Trabajo Final de Adm. Estrategica - Motored S.A. 2014

MOTORED
MOTOREDS.A.
S.A.
MOTORED S.A.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN
FACULTAD DE PRODUCCION Y SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA

INDUSTRIAL
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
MOTORED S.A.
CURSO: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
DOCENTE: ING. HORACIO BARREDA

TAMAYO
GRUPO 2 ELABORADO POR:

 Choque Llerena Aylen Ayme
 Chura Puma Miriam Magaly
 Condori Pancca Elizabeth Elvira
 Huisa Huaynaci Daniel Eduardo
 Ramos Huarachi Diego
 Salinas García Queenie Mercedes
 Yauri Herrera Juan Carlos
2
Planeamiento estratégico MOTORED S.A.
CONTENIDO
1. GENERALIDADES .................................................................................................................... 6
1.1. Nombre del proyecto ........................................................................................................ 6
1.2. Justificación del proyecto .................................................................................................. 6
1.3. Objetivo del estudio........................................................................................................... 6
1.3.1. Objetivo general del estudio.......................................................................................... 6
1.3.2. Objetivo específico del estudio...................................................................................... 6
2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA................................................................................................ 8
2.1. Datos generales de la empresa .......................................................................................... 8
2.2. Organigrama ...................................................................................................................... 9
2.3. Localización ....................................................................................................................... 9
2.4. Actividad .......................................................................................................................... 10
2.5. Evolución Histórica de la empresa ................................................................................... 10
2.6. Potencial humano ............................................................................................................ 11
2.7. Proceso de venta ............................................................................................................. 12
3. PERFIL DEL NEGOCIO............................................................................................................ 13
3.1. Sector............................................................................................................................... 13
3.2. Productos ........................................................................................................................ 14
3.3. Clientes ............................................................................................................................ 23
3.4. Mercado .......................................................................................................................... 26
3.5. Competidores .................................................................................................................. 26
4. PLANEACION ESTRATEGICA .................................................................................................. 30
4.1. Mision .............................................................................................................................. 30
4.2. Vision ............................................................................................................................... 30
4.3. Lema ................................................................................................................................ 30
4.4. Tipo de industria .............................................................................................................. 30
4.4.1. Ciclo de vida de la industria ......................................................................................... 31
4.4.2. Ciclo de vida de la empresa ......................................................................................... 35
4.5. Análisis interno – externo ................................................................................................ 37
4.5.1. Análisis de la situación interna (MATRIZ EFI) ............................................................... 37
4.5.2. Anáisis de la situación externa (MATRIZ EFE) .............................................................. 41
4.5.3. Matriz Interna – Externa .............................................................................................. 44
4.6. Matriz FODA .................................................................................................................... 46
4.7. Matriz PEYEA ................................................................................................................... 49
3
4.8. Matriz de la gran estrategia ............................................................................................. 52

4.9. Matriz de perfil competitivo ............................................................................................ 55
4.10. Mapa estratégico ......................................................................................................... 59
5. DESARROLLO DEL BALANCED SCORE CARD .......................................................................... 60
5.1. Generalidades .................................................................................................................. 60
5.2. Justificación ..................................................................................................................... 60
5.3. Implementación del balanced scorecard ......................................................................... 60
5.4. Perspectivas del balanced scorecard: .............................................................................. 61
5.5. Desarrollo de la matriz de planificación ........................................................................... 61
5.6. Metodología del balance scorecard................................................................................. 61
6. GESTION DE RIESGOS ........................................................................................................... 62
6.1. Objetivos.......................................................................................................................... 62
6.1.1. Objetivo general .......................................................................................................... 62
6.1.2. Objetivos específicos ................................................................................................... 62
6.2. Justificación del estudio ................................................................................................... 62
6.3. Gestión de riesgos ........................................................................................................... 62
6.4. Plan de medidas preventivas y precautorias ................................................................... 67
6.5. Conclusiones: ................................................................................................................... 68
7. TEST DE ROBUSTEZ............................................................................................................... 69
7.1. Oportunidad .................................................................................................................... 69
7.2. Validez ............................................................................................................................. 70
7.3. Factibilidad ...................................................................................................................... 70
7.4. Coherencia....................................................................................................................... 70
7.5. Vulnerabilidad.................................................................................................................. 71
7.6. Flexibilidad ....................................................................................................................... 71
7.7. Rentabilidad ..................................................................................................................... 72
8. GESTION DE LA INFORMACION ............................................................................................ 73
8.1. Sistema de gestion de contenidos ................................................................................... 75
8.2. Business intelligence suite (bi) ......................................................................................... 76
8.3. Programas de analisis prospectivos ................................................................................. 76
8.4. Programas de analisis inteligentes................................................................................... 77
9. CONCLUSIONES .................................................................................................................... 78
10. RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 78
11. ANEXOS ................................................................................................................................ 79
4
INTRODUCCION
El Balanced Score Card es una herramienta de Gestión que está siendo aplicado en nuestra
realidad empresarial cada vez más competitiva, teniendo resultados realmente satisfactorios en
los casos en los que fue debidamente implementado. Gracias al BSC tenemos una visión precisa
de los avances y cumplimiento de los diferentes objetivos que se plantean previo análisis de la
situación actual de la empresa y la formulación de estrategias que a modo de objetivos,
contribuirán a un desarrollo empresarial deseado.
Es por esto, que teniendo en mente esta herramienta efectiva, presentamos el siguiente trabajo,
que es un estudio y análisis de la situación de la “la empresa MOTORED”, así como la consecuente
formulación de estrategias empresariales para el mejoramiento de esta, tanto a nivel interno
como externo.
Para efectos académicos hemos dividido el trabajo en dos etapas: en la primera etapa
analizaremos la situación de la empresa haciendo uso de las diversas matrices de análisis, para
así formular estrategias adecuadas y consistentes. En la segunda etapa elaboraremos la matriz
de planificación, que nos mostrara de manera amplia los objetivos y las estrategias a realizar para
cumplirlos, además haremos la programación del software pertinente para controlar el avance
de cada uno de estos objetivos.
5
1. GENERALIDADES
1.1. NOMBRE DEL PROYECTO
Balance Score Card para la empresa “MOTORED S.A.”
1.2. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

El BSC es la herramienta que necesita la gestión integral de una empresa, si es que desea
ser eficiente, económica, efectiva y competitiva. Porque esta herramienta proporciona la
información que necesitan los directivos y funcionarios de la empresa “MOTORED SA”
para tomar las decisiones más adecuadas para racionalizar los recursos y llevar a cabo las
actividades empresariales.
La aplicación del BSC en “MOTORED SA” se justifica en la medida que esta herramienta
permite identificar cuáles son los elementos estratégicos que deben definirse para
cumplir la misión y alcanzar la visión de la empresa y además porque permite expresar
las estrategias empresariales en objetivos específicos cuyo logro es medible a través de
indicadores de desempeño.
1.3. OBJETIVO DEL ESTUDIO
1.3.1. OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO

Elaborar un plan estratégico para la empresa MOTORED S.A.
1.3.2. OBJETIVO ESPECÍFICO DEL ESTUDIO
 Hacer un diagnóstico integral de la Empresa MOTORED S.A.

 Utilizar métodos matriciales para el desarrollo del diagnóstico organizacional y el
planteo de estrategias para la empresa.
 Elaborar el mapa estratégicos para plantear los objetivos estratégicos a seguir en las
áreas de personal, procesos, clientes y finanzas.
 Elaborar la Matriz de Planificación en la que se especifiquen indicadores, inductores e
incitativas y de esta forma llevar a cabo el presente plan estratégico.
6
 Elaborar un software que permita el control de los objetivos, durante el desarrollo del
plan, mediante indicadores de control en tiempo real.
 Desarrollar e investigar acciones o estrategias a llevar a cabo con la finalidad de cumplir
las metas y objetivos de la organización.
7
2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
MOTORED, Una empresa de Ferreycorp
MOTORED es una subsidiaria de Ferreycorp , es la empresa que atiende a los clientes del sector
automotriz con la flexibilidad y agilidad que este sector demanda. Representa a las marcas de
vehículos:
- Iveco
- Kenworth
- DAF
Así como un amplio servicio de post venta. (Mantenimiento, reparaciones)
2.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
Nombre de Empresa MOTORED S.A

Nombre Comercial -
RUC 20543265056
Tipo de Sociedad SOCIEDAD ANONIMA

Estado de la Empresa ACTIVO
CIIU 50102
Referencia de Ubicación -
Población AREQUIPA / AREQUIPA / AREQUIPA

Teléfonos (054) 449-724
8
2.2.ORGANIGRAMA
JEFE DE
SUCURSAL
ASISTENTE
ADMINISTRATIVA
CONTADOR
SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE
VENTAS SERVICIOS
ASESOR DE INSTRUCTOR AUXILIAR DE

TECNICO
VENTAS ESPECIALISTA SERVICIOS
ALMACENERO
2.3. LOCALIZACIÓN
VISTA SATELITAL
9
VISTA FRONTAL
DIRECCION: AV. AVENIDA VIA DE EVITAMIENTO #1980
2.4. ACTIVIDAD
VENTA DE VEHÍCULOS AUTOMOTORES- TRUCKS – BUSES.
2.5.EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA EMPRESA
Ferreyros, principal comercializador de bienes de capital y servicios del Perú, oficializó el

lanzamiento de su subsidiaria especializada en el mercado automotriz: MOTORED S.A.
MOTORED S.A. nace de la división automotriz de Ferreyros para enfocarse en atender las
necesidades de sus clientes con la flexibilidad y agilidad que este mercado demanda.
MOTORED S.A. , representante de las marcas Kenworth, Iveco y DAF y proveedor de un

amplio portafolio de marcas de repuestos, ofrece soluciones prácticas y eficientes para
el transporte de carga y pasajeros, la minería, la industria y la construcción.
10
Asimismo ofrece un servicio de postventa, de primer nivel, de acuerdo a las necesidades

de sus clientes, con una amplia cobertura a nivel nacional a través de la red de sucursales
de Ferreyros.
2.6. POTENCIAL HUMANO

