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UNIVERSITÉ IBN ZOHR FSJES AGADIR Stratégies et politiques Générales de l’entreprise Exposé sous thème: Les

UNIVERSITÉ IBN ZOHR FSJES AGADIR

UNIVERSITÉ IBN ZOHR FSJES AGADIR Stratégies et politiques Générales de l’entreprise Exposé sous thème: Les (5+1)

Stratégies et politiques Générales de l’entreprise

Exposé sous thème:

Les (5+1) forces concurrentielles de M.PORTER

Segmentation:découpage de l’activité de l’entreprise en DAS

de l’activité de l’entreprise en DAS Analyse concurentiel de chaque DAS Affectation d’une

Analyse concurentiel de chaque DAS

de l’entreprise en DAS Analyse concurentiel de chaque DAS Affectation d’une stratégie à chaque DAS •

Affectation d’une stratégie à chaque DAS

de chaque DAS Affectation d’une stratégie à chaque DAS • Domination par les coûts • Différenciation

Domination par les coûts

Différenciation

Focalisation

à chaque DAS • Domination par les coûts • Différenciation • Focalisation Allocation des ressources nécessaires

Allocation des ressources nécessaires

Rôle de l’Etat Pouvoir négociation des clients
Rôle de l’Etat
Pouvoir négociation
des clients

Les forces de M.PORTER

Produit de substitution

Concurrence Intra sectorielle
Concurrence
Intra sectorielle

Menace des Nouveaux entrants

Pouvoir négociation des fournisseurs
Pouvoir négociation
des fournisseurs

Pouvoir de négociation Clients

Pouvoir de négociation Clients:

Considérés comme des concurrents à cause du pouvoir de négociation qu’ils détiennent, leur principal objectif est la maximisation de la qualité des biens/services avec le prix le plus bas possible. Chose qui réduit la marge de profit éventuel de l’entreprise. Celle-ci peut répercuter cette perte en jouant sur les prix d’approvisionnement auprès de ses fournisseurs.

Leurs pouvoir est important lorsqu’ils sont :

Le pouvoir de négociation clients est important lorsque :

1

Concentrés: plus concentrés sont les clients plus leur pouvoir de négociation augmente.

 

Exemple : concentration des petits détaillants dans des grands magasins (supermarchés).

 

Détaillants

  Détaillants Supermarché  
  Détaillants Supermarché  
  Détaillants Supermarché  

Supermarché

 

2

Leurs fournisseurs sont dispersés :

 

Le client mène des négociations individuelles avec chaque fournisseur. ═► (fournisseurs non concentrés).

Exemple : des entreprises laitières qui collectent la matière première auprès des paysans dispersés dans la compagne.

Le pouvoir de négociation clients est important lorsque :

3 Existence de sources d’approvisionnement de substitution.

4 Les coûts de transferts sont faibles : coûts dues au changement de fournisseur

C’est le cas où un client veut changer pour une raison ou une autre son fournisseur, un changement qui n’est pas gratuit du faite des coûts liés a la recherche d’un nouveau fournisseur et aux augmentation sur le prix de la marchandise qu’il subira.

Exemple : un groupe de fabrication de PC peut changer facilement son fournisseur de CD mais pas celui de système d’exploitation.

de CD mais pas celui de système d’exploitation. Coûts de transfert faibles : forte disponibilité de

Coûts de transfert faibles : forte disponibilité de fournisseurs

de transfert faibles : forte disponibilité de fournisseurs Coûts de transfert élevés à cause de nombre

Coûts de transfert élevés à cause de nombre restreint des fournisseurs

Le pouvoir de négociation clients est important lorsque :

5 L’existence d’une menace d’intégration en amont:

Dans ce cas un client ou un distributeur s’intègre verticalement en achetant un fournisseur ou une source de matière première et donc s’en passe des services de ses fournisseurs historiques, et fabrique son produit de A à Z. C’est le cas des distributeurs qui lancent leurs propres marques. METRO et sa marque ARO.

le cas des distributeurs qui lancent leurs propres marques. METRO et sa marque ARO. Distributeur Marque

Distributeur

Marque distributeur

Pouvoir de négociation fournisseurs

Pouvoir de négociation fournisseurs

Les fournisseurs disposent d’un pouvoir de négociation très fort a l’égard des organisations d’un secteur en menaçant de faire augmenter les prix ou en jouant sur la qualité de la matière première.

