TEORIA DAS ORGANIZAÇÕES – P1

ORGANIZAÇÃO

o Definição:
• Grupo de pessoas que trabalham em conjunto para atingir um objetivo em comum (definido
anteriormente);

o Conceitos Importantes:
• Racionalidade – saber onde quer chegar (objetivo conhecido) e como;
• Nã o importa o tamanho;
• Conforme cresce, tende a haver mais divisã o de tarefas;

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

o Conceito:
• Divisã o formal das atividades necessá rias;
• Necessidade que depende do tamanho da organizaçã o;
• Leva à criaçã o de departamentos;

o Serve para:
• Atribuir responsabilidades;
• Coordenar o conjunto (cargo hierá rquico de controle tem autoridade);
• Facilita divisã o e controle;

o Fatores que Influenciam:

1. Ambiente Externo (5 forças competidoras de Poter)
• Força dos concorrentes;
• Ameaça dos entrantes;
• Poder dos fornecedores;
• Poder dos compradores;
• Ameaça dos substitutos;
• Outras (distribuidores, imprensa, situaçã o econô mica, leis trabalhistas, sindicatos,
acionistas, comunidade ao redor, polı́tica, meio ambiente, tecnologia, costumes locais
e outros stakeholders);
*Necessidade da organizaçã o de reagir ao ambiente externo;

2. Estratégia
• Disputa por recursos (escassos);
• Forma de enfrentar os competidores (requer a identificaçã o de ameaças e
oportunidades e obter ~ olhar de fora);
• Responsá vel – alta direçã o (identifica os pontos fortes e fracos ~ olhar para dentro)
 • Periodicamente é feito um planejamento estraté gico – para garantir a sobrevivê ncia
da organizaçã o;
• A trajetó ria limita as opçõ es de futuro;



o Tipos de Estrutura Organizacional (organograma):




1. Estrutura Funcional
• Reú ne especialistas;
• Determina funçõ es;

Problema:
• Cada departamento pode
priorizar sua funçã o em
detrimento do objetivo
da empresa;
• Os departamentos
podem ficar isolados;

2. Estrutura por Produto

• Reú ne especialistas em
diferentes funçõ es;
• Ló gica de miniempresa;
• Risco – pode gerar
inseguranças ligada a
continuidade de um produto
(há a possibilidade de
terceirizaçã o);
*Cada divisã o tem sua pró pria
estrutura;

3. Estrutura Territorial
• Sempre que se atual em mais de um local;
4. Estrutura por Cliente
• Ex.: eletrodomé sticos (Casas Bahia, grandes varejistas, pequenos varejistas,
hipermercados e vendas diretas);
5. Estrutura por Projeto (puro)
• Para uma finalidade especı́fica;
• Ex.: comissã o de formatura;
6. Estrutura Matricial
• Mistura estrutura mais rı́gida com uma por projeto;
• Benefı́cios:
i. Diminui isolamento dos departamentos;

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 ii. Mais dinâ mica;
• Malefı́cio:
i. Quem está em um projeto tem mais de um chefe;

o Administração Clássica (Fayol):

1) Princípio: cada subordinado tem apenas um superior (unicidade de comando);
2) Amplitude de controle: nú mero de subordinados diretos;
3) Organograma: representa a estrutura formal, mas nã o mostra as relaçõ es informais, que
existem em todas as organizaçõ es;
4) Coisas que o organograma não mostra:
1. Grupos Informais – experimento com grupos em salas separadas, um grupo
sempre aumentava a produçã o e outro limitava o volume de controle, conclusã o, o
grupo influencia o comportamento individual e a integraçã o do grupo influencia na
produtividade – o que limita a efetividade do incentivo financeiro);
*Toda organizaçã o tem grupos informais com regras, lı́deres, objetivos, recompensas e
puniçõ es pró prias;
2. Centralização - superior concentra as decisõ es (na descentralizaçã o, o superior
compartilha as decisõ es, delega responsabilidades);

LIDERANÇA

o Conceito:
5) Capacidade de influencia o comportamento de outras pessoas;
6) Nas organizaçõ es, para agirem em benefı́cio do seu objetivo;
7) E? uma atividade central para cargos de comando;
*Carreira em y: promoçã o em cargo té cnico

o Teoria dos Traços de Liderança:

• Tentativa de identificar as caracterı́sticas adequadas para as pessoas assumirem cargos de
comando;

o Teoria do Comportamento do Líder:

• Autocrá tico (autoritá rio);
• Democrá tico – decide com o grupo (considerado mais eficaz);
• Liberal – deixa o grupo decidir;

o Teoria da Liderança Situacional:

• Depende do lı́der, dos subordinados e da situaçã o;
• Situaçõ es mais simples:
o Lı́der com muito poder;
o Tarefas dos subordinados sã o mais estruturadas;
o Situaçã o relativamente previsı́vel;
*Quanto mais esses aspectos mudam, mais difı́cil fica para liderar, exigindo que a pessoa
desenvolva mais habilidades e recursos;
• O papel da liderança é muito ligado à motivaçã o (cria mais expectativa, tonando as
recompensas atrativas);

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 o Práticas Recomendadas:
• Retorno sobre desempenho (feedback):
o Reconhecimento pelo bom trabalho;
o Orientaçã o quando algo nã o vai bem;

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

o Serve para:
• Posição de comando – fica muito tempo trocando informaçõ es com:
o Superiores;
o Subordinados;
o Assessores;
o Outros departamentos (internos ou de outras organizaçõ es);

o Três Tipos de Informações Necessárias:

• Té cnica – sobre a execuçã o de tarefas;
• Coordenaçã o – sobre quem/que grupo realiza cada atividade;
• Motivaçã o – mostra a importâ ncia de cada atividade;

o Fluxo de Informações:
1) Por 1 ponto centralizador (recebe respostas e repassa
informaçõ es);
Ex.: central de tá xi;

2) Todos os pontos se comunicam (adequado para tarefas mais

complexas);
Ex.: entre departamentos;

3) Bilateral (cada ponto só troca informaçõ es com outros dois

pontos);

o Formas de Comunicação:
• Oral – conversa de corredor, apresentaçõ es;
• Escrita – permite o registro e documentaçã o;
• Gestos;
• Sı́mbolos – terno, uniforme;

o Etapas de Comunicação:
• Transmissã o;
• Compreensã o de quem recebe a informaçã o;
• Retorno, confirmaçã o, feedback que leve à açã o desejada;

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 o Obstáculos ao processo de comunicação:
I. Dos subordinados para os superiores
o Achar que pode resolver sozinho;
o Superior nã o é receptivo;
o Medo de puniçã o;
o Desinteresse;
o Falta de confiança;
II. Dos superiores para os subordinados
o Nã o perceber que é necessá rio;
o Para tornar pessoas dependentes;
o Falta de confiança;
o Receio de desviar atençã o dos objetivos centrais;
III. Independe da posição hierárquica
o Palavras com diferentes significados;
o Falta de clareza;
o Concorrê ncia com outras informaçõ es (contraditó rias ou muitas informaçõ es ao
mesmo tempo);
o Distorçã o por intermediá rios;
o Desatençã o do receptor;
o Reaçã o defensiva;

o Recomendações para a Transmissão:
• Descrever situaçõ es ao invé s de dar uma avaliaçã o pronta;
• Definir em conjunto o que deve ser feito ao invé s de dar instruçõ es prontas;
• Nã o esconder segundas intençõ es;
• Nã o mostrar superioridade;

o Recomendações para os Receptores:
• Se colocar no lugar do outro;
• Reconhecer pró pria atitude defensiva;
• Admitir que comete erros e separá -los de si mesmo;

MOTIVAÇÃO

o Conceito:
• Aquilo que te faz agir;

o Teorias sobre o comportamento humano:

• Cognitiva – racional, desejos, pessoas agem para satisfaze-los;
• Do instinto – sobrevivê ncia ou preservaçã o;
• Do impulso – as pessoas agem para conseguir o que lhes falta;
• Hedonista – açã o em busca do prazer;

*Teorias Organizacionais*
o Teoria Clássica: incentivo financeiro
• Ex.: Taylor (paga para quem trabalha mais);
• Existe a influê ncia dos grupos informais;

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• Tipos:
o Comissã o de vendas;
o Bô nus associado ao desempenho (individual, do grupo ou da organizaçã o)
• Metas:
o Achar o meio termo entre o fá cil e o muito difı́cil;
o Mais eficiente quando acordado e nã o imposto;
*Crítica: tendê ncia de a empresa diminuir o peso do salá rio fixo e aumento o peso do salá rio
variá vel (Ex.: imobiliá ria);
o Teoria de Maslow: apenas as necessidades nã o satisfeitas levam uma pessoa a agir
• Hierarquia das necessidades (depende muito da pessoa e do ambiente):

o Teoria dos 2 Fatores de Heryberg: ligados à motivaçã o no trabalho

• De higiene – se mal resolvidos incomodam (condiçõ es fı́sicas, limpeza etc.)
• Motivadores – sua presença motiva (reconhecimento, etc.)

o Teoria Guertz/Bergamini: diferenciam a motivaçã o, que é intrı́nseco do

condicionamento atravé s do estimulo exterior
• Identidade
o Individualidade;
o U? nico em cada pessoa;
• 2 pontos de vista
o Interno: como cada um vê a si mesmo;
o Externo: imagem que os outros tem baseado no comportamento ou má reputaçã o;
• Identidade do grupo/organizaçã o – é dinâ mica, construı́da pelos membros
o Tem imagem interna e externa
o Nas organizaçõ es – a imagem externa é construı́da pelas suas açõ es;
o As organizaçõ es podem investir em uma boa imagem externa (MKT institucional);
• Imagem externa influencia na interna;
• Cada pessoa se identifica com a organizaçã o a qual ela faz parte;
• Para a organizaçã o é bom, e necessá rio, ter pessoas com diferentes nı́veis de identificaçã o
que pensam de formas diferentes, para nã o estagnar;

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BUROCRACIA

o Conceito:
• Processo de solucionar problemas;
• Sentido pejorativo
o Papelada;
o Demora;
o Pouco eficiente;

o Weber:
• Critica a visã o clá ssica de que os aspectos econô micos se sobrepõ em aos demais aspectos
da sociedade;
• Associa o nascimento do capitalismo à é tica protestante, cujos princípios eram:
o Trabalho duro como dá diva de Deus;
o Poupança;
o Ascetismo (abrir mã o dos prazeres do corpo, para se elevar espiritualmente);

o Conceito Autoridade:
• Chance de uma ordem ser obedecida;
• Bases da autoridade:
1. Tradicional – autoridade aceita como um fato. Ex.: homem mais velho da famı́lia,
senhor feudal ou rei.
2. Carismática – decorre de uma personalidade ao qual o grupo é devoto. Ex.: grupo
religioso, lı́der revolucioná rio populista, Jesus, Che, Lampiã o ou Lula;
3. Legal ou Racional – autoridade estabelecida por regras claras, com normas
impessoais. Ex.: exé rcito, governos ou grandes empresas (capitalistas);
• Cada grupo social tem um quadro administrativo (STAFF) pró prio
1. Tradicional
Na monarquia, a corte; na sociedade feudal, os vassalos;
2. Carismático
Os seguidores, devotos;
3. Legal
A burocracia (o STAFF dos grupos legais);
• Para Weber, terceiro grupo é o mais avançado, mais eficiente e tecnicamente superior, por
vá rios motivos:
o Racionalidade – adequar meios aos fins;
o Cará ter legal de normas – que normalmente sã o registradas por escrito;
o Cará ter formal da comunicaçã o – fica documentada;
o Profissionalizaçã o – alta administraçã o, todas as outras funçõ es ocupadas por
especialistas;
o Relaçõ es impessoais – meritocracia, escolha em funçã o do mé rito e da competê ncia
(Ex.: vestibular, concurso pú blico);
o Hierarquia de autoridade – nenhum cargo sem supervisã o;
o Procedimentos padronizados – de acordo com a racionalidade (independe de para
quem será feito);

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 o Previsibilidade de funcionamento – as pessoas sabem como vai funcionar (como
consequê ncia das outras caracterı́sticas);

*Obediê ncia ao chefe – em funçã o da posiçã o ocupada;

*Chefes nã o podem tratar seus subordinados da forma que quiser;

TEORIA DOS SISTEMAS

o Conceito:
• Sistemas – conjunto de elos interdependentes;
• Ex.: sistema de informaçã o, sistema cardı́aco, sistema de transito e sistema de governo;
• O todo depende do funcionamento das partes e as partes, do funcionamento do todo;
• Proposta – qualquer sistema precisa ser analisado com um todo (pensamento oposto a
ló gica cartesiana). Nã o é possı́vel compreender um sistema analisando suas partes
separadamente);

o Aplicações na Área Organizacional:

• Isolamento entre departamentos que pode ocorrer na estrutura funcional;
• Princı́pios do sistema só cio té cnico
o Necessidade de se considerar parte social e parte té cnica conjuntamente, o que levou
à criaçã o dos grupos semiautô nomos;
• Necessidade de se adequar ao ambiente externo, que é o sistema no qual a organizaçã o
atua;

o Origem:
• Ludwig von Bertalanffy (bió logo)
• Cada sistema está dentro de um sistema maior e conté m subsistemas – sempre se
relacionando e influenciando mutualmente;

o Representação gráfica:

• Ex.: materiais – bens; informaçõ es – informaçõ es novas;
• Feedback (Retroação)
o Informaçã o obtida pela repetiçã o do processamento – aprendizado;
o Informaçã o que vem do ambiente externo – que deve ser usado para melhorar o
processamento (e aumentar a chance de sobrevivê ncia da organizaçã o);
o Pode ser positivo (reforça a saı́da) ou negativo (inibe a saı́da);

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 o Classificação dos Sistemas:
• Concretos (Hardware) – tê m constituiçã o fı́sica;
• Abstratos (Softwares) – sem constituiçã o fı́sica;
• Os 2 – funcionando em conjunto;

*O sistema tem limites (Fronteiras) determinado por quem quiser usar a Teoria dos Sistemas
como forma de aná lise (fronteiras nã o fı́sicas);

o Outra Classificação dos Sistemas:

• Abertos
o Aqueles que tem a capacidade de se adequar ao meio;
o Nas organizaçõ es – essa capacidade se aplica a sua estrutura e até ao pró prio
objetivo de atingir certa estabilidade;
• Fechados
o Nã o realiza trocas com o ambiente externo (ex.: processo em batelada, caixa preta
etc.);
o Definiçã o mais ampla de sistema fechado como: sistemas que tê m comportamento
muito previsı́vel, que nã o se altera em funçã o do ambiente;

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