M512 MARKETING STRATEGY

Starbucks: Delivering 
Customer Service 
Alkis Marangos 
 
 
 
 

   

I have neither given nor received unauthorized aid on this assignment 
1. What factors accounted for the success of Starbucks in the early 1990’s? What was so 
compelling about the Starbucks value proposition? 

The success of Starbucks in the early 1990’s can be attributed to Howard Schultz’s vision of 
the  Starbucks  brand.  Schultz  inspired  of  a  company  which  would  make  the  customer  the 
centre of its success and would change the coffee drinking experience in the U.S. In order to 
achieve this,  Schultz successfully utilized his human  resources by establishing benefits that 
would force those resources to create value in the process of the coffee drinking experience. 
Starbucks  was  successful  because  it  placed  value  to  the  customers  first  in  its  value 
proposition.  Following  is  a  number  of  factors  that  accounted  to  Starbucks  success  in  the 
early 1990’s:  

a. Atmosphere:  Schultz’s  idea  was  to  make  Starbucks  America’s  “third  place”.  By 
recreating the Italian coffee culture he met in Milan, he managed to make Starbucks 
a  place  where  people  can  enjoy  their  social  interactions,  relax,  or  just  spent  some 
time by themselves. In essence, the Starbucks idea changed the norm from “buying 
coffee as a drink” to “the experience of enjoying coffee”. People viewed Starbucks as 
a place they wanted to be at and they spent as much time as they could in the stores. 
It  was  an  uplifting  experience  that  was  complemented  with  the  layout  designed  to 
provide an inviting environment. 
 
b. Coffee  quality:  Starbucks  strategy  was  to  open  only  company‐owned  stores  and 
avoid  franchising.  This  enabled  the  company  to  keep  full  control  of  quality  of  its 
products and services. At the same, Starbucks tried to control as much of the supply 
chain as possible in order to keep the quality of coffee at high and consistent levels 
by  working  with  growers  and  enforcing  coffee  standards.  These  two  strategies 
enabled Starbucks to deliver on the first component of its value proposition; quality. 
 
c. Service:  Partners  were  trained  on  both  “hard  skills”  and  “soft  skills”  when  hired  to 
work for a Starbucks retail store. This equal emphasis on the “hard” and “soft” skills 
further  highlighted  Starbucks  strategy  to  make  the  experience  pleasant  for  the 
customer.  The “soft skills” were a way to teach the partners on how to connect with 
the  customer,  by  establishing  eye  contact,  smiling  and  greeting  them  with  their 
names when the customers were regulars. In addition to that there was also the “Just 
Say Yes” policy for which the partners went beyond company rules in order to satisfy 
the  customers.  These  again  created  a  friendly  environment  for  customers  who  felt 
special  and  in  combination  with  the  two  points  mentioned  above  increased  their 
customer satisfaction. 
 
d. Partner satisfaction: Schultz’s belief was that if the Starbucks employees were happy, 
then  this  would  lead  to  higher  customer  satisfaction.  For  this  reason,  Starbucks 
partners were among the highest paid hourly workers, they enjoyed health benefits 
and  they  had  stock  options.  This  resulted  in  one  of  the  lowest  employee  turnover 
rates in the industry and a consistently high employee satisfaction rate. Furthermore, 
the  majority  of  promotions  for  Starbucks  were  within  its  own  ranks.  Even  though 
there is no evidence that the satisfaction of partners led to customer satisfaction, it 
 would be safe to assume that the low employee turnover meant that partners stayed 
at  their  positions  for  longer  time,  were  more  experienced  in  treating  the  customer 
and could provide a faster service. 
 
e. Specific  target  audience:  Starbucks  coffee  in  the  1990’s  was  targeted  primarily 
towards  the  affluent,  well‐educated,  white‐collar  people.  Being  able  to  attract  such 
an  affluent  demographic  and  serving  them  by  providing  superior  service,  helped  in 
being  able  to  provide  the  service  at  a  consistent  level  and  keep  the  customers 
satisfied.  
 
f. Attractive market: The concept of Starbucks was new and the notion of turning the 
coffee  drinking  into  a  social  experience  was  almost  unexploited  in  the  U.S.  In  the 
early  1990’s  Starbucks  did  not  face  fierce  competition.  The  absence  of  the  above 
concept helped Starbucks succeed. 

