Cadena de Suministros

PROPUESTA DE REDISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA
EMPRESA DE CONFECCIONES GAF Y DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES DE

GESTIÓN.
JULIANA MARÍN VALDERRAMA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ
2011
1
Es importante establecer que sin medición no se puede evaluar, planificar, diseñar,
prevenir, corregir, mantener e innovar un sistema de gestión, ni mucho menos los
servicios que ofrecen.
Atributos de una buena medición
Objetividad: Implica que la medición obtendrá resultados que no dependen de

quien efectúa si no de los resultados que se espera obtener. Es decir, que el
resultado no debe estar influenciado por el criterio u orientación de quien mide.
Pertinencia: Implica que las mediciones deben tener coherencia con las políticas y
objetivos institucionales; deben seguir un propósito y tener un objetivo claro, es
decir, para que se mide.
Precisión: Esto significa que la medida obtenida debe reflejar fielmente la magnitud
que queremos analizar o corroborar.
Oportunidad: Las mediciones oportunas se refieren a las que se efectúan
inmediatamente después de obtener los registros del suceso ocurrido.
Confiabilidad: Este atributo implica la realización de mediciones repetitivas, bajo un
método claramente definido que asegure que la información recopilada refleje con
veracidad la situación real de la variable, proceso o sistema.
Economía: este involucra el costo de los recursos requeridos para efectuar las
mediciones, tales como: humano, equipos, materiales, tiempo, etc.
4. ANTECEDENTES
4.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
Confecciones GAF es una empresa de confecciones y comercialización de

prendas deportivas. Durante sus doce años de experiencia ha sido reconocida por
la alta calidad de sus productos a precios razonables, además de los diseños
innovadores que ofrecen a sus clientes.
4.2. MISIÓN
“Somos una empresa líder en la fabricación y comercialización de prendas y

uniformes deportivos, elaborados a la medida de las necesidades de nuestros
clientes, desarrollando diseños novedosos y vanguardistas acordes con las
demandas del mercado actual” 11.
11
Archivos suministrados por CONFECCIONES GAF
27
4.3. VISIÓN
“Queremos ser reconocidos como una empresa innovadora, ofreciendo a nuestros

clientes productos con alta calidad a la medida de sus deseos y necesidades” 12.
4.4. VALORES
• Innovación
• Pasión
• Trabajo en equipo
• Excelencia
12
Archivos suministrados por CONFECCIONES GAF
28
5. CARACTERIZACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ACTUAL
Ilustración 1. Cadena de suministro actual
FLUJO DE INFORMACIÓN
Ilustración: Elaboración propia
29
La cadena de abastecimiento de confecciones GAF puede ser catalogada como una
cadena de abastecimiento tradicional. Para llevar a cabo la caracterización en primer
lugar se determinaron los agentes involucrados en cada eslabón, posteriormente de
describen las operaciones y comportamientos de los mismos y el impacto para la
empresa.
Se cuenta con dos tipos de descripción de actividades, una de ellas se refiere al flujo de
información y la otra al flujo de producto.
5.1. ESLABÓN DE CLIENTES
GAF se dirige a dos segmentos diferentes. El primer segmento es el de clientes de

estratos 2, 3 y 4 que buscan ropa deportiva a bajo costo. Estos compran los productos
en pocas cantidades y para consumo propio y se dirigen a los puntos de venta a
adquirirlos.
El segundo segmento está conformado por clientes industriales como colegios y

empresas que compran al por mayor y con diseños específicos bajo pedido. Algunos
de los principales clientes son:
• FEDCO S.A.
• Representaciones Continental
• Alcaldía de Mitú
• Gobernación de Vaupés
• Alcaldía del Rosal, Cundinamarca
• Alcaldía de Socotá, Boyacá
• Colegio San Luis Gonzaga
• Colegio Restrepo Millán
• Colegio Jacinto Vega
Las ventas anuales de la compañía durante los últimos cuatro años se puede observar
a continuación:
Tabla 3. Ventas 2007-2010
Año Ventas netas anuales ($)

2007 $ 246.766.000,00
2008 $ 251.444.481,00
2009 $ 285.872.487,00
2010 $ 272.801.815,00
Fuente: Confecciones y deportivos GAF
Gráfico: Elaboración propia
30
La participación en las ventas de cada producto de la línea básica se muestra a
continuación:
Tabla 4. Ventas por producto línea básica 2010
Producto Ventas 2010 ($) Participación (%) Frecuencia acumulada

T-shirt cuello redondo blanca hombre $ 46.500.000,00 23,4% 23,4%
Uniformes de equipos de fútbol hombre $ 18.750.000,00 9,4% 32,9%
Buso botones mujer $ 16.646.000,00 8,4% 41,3%
Camiseta tipo polo colores mujer $ 16.380.000,00 8,3% 49,5%
Buso capota mujer $ 14.280.000,00 7,2% 56,7%
Mini T-shirt cuello v colores mujer $ 14.080.000,00 7,1% 63,8%
Camiseta tipo polo blanca escolar hombre $ 13.050.000,00 6,6% 70,4%
Camiseta tipo esqueleto mujer $ 10.346.000,00 5,2% 75,6%
Camiseta tipo polo blanca mujer $ 9.744.000,00 4,9% 80,5%
Camiseta tipo polo colores hombre $ 8.596.000,00 4,3% 84,8%
Mini T-shirt cuello redondo blanca mujer $ 7.630.000,00 3,8% 88,7%
T-shirt cuello v blanca hombre $ 6.384.000,00 3,2% 91,9%
Mini T-shirt cuello v blanca mujer $ 6.020.000,00 3,0% 94,9%
Mini T-shirt cuello redondo colores mujer $ 5.520.000,00 2,8% 97,7%
Camiseta tipo esqueleto hombre $ 4.580.000,00 2,3% 100,0%
El producto t-shirt cuello redondo blanca hombre representa el porcentaje más alto de las
ventas con un 23.4% seguido de los uniformes de equipos de fútbol con un 9.4% de la
participación.
31
Gráfico 6. Pareto Participación de cada producto en las ventas 2010
Participación en las ventas producto a producto

120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
Participación (%) Frecuencia acumulada

32
Actividades de flujo de información
• Identificar solicitudes del cliente
Actividades de flujo de producto
• Recibir pedido de eslabón distribución

• Identificar conformidad del producto
La característica principal de la demanda es que es constante anualmente pero

variable mensualmente debido a las temporadas navideñas y escolares.
5.2. ESLABÓN DISTRIBUCIÓN
Para la línea de productos bajo pedido el producto es trasladado desde la planta hasta
donde el cliente lo requiera a través de la furgoneta propiedad de la empresa.
La distribución de la línea de productos de venta al retail, se realiza a través de los dos

puntos de venta ubicados en el centro comercial 11-70 en la Calle 11-11-70 en Bogotá.
Allí se almacena el producto terminado. El canal de distribución es directo, allí los
clientes pueden encontrar el portafolio de productos a precios bajos. En cada uno de
los puntos de venta se mantiene el inventario de producto terminado. Cuando el stock
se acerca a cero en alguno de los puntos de venta en primer lugar se observa si se
pueden trasladar referencias desde un punto de venta al otro y si el nivel de inventario
es muy bajo se genera una orden de producción.
Cuando existen agotados o el cliente no encuentra el producto requerido se recurre a

almacenes contiguos que venden el mismo tipo de producto para suplir la necesidad,
Estos productos son vendidos al mismo precio que son comprados lo que implica que
no se genera perdida del cliente pero se deja de generar la utilidad por ser la empresa
quien los produzca.
Este eslabón comunica al eslabón transporte con el eslabón cliente
Se cuenta con dos vendedores en el punto de venta principal y un vendedor en el

punto de venta secundario y un administrador para ambos establecimientos.
33
Actividades de flujo de información Encargado
Recibir informe de eslabón transporte Administrador
Registrar las cantidades de cada una de las referencias recibidas Vendedor
Registrar las cantidades vendidas de cada producto Vendedor
Registrar devoluciones del cliente Vendedor
Guardar las facturas de compras a terceros debido a agotados Administrador
Generar las ordenes de producción Administrador
Actividades de flujo de producto Encargado

Recibir el pedido del eslabón transporte Administrador
Organizar el inventario en los estantes de exhibición Vendedor
Realizar la negociación con el cliente Vendedor
Entregar el producto al cliente Vendedor
Controlar devoluciones del cliente Administrador
Realizar las compras por agotados Vendedor
Realizar ordenes de producción Administrador
5.3. ESLABÓN TRANSPORTE
Debido a la cercanía de los puntos de venta y la fábrica en muchas ocasiones el

transporte es realizado por una persona que lleva las prendas de vestir de un lado a
otro. Cuando los pedidos son de más de 50kg se utiliza la furgoneta de propiedad de la
compañía.
Hay un operario tiempo completo en la planta disponible para realizar el transporte

cuando es necesario.
Los productos ordenados bajo pedido son entregados a cada cliente en donde éste lo
desee. El transporte se realiza a través de la furgoneta.
El embalaje de la mercancía se realiza utilizando cajas de cartón para proteger los

producto de daños durante el proceso.
Las actividades de éste eslabón son:
34
Recibir el informe de producción de la cantidad de prendas que Operario
serán enviadas desde la fábrica hacia el punto de venta
Recibir el informe de recepción de los productos Operario

Recibir pedido de la fábrica Operario
Preparar el pedido para el transporte Operario
Realizar embalaje del producto Operario
Cargar vehículo (En caso de ser necesario) Operario
Realizar despacho en el punto de venta principal Operario
Políticas de transporte
No se tienen políticas debidamente documentadas pero las decisiones sobre el

transporte desde la fábrica hacia el punto de venta están dadas por las cantidades a
despachar. Cuando un pedido de la línea básica excede los 50kg es transportado con
la furgoneta, de lo contrario se realiza el transporte caminando.
5.4. ESLABÓN PRODUCCIÓN
El agente implicado en el eslabón producción es la fábrica debido a que todas las

actividades son realizadas allí para posteriormente ser enviadas a los puntos de venta.
Allí se encuentran 10 operarios realizando el proceso y el gerente de producción.
Los productos ofrecidos en cada línea de producción son:

Línea Básica
HOMBRE MUJER
T-shirt cuello redondo blanca Mini T-shirt cuello redondo blanca
T-shirt cuello v blanca Mini T-shirt cuello redondo colores
Camiseta tipo polo blanca escolar Mini T-shirt cuello v blanca
Camiseta tipo polo colores Camiseta tipo polo blanca
Camiseta tipo esqueleto Camiseta tipo polo colores
Uniformes de equipos de fútbol Camiseta tipo esqueleto
Buso capota
Buso botones
El proceso de confección de las prendas de vestir de la línea básica depende de cada

una de las referencias debido a la diferencia en las mangas y cuellos de cada una. A
continuación se muestra el proceso de fabricación de la T- shirt cuello redondo. El
35
tiempo de confección de las demás referencias es diferente dependiendo de la
cantidad de operaciones para la realización de las mismas
Ilustración 2. Diagrama de operaciones del proceso de confección T-Shirt cuello

redondo blanca
Diagrama de Operaciones.
Proceso de Confección T- shirt cuello redondo
Tela: Algodón
Control de calidad de 12 min

1
la tela
Recepción orden de 1 min

1
producción.
2 Corte y trazo 10 min
Separación y
3 preparación (Por 1 min
colores y tallas)
Entrada a la planta de 1 min

4
producción
Confección
20 min
5 (Dependiendo de la
referencia)
2 Revisión 2 min
Acabado (Remate y 13 min

5 plancha si es
necesario)
Cuadro de Identificación.
Producto: Prendas de vestir
Proceso: Confección de T- Shirt cuello redondo
Diagramado por: Juliana Marín
Método: Actual
Fecha: 13 junio 2011

Ilustración: Elaboración propia
36
La segunda línea de productos los que son ordenados bajo pedido generalmente son:
• Uniformes de colegio
• Dotaciones para empresas
Esta línea de productos por lo general requiere estampados. El proceso de estampados

es realizado por un tercero, a quien se le suministra la imagen deseada después del
proceso de trazo y corte, para posteriormente ser devuelta a la fábrica. El tiempo de
estampado depende de la disponibilidad del tercero y de la cantidad de prendas a las que
se les va a realizar el proceso.
Al igual que en la línea básica, dependiendo del requerimiento del cliente los procesos de
confección tienen tiempos diferentes.
La participación de cada línea en la producción de la compañía se puede observar a

continuación:
Gráfico 7. Porcentaje de participación de cada línea de productos en la

producción anual de la compañía
Participación de cada línea de

productos en la producción
línea básica Línea de productos bajo pedido
26%
74%

La producción de la línea básica es constante durante todo el año y la cantidad de

prendas fabricadas por producto se observa a continuación:
37
Tabla 5. Producción línea básica 2010
Producción Participación en la Frecuencia
Producto
(Unidades) producción (%) absoluta
T-shirt cuello redondo blanca hombre 12000 42,1% 42,1%
Mini T-shirt cuello v colores mujer 2200 7,7% 49,8%
Mini T-shirt cuello redondo blanca mujer 1500 5,3% 55,1%
Camiseta tipo polo colores mujer 1500 5,3% 60,4%
Camiseta tipo esqueleto mujer 1400 4,9% 65,3%
Camiseta tipo polo blanca mujer 1300 4,6% 69,8%
T-shirt cuello v blanca hombre 1200 4,2% 74,0%
Buso capota mujer 1200 4,2% 78,2%
Buso botones mujer 1200 4,2% 82,5%
Camiseta tipo polo blanca escolar hombre 1100 3,9% 86,3%
Mini T-shirt cuello v blanca mujer 1100 3,9% 90,2%
Camiseta tipo esqueleto hombre 900 3,2% 93,3%
Mini T-shirt cuello redondo colores mujer 800 2,8% 96,1%
Camiseta tipo polo colores hombre 600 2,1% 98,2%
Uniformes de equipos de fútbol hombre 500 1,8% 100,0%
El producto t-shirt cuello redondo hombre representa el más alto porcentaje de la

producción de la fábrica, con un 42.1% del total de las prendas para vestir producidas
durante el 2010.
38
Gráfico 8. Pareto unidades producidas de cada producto 2010
Producción producto a producto

120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0% Participación en la producción (%)
Frecuencia absoluta

39
Recibir la solicitud del punto de venta Gerente de producción
Revisar las ordenes que se están generando en el Gerente de producción
momento de la solicitud
Generar de la orden de producción por la cantidad Gerente de producción
determinada anteriormente
Revisar el inventario de materia prima para la producción Gerente de producción
de la orden solicitada
Generar el requerimiento al eslabón suministros Gerente de producción

Recibir la materia prima del eslabón de suministros Gerente de producción
Producción del requerimiento Operarios en planta
Realizar el control de calidad de las prendas producidas Operarios en planta
Empacar el producto terminado Operarios en planta
Enviar el producto terminado al eslabón transporte Gerente de producción
Políticas de producción
No se cuenta con políticas de producción documentadas pero empíricamente las

decisiones de planeación están basadas en las órdenes generadas desde el punto
de venta, cuando llega un pedido de la línea de producto bajo pedido se da
prelación a ésta teniendo en cuenta la fecha pactada por el cliente. Adicionalmente
se trabajan horas extras cuando es necesario.
La fábrica no cuenta con políticas de producto terminado, allí no se almacenan las

prendas de vestir es decir que en la medida en que se cumple con una orden de
producción ésta es trasladada inmediatamente a los puntos de venta
5.5. ESLABÓN SUMINISTROS
El eslabón de compras es manejado por el gerente de producción, el cual genera el

requerimiento y recibe la materia prima pedida.
Las materias primas necesarias para la producción de prendas de vestir son:
• Telas:
o Algodón-polyester:
 Tubular
 Rocío
 Piqué
o Algodón Tubular
40
o Polyester:
 Algodón perchado
 Náutica
 Piqué
 Doblepunto
• Hilo
• Hilaza
• Entretela
• Marquillas
• Botones
GAF maneja 5 principales proveedores y cada uno suministra las siguientes materias
primas:
41
Tabla 6. Proveedores de materia prima
Proveedor Materia Tipo de LT Forma Cantidad Precio Frecuencia Descuento Lote

Prima compra de de compra por mínimo
pago pedido
TEXJAI S.A Algodón Nacional 1 Crédito Enero: 6.000 Cada 60 10% por 10m
polyester Día a 90 2000 m $/metro días pedidos de
días Agosto: más de
3000 m 2.000
Resto del metros
año 1000
m
mensuales
MIRATEX Algodón Nacional 1 Crédito 3500 m 4.572 Cada 90 5% por 10m
tubular Día a 90 $/metro días pedidos de
días más de
1000 m
TEXTITELAS Polyester Nacional 1 Crédito 1000 m 4.000 Cada 30 Sin 10m
Día a 90 $/metro días descuentos
días
INTERMARQUILLAS Maquillas Nacional 8 Contado 20.000 200 Dos veces 15% por 400
días marquillas $/unidad al año pedidos de marquillas
más de
$2.000.000
COSER S.A. Hilo Nacional 1 Contado 22.750 1.4$/ metros Semanal Sin 1.820
Día metros descuento metros
Hilaza Nacional 1 Contado 3.000 0,08$/gramo Semanal Sin 2.000
Día Gramos descuento gramos
Entretela Nacional 1 Contado 50 m 1900$/m 2 Veces al Sin 10 m
Día año descuento
42
Botones Nacional 1 Contado 7200 30$/ botón 2 veces al Sin 300
Día botones año descuento botones
Los proveedores de tela y de marquillas entregan sus pedidos directamente en la fábrica mientras que el encargado de las
compras se dirige al punto de venta de COSER S.A. para adquirir el hilo, la hilaza, la entretela y los botones.
Gráfico 9. Porcentaje de participación de cada proveedor de telas en el proceso de compras
Participación de cada proveedor de

telas en el proceso de compras (%)
TEXJAI S.A. MIRATEX TEXTITELAS
33% 24%
43%

43
Actividades de flujo de información del proveedor Encargado
Recibir el requerimiento que es solicitado via telefónica Proveedor
por la planta de producción
Revisar el inventario disponible Proveedor
Comunicar a la empresa el tiempo de entrega y las Proveedor

condiciones de negociación del pedido (precio,
descuentos, etc.)
Revisar el inventario de materia prima para la producción Proveedor
de la orden solicitada
Elaborar respuesta de aprovisionamiento Proveedor
Actividades de flujo de información de la empresa Encargado

Reconocer de la necesidad de materia prima Gerente de producción
Definir los proveedores Gerente de producción
Realizar la orden de compra vía telefónica Gerente de producción
Realizar acuerdos de negociación Gerente de producción
Recibir el pedido Gerente de producción
Actividades de flujo de producto del proveedor Encargado

Entregar el pedido de acuerdo a lo acordado Proveedor
Actividades de flujo de producto de la empresa Encargado

Recepción del pedido Gerente de producción
Control de calidad de la materia prima Gerente de producción
Almacenamiento Gerente de producción
Selección de proveedores
La selección de proveedores se lleva a cabo de acuerdo con el requerimiento

específico de materia prima. Debido al cumplimiento y a la calidad de cada uno de
los agentes se recurre a los proveedores anteriormente mencionados, en caso de
que estos no puedan suplir la necesidad se buscan proveedores sustitutos.
44
Comportamientos
El comportamiento de la empresa en este eslabón no es estratégico debido a la

falta de planeación de materiales, por ende a pesar de que se tiene una frecuencia
de compra establecida se pueden realizar pedidos extraordinarios dadas las
ordenes de producción. La empresa se acata a las condiciones de cada uno de los
proveedores, sin embargo en muchas ocasiones, especialmente cuando hay
requerimientos extraordinarios se pierden los descuentos y las facilidades
ofrecidas por los mismos por la urgencia de continuar la producción.
Políticas de suministros
Actualmente no se cuenta con políticas de compra de materia prima debidamente

documentadas. Como se observa en la tabla 3 la empresa tiene establecida la
frecuencia y la cantidad de material a pedir y se intenta conservar esas
características.
Adicionalmente la empresa no tiene políticas de materia prima establecidas, lo que

quiere decir que no se cuenta con un manejo especial para cada tipo de producto.
5.6. MANEJO DE INVENTARIOS
Como se ha mencionado anteriormente GAF no maneja ningún sistema de inventarios

específico. Por la naturaleza de la empresa se ha venido teniendo un control empírico
de los mismos. Se procura mantener un nivel de inventario de producto terminado y de
materias primas considerable teniendo en cuenta la época del año y el
comportamiento de la demanda en ciertos periodos.
5.7. FLUJO DE INFORMACIÓN
La comunicación entre los puntos de venta y la fábrica es constante, las órdenes de

producción son solicitadas por el punto de venta ya que los clientes de cada una de
las líneas manejadas realizan sus pedidos allí.
No se tiene un sistema de información determinado que permita el acceso oportuno a

los datos, se manejan varios archivos en Excel, con información sobre los órdenes de
compra de materia prima, pedidos de clientes, ordenes de producción y ventas.
6. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿De qué forma es posible rediseñar la cadena de abastecimiento de la empresa

Confecciones y Deportivos GAF y que herramientas permitirían la correcta definición
de los indicadores de gestión?
45
7. ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO ACTUAL DE LA EMPRESA
Para realizar el análisis de la situación actual de la compañía en primer lugar se

realizó una lista de chequeo con el objetivo de conocer las variables críticas de la
empresa, posteriormente se cuantificaron las mismas con el fin de determinar la
importancia y el impacto de éstas. Por último se determinaron algunos indicadores
iniciales que permitieron la cuantificación de ciertas variables.
46
7.1. LISTA DE CHEQUEO
La lista de chequeo mostrada a continuación está dividida en cuatro aspectos: Método: que se refiere al cómo se realizan los
procesos. Recursos: que se refiere a las herramientas usadas para realizar los procesos. Medición que se refiere al control de las
variables respecto a un patrón y costo que se refiere al conocimiento que se tiene sobre la inversión monetaria en la que se incurre
para realizar una operación.
LISTA DE CHEQUEO
Método Si No
1. Se tiene conocimiento de las preferencias del mercado y las cantidades requeridas por el mismo X
2. Se tiene información histórica de las ventas de la compañía X
3. Se realizan pronósticos de las ventas futuras X
4. Hay planeación de la producción X
5. La producción es planeada teniendo en cuenta los pronósticos de ventas X
6. Las ordenes de materia prima son planeadas teniendo en cuenta las ordenes de producción X
7. Existen políticas para compra de materia prima X
8. Los procesos están debidamente documentados X
9. Se tiene conocimiento de la cantidad de inventario optimo tanto de producto terminado como de
materia prima X
10. Se utilizan las herramientas adecuadas para realizar cada uno de los procesos X
11. Se realizan los pedidos de materia prima teniendo en cuenta los beneficios del proveedor x
Recursos
1. Hay materia prima necesaria a la hora de empezar una orden de producción X
2. Hay personal y maquinaria disponible a la hora de iniciar la producción X
3. Las herramientas de trabajo están dispuestas ordenadamente de acuerdo a su frecuencia de uso X
47
4. Las herramientas de trabajo están dispuestas para la fácil utilización en el momento de realizar las
operaciones X
Medición
1. Se tiene una clasificación ABC de las materias primas y del producto terminado X
2. Se tiene conocimiento del punto de reorden de materia prima y de producto terminado X
3. Se tiene un sistema de inventarios determinado X
4. Se tienen indicadores de gestión X
5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones X
Costos
1.Se conoce el costo de realizar un pedido x
2. Se conoce el costo de almacenamiento x
3. Se tiene control de la contabilidad x
4. Se calculas los costos de producción (Mano de obra, maquinaria, materia prima, etc.) x
Para cada uno de los eslabones se seleccionaron los aspectos relacionados con el mismo y se observo la cantidad de respuestas
negativas, adicionalmente se realizó un análisis de costos y el impacto en el nivel de servicio percibido por el cliente.
7.1.1. ESLABÓN CLIENTES
ESLABÓN CLIENTE
Método Si No
1. Se tiene conocimiento de las preferencias del mercado y las cantidades requeridas por el
mismo X
Medición
5. Se tiene fácil acceso a la información para la toma de decisiones x
48
ESLABON CLIENTES
MÉTODO 66%
RECURSOS 0%
MEDICION 100%
A partir del análisis del eslabón clientes se observó que no se tiene conocimiento de las preferencias de los mismos, ni se realizan
pronósticos de la demanda lo que implica que se esté produciendo sin pensar en el consumidor final. Además al no tener
indicadores de gestión no es posible medir el grado de satisfacción del cliente con el producto vendido o con la atención prestada
por el vendedor.
7.1.2. ESLABÓN DISTRIBUCIÓN
ESLABÓN DE DISTRIBUCIÓN
Método Si No
9. Se tiene conocimiento de la cantidad de inventario optimo tanto de producto terminado como de materia prima X
Medición
2. Se tiene conocimiento del punto de reorden de producto terminado X
Costos
3. Se tiene control de la contabilidad x
49
ESLABON DISTRIBUCIÓN
MÉTODO 75%
RECURSOS 0%
MEDICION 100%
COSTOS 66%
Para el eslabón de distribución se reconocen falencias en el método de realizar las actividades. Debido a que no se tienen
pronósticos de las ventas se encuentran niveles de inventario alto para ciertas referencias y agotados para otras. En este eslabón se
lleva a cabo el almacenamiento del producto terminado el cual no tiene ningún tipo de clasificación, adicionalmente no se conoce los
costo de almacenamiento de los productos. Desde los puntos de ventas se realizan los pedidos y no hay conocimiento de los costos
que implica este proceso.
COSTOS:
Uno de los costos ocultos que no se tiene en cuenta es el costo por agotados. Pese a que la venta se realiza para no perder el
cliente. Se deja de percibir la utilidad del producto no fabricado por la empresa. El costo de los agotados durante el 2010 fue:
Tabla 7. Costos por agotados 2010
2010
Producción(Unidades) Ventas (Unidades) Agotado Costo
· Camiseta tipo polo blanca escolar hombre 1100 1450 -350 $ 1.155.000,00
· Camiseta tipo polo colores hombre 600 614 -14 $ 108.500,00
· Camiseta tipo esqueleto hombre 900 1145 -245 $ 251.370,00
· Uniformes de equipos de fútbol hombre 500 625 -125 $ 1.676.750,00
· Camiseta tipo esqueleto mujer 1400 1478 -78 $ 214.110,00
$ 3.405.730,00
50
MEDICIÓN
Los indicadores de gestión para este eslabón podrían mostrar el nivel de inventarios que se maneja en los puntos de venta lo que
podría representar una mejor coordinación de la cadena de suministros. Por otro lado al no controlar las variables se entra en
ruptura. En necesario que en los puntos de venta se tengan mediciones sobre la satisfacción del cliente. Por último los productos
defectuosos pueden ser generados en este eslabón por un mal almacenamiento o maltrato al producto terminado
IMPACTO EN EL CLIENTE
En términos generales en el eslabón distribución es en el que se lleva a cabo el intercambio que es el propósito de cualquier
empresa, en otras palabras es la fachada con la que el cliente tiene contacto. Al poseer los problemas mencionados anteriormente
se puede generan una mala percepción del producto que se vea reflejado en pérdidas de clientes y devoluciones de producto.
7.1.3. ESLABÓN TRANSPORTE
ESLABÓN TRANSPORTE
Medición
ESLABON TRANSPORTE
MEDICION 100%
51
Para el eslabón de transporte se observa que la ausencia de indicadores de gestión no permite reconocer si alguno de los
problemas del eslabón de distribución se generó por un mal manejo de los productos durante el transporte, de la misma forma las
entregas retrasadas se pueden deber a problemas en este eslabón.
7.1.4. ESLABÓN DE PRODUCCIÓN
ESLABON DE PRODUCCIÓN
Método Si No
4. Hay planeación de la producción X
5. La producción es planeada teniendo en cuenta los pronósticos de ventas X
Recursos
2. Hay personal y maquinaria disponible a la hora de iniciar la producción X
3. Las herramientas de trabajo están dispuestas ordenadamente de acuerdo a su frecuencia de
uso X
4. Las herramientas de trabajo están dispuestas para la fácil utilización en el momento de
realizar las operaciones X
Medición
Costos
4. Se calculas los costos de producción (Mano de obra, maquinaria, materia prima, etc.) x
52
ESLABON DE PRODUCCIÓN
MÉTODO 50%
RECURSOS 0%
MEDICION 100%
COSTOS 50%
En el eslabón de producción se encuentran falencias principalmente debido a la ausencia de planeación basada en la demanda y
de indicadores de gestión. Pese a que a medida que llega una orden de producción se planea la forma de cumplir con ésta así
se tenga que incurrir en exceso de costos por mano de obra no se tiene en cuenta el mercado y las necesidades del mismo para
realizar una planeación a mediano plazo de la producción.
COSTOS
Los Costos que a continuación de analizaran son aquellos de mano de obra en tiempo adicional mensual. Para hallarlo se
encontró un promedio de las horas extras mensuales que se trabajaron durante el año 2010
Tabla 8. Costo de la mano de obra extra en el proceso de producción mensual
Horas extras Valor Hora extra Total

Gerente de producción 30 $ 32.875,3 $ 986.258,9
Operarios 80 $ 6.295,8 $ 503.663,1
Total mensual $ 1.489.922,0
MEDICIÓN
Al no existir indicadores de gestión en el proceso de producción no se tiene conocimiento de las variables que generan los
retrasos en la producción o de las razones por las cuales existen reprocesos. Por otro lado al no tener un sistema de inventarios
53
a lo largo de la cadena de abastecimiento no se conoce con anterioridad cuando es necesario generar las órdenes de producción
lo que genera la acumulación de pedidos y por ende los retrasos en la entrega de pedidos
IMPACTO EN CLIENTE
Debido a que CONFECCIONES GAF es una empresa manufacturera el eslabón de producción es el eslabón que genera mayor
valor a la cadena. No sólo por la calidad de los productos que percibe el cliente, sino también porque se tiene un cliente interno
al cual es necesario satisfacer. Al tener que aumentar las horas de trabajo de los empleados se genera inconformidad lo que
puede verse representado en reprocesos y productos defectuosos que más adelante serán entregados al cliente final.
7.1.5. ESLABÓN DE SUMINISTRO

ESLABON DE SUMINISTRO
Método Si No
6. Las ordenes de materia prima son planeadas teniendo en cuenta las ordenes de producción X
7. Existen políticas para compra de materia prima X
9. Se tiene conocimiento de la cantidad de inventario optimo de materia prima X
Recursos
1. Hay materia prima necesaria a la hora de empezar una orden de producción X
Medición
1. Se tiene una clasificación ABC de las materias primas X
2. Se tiene conocimiento del punto de reorden de materia prima X
Costos
11. Se realizan los pedidos de materia prima teniendo en cuenta los beneficios del proveedor x
54
ESLABON DE SUMINISTRO
MÉTODO 100%
RECURSOS 0%
MEDICION 100%
COSTOS 100%
En el eslabón de suministro se encuentran problemas en el método de realizar las actividades, pese a que no se presentan
problemas de faltantes de materias primas a la hora de iniciar la producción los pedidos son realizados teniendo en cuenta las
condiciones establecidas previamente y no las ordenes de producción. Adicionalmente no se tiene ningún tipo de indicador de
gestión que permita el control de las variables. Debido a lo anteriormente mencionado existen descuentos por parte del proveedor
que no se están utilizando y que generan perdidas por falta de planeación.
COSTOS:
La disminución de los costos en el eslabón de suministros puede representar un aumento en las utilidades de la empresa por ende
es necesario entrar a analizar los costos de las mismas y el posible ahorro que se podría tener al valorar los descuentos que da el
proveedor por pedidos específicos.
La materia prima principal es la tela y es sobre la cual se obtienen los mayores descuentos. En el Anexo 1 se observa que se están
logrando descuentos sobre las compras a dos proveedores. Sobre las compras que se realizan al proveedor más importante
(TEXJAI), se está perdiendo ahorro en 5 de los 7 pedidos que se realizan. La cantidad pedida al año es de 10.000 metros.
Posiblemente si se realizaran pedidos por volúmenes más altos el ahorro representaría un valor más alto.
MEDICIÓN
Debido a la ausencia de indicadores de gestión no es posible controlar las variables implicadas en el proceso. Por otro lado al no
existir políticas de materia prima ni de compras no se tiene cuidado a la hora de realizar las actividades de ese eslabón.
55
IMPACTO EN EL CLIENTE
El impacto en el cliente del eslabón de suministro es clave ya que la percepción de calidad de los productos puede estar dada por el
tipo de materiales que se utilicen en el proceso de confección, además es relevante considerar que las devoluciones pueden estar
dadas por la misma razón.
7.1.6. ANALISIS GENERAL DE LAS VARIABLES CRÍTICAS
Después de realizar un análisis observando las variables críticas en cada uno de los eslabones se puede concluir que se
encontraron falencias en el flujo de información a lo largo de toda la cadena, éstos no están surgiendo desde el cliente debido a la
ausencia de planeación de ventas y al no conocimiento de las preferencias del mercado. Pasando al eslabón distribución se
encuentran problemas debido al no tener un sistema de inventarios determinado ya que allí es donde se realiza el almacenamiento,
por ende se generar ordenes de producción sobre el tiempo y el eslabón producción debe cumplir así deba incurrir en costos por
horas extras de la mano de obra. La no coordinación entre el eslabón de producción y el eslabón de suministros representa exceso
de costos en la compra de materia prima.
Adicionalmente como se tiene un control a través de indicadores no se puede determinar exactamente en donde se encuentran
localizados los problemas ni las razones por las cuales se generan.
7.2. INDICADORES INICIALES
Los indicadores iniciales nos permiten cuantificar los problemas a lo largo de la cadena de abastecimiento. Debido a la forma de
consignar la información algunos indicadores debieron ser tomados anuales y basados en la información disponible.
56
ESLABÓN DE LA
CADENA
INDICADOR FORMULA MEDICIÓN 2010 INVOLUCRADO
CLIENTES,
(Ventas brutas anuales ($)/ Devoluciones
Devoluciones de clientes 3% PRODUCCIÓN,
anuales ($))*100
SUMINISTRO
(Unidades compradas a un tercero/ Unidades
Agotados vendidas) *100 15% DISTRIBUCIÓN
PRODUCCIÓN,
TRANSPORTE,
Entregas a tiempo (No de entregas a tiempo/ No de entregas)*100 87%
DISTRIBUCIÓN,
SUMINISTRO
(No de pedidos recepcionados a tiempo/ No de
Recepciones a tiempo 90% SUMINISTRO
pedidos recepcionados totales)*100
VER ANEXO 2
7.3. ANÁLISIS DE LOS INDICADORES INICIALES
Los indicadores iniciales nos confirman que hay problemas de coordinación dentro de la cadena de suministro. A través del
indicador de agotados se observa que del total de las prendas de las referencias que presentaron agotados, éstos representaron
15% de las ventas, lo que quiere decir hay falta de producción de ciertas referencias debido al no conocimiento del comportamiento
de la demanda.
Además no se está entregando al cliente a tiempo lo que podría implicar que el resto de los eslabones no están cumpliendo. Por otro
lado se puede destacar, que las devoluciones de clientes son prácticamente nulas lo que podría implicar que la calidad de los
productos es bastante buena o que la relación costo beneficio es positivo y los clientes no presentan quejas de ningún tipo después
de recibir el producto.
57
tenga conocimiento de la forma de controlar y elegir el método de pronósticos que
más se asemeje a la realidad. Se recomienda tener un control mensual para variar el
método en caso de ser necesario.
El sistema de inventarios que se propone permite controlar las cantidades a producir

teniendo en cuenta los costos ocultos de almacenamiento y de pedido, además se
ajusta al comportamiento variable de la demanda.
Las políticas de inventario de producto terminado se basaron en una clasificación ABC

por la rentabilidad que ofrece el producto y la cantidad de ventas registradas
anualmente. Es necesario mantener actualizada la información y realizar una revisión
de las políticas cada seis meses para validarlas y en caso de ser necesario
cambiarlas.
Se recomienda realizar un estudio de ingeniería de procesos a la planta de producción

que permita determinar si la capacidad instalada y mano de obra disponible es la
adecuada. Además de realizar un balanceo de línea que determine la cantidad de
operarios que deben estar realizando las operaciones e identifiqué los tiempos
estándar por operación para poder realizar un plan maestro de producción.
La propuesta de implementación de un sistema MRP permitirá a la empresa planear

los requerimientos de materia prima además de mejorar la relación con los
proveedores. El BOM nos dio una herramienta valiosa ya que teniendo en cuenta la
orden de producción que se generé y las cantidades exactas de materia prima es
posible generar el pedido al proveedor.
Para poder implementar un sistema MRP se creo un aplicativo que permite, de forma
automática los cálculos de cantidades y tiempos de pedido.
Se recomienda crear políticas adicionales para materias primas además de la política

planteada de realizar los pedidos teniendo en cuenta los descuentos ofrecidos por el
proveedor,
Para toda la implementación de la propuesta es necesario tener un control riguroso de

la información. La actualización permanente de todas las mediciones permitirá el
acceso rápido y confiable para la toma de decisiones basada en la realidad. Por lo
tanto es necesario utilizar los formatos propuestos.
Los indicadores de gestión son un elemento clave para la validación de la propuesta y

en general para el control de todas las variables de la empresa. Se propusieron unas
metas para cada indicador que deben ser revisadas y validadas por el gerente de
producción. Adicionalmente la periodicidad de la medición puede ser variada dadas
las necesidades de control.
Las capacitaciones planeadas para la implementación tienen como objetivo darle a los
miembros de la empresa las herramientas y que ellos mismos puedan ajustarlas a las
necesidades futuras de la compañía. Esta parte de la implementación es clave y es
114
necesario realizar una retroalimentación al final de la misma que permita evaluar si la
información y los conceptos suministrados quedaron claros y son de perfecto manejo
para los trabajadores.
Se realizó un análisis de sensibilidad para lograr determinar que el proyecto fuera

viable financieramente. A través del VPN se logro determinar que la variable que
mayor impacto tiene financieramente en el proyecto son las horas extras debido a la
falta de planeación logística. Además se observo que si la propuesta cumple al
menos con el 25% del ahorro esperado no se estará perdiendo dinero. Por el contrario
si se logran los ahorros presentados en un 100% se generaran 73 millones de pesos
durante 5 años lo que indica que la implementación de la propuesta va a valorizar la
compañía para los accionistas.
Se recomienda realizar estudios de mercado para poder ampliar el número de clientes

y conocer con más detalle las necesidades de los mismos permitiendo la ampliación
del portafolio y el crecimiento de las ventas.
15. BIBLIOGRAFIA
• JORDI, Pau I Cos; Manual de logística integral, Madrid, España: Ediciones Díaz de
Santos: Servicios de Consultoría e Ingeniería Logística, 2001.
• VOLLMANN, Thomas E.; Planeación y control de la producción administración de

la cadena de suministros; México; Bogotá: McGraw-Hill Interamericana, 2005.
• BOWERSOX, Donald; Administración y logística e la cadena de suministros;

McGraw-Hill, México 2007.
• PIRES, Silvio Roberto Ignacio; Gestión de la cadena de suministros; Madrid,

España: McGraw-Hill Interamericana Editores, c2007.
• NIEVEL-FREIBALDS; Ingeniería Industrial, Métodos Estándares Y Diseño Del

Trabajo; Editorial ALFA OMEGA 11° Edición.
• CHASE-JACOBS-AQUILANO; Administración De La Producción Y Las

Operaciones; Editorial McGraw Hill 10° Edición.
• SINISTERRA, Gonzalo. (2005), Contabilidad – Sistema de información para las

organizaciones. 5ta Edición, Bogotá, McGrawHill.
115
• BALLOU, R. Administración de la cadena de suministro. Pretice Hall. Quinta
edición. 2004
• Burbano Perez, Antonio J. Costos y Presupuestos 2da edición. Bogotá

Universidad de los Andes. Alfaomega Ediciones Uniandes 2006.
116

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PROPUESTA DE REDISEÑO DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DE LA

EMPRESA DE CONFECCIONES GAF Y DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES DE

JULIANA MARÍN VALDERRAMA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

Atributos de una buena medición

Objetividad: Implica que la medición obtendrá resultados que no dependen de

4.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

Confecciones GAF es una empresa de confecciones y comercialización de

“Somos una empresa líder en la fabricación y comercialización de prendas y

“Queremos ser reconocidos como una empresa innovadora, ofreciendo a nuestros

Ilustración 1. Cadena de suministro actual

Ilustración: Elaboración propia

5.1. ESLABÓN DE CLIENTES

GAF se dirige a dos segmentos diferentes. El primer segmento es el de clientes de

El segundo segmento está conformado por clientes industriales como colegios y

Tabla 3. Ventas 2007-2010

Año Ventas netas anuales ($)

Tabla 4. Ventas por producto línea básica 2010

Producto Ventas 2010 ($) Participación (%) Frecuencia acumulada

Participación en las ventas producto a producto

Participación (%) Frecuencia acumulada

Fuente: Confecciones y deportivos GAF

• Identificar solicitudes del cliente

Actividades de flujo de producto

• Recibir pedido de eslabón distribución

La característica principal de la demanda es que es constante anualmente pero

5.2. ESLABÓN DISTRIBUCIÓN

La distribución de la línea de productos de venta al retail, se realiza a través de los dos

Cuando existen agotados o el cliente no encuentra el producto requerido se recurre a

Este eslabón comunica al eslabón transporte con el eslabón cliente

Se cuenta con dos vendedores en el punto de venta principal y un vendedor en el

Actividades de flujo de producto Encargado

5.3. ESLABÓN TRANSPORTE

Debido a la cercanía de los puntos de venta y la fábrica en muchas ocasiones el

Hay un operario tiempo completo en la planta disponible para realizar el transporte

El embalaje de la mercancía se realiza utilizando cajas de cartón para proteger los

Las actividades de éste eslabón son:

Actividades de flujo de producto Encargado

No se tienen políticas debidamente documentadas pero las decisiones sobre el

5.4. ESLABÓN PRODUCCIÓN

El agente implicado en el eslabón producción es la fábrica debido a que todas las

Los productos ofrecidos en cada línea de producción son:

El proceso de confección de las prendas de vestir de la línea básica depende de cada

Ilustración 2. Diagrama de operaciones del proceso de confección T-Shirt cuello

Control de calidad de 12 min

Recepción orden de 1 min

2 Corte y trazo 10 min

Entrada a la planta de 1 min

Acabado (Remate y 13 min

Proceso: Confección de T- Shirt cuello redondo

Diagramado por: Juliana Marín

Fuente: Confecciones y deportivos GAF

Esta línea de productos por lo general requiere estampados. El proceso de estampados

La participación de cada línea en la producción de la compañía se puede observar a

Gráfico 7. Porcentaje de participación de cada línea de productos en la

Participación de cada línea de

Fuente: Confecciones y deportivos GAF

La producción de la línea básica es constante durante todo el año y la cantidad de

El producto t-shirt cuello redondo hombre representa el más alto porcentaje de la

Producción producto a producto

Fuente: Confecciones y deportivos GAF

Actividades de flujo de producto Encargado

No se cuenta con políticas de producción documentadas pero empíricamente las