Un tel pouvoir est pesant dans les cas suivants :

Le pouvoir de négociation fournisseurs est important lorsque:

1 Fournisseurs concentrés : Les fournisseurs d’une filière sont concentrés

(monopsone) dans ce cas leur pouvoir de négociation est plus important, contrairement au cas où chaqu’un d’entre eux mène ses propres négociations avec ses clients.

eux mène ses propres négociations avec ses clients. Le meilleur exemple qu’on peut présenter c’est celui

Le meilleur exemple qu’on peut présenter c’est celui de l’OPEC.

Un fournisseur qui assure une partie importante de la production mondiale du pétrole, sans le signaler on doit comprendre que ce fournisseur (organisation) dispose d’un pouvoir considérable. Lorsqu’il décide de modifier sa production vers le haut comme le bas cela influence positivement / négativement tous les marchés internationaux. Donc on remarque bien le pouvoir que détient un fournisseur / groupement de fournisseurs et plus précisément s’il s’agit d’une marchandise / matière première précieuse ou d’une telle importance.

et plus précisément s’il s’agit d’une marchandise / matière première précieuse ou d’une telle importance.
et plus précisément s’il s’agit d’une marchandise / matière première précieuse ou d’une telle importance.
et plus précisément s’il s’agit d’une marchandise / matière première précieuse ou d’une telle importance.

Le pouvoir de négociation fournisseurs est important lorsque:

2

un autre est difficile et très coûteux, chose qui réduit la possibilité de jouer d’un

fournisseur a un autre ce qui rend le pouvoir de ceux-ci très important

Le coût de transfert est élevé : pour un client, le passage d’un fournisseur à

Exemple : ici on peut citer l’exemple déjà évoqué d’une entreprise d’ordinateurs qui trouve des difficultés à changer son fournisseur de système d’exploitation du faite que ces fournisseurs sont peu nombreux et très coûteux.

à changer son fournisseur de système d’exploitation du faite que ces fournisseurs sont peu nombreux et
à changer son fournisseur de système d’exploitation du faite que ces fournisseurs sont peu nombreux et

Le pouvoir de négociation fournisseurs est important lorsque:

3 Si un fournisseur arrive à associer à lui une certaine renommée c'est-à-dire s’il

parvient à construire une " image de marque " dont il se sert très bien auprès des consommateurs afin de s’imposer comme un premier choix pour eux.

Exemple

leader mondial dans le domaine des boissons gazeuses grâce a l’image de marque qu’elle a pue crée auprès des consommateurs.

Coca-cola compagny est une firme qui a réussit à s’imposer comme

4

Existence des menace d’intégration vers l’aval : un fournisseur peut s’intégrer

en aval çad vendre ses produits directement au client final.

Exemple : coopérative COPAG

Départ ═► quelque agriculteurs qui vendent leur production aux usines.

L’idée de se réunir dans une coopérative appelée COPAG.

Vente du lait aux industrielle avec un prix augmenté par rapport au passé.

Vue que le marché est prometteur COPAG se lance dans l’industrie laitière .

COPAG fabriquera ainsi ces propres produits .

COPAG conquérra le marché des yaourt et des jus

. • COPAG conquérra le marché des yaourt et des jus De l’état d’un simple fournisseur
. • COPAG conquérra le marché des yaourt et des jus De l’état d’un simple fournisseur

De l’état d’un simple fournisseur de matière première

De l’état d’un simple fournisseur de matière première vers L’un des plus grand producteur des produits
vers
vers
d’un simple fournisseur de matière première vers L’un des plus grand producteur des produits laitier sur
d’un simple fournisseur de matière première vers L’un des plus grand producteur des produits laitier sur

L’un des plus grand producteur des produits laitier sur le marché

Le pouvoir de négociation fournisseurs est important lorsque:

5 Lorsque les clients sont nombreux et dispersés, leur pouvoir de négociation devient limité et celui des fournisseurs contrairement devient plus important.