Starbucks  value  proposition  is  compelling  because  it  places  the  customer  and  the  service 
delivered  to  the  customer  above  everything  else.  Even  though  Starbucks  is  a  retail‐coffee 
store, the value proposition is not about the coffee exclusively but about the coffee culture 
and  the  experience  of  drinking  coffee.    With  its  value  proposition,  Starbucks  moves  away 
from  the  tangible  benefits  that  the  coffee  offers,  such  as  taste,  stimulation,  alertness  and 
concentrates  on  the  quality  of  its  coffee  and  the  intangible  benefits  of  the  experience  of 
drinking  Starbucks  coffee.  Starbucks  value  proposition  is  not  about  coffee,  it  is  about  the 
experience of drinking coffee in a Starbucks store integrating the product with the emotional 
benefits. 

 
Service Coffee
 

Starbucks 
Atmosphere
 
 
 
2. How does the Starbucks of 2002 differ from the Starbucks of 1992? 

The  Starbucks  of  1992  marked  the  beginning  of  the  establishment  of  the  brand.  In  1992, 
right when the company became public, Starbucks had 140 stores located in the Northwest 
and Chicago. Ten years later, in 2002, Starbucks had over 4500 stores scattered throughout 
the  U.S  and  internationally.  During  those  ten  years,  Starbucks  established  itself  as  the 
“number  one”  coffee  store  in  the  U.S  by  following  an  expansion  strategy.  Starbucks  had 
locations  in  42  of  the  50  states  and  was  continuing  this  expansion  strategy  in  order  to 
capture  new  markets  and  cluster  existing  markets.  Starbucks  retail  expansion  strategy 
consisted of the company selecting locations based on whether the demographics of an area 
matched the profile of a typical Starbucks drinker, the level of coffee consumption and the 
nature  and  intensity  of  competition.  An  important  component  of  this  strategy  was  that 
Starbucks did not mind cannibalizing the sales of its stores as long as the incremental sales 
resulting from the opening of a new store were higher than before.  The retail expansion has 
led the Starbucks customers to view it as more corporate and caring about making money. 
The establishment of smaller coffee stores without lounging areas had also taken away the 
“atmosphere” component of the value proposition that the Starbucks of 1992 had built on.  

The Starbucks of  2002 was also more  complex than the Starbucks  of  1992.  In  1992,  about 

half of the company’s sales came from sales of whole‐bean coffees whereas in 2002 about 
77% of the sales came from beverages. The company had added new products such as food 
items  and  new  beverages  in  its  menu  and  also  sold  equipment  and  accessories.  The 
beverage menu expansion along with the drink customization led to partners spending more 
time  than  before  to  prepare  a  handcrafted  customized  beverage.  In  addition  to  that,  the 
“product  innovation”  strategy  through  which  the  company  introduced  at  least  a  new 
beverage every holiday season meant further menu expansion, additional training times for 
partners  and  possibly  additional  service  times  until  a  partner  mastered  the  making  of  the 
new beverage. The drink combinations that could be prepared at a Starbucks in 2002 were 
many  more  than  the  ones  that  could  be  prepared  at  a  Starbucks  coffee  store  in  1992, 
making the whole process more complex and the delivery service slower. 

