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ADMINISTRAÇÃO GERAL

Organização, Sistemas e Métodos – Escolas Tradicionalista e Behaviorista


Produção: Equipe Pedagógica Gran Cursos Online

ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS


ESCOLAS TRADICIONALISTA E BEHAVIORISTA

ESCOLA TRADICIONALISTA

A perspectiva da administração, nas décadas iniciais do século XX, foi a ten-


tativa, por meio de uma melhor engenharia humana, de racionalizar o modo
como o trabalho se concretizava, para aumentar a produção.

 Obs.: Henry Ford deu início ao conceito de produção em massa com tarefas
repetitivas de forma a racionalizar o trabalho. Naquela época, todos os
carros produzidos pela indústria de Ford eram pretos, pois era a cor cuja
tinta secava mais rapidamente. A ideia de Ford era aumentar a produção
reduzindo o tempo. No início, um carro levava dias para ficar pronto. Em
dado momento, havia um carro sendo produzido a cada minuto, graças às
otimizações feitas por meio da racionalização do trabalho.

A ênfase dessa abordagem, como tônica da época, era a produtividade e


a máquina. Os estudos e práticas administrativas concentravam-se na análise
das atividades das empresas (para alguns autores, indústrias), nos estudos de
estrutura, de departamentalização etc., daí muitos associarem essa perspec-
tiva ao que se conhece como organização formal.
Esse enfoque foi denominado de escola tradicionalista (mecanicista ou de
administração científica) e seus principais integrantes foram Henri Fayol, Fre-
derick W. Taylor, Luther Gulick, James Mooney, Lyndal Urwick, entre outros.
A escola tradicionalista apresentava as seguintes doutrinas centrais:
• Fazia rígida separação entre política (tarefa do legislativo) e administração
(incumbência do executivo);
• Considerava a administração como ciência, condição encontrada para con-
seguir aceitação da administração na sociedade;
• O estudo científico da administração levava à descoberta de princípios;
• A economia e a eficiência eram os objetivos básicos da administração.
ANOTAÇÕES

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 Obs.: economia e eficiência podem ser entendidas como racionalização.

ESCOLA BEHAVIORISTA

Aproximando-se o final da guerra, com o acentuado desenvolvimento em todos


os setores, o grande progresso das Ciências Sociais (Antropologia, Sociologia e
Psicologia) e a melhoria das condições de vida do homem, os trabalhadores come-
çaram a fazer reivindicações, tendo como escopo o progresso material e social.
Esses movimentos, associados aos fatores retratados na revolução ideológica,
favoreceram o desenvolvimento de novos modelos de organização, começando a
se destacar uma nova plêiade de estudiosos de administração que, de certa forma,
pelo menos no início, tinham pensamentos antagônicos aos dos tradicionalistas.

Conceitos:
• Eficiência: é alcançada quando o executivo manipula, de forma adequada,
os insumos de que necessita para atingir seus produtos;
• Eficácia: é atingida quando, sendo eficiente, o gerente atinge seus pro-
dutos, de maneira apropriada, como programado;
• Efetividade: termo adotado para traduzir o comportamento gerencial
quando, manipulados de forma adequada seus insumos (eficiência), o
executivo atinge seus produtos (eficácia), com valor social, isto é, tendo
tais produtos ampla aceitação do mercado. Consequentemente, esses três
termos estão intimamente associados ao enfoque da organização como
um sistema aberto.

Exemplo: uma empresa ganhou uma licitação para entregar um estádio de


futebol antes da realização da Copa do Mundo.
• Se a empresa utiliza seus recursos humanos, materiais e de tecnologia,
então está buscando a eficiência. Contudo, feitos todos os esforços, no
lugar de entregar um estádio, a empresa entrega um ginásio. Nesse caso,
perdeu-se a eficácia (se o contratado foi a entrega de um estádio, então a
empresa deveria ter entregado um estádio).
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• Se a empresa utilizou os seus recursos, mas acabou gastando mais dinheiro


e, por isso, obteve menor lucro para a entrega do estádio, então foi eficaz
sem ser eficiente. Para a OSM, o ideal é que as empresas sejam eficazes
com eficiência.
• A empresa entregou o estádio, mas somente após a realização da Copa do
Mundo, perdendo, portanto, a efetividade.

Tradicionalistas Behavioristas
AUTORIDADE De cima para baixo Aceita, e não imposta
Influência do grupo e do meio
LIDERANÇA Exercida por meio de autoridade
ambiente intimamente relacionados
Ponto de vista mecânico, maior Eficácia, eficiência humanizada, ligada
EFICIÊNCIA
produção aos objetivos
INCENTIVOS Sociais ou financeiros Sociais e financeiros, simultaneamente
Não só satisfação das necessidades,
TRABALHO Meio de subsistência
mas também afirmação social
Mutável em função do controle de
Por meio do comando vertical
CONTROLE caráter permanente. O planejamento é
sobre pessoas
institucionalizado
MEIO AMBIENTE Autocrático Democrático
ORGANIZAÇÃO Estrutura burocrática Instituição social
DECISÃO Como ato individual, centralizado Como ato coletivo, situacional
MUDANÇA Por ordem Por consulta
LUCRO De qualquer maneira Com responsabilidade social
INFORMAÇÕES Incompletas e imprecisas Completas e precisas

Evolução das teorias motivacionais:


• Primeira teoria: homem econômico – o ser humano se motivava com o
dinheiro;
• Segunda teoria: homem social – não se motiva com o dinheiro, mas com as
relações com o meio social (colegas, grupo de pessoas do local onde vive etc.);
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• Teoria atual: homem complexo – ora se motiva com o dinheiro, ora com as
relações sociais, ora com qualquer outro elemento que considera importante.

 Obs.: antes de dar continuidade aos estudos da OSM, é necessário assistir às


aulas de Teoria Geral da Administração.

Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a
aula preparada e ministrada pelo professor Bruno Eduardo.
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Teoria Científica
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TEORIA CIENTÍFICA

1. NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL

Teorias Administrativas

Estas são as diversas teorias administrativas integram a TGA (Teoria Geral


da Administração):

• 1903 – Administração Científica (Taylor):


–– Taylor é considerado o pai da Administração Moderna, sendo o primeiro
a registrar aspectos relacionados com este assunto, mas não quer dizer
que inexistiam teorias antes dele;
–– Taylor era norte-americano;
–– Foco em análises na indústria.

• 1906 – Teoria Clássica (Fayol):


–– Fayol era europeu;
–– Foco nas empresas.

• 1909 – Teoria Burocrática (Weber):


–– É considerado o pai da Sociologia e da Burocracia.

• 1932 – Teoria das Relações Humanas:


–– Possui como pai o estudioso Tom Mayo;
–– Foco maior nas pessoas no ambiente organizacional.
–– Surgem conceitos como motivação, equipe, grupo, líder.

• 1947 – Teoria Estruturalista:


–– É considerada, muitas vezes, como um aprimoramento da Teoria Buro-
crática.
–– Inicia abordagem da administração formal e informal analisando, de
forma mais específica, a sua estrutura como um todo.
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Teoria Científica
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Atenção!
• ESCOLA CLÁSSICA: Formada pela Teoria Científica, Clássica e Burocrá-
tica.
• ESCOLA NEOCLÁSSICA: Formada pela Teoria das Relações Humanas e
Estruturalista.
• ESCOLA CONTEMPORÂNEA: Formada pela Teoria de Sistemas,

Comportamental, Desenvolvimento Organizacional e Contingencial.

• Escola Neoclássica mostra uma nova forma de se fazer os processos em


Administração, mas sem considerar a Escola Clássica errada em seus con-
ceitos.

• 1951 – Teoria de Sistemas:


–– Realiza abordagens como sistemas abertos, sistemas com conexões
junto a outras instituições e outros;
–– Foi influenciada pelo uso maior de novas tecnologias surgidas na época,
como aparelhos de fax, telefone e outros;
–– Apresentou grande importância no auxílio para a criação de redes orga-
nizacionais.

• 1957 – Teoria Comportamental:


–– Evolução da Teoria das Relações Humanas com aprofundamento de estu-
dos acerca da motivação e das pessoas de forma geral na organização.

• 1962 – Desenvolvimento Organizacional:


–– Pode ser considerado como uma evolução da Teoria Sistêmica.
–– Possui os seguintes diferenciais:
(a) Maior evolução da burocracia e estrutura relacionada com a adminis-
tração.
(b) Leva-se em conta a consideração das pessoas e objetivos da orga-
nização em seu estudo.
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Teoria Científica
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• 1972 – Teoria Contingencial:


–– Delimita a atuação conforme a situação vivenciada mais aplicada pelo
gerencialismo na atualidade.

O pulo do gato
Já foram abordados, em provas de concurso público, afirmativas como:
– “Na época antes de Cristo, na Grécia e Roma Antiga, já existiam princí-
pios da divisão do trabalho, da hierarquia”.
– Durante a construção das pirâmides, extiam planejamento, organização
e outros itens da administração.
A resposta para tais afirmações é SIM. A partir da abordagem científica dentro
da escola clássica, ocorre o início da formalização das teorias que já existiam,
com seus fundamentos muito antes desse período que passam, agora, a serem
estudados de forma adequada.

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Teoria Científica
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• A partir das teorias administrativas com ênfase na Estrutura Organizacio-


nal, surgem conceitos como Matricial, Funcional, Linear e outros.

Pegadinha da banca
• Nos editais de concurso público, é preciso estar atento para as diferentes
colocações desse assunto:
(a) Abordagem clássica: se refere às Teorias Científica e Clássica
(b) Teoria Clássica ou Escola clássica: faz referência, em geral, às Teorias
Clássica, Científica e Burocrática.
• É comum também em avaliações de certames públicos a troca do nome
da teoria ou ainda de seu criador.

Frederick Winslow Taylor: americano, preocupou-se em aumentar a efici-


ência da indústria por meio da racionalização do trabalho do operário.
• Na evolução da administração, ocorreu o ganho da eficiência, mas com
perda da eficácia nos processos realizados.
• Esquematizando:
(a) Inicialmente, a ênfase era na PRODUÇÃO das empresas.
(b) Depois a ênfase passou a ser nas PESSOAS, deixando a produção
de lado em decorrência dessa abordagem.
(c) Na atualidade, existe uma ênfase conjunta na PRODUÇÃO/PES-
SOAS nas organizações.
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Teoria Científica
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Henri Fayol: francês, preocupou-se em aumentar a eficiência da empresa


por meio de sua organização e da aplicação de princípios gerais da Administra-
ção em bases científicas.

• Diferenciações Taylor e Fayol:

Taylor Fayol
Americano Francês
Atuação na indústria Atuação na empresa
Foco nas tarefas e produção Foco na estrutura e organização

2. ABORDAGEM CIENTÍFICA

2.1 Fundamentos da Organização Racional do Trabalho

• Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos;


–– A colocação do operário para fazer um trabalho repetitivo significa eco-
nomia de tempo com maior produção como consequência.
– Exemplo: com a divisão de tarefas criada nesta teoria, ocorre a coloca-
ção de 1 operário no Estágio A; 1 operário no Estágio B; e outro operário
no Estágio C, ao invés de um operário nos 3 estágios de produção.

1) Com essa separação ocorre:


(a) Diminuição da complexidade das tarefas;
(b) Redução das atividades a serem realizadas.
2) As consequências desse processo são:
(a) Aumento da produtividade;
(b) Redução da fadiga humana, porque os operários irão realizar apenas
uma tarefa de forma repetida.
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Teoria Científica
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• Estudo da fadiga humana;


• Divisão do trabalho e especialização do operário;
–– Divisão do trabalho: cada operário realiza uma atividade específica na
produção.
– Especialização surge a partir da divisão do trabalho com a realização,
pelo operário, de um único tipo de atividade levando a uma redução
de erros e aumento da produtividade.

• Desenho de cargos e de tarefas;


–– Aborda Plano de Cargos e Salários que começa a ser desenhado na
administração nesse período.

• Incentivos salariais e prêmios de produção;


–– Exemplo: se um operário produz 10 itens por dia, ganhará um incentivo
proporcional a isso.
–– Com isso, pressupõe-se ao funcionário que quanto mais ele trabalhar,
mais ele irá ganhar.
–– A melhoria do salário, para Taylor, ocorre com base na produção do ope-
rário.

• Conceito de homus economicus;


–– Para Taylor, a motivação do homem ocorre por meio da oferta de dinheiro.

Pegadinha da banca
Provas de concurso público afirmam, geralmente, que “ainda existe ideia do
homus economicus”.
Contudo, esse conceito não existe mais, porque foi substituído pela ideia do
"Homem Social", que se motiva por meio de relações pessoais.
O homem hoje é considerado como complexo, porque se motiva com diferentes
aspectos, dependendo da situação na qual se encontra, variando de pessoa
para pessoa.
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• Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc.;


• Padronização de métodos e de máquinas;
–– Está relacionada com a determinação dos tempos e movimentos.
• Supervisão funcional.
–– São os superiores hierárquicos que comandam os operários.

2.2 Princípios da Administração Científica

• Planejamento: substituir a improvisação pela ciência;


• Preparo: selecionar trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-
-los, treiná-los (preparar também máquinas);
• Controle: controlar o trabalho para que seja executado com base no plano
previsto;
–– É um sistema de avaliação que verifica se está sendo entregue exata-
mente o que foi previsto no planejamento.
• Execução: distribuir distintamente as atribuições e responsabilidades.

2.3 Principais críticas

• Mecanicismo da administração científica.


• Superespecialização do operário.
–– Pode ser prejudicial, porque são criados funcionários superespecializa-
dos que não são substituídos por ninguém, já que somente eles detêm o
conhecimento.
• Visão microscópica do homem.
–– Existe uma visão mais fechada em relação ao homem, porque o foco dos
estudos dessa teoria é a produção, e não as pessoas.
• Ausência de comprovação científica.
–– Pela falta de provas científicas, parte dos estudos de Taylor foram derru-
bados posteriormente por estudiosos.
• Abordagem incompleta da organização.
–– Não possui foco na organização como um todo, há apenas nas tarefas
realizadas.
• Limitação do campo de aplicação.
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• Abordagem prescritiva e normativa.


• Abordagem do sistema fechado.
–– Houve uma avaliação apenas para o interior da empresa com a prescri-
ção posterior de suas normas.

2.4 Divisão de Tarefas

Embora a indústria já estivesse utilizando e enfatizando a especialização


desde o começo da Revolução Industrial, foi enfaticamente defendida pelos pro-
ponentes da administração científica.
Adam Smith defendeu a divisão de tarefas usando três argumentos:
• Aumento da perícia de cada operário tomado individualmente;
–– Superespecialização do trabalho dos operários para levar a uma maior
produção de cada um deles.
• Poupança de tempo que se perde quando se passa de uma tarefa para
outro;
–– Como não se realiza a troca de tarefa, inexiste a perda de tempo para a
mudança de ambiente ou uso de novas ferramentas.
• Invenção de grande número de máquinas que facilitam e encurtam o traba-
lho e permitem a um homem realizar a tarefa de vários.
–– Início da operação de máquinas pelos operários das indústrias.

Direto do concurso
1. (CESPE/ESPECIALISTA EM GESTÃO DE TELECOMUNICAÇÕES-ADMI-
NISTRATIVO/TELEBRÁS/2013) No que se refere à evolução da administra-
ção e ao processo administrativo, julgue os itens a seguir.

A abordagem clássica da administração dá ênfase às pessoas e objetiva


conhecer as aspirações mais profundas dos indivíduos.
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Comentário
A abordagem clássica foca nas tarefas a serem realizadas e no sistema
produtivo de forma geral.

2. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ICMBIO/2014) Acerca da aborda-


gem clássica da administração, julgue os itens a seguir.

A principal preocupação de Taylor era o aumento da eficiência na produção,


o que reduziria os custos e aumentaria os lucros, possibilitando aumentar a
remuneração do trabalhador a partir de sua maior produtividade.

GABARITO

1. E
2. C

Atenção!

• Taylor é considerado o “Pai da Administração”, trazendo a essência de con-


ceitos como planejamento, preparo, controle, execução, divisão do traba-
lho, redução dos tempos para produção de materiais, introdução de máqui-
nas e outros.
• Taylor pensou em produção no âmbito da indústria.
• Henry Ford possuía a seguinte a irmação: “Você pode comprar um carro de
qualquer cor desde que seja preto”.
• Interpretação:
(a) Vai ser feito um único tipo de carro para que ocorra o aumento da pro-
dução, reduzindo tempo e custos com a sua criação completa.
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(b) Os carros que levavam horas para serem montados passaram a ser
produzidos em segundos com aproveitamento de tudo, inclusive da caixa
em que vinham as peças.
(c) Os carros eram pretos porque essa cor de tinta tinha uma secagem
mais rápida.

Obs.: Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos
Online, de acordo com a aula preparada e ministrada pelo professor
Bruno Eduardo.
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TEORIA CLÁSSICA

1. ABORDAGEM CLÁSSICA

1.1 Elementos da Administração

Atenção!
• Cuidado para não confundir:
(a) Os elementos da Administração presentes na Teoria Clássica do fran-
cês Fayol: foco na organização como um todo.
(b) Princípios da Administração existentes na Teoria Científica do norte-
americano Taylor: foco na produção industrial.

• Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação.


–– É a ação de planejamento.
• Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa.
–– Ocorre o início do trabalho em relação à estrutura da empresa e à sua
organização de forma mais detalhada.
• Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
–– São os chefes e líderes na organização.
• Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforços coletivos.
–– As pessoas envolvidas no trabalho da empresa devem atuar de maneira
conjunta e coordenada.
• Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas.

1.2 Funções básicas da empresa

• Técnicas: relacionadas com a produção de bens ou serviços;


• Comerciais: relacionadas com a compra, venda e permuta;
• Financeiras: relacionadas com a procura e gerência de capitais;
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• Segurança: relacionada com a proteção e preservação dos bens e das


pessoas;
–– Realiza a proteção do material e estoques, bem como das pessoas que
atuam no local.
• Contábeis: relacionadas com inventários, registros, balanços, custos,
estatísticas;
–– Fayol separa a gestão financeira e contábil de organizações.
• Administrativas: relacionadas com a integração das outras cinco funções.
–– É a principal das funções, porque faz a integração com todas as outras.

Atenção!
• Não confunda:
(a) Função contábil e financeira.
(b) Função Técnica (produção de bens e serviços) e comercial
(comercialização dos produtos e serviços).

1.3 Princípios Gerais de Administração para Fayol

Existem diversos princípios gerais da administração de Fayol que são muito


parecidos com as ideias de Taylor, sendo comum as confusões no momento do
estudo desta matéria.

• Divisão do trabalho:
–– Com a divisão do trabalho, é possível uma melhor capacitação do funcio-
nário obtendo, assim, uma organização mais eficiente da empresa.
–– Ocorre a realização de atividades menores por cada pessoa que gera,
automaticamente, uma melhoria da produção.
ANOTAÇÕES

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Teoria Clássica
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• Autoridade e responsabilidade:
–– Autoridade: é o poder para determinar os rumos do setor ou organização.
–– Responsabilidade: o chefe ou líder vai ser responsável pelas decisões
que tomar na empresa, respondendo por elas.

• Disciplina:
–– Inicia a criação de níveis hierárquicos com os funcionários, devendo obe-
decer às ordens de seus superiores.

• Unidade de comando:
–– Um funcionário deve ser subordinado a apenas um chefe ou superior
hierárquico.

• Unidade de direção:
–– Um departamento da empresa deve ser subordinado a apenas um depar-
tamento ou setor da organização.

Atenção!
• Os princípios gerais da administração de Fayol determinam que os ele-
mentos da base da organização podem ter apenas 1 comando e direção.
• Os integrantes dos níveis hierárquicos mais elevados da organização, por
sua vez, podem comandar e dirigir diferentes funcionários como também
variados departamentos.

• Subordinação dos interesses individuais aos gerais:


–– É o nascimento do princípio da supremacia do interesse público.
–– Os interesses individuais estão abaixo dos coletivos.

• Remuneração do pessoal:
–– Determina a oferta de salário como contrapartida pelo trabalho realizado.
–– Quanto maior a responsabilidade maior será a remuneração.
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• Centralização:
–– O poder da empresa deve ser centralizado na autoridade máxima, que
pode transferi-lo para elementos pertencentes a níveis inferiores na
cadeia hierárquica, conforme a determinação da cadeia escalar.

• Cadeia escalar:
–– É a criação de uma estrutura que pode ser visualizada por meio de grá-
ficos – organogramas – que contêm a autoridade máxima da empresa, a
partir da qual são criados níveis inferiores de poder subordinados a ela.

• Ordem (organização):
–– Estruturar da melhor forma uma empresa determinada.

• Equidade:
–– Determina a realização de relações justas na empresa, como as seguin-
tes situações:
(a) Quem trabalha mais, ganha mais.
(b) Quem trabalha menos, ganha menos.
(c) Remuneração variando de acordo com o grau de responsabilidade.

• Estabilidade do pessoal:
–– Quando ocorre a contratação de um funcionário, esta pessoa deseja ser
mantida na empresa, ganhando estabilidade profissional.

• Iniciativa:
–– Ocorre quando o funcionário não espera a ordem superior e já realiza as
atividades necessárias.
–– A iniciativa pode ser feita apenas por quem possui, na estrutura da
empresa, autoridade e responsabilidade para essa ação.

• Espírito de equipe:
–– Determina que todos os funcionários devam trabalhar unidos para o
alcance dos objetivos gerais da empresa.
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1.4 Cadeia Escalar

O pulo do gato
Já houve questão de concurso público com a seguinte afirmação: “A supervi-
são está na base da cadeia hierárquica de acordo com Fayol”.
Pode haver a ideia errônea de que o supervisor esteja no topo da organiza-
ção. Contudo, na cadeia escalar de Fayol, essa atividade está na base
tendo, como superior o chefe.
Isso não significa que o supervisor realiza trabalho operacional, mas, sim,
que o operário precisa de um superior hierárquico para dar orientações; este
tem, portanto, seus subordinados dentro de um setor determinado da empresa.
Na atualidade, todo setor ou departamento de uma empresa possui pelo
menos 02 chefes, sendo um titular e o outro substituto.

• Aspectos importantes da Cadeia Escalar:


–– O chefe tem como superior o gerente. O gerente, por sua vez, será
comandado pelo diretor, e este receberá ordens diretas do presidente.
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–– O poder será centralizado no presidente, e este poderá realizar delega-


ção da parte dele para os diretores.
–– Nessa estrutura de cadeia escalar, percebe-se também a unidade de
direção por meio das seguintes relações:
(a) O supervisor é subordinado a 1 chefe;
(b) O chefe é subordinado a 1 gerente;
(c) O gerente é subordinado a 1 diretor; e
(d) O diretor é subordinado a 1 presidente.

1.5 Divisão do Trabalho e Especialização

• Divisão vertical: autoridade e responsabilidade, em diferentes níveis.


–– A divisão vertical pode ser representada pela estrutura mostrada na
cadeia escalar, com cada elemento possuindo uma atribuição específica.

Atenção!
• Funções dos componentes da cadeia na divisão vertical:
(a) Níveis superiores: gerenciam a organização.
(b) Níveis mais básicos: executam as atividades determinadas.
• Quanto maior a responsabilidade mais próximo do topo da cadeia irá estar.

• Divisão horizontal: especialização, mesmo nível hierárquico (chamado de


departamentalização por Urwick).
–– EXEMPLO: Na cadeia escalar mostrada anteriormente, pode ser que um
diretor seja do setor financeiro e o outro do setor de pessoal.
-- Cada um deles serão especializados em determinada área, mas con-
tinuam no mesmo nível hierárquico, sem um estar acima do outro do
ponto de vista hierárquico.
ANOTAÇÕES

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Teoria Clássica
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Atenção!
• A divisão vertical está relacionada com a cadeia hierárquica, composta por
níveis diferentes.
• Divisão horizontal é feita no mesmo nível hierárquico, ocorrendo de acordo
com a especialização.

1.6 Conceito de Linha e Staff

• A estrutura mostrada na cadeia escalar é linear, com a presença de níveis


hierárquicos com poderes determinados.
• Caso o presidente, por exemplo, tenha um assessor (este será um Staff). O
staff pode estar presente em todos os níveis da organização.

A organização linear se baseia nos princípios:


• Unidade de comando;
• Unidade de direção;
–– Subordinação a um único departamento dentro da empresa.
• Centralização da autoridade;
–– O poder está localizado acima na cadeia hierárquica estabelecida.
• Cadeia escalar;
–– A estrutura organizacional criada está toda delimitada de maneira grá-
fica, por meio de organogramas do topo de poder até a base operacional.

Obs.: a organização linear é a estrutura organizacional na forma de pirâmide.


O órgão staff ou de assessoria fornece serviços aos órgãos de linha.
• Staff é um órgão lateral em relação à sua estrutura tendo a função de ofe-
recer apoio à organização.
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Direto do concurso
1. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ICMBIO/2014) A abordagem clássica
da administração é um dos marcos para o entendimento de como as teorias
organizacionais evoluíram. Outras contribuições teóricas complementares,
tais como a teoria da burocracia e de sistemas, também contribuíram para
entender o processo. Com relação às diversas teorias organizacionais, jul-
gue o item que se segue.

De acordo com Henri Fayol, planejamento, preparo, controle e execução são


as funções universais da administração.

Comentário
As funções administrativas de Fayol são técnica, financeira, contábil, de segu-
rança, comercial e administrativa.
A abordagem sobre planejamento, preparo, controle e execução foi feita por
Taylor, e não por Fayol.

2. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ICMBIO/2014) A abordagem clássica


da administração é um dos marcos para o entendimento de como as teorias
organizacionais evoluíram. Outras contribuições teóricas complementares,
tais como a teoria da burocracia e de sistemas, também contribuíram para
entender o processo.

Com relação às diversas teorias organizacionais, julgue o item que se segue.

As principais contribuições da abordagem clássica da administração se re-


ferem às preconizadas por Taylor e por Fayol. Enquanto Taylor focalizava as
atividades nos níveis baixos (inferiores) da organização, Fayol encarava a
administração sob o ponto de vista do executivo de alto nível.
ANOTAÇÕES

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Teoria Clássica
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Comentário
Taylor focava a produção; o aumento da produtividade das indústrias; a exe-
cução rápida das tarefas com abordagem de baixo para cima nas indústrias.
Fayol tinha foco na estrutura organizacional; trabalho em equipe; questão
da responsabilidade com uma única direção e comando. Essa abordagem era
realizada de cima para baixo nas empresas.

GABARITO

1. E
2. C

O pulo do gato
• Nas últimas provas de concurso público, as teorias mais cobradas são as
seguintes:
(a) Abordagem Clássica: que engloba a Teoria Científica e a Teoria Clássica;
(b) Teoria Burocrática;
(c) Teoria dos Sistemas.

Obs.: Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos
Online, de acordo com a aula preparada e ministrada pelo professor
Bruno Eduardo.
ANOTAÇÕES

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Teoria Burocrática
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TEORIA BUROCRÁTICA

1. NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL

Teorias Administrativas
• 1903 – Administração Científica (Taylor);
• 1906 – Teoria Clássica (Fayol);
• 1909 – Teoria Burocrática (Weber);
• 1932 – Teoria das Relações Humanas;
• 1947 – Teoria Estruturalista;
• 1951 – Teoria de Sistemas;
• 1957 – Teoria Comportamental;
• 1962 – Desenvolvimento Organizacional;
• 1972 – Teoria Contingencial.

• Nesta aula, serão abordadas:


(a) Teoria Burocrática.
(b) Teoria Estruturalista.

As principais teorias administrativas e seus enfoques

ANOTAÇÕES

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Teoria Burocrática
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• Essa abordagem possui 02 teorias. Max Weber foi quem iniciou os estudos
relacionados com a estrutura organizacional de maneira global, comple-
tando, assim, os estudos feitos anteriormente por Fayol.
• Diferenças de abordagem das teorias administrativas:
(a) Escola Clássica (Teoria Científica, Clássica e Burocrática): aborda ques-
tões relacionadas com a produção e a organização da empresa.
(b) A teoria estruturalista, por sua vez, aborda a respeito das pessoas no
ambiente de trabalho, estando bastante próxima da Teoria das Relações
Humanas.

Atenção!
É preciso cuidado no estudo da burocracia, porque no edital de concurso
público pode ser solicitado:
(a) Burocracia na Administração Brasileira: se refere aos processos demo-
rados (muitos documentos, papéis e travamento do sistema administrativo com
seu uso).
(b) Burocracia de Max Weber na Teoria Geral da Administração: é positiva.
Conforme ocorre a criação de regimentos, leis e normas; e a verificação da hie-
rarquia existente na estrutura de uma organização determinada, a burocracia irá
ajudar ao invés de prejudicar.
ANOTAÇÕES

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Teoria Burocrática
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De acordo com Weber, qualquer sociedade, organização ou grupo que se


baseie em leis racionais é burocracia. Uma de suas frases mais conhecidas é a
de que “a organização é uma estrutura sistêmica, um grupo organizado e estável
de meios adequados a fins (Max Weber)”.
• Max Weber era sociólogo. É considerado o “Pai da Burocracia e Pai da
Sociologia”.
• Max Weber trata a administração de maneira racional.

A administração burocrática, propriamente dita, constitui-se da determinação


clara de um tratado em que são definidos aspectos como um conjunto de normas:
deveres, responsabilidades e autoridades daqueles que ocupam o cargo. A cada
cargo está associado um conjunto de deveres, responsabilidades e autoridades;
quando um indivíduo ocupa determinado cargo, ele assume um conjunto de atri-
butos.

Atenção!
• Alguns conceitos presentes na teoria burocrática de Weber:
a) Dever: consiste na obrigação de se realizar determinada ação. Surge o
princípio da legalidade segundo o qual os administradores públicos são obriga-
dos a cumprir o que está determinado na lei.
b) Autoridade: significa possuir poder de decisão na organização.
c) Responsabilidade: surge em decorrência da autoridade. Significa a
obrigação de responder pelas decisões tomadas em virtude do poder obtido.

Na administração pública, podem ser realizados 02 processos relacionados


com poder:
1) Descentralização: quando se realiza transferência de poder e responsa-
bilidade.
2) Desconcentração: ocorre com a criação de um novo departamento dentro
da estrutura de determinada empresa com descentralização de novos poderes
e responsabilidades.
ANOTAÇÕES

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Teoria Burocrática
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O princípio de hierarquia: os cargos obedecem a uma hierarquia de impor-


tância, e esta é conhecida pelos elementos que os diferenciam. Esses elemen-
tos são o poder de mando e o valor da remuneração atribuído ao cargo;
• Considerações de hierarquia e remuneração nas diferentes teorias admi-
nistrativas:
(a) Teoria Científica de Taylor: trabalha a questão operacional do salário, ou
seja, quanto mais um operário produzir mais ele receberá financeiramente.
(b) Teoria Clássica de Fayol: defende princípios de hierarquia, unidade de
comando e unidade de direção. Determina que quanto maior for a sua respon-
sabilidade maior deve ser, por consequência, a remuneração ofertada ao funcio-
nário.
(c) Teoria Burocrática de Weber: segue o mesmo pensamento dos teóricos
anteriores, considerando que, se o cargo for mais elevado e tiver maiores res-
ponsabilidades dentro da organização, as remunerações ofertadas devem ser
também mais altas.
• Defende a Meritocracia, segundo a qual o alcance de cargos mais eleva-
dos na empresa ocorre apenas por mérito do funcionário.
–– Hierarquia faz parte dos estudos de Max Weber, que pensava a estrutura
administrativa dividida em níveis estratégico, tático e operacional.

A competência profissional: associada à divisão clara de tarefas, é definida


como a competência de cada um; a preparação formal das pessoas para que
desempenhem suas tarefas, segundo os padrões esperados. Com isso, garante-
-se a forma de acesso a cargos superiores, baseados exclusivamente na capa-
cidade.