6 la non disponibilité de produits de substitution rend le pouvoir d’un

fournisseurs envers son client très important.

7 le cas où la nature de la fourniture que les fournisseurs offrent est très

différenciée (actif spécifique) dans ce cas le fournisseur est protégé contre le

risque de son changement par un autre.

On donne l’exemple de l’entreprise d’armement DASSAULT et son avion RAFALE ici l’avion est un bien/produit spécial (càd possède des caractéristiques propre a lui) donc lorsqu’un PAYS désir acheter cet appareil l’entreprise lui impose ses prix et ses conditions car on ne peu pas trouver un tel avion ailleurs et donc l’entreprise est protégée contre le risque de son changement.

Le pouvoir de négociation fournisseurs est important lorsque:

8 A tous ces cas s’ajoute celui où la main d’œuvre fortement compétente et

qualifiée est considérée comme un fournisseur d’une industrie en soi. Un fournisseur comme tous les autres se caractérise par son pouvoir de négociation, un pouvoir qui augmente lorsque cette main est organisée dans des syndicats.

Donc parmi les secteurs où la main d’œuvre est considérée comme fournisseur on peut citer : les cabinets de conseil, les clubs sport, les orchestres etc.

Conclusion : comme synthèse on peut dire qu’une entreprise doit être présente sur les marchés où son pouvoir de négociation dépasse celui des clients et fournisseurs.

La menace des nouveaux entrants

•L’intensité •L’intensité de de la la menace menace des des nouveaux nouveaux entrants entrants dépend
•L’intensité •L’intensité de de la la menace menace des des nouveaux nouveaux entrants entrants dépend dépend principalement principalement des: des:
 Barrières à l’entrée existantes dans l’industrie  Possibilités de riposte des firmes en place.
 Barrières à l’entrée
existantes dans
l’industrie
 Possibilités de
riposte des firmes
en place.

Les barrières à l’entrée

Les barrières à l’entrée sont les obstacles de toute nature qui conditionnent l’entrée des firmes à une industrie. ces obstacles sont :

Les économies d’échelle

Les économies d’échelle ont trait à une baisse des coûts unitaires par produit lorsque la quantité produite par période croit. En effet, elles résultent d’une meilleure répartition de frais fixes lorsque le nombre d’unités fabriquées augmente.

CM CM NF CM CM LT CM R Q TME Q R Q NF
CM
CM NF
CM
CM LT
CM R
Q
TME
Q R
Q
NF

Les économies d'échelle et la taille des opérations

Dans une industrie, quand les firmes en place profitent des économies d’échelle, elles rendent, de ce fait, l’entrée pour les nouvelles entreprise très dure. Ces derniers seront devant un dilemme difficile à trancher, soit elles doivent :

Produire en grande quantité dés le démarrage pour combler l’écart de coût, ce qui est très risqué, du fait que nul ne peut assurer que les quantités produites seront facilement écoulées.

Produire en quantité moyenne, et dans ce cas l’entreprise encourt un désavantage de coûts qui l’oblige à fixer un prix en dessous ou proche du niveau des coûts.

La différenciation du produit

La différenciation du produit, signifie que le produit de l’entreprise est différent de celui des concurrents, A l’origine de cette différenciation se trouve essentiellement la publicité et aussi les caractéristiques du produit. Le faite de différencier le produit concerné et développer auprès des consommateurs un sentiment de loyauté, confère aux entreprises en place un avantage considérable.

Pour détourner cet obstacle, les entrants potentiels sont contraints à de lourdes dépenses en matière de communication pour contrer la fidélité de la clientèle existante.

Les besoins en capitaux

Toute pénétration dans une industrie, nécessite bien évidemment un capital. L’importance de ce dernier dépend de la technologie utilisée dans le secteur et de l’échelle requise. Plus le capital nécessaire pour entrer dans un secteur est considérable plus l’entrée est difficile.

exemple:

La principale barrière à l’entrée dans l’industrie pharmaceutique est constituée par l’intensité capitalistique,en particulier du fait des investissements en R&D (plus de 1 milliard de dollars sont nécessaires pour lancer une nouvelle molécule).