Another  big  difference  between  the  Starbucks  of  2002  and  the  Starbucks  of  1992  was  the 
demographic  profile  of  the  customer  base.  In  1992,  the  customer  base  of  Starbucks 
consisted of affluent, mid to upper class professionals who went to Starbucks to enjoy their 
coffee and the culture of it. The retail expansion of Starbucks resulted in changing the norm 
from  “customers  going  to  the  Starbucks”  to  “Starbucks  going  to  the  customers”.    The 
customer  base  of  Starbucks  in  2002  was  changing  to  a  younger,  less‐educated  and  with  a 
lower income demographic profile.   

Finally, the Starbucks image to the public started changing. The image of 1992 consisted of a 
place which you can call “third place”, where you can get the best quality coffee and where 
you can relax. In 2002, the image had changed to a convenient place, where you can meet 
people and move on and the coffee was just good.  

 
3. Why has Starbucks customer satisfaction scores declined? Has the company’s service 
declined, or is it simply measuring customer satisfaction the wrong way? 

Unfortunately,  with  the  data  available  it  is  extremely  hard  to  say  whether  the  company’s 
service has declined or if there is something wrong with the way that customer satisfaction 
is measured. Even though the evidence shows that customers are not as satisfied as before, 
this does not necessarily mean that the service has declined. It might as well mean that the 
expectations  of  the  customers  have  been  raised  due  to  competition  or  marketing  or  any 
other external forces.  In order to make a fair assessment of the situation however, I will try 
to examine all possibilities starting from the way the customer satisfaction is measured. 

The Customer Snapshot mystery shopper program is a subjective measure to record results. 
If  there  is  a  more  than  one  mystery  shopper  visiting  a  coffee  store,  then  there  might  be 
inconsistency  between  the  different  mystery  shoppers  regarding  the  definition  of  the 
criteria. For example, it appears that there is not enough explanation as to what exactly is 
defined as clean. Is a store considered to be clean when it appears tidy and smells nice but 
there are two empty beverages on one table? For Mystery Shopper X, this can be considered 
clean, but for Mystery Shopper Y this can be considered dirty. This inconsistency could also 
be visible within different stores.   A lot of times, a mystery shopper goes to the store with 
the predisposition to examine different things during his stay in the store. In order to be able 
to see more consistent results and be able to compare, I would like to see how customers 
would  respond  to  certain  criteria  right  after  their  Starbucks  experience  (survey  outside 
store). 

One other thing that I would like to see in the research is the breakdown of customers by 
number of visits per month. Even though the research breaks down the sample by new and 
established customers, it would make sense to see what percentage of the new customers 
are regulars and what their attitude towards Starbucks is. Instead what we see is all the new 
customers  clustered  together  and  taking  the  average  of  them  to  determine  the  overall 
opinion of Starbucks. Both of these are just assumptions as to what could have been wrong 
with the way Starbucks is measuring its customer satisfaction. Again, these assumptions are 
based  on  the  evidence  available  in  the  case.  Let’s  now  see  why  the  customer  satisfaction 
scores have declined. 

A very possible explanation to this could be because of the growing customer base. As it is 
suggested in Exhibit 8 of the case, the less satisfied customers are the new customers that 
have  visited  Starbucks  for  the  first  time  within  the  past  year.  On  the  other  hand,  the 
established customers (first visited Starbucks 5+ years ago) appear to have a better overall 
opinion  about  Starbucks.  This  does  not  necessarily  mean  that  the  service  of  Starbucks  has 
changed. It rather more closely leads to the conclusion that the new customers have higher 
expectations which could have been a result of more information available, getting used to 
the  coffee  experience  culture,  more  competitors  available.  To  make  myself  clearer  I  will 
provide an explanation of this with an example. Starbucks coffee store on Indiana Avenue in 
Bloomington IN. has been offering the same consistent level of service to its customers since 
its opening in 1994. All the customers are greeted with their first name, and all the customers 
are served within 3 minutes after they arrive in the store. Mr. John has been a regular visitor 
of  this  Starbucks  location  since  its  opening  and  is  extremely  satisfied  with  the  service.  Mr. 
Steve,  decided  to  visit  Starbucks  for  the  first  time  a  few  months  ago,  towards  the  end  of 
2001. Mr. Steve was a regular of Dunkin Donuts where he would be greeted every day with 
his  first  and  last  name,  the  barista  knew  exactly  what  beverage  he  wanted,  and  he  was 
always served within two minute. Mr. Steve is not satisfied with the Starbucks service even 
though the service at Starbucks has been the same for the last 8 years.  This example shows 
that  even  though  Starbucks  could  have  been  consistent  in  its  service,  it  has  added  a  new 
customer (Mr. Steve) to its customer base who is not as satisfied because the service does 
not meet the expectations Mr. Steve had acquired from using a competitor.   