Atenção!
Quando se afirma que os cargos superiores serão obtidos apenas por meio da
capacidade, trata-se da meritocracia.
ANOTAÇÕES

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O conhecimento técnico: entende-se por conhecimento técnico todas as


regras que definem o sistema social em que o indivíduo está envolvido e que
determinam o desempenho do cargo.
• Exemplo:
1) Administrador é técnico em administração.
2) Contador é um técnico em contabilidade.
3) Advogado é um técnico em Direito.
• Weber defende que um cargo técnico deve ser ocupado por profissional
específico da área considerada.
• Seguindo o princípio da Meritocracia, é possível que um funcionário que,
no seu início no nível operacional da empresa, tenha evoluções progressi-
vas dentro da competência ou cargo que ocupa, de acordo com a especia-
lização que possuir.

Concluindo:
(a) Cargo técnico será ocupado de acordo com a especialização.
(b) Meritocracia significa o crescimento na estrutura da organização a partir
de capacidades apresentadas.

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O pulo do gato
Em prova de concurso público:
(a) Questões negativas da burocracia: são relacionadas com DISFUN-
ÇÕES.
(b) Questões positivas da burocracia: são relacionadas com PREVISIBI-
LIDADE.

• NÃO SE ESQUEÇA:
–– Previsibilidade é a parte positiva da burocracia → permite planejamento→
indica eficiência administrativa.
–– Imprevisibilidade é a parte negativa da burocracia→ não permite plane-
jamento→ indica ineficiência administrativa.

2. ABORDAGEM WEBERIANA: BUROCRACIA

2.1 Características

Estas características consistem nos aspectos previstos da burocracia:


• Caráter legal das normas e regulamentos;
–– Se é burocracia, deve haver normas estabelecidas.

• Caráter formal das comunicações;


–– Determina o surgimento de meios oficiais para realizar a comunicação
de maneira formal.
–– Exemplo: Memorando, Ofício, Avisos e outros.
–– Uma comunicação formal pode ser controlada porque foi devidamente
registrada.

• Caráter racional e divisão do trabalho;


–– Trabalho na organização vai ser dividido de acordo com a racionalidade,
ANOTAÇÕES

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Teoria Burocrática
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ou seja, conforme as especializações existentes.


• Impessoalidade nas relações;
–– Surgimento do Princípio da Impessoalidade.

• Hierarquia e autoridade;
–– É preciso estruturar os níveis hierárquicos da organização com definição
de superiores com seus respectivos subordinados.
–– Conforme o grau de hierarquia surge autoridades em patamares varia-
dos da estrutura organizacional.
• Rotinas e procedimentos padronizados;
–– É uma determinação já presente na Teoria Científica de Taylor relacio-
nada com a padronização do comportamento humano e procedimentos
a serem realizados na empresa pelos funcionários.

• Competência técnica e meritocracia;


–– Tem relação íntima com a divisão do trabalho e racionalidade adminis-
trativa.

• Especialização da administração;
–– Está relacionada com a alta administração das empresas que deve ser
especializada e atuante na área pela qual responde.
–– EXEMPLO: Ao assumir um cargo de Diretor é preciso possuir os requisi-
tos profissionais específicos para as atribuições deste cargo determinado.

• Profissionalização dos participantes;


–– É preciso realizar capacitações e treinamentos com os membros da equipe.

• Completa previsibilidade do funcionalismo.

Pegadinha da banca
• É preciso atenção para uma pega das bancas e em especial do CESPE
com a afirmação:
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Teoria Burocrática
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“Pela teoria burocrática de Weber há uma completa previsibilidade de tudo”.


– Esta frase está certa porque a burocracia de Max Weber é a legal e
positiva com a previsão do que vai acontecer na organização em todos
os seus aspectos.

2.2 Disfunções

–– São os aspectos negativos que irão atrapalhar na realização da burocra-


cia dentro da organização.
• Internalização das normas;
–– As normas ficam dentro da estrutura da empresa causando um enrijeci-
mento da administração.
–– Surge um excesso de burocracia.

• Excesso de formalismo e papelório;


–– A característica da administração pública, muitas vezes, acaba sendo a
disfunção da burocracia de Weber.

Atenção!
• Quer saber como funciona a administração pública brasileira?
• Basta lembrar-se das disfunções da administração de Max Weber.

• Resistência a mudanças;
–– Existe uma resistência normal do ser humano para a ocorrência de
mudanças.

• Despersonalização do relacionamento;
–– Tratamento das pessoas e membros da organização como seres irracionais.

• Categorização do relacionamento;
–– Conforme ocorre o aumento da importância referente ao cargo ocupado,
surge uma incorporação à função pelo profissional determinando mudan-
ças no comportamento com os outros entes da empresa.
ANOTAÇÕES

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Teoria Burocrática
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• Superconformidade;
–– Quando um trabalho é feito sem saber o seu objetivo e é realizado da
mesma forma.
–– Realiza uma atividade apenas porque está sendo ordenado.

• Exibição de sinais de autoridade;


–– Relacionada com a categorização do relacionamento a partir da realiza-
ção de atitudes que mostram a autoridade do cargo ocupado perante os
outros funcionários.

• Dificuldade com clientes;


–– Ocorre o tratamento do cliente de uma maneira não desejada por ele,
porque ocorreu uma despersonalização do relacionamento entre funcio-
nário da empresa e seus clientes.

• Imprevisibilidade do funcionamento.
–– Em um ambiente imprevisível não é possível obter controle sendo impos-
sível, por isso, aplicar técnicas de planejamento.

3. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO BUROCRÁTICA

• Na Teoria Burocrática de Max Weber, inicia-se o processo de criação na


organização dos níveis estratégico, tático e operacional.

Atenção!
• É preciso cuidado para não confundir a estrutura de Weber com a estrutura
de Fayol:
(a) Em Fayol, o supervisor é a base da pirâmide, e o presidente ocupa o
topo da cadeia hierárquica.
(b) Em Weber, a organização da estrutura hierárquica adquire um aspecto
linear.
ANOTAÇÕES

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Teoria Burocrática
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• Chefe Executivo: ocupa o nível estratégico na organização. O topo é ocu-


pado por aquele que manda. Quem manda, decide.
• Burocracia: corresponde ao nível tático. É o elo de conexão entre o topo
e a base da cadeia hierárquica fazendo com que as decisões sejam imple-
mentadas na organização.
• Soldados rasos: se refere ao nível operacional que vai realizar o trabalho
propriamente dito.
ANOTAÇÕES

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Teoria Burocrática
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• Superespecialização: ocorre quando apenas uma pessoa na organização


detém o conhecimento de um processo ou atividade, tornando-se insubsti-
tuível (aspecto negativo na administração).
• A burocracia de Weber tenta obter um meio termo equilibrado na administração.
• Hierarquia: a autocracia é negativa, havendo a necessidade de utilizar
lideranças.
• Formalização de comunicações:
(a) Ausência de documentos: dificulta a tomada de decisões.
(b) Excesso de papelório: leva a um travamento nos processos a serem rea-
lizados.

Atenção!
Evolução da ênfase na Administração:
1) Pensamento focado na produção e administração sem considerar as pes-
soas, causando, assim, desmotivação.
2) Pensamento focado nas pessoas, a partir da Teoria das relações Huma-
nas, deixando de lado a administração da organização de forma global.
3) Atualmente, tem-se o pensamento conjunto pessoas/organização.
• Exemplo: o gestor de pessoas tem como função atender os objetivos
individuais e da organização.

4. CRÍTICAS

O tipo ideal de organização burocrática de Weber foi criticado por não foca-
lizar outros aspectos cruciais da realidade organizacional, como a organização
informal ou as consequências não funcionais de caráter.
• A burocracia de Weber tem bons resultados em pequenas empresas e
indústrias, mas apresenta problemas quando é aplicada a grandes organi-
zações, como a Administração Pública.
ANOTAÇÕES

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Teoria Burocrática
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Direto do concurso
1. (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/TCE-RO/2013) No que se refere à ad-
ministração geral, julgue os itens a seguir. Segundo Max Weber, a organização
burocrática viabiliza uma forma de dominação racional, que possibilita o exer-
cício da autoridade e a obediência com precisão, continuidade e disciplina.

2. (CESPE/ANALISTA-TÉCNICO EM MATERIAL E PATRIMÔNIO/CÂMARA


DOS DEPUTADOS/2012) Em relação à administração moderna, julgue o
item a seguir.

Para Max Weber, no modelo burocrático ideal, a escolha ou a promoção do


profissional devem ser fundamentadas exclusivamente no mérito.

Comentário
Conforme os conceitos de Max Weber, o crescimento na carreira deve ocorrer
exclusivamente por meio da meritocracia.

GABARITO

1. C
2. C

Obs.: Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online,
de acordo com a aula preparada e ministrada pelo professor Bruno Eduardo.
ANOTAÇÕES

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Exercícios da Escola Clássica
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EXERCÍCIOS DA ESCOLA CLÁSSICA

1. NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL

Teorias Administrativas
• 1903 – Administração Científica (Taylor);
• 1906 – Teoria Clássica (Fayol);
• 1909 – Teoria Burocrática (Weber);
• 1932 – Teoria das Relações Humanas;
• 1947 – Teoria Estruturalista;
• 1951 – Teoria de Sistemas;
• 1957 – Teoria Comportamental;
• 1962 – Desenvolvimento Organizacional;
• 1972 – Teoria Contingencial.

ANOTAÇÕES

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Exercícios da Escola Clássica
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QUESTÕES DE CONCURSO

Direto do concurso
1. (VUNESP/ANALISTA ADMINISTRATIVO/CETESB/2009) Frederick W. Taylor
foi o idealizador da Organização Científica do Trabalho e seus estudos pionei-
ros sobre Administração alcançaram rapidamente sucesso em todo o mundo
empresarial. Os EUA eram, no início do século XX, o laboratório ideal para
os estudos de Taylor devido
a. à falta de organização sindical, ausência de legislação trabalhista e abun-
dância de mão de obra.
b. ao interesse do governo americano em superar a crise de 1929, ao inte-
resse da indústria americana em melhorar seus índices de produtividade e
falta de mão de obra.
c. à necessidade de eliminar os processos manuais que caracterizavam o
mundo do trabalho, à disponibilidade de máquinas automáticas e à con-
corrência europeia.
d. ao interesse dos sindicatos em qualificar a mão-de-obra operária, às pres-
sões por aumento de produtividade e à concorrência europeia.
e. ao estímulo dado pela legislação trabalhista americana a esse tipo de es-
tudo, ao interesse do governo americano em superar a crise de 1929 e à
abundância de mãode obra.

Comentário
Não havia, nessa época, organização de sindicatos, normas trabalhistas
determinadas e nenhum outro aspecto para proteção dos trabalhadores.

2. (CESPE/ADMINISTRADOR/MS/2010) O que é uma teoria? Se a palavra te-


oria tem conotação negativa e lembra uma ideia sem possibilidade de apli-
cação prática, pense novamente. O grande Einstein dizia que não há nada
mais prático que uma boa teoria. As teorias da administração são exatamen-
te isso: ideias práticas que ajudam a entender e administrar organizações.
Antônio Cesar Amaru Maximiano. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2004, p.47 (com
adaptações).
ANOTAÇÕES

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Exercícios da Escola Clássica
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Tendo como referência inicial o texto acima, julgue o item a seguir, relativo às
teorias administrativas.

A racionalização do trabalho, segundo Taylor, era vista como um meio de au-


mentar a eficiência da produção, evitando desperdício e promovendo pros-
peridade entre patrões e empregados, sendo esses os primados da adminis-
tração científica.

Comentário
Taylor apresenta, na Teoria Científica, o conceito de homem econômico, que
se motiva por meio do dinheiro.
Inicia-se, assim, o desenvolvimento do salário, segundo o qual quanto mais
se produz mais se recebe financeiramente. Ocorre, dessa forma, a promoção
da prosperidade do patrão por meio do aumento da produção e do empregado
com o aumento de salário.

3. (VUNESP/ANALISTA ADMINISTRATIVO/CETESB/2009) Considerado, ao


lado de Taylor, um dos grandes nomes dos primórdios da Administração,
Henry Fayol foi fundador da Teoria Clássica cuja ênfase estava no(a)
a. tarefa realizada pelo operário.
b. homem e suas necessidades.
c. estrutura da organização.
d. ambiente externo.
e. concorrência.

Comentário
• Teoria científica: ênfase nas tarefas.
• Teoria das relações humanas: ênfase no homem.
• Teoria sistêmica: aborda ambiente externo.
ANOTAÇÕES

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4. (VUNESP/ANALISTA ADMINISTRATIVO-ECONÔMICO-FINANCEIRO/CE-
TESB/2009) Associe os princípios da administração científica de Taylor (à
esquerda, em algarismos arábicos) com suas definições (à direita, em alga-
rismos romanos):

Está correta a associação contida em


a. 1.I, 2.II, 3.III e 4.IV.
b. 1.II, 2.III, 3.IV e 4.I.
c. 1.I, 2.IV, 3.III e 4.II.
d. 1.II, 2.I, 3.IV e 4.III.
e. 1.II, 2.IV, 3.III e 4.I.

Comentário
I – Execução: indica a distribuição dos trabalhos a serem realizados.
II – Planejamento.
III – Controle.
IV – Preparo: essa atividade se relaciona com a seleção de pessoal e treinamento.
ANOTAÇÕES

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5. (FMP-RS/AUDITOR PÚBLICO EXTERNO – ADMINISTRAÇÃO/TCE-RS/


2011) Frederick Taylor foi criador e principal destaque da Administração Cien-
tífica. Em 1895 ele apresentou o primeiro trabalho da Administração Cientí-
fica: “ Um sistema de pagamento por peça”. As ideias apresentadas por ele
nessa e em diversas outras obras, acabaram inspirando outros estudos e
pensamentos, como o “operário-padrão” e o conceito de Kaizen. Pode-se
dizer que alguns dos mecanismos da administração científica eram:
a. revisão dos movimentos, aumento da necessidade da força muscular, au-
mento do tempo de trabalho sem interrupção.
b. cartão de instruções, sistema de pagamento baseado no desempenho,
grupos de trabalhos autogeridos.
c. procedimento formalizado e articulador de resultados, geração de vanta-
gens competitivas, análise ambiental apurada.
d. criação do núcleo operacional das organizações, tecnoestrutura (compos-
ta por especialistas e dirigentes) e sistema em fluxo e transformação.
e. padronização de movimentos, sistema de pagamentos baseado no de-
sempenho, padronização de ferramentas e instrumentos.

Comentário
Na época de Taylor, ocorre uma substituição e não um aumento da necessi-
dade de força muscular para o trabalho na indústria.
Inicia-se a troca de seres humanos por máquinas a fim de aumentar a
produção industrial.

6. (FCC/ANALISTA DE CONTROLE-ADMINISTRATIVA/TCE-PR/2011) Os 14
princípios gerais de administração sugeridos por Fayol, e que ainda são consi-
derados pela maioria dos administradores, têm, entre eles, um que determina
que os trabalhadores nas organizações deveriam receber ordens de um “ge-
rente” somente, para evitar conflitos e mal-entendidos. Esse princípio é o da
a. unidade de comando.
b. divisão do trabalho.
ANOTAÇÕES

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Exercícios da Escola Clássica
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c. centralização.
d. cadeia escalar.
e. equidade.

Atenção!
Não confundir:
–– Unidade de Comando: profissional subordinado a um único chefe.
–– Unidade de Direção: departamento deve estar subordinado a um único
departamento.

7. (FCC/ANALISTA MINISTERIAL-ADMINISTRAÇÃO/MPE-AP/2012) Dotar uma


empresa ou órgão público de tudo o que é necessário para seu funcionamento:
como matérias-primas, utensílios, capital e pessoas é a função de Administra-
ção definida por Fayol como
a. prever.
b. comandar.
c. organizar.
d. coordenar.
e. controlar.

Comentário
Organizar é o mesmo que estruturar determinada empresa, colocando nela
todos os recursos necessários ao seu adequado funcionamento.

8. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANATEL/2012) A abordagem clássi-


ca da administração foi desenvolvida em razão do crescimento acelerado e
desordenado das organizações e da necessidade de aumentar a sua eficiên-
cia. A respeito desse assunto, julgue o item abaixo.

A disposição adequada das unidades e a definição de responsabilidades para


cada uma delas, como forma de alcançar a eficiência organizacional, eram
as preocupações principais da escola de administração científica.
ANOTAÇÕES

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Exercícios da Escola Clássica
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Comentário
A Escola Científica de administração estava focada na eficácia, com ênfase
nas tarefas. Já a Escola Clássica estava focada na eficiência, com ênfase na
estrutura da organização.

9. (ESAF/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/DNIT/2013) Fayol foi o primeiro a de-


finir as funções básicas do Administrador. Os princípios apresentados por
Fayol foram retrabalhados com contribuições da abordagem neoclássica da
Administração. Sobre as funções do administrador, segundo a abordagem
clássica, é correto afirmar:
a. cada uma das funções administrativas repercute na seguinte, determinan-
do o seu desenvolvimento.
b. o ciclo administrativo não se repete, mas permite uma contínua correção e
ajustamento através da retroação.
c. as funções do administrador formam apenas uma sequência cíclica: pois é
um processo de funções pouco relacionadas em uma interação dinâmica.
d. as funções administrativas quando consideradas isoladamente formam o
processo administrativo.
e. os autores da Teoria Clássica e Neoclássica apresentaram princípios ad-
ministrativos comuns e definiram as mesmas funções básicas para o ad-
ministrador.

Comentário
Atualmente, existem quatro funções administrativas: Planejamento, Organi-
zação, Direção e Controle.
Cada uma delas repercute nas outras, em um processo de interação, deter-
minando o surgimento de ciclos.
Os ciclos administrativos se repetem de forma constante com as funções,
sendo altamente relacionadas entre si.
Processo administrativo é formado pelas funções administrativas em conjunto.
ANOTAÇÕES

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10. (CESPE/ESPECIALISTA EM GESTÃO DE TELECOMUNICAÇÕES-ADMI-


NISTRATIVO/TELEBRÁS/2013) No que se refere à evolução da administra-
ção e ao processo administrativo, julgue o item a seguir.

A abordagem clássica da administração dá ênfase às pessoas e objetiva co-


nhecer as aspirações mais profundas dos indivíduos.

Comentário
A abordagem clássica tem ênfase na estrutura como um todo da empresa e
das tarefas a serem realizadas.

11. (CESPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/TCE-RO/2013) No que se refere à ad-


ministração geral, julgue os itens a seguir.

Segundo Max Weber, a organização burocrática viabiliza uma forma de do-


minação racional, que possibilita o exercício da autoridade e a obediência
com precisão, continuidade e disciplina.

Comentário
• Pela teoria de Max Weber, a burocracia funciona de maneira perfeita e
positiva.
• Na Teoria Burocrática, existem dois componentes:
(a) Características – são os aspectos positivos relacionados com essa
forma de atuação.
(b) Disfunções – são os aspectos negativos relacionados com a aplicação
da burocracia em empresas.

12. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO-ADMINISTRAÇÃO/TJ-RO/2012) De acor-


do com a teoria da burocracia:
a. o aspecto sociológico deve ser enfatizado nas organizações.
b. a gerência deve ter natureza democrática e participativa.
c. o processo produtivo deve ser o foco central de uma organização.
ANOTAÇÕES

8
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Exercícios da Escola Clássica
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d. a autoridade deve ser exercida de forma racional-legal.


e. a organização é um sistema social.

Comentário
• Max Weber é considerado o pai da Sociologia e da Burocracia.
• Natureza democrática e participativa: relacionada com Teoria das Relações
Humanas.
• Processo produtivo: vinculado à Teoria Científica de Taylor.

13. (CESPE/TÉCNICO ADMINISTRATIVO/ANCINE/2012) De acordo com a teo-


ria da burocracia, julgue o item.

A administração pública burocrática adota sistemas de controle e gestão cen-


trados em resultados e não em procedimentos.

Comentário
A burocracia da administração brasileira tem como característica as disfunções
da burocracia proposta por Max Weber como rigidez, excesso de papel e de
normas.

14. (PUC-PR/TÉCNICO-ADMINISTRAÇÃO/DPE-PR/2012) “À medida que as


organizações progridem ao longo do ciclo de vida, normalmente assumem
características burocráticas quando se tornam maiores e mais complexas.
(...) Embora Max Weber visse a burocracia como uma ameaça às liberda-
des pessoais básicas, ele também reconhecia como o sistema mais eficiente
possível de organização. Previa o triunfo da burocracia por causa da sua
capacidade de garantir maior eficiência das organizações, tanto no contexto
dos negócios como no contexto do governo.” (DAFT, 2002, p. 269.)

Assinale a alternativa que concentra características da burocracia:


ANOTAÇÕES

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Exercícios da Escola Clássica
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a. Meritocracia, informalidade e hierarquia.


b. Hierarquia, padronização e pessoalidade.
c. Qualificação do pessoal, meritocracia e morosidade.
d. Divisão do trabalho, impessoalidade, informalidade.
e. Padronização, especialização e divisão do trabalho.

Comentário
Como a Teoria Burocrática de Max Weber não tinha foco nas pessoas, inexiste,
na sua abordagem, aspectos como informalidade, pessoalidade e morosidade.
Os estudos de Weber estão relacionados com as estruturas organizacionais,
com foco no trabalho, tarefas, produção e aspectos relacionados.

15. (CESPE/ANALISTA-TÉCNICO EM MATERIAL E PATRIMÔNIO/CÂMARA


DOS DEPUTADOS/2012) Em relação à administração moderna, julgue o
item a seguir.

Para Max Weber, no modelo burocrático ideal, a escolha ou a promoção do


profissional devem ser fundamentadas exclusivamente no mérito.

Comentário
Para Max Weber, as promoções profissionais ocorrem exclusivamente por
meio da meritocracia.
ANOTAÇÕES

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Exercícios da Escola Clássica
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GABARITO

1. a
2. C
3. c
4. e
5. e
6. a
7. c
8. E
9. a
10. E
11. C
12. d
13. E
14. e
15. C

O pulo do gato
Em provas de concurso público, costuma-se afirmar que “Weber, na Burocracia,
focou no comportamento humano e pessoas por sua vertente sociológica”.
Essa informação, no entanto, é incorreta, porque a administração de Weber
estava focada na estrutura e burocracia das organizações.

Obs.: Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online,
de acordo com a aula preparada e ministrada pelo professor Bruno Eduardo.
ANOTAÇÕES

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Teoria Estruturalista
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TEORIA ESTRUTURALISTA

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL

Teorias Administrativas

• 1903 – Administração Científica (Taylor);


• 1906 – Teoria Clássica (Fayol);
• 1909 – Teoria Burocrática (Weber);
• 1932 – Teoria das Relações Humanas;
• 1947 – Teoria Estruturalista;
• 1951 – Teoria de Sistemas;
• 1957 – Teoria Comportamental;
• 1962 – Desenvolvimento Organizacional;
• 1972 – Teoria Contingencial.

ANOTAÇÕES

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Teoria Estruturalista
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Abordagem da estrutura nas organizações será encontrada nas seguintes


teorias administrativas:
a) Teoria Burocrática.
b) Teoria Estruturalista.
c) Teoria Contingencial.
d) Teoria do Desenvolvimento Organizacional.

Abordagem humanística da administração pode ser encontrada:


a) Teoria das Relações Humanas.
b) Teoria Comportamental.

Atenção!
Teoria estruturalista tem seu início nos estudos weberianos da burocracia,
tendo uma abordagem relacionada com a estrutura das organizações no
formato de sistemas mais abertos.

O movimento estruturalista, manifestado em vários domínios do conheci-


mento científico, ganhou extensão considerável em Antropologia, Linguística,
Filosofia e Psicanálise.
Em sua mais pura essência, o estruturalismo refere-se à concepção metodo-
lógica que consiste em conhecer o objeto, situando-o em sua estrutura, em que
se encontra integrado, e, posteriormente, em estruturas mais amplas.
Uma estrutura define-se como um conjunto formado de elementos dispostos
de tal modo que cada um depende dos outros, a ponto de só poderem ser o que
são em função de seu relacionamento estreito com outros.

A teoria burocrática exerceu considerável influência nessa abordagem.


• Max Weber, quando inicia sua abordagem da estrutura organizacional,
afirma que existe a base, o nível intermediário e a alta administração.
• Inicia uma abordagem mais ampla da administração que antes estava
focada apenas na atividade industrial.
ANOTAÇÕES

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Teoria Estruturalista
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CLASSIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO SEGUNDO ETZIONI

Amitai Etzioni foi a figura mais importante nessa abordagem. Insatisfeito com
as descobertas ocorridas na abordagem das relações humanas, consideradas
por ele insuficientes para o entendimento das relações entre o homem e a orga-
nização, desenvolveu um trabalho que obteve uma classificação das organiza-
ções considerando suas diferentes tipologias e utilizando, como base para isso,
a análise comparativa do controle e da autoridade.

Atenção!
• Teoria das relações humanas: o foco é o homem.
• Teoria Estruturalista: o foco são as organizações.

• Na Escola Clássica, Taylor, Fayol, Weber e outros autores desenvolvem seus


estudos relacionados com estrutura, método, repetição e os trabalhos em si.
• Na Escola Neoclássica, surgem 2 tipos de estudos, sendo um voltado
para as pessoas e o outro, para as estruturas organizacionais.

Organização especializada: com atividades de alto nível de especialização


de seu pessoal, tendo como fator predominante de autoridade e técnica;

• São as empresas de forma geral.

Organização não especializada: aquelas envolvidas com atividades de pro-


dução de bens;

• São as indústrias existentes.

Organização de serviço: o próprio nome já define sua atividade. A caracterís-


tica diferenciadora dessas organizações é que pessoas não são vinculadas a sua
organização, tendo uma atividade temporária definida pela Tarefa Específica.
EXEMPLO: Na administração pública, existem empresas que prestam ser-
viço de limpeza, apoio administrativo e outros, com a contratação dos serviços a
serem feitos e não de um profissional específico.
ANOTAÇÕES

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Teoria Estruturalista
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As organizações não especializadas produzem determinado bem que será-


comercializado e vendido pelas organizações especializadas.

Atenção!
• Em uma linguagem atual, essa classificação cria organizações:
a) Industriais: produtoras de bens e produtos.
b) Comerciais: que comercializam bens e produtos
c) Prestadoras de serviços: que executam serviços variados para
organizações variadas.

Outras estruturas classificadas:


Organizações coercitivas. O poder é imposto pela força física ou controles
baseados em prêmios ou punições. Utilizam a força – latente ou manifesta –
como o principal controle sobre os participantes de nível inferior. O envolvimento
dos participantes tende a ser “alienativo” em relação aos objetivos da organiza-
ção. As organizações coercitivas incluem exemplos como campos de concentra-
ção, prisões, instituições penais etc.
Organizações utilitárias. O poder baseia-se no controle dos incentivos eco-
nômicos. Utilizam a remuneração como base principal de controle. Os participan-
tes de nível inferior contribuem para a organização com um envolvimento “calcu-
lativo”, baseado nos benefícios que esperam obter. As empresas e o comércio
estão incluídos nessa classificação.
Organizações normativas. O poder baseia-se no consenso sobre objeti-
vos e métodos da organização. Utiliza o controle moral como a principal influ-
ência sobre os participantes, porque esses têm elevado envolvimento “moral” e
motivacional. As organizações normativas são chamadas “voluntárias” e incluem
igrejas, universidades, hospitais e organizações políticas e sociais.
Existe ainda o conceito de Organizações Híbridas que são a combinação de
duas das classificações anteriores mostradas.
EXEMPLO: Normativas e utilitárias; Normativas e coercitivas.
ANOTAÇÕES

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Teoria Estruturalista
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CONTRIBUIÇÕES DE BLAU E SCOTT

Outros dois autores que participaram dessa fase estruturalista foram Peter
Blau e Richard Scott. Em sua obra editada em 1962, denominada Organizações
Formais, esses autores consideraram como ponto de partida os conceitos da
Escola Weberiana e as classificações dos tipos de organizações apresentadas
anteriormente, e procuraram examinar os conflitos existentes entre os fatores
internos e externos da organização.
Internos são os membros da organização e externos são considerados o
público que essa organização atende. A interação entre esses dois elementos
gera conflitos de dois tipos: o que deve ser considerado organização formal e
informal e qual deve ser a relação cliente e organização.
Escola Clássica consiste em um sistema fechado porque não considerava
em suas teorias o ambiente externo nem a organização informal.

Dentro da organização, havia inicialmente a seguinte diferenciação:


Estrutura formal – é regida por regras, documentos, regimentos e
outros. Está relacionada com o ambiente interno da empresa, envol-
vendo as pessoas.
Estrutura informal – é a comunicação entre as pessoas. Consiste no
ambiente externo relacionado com a clientela.

Atenção!
• Teoria sistêmica e contingencial faz a separação desses elementos com
ampliação da linha de raciocínio utilizada:
a) Ambiente interno: envolve as regras, estruturas e pessoas como um todo
b) Ambiente externo: envolve a sociedade na qual a empresa está lo-
calizada.
• Na atualidade, ocorre a transição para um sistema semiaberto, com a
consideração da clientela na administração.
ANOTAÇÕES

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Teoria Estruturalista
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CONTRIBUIÇÃO DE SELZNICK

Outro estruturalista importante foi o sociólogo Philip Selznick, que, baseando-se no


conceito de que organização é um sistema de atividades ou forças conscientemente
coordenadas, entre duas ou mais pessoas, conclui que a organização formal
constitui a expressão estrutural da ação racional.
Para esse autor, a análise estrutural da funcionalidade de organização é
necessária para permitir conhecer as necessidades básicas que fazem com que
esse sistema formal seja adaptável às influências do ambiente. Essa adaptabi-
lidade deve ser feita sem, contudo, afetar a manutenção da integridade e conti-
nuidade do sistema.
Na Teoria Burocrática de Max Weber, havia a consideração apenas do
ambiente interno consistindo em um sistema fechado por ser rígido e imutável.
Na Escola Neoclássica, por meio da Teoria Estruturalista, surge a ideia da
administração ser adaptável sendo um agora um sistema semiaberto que vai
iniciar na organização:
a) Visualização do ambiente externo.
b) Identificação da necessidade de mudanças.

Teoria Burocrática → base da Teoria Estruturalista → base Teoria Sistê-


mica (que aborda adaptações organizacionais) → base Teoria Contingencial
(analisa aspectos comportamentais na administração → base Teoria Desenvol-
vimento Organizacional.

CONTRIBUIÇÃO DE THOMPSON

Por último, vem a contribuição de Victor C. Thompson, autor da obra Organi-


zações Modernas, publicada em 1961. Nesse livro, faz severas críticas à rigidez
da hierarquia estabelecida pela abordagem weberiana, afirmando ser ela a prin-
cipal responsável pela falta de iniciativa e criatividade do indivíduo na organiza-
ção. A figura do especialista gera uma ameaça à hierarquia burocrática.
ANOTAÇÕES

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Teoria Estruturalista
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Thompson, de maneira específica, critica a Escola Clássica na Teoria Buro-


crática de Max Weber, afirmando que o sistema rígido e fechado não vai obter
sucesso.

Atenção!
A Escola Neoclássica não vem criticar a Escola Clássica, porque aborda aspectos
diferentes, não considerados pela primeira abordagem da administração.
A maioria dos autores da Escola Neoclássica vai identificar o problema
existente com as teorias anteriores e indicar o que deve ser feito para obter a
sua melhoria.
Ocorre na Escola Neoclássica a proposição de uma abertura do sistema por
meio da observação das pessoas na organização e do ambiente externo no
qual a empresa está inserida.

A abordagem de Thompson é mais sociológica, concentrando-se sobre deter-


minantes estruturais do comportamento, tentando analisá-lo funcionalmente.
Para ele, entendem-se por “estrutura” as qualidade persistentes ou os elemen-
tos dados nas condições ambientais de escolha ou ação que tornam possível
explicar e prever a ação.
Por “função”, entende-se o resultado prático de uma ação, relação, aconte-
cimento em relação a algum valor ou grupo de valores. Já o “cargo” entende-se
por um sistema de direitos e deveres em uma situação de interação.