Les coûts de transfert :

Ils sont des coûts que doit supporter un acheteur au cas où il voudrait passer du produit d’un fournisseur à celui d’un autre. Ils englobent généralement : les frais de sortie, les coûts de recherche, les coûts d'apprentissage, , les coûts d'équipement… etc.

Exemple : quand on veut changer d’opérateur de GSM,on est amené à déployer un effort considérable pour informer les amis et la famille de son nouveau numéro. Cet effort est considéré comme un coût de transfert.

pour informer les amis et la famille de son nouveau numéro. Cet effort est considéré comme
pour informer les amis et la famille de son nouveau numéro. Cet effort est considéré comme
pour informer les amis et la famille de son nouveau numéro. Cet effort est considéré comme

L’accès au circuit de distribution :

Le fait que les entreprises déjà en place dans une industrie aient accaparé tous les circuits de distribution du produit, suscite un obstacle à l’entrée.

Pour que les entrants potentiels puisse trouver une place à leur produit dans ces circuits, ils doivent les persuader d’accepter leurs produits par tous les moyens : Ex : remise des prix.

Plus les circuits de distribution sont restreints et plus les concurrents existants les ont complètement dominé, plus l’entrée dans le secteur devienne très difficile.

plus les concurrents existants les ont complètement dominé, plus l’entrée dans le secteur devienne très difficile.
plus les concurrents existants les ont complètement dominé, plus l’entrée dans le secteur devienne très difficile.
plus les concurrents existants les ont complètement dominé, plus l’entrée dans le secteur devienne très difficile.

Les désavantages de coûts indépendants de l’échelle de production

Dans certains cas les entreprises bénéficient des avantages en terme de coûts qui sont indépendants de leur taille et des économies d’échelle. Ces avantages proviennent principalement des facteurs suivants :

La propriété de la technologie de produit : les technologies utilisées dans un secteur peuvent être protégées par des brevets ou par le fait que le procédé de fabrication est confidentiel. Exemple: c’est en conservant secret le procédé de fabrication de

ses rasoirs jetables que sur ce marché

de fabrication de ses rasoirs jetables que sur ce marché a garanti sa position de leader

a garanti sa position de leader

Un accès favorable aux matières premières : l’accès à un secteur nécessite la possession des matières premières dont la source est parfois contrôlée par les firmes en place, ce qui pose une difficulté d’approvisionnement.

Les subventions publiques : des subventions publiques préférentielles peuvent donner à des firmes établies des avantages durables dans certains secteurs.

La courbe d’expérience : lorsque l’entreprise accumule de l’expérience lors de la fabrication d’un bien, on constate que le coût unitaire de ce dernier tend à la baisse. L’effet d’expérience s’incarne dans :

l’amélioration des procédés de travail

le développement des équipements

la modification de la conception du produit qui rend plus facile sa fabrication.

La politique gouvernementale

l’État peut intervenir pour limiter ou interdire l’entrée dans certains secteurs en exigeant des brevets, des licences ou des agréments.

Exemple:

1- Pour opérer dans le secteur du transport,la condition d’avoir un agrément de l’État s’impose très fort.

2- Dans le secteur de télécommunication,toute entrée à ce secteur est conditionnée par l’obtention d’une licence d’exploitation de la part de l’État.

L’attente d’une riposte :

L’entrée d’un nouveau concurrent à une industrie peut être dissuadée si ce dernier prévoit une riposte agressive (déclenchement d’une guerre de prix) de la part des firmes déjà existantes.

Les facteurs qui indiquent qu’une riposte aura très probablement lieu sont :

-- la réputation d’agressivité : c'est-à-dire que les firmes présentes dans le secteur ont un passé de ripostes violentes à l’égard des entrants.

-- Une croissance lente du secteur : ce qui signifie que toute firme voulant accroître sa part du marché doit impérativement le faire au détriment des autres.

-- les ressources des firmes du secteur: celles-ci donnent une idée de leurs capacités de réaction dans l’hypothèse d’une guerre commerciale.

