PROYECTO FORMATIVO FLORISTERIAS OCTUBRE Tec - Con

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL NEGOCIO DE
COMERCIALIZACIÓN DE FLORES Y FOLLAJES UBICADO EN LA

LOCALIDAD BARRIOS UNIDOSDE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
CINDY VIVIANA BARRERA BUITRAGO

ANGELA ROCIO BASTIDAS MEDINA
DAVID AUGUSTO BERMUDEZ DIAZ
YINETH ELIANA CELIS SANCHEZ
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPTIAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTIÓN DE NEGOCIOS
FICHA 1502207 RUTA No. 1
BOGOTÁ
2018
ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL NEGOCIO DEL
SECTOR COMERCIAL DE FLORES Y FOLLAJES UBICADO EN LA
LOCALIDAD DE BARRIOS UNIDOS DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
CINDY VIVIANA BARRERA BUITRAGO

ANGELA ROCIO BASTIDAS MEDINA
DAVID AUGUSTO BERMUDEZ DIAZ
YINETH ELIANA CELIS SANCHEZ
Desarrollo de estrategias de gestión para negocios encadenados en sectores

claves de desarrollo regional y nacional
Lina Marcela Marín Higuera

Profesional en Negocios Internacionales
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

REGIONAL DISTRITO CAPTIAL
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
ECONOMÍA FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGO EN GESTÍÓN DE NEGOCIOS
FICHA 1502207 RUTA No. 1
BOGOTÁ
2018
Nota de aceptación
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
____________________________
___________________________
Firma del presidente del jurado
___________________________
Firma del jurado
___________________________
Firma del jurado
Bogotá, marzo de 2019
3
Dedicamos este proyecto a nuestros padres, hermanos, hijos y amigos, quienes
nos han acompañado en este proceso formativo y nos han brindado un apoyo y
respaldo para dar cumplimiento de manera satisfactoria a esta etapa de nuestras
vidas, que de la mano de Dios con esfuerzos y sacrificios podemos decir con
seguridad que no ha sido en vano.
De igual forma, dedicamos este esfuerzo a las personas que nos brindaron su
apoyo desde que iniciamos esta travesía y no dudaron en enseñarnos,
corregirnos y encaminarnos hacia el camino que nos llevaría culminar cada una
de las fases.
4
Agradecemos a Dios por darnos la oportunidad de estudiar y dotarnos con las
facultades para desarrollar este proyecto formativo que con grandes esfuerzos
hemos logrado sacar adelante; a nuestros padres por ser nuestra guía; a
nuestros maestros que se tomaron su tiempo para darnos un poco de sus
conocimientos y darnos un arte para desenvolvernos en el mañana.
También agradecemos a las empresas que nos brindaron toda información y así
elaborar este proyecto que además de ser parte de nuestra formación académica
como Tecnólogos en Gestión de Negocios, ha servido como fuente de
información para mejorar el desarrollo de las actividades dentro de los negocios
5
CONTENIDO
Pág.
RESUMEN 21
INTRODUCCION 22
1 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR 23
2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 25
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 25
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 25

2.2.1 VARIABLE INDEPENDIENTE 25
2.2.2 VARIABLE DEPENDIENTE 25
3 OBJETIVOS 26
3.1 OBJETIVO GENERAL 26
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 26
4 JUSTIFICACIÓN 28
5 MARCO REFERENCIAL 29
5.1 MARCO TEÓRICO 29
5.2 MARCO CONCEPTUAL 30
5.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRÁFICO 33
5.4 MARCO TEMPORAL 35
5.5 MARCO LEGAL 36
6 DISEÑO METODOLÓGICO 41
6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 41
6.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 41
6.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 42

6.3.1 Fuentes primarias 42
6.3.2 Fuentes secundarias 42
6
6.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO 42
6.5 VARIABLES 43
6.6 DISEÑO MUESTRAL 44

6.6.1 Población interna del estudio 44
6.6.2 Población externa del estudio 44
6.6.3 Cronograma de actividades de investigación 45
6.6.4 Presupuesto de la investigación 51
7 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR Y TIPO DE NEGOCIO 52
8 ANÁLISIS DEL MACRO Y MICROENTORNO 54
8.1 MACROENTORNO 54
8.1.1 Variable política - legal 54
8.1.2 Variable socio - cultural 54
8.1.3 Variable tecnológica 55
8.1.4 Variable geográfica 55
8.1.5 Variable demográfica 55
8.2 MICROENTORNO 55
VARIABLES MICROECONÓMICAS DEL SECTOR FLORICULTOR 55

8.2.1 Proveedores 56
8.2.2 Clientes 56
8.2.3 Competidores 56
8.2.3.1 Competidores directos 57
8.2.3.2 Competidores indirectos 57
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA 59
9.1 PROCESO ADMINISTRATIVO 59
9.2 TEORÍAS Y TENDENCIAS ADMNISTRATIVAS 62

9.2.1 Enfoque clásico de la administración. 62
9.2.2 Enfoque humanista de la administración 64
9.2.3 Enfoque Neoclásico de la administración 65
9.2.4 Enfoque estructuralista de la organización 66
9.2.5 Enfoque del comportamiento en la administración 68
9.2.6 Enfoque sistémico de la administración 70
9.2.7 Enfoque situacional 72
9.3 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 73
9.4 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 74
9.5 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 79
7
9.6 CADENA DE VALOR 79
9.7 NORMATIVIDAD VIGENTE 83
10 IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE RIESGOS 84
10.1 IDENTIFICACION DE FACTORES DE RIESGO 84

10.1.1 LOCALES Y EQUIPOS 85
10.1.2 ELECTRICIDAD 86
10.1.3 SUSTANCIAS QUIMICAS 86
10.1.4 RIESGOS BIOLOGICOS 86
10.1.5 INCENDIO Y EXPLOSION 87
10.1.6 DISEÑO DE PUESTO 87
10.1.7 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO 87
10.1.8 OTROS FACTORES DE SEGURIDAD 88
10.2 MAPA DE RIESGOS 88
11 GESTIÓN ESTRATÉGICA 91
11.1 MATRICES 91
11.1.1 Matriz EFE 91
11.1.2 Matriz EFI 91
11.1.3 Matriz MPC 93
11.1.4 Matriz DOFA 94
11.1.5 Matriz PEYEA 97
11.2 FUERZAS DE PORTER 98
12 GESTIÓN DE MERCADOS 101
12.1 DIAGNÓSTICO DE MERCADO 101

12.1.1 Diagnostico situacional del mercado 101
12.1.2 Tipos y clases de mercado 105
12.1.3 Caracterización y cuantificación del mercado potencial y mercado real 105
12.1.4 Cuantificación y valuación de la demanda potencial 107
12.2 PROCESO DE SEGMENTACIÓN 108

12.2.1 Perfil del cliente 110
12.2.2 Describir y cuantificar el mercado objetivo 110
12.3 ENCUESTA INVESTIGACIÓN DE MERCADO 111

12.3.1 Instrumento de investigación de mercado: 111
12.3.2 Análisis de la información 111
12.3.3 Conclusiones del estudio 122
13 CADENA DE ABASTECIMIENTO Y GESTIÓN DE COMPRAS 124
13.1 GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO 124
8
13.1.1 Diagnóstico de la cadena de abastecimiento 124
13.1.2 Diseño de la cadena de abastecimiento actual 127
13.1.3 Propuesta de mejoramiento 127
13.2 GESTIÓN DE COMPRAS 128

13.2.1 Diagnóstico de la gestión de compras 128
13.2.2 Propuesta de mejora 129
13.2.3 Caracterización de proveedores 132
14 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN 134
14.1 ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO 134

14.1.1 Diagnóstico de la gestión de inventarios 134
14.2 CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS 136

14.2.1 Diagnóstico de la clasificación y codificación de objetos 136
14.2.2 Familias de productos 137
14.2.3 Propuesta de mejoramiento: 139
14.3 CONTROL DEL INVENTARIO 140

14.3.1 Modelo de gestión y control de inventarios 140
15 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE 143
15.1 PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD 143
15.2 REGISTRO DE OPERACIONES COMERCIALES 144
15.3 IMPUESTOS 156

15.3.1 Análisis general de impuestos 156
15.4 Industria y comercio y otros 162
15.5 TIPOS DE CONTRATO Y NÓMINA 167

15.5.1 Contrato 167
15.5.2 Nómina 173
15.6 ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS 174
16 GESTIÓN DE MERCADEO-PLAN DE MERCADOS 177
16.1 PLAN DE MERCADEO 177

16.1.1 Generalidades 177
16.1.2 Estrategias de producto y precio 184
16.1.3 Estrategias de promoción y plaza 185
16.1.4 Mix de marketing 187
9
17 GESTIÓN DE PROVEEDORES 190
17.1 BÚSQUEDA, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES 190
17.2 ESTRATEGIA DE PROVEEDORES 195
18 GESTIÓN PRESUPUESTAL, COSTOS Y ANÁLISIS FINANCIERO 197
18.1 PRINCIPIOS DE PRESUPUESTOS 197
18.2 COSTOS SISTEMAS DE COSTEO Y PRESUPUESTO DE PDN 197
18.3 PRESUPUESTO DE GASTOS 197
18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS 197
18.5 MATEMÁTICA FINANCIERA y TABLAS DE AMORTIZACIÓN 197
18.6 ANÁLISIS FINANCIERO 198
19 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 199
19.1 MACROPROCESO DE TALENTO HUMANO 199
19.2 PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TH 202
19.3 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL TRABAJO 210
19.4 COPASST 218
20 GESTIÓN DEL SERVICIO 226
20.1 DIAGNÓSTICO DE SERVICIO AL CLIENTE 227
20.2 PROGRAMA DE CLIENTES 227
21 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA 227
21.1 INDICADORES DE GESTIÓN 227
21.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL 228
21.3 MAPAS ESTRATÉGICOS 228
21.4 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA 228
22 CONCLUSIONES 229
RECOMENDACIONES 229
10
BIBLIOGRAFÍA 230
WEBGRAFÍA 231
ANEXOS 232
11
LISTA DE TABLAS
TABLA 1 MARCO LEGAL 36
TABLA. 2. ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ENTIDAD 39
TABLA. 2. CRONOGRAMA FASE DE ANÁLISIS 45
TABLA. 3. CRONOGRAMA FASE DE PLANEACIÓN 47
TABLA. 4. CRONOGRAMA FASE DE EJECUCIÓN 49
TABLA 5. PRESUPUESTO DE INVESTIGACIÓN 51
TABLA. 6.FACTOR POLÍTICO - LEGAL 54
TABLA. 7. FACTORES SOCIO CULTURALES 55
TABLA. 9. FACTORES GEOGRÁFICOS 55
TABLA.10. FACTOR DEMOGRÁFICO 55
TABLA. 11. COMPETIDORES 57
TABLA. 12. INFORMACIÓN GENERAL DE LAS EMPRESAS 59
TABLA 13. ANÁLISIS PLANEACIÓN 60
TABLA. 14. ANÁLISIS ORGANIZACIÓN 60
TABLA. 15. ANÁLISIS DIRECCIÓN 61
TABLA. 16. ANÁLISIS CONTROL 62
TABLA. 17. AUTORES ENFOQUE CIENTÍFICO 62
TABLA. 18. ENFOQUE CLÁSICO 63
TABLA. 19. ENFOQUE RELACIONES HUMANAS 64
12
TABLA. 20. ENFOQUE NEOCLÁSICO 65
TABLA. 21. ENFOQUE ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS 65
TABLA. 22. ENFOQUE MODELO BUROCRÁTICO 66
TABLA. 23. ENFOQUE TEORÍA ESTRUCTURALISTA 67
TABLA. 24. ENFOQUE TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO 68
TABLA. 25. ENFOQUE TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 69
TABLA. 26. ENFOQUE TEORÍA MATEMÁTICA 70
TABLA. 27. ENFOQUE TEORÍA DE SISTEMAS 71
TABLA. 28. ENFOQUE TEORÍA SITUACIONAL 72
TABLA. 29. ENFOQUE TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 73
TABLA 30 MATRIZ DOFA 74
TABLA. 31. NORMATIVIDAD VIGENTE 83
TABLA. 32. MEDIDAS DE PREVENCIÓN 88
TABLA. 33. MATRIZ EFE 91
TABLA. 34. MATRIZ EFI 92
TABLA. 35. MATRIZ MPC 93
TABLA. 36. MATRIZ DOFA 94
TABLA. 37. MATRIZ PEYEA 97
TABLA. 38. FACTORES EXTRÍNSECOS 102
TABLA. 39. FACTORES INTRÍNSECOS 103
13
TABLA. 40. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO POTENCIAL 106
TABLA. 41. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO REAL 107
TABLA 42. CUANTIFICACIÓN Y VALUACIÓN DEMANDA POTENCIAL 108
TABLA. 43. CRITERIOS DE SEGMENTACIÓN 108
TABLA. 44. TIPO DE CLIENTE 108
TABLA. 45. SEGMENTACIÓN MERCADO OBJETIVO 110
TABLA. 46. ENCUESTA, FLORISTERÍAS DEL BARRIO 111
TABLA. 47. ENCUESTA FLORISTERÍA QUE CONOCE 112
TABLA. 48. ENCUESTA FACTOR DETERMÍNATE PARA REALIZAR COMPRA 113
TABLA. 49. ENCUESTA FACTORES QUE ATRAEN AL ELEGIR UNA FLORISTERÍA 113
TABLA. 50. ENCUESTA TIPOS DE ARREGLOS FLORALES 114
TABLA. 51. ENCUESTA MOTIVACIÓN PARA COMPRAR FLORES 115
TABLA. 52. ENCUESTA FRECUENCIA DE COMPRAR FLORES 116
TABLA. 53. ENCUESTA LUGARES PARA COMPRAR ARREGLOS FLORALES 117
TABLA. 54. ENCUESTA DINERO QUE SE ESTÁ DISPUESTO A PAGAR 118
TABLA. 55. ENCUESTA TIPO DE SERVICIOS QUE LE GUSTARÍA 119
TABLA. 56. ENCUESTA TIPO DE ARREGLO FLORAR PREFIERE 120
TABLAS. 57. ENCUESTA TIPO DE FLORES QUE PREFIERE 121
TABLA. 58. ENCUESTA ESPACIO DE ATENCIÓN 122
TABLA. 59. DÍAS DE INVENTARIO POR GRUPOS DE FLORE 135
14
TABLA. 60. FAMILIA DE FLORES CON ALTO NIVEL DE INVENTARIO 135
TABLA 61 CARACTERIZACIÓN 143
TABLA.62 LIBRO FISCAL DE OPERACIONES DIARIAS 151
TABLA. 63. NORMA INTERNACIONAL DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA NIIF 151
TABLA. 64. NORMA INTERNACIONAL DE CONTABILIDAD NIC 154
TABLA.65. RESPONSABLE IMPUESTO 163
TABLA. 66. INVENTARIO PEPS ROSAS ROJAS 165
TABLA. 67. KARDEX LIRIOS 165
TABLA. 68. KARDEX FOLLAJE 165
TABLA. 69. KARDEX OASIS. 165
TABLA. 70. KARDEX ROSAS BLANCAS 166
TABLA. 71. ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA 174
TABLA. 72. ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL 2016 175
TABLA. 73. ESTADOS DE RESULTADO INTEGRAL 2017 175
TABLA. 74. ANÁLISIS DOFA 179
TABLA. 75. ESTRATEGIAS DE PRODUCTO Y PRECIO 184
TABLA. 76. ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN Y PLAZA 185
TABLA. 77. MARKETING MIX 188
TABLA. 78 PESO Y EVALUACIÓN DE CRITERIOS 191
TABLA. 79. CONVENCIONES PUNTUACIÓN 191
15
TABLA. 80. FICHA DE EVALUACIÓN PROVEEDOR EXPRESSION ROSES 191
TABLA. 81. FICHA DE EVALUACIÓN PROVEEDOR FLORES EL PICACHO 192
TABLA. 82. FICHA DE EVALUACIÓN PROVEEDOR FLORES CATTLEYA 193
TABLA. 83. ESTRATEGIAS DE SELECCIÓN Y EVALUACIÓN 194
TABLA. 84. ESTRATEGIAS DE MEJORA SELECCIÓN DE PROVEEDORES 195
TABLA. #. NORMATIVIDAD COPASST 219
16
LISTA DE FIGURAS
Pág.
FIGURA 1. MAPA LOCALIDAD BARRIOS UNIDOS 33
FIGURA 2. MAPA UPZ 21 – LOS ANDES 33
FIGURA 3, MAPA UNIDADES DE NEGOCIO 34
FIGURA. 4. ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA ABIERTO 59
FIGURA. 5. CADENA DE VALOR 80
FIGURA. 6. ORGANIGRAMA 81
FIGURA. 7. ACTIVIDADES PRIMARIAS 82
FIGURA. 8. ACTIVIDADES SECUNDARIAS (PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS) 82
FIGURA. 9. ACTIVIDADES TERCIARIAS: TAREAS 83
FIGURA. 10. GRAFICA MATRIZ PEYEA 97
FIGURA. 11. TIPOS Y CLASES DE MERCADO 105
FIGURA. 12. GRAFICA FLORISTERIAS DEL BARRIO 111
FIGURA. 13. GRAFICA FLORISTERÍA QUE CONOCE 112
FIGURA 14. GRAFICA FACTOR DETERMINANTE AL REALIZAR UNA COMPRA 113
FIGURA. 15. GRAFICA FACTORES QUE ATRAEN AL ELEGIR UNA FLORISTERÍA 114
FIGURA. 16. GRÁFICA TIPOS DE ARREGLOS FLORALES 114
FIGURA. 17. GRAFICA MOTIVACIÓN PARA COMPRAR FLORES 115
17
FIGURA. 18. GRAFICA FRECUENCIA PARA COMPRAR FLORES 116
FIGURA. 19. GRAFICA LUGARES PARA COMPRAR ARREGLOS FLORALES 117
FIGURA. 20. GRAFICA DINERO QUE SE ESTÁ DISPUESTO A PAGAR 118
FIGURA. 21. GRAFICA TIPO DE SERVICIOS QUE LE GUSTARÍA 119
FIGURA. 22. GRAFICA TIPO DE ARREGLO FLORAR 120
FIGURA. 23. GRAFICA TIPOS DE FLORES QUE PREFIERE 121
FIGURA. 24. GRAFICA ESPACIO DE ATENCIÓN 122
FIGURA.25. CADENA DE SUMINISTRO 124
FIGURA. 26.. CANALES DE DISTRIBUCIÓN 126
FIGURA 27. CADENA DE ABASTECIMIENTO ACTUAL 127
FIGURA. 28. PROPUESTA CADENA DE SUMINISTRO 128
FIGURA. 29.. DIAGNOSTICO ACTUAL ÁREA DE COMPRAS 129
FIGURA.30. PROPUESTA ÁREA DE COMPRAS 130
FIGURA. 31. FORMATO RECEPCION DE MERCANCIAS 131
FIGURA. 32. FORMATO DE ENTRADA DE MERCANCIA 132
FIGURA. 33. EVALUACIÓN DE PROVEEDORES 133
FIGURA.34. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROVEEDORES 133
FIGURA. 35. FORMATO KARDEX CONTROL DE INVENTARIOS 141
FIGURA. 36. PROPUESTA CONTROL DE INVENTARIOS 142
FIGURA 37 FORMATO FONDO DE CAJA 146
18
FIGURA. 38. DOCUMENTO EQUIVALENTE A FACTURA 146
FIGURA. 39. ECUACIÓN PATRIMONIAL 147
FIGURA.40 CICLO CONTABLE 150
FIGURA. 41. MAPA CONCEPTUAL IVA 157
FIGURA. 42. MAPA CONCEPTUAL RETENCIÓN EN LA FUENTE 160
FIGURA. 43. DIFERENCIA FACTURAS RÉGIMEN COMÚN – RÉGIMEN SIMPLIFICADO 161
FIGURA. 42. ANÁLISIS PEST 177
FIGURA. 43. MARKETING MIX 187
19
LISTA DE ANEXOS
Pág.
ANEXO. A. ENTREVISTA MANEJO DE INVENTARIO .................................. 134

ANEXO. B. LISTA DE CHEQUEO CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS ........ 136
ANEXO. C. ENTREVISTA DIAGNOSTICO DE INVENTARIO........................ 140
ANEXO.D. LISTA DE CHEQUEO SOPORTES CONTABLES ....................... 144
ANEXO. E. ENTREVISTA CONTABLE .......................................................... 149
ANEXO.F. ENTREVISTA MANEJO DE INVENTARIOS................................. 164
ANEXO.G. ENTREVISTA CONTRATACIÓN PERSONAL ............................. 168
ANEXO.H. CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO A TERMINO FIJO ........ 169
ANEXO.I. CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS ........................... 172
ANEXO. ENCUESTA PARA ESTUDIO DE MERCADO ................................. 182
20
RESUMEN
El mercado actual permite que las empresas desarrollen estrategias que dan a
los negocios una organización interna eficiente para afrontar las contingencias
del entorno y ventajas competitivas frente a sus iguales. Estas estrategias se
determinan según las necesidades de los empresarios y los retos de la demanda
y la oferta.
El presente trabajo toma algunas estrategias para fortalecer el sector comercial

de flores y follajes de la localidad de Barrios Unidos, que cuenta con una gran
variedad de empresas dedicadas a la elaboración de productos artísticos por
medio de la utilización de flores.
Se analizará las características que hacen a la localidad un sector organizado en

cuanto la producción de este tipo, al igualque las problemáticas y posibles pintos
de intervención, a su vez se propone ofrecer estrategias de direccionamiento
organizacional con el fin de organizar el sector y brindar pautas para mejorar la
administración de estos negocios.
Palabras clave: floristería, clúster, materias primas, industria, ingresos,

direccionamiento organizacional.
21
INTRODUCCION
En el análisis y elección de estrategias, se debe tener en cuenta criterios de

evaluación que permitan a las empresas ser más competitivas y obtener mejores
resultados, esto se desarrolla a través de diagnósticos donde se recopila la
información necesaria para emitir conceptos que generen alternativas y
soluciones a las necesidades de los negocios objetos de estudiodel sector de
comercialización de flores y follajes en la localidad de Barrios
Unidos,estableciendola importanciay representación de estesubsector
económico eidentificandolas problemáticasy oportunidades demejoraeneste
sector.
Debido a la expansión de esta actividad en la localidad y teniendo en cuenta

los diferentes tipos de negocios en los que se pueden encontrar, los
legalmente constituidos y un mercado informal; y dado los diferentes factores
que influyen en la decisión de compra de los clientes, se generan variables de
evaluación que permiten la formulación de estrategias y alternativas que se
ajusten a las necesidades de los negocios.
Para el presente informe se pretende ofrecer estrategias de direccionamiento

organizacional para el desarrollo de las actividades dentro de los negocios de
la localidad y así posicionar al sector como un clúster económico con
reconocimiento a nivel regional y nacional.
22
1 DIAGNÓSTICO PRELIMINAR
Bogotá, es la ciudad capital de la República de Colombia constituyéndose en el

primer centro geográfico, político y económico del país, ubicada a una altura de
2.630 metros sobre el nivel del mar y con un área total de 1.587 Kms², cuenta
con una población de 8.081 millones de habitantes y se encuentra situada en la
Sabana, enmarcada por los cerros de Monserrate y Guadalupe; y por el río
Bogotá al occidente.
La división interna de la ciudad está constituida por 20 localidades las cuales se

encuentra: Usaquén Chapinero, Santa Fe, San Cristóbal, Usme, Tunjuelito,
Bosa, Kennedy, Fontibón, Engativá, Suba, Barrios Unidos, Teusaquillo, Los
Mártires, Antonio Nariño, Puente Aranda, La Candelaria, Rafael Uribe Uribe,
Ciudad Bolívar y Sumapaz. Los límites del Distrito Capital son:
 Norte: Municipio de Chía.