El potencial humano de la empresa para este periodo 2014 tuvo modificaciones, esto se debe
principalmente al crecimiento de la sucursal además de su preocupación por una excelente
atención a los clientes así mismo por atender las necesidades de sus clientes con la flexibilidad y
agilidad que este mercado demanda.
AÑO 2014: PUESTOS DE TRABAJO
PUESTO CANTIDAD
Jefe de Sucursal 1
Supervisor ventas 1
Supervisor de servicios 1
Asesor de venta 5
KENWORTH 2
IVECO 2
DAF 1
Asistente administrativo 1
Instructor Especialista 1
Auxiliar de servicios 1
Almacenero 1
Técnicos 5
Contador 1
TOTAL 18
FUENTE: Elaboración propia
11
2.7. PROCESO DE VENTA
12
3. PERFIL DEL NEGOCIO
3.1. SECTOR
MOTORED S.A., subsidiaria creada en abril de 2012 que ofrece soluciones flexibles y rápidas para
clientes del sector transporte. Representa las marcas Iveco, Kenworth y Daf, además de una
amplia cartera de diferentes marcas de repuestos necesarias en la industria del transporte.
Como se indicó, MOTORED S.A. provee al sector automotriz de una oferta completa de soluciones
de transporte desarrolladas para satisfacer las necesidades de los principales sectores del país,
con un amplio rango de vehículos que incluyen tracto camiones, camiones, buses y minibuses,
desarrollados en versiones diésel y a gas natural vehicular, y con diferentes configuraciones y
equipos aliados.
Durante el año 2013 el mercado de camiones y tracto camiones decreció en 2% debido a la

desaceleración de la economía, retracción que fue aún más pronunciada en el segundo semestre,
marcando una caída de 12% respecto al primer semestre del año. Dado este escenario, MOTORED
S.A. enfocó su estrategia en la fidelización de sus clientes, en el desarrollo de su cobertura a nivel
nacional y en el desarrollo de su portafolio de productos. Es así que inició operaciones mediante
nuevas sucursales en Cajamarca y Trujillo; locales Motored Service Y tiendas Motored Parts en
Huancayo y Cusco, al tiempo que se inauguró una nueva tienda Motored Parts en el Callao.
En cuanto a nuevos productos, se desarrolló para el mercado peruano el Kenworth T460, un

nuevo tracto camión ligero que permitirá llegar a un nuevo segmento de mercado, así como el
DAF XF, el tracto camión insignia de la marca. Por otro lado, se obtuvo para el mercado peruano
un portafolio de cuatro productos a gas natural vehicular, dos chasis de bus (unos de 8.5m y otro
de 12m), el camión Daily de 8 ton y el Eurocargo de 16 ton.
Finalmente, en el primer trimestre del 2014, MOTORED S.A. alcanzó un nivel de ventas de US$
8,197 millones y un volumen de 63 unidades, con el 38% de las ventas para IVECO, el 10% para
DAF, el 51% de las ventas para KEWORTH y el 1% para mantenimiento y reparaciones.
13
3.2. PRODUCTOS
MARCA IVECO
BUS CC170E22
El CC170E22 es el chasis de bus para la aplicación de buses interurbanos.
Se encuentra disponible con motor diesel Iveco Tector 154KW (210 CV), con caja de cambios
manual de 6 marchas y doble reducción en las coronas.
Esta versión ofrece confort y gran capacidad para el transporte de pasajeros en rutas largas, así
como facilidad y excepcional maniobrabilidad.
STRALIS
El nuevo Strallis Hi-Way es una gran solución para el transporte comercial de hoy y de mañana,
el único en su clase con una oferta tan amplia de producto y con funciones específicas para
reducir los costos. El mejor por fiabilidad y prestaciones. Un vehículo que recorrerá más de un
millón de kilómetros, necesita una tecnología que minimice los costos operativos y un motor con
elevados valores de par y potencia.
Un nuevo estándar de referencia en el mundo del transporte profesional. La nueva cabina es

inconfundible en el estilo, insuperable en el confort y revolucionaria en la oferta tecnológica.
Desde la ergonomía de conducción, pasando por los mandos y asientos, las literas y los
portaobjetos, los materiales y colores, todo está pensado para vivir y trabajar mejor.
El nuevo Stralis no es sólo un vehículo excelente: es parte integrante de una solución de

transporte provechosa para su negocio.
Con los consumos más bajos de su categoría, mayor fiabilidad, valor residual cada vez mayor y
una asistencia rápida y accesible, el nuevo Stralis ofrece el mejor costo de gestión durante toda
su vida útil.
14
EUROCARGO
El Eurocargo representa alta performance y durabilidad con la mayor economía y confort,

adecuado a las necesidades del transportista. Producido en las plantas de España y Argentina,
posee un peso bruto total de 16 ó 23 toneladas y está disponible en versiones 4X2 y 6X2 con el
tercer eje original de fábrica, a la que se suma la versión 6x4, ideal para la construcción.
TRAKKER
Si se encuentra en una misión difícil, él puede afrontarla. Si hay un obstáculo que parece
insuperable, él va más allá. Es el nuevo Trakker, el vehículo de cantera y obra de Iveco que cambia
el concepto de lo imposible, haciendo posible trabajar en terrenos inaccesibles y abruptos,
afrontando las continuas adversidades con un rendimiento extraordinario.
El nuevo Trakker ofrece la fiabilidad del motor Cursor, que garantiza potencia y resistencia a lo
largo del tiempo. Permite obtener una gran calidad de vida a bordo con dos cabinas en tres
versiones. Aumenta la productividad por encima de cualquier límite, reduciendo aún más el total
de los gastos de explotación relativos al vehículo, minimizando así los costos operativos. Además,
toda la gama está lista para carrozar y afrontar cualquier tipo de misión.
15
POWER DAILY
Confortable como un automóvil, en sus dos versiones de 15 y 19 plazas sin considerar el asiento
del conductor con un amplio maletero detrás, el Power Daily Minibús es la respuesta a todas las
necesidades para el transporte ligero de personas: a usos colectivos de empresas, organismos,
operadores turísticos, hoteles y asociaciones deportivas.
Ágil y versátil, puede conducirse con el permiso de conducción B (hasta 3,5 t de peso máximo
admitido), el Power Daily Minibus está siempre a medida del uso al que se le destina. Con la
posibilidad de elegir entre 2 clases de capacidad, 2 longitudes del compartimento de carga y 2
variantes de altura interior, puede apostar por la máxima capacidad o por la maniobrabilidad.
No solo las prestaciones y la economicidad están garantizadas por el potente y elástico motor de
2,3 litros MultiJet II, sino también la suspensión trasera neumática autonivelante, disponible en
las versiones largas, se convierte en la elección ideal para todos los usos en los que se busca un
confort de marcha especialmente elevado.
El habitáculo del Power Daily Minibús es espacioso y luminoso, elegante en los equipamientos y
cuidadosamente acabado hasta en el mínimo detalle, además la accesibilidad a bordo está
facilitada por las generosas dimensiones de las puertas, los amplios peldaños antideslizantes y los
prácticos asideros.
En este modelo se ha dedicado una especial atención a la insonorización y a la climatización, como

opcional se suministra un sistema calefactor auxiliar y un climatizador con tres niveles de
funcionamiento que reparte el flujo de aire desde arriba a través de las salidas de aire orientables.
El amplio compartimento trasero, con dos longitudes útiles disponibles, permite una mejor
organización del maletero.
16
IVECO ASTRA
Un fabricante superior en equipos de construcción y minería, Iveco Astra cuenta con más de 65
máquinas de construcción Años de experiencia en el sector mundial de la construcción.
Desarrolla camiones robustos, confiables y versátiles que son personalizados para satisfacer las
necesidades específicas de los clientes. Estos vehículos operan en los sitios de trabajos difíciles y
remotos, como las canteras y minas. La gama de productos Iveco Astra incluye camiones de
volteo para trabajo pesado rígidos y articulados y vehículos especializados. La investigación en
curso ha llevado al desarrollo de tecnologías eficientes y la reducción de los niveles de emisión.
MARCA DAF
CF
Los CF tienen unas dimensiones externas de la cabina compactas, que proporcionan una
excelente maniobrabilidad en espacios reducidos. Su baja tara, para aumentar la capacidad de
carga útil, el diseño robusto, los potentes motores y la amplia gama de configuraciones de chasis
y ejes, hacen del CF el vehículo adecuado para multitud de aplicaciones, desde reparto en ciudad
y tareas especiales, como camiones cisterna o de bomberos, hasta vehículos para la construcción
o para el transporte de larga distancia.
Los camiones del segmento CF son para uso intenso, y a menudo en aplicaciones duras. Su amplia
gama de aplicaciones impone grandes exigencias al chasis. El diseño del chasis, robusto y con su
parte superior plana, es la base para una gran variedad de configuraciones de ejes, distancias
entre ejes y especificaciones. El resultado: un chasis multifuncional que proporciona una base
sólida para cualquier aplicación.
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XF105
Los bajos costos de operación, mayor satisfacción del conductor y alta fiabilidad: los criterios clave
de desarrollo detrás del DAF XF105 para el largo plazo. Es la mejor propuesta Euro 5 en el
mercado. Tiene la cabina más espaciosa de su clase, ofrece el máximo confort a los ingresos del
conductor y elevados por kilómetro para el operador. Es un mejor desempeño.
MARCA KENWORTH
T370
Al igual que con todos nuestros camiones de servicio mediano, el Kenworth T370 probablemente
sobrevivirá al cuerpo que usted pone en él.
Un estilo contemporáneo y una gran visibilidad se combinan con el confort para hacer que el
T370 un camión que mantiene a los conductores felices.
18
W900
Con su preciso ajuste Kenworth y el final, el W900 hace una declaración en la carretera. En el
interior, el W900 es de lujo, a la vista de su conductor al mando de su tapicería de diamante
tradicional.
T660
Hemos reducido al mínimo la fricción en esta audaz aerodinámica convencional para ahorrar
combustible y maximizar sus ganancias.
Con su cabina silenciosa, controles inteligentes y el interior ergonómico, conduciendo el T660 es

una experiencia profundamente satisfactoria.
19
T460
Extensiones ferroviarias matrices completas dan la T470 una plataforma estable y duradera para
las aplicaciones más exigentes.
Diseño robusto chasis del T470 está diseñado para superar las expectativas y ofrecer un mayor
valor en el largo plazo.
T800
El T800 se puede pedir en una variedad de configuraciones para adaptarse a casi cualquier
aplicación, dentro o fuera de la carretera.
El T800 incorpora historial probado de Kenworth para tomar el castigo sin perder valor.
20
DIAGRAMA DE PARETO PARA LOS PRODUCTOS DE MOTORED S.A.

LISTA DE PRODUCTO Y VENTAS TRIMESTRALES
MODELO VENTA TRIMESTRAL % ventas
POWER DAILY 108,000.00 1.32
IVECO ASTRA 135,000.00 1.65
EUROCARGO 12 210,000.00 2.56
EUROCARGO 18 270,000.00 3.29
BUS CC170E22 280,000.00 3.42
STRALIS 280,000.00 3.42
XF105 280,000.00 3.42
T370 380,000.00 4.64
T460 448,000.00 5.47
CF 540,000.00 6.59
T800 744,000.00 9.08
W900 768,000.00 9.37
TRAKKER 1,815,000.00 22.14
T660 1,888,000.00 23.03
Mantto y reparaciones 50,931.00 0.62
PORCENTAJE DE VENTAS POR MARCAS MOTORED S.A.
MANTTO Y PORCENTAJE POR MARCAS Y SERVICIO

REPARACIONES
1%
MARCA IVECO
38%
MARCA KENWORTH
51%
MARCA DAF
10%
MARCA IVECO MARCA DAF MARCA KENWORTH MANTTO Y REPARACIONES
21
PORCENTAJE DE VENTAS POR PRODUCTOS MOTORED S.A.
PORCENTAJE DE VENTAS POR PRODUCTOS

BUS CC170E22 IVECO POWER MANTTO Y
EUROCARG
3% ASTRA REPARACIONES
O 18 EUROCARGO 12 DAILY
2% 1% 1%
STRALIS 3% 3%
3%
XF105 T660
3% 23%
T370
5%
T460
6%
CF
TRAKKER
7%
22%
T800
9% W900
9%
DIAGRAMA DE PARETO
120.00
100.00 100.00
93.85 96.41 98.06 99.38
87.14 90.56
80.00 80.31 83.73
75.67
70.21
VENTAS
60.00 63.62
54.54
45.18
40.00
23.03 22.14
20.00 23.03
9.37 9.08 6.59
5.47 4.64 3.42 3.42 3.42 3.29 2.56
1.65 1.32 0.62
0.00
PRODUCTOS
22
ANÁLISIS DEL DIAGRAMA DE PARETO