Surge, nesse momento, conceitos importantes como estrutura, função e cargo.

CONTRIBUIÇÃO DE PARSONS

Na visão de Parsons, a organização é significativa em uma perspectiva a


longo prazo e está envolvida em processo de mudança estrutural da sociedade,
ou seja, dentro de uma conotação empreendedora.
ANOTAÇÕES

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Teoria Estruturalista
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A abordagem de longo prazo na organização indica o início de atividades


relacionadas com planejamento estratégico.

Suas contribuições:
Surge a primeira visão de uma organização mais abrangente e preocupada
com um ambiente.

O pulo do gato
Se for cobrado, em uma prova de concurso público, a afirmação “Selznick,
Thompson e outros autores da Teoria Estruturalista determinam a mudança da
organização conforme a situação”.

Está INCORRETA.

Justificativa: na Teoria Estruturalista, ocorre o início da abertura do sistema


na organização.

A tentativa de identificar vários tipos de organização, o que demanda diferen-


tes tipos de estrutura.
Inicia a ideia de estruturas organizacionais matricial, funcional e projetizada
que são criadas muito tempo depois.
Cada tipo de empresa e estrutura tem adequações de acordo com a
função, demanda ou situação vivenciada.
• nova visão de indivíduo, com introdução de conceitos sobre conflitos e inte-
ração entre diferentes grupos e suas influências na vida da organização;
• preocupação dos autores em identificar problemas e necessidades de
mudanças organizacionais como forma de manter a organização em cres-
cimento.

Para uma organização crescer, é preciso que ocorram mudanças.


ANOTAÇÕES

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Teoria Estruturalista
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Atenção!
As teorias anteriores (Taylor, Fayol e Weber) ofereceram linhas de pensamento
sobre a estrutura organizacional, criando sistemas fechados, os quais
consideravam a produção em série, repetição, excelência e meritocracia.
A Teoria Estruturalista, cuja base foi a Teoria Burocrática de Max Weber,
realiza uma abertura da empresa com ações como considerar o ambiente
externo e pensamento para as pessoas.
Enquanto as teorias humanísticas têm seu foco apenas nas pessoas; na
organização, a estruturalista tem uma abordagem mais ampla, incluindo a
organização e as pessoas.

Direto do concurso
1. (CESPE/ADMINISTRADOR/MTE/2008) A respeito das teorias administrati-
vas e da dinâmica das organizações, julgue os itens.
A teoria estruturalista contempla uma abordagem múltipla, envolvendo tanto
a organização formal como a organização informal.

Comentário
Organização Informal: refere-se a um sistema semiaberto. Aborda o interior e
exterior da organização.
Organização formal: remete a um sistema fechado. Analisa apenas o interior
da organização.
A abertura do sistema organizacional é proposta não apenas pela Teoria
estruturalista, mas pela Escola Neoclássica como um todo, porque ocorre a
inserção das pessoas no ambiente de estudo da administração.

2. (VUNESP/ANALISTA ADMINISTRATIVO/CETESB/2009) Os estruturalistas


fenomenológicos dão maior ênfase aos aspectos estruturais e internos da
ANOTAÇÕES

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Teoria Estruturalista
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organização. De acordo com essa concepção, as relações entre as partes


da organização são de grande importância, o que os leva a dar um destaque
especial às relações entre a organização formal e informal, dando sempre
preferência à abordagem comparativa. Nesse esforço de comparação, Etzio-
ne classifica as organizações em
a. associações de beneficiários mútuos, de interesses comerciais, de serviço
e de Estado.
b. para a produção econômica, para objetivos políticos, integrativas e de ma-
nutenção de padrão.
c. burocracias de pessoal, burocracias de fluxo de trabalho, burocracias nas-
centes e burocracias totais.
d. coercitivas, utilitárias, normativas e híbridas.
e. simples, em rede, matricial e integradas.

Comentário
No aspecto geral, essa classificação seria em especializadas, não especializadas
e de serviços.

GABARITO

1. C
2. d

Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online,
de acordo com a aula preparada e ministrada pelo professor Bruno Eduardo.
ANOTAÇÕES

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Teoria das Relações Humanas
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TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL

Teorias Administrativas

903 – Administração Científica (Taylor):


O Homem é considerado uma máquina.

1906 – Teoria Clássica (Fayol):


Aborda aspectos relacionados com a organização da empresa.

1909 – Teoria Burocrática (Weber):


Estuda de forma mais específica as regras e regimentos da organização.

1932 – Teoria das Relações Humanas:


Consiste em uma abordagem humanística na administração.
Surge estilo de líderes para chefiar equipes nas organizações.

1947 – Teoria Estruturalista.

1951 – Teoria de Sistemas:


Estuda tanto sistemas como pessoas nas organizações.

1957 – Teoria Comportamental:


Aborda também aspectos relacionados com a motivação organizacional.

1962 – Desenvolvimento Organizacional.

1972 – Teoria Contingencial.


ANOTAÇÕES

1
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Teoria das Relações Humanas
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Tipos de escolas da teoria administrativa:


a) Escola Clássica: administração científica, teoria clássica e teoria burocrática.
b) Escola Neoclássica: teoria das relações humanas e estruturalista.
c) Escola Contemporânea: teoria de sistemas, teoria comportamental, teoria
do desenvolvimento organizacional, teoria contingencial.

Atenção!
A Escola Neoclássica não veio criticar a Escola Clássica; ela apenas
complementa esta, abordando aspectos desconsiderados pelos primeiros
estudiosos da administração.
A Escola contemporânea, por sua vez, fez críticas à Escola Clássica e à
Neoclássica em suas considerações.
ANOTAÇÕES

2
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Teoria das Relações Humanas
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Modalidades de abordagem na administração:

1) Abordagem Clássica: envolve a teoria científica e clássica.


2) Abordagem Estruturalista: contém a teoria com esse mesmo nome.
3) Abordagem Humana: aborda as pessoas na organizações, sendo identi-
ficada na teoria das relações humanas e teoria comportamental.

Quanto à abordagem humanística da administração, ela vai estar presente


em diferentes escolas, tendo sido iniciada de maneira eficiente na Neoclássica.
• Taylor, na administração científica, abordou também as pessoas, mas as
considerou como motivadas exclusivamente pelo dinheiro.
• Atualmente, o homem é considerado como um ser complexo, que se
motiva com diferentes situações e fatores.

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Não é um movimento novo, mas sim fazer diferente do que se manda na


escola clássica.

A abordagem das Relações Humanas exigiu atenção de psicólogos, soció-


logos, antropólogos, cientistas, políticos, professores e administradores, dando
ênfase nos grupos informais e estilos de liderança.
Grupos informais estão associados à Escola Neoclássica, que vai considerar
a sua existência nas organizações.

Estilos de liderança clássicos:

a) Autoritário;
b) Democrático;
c) Liberal.
ANOTAÇÕES

3
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Teoria das Relações Humanas
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Problemas abordados

• Conformismo;
• Objetivos obscuros;
• Crescimento descontrolado;
• Rigidez;
• Especialização;
• Perda de Motivação.

Conformismo:

A sobrevivência de uma organização depende da boa vontade de seus mem-


bros em sacrificar graus de individualidade e conformarem-se com certas normas
de comportamento.
Para a organização sobreviver, é preciso que seus elementos se confor-
mem com determinadas normas impostas.
Quando esse estilo torna-se um padrão de valorização do comportamento, o
pensamento organizacional de hierarquia às vezes transforma em cópia de ati-
tudes, opiniões e comportamentos da alta administração.

EXEMPLO: Frases como “Aqui sempre foi assim”, “Continue fazendo desta
forma”.
Na administração, é preciso que se tenham pessoas empreendedoras, que
se arrisquem tomando decisões ousadas sem conformismo exagerado.

Atenção!
Brainstorming feito com pessoas do nível operacional de empresas identifica
um elevado nível de conformismo por estarem relacionados com processo de
execução.
Quando é realizado com integrantes da alta administração existe a vontade
de criar novas ideias por estarem vinculadas com o processo decisório na
empresa.
ANOTAÇÕES

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Teoria das Relações Humanas
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Objetivos obscuros:

Seguir, ao pé da letra, as regras e os procedimentos da organização pode torna-


-se tão importante para seus membros que eles perdem a noção das razões disso.
Isso pode frequentemente ser observado em agências governamentais. Os
objetivos não são tão claros e ninguém se importa.
EXEMPLO: “Não sei porque estou realizando uma ação, estou apenas cum-
prindo ordens”.
Esse tipo de profissional não adiciona nada à organização, sendo que desco-
nhece aspectos como a missão, objetivo e o funcionamento da empresa na qual
trabalha de forma global.
Na Escola Clássica, o operário era considerado uma máquina que repetia os
movimentos ordenados, mas essa ação se torna um problema na Escola Neo-
clássica, sendo preciso, agora, conhecer os motivos para se realizar determi-
nada atividade.

Crescimento descontrolado:

Unidades organizacionais tendem a proliferar-se, e, além disso, o crescimento


descontrolado pode ser justificado com base no aumento da produtividade.
O crescimento é um resultado padrão de empresas que estão evoluindo,
realizando investimentos e produzindo bem.
Quando se tem uma única unidade de determinada empresa, ela produz itens
em quantidade insuficiente para atender o mercado com a venda de tudo que é
produzido, levando, assim, a altas margens de lucro.
Em muitas situações, não ocorre a realização de estudos adequados para
verificar a possibilidade de crescimento, mantendo os mesmos níveis de lucro
anteriores.
No momento em que a empresa tem um crescimento exacerbado, começa
a oferecer uma quantidade de produtos maior do que a clientela pode comprar,
levando à diversas consequências negativas como:
ANOTAÇÕES

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Teoria das Relações Humanas
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a) Excedente de produção.
b) Elevação dos custos.
c) Materiais estocados.
d) Redução de recursos para pagamento mão de obra utilizada.
e) Prejuízos financeiros.

Na época da Revolução Industrial, as empresas praticamente não tinham


competição dos seus produtos. Mas com o passar do tempo, começam a existir
concorrentes com melhoria dos itens que se tornam presentes em excesso no
mercado.
• Essa situação leva ao surgimento de clientes mais criteriosos na escolha
dos produtos.

Atenção!
No crescimento desordenado, a empresa cresce demais, oferecendo mais
produtos que o mercado consegue absorver, tendo como consequência o
prejuízo.

Rigidez:

Alguns elementos solidificados dentro da organização – linhas de autoridade,


regras de trabalho – adaptam-se para dificultar mudanças circunstanciais (ou meio).
Escola Neoclássica considera uma organização semiformal.
Escola Contemporânea aborda em conjunto organização formal e informal de
empresas.
O sistema administrativo criado por Max Weber era rígido, apesar de ter
criado aspectos positivos como especialização e meritocracia, que não consi-
dera a possibilidade de mudança.
ANOTAÇÕES

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Teoria das Relações Humanas
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Atenção!
A Teoria das Relações Humanas inicia o surgimento da ideia de um sistema
flexível que ouça e considere as pessoas dentro de uma organização
determinada.
• Propõe a existência de ideias novas, que vão ser implementadas adaptando
a empresa ao novo cenário identificado.

Teoria Contingencial, existente na Escola Contemporânea, aborda justamente


a adaptação da empresa de acordo com a situação ou cenário identificado, cujas
ideias iniciais surgem na Teoria das Relações Humanas.

Especialização:

A postura de especialistas sobre problemas únicos no desenvolvimento de


uma área de especialização tende a negligenciar outros e frequentemente produz
visão conflitante.
A maximização dos benefícios da especialização provoca um aumento dos
problemas de comunicação e coordenação.
EXEMPLO: Administradores e contadores são profissionais especializados
que não falam a mesma linguagem.
A especialização é positiva, mas leva ao surgimento das seguintes complicações:
a) Problemas na comunicação entre diferentes áreas que não interagem
nem se entendem.
b) Superespecialização: um profissional extremamente especializado con-
segue realizar apenas as atividades específicas, sem conseguir fazer nada
diferente disso, sendo consideradas como uma disfunção já na Teoria Bu-
rocrática de Max Weber.
ANOTAÇÕES

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Teoria das Relações Humanas
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Perda de motivação:

Quanto mais rotineira é a organização, por meio de regras e padrões, menor


a oportunidade de novas ideias e iniciativas.
Se não ocorre a geração de novas ideias, as pessoas da organização come-
çam a ficar desmotivadas.
Situação relacionada com desmotivação:
Rotina organizacional → gera perda de motivação na equipe
Quando rotina é quebrada → surge resistência às mudanças propostas.

Embora a origem do movimento seja geralmente associada aos experimen-


tos de Hawthorne, centenas de artigos, que seguiram durante os anos 40 e 50,
constituem o conteúdo mais significativo do movimento.

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.


A experiência de Hawthorne foi realizada em 1927, pelo Conselho Nacional
de Pesquisas dos Estados Unidos (National Research Council), em uma fábrica
da Western Electric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne e
sua finalidade era determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a efi-
ciência dos operários medida através da produção. A experiência foi coordenada
por Elton Mayo e colaboradores, e estendeu-se à fadiga, acidentes no trabalho,
rotatividade do pessoal (turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a
produtividade do pessoal.

OBRA DE ELTON MAYO (1880 – 1949)

Elton Mayo é frequentemente reconhecido como o “pai das relações humanas”.


Seu famoso experimento na Western Eletric Company, em Hawthorne, marcou época
na história da administração, quando os empregados começavam a ter direitos.
A transição aconteceria de qualquer maneira, porém as descobertas de Mayo
convenientemente coincidiram com a mudança de atitude dos empregadores, o
que torna difícil dizer quem contribuiu com o quê.
ANOTAÇÕES

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Teoria das Relações Humanas
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Obra de Elton Mayo (1880 – 1949) – Experimento da Iluminação

No primeiro experimento, realizado com operárias divididas em dois grupos,


procurou-se estudar a influência da iluminação na produtividade. Um grupo foi
alocado em uma sala de testes onde a intensidade de iluminação era variável e
outro grupo, em uma sala de controle em que a intensidade de iluminação era
constante.
Os resultados esperados eram que os níveis de produção fossem diferentes,
porém isso não ocorreu. Quando a intensidade da iluminação na sala de teste
aumentada, ambos os grupos aumentavam o nível de produção. A queda de rendi-
mento só ocorreu quando a iluminação se aproximou daquela transmitida pelo luar.

Resultado esperado:
a) Menor produção com iluminação variável
b) Maior produção com iluminação constante.

Atenção!
Conclusão de Mayo:
Se alguém é informado de que será avaliado, ele irá fazer o melhor trabalho
possível, se empenhando ao máximo.
• A produção tinha redução à noite porque, do ponto de vista biológico,
o corpo humano libera hormônios nesse período para o sono, gerando
diminuição da eficiência laboral.

Obra de Elton Mayo (1880 – 1949) – Experimento das salas de relés

Esse experimento foi aplicado em cada grupo de trabalho de uma só vez em


todo o departamento. Dando ao grupo um incentivo em forma de recompensa
financeira, o nível de produção continuou subindo, atingindo um dos níveis mais
elevados na época.
ANOTAÇÕES

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Teoria das Relações Humanas
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Tenta provar a Teoria Científica de Taylor, segundo a qual o homem se


motiva mediante oferta de dinheiro.

A intenção dos pesquisadores era poder controlar, o máximo possível, as


variáveis do ambiente. Foi permitida participação ativa das operárias no experi-
mento a que estavam submetendo-se.
Outras variáveis também estudadas, tais como condições materiais, méto-
dos de trabalho, fadiga, redução de monotonia e incentivo salarial mostraram ter
pouca influência nos resultados de produção.

Obra de Elton Mayo (1880 – 1949) – Segunda fase do experimento dos relés

Foi elaborado um segundo teste na sala de relés, porém inconclusivo. Por


isso, os pesquisadores conduziram um programa de entrevistas, procurando
obter maiores informações sobre as atitudes dos empregados.
Nesse processo houve maior compreensão sobre o rendimento individual e
grupal, podendo-se definir em que consiste um “ótimo dia de trabalho”.
Outro subproduto desse trabalho foi o aperfeiçoamento da técnica de entre-
vista sem roteiro.
Na Gestão de Pessoas, durante o processo de seleção de pessoas, existem
entrevistas estruturadas e não-estruturadas.
Com a pesquisa de Mayo, surge um aperfeiçoamento da entrevista aberta,
que não utiliza roteiros prévios para sua realização.

Obra de Elton Mayo (1880 – 1949) – Quarta fase

Constitui-se num estudo realizado na sala de montagem dos terminais. A sala


era composta de 14 trabalhadores, representando três cargos básicos: soldado-
res, operadores e inspetores.
A tese em estudo era de que o grupo estaria interessado em elevar o rendi-
mento total e o trabalhador mais rápido pressionaria os mais lentos, desenvol-
vendo sua eficiência.
ANOTAÇÕES

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A ideia nesta pesquisa era que ao colocar um profissional rápido perto de um


lento, o primeiro iria auxiliar o segundo para terminar o trabalho existente.
Mas a pessoa rápida em suas atividades vai ficar impaciente com o colega
lento, gerando conflito e tendo como consequência a sua decisão sendo de fazer
o trabalho sozinho.

Atenção!
Nessa fase da pesquisa de Mayo, a proposta era colocar junto pessoas de
níveis hierárquicos diferentes da organização, para verificar se o superior
contribuía com a tarefa do inferior.

Ao final da pesquisa, surgiram as seguintes conclusões:


a) Centralização das atividades
b) Sobrecarga de trabalho no profissional que desempenha melhor suas funções.

O TRABALHO DE CHESTER BARNARD (1886 – 1961)

Precursor da “Ciência da Conduta”, foi um dos líderes da teoria da ciência


social aplicada à administração.

Ciência da Conduta se refere ao nascimento de conceitos relacionados


com ética e moral.

Valendo-se de sua posição de prestígio na Companhia Telefônica Norte-Ame-


ricana, escreveu a teoria da cooperação, que define uma organização como
qualquer sistema cooperativo em que as pessoas são capazes de se comunicar
entre si e estão dispostas a contribuir com ações em torno de um objetivo.
Sob essa definição tão ampla, até uma manifestação popular poderia se
denominar organização, apesar de ser difícil imaginar uma multidão em ação
organizada e controlada.
ANOTAÇÕES

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Aborda como uma pessoa vai se portar em relação a outra.

Início dos estudos sobre padrões de comportamento, limite de atuação,


respeito ao espaço alheio e outros aspectos.

• Importância do processo de decisão;


• Organização vista como sistema de atividades coordenadas por pessoas;
• Cooperação é o processo pelo qual os indivíduos ultrapassam seus limites;
• A persistência do sistema de cooperação depende da capacidade de comu-
nicação;
• Eficiência por meio de equilíbrio;
• Estrutura formal existe por meio da informal;
• Autoridade sem imposição (comunicação);

Ideia inicial relacionada com chefia por meio da liderança.

• Grandes organizações compostas de pequenas unidades;


• Função básica do executivo é manter o sistema de esforços a cooperação.

CONTRIBUIÇÃO DE MARY PARKER FOLLET (1868 – 1933)

A terceira contribuição para essa abordagem foi a de Mary Parker, que, dentro
da mesa tese de interação social, a partir de princípios tirados da Psicologia
Industrial, introduziu importantes conceitos de motivação humana e liderança
dentro da organização.
Considera-se que a psicologia deve ser utilizada no sentido de reconciliar
indivíduos com a organização, obter integração das pessoas e objetivar maior
integração de suas atividades.

Reformulação do conceito autoridade

Autoridade passa a ser relacionada com delegação e descentralização de


poder respondendo de acordo com a responsabilidade que possui.
ANOTAÇÕES

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• Conceito liderança.
• Reformulação do conceito de tomada de decisão.

AS IDEIAS DE HEBERT SIMON

Em 1947, Simon escreveu um livro que foi duramente criticado pelos teóricos
econômicos. Questionava que “o homem administrativo” era um modelo mais
válido da realidade, uma vez que administradores eram mais bem informados,
porém capazes de maximizar alguma coisa. Em função das limitações dos toma-
dores de decisões, Simon introduziu o que ele chamou de “princípios de racio-
nalidade” e diz:

“A capacidade da mente humana em formular e solucionar problemas com-


plexos é muito pequena se comparada com o tamanho do problema. É muito
difícil obter comportamento objetivamente racional no mundo real.. ou até uma
aproximação razoável de tal realidade objetiva.
(...)
A racionalidade é severamente limitada no seu poder de tratar com os proble-
mas complexos no mundo real. A organização é a resposta a estas limitações da
capacidade humana. É um instrumento que permite aos grupos de seres huma-
nos almejar e alcançar, com êxito, objetivos que estariam longe do alcance de
seus poderes como indivíduos.”

Aborda que o administrador está bem preparado porque estuda todos


os aspectos relacionados com a organização conseguindo, assim, solucio-
nar problemas com eficiência nas empresas.

CONTRIBUIÇÃO DE KURT LEWIN (1890-1947)

Lewin foi um dos precursores da ciência da conduta, junto com Barnard. Foi
professor de psicologia social na Universidade de Iowa na década de 30.
ANOTAÇÕES

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Seus experimentos na indústria mostraram que as atitudes de liderança têm


correlação direta com a moral e a produtividade dos operários. Essas descober-
tas foram, no entanto, mais populares entre os operários do que entre os empre-
gadores.

O líder estará junto com os operários no cotidiano da organização.

Atenção!
Na Teoria das Relações Humanas, começam a surgir diferentes conceitos como:
a) Liderança.
b) Reconhecimento das pessoas como parte da organização.
c) Organização informal.

Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online,
de acordo com a aula preparada e ministrada pelo professor Bruno Eduardo.
ANOTAÇÕES

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EXERCÍCIOS DA ESCOLA NEOCLÁSSICA

NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO GERAL

Teorias Administrativas

• 1903 – Administração Científica (Taylor);


Considerado o Pai da Administração com os primeiros princípios;
• 1906 – Teoria Clássica (Fayol);
Apresenta estudos organizacionais direcionados para a estrutura;
• 1909 – Teoria Burocrática (Weber);
• 1932 – Teoria das Relações Humanas;
• 1947 – Teoria Estruturalista;
• 1951 – Teoria de Sistemas;
• 1957 – Teoria Comportamental;
• 1962 – Desenvolvimento Organizacional;
• 1972 – Teoria Contingencial.

ANOTAÇÕES

1
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Quando se entra na Escola Neoclássica, começam a surgir abordagens


humanas (Teoria das Relações Humanas) com continuidade na Escola Contem-
porânea (Teoria Comportamental).

A abordagem estruturalista na administração teve a seguinte evolução:


a. Teoria Clássica de Fayol;
b. Teoria Burocrática de Max Weber;
c. Teoria Estruturalista;
d. Teoria Comportamental;
e. Teoria dos Sistemas;
f. Teoria Contingencial.

QUESTÕES DE CONCURSO

1. (IBFC/GESTOR DE TRANSPORTES E OBRAS-ADMINISTRAÇÃO/SE-


PLAG-MG/2014) Existem várias teorias a respeito da Administração, que
funcionam como modelos de pensar sobre o curso de ação diante de uma
situação específica. Sobre o tema, leia as sentenças e assinale a alternativa
correta:
I – A Teoria Geral da Administração começou com a ênfase nas tarefas (ati-
vidades executadas pelos operários das fábricas) por meio da Administra-
ção Científica de Weber.
II – A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas por meio da Teoria
das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comporta-
mental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional.

Estão corretas as afirmativas:


a. Apenas a afirmativa I está correta.
b. Apenas a afirmativa II está correta.
c. As afirmativas I e II estão corretas.
d. Nenhuma afirmativa está correta.
ANOTAÇÕES

2
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Comentário
Taylor, por meio da Teoria da Administração Científica, tem ênfase na execução
das tarefas no ambiente das indústrias.
Max Weber apresentou a Teoria Burocrática.
A abordagem das pessoas surge na Escola Neoclássica com a sua presença
nos seguintes estudos:
1º) Teoria das Relações Humanas
2º) Teoria Comportamental
3º) Teoria do Desenvolvimento Organizacional

Escola Neoclássica inicia a separação de abordagens:


a) Teoria estruturalista – continua estudando as estruturas organizacionais
cuja abordagem foi iniciada na Escola Clássica por Fayol e Weber.
b) Teoria das Relações Humanas – inicia os estudos relacionados com as
pessoas na administração.

O pulo do gato
É preciso atenção para não confundir os seguintes aspectos:
a) Escola Clássica: faz referência aos estudos de Taylor, responsável pela
Teoria Científica que inicia a Teoria Geral da Administração (TGA).
b) Abordagem Clássica: é integrada pela Teoria Científica de Taylor e Teoria
Clássica de Fayol.
c) Teoria Clássica: está relacionada apenas com os estudos feitos por Fayol,
abordando a estrutura organizacional em empresas.

2. (FJG-RIO/AUXILIAR DE PROCURADORIA/PGM-RJ/2013) A teoria adminis-


trativa que teve como mérito demonstrar a existência, na organização, de
líderes informais que mantinham o controle sobre o comportamento dos ope-
rários para atuarem como um grupo social coeso e integrado é a:
ANOTAÇÕES

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Teoria das Relações Humanas
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a. do comportamento organizacional
b. do desenvolvimento organizacional
c. das contingências
d. das relações humanas

Comentário
Uma abordagem que demonstra a existência da informalidade na organização
se refere à Escola Neoclássica.
Na Escola Neoclássica, existem duas teorias:
a) Das Relações Humanas: com foco nos líderes e nas pessoas da organização
como um todo.
b) Estruturalista: aborda a estrutura da administração como um todo.

3. (CESPE/ADMINISTRADOR/MJ/2013) Com relação às abordagens da admi-


nistração, da clássica à contingencial, julgue os itens a seguir.
A Teoria das Relações Humanas é marcada pela introdução da aplicação de
uma abordagem mais humanística na administração das organizações, em
que seu foco são as pessoas, e não as tarefas.

Comentário
Teoria das Relações Humanas – tem como foco de estudo as pessoas na
organização.
Teoria Estruturalista – criticou a Teoria das Relações Humanas por não
abordar a estrutura em seus estudos.
O grande objetivo da Escola Neoclássica consistiu em realizar a abertura do
sistema nas organizações que passa de fechado para semiaberto, iniciando o
uso de expressões como flexibilidade, adaptação e informalidade.
• A informalidade, de maneira específica, considera as pessoas ou ainda o
aspecto externo.
Escola Contemporânea – apresenta, por sua vez, estudos aprofundados de
informalidade e sobre sistemas abertos.
ANOTAÇÕES

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4. (CESPE/SOLDADO DA POLÍCIA MILITAR/PM-DF/2009) Acerca de teoria ge-


ral da administração, relações humanas e gestão de pessoas, julgue os itens.
A escola das relações humanas nasceu a partir das experiências de Elton
Mayo. Tais experiências possibilitaram revelar, entre outros aspectos, a im-
portância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos, o que possibilitou
certas deduções acerca da organização informal. Para Mayo, a organização
informal é aquela não formalmente constituída, na qual os indivíduos comer-
cializam produtos e(ou) serviços sem a devida autorização legal.

Comentário
Elton Mayo é o pai da Teoria das Relações Humanas, tendo feito estudos sobre
as pessoas com ênfase nos aspectos relacionados com a motivação.
Formal: faz menção à estrutura e organização como um todo.
Informal: são as pessoas inseridas na organização.

As teorias motivacionais, que começam a ser o foco nos estudos da adminis-


tração, serão aprofundadas na Teoria Comportamental.

Atenção!
Na pesquisa feita por Elton Mayo, em uma empresa de energia elétrica, houve
avaliação de pessoas em ambientes com iluminação variável e normal para
verificar seu nível de produção.
Os principais aspectos da abordagem foram os seguintes:
a) Como os profissionais foram avisados da abordagem de forma prévia, não
houve diferenças em seu desempenho.
b) A produção será reduzida nos setores avaliados somente ao anoitecer, com
a liberação de hormônios no corpo humano que induzem ao sono.
c) Conclusão: se ocorre um aviso de que determinada pessoa será avaliada
em seu ambiente de trabalho, a sua produção será elevada.
ANOTAÇÕES

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5. (VUNESP/ANALISTA ADMINISTRATIVO/CETESB/2009) Os estruturalistas


fenomenológicos dão maior ênfase aos aspectos estruturais e internos da
organização. De acordo com essa concepção, as relações entre as partes
da organização são de grande importância, o que os leva a dar um destaque
especial às relações entre a organização formal e informal, dando sempre
preferência à abordagem comparativa. Nesse esforço de comparação, Etzio-
ne classifica as organizações em:
a. associações de beneficiários mútuos, de interesses comerciais, de serviço
e de Estado.
b. para a produção econômica, para objetivos políticos, integrativas e de ma-
nutenção de padrão.
c. burocracias de pessoal, burocracias de fluxo de trabalho, burocracias nas-
centes e burocracias totais.
d. coercitivas, utilitárias, normativas e híbridas.
e. simples, em rede, matricial e integradas.

Comentário
Existe uma classificação feita por Etzione que separa as organizações em:
a) Especializadas: produzem bens e produtos.
b) Não especializadas: realizam a comercialização de bens e produtos.
c) Serviços: oferecem serviços a serem feitos nos outros tipos de organizações.

Outra classificação proposta por Etzione divide as organizações em:


a) Coercitivas: com objetivo punitivo, como presídios.
b) Utilitárias: que oferecem uma atividade útil para a sociedade, como os
hospitais.
c) Normativas: delimitam regras ou condutas a serem adotadas, como escolas
ou governo.
d) Híbridas: são formadas pela união das modalidades coercitiva, utilitária e
normativa.
ANOTAÇÕES

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O pulo do gato
O livro mais utilizado para concurso público quanto à TGA (Teoria Geral da
Administração) é o de Chiavenato, que é mais complexo por ser utilizado
também para a graduação em Administração.
Por isso, existem a versão mais completa para abordagens mais aprofundadas
e a outra simplificada com foco para estudos relacionados com concursos
públicos.

6. (CESPE/ADMINISTRADOR/MTE/2008) A respeito das teorias administrati-


vas e da dinâmica das organizações, julgue os itens.
A teoria estruturalista contempla uma abordagem múltipla, envolvendo tanto
a organização formal como a organização informal.

Comentário
A Teoria Estruturalista pertence à Escola Neoclássica.
A Escola Neoclássica começa a considerar a flexibilidade nas organizações e
nas pessoas, já que a Escola Clássica era rígida e impessoal.
Dessa maneira, a Teoria Estruturalista – e também a Teoria das Relações
Humanas –, em suas análises, considera a organização formal e informal.

Diferentes abordagens relacionadas com componentes da organização:


a) Formal: considera a estrutura com a inserção de regras, normas e docu-
mentos. Aborda empresa, estrutura, alta administração e outros.
b) Informal: incluem ações como conversas de corredor, "rádio peão" e outras
semelhantes. Relacionado com flexibilidade, pessoas, clientes.

Existem comunicações formais e informais, estruturas mais rígidas e outras


mais flexíveis.
ANOTAÇÕES

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Teoria das Relações Humanas
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Com o passar do tempo, alguns autores vão considerar o lado informal da


organização como os clientes enquanto que o ponto formal vai estar vinculado
ao pessoal interno da empresa.

Atenção!
Escola Clássica é rígida com foco nas tarefas, eficácia com ênfase na indústria
ou nas empresas dependendo do autor considerado.
Escola Neoclássica possui um sistema semiaberto em suas considerações,
com início de estudos sobre flexibilidade e informalidade.
Escola Contemporânea aprofunda os estudos da Neoclássica, consistindo
em um sistema mais aberto do que o proposto por sua antecessora.