Let’s  also  examine  now,  possible  reasons  that  could  have  resulted  in  actual  declining 
customer  service  of  Starbucks.  When  Starbucks  evolved  as  a  business  it  set  the  standards 
very high for its customers through its value proposition. Even though the company initially 
managed to meet these standards, the retail expansion and the product innovation strategy 
that the company followed along with the customization of the drinks had a harmful effect 
on all three components (coffee quality, service, and atmosphere) of the value proposition 
which  had  led  to  the  declining  effects  of  customer  satisfaction.  The  image  of  the  brand 
changed. The store which used to be known as the “third place”, a place where you could 
relax and enjoy your coffee, was now appealing to a much larger target market. It was the 
store  for  everybody.  In  the  past  customers  were  paying  a  premium  for  the  Starbucks 
experience,  but  now  Starbucks  was  not  anything  special.  In  the  mind  of  the  consumer, 
Starbucks became the norm, a place which was everywhere, with good coffee and consistent 
service.  The  loyal  customers  lost  the  touch  they  had  with  the  brand;  there  was  no  reason 
anymore  to  pay  a  premium  for  a  good  coffee  when  they  could  get  it  anywhere  else  for  a 
lower price.  

Starbucks  had  about  150%  increase  in  retail  stores  from  1998  to  2002.  By  geographically 
clustering  markets,  Starbucks  was  compromising  the  “atmosphere”  aspect  of  its  value 
proposition.  Many  stores  built  were  small  and  did  not  have  seating  or  lounging  place. 
Therefore, the  upscale yet  inviting  environment  that the  company  promised  with  its value 
proposition and which brought a lot of the loyal customers to the business did not exist any 
more. 

The  beverage  customization,  the  addition  of  new  items  on  the  menus  and  the  rapid  retail 
store  expansion  had  an  adverse  effect  on  the  other  two  important  aspects  of  the  value 
proposition. Even though, there is no specific evidence cited in the case regarding the quality 
of  the coffee, I  find  it  almost impossible for  a company to experience a more  than  3000% 
expansion  in  its  stores  within  10  years  and  not  deteriorating  at  least  some  of  its  product 
quality. As I do not have enough data  to support this, I will  make the assumption that the 
addition of  the new items had  an effect in sacrificing at  least some  of the  quality that the 
Starbucks brand gave to the consumer. As Starbucks was “caffeinating’ the world, it meant 
that product sales increased throughout the company. Statistically speaking, the probability 
of a product being sold lacking the necessary quality was highest. In the mind of a Starbucks 
consumer or any consumer a bad experience sticks out. 

The  other  component  of  the  value  proposition,  the  service  was  also  hurt.  The  customer 
intimacy  that  helped  build  the  loyal  customer  base  of  Starbucks  did  not  exist  any  more. 
Starbucks  proudly  stated  that  they  delivered  on  service  and  that  they  only  hired  partners 
that  had  the  ability  to  balance  hard  and  soft  skills  and  deliver  on  that  service.  As  the 
customer  base  was  growing  and  the  complexity  of  the  drinks  increased  it  seemed  almost 
impossible  for  the  partners  to  deliver  on  those  soft  skills.  The  customized  drinks  slowed 
down  the  process  of  delivering  the  beverage  to  a  consumer  and  added  tension  to  the 
partners, making them lose on their soft skills. A lot of the service value was also lost on the 
inconsistency.  The  saturation  of  markets  with  retail  stores  meant  that  customers  might 
purchase  their  coffee  from  different  Starbucks  stores  that  were  convenient  at  the  time  of 
purchase. If that was true, then it is possible that customers could see an inconsistent level 
of service in stores that did not have the right personnel. 