L’intensité concurrentielle

Les points à développer

Évaluation de l’intensité de la rivalité entre concurrents

Les facteurs ayant un impact sur la rivalité entre concurrents

Évaluation de l’intensité de la rivalité entre concurrents

Il faut identifier:

Sur quels éléments cette concurrence est-elle fondée?

Son intensité est-elle à même de croître ou de décroître?

Est-il possible d’en tirer avantage?

Évaluation de l’intensité de la rivalité entre concurrents

Il faut mettre l’accent sur un certain nombre d’éléments:

Le nombre de concurrents et la croissance du marché
Les différences de produits et l’identité des marques
La concentration, la localisation et la diversité de la concurrence
Sa capacité de production et celle des concurrents

Évaluation de l’intensité de la rivalité entre concurrents

Une première analyse d’un secteur passe par l’analyse des acteurs en présence

La collecte des informations

Évaluation de l’intensité de la rivalité entre concurrents

L’analyse du secteur permet à l’entreprise de:

Illustrer de façon vivante sa position dans le secteur

Clarifier les domaines où des modifications de stratégie peuvent offrir les perspectives les plus prometteuses ou les menaces les plus dangereuses

Évaluation de l’intensit é de la

rivalit é entre concurrents

Les firmes sont mutuellement dépendantes

Exemple:

La concurrence par les prix: forme de concurrence très instable et peut aboutir à une dégradation de la rentabilité de l’ensemble du secteur

Les batailles publicitaires.

Les facteurs ayant un impact sur la rivalité entre concurrents

Des concurrents nombreux:plus nombreux sont les entreprises,plus grande est l’instabilité de leurs situations respectives.

Des concurrents équilibrés:des concurrents ayant approximativement la même taille engendre une concurrence âpre.

A l’inverse,l’intensité concurrentielles est moindre lorsque le secteur compte quelque organisations dominantes,dont la position n’est pas mise en cause par les autres.

Les facteurs ayant un impact sur la rivalité entre concurrents

Des concurrents divers : des concurrents dont les stratégies,les origines,les personnalités et les relations avec les sociétés mères sont diverses,ont des objectifs différents et des stratégies différentes en ce qui concerne la manière de lutter contre la concurrence.

Exemple:

les concurrents étrangers

Les propriétaires-dirigeants des petites firmes industrielles ou de service:la position de ces firmes peut limiter la rentabilité des entreprises plus grandes.

dumping

Les facteurs ayant un impact sur la rivalité entre concurrents

Un taux de croissance faible: une croissance de secteur lente entraîne une lutte intense entre les firmes qui ne peuvent se développer qu’au détriment des autres.

Des coûts fixes ou de stockage élevés: incitent les firmes à réduire leur prix afin d’accroître leur volume de vente et minimiser de la sorte le poids de ces coûts.

Les facteurs ayant un impact sur la rivalité entre concurrents

L’absence de différenciation entre les offres de concurrents:conduit à une forte standardisation des offres.

L’augmentation des capacités de production par paliers importants:ce qui entraîne des surcapacités et des pressions sur les prix en raison de l’accroissement des équipements d’une des firmes.

Les facteurs ayant un impact sur la rivalité entre concurrents

L’existence d’enjeux stratégiques: certaines firmes peuvent être prêtes à sacrifier une rentabilité à court terme pour s’implanter sur un marché considéré comme crucial.

Des barrières à la sortie élevés: elles freine le retrait du marché de certaines entreprises contribuant ainsi à accroître l’intensité de la concurrence.

Les facteurs ayant un impact sur la rivalité entre concurrents

Les principales sources qui limitent la possibilité pour un concurrent de se retirer de l’industrie sont les suivants:

Des actifs spécialisé: un investissement non transférable.

Des coûts fixes de sortie: ils comprennent les accords avec la main d’œuvre,les coûts de remise en état,coûts ou interdiction de licenciement,etc.

Les facteurs ayant un impact sur la rivalité entre concurrents

Des interrelation stratégiques: les interrelation qui peuvent exister entre l’unité en cause et les autres unités concernant l’image,la répartition des installations,etc.