 Oriente: Cerros Orientales y los Municipios de La Calera, Choachí, Ubaque.
 Sur: Departamentos del Meta y Huila
 Occidente: Río Bogotá y Municipios de Cabrera, Venecia, San Bernardo,
Arbeláez, Pasca, Sibaté, Soacha, Mosquera, Funza y Cota.
Para el presente documento se tomó como referente la localidad de Barrios

Unidos, ya que su ubicación geográfica le permite ser una de las zonas de mayor
concurrencia y desarrollo de actividades económicas. La localidad se ubica en el
noroccidente de la ciudad y limita al occidente con la avenida 68, que la separa
de la localidad de Engativá; al sur con la calle 63, que la separa de la localidad
de Teusaquillo; al norte con la calle 100, que la separa de la localidad de Suba y
al oriente con la avenida Caracas, que la separa de la localidad de Chapinero.
Los negocios de estudio se localizan en la UPZ 21 Los Andes, por su ubicación

estratégica pues esta bordeada por varias vías principales, lo cual implica estar
muy bien comunicada con otras zonas de la ciudad; concentra actividad
empresarial y es punto de distribución de transporte terrestre de pasajeros y
mercancías. La UPZ 21 aunque es una área principalmente de vivienda, se
combina con la oferta de comercio y servicios, logrando un potencial como centro
de actividad empresarial de impacto metropolitano (C, 2007).
En la UPZ 21existen establecimientos que se dedican al comercio con un 48%,

un 17% de servicios financieros y un 17% de servicios comunitarios. Cerca de
100 establecimientos desarrollan actividades clasificadas como agrícolas, un 4%
provisión de gas y agua, 3% construcción y 2% transporte y comunicaciones.
(Secretaria de Planeación Distrital, 2009)
Dentro del comportamiento económico de la localidad, el 11,5% se dedican a la

industria, el 45,0% al comercio, el 33,3% a servicios y el 7,5% a otras actividades
(Secretaria de Planeación Distrital, 2009). De las empresas de la localidad, el
12% registraron operaciones de comercio exterior, y el 1,1% registraron
23
exportaciones. El 78% del valor de las exportaciones de la localidad de Barrios
Unidos se concentró en la comercialización de productos agropecuarios, en
especial a la producción y comercialización de flores, principalmente rosas y
ramos frescos para adornos (BOGOTA, 2007).
De lo anterior se evidencia la importancia de las exportaciones al crecimiento de

la localidad y el valor que tiene las flores y es así como la demanda de flores y
follajes se asocia no solamente al crecimiento de la localidad, se asocia también
al desarrollo económico del país, convirtiéndolo en un país altamente competitivo
y productivo a nivel mundial.
24
2 PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En las últimas décadas el sector de las flores se ha ubicado como una de las
actividades más importantes dentro de los productos no tradicionales. La
exportación de flores es ahora significativa para la economía colombiana, gracias
a la calidad y diversidad, que han fortalecido al sector. Lo anterior ha llevado a
Colombia a ser considerado como uno de los países más importantes dentro de
la producción y comercialización de flores.
Dentro del sector se refleja un incremento significativo en los pequeños negocios

y empresas que se dedican a la distribución de este producto a nivel local,
específicamente en la localidad de Barrios Unidos, generando consigo un
aumento en la competencia y el comercio informal, que dificulta el desarrollo de
dicha actividad.
La mayoría de estas empresas se caracterizan por la ausencia de planes,

programas, políticas administrativas, contables, financieras y económicas, así
como la falta de estrategias de mercado, competencia, comercialización entre
otros. Además, no se ha desarrollado procedimientos en las diferentes áreas que
facilite y ayude al personal para un adecuado manejo y desarrollo de las
operaciones.
Es necesario comprender la importancia de implementar adecuadamente un

sistema de direccionamiento estratégico que abarque los puntos anteriormente
mencionados, a fin de tener esta herramienta como guía para mejorar los
procesos dentro de la empresa y así aumentar su productividad, reconocimiento
y posicionamiento dentro del sector.
2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo implementar un sistema de gestión organizacional que contribuya

aumentar la productividad, reconocimiento y posicionamiento del sector de
comercialización de flores ubicado en la localidad de Barrios Unidos de la
cuidad?
2.2.1 VARIABLE INDEPENDIENTE
Sistema de gestión organizacional, donde se encuentra los procesos administrativos,

productivos y demás.
2.2.2 VARIABLE DEPENDIENTE
Sector comercializador de flores de la localidad de Barrios Unidos de la ciudad de

Bogotá.
25
3 OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Formular un plan de gestión organizacional, partiendo del análisis de sus áreas

y el estado actual del sector comercial de flores ubicado en la localidad de Barrios
Unidos, aumentando su productividad, reconocimiento y posicionamiento en el
mercado local.
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Caracterizar el negocio del sector comercial de flores y follajes ubicado en la

localidad e Barrios Unidos
 Identificar el proceso administrativo, objeto social y áreas funcionales de las

floristerías seleccionando el modelo de gestión aplicable al negocio de
lacomercialización de flores y follajes ubicado en la localidad e Barrios Unidos
 Diseñar el proceso de investigación y recolección de información sobre el

negocio de la comercialización de flores y follajes diseñando los instrumentos
y definiendo la metodología adecuada.
 Seleccionar el modelo administrativo a implementar en el negocio de la

comercialización de flores y follajes.
 Diagnosticar la situación actual del negocio de la comercialización de flores y

follajes en el desarrollo económico nacional o regional.
 Realizar una investigación de mercados que contemple la Caracterización del

mercado potencial y objetivo para el tipo de negocio seleccionado.
 Caracterizar la cadena de abastecimiento de insumos, materias primas,

recursos y servicios que se necesitan en el tipo de negocio de la
comercialización de flores y follajes.
 Proponer la gestión y el control de inventarios de acuerdo con la naturaleza

de los bienes o servicios del negocio.
 Analizar la normatividad comercial y tributaria que aplica a la actividad del

negocio objeto de estudio.
 Diseñar un Plan o Estrategia Integral de mercadeo y ventas para implementar

en el negocio, de acuerdo al mercado objetivo actual y futuro.
 Diseñar estrategias para la gestión de proveedores de acuerdo a las

necesidades del negocio de la comercialización de flores y follajes.
26
 Realizar el presupuesto de operación, de inversión y financiación proyectados
para el negocio.
 Analizar e interpretar los resultados a partir de los estados financieros actuales

y proyectados de las empresas del negocio.
 Diseñar el programa de Gestión y desarrollo del Talento Humano para el

negocio.
 Plantear el programa de salud ocupacional de acuerdo al mapa de riesgos

identificado en el negocio.
 Crear el Programa de atención y fidelización de clientes para el negocio.
 Diseñar los Indicadores de gestión para medir el desempeño de la unidad de

negocio mediante el cuadro de mando integral y el mapa estratégico del
negocio.
27
4 JUSTIFICACIÓN
El sector de comercialización de flores de la localidad de Barrios Unidos de la

ciudad de Bogotá, se encuentra en un entorno cambiante y altamente
competitivo, gracias a la calidad y diversidad del sector floricultor, que se ha
fortalecido debido a la ampliación comercial en mercados internacionales,
posicionando al país como uno de los mayores productores de flores en el
exterior; la competitividad del sector ha llevado a los empresarios a producir
flores de alta calidad, abasteciendo a países como Estados Unidos, Reino Unido
entre otros.
Dicha competitividad, ha generado en la localidad un crecimiento de los negocios

dedicados a la venta de flores y follajes, que a su vez, ha dado la iniciativa a
pequeños negocios informales que ofrecen al público productos a bajos costos
y calidades inferiores, lo que afecta directamente a los negocios legalmente
constituidos, por ello estos negocios se han visto en la necesidad de generar
estrategias, políticas y métricas que ayuden al sector aumentar sus estándares
en cuanto a gestión organizacional para hacerle frente a la problemática del
comercio informal.
Es así, que el objetivode este proyecto es ofrecer una alternativa para el

mejoramiento, de la competitividad y sostenibilidad de las empresas dedicadas
a la comercialización de flores y follajes en la localidad de Barrios Unidos. Para
alcanzar dicho objetivo se desarrollará una observación preliminar e indagación
de las diferentes problemáticas y desarrollo organizacional con las que cuenta el
sector en la localidad, estructurado a partir del análisis de aquellas actividades
que generan mayor impacto positivo o negativo en las actividades comerciales,
teniendo en cuenta la organización de las tres empresas, entendiéndolas como
organismos que, si bien no están constituidos bajo la misma visión y misión,
comparten la misma finalidad y deben cumplir con las metas, proyecciones y
normatividad que los regula.
Para ello se busca un acercamiento en un marco general de recolección de

datos, a través de herramientas estadísticas que permitan generar proyecciones
cuantitativas desde los clientes actuales, los posibles mercados a incursionar y
modalidades de evolucionar el producto, esto en el marco externo; ahora bien,
es importante realizar un levantamiento de información entre los mismos
competidores para generar una organización como clúster y de igual forma
generar estrategias como gremio en la localidad de Barrios Unidos
Este proyecto, además de fortalecer al sector comercial de flores y follajes, será

una guía para implementar los conocimientos adquiridos dentro del Tecnológico
Gestión de Negocios y evidenciar la adquisición de dicho aprendizaje a través
del uso de las herramientas metodológicas y contables, aplicadas al objetivo y
objetivos generales de dicho proyecto.
28
5 MARCO REFERENCIAL
5.1 MARCO TEÓRICO

Breve 5 portulados opostulados que tengan para la unidad productivasolo
textocon foto
Colombia es un país con una riqueza natural muy importante para cualquier
actividad agropecuaria, además cuenta con una estabilidad y variedad climática
que le permite producir todo tipo de alimentos y materias primas, lo que le resulta
de gran utilidad para cumplir las demandas de mercados internos y externos.
Uno de los subsectores más importantes a nivel de exportaciones nacionales es
el de la floricultura, por lo que es uno de los más representativos en la generación
de recursos en el PIB.
Es preciso resaltar que desde sus comienzos según la investigación realizada

por la profesora Martha Lucia Quirós, la floricultura se pensó como sector
exportador, visualizando al producto como impulsador de la economía del país,
gracias a esto, la floricultura colombiana se ha enfrentado a mercados fuertes y
exigentes manteniéndose como uno de los mejores frente a países productores;
este logro se ha mantenido gracias al desarrollo de procesos de producción
(cultivo, cosecha y postcosecha).
Este desarrollo de la industria floricultura además de los altos estándares de

producción, se debe gracias a la construcción de un sector organizado que
cuenta con instituciones que apoyan y fomentan el crecimiento del sector, como
lo es Asocolflores, organización que tiene como objetivos representar, promover
y fortalecer la competitividad de la floricultura colombiana en sus principales
mercados (Asocolflores , 2017)
Si bien es cierto que este desarrollo se ha visto favorecido en las plazas

internacionales, se puede generar una postura contraria en los mercados
internos, ya que las políticas, los desarrollos comerciales y gerenciales se vieron
dirigidos a los parámetros de comercialización en el exterior, dejando de lado la
producción interna y por ende los comercializadores de flores y follajes.
La localidad de Barrios Unidos, cuenta con un alto porcentaje de las mejores

comercializadoras de flores y follajes en la ciudad de Bogotá y es reconocida
como una de las plazas más estables en el desarrollo de arreglos florales en la
ciudad, es una realidad que cuenta con un buen posicionamiento, pero esto
mismo dificulta a las empresas que están incursionando en el mercado, a
enfrentarse con una tarea bastante complicada al entrar en competencia directa
con grandes comercializadoras que inclusive cuentan con sus cultivos propios lo
cual hace que no se subcontraten procesos y de igual forma no afecte a la
productividad.
29
En la localidad de Barrios Unidos existen aproximadamente 70 floristerías y
almacenes que ofrecen productos sustitutos. Haciendo un sondeo en la localidad
se evidencio que existen tres floristerías grandes o de lujo que cuentan con
cultivo propio, por tal motivo el costo de la mercancía es mucho más bajo y las
compras a los proveedores son en cantidades mayoristas; se encuentran otras
15 floristerías medianas como las de estudio y el restante se trata de floristerías
pequeñas que no cuentan con más de un vendedor.
Teniendo en cuenta la información manejada se puede decir que la competencia

directa son las floristerías grandes, puesto que, este tipo de empresa cumple las
características de una empresa tipo vertical, es decir, tienen su propia cadena
de suministro, disminuyendo costos y logrando una mayor rentabilidad.
La diversidad de competidores en el mercado permite hacer una medición que

deja ver los cambios y las preferencias del cliente, de esta manera se observa
que las floristerías pautan conductas para competir entre sí, la primera pauta es
el precio, las floristerías de lujo ofrecen productos a un precio alto pero le
aseguran al cliente calidad y durabilidad de las flores, este es un punto a
favor ya que algunos clientes no les importa pagar más por obtener un producto
de larga duración, igualmente existen clientes que buscan opciones más
económicas pero desean obtener calidad, para este caso existen las floristerías
medianas; y la segunda pauta, está la categoría de los productos ofrecidos en el
comercio informal, este producto se obtiene más económico dado que este grupo
de comerciantes no incurre en gastos de arriendo, empleados, impuestos, etc.
5.2 MARCO CONCEPTUAL
Para permitir una compresión del tema a desarrollar en el documento, ES

necesario realizar una conceptualización de términos que se desglosan a
continuación:
 Asociación Empresarial: unión de voluntades, iniciativas y recursos por

parte de un grupo de empresas alrededor de objetivos comunes para
obtener mejores resultados1.
 Capacitación: proceso que proporciona a los funcionarios herramientas

teóricas y prácticas para adquirir, reforzar y actualizar conocimientos y
destrezas para el buen desempeño en sus funciones dentro de la
empresa.
 Cliente Corporativo: es aquel cliente que cuenta con una persona jurídica,
generalmente tiene un estado de crédito con la empresa o cuenta crédito
a 30 días; realiza pedidos regularmente y se denotan como los clientes
ideales para la sustentación de la compañía.
1
Ibíd.
30
 Competitividad: se entiende por competitividad la capacidad de mantener
sistemáticamente ventajas que le permitan alcanzar, sostener y ampliar
una determinada posición o participación en los mercados. Normalmente
dicha capacidad se asocia con la posibilidad de lograr ventajas
comparativasy competitivas en costos y precios relativos frente a
terceros2.
 Cultura organizacional: se definir como el pilar de normas y valores que

son compartidos dentro de la organización, para el caso del sector de
comercialización de flores y follajes, será la apropiación de
procedimientos, reglamentos y el compromiso por parte de los actores
internos de la empresa que se desarrollan para así generar un impacto
positivo en el desarrollo comercial y gerencial de la actividad económica.
 Desarrollo Local: crecimiento de una unidad geográfica comercial;

requiere estabilidad dinámica lograda a través de un cambio que es
económicamente saludable y socialmente justo3.
 Direccionamiento estratégico: es la capacidad de formulación de

actividades ligadas al desarrollo de los objetivos de las empresas, si bien
es cierto, que las empresas tomadas como nicho de estudio plantean un
marco de direccionamiento estratégico, es evidente que no se proyecta
con los objetivos planteados ni las necesidades que nos arroja el estudio
del sector en la localidad.
 Diversificación de productos y servicios: consiste en la apertura de nuevos

modelos de comercialización y generación de servicios en el sector de las
floristerías, teniendo en cuenta las nuevas tecnologías como los son
servicio e-commerce, mailing, entre otros, con esto se busca expandir el
alcance comercial y una respuesta de servicio enfocada a las necesidades
de los clientes existentes y posibles.
 Economía informal: se entiende como el sistema de comercialización de

manera irregular y de difícil control puesto que no está supeditado a
ningún paramento legal, en la localidad de Barrios Unidos se puede
evidenciar un alto índice de este tipo de comercio, lo que genera una
afectación directa a los negocios legalmente constituidos y plantea una
problemática que si bien es difícil de controlar y seguir de manera
cuantitativa, es posible evaluar de manera cualitativa lo que permite
generar un campo de intervención.
2
Información tomada del Departamento Nacional de Planeación. Agenda Interna para la productividad y
competitividad. Documento Metodológico Regional. Bogotá, 2005. Pág. 29.
3
Plan para el fortalecimiento del sector de flores y follajes tropicales del departamento de Risaralda.
Daniel Ocampo Garcia.2007. Universidad Tecnológica de Pereira.
http://repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/handle/11059/385/6359O15pf.pdf;jsessionid=51216C4
AC2516642B84BFD71A5582092?sequence=1. Visitado el 4 de mayo de 2018
31
 Estrategias de mercadeo: consiste en las acciones que se llevaran a cabo
para alcanzar los objetivos específicos de venta y posicionamiento de las
empresas dentro del sector de comercialización de flores y follajes en la
localidad, conociendo a fondo los clientes potenciales, público objetivo,
posibles clientes y nuevos competidores, con el fin de generar estrategias
que permitan satisfacer las necesidades que tiene el sector.
 Fidelización empresarial: este concepto se utiliza en este estudio como

premisa para conseguir una relación estable y duradera de los diferentes
actores dentro del sector económico, entendiéndolo como proveedores,
empleados directivos de las empresas y en un marco general del gremio,
con el fin de la implementación de clúster organizado dentro de la
localidad.
 Floricultura: es la actividad de cultivar plantas para obtener flores y follajes

para su posterior comercialización, sus usos finales son destinados a la
ornamentación, industria o medicina.
 Follajes: son las especies vegetales que se cultivan con el objeto de

obtener un material acompañante de las flores de arreglo, corresponden
a las hojas con ramas en topes y terminales.
 Gestión empresarial: actividades orientadas a fortalecer a las empresas

en temas administrativos, financieros y de mercadeo.
 Innovación: se entiende como innovación la capacidad de generar

desarrollos novedosos, ya sea el desarrollo de productos, o servicio al
cliente, en el sector de la comercialización de flores y follajes en Barrios
Unidos, se puede evidenciar que es un elemento pasivo, que no se ha
explotado por lo tanto el nivel de intervención que requiere frente a la
competencia es alto, puesto que si se logra generar un plus en la
prestación del servicio o un valor agregado en los productos, permitirá que
las empresas sean más competitivas y pueda acceder a otro tipo de
mercados y clientes, generando mayores posibilidades de ventas, y
rentabilidad
 Insumos: son todos aquellos recursos que requiere la unidad productiva

para poder realizar las labores de producción de un amanera acertada.
 Planeación: proceso, sistemático, continuo, permanente y flexible

mediante el cual se ordenan etapas de una estrategia para alcanzar un
objetivo.
 Posicionamiento de marca: es la capacidad que tiene el cliente de

recordar la marca y tenerla presente para realizar sus compras, para el
estudio s evidencio que los compradores acuden a cualquier floristería o
a una que sea ampliamente reconocida. Ahora bien, la localidad de
32
Barrios Unidos, al ser un sector comercial tan bien posicionado, puede
permitir que se generen estrategias con el clúster económico para así
generar posicionamiento de marca de las floristerías del sector y no solo
eso, si no llegar a generar un posicionamiento sectorial lo que permitirá
abarcar mayores plazas de comercialización.
 Reingeniería: enfoque administrativo el cual consiste en administrar los

procesos en vez de las funciones, rediseñando los procesos de la
organización en vez de introducir pequeños cambios para llevar a cabo
una mejora continua.
 Segmentación de mercado: divide el mercado en características y

necesidades similares, con el fin de optimizar los recursos y tener
información detalla de la demanda de los clientes.
5.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRÁFICO
Como se mencionó anteriormente la localidad objeto estudio para el informe es