GABARITO

1. b
2. d
3. C
4. E
5. d
6. C

Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online,
de acordo com a aula preparada e ministrada pelo professor Bruno Eduardo.
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Teoria Sistêmica
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TEORIA SISTÊMICA

ABORDAGEM SISTÊMICA

A abordagem sistêmica possui como principal característica a conexão e a


transferência de informações entre organizações. Seu surgimento ocorre na
era da informática, com a popularização dos primeiros computadores. Esse sis-
tema utiliza os meios de informação para conceber conexões interempresariais.
É focada em transparecer o ambiente interno para o meio externo, interligando
a empresa com outras instituições. Utiliza o conceito de sinergia com o cresci-
mento em conjunto.

Evolução Histórica da Administração

• 1903 – Administração Científica (Taylor)  Teorias Internas


• 1906 – Teoria Clássica (Fayol)  (Fechadas)
• 1909 – Teoria Burocrática (Weber) 
• 1932 – Teoria das Relações Humanas  Teorias
• 1947 – Teoria Estruturalista
 Semiabertas



1951 – Teoria de Sistemas
1957 – Teoria Comportamental
 Teorias Abertas
• 1962 – Desenvolvimento Organizacional  (Externas)
• 1972 – Teoria Contingencial 
ABORDAGEM SISTÊMICA – CONCEITOS

A Teoria Geral da Administração passou por uma forte e crescente ampliação


do seu enfoque desde a abordagem clássica até a abordagem sistêmica. Na
sua época, a abordagem clássica havia sido influenciada por três princípios inte-
lectuais dominantes em quase todas as ciências no início do século passado: o
reducionismo, o pensamento analítico e o mecanicismo.
ANOTAÇÕES

1
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Teoria Sistêmica
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Com o advento da Teoria Geral dos Sistemas, os princípios do reducionismo,


do pensamento analítico e do mecanicismo passam a ser substituídos pelos
princípios opostos do expansionismo, do pensamento sintético e da teleologia.
Expansionismo: o desempenho de um sistema depende de como ele se
relaciona com o todo maior que o envolve e do qual faz parte. Sua ênfase reside
na focalização do todo do qual aquele fenômeno faz parte.
Exemplo prático: para a produção de certo produto, três empresas se rela-
cionam. A primeira produz matéria-prima; a segunda transforma essa matéria;
a terceira vende o produto acabado. As três, ao participarem desse processo,
estão seguindo o princípio do expansionismo (relacionar-se sem abrir mão de
sua figura individual).
Pensamento sintético: é o fenômeno visto como parte de um sistema maior
e é explicado em termos do papel que desempenha nesse sistema. A abordagem
sistêmica está mais interessada em juntar as coisas do que em separá-las.
Teleologia: é o princípio segundo o qual a causa é uma condição necessária,
mas nem sempre suficiente para que surja o efeito (teoria de causa e efeito).
Em outras palavras, a relação causa-efeito não é uma relação determinística ou
mecanicista, mas simplesmente probabilística.

Atenção!
De acordo com a teleologia, nem para todo efeito é possível justificar uma
causa. Logo, ambas as partes não agem como um sistema perfeito que segue
em etapas, mas, sim, que atua através de chances de ocorrências.

A Teoria Geral de Sistemas está preocupada com o desenvolvimento siste-


mático de um quadro de referência que descreva as relações gerais do mundo
empírico. Os dois nomes que mais contribuíram para o desenvolvimento da
teoria de sistemas foram Ludwing von Bertalanffy, biólogo alemão e autor de
um artigo publicado em 1951, Teoria geral dos sistemas: nova abordagem para a
unidade da ciência, e Kenneth Boulding, autor do artigo, em 1956, Teoria geral
de sistemas: o esqueleto da ciência.
ANOTAÇÕES

2
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Teoria Sistêmica
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Bertalanffy

Karl Ludwig von Bertalanffy foi um biólogo austríaco e desenvolveu a maior


parte do seu trabalho científico nos Estados Unidos. Foi o criador da teoria
geral dos sistemas. Bertalanffy fez os seus estudos em biologia e interessou-
-se desde cedo pelos organismos e pelos problemas do crescimento. Os seus
trabalhos iniciais datam dos anos 20 e são sobre a abordagem orgânica. Com
efeito, Bertalanffy não concordava com a visão cartesiana do universo. Colocou
então uma abordagem orgânica da biologia e tentou fazer aceitar a ideia de que
o organismo é um todo maior que a soma das suas partes.
Criticou a visão de que o mundo é dividido em diferentes áreas, como física,
química, biologia, psicologia etc. Ao contrário, sugeria que se deve estudar sis-
temas globalmente, de forma a envolver todas as suas interdependências, pois
cada um dos elementos, ao serem reunidos para constituir uma unidade funcio-
nal maior, desenvolvem qualidades que não se encontram em seus compo-
nentes isolados.

TEORIA GERAL DE SISTEMAS – PERSPECTIVAS

A Teoria Geral de Sistemas permite análise dos sistemas sociais segundo


várias perspectivas. As mais comumente usadas são:
1) Aquela que envolve o relacionamento com o ambiente;
2) Aquela que envolve a interação com vários sistemas;
3) Aquela que envolve um tipo de sistema composto por outros tipos de sis-
temas, às vezes denominados subsistemas.

A abordagem da Escola Moderna é a mais enfatizada dos dias de hoje. Con-


siderada a mais completa das abordagens, permite visão integrada da organiza-
ção, não se concebendo mais deixar de examinar a organização por outros olhos
se não o sistêmico.
ANOTAÇÕES

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Teoria Sistêmica
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Contribuição de Lawrence e Lorsch

Um estudo bastante detalhado foi desenvolvido e publicado no livro Orga-


nização e Ambiente, e o resultado desse trabalho foi importante por permitir a
definição de conceitos que auxiliaram a análise da variável ambiente dentro do
sistema organizacional. Os mais importantes foram:
1) Nenhuma forma de organização é a melhor, mas é adequada à demanda
de seu próprio ambiente;
2) Organizações são sempre diferentes na composição de suas funções;
3) Há necessidade de muita interação entre essas funções para obter bons
resultados e atender ao objetivo proposto;
4) As incertezas e diversificações do ambiente externo exercem influência na
integração e diferenciação com o ambiente interno;
5) A adaptabilidade organizacional é uma função da habilidade para aprender
e desempenhar funções de acordo com as mudanças do ambiente.

ABORDAGEM SISTÊMICA – VANTAGENS

O importante na abordagem sistêmica é guardarmos os conceitos básicos


que ela transmite e que permeiam ainda hoje grande parte das organizações
complexas, com pequenas adaptações de outras abordagens mais modernas.
De forma geral, esses conceitos:
• Permitem clara definição dos objetivos do sistema organizacional;
• Oferecem um método natural e objetivo de análise, por meio da separação
do sistema global em partes que podemos denominar subsistemas;
• Mostram inter-relação entre as várias partes do sistema global;
• Relacionam o sistema e seus subsistemas com o ambiente e os efeitos
causados pelos elementos de entrada desse ambiente;
• Permitem o estudo preciso de todas as variáveis que compõem os subsis-
temas, tais como pessoas, grupos;
• Permitem o exame dos resultados ocorridos no processo em cada subsis-
tema, a partir do fluxo de informação e controle em função de atender aos
objetivos do sistema maior;
ANOTAÇÕES

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Teoria Sistêmica
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• Reconhecem que uma organização é um sistema vivo; portanto, aberto,


permitindo sua classificação como sistema social;
• Introduzem o conceito de troca de energia entre os elementos de entrada,
o processo e os elementos de saída do sistema, como o que mantém a
vida do sistema organizacional.

Direto do concurso
1. (CESPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/ANTT/2013) Com relação às principais
abordagens da administração, julgue os itens a seguir.
Entre as ideias apresentadas na teoria geral dos sistemas desenvolvida pelo
biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy, incluem-se a interdependência entre
as partes — teoria segundo a qual, o todo é formado por partes interdepen-
dentes — e o tratamento complexo da realidade complexa — concepção que
se refere à necessidade de aplicar diferentes enfoques para se compreender
realidades cada vez mais complexas.

2. (CESPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO/IBAMA/2013) Considerando as abor-


dagens da administração, a evolução da administração pública no Brasil e a
nova gestão pública, julgue os itens a seguir.
Na abordagem da administração pelo pensamento sistêmico, a ideia de
sistema refere-se a um conjunto de entidades, denominadas elementos ou
componentes, que mantém uma espécie de relação ou interação, o que pos-
sibilita a visão de uma entidade nova e distinta, em que é possível o foco no
todo e não apenas nos seus componentes.

Comentário
Atente-se às palavras-chaves, como pensamento e elementos sistêmicos;
componentes e integração; e o foco no todo. Essas palavras estão aliadas
à visão de sistema que deve basear o julgamento das questões sobre o tema.
ANOTAÇÕES

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Teoria Sistêmica
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3. Na abordagem da administração pelo pensamento sistêmico, a ideia de


sistema refere-se a um conjunto de entidades, denominadas elementos ou
componentes, que mantém uma espécie de relação ou interação, o que pos-
sibilita a visão de uma entidade nova e distinta, em que é possível o foco no
todo e não apenas nos seus componentes.

Comentário
O conceito apresentado na questão refere-se à abordagem contingencial, na
qual ocorre a adaptação ao ambiente.

GABARITO

1. C
2. C
3. E

Obs.: Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos
Online, de acordo com a aula preparada e ministrada pelo professor
Bruno Eduardo.
ANOTAÇÕES

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TGA – Teoria Contingencial
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TGA – TEORIA CONTINGENCIAL

Teorias Administrativas
• 1903 – Administração Científica (Taylor).
• 1906 – Teoria Clássica (Fayol).  Escola Clássica
• 1909 – Teoria Burocrática (Weber). 
• 1932 – Teoria das Relações Humanas.  Escola Neoclássica
• 1947 – Teoria Estruturalista.


• 1951 – Teoria de Sistemas. 
• 1957 – Teoria Comportamental. 
• 1962 – Desenvolvimento Organizacional.  Escola Contemporânea
• 1972 – Teoria Contingencial. 

ANOTAÇÕES

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TGA – Teoria Contingencial
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Teoria Contingencial – Conceituação

“Não há uma maneira melhor para planejar, não há uma maneira melhor de
liderar, não há uma maneira melhor de organizar um grupo, não há uma maneira
melhor de controlar as atividades da organização. O melhor conceito e técnica a ser
selecionada é aquela feita após conhecer as circunstâncias que está enfrentando. ”
–Howard Carlisle; Situational Management: A Contigeny Approach to Leadership.

De muitas formas, a abordagem contingencial é a manifestação da mesma


filosofia que desenvolveu a ética situacional dos anos 60. Para a utilização
razoável da abordagem situacional, as pessoas devem, simplesmente, conter-
-se antes de estabelecer regras de ação, até terem pleno entendimento do
problema em questão.
Podemos observar que a evolução das teorias administrativas obteve grande
avanço nas últimas décadas. Pesquisas e evidências demonstram que não há
uma forma única de estruturar uma organização, como se pensava anterior-
mente. Com a abordagem sistêmica, pudemos compreender que uma orga-
nização não é uma entidade independente, mas um sistema interdependente:
o resultado de uma interação complexa entre ela mesma e seu ambiente
(estruturalista). Isso significa que o tipo de organização mais adequado para um
conjunto particular de variáveis depende de seu ambiente interno e externo.

“Em primeiro lugar, a palavra-chave deverá ser temporário. Organizações


deverão ser adaptativas, sistemas temporários de mudanças rápidas. Segundo,
deverão ser organizadas em torno de problemas a serem resolvidos. Terceiro,
esses problemas serão resolvidos por grupos de pessoas relativamente estra-
nhas, que representem uma diversidade de habilidades profissionais. Quarto,
dada a necessidade de coordenação de vários projetos, haverá a ligação de
grupos diferenciados. Quinto, os grupos serão conduzidos em uma linha orgâ-
nica e não mecânica, serão emergentes e adaptativos aos problemas, e lide-
rança e influência estarão com aqueles que demonstrarem capacidade de solu-
cionar problemas. As pessoas deverão ser diferenciadas de acordo com suas
habilidades de treinamento, e não de acordo com a hierarquia ou papel desem-
penhado na organização.”
–Warren Bennis
ANOTAÇÕES

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TGA – Teoria Contingencial
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Com isso, Bennis derrubou as possibilidades de uma organização buro-


crática e defendeu aquilo que denominou, por falta de um nome mais adequado,
estrutura organizacional-adaptativa (situacional ou contingencial).

Lawrence e Lorsch

Lawrence e Lorsch, autores citados na abordagem sistêmica, observaram a


necessidade de a organização ser adaptada. Eles sugerem que o modelo eficaz
de organização é aquele capaz de adaptar-se às demandas do ambiente.
Essas demandas, em função da sua variação, criam diferentes níveis de
incertezas com os quais as organizações devem viver por meio dos arranjos
estruturais.
Ainda para mencionar o trabalho desses autores, a diferenciação entre orga-
nizações decorre da diferenciação de mercado em que atuam. A eficácia dessas
organizações é medida pelo mecanismo de diferenciação e integração adotado
para atender à demanda do ambiente. Devemos lembrar que esses autores iden-
tificam três elementos importantes a serem considerados no ambiente organi-
zacional – o de mercado, o técnico-econômico e o científico, que correspon-
dem a vendas, produção e desenvolvimento de produtos.
A influência da tecnologia na estruturação organizacional foi também explo-
rada por autores, como Charles Perrow, James D. Thompson e Joan Woodward,
que consideram a tecnologia como determinante importante de forma de
organização.

Tecnologia e a Estruturação

A tecnologia limita o montante de contribuição que cada subordinado


pode oferecer. Uma produção contínua exige uma forma de estruturação dife-
rente de uma produção por encomenda. A supervisão, a amplitude de controle
e o grau de liberdade na tarefa são afetados por diferentes tipos de processos
de produção. A tecnologia também exerce influência sobre a definição e estrutu-
ração dos cargos e sobre as exigências de habilidades requeridas por cada um
deles. A pesquisa desenvolvida por Woodward mostra que para cada sistema
de produção faz-se necessário um modelo de estruturação.
ANOTAÇÕES

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TGA – Teoria Contingencial
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O aspecto das pessoas envolvidas com a organização, do ponto de vista


contigencial, foi objeto de estudo de Chris Argyris, Frederick Hezberg e outros,
que obtiveram certas evidências de que a contribuição à eficácia organizacional
advém da adaptação da estrutura para poder atender melhor às necessidades
psicológicas de seus membros.
Segundo esses pesquisadores comportamentais, antes de definir uma estru-
tura organizacional, há necessidade de considerar um grande conjunto de fatores
que afetam o comportamento e o desempenho dos subordinados. O desejo de
independência, habilidade e motivação para assumir responsabilidades, desa-
fios e desejo de realização influenciarão os subordinados e a forma de estruturar
uma organização.
Do ponto de vista da abordagem contingencial, a preocupação está voltada
para a adaptação, com mudanças significativas em cada um dos elementos que
compõem o sistema maior (visão macro). Essas mudanças podem ser cresci-
mento, criando-se novas partes, relacionamento e interdependência entre as
partes. Adaptação implica ainda que o fluxo de informação e controle seja sempre
em direção a monitorar as mudanças do ambiente para uma rápida adaptação
às mudanças.
Do ponto de vista da abordagem sistêmica, sua preocupação é manter o
equilíbrio entre as forças de autoridade, poder, relacionamento, estrutura,
grau de permanência das unidades, tecnologia, diversidade ou homoge-
neidade interna com o sistema de informação, e o controle é responsável
pela estabilidade do sistema, quando é perturbado, buscando trazê-lo para o
estágio inicial. Sua manutenção significa estabilidade das partes do sistema,
relacionamento e interdependência dessas partes.

Atenção!
Cuidado para não confundir em sua prova a teoria contingencial com a teoria
sistêmica. Na teoria sistêmica, são dados os primeiros passos para se relacionar
com os fatores externos; enquanto, na teoria contingencial, esses conceitos já
estão melhores fundamentados, e o enfoque se dá nas mudanças originadas
no ambiente de atuação.
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TGA – Teoria Contingencial
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Principais tópicos

A abordagem contingencial é uma resultante da abordagem sistêmica, uma


vez que tem por princípio a necessária mutação da empresa, em função de
aspectos situacionais que a afetam. As ações devem ser ágeis e só podem ser
efetivas, caso haja a análise da empresa enquanto sistema. A seguir, têm-se os
principais autores do tema e suas contribuições mais significativas:
• Bennis: organização adaptativa;
• Lawrence e Lorsch: diferentes ambientes exigem diferentes organizações;
• Woodward: diferentes tecnologias exigem diferentes organizações;
• Chris Argyris: adaptação da organização às necessidades psicológicas
de seus membros.

Princípio básico: as variáveis que compõem o sistema são mutáveis e, para


defini-lo, devem considerar: tecnologia, estrutura, autoridade, relacionamento,
mercado, economia, sociedade e cultura adequados no momento. As variáveis
independentes são os fatores que o ser não possui o devido controle, como uma
crise econômica, o tempo ou a queda na demanda por seu produto. Segundo a
teoria contingencial, eles devem servir de incentivo para a adaptação.

Lawrence e Lorsch – Histórico

Lawrence e Lorsch fizeram uma pesquisa sobre o defrontamento entre orga-


nização e ambiente que marca o aparecimento da Teoria da Contingência. A
denominação Teoria da Contingência derivou dessa pesquisa. A pesquisa envol-
veu dez empresas em três diferentes meios industriais — plásticos, alimentos
empacotados e recipientes (containers). Os autores concluíram que os proble-
mas organizacionais básicos são a diferenciação e a integração.
A diferenciação parte da relação que cada subsistema da organização tem
unicamente com o que lhe é relevante. Se os ambientes específicos diferi-
rem quanto às demandas que fazem, aparecerão diferenciações na estrutura
e na abordagem empregadas pelas unidades ou subsistemas. Em outras pala-
vras, do ambiente geral emergem ambientes específicos, cada um corres-
pondendo a um ou mais subsistemas ou unidades da organização.
ANOTAÇÕES

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TGA – Teoria Contingencial
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O conceito de integração é justamente o oposto do conceito anterior. A inte-


gração refere-se ao processo gerado por pressões vindas do ambiente
global da organização no sentido de alcançar unidades de esforços e coorde-
nação entre os vários órgãos ou subsistemas. Segundo ainda os pesquisadores,
os principais meios de integração encontrados nas empresas estudadas foram:
• um sistema formal de coordenação para assegurar a integração;
• relacionamento administrativo direto entre unidades (subsistemas);
• hierarquia administrativa;
• utilização de grupos interfuncionais em um ou mais níveis de administração;
• provisão para relações especiais entre indivíduos e criação de uma uni-
dade de integração.

Direto do concurso
1. (CESPE/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2012) Acerca da evolução
da administração, das reformas administrativas do Estado brasileiro e da
gestão pública, julgue o item a seguir:

O modelo de abordagem contingencial da administração pressupõe alto va-


lor agregado e prioriza as habilidades técnicas na estrutura administrativa.

Comentário
O modelo burocrático é o modelo que possui foco em valorizar as habilidades
técnicas.

2. (FCC/TRF-5ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO-ÁREA ADMINISTRATI-


VA/2012) A Teoria da Contingência considera as características do ambiente
que determinam o projeto da estrutura de uma organização e os sistemas de
controle. As organizações em ambientes mutantes escolhem uma estrutura:
a. mecanicista.
b. orgânica.
c. tecnológica.
d. comportamental.
e. funcional.
ANOTAÇÕES

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TGA – Teoria Contingencial
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Atenção!
Lembre-se de que a teoria contingencial é o avanço da teoria sistêmica e sua
principal característica é a motivação por mudanças.

3. (FCC/TRF-1ª REGIÃO/ANALISTA JUDICIÁRIO - ÁREA ADMINISTRATI-


VA/2011) A Teoria da Contingência, no campo da administração, se caracte-
riza por
a. privilegiar a relação da empresa com o ambiente em relação às técnicas
administrativas.
b. enfatizar mais o bem-estar das pessoas do que os papéis sistêmicos.
c. propor um modelo de gestão que compatibilize os objetivos pessoais e
organizacionais.
d. focalizar os fatores emocionais sobre os técnicos e físicos como motivado-
res do trabalho eficiente.
e. valorizar mais a hierarquia de autoridade que a satisfação pessoal como
fator de produtividade no trabalho.

GABARITO

1. E
2. b
3. a

Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online,
de acordo com a aula preparada e ministrada pelo professor Bruno Eduardo.
ANOTAÇÕES

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TGA – Teoria do Desenvolvimento Organizacional
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TGA – TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

Teorias Administrativas
• 1903 – Administração Científica (Taylor).
• 1906 – Teoria Clássica (Fayol).  Escola Clássica
• 1909 – Teoria Burocrática (Weber). 
• 1932 – Teoria das Relações Humanas.  Escola Neoclássica
• 1947 – Teoria Estruturalista.


• 1951 – Teoria de Sistemas.

• 1957 – Teoria Comportamental. 
• 1962 – Desenvolvimento Organizacional. Escola Contemporânea
• 1972 – Teoria Contingencial. 

ANOTAÇÕES

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TGA – Teoria do Desenvolvimento Organizacional
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Teoria do Desenvolvimento Organizacional – Conceito

Nenhuma evolução ocorre isolada; se, por um lado, estamos vendo a evolu-
ção das teorias organizacionais, por outro, podemos afirmar que existe preocu-
pação com o desempenho e a eficácia organizacional. Por trás de toda essa
tecnologia relativa a como administrar melhor, surgiu uma corrente instrumenta-
lista com o objetivo de munir o administrador de ferramentas que permitissem
avaliar tanto o desempenho da organização como o dele próprio.
Para isso, contamos com a melhor contribuição dos comportamentalistas, que
procuraram entender melhor o comportamento do homem dentro do processo de
mudança, advindo daí a prática do Desenvolvimento Organizacional – DO.

“A organização deve consistir de estruturas de grupos, usando o processo de


tomada de decisão. Uma reunião organizacional deve ter um sistema de intera-
ção/influência eficaz, por meio do qual as informações relevantes fluem. A influ-
ência necessária deve fluir nas quatro mãos de direção, lateralmente, para cima
e para baixo e criar forças motivadoras para um desempenho eficaz. ”
–Rensis Likert

As organizações necessitam desenvolver uma resposta rápida às mudan-


ças ambientais e meios eficazes para administrar os conflitos decorrentes das
mudanças, pois a premissa básica para o desenvolvimento organizacional é de
uma renovação contínua. Os praticantes do DO, algumas vezes chamados de
“agentes de mudanças”, advogam e planejam o uso da base da ciência compor-
tamental, para os processos grupais preparatórios às mudanças e garantir com
isso um desempenho eficaz.
ANOTAÇÕES

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Dinâmica Organizacional

Mudanças, desenvolvimentos, geração de conflitos e dinâmica grupal são


tópicos que refletem a evolução organizacional. A incerteza gera medo, que
gera conflito, que gera mudanças, e, assim, surgem as ferramentas para facilitar
essas mudanças.

A palavra “conflito” é comumente usada para representar um conjunto muito


grande de sentimentos entre as pessoas ou grupos conflitantes, além de com-
petição, brigas, acomodações etc. Essa é uma palavra para ser examinada de
perto, pois o que ela significa para alguns não é o mesmo que para outros. Ela
pode implicar irreconciliações e incompatibilidades, o que não é bom, sugerindo
que não há solução possível.
Conflitos podem produzir consequências positivas, negativas e nulas. Algu-
mas vezes, os grupos podem produzir um volume muito grande de sentimento
de perdas, antagonismos e hostilidades, o que leva a uma repulsa. Outras vezes,
podem gerar uma energia que torna as pessoas receptivas a mudança.

Teoria Z

A Teoria Z de administração coloca o trabalhador no modelo de dividir o tra-


balho com o gerente e este, no modelo de dividir o trabalho com o operá-
rio. A ideia de um mecanismo de divisão empregador-empregado poderia ser
extrapolada para os seguintes postulados:
1. Operários (incluindo gerentes): devem participar da divisão da produtivi-
dade/lucratividade da empresa para qual trabalham;
2. Trabalhadores (inclusive gerentes) devem participar, automaticamente e
de maneira ampla, das decisões que afetam os objetivos finais da empresa para
a qual trabalham.
ANOTAÇÕES

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Tal fato indica um estágio preliminar para converter a administração do pas-


sado em uma democracia, incluindo a opinião coletiva das pessoas envolvidas
no trabalho. Foram desenvolvidos vários estudos sobre interferência dentro das
organizações baseados na pluralidade de mudanças mundiais, tais como: trans-
formação rápida do ambiente organizacional, da tecnologia, do tamanho das
empresas, movimento de fusões entre empresas, que geram conflitos de inte-
resse e ameaça aos empregados.
Para tratar esses problemas e obter resultados favoráveis, alguns conceitos
devem ser entendidos:
• Organização: é a coordenação de diferentes atividades de contribuin-
tes individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o
ambiente. Envolve sistemas mecânicos versus sistemas orgânicos;
• Cultura Organizacional: modo de vida próprio que cada organização
desenvolve em seus participantes, ou seja, a atmosfera psicológica carac-
terística de cada organização;
• Mudança: adaptabilidade ao surgimento de forças que vêm de fora ou de
alguma parte da organização;
• Desenvolvimento: processo lento e gradativo que conduz ao exato conhe-
cimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades.

Podemos observar que o DO é um esforço a longo prazo (planejamento


estratégico), apoiado pela alta direção, a fim de melhorar os processos de
resolução de problemas de renovação organizacional, particularmente por meio
de um diagnóstico eficaz e colaborativo. Muitos modelos de instrumentos para
esse diagnóstico foram desenvolvidos por especialista, inclusive pelos autores
Lawrence e Lorsh.

Principais Tópicos

O desenvolvimento organizacional deve ser visto como uma abordagem ins-


trumentalista que ajuda a organização a manter-se sempre em mutação,
sem perder a eficácia. Influi na vida de todos dentro da organização e principal-
ANOTAÇÕES

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mente no clima (pessoas) e cultura (organização). É uma crítica às estruturas


convencionais. O próprio nome induz a um processo contínuo (gestão de qua-
lidade) e sem fim, pois se a empresa não mudar, ela morrerá.

Implicações:
• Processos de solução de problemas;
• Processos de renovação;
• Administração participativa;
• Desenvolvimento e fortalecimento de equipe.

Críticas:
• Aspecto mágico do DO não resolve tudo;
• Imprecisão nos resultados;
• Ênfase na educação emocional;
• Aplicações distorcidas. Instrumentos não são bem utilizados.

Modelo de Lawrence e Lorsch

Sendo um modelo de diagnóstico e ação, tem como referência os conceitos


de diferenciação e integração e de defrontamentos, propondo quatro está-
gios: diagnóstico, planejamento da ação, implementação da ação e níveis de
mudança.

Fase do processo:
1. Diagnóstico (levantar informações);
2. Planejamento da ação (a longo prazo);
3. Implementação da ação (executar);
4. Avaliação (e controle).
ANOTAÇÕES

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Grade Gerencial (Managerial Grid)

A grade gerencial é uma tabela de dupla entrada composta de dois eixos: o


eixo vertical representa a “ênfase nas pessoas”, enquanto o eixo horizontal
representa a “ênfase na produção”. Dos extremos ao ponto médio da referida
grade surgem os estilos de liderança como descrito abaixo:
• tendência ao mínimo esforço;
• preocupação pela produção e quase nenhuma preocupação pessoal;
• ênfase pessoal, quase nenhuma preocupação com a produção;
• tendência à mediocridade;
• tendência à excelência.

MODELO 3D DE EFICÁCIA GERENCIAL DE REDDIN

Reddin diferencia o gerente eficiente e o gerente eficaz, alegando que "a


única tarefa do administrador é a de ser eficaz".
Os principais conceitos do modelo são:
• A eficácia gerencial a ser avaliada em termos de resultado;
• Os estilos gerenciais básicos (integrado, dedicado, relacionado e sepa-
rado), menos eficazes (de transação, autocrata, missionário e desertor) e
mais eficazes (executivo autocrata benevolente promotor e burocrata);
• As habilidades gerenciais básicas: Sensitividade situacional, flexibilidade
de estilo e destreza de gerência situacional;
• Conceitos teóricos básicos – "a mudança organizacional é um processo de
reunir gerentes", "o programa 3D não dá uma direção", "os executivos não
aplicam tudo o que sabem", "a mudança deve envolver todas as unidades
sociais" e "a flexibilidade é condição necessária da mudança";
• O programa de DO da Teoria 3D são nove etapas, sendo que as quatro
primeiras exigem assessoramento externo e as cinco restantes visam à
melhoria das inter-relações das equipes administrativas;
• Relação entre eficácia e situação – situações administrativas vistas como
campos de força.
ANOTAÇÕES

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Direto do concurso
1. (IBFC/SEPLAG-MG/GESTOR DE TRANSPORTES E OBRAS – ADMINIS-
TRAÇÃO/2014) Existem várias teorias a respeito da Administração, que fun-
cionam como modelos de pensar sobre o curso de ação diante de uma si-
tuação específica. Sobre o tema, leia as sentenças e assinale a alternativa
correta:
I – A Teoria Geral da Administração começou com a ênfase nas tarefas (ati-
vidades executadas pelos operários das fábricas) por meio da Administra-
ção Científica de Weber.
II – A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas por meio da Teoria
das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comporta-
mental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional.

Estão corretas as afirmativas:


a. Apenas a afirmativa I está correta.
b. Apenas a afirmativa II está correta.
c. As afirmativas I e II estão corretas.
d. Nenhuma afirmativa está correta.

2. (IADES/UFBA/ANALISTA ADMINISTRATIVO – ADMINISTRAÇÃO/2014)


Apesar da existência de diversas e distintas definições para o conceito de
desenvolvimento organizacional (DO), podem ser identificados, entre esses
conceitos, alguns pontos de convergência, entre esses pontos encontra-se
a (o):
a. mudança planejada.
b. processo de solução de problemas advindo da análise das forças e fraque-
zas do ambiente interno.
c. supressão do fortalecimento (empowerment) das equipes, com vistas a
garantir maior controle sobre os processos.
d. necessidade de melhor formalização dos processos internos.
e. não utilização de pesquisas para fins de diagnóstico organizacional.
ANOTAÇÕES

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TGA – Teoria do Desenvolvimento Organizacional
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Atenção!
Lembre-se que o foco da teoria do desenvolvimento organizacional é o longo
prazo e uma mudança que possa ser estipulada.

3. (CESPE/INPI/ANALISTA DE PLANEJAMENTO – ARQUIVOLOGIA/2013) Em


relação a mudança, desenvolvimento e ambiente organizacional, julgue o
item a seguir:

O conceito de organização defendido por autores filiados à tendência do


desenvolvimento organizacional refere-se a um sistema mecânico, fechado
e inflexível.

GABARITO

1. b
2. a
3. E

Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online,
de acordo com a aula preparada e ministrada pelo professor Bruno Eduardo.
ANOTAÇÕES

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Exercícios da Escola Contemporânea
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EXERCÍCIOS DA ESCOLA CONTEMPORÂNEA

1. (CESPE/ANTT/Analista Administrativo/2013) Com relação às principais abor-


dagens da administração, julgue o item a seguir:

Entre as ideias apresentadas na teoria geral dos sistemas desenvolvida pelo


biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy, incluem-se a interdependência entre
as partes — teoria segundo a qual, o todo é formado por partes interdepen-
dentes — e o tratamento complexo da realidade complexa — concepção que
se refere à necessidade de aplicar diferentes enfoques para se compreender
realidades cada vez mais complexas.

Comentário
A questão está correta, pois o item discorre sobre vários conceitos da teoria
sistêmica.

2. (CESPE/MJ/Administrador/2013) Com relação às abordagens da administra-


ção, da clássica à contingencial, julgue o item a seguir:

Segundo a visão sistêmica, as organizações são sistemas construídos pelos


indivíduos em interação com o ambiente; assim, a ênfase passa a ser dada
ao ambiente e às demandas deste que provocam impactos na organização.