Des obstacles affectifs

Des restrictions gouvernementales et sociales

Les facteurs ayant un impact sur la rivalité entre concurrents

Il est possible de croiser les barrières à la sortie avec les barrières à l’entrée afin de définir le niveau d’intensité concurrentielle sur le secteur.

Les facteurs ayant un impact sur la rivalité entre concurrents

Obstacles à l’entr ée

Faibles

É lev és

Obstacles à la sortie

Faibles

Rendements faibles et stables

Élev és

Rendements faibles et risqués

Rendements

élevés et stables

Rendements élevés et risqués

conclusion

L’entreprise doit s’accommoder de nombre de facteurs qui déterminent l’intensité de la rivalité au sein du secteur.

La menace des produits de substitution

Les formes de la menace des produits de substitution

La menace des biens ou services de substitution peut prendre plusieurs formes :

Il peut s’agir de la substitution d’un produit à un autre produit .le fax pour la lettre et le courrier

électronique pour le fax constitue le bon exemple.

Les formes de la menace des produits de substitution

Il peut y avoir une substitution indirecte, lorsqu’un nouveau produit ou service rend un autre produit ou service superflu. Par exemple, les progrès de la microinformatique permettent aux individus de prendre en charge des taches préalablement

obtenus auprès de prestataires spécialisés

Les formes de la menace des produits de substitution

Les substitutions dites génériques correspondent au cas ou différentes offres correspondant à des besoins différents sont pourtant en concurrence.

L’abandon pur et simple peut également être considéré comme une substitution .l’industrie du tabac est confronté à ce type de phénomène

Les formes de la menace des

produits de substitution

Les substituts peuvent venir d’industries très éloignées, comme les opérations chirurgicales de l’œil pour les lunettes et lentilles de contact ou . A l’inverse , il existe également des substitutions internes à une même industrie , comme les appareils photo jetables pour les appareils d’entré

de gamme ,

La menace de substituts: les questions à se poser

Le nouveau produit menace-t-il les anciens d’obsolescence ?

Quels sont les coûts de transfert pour les utilisateurs ?

L’entreprise qui introduit le nouveau produit a-t-elle les moyens d’assurer sa diffusion ?

La menace de substituts: les questions à se poser

Quelle est la capacité de riposte des entreprises en place ?

Hausse des coûts de transfert

Dénigrement

Les entreprises en place peuvent-elles réaliser le saut technologique ?

Impact des substitut sur les entreprise existantes

L’apparition d’un substitut peut obliger une entreprise à:

réduire le prix de ses produits ,

acquérir les nouvelles compétences nécessaires

se retirer du secteur si l’écart de performance est trop important et la nouvelle technologie trop différente.

Le rôle de l’État

Pouvoir de régulation (définition et force exécutoire)

Le protectionnisme

Ex: quotas sur les bananes US / Subvention à l’exportation du blé européen

État client dominant ou principal fournisseur

Ex: l’armement

Le rôle de l’État

État principal concurrent Ex: Éducation

État prescripteur:

Ex: Airbus

État financeur

Taxes / subventions

Le rôle de l’État

L’intervention de l’État se fait souvent à la demande des concurrents pour protéger leur marché:

Intérêt général

Indépendance nationale

Taille critique

Le rôle de l’État

Relations diplomatiques

Ex: blocus commerciaux

Création de zones de libre échange

Pourquoi une analyse des 5 forces ?

L'analyse de ces forces aboutit à un double diagnostic:

L'analyse de ces forces aboutit à un double diagnostic: 1. Celui des occasions 2. Et des

1. Celui des occasions
2. Et des menaces présentes dans un secteur.

occasions 2. Et des menaces présentes dans un secteur. Le but d’une telle analyse est de

Le but d’une telle analyse est de mieux positionner l’organisation:

1. Adapter ses forces et ses faiblesses à la structure concurrentielle de

l’industrie

2. Modifier l’équilibre entre les forces concurrentielles

Comme conclusion générale on peut dire que l’objectif du modèle de M.PORTER est de hiérarchiser les 5 forces afin d’identifier les FCS, ce qui permet a l’organisation de constituer un avantage concurrentiel un tel avantage qui se mesure par la capacité de l’organisation a générer des profits.