At  the  same  time,  competition  from  small,  specialty  stores  increased.  As  the  Starbucks 
market  research  revealed,  a  lot  of  small,  independent  coffee  stores  were  perceived  by 
customers to be what Starbucks was and to deliver what Starbucks did in the previous years. 
In fact, the Starbucks model as described through Starbucks value proposition was very easy 
to  imitate.  Starbucks  was  facing  fierce  competition  not  from  another  chain,  but  from  any 
small, independent, specialty store that was located to a close proximity to Starbucks. These 
competitors  were  more  likely  to  offer  the  extraordinary  service  and  the  atmosphere  that 
Starbucks had promised. In addition to that, the image of Starbucks had changed in the mind 
of  the  consumers  who  saw  the  fast  expansion  of  Starbucks  with  the  addition  of  stores 
everywhere, as a way for the company to make more money.  

Looking  at  the  three  factors  which  could  have  resulted  to  declining  customer  satisfaction 
levels  (a.  bad  research  methods,  b.  consistent  level  of  service  but  changing  needs  of 
customers, c. actual service decline), I am more inclined to believe that the lower scores are 
a  combination  of  changing  expectations  of  new  customer  base  and  actual  service  decline 
(Exhibit 1). Even though there might be some flaws in the research methods, I do not think 
that  they  are  that  inconsistent  to  disprove  that  the  customer  satisfaction  levels  were 
declining. 

4. Describe the ideal Starbucks customer from a profitability perspective. How valuable is 
a highly satisfied customer to Starbucks? What would it take to ensure that this 
customer is highly satisfied? 

The ideal Starbucks customer from a profitability perspective is the loyal customer who visits 
the store on an average of 18 times per month. If we accept that there is a high probability 
of correlation between number of visits and satisfaction level, then it is safe to assume that 
this  ideal  customer  who  visits  18  times  per  month  is  also  a  highly  satisfied  one.  Using 
company  data,  obtained  from  customer  satisfaction  data,  this  customer  spends  $4.42  on 
average  on  every  visit  and  its  average  customer  life  is  8.3  years.  Taking  this  into 
consideration, then the ideal Starbucks customer brings an average revenue of about $954 
per year or $7924 over its lifetime (see Exhibit 2). Using the same customer satisfaction data 
and  assuming  that  a  highly  satisfied  customer  visits  a  Starbucks  coffee  store  7.2  times  a 
month, then the average revenue that this customer brings to Starbucks is about $381 per 
year or $3169 over its lifetime.  Ideally, this customer purchases either ready‐made products 
or easy to make beverages so that it does not take much time for partners to get him out of 
the service line. Since there is a direct link between customer satisfaction and loyalty which 
eventually  leads  to  higher  profits,  then  Starbucks  should  work  on  raising  the  satisfaction 
levels of its current customer base or making them visit its stores more frequently. Based on 
the rankings of the key attributes that create customer satisfaction, Starbucks should ensure 
that  its  stores  are  kept  clean  all  the  time.  This  can  be  done  by  engaging  partners  into 
cleaning the stores and even helping clean the table of a customer when they have available 
time.  Starbucks  should  also place more emphasis  in  its partners  utilizing their  soft skills to 
treat the customers as valuable.  