En el diagrama se observa que los productos más vendidos son el T660 con el 23.03% de las
ventas totales producto bandera de la marca KENWORTH, esta marca representa el 51% de las
ventas, luego le sigue el modelo TRAKKER con un 22.14% de las ventas totales, siendo el producto
bandera de la marca IVECO, además de ser un modelo muy conocido, ganador del rally DAKAR
2013; IVECO representa el 38% de las ventas totales de MOTORED S.A.
3.3. CLIENTES
MOTORES S.A. comercializa sus productos a distintos sectores económicos con características
propias que posibilitan la actividad comercial de MOTORED S.A., primero se desarrolla una breve
descripción de cada sector, y luego se mostrara la distribución porcentual de cada sector en las
ventas totales de MOTORED S.A.
SECTOR PORCENTAJE
Minería 12%
Construcción 42%
Transporte de cargas 40%

Transporte de pasajeros 4%
otros 2%

Sectores
 Minería
Las operaciones de minería en general permitieron a MOTORED S.A. obtener ventas en camiones,
ya que en este sector la operación fue alrededor de 60 camiones mineros fuera de carretera,
entre ellos volquetes y cisternas. Ello ha permitido a MOTORED S.A. Elevar su participación
integral en la cadena productiva del cliente minero.
De esta manera, la minería en el país, especialmente la de tajo abierto, se mantuvo a la

expectativa, a través de unidades mineras -ya sea en la etapa de operación o en la de
construcción- como Cerro Verde.
 Construcción
La construcción es uno de los sectores más importantes para MOTORED S.A, este sector se
caracteriza por la necesidad de abastecer a sus equipos de trabajo con flotas automovilista de
23
carga pesada para el transporte de material pesado para el logro de los objetivos de empresas
prestigiosas constructoras.
Este sector es atendido con capacidades únicas en el mercado en provisión de maquinaria pesada
y ligera, nueva y usada, alternativas de alquiler y soporte en el mismo lugar de los proyectos. La
inversión, tanto privada como pública, impulsa una serie de obras de infraestructura a lo largo
del país, aunque con menor dinamismo que en el 2012, lo que se tradujo en ventas para
MOTORED S.A. en este sector en grandes niveles. Los clientes preferenciales que incrementan
más en nivel de ventas en este sector son:
 CONSORCIO MARQUISA M Y C
La empresa CONSORCIO MARQUISA M Y C fue constituida el 14 de mayo del 2003 su

Sector económico de desempeño son las constructoras es decir la construcciones de edificios
completos, es uno de los clientes de MOTORED S.A. ya que le brinda camiones que son utilizados
para el transporte de sus materiales como arena, piedras y otros para el logro de sus objetivos.
 G Y A CONTRUCTORA MARIO GONZALES
El equipo de trabajo de la empresa constructora Mario Gonzales cuenta con una flota moderna
adquirida de los proveedores de MOTORED S.A. Con la cual brinda sus servicios en el sector de
construcción utiliza los camiones adquiridos para el transporte de materiales como arena, piedras
entre otros.
 Transporte de cargas
Este es uno de los sectores más importantes en cuanto al incremento de utilidades para
MOTORED S.A. este sector es atendido con capacidades únicas en el mercado en provisión de
maquinaria pesada y ligera para el transporte de empresas logísticas las cuales necesitan tener
la confiabilidad de sus clientes es decir ellos necesitan implementar su flota automovilista con
productos seguros y confiables ofrecidos en MOTORED S.A. Los clientes preferenciales que
incrementan más en nivel de ventas en este sector son:
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 TRANSPORTES JIRENA S.A.C
TRANSPORTES JIRENA S.A.C Es una empresa dedica al transporte de

carga que cuenta con la mejor equipo de profesionales, capacitados
constantemente con una impecable experiencia.
Transportes Jirena S. A. C cuenta con una moderna flota de camiones

adquiridos de la sucursal MOTORED S.A. , plataformas de carga,
vehículos menores, implementados con sistemas GPS, control de
velocidad, auxilio mecánico propio; que en su conjunto ponen a la
disposición del cliente para su atención con la calidad que se merecen.
 EMPRESA DE TRANSPORTES DE CARGA – HAGEMSA
Hagemsa Constituida el 01 de Agosto del año 1998, es una

empresa de vanguardia tecnológica que brinda servicios de
transporte terrestre de materiales para diferentes sectores
industriales. El servicio que brinda es el mejor con todos los
estándares de calidad es por eso que posee una moderna flota la
cual está formada por furgones y camionetas acondicionadas
para el transporte de todo tipo de mercancía adquiridos de la
sucursal de MOTORED S.A.. Hagemsa es un cliente de MOTORED S.A. ya que confía en los
productos de sus proveedores es por eso que su flota está conformada por camiones Kenworth.
Hagemsa cuenta con moderna flota de camiones Kenworth
25
Es así que realizando un análisis de la distribución de los sectores con respecto a cuál sector es el
que genera más utilidades en MOTOREDS.A. Tenemos la siguiente gráfica:
DISTRIBUCIÓN DE LOS CLIENTES

4% 2% Minería
12%
Construcción
40%
42% Transporte de cargas
Transporte de
pasajeros
otros

Analizando la gráfica nos damos cuenta que el sector de construcción con un 42%
seguido del sector de transporte con un 40% son los sectores que ofrecen un mayor
incremento en las utilidades que genera MOTOREDS.A.
3.4.MERCADO
MOTORED es la empresa que atiende a los clientes del sector automotriz con la flexibilidad y
agilidad que este sector demanda. El mercado a donde están dirigidos sus productos cubre las
zonas de Arequipa, Puno, Tacna, Moquegua y Cuzco.
MERCADO
Arequipa
13%
5% Tacna
43%
22% Cuzco
17% Moquegua
Puno

3.5. COMPETIDORES
Para definir quiénes son los competidores de MOTORED S.A. se decidió hacer una análisis del
entorno competitivo, el cual buscamos empresas sucursales que ofrezcan productos del sector
26
automotriz, los dos competidores más cerca de MOTORED S.A. son dos sucursales que venden
solo productos VOLVO mientras que una segunda dedicada productos de SCANIA.
A. VOLVO
 DEFINICION:
Actualmente la empresa de Volvo es el el segundo fabricante mundial de camiones pesados, con

más de 50 años de trayectoria ofreciendo el respaldo en transporte que solo una marca líder
puede ofrecer. Su cultura organizacional de Volvo concierne a3 pilares básicos: seguridad, calidad
y medio ambiente.
o Calidad: Volvo indica que un camión debe tener la capacidad de enfrentar tareas
de transporte las 24 horas del día. Tiene que ser confiable y la confiabilidad es la
medida de calidad en camiones. Confiabilidad es sinónimo de disponibilidad.
o Seguridad: Para Volvo la seguridad consiste en proteger a los conductores de
cualquier emergencia, ya sea un accidente o una lesión, y proteger a la
mercadería que se transporta para evitar grandes pérdidas, naturalmente, la
seguridad de los camiones Volvo se somete a prueba de forma continua y
minuciosa, tanto en sus laboratorios como en pistas de pruebas y en las
carreteras por las que circulan.
o Medio Ambiente:
Volvo abarca temas medioambientales actuales como retos, no como problemas fue la primera
empresa en presentar una fábrica sin CO2.El reto de Volvo es liderar el camino hacia el sector del
transporte medioambiental sostenible.
27
 PARTICIPACION EN EL MERCADO:
Los camiones Volvo se venden y atienden en más de 130 países repartidos por todo el planeta, a
través de más de 650 concesionarios y 1.450 talleres.
Más del 90% de los camiones que fabrican pertenecen a la clasificación de pesados (más de 16
toneladas), lo que convierte a Volvo Truck Corporation en el segundo fabricante de camiones
pesados más importante del mundo.
En total, cuentan con nueve plantas de montaje en todo el mundo, así como con ocho fábricas
que son propiedad de los socios comerciales locales.
 CLIMA LABORAL EXCELENTE:
Volvo sabe que el trabajo ocupa una gran parte de la vida cotidiana, es por eso que es muy
importante crear un entorno de trabajo estimulante que tenga como resultado primordial el
bienestar de sus trabajadores.
En Volvo Trucks se esfuerzan por crear un entorno de trabajo que brinde a sus empleados la
oportunidad de utilizar y ampliar sus capacidades, conocimiento y potencial creativo, y de que
tomen parte activa en el desarrollo de la empresa y de su futuro.
Actúan de este modo porque están convencidos de que su competencia, compromiso y

entusiasmo son una parte esencial de la capacidad que deben poseer para triunfar.
 SERVICIOS POST VENTA
Volvo es el segundo fabricante de camiones pesados y motores diesel del mundo. El Grupo Volvo
ofrece una amplia gama de soluciones personalizadas en lo que respecta a la financiación, leasing,
seguros y mantenimiento, así como a los sistemas completos de transporte diseñados para el
tráfico urbano.
B. SCANIA:
 DEFINICION:
SCANIA es una compañía global con una organización

de ventas y servicio en más de 100 países. El objetivo
de SCANIA es proporcionar la mejor rentabilidad para
sus clientes en todo el ciclo de vida del producto
mediante la entrega de camiones pesados y autobuses optimizados, motores y servicios -
convirtiéndose en una de la empresa líderes en su sector.
28
 PARTICIPACION EN EL MERCADO:
Scania tiene una red de producción integrada a nivel global. La mayoría de los componentes y
partes, así como los métodos de trabajo, normas de calidad y medio ambiente, son los mismos
en todas las unidades de producción.
SCANIA opera en unos 100 países y tiene más de 37.500 empleados. Esta empresa está
representada en todo el mundo por cerca de 100 distribuidores a nivel nacional, que organizan
ventas y servicios de taller. Alrededor de más de 1.600 puntos de servicio ofrecen un apoyo de
calidad a nuestros clientes. Las instalaciones de producción se encuentran en Suecia, Francia,
Países Bajos, Polonia, Rusia, Brasil y Argentina.
 CLIMA LABORAL EXCELENTE:
El respeto entre todos los empleados es reconocer y utilizar los conocimientos de cada uno de
ellos, la experiencia de cada empleado contribuye a mejorar continuamente y desarrollar
métodos efectivos de trabajo. La inspiración y nuevas ideas nacen de los empleados en las
operaciones que realizan día a día. Esto ayuda a garantizar una mayor calidad, eficiencia y
satisfacción en el trabajo, un buen clima laboral en el entorno de trabajo.
 VARIEDAD DE PRODUCTOS:
El transporte es un negocio de confianza para Scania. La gente cuenta con esta empresa para
llegar a tiempo, día tras día. Pero la confiabilidad y tiempo de la actividad no salen de la nada.
Vienen de la larga tradición de Scania la cual es entregar exactamente lo que necesita el negocio
del cliente. Con una gran cantidad de opciones y una gran variedad de configuraciones
modulares, las posibilidades son muchas lo que hace que sea una buena experiencia con SCANIA.
PARTICIPACIÓN DEL
Volvo
MERCADO
Scania
0% 5% 0%
9% 2% International
30% Freightliner
16%
Mack
18% 20% Mercedes Benz

Dongfeng
Otros
29
4. PLANEACION ESTRATEGICA
4.1. MISION
Ofrecer los mejores productos y servicios para el sector automotriz. Enfocados en
atender las necesidades de nuestros clientes con la flexibilidad y agilidad que demandan,
con quienes generamos relaciones rentables y de largo plazo
4.2. VISION
Ser los segundos mejores en las categorías del sector automotriz en las que participamos
con nuestros productos, y servicios de alta calidad de manera competitiva consolidando
así nuestras marcas y participación en el país.
4.3.LEMA
IMPORTAMOS CALIDAD,
OFRECEMOS SATISFACCIÓN.
4.4. TIPO DE INDUSTRIA