Modèle de PORTER

DAS

Analyse SWOT

a générer des profits . Modèle de PORTER DAS Analyse SWOT Opportunités/ Faiblesses Menaces Forces/ FCS
Opportunités/ Faiblesses
Opportunités/
Faiblesses

Menacesde PORTER DAS Analyse SWOT Opportunités/ Faiblesses Forces/ FCS Avantage concurrentiel Remarque : Le modèle

Forces/PORTER DAS Analyse SWOT Opportunités/ Faiblesses Menaces FCS Avantage concurrentiel Remarque : Le modèle des 5

DAS Analyse SWOT Opportunités/ Faiblesses Menaces Forces/ FCS Avantage concurrentiel Remarque : Le modèle des 5
DAS Analyse SWOT Opportunités/ Faiblesses Menaces Forces/ FCS Avantage concurrentiel Remarque : Le modèle des 5
DAS Analyse SWOT Opportunités/ Faiblesses Menaces Forces/ FCS Avantage concurrentiel Remarque : Le modèle des 5

FCS

Analyse SWOT Opportunités/ Faiblesses Menaces Forces/ FCS Avantage concurrentiel Remarque : Le modèle des 5 (+1)

Avantage

concurrentiel

Remarque : Le modèle des 5 (+1) forces doit être utilisé au niveau des DAS, et non au niveau de l’organisation.

Points forts du Modèle des 5 forces de Porter

Le modèle est un outil puissant pour l'analyse de la compétition au niveau d'une même industrie.

Il fournit les données utiles en entrée pour réaliser une Analyse SWOT

Limites du Modèle des 5 forces de Porter

Ce modèle doit être utilisé avec restriction dans la mesure où : ne sous-évaluez pas l'importance des points forts (existants) de l'organisation.

Un modèle conçu pour analyser la stratégie d'une même activité (secteur). Il ne fait pas face aux synergies et interdépendances du portefeuille d'activités des grandes entreprises.

Certains environnements se caractérisent par des changements rapide, et qui requièrent des approches plus souples, plus dynamiques pour la formulation de la stratégie.

Parfois il peut être possible de créer des marchés complètement nouveaux au lieu de choisir parmi ceux existants.

Étude de cas

Le marché français de consoles de jeux en 2002

Entrée de la XBOX sur le marché

Pouvoir de négociation Frs

Éditeurs de jeux et Frs de composantes

Entrants Potentiels Microsoft forte menace avec sa XBOX
Entrants Potentiels
Microsoft forte menace
avec sa XBOX
Concurrence actuelle (consoles Playstation Nintendo)
Concurrence
actuelle
(consoles Playstation
Nintendo)
Substituts Ordinateurs Jeux en réseau / Internet/ Téléphones portables (Forte menace)
Substituts
Ordinateurs
Jeux en réseau / Internet/
Téléphones portables
(Forte menace)

Les cinq forces de Porter dans l’univers des jeux vidéos

Pouvoir négociation Clients

Grandes surfaces Multi-spécialistes

Le marché français de consoles de jeux en 2002

L’hexagone sectoriel des (5+1) forces

Plus la surface de l’hexagone est étendue, plus l’intensité concurrentielle est forte et moins l’industrie

Plus la surface de l’hexagone est étendue, plus l’intensité concurrentielle est forte et moins l’industrie est attractive

Le marché français de consoles de jeux en 1997

L’hexagone sectoriel des 5+1 forces

2002 1997 2002 1997
2002 1997 2002 1997

2002

1997

2002 1997 2002 1997
2002 1997 2002 1997

2002

2002 1997 2002 1997

1997

LE MODÈLE SWOT

Menaces •Arrivées de nouveaux acteurs pour les consoles portables • Forces commerciales de Sony •Concurrents
Menaces
•Arrivées de nouveaux acteurs
pour les consoles portables
• Forces commerciales
de Sony
•Concurrents à R&D forte