Comentário
Lembre-se de que a visão sistêmica possui enfoque no sistema como um
todo (interno e externo), e não no ambiente.

3. (CESPE/IBAMA/Analista Administrativo/2013) Considerando as abordagens


da administração, a evolução da administração pública no Brasil e a nova
gestão pública, julgue o item a seguir:
ANOTAÇÕES

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TGA – Exercícios da Escola Contemporânea
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Na abordagem da administração pelo pensamento sistêmico, a ideia de sis-


tema refere se a um conjunto de entidades, denominadas elementos ou com-
ponentes, que mantém uma espécie de relação ou interação, o que possibili-
ta a visão de uma entidade nova e distinta, em que é possível o foco no todo
e não apenas nos seus componentes.

4. (CIAAR/Oficial Temporário Administração/2012) José Geraldo Alves Netto de


Almeida Filho, numa entrevista de processo seletivo para ocupar a vaga na
área de recursos humanos de uma grande empresa, respondeu que as em-
presas são sistemas abertos e compostas de vários subsistemas. Assinale
a alternativa que explica corretamente a resposta dada por José Geraldo ao
entrevistador:
a. As empresas não apresentam relações de intercâmbio com o ambiente e
são compostas por um conjunto de elementos em interação recíproca e
dinâmica.
b. As empresas apresentam relações de intercâmbio com o ambiente e são
compostas por elementos totalmente isolados que não possuem nenhum
tipo de interação.
c. As empresas não apresentam relações de intercâmbio com o ambiente e
são compostas por elementos totalmente isolados que não possuem ne-
nhum tipo de interação.
d. As empresas apresentam relações de intercâmbio com o ambiente através
das entradas e saídas e são compostas por um conjunto de elementos em
interação recíproca.

5. (FCC/TCE-AP/ Analista de Controle Externo/2012) Em relação à teoria da


contingência, considere:
I – A tecnologia é uma das variáveis principais da teoria que revela que estas
influenciam e condicionam o funcionamento de uma organização e sua
estrutura.
II – Nessa abordagem, os aspectos comportamentais são variáveis condicio-
nantes da estrutura organizacional e elemento central para a performance
organizacional.
ANOTAÇÕES

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Exercícios da Escola Contemporânea
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III – As variáveis de tamanho da organização, de diferenças individuais, de incer-


teza ambiental e de tecnologia das tarefas, são elementos centrais da teoria.
IV – Para a teoria, os fatores do ambiente interno equiparam-se aos externos
à empresa, condicionando a elaboração de estratégias e táticas de ação

Está correto o que se afirma APENAS em:


a) I, II e IV.
b) II, III e IV.
c) I e III.
d) I, II e III.
e) II e IV.

6. (CESPE/MS/Administrador/2010) De acordo com Chiavenato, a adhocracia


é o oposto da burocracia, significando uma forma organizacional livre e sol-
ta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontais
dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais
cruzados. Considerando esse assunto, julgue o próximo item:

A adhocracia prevê o compromisso dos funcionários com a qualidade

Comentário
Por ser o oposto da burocracia, na adhocracia prevalecem o compartilhamento
de informações, a entrega de um compromisso e a confiança entre os elementos
da equipe.

7. (VUNESP/Analista Administrativo/2009) A Teoria da Contingência caracteri-


za-se por:
a. aplicação de princípios científicos à administração.
b. produção em grande quantidade no menor tempo possível.
c. produção das unidades à medida em que são encomendadas, atendendo
a demandas específicas do cliente.
d. variáveis das organizações dependerem do ambiente e tecnologia.
e. uso de modelos matemáticos no processo administrativo.
ANOTAÇÕES

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TGA – Exercícios da Escola Contemporânea
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8. (IBFC/SEPLAG-MG/Gestor de Transportes e Obras – Administração/2014)


Existem várias teorias a respeito da Administração, que funcionam como mo-
delos de pensar sobre o curso de ação diante de uma situação específica.
Sobre o tema, leia as sentenças e assinale a alternativa correta:
I – A Teoria Geral da Administração começou com a ênfase nas tarefas (ati-
vidades executadas pelos operários das fábricas) por meio da Administra-
ção Científica de Weber.
II – A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas por meio da Teoria
das Relações Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria Comporta-
mental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional.

Estão corretas as afirmativas:


a. Apenas a afirmativa I está correta.
b. Apenas a afirmativa II está correta.
c. As afirmativas I e II estão corretas.
d. Nenhuma afirmativa está correta.

Comentário
Atenção aos detalhes! Na primeira opção, a única informação errada é o
autor. Nesse caso, o texto deveria citar Taylor, também conhecido como o pai
da administração.

9. (IADES/UFBA/Analista Administrativo/2014) Apesar da existência de diver-


sas e distintas definições para o conceito de desenvolvimento organizacional
(DO), podem ser identificados, entre esses conceitos, alguns pontos de con-
vergência, entre esses pontos encontra-se a (o):
a. mudança planejada.
b. processo de solução de problemas advindo da análise das forças e fraque-
zas do ambiente interno.
c. supressão do fortalecimento (empowerment) das equipes, com vistas a
garantir maior controle sobre os processos.
d. necessidade de melhor formalização dos processos internos.
e. não utilização de pesquisas para fins de diagnóstico organizacional.
ANOTAÇÕES

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TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Exercícios da Escola Contemporânea
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10. (CESPE/INPI/Analista de Planejamento/2013) Em relação a mudança, de-


senvolvimento e ambiente organizacional, julgue o item a seguir.

O conceito de organização defendido por autores filiados à tendência do de-


senvolvimento organizacional refere-se a um sistema mecânico, fechado e
inflexível.

GABARITO

1. C
2. E
3. C
4. D
5. D
6. C
7. D
8. B
9. A
10. E

Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a
aula preparada e ministrada pelo professor Bruno Eduardo.

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Organização, Sistemas e Métodos – ADMINISTRAÇÃO GERAL
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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS


ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS – PARTE I

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante da identifica-


ção, análise, ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empre-
sas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios,
visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas. 

MODELO DE ANÁLISE DE ESTRUTURA DE DRUCKER

Peter Drucker, apresentando um modelo de estudo de estrutura, entende que


o mesmo deveria envolver as seguintes variáveis:
Análise de atividades: qual o trabalho que se deve fazer? Quais os tipos de
trabalho que podem ser reunidos? Qual a importância que deve ter cada ativi-
dade na estrutura da organização;
Análise de decisões: mostra qual a estrutura de alta administração neces-
sitada pela empresa e qual a autoridade e responsabilidade que devem ter os
diferentes níveis de gerência operacional;
Análise das relações: a tendência de só analisar o trabalho do chefe apenas
em função das atividades que dirige, isto é, de cima para baixo, é um erro. Deve
ser analisada, de início, a contribuição que sua atividade deve dar à unidade
maior da qual é parte. As relações de baixo para cima devem ser analisadas pri-
meiramente. Também devem ser analisadas as relações laterais.

 Obs.: autoridade e responsabilidade não são a mesma coisa. Autoridade sig-


nifica poder, inclusive o poder de decidir sobre algo. Responsabilidade é
responder pelas atribuições e tarefas.

• Desconcentração é o processo de departamentalização e está ligada princi-


palmente à estrutura física. A descentralização é o processo de transferên-
cia de poder e responsabilidade, e está ligada principalmente às pessoas.
ANOTAÇÕES

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REPRESENTAÇÕES GRÁFICAS DA ESTRUTURA

Organograma: conceituado como a representação gráfica e abreviada da


organização. Em princípio o organograma tem como finalidade apresentar:
• Os órgãos componentes da empresa;
• As funções desenvolvidas pelos órgãos, tanto quanto possível;
• As vinculações e relações de interdependência entre os órgãos;
• Os níveis administrativos que compõem a organização;
• A via hierárquica.

Eventualmente, alguns organogramas apresentam:


• Nome do dirigente do órgão;
• Efetivo de pessoal do órgão;
• Tipo de autoridade e ligação hierárquica existente.
ANOTAÇÕES

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Organização, Sistemas e Métodos – ADMINISTRAÇÃO GERAL
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REPRESENTAÇÕES GRÁFICAS DA ESTRUTURA

Funcionograma: é um gráfico de organização, de uso restrito aos respec-


tivos órgãos adotantes, tendo como finalidade principal o detalhamento das ati-
vidades e tarefas que compõem uma função, da qual se originou um órgão no
organograma.

IMPORTANTE!
• Funcionograma é a representação gráfica de um guia de atribuições. No guia
de atribuições se encontram as atividades do setor e as atividades das pessoas
que trabalham dentro daquele setor.
• Organograma não é a estrutura organizacional, e sim a representação gráfica
de uma estrutura.
ANOTAÇÕES

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ADMINISTRAÇÃO GERAL – Organização, Sistemas e Métodos
Produção: Equipe Pedagógica Gran Cursos Online

TIPOS DE ESTRUTURAS

Estruturas Tradicionais:
Linear ou militar;
Staff and line;
Comissão ou colegiado; e
Funcional.

Estruturas Modernas:
Base em função; e Divisional.

Estruturas Contemporâneas:
Base em projeto; e
Matricial.

Estruturas Elementares:
Unitária (U);
Holding (H);
Multidivisional; e
Governo Central.

 Obs.: Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos
Online, de acordo com a aula preparada e ministrada pelo professor Bruno
Eduardo.
ANOTAÇÕES

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Organização, Sistemas e Métodos – Parte II – ADMINISTRAÇÃO GERAL
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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS


ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS (PARTE II)

PROCESSO ADMINISTRATIVO:

Tipos de Estruturar Organizacionais

Estruturas Tradicionais:

Linear ou militar

A estrutura linear ou militar, é uma estrutura simplificada e recomendada para


pequenas empresas. É uma estrutura pequena, que contém o nível estraté-
gico, normalmente dividido em poucos subníveis, que são os níveis táticos. Cada
nível tático possui o seu próprio nível operacional. A estrutura linear está dentro
de uma cadeia hierárquica, onde há os chefes e os subordinados.

Características

• Comum em empresas pequenas, onde não há diversificação do trabalho.


Pouca especialização e trabalhos menos complexos.
ANOTAÇÕES

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ADMINISTRAÇÃO GERAL – Organização, Sistemas e Métodos – Parte II
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• Baseada na estrutura dos antigos. Total autoridade do chefe. Rígida uni-


dade de comando.
• Todos os órgãos são estruturados sob uma única linha de subordinação.
Há centralização das decisões. As linhas formais de comunicação, geral-
mente com fluxo descendente. Cada unidade de trabalho executa tarefas
especificas e bem definidas. Corresponde a uma estrutura simples.

Vantagens:

• Autoridade Única
• Indicado para pequenas empresas
• Simples e econômicas
• Disciplina rígida

 Obs.: as estruturas se tornam mais caras conforme o nível de complexidade.


Isso significa que a estrutura linear é mais econômica, por sua complexi-
dade simples.

Desvantagens:

• Tendência à burocracia
• Sobrecarrega chefias
• Comunicação demorada e com distorções
• Não fornece cooperação e equipe

Linear com Staff (staff-in-line)

O staff deve ser independente em sua atuação com liberdade de opinião, e


deve servir de apoio, assessoria e recomendações.
ANOTAÇÕES

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Organização, Sistemas e Métodos – Parte II – ADMINISTRAÇÃO GERAL
Produção: Equipe Pedagógica Gran Cursos Online

Obs.:
 na estrutura linear com staff, abaixo do assessor não há subordinados. Além
disso, o assessor possui autonomia para aquilo que ele foi contratado.

Vantagens:

• Agrega conhecimento novo


• Facilita utilização de especialistas
• Possibilita concentração de problemas

Desvantagens:

• Não são facilmente aceitas


• Os membros dos órgãos staff não aceitam com facilidade as limitações dos
cargos

Colegiados
ANOTAÇÕES

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ADMINISTRAÇÃO GERAL – Organização, Sistemas e Métodos – Parte II
Produção: Equipe Pedagógica Gran Cursos Online

• Colegiados são criados na medida em que a complexidade dos problemas


e das estruturas aumenta, exigindo soluções mais criativas e/ou negociadas
• Um colegiado (ou comitê) é um grupo que se reúne para resolver determi-
nados tipos de problema
• Colegiados podem ser permanentes ou ad-hoc

Vantagens:

• Desenvolvimento do espírito crítico construtivo


• Soluções mais “fortes” com o desenvolvimento de visão abrangente
• Maior ponderação nos processos decisórios
• Desenvolvimento do espírito de equipe e cooperação

Desvantagens:

• Responsabilidade fracionada
• Lentidão nos processos decisórios
• Retira do comando a iniciativa da decisão
• Exige um presidente (do colegiado) com excepcional senso de coordena-
ção e negociação
• Custos mais elevados

 Obs.: Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos
Online, de acordo com a aula preparada e ministrada pelo professor Bruno
Eduardo.
ANOTAÇÕES

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Organização, Sistemas e Métodos – Parte III – ADMINISTRAÇÃO GERAL
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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS


ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS (PARTE III)

Processo Administrativo:
Tipos de Estruturas Organizacionais

Funcional

• É aquela em que se encontra uma chefia para cada função, de modo que
os subalternos exerçam mais de uma função, ficando sob o mando de mais
de um chefe.
• Organiza-se segundo os tipos de recursos técnicos utilizados.
• Objetivos são a longo prazo.
• Necessidade básica é a especialização.
• A organização se divide segundo diferentes funções, como: produção,
finanças, recursos humanos, marketing etc.
• Todos os níveis de execução se subordinam funcionalmente aos seus cor-
respondentes níveis de comando funcional.

 Obs.: a estrutura funcional é muito flexível. Um funcionário pode ser retirado


de uma área e ser alocado em outra, pois as áreas se complementam na
estrutura funcional.
ANOTAÇÕES

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ADMINISTRAÇÃO GERAL – Organização, Sistemas e Métodos – Parte III
Produção: Equipe Pedagógica Gran Cursos Online

Vantagens:

• Promove o aperfeiçoamento.
• Facilita a especialização, nos escalões hierárquicos superiores.
• Facilita o trabalho em equipe (formação de equipes).
• Dá maior flexibilidade de adaptação à empresa.
• O especialista sente-se mais valorizado.

Desvantagens:

• Muitas chefias, causando confusão.


• Não há unidade de mando, o que dificulta a disciplina.
• É mais dispendiosa.
• Confusão quanto aos objetivos.
• Aumento do conflito interfuncional.

Divisional
ANOTAÇÕES

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Organização, Sistemas e Métodos – Parte III – ADMINISTRAÇÃO GERAL
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Podemos conceituar como aquela estrutura em que as atividades díspares,


mas vinculadas a um objetivo final específico, são agrupadas em uma unidade
organizacional, encontrando-se, também, denominações como grupos ou depar-
tamentos.
Ex.: produtos, geográficos, serviços, etc.

PROJETIZADA

Na estrutura projetizada as equipes são reunidas por projeto. Nela, não há a


ideia de gerentes funcionais ou pessoas alocadas por especialização, e sim pes-
soas alocadas por projeto e ao gerente responsável para um determinado projeto.

Vantagens:

• Flexibilidade na utilização dos recursos de requeridos no projeto;


• Integração de especialistas específicos em diferentes projetos;
• Troca de experiências e conhecimento entre os especialistas de um mesmo
departamento;
• Possibilita uma rotatividade pessoal com manutenção do conhecimento
tecnológico no departamento;
• Facilidade de controle do orçamento e dos custos do projeto;
• Hierarquia bem definida existindo apenas um gerente imediato;
• Facilidade de comunicação devido à verticalização da mesma;
ANOTAÇÕES

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ADMINISTRAÇÃO GERAL – Organização, Sistemas e Métodos – Parte III
Produção: Equipe Pedagógica Gran Cursos Online

Desvantagens:

• O cliente não é priorizado pelo departamento que gerencia o projeto;


• Orientação do departamento funcional direcionada para as suas atividades
específicas;
• Lentidão das respostas perante as necessidades dos clientes;
• Desmotivação e ou motivação reduzida dos gerentes do projeto em relação
ao mesmo;
• Favoritismo nas tomadas de decisões em favor dos grupos funcionais mais
fortes;

Matricial

• A estrutura matricial é multidimensional. Trata de maximizar as virtudes e


minimizar os defeitos das estruturas anteriores. Para isso combina a estru-
tura vertical funcional, com outra estrutura sobreposta a ela, horizontal ou
transversal: a dos projetos.
ANOTAÇÕES

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Organização, Sistemas e Métodos – Parte III – ADMINISTRAÇÃO GERAL
Produção: Equipe Pedagógica Gran Cursos Online

• As unidades de trabalho são os projetos. Os órgãos permanentes (funcio-


nais) atuam como prestadores de serviços nos projetos.
• Dentre as suas principais vantagens temos o equilíbrio dos objetivos, a
coordenação entre os setores funcionais e a visão total do projeto através
do coordenador (gerente do projeto).
• Seu maior defeito é que o pessoal envolvido venha a ter dois chefes: ver-
ticalmente, tem as ordens de seu chefe de departamento funcional; hori-
zontalmente, as ordens do coordenador ou gerentes do projeto. Em uma
situação de conflito, os funcionários poderão encontrar-se em apuros.

Vantagens:

• Forma efetiva para conseguir resultados em projetos ou problemas com-


plexos.
• Mais fortemente orientada para resultados.
• Maior grau de especialização.

Desvantagens:

• Conflito linha/projeto (duplicidade de autoridade e comando)

Unitária (U)

A denominação de estrutura unitária é utilizada para indicar que há uma


estrutura unificada, permanecendo somente como uma unidade, não podendo
nenhuma subparte (função principal – departamento) substituir por si própria.
Exemplificando, o departamento de pesquisa e desenvolvimento não teria
produto para vender sem a área de produção, que por sua vez depende do setor
de marketing, assim como do departamento financeiro. Portanto, cada unidade
orgânica é dependente das demais.
ANOTAÇÕES

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ADMINISTRAÇÃO GERAL – Organização, Sistemas e Métodos – Parte III
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Holding (H)

A organização holding é aquela em que as unidades subordinadas são empre-


sas independentes, mantendo a cúpula dirigente um staff para o controle econô-
mico-financeiro do grupo.

Multidivisional (M)

Esse tipo de organização tem como alicerce o equilíbrio entre o trabalho de


equipe e o esforço individual. Na empresa multidivisional existem múltiplas divi-
sões, cada qual desenvolvendo seu negócio.
Ex.: geladeira, televisão, aparelho celular, lava roupa, etc.

 Obs.: Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos
Online, de acordo com a aula preparada e ministrada pelo professor Bruno
Eduardo.
ANOTAÇÕES

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Organização, Sistemas e Métodos – Parte IV – ADMINISTRAÇÃO GERAL
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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS


ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS (PARTE IV)

Estruturas Organizacionais

DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Departamentalização tem suas origens na Teoria Clássica, corrente filosófica


administrativa iniciada pelo teórico francês Henri Fayol, que pregava a ênfase
na Estrutura Organizacional como forma de aumentar a eficiência e aprimorar
as relações entre cada segmento de uma empresa. Era uma abordagem de con-
ceito verticalizado que segue hierarquicamente da direção para a execução das
tarefas. Sob abordagem econômica, entretanto, a divisão do trabalho apregoada
por Adam Smith como fundamental para a geração de riquezas, constitui-se na
gênese dessa ideia.
A departamentalização é a prática de agrupar atividades e recursos em unida-
des organizacionais, seguindo um critério de homogeneidade entre eles, visando
uma adequação da estrutura organizacional com sua dinâmica de ação mais
eficiente. Segundo Colenghi (2007), “é uma outra forma de fracionar a estrutura
organizacional (divisões, seções, diretorias, departamentos, coordenações, ser-
viços etc.), objetivando agrupar as atividades homogêneas que possuem uma
mesma linha de ação, segundo características de complementaridade e simila-
ridade”.

 Obs.: nas estruturas organizacionais, a departamentalização é um ato de des-


concentrar, e descentralizar é transferir autoridade e responsabilidade
para um departamento.

FATORES A CONSIDERAR NA ÁREA FORMAL:

• Importância das atividades: quanto mais importante, maior a hierarquia;


• Ênfase na especialização: assegura maior efetividade na organização;
ANOTAÇÕES

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ADMINISTRAÇÃO GERAL – Organização, Sistemas e Métodos – Parte IV
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• Processo de coordenação: se possuem um só objetivo, deve ser subor-


dinada a um só chefe;
• Processo de controle: definição das atividades, posicionamento do super-
visor, subordinação a chefias diferentes quando uma atividade controla a
outra;
• Custo da estrutura: consideração na montagem final da estrutura.

FATORES A CONSIDERAR NA ÁREA INFORMAL:

• Processo político: de um lado a especialização, do outro, o poder;


• Preparo dos empregados para a mudança: o público interno deve ser infor-
mado da departamentalização, pois o homem tende a reagir às mudanças;
• Treinamento dos empregados: adoção de novos métodos;
• Diferenciação e integração: os administradores devem procurar respos-
tas, como, que tipo de organização deve ser adotada?

PRINCIPAIS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO:

• Funcional;
• Divisional;
• Produtos / Serviços;
• Geográfico / Base territorial;
• Cliente;
• Processo;
• Projeto;
• Matricial;
• Tempo;

IMPORTANTE!
É importante não confundir departamentalização com estrutura organizacional.
A departamentalização é um processo: primeiramente é feita a estrutura
organizacional, e, posteriormente, a departamentalização.
ANOTAÇÕES

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Organização, Sistemas e Métodos – Parte IV – ADMINISTRAÇÃO GERAL
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DESCENTRALIZAÇÃO DE HIERARQUIA

A descentralização faz com que níveis mais baixos tenham autonomia de


tomada de decisões (tendência moderna), possuindo 4 elementos concorrentes:
• Complexidades dos problemas organizacionais;
• Delegação de autoridade;
• Mudança e incerteza (necessidade de mudança);
• Tempo de estabilidade (tempo preferido).

Vantagens:

• Rapidez nas decisões;


• Eliminação de conflitos;
• Identificação de bons e maus resultados;
• Aumento da moral e experiência;
• Diminuição da esfera de controle.

Desvantagens:

• Inadequado aproveitamento dos especialistas;


• Possível duplicação de esforços;
• Aumento do custo das comunicações;
• Possível divergência;
• Necessidade de dispor de dirigentes adequadamente preparados para a
descentralização.

Hierarquia centralizada:
ANOTAÇÕES

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ADMINISTRAÇÃO GERAL – Organização, Sistemas e Métodos – Parte IV
Produção: Equipe Pedagógica Gran Cursos Online

 Obs.: em uma hierarquia centralizada, uma chefia toma decisão sobre todos os
assuntos. O poder é centralizado, assim como a responsabilidade.

Hierarquia descentralizada:

 Obs.: em uma hierarquia descentralizada, uma pessoa manda na Administra-


ção como um todo, mas é difícil ela tomar decisões financeiras, de RH,
e jurídicas. Portanto, o chefe gerencia o pessoal, mas cada um decide
dentro da sua especialidade.

 Obs.: Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos
Online, de acordo com a aula preparada e ministrada pelo professor Bruno
Eduardo.
ANOTAÇÕES

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Organizações, Sistemas e Métodos – Análise Organizacional – ADMINISTRAÇÃO GERAL
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ORGANIZAÇÕES, SISTEMAS E MÉTODOS – ANÁLISE ORGANIZACIONAL

Análise Administrativa

A análise administrativa é um processo de trabalho, dinâmico e permanente,


que tem como objetivo efetuar diagnósticos situacionais das causas e estudar
soluções integradas para os problemas administrativos, envolvendo, portanto,
a responsabilidade básica de planejar as mudanças, aperfeiçoando o clima e a
estrutura organizacional, assim como os processos e métodos de trabalho.

 Obs.: clima organizacional tem relação com as pessoas; e cultura organizacio-


nal tem relação com a organização como um todo.

Os pontos fundamentais da análise administrativa, dentro de um enfoque


comportamental, basicamente desdobram-se em dois momentos distintos: diag-
nóstico situacional das causas e intervenção planejada.

1. Diagnóstico situacional das causas: busca identificar não só o clima e a


estrutura da organização, mas também seus métodos e processos de trabalho,
o que se pode conseguir, em princípio, por meio das fases de levantamento de
dados e crítica respectiva.

2. INTERVENÇÃO PLANEJADA:

 Obs.: intervenção significa que algo será implantado, e isso não pode ser feito
sem um planejamento anterior.

a. O estudo das soluções dos problemas, compreendendo, de início, as fases


de planejamento da solução e competente crítica;
b. O planejamento das mudanças, efetivando, em linhas gerais, nas fases de
implantação e controle de resultados.
ANOTAÇÕES

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ADMINISTRAÇÃO GERAL – Organizações, Sistemas e Métodos – Análise Organizacional
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Condições ótimas para a realização da análise administrativa

• O apoio da administração estratégica, descortinando cenários, enunciando


visões, formulando estratégias, inclusive definindo as diretrizes gerais do
projeto de mudança;
• Possuir a equipe de trabalho responsável pelo projeto uma perspectiva
global da empresa;
• Procurar, no planejamento da solução dos problemas, a integração das
necessidades individuais e organizacionais;
• Considerar a organização um sistema aberto, necessitando, portanto, de
compatibilização não só com o meio ambiente externo, mas também dos
diversos e diferenciados subsistemas internos.

Aplicações da Análise Administrativa

• Aprovar uma estrutura organizacional, seja de uma empresa, de um departa-


mento, uma fábrica ou outra unidade qualquer da organização, de nível setorial;
• Permitir uma reorganização estrutural-funcional;
• Desenvolver equipes, fortalecendo as características do trabalho em grupo,
identificação das políticas da organização e atividades afins;
• Identificar e planejar soluções para os problemas de conflitos organizacio-
nais, em níveis de departamentos ou grupos;
• Avaliar, como feedback, pesquisas de climas organizacionais;
• Implantar novas técnicas gerenciais (APO), operacionais (PDCA) e afins;
• Levantar necessidades de treinamento;
• Contribuir na implantação de práticas administrativas aperfeiçoadas, para
a criação de planos de organização, de instruções funcionais e de manuais
adequados;
• Melhorar os instrumentos de simplificação e/ou racionalização do trabalho;
• Elaborar/rever instrumentos normativos diversos;
• Planejar/rever quadros de pessoal;
• Levantar dados para trabalhos de análise da classificação de cargos, enri-
quecimento etc.
ANOTAÇÕES

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Organizações, Sistemas e Métodos – Análise Organizacional – ADMINISTRAÇÃO GERAL
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Dificuldades básicas a serem superadas

O processo de análise administrativa deve ser iniciado com um planejamento


cuidadoso, prevendo o envolvimento positivo do público interno da organização,
possibilitando sua conscientização no sentido de aprender a ver o problema por
si próprio, participando ativamente do diagnóstico, antevendo, assim, sua cor-
responsabilidade na manipulação da solução final.
Para que esses propósitos possam ser atingidos, é fundamental a elaboração
de uma estratégia constituída de um elenco de atividades.

Dificuldades básicas a serem superadas:

1. Contatos iniciais da equipe com os responsáveis pela organização/unidade


organizacional diretamente envolvida, permitindo uma identificação preliminar
da situação-problema;
2. Em seguida, situada a equipe de analistas, dar informações à força de tra-
balho da organização ou à equipe diretamente envolvida no processo, expondo
as razões da intervenção e dos possíveis objetivos visados, o que é muito útil
para quebrar o gelo inicial nesses casos;
3. Estruturar o processo de intervenção-diagnóstico de forma a possibilitar,
tanto quanto possível, ampla participação da força de trabalho no andamento do
projeto, por meio de reuniões, seminários, treinamento, entrevistas, questioná-
rios e outros recursos análogos;
4. Emissão de relatórios periódicos, sempre que oportuno e conveniente,
noticiando o andamento dos trabalhos, principalmente quando do início e con-
clusão de fases importantes, a fim de que os reflexos da intervenção, principal-
mente pelo desconhecimento do que está sendo feito, não venham a prejudicar,
total ou parcialmente, o normal funcionamento dos diversos órgãos da empresa
nem a se constituir num foco potencial de reações ao esforço da mudança, em
qualquer de suas etapas.
ANOTAÇÕES

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ADMINISTRAÇÃO GERAL – Organizações, Sistemas e Métodos – Análise Organizacional
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Cultura da Organização

Finalmente, é forçoso reconhecer que, em toda intervenção, as mudanças só


serão permanentes, profundas, bem-sucedidas, se atingirem a cultura da orga-
nização. A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de
trabalho, percebidas pelos empregados, constituindo-se numa das forças impor-
tantes que influenciam o comportamento.
A cultura compreende, além das normas formais, também o conjunto de
regras não escritas, que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro
da organização.

 Obs.: o clima organizacional, em relação à cultura, é muito fácil de ser mudado.


A cultura também pode ser mudada, mas mudar a cultura de uma empre-
sa é difícil.

Cultura da Organização

Normas: são padrões ou regras de conduta nos quais os membros da orga-


nização se enquadram. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem
levar em conta o lado bom ou mau. As normas podem ser explícitas ou implícitas.
Valores: o conjunto daquilo que a força de trabalho julga positivo ou nega-
tivo numa organização constitui o sistema de valores da organização. Normas e
valores se inter-relacionam, existindo uma interdependência entre eles. Os valo-
res podem estar refletidos nas normas.
Recompensas: segundo um postulado de ciências do comportamento “as
pessoas se comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa
ou reforço”. Portanto, é indispensável procurar identificar se a empresa possui
um sistema adequado de recompensas que possibilite aos gerentes não só lau-
rear os empregados de excepcional rendimento, mas que também possa servir
de estímulo aos menos dedicados.
Poder: quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é distribu-
ído? Qual o grau de centralização ou descentralização da autoridade? Quem deter-
mina as recompensas? Quem decide as normas e onde estão na organização?
ANOTAÇÕES

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Organizações, Sistemas e Métodos – Análise Organizacional – ADMINISTRAÇÃO GERAL
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Programa de Trabalho para uma Análise Administrativa

Fase 1: Diagnóstico situacional das causas:


a. levantamento;
b. crítica do levantamento.
Fase 2: Estudo da solução dos problemas:
c. planejamento da solução;
d. crítica do planejamento.
Fase 3: Implementação das mudanças:
e. implantação;
f. controle de resultados.

a. Levantamento

Revisão da literatura: compreende a identificação, coleta e análise de todos


os instrumentos escritos referentes ao tema que estão sendo desenvolvido.
Questionário: sempre é um documento de grande utilidade, apesar de ser
muito difícil sua elaboração.
Entrevista: é de grande utilidade para se obter informações que estão arqui-
vadas na memória das pessoas entrevistadas.
Observação pessoal: é um método de comparação das informações obtidas
na revisão de literatura, questionários e entrevistas com a realidade dos fatos.

b. Crítica do Levantamento

Concluído o levantamento e após a elaboração do competente relatório,


deve-se dar início à sub etapa de crítica do levantamento, na qual a equipe
de analistas avaliará pormenorizadamente todos os dados coletados, confron-
tando suas conclusões com o diagnóstico preliminar do problema, o que permi-
tirá maior segurança e adequabilidade na solução a ser projetada.
ANOTAÇÕES

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c. Planejamento da Solução

Em sequência ao trabalho, inicia-se o planejamento das modificações neces-


sárias, retratando o plano ideal de organização, que se possa traduzir numa
melhoria do clima, da estrutura, dos métodos, técnicas e processos de trabalho
da organização, ou, ainda, na implantação adequada de uma nova técnica geren-
cial ou operacional, de um programa de treinamento, de um projeto de layout, de
um manual de serviços etc., consoante a natureza do projeto desenvolvido.

d. Crítica do Planejamento

Esta parte tem como finalidade avaliar a solução proposta, bem como pesqui-
sar possíveis erros ou distorções na programação realizada.

e. Implantação

Encerrada a crítica do planejamento, elaborado o relatório respectivo, e pro-


cessadas todas as adequações finais no plano ideal, que retrata a solução pro-
posta, a equipe parte para a etapa final do projeto, como as demais, constituída
de duas fases, a implantação e o controle dos resultados.
A implantação, obviamente, compreende a execução do plano traçado, sendo de
grande importância para o sucesso final do projeto, por se caracterizar como uma
fase intermediária entre a sistemática vigente e a nova, cujo conteúdo intrínseco é a
substituição progressiva dos antigos pelos novos métodos e processos de trabalho.

f. Controle dos Resultados

É a etapa final do processo, cujo objetivo é verificar se o plano adotado é


realmente o melhor. A prática revelará as vantagens ou defeitos existentes nos
novos métodos de trabalho, permitindo as correções finais.
O controle de resultados deve ter sua programação efetivada em função da
implantação, não devendo apresentar longa duração, sendo esse tempo, num
projeto bem desenvolvido, geralmente em consenso e facilidade entre a equipe
e os gerentes das áreas envolvidas.
ANOTAÇÕES

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Organizações, Sistemas e Métodos – Análise Organizacional – ADMINISTRAÇÃO GERAL
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ADMINISTRAÇÃO GERAL
Organização de Sistemas e Métodos – Arranjo Físico (Parte I)
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ORGANIZAÇÃO DE SISTEMAS E MÉTODOS – ARRANJO FÍSICO (PARTE I)

Organização, Sistemas e Métodos

Arranjo Físico (Layout)

O arranjo físico de uma empresa é a distribuição otimizada do espaço físico


disponível, mediante a disposição lógica de seus processos segundo as suas
sequências de execução, com os espaços necessários para o bom desempenho
de suas atividades, buscando a minimização dos fluxos físicos dos materiais
e pessoas, e proporcionando o espaço necessário para as funções de apoio.
Também é designado de layout ou leiaute.

Objetivos gerais do arranjo físico


• acomodar todos os processos da empresa dentro do espaço físico disponí-
vel, mediante um dimensionamento técnico e uma correta análise de prio-
ridades e de custo X benefício;
• distribuir os processos e suas atividades e tarefas segundo a lógica sequen-
cial para a execução correta e segura dos mesmos;
• racionalização, otimização e melhoria do uso do espaço, prevendo a mini-
mização de distâncias e de tempos de deslocamentos e mudanças (setups)
de operações, se for o caso;
• otimizar os fluxos de materiais e pessoas, minimizando e/ou eliminando as
operações e os fluxos secundários e/ou desnecessários;
• garantir instalações para a acomodação adequada dos colaboradores, tais
como banheiros, vestiários, enfermarias, refeitórios e outras atividades de
apoio;
• boa sinalização (informação) e segurança, com demarcações das áreas de
circulação e com isolamento de operações perigosas;
• prever os fatores físico-ambientais e a utilização de princípios de Ergono-
mia, para a maior produtividade, segurança e conforto dos operadores e
trabalhadores;
ANOTAÇÕES

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ADMINISTRAÇÃO GERAL
Organização de Sistemas e Métodos – Arranjo Físico (Parte I)
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• permitir a transmissão e acesso a dados e informações para a supervisão


e controle dos trabalhos, facilitando a gestão e coordenação; e
• possibilitar à empresa atingir os objetivos com o menor investimento de
capital em instalações e espaços necessários.

Objetivos de arranjos físicos para operação de manufatura

• proporcionar condições físicas para uma elevada utilização e produtividade


da mão de obra, das máquinas e de recursos produtivos em geral;
• prover espaços para a correta operação de máquinas e equipamentos de
produção, reduzindo o custo de manuseio físico de materiais;
• minimizar/eliminar distâncias, fluxos e os tempos improdutivos, otimizando
os ciclos de produção;
• possibilitar flexibilidade de alterações de volume de produção e de varieda-
des de produtos a fabricar;
• permitir facilidade e acesso para a correta manutenção de máquinas e
equipamentos;
• disponibilizar espaços adequados para a carga e descarga, rápida, segura
e eficiente, de veículos de transporte;
• comportar áreas de recepção e desembalagem de insumos e componen-
tes, e de embalagens e expedição de produtos finais;
• prever áreas adequadas para estoques de insumos, matéria-prima, produ-
tos semiacabados e produtos finais, com espaços e dispositivos de acomo-
dação necessários para um bom armazenamento e controle.

Objetivos de arranjos físicos para a comercialização e serviços

• proporcionar ambiente agradável para clientes, de fácil acesso, com con-


forto e conveniência para o bom atendimento deles;
• permitir uma exposição atraente das mercadorias, prevendo o seu manuseio
e demonstração, bem como a sua prova por parte do cliente, se for o caso;
• estabelecer uma lógica de circulação adequada visando um roteiro correto
para o cliente e redução de distância e tempo de locomoção do pessoal
próprio;
ANOTAÇÕES

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Comentário
É importante separar entrada de saída para facilitar o acesso do cliente. Os
funcionários precisam ter acessos rápidos que não atrapalhem a locomoção
dos clientes.
• proporcionar uma fácil reposição e rotação de estoques para os produtos
que estão expostos, com os armazenados no estoque central;
• possibilitar o isolamento e segurança das áreas de trabalho que necessi-
tem de privacidade e/ou condições ambientais específicas, tais como pro-
vadores, caixas, estoques, ambientes refrigerados etc.;
• promover a correta e necessária comunicação e integração entre as pes-
soas de diferentes áreas de trabalho; e
• espelhar e reforçar a estrutura organizacional da empresa.

Tipos e características de arranjo físico

Existem quatro tipos básicos de arranjo físico:


• Posicional;
• Por produto ou de linha;
• Por processo ou funcional;
• Por células ou processo especializado.

Pode ser utilizada uma combinação dessas para a conformação de arranjos


físicos mistos.

ARRANJO FÍSICO POSICIONAL

O arranjo físico posicional é aplicado quando o produto a ser confeccionado


ou o objeto ou pessoa, que está recebendo os serviços, permanece em uma
posição fixa; enquanto os recursos, insumos e pessoas que executam as ativi-
dades se dirigem até o mesmo.
ANOTAÇÕES

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Esse tipo de arranjo é encontrado quando não é possível o deslocamento


do produto, seja pelas suas características ou pelo seu grande porte, tais como
estradas, pontes, edificações, navios, aviões; ou quando não é conveniente o
deslocamento do objeto de serviços, tais como clientes de restaurantes à la
carte, pacientes em unidades de terapia intensiva de hospitais, cliente de atelier
de alta costura, manutenção de computadores de grande porte etc.

ARRANJO FÍSICO POR PROCESSO OU FUNCIONAL

O arranjo físico por processo (job shop) ou funcional é organizado em setores


ou “centros de trabalho” especializados, que reúnem as máquinas, equipamen-
tos e profissionais necessários ao trabalho a ser efetuado. Os produtos fluem
entre esses setores de acordo com a necessidade daquele processo em suas
fabricações e no seu roteiro de fabricação.
Como exemplos, em uma indústria metalúrgica existem os setores de fundi-
ção, usinagem, pintura, soldagem etc.; em um hospital têm-se o centro cirúrgico,
setor de radiografia, setor pediátrico, unidades de terapia intensiva etc.; em uma
cozinha industrial encontram-se a bancada de preparação de alimentos, setores
de cozimento com fogões, assadores com fornos, setor de conservação refrige-
rados com freezers, câmaras frias etc.
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ARRANJO FÍSICO CELULAR

É considerado uma combinação intermediária dos arranjos físicos por pro-


cesso e por produto, onde os recursos e máquinas são agrupados em células e
funcionam de uma forma bastante semelhante a um setor do arranjo físico por
processo, (job shop) e o fluxo de materiais e peças se dá de modo similar a um
layout por produto, em escala reduzida, fluindo como em uma linha de produção.
Cada célula contém um grupo de atividades suficientes para processar uma
etapa inteira, eliminando a ineficiência do arranjo puro por processo mediante
um fluxo curto e ágil de linha de produção, pela sequência de tarefas comuns a
“famílias” de produtos.
Como exemplos, pode-se citar uma loja de departamentos, que é dividida em
células de roupas masculinas, femininas, artigos esportivos, com expositores,
vendedores e provadores; ou um restaurante onde se encontre bufê de entra-
das, outro de pratos principais e um terceiro de sobremesas.

ARRANJO FÍSICO POR PRODUTO OU EM LINHA

Utilizado quando há uma grande padronização do produto e são requeridos


grandes volumes de produção, tais como em linhas de montagens de veículos,
aparelhos eletrodomésticos, eletrônicos etc., ou de produtos de produção contí-
nua como a das indústrias petroquímicas, de aço, celulose, bebidas etc; restau-
rante “bandejão”.
São arranjos físicos de baixa flexibilidade, pela rigidez da sequência prees-
tabelecida das operações componentes do(s) processo(s), mas de grande efi-
ciência no uso de recursos, extraindo destes a máxima produtividade, pois são
projetados com balanceamentos de capacidade produtiva de cada etapa de pro-
dução, com fluxos, distâncias e tempos rigorosamente dimensionados.
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ARRANJOS FÍSICOS MISTOS

Para o aproveitamento máximo das vantagens de cada um dos tipos de


arranjo físico (produtividade, flexibilidade) e amenizar as suas desvantagens (ine-
ficiência, lentidão), cada empresa deverá analisar os seus processos e adotar a
melhor solução possível para cada um de seus processos.

Atenção!
É uma regra na Administração listar as vantagens e desvantagens de tudo que
se fará na prática.
Essas condições normalmente resultam em arranjos físicos mistos e combinados.
Muitas empresas são organizadas em departamentos (arranjo por processo) e
os fluxos se dão como em linhas de produção (arranjo por produto). Exemplo:
em um hospital, tem-se o arranjo por produto na recepção, cadastramento, pré-
atendimento dos pacientes e seu encaminhamento; o arranjo físico posicional
nos pacientes internados em quartos, sendo examinados, alimentados e
medicados sem se deslocar; o layout por processo, quando esse paciente se
desloca para a sala de radiologia e cirurgia; e arranjo celular no laboratório de
análises clínicas e em unidades de terapia intensiva.
Para o aproveitamento máximo das vantagens de cada um dos tipos de
arranjo físico (produtividade, flexibilidade) e amenizar as suas desvantagens
(ineficiência, lentidão), cada empresa deverá analisar os seus processos e
adotar a melhor solução possível para cada um de seus processos.

Estudo e dimensionamento de processos

Para a melhor conformação do arranjo físico das suas atividades, com a


escolha correta da distribuição espacial das mesmas, os processos empresariais
devem ser analisados, dimensionados e projetados para a sua melhor execução,
com os atributos físicos necessários e prioritários a cada tipo, tais como:
ANOTAÇÕES

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• alto volume de produção, para ganhos em produtividade e economia de


escala;
• agilidade de manufatura, com prazos reduzidos de entrega;
• flexibilidade e mobilidade de tarefas, para obter alto poder de variabilidade
e de personalização de produtos e serviços;
• capacidade de expansão das atividades;
• segurança, para atividades perigosas e/ou que exijam privacidade, com
proteções e isolamentos físicos, e recursos de restrições de acessos.

Tipos básicos de processos de manufatura

Há uma relação direta do arranjo físico com os tipos de processos de manu-


fatura e/ou de prestação de serviços da empresa. Conforme o tipo de produto,
sua especificação, sua escala/ volume de produção, sua variabilidade e perso-
nalização, têm-se os seguintes tipos de processos de manufatura (Slack , 2002,
p. 129-132):
• Por projeto – produtos de alta variedade e personalização, muitas vezes
únicos, normalmente com prazos longos e início e fim bem determinados.
Exemplo: construção de obras, navios, produção de filmes, edição de livro.
• Por encomenda ou jobbing – compartilham os recursos com outros produ-
tos, com tarefas similares para confeccioná-los, mas diferenciados pelas
especificações, com baixo grau de repetições. Exemplo: indústria gráfica,
alfaiates e ateliers de alta costura.
• Em lote ou batelada – em escala maior do que por encomenda, mas com
variação de especificações a cada lote de produtos, utilizado normalmente
para produtos organizados em “famílias”. Exemplo: indústria de vestuários
e calçados, panificadoras, área de acabamento na fabricação de veículos.
• Em massa – produção em alto volume e escala de produção de pouca
variabilidade de produtos, com alta padronização e repetitividade de tare-
fas. Exemplo: área de montagem mecânica de veículos, indústria de eletro-
domésticos (geladeiras, TVs), engarrafadoras de bebidas.
ANOTAÇÕES

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• Produção contínua – produção de grande volume, com pouquíssima varia-


ção e normalmente de fluxo ininterrupto. Exemplos: centrais elétricas e
hidroelétricas, indústrias petroquímicas, celulose e papel, siderúrgicas.

Tipos básicos de processo de prestação de serviços

Similarmente aos processos de manufatura, para processos de prestação de


serviços, pode-se ter os seguintes tipos, a depender das características de varie-
dades e de volumes de atendimentos a clientes:
• Serviços profissionais – em serviços individualizados, de alto contato em
que o cliente permanece um tempo considerável no processo, com alta per-
sonalização e especificidade em cada um dos serviços, com mais ênfase
em “como” o serviços é prestado do que em “o quê” é fornecido. Exemplos:
advogados, arquitetos, cirurgiões, consultorias, auditorias.
• Lojas de serviços – em serviços com certo grau de padronização, mas com
possibilidades de variações, limitadas a determinadas opções. Exemplos:
lojas de shoppings, restaurantes à la carte, hotéis, agentes de viagens.
• Serviços de massa – com alto volume de atendimentos, contatos limitados
e automatizados com clientes, mais voltados aos “produtos” do que aos
“processos”, com rígidas padronizações na prestação dos serviços. Exem-
plos: empresas de telecomunicações, empresas de transporte de passa-
geiros de massa (metrôs, trens, ônibus), serviços de supermercados, emis-
soras de rádio e televisão.

Atenção!
Seja para fabricar, seja para prestar um serviço, vamos ter os dois tipos de
evolução.

Obs.: Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos
Online, de acordo com a aula preparada e ministrada pelo professor
Bruno Eduardo.
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ORG. SISTEMAS E MÉTODOS (NOVO) – ARRANJO FÍSICO (PARTE II)

Ergonomia

A Ergonomia, palavra originária dos termos grego ergon (trabalho) e nomos


(legislação, normas), é a ciência que procura configurar, projetar e adaptar o tra-
balho ao homem, mediante a compreensão das interações do ser humano com
os demais elementos de um sistema de trabalho. Também designada como o
estudo dos fatores humanos no trabalho, consiste na aplicação de teorias, prin-
cípios, dados e métodos para a concepção de produtos e sistemas de trabalho
visando, de forma integrada, a saúde, a segurança e o bem-estar do indivíduo,
bem como a produtividade dos indivíduos e a eficácia dos sistemas.
Os estudos ergonômicos contribuem para o planejamento, projeto e a ava-
liação de tarefas e postos de trabalho, além dos próprios produtos, ambientes e
sistemas de modo a torná-los compatíveis com as necessidades, habilidades e
limitações das pessoas.
Segundo Martins e Laugeni (2006, p 103 a 108), esses estudos deverão ser
levados em consideração os seguintes aspectos no projeto dos postos de trabalho:
• antropométricos (antropos=homem; metria=medidas), para o uso correto do
corpo humano dentro de suas características dimensionais, como a estatura,
posturas do trabalho em pé, sentado, alcance dos membros, com as dimen-
sões de alcance ótimo e máximo de seus movimentos e deslocamentos;
• físicos, tais como móveis, máquinas e ferramentas, para a correta acomo-
dação e movimentação do trabalhador (balcões, cadeiras, banquetas) e
de máquinas e ferramentas necessárias (botões, alavancas e controles),
com o fácil acesso aos recursos (componentes, insumos) de trabalho, bem
como dos acionadores das máquinas necessárias ao trabalho;
• ambientais, tais como a correta iluminação, acústica, temperatura, umi-
dade, ventilação, circulação etc. do local de trabalho.

Fatores ambientais

O controle e o condicionamento de fatores físicos do ambiente de trabalho


contribuem para um maior e melhor desempenho das pessoas no trabalho, inter-
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ferindo no conforto e na concentração que determinam as características com-


portamentais, psicossociais e motivacionais adotadas pelo trabalhador frente às
atividades a desempenhar.
A desconsideração da existência e do tratamento correto de fatores físicos
inadequados, que levem à fadiga, redução de desempenho ou estresse do tra-
balhador, em determinados tipos de trabalhos, tais como a falta de segurança,
periculosidade, insalubridade etc. podem até inviabilizar a execução de tarefas
e, consequentemente, inviabilizar a empresa. Exemplos: hospitais, empresas de
segurança patrimonial, indústrias químicas, de explosivos etc.

ILUMINAÇÃO

A visão humana é considerada o sentido mais importante na recepção de


informações, pois a maioria das percepções ocorrem através dos olhos. A maio-
ria dos trabalhos do homem exige muito da visão e pode-se inferir que parte da
fadiga relativa ao trabalho passe pela sobrecarga dos olhos. A seguir é apresen-
tada uma tabela com os níveis de iluminância para interiores, conforme Normas
Técnicas Brasileiras.

Atenção!
Há um estudo sobre a iluminação que chegou à conclusão de que, ao final do
dia, a produção cai, pois o organismo libera um hormônio do sono. Todavia,
quando exposta por muito tempo à luz artificial, esse hormônio não é liberado.
ANOTAÇÕES

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ACÚSTICA

Ruídos no ambiente de trabalho afetam o desempenho do trabalhador e pre-


judicam a concentração em trabalhos mentais e a produção em trabalhos físicos,
podendo, em níveis mais altos e constantes (acima de 80 decibéis), provocar
danos ao aparelho auditivo humano.
A acústica é a ciência relacionada com o estudo e controle do nível de ruído
em um ambiente. O nível de ruído aceitável para efeito de conforto está definido
pela norma técnica NBR 10.152, preconizando os níveis aceitáveis e adequados
a cada tipo de ambiente. Segue uma tabela com valores de níveis de ruídos (em
decibéis) aceitáveis em alguns ambientes, em que o valor inferior da faixa de
decibéis representa o nível sonoro para conforto, enquanto que o valor superior
significa a nível sonoro máximo aceitável para a respectiva finalidade.

ANOTAÇÕES

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TEMPERATURA, UMIDADE E VENTILAÇÃO

A norma reguladora NR 17 do Ministério do Trabalho e Emprego indica a


temperatura ideal do ambiente de trabalho entre 20ºC e 23ºC (graus Celsius); a
umidade relativa do ar não inferior a 40 (quarenta) por cento; a velocidade do ar
não superior a 0,75m/s.
Martins e Laugeni (2006, p. 105) recomendam uma temperatura ambiente
entre 20ºC e 24ºC, umidade relativa do ar entre 40% e 60%, ruídos até o máximo
de 80dB, e iluminação a partir de um mínimo de 300lux, 400 a 600lux para tra-
balhos normais e de 1 000 a 2 000lux para trabalhos de precisão. Um nível de
iluminamento acima de 2 000 pode ocasionar fadiga visual, não apresentando
mais vantagens para o trabalhador.

CORES

A utilização de cores no ambiente de trabalho pode interferir no comporta-


mento e no desempenho dos indivíduos no trabalho. Um planejamento adequado
do uso de cores no ambiente de trabalho, aplicando-se cores claras em gran-
des superfícies, com contrastes adequados para identificar os diversos objetos,
associado a um planejamento adequado de iluminação, tem resultado em eco-
nomia de até 30% no consumo de energia e aumentos de produtividade que
chegam a 80% ou 90%.

Atenção!
A cor amarela aciona a atenção no organismo, mas sem excesso.
Segundo Battistela (2003), para cada ambiente, a cor tem uma influência no
comportamento das pessoas, sendo utilizadas de acordo com esta função:

• Branco – serve para criar uma atmosfera tranquila, porém, torna-se monótono
e hostil, levando à dispersão. É aconselhável a composição com outras cores.
ANOTAÇÕES

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Organização de Sistemas e Métodos – Arranjo Físico (Parte II)
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• Preto – significa escuridão e depressão. Expressa um sentimento universal


de agressividade, sinalizando sensações de distância e isolamento.

Atenção!
A farda dos policiais do BOPE é preta, significa “manter distância”.

• Vermelho – serve para ambientes que requeiram um clima de excitação.


Em exageros, pode estimular reações agressivas e irritantes.

Atenção!
O vermelho também gera fome.

• Laranja – deve ser usada em áreas de lazer, corredores, halls de entrada.


• Amarelo – é uma cor alegre. Portanto, é indicada para todos os ambientes
em que o objetivo é comunicação e reflexão.
• Verde – é a cor que menos fadiga a vista, pois é o equilíbrio entre o calor e
o movimento do amarelo e a estática e a frieza do azul. Estimula o silêncio
e pode ajudar a amenizar o estresse.
• Azul – pode ser usado em grandes superfícies sem se tornar cansativo.
Porém, deve-se equilibrar harmoniosamente com outras cores para evitar
um clima de tristeza e monotonia.

Atenção!
Layout ou arranjo físico é calcular espaço físico, iluminação, acústica, cor do
ambiente, móveis adequados. É preparar um ambiente para as pessoas, e não
as pessoas ao ambiente, pois elas possuem limitações.

Obs.: Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos
Online, de acordo com a aula preparada e ministrada pelo professor
Bruno Eduardo.
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Formulários e Comunicações (Parte I)
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FORMULÁRIOS E COMUNICAÇÕES (PARTE I)

As instituições existem para atingir algum objetivo específico. Para as empre-


sas, esse objetivo é o desempenho econômico. Dentro da empresa, o adminis-
trador tem três responsabilidades: atingir o desempenho econômico; tornar o
trabalho produtivo de modo que o desempenho seja atingido mais facilmente; e
gerenciar os impactos que a empresa, como organização, tem em seu ambiente.
Peter Drucker

 Obs.: o “desempenho econômico”, no contexto do serviço público, representa o


princípio da eficiência – busca da melhor utilização de recursos.

Métodos para organizar

Quando se comenta sobre organização e métodos – geralmente associadas


a um conjunto de regras, normas de conduta, formulários, manuais, ou seja,
burocracia (coisas emperradas, antigas, obsoletas) –, pensa-se, muitas vezes,
em seu lado negativo.

 Obs.: na perspectiva de Max Weber, a burocracia se faz necessária para men-


surar o desempenho, apresentando vantagens e desvantagens. Isto é, a
burocracia como um todo não é algo ruim.

Cabe lembrar que sem uma sistematização de atividades não é possível fazer
com que uma organização realize suas atividades de forma produtiva, de modo
a otimizar seus recursos para atingir objetivos.
Segundo Chinelato Filho (2001, p. 23), a Organização, Sistemas e Métodos –
OSM tem origem na Escola Burocrática de Max Weber, evoluindo com diversas
contribuições e é um modelo de organização racional e abrangente, capaz de
lidar com todos os setores e variáveis da entidade.
ANOTAÇÕES

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Formulários e Comunicações (Parte I)
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No contexto da OSM, a burocracia, os métodos e a metodologia para execu-


ção dos processos visam atender aos objetivos estabelecidos no planejamento.
A falta de burocracia (normatização e racionalização) impossibilita a identifica-
ção de pontos críticos ou lacunas no processo.
O modelo burocrático é composto principalmente pela previsibilidade e racio-
nalidade. A definição e aplicação de normas sobre as diversas unidades da
organização asseguram que as tarefas sejam realizadas dentro de padrões e
sigam fluxos e trâmites em que a sequência sempre poderá ser conhecida. São
racionais e legais (normas baixadas por quem tem direito, estabelecimento de
padrões e disciplina), aplicáveis, principalmente, às organizações mecanicistas
e possui as seguintes características:

 Obs.: os principais autores da escola clássica são: Taylor (teoria científica),


Fayol (teoria clássica) e Max Weber (teoria burocrática).

• ênfase na divisão de trabalho em que cada um conhece sua função, limi-


tes, poder, direitos e deveres;
• ênfase na departamentalização;
• considera funções especializadas e distintas;
• impessoalidade nos cargos e funções;
• busca da produtividade máxima;
• estabelece critérios de seleção, avaliação e profissionalização com ênfase
no mérito;
• fixação dos cargos, objetivos e atividades em função das necessidades da
organização.

Método
De acordo com o dicionário Aurélio, o termo método tem como significado
um procedimento organizado que conduz a um resultado (modo de agir ou de
proceder) com regularidade e coerência na ação.
Ao longo do tempo, estudiosos e pesquisadores das organizações se preocu-
param em desenvolver técnicas e ferramentas, ou seja, métodos para agilizar e
ANOTAÇÕES

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Formulários e Comunicações (Parte I)
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padronizar as atividades globais e individuais exercidas. Assim, surgiram diver-


sas ferramentas como os gráficos organizacionais, que passaram a ter impor-
tância reconhecida pelos gestores. Os gráficos organizacionais proporcionaram
rápida visualização e interpretação de uma organização, setor ou atividade por
todos.
A utilização de gráficos nas organizações possibilita obter informações pre-
cisas e completas de forma mais rápida. Os gráficos são classificados em duas
categorias: os gráficos de informação e os gráficos de organização. Os de
informação são aqueles utilizados para representar resultados de operações e
podem ser globais ou setoriais, tendo as seguintes visualizações:

Os gráficos organizacionais são aqueles que representam a estrutura e/


ou a operação da instituição em seu todo ou em parte; são eles: o organograma
(estrutura da empresa), o fluxograma (fluxo dos processos) e o funcionograma
(estrutura mais detalhada).
Na figura a seguir, pode-se identificar um conjunto de variáveis e relações que
ocorrem nas organizações: conhecimento, normas, órgão, pessoal, ambiente,
tarefas.
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COMUNICAÇÕES FORMAIS

 Obs.: os formulários dizem respeito à comunicação formal; os diálogos, “con-


versas de corredor” entre outros compõem a comunicação informal.

Para que uma organização realize suas atividades, otimizando os recursos


e atinja os resultados da melhor forma possível, é necessário informar, instruir e
difundir as pessoas envolvidas nas diferentes tarefas, orientando para que todas
as tarefas, fluxos e outros sigam os trâmites corretos e nos prazos determinados.

Instrumentos executivos de comunicação

As comunicações formais têm como função principal instituir, informar, regu-


lamentar e instruir as pessoas para que executem ou adotem determinadas
rotinas em suas atividades. Quanto à finalidade, os instrumentos executivos
de comunicação são classificados em: normativos, decisórias e complemen-
tares.
ANOTAÇÕES

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Formulários e Comunicações (Parte I)
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Instrumentos normativos

São aqueles que estabelecem diretrizes gerais para o desenvolvimento das


funções da organização: estruturação, disciplina de forma organizada, forma
padronizada da execução de tarefas. São constituídos por:
• Regulamento – ato administrativo interno de competência da alta adminis-
tração, que trata das políticas que devem comandar os demais instrumen-
tos e a comunicação, atendendo, de forma global, a organização.
• Regimento interno – ato administrativo interno de competência da alta
administração, que descreve a finalidade da organização, os diversos
órgãos que a compõem, as atividades, as atribuições do pessoal e das
chefias, além dos assuntos correlatos.
• Diretriz – ato administrativo interno, de competência da alta administração,
que define linhas gerais de ação para as funções subordinadas, orientando
quanto às características que devem ser observadas na elaboração dos
demais instrumentos administrativos.
• Norma – ato administrativo interno de competência do segundo escalão da
administração, objetiva estabelecer princípios orientadores para a execu-
ção das funções/atividades relativas ao seu órgão.
• Instrução ou instrução normativa – ato de ordenamento administrativo
interno, emitido pela diretoria a seus delegados, destinado a detalhar dire-
trizes e procedimentos administrativos, regulamentação de matérias espe-
cificadas anteriormente e orientar os servidores no desempenho de suas
funções, com o objetivo de manter um padrão de serviços em todos os
níveis hierárquicos.
• Rotina – ato administrativo interno, de competência de qualquer chefia,
que objetiva descrever fluxos de tarefas ou estabelecer sequência de pro-
cedimentos. As rotinas mais complexas podem ser acompanhadas de um
fluxograma.

Os atos normativos se apresentam do maior para o menor nível: estratégico


(alta administração), tático (segundo escalão), operacional e execução.
ANOTAÇÕES

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Formulários e Comunicações (Parte I)
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 Obs.: o nível operacional tem chefias: as chefias do nível operacional e o ope-


racional, propriamente dito, quem executa.

Instrumentos decisórios

São aqueles que expressam decisões tomadas pelos responsáveis, de


qualquer nível, segundo suas competências; são constituídos por:
• Deliberação – ato administrativo interno, de competência da diretoria ou
colegiado, colocando em vigor as decisões tomadas pela alta administra-
ção, normalmente assinada pelo presidente da organização.

 Obs.: a decisão é feita pelo colegiado e assinada pelo presidente.

• Portaria – ato administrativo interno, emitido pela alta administração ou


pelos seus delegados para constituir comissões, grupos de trabalho, desig-
nar pessoas para exercer cargos, aplicar sanções disciplinares, definir atri-
buições e critérios para trabalhos, assim como fixar lotação de servidores.
• Resolução – ato administrativo interno, emitido pelo presidente da organi-
zação, normalmente com aprovação dos colegiados, e tem como principal
objetivo fixar políticas em geral.

 Obs.: diferentemente da deliberação, o presidente emite a resolução e o cole-


giado a aprova.

• Decisão – ato administrativo interno, de competência dos responsáveis


setoriais, inclusive assessorias e órgãos regionais, para aprovação de ins-
trumentos normativos de sua responsabilidade, bem como execução de
outras atividades como delegação de atribuições, criação de grupos de tra-
balho, transferências de pessoas, dentro de sua área de responsabilidade.
• Determinação – ato administrativo interno, de competência dos respon-
sáveis do 3º nível hierárquico, para execução de atividades, delegação de
atribuição e outros dentro de suas áreas de responsabilidade.
ANOTAÇÕES

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ADMINISTRAÇÃO GERAL – OMS
Formulários e Comunicações (Parte I)
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• Ordem – ato administrativo interno, de competência de responsáveis do 4º


nível hierárquico, para execução de atividades, delegação de atribuição e
outros dentro de suas áreas de responsabilidade.

 Obs.: níveis hierárquicos:

1º nível: presidente;
2º nível: diretores;
3º nível: coordenadores;
4º nível: supervisores.

Instrumentos complementares

São aqueles utilizados para a apresentação ordenada de informações adi-


cionais necessárias para a correta interpretação e plena utilização dos instru-
mentos normativos e decisórios.
É competência da alta administração e/ou dos seus delegados propor
todas as informações ou normas complementares aos instrumentos anteriores,
podendo ser catálogos, quadros (pessoal, funções), tabelas (com diversas fun-
ções), listas ou relações de fornecedores e outras publicações com caráter infor-
mativo ou normativo.
Na figura a seguir, pode-se perceber a aplicação e importância das comuni-
cações formais para as organizações, pois permitem a total integração entre
as diferentes áreas, com fornecedores e clientes, composta pelos seguintes
elementos:

ANOTAÇÕES

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ADMINISTRAÇÃO GERAL – OMS
Formulários e Comunicações (Parte I)
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• Informação – conteúdo que trafega de uma unidade para outra ou é regis-


trado ou arquivado.
• Trabalho – atividade ou sequência de atividades que devem ser executa-
das por pessoas para atingirem os objetivos organizacionais.
• Pessoal – pessoas que desenvolvem um conjunto de atividades interliga-
das na execução de um procedimento ou processo.
• Tecnologia – técnicas e/ou equipamentos utilizados para estabelecer a
troca de informações entre pessoas e áreas da organização com o objetivo
de executar uma tarefa.

Assim, a comunicação organizacional utiliza diversas ferramentas para pos-


sibilitar que os processos internos funcionem corretamente. Importante para
aqueles que pensam que utilizar essas ferramentas é coisa do passado. Não há
possibilidade de desenvolver qualquer sistema de informação (informática) sem
que haja uma análise dos procedimentos, da estruturação e manualização dos
processos. Equipamentos, brinquedos e muitos outros utensílios que são utili-
zados em casa, por exemplo, todos possuem manuais e outros mecanismos de
comunicação para que o uso atinja seus objetivos.
Além dos gráficos organizacionais, existem outras ferramentas de comunica-
ção que possibilitam otimizar as instituições, entre elas destacam-se as comuni-
cações formais, padrões, manuais, formulários entre outros.

Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a
aula preparada e ministrada pelo professor Bruno Eduardo.
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Formulários e Comunicações (Parte II)
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FORMULÁRIOS E COMUNICAÇÕES (PARTE II)

PADRONIZAÇÃO

Segundo Dutton (1965, p. 93), padronização é o estabelecimento, por uma


autoridade e/ou pelo consenso comum, de uma quantidade, qualidade, modelo
ou método como unidade de medida ou exemplo que deve ser seguido.
A padronização é uma forma de medida, por exemplo, quando se adota o sis-
tema métrico decimal. No caso do Brasil, é muito mais simples e seguro chegar
a uma loja e solicitar uma cortina com x metros de altura e y metros de largura,
do que dizer k palmos de altura e p palmos de largura. Portanto, os padrões são
as plataformas essenciais para que se definam unidades para serem utilizadas
universalmente pelas organizações. Perceba que, quando se utilizam padrões
distintos para medir o mesmo item, há necessidade de criar tabelas de conver-
são, por exemplo, nas unidades de medida da temperatura, graus Celsius e
Fahrenheit.
Assim, percebe-se a importância no estabelecimento de padrões, que devem
ser adotados em função das atividades e dos ambientes onde as organizações
estão inseridas, com o objetivo de facilitar a comunicação entre a instituição,
seus clientes e fornecedores. Note como é complexo comprar roupas e calçados
em países como o Brasil, que não possuem padrões claros e definidos, muitas
vezes obrigando o consumidor a experimentar alguns tamanhos, pois cada fabri-
cante adota padrão próprio. Se cada fábrica ou produtor adota padrões diferen-
tes, não se consegue padronizar todas as mercadorias, consequentemente, dei-
xando de atender o cliente. Quando se fala em padronização, o foco é facilitar
a vida do cliente. Utilizando a racionalidade, que deve orientar as organizações,
é muito importante observar que pequenos detalhes padronizados podem evitar
transtornos no futuro.
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Formulários e Comunicações (Parte II)
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FORMULÁRIOS

O formulário tem grande importância entre os instrumentos de comunicação


e transmissão de informações internas.
É o instrumento de base que recebe uma informação, seja ela constante e/
ou variável, para seu armazenamento, recuperação, leitura e interpretação por
qualquer meio ou forma, considerando uma série de regras preestabelecidas
tanto para sua estrutura, forma, conteúdo ou apresentação, sejam elas rígidas
ou flexíveis.
Os formulários não são o fim de um órgão ou processo, mas, sim, um meio
para organizar e transmitir informações.

Objetivos dos formulários

Os formulários têm como principais objetivos:

• uniformizar procedimentos de registro e manutenção de informações; na


elaboração de um formulário, ele deve ser uniforme em todos os setores
da organização.
• oficializar e legalizar os atos, fatos e procedimentos empresariais; em uma
analogia com a Administração Pública, os atos oficiais devem ser publica-
dos.
• reduzir custos e esforços no manuseio e troca de dados e informações;
• facilitar as operações e processos produtivos;
• simplificar os controles das operações por unidades ou toda a organiza-
ção; por exemplo, na criação de indicadores para fins de fiscalização.
• determinar os dados que devem ser registrados e armazenados; isso evita
a repetição de informações.
• evitar a redundância (repetição) de dados e informações;
• definir critérios para emissão e utilização de relatórios com base nos dados
existentes para disponibilizar informações consistentes para a tomada de
decisões;
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• proporcionar um fluxo de informações racional, adequado, exato e dinâ-


mico.

Há uma forte tendência de se criar um formulário para cada ação ou ativi-


dade, causando o risco de uma organização manter uma quantidade exagerada
de formulários em suas operações, sempre que uma nova operação ou atividade
seja agregada ao processo da organização.
Para analisar um formulário antes de sua utilização, é importante identifi-
car se sua existência é justificada, portanto, deve-se verificar:

• utilidade do formulário;
• uniformização de procedimentos para registro e manutenção de dados;
• oficializar e legalizar os atos, fatos e procedimentos organizacionais;
• formato e forma de preenchimento (papel, computador);
• condições e facilidade de preenchimento (compreensão por quem preen-
che);
• forma de armazenamento tanto para papel (pastas) quanto para arquivos de
computadores (arquivos, banco de dados, cópia de segurança - back-up);
• reduz o custo e o esforço de produção associado ao fluxo de informações;
• proporciona um fluxo de informações racional, adequado e dinâmico;
• facilita os controles sobre as operações das áreas e da organização;
• agiliza o processamento eletrônico de dados;
• define quais dados devem ou não ser registrados e se devem ou não ser
armazenados;
• estabelece padrões para o relacionamento entre os dados existentes e as
formas alternativas de sintetização ou consolidação das informações dis-
poníveis;
• eliminação ou redução da redundância, repetição de dados em diversos
arquivos;
• permite o controle e avaliação do uso e conteúdo.
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Portanto, é importante rever e avaliar os formulários permanentemente,


observando os seguintes detalhes que facilitem seu manuseio e preenchimento:

• rápida identificação do formulário;


• condições e facilidades para preenchimento;
• possui espaço para adição das informações necessárias;
• os espaços permitem que os dados sejam inseridos de forma completa;
• o tamanho do papel utilizado nos formulários é padronizado (facilita o arqui-
vamento, o manuseio e reduz estoque de papel em branco para aqueles
impressos via computador);
• se for utilizar cópia, fazendo uso de papel carbono ou papel autocopiativo;
• numeração sequencial quando necessário (para efeito de controle e/ ou
sequenciamento).

Formulários eletrônicos

Com o uso cada vez mais intensivo dos computadores e da internet, há


grande tendência no uso de formulários diretamente nos computadores, redu-
zindo o tempo de preenchimento, eliminando a necessidade de digitar ou inserir
os dados nos sistemas e banco de dados. Com isso, obtém-se maior agilidade,
redução do volume de papel, maior facilidade em encontrar arquivos controles,
condições de trocar dados de diferentes bases ou arquivos, bem como há a pos-
sibilidade de gerar diferentes tipos de arquivos de segurança e outros.
Na Administração Pública, há uma tendência para a digitalização dos docu-
mentos. Contudo, o uso do papel físico ainda se faz necessário, pois, de acordo
com as normas, ainda é o referencial. Futuramente, quando o nível de maturi-
dade da Administração Pública melhorar, o papel físico poderá ser deixado de
lado. Os processos das atividades-meio estão seguindo essa direção do registro
eletrônico, os processos administrativos estão cada vez mais inseridos em sis-
temas eletrônicos.
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O pulo do gato
Para fins de prova, pode ser cobrada a comparação entre os contextos atual
(arquivos digitais) e inicial da administração (papel físicos). A tendência de hoje
é sair do meio físico para o virtual, ou seja, do excesso de documentos físicos
para os eletrônicos, aumentando, assim, a capacidade para o armazenamento
de dados.

Quando se inicia o processo para a criação de um formulário, sempre é


necessário identificar a sua real necessidade, se é possível aglutinar diversos
procedimentos de coleta de informações em um mesmo formulário, que tipo de
uso da informação ocorrerá após sua existência e os procedimentos necessá-
rios para o armazenamento e confiabilidade de sua guarda, evitando que regis-
tros inclusos em arquivos sejam acessados por pessoas sem delegação para
tal. É importante identificar questões de sigilo, quais informações podem ser de
acesso público ou restrito.
Como medida de segurança adicional, no caso dos computadores, deve-se
manter senhas de acesso e identificação do computador que se conectou ao
arquivo, bem como as alterações de registros que ocorrerem. Algumas organi-
zações, por segurança, mantêm os registros de arquivos alterados em arquivo
temporário, com prazo definido para cada situação, para que possa ser recupe-
rado em caso de alteração incorreta.

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Na figura a seguir temos um modelo de um formulário que possibilita avaliar


os mais diferentes tipos de formulários.

Nesse exemplo, pode-se observar um formulário para levantamento de for-


mulários. Isto é, um formulário padrão para avaliar a necessidade da elaboração
de um formulário.

MANUAIS ADMINISTRATIVOS

Manual vem a ser todo conjunto escrito de normas, procedimentos, funções,


atividades, políticas, instruções e orientações, bem como o modo pelo qual
tarefas e atividades devem ser seguidas, executadas e cumpridas por todos os
envolvidos diretamente com uma organização.

Tipos de manuais

Dentro das organizações, existem diversos tipos de manuais conforme sua


aplicação. Os manuais administrativos mais utilizados são:
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• Manual de políticas e diretrizes – apresenta e esclarece aos executivos


e à alta administração os objetivos, modo de agir da organização, as dire-
trizes e políticas que devem orientá-la. Deve ser utilizado como parâmetro
para tomada de decisão.
• Manual de organização – orienta como as diversas áreas e os níveis hie-
rárquicos de uma organização devem ser ou estar dispostos, as relações
formais entre eles, deveres, responsabilidades de cada unidade organiza-
cional e de suas respectivas chefias; como se fosse um guia de atribuições.
• Manual de normas e procedimentos – orienta e determina como certas
tarefas e procedimentos devem ser executados.
• Manual de operação – dá instruções e define rotinas e procedimentos
para certos serviços.

 Obs.: há um tipo de manual para cada nível da organização: estratégico, tático


e operacional.

• Manual de instruções especializadas – aquele que dá uma orientação


objetiva para a execução de uma atividade, utilização de equipamento ou
ações que devem ser realizadas em uma atividade ou situação específicas.
• Manual de formulários – instrui e orienta a aplicação e o correto preenchi-
mento de formulário.
• Manual do empregado – aquele que informa e orienta os colaborado-
res sobre seus direitos, obrigações, normas de conduta entre outros. Tem
como finalidade possibilitar treinamento e capacitação para a execução de
suas atividades.

Vantagens no uso de manuais

Os manuais administrativos são aplicáveis sobretudo para aquelas organiza-


ções que necessitam que suas atividades operacionais e o trâmite de infor-
mações e materiais sejam constantes e permanentes. Os principais benefí-
cios que os manuais proporcionam às organizações são:
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• fonte de orientação e informação sobre a organização e suas atividades;


• facilita a implantação e efetivação de normas, procedimentos e funções
administrativas;
• determina critérios, terminologias e padrões a serem utilizados;
• proporciona sincronia, adequação e continuidade nas normas e procedi-
mentos adotados pelas várias unidades da organização;
• estabelece as relações interpessoais e organizacionais;
• evita duplicidade de ações, conflitos e espaços ou atividades sem especifi-
cação de responsáveis;
• reduz a probabilidade de conflitos quando estabelece o que, quando e
como deve ser executada cada tarefa ou ação na organização;
• por ser instrumento de consulta permanente, deve estar acessível a todos
o tempo todo.

Desvantagens no uso de manuais

Os manuais podem ser limitadores para algumas organizações como um


todo ou parcialmente, quando estabelecem um conjunto de normas para todo
tipo de atividade, restringindo inovações e a criatividade. Portanto, devem
sempre estar voltados para a aplicação em atividades que exijam rigor formal,
questões financeiras, contratos e outros. As principais desvantagens que o
uso dos manuais proporciona às organizações são:

• estar permanentemente atualizados, exigindo revisão e manutenções peri-


ódicas; isso exige esforços e, consequentemente, aumentam-se os custos.
• indicar como e quando as ações devem ser executadas torna áreas ou
organizações menos flexíveis; com isso, a inovação e criatividade são res-
tringidas.
• quando muito sintéticos, tornam-se pouco úteis e, quando muito detalha-
dos, correm o risco de se tornarem obsoletos diante de quaisquer mudan-
ças pequenas.
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O pulo do gato
Para a administração, o aumento de custos e esforços indica uma desvantagem.

�Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a
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Formulários e Comunicações (Parte III)
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FORMULÁRIOS E COMUNICAÇÕES (PARTE III)

MANUAIS ADMINISTRATIVOS
Elaboração de manuais administrativos

Para que um manual administrativo seja aplicável, ele deve ser escrito de
maneira simples, clara, concisa, compreensível por todos, uma vez que as orga-
nizações, em seus diversos níveis, possuem pessoas de diferentes formações e
culturas.

 Obs.: a simplicidade na elaboração de um manual administrativo diz respeito


à forma direta e objetiva de apresentação da mensagem para atender
as necessidades do formulário. Além disso, a simplicidade proporciona
entendimento aos diversos setores da organização.

Para cada tipo de manual, há uma especificação diferente, o nível hierárquico


de quem será o responsável pela elaboração, os objetivos a serem atingidos
pelo manual, entre outros.

De forma genérica, a elaboração de manuais deve seguir os seguintes passos:

• Definição e planejamento – define-se a estrutura do manual. Que tipo de


manual está sendo elaborado, a sua finalidade, os responsáveis pela exe-
cução. Realiza-se planejamento para definir prazos, identificação inicial de
quantas e quais as seções o comporão, além de outras definições gerais.
• Comunicação sobre a confecção do manual – divulgação formal interna,
para comunicar que um manual será elaborado e quais serão seus objeti-
vos e finalidades. Visitas e entrevistas aos setores ou às áreas envolvidas
serão realizadas para colher informações relevantes a serem incluídas no
manual.
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• Escolha das unidades que serão visitadas – em razão dos objetivos do


manual, devem ser escolhidas as unidades diretamente envolvidas, par-
tindo da unidade de maior amplitude para as mais focadas, informando
seus responsáveis com antecedência.
• Levantamento das atividades ou funções – estabelecer, inicialmente, um
questionário para observação e entrevistas, preferencialmente com ques-
tões abertas, em que o entrevistado responde de forma ampla e completa.
Ademais, são definidos a sequência de entrevistas, o tempo necessário
para elas, além de outros detalhes.
• Tabulação e entrelaçamento das atividades – realizadas as entrevistas,
essas devem ser tabuladas, bem como estabelecer um fluxograma com
as respostas dos entrevistados, dirimir eventuais dúvidas, descrever os
passos e procedimentos necessários.
• Consolidação – uma vez concluídas, analisadas e conferidas, as ativida-
des devem ser inseridas no manual.
• Redação do manual – utilizar linguagem simples, clara, direta, de fácil
compreensão, recursos gráficos (se possível), quando do uso de formulá-
rios, equipamentos ou outros. Imagens, sumário e índice remissivo facili-
tam encontrar o que se busca.
• Aprovação – essa fase é compreendida por duas etapas. Uma se refere
a um teste em que usuários (preferencialmente, sem conhecer a rotina
ou assunto em que o manual esteja sendo aplicado), por meio da leitura
do manual, seguirão as etapas e as atividades propostas e atingirão seus
objetivos. A segunda etapa se refere à aprovação das unidades-objeto do
manual, sendo necessário um responsável pela sua aprovação. É interes-
sante realizar revisões por terceiros, pois sempre surgem boas contribui-
ções.
• Documentação – trata-se da forma pela qual o manual será disponibili-
zado aos usuários: impresso, arquivo eletrônico ou outro.
• Divulgação e utilização – após a conclusão do manual, deve ser distribu-
ído a todos uma circular informando a partir de quando o manual deve ser
utilizado, além de outros detalhes.
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Formulários e Comunicações (Parte III)
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 Obs.: pode-se observar que a elaboração de manuais tem um fluxo de ativida-


des a ser seguido.

Estrutura dos manuais

Os manuais, de forma geral, devem conter uma estrutura que possibilite a


fácil e plena identificação de sua finalidade. Sua estrutura deve conter:

• apresentação;
• sumário;
• instruções de uso;
• conteúdo básico;
• glossário (termos técnicos);
• bibliografia (se for o caso);
• índice remissivo.

Atenção!
Esses elementos dependem da situação.

CODIFICAÇÃO

Formulários, manuais, documentos e outros podem ser codificados para faci-


litar seu manuseio, classificação e arquivamento. Dessa forma, possibilitam
agilizar as operações internas. Existem diversas formas para se codificar
documentos, manuais, formulários e outros. As mais usuais são:

• Nomes completos – codificação dos departamentos, unidades, setores,


formulários e outros, utilizando os nomes completos dessas unidades.
• Siglas – devem ser padronizadas em três ou mais letras, visando simplifi-
car e agilizar as operações, mantendo uma ligação mnemônica mais fácil
de identificar e lembrar.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL – OSM
Formulários e Comunicações (Parte III)
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 Obs.: na elaboração de relatórios e documentos, utiliza-se o nome completo e


sua sigla, referindo-se apenas à sigla no restante do documento. O uso
da sigla pode ser feito de forma direta, ou seja, na primeira ocorrência do
termo no início do documento sem menção ao seu nome completo, desde
que haja um glossário para sua decodificação.

• Cores – codificar áreas ou departamentos utilizando diferentes cores. É


recomendável as utilizar quando a quantidade de áreas for pequena.
• Símbolos – codificação pouco comum, utilizada quando se trata de gran-
des corporações empresariais, cujas logomarcas são os símbolos utiliza-
dos.

 Obs.: a desatualização de um símbolo pode causar dificuldades em sua identi-


ficação.

• Composto ou misto – codificação que utiliza dois ou mais processos de


codificação; cores e siglas, cores para países, siglas para departamentos,
por exemplo.

�Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a
aula preparada e ministrada pelo professor Bruno Eduardo.
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Organização, Sistemas e Métodos – Amplitude de Controle (Parte II)
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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – AMPLITUDE DE CONTROLE


(PARTE I)

Processos Organizacionais: Alcance do controle

CONCEITOS INICIAIS

O princípio do alcance do controle procura focalizar o número de subordi-


nados que um administrador pode dirigir eficientemente. Esse número não é
fixo, dependendo de diversas considerações básicas, aplicáveis ao trabalho a
ser feito, à qualidade da administração, ao nível do executivo, à intensidade de
supervisão exercida e à capacidade dos subordinados.
Lyndal Urwick, técnico de organização e consultor de empresas, acredita
que o número ideal de subordinados para todas as autoridades superiores é de
quatro e nos níveis inferiores da organização, onde o que se delega é autoridade
para o desempenho de tarefas específicas e não para a supervisão de outros,
o número pode ser de oito a doze. Adotando igual perspectiva, Sir Jan Hamil-
ton, um especialista militar, afirma que o número adequado deve estar entre três
e seis, sendo três subordinados, provavelmente o número mais eficiente nos
níveis mais altos da organização, e seis nos níveis mais baixos.
De todos os estudos e opiniões, temos o alcance do controle como um dos
postulados básicos da organização formal. Luther Gulick defende o princípio do
alcance do controle por meio da seguinte expressão:
"Exatamente como a mão do homem só pode alcançar um número limitado
de teclas do piano, assim também a mente e a vontade humana só podem alcan-
çar um número restrito de contatos administrativos".
Segundo ainda Gulick, onde o trabalho é repetitivo, rotineiro, de caráter e
natureza mensuráveis, talvez um homem possa dirigir numerosos operários.
Todavia, onde o trabalho é diversificado, de qualidade e sobretudo quando as
pessoas que o executam estão dispersas, um homem poderá supervisionar
somente a poucos.
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Organização, Sistemas e Métodos – Amplitude de Controle (Parte II)
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Teorias de Graicunas

O princípio do alcance do controle atinge seu clímax, em termos formais, no tra-


balho de V. A. Graicunas, consultor francês de administração, intitulado Relationship
in organization. Nesse trabalho, é analisado o problema das relações entre supervi-
sores e os subordinados, emergindo uma fórmula matemática para ressaltar o cres-
cimento geométrico da complexidade de se administrar à medida que aumenta o
número de subordinados. Embora a aplicação matemática da fórmula, em qualquer
caso, sofra sérias objeções, ela serve, contudo, talvez melhor do que qualquer outro
artifício, para focalizar a atenção no problema central da amplitude administrativa.

 Obs.: existem fórmulas matemáticas para serem aplicadas na divisão da quan-


tidade de subordinação e setores.

Teorias de Graicunas

A teoria de Graicunas tem seu leitmovit na identificação de três tipos distintos


de combinação entre superiores e subordinados, a saber:
• Relações simples diretas;
• Relações cruzadas;
• Relações grupais diretas.

Relações simples diretas:

As relações simples diretas são as que todo superior diariamente mantém


com seus auxiliares imediatos, e são, obviamente, correspondentes ao número
de subordinados supervisionados.

 Obs.: na relação direta simples, o superior se conecta com os auxiliares direta-


mente. Ex.: uma empresa onde o superior (A) tenha três subordinados (B,
C e D), sendo que N é a quantidade de subordinados.

B a = N
A C
D
ANOTAÇÕES

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Relações cruzadas:

As relações cruzadas são as criadas pela necessidade natural dos auxiliares


de superior comum, de se comunicarem uns com os outros. 

 Obs.: nas relações cruzadas, as áreas se relacionam entre si. Ex.: a área de
pessoal se relaciona com a área de finanças, que se relaciona com a área
de material. Em sua fórmula, N é a quantidade de relações, multiplicada
por N-1, pois uma área é excluída.

B–C B–D
C–D
S = N(N–1)

Relações grupais diretas:

As relações grupais diretas são as apresentadas entre o superior e cada uma


das possíveis combinações de subordinados. Portanto, um superior pode dirigir-se
a um de seus subordinados ou a várias combinações deles.

 Obs.: nas relações grupais diretas pode haver pessoas dentro de uma área se
relacionando com pessoas de outras áreas, resultando em um aumento
das comunicações. Ex.: entre quatro combinações de subordinados, a
fórmula seria a seguinte:

28
C = N(2N–1 –1)
4(23 –1) 7

ESTRUTURAS PLANA E ALTA

Do que foi exposto, é forçoso concluir que o número de pessoas que o chefe
executivo supervisiona exerce também grande influência no caráter da estru-
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Organização, Sistemas e Métodos – Amplitude de Controle (Parte II)
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tura hierárquica. Se o alcance é amplo, com grande número de subordinados, o


que é exequível, se for utilizado pequeno grau de supervisão, será necessário
um número reduzido de níveis dentro da organização. A estrutura tenderá a ser
ampla e plana.

 Obs.: pode haver, dentro de uma organização, uma estrutura verticalizada, ou


seja, com mais setores, ou uma estrutura horizontalizada, com menor
quantidade de setores.

 Obs.: Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos
Online, de acordo com a aula preparada e ministrada pelo professor Bruno
Eduardo.
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Organização, Sistemas e Métodos – Amplitude de Controle (Parte II)
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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – AMPLITUDE DE CONTROLE


(PARTE II)

ESTRUTURAS PLANA E ALTA

Do que foi exposto, é forçoso concluir que o número de pessoas que o chefe
executivo supervisiona exerce também grande influência no caráter da estru-
tura hierárquica. Se o alcance é amplo, com grande número de subordinados, o
que é exequível, se for utilizado pequeno grau de supervisão, será necessário
um número reduzido de níveis dentro da organização. A estrutura tenderá a ser
ampla e plana.
A estrutura plana possui grande amplitude de controle e pequeno número
de níveis, ao contrário da estrutura alta, cuja característica é uma amplitude ou
alcance de controle relativamente pequeno, mas com grande número de níveis. 
Comparando as duas estruturas, podemos asseverar que a estrutura plana
horizontal apresenta as seguintes vantagens:
• Impossibilita a supervisão minuciosa e obriga os subordinados a confiarem
em seus próprios recursos, criando, assim, subordinados capazes e que
têm confiança em si próprios;
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Organização, Sistemas e Métodos – Amplitude de Controle (Parte II)
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• Tende a reduzir a distância administrativa entre os níveis superior e inferior,


porque existe menor número de níveis na hierarquia, favorecendo, assim,
o processo de comunicação.

Por outro lado, a estrutura plana tem também as seguintes desvantagens:

• Pode impor um pesado fardo à comunicação cruzada, em decorrência de


sua grande amplitude;

Pode estimular a igualdade a ponto de:

• As vantagens da autoridade, como instrumento de comunicação, perderem-se;


• Surgirem problemas de comunicação;
• Desenvolver subordinados demasiado agressivos em forçar suas prerro-
gativas.

Já a estrutura alta ou vertical apresenta como problema o fato de o comprimento


das linhas de comunicação tornar-se excessivo, com o perigo de um elevado custo
para a organização e, ao mesmo tempo, de deformação na transmissão de ordem
e informações. É verdade, por outro lado, que ela vem atender àqueles que fixam
número de níveis diretamente subordinados à chefia, pois há sempre a possibili-
dade de reduzi-los, quando o limite considerado ideal for ultrapassado.

 Obs.: quanto maior a estrutura em termos verticais, maior será a distorção da


comunicação.

HIERARQUIA

A hierarquia, segundo Fayol, é a série de chefes que vai da autoridade supe-


rior aos agentes inferiores. Destarte, a hierarquia corresponde a uma forma de
organização social que tem como característica:
• Graduação rígida da autoridade;
• Definição exata das atribuições de cada estrato.
ANOTAÇÕES

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Organização, Sistemas e Métodos – Amplitude de Controle (Parte II)
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Por conseguinte, a linha hierárquica é o caminho que, por intermédio dos dife-
rentes níveis hierárquicos, faz chegar as ordens oriundas da autoridade superior
às pessoas às quais são destinadas e, ao mesmo tempo, faz chegar à autori-
dade superior as informações que lhe são destinadas.
A via hierárquica é, assim, o caminho que seguem, passando por todos os
graus da hierarquia, as comunicações que partem da autoridade superior ou que
lhe são dirigidas. Esse caminho é condicionado pela:
• Necessidade de transmissão segura;
• Unidade de comando.

 Obs.: algumas estruturas apresentam mais de uma chefia, contrariando o princí-


pio da unidade de comando, de Fayol. Em uma organização com apenas
um chefe a comunicação é mais simples e segura.

Todavia, é importante acrescentar, existem alguns tipos característicos


de hierarquia baseados:

• Nas tarefas, no cargo, nas funções;


• Na categoria que o indivíduo tem, isto é, status e não no cargo;
• Na habilidade da pessoa ou na soma de conhecimentos;
• No salário que recebe, na importância que lhe é concedida.

A hierarquia baseada no trabalho a ser realizado apresenta como pro-


blemas básicos:

• Discriminação, especificação ou descrição das tarefas;


• Centralização da autoridade para criação de novos cargos ou funções;
• Sistema de classificação de cargos;
• Análise do trabalho, permitindo igual salário para igual trabalho;
• Descentralização;
• Planejamento organizacional.
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Organização, Sistemas e Métodos – Amplitude de Controle (Parte II)
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Já a hierarquia baseada na categoria é função da pessoa que realiza o traba-


lho. O status não está relacionado ao cargo diretamente, mas às prerrogativas
sociais e ao pagamento. 
Interessa-nos, sobremaneira, a hierarquia calcada nas habilitações, compe-
tências ou conhecimentos dos indivíduos. Apresentamos alguns dos problemas
que suscita:

Do ponto de vista do processo decisório:

• Cúpula: administrador, isto é, aquele que coordena, escolhe a estratégia,


planeja e exerce a função de relações públicas;
• Nível intermediário: dirigentes (executivos), isto é, superintendentes, dire-
tores, aqueles que coordenam e supervisionam;
• Supervisores de linha: chefes de seção.

Do ponto de vista dos requisitos profissionais:

• Instrução superior;
• Instrução técnica ou média;
• Instrução primária.

 Obs.: na Administração, o nível organizacional representa todos os que traba-


lham em uma organização; o nível técnico representa os especialistas; e
o nível estratégico representa a alta Administração.

Finalmente, a hierarquia baseada no salário ou vencimento deve ser ana-


lisada, não sendo demais lembrar que difere na indústria ou no setor privado,
onde há mais flexibilidade que no serviço público. Os fatores mais importantes
são:
• Natureza do trabalho;
• Tipo de remuneração (tempos e movimentos, por peça, mensal etc.);
• Exame quantitativo (sistemas de avaliações).
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ADMINISTRAÇÃO GERAL
Organização, Sistemas e Métodos – Amplitude de Controle (Parte II)
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Uma hierarquia favorece uma descentralização da tomada de decisões:

• Distinguindo as responsabilidades dessa tomada de decisões entre admi-


nistradores que ocupam posições nos vários níveis;
• Fazendo com que todos os administradores de empresas situados abaixo
do administrador-chefe estejam sujeitos às decisões de planejamento e
controle que partem dos níveis superiores.

 Obs.: Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos
Online, de acordo com a aula preparada e ministrada pelo professor Bruno
Eduardo.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL
Organização, Sistemas e Métodos – Níveis Administrativos
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ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS – NÍVEIS ADMINISTRATIVOS

Processos Organizacionais: Alcance do controle

LIMITES E IMPLICAÇÕES

O processo organizacional, quando levado a efeito, no sentido de se departa-


mentalizar a empresa, inevitavelmente vai defrontar-se com o problema da divi-
são vertical do trabalho, culminando com a difícil tarefa de fixação dos diversos
níveis hierárquicos, em termos de autoridade e responsabilidade.
Segundo Pfiffner e Sherwood as organizações em larga escala podem ter até
12 escalões entre o nível de execução e a direção geral. Todavia, tais categorias
podem, para um melhor tratamento, ser agrupadas em apenas quatro estratos
organizacionais, denominados níveis administrativos, distintos uns dos outros,
pois, embora tenham atribuições administrativas semelhantes, elas variam em
grau, em virtude da extensão da descentralização da tomada de decisão.
Podemos acrescentar que em todos os níveis podem existir comportamentos
que não ajudam a organização a alcançar suas metas, segundo Argyris:
• Nos níveis mais baixos, encontramos apatia, indiferença e não-envolvi-
mento, gastando os supervisores de primeira linha um tempo enorme ten-
tando desvencilhar-se do problema e colocar-se entre a massa trabalha-
dora e os supervisores de segunda linha;
• Nos níveis superiores, encontramos conformismo, desconfiança, incapa-
cidade para aceitar novas ideias e temos de assumir riscos.

Por outro lado, em todos os níveis, ainda na opinião de Argyris, existem


também comportamentos que vão contra o alcance dos objetivos organiza-
cionais:
• Nos níveis mais baixos, encontramos a esquiva dos deveres, o estabele-
cimento de quotas mínimas de produção, a redução do ritmo do trabalho e
a burla por meio de enganosos relatórios de produção. Os encarregados,
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ADMINISTRAÇÃO GERAL
Organização, Sistemas e Métodos – Níveis Administrativos
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por seu turno, desperdiçam tempo dando cobertura a algumas das ativida-
des adaptativas dos empregados, restritivas da produção, a fim de evitar
certas dificuldades trabalhistas;
• Nos níveis superiores, encontramos comportamento antiprodutivo, refle-
tido em ineficazes tomadas de decisões, administração por meio de crise,
hostilidades interdepartamentais e administração por meio da implantação
do temos generalizado.

É evidente que ambos os comportamentos – o neutro e o negativo – são neces-


sários para a manutenção do sistema interno da empresa. Contudo, deve-se reco-
nhecer que esse tipo de manutenção é mais uma função do incorreto planeja-
mento da organização. Argyris acrescenta que, com apropriadas modificações do
planejamento organizacional, envolvendo, inclusive, as expectativas dos indiví-
duos, muitas dessas consequências indesejáveis podem ser sensivelmente mini-
mizadas. Se a organização não tiver sensibilidade para esse problema, as ativida-
des indesejadas, que envolvem tanto as não produtivas como as anti-produtivas,
acabam tornando-se fins em si mesmas, requerendo grande esforço não só em
sua manutenção, como também para escondê-las da alta administração.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL
Organização, Sistemas e Métodos – Níveis Administrativos
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Administração Estratégica

Esse nível, também conhecido como administração de cúpula ou alta admi-


nistração, é o nível cuja área de eficácia envolve as decisões sobre fins (valores),
a definição dos objetivos da organização e o planejamento estratégico, que deve
considerar o ambiente e seu impacto sobre a organização, responsabilizando-se
pelos processos de renovação organizacional, bem como pela definição das políti-
cas e estabelecimento das diretrizes, com lógica de sistema aberto. É o nível que
define o que fazer.

 Obs.: o nível estratégico é um nível mais exposto e repleto de incertezas, pois


uma decisão tomada no nível estratégico pode prejudicar toda a empresa.

Administração de Cúpula de Produção ou Administração Setorial

Esse nível encontra-se no alto de sub-hierarquia unidimensional, podendo


envolver unidade de produção de certo tipo de produto ou produtos afins, impor-
tantes parcelas organizacionais regionais ou ainda funções principais das empre-
sas ou ainda unidades de serviços estratégicos de negócios, com ampla autono-
mia gerencial.
Esse nível, em qualquer das hipóteses, é o responsável pela interpretação
por meio da estrutura da organização, das políticas e diretrizes ditadas pela
administração estratégica.
É o responsável pelas decisões sobre meios. É o nível que define o como fazer.

Administração Funcional

É um nível de difícil aplicação, compreendendo os escalões de chefia imedia-


tamente abaixo da administração setorial ou segundo nível administrativo. Nor-
malmente, são as divisões especializadas, que envolvem ainda o pessoal con-
sultivo, técnico e de planejamento especializado que se concentra na produção,
podendo ser encontrados, também, órgãos de staff da administração setorial.
Seu papel básico é gerencial, mas com ótica de especialista.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL
Organização, Sistemas e Métodos – Níveis Administrativos
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Administração de Supervisão

É o último nível da hierarquia, exigindo dos gerentes uma filosofia de traba-


lho em que o supervisor deve estar pronto a transigir, para poder atingir seus
produtos. A área de eficácia desse nível envolve a consecução dos padrões de
produção com a máxima racionalidade. É o nível eminentemente de supervisão,
técnico e especialista.
Seu modelo de organização deve ser altamente racional e formal, funcio-
nando como um verdadeiro sistema fechado.

IMPORTANTE!
A supervisão encontra-se no nível operacional.

 Obs.: Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos
Online, de acordo com a aula preparada e ministrada pelo professor Bruno
Eduardo.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL – OSM
Processos (Parte I)
Produção: Equipe Pedagógica Gran Cursos Online

PROCESSOS (PARTE I)

Modelagem de processos

A modelagem de processos requer um importante conjunto de habilidades e


técnicas para permitir compreender, comunicar e gerenciar componentes de pro-
cessos de negócio. Para uma organização ciente do alto valor de seus proces-
sos de negócio, a modelagem de processos é uma atividade fundamental para o
gerenciamento da organização.
Modelagem de processos de negócio é o conjunto de atividades envolvi-
das na criação de representações de processos de negócio existentes ou pro-
postos. Pode prover uma perspectiva ponta a ponta ou uma porção dos proces-
sos primários, de suporte ou de gerenciamento.
O propósito da modelagem é criar uma representação do processo de maneira
completa e precisa sobre seu funcionamento. Por esse motivo, o nível de detalha-
mento e o tipo específico de modelo têm como base o que é esperado da inicia-
tiva de modelagem. Um diagrama simples pode ser suficiente em alguns casos,
enquanto um modelo completo e detalhado pode ser necessário em outros.

Uso de modelos

Um modelo é uma representação simplificada de uma coisa, um conceito


ou uma atividade. Modelos podem ser matemáticos, gráficos, físicos, narrativos
ou alguma combinação desses tipos. Possuem ampla gama de aplicações nos
ambientes de negócio, incluindo:
• Organização (estruturação);
• Descoberta (aprendizagem);
• Previsão (estimativas);
• Medição (quantificação);
• Explicação (ensino, demonstração);
• Verificação (validação);
• Controle (restrições, objetivos).
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ADMINISTRAÇÃO GERAL – OSM
Processos (Parte I)
Produção: Equipe Pedagógica Gran Cursos Online

Conteúdo de modelo de processos

Um modelo de processos inclui ícones que representam atividades, eventos,


decisões, condições e outros elementos do processo. Um modelo de processos
pode conter ilustrações e informações sobre:
• Os ícones (representando elementos do processo);
• Os relacionamentos entre os ícones;
• Os relacionamentos dos ícones com o ambiente;
• Como os ícones se comportam ou o que executam.

Diagrama, mapa ou modelo de processos

Os termos diagrama de processo, mapa de processo e modelo de processos


são muitas vezes utilizados de forma intercambiável ou como sinônimos.
Contudo, diagramas, mapas e modelos têm diferentes propósitos e aplicações.
Na prática, diagrama, mapa e modelo são diferentes estágios do desenvol-
vimento, cada qual agregando mais informação e utilidade para entendimento,
análise e desenho de processos.

Um diagrama retrata os principais elementos de um fluxo de processo, mas


omite detalhes menores de entendimento dos fluxos de trabalho.
Uma analogia pode ser feita com um diagrama simples que pode ser utilizado
para demonstrar a rota até um local de armazenagem; ele pode retratar coisas
como marcos geográficos e distâncias de uma forma simplificada ou exagerada,
mas, ainda assim, serve para ajudar a encontrar o armazém.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL – OSM
Processos (Parte I)
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De maneira similar, um diagrama de processo nos ajuda rapidamente a iden-


tificar e entender as principais atividades do processo.
Um mapa fornece uma visão abrangente dos principais componentes do pro-
cesso e apresenta maior precisão do que um diagrama.
Tenderá a agregar maior detalhe acerca do processo e de alguns dos relacionamen-
tos mais importantes com outros elementos, tais como atores, eventos e resultados.
Um modelo implica a representação de um determinado estado do negócio
(atual ou futuro) e dos respectivos recursos envolvidos, tais como pessoas, infor-
mação, instalações, automação, finanças e insumos.
Como é utilizado para representar com mais precisão o funcionamento daquilo
que está sendo modelado, requer mais dados acerca do processo e dos fatores
que afetam seu comportamento.
Frequentemente, modelagem é feita utilizando ferramentas que fornecem capaci-
dade de simulação e geração de reportes úteis para analisar e entender o processo.

Modelos estáticos

Modelos estáticos representam um estado único de um processo de negócio


ou certos elementos de um processo de negócio.
Representações estáticas:
• Estabelecem linhas-bases;
• Documentam etapas de configuração;
• Representam estados futuros a partir de pressupostos de metas ou riscos
do processo;
• Gerenciam mudança;
• Levam o processo a um nível mais alto de maturidade.

Modelos dinâmicos

Modelos ou alguns elementos de um modelo podem ser construídos com


características dinâmicas. Exemplos de modelos dinâmicos incluem os conce-
bidos para permitir interação com um ator de processo ou os que mostram o
desenvolvimento de uma tendência ao longo do tempo. Em alguns casos, podem
efetuar previsões de funcionamento futuro.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL – OSM
Processos (Parte I)
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Ferramentas de modelagem podem oferecer recursos de interação dinâmica.


Algumas versões básicas de ferramentas de modelagem possuem recursos de
simulação apropriados para a maioria dos trabalhos de modelagem. À medida
que o trabalho de modelagem progride e requer uma análise mais detalhada,
pode haver necessidade de recursos de simulação mais avançados e automa-
tizados. Nesse caso, os recursos necessários podem ser obtidos do fornecedor
da ferramenta ou módulos adicionais de parceiros desse fornecedor.

Combinando modelos estáticos e dinâmicos

Muitas vezes, o esforço de modelagem se beneficia da combinação de mode-


los estáticos e dinâmicos. Por exemplo, quando se considera o estado futuro ("TO-
BE") de um processo inserindo amostras de dados através do modelo dinâmico de
processo, é possível presumir como será o desempenho do processo real.
Por outro lado, o aspecto cíclico de um modelo dinâmico pode produzir um
conjunto de "fotografias" estáticas para ajudar em análises adicionais.

Componentes de processos e ferramentas

Ferramentas de modelagem variam em número e tipos de componentes


e informações que podem capturar, o que afeta os tipos e níveis de análise
de desempenho de processos que modeladores podem realizar. Iniciativas de
modelagem de processos frequentemente crescem em escopo e complexidade.
Diante disso, a seleção de uma ferramenta mais robusta do que o necessário
logo no início, muitas vezes, faz sentido. Alguns dos componentes de processo
e informações que modelos de processos podem capturar são:
• Entradas/saídas;
• Padrões de chegada/distribuições;
• Eventos/resultados;
• Custos (diretos e indiretos);
• Valor agregado;
• Regras de entrada;
• Papéis/organizações;
• Regras de saída;
• Dados/informação;
• Regras de decisão;
• Probabilidades;
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Processos (Parte I)
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• Regras de junção;
• Enfileiramento;
• Tempo de trabalho/manuseio;
• Tempo de transmissão;
• Agrupamento;
• Tempo de espera;
• Número de pessoas disponíveis para desempenhar tarefas.

Arquitetura de processos e arquitetura de negócio

Uma dúvida comum entre pessoas envolvidas em modelagem é a diferença


entre arquitetura de processos e arquitetura de negócio. Arquitetos de negócio criam
modelos de negócio, mas esses modelos estão em um alto nível de abstração e
lidam com capacidades de negócio – a capacidade de executar ou entregar algo.
Modelos de arquitetura de negócio são, dessa forma, conceituais e lidam com
O QUE no negócio. Por outro lado, modelos de arquitetura de processos lidam
com o COMO do negócio e definem como um entregável, produto ou serviço é
construído e entregue.
Dessa forma, modelos de arquitetura de processos, quando decompostos
em maior nível de detalhe, definem as atividades que um negócio deve ser
capaz de realizar.
Como cada atividade se relaciona transitivamente a uma determinada capa-
cidade, modelos de arquitetura de negócio relacionam as atividades necessárias
e estão preocupados com a eficácia.
Modelos de arquitetura de processos focam as atividades físicas e seu geren-
ciamento. Esses modelos focam o modo como o trabalho é executado e estão
preocupados com a eficiência.
Quando combinados, permitem ir além das atividades de desenho para asse-
gurar que nenhum trabalho seja executado se não estiver relacionado com a
entrega de uma determinada capacidade de negócio. Isso assegura efetividade.

Notações de modelagem de processos

Notação é um conjunto padronizado de símbolos e regras que determinam o


significado desses símbolos.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL – OSM
Processos (Parte I)
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Por exemplo, a notação musical inclui símbolos universalmente reconhecidos


por notas e claves. Analogamente, uma notação de modelagem de processos de
negócio inclui ícones (figuras) e conectores que ajudam a mostrar o relaciona-
mento entre diversos componentes de processos de negócio.
Existem diversos padrões de notação de modelagem e realizar a melhor
escolha dentre as opções disponíveis pode não ser uma tarefa simples.
No entanto, a seleção de uma abordagem que siga normas e convenções
bem conhecidas oferece amplas vantagens:
• Conjunto de símbolos, linguagem e técnicas comuns para que as pessoas
possam se comunicar;
• Consistência em forma e significado dos modelos de processos resultantes;
• Importação e exportação de modelos de processos entre diferentes ferra-
mentas;
• Geração de aplicações a partir de modelos de processos.
Notação Notação
Padrão criado pelo Object Management Group,
BPMN (Business Process Model and Notation) útil para apresentar um modelo para públicos-
alvo diferentes.
Originalmente aprovado como um padrão ANSI
(American National Standards Institute), inclui
Fluxograma um conjunto simples e limitado de símbolos não
padronizados; facilita entendimento rápido do
fluxo de um processo.

Desenvolvido como parte da estrutura de trabalho


ARIS, considera eventos como "gatilhos para" ou
EPC (Event-driven Process Chain)
"resultados de" uma etapa do processo; útil para
modelar conjuntos complexos de processos.

Mantido pelo Object Management Group,


consiste em um conjunto-padrão de notações
UML (Unified Modeling Language)
técnicas de diagramação orientado à descrição
de requisitos de sistemas de informação.
Padrão da Federal Information Processing
Standard dos EUA que destaca entradas,
saídas, mecanismos, controles de processo
IDEF (Integrated Definition Language)
e relação dos níveis de detalhe do processo
superior e inferior; ponto de partida para uma
visão corporativa da organização.
Do Lean Manufacturing, consiste em um
conjunto intuitivo de símbolos usado para
Value Stream Mapping mostrar a eficiência de processos por meio do
mapeamento de uso de recursos e elementos de
tempo.

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ADMINISTRAÇÃO GERAL – OSM
Processos (Parte I)
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Business Process Model and Notation (BPMN): a aceitação do BPMN tem


crescido sob várias perspectivas com sua inclusão nas principais ferramentas
de modelagem. Essa notação apresenta um conjunto robusto de símbolos para
modelagem de diferentes aspectos de processos de negócio. Como na maioria
das notações, os símbolos descrevem relacionamentos claramente definidos,
tais como fluxo de atividades e ordem de precedência.
Em BPMN, raias dividem um modelo em várias linhas paralelas. Cada uma
dessas raias é definida como um papel desempenhado por um ator na realiza-
ção do trabalho.
Principais características:
• Ícones organizados em conjuntos descritivos e analíticos para atender a
diferentes necessidades de utilização;
• Notação permite indicação de eventos de início, intermediário e fim; fluxo de ati-
vidades e mensagens; comunicação intranegócio e colaboração internegócio.
Quando usar:
• Para apresentar um modelo de processos para públicos-alvo diferentes;
• Para simular um processo de negócio com um motor de processo;
• Para gerar aplicações em BPMS a partir de modelos de processos.
Vantagens:
• Uso e entendimento difundido em muitas organizações;
• Versatilidade para modelar as diversas situações de um processo;
• Suportado por ferramentas BPMS.
Desvantagens:
• Exige treinamento e experiência para uso correto do conjunto completo
de símbolos;
• Dificulta visualização do relacionamento entre vários níveis de um processo;
• Diferentes ferramentas podem ser necessárias para apoiar diferentes sub-
conjuntos da notação;
• Origem na tecnologia da informação inibe seu uso por pessoal de negócio.

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Processos (Parte I)
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Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a
aula preparada e ministrada pelo professor Bruno Eduardo.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL – OSM
Processos (Parte II)
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PROCESSOS (PARTE II)

Fluxograma

Fluxogramas têm sido utilizados por décadas e são baseados em um con-


junto simples de símbolos para operações, decisões e outros elementos de pro-
cesso. A notação para o mapeamento de fluxo mais comum foi aprovado como
um padrão ANSI em 1970 para representar fluxos de sistemas.
Outras notações de fluxogramas têm sido utilizadas por engenheiros industriais
com símbolos diferentes e esquemas para mapeamentos industriais específicos.
Fluxogramas são usados para descrever o fluxo de materiais, papéis e trabalho ou
a colocação de máquinas, análise de saídas e entradas em centros de expedição.
Um típico fluxograma pode ter os seguintes tipos de símbolos:
• Símbolos de início e fim representados por retângulos arredondados geral-
mente contendo a palavra "Início" ou "Fim", ou outra frase sinalizando o começo
ou término de um processo como "submeter consulta" ou "receber produto";
• Setas provenientes de um símbolo e terminando em outro, indicando que o
controle passa de um símbolo para o próximo;
• Passos de processamento representados como retângulos;
• Entradas e saídas representadas por paralelogramos;
• Condição ou decisão representada como losango, geralmente contendo
teste de sim/não ou verdadeiro/falso. Esse símbolo é único na medida em
que possui duas setas saindo, geralmente a partir da extremidade inferior
e extremidade direita, uma correspondente a sim ou verdadeiro e uma cor-
respondente a não ou falso. As setas devem ser rotuladas. Mais de duas
setas podem ser utilizadas, mas é normalmente um indicativo claro de que
uma decisão complexa está para ser tomada, caso que pode necessitar ser
mais detalhado ou substituído por um símbolo de "processo predefinido".
Principais características:
• Usado com ou sem raias;
• Muitas variações para diferentes propósitos;
• Conjunto central simples de símbolos;
• Precursor de notações modernas.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL – OSM
Processos (Parte II)
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Quando usar:
• Para capturar rapidamente um fluxo de processo para compartilhar, onde
os detalhes não exigem documentação;
• Para começar um projeto de modelagem onde não haja financiamento dis-
ponível para ferramentas com recursos mais completos;
• Para desenvolver diagramas detalhados para uso em codificação tradicio-
nal de sistemas.
Vantagens:
• Bem entendido por engenheiros de software e de sistemas;
• Em alto nível, ajuda a criar consenso;
• Adequado para ilustrações de "caminhos felizes";
• Aprendizado rápido;
• Suportado por ferramentas de baixo custo, incluindo ferramentas gráficas
de uso geral e de visualização.
Desvantagens:
• Apesar da influência dos padrões ANSI, existem muitas variações;
• Pode ser impreciso quando usado para descrever processos complexos de
negócio;
• Objetos não têm um conjunto de atributos descritivos;
• Modelos construídos são "planos", exigindo o uso de símbolos de conexão
para mostrar onde segmentos de processo continuam.

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Processos (Parte II)
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Event-driven Process Chain (EPC): varia do muito simples ao muito com-


plexo e descreve eventos desencadeantes ou resultantes de uma etapa do pro-
cesso, chamada de "função". Assim, o fluxo é normalmente evento-função-evento.
EPC se baseia em operadores lógicos E, OU e OU EXCLUSIVO chama-
dos "regras". Regras expressam decisões, testes, paralelismo e convergência
no fluxo de processo. Um EPC simples consiste de apenas esses objetos mais
setas que definem suas relações.
Principais características:
• O método EPC foi desenvolvido no ambiente ARIS pelo Prof. August-Wi-
lhelm Scheer no Institut für Wirtschaftsinformatik da Universität des Saar-
landes no início da década de 1990;
• Pode ser usado para modelagem, análise e redesenho de processos de
negócio;
• Pode ser utilizado com raias verticais ou horizontais;
• Possui um conjunto central de símbolos facilmente reconhecidos, ampliado
com vários objetos opcionais ou de uso especial.
Quando usar:
• Construção rápida de modelos de fácil compreensão;
• Modelagem de conjuntos complexos de processos com várias interfaces e
submodelos de processos;
• Para preencher os detalhes dos processos abaixo dos níveis normalmente
abordados por outras notações;
• Para modelar processos para importação para sistemas ERP.
Vantagens:
• Utilizado em várias organizações;
• Um EPC adequadamente construído pode ser lido como um conjunto de
sentenças;
• Pode ser usado como um meio de colaboração entre grupos de especialis-
tas que possuem pouca experiência com modelos;
• É possível melhorar os modelos por meio do uso de objetos opcionais que
descrevem executores, sistemas de apoio, informação ou raias;
• Versatilidade para identificação de restrições do processo.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL – OSM
Processos (Parte II)
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Desvantagens:
• Equipes de modelagem devem ser disciplinadas na utilização da notação
para evitar possíveis lacunas lógicas;
• Uma aplicação mais robusta é limitada à família ARIS de ferramentas de
modelagem do processo.

Unified Modeling Language (UML): fornece um conjunto-padrão de técnicas


de diagramação e notações para descrever requisitos de sistemas de informação.
Embora a UML seja usada para análise e desenho de sistemas, algumas orga-
nizações também usam o diagrama de atividades da UML para modelar processos
de negócio. A UML é mantida pelo OMG, o mesmo grupo que mantém a BPMN.
ANOTAÇÕES

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ADMINISTRAÇÃO GERAL – OSM
Processos (Parte II)
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Principais características:
• Conjunto de técnicas de diagramação e notações relacionadas;
• Descreve relacionamentos laterais e de pai-filho;
• O conjunto de símbolos varia de acordo com o tipo de modelo;
• Um importante subconjunto é geralmente utilizado para descrever siste-
mas e sistemas de sistemas.
Quando usar:
• Desenvolvimento de casos de uso;
• Descrição de requisitos de sistemas de informação;
• Representação de fluxos de processos de negócio em um nível mais deta-
lhado;
• Captura ou desenho de estruturas de dados.
Vantagens:
• Comunidade de usuários bem estabelecida;
• Utilizada em muitas organizações;
• Ampla disponibilidade de referências bibliográficas.
Desvantagens:
• Desenhado para modelagem de aplicações de software;
• Modelagem de processos de negócio é um uso secundário;
• Representações da notação podem variar de ferramenta para ferramenta.

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Processos (Parte II)
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IDEF: é um padrão federal de processamento de informação (FIPS – Federal


Information Processing Standard) desenvolvido pela Força Aérea dos EUA. É uma
notação e técnica que faz parte da metodologia para definir processos de trabalho
e sistemas de informação em ambientes de manufatura. Foi utilizado e disponibili-
zado em várias ferramentas de modelagem e agora é de domínio público.
A notação emprega um conjunto simples de símbolos, consistindo de caixas
de processo com setas mostrando entradas, saídas, controles e mecanismos.
Apesar de cada nível do modelo ser lido da esquerda para a direita e de cima para
baixo, o sistema de numeração usado para a maioria dos passos é representado
de forma a possibilitar fácil associação entre níveis de pais e filhos de decomposi-
ção no processo. Sendo assim, uma caixa de processo A1.3 é interpretada como
um processo-filho de um diagrama-pai A1. Cada nível consecutivo de decompo-
sição usa outro ponto decimal para continuar a rastreabilidade de descendência.
Principais características:
• Níveis superiores definem o tópico a ser modelado;
• Níveis subsequentes mostram a decomposição do nível acima através de
séries de caixas;
• Passos no processo possuem entradas, saídas, controles e mecanismos
representados por setas rotuladas;
• Sistema de rotulagem indica o exato relacionamento com o próximo nível
acima (B3.2 é o segundo subpasso de processo do passo de processo B3).
Quando usar:
• Pode ser utilizado para qualquer nível de modelagem de atividades;
• Em Manufatura Integrada Auxiliada por Computador (ICAM – Integrated
Computer Aided Manufacturing).
Vantagens:
• Representação precisa;
• Facilidade para seguir a decomposição lógica dos níveis do modelo;
• Documentação exaustiva disponibilizada pelo governo federal dos EUA ou
fontes de mercado.
Desvantagens:
• Implementações são, em geral, visualmente pouco amigáveis;
• Notação consistindo principalmente de caixas e setas pode parecer con-
fusa e poluída.
ANOTAÇÕES

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ADMINISTRAÇÃO GERAL – OSM
Processos (Parte II)
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Value Stream Mapping: mapeamento do fluxo de valor (Value Stream


Mapping) é uma técnica utilizada em Lean. Não devendo ser confundido com
notação de cadeia de valor (Value Chain notation), o mapeamento do fluxo de
valor expressa o ambiente físico e o fluxo de materiais e produtos.
Na Toyota, onde se originou, a técnica é conhecida como "mapeamento de
fluxo de materiais e informações" (Material and Information Flow Mapping).
O mapeamento do fluxo de valor é utilizado para adicionar custos de recursos
do processo e elementos de tempo em um modelo de processos para incorporar
uma visão da eficiência do processo.
Principal característica: conjunto simples de símbolos.
Quando usar:
• Para aumentar o envolvimento dos executores do processo em atividades
de análise;
• Para ajudar a guiar executores na autoidentificação de oportunidades para
otimização do processo;
• Em qualquer projeto que não obrigue o uso de ambientes de modelagem
completos;
• Em ambientes onde custos do processo e requisitos de tempo são facil-
mente identificados.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL – OSM
Processos (Parte II)
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Vantagens: simples e fácil de usar.


Desvantagens:
• Modelos planos;
• Não há repositório;
• Impróprio para uso em situações muito complexas.

Raias de piscina (Swim lanes): não representam uma notação específica, mas
uma construção útil para outras notações. Introduzidas por Rummler and Brache2,
raias são um complemento a "caixas e setas" que representam como os fluxos de
trabalho cruzam funções ou transferem o controle de um papel para outro.
Realizado por meio da utilização de linhas dispostas horizontal ou vertical-
mente (raias), representam uma área funcional, papel ou, em alguns casos,
organização externa.
Essas linhas lembram as faixas de marcação em piscinas de natação. Ao
organizar o fluxo de atividades e tarefas entre essas linhas é mais fácil visualizar
handoffs no trabalho, um aspecto-chave da análise de processos de Rummler-
-Brache que se concentra em minimizar e gerenciar handoffs.
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ADMINISTRAÇÃO GERAL – OSM
Processos (Parte II)
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Principais características:
• As raias representam executores ou combinações de executores;
• Raias podem indicar papéis, organizações, sistemas ou qualquer outro
executor, ou ainda uma combinação deles.
Quando usar:
• Para distinguir claramente em que ponto a responsabilidade pela execução
é transferida;
• Para aumentar o entendimento entre as partes interessadas no processo.
Vantagens:
• Auxilia a colaboração na medida em que os executores do processo são
capazes de distinguir seus papéis em relação aos demais;
• Define claramente os pontos de handoff em um processo;
• Pode descrever fluxos de precedência operacional, material e mensagens.
Desvantagens:
• Torna-se complexo em áreas em que a responsabilidade pelo desempenho
é compartilhada;
• Em certos casos, pode preservar uma mentalidade de silo de processo.

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Abordagens especializadas para modelagem de processos

As três abordagens a seguir podem ser usadas em iniciativas de modelagem


ou de melhoria de processos. São consideradas abordagens especializadas,
cada uma proporcionando uma análise de perspectiva organizacional.

Notação Descrição

Desenvolvida por Michal Porter, essa notação


enfatiza a captura de processos e atividades que
Cadeia de valor adicionam valor ao serviço ou produto entregue
ao cliente. Proporciona uma visão geral, mas não
uma visão detalhada dos processos de negócio.

Um estilo de documentação de processo usado em


SIPOC (Supplier, Input, Process, Output and
Lean Six Sigma para enfatizar as fontes de entra-
Customer)
das (suppliers) e o alvo das saídas (customer).

Modelos de dinâmica de sistemas apresentam


Dinâmica de sistemas (Systemas Dynamics) uma visão dinâmica do desempenho dos siste-
mas de negócio)

Cadeia de valor

Cadeia de valor é utilizada para demonstrar um fluxo simples contínuo da


esquerda para direita dos processos que diretamente contribuem para produzir
valor para os clientes. O conceito de cadeia de valor foi introduzido por Michael
Porter em seus trabalhos sobre estratégia corporativa e é tipicamente aplicado à
modelagem corporativa em nível de planejamento.
Diversas abordagens para cadeia de valor empregam seu próprio conjunto de
símbolos, mas, em geral, são facilmente interpretados e frequentemente empre-
gam uma seta ou um traço horizontal para expressar cada passo na cadeia.
Cadeias de valor geralmente têm o fluxo da esquerda para a direita descrevendo
os subprocessos que contribuem diretamente para produzir valor para os clientes.
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SIPOC

SIPOC é sigla para Supplier, Input, Process, Output, and Customer. É um


estilo de documentação de processos utilizado em Lean Six Sigma. Não há
padrão ou conjunto de notação preferida e essa técnica pode ser aplicada por
meio do preenchimento de uma tabela com os elementos que compõem a sigla.
O modelo SIPOC é aplicado com mais frequência em situações em que é neces-
sário obter um consenso sobre quais aspectos de um processo devem ser estu-
dados.

Dinâmica de sistemas

Mais que apenas uma notação diferente, modelos de dinâmica de sistemas


são diagramas "atividade na seta" em vez de diagramas "atividade na caixa"
como em outras notações. Modelos de dinâmica de sistemas são especialmente
úteis no desenvolvimento de modelos dinâmicos de ciclo de vida que focam
o desempenho geral de sistemas e o impacto de mudar variáveis-chave que
afetam o desempenho geral.
São mais frequentemente usados para modelar uma organização completa
ou linha de negócio em vez de modelos de fluxo de trabalho de baixo nível.

Participantes da modelagem

Muitas pessoas podem estar envolvidas na criação do conjunto de modelos que


representem por completo os processos. Estrategistas de negócio, gestores de
negócio, analistas financeiros, auditores, analistas de conformidade, analistas de
desempenho de processo, analistas de negócio, analistas de sistemas ou outros
podem criar modelos de processos diferentes para seus propósitos particulares.
Os especialistas no assunto podem ser:
• Liderança executiva expressando a dinâmica de negócios de alto nível;
• Gerência intermediária definindo mecanismos de monitoramento e controle;
• Executores que realmente realizam o trabalho sendo modelado.
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Níveis de processos

Uma estrutura de trabalho pode variar de simples pirâmide conceitual a um com-


plexo conjunto de produtos de modelagem com representação por meio de regras.
Na pirâmide, cada nível de modelo sumariza o nível abaixo e decompõe o nível
acima. A pirâmide pode ter uma cadeia simples de valor no nível superior que for-
nece um resumo geral instantâneo sobre o que o conjunto de modelos explicará.
Os níveis mais baixos geralmente introduzem os principais eventos, executo-
res, atividades operacionais e fluxo de processo mais detalhado.
Às vezes, um nível está incluído abaixo dos níveis de processos detalhados
para mostrar estrutura de dados e detalhes dos componentes organizacionais
ou de sistema.

Abordagens de modelagem

Abordagens de modelagem de processos podem ser de cima para baixo (top-


-down), do meio para fora (middle-out) ou de baixo para cima (bottom-up). Alguns
métodos de desenvolvimento de modelos de processos exigem uma abordagem
iterativa de processo que requer várias passagens sucessivas para o desen-
volvimento do modelo. A abordagem usada varia de acordo com o propósito e
escopo do esforço.
A chave é determinar o propósito do esforço de modelagem e, então, aplicar
a melhor abordagem para esse propósito. Uma vez que a abordagem é selecio-
nada, pode-se considerar o uso de uma abordagem alternada para cruzar resul-
tados. Por exemplo, fazer alguma modelagem de baixo para cima para assegu-
rar que o modelo de cima para baixo está completo.

Problemas com modelagem de processos

Não considerar a modelagem como um problema de comunicação. O conhe-


cimento externalizado tem de ser plenamente compreendido pelas partes inte-
ressadas. Isso é o que caracteriza a comunicação.
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Modelar sem um objetivo claro. A falta de um objetivo claro leva a modelos


sem conexão com prioridades ou necessidades.
Limitar-se a uma única notação. Um modelo de processos pode servir a obje-
tivos e públicos diferentes e a aplicação de uma única notação de modelagem
poderá não servir a todos os propósitos.
Não gerir expectativas em relação ao objetivo da modelagem. A modelagem
de processos não é um fim si mesmo, mas um meio para se alcançar um obje-
tivo. É fundamental entender e deixar claro o que se espera da modelagem.
Modelar sem um contexto de comunicação de processos bem definido. É
necessário identificar o propósito do processo, o que ele faz e como faz antes de
identificar e descrever suas atividades.
Não identificar e organizar as partes antes de modelá-las. Uma abordagem
de decomposição sucessiva de “entenda o todo – entenda as partes – escolha
uma parte” auxilia na organização e compreensão do modelo.
Não ter critério para definir o nível de detalhamento adequado ao objetivo
da modelagem. Partir diretamente para os detalhes pode levar à construção de
modelos muito grandes e de difícil compreensão.
Não avaliar corretamente a capacidade de transmissão do conhecimento do
modelo elaborado. O modelo deve ser validado também por aqueles que vão uti-
lizá-lo e não somente pelos que forneceram informações sobre ele.
Confundir entendimento de processos com padronização de processos. A
modelagem de processos não representa uma institucionalização do processo
como um padrão de trabalho.
Colocar informações de auxílio à execução de processos nos procedimentos.
A quantidade adequada de informação no contexto definido e com acesso direto
aos pontos desejados é o que torna o modelo útil e relevante.

Este material foi elaborado pela equipe pedagógica do Gran Cursos Online, de acordo com a
aula preparada e ministrada pelo professor Bruno Eduardo.
ANOTAÇÕES

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