Starbucks  can  also  try  to  promote  its  stored‐value  card  (SCV)  more.  The  SVC  not  only  will 
help  its  cardholders  to  experience  reduced  transaction  times  which  translates  to  faster 
service  and  therefore  higher  satisfaction,  but  it  also  motivates  the  customer  to  visit 
Starbucks  more  often.  At  the  same  time,  Starbucks  can  gather  and  use  the  customer‐
transaction data to improve the experience. 

Another thing that Starbucks can do to ensure that the customer is highly satisfied is to try 
to  deliver  on  its  value  proposition.  It  should  make  sure  that  the  service  is  as  fast  as  the 
customer wants it to be, the partners will remember to greet regulars with their first name 
and the quality of its products will be of the highest level. This might require an investment 
from  the  company,  whether  that  translates  to  more  labor  or  better  training  or  even 
withdrawing  products  from  its  menu.  At  the  same  time,  adding  lounging  areas  and  more 
comfortable chairs can encourage customers to feel more relaxed while in the store. Larger 
tables  and  power  plugs  to  accommodate  laptop  use  will  also  not  only  lead  to  higher 
satisfaction  but  also  to  higher  revenues  through  use  of  the  T‐Mobile  Hotspot  wireless 
internet service.  

5. Should Starbucks make the $40 million investment in labor in the stores? 

First  let’s  examine  what  needs  to  be  done  for  Starbucks  to  get  a  positive  return  if  they 
decide to proceed with the $40 million investment.  

If  Starbucks  makes  the  $40  million  investment  in  labor  for  its  4574  stores,  the  investment 
comes  to  be  about  $8,750  for  each  store.  Since  the  goal  of  this  investment  is  to  increase 
satisfaction  let’s  see  how  this  translates  into  number  of  customers  that  need  to  go  from 
being satisfied to being highly satisfied. From Exhibit 3 we can observe that the difference in 
revenue per year from a highly satisfied to a satisfied customer is about $172. That means 
that in order for Starbucks to break even for this investment, it needs to turn 50 customers 
(8750/172) from being satisfied to be highly satisfied in each of its stores. From Exhibit 3 in 
the case we know that the average daily customer count, per store is 570. This means that 
Starbucks needs to turn 50 of 570 or 9% of its customers from satisfied to highly satisfied in 
order  to  break  even.  There  are  however  some  major  assumptions  that  are  being  made  in 
this  case.  First,  the  assumption  is  that  speed  of  service  is  the  number  one  driver  for 
satisfaction and that the additional labor will provide the increase of speed of service. This is 
not  true  however.  As  we  can  see  from  the  rankings  of  the  key  attributes  by  Starbucks 
customers,  fast  service  ranks  #6  in  importance.  A  second  assumption  is  that  all  stores  are 
equal in size, number of people they serve, location and prices and that all the stores need 
this additional investment.  A final assumption is that satisfaction is correlated with loyalty 
and that if a satisfied customer becomes highly satisfied then the number of visits per month 
to the store will increase along with his ticket size. 

If  customer  satisfaction  does  not  increase,  an  alternative  break‐even  venue  for  Starbucks 
would be to acquire new customers. In this case, an additional 7 customers should come to 
each store every day as  a result of this investment. This translates to an  additional  32,000 
customers  per  year  for  all  stores.  Alternatively,  if  the  number  of  customers  remains  the 
same, $0.05 additional should be spent by each customer in each visit in order to break even 
(see Exhibit 4).  
Since  there  is  a  link  between  customer  satisfaction,  loyalty  and  average  ticket  size,  then  if 
the  investment  will  increase  the  customer  satisfaction  it  would  make  sense.  There  is  no 
question that increased customer satisfaction will translate to more sales. The big question 
however is will the investment lead to increased customer satisfaction? 