Forces

Nom de l’entreprise mère Réseau de distribution Technologie Microsoft

Modèle SWOT
Modèle
SWOT

Opportunités

Secteur en croissance

Innovations technologiques

Faiblesses

Besoin de ressources importantes

Analyse Interne

Analyse Interne FORCES / FAIBLESSES (de l’Entreprise) Analyse des (5+1) Forces (Analyse Externe) OPPORTUNITÉS / MENACES

FORCES / FAIBLESSES (de l’Entreprise)

Analyse Interne FORCES / FAIBLESSES (de l’Entreprise) Analyse des (5+1) Forces (Analyse Externe) OPPORTUNITÉS / MENACES

Analyse des (5+1) Forces (Analyse Externe)

l’Entreprise) Analyse des (5+1) Forces (Analyse Externe) OPPORTUNITÉS / MENACES (dans l’univers d’activité)

OPPORTUNITÉS / MENACES (dans l’univers d’activité)

OPPORTUNITÉS / MENACES (dans l’univers d’activité) COMPÉTENCES DISTINCTIVES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS

COMPÉTENCES DISTINCTIVES

FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS

d’activité) COMPÉTENCES DISTINCTIVES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS AVANTAGE CONCURRENTIEL CHOIX STRATÉGIQUES GLOBAUX

AVANTAGE CONCURRENTIEL

d’activité) COMPÉTENCES DISTINCTIVES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS AVANTAGE CONCURRENTIEL CHOIX STRATÉGIQUES GLOBAUX

CHOIX STRATÉGIQUES GLOBAUX

CHOIX STRATÉGIQUES GLOBAUX • Préserver notre position, créer des barrières à l’entrée économiques, juridiques

CHOIX STRATÉGIQUES GLOBAUX

CHOIX STRATÉGIQUES GLOBAUX • Préserver notre position, créer des barrières à l’entrée économiques, juridiques

Préserver notre position, créer des barrières à l’entrée économiques, juridiques ou commerciales. Améliorer notre position, rechercher ou créer des avantages dans un domaine. Changer de secteur.

.

.

.

• Étude de cas : l’analyse concurrentiel de la société

• Étude de cas : l’analyse concurrentiel de la société

Profil de la société :

IEE est une société internationale Créée en 1989 , leader mondial des systèmes de sécurité,elle a fait preuve d’une grande expertise en matière de développement, production et commercialisation des dispositifs de détection. Aujourd’hui, IEE est en train d’élargir le champ d’application de ses technologies de détection : applications dans le domaine du confort et de la commodité dans les véhicules et applications destinées à plusieurs secteurs industriels et au grand public.

IEE fabrique et commercialise 5 produits principaux:

PPD: Le système Passenger Presence Detection (PPD) signale si le siège passager est occupé.

OC : système Occupant Classification (OC®) assure le monitorage de l’occupation du siège du véhicule et l’occupant est classifié par un capteur matriciel de pression.

SBR : seat belt reminder ,c’est un dispositif de rappel de port de ceinture de sécurité CPOD: Le système Child Seat Presence and Orientation Detection (CPOD) est un dispositif de détection de présence et d’orientation de sièges pour enfants. DYNADIS:…………………………………………………….

Analyse des 5 forces de Porter (1) Concurrence :

PPD : très faible (IEE détient 90% du marché) OC : forte (IEE: 6%) SBR : assez faible (IEE : 47%) CPOD : très faible (IEE : 100%) Dynadis : marché n’existe pas encore

Nouveaux entrants :

PPD, CPOD : pas de nouveaux entrants OC : certaines entreprises cherchent à accéder le marché SBR : la société CTS essaie de se positionner dans ce segment de marché

Substituts :

OC : sérieusement menacé par des airbags performants ne nécessitant plus de système de classification PPD, SBR, CPOD : pas de substituts en vue

• Analyse des 5 forces de Porter (2)

Pouvoir des clients :

Pourvoir absolu (clients avec un potentiel d’achat important) : fixe les conditions, impose sa façon de travailler, impose les standards de qualité et les délais/lieux de livraison, fait des audits…

Pouvoir des fournisseurs :

Plutôt faible : IEE impose les caractéristiques techniques des produits à ses fournisseurs, IEE connaît les coûts de production et les marges des fournisseurs, IEE a un certain poids économique…

Questions / Reponses