El tipo de industria en el que se encuentra MOTORED es INDUSTRIA DE SERVICIOS debido a que
es una empresa que se encarga de la comercialización de transporte de carga pesada de tres
marcas : IVECO,DAF Y KENWORTH. Así mismo brinda servicio postventa (mantenimiento y
reparaciones)
Cuenta con las siguientes características
- La ejecución lo es todo ( valor percibido en el momento y lugar)

- Lo que ocurra, demostrará o destruirá todo el valor
- Quejas del cliente indican errores de producción
- Para el cliente, la persona más importante de la empresa es quien lo atiende
- Importancia del trato y del ánimo entre el personal
30
4.4.1. CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA

EVOLUCION DEL SECTOR AUTOMOTRIZ
EVOLUCION DE VENTA DE CAMIONES
Se puede evaluar el crecimiento de las ventas de camiones a lo largo de 1999 hasta el año 2012
el cual se detalla a continuación:
 Desde 1999 las ventas de camiones en el Perú han crecido un 29% pasando de 4567 a
18300 unidades
 La tendencia de las ventas se vio afectada por el desequilibrio financiero del año 2008-
2009 con una baja del 36% en ese periodo.
 El mercado retomo su ritmo en el año 2010, en el cual se reactivaron proyectos y se
renovaron camiones por las inversiones postergadas.
VENTA DE CAMIONES VERSUS OTROS INDICADORES

VENTA DE CAMIONES EN RELACION CON LA CÁMARA DE COMERCIO DEL
PERÚ
 La venta de camiones se correlaciona fuertemente (90%) con la evolución de la Cámara

de Comercio del Perú.
 Este indicador muestra el desempeño de los negocios en todos los sectores del Perú
31
VENTA DE CAMIONES VS EL PRECIO DEL COBRE
 La venta de camiones tiene una fuerte correlación con el precio del cobre esta
se da en un 95 %.
 La minería del cobre, impulsa muchas inversiones las que refleja tanto en las
ventas de camiones como la implementación de otros proyectos que para su
ejecución también requieren de este tipo de vehículos.
32
VENTAS POR PESO BRUTO VEHICULAR
 La mayor proporcion de camiones vendidos (unidades) corresponde al segmeto

de pesados.
 La participacion de los camiones pesados ha venido subiendo persistentemente
desde 43% en 1999 a 61% en el 2012
 Al contrario, la participacion de los medianos se ha reducido de un 38% a solo un
24% en el 2012
 La participacion de los livianos se ha mantenido estable entre 16% y 20 %
CLASIFICACION POR PESO BRUTO VEHICULAR

LIVIANOS 2.701 - 6350 KG
MEDIANOS 6351 - 14.968 KG
PESADOS 14.969 KG a mas
33
VENTAS POR TIPO DE USO
 Los camiones de carga son más versátiles y les permite transportar mercancías
en carreteras y dentro de las ciudades.
 Dadas las condiciones de nuestro país los tracto camiones son usados para el
transporte de carga de larga distancia desde los centro productivos y de
comercio a los centros de consumo.
PARTICIPACION POR ORIGEN DE MARCA Y FABRICACION
34
 Brasil es el líder en producción de camiones comerciales, sin embargo todas las

marcas que producen allí son marcas de otros orígenes.
 El 36% de los camiones que llegan a Perú tiene marca EE.UU pero solo el 9% se
fabrica en ese país, algo similar ocurre con los que vienen de Alemania y Suecia.
 Al revés el 3% de los camiones que llegan a Chile se producen en Japón, pero
solo el 16% corresponde a una marca de ese país.

4.4.2. CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA
- Para poder determinar el ciclo de vida de la empresa MOTORED, hemos evaluado las
ventas totales del año 2013- 2014 por trimestres
VENTAS MOTORED AREQUIPA (miles de S/.)

1T- 2013 2T- 2013 3T- 2013 4T- 2013
MOTORED 7226 7370 7656 7799
35

8400
8200
8000
7800
7600
7400 VENTAS 2013
7200
7000
6800
6600
1T- 2013 2T- 2013 3T- 2013 4T- 2013 1T-2014

- Las ventas han aumentado en un 8% hasta el primer trimestre del 2014, lo cual es muy
favorable para la empresa y que nos señala que está en CRECIMIENTO

1T- 2013 2T- 2013 3T- 2013 4T- 2013 1T-2014
MOTORED 7226 7370 7656 7799 8146

8400
8200
8000
7800
7600
7400
7200
7000
6800
6600
1T- 2013 2T- 2013 3T- 2013 4T- 2013 1T-2014
36
4.5. ANÁLISIS INTERNO – EXTERNO

En este instrumento se resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las
áreas funcionales de la empresa MOTORED.
4.5.1. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INTERNA (MATRIZ EFI)

Mediante este análisis se evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas
funcionales de un negocio, ofreciendo una base para identificar y evaluar las relaciones entre
dichas áreas.
37
FORTALEZAS
1 Ofrece financiamiento a sus clientes a través de CatFinancia.
2 Precios competitivos.
Pertenece a una corporación sólida e importante como

3
FERREYCORP.
4 Buen clima laboral con personal competente.
Brindar un servicio aumentado de postventa, mantenimiento

5
y reparaciones.
6 Exclusividad de modelos y productos de calidad.
DEBILIDADES
1 Ausencia de publicidad.
2 Procesos administrativos lentos y burocráticos.
3 Dependencia de la sede principal de Lima.
4 Periodos extensos para la entrega del producto.
5 Pocos años de experiencia en el rubro.

Fuente: Elaboración propia
38
TABLA: MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES DE FORTALEZAS
FORTALEZAS F1 F2 F3 F4 F5 F6 TOTAL PESO P/2

Ofrece financiamiento a sus
clientes a través de F1 0 0 0 1 0 1 6.67 3.33
1 CatFinancia.
20.0 10.0
2 Precios competitivos F2 1 1 0 1 0 3 0 0
Pertenece a una corporación
sólida e importante como 20.0 10.0
3 FERREYCORP F3 1 0 1 1 0 3 0 0
Buen clima laboral con
4 personal competente F4 1 1 0 0 0 2 13.33 6.67
Brindar un servicio aumentado
de postventa, mantenimiento y
5 reparaciones F5 0 0 0 1 0 1 6.67 3.33
Exclusividad de modelos y 16.6
6 productos de calidad F6 1 1 1 1 1 5 33.33 7
100. 50.0
15 00 0
TABLA: MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES DE DEBILIDADES
DEBILIDADES D1 D2 D3 D4 D5 TOTAL PESO P/2
1 Ausencia de publicidad D1 0 0 0 1 1 10 5
2 Procesos administrativos lentos y burocráticos D2 1 1 1 1 4 40 20
3 Dependencia de la sede principal de Lima D3 1 0 1 0 2 20 10
4 Periodos extensos para la entrega del producto D4 1 0 0 1 2 20 10
5 Pocos años de experiencia en el rubro D5 0 0 1 0 1 10 5
10 100 50
39
EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNO:

CRITERIOS DE EVALUACIÓN:
FORTALEZA: DEBILIDADES:
poco favorable 1 Poca probabilidad de

superación 1
medianamente favorable 2
Medianamente Superable 2
favorable 3 Superable 3
muy favorable 4 Fácilmente superable 4
EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS:

MATRIZ EFI
FORTALEZAS PESO CALIFICACION VALOR

Ofrece financiamiento a sus clientes a través
1 de CatFinancia. 0.03 3 0.1
2 Precios competitivos 0.10 4 0.4

Pertenece a una corporación sólida e
3 importante como FERREYCORP 0.10 4 0.4
4 Buen clima laboral con personal competente 0.07 4 0.2666667
Brindar un servicio aumentado de postventa,

5 mantenimiento y reparaciones 0.03 3 0.1
Exclusividad de modelos y productos de

6 calidad 0.17 4 0.6666667
DEBILIDADES PESO CALIFICACION VALOR
1 Ausencia de publicidad 0.05 4 0.2
2 Procesos administrativos lentos y burocráticos 0.20 2 0.4
3 Dependencia de la sede principal de Lima 0.10 1 0.1
Periodos extensos para la entrega del
4 producto 0.10 2 0.2
5 Pocos años de experiencia en el rubro 0.05 4 0.2
TOTAL 3.0333333
40
INTERPRETACIÓN DE LA MATRIZ EFI:

El total ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación
promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por
arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte.
El total ponderado es 3.03 lo cual indica que la posición estratégica interna general está
por encima del promedio por lo que se deduce que sus fortalezas superar a sus
debilidades sin embargo la empresa debe aprovechar mejor estas fortalezas planteando
nuevas estrategias ya que se encuentra en la etapa crecimiento.
4.5.2. ANÁISIS DE LA SITUACIÓN EXTERNA (MATRIZ EFE)

La matriz de evaluación de factores externos, nos ha permitido evaluar la información
económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica,
tecnológica y competitiva.
OPORTUNIDADES
1 Crecimiento del mercado
2 Sobrevaloración de productos de los competidores
3 Posibilidad de formar convenios con empresas importantes
Existencia de un mercado profesional con habilidades y competencias

4
5 Desarrollo de los sistemas de información
Ampliar la oferta de productos
6
AMENAZAS
1 Cambio en la normativa de importaciones
2 Entrada de productos chinos al mercado
3 Mayor presencia y marketing de empresas competidoras actuales
Limitación del crecimiento de la sucursal, por la apertura de nuevas
4
41
TABLA: MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES DE OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES O1 O2 O3 O4 O5 O6 TOTAL PESO P/2
16.6
1 Crecimiento del mercado O1 1 1 1 1 1 5 33.33
7
Sobrevaloración de productos de 6.6

2 O2 0 0 0 1 1 2 13.33
los competidores. 7
Posibilidad de formar convenios 13.3

3 O3 0 1 .1 1 1 4 26.67
con empresas importantes 3
Existencia de un mercado
6.6
4 profesional con habilidades y O4 0 1 0 1 0 2 13.33
7
competencias
Desarrollo de los sistemas de
5 O5 0 0 0 0 1 1 6.67 3.33
información
6 Ampliar la oferta de productos O6 0 0 0 1 0 1 6.67 3.33
15 100.0 50
TABLA: MATRIZ DE COMPARACIÓN POR PARES DE AMENAZAS
A1 A2 A3 A4 TOTAL PESO P/2
AMENAZAS
Cambio en la normativa de
1 A1 0 0 0 0 0 0
importaciones
2 Entrada de productos chinos al mercado A2 1 1 1 3 50 25
Mayor presencia y marketing de 8.3333

3 A4 1 0 0 1 16.6667
empresas competidoras actuales 3
Limitación del crecimiento de la 33.333
4 A5 1 0 1 2 16.6667
sucursal, por la apertura de nuevas 3
6 100 50
42
EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

CRITERIOS DE EVALUACIÓN:
OPORTUNIDADES: AMENAZAS:
débilmente aprovechable 1
Alto impacto negativo 1
medianamente
aprovechable 2 Impacto negativo medio 2
Aprovechable 3
Impacto negativo parcial 3
Altamente aprovechable 4
Poco impacto negativo 4
EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS
MATRIZ EFE
OPORTUNIDADES PESO CALIFICACION VALOR

1 Crecimiento del mercado 0.166667 4 0.6666667
Sobrevaloración de productos de los
2 competidores 0.066667 3 0.2
Posibilidad de formar convenios con empresas
3 importantes 0.133333 3 0.4
Existencia de un mercado profesional con
habilidades y competencias
4 0.066667 2 0.1333333
5 Desarrollo de los sistemas de información 0.033333 3 0.1
Ampliar la oferta de productos

6 0.033333 2 0.0666667
AMENAZAS PESO CALIFICACION VALOR
1 Cambio en la normativa de importaciones 0 1 0
2 Entrada de productos chinos al mercado 0.25 1 0.25
Mayor presencia y marketing de empresas
3 competidoras actuales 0.083333 3 0.25
Limitación del crecimiento de la sucursal, por la
4
apertura de nuevas 0.166667 3 0.5
TOTAL 2.5666667
43
INTERPRETACIÓN DE LA MATRIZ EFE:

El total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el total ponderado más
bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5.
Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera

excelente a las oportunidades y amenazas existentes. Lo que quiere decir que las estrategias de
la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los
posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que
las estrategias de la empresa no están capitalizando muy bien esta fortaleza como lo señala la
calificación.
El total ponderado es de 2.57 lo cual nos indica que la empresa tiene un entorno favorable, de
este manare se está aprovechando sus oportunidades existentes, y se enfoca en minimizar los
efectos negativos.
4.5.3. MATRIZ INTERNA – EXTERNA

La matriz de los factores internos y externos IE, toma en cuenta la matriz EFE y EFI, en la cual se
tiene los siguientes pasos:
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los
totales ponderados del EFE en el eje y.
En el eje x de la matriz IE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una posición
interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación
de entre 3.0 y 4.0 es fuerte.
De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99, en el eje y se considera bajo,
una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedio y una calificación de 3.0 y 4.0 es alta.
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones
estratégicas. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones que caen
en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias intensivas (penetración en el
mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integración hacia
atrás, integración hacia delante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para
estas divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar
mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración en el mercado y el desarrollo
del producto son dos estrategias comúnmente empleadas para este tipo de divisiones. En tercero,
44
una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las celdas VI, VIII o IX es “Cosechar
o desinvertir”. Las organizaciones de éxito son capaces de lograr una cartera de negocios
colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.
RESULTADOS:
EFE(Y) 2.57
EFI(X) 3.03
EFI
FUERTE PROMEDIO DÉBIL
3.0 - 4.0 2.0 - 2.99 1.0 - 1-99
4 3 2 1
4
ALTO
3.0 - 4.0 I II III
3
EFE
MEDIA
2.0 - 2.99 2 IV V VI
BAJO
1.0 - 1-99 1 VII VIII IX
CRECER Y CONSTRUIR
RETENER Y MANTENER
COSECHAR O
DESINVERTIR
Como podemos observar en la matriz interna - externa, la empresa MOTORED se ubica en el

cuadrante IV por lo que debe tener estrategias de “Crecer y Construir” lo cual nos refiere las
siguientes estrategias que podemos implementar:
 Crecer selectivamente en función de las fortalezas de la empresa.

 Crecer aumentado la participación del mercado.
 Disminuir debilidades.
 Desarrollo del producto.
45
4.6. MATRIZ FODA

La matriz FODA, para efectos de nuestro estudio nos brindará un conjunto de estrategias,
mediante la confrontación de factores internos con factores externos, generando alternativas
viables. La diferencia de este método con otros, es que su propósito no es el de determinar un
resultado y seleccionar estrategias predeterminadas, si no el de proponer ciertas actividades para
poder mejorar o reforzar lo que tenemos, aunque no todas las estrategias serán desarrolladas,
por tanto se debe seleccionar las más importantes para su aplicación.
FORTALEZAS PESO
F1: Ofrece financiamiento a
sus clientes a través de 0.03
CatFinancia
F2: Precios competitivos 0.10
F3: Pertenece a una
corporación sólida e
0.10
importante como
MATRIZ FODA FERREYCORP
F4: Buen clima laboral con
0.07
personal competente
F5: Brindar un servicio
aumentado de postventa,
0.03
mantenimiento y
reparaciones
F6: Exclusividad de modelos y
0.17
productos de calidad
OPORTUNIDADES PESO FO PESO
O1: Crecimiento del mercado 0.17
O2: Sobrevaloración de F5, F6, O1, O6: Incorporar 0.10
productos de los 0.07 nuevos modelos y servicios
competidores
O3: Posibilidad de formar
F4, O1, O4: Aumentar la fuerza 0.10
convenios con empresas 0.13
de ventas
importantes
O4: Existencia de un F5, O5: Adquirir sistemas de
mercado profesional con 0.07 información para fortalecer 0.03
habilidades y competencias relaciones con los clientes
O5: Desarrollo de los
0.03 F4, F5, O4: Contratar personal
sistemas de información
mejor capacitado para servicios 0.05
O6: Ampliar la oferta de de mantenimiento
0.03
productos
Fuente: Elaboración Propia
46
FORTALEZAS PESO
F1: Ofrece financiamiento a
sus clientes a través de 0.03
CatFinancia
F2: Precios competitivos 0.10
F3: Pertenece a una
corporación sólida e
0.10
importante como
MATRIZ FODA FERREYCORP
F4: Buen clima laboral con 0.07
personal competente
F5: Brindar un servicio
aumentado de postventa,
0.03
mantenimiento y
reparaciones
F6: Exclusividad de
modelos y productos de 0.17
calidad
AMENAZAS PESO FA PESO
A1: Cambio en la normativa de
0.00
importaciones F5, F6, A2: Enfatizar la
A2: Entrada de productos chinos al calidad y seguridad de los
mercado
0.20 productos, así como brindar 0.13
A3: Mayor presencia y marketing un servicio aumentado
de empresas competidoras 0.10 efectivo
actuales
A4: Limitación del crecimiento F3, A3: Solicitar colaboración
de la sucursal, por la apertura de 0.15 de Ferreycorp para promover 0.10
nuevas la empresa
47
DEBILIDADES PESO
D1: Ausencia de publicidad 0.05
D2: Procesos administrativos
lentos y burocráticos 0.20
MATRIZ FODA D3: Dependencia de la sede
principal de Lima 0.10
D4: Periodos extensos para la
entrega del producto 0.10
D5: Pocos años de
experiencia en el rubro 0.05
OPORTUNIDADES PESO DO PESO
O1: Crecimiento del mercado 0.17 D1, O1, O2: Aumentar la
promoción publicitaria para
O2: Sobrevaloración de 0.09
0.07 poder aprovechar mejor la
productos de los competidores demanda
O3: Posibilidad de formar
convenios con empresas 0.13 D4, O5: Adquirir sistemas de
importantes información, para poder
0.07
O4: Existencia de un mercado coordinar mejor la entrega de
profesional con habilidades y 0.07 productos
competencias
O5: Desarrollo de los sistemas
0.03 D2, D4, O3: Mejorar la gestión
de información 0.14
administrativa para resultar
O6: Ampliar la oferta de más atractivo a las empresas
0.03
productos
48
DEBILIDADES PESO
D1: Ausencia de publicidad 0.05
D2: Procesos
administrativos lentos y
burocráticos 0.20
MATRIZ FODA D3: Dependencia de la
sede principal de Lima 0.10
D4: Periodos extensos para
la entrega del producto 0.10
D5: Pocos años de
experiencia en el rubro 0.05
AMENAZAS PESO DA PESO
A1: Cambio en la normativa D1, A3, A2: Invertir más en
0.00
de importaciones publicidad mediante medios 0.12
A2: Entrada de productos chinos masivos, demostraciones,
0.20 exhibiciones, etc.
al mercado
A3: Mayor presencia y
marketing de empresas 0.10
D3, A3: Lograr independencia
competidoras actuales
en la toma de decisiones en 0.10
A4: Limitación del crecimiento
cuestiones de marketing
de la sucursal, por la apertura de 0.15
nuevas
4.7. MATRIZ PEYEA

Aplicaremos la matriz PEYEA como una herramienta para poder definir las estrategias de la
empresa MOTORED, la cual está formada por un marco de cuatro cuadrantes que nos indican el
tipo de estrategia la cual puede ser agresiva, conservadora, competitiva y defensiva.
Analizando en que cuadrante se puede encontrar la empresa y en base a ello formular sus
estrategias que utilizara en esta posición.
o POSICION ESTRATEGICA INTERNA

Consta de dos factores:
• Fuerza Financiera
• Ventaja Competitiva
o POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
Consta de dos factores:
• Fuerza de Industria
• Estabilidad de Ambiente
49
Para el desarrollo de la matriz se procedió a realizar una serie de pasos asignando lo siguiente:
 Asignar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones de FF y FI.
 Asignar un valor numérico de -1(mejor) a -6(peor) a cada una de las variables que
constituyen las dimensiones de VC y EA.
FF y FI VC y EA
+1 = Peor - 1 = Mejor
+ 6 = Mejor - 6 = Peor
Desarrollo de la matriz:
50
RESULTADOS MATRIZ PEYEA
EJE Y 0.25
EJE X -0.25
A continuación procederemos a ubicar las coordenadas en el cuadrante

correspondiente.
Realizado el análisis del posicionamiento de la empresa MOTORED en el plano se concluye que

esta se ubica en el cuadrante CONSERVADOR es decir ubicado en la parte superior izquierda del
51
grafico PEYEA lo cual nos indica que esta debe permanecer en las capacidades básicas de la
empresa y no afrontar riesgos excesivos, el uso de las estrategias conservadores son:
 Penetración del Mercado.

 Desarrollo del Mercado.
 Desarrollo del Producto.
 Diversificación Concéntrica.
4.8. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

La matriz de la gran estrategia describe la situación estratégica del sector, en un escenario
determinado por dos factores, en términos de crecimiento del mercado, rápido o lento y por otro
lado en términos de su posición competitiva del sector en dicho mercado, fuerte o débil.
Elaborada en base a datos del crecimiento actual del sector y mercado de la empresa y su
posicionamiento en el sector automotriz
- CRECIMIENTO DEL MERCADO
52
POSICIÓN COMPETITIVA
En resumen, salvo el 2009, fueron años de constante crecimiento, en que se observó la primacía
de las marcas norteamericanas, especialmente de International, seguida por Freightliner,
Kenworth y Mack. Pero junto a ellas, y también en lugares de vanguardia, las europeas Volvo,
ubicada en el primeros puestos del ranking a lo largo de los últimos años, Scania, Mercedes-Benz
e Iveco. Y todavía algo rezagadas, pero en constante crecimiento, a las opciones chinas, como
Sinotruk, Shacman, Dongfeng y FAW.
Actualmente, en el mercado peruano de tractocamiones compiten unas 20 marcas. Pero son

menos de 10 las que tienen una participación protagónica y ofrecen una oferta bastante amplia.
Se trata de un mercado muy competitivo, en el que destacan particularmente las marcas
norteamericanas.
El segmento es sumamente competitivo. Están presentes casi todas las marcas, sin embargo, las
americanas tienen una estrategia de precio bajo con equipamientos estándar. Aunque se utilizan
más para cubrir rutas costeras y/o al nivel del mar, es decir, en condiciones poco severas, a
diferencia de las marcas europeas, que son mucho más robustas”
Respecto de la preferencia por el tracto camión norteamericano, esto se debe a que estos
presentan características idóneas para los largos recorridos. “Al igual que en Norteamérica, en el
Perú las condiciones del transporte en la costa están marcados por largos recorridos donde se
53
puede manejar a velocidades constantes. Estas condiciones son las que generan la preferencia
por el diseño norteamericano”
MARCAS PRESENTES EN PERÚ
Europeas Americanas
Volvo International
Scania Mack
Mercedes Benz Freightliner
IVECO KENWORTH
DAF
PORCENTAJE DE PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
Marca % Origen
Volvo 0.26 Europea
Scania 0.17 Europea
International 0.15 Americana
Freightliner 0.15 Americana
KENWORTH 0.1 Americana
Mack 0.075 Americana
IVECO 0.04 Europea
Mercedes Benz 0.02 Europea
DAF 0.005 Europea
Dongfeng 0.003 China
Otros 0.03
1.00
PARTICIPACIÓN DEL MERCADO

Volvo
2% 0% Scania
4%
4% International
7% 26%
Freightliner
10% KENWORTH
Mack
15% 17%
IVECO
15% Mercedes Benz
DAF
Dongfeng
Otros
54
CUADRANTE II CUADRANTE I
1. Desarrollo del 1. Desarrollo del
mercado mercado
2. Penetración en el 2. Penetración en el
mercado mercado
3. Desarrollo del 3. Desarrollo del
producto producto
CUADRANTE III CUADRANTE IV

1. Atrincheramiento 8. Diversificación
2. Diversificación concéntrica
concéntrica 9. Diversificación
3. Diversificación horizontal
horizontal 10. Diversificación en
4. Diversificación en conglomerado
CONCLUSIONES:
MOTORED se encuentra en el quinto puesto de ventas por marcas en el mercado Arequipeño,
por lo tanto muestra participación en el mercado es débil a pesar del crecimiento en el sector
automotriz.
Luego de analizar la Matriz de la Gran Estrategia observamos que la empresa MOTORED se

encuentra ubicada en el cuadrante II, para el que se recomiendan las siguientes estrategias.
Las posibles estrategias a implementar serian:
1. Desarrollo del mercado

2. Penetración en el mercado
3. Desarrollo del producto
4.9. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como
sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de
la empresa.
55
Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin
embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se
refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y
una MPC. En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son
más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas.
En primer término, los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más
amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en
cuestiones internas.
FACTORES CRITICOS
FACTORES CRITICOS PARA EL

ÉXITO MPC
F1 medio ambiente
F2 competitividad de precios
F3 inversión en publicidad
F4 calidad del producto
F5 lealtad del cliente
F6 Periodos de entrega de pedido
F7 seguridad
JERARQUIZACION DE FACTORES CRITICOS PARA EL EXITOS

A continuación se realiza una matriz de enfrentamiento para hallar los pesos relativos de cada
factor crítico.
PONDERACIÓN DEL PESO CALIFICADO
PONDERACION DEL PESO CALIFICADO
PUNTAJE ESTADO
4 Excelente
3 Buena
2 Mal
1 Deficiente
56
COMPARACION POR PARES
FACTORES F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 suma total %

F1 medio ambiente 1 0 1 1 0 1 4 0.19
F2 competitividad de precios 0 1 0 1 0 1 3 0.14
F3 inversión en publicidad 1 0 0 1 1 0 3 0.14
F4 calidad del producto 0 1 1 1 1 0 4 0.19
F5 lealtad del cliente 0 0 0 0 1 0 1 0.05
F6 Periodos de entrega de pedido 1 1 0 0 0 0 2 0.10
F7 seguridad 0 0 1 1 1 1 4 0.19
21 1.00
57
TABLA DE MATRIZ PERFIL COMPETITIVO
Motored S.A. Volvo Perú S.A. Scania del Perú S.A.

Peso Peso Peso
FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO Peso Calificación Peso Calificación Peso Calificación
ponderado ponderado ponderado
F1 medio ambiente 0.19 2.00 0.38 0.19 4.00 0.76 0.19 3.00 0.57
F2 competitividad de precios 0.14 4.00 0.57 0.14 3.00 0.43 0.14 3.00 0.43
F3 inversión en publicidad 0.14 1.00 0.14 0.14 3.00 0.43 0.14 2.00 0.29
F4 calidad del producto 0.19 3.00 0.57 0.19 4.00 0.76 0.19 3.00 0.57
F5 lealtad del cliente 0.05 2.00 0.10 0.05 4.00 0.19 0.05 3.00 0.14
F6 Periodos de entrega de pedido 0.10 2.00 0.19 0.10 3.00 0.29 0.10 3.00 0.29
F7 seguridad 0.19 4.00 0.76 0.19 3.00 0.57 0.19 3.00 0.57
2.71 3.43 2.86
58
4.10. MAPA ESTRATÉGICO
PERSPECTIVAS
Incrementar Rentabilidad
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Aumentar Ingresos Reducir Costos Unitarios
PERSPECTIVA DEL Incrementar Numero

Fidelizar clientes
de Clientes
CLIENTE
Incrementar la Mejorar la Ampliar la

PERSPECTIVA DE Aumentar la fuerza Mejorar la gestión
publicidad calidad del cartera de
de ventas administrativa
PROCESOS INTERNOS direccionada servicio productos
PERSPECTIVA DE
DESARROLLO Y Mejorar el clima Contar con personal
laboral competente
APRENDIZAJE
59
Planeamiento estratégico
5. DESARROLLO DEL BALANCED SCORE CARD

5.1. GENERALIDADES
 La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben

encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa.
 El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para
comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las
estrategias a través de acciones muy puntuales.
 Balanced Score Card es la principal herramienta metodológica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan la
estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.
5.2.JUSTIFICACIÓN
Esta herramienta nos proporciona la información que necesitan los directivos y funcionarios de
la empresa “MOTORED”, para tomar las decisiones más adecuadas para racionalizar los recursos
y llevar a cabo las actividades empresariales.
Una vez hecho el análisis interno y externo de la empresa, y descritas las estrategias a realizar, se
realiza un BSC para cuantificar los objetivos y de esta manera sean mejor medibles y controlables.
5.3. IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD
Objetivo General:
Elaborar un BSC para la empresa MOTORED, ayudando a percibir de manera tangible la

consecución de objetivos de la empresa.
Objetivos Específicos:
 Elaborar el mapa estratégico de MOTORED.

 Identificar indicadores que cuantifiquen los objetivos.
 Establecer metas a mediano plazo (3 años).
 Realizar el software, el cual nos permitirá ver las metas al alcanzar.
60
5.4. PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD:
5.5. DESARROLLO DE LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN
 Realizar una descripción de los objetivos del mapa estratégico para mostrar su
definición y alcance.
 Detallar indicadores para evaluar su comportamiento y las posibles causas del
mismo.
 Describir el uso de alarmas para cada indicador a partir de los resultados de
desvíos porcentuales ocurridos de un año a otro y con respecto al valor
presupuestado. Indicar las situaciones que exceden las expectativas (en azul); las
situaciones favorables para la empresa (en verde), las situaciones de estabilidad
(en amarillo) y, por último las situaciones desfavorables (en rojo).
5.6. METODOLOGÍA DEL BALANCE SCORECARD
 Construcción del mapa estratégico.

 Construcción de indicadores de medición asociados a cada objetivo.
 Construcción de la matriz de planificación estratégica.
61
6. GESTION DE RIESGOS
6.1. OBJETIVOS
6.1.1. OBJETIVO GENERAL
Brindar elementos estratégicos para una toma decisiones mediatas e inmediatas que prevengan
o minimicen los daños ocasionados por los riesgos potenciales y existentes.
6.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Identificar riesgos potenciales y existentes.
 Cuantificar los riesgos en función de la probabilidad y el daño, con el fin de tomar
decisiones.
 Determinar las medidas preventivas y precautorias más adecuadas según el riesgo al cual
está expuesta la empresa.
 Minimizar los riesgos que generen pérdidas en diferentes áreas y/o procesos que se
realizan en la empresa
6.2. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO

El presente estudio se realiza para identificar los riesgos existentes y determinar los riesgos
potenciales, con la finalidad de prevenir los daños que puede causar y en el caso de que no sea
suficiente la prevención, minimizar el daño que pueda causar. Este estudio, también nos ayuda
a jerarquizar los riesgos en cuanto a daño y probabilidad de ocurrencia. La gestión de riesgos es
un estudio que permite a la empresa enfrentar sus más grandes amenazas que son los riesgos, y
es necesaria para las empresas.
6.3.GESTIÓN DE RIESGOS
Identificación de riesgos
Como primer paso para la identificación de riesgos se hizo una recolección de información en la
empresa MOTORED S.A. con el fin de conocer su situación actual y sea más fácil identificar cada
variable que pueda ser causante de daños en la toma de decisiones de dicha empresa.
La identificación de riesgos es un punto importante para seguir con el análisis de los posibles
daños que puedan causar cualquier situación que involucre a cada uno de los siguientes puntos:
62
Riesgos Idendificados
R1 Devoluciones de productos
R2 Personal no competente
R3 Ingreso de nuevos competidores
R4 Cambios en la normativa de importación
R5 Mayor presencia y marketing en las empresas competidoras

actuales
R6 Mayor dependencia de la sede principal de Lima
R7 Procesos administrativos deficientes
63
Categoría de
Riesgos
Código Riesgos Causas Consecuencias
R1 Por imperfecciones Perdida de ganancias por

Devoluciones de productos
en los productos productos rechazados
Riesgos Técnicos
Por falta de
R2 Personal no competente talento humano en Un mal servicio al cliente
el mercado
R3 Por el incremento Perdida en nuestra cartera
Ingreso de nuevos competidores
de la demanda de clientes
Reformas
Dificultad para la
R4 constitucionales,
Cambios en la normativa de importación negociación con los
Riesgos Externos gobiernos
proveedores
conservadores
Antigüedad de la
Mayor participación de los
R5 Mayor presencia y marketing en las empresas empresas
competidores en el
competidoras actuales competidoras
mercado
actuales
Por ser una
R6 Mayor dependencia de la sede principal de sucursal de Dificultad en los procesos
Riesgos Lima MOTORED S.A. en administrativos
Organizacionales Arequipa
R7 Falta de Demora en la entrega de

Procesos administrativos deficientes organización pedidos
64
Elaboración de la matriz de riesgos
Calificación
Alto 4
Probabilidad Medio 2
Bajo 1
Grave 4
Daño Regular 2
Leve 1
Valor esperado de pérdida
Probabilidad
VEP 4 2 1
4 16 8 4
Daño 2 8 4 2
1 4 2 1
Valor Esperado de Perdida (VEP)
Muy Alto 16
Alto 8
Moderado 4
Bajo 1,2
Se procede a la jerarquización de los riesgos establecidos:
65
Categoría de Probabilidad Nivel de

Riesgos
Código Riesgos Daño VEP
de Riesgo Criticidad
R1 Devoluciones de productos 1 4 4 Riesgo moderado

Riesgos Técnicos
R2 Personal no competente 2 2 4 Riesgo moderado
R3 Ingreso de nuevos competidores 2 2 4 Riesgo moderado
Cambios en la normativa de
Riesgos Externos R4 importación
1 4 4 Riesgo moderado
Mayor presencia y marketing en las

R5 empresas competidoras actuales
4 2 8 Riesgo alto
Mayor dependencia de la sede principal

Riesgos R6 de Lima
2 2 4 Riesgo moderado
Organizacionales
R7 Procesos administrativos deficientes 4 4 16 Riesgo muy Alto
66
6.4. PLAN DE MEDIDAS PREVENTIVAS Y PRECAUTORIAS
ESTRATEGIA
CATEGORIA NIVEL DE COSTO
RIESGO RESPONSABLE DE RESPUESTA AL RIESGO
DE RIESGO CRITICIDAD ESTIMADO
RESPUESTA
Planificación y
ORGANIZACIONAL
programación de los S/. 3,000.00

procesos administrativos
Procesos Preventiva
Riesgo muy Asistente
administrativos Implementar un software de
Alto administrativa S/. 1,800.00
deficientes información
Mejorar la gestión
Precautorio S/. 1,000.00
administrativa
Implementar un plan de
Prevención marketing direccionado
S/. 7,000.00
EXTERNOS
Mayor presencia y Realizar exhibiciones y

marketing en las Asesor demostraciones de los S/. 5,000.00
Riesgo Alto productos
empresas publicitario
competidoras actuales Precautorio
Patrocinar eventos de gran
envergadura
S/. 10,000.00
FUENTE: Elaboración propia COSTO TOTAL S/. 27,800.00
67
6.5. CONCLUSIONES:
 Después del análisis de la situación actual de la empresa se identificaron los

riesgos más altos los cuales son procesos administrativos deficientes seguidos de
la mayor presencia y marketing en las empresas competidoras actuales.
 Los procesos administrativos deficientes fueron catalogados como el riesgo más
alto de la empresa, con un valor esperado de pérdida de 16, el cual es causado
por la falta de organización en la empresa, produciendo así una demora en la
entrega de los pedidos, y las medidas correctivas son :
o Planificación y programación de los procesos administrativos
o Implementar un software de información
o Mejorar la gestión administrativa
El costo para prevenir y minimizar este riesgo es de S/. 5,800.00
 Mayor presencia y marketing en las empresas competidoras actuales fue

catalogado como un riesgo alto para la empresa, con un valor esperado de
pérdida de 8, el cual es causado por la antigüedad de las empresas competidoras
actuales, produciendo así una mayor participación de los competidores en el mercado,
y las medidas correctivas son :
o Implementar un plan de marketing direccionado
o Realizar exhibiciones y demostraciones de los productos
o Patrocinar eventos de gran envergadura
El costo para prevenir y minimizar este riesgo es de S/. 22,000.00
68
7. TEST DE ROBUSTEZ
7.1. OPORTUNIDAD
¿El plan representa realmente una ventaja competitiva sustentable en el tiempo?

El plan si representa una ventaja competitiva debido a que permitirá:
PERSONAL
 Contar con personal capacitado y competente.

 Desarrollar un buen clima laboral, donde cada miembro de la organización
se identifique con la empresa haciendo suya la misión y visión de esta.
PROCESOS INTERNOS
 Mejorar la calidad de nuestros servicios y enfatizar la seguridad de estos

productos, brindando así un servicio aumentado efectivo.
 Mejorar los tiempos de entrega de los productos.
 Desarrollar un plan de marketing direccionado hacia nuestros clientes y
clientes potenciales.
 Implementar sistema de gestión de información.
CLIENTES
 Desarrollar nuevos mercados a nivel local.

 Ganar la lealtad de los clientes.
FINANCIERA
 Reducir costos.
 Aumentar ingresos.
69
7.2. VALIDEZ
¿Las hipótesis sobre las que está construido el Plan son realistas? Y cuál es la
calidad de información en que se apoyan.
Si es realista, ya que se realizó un análisis interno y externo de la empresa con

diferentes métodos de evaluación, que nos permitieron describir la situación
actual tanto de la empresa como de nuestros competidores. Dichos estudios se
hicieron con información real y actual obtenida de la misma empresa y analizando
las tendencias históricas y actuales del sector automotriz.
7.3. FACTIBILIDAD
¿Tenemos los recursos financieros, humanos, tiempo, saber hacer (Know how) y
la voluntad del éxito necesario?
COSTO DE
UTILIDADES 2013 1,297.747
IMPLEMENTACIÓN
80500 UTILIDADES 2014 350.208
 La empresa puede solventar financieramente la implementación de este plan.
 La organización se desenvuelve en un buen clima laboral.
 El personal se encuentra comprometido con los objetivos de la organización y por
lo tanto si estarían comprometidos a acatar las acciones que conlleve este plan
estratégico.
 Existe la voluntad del jefe de sucursal, la predisposición y actitud para llevar a cabo
este plan.
7.4. COHERENCIA
Los elementos del Plan ¿Son coherentes entre si desde el punto de vista interno
y en relación con las características del entorno.
70
Los objetivos propuestos en nuestro mapa estratégico son coherentes con los
análisis previos realizados considerando el análisis interno desarrollado y de igual
forma el externo, consideramos las herramientas utilizadas para la correcta
formulación de estrategias.
7.5. VULNERABILIDAD
¿Cuáles los riesgos y los factores que van a determinar el éxito o fracaso?
Factores de Éxito:
 Apoyo de la sede principal de Lima y del jefe de sucursal.
 Participación y colaboración de todo el personal de MOTORED.
 El cumplimiento del Plan en el tiempo establecido.
Riesgos:
 Ausencia de personal especializado

 Ingreso de nuevos competidores
 Mayor dependencia de la sede principal de Lima
 Lentos procesos administrativos
 Ausencia de un sistema de información
 No se cumpla con las fechas programadas
 Se exceda en el costo de implementación
7.6. FLEXIBILIDAD
¿En qué medida estamos atrapados por nuestras decisiones?
El BSC es un cuadro de mando y nos sirve para ver cómo se encuentra la empresa
y que estrategias podemos realizar para mejorar, las iniciativas son flexibles lo
cual permite adaptarse a los cambios que se tiene a lo largos del proceso.
71
7.7. RENTABILIDAD
¿Cuál es el atractivo financiero real del Plan?
La inversión será inferior a los beneficios utilitarios conseguidos después de

efectuar el plan
B/C:
2014 2015
BSC - 80.5
Utilidades 1682.85 92.6
B/C 1.150
Bajo este resultado podemos afirmar que el invertir en el BSC para “MOTORED”
es rentable.
72
8. GESTION DE LA INFORMACION
En este capítulo mostraremos una evaluación y un análisis de un grupo de herramientas
que deben integrarse en la empresa MOTORED, para validar su uso, de acuerdo con el
modelo de gestión de información.
La gestión de información en actividades relacionadas a la acción integral del sector

automotriz, debe ser vista como un recurso meritorio y estratégico para la toma y
consolidación de las decisiones, teniendo en cuenta que la información debe estar
enmarcada en una visión estructurada y encaminada al logro efectivo, eficiente y eficaz
de las metas, objetivos y resultados de las instancias de la acción de la organización de
MOTORED.
En este sentido, podemos entender que la gestión de información debe ser concebida
como un proceso que involucra actividades de: tareas de recolección, almacenamiento,
tratamiento depuración y reporte de datos, provenientes por diferentes fuentes que
gestionan el acceso sobre la misma, se establece entonces, como una DISCIPLINA
TRANSVERSAL, que entrelaza todas la capas o tejidos de una organización.
Como todo proceso, es necesario realizar un estudio previo de las necesidades de

información, lo cual permitirá determinar con exactitud qué información se necesita para
apoyar las decisiones, lograr la estandarización de los conceptos y el escalonamiento del
ciclo de gestión de información, este último será la herramienta para poder estructurar
el éxito de la misma, un ciclo permite obtener información sobre los resultados
obtenidos, e introducir modificaciones a lo largo de su aplicación. Ante todo, es contar
con un plan estratégico en el que se indique el modo en que se utilizarán los recursos
para atender las futuras necesidades en materia de información.
Al organizar y coordinar las actividades de gestión de la información en su ciclo, es preciso

tomar en consideración las políticas y el horizonte del que hacer, por cuanto es
importante definir las fuentes, los métodos para la recopilación de datos, la
sistematización y uso de la herramienta tecnológica y ello surtir un proceso de
aprobación.
73
Por último, los datos que no se utilizan ni difunden no son útiles. La pertinencia, la
actualidad y la precisión son los tres principios que deben orientar la utilización y
recopilación de la información.
Para ello, será necesario observar sus funcionalidades y aspectos comunes, lo que
contribuirá a minimizar costos y obtener el mayor rendimiento de ellas. Es importante
señalar que las herramientas por sí mismas no servirían de nada si detrás de ellas no se
encuentra un grupo de profesionales altamente capacitado. Considerando las
necesidades de los usuarios, la estructura, sus funciones y el modelo de gestión,
proponemos que las herramientas fundamentales para la empresa deben ser:
 Sistema de gestión de contenidos (CMS).

 Business intelligence suite (BI).
 Programa de análisis estructural para prospectivas.
Así detallamos el tipo de información que será fundamental para la utilización de las
herramientas
74
8.1. SISTEMA DE GESTION DE CONTENIDOS

Uno de los puntos neurálgicos a partir de los cuales se erigen las bases de cualquier
sistema de información, lo constituye la recopilación de información disponible, sea ésta
proveniente de un sistema transaccional o de la inclusión de contenido relacionado con
el sistema. La información transaccional se encuentra disponible a través de los
diferentes sistemas informáticos de la empresa MOTORED, mientras que la información
de contenido relacionada puede ser ingresada o administrada mediante un sistema de
manejo de contenido o Content Managment System (CMS). Básicamente, los sistemas de
gestión de contenidos o CMS tienen la entrada de contenido digital de cualquier clase,
permiten su gestión y, por supuesto, en última instancia, su recuperación futura. Entre
las funciones más importantes de los CMS podemos señalar:
La información con la que trabaja para el caso de la empresa MOTORED bajo este sistema
se detalla a continuación:
 Reposición de datos comunes de sus clientes.

 Flujo de trabajo o workflow en la edición o aprobación de la publicación de
contenidos, junto con la automatización de tareas.
 Check in y check out de seguridad, de usuarios y clientes (información
confidencial).
 Reutilización del contenido una vez introducido de los datos del cliente
 Integración de diversos formatos de contenido (texto, sonido, imagen, video)
 Personalización de la data de los clientes.
 Traducción multilingüe.
75
8.2. BUSINESS INTELLIGENCE SUITE (BI)

Se denomina inteligencia de negocios o BI (por sus siglas en inglés) al conjunto
herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el
análisis de datos existentes en una organización o empresa. El término BI se refiere al uso
de los datos de una institución u organización para facilitar la toma de decisiones a las
personas que deciden, es decir, la comprensión del funcionamiento actual y la
anticipación de acciones para dar una dirección bien informada, en este caso en el ámbito
de la educación a distancia. Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en
común las siguientes características en la data que manejan así lo describimos:
 Las herramientas para BI relacionadas sólo con la parte informática del

asunto, se basan en la utilización de programas mejor conocidos como
suite, que monitorean y filtran los datos de los procesos clave de la
organización y ejecutan la comparación de éstos con los estándares más
elevados del entorno.
 Captación de grandes volúmenes de datos en almacenes de datos.
 Consultas y reportes complejos.
 Minería de datos.
 Presentación de gráficos combinados.
 Sistemas de predicción de eventos.
 Incorporación de módulos con nuevas funcionalidades.
8.3. PROGRAMAS DE ANALISIS PROSPECTIVOS

En el área de análisis prospectivos existen también un sin número de técnicas para la
evaluación de los escenarios posibles y su evolución futura; sin embargo, los más
utilizados en nuestro país son los sistematizados de Francia, donde se utilizan diversas
herramientas prospectivas, como son:
 Identificar las cuestiones clave del futuro con el análisis estructural.
 Explorar el campo de los posibles con el análisis morfológico.
76
8.4. PROGRAMAS DE ANALISIS INTELIGENTES

Para los módulos de redes y de Inteligencia se requieren programas que permitan
organizar información relacionada con todos los actores del entorno. En el software se
definen factores críticos de vigilancia, y una serie de preguntas asociadas a ellos. Para
obtener respuestas a estas preguntas hay que asignar como posibles fuentes de
respuestas un conjunto de evidencias, que derivan de datos e informaciones contenidas
en websites, noticias, informes, opiniones, entre otras. Es importante la detección de los
adelantos tecnológicos a partir de bases de datos de patentes y preparar estos resultados
para la introducción, a través de transferencias tecnológicas, o bien, incorporarlos a
investigaciones. Entre las posibles fuentes para el análisis se encuentran las RSS (es un
sencillo formato de datos utilizado para difundir contenidos a los clientes desde un sitio
web), foros y otros tipos de herramientas para la correcta socialización del conocimiento
de la empresa. La integración dentro de MOTORED, un sistema de inteligencia de
negocios para el apoyo de la toma de decisiones d, pudiera ser una herramienta que
aumente la calidad de los servicios ofrecidos por la empresa en su función de vigilancia
tecnológica automotriz.
77
9. CONCLUSIONES
 El Balance Score Card depende de los problemas a los que se enfrenta la Empresa.
 El Balance Score Card es un modelo de planificación y gestión que permita alinear
a la organización con su estrategia. Traduce la estrategia en objetivos, medidos a
través de indicadores y ligados aplanes de acción que permite alinear el
comportamiento de los miembros de la organización.
 Es necesario complementar esta herramienta con otras como la Gestión de
Riesgos, además es importante tener un sistema de inteligencia que nos otorgue
información que nos permita anticiparnos a nuestros competidores, para poder
tomar mejores decisiones y realizar mejores estrategias.
10. RECOMENDACIONES
 Se recomienda a la empresa MOTORED utilizar el software de Balance Score Card

para poder posicionarse como una empresa competitiva en el mercado de
comercialización de vehículos de carga pesada importados.
 Es recomendable actualizar los indicadores para la medición del avance en los
logros del objetivo.
 Se recomienda considerar estrategias necesarias acordes a la empresa para
distintos escenarios para cumplir con los objetivos de rentabilidad y
posicionamiento.
78
11. ANEXOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
NOMBRE: Incrementar rentabilidad
( 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑏𝑎𝑠𝑒)

FORMULA: 𝑥 100
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑏𝑎𝑠𝑒
UNIDAD: %
FRECUENCIA Trimestral
DE
CONTROL:
FUENTE: Estados Financieros
Rango
Color
2015 2016 2017
Valor > 0.055 Valor > 0.07 Valor > 0.085
COLORES:
0.047<Valores<=0.055 0.06<Valores<=0.07 0.072<Valores<=0.085
Valores<=0.039 Valores<=0.049 Valores<=0.06
NOMBRE: Reducir Costos

( 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑏𝑎𝑠𝑒)
FORMULA: 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑏𝑎𝑠𝑒
𝑥 100
UNIDAD: %
FRECUENCIA Mensual
DE
CONTROL:
Rango
Color
2015 2016 2017
Valor > 0.05 Valor>0.055 Valor>0.06
COLORES:
Valor<=0.035 Valor<=0.039 Valor<=0.042
79
NOMBRE: Aumentar Ingresos

(𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑏𝑎𝑠𝑒)
FORMULA: 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑏𝑎𝑠𝑒
𝑥 100
UNIDAD: %
FRECUENCIA Mensual
DE
CONTROL:
Rango
Color
2015 2016 2017
Valor>0.055 Valor>0.065 Valor>0.075
COLORES: 0.047<Valores<=0.055 0.055<Valores<=0.065 0.064<Valores<=0.075
Valor<0.039 Valor<0.046 Valor<0.053

PERSPECTIVA DEL CLIENTE
NOMBRE: Variación porcentual de clientes
FORMULA: (# clientes periodo actual - # clientes periodo base)/(# clientes

periodo base)*100
UNIDAD: %
FRECUENCIA DE Mensual
CONTROL:
FUENTE: Estadísticas marketing
Rango
Color
2015 2016 2017
COLORES:
0.043 < Valores <= 0.05 0.051 < Valores <= 0.06 0.06 < Valores <= 0.07
Valor <= 0.035 Valor <= 0.042 Valor <= 0.049

NOMBRE: Variación porcentual de clientes reincidentes
FORMULA: (# clientes reincidentes periodo actual - # clientes reincidentes

periodo base)/(# clientes reincidentes periodo base)*100
UNIDAD: %
FRECUENCIA DE Mensual
CONTROL:
FUENTE: Estadísticas marketing
Rango
Color
2015 2016 2017
COLORES:
80
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
NOMBRE: Incrementar la publicidad direccionada
( 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑝𝑢𝑏𝑙𝑖𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑝𝑢𝑏𝑙𝑖𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑏𝑎𝑠𝑒)

FORMULA: 𝑥 100
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑝𝑢𝑏𝑙𝑖𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑏𝑎𝑠𝑒
UNIDAD: %
FRECUENCI Mensual
A DE
CONTROL:
FUENTE: Gastos administrativos ( Estados Financieros)
Rango
Color
2015 2016 2017
Valor>0.1 Valor>0.125 Valor>0.15
COLORES: 0.085<Valores<=0.1 0.106<Valores<=0.125 0.128<Valores<=0.15
NOMBRE: Número de vendedores nuevos
FORMULA: 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝐴𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙

− 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝐵𝑎𝑠𝑒
UNIDAD: Número
FRECUENCIA DE Semanal
CONTROL:
FUENTE: Planilla de trabajadores actuales
Rango
Color
2015 2016 2017
Valor> 4 Valor>5 Valor>6
COLORES:
3.4<Valores<=4 4.25<Valores<=5 5.1<Valores<=6
81
NOMBRE: Variación del número de quejas de los clientes
( 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑝𝑢𝑏𝑙𝑖𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑝𝑢𝑏𝑙𝑖𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑏𝑎𝑠𝑒)

FORMULA: 𝑥 100
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑝𝑢𝑏𝑙𝑖𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑏𝑎𝑠𝑒
UNIDAD: %
FRECUENCI Mensual
A DE
CONTROL:
FUENTE: Libro de reclamaciones
Rango
Color
2015 2016 2017
COLORES:
Valor>5 Valor>4 Valor>3
NOMBRE: Número de productos nuevos
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙

FORMULA: − 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒𝑙 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑏𝑎𝑠𝑒
UNIDAD: Número
FRECUENCIA
Mensual
DE CONTROL:
FUENTE: Catálogo de productos
Rango
Color
2015 2016 2017
COLORES:
Valor<2.8 Valor<=3.5 Valor<=4.2
NOMBRE: Variación promedio de demora de entrega de productos
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑚𝑜𝑟𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑏𝑎𝑠𝑒

FORMULA: − 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
UNIDAD: Número
FRECUENCIA Mensual
DE CONTROL:
FUENTE: Registros sobre las fechas de productos entregados
Rango
Color
2015 2016 2017
COLORES:
Valor<2.8 Valor<=2.1 Valor<=1.4
82
PERSPECTIVA DE DESARROLLO Y APRENDIZAJE
NOMBRE: Índice de clima laboral

FORMULA: Índice de clima laboral
UNIDAD: Puntaje vigesimal
FRECUENCIA DE Trimestral
CONTROL:
FUENTE: Encuestas clima laboral
Rango
Color
2015 2016 2017
Valor > 16 Valor > 17 Valor > 18
COLORES:
13.6 < Valores <= 16 14.45 < Valores <= 17 15.3 < Valores <= 18
NOMBRE: Promedio ponderado de evaluaciones

FORMULA: Promedio ponderado de evaluaciones
UNIDAD: Puntaje vigesimal
FRECUENCIA DE Trimestral
CONTROL:
FUENTE: Evaluación competencias
Rango
Color
2015 2016 2017
Valor > 16 Valor > 17 Valor > 18
COLORES:
13.6 < Valores <= 16 14.45 < Valores <= 17 15.3 < Valores <= 18
83

Trabajo Final de Adm. Estrategica - Motored S.A. 2014

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MOTORED

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

FACULTAD DE PRODUCCION Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA

CURSO: ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

DOCENTE: ING. HORACIO BARREDA

GRUPO 2 ELABORADO POR:

 Chura Puma Miriam Magaly

 Condori Pancca Elizabeth Elvira

 Huisa Huaynaci Daniel Eduardo

 Ramos Huarachi Diego

 Salinas García Queenie Mercedes

 Yauri Herrera Juan Carlos

4.8. Matriz de la gran estrategia ............................................................................................. 52

situación actual de la empresa y la formulación de estrategias que a modo de objetivos,

contribuirán a un desarrollo empresarial deseado.

formulación de estrategias empresariales para el mejoramiento de esta, tanto a nivel interno

así formular estrategias adecuadas y consistentes. En la segunda etapa elaboraremos la matriz

de cada uno de estos objetivos.

1.2. JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

1.3. OBJETIVO DEL ESTUDIO

1.3.1. OBJETIVO GENERAL DEL ESTUDIO

1.3.2. OBJETIVO ESPECÍFICO DEL ESTUDIO

 Hacer un diagnóstico integral de la Empresa MOTORED S.A.

MOTORED, Una empresa de Ferreycorp

Así como un amplio servicio de post venta. (Mantenimiento, reparaciones)

2.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

Nombre de Empresa MOTORED S.A

Tipo de Sociedad SOCIEDAD ANONIMA

Población AREQUIPA / AREQUIPA / AREQUIPA

ASESOR DE INSTRUCTOR AUXILIAR DE

DIRECCION: AV. AVENIDA VIA DE EVITAMIENTO #1980

VENTA DE VEHÍCULOS AUTOMOTORES- TRUCKS – BUSES.

2.5.EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA EMPRESA

Ferreyros, principal comercializador de bienes de capital y servicios del Perú, oficializó el

MOTORED S.A. , representante de las marcas Kenworth, Iveco y DAF y proveedor de un

Asimismo ofrece un servicio de postventa, de primer nivel, de acuerdo a las necesidades

2.6. POTENCIAL HUMANO

agilidad que este mercado demanda.

AÑO 2014: PUESTOS DE TRABAJO

FUENTE: Elaboración propia

2.7. PROCESO DE VENTA

FUENTE: Elaboración propia

3. PERFIL DEL NEGOCIO

Durante el año 2013 el mercado de camiones y tracto camiones decreció en 2% debido a la

En cuanto a nuevos productos, se desarrolló para el mercado peruano el Kenworth T460, un

Un nuevo estándar de referencia en el mundo del transporte profesional. La nueva cabina es

El nuevo Stralis no es sólo un vehículo excelente: es parte integrante de una solución de

El Eurocargo representa alta performance y durabilidad con la mayor economía y confort,

En este modelo se ha dedicado una especial atención a la insonorización y a la climatización, como

Con su cabina silenciosa, controles inteligentes y el interior ergonómico, conduciendo el T660 es

DIAGRAMA DE PARETO PARA LOS PRODUCTOS DE MOTORED S.A.

FUENTE: Elaboración propia

PORCENTAJE DE VENTAS POR MARCAS MOTORED S.A.

MANTTO Y PORCENTAJE POR MARCAS Y SERVICIO

MARCA IVECO MARCA DAF MARCA KENWORTH MANTTO Y REPARACIONES

FUENTE: Elaboración propia

PORCENTAJE DE VENTAS POR PRODUCTOS MOTORED S.A.

PORCENTAJE DE VENTAS POR PRODUCTOS

FUENTE: Elaboración propia

FUENTE: Elaboración propia

ANÁLISIS DEL DIAGRAMA DE PARETO

Transporte de cargas 40%