Barrios Unidos, a continuación, se encuentran los mapas de la localidad y la UPZ
21
Figura 1. Mapa Localidad Barrios Unidos
Fuente: Google Maps
La unidad de planeamiento zonal 21, cuenta con los barrios Los Andes, La
Castellana, Rio Negro, Salitre y cuenta con puntos estratégicos dentro de la
geografía urbana del sector como lo son la Escuela de Cadetes “José María
Córdoba”, centro comercial Iserra 100, Teatro de La Castellana, Teatro de Bellas
Artes de Cafam, centro comercial Cafam Floresta, la Fundación Universitaria de
Cafam.
Figura 2. Mapa UPZ 21 – Los Andes
33
Fuente:
UPZ 21 LOS
ANDES,
“Acuerdos para
construir ciudad”
Alcaldía Mayor de
Bogotá
Figura 3, Mapa Unidades de Negocio
34
Fuente: Google Maps
5.4 MARCO TEMPORAL
FASEDE ANÁLISIS: Se desarrolla la contextualización del sector económico de

la comercialización de flores y follajes, se realiza por medio de la indagación y el
acercamiento primario de la localidad de Barrios Unidos, identificando sus
principales actividades comerciales, la estructura comercial de la zona, los
diferentes organismos de control a los que pertenece como asociaciones,
cooperativas, etc. De igual forma se realiza una exploración de proveedores,
clientes potenciales y actuales de la actividad de comercialización de flores y
follajes, esto con el fin de identificar las problemáticas y los diferentes escenarios
para intervenir, al mismo tiempo conocer las fortalezas y oportunidades en las
que se encuentra la actividad económica en general. Para dicha fase se plantea
un tiempo límite de 16 semanas, en las cuales se realizará el levantamiento de
información. Iniciando en el mes de octubre de 2017, finalizando última semana
de febrero de 2018.
FASE DE PLANEACIÓN: Se aplicarán todas las herramientas de recolección de

análisis, levantamiento de información en la localidad de Barrios Unidos
referentes a la actividad económica de la comercialización de flores y follajes, de
igual forma se realizarán los cronogramas de intervención cuantitativos y las
listas de chequeo para estructurar un plan de acción concreto, coherente y
eficaz. Para esta actividad se da un tiempo límite de 18 semanas en las cuales
se estructurará el modelo a seguir en el sector. Iniciando en el mes de marzo de
2018, finalizando última semana del mes de julio de 2018.
FASE DE EJECUCIÓN: Se realizará la implementación de las diferentes

estrategias ya concretadas en los diferentes elementos de recolección de datos
como lo son: matriz (DOFA), matriz (EFE), matriz (POAM) y matriz (BCG) con
los cuales ya se podrá realizar un acercamiento directo al sector general de la
comercialización de flores y follajes de la localidad de Barrios Unidos con el fin
de poder estructurar el clúster económico que se pretende poner en ejecución,
para ello se tendrá un tiempo límite de 20 semanas en las cuales se realizaran
unas campañas de sensibilización, socialización y planteamiento de las
estrategias a ejecutar. Iniciando en el mes de agosto, finalizando mediados del
mes de diciembre.
FASE DE EVALUACIÓN: Se realizará el seguimiento de las diferentes

campañas y puesta en marcha del plan de acción estructurado en los momentos
anteriores en el sector de comercialización de flores y follajes de la localidad de
Barrios Unidos, para esto se tomara un periodo de 11 semanas en las cuales se
35
verá la efectividad y los alcances de las estrategias planteadas y la organización
de las empresas interesadas en ingresas al clúster económico con el fin de
expandir, mantener y enfocar la actividad económica de la localidad a niveles
comerciales y de posicionamiento mucho más estables y nuevos
comercialmente.
5.5 MARCO LEGAL
Toda la normatividad relacionada con el desarrollo del proyecto y la actividad a

la que se dedica el negocio.
Tabla 1 Marco Legal

NORMA APLICACIÓN
Constitución Política de Colombia
Decreto 1753 de 1994 Nivel Nacional Artículo 30º.- El aprovechamiento
DECRETO 1753 DE 1994 (agosto 3) forestal o de productos de la flora
silvestre se otorgará mediante
Sustituido por el Decreto 1728 de resolución motivada, la cual contendrá
2002 como mínimo lo siguiente:
por el cual se reglamentan
parcialmente los Títulos VIII y XII de la a) Nombre e identificación del usuario;
Ley 99 de 1993 sobre licencias
ambientales.El Presidente de la b) Ubicación geográfica del predio,
República de Colombia, en ejercicio determinando sus linderos mediante
de sus facultades constitucionales y, límites arcifinios o mediante azimutes
en especial de la potestad y distancias;
reglamentaria que trata el numeral 11
del artículo 189 de la Constitución c) Extensión de la superficie a
Nacional aprovechar;
d) Especies a aprovechar, número de

individuos, volúmenes, peso o
cantidad y diámetros de cortas
establecidos;
e) Sistemas de aprovechamiento y
manejo, derivados de los estudios
presentados y aprobados;
f) Obligaciones a las cuales queda

sujeto el titular del aprovechamiento
forestal;
g) Medidas de mitigación,
compensación y restauración de los
impactos y efectos ambientales;
36
h) Derechos y tasas;
i) Vigencia del aprovechamiento;
j) comercialización urbana de flora

silvestre, rosas, orquídeas, claveles,
girasoles, enmarcadas dentro de los
reglamentos mitigación y
conservación de las especies.
k) Exportación, debe solicitar y

enmarcar los permisos de cultivo, de
legalidad y legitimidad de la especia
de igual forma los estatutos
requeridos por la Dirección de
impuestos y aduanas nacionales
(DIAN), ICA Y ministerio de medio
ambiente
Ley 101 del 23 de Diciembre de 1993 Artículo 1: “Propósito de esta Ley.
Esta Ley desarrolla los artículos 64,
65 y 66 de la Constitución Nacional.
En tal virtud se fundamenta en los
siguientes propósitos que deben ser
considerados en la interpretación de
sus disposiciones, con miras a
proteger el desarrollo de las
actividades agropecuarias y
pesqueras, y promover el
mejoramiento del ingreso y calidad de
vida de los productores rurales:
1. Otorgar especial protección a la
producción de alimentos.
2. Adecuar el sector agrario y
pesquero a la internacionalización de
la economía, sobre bases de equidad,
reciprocidad y conveniencia nacional.
3. Promover el desarrollo del
sistema agropecuario alimentario
nacional.
4. Elevar la eficiencia y la
competitividad de los productos
agrícolas, pecuarios y pesqueros
mediante la creación de condiciones
especiales.
5. Impulsar la modernización de la
comercialización agropecuaria y
pesquera.
37
6. Procurar el suministro de un
volumen suficiente de recursos
crediticios para el desarrollo de las
actividades agropecuarias y
pesqueras, bajo condiciones
financieras adecuadas a los ciclos de
las cosechas y de los precios, al igual
que a los riesgos que gravitan sobre la
producción rural.
7. Crear las bases de un sistema
de incentivos a la capitalización rural y
a la protección de los recursos
naturales.
8. Favorecer el desarrollo
tecnológico del agro, al igual que la
prestación de la asistencia técnica a
los pequeños productores, conforme a
los procesos de descentralización y
participación.
9. Determinar las condiciones de
funcionamiento de las cuotas y
contribuciones parafiscales para el
sector agropecuario y pesquero.
10. Establecer los fondos de
estabilización de precios de productos
agropecuarios y pesqueros.
11. Propender por la ampliación y
fortalecimiento de la política social en
el sector rural.
12. Fortalecer el subsidio familiar
campesino.
13. Garantizar la estabilidad y claridad
de las políticas agropecuarias y
pesqueras en una perspectiva de
largo plazo.
14. Estimular la participación de los
productores agropecuarios y
pesqueros, directamente o a través de
sus organizaciones representativas,
en las decisiones del Estado que los
afecten”. Parágrafo: Para efectos de
esta Ley la explotación forestal y las
reforestaciones comerciales se
consideran actividades esencialmente
agrícolas.
Ley 811 de 2003 Ley que creó las organizaciones de

cadena en el sector agropecuario,
38
forestal, acuícola y pesquero, con el
fin de mejorar la competitividad de un
producto o grupo de productos, las
cuales formalizan un acuerdo entre
los empresarios, gremios,
organizaciones más representativas
tanto de la producción agrícola,
pecuaria, forestal, acuícola, pesquera,
como de la transformación, la
comercialización, la distribución, y de
los proveedores de servicios e
insumos, con la participación del
Gobierno Nacional y/o los gobiernos
locales y regionales.
Dentro de esta ley se establece el
apoyo directo de las entidades del
gobierno a las organizaciones de
cadena, al establecer que los
acuerdos de competitividad
refrendados por el Gobierno, se
incorporarán a las políticas y
presupuestos gubernamentales, con
el fin de adelantar las acciones
acordadas como compromiso del
sector público. De la misma manera,
el Gobierno dará prioridad en el
acceso a los incentivos establecidos a
los miembros de las organizaciones
de cadena inscritas.
Con el objetivo de brindar una
comprensión global de la
institucionalización de la inversión en
Colombia, se presenta la normatividad
o reglamentación relativa de la gestión
de programas y proyectos de
inversión. (Ver anexo A).
Fuente: GAES 5
Tabla. 2. Entidades relacionadas con la entidad
ENTIDADES RELACIONADAS CON LA ACTIVIDAD DEL NEGOCIO

Cámara de Comercio de Bogotá
NORMAS BPA, BPM Asesoría y apoyo en el proceso de
implementación y certificación en
sistemas integrales de gestión, como
ISO9000, ISO14000, y normas de
calidad, como BPA, BPM y Ecológico
39
Certificado de Origen: Documento en el que se describe el
origen de la carga, el número de cajas,
el nombre y dirección del exportador e
importador, medio de transporte y
país destino.
Sello verde Sello que brinda a industriales y
comerciales que lo presenten un
beneficio adicional, debido a la
protección del medio ambiente, dando
a conocer a la sociedad las bondades
de los productos que promocionan.
las plantaciones de flores están
comenzando a obtener el sello verde,
por lo cual deben cumplir con todos
los requerimientos estipulados en las
listas de chequeo.
Aranceles: En Colombia la DIAN es el único
organismo autorizado para ubicar la
posición arancelaria de cada
producto. • Corresponde al Código de
Identificación de la mercancía en país
de origen, en el sistema los 6 primeros
dígitos se conocen como “sub partida”
son iguales en todos los países del
mundo. Por ejemplo: Las rosas en
Colombia tienen la siguiente posición
arancelaria: • Plantas vivas y
productos de la floricultura Flores y
capullos, cortados para ramos o
adornos, frescos, secos,
blanqueados, teñidos, impregnados o
preparados de otra forma. - Frescos: -
- Rosas. 0603.11.00.00 • El producto
a exportar puede llevar también follaje
para la decoración en caso de enviar
el producto terminado u la posición de
este es: 0603109040
Fuente: GAES 5
40
6 DISEÑO METODOLÓGICO
6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
Para el desarrollo de este trabajo, la metodología de investigación es de tipo

descriptivo, mediante el análisis de los datos recolectados se busca describir la
situación actual del sector de la comercialización de flores y follajes en la
localidad de Barrios Unidos de la ciudad de Bogotá, para así desarrollar el plan
estratégico de direccionamiento organizacional.
Los estudios descriptivos acuden a técnicas específicas en la recolección de

información, como la observación, entrevistas, y cuestionarios, en este caso la
recolección de datos se da a partir de observación directa e indirecta, y se
utilizaron encuestas como técnica para la obtención de datos.
6.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
Se parte del análisis actual del sector de la comercialización de flores y follajes,

mediante la observación del entorno donde se desarrolla la actividad económica,
para dar pautas a seguir en el manejo de direccionamiento organizacional.Para
este trabajo el método de investigación será el inductivo, pues parte de la
observación de las variables que influyen en el comportamiento del sector, para
elaborar una pregunta de investigación o hipótesis donde se forma una posible
explicación de lo observado. Lo anterior permitirá generar propuestas para la
41
formulación del plan de gestión organizacional del sector comercial como clúster
económico.
6.3 FUENTES DE INFORMACIÓN
Entendiendo que las fuentes de información son los diversos tipos de

documentos que contienen datos, estas pueden ser fuentes primarias, si son
tomadas directamente de su lugar de origen o fuentes secundarias cuando los
datos ya han sido recolectados por otras personas
6.3.1 Fuentes primarias
La información básica se obtuvo de los integrantes que conforman las empresas

objeto de este proyecto:
 Propietarios de la Floristería Florilandia, Flores y Follajes y Floristería
Jacqueline
 Empleados de las floristerías.
 Encuestas de satisfacción y experiencia de los clientes.
6.3.2 Fuentes secundarias
Se apoyó la indagación en investigaciones anteriores realizadas en el sector de

la comercialización de flores y follajes, se integraron como fuentes secundarias
aportes académicos relacionados con el problema de investigación. Adicional a
esto se soportó la investigación en entidades propias de las actividades
comerciarles, es decir entidades como la DIAN, Cámara de Comercio de Bogotá,
ASOCOLFLORES, DANE,Alcaldía local de Barrios Unidos y algunas
agremiaciones empresariales de desarrollo regional.
6.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN E INSTRUMENTO
Según las metodologías y herramientas mencionadas en la teoría de las cinco

fuerzas de Porter, se han aplicado estrategias de recolección de datos con el
objetivo de conocer las conductas y tendencias del mercado de la
comercialización de flores y follajes en la localidad de Barrios Unidos. Se
utilizaron fuentes primarias y secundarias como son encuestas y métodos de
observación, con el fin de diseñar e implementar estrategias de mejora para el
mercado de la comercialización de flores en la localidad mencionada
anteriormente, determinando factores claves de competitividad y analizando las
oportunidades y amenazas que enfrentan las floristerías de la zona.
Para el levantamiento inicial de la información se realizó una encuesta previa

dividida en 3 parte, esto con el fin de analizar la parte interna y externa del sector
y saber las problemáticas del mismo. Dos de las encuestas se tomaron al interior
de la empresa, a la alta gerencia y al personal operativo de las unidades de
42
negocio. Y la otra, a transeúntes de edades entre los 18 a los 60, quienes se
tomarán como la población flotante.
Para el levantamiento de la información del micro entorno se realizó una lista de

chequeo para evidenciar proveedores, clientes y competidores, esta información
fue suministrada por la alta gerencia de las unidades de negocio. El resultado de
esta lista de chequeo evidencio la falta de base de datos por parte de los
negocios y el desconocimiento de los competidores fuera de la zona donde se
encuentran los negocios objeto de estudio.
Para la obtención de información de direccionamiento estratégico, se realizó una

encuesta, donde se contempla información del levantamiento inicial y se toman
preguntas encaminadas a las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas
dentro del sector comercial de flores y follajes de la localidad de Barrios Unidos.
Resultado de dicha encuesta será la matriz DOFA.
En el diagnóstico de gestión de mercados se realiza una lista de chequeo que

toma como fuente la alta gerencia y el conocimiento que tiene esta frente al
entorno que lo rodea, el mercado potencial, objetivo y real. A su vez se realiza
una encuesta a la población flotante del sector, para determinar las preferencias,
necesidades y problemáticas de los posibles clientes, esto con el fin de generar
estrategias de acción para el fortalecimiento de los negocios objeto de estudio.
Para el diagnóstico de la cadena d abastecimiento se realizó una encuesta a la

alta gerencia donde se evidencio el desconocimiento dentro de los procesos de
la misma. El resultado es una propuesta de mejoramiento para la cadena actual,
donde se ve reflejado los procesos internos dentro de cada etapa de la cadena
de abastecimiento.
Se realiza encuesta para el levantamiento de información de gestión de compras,

al igual que en cadena de abastecimiento, se aplica a la alta gerencia, donde se
determina la claridad sobre la importancia de esta área dentro de la empresa y
da como resultado una propuesta de mejora que ayudara a los negocios a
mejorar su área de compras.
6.5 VARIABLES
Las variables trabajadas en el desarrollo del trabajo son:
Cuantitativas:Explicar el porque de las dos
 Análisis de los competidores.
 El presupuesto asignado para la compra

 La rentabilidad de la comercialización del producto
 El crecimiento del sector de comercialización de flores.
 La frecuencia de compra del producto.
 Rentabilidad del negocio
43
 Relaciones comerciales con los proveedores.
Cualitativas:
 La motivación de compra
 La experiencia de compra
 La frecuencia de compra del producto
 Clasificación del producto (tipología de las flores y arreglo)
 Tipo de evento con mayor demanda.
 Características del producto sustitutivo
6.6 DISEÑO MUESTRAL
6.6.1 Población interna del estudio
La población manejada para este proyecto son los funcionarios de las floristerías,
alta gerencia y personal operativo, de las unidades de negocio del sector
comercial de flores y follajes de la localidad de Barrios Unidos, UPZ 21 ubicadas
en el barrio Rio Negro.
6.6.2 Población externa del estudio
La población externa son los habitantes de la localidad de Barrios Unidos, en

específico la UPZ 21 Andes. Proveedores y clientes explicar bonito
44
6.6.3 Cronograma de actividades de investigación
Tabla. 2. Cronograma fase de análisis
CRONOGRAMA DE INVESTIGACIÓN
FASE DEL ANÁLISIS
PROYECTO: 2017 2018
SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO
ACTIVIDADES
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Análisis del estado
de la empresa
Análisis del macro y
micro entorno
Identificación del
proceso
administrativo
Identificar y
proponer modelos
administrativos
Evaluar el
direccionamiento
estratégico de las
unidades de
negocio
45
Administración
estratégica
Analizar, plantear y
formular el
problema
Diseñar e proceso
metodológico de la
investigación,
métodos, clases,
tipos y clases de
investigación.
Diseñar los
instrumentos de
recolección,
tabulación y
análisis de datos
Identificar y
proponer la cadena
de valor
Diagnóstico de la
normatividad
vigente
Identificación de
peligros y
valoración de
riesgos
46
Formular las
matrices de
diagnostico
Diagnóstico y
formulación de
estrategia
ANÁLISIS
Se inicia esta fase de análisis con la contextualización del sector económico, se estudiaron los factores micro y macro que se
ven involucrados en el desarrollo del sector, se escogieron las empresas objeto de la investigación, se analizaron las estrategias
administrativas y direccionamiento estratégico aplicable a las empresas objeto de este proyecto, seguido se planteó el problema
y se hizo una investigación que permitió conocer a fondo las necesidades del mercado.
Tabla. 3. Cronograma fase de planeación
FASE DEL PROYECTO:

MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO
ACTIVIDADES
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Diagnóstico de mercado
Segmentación y nicho de
mercado
Análisis de las encuesta
investigación de mercados
Recopilación de información
Cadena de abastecimiento
Gestión de compras
Gestión de inventarios
Codificación de objetos
47
Control de inventarios
Principios de contabilidad
Soportes contables y libros
Ecuación patrimonial
Registro de operaciones
comerciales
Nic y Niff
Conceptos básicos de
impuestos iva-reteiva, ica-
reteica
Retención en la fuente
Sistemas y métodos de
evaluación de inventarios
Tipos de contrato laboral y
conceptos básicos de la
nomina
Nomina
Preparar los estados
financieros básicos
ANÁLISIS
Esta fase tendrá como objetivo tener un acercamiento al mercado real y sus estrategias, donde se determinarán los tipos de
clientes y la segmentación de la UPZ 21, a su vez por medio de un instrumento de recolección de información, se medirá y
analizaran las preferencias de una población determina del barrio Rio Negro y sus alrededores, lugar donde se encuentran los
negocios objeto de estudio. Adicional se evalúa la forma que los negocios llevan su inventario para proponer y sugerir cambios
para mejorar la condiciones en las empresas.
48
Tabla. 4. Cronograma fase de ejecución
FASE DEL PROYECTO: EJECUCIÓN
2018
AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
ACTIVIDADES
S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Plan de mercadeo
Estrategias de producto y precio
Estrategias de promoción y plaza
Búsqueda, selección y evaluación
de proveedores
Estrategias de proveedores
Principio de presupuesto y
presupuesto de ingresos
Costos- sistema de costeo
Presupuesto de producción
Presupuesto de gastos
Presupuesto de estados
financieros
Matemática financiera
Tablas de amortización
Análisis financiero
Flujo de efectivo
Macro proceso de talento
humano
Planeación y organización
49
Evaluación del desempeño y
capacitación
Sistema de gestión de salud y
seguridad en el trabajo
COPASO
Fundamentos de servicio al
cliente
50
6.6.4 Presupuesto de la investigación
Para el desarrollo del trabajo, se necesitará insumos para la producción del

mismo, a continuación, se presenta una tabla donde se encuentra con detalle el
presupuesto de la de investigación, esto teniendo en cuenta los gastos de
elaboración, como lo son encuestas, traslados, papelería y se describe la
cantidad y el valor, para dar una proyección del dinero a usar.
Tabla 5. Presupuesto de investigación

PROPUESTO DE LA INVESTIGACION
DURACIÓN DE LA INVESTIGACION 18 MESES
UNIDAD
VALOR VALOR VALOR
RECURSO DE CANTIDAD
UNITARIO MES TOTAL
MEDIDA
HUMANO
Transporte $ $ $
investigadores UN 4 5.000 20.000 80.000
$ $ $
Visitas UN 8 6.000 48.000 192.000
MATERIAL
$ $ $
Tablas de apoyo UN 4 2.500 10.000 40.000
$ $ $
Esferos UN 1 1.000 1.000 4.000
$ $ $
Impresiones UN 112 100 11.200 11.200
TOTAL $
PRESUPUESTO 1.527.200
Recurso humano
Para el desarrollo de trabajo los investigadores necesitaran de medios para
transportase a los diferentes negocios de estudio, para esto se ha asignado un
valor unitario .de 5000 teniendo como referente los precios de transporte
actuales, a su vez se tiene presente el número de visitas que se deberán realiza
Material
Los materiales que se van a emplear serán en su mayoría destinados a la
elaboración de encuestas que permitan dar un diagnóstico de los diferentes
temas a tratar. Para esto se necesitarán tablas de apoyo para que los
encuestados tengan un apoyo, esferos y las impresiones de las mismas. Se
tendrá una cantidad de 112 impresiones.
51
7 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR Y TIPO DE NEGOCIO
Caracterización de contabilidad con todos los negocios que se diferencien uno

del otro tabla localidad UPZ y barrio. Nombre empresas, número de empleados
Sector dos siguientes
El sector Agroindustrial en Colombia ha sido una de las fuentes principales del

desarrollo económico de país, las ventas externas de productos agropecuarios
presentaron para 2017, un aumento del 22,2% puesto que paso del US$515,7
millones en el mes de agosto de 2016 a US$630,0 millones en agosto del
presente año(DANE, 2017), estos indicares pueden dar un pequeño abrebocas
de lo que significa el sector para el país.
El sector Agroindustrial se encuentra ubicado en el sector primario que se define

como el conjunto de actividades relacionadas con la extracción de recursos a
partir de la naturaleza, se considera primario porque provee a las comunidades
de alimentos no procesados y de otros bienes básicos como materias primas. El
sector Agroindustrial se divide en subsectores:
 La agricultura
 La ganadería
 Producción forestal.
 Pesca
 La minería
Entonces el sector primario es la base de la economía porque su dinámica

permite obtener los productos básicos para la subsistencia de cualquier
comunidad humana, por lo tanto, es importante para cualquier país, debe
mantenerse y desarrollarse.
SECTOR FLORICULTOR
El subsector floricultor en Colombia ocupa el segundo puesto de exportaciones

después del café, gracias a su variedad de flores que le permiten tener un
brochure para las necesidades de los comercios internacionales, compitiendo
con productores de talla mundial como Holanda.Durante las últimas décadas
Colombia ha logrado un posicionamiento en los mercados extranjeros, la
competitividad del sector ha llevado a los empresarios a producir flores de alta
calidad, abasteciendo a países como Estados Unidos, Reino Unido entre otros.
Como anteriormente se mencionaba la posición geográfica con la que cuenta

Colombia propicia el lugar perfecto para cultivar flores. Es necesario entender
que además de estos factores, las flores dependen de un proceso productivo de
cuidado, dadas las exigencias de los mercados extranjeros, el manejo que tienen
las flores después de ser cortadas son puntos clave para que el producto sea de
calidad. Este proceso tiene por nombre “cadena de frio” y es el procedimiento
que permite alargar la vida útil de la flor(REVISTA MUNDO ASIA, 2013).
52
Gracias a las ventajas comparativas y competitivas que posee e sector floricultor
en Colombia, han posicionado al gremio como un actor importante del mercado
global, pues ventajas como la luminosidad, clima tropical, entre otros permiten al
sector desarrollar ventajas sobre otros países productores.
SITUACIÓN FLORISTERIAS LOCALIDAD BARRIOS UNIDOS
Se tomó como supuesto el perfil competitivo de las empresas distribuidoras de

flores y follajes en la localidad de Barrios Unidos en Bogotá gracias a la
intervención del sector floricultor en los diferentes tratados de libre comercio que
se generaron en el país. Si bien es cierto la apertura económica que tuvo el
sector dentro de la localidad, también es cierto, que la expansión del mismo trajo
consigo un mercado informal que arazá en costos a las empresas legalmente
constituidas, ofreciendo productos de baja calidad a precios por debajo de los
del mercado; esta situación de informalidad es un factor determinante para el
debilitamiento de las floristerías del sector que deben generar estrategias
eficientes para contra restar el efecto de la comercialización informal.
En cuanto a emprendimiento y capacitación para el sector de las floristerías,

existe un bajo índice de acceso a estos, en su gran mayoría según Asocolflores,
y la gobernación de Cundinamarca,existen investigaciones realizadas dentro del
sector floricultor, pero encaminados básicamente a un análisis técnico sobre la
factibilidad de desarrollar empresas dedicadas a la actividad de cultivo de flores,
descuidando el desarrollo de la comercialización en el mercado interno, y de
igual forma las entidades reguladoras no están en la capacidad de generar
incentivos, y ayudas para el fortalecimiento de esta actividad en específico.
La Cámara de Comercio de Bogotá, ofrece diferentes actividades que facilitan

herramientas para diseñar, organizar y fortalecer el desarrollo empresarial como
lo es el foro E-A.D.N.” CONSTRUYENDO EL EMPRENDEDOR DEL FUTURO”;
de igual forma mes a mes envían un boletín de servicios empresariales los cuales
ofertan diferentes talleres, encuentros empresariales, y ferias segmentadas
según la actividad económica.
Actualmente la localidad de Barrios Unidos cuenta con 22 floristerías legalmente

constituidas, enmarcadas dentro de las mipymes de las cuales se eligieron 3
floristerías como objetos de investigación y análisis de las oportunidades y
problemáticas que se concentran en su actividad económica
53
8 ANÁLISIS DEL MACRO Y MICROENTORNO
8.1 MACROENTORNO
VARIABLES MACROECONÓMICAS SECTOR FLORICULTOR
Se entiende por variables macroeconómicas, los indicadores que toma en cuenta

un país para comprender su realidad económica con relación a los demás
países, estas variables generar información fundamental para promover el
desarrollo de la nación (Rodríguez, 2017). Para una el sector, conocer estas
variables permite saber cuáles son las actividades con mayor potencial y que
variables pueden afectar al negocio, proporcionando información para la toma
de decisiones.
Entendido el concepto de variable macroeconómica, se procede a tomar como

referencia de este, el sector floricultor, como industria generadora de estructuras
productivas. Por tanto, la comercialización de flores frescas cortadas, es un
sector que ha crecido frente a otros sectores debido a sus ventajas competitivas:
Precio, bajo costo de mano de obra, abundante mano de obra, clima,
luminosidad, disponibilidad de tierras y adecuación de tecnologías (Quirós,
2001).
Para la Superintendencia de Sociedades y su informe del 2016, el sector

floricultor tiene una gran importancia en el análisis de las variables
macroeconómicas ya que genera alrededor de 130.000 empleos directos e
indirectos, brindando sostenibilidad y bienestar a sus agregados, adicional para
el 2015 genero U$1.295 millones en exportaciones (Supersociedades, 2017).
8.1.1 Variable política - legal
Tabla. 6.Factor político - legal

Factores político legales
Registro como régimen simplificado o régimen común

5 51 113,3%
según aplique
Puntuación del factor 0 5 51 113,3%
8.1.2 Variable socio - cultural
54
Tabla. 7. Factores socio culturales
Factores socio culturales
Índice de inseguridad y robos durante la entrega del

56 51 113,3%
producto
Estratificación y nivel adquisitivo de los clientes
8.1.3 Variable tecnológica
Tabla. 8. Factores tecnológicos

Factores tecnológicos
Desarrollo de software para el control del inventario, fácil

facturación en el punto de venta, base de datos de
32 30 66,7%
clientes, proveedores y terceros, realizar cotizaciones,
manejar su contabilidad.
8.1.4 Variable geográfica
Tabla. 9. Factores geográficos

Resultado
Factores externos clave
OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO ponderado
Factores Geográficos
Disposición vial, de la zona, facilidad de movilidad de los

40 50 45 100,0%
productos e insumos para la producción y entrega del
8.1.5 Variable demográfica
Tabla.10. Factor demográfico

Factores Demográficos
Crecimiento de la población en la localidad 2 3 6,7%
Porcentaje de población desempleada 5 3 6,7%
8.2 MICROENTORNO
VARIABLES MICROECONÓMICAS DEL SECTOR FLORICULTOR
Las variables microeconómicas se definen como un conjunto de patrones

económicos que tiene una relación especifica con una persona o con un a
empresa u organización y que ambas requieren una estrategia determinada
55
conforme a su ámbito de competencia, con el propósito de generar escenarios a
corto plazo y obtener resultados o satisfacer necesidades (UNID, s.f.)
8.2.1 Proveedores
Los proveedores son un elemento fundamental de la organización pues son los

que proporciona los recursos que la empresa necesita para producir sus bienes
y servicios. Son los insumos todo aquello disponible para el uso y desarrollo del
producto. Indicar cuáles proveedores del negocio en estudio.
Los proveedores garantizan la calidad y la confianza en los insumos que

suministran al sector de la comercialización de flores y follajes, para obtener una
producción de calidad, adicionalmente manejan protocolos de seguridad en
cuanto a manejo de residuos y almacenamiento de químicos.
El listado de proveedores para el sector se encuentra dividido entre la variedad

de flores y los insumos para realizar los arreglos que ofrece el sector. Para el
caso de las empresas estudiadas, se tienen proveedores de tres cultivos
diferentes quienes suministran a las empresas las materias primas, así mismo,
intermediarios entre otras ciudades que suministran a las empresas otros
materiales para la elaboración del producto final.
8.2.2 Clientes
Los clientes que tiene el sector comercial son variados, se pueden encontrar los
siguientes:
 Clientes corporativos como empresas de banquetes, quienes se tienen

contratos establecidos.
 Iglesias cercanas.
 Individuos que buscan un obsequio para una fecha especial como

aniversarios o cumpleaños.
 Dependencias del gobierno como lo es la alcaldía de Barrios Unidos, quienes

para fechas especiales solicita los servicios de las floristerías del sector.
8.2.3 Competidores
Son los distintos participantes en un mercado, con el objetivo de conseguir los

mayores beneficios, se puede ubicar las empresas como esos participantes y
buscan tener mayor participación en el mercado generando competencia con
otras empresas. Para el caso del sector de comercialización de flores y follajes
de la localidad e Barrios Unidos, hay una gran variedad de competidores,
clasificados en tres sectores: Grandes empresas quienes manejan cultivo propio
56
disminuyendo en gastos de producción de materias primas; medianas y
pequeñas empresas, legalmente constituidas; y por ultimo un pequeño sector de
comercio informal, estos últimos producen a bajos costos por su mano de obra
no calificada e insumos deficientes.
8.2.3.1 Competidores directos
Se entiende como los negocios o empresas que venden un producto igual o

similar dentro de un mismo sector económico. Para el sector de la localidad de
Barrios Unidos y en especial para las medianas y pequeñas empresas se
encuentran los siguientes competidores directos:
Tabla. 11. Competidores
FLORISTERIA FLORISTERIA MAGENTA

Característica
CHELIN JUL FLORES
Precios
Tráfico de clientes Clientes fijos 6 Clientes fijos12 Clientes fijos 14
Tipología y perfil de Tiendas de
clientes Salones de detalles Hoteles, spa,
eventos Floristerías floristerías
Hoteles Hoteles tiendas de
Moteles Salones de detalles
eventos
Reputación y
satisfacción de la 10 10 10
clientela
Sistema de venta y Venta por pedido
Cuando el Ya se tiene
distribución semanal,
cliente lo contratos
distribución
requiera establecidos
directa
Dimensión y distribuidor No se obtiene cuenta con 3
aspecto del cultivo pequeño información sedes
Horarios de Atención al Atención al Atención al
apertura. público de 9-6 público de 9-6 público de 9-6
Antigüedad
Número de
5 empleados 7 empleados 10 empleados
empleados
Presencia de los
No definido No definido No definido
dueños
Fuente: GAES 5
8.2.3.2 Competidores indirectos
Estos serán, los competidores que intervienen en el mercado, buscando

satisfacer con productos sustitutos las demandas de los clientes, para este caso,
57
se evidencia el comercio informal que está surgiendo en la localidad, están
ofreciendo productos de baja calidad que sustituyen los productos que las
grandes, medianas y pequeñas empresas producen.
58
9 GESTIÓN ADMINISTRATIVA
9.1 PROCESO ADMINISTRATIVO
Figura. 4. Organización como sistema abierto
Fuente: Google reference
INFORMACIÓN EMPRESAS VISITADAS
A continuación, se encuentra la información general de las tres empresas objeto

de estudio del sector comercial de flores y follajes de la localidad de Barrios
Unidos de la ciudad de Bogotá para su respectivo análisis.
Tabla. 12. Información general de las empresas

Nit 800226438 800147524 N/R
Dirección Cl. 94C # 58-29 Cl. 97 #58, 46 Cl. 97 #61A12 local 2
Logo
Fuente: GAES 5
ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN FASE DE PLANEACIÓN
59
Tabla 13. Análisis planeación
Planeación
Flores y Follajes, es una
empresa familiar que
Organizar de manera trabaja desde marzo del
Para el año 2023 seremos la
eficiente mi negocio para 2001 en el arte de decorar y
Propósito empresa más competitiva del
generar mejores ambientar con flores cada
sector, en Bogotá
resultados uno de los eventos donde la
decoración juega un papel
fundamental.
Entregarle a nuestros Brindar a nuestros clientes los

La calidad, buen gusto y
clientes toda la más naturales y frescos
Objetivos entrega en el menor tiempo
P información en línea, arreglos florales de acuerdo al
posible.
l evitando desplazamiento evento que soliciten.
a
n
Generar alianzas
e
estratégicas que nos
a Posicionamiento
Estrategias permitan expandirnos como N/R
c ecommerce
marca en las diferentes
i
ciudades de Colombia
ó
n
Estamos enfocados 100% en *Confidencialidad
el servició, el cliente es *Horas de entrega
nuestra prioridad y por ello *Condiciones de entrega
Cumplir el 100% de
Políticas trabajamos encaminados a *Especificaciones
pedidos
entregar los mejores *Condiciones de pago
resultados en el menos *Disponibilidad de producto
tiempo posible
Programas N/R N/R N/R

Presupuestos N/R N/R N/R
Procedimientos Desarrollos ecommerce Información interna N/R
Fuente: GAES 5
Teniendo en cuenta la tabla de la fase de planeación, se evidencia que los

procesos no siempre están previstos con anterioridad, según lo hablado con los
encargados de las empresas, los procesos y los procedimientos son desarrollos
que se evalúan según el negocio, ya que pueden ser diferentes eventos u
ocasiones, “no es lo mismo hacer una decoración de una boda, que la de un
funeral”
ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN FASE DE ORGANIZACIÓN
Tabla. 14. Análisis organización
60
Organización
Gerente
Asistente Administrador Administrador
O administrativo Contador Asistente Administrativo
r Coordinador Auxiliar administrativo Contador
Jerarquización
g ecommerce Vendedor Vendedor y decorador
a Decorador Decorador Conductor y mensajero.
n Mensajero Mensajero
i Departamento contable
z Departamento
Administrativo
a ecommerce
Contable
c Departamento de
Departamentalización Compras N/R
i compras
Atención a clientes
ó Departamento de
n entregas y despacho
Otras 0 0 0
Fuente: GAES 5
Se entiende que la organización es uno de los derroteros en el proceso

administrativo, de igual forma se puede encontrar que las empresas visitadas y
estudiadas denotan una jerarquización similar. A través de ella, se establece un
sistema de división de trabajo y la estructura necesaria para el funcionamiento
ordenado de cada uno de los elementos de las empresas. Ahora bien, es
importante poder indagar más a fondo y reconocer los procesos y la organización
sistemática en un periodo de tiempo más amplio para así poder determinar
cuáles son los factores de posible intervención.
ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN FASE DE DIRECCIÓN
Tabla. 15. Análisis dirección

Dirección
Toma de decisiones Gerencia Dep Administrativo Administrador
D Integración Trabajo en equipo Departamentos Áreas determinadas
i Esto nos pertenece a Posicionarnos como una
Brindamos una vez al mes
r todos, si crecemos de de las más grandes
Motivación talleres de fortalecimiento
e igual forma las floristerías a nivel personal.
c retribuciones nacional
c
Manejo total de la web, En revistas locales, en
i N/R
redes sociales y mailing directorios y en internet
ó Comunicación
n Constante, en cada uno
Dep Administrativo Administrador
Supervisión de nuestros procesos
Fuente: GAES 5
La dirección es considerada la función del proceso administrativo por medio de
la cual se logra la generación efectiva de la planificación, se evidencia una
generalidad en las empresas estudiadas que radica en la toma de decisiones
dando prioridad a la gerencia o a la administración del negocio, ahora bien, cabe
aclarar que las decisiones en toda empresa dependen directamente de las metas
61
y los objetivos que se quieren cumplir, y según el análisis dos de las tres
empresas, Flores y Follajes y Floristería Jacqueline tienen una pequeña
dificultad con la articulación de sus objetivos en términos del desarrollo
comercial.
.
ANÁLISIS DE LA APLICACIÓN FASE DE CONTROL
Tabla. 16. Análisis control

Control
Establecimiento de Material gráfico y
N/R N/R
C estándares productos frescos
o Entregas y métricas en según la satisfacción de los
En eventos y entregas
n Medición redes sociales clientes
t Piezas gráficas,
r Corrección publicaciones y manejo N/R N/R
de redes sociales
o
Manejamos buzón de
l En redes sociales, Buzón de sugerencias y
Retroalimentación sugerencias y encuestas vía
email, pagina web encuestas telefónicas mail.
Fuente: GAES 5
El control, debe ser el elemento encargado de evaluar, y corregir el desempeño

y calidad de las actividades de la empresa, con el fin de cumplir los objetivos y
las metas de las organizaciones
En este análisis se puede deducir la importancia de establecer de manera clara

unos parámetros, que no todas las empresas los tienen definidos, y si bien es
cierto, son indispensables. Estos parámetros se encuentran a medida que
avanzan cada uno de las organizaciones, por esta razón es vital concientizar a
los directivos de las empresas de generar unos planes sólidos encaminados a
mejorar sus procesos y de igual forma a encaminarse a generación de resultados
que les permitan potencializarse como organización.
9.2 TEORÍAS Y TENDENCIAS ADMNISTRATIVAS
9.2.1 Enfoque clásico de la administración.
 Científica
Tabla. 17. Autores Enfoque Científico
Nombre Autor y Nivel de

Características Análisis
de teoría fecha cumplimiento
Si No
62
Los empleados
deben ser Cuando llega un
entrenados empleado se da
científicamente X capacitación según
para la responsabilidad
perfeccionar sus que se le asignara.
aptitudes.
Debe cultivarse
una atmósfera Se trabaja en
cordial de equipo y se tiene en
cooperación X cuenta la opinión de
entre la gerencia todos los
y los empleados
FREDERICK
Teoría trabajadores.
WINSLOW
científica La
TAYLOR
racionalización
del trabajo
productivo
debería estar
acompañada Todo el tiempo
por una velan por cumplir las
X
estructura políticas de la
general de la empresa.
empresa que
hiciese
coherente la
aplicación de
sus principios.
Fuente: GAES 5
 Clásica
Tabla. 18. Enfoque Clásico

Nombre
Autor y Nivel de
de Características Análisis
fecha cumplimiento
teoría
Si No
Clasificar de
forma práctica y
simple los
Se busca la manera de
equipos,
acortar tiempos y reducir
Teoría procesos y
HENRY costos sin desmejorar la
Clásica materiales a ser X
FAYOL calidad del producto en
empleados o
la producción de cada
producidos, de
arreglo floral
forma que sea
fácil su manejo y
uso.
63
El obrero como el
gerente son seres Se tiene en cuenta el
humanos, es punto de vista de todos
necesario los trabajadores ya que
tomarlos en son una herramienta de
consideración construcción del
para crear una negocio.
sola energía
Se maneja operación
Maneja estructura
técnica, comercial,
organizacional
financiera.
9.2.2 Enfoque humanista de la administración
 Relaciones Humanas
Tabla. 19. Enfoque Relaciones Humanas

Nombre de Autor y Nivel de
teoría fecha cumplimiento
Si No
La floristería maneja
creatividad, por tal
Se centra más motivo se debe dar
en las espacio a que las
personas, en el personas
lugar de trabajo (vendedor-
que en las decorador)
normas, desarrollen sus
procedimientos habilidades y así
ELTON y procesos. obtengan la
Teoría de MAYO satisfacción del
las Y cliente.
X
Relaciones DOUGLAS Estudia la
humanas MC organización Es una cadena de
GREGOR como grupo de producción.
personas
Los
trabajadores Se estimula a los
están trabajadores con
expuestos a las buenos comentarios
tácticas por su trabajo y se
motivacionales da a conocer los
y emocionales errores.
para conseguir
64
que aumente la
productividad
Fuente: GAES 5
9.2.3 Enfoque Neoclásico de la administración
 Neoclásicos
Tabla. 20. Enfoque Neoclásico

Nivel de
Nombre Autor y
Características cumplimient Análisis
de teoría fecha
o
Si No
Énfasis en la Se puede identificar
práctica de la uno de los
administración: componentes de la
teoríaneoclásica en las
Reafirmaron empresas
de los seleccionadas
postulados (floristerías) debido a la
clásicos: fuerte tendencia de
estar en
Teoría PETER Énfasis en los constantebúsqueda de
Neoclásic DRUCKE principios x resultados, teniendo
a R 1930 básicos de la en cuenta los principios
administración: administrativos, de
igual forma se plantean
Énfasis en los métricas de ventas a
objetivos y los través de objetivos
resultados: cuantificables y
programables en el
Eclecticismo tiempo
en la Teoría
Clásica:
Fuente: GAES 5
 Administración por Objetivos
Tabla. 21. Enfoque Administración por Objetivos

65
Si No
Establecimiento La teoría de
de objetivos administración por
ubicados en el objetivos es aplicada
tiempo y en la en las empresas
organización de (floristerías) teniendo
forma conjunta. en cuenta que se
plantean unos
Establecimiento objetivos claros, y se
de objetivos hace un seguimiento
para cada para el cumplimiento
departamento o de los mismos, se
posición cuentan con
objetivos
Se definen determinados por
planes a corto y áreas de trabajo, lo
mediano plazo, que les facilita
realizar un
Una seguimiento de las
Teoría de Peter F. característica actividades de los
administración Drucker clave de la APO X empleados y poder
por objetivos 1954 es la generar unos
participación de indicadores
la dirección, mensuales.
pero no sólo en
dar órdenes,
sino en todo el
proceso.
Se debe apoyar
de forma
permanente al
personal,
principalmente
en las etapas
iniciales de la
instauración de
una
Administración
por Objetivos
Fuente: GAES 5
9.2.4 Enfoque estructuralista de la organización
 Modelo burocrático
Tabla. 22. Enfoque Modelo Burocrático
66
Si No
Carácter legal de las La teoría
normas y burocrática se
reglamentos; aplica en las
Carácter formal de empresas
las comunicaciones; seleccionadas
Carácter racional y según los
división del trabajo; parámetros de
Impersonalidad en legalidad,
las relaciones; normatividad en el
Jerarquía de trabajo y
autoridad; reglamentos
MAX Rutinas y internos en los
Teoría
WEBER procedimientos X procedimientos,
burocrática
1940 estandarizados; de igual forma se
Competencia lleva un conducto
técnica y regular, se puede
meritocrática; evidenciar una
Especialización de jerarquía
la administración, administrativa.
independientemente
de los propietarios;
Profesionalización
de los participantes;
Completa previsión
del funcionamiento.
Fuente: GAES 5
 Teoría estructuralista
Tabla. 23. Enfoque Teoría Estructuralista
Nombre Autor y Características Nivel de Análisis

Si No
67
Teoría James D. Trata de combinar Debido a que
estructur Thompso elementos de la estas
alista n estructura formal con empresas se
principios del someten
Amitai comportamiento mucho a los
Etzioni humano procesos y a
Enfoca su atención la estructura,
hacia la organización pierden de
desde el punto de vista las
vista de su estructura relaciones
de su funcionamiento humanas y
y de los medios que los objetivos
x propios que
utiliza para lograr sus
una
objetivos. compañía
Analiza los conflictos necesita
que se generen por seguir para
las contracciones generar
propias de la mejores
estructura y el resultados
disfuncionamiento,
clasificándolos para
facilitar su manejo
Fuente: GAES 5
9.2.5 Enfoque del comportamiento en la administración
 Teoría del comportamiento
Tabla. 24. Enfoque Teoría del Comportamiento

Si No
Teoría Herberth Comprender No se realiza
del A. la conducta un trabajo por
comport Simons humana, de incentivos,
amiento 1947 tal forma que donde los
utiliza la empleados de
X
motivación las floristerías
para generar estén
una directamente
producción y relacionados,
mejora dentro en muchas
68
de las ocasiones
organizacione pagan es hora
s labor y no tiene
incentivos de
tiempos, ni
económicos
Fuente: GAES 5
 Teoría del desarrollo organizacional
Tabla. 25. Enfoque Teoría del Desarrollo Organizacional

Si No
Se enfoca en la El trabajo en equipo
interacción es muy importante,
entre las partes ya que es una
de la cadena de
organización producción ya que
que se todas las áreas
influenciaron trabajan para cumplir
recíprocamente con el objetivo y
, para las X superar las
relaciones de expectativas del
trabajo entre las cliente.
personas, así
como para la
Teoría del HERBE
estructura y los
desarrollo RT
procesos
organizacion SHEPAR
organizacionale
al D
s.
Aprendizaje Según la experiencia
experimental. del personal se
Los establece el
participantes procedimiento que
aprenden por la beneficie a la
experiencia en floristería,ya que esta
X
el ambiente de busca acortar
capacitación los tiempos y reducir
tipos de costos sin
problemas que desmejorar la calidad
enfrentan en el en la producción de
trabajo. cada arreglo floral.
69
El DO se hace
por medio de
equipos. Su
proposición es
el cambio
Maneja área
planeado parte
administrativa,
del principio de
contable, comercial y
que no existe
logística, desarrolla
un modelo ideal
el trabajo de cada
aplicable a X
equipo y prioriza la
cualquier
colaboración entre
circunstancia.
equipos para obtener
Las
los resultados
organizaciones
esperados.
deben
adaptarse a sus
circunstancias
de forma
planeada.
Fuente: GAES 5
9.2.6 Enfoque sistémico de la administración
 Teoría matemática
Tabla. 26. Enfoque Teoría Matemática

Si No
• Aplicada a La toma de decisiones
problemas utilizando la teoría
administrativos matemática se puede
es más aplicar cuando se
conocida como tiene en cuenta un
“Investigación modelo para
de establecer el número
Operaciones”. de personal que se
RUSSEL • La toma de necesita. También
Teoría ACKOFF decisiones es el para establecer los
X
Matemática (1960 - punto central del costos de operación y
1970) enfoque la cantidad de
cuantitativo suministros. Además,
(teoría para hacer la
matemática) lo proyección de ventas
trata de modo para lograr el
lógico y racional equilibrio financiero
y es
determinista.
•Introduce
70
nuevas técnicas
de planeación y
control.
•Contribuye con
posibilidades de
aplicación de
modelos
matemáticos en
el campo de la
administración.
Fuente: GAES 5
 Teoría de sistemas
Tabla. 27. Enfoque Teoría de Sistemas

Nombre
Autor y Nivel de
de Características Análisis
fecha cumplimiento
teoría
Si No
Aplica mecanismos Se analiza el
interdisciplinarios, mercado con base
que permiten en la economía
estudiar a los nacional y de la
sistemas desde el ciudad , aspectos
enfoque sintético e como el desempleo
integral, que ilustre la informalidad los
las interacciones costos de
entre las partes. producción de las
Describe un nivel de flores que
Ludwig directamente
construcción teórica
Teoría von afectarían los
de modelos que se
de Bertalanffy X costos del producto
sitúa entre las
sistemas (1950 -
construcciones
1968)
altamente
generalizadas de las
matemáticas puras y
las teorías
específicas de las
disciplinas
especializadas
La TGS busca
establecer un grado
óptimo de
71
generalidad, sin
perder el contenido.
Fuente: GAES 5
9.2.7 Enfoque situacional
 Teoría situacional
Tabla. 28. Enfoque Teoría Situacional

Nombre Autor y Nivel de
Si No
No existe una
manera de
organizar única y
mejor.
La organización
es un sistema
abierto.
Las variables
organizacionales
presentan una
compleja
interrelación entre Porque la empresa
sí y con el responde a
ambiente. dinámicas internas y
Las variables externas de acuerdo
Paul R. ambientales con situaciones del
Lawrence funcionan como mercado y a la
Teoría
y Jay W. variables x tecnología que se
situacional
Lorsch independientes y esté utilizando para
(1967) las variables administrar el
organizacionales negocio y para
dependen de realizar los procesos
aquéllas. de mercadeo y
Los principios de ventas
organización no
son absolutos.
Los aspectos
normativos
organizacionales
deben sustituirse
por el criterio de
ajuste entre
organización y
ambiente y
tecnología.
72
Fuente: GAES 5
9.3 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES
Tabla. 29. Enfoque Tendencias Organizacionales

Si No
Just time Para las
unidades de
negocio por
Estrategia de
contener
inventario donde los
elementos
materiales solo se
perecederos es
piden y reciben
importante
cuando son
tener productos
necesario en la
cuando la
cadena de X
necesidad los
abastecimiento. Su
amerite, claro
objetivo es la
está que por ser
reducción de costes
cultivos se
al ahorrar dinero en
deben solicitar
los gastos generales
con un periodo
de inventario.
acorde a la
producción de
proveedor
Soporte de traspaso
de responsabilidades
a terceros, con el fin
Las unidades
de incrementar la
de negocio no
outsourci eficacia de la
X cuentan con
ng organización
tercerización en
ayudándola a
los procesos.
concentrarse en los
aspectos calves del
negocio.
Enfoque metódico Las unidades
para planificar y de negocio
orientar los procesos planifican y
Gestión
del proyecto desde orientas sus
de
su inicio hasta su X procesos a fin
proyecto
terminación. de alcanzar sus
s
objetivos
organizacionale
s.
Fuente: GAES 5
73
9.4 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Es un hecho, que las empresas deben encaminarse hacia criterios estratégicos

con el propósito de ser más competitivas y obtener mejores resultados.El análisis
y la elección de estrategias por parte de las empresas requiere en gran medida
presentar algunos conceptos importantes que pueden servir a los gestores de la
estrategia para generar alternativas viables, evaluar dichas alternativas y elegir
un curso concreto de acción.
Seguidamente se presenta el diagnóstico de factores externos e internos para

llegar a al análisis DOFA. Una vez culminada la etapa inicial se podrán evidenciar
algunas de las estrategias postuladas gracias a esta herramienta
Tabla 30 Matriz DOFA
74
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Óptimo equipo de trabajo Bajo desarrollo tecnológico frente a la
D1
competencia
F2 Bajos costos de
MATRIZ DOFA producción,
D2 Débil cultura organizacional
almacenamiento y
transporte
F3 Óptimos sistemas de
control de calidad D3 Escasa exploración de nuevos clientes
ESTRATEGIAS
OPORTUNIDADES (FO) ESTRATEGIAS (DO)
Diseña un portafolio de los
Determinar las debilidades tecnológicas frente a la
diferentes productos que se
competencia y desarrollar a partir de la
elaboran en el sector, a fin
globalización del sector, una estrategia de
O1 Portafolio cambiante de de desarrollar un producto
colaboración en el clúster económico para obtener
productos durante toda la de acuerdo a las
una mayor rentabilidad en los procesos, gracias al
época del año (variedad de necesidades de cada
desarrollo tecnológico que se implementaría.
productos) cliente.
Participar de manera activa

en los diferentes procesos
de integración del sector,
con la finalidad de Adaptar procesos dirigidos a la consecución de los
Globalización del sector aprovechar los bajos costos logros empresariales, a través de la integración de
O2 (expansión en mercados de producción, los diferentes organismos regionales y nacionales,
internacionales) almacenamiento y procurando que el empleado se apropie de su
transporte que pueden trabajo.
ofrecer los demás actores
comercializadores de flores
y follajes.
75
Construir en el sector de
comercialización de flores y
Integración de diferentes follajes unos estándares de
Construir alianzas estratégicas con actores del
organismos regionales, y calidad ligados a todos los
sector comercial para hacer uso de sus fortalezas
nacionales (actualizando en procesos de
O3 comerciales y así desarrollar programas dirigidos
tendencias de mercado, comercialización, con la
a la exploración de nuevos mercados, guiados por
optimizaciones procesos de intensión de generar una
la globalización del sector.
producción) ruta para el sector y
convertirlo en un sector
altamente competitivo.
AMENAZAS (FA) ESTRATEGIAS (DA) ESTRATEGIAS

Implementar un sistema de
contingencia de productos
Desarrollar procesos de capacitación de personal,
perecederos que puedan
con el fin de incentivar su creatividad y que sean
ser sustituidos por otros,
capaces de construir productos que cumplan las
teniendo en cuenta la
necesidades de los clientes y a su vez tengan
calidad de los mismos y
estándares de calidad óptimos.
Fenómenos naturales cumplan con los estándares
A1 inciertos de calidad.
76
Analizar el ingreso de la
competencia y diseñar una
Generar a partir de la capacitación al personal,
estrategia de reingeniería,
fuentes de innovación que permitan ser altamente
esto con el fin de optimizar
competitivos frente a nuevos negocios de tipo de
los procesos dentro del
la comercialización de flores y follajes; además de
sector y aumentar la
proponer en el sector de la localidad de Barrios
eficiencia, eficacia,
Unidos crear un clúster economico que haga
efectividad y productividad
frente a esta situación.
de la comercialización de
Ingreso de nuevos flores y follajes.
A2 competidores
Fortalecer la imagen del
sector comercial como
Construir un clúster económico en la localidad de
clúster económico, para
Barrios Unidos, a fin de generar alianzas
contrarrestar la estructura
estratégicas y poder competir con estructuras
vertical de los
verticales, de este modo se promoverá el flujo
competidores, esto por
comercial y se potencializara la actividad no solo a
medio de la integración y la
nivel local, si no, a nivel regional.
Competencia con estructura alta productividad del
A3 vertical sector.
Fuente: GAES 5
77
PROPUESTA DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO PARA EL NEGOCIO
Misión
Las floristerías de la localidad de Barrios Unidos son un clúster económico

dedicado a la distribución de productos florales de excelente calidad que tiene
como fin transmitir sentimientos y emociones a través de la elegancia y
versatilidad de los diferentes diseños.
Visión
Posicionar al sector de comercialización de flores y follajes de la localidad de

Barrios Unidos como el clúster económico más reconocido a nivel nacional, por
su variedad de diseños, productos, innovación y servicio, fomentando valores de
convivencia, respeto y equidad en la sociedad y como organización empresarial
Objetivos
Generar alianzas estratégicas, como clúster organizado con las

comercializadoras de flores y follajes de la localidad de Barrios Unidos, con el fin
de estandarizar precios, calidades de productos y modelos de organización
estratégicos a fin de mitigar las contingencias debido al comercio informal, altos
costos con los proveedores y entrada de productos sustitutos en la localidad.
Metas
Garantizar un consenso en el sector de comercialización de flores y follajes en

la localidad de Barrios Unidos con el fin de poder implementar un clúster
económico estable, firme y solidario. Donde se puedan entender las necesidades
particulares y generales garantizando un crecimiento y mantenimiento dentro del
gremio de las floristerías y expandiendo horizontes comerciales
Políticas
 Satisfacción al cliente, no solo entregando un producto o servicio, si no

generando una experiencia de compra, cumpliendo con los tiempos
establecidos para cada pedido.
 Mejoramiento empresarial y organizacional, con el fin de generar un clima de

trabajo optimo, de esta forma aumentar los niveles de productividad y
satisfacción por parte del equipo de trabajo realizando pausas activas y un
sistema de incentivos por cumplimiento y ventas, de igual forma por
creatividad a la hora de diseñar los arreglos florales, ya que esto se verá
reflejado en el servicio al cliente
78
 Calidad del producto y los servicios prestados, generando una equidad en la
comercialización de flores y follajes de barrios unidos con el fin de aumentar
el posicionamiento de la zona y su reconocimiento en la ciudad y en el país
Valores:
 Solidaridad: implementar un compromiso con el acontecer del clúster
económico de comercialización de flores y follajes de la localidad de Barrios
Unidos
 Participación: crear un clúster democrático, donde cada asociado tiene

incidencia en la toma de decisiones e igualdad de oportunidades.
 Equidad: Facilitar el desarrollo integral del asociado y su familia, mediante la

distribución justa e imparcial de los beneficios de la asociación como clúster
económico del sector de comercialización de flores de la localidad de Barrios
unidos.
 Honestidad: realizar todas las operaciones con trasparencia y rectitud,

evitando la competencia desleal y así poder hacer frente a los mercados
informales.
 Lealtad: Ser fiel al clúster buscando su desarrollo y permanencia en el

tiempo.
 Responsabilidad: Obrar con seriedad, en consecuencia, con los deberes y

derechos como asociados, acorde con el compromiso con el clúster.
 Respeto: Escuchar, entender y valorar al otro, buscando armonía en las

relaciones interpersonales.
9.5 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Identifiquen las estrategias (según Michael Porter) que actualmente maneja el

negocio objeto de estudio (liderazgo en costos, diferenciación etc.).
9.6 CADENA DE VALOR
79
Figura. 5. Cadena de Valor
El sector de comercialización de flores y follajes de la localidad de Barrios Unidos

de la ciudad de Bogotá, se estructura bajo un sistema de organización lineal,
puesto que cuenta con un gerente cabeza de la floristería, este es el encargado
de la toma de decisiones y de manejar los recursos de la empresa, ahora bien
como se puede ver en el organigrama las demás dependencias están regidas
por un único superior, es una estructura simple y permite que la toma de
decisiones sea centralizada y la comunicación que se maneja en la empresa
tiende a ser muy informal entre los diferentes empleados de la misma. De igual
forma se puede evidenciar que gracias a este tipo de estructuras lineales que
son manejadas en la gran mayoría de floristerías de la localidad la toma de
decisiones recae bajo una sola persona y por ello se dificulta el desarrollo
comercial, generación de estrategias y la ampliación o diversificación del
mercado, perdiendo así oportunidades que son aprovechadas por otras
industrias con mayor solides en su estructura organizacional.
80
Figura. 6. Organigrama
Administrador
general
supervisor
departamento
comercial
contabilidad
ventas
mensajero y
decorador vendedor
oficios varios
Como primera medida, es importante establecer las actividades principales que

desarrolla el sector de comercialización de flores y follajes en la localidad de
Barrios Unidos, en torno a su actividad comercial, teniendo en cuenta la
segmentación del tamaño de las empresas que en este caso particular se toman
como para realizar este estudió, cabe aclarar que los procesos varían según el
tamaño de la empresa. Para ello se realiza un cuadro diagnostico con cada una
de las características fundamentales de dichos procesos en común con las
empresas seleccionadas
81
Figura. 7. Actividades primarias
• se pueden comprar directamente en los cultivos

Recolección de flores y
• se pueden adquirir en las plazas de mercado distribuidoras
follajes
• se realiza una seleccion de diferentes tipos de flores y follajes, segun

el tipo de arreglo y el evento que se desea cubrir
Seleccionar los • se realiza una preparacion de las flores y follajes segun su calidad
diferentes tipos de
flores y follajes para realizar los arreglos correspondientes
• se realiza un inventario segun la clasificacion de las flores y follajes y

organizan , segun la calidad y tipo de trabajo
Realización de • se realiza un tratamiento en el agua en la que estaran las flores para
inventario de entrada
de materia prima su uso inmediato, la cual se debe estar cambiando constantemente
Fase análisis: Tomando como fuente de información primaria a los gerentes de

las empresas objeto de estudio, se pueden evidenciar que las actividades
iníciales están directamente relacionadas y de igual forma, cambian son algunos
procesos y procedimientos en cuanto a la selección y cuidado de la materia
prima. Pero manteniendo como constante el desarrollo visto en el cuadro de
procesos de actividades primarias.
Figura. 8. Actividades secundarias (procesos y procedimientos)

•La atencion al cliente es un pilar en el desarrollo
Atención al cliente comercial puesto que de esta, se garantiza la venta o
perdida del negocio
Identificar la necesidad •Al identificar la necesidad del cliente se da prioridad en la

ocación que celebrara el cliente para asi poder ofrecer
del cliente otras gamas de productos y servicios
Sugerir diseño del •En este proceso se dan sugerencias segun la capacidad
arreglo que desea el de compra del cliente y la intensi{on con la que desea
cliente entregar el detalle
Cual es la finalidad de la •Segun la finalidad de la compra se pueden establecer

proximos contactos posventa con el fin de generar
compra fidelización del cliente con la empresa
82
Figura. 9. Actividades terciarias: tareas
9.7 NORMATIVIDAD VIGENTE
Tabla. 31. Normatividad vigente
Legislación referente a floristerías

SANITARIO
LEY 9 DE 1979
Artículo 1º.- Para la protección del Medio Ambiente la
presente Ley establece:
Las normas generales que servirán de base a las

PROTECCION DEL MEDIO AMBIENTE
disposiciones y reglamentaciones necesarias para

preservar, restaurar y mejorar las condiciones sanitarias en
lo que se relaciona a la salud humana
Los procedimientos y las medidas que se deben adoptar
para la regulación, legalización y control de los descargos
de residuos y materiales que afectan o pueden afectar las
condiciones sanitarias del Ambiente.
Parágrafo. Para los efectos de aplicación de esta Ley se
entenderán por condiciones sanitarias del Ambiente las
necesarias para asegurar el bienestar y la salud humana.
Artículo 2º.- Cuando en esta Ley o en sus reglamentaciones
se hable de aguas, se entenderán tanto las públicas como
las privadas.
Las normas de protección de la calidad de las aguas se

aplicarán tanto a unas como a otras.
83
Artículo 3º.- Para el control sanitario de los usos del agua
se tendrán en cuenta las siguientes opciones, sin que su
enunciación indique orden de prioridad.
Consumo humano
Doméstico
Preservación de la flora y fauna
Agrícola y pecuario
Recreativo
Industrial
Transporte.
Artículo 4º.- El Ministerio de Salud establecerá cuáles usos
que produzcan o puedan producir contaminación de las
aguas, requerirán su autorización previa a la concesión o
permiso que otorgue la autoridad competente para el uso
del recurso.
Artículo 7º.- Todo usuario de las aguas deberá cumplir,

además de las disposiciones que establece la autoridad
encargada de administrar los recursos naturales, las
especiales que establece el Ministerio de Salud.
Fuente: GAES 5
10 IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE RIESGOS
ANÁLISIS DE LOS PELIGROS ENCONTRADOS O IDENTIFICADOS EN

CADA UNA DE LAS ÁREAS
10.1 IDENTIFICACION DE FACTORES DE RIESGO
El primer paso para el reconocimiento los factores de riesgo fue hacer un
recorrido por las instalaciones de la empresa y así generar un diagnóstico de las
condiciones de trabajo. Se evaluaron los siguientes aspectos:
 Área: Ubicación del área o sitio de trabajo donde se identifican las condiciones
de trabajo.
 Condiciones de trabajo: cualquier aspecto del trabajo con posibles

consecuencias negativas para la salud de los trabajadores, incluyendo,
además de los aspectos ambientales y los tecnológicos, las cuestiones de
organización y ordenación del trabajo.
84
 Fuente: Condición que genera el factor de riesgo.
 Efecto: Posible efecto que el factor de riesgo puede generar a nivel de la salud
del trabajador.
 Tiempo de exposición al factor de riesgo.
 Controles existentes para la fuente que genera el factor de riesgo.
 Controles existentes para la persona que está expuesta al factor de riesgo
Verificación de los factores de riesgo según clasificación:
10.1.1 LOCALES Y EQUIPOS
Posibles Peligros
CORTES producidos por herramientas o superficies peligrosas
 Cuchillos de florista y para embalaje
 Superficies ásperas y cortantes (mesas, estanterías, plataformas de carga)
 Cuchillas, cutters
 Podaderas, tijeras
 Bordes metálicos
 Objetos de decoración (cerámica, cristal, jarrones)
PINCHAZOS o CORTES con plantas y elementos auxiliares

 Agujas
 Alfileres
 Ganchos
 Espinas (rosas, cactus...)
GOLPES por movimientos incontrolados o caídas de objetos o elementos
 Caída de plantas o materiales (cajas, artículos de decoración, herramientas)

 Movimiento de palés
 Caída de estanterías
 Caída de objetos por un almacenamiento o inadecuado
CAÍDAS DE ALTURA desde:
 Altillos o zonas de trabajo elevadas

 Escaleras de mano
 Objetos inadecuados para subir (escabeles, sillas, cajas)
85
 Huecos o aberturas en el piso (fosos, acceso a sótanos, huecos de
escalera)
CAÍDAS debido a:
 Revestimiento del suelo

 Obstáculos en los accesos
 Falta de iluminación
 Suelos irregulares o con aberturas
 Desniveles y/o escalones
 Suelos sucios o resbaladizos
10.1.2 ELECTRICIDAD
ELECTROCUCIÓN debida a CONTACTO ELÉCTRICO, directo o indirecto, con

instalaciones eléctricas y/o herramientas o máquinas dañadas
 Partes en tensión de máquinas o herramientas

 Sistema de alumbrado
 Manipulación de equipos eléctricos con manos, pies o ropa húmedos
 Modificaciones en las instalaciones o en los equipos eléctricos originales
 Cables, conductores, cajas de distribución
10.1.3 SUSTANCIAS QUIMICAS
CONTACTO con productos que contienen SUSTANCIAS QUÍMICAS

PELIGROSAS
 Tierras tratadas con químicos
 Abonos, fertilizantes
 Productos de limpieza
 Pesticidas, herbicidas
 Plantas tratadas con químicos
10.1.4 RIESGOS BIOLOGICOS
Peligros debidos a la presencia de SERES VIVOS (hongos, ácaros, bacterias,

insectos) en:
 Humedades en paredes, techos, suelos
 Agua y tierra para las plantas
 Desechos
 Plantas o sustancias propias de las plantas (resinas, látex)
 Polvo vegetal
86
10.1.5 INCENDIO Y EXPLOSION
INCENDIO producido por:

 Focos de ignición (cigarrillos encendidos, mecheros)
 Almacenamiento de sólidos inflamables (papel, cartón, plantas secas)
 Aparatos e instalaciones eléctricas
10.1.6 DISEÑO DE PUESTO
Trabajos realizados manejando CARGAS o en POSICIONES FORZADAS

 Alzando, transportando o manipulando cargas
 En posiciones forzadas (agachado, inclinado, con los brazos en alto)
 Trabajo en espacios estrechos
 Realizando movimientos repetitivos
 Trabajo de pie
 Trabajo sentado
 Esfuerzos visuales
MALAS CONDICIONES MEDIOAMBIENTALES en el local de trabajo
 Excesiva humedad
 Demasiado calor o frío
 Corrientes de aire
 Escasa renovación de aire
MALA CLIMATOLOGÍA EXTERIOR (patios, almacenes)
 Calor o frío
 Exposición al sol
 Luz incandescente
 Lluvia, viento, humedad
ILUMINACIÓN del lugar de trabajo
 Insuficiente o excesiva
 Inadecuada a la tarea
 Deslumbrante
 Parpadeante
 Con contrastes importantes
10.1.7 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
CONDUCTAS PERSONALES NEGATIVAS ante los riesgos
 Escasa información sobre los riesgos laborales

 No utilizar métodos de trabajo seguros
87
 No utilizar medios de protección
Utilización de EQUIPOS DEFECTUOSOS
 Escaleras
 Máquinas, herramientas
Mal estado y utilización de los EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL
 EPI no adecuados a los riesgos de la actividad

 Utilización no personal de los EPI
 Falta de instrucciones para su correcta utilización
 Falta de señalización en los puestos que requieren la utilización de EPI
10.1.8 OTROS FACTORES DE SEGURIDAD
FALTA DE FORMACIÓN
 Cualificación inadecuada
 Falta de formación
 Selección de personal
 Actuaciones erróneas en caso de emergencia
10.2 MAPA DE RIESGOS
Se recopilaron los datos obligatorios para la identificación y evaluación de los

factores generadores de riesgos, se realizó un análisis para proponer mejoras
consideradas necesarias.
Ver Anexo Excel
CONTROLES Y MEDIDAS DE PREVENCION
Luego de verificar los posibles peligros existentes en la empresa sugerimos las

siguientes medidas de prevención según la clasificación del factor de riesgo:
Tabla. 32. Medidas de prevención

PELIGROS
MEDIDAS DE PREVENCION
DECRIPCION
SUGERIDAS
CLASIFICACION
Exposición a peligro
durante operaciones
LOCALES Y especiales
N/A
EQUIPO (almacenamiento,
preparación de ramos,
limpieza)
88
Utilizar guantes y calzado de
seguridad cuando sea necesario,
LOCALES Y Exposición a rasguños, retirar las herramientas
EQUIPO cortes, pinchazos. inadecuadas, almacenar
adecuadamente los objetos
puntiagudos y cortantes.
Exposición a golpes por

LOCALES Y movimientos
N/A
EQUIPO incontrolados o caídas
de objetos o elementos
Ordenarlos en contenedores
apropiados los productos, marcar y
señalar los obstáculos, desniveles
y escalones que no puedan ser
Exposición a caída de
LOCALES Y eliminados, sustituir los escalones
alturas y caídas al
EQUIPO por rampas, mantener las vías de
mismo nivel
acceso y los pasos perfectamente
iluminados, reparar las
irregularidades del suelo, eliminar
la humedad del suelo.
Exposición a
ELECTROCUCIÓN
debida a CONTACTO
ELÉCTRICO, directo o
ELECTRICIDAD N/A
indirecto, con
instalaciones eléctricas
y/o herramientas o
máquinas dañadas
Exposición a
CONTACTO con
productos que
SUSTANCIAS
contienen N/A
QUIMICAS
SUSTANCIAS
QUÍMICAS
PELIGROSAS
Utilizar ropa y/o equipos de
Exposición a Peligros protección del cuerpo:guantes,
debidos a la presencia mascarilla, Desinfectar
RIESGOS
de seres vivos (hongos, periódicamente la piel, eliminar los
BIOLOGICOS
ácaros, bacterias, desechos adecuadamente,limpiar
insectos y mantener en buen estado el
local,
89
INCENDIO Y
Exposición a incendio N/A
EXPLOCION
Exposición a trabajos
realizados manejando
DISEÑO DE
CARGAS o en N/A
PUESTO
POSICIONES
FORZADAS
Exposición a malas
DISEÑO DE Evitar corrientes de aire, renovar
condiciones
PUESTO de manera eficaz el aire del local.
medioambientales
Exposición a
DISEÑO DE inadecuadas
N/A
PUESTO condiciones de
iluminación
Concienciar acerca de la
responsabilidad por la seguridad
ORGANIZACIÓN Escasa información
de los compañeros, informar
EN EL sobre los riesgos
acerca de los equipos de
TRABAJO laborales
protección individual y las
consecuencias de no utilizarlos.
ORGANIZACIÓN
Exposición a manejo
EN EL N/A
de equipos defectuosos
TRABAJO
ORGANIZACIÓN
EN EL No uso de EPP N/A
TRABAJO
Fuente: GAES 5
90
11 GESTIÓN ESTRATÉGICA
11.1 MATRICES
11.1.1 Matriz EFE
Los resultados de la matriz EFE resultan de la puntuación ponderada de las

oportunidades y las amenazas que se encuentran en el sector económico en
específico, resultado del análisis de externo; en esta matriz se encuentra una
columna de peso, que hace referencia al impacto en la oportunidad y/o la
amenaza; y otra columna que es la calificación sobre el dominio de los negocios
objeto de estudio en la oportunidad y la amenaza, dicha calificación se realiza de
1 a 4, según la capacidad de dominio de los negocios.
Tabla. 33. Matriz EFE

Factores determinantes del Peso Calificación Peso
Éxito Ponderado
Oportunidades
Portafolio cambiante de 0.6 3 2.4
productos durante todo el año
(variedad de productos)
Globalización del sector 0.025 2 0.05
(expansión en mercados
internacionales)
Integración de diferentes 0.025 2 0.05
organismos locales y nacionales
(actualización en tendencias de
mercado, optimizando procesos
de producción)
Amenazas
Fenómenos natural inciertos 0.025 1 0.025
Ingreso de nuevos competitivos 0.3 2 0.6
Competencia con estructura 0.025 1 0.025
vertical
Total 1 2.5
11.1.2 Matriz EFI
Los resultados de la matriz EFI son el resultado de la puntuación ponderada de

las fortalezas y debilidades, analizadas en el diagnostico interno de los negocios
objeto de estudio; esta matriz tiene una columna de peso, que será el impacto
de las fortalezas y las debilidades; y una de calificación, esta calificación se
91
obtiene según la estrategia y el impacto que esta tenga frente a las
oportunidades y debilidades al interior del negocio.
Tabla. 34. Matriz EFI

Factores críticos para el Éxito Peso Calificación Peso Ponderado
Fortalezas
Optimo equipo de trabajo 0.5 4 2
Bajos costos de producción,
0.045 5 0.225
almacenamiento y transporte
Optimo sistema de control de
0.3 4 1.2
calidad
Debilidades
Bajo desarrollo tecnológico 0.025 2 0.025
Débil cultura organizacional, falta
0.08 3 0.24
de planeación y promoción
Escasa exploración de nuevos
0.05 2 0.1
clientes
Total 1 3.79
92
11.1.3 Matriz MPC
Los resultados de la matriz de Perfil Competitivo, resultan del análisis detallado de los factores que influyen a los negocios
objeto de estudio y a sus competidores cercanos; este análisis se hace por el sector donde se encuentran los negocios,
características y clientes similares; y por su tiempo en el mercado. Los resultados de dicho análisis permiten a los negocios
identificar los factores claves y como de ellos pueden obtener una ventaja competitiva frente a sus iguales.
Tabla. 35. Matriz MPC

FLORISTERIAS
Negocios objeto de Competidor I Competidor II
Factores clave estudio
Peso
de éxito Calificación Calificación Calificación
Calificación Calificación Calificación
Ponderada Ponderada Ponderada
Participación 8 0.8 6 0.6
0.1 5 0.5
en el mercado
Competitividad 7 0.7 5 0.5
0.1 7 0.7
de precios
Posición 8 0.8 8 0.8
0.1 6 0.6
financiera
Calidad del 9 2.7 7 2.1
0.3 8 2.4
producto
Lealtad del 8 1.6 6 1.2
0.2 8 1.6
cliente
Cualificación 8 1.6 5 1
0.2 9 1.8
del personal
Total 1 43 7.6 48 8.2 37 6.2
93
11.1.4 Matriz DOFA
Para el análisis de la matriz DOFA se tomaron en cuenta los factores más relevantes tanto del exterior como al interior de los
negocios, esto con el fin de diseñar estrategias efectivas y eficaces, capaces de contrarrestar las amenazas de exterior con las
fortalezas del interior y apoyadas en las oportunidades del medio.
Tabla. 36. Matriz DOFA

Fortalezas Debilidades
Bajo desarrollo tecnológico frente a la
Óptimo equipo de trabajo
competencia
DOFA
Bajos costos de producción,
Débil cultura organizacional
almacenamiento y transporte
Óptimos sistemas de control de calidad Escasa exploración de nuevos clientes
Oportunidades
Determinar las debilidades tecnológicas
frente a la competencia y desarrollar a
Diseña un portafolio de los diferentes
partir de la globalización del sector, una
Portafolio cambiante de productos productos que se elaboran en el sector,
estrategia de colaboración en el clúster
durante toda la época del año (variedad a fin de desarrollar un producto de
económico para obtener una mayor
de productos) acuerdo a las necesidades de cada
rentabilidad en los procesos, gracias al
cliente.
desarrollo tecnológico que se
implementaría.
Adaptar procesos dirigidos a la
Participar de manera activa en los
Globalización del sector (expansión en consecución de los logros
diferentes procesos de integración del
mercados internacionales) empresariales, a través de la integración
sector, con la finalidad de aprovechar
de los diferentes organismos regionales
los bajos costos de producción,
94
almacenamiento y transporte que y nacionales, procurando que el
pueden ofrecer los demás actores empleado se apropie de su trabajo.
comercializadores de flores y follajes.
Construir en el sector de
Construir alianzas estratégicas con
comercialización de flores y follajes
Integración de diferentes organismos actores del sector comercial para hacer
unos estándares de calidad ligados a
regionales, y nacionales (actualizando uso de sus fortalezas comerciales y así
todos los procesos de comercialización,
en tendencias de mercado, desarrollar programas dirigidos a la
con la intensión de generar una ruta
optimizaciones procesos de producción) exploración de nuevos mercados,
para el sector y convertirlo en un sector
guiados por la globalización del sector.
altamente competitivo.
Amenazas
Desarrollar procesos de capacitación de
Implementar un sistema de contingencia
personal, con el fin de incentivar su
de productos perecederos que puedan
creatividad y que sean capaces de
Fenómenos naturales inciertos ser sustituidos por otros, teniendo en
construir productos que cumplan las
cuenta la calidad de los mismos y
necesidades de los clientes y a su vez
cumplan con los estándares de calidad.
tengan estándares de calidad óptimos.
Generar a partir de la capacitación al
Analizar el ingreso de la competencia y personal, fuentes de innovación que
diseñar una estrategia de reingeniería, permitan ser altamente competitivos
esto con el fin de optimizar los procesos frente a nuevos negocios de tipo de la
Ingreso de nuevos competidores dentro del sector y aumentar la comercialización de flores y follajes;
eficiencia, eficacia, efectividad y además de proponer en el sector de la
productividad de la comercialización de localidad de Barrios Unidos crear un
flores y follajes. clúster económico que haga frente a
esta situación.
95
Construir un clúster económico en la
Fortalecer la imagen del sector localidad de Barrios Unidos, a fin de
comercial como clúster económico, para generar alianzas estratégicas y poder
contrarrestar la estructura vertical de los competir con estructuras verticales, de
Competencia con estructura vertical
competidores, esto por medio de la este modo se promoverá la flujo
integración y la alta productividad del comercial y se potencializara la
sector. actividad no solo a nivel local, si no , a
nivel regional.
Fuente: GAES 5
96
11.1.5 Matriz PEYEA
Tabla. 37. Matriz PEYEA

No mas de tres o dos, agresiva no nos puede dar
FUERZAS FINANCIERAS VALOR
Solvencia 5
Apalancamiento 4
Liquidez 3
Capital de trabajo 3
Riesgos implícitos del negocio 3
Flujos de efectivo 5
Promedio 3.8
FUERZA DE LA INDUSTRIA VALOR

Abundancia, diversidad de insumos y proveedores 4
Potencial de crecimiento 4
Conocimientos tecnológicos 3
Productividad, aprovechamiento de la capacidad 3
Demanda 5
Regulaciones del sector 4
Promedio 3.83
VENTAJAS COMPETITIVAS VALOR

Participación en el mercado -4
Calidad del producto -5
Lealtad de los clientes -3
Control sobre proveedores y distribuidores -4
Utilización de la capacidad competitiva -2
Promedio -3.6
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE VALOR

Cambios tecnológicos -5
Tasa de inflación -2
Variabilidad de la demanda -4
Presión competitiva -4
Estabilidad política y social -5
Promedio -4
EJE X 1.47
EJE Y 1
Figura. 10. Grafica Matriz PEYEA
97
Fuente: GAES 5
Los resultados de la matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acción,

evidenciados en la gráfica, revelan que el tipo de estrategia recordable para los
negocios es la “estrategia agresiva”, es decir que los negocios objeto de estudio
deben hacer uso de las fuerzas internas para aprovechar las op0rtunidades que
les está brindando el exterior, mediante la penetración y desarrollo del mercado;
desarrollando productos innovadores; y, por último, integrarse dentro del
entorno.
11.2 FUERZAS DE PORTER
Poder de Negociación con los Clientes

En la localidad e Barrios Unidos existen varias floristerías que se acomodan a la
economía de los diferentes clientes y como es bien sabido los clientes siempre
comparan precios buscando la mejor oferta, para esto y teniendo en cuenta las
oportunidades que brinda el sector, se propone desarrollar un portafolio de la
variedad de productos que se elaboran y gracias al optimo equipo de trabajo, se
presta atención en la necesidad de cada cliente, haciendo la experiencia del
cliente única esto con el fin de atraerlo y mantenerlo.
Es importante resaltar que el sector comercial de flores y follajes es un sector

que además de vender simples flores y arreglos, vende a sus clientes
sentimientos inspirados en las motivaciones de los clientes, así que es
98
importante la imagen, la actitud y la amabilidad con la cual se reciban a los
clientes,
Poder de Negociación de los Proveedores

Las empresas tomadas como fuente del presente informe cuentan con tres tipos
de proveedores quienes surten a los negocios con los insumos para cumplir su
labor, está el proveedor mayorista quien surte de la variedad de flores a los
negocios, el proveedor especializado quien es el que surte con flores y follajes
especiales para ciertos tipos de arreglos, se hace por encargo según la
necesidad; y por ultimo está el proveedor de los artículos decorativos.
El poder de negociación con cada uno de los proveedores se hace de maneras

distintas, cada uno de los proveedores maneja costos diferentes por tener
productos diferentes, el proveedor mayorista gracias que posee su cultivo propio
con una gran variedad de flores, hace posible tener precios al por mayor
manteniendo la calidad de las flores, favoreciendo a los negocios en cuanto a
costos; a diferencia del proveedor especializado, quien por sus productos
exóticos y por temporadas se es más difícil negociar; y en cuanto al proveedor
de artículos decorativos es un importador que maneja precios flexibles.
Muchos de los proveedores facilitan a los negocios métodos de pagos como
créditos o 50/50, estos beneficios se han obtenido gracias a la confianza y lealtad
que se ha logrado tener con los proveedores. Por parte del proveedor mayorista
se ha llegado a un acuerdo de sobreproducción, es decir que cuando el cultivo
tenga sobreproducción de flores, el negocio tiene la opción de pagar menos por
más flores.
Amenaza de entrada de nuevos competidores

Una de las amenazas que se evidencio es la entrada de nuevos competidores,
estos competidores son en su mayoría informales, es decir, comerciantes que
no cuentan con un establecimiento para desarrollar su actividad, ofrecen
productos a bajos costos con una calidad mucho menor. A su vez existen otros
negocios legalmente constituidos que se pueden tomar como competencia, pero
en un nivel inferior pues gracias al reconocimiento de los negocios de estudio y
su trayectoria dentro del sector hacen que esta amenaza no afecte de sobre
manera.
En cuanto al comercio informal, los negocios al estar legalmente constituidos son

apoyados con incentivos tributarios como los de la ley 1429, ley de formalización
y generación de empleo, la cual brinda oportunidades de crecimiento, incursión
en mercados, acceder a créditos y recibir de manera gradual descuentos en los
aportes parafiscales.
Gracias a la calidad de los productos ofrecidos por los negocios objeto de

estudio, tanto los comerciantes formales como los informales poseen un bajo
99
poder en las decisiones de los clientes puesto que, aunque ofrecen un producto
similar, no existe una ventaja competitiva.
Amenaza de los Productos Sustitutos

Existen una variedad de detalles a la hora de dar un regalo, pero son las flores
frescas y coloridas una de las primeras opciones en la lista para dar un regalo,
sea cumpleaños aniversario u otra ocasión, además de la elegancia y el estilo
que le brinda a un lugar; es por esta razón que la entrada de productos sustitutos
no es una amenaza que se considere preocupante para el negocio.
Rivalidad entre competidores

Dentro de la localidad existen en promedio 20 negocios dedicados al mismo
oficio, donde se manejan precios similares, mismos proveedores en su mayoría,
pero diferentes clientes, esto hace que la rivalidad entre los competidores no se
vea tan latente, por el contrario, en el presente informe se propone hacer un
clúster del sector de comercialización de flores y follajes de la localidad de
Barrios Unidos de Bogotá.
100
12 GESTIÓN DE MERCADOS
12.1 DIAGNÓSTICO DE MERCADO
En la actualidad el mercado de comercialización de flores y follajes tiene un

aproximado de 800 vendedores, algunos cultivadores y otros comerciantes,
adicional a esto existen varios grupos de vendedores informales, quienes
aprovechan caídas en el precio o sobre producción de los floricultores para la
venta de estos productos a un precio menor manejado en el mercado; de estos
grupos no se tienen cifras exactas dado que no solo se encargan de
comercializar flores, si no, todo tipo de producto que se encuentra en temporada.
Según el periódico El Espectador, diariamente llegan un promedio de 10.000

paquetes de flores de todo tipo desde las más exóticas hasta las más
económicas4. En época de temporada, esta cantidad se duplica, siendo las rosas
el producto de mayor comercialización. En la producción, un 20% de las flores y
follajes es distribuido en el territorio nacional y el restante se exporta, teniendo
en cuenta que Colombia es uno de los países reconocidos mundialmente por ser
productores de todo tipo de variedad de flores.
La venta de flores se distribuye ya sea por medio de canales directos de venta o

intermediarios que se encargan de hacer llegar el producto a los diferentes
comercios.
12.1.1 Diagnostico situacional del mercado
DIAGNOSTICO EXTRÍSECO DEL SECTOR.
La producción y comercialización de flores y follajes, es uno de los mercados

más exitosos del país en poco más de 30 años la floricultura colombiana se ha
convertido en uno de los mercados más importantes a la hora de porcentajes
favorables en la rentabilidad del producto interno bruto en la economía del país,
y en la actualidad es el segundo productor más grandes después de Holanda 5
Debido a esto, los altos niveles de calidad son una constante en los negocios en
expansión y de igual forma el mercado objetivo se rige en Normas Técnicas,
Fitosanitarias, Certificados de Calidad, Estándares de Etiqueta, Empaque y
Embalaje, lo cual lo hace altamente competitivo.
4
La venta de flores en Bogota es una tradición familiar. Periodico El Espectador. 2017. Visitado le 5 de
junio de 2018. Véase https://www.elespectador.com/noticias/bogota/la-venta-de-flores-en-bogota-es-
una-tradicion-familiar-articulo-683592
https://www.elespectador.com/noticias/bogota/la-venta-de-flores-en-bogota-es-una-tradicion-familiar-
articulo-683592
5
REVOLUCIÓN DE LAS FLORES. Revista semana http://www.semana.com/economia/articulo/revolucion-
en-las-flores/36627-3. Visitado el 3 de mayo de 2018
101
La zona de Barrios Unidos se ha convertido en uno de los mayores centros en la
comercialización de flores y follajes en la ciudad de Bogotá y se concentran las
floristerías más grandes y representativas de la ciudad como lo son:
 MAGENTA FLORES
 FLORES DON ELOY
 FLORISTERIAS FLORES DE BOGOTA.
Debido a esto se pueden identificar factores extrínsecos propios de la

comercialización de flores y follajes
Tabla. 38. Factores extrínsecos

Factor Análisis
Políticas monetarias Al ser un sector influyente en mercados
internacionales está en constante control de calidad.
Las políticas monetarias son cada vez más estrictas
lo que genera un alza en el valor de los productos
afectando directamente al consumidor. Ahora bien,
una de las estrategias para mitigar este efecto es
informar a los consumidores sobre la alta calidad del
producto, lo que ha llevado al sector floricultor al
segundo lugar como productor fe flores de alta
calidad en el mundo.
Factores fiscales Todas las políticas fiscales, se concentran en los
desarrollos de exportación de este producto y han
dejado de lado la participación de los mercados
internos, lo que genera un espectro muy amplio para
que mercados informales entren a generar
participaciones no controladas y debido a esto los
negocios en expansión se ven altamente afectados.
Lo anterior, ha producido un efecto en las empresas
constituidas y sujetos de muestreo, generando
valores adicionales a sus productos y servicios con el
fin de captar nuevos mercados potenciales y
adquisición de cuentas corporativas con clientes
regulares.
Crecimiento de Al ser un sector representativo de rentabilidad para el
mercado país y una influencia competitiva de talla mundial, el
crecimiento del mercado es avanzado. “Nos estamos
diversificando porque hay nuevas condiciones de
mercado, reitera Solano y agrega que en el mundo se
102
venden alrededor de US$8.000 millones en flores y el
consumo sube a pasos agigantados.”6
Normatividad La normatividad fitosanitaria, se ha convertido en uno
fitosanitaria de los mayores parámetros normativos que cumplen
todas las comercializadoras de flores y follajes,
debido a sus altos controles normativos los productos
que se comercializan deben pasar por un proceso de
certificación, de no contar con agentes plaguicidas
para los consumidores, algo que no es controlado en
mercados informales y de igual forma esto genera
una reducción en los costos y una disminución en las
ventas para los mercados establecidos formalmente.
Para poder direccionar de mejor manera el retorno de
las ventas es importante denotar las ventajas
sanitarias de comprar en lugares certificados.
Certificación de Los productores de flores en Cundinamarca, son los
calidad mayores representantes a nivel nacional e
internacional, por ello una de sus metas es obtener
certificados de alta calidad, al obtener estos
certificados, los productos se vuelven más exclusivos
y de alta calidad, de igual forma aumenta sus precios,
factor que tiene que mediar el comercializador de este
artículo.
Fuente: GAES 5
FACTORES INTRÍNSECOS DEL SECTOR
La organización empresarial, el servicio al cliente son falencias que tienen la

mayoría de las empresas a nivel nacional. Debido a problemas de comunicación
interna, según un estudio realizado por la Universidad del Rosario 7 en el cual se
pueden apreciar estos factores más recurrentes en la afectación interna de las
empresas, al realizar la indagación a fondo en las distintas unidades productivas
se pueden notar los siguientes factores:
Tabla. 39. Factores Intrínsecos

Factor Análisis
Organización Las unidades productivas en la comercialización de
flores y follajes en la localidad de Barrios Unidos
necesitan una organización centrada en la generación
6
La estrategia de los floricultores de Colombia para 2018. Revista Dinero.
https://www.dinero.com/edicion-impresa/negocios/articulo/la-estrategia-de-los-floricultores-de-
colombia-para-2018/254798). Visitado 3 de junio de 2018.
7
Desafíos actuales de las empresas en Colombia. Facultad de Administración. Universidad del
Rosario.http://www.urosario.edu.co/urosario_files/ee/ee035291-3f52-4d8a-8eb4-c5d3d22914e5.pdf
103
de rentabilidad, fidelización de los clientes actuales y la
prospección de clientes potenciales, para ello es
importante conocer muy bien el entorno, la competencia
y los lineamientos de calidad de exportación ya que
estos factores pueden ser claves para acceder a los
mercados deseados.
Visión La falta de una visión global, genera que las unidades
productivas se concentren en los mismos clientes y no
expandan sus desarrollos comerciales, a otro tipo de
mercados y servicios como lo son arreglos
empresariales, que pueden cubrir las necesidades de
hoteles, casas de banquetes, salones de recepciones,
ceremonias educativas y ferias corporativas.
Servicio al cliente El servicio al cliente se identifica como un factor
descuidado, ya que se realiza solo la venta de un
producto pero no se tiene un seguimiento post venta y
se deja al cliente a la deriva lo que puede generar que
pueda cubrir la necesidad o el deseo de compra con
cualquier otra empresa, para mitigar esta falencia, se
pretende generar un seguimiento postventa
identificando él porque el cliente adquiere el producto, si
está en una relación saber su aniversario, los
cumpleaños de sus familiares y de esta manera poder
hacer seguimientos y propuestas específicas, lo que
generara una recordación y una fidelización con la
compañía
Contingencias En una economía cambiante se generan distintas
contingencias lo que requiere una planeación interna
para lidiar con los momentos difíciles, al indagar con las
fuentes primarias de las unidades productivas se puede
evidenciar que operan con los valores ajustados a las
necesidades y las utilidades son un recurso que
cambian anualmente entre los socios o los dueños de
las unidades productivas dejando solamente los
recursos mínimos para el mantenimiento del negocio,
esto ocasiona, falta de crecimiento y una alta posibilidad
de quiebra ante una dificultad económica.
Fuente: GAES 5
Elasticidad del mercado
La elasticidad es una mediad de sensibilidad de la cantidad demandada de un

bien ante un cambio en su precio. La elasticidad busca medir el impacto o grado
de las variaciones de las demandas o las ofertas de los productos dadas diversas
variaciones de precio. En donde la cantidad de la demanda afecta el precio del
104
producto en el mercado o la variación del precio genera reducción o aumento de
demanda.
El mercado de la comercialización de flores es de tipo elástico puesto que se ve

afectado si la demanda internacional aumenta, es decir, si países importadores
aumentan sus pedidos los exportadores van a preferir suplir las necesidades del
mercado internacional antes que responder a la el mercado local teniendo en
cuenta que la mayor rentabilidad la obtendrán de las exportaciones, seguido a
esto el producto escaseara localmente y aumentara el precio de
comercialización; y es cuando los productos sustitutos logran reemplazar los
arreglos florales la demanda se ve afectada y genera un poco rotación del
producto en el mercado.
12.1.2 Tipos y clases de mercado
Figura. 11. Tipos y Clases de Mercado
Fuente: GAES 5
12.1.3 Caracterización y cuantificación del mercado potencial y mercado real
POTENCIAL
La localidad de Barrios Unidos cuenta con una extensión total de 1.189.,52

hectáreas, tiene un valor estimado de personas de 254.162 habitantes, según la
105
Secretaria Distrital de Planeación, la localidad esta segmentada en estratos 3,4,5
y 6, en su mayoría el tipo de población es urbana. Las actividades que más
ocupan las personas residentes en Barrios Unidos son: comercio, hoteles y
restaurantes (30,2%), servicios sociales, comunales y personales (27,1%),
industria manufacturera (15,7%) y actividades inmobiliarias (10,5%).
El mercado potencial al que se desea llegar es el Hotel Castellana 100, ubicado

en Cl 96 45 A-19 en la ciudad de Bogotá, con una calificación de 3 estrellas, la
frecuencia de visita es de 40 clientes cada semana aproximadamente con
constante rotación. Según información brindada por el hotel cada dos días hace
cambio de los arreglos florales utilizados en el lobby, restaurante, habitaciones y
áreas comunes, teniendo en cuenta esta información podemos afirmar que este
es un cliente potencial, el hotel maneja como política de compra con los
proveedores pago a 30 días
Tabla. 40. Segmentación del Mercado Potencial

SEGMENTACION DEL MERCADO
Segmentación Ciudad: Bogotá
Geográfica Localidad: Barrios Unidos
Tamaño de la localidad: 181.028
Tipo de población: Urbana
Segmentación Persona Jurídica
Demográfica:
Segmentación Cultural: Tipo: Potencial
Frecuencia de uso: Dos o tres veces a
la semana.
Condiciones de compra: Crédito a 30
días
Forma de compra: Necesidad
Tasa de uso: Gran usuario
Lealtad de la marca: Usuario potencial
Segmentación social: Precio: Alto
Nivel de ingreso:
Estrato: Medio-alto
Fuente: GAES 5
REAL
El mercado real manejado es de 350 personas de estratos 3,4 y 5 en un 23% (80

personas) corresponde a Iglesias, Casas de banquetes con quienes se maneja
106
una rotación semanal de producto y pago contra entrega, el restante (270
personas) hacen parte de la población flotante8.
Tabla. 41. Segmentación del Mercado Real

Segmentación Geográfica Ciudad: Bogotá
Localidad: Barrios Unidos
Tamaño de la UPZ: 80.511 habitantes
Segmentación Edad: 15 años
Demográfica:
Segmentación Cultural: Tipo: Real
Frecuencia de uso: Semanal
Condiciones de compra: Contado
Forma de compra: Por impulso
Tasa de uso: Usuario
Lealtad de la marca: Usuario objetivo
Nivel de ingreso: Desde 1 SMLV hasta 4
SMLV
Estrato: Medio-alto
Fuente: GAES 5
12.1.4 Cuantificación y valuación de la demanda potencial
Con ayuda del administrador de la floristería se realizó una proyección de ventas

del producto estrella de cada uno de los tipos de cliente manejados. Los clientes
correspondientes a las casas de banquetes manejarán un promedio de compras
mensuales de 310 unidades de producto correspondientes a $10´850.000 precio
de venta; las iglesias compraran 50 unidades de producto específico por un valor
de venta de $5´000.000 y el cliente flotante o de temporada obtendrá 80
unidades de producto correspondientes a $2´400.000.
Sustentados en esto podemos decir que la floristería está preparada para cubrir
las necesidades de producto del cliente potencial (hoteles de la zona
específicamente el Hotel Castellana 100) quien desea adquirir 70 arreglos
florales de diferentes presupuestos hasta $45.000 pesos, cada quince días, es
decir que el Hotel Castellana 100 comprara 140 unidades mensuales con un
presupuesto de $5´600.000 de pesos, la idea es parcialmente ir adquiriendo más
clientes potenciales.
8
Estratificación Socioeconómica. Secretaria de Planeación Distrital. Véase
http://www.sdp.gov.co/gestion-estudios-estrategicos/estratificacion/estratificacion-por-localidad.
Visitado el 3 de junio de 2018
107
Tabla 42. Cuantificación y valuación demanda potencial
Fuente: GAES 5
12.2 PROCESO DE SEGMENTACIÓN
Para realizar el proceso de segmentación del mercado, se desarrolló un

cuestionario básico de 12 preguntas, que incluyen atributos y nivel de
importancia del producto; actitudes frente al producto; actitudes frente al
producto y productos de competidores; y por ultimo factores demográficos y
psicográficos. Este cuestionario servirá como guía para seleccionar el segmento
que tienen las empresas dentro del mercado de comercialización de flores y
follajes.
Para el análisis de los resultados se tomaron los siguientes criterios de

segmentación9:
Tabla. 43. Criterios de segmentación

Tipo cliente Objetivo general Específicos
 Estructura de
consumo (grande,
mediana o
 Demográficos
pequeña)
 Socioeconómicos
 Fidelidad o lealtad
Quien está comprando  Geográficos
por la empresa o
 Psicográficos producto
 Conductuales
 Tipo de compra
(primera o de
repetición)
Fuente: GAES 5
Este cuestionario se aplicó en los negocios objeto de estudio dando como

resultado la siguiente información:
Tabla. 44. Tipo de cliente

Tipo de cliente Objetivo general Objetivo especifico
9
Segmentación de mercados. España. Véase
http://www.mapama.gob.es/ministerio/pags/Biblioteca/fondo/pdf/5269_39.pdf visitado el 15 de junio
de 2018
108
Empresas de Eventos Empresas encargadas La estructura de
de la organización de consumo es grande,
eventos, situados en la dado la solicitud
ciudad de Bogotá. semanal de arreglos
 Athena de Eventos Manejan una base de para los diferentes
datos de estratos del 3 al eventos.
 InEventos 6. Son profesionales en Gracias a la trayectoria
eventos como de los negocios objeto
cumpleaños y de estudio y las
matrimonios. empresas de eventos,
existe una fidelidad de
compra.
El tipo de compra es de
repetición
Iglesias Estructura de consumo
 Nuestra Señora mediana, la solicitud de
de Guadalupe ramos se hace de
 La Anunciación manera quincenal.
 Asociación María Existe una gran fidelidad
Santificadora por parte de las iglesias
con las que se manejan
contratos semestrales.
El tipo de compra es de
repetición
Temporada Clientes que están Estructura de compra

presentes en fechas pequeña.
especiales como Día de Fidelidad no
la Mujer, Día de la determinada por el
Madre, San Valentín y hecho de ser clientes
Amor y Amistad. que están por
Base de datos de estos temporada.
clientes recurrentes Tipo de compra no
definida.
Flotantes No se determina sus

ingresos, ocupación o
estudio por ser solo
consumidores.
Fuente: GAES 5
Se definen que el mercado está segmentado en tres partes, empresas de

eventos e iglesias que serían los clientes fijos con los que cuenta la empresa; los
clientes de temporada quienes acuden a los negocios en fechas comerciales
especiales; y la población flotante, quienes adquieren los productos por
comentarios, recomendaciones o azares de la vida.
109
12.2.1 Perfil del cliente
Es pertinente determinar los impulsos de compra de los clientes y consumidores

para así determinar un perfil del cliente. Existe una diferencia entre el cliente y el
consumidor y esta diferencia se determina por la intensión que tenga el individuo
frente al negocio y/o producto.El consumidor será quien se guía por las
comunicaciones del mercado para convencerse de adquirís un producto, a
diferencia de del cliente quien el individuo que adquiere un producto con
frecuencia en el mismo lugar, generando una fidelización con la marca o
producto10. Para el caso de la comercializadora de flores y follajes se manejan
clientes, pues son individuos que compran con frecuencia en los negocios objeto
de estudio, es así como con la segmentación que se realizó se definió tres
perfiles de clientes.
12.2.2 Describir y cuantificar el mercado objetivo
La localidad de Barrios Unidos está conformada por las UPZ Los Andes, Doce
de Octubre, Alcázares y Parque el Salitre, las cuales agrupan los 44 barrios de
esta localidad, el mercado objetivo seleccionado fue el la UPZ Los Andes, este
es un sector cualificado de estratos 3, 4 y 5 de uso múltiple, con predominante
uso residencial.
La población presente en la UPZ es de 80.511 habitantes con una cantidad de

personas adultas de 56.358, ancianos 11.875 y niños 12.881 con ingresos entre
1 SMLV y 4 SMLV. La cantidad de habitantes de sexo masculino es de 39.450
personas este corresponde a el 49% de la población y 41.060 habitantes
pertenecen a género femenino el, 51% de la población restante.
La UPZ Los Andes goza de una ubicación geográfica estratégica, está rodeada
por varias vías de la malla vial arterial de la ciudad como la avenida España o
calle 100, la avenida del Congreso Eucarístico o avenida 68, la avenida Paseo
de los Libertadores, la avenida Medellín o calle 80 y la avenida Ciudad de Quito
o NQS.
OBJETIVO
Tabla. 45. Segmentación Mercado Objetivo

Segmentación Ciudad: Bogotá
Geográfica Localidad: Barrios Unidos
Tamaño de la UPZ: 80.511 habitantes
10
Diferencia entre cliente y consumidor. Presentación Prezi. Véase
https://prezi.com/fj8vciohycn4/diferencia-entre-cliente-y-consumidor/ visitado 15 de junio de 2018
110
Segmentación Edad: 15 años
Demográfica:
Segmentación Cultural: Tipo: Objetivo
Frecuencia de uso: Semestral
Condiciones de compra: Contado
Forma de compra: Por impulso
Tasa de uso: Usuario
Lealtad de la marca: Usuario objetivo
Nivel de ingreso: Desde 1 SMLV hasta
4 SMLV
Estrato: Medio-alto
Fuente: GAES 5
12.3 ENCUESTA INVESTIGACIÓN DE MERCADO
12.3.1 Instrumento de investigación de mercado:
Para el instrumento de investigación de mercado se diseñó una encuesta en

general para una población flotante de 382 personas de la localidad de Barrios
Unidos en la UPZ 21 (Los andes), se utilizaron preguntas enfocadas altipo y
calidad de producto, presupuesto estimado para la compra, motivación de
compra, esto con el fin de conocer las necesidades del mercado con respecto al
producto ofrecido por la unidad.
12.3.2 Análisis de la información
Esta encuesta evidencia las preferencias de los posibles clientes ubicados en la

UPZ 21, con ella la comercializadora de flores y follajes desarrollara estrategias
de mercadeo enfocadas a las necesidades de los clientes y el negocio.
Tabla. 46. Encuesta, Floristerías del barrio
Figura. 12. Grafica Floristerias del barrio
111
¿Usted conoce alguna floristería en el barrio?
CANTIDAD DE PERSONAS
400
300
200
100 CANTIDAD DE PERSONAS
0
SI NO
RESPUESTA
Esta pregunta se realizó con el fin de identificar el posicionamiento de la UPZ los

Andes como una plaza importante en el mercado de las floristerías en Bogotá.
El 98% de la población conoce alguna floristería en el barrio, lo cual demuestra
que gran parte de la población reconoce un lugar para conseguir flores o
productos asociados
Tabla. 47. Encuesta floristería que conoce
Figura. 13. Grafica floristería que conoce

¿Cuál de las siguientes floristerías usted conoce?
120
100
80 105
60 CANTIDAD DE
40 54 62
48 PERSONAS
20 17 22 35 39
0
112
Las 3 floristerías con mayor reconocimiento por parte de la población encuestada
son: Flores Jacqueline con un 20%, Florilandia Exprés con 19%, Rosas Don Eloy
con 17%.Esta pregunta se realizó, con el fin de determinar el posicionamiento de
las unidades productivas, objeto de estudio en la UPZ 21 los Andes
Tabla. 48. Encuesta factor determínate para realizar compra
¿Cuál es el factor más importante para usted

cuando va a realizar una compra de flores
250
200
202
150
100 140
CANTIDAD
50 DE…
35 5
0
Precio Variedad Empaque Otro
en diseño
Figura 14. Grafica factor determinante al realizar una compra
Para la compra de flores la gente considera que el precio es el factor más

importante en el momento de comprar flores (53%), el factor que le sigue con el
37% es la variedad de arreglos; esto indica que son elementos importantes para
tener en cuenta en la comercialización de flores. Esta pregunta se realizó con el
fin de identificar las preferencias de los clientes, frente al surgimiento de
competencias informales
Tabla. 49. Encuesta factores que atraen al elegir una floristería
113
Figura. 15. Grafica factores que atraen al elegir una floristería
¿Cuáles son los factores que más le atraen al

momento de elegir una floristería?
200
150
160
100
50
63 68 45 28 18 CANTIDAD DE
0 PERSONAS
La presentación del producto con el 42% es el factor que más atrae a un

consumidor para escoger una floristería, otros aspectos menos importantes, pero
a tener en cuenta es la organización (18%) y el nombre (16%). Esta pregunta se
realizó con el fin de identificar cuáles son los aspectos más importantes para los
clientes y consumidores, con el fin de generar estrategias de mercadeo
Tabla. 50. Encuesta tipos de arreglos florales
Figura. 16. Gráfica tipos de arreglos florales
114
¿Qué tipos de arreglos florales prefiere?
140
120
125
100
80 90
60
40
40 43 CANTIDAD DE
20 33 16 35
0 PERSONAS
Los arreglos florales de mayor preferencia son los clásicos que predominan con
un 33%, los arreglos con chocolates se clasifican con 24%, teniendo un valor
importante en el momento de escoger un arreglo floral .Esta pregunta se realizó
con el fin de identificar los gustos principales de la población flotante, a término
de recopilar información para impulsar generar estrategias y de esta manera
impulsar su producto estrella.
Tabla. 51. Encuesta Motivación para comprar flores
Figura. 17. Grafica motivación para comprar flores
115
¿Cuál es su principal motivación para comprar
flores?
160
140
120 140
100 125
80
60
40 70
20 20 27 CANTIDAD DE
0 PERSONAS
La principal motivación para la población encuestada a la hora de comprar flores

son las fechas especiales con un 37%, como detalle de cumpleaños 33%, para
momentos especiales 18% y el 12% restante se divide entre detalle para
condolencias y otros motivos.
Esta pregunta se realizó con el fin de identificar el condicionamiento que tiene el

producto a fechas específicas con el fin de generar una estrategia que le permita
a las unidades productivas romper este paradigma y expandir la visión de los
negocios a otros mercados con una regularidad en las compras.
Tabla. 52. Encuesta frecuencia de comprar flores
Figura. 18. Grafica frecuencia para comprar flores
116
¿Con que frecuencia compra flores?
250
200 220
150
100
90
50
54
18
0
Una vez Cada dos o Mas de dos Anual
por semana tres meses
semanas
El 58% de la población encuestada compra arreglos florales semestralmente, el

24% prefiere comprar cada dos meses, el 14% cada dos o tres semanas, el 5 %
una vez por semana.
Tabla. 53. Encuesta lugares para comprar arreglos florales
Figura. 19. Grafica lugares para comprar arreglos florales
117
¿A cuál de estos lugares suele acudir para comprar sus
arreglos florales?
250
200
200
150
100
50 75
40 60 5 2
0 CANTIDAD DE PERSONAS
Para los negocios objeto de estudio es importante tener claridad sobre los
lugares que los consumidores acuden a comprar flores para proponer estrategias
comerciales que atraigan a los clientes a los negocios. Se evidencia que las
floristerías de barrio tienen gran acogida entre la población encuestada a la hora
de seleccionar un lugar para comprar arreglos florales con un 52%, las plazas de
mercado son escogidas por un 20%, los supermercados por 16%, los centros
comerciales por el 10% y el 2 % restante corresponde a mercados mayoristas y
otras opciones.
Se debe aprovechas esta ventaja, que los consumidores prefieran las floristerías
del barrio, se puede proponer generar más acercamiento con los mismos
residentes para promocionar los productos, posicionado las flores como una
necesidad de elegancia para sus hogares, puestos de trabajo y demás negocios.
Tabla. 54. Encuesta dinero que se está dispuesto a pagar
Figura. 20. Grafica dinero que se está dispuesto a pagar
118
¿Cuánto estaría dispuesto a
pagar por un arreglo floral?
160
140
120 140
100
80
60 85
65 CANTIDAD DE
40 52
40 PERSONAS
20
0
Menos Entre Entre Entre Mas de
de $20.000 $40.000 $60.000 $80.000
20.000 y y y
$40.000 $60.000 $80.000
El costo que un individuo está dispuesto a pagar por un bien o servicio es un

indicador de los costos que la empresa debe manejar para poder ofrecer un
producto de calidad y que se acomode a la economía de consumidores. Los
resultados de la encuesta arrojan que a la hora de comprar arreglos florales el
45% de la población encuestada dispone entre 20.000 y 40.000 pesos, el 22%
dispone de menos de 20.000 pesos, el 22% dispone entre 40.000 y 60.000, el
14 % restante dispone más de 60.000 pesos.
Teniendo en cuenta las variaciones entre los $20.000 pesos y los $60.000 pesos,
que los individuos están dispuestos a pagar, se puede ofrecer un tipo de producto
que se ajuste a la demanda, con insumos producción nacional, esto teniendo en
cuenta que se está hablando de clientes flotantes, mas no de clientes fijos.
Tabla. 55. Encuesta tipo de servicios que le gustaría
Figura. 21. Grafica tipo de servicios que le gustaría
119
¿Qué otro tipo de servicios le
gustaría que ofreciera una floristería?
250
200 217
150
100 130 CANTIDAD DE PERSONAS
50
35 0
0
Servicio a Horario Innovación Otro
domicilio extendido en diseño
Generar un valor agregado al servicio que ya se está presando es importante

para las empresas, pues brinda a los clientes satisfacción en la decisión de
compra. Con respecto a servicios extras que desearía la población obtener de
una floristería encontramos que el 57% de población prefiere Servicio a domicilio,
el 34% horario extendido, y el 9% innovación en el diseño. El resultado puede
arrojar una posible ventaja competitiva frente a los demás negocios, el servicio
a domicilio y el horario extendido son puntos que los negocios pueden
implementar dentro de sus actividades.
Tabla. 56. Encuesta tipo de arreglo florar prefiere
Figura. 22. Grafica tipo de arreglo florar
¿Qué tipo de arreglo floral

prefiere?
250
200 222
150
160 CANTIDAD DE
100
PERSONAS
50
0
Natural Artificial
120
El objetivo de las floristerías está claro que es vender flores naturales, pero es
importante tener en cuenta las preferencias de los clientes, esto debido a los
diferentes tipos de consumidores que pueden llegar al negocio.El 58% de la
población prefiere arreglos naturales y el 42% prefiere arreglos artificiales.Los
resultados arrojan una pequeña diferencia entre los tipos de arreglos, se puede
tomar como una ventaja competitiva, innovando en arreglos mixtos que tengan
un tiempo de vida más largo debido a la utilización de flores naturales y
artificiales.
Tablas. 57. Encuesta tipo de flores que prefiere
Figura. 23. Grafica tipos de flores que prefiere

¿Qué tipo de flores prefiere a la hora de comprar un
arreglo floral?
250
200
198
150
100
50
50 55 45 30 4
0
Para las floristerías es importante determinar las preferencias de los individuos

en cuento a tipos de flores, para así determinar sus materias primas. El tipo de
flores de mayor preferencia son las rosas con un 52%, teniendo una diferencia
importante con los girasoles con 14%, los claveles con 13%, las orquídeas con
un 12% y los cartuchos con un 8%. El negocio tiene una ventaja competitiva
frente a las floristerías cercanas pues su mayor proveedor posee un cultivo de
rosas, el cual está en constante producción y por ende la mayoría de sus arreglos
121
tienen rosas. De igual modo es pertinente tomar esta estadística para
implementar otros tipos de flores en los arreglos,
Tabla. 58. Encuesta espacio de atención
Figura. 24. Grafica espacio de atención

¿Es importante para usted la comodidad del espacio
(Local) en el que lo atienden?
196
194 195
192
190
CANTIDAD DE
188 PERSONAS
186 187
184
182
Si No
El espacio donde desarrolla la relación entre cliente y vendedor debe ser un lugar
que brinde la cliente una sensación de tranquilidad y armonía debido a las flores
que allí se encuentran, produciendo en él un estado de bienestar que le genere
deseo por adquirir uno de los productos que allí se ofrecen. Para el 49% de la
población encuestada es importante la comodidad del espacio(local) en el que lo
atienden, para el 51% no lo es.
12.3.3 Conclusiones del estudio
 Las personas reconocen diferentes floristerías en su localidad teniendo en

cuenta su experiencia, y expresan su preferencia en la floristería en
específica para este caso existen tres floristerías con mayor reconocimiento
por parte de la población encuestada.
 Las personas prefieren arreglos florales, con una variedad de flores que
permitan organizar un producto que esté acorde con sus pretensiones, en
donde los arreglos clásicos que son los de mayor preferencia; además se
122
prefiere que el producto este acompañado de otros productos como
chocolates y que tenga un precio accesible al consumidor puesto que este es
un aspecto importante en el momento de escoger una floristería al tener la
mayoría de personas un presupuesto entre 20000 y 40000 pesos para gastar
en flores.
 Es baja la frecuencia en la compra de flores puesto que la gente suele hacerlo

en ocasiones especiales y puede llegar a consumir este tipo de productos
una vez en el semestre, esto teniendo referente que la encuesta fue realizada
a una poblaciónflotante de la UPZ 21, pues como se mencionó anteriormente
existen unos clientes determinados.
 El portafolio de servicios se actualiza según las tendencias del mercado y las

oportunidades arrojadas en la tabulación de las encuestas, esto con el fin de
tener una ventaja competitiva frente a las floristerías del sector.
 Se toman en cuenta las preferencias de los encuestados como lo son precio,

detalles y fechas, para elaborar productos promocionales que cumplan a
satisfacción la demanda de los posibles clientes.
123
13 CADENA DE ABASTECIMIENTO Y GESTIÓN DE COMPRAS
13.1 GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO
13.1.1 Diagnóstico de la cadena de abastecimiento
La cadena de abastecimiento es un proceso sincronizado que tiene como fin dar

respuesta a los objetivos trazados por la empresa y a su vez dar cumplimiento a
las solicitudes de los clientes, para el caso del sector de las floristerías será:
 Adquisición de materias primas

 Transformación de materias primas en productos
 Valor agregado a los productos elaborados
 Distribución de los productos a clientes
 Acompañamiento post venta
En la cadena de suministro los negocios procuran por la eficiencia en sus

procesos productivos, generando rentabilidad y posicionamiento competitivo. La
cadena de abastecimiento se divide en tres fases: aprovisionamiento, producción
y distribución. El aprovisionamiento será la fase relacionada con la obtención de
materias primas; la producción será la conversión de dichas materias primas en
productos acabados; y la distribución será el método de transporte para hacer
llegar los productos terminados a los diferentes clientes.
Figura.25. Cadena de suministro
Fuente: INZA
Aprovisionamiento
124
Dentro de la provisión o el aprovisionamiento se encuentran los insumos
considerados la entrada principal, es gracias a esta que se alimenta todo el
proceso, para los negocios objetos de estudio son:
 Flor cortada
 Follajes
 Oasis
 Químicos preservantes
 Empaques
Es en esta etapa del proceso donde depende de la mayor parte del producto
final, es por ello que los proveedores son un aspecto muy importante dentro del
proceso productivo. La selección de proveedores se realiza con base a la
calidad, precios, garantía y oportunidad de entrega. Para el caso de las
floristerías dos de las tres estudiadas, tienen en cuenta los puntos anteriormente
señalados, estas se han tomado la tarea de escoger a conciencia los
proveedores que serán los que alimentan el negocio.
Producción
Es en esta etapa donde se transformarán las materias primas adquiridas dentro

de la fase de provisión, en esta fase de producción el elemento esencial será el
tiempo para la elaboración del producto, para esto se tendrá en cuenta la
cantidad de venta y preferencias del cliente, esto con el fin de tener claras fechas
de inicio y terminación del producto, teniendo un tiempo estimado de entrega
para el cliente.
Al ser el un producto con una durabilidad determinada es necesario poner fechas

de entrega para que el producto final llegue a destino en las mejores condiciones,
para esto muchos negocios grades y medianos tiene cuartos fríos. La cadena de
frio es una técnica donde se pone en práctica mantener las condiciones óptimas
de temperatura un producto, desde el lugar de producción has el consumo 11.
Dentro de los negocios de estudio solo uno de ellos posee un cuarto frio, este
debido a la demanda de producción.
Distribución
Esta es la última etapa de la cadena de suministro y será la etapa donde el

producto llega a destino, en condiciones óptimas al cliente, esto será gracias a
la unidad de venta y distribución, con detalles esenciales como el empaque, las
condiciones de almacenamiento y medio de transporte a utilizar para la entrega.
Debido a la variedad de productos que se manejan dentro de los negocios, el
empaque del producto será diferente para cada arreglo o solicitud del cliente.
11
Gonzalez , A. B (1997). Cadena de Frío, Almacenamiento de Flores. Revista ACOPAFLOR, págs. 37- 47.
125
Los tres negocios cuentan con entregas en el establecimiento, dos de ellos
cuentan con medios de transporte propio, facilitando la entrega a destinos
retirados del lugar de elaboración. Cada uno de los negocios procuran
determinar el empaque según las dimensiones del producto para asegurar la
calidad del producto a la hora de la entrega.
Según información de ASOCOLFLORES el mercado interno de flores es

relativamente bajo con un aproximado del 5% de la producción nacional, es decir,
que la gran parte dela producción se exporta. Este 5% serán los negocios de
floristerías ya sean grandes empresas reconocidas o pequeños negocios
locales. La distribución del sector será por canales tradicionales
Figura. 26.. Canales de distribución
Fuente: Caracterización de la cadena de abastecimiento de rosas en Colombia.
De la ilustración anterior se evidencia la venta por parte de los productores ya

sea a un mayorista, floristería o consumidor. Para la Comisión Internacional de
Comercio de los Estados Unidos, los productores que se centran en la venta a
los mayoristas o floristerías en general especializan sus operaciones y limitan el
número de especies cultivadas. Los productores que venden directamente a los
consumidores cultivan mayor número de especies, con un mínimo de variedades
disponibles para la venta en cualquier momento. Esto es un factor que influye en
la comercialización de productos innovadores pues como se citó en capítulos
anteriores para las floristerías se tiene varios tipos, los mayorista y proveedores
especializados.
126
13.1.2 Diseño de la cadena de abastecimiento actual
Los negocios objeto de estudio tienen claro cada una de las etapas de la cadena
de abastecimiento, pero no ven la importancia de desglosar cada fase, ellos
tienen tiene definido sus proveedores, saben por el diario, sus funciones y
elaboración de productos y la distribución como se mencionó anteriormente solo
dos de los tres negocios tienen definida la forma de distribución.
figura 27. Cadena de abastecimiento actual
Fuente: Elaboración propia
13.1.3 Propuesta de mejoramiento
Es importante resaltar la importancia en la cadena de suministro, una cadena

organizada y bien desarrollada ayudará al negocio a tener ventajas competitivas
frente a sus pares, para el caso de la comercialización de flores y follajes de la
localidad e Barrios Unidos de Bogotá, se propone definir las tres etapas:
provisión, producción y distribución, en cada una se llevarán tareas definidas y
soportadas en formatos propios de la actividad que se realice, esto con el fin de
determinar cada una de las operaciones que se realizan dentro de la cadena de
abastecimiento, generando un control sobre los recursos que se tiene,
optimizando los procesos.
127
Figura. 28. Propuesta Cadena de Suministro
Fuente: elaboración propia
13.2 GESTIÓN DE COMPRAS
13.2.1 Diagnóstico de la gestión de compras
Teniendo en cuenta que la gestión de compras es el equilibrio operacional, que

genera una rentabilidad y se da como respuestas a las necesidades de los
clientes, es importante para los negocios determinar el área de comprar,
tomando como base la necesidad o solicitud de los compradores o clientes, esto
para mantener un stock y no desmedir los recursos económicos de la empresa
en materias primas innecesarias. El objetivo del área de compras será:
 Mantener negociaciones con los proveedores, para la obtención de un

beneficio económico a las partes interesadas.
 Planear, programar y controlar las compras de la compañía de tal forma que
se logre un beneficio económico a las partes12
 Administrar adecuadamente los recursos de la empresa
Por ser negocios medianos, se evidencio la inexistencia de un área especializada

para la gestión de compras, los negocios tienen claro los objetivos del área de
12
Gestión de compras. SENA. Pág. 10
128
compra y procuran cumplirlos, pero carecen de un proceso que se especialice
en esta área. Las compras se realizan de manera centralizada, es el
administrador quien realiza los pedidos según las necesidades que tenga el
negocio. En el diagnostico se evidencio que el tipo de compra ese hace “justo a
tiempo” gracias a la coordinación entre los negocios y los proveedores que dan
cierto grado de confianza debido a la relación de tiempo que se tiene.
Figura. 29.. Diagnostico actual área de compras
13.2.2 Propuesta de mejora
De acuerdo al diagnóstico realizado se evidencio ausencia de un área encargada

a la gestión de compras, por lo cual se diseña un modelo que los negocios
podrían implementar para mejorar y optimizar los recursos de la empresa. Para
este contexto de la comercializadora de flores y follajes de la localidad de Barrios
Unidos no se propone crear un manual dado que son medianas empresas que
no cuentan con el personal suficiente, se dará entonces una guía para
perfeccionar dicho proceso.
129
Figura.30. Propuesta Área de Compras
Dentro del proceso de abastecimiento se sugiere que la unidad productiva

maneje los siguientes formatos:
 Formato recepcion de mercancias

 Formato de registro de entrada de mercancias
 Formato de evaluacion de proveedores
FORMATO RECEPCION DE MERCANCIAS
Esta lista de chequeo tiene como fin seleccionar,evaluar, re-evaluar, controlar

los proveedores para el suminsitro de materias primas o servicios, de esta
manera garantizar la calidad de los insumos que haran parte del producto final
manejado por la unidad productiva.
130
Figura. 31. Formato recepcion de mercancias
Fuente: Propia
FORMATO DE REGISTRO DE ENTRADA DE MERCANCIAS
El formato de registro de la entrada de mercancías tiene como fin llevar el control

de la mercancia recibida a los proveedores, y el estado de esta para no permitir
que se vea afectada la calidad del producto final de la unidad productiva. Este
registro se sugiere manejarlo de manera fisica y digital.
131
Figura. 32. Formato de entrada de mercancia
Fuente: Propia
13.2.3 Caracterización de proveedores
Se sugiere a la unidad productiva manejar un cuadro de evaluación de

proveedores y manejar una tabla con la información de sus proveedores, en este
proyecto la llamaremos cuadro de caracterización de proveedores:
CUADRO DE EVALUACION DE PROVEEDORES
Dentro de la cadena de suministro, los proveedores cuentan con un lugar muy

importante ya que de ellos dependerá la calidad de los productos que hacen
parte del proceso de producción, y así la unidad productiva sea exitosa y su
producto final también. Sugerimos hacer este proceso de evaluación
frecuentemente para asegurar que los proveedores no disminuyan la calidad.
132
Figura. 33. Evaluación de proveedores
Fuente: Propia
CUADRO DE CARACTERIZACION DE LOS PROVEEDORES
Figura.34. caracterización de los proveedores
133
14 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN
14.1 ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO
14.1.1 Diagnóstico de la gestión de inventarios
Para identificar el modelo de inventarios que se aplica actualmente en la unidad

de negocio se realiza una entrevista (ver anexo B) direccionada por el grupo de
investigación GAES 5. Se realizaron 6 preguntas relacionadas al control de
inventarios que tiene la empresa en la actualidad, el administrador es quien
brinda la información para el diagnóstico.
Anexo. A. Entrevista Manejo de Inventario

ENTREVISTA MANEJO DE INVENTARIO
Objetivo Determinar que conocimiento tiene el administrador sobre
el manejo de inventarios.
Pregunta
¿La empresa lleva
algún tipo de
inventario?
¿Cómo lleva el
inventario de la
empresa?
¿Conoce la
importancia de los
inventarios para la
empresa?
¿Hacen
planeación de
inventarios por
productos?
¿Cada cuánto
realiza
inventarios?
¿Codifican los
productos o
materias?
Fuente: GAES
Como primera medida cabe destacar que, debido a la clasificación de la materia

prima, entendiéndola como un producto perecedero y con altos estándares de
calidad, es de gran importancia concentrar la administración de inventarios en la
conservación de la vida útil de las flores, y así asegurar que su duración en
134
manos del consumidor final. Es por esta razón que el producto debe contar con
una rotación constante en la compañía
Al concretar lo anterior como una política para Florilandia Express se asume la

meta de calidad manteniendo un inventario acorde con la naturaleza del
producto, precio y tiempo máximo de duración en almacenamiento con el fin de
garantizar las buenas condiciones del producto. La clasificación inicial se da en
dos variables las cuales son: Grupo de flor o familia, y vejez (tiempo máximo en
días permitidos en almacenamiento)
Tabla. 59. Días de inventario por grupos de flores

Familia de flor o Vejez (tiempo max
grupo permitidos en
inventario)
Pompón 6
Alstroemerias 9
Clavel 9
Jazmín 6
Girasol 4
Rosas 4
Follajes 9
Fuente: Administrador Florilandia
Teniendo en cuenta el flujo de flores que pasan por inventario, las fechas de
ingreso a almacenamiento son vitales para garantizar los estándares de calidad.
Para dar cumplimiento a esto la empresa utiliza el método de inventarios PEPS
(método de primera entrada, primera salida) este método se encarga de darle
salida del inventario a los primeros productos adquiridos y así se libera espacio
de almacenamiento a las nuevas adquisiciones de mercancía
Ahora bien, es importante tener en cuenta los factores determinantes para

realizar la rotación de los inventarios, donde se evalúa cantidades críticas,
teniendo en cuenta la vejez permitida
Tabla. 60. familia de flores con alto nivel de inventario

Familia de flor o Flor critica %
grupo (sobrepasa vejez
permitida)
Pompón 2%
Alstroemerias 3%
Clavel 2%
Jazmín 4%
Girasol 6%
Rosas 1%
135
Follajes 0%
Fuente Administrador Florilandia
De acuerdo con este sistema, cada vez que se requiere reabastecer un tipo de
flor o un material se genera la orden. La frecuencia de las órdenes es variable
debido a las fluctuaciones del consumo que está influenciado por temas de clima,
fechas en que se presenta cada temporada, las cuales pueden variar. Como
ejemplo se encuentra Semana Santa que cada año se celebra en condiciones
climáticas diferentes, o temas de orden macroeconómico que pueden influenciar
el consumo. Las órdenes de reabastecimiento se formulan por una cantidad
predeterminada que no necesariamente tiene que ser la del lote económico
calculado
Se logra identificar que hay una ausencia importante en la sistematización de los

procesos relacionados a la gestión y control de los inventarios en la compañía,
también es evidente que la información suministrada por las personas
encargadas de hacer el seguimiento al producto a través de su recorrido por la
línea de producción no es oportuna y confiable, esto debido a que los datos que
recopilan los operarios a través de métodos manuales, son susceptibles de error
durante su diligenciamiento
Es por esta razón que se propone realizar formatos estandarizados como listas
de chequeo, de revisión e implementación de una base de datos en Excel con el
fin de tener diferentes filtros de control de inventarios y de esta manera tener la
información organizada y mucho más precisa a término de generar un óptimo
proceso de inventarios
14.2 CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS
14.2.1 Diagnóstico de la clasificación y codificación de objetos
Por medio de indagación con los administradores hemos identificado la forma

en que se utiliza la codificación de inventarios en las tres unidades productivas,
para esto manejamos una lista de chequeo
Anexo. B.Lista de Chequeo Codificación de inventarios
CODIFICACIÓN DE FLORILANDIA FLORES Y FLORISTERIA

INVENTARIOS EXPRESS FOLLAJES JACQUELINE
Maneja inventarios SI SI SI
Maneja control sobre NO NO NO

los inventarios
136
Maneja sus inventarios NO NO SI
con nombre del
producto especifico
Maneja sus inventarios SI SI NO

con números de
referencia del producto
Maneja códigos para el NO NO NO

inventario
Considera necesario SI SI SI
crear codificación para
sus productos
Conoce las ventajas de SI SI SI

manejar codificación
para sus productos
Fuente: GAES 5
Se concluye que las tres unidades manejan inventarios, pero con un sistema
manual para mantener un conteo exacto de las mercancías, es decir, las
unidades llevan anotaciones en planillas y periódicamente realizan un sondeo de
las cantidades que tienen en inventario, seguido a descargar la información en
las planillas proceden a ingresar los datos en Excel dando espacio al error
humano.
Dos de las unidades maneja sus inventarios con referencias, pero estas
referencias no tienen secuencia, la referencia es creada por el administrador,
esto genera desorden a la hora de llevar controles, porque no clasifican la
mercancía por tipos.
Dentro de la entrevista se comentó al administrador las ventajas que tendría la

unidad si lleva el control de sus inventarios por medio del manejo de codificación