Based  on  the  company’s  research,  it  is  evident  that  only  10%  of  the  Starbucks  customers 
have  asked  for a  faster,  more efficient service.  Even  if the  $40  million  investment  is  made 
and  customers  get  a  faster  service,  there  is  a  big  risk  in  losing  value  in  some  of  the  other 
perceptions.  Having  more  partners  in  a  specified  work  area  might  lead  to  the  risk  of  less 
friendlier, less attentive staff and might also risk the loss of the personal treatment. It even 
appears  impractical  and  inefficient  to  allocate  the  $40  million  investment  equally  to  the 
4574 stores. It would make sense to allocate the money based on size of store, number of 
customers,  location  and  need  for  additional  labor.  There  would  be  no  need  to  invest  in  a 
store where all customers are highly satisfied and there would be higher need to invest in a 
store where there is a high percentage of less satisfied customers.  

Based on the above assumptions, I believe that Starbucks should only invest the money in 
labor wherever needed and in what amount needed. A good way to do that would be to do 
a  more  thorough  analysis  of  its  customer  base  and  identify  areas  where  people  are  less 
satisfied because of the speed of service and then invest in those locations only. Hopefully 
the addition of extra labor in those locations would eliminate problems associated with fast 
service and treating the customer as valuable.  

At  the  same  time  however,  I  believe  that  there  are  far  more  important  investments  that 
need to be made and part of that $40 million could be used for those investments. As a first 
step, it would be a good idea to establish an internal strategic marketing group that would 
coordinate  actions  of  the  market  research  group,  the  category  group  and  the  marketing 
group. This would give the opportunity for Starbucks to get faster feedback from customers, 
and  be  proactive  instead  of  reactive.  As  77%  of  the  company’s  revenues  came  from 
beverages  which  were  handcrafted  and  since  there  was  a  problem  with  service  times,  the 
company  could  find  other  ways  of  increasing  its  productivity  at  the  point  of  making  the 
drink, such as investing in new machines or removing unpopular beverages from the menu. 
The money could also be spent on better training of partners’ “soft skills” in order to ensure 
that the customers are treated the way the Starbucks has promised them that they would.  

Concluding, I would like to add that an investment in adding more labor to stores might help 
the company increase some of its satisfaction levels and maybe even get a good return out 
of  it,  but  from  the  data  available  in  the  case  it  appears  that  Starbucks  has  a  lot  of  other 
problems  that  needs  to  tackle.  They  need  to  re‐evaluate  their  value  proposition,  examine 
how their expansion strategy has led to the deterioration of their brand image and find new 
ways to satisfy the customer. 

 
 Exhibit 1 

Change of Customer Expectations and Customer Service for Starbucks from 1992 to 2002 

 
Customer Expectations
 

             
Customer Service
 

1992          2002 

Exhibit 2 

  Highly Satisfied  Ideal Customer 
Customer 
Number of Starbucks visits/ month 7.2 18 
Average ticket size/ Visit  $4.42  $4.42 
Total revenue/ month  $31.82  $79.56 
Total revenue/ year  $381.84 $954.72 
Average customer life/ years  8.3  8.3 
Total revenue over customer lifetime  $3169.27  $7924.18 
 

Exhibit 3 

  Satisfied Customer Highly Satisfied 
Customer 
Number of Starbucks visits/ month 4.3 7.2 
Average ticket size/ Visit  $4.06  $4.42 
Total revenue/ month  $17.46  $31.82 
Total revenue/ year  $209.50 $381.89 
Difference between revenue of  $172.39
Satisfied Customer vs. Highly Satisfied 
customer 
 

 
 Exhibit 4 

  Current situation  Break‐even  Break‐even 

customer count  ticket size 
Average hourly rate  $9.00  $9.00  $9.00 
Total labor hours per day,  51.4 54.3 54.3 
average store 
Labor cost/ day, average store  $462.6 $488.70 $488.70 
Average ticket  $3.85  $3.85  $3.90 
Average daily customer count  570  577  570 
Revenue  $2194.5  
Revenue – Labor Cost  $1731.90  $1731.90  $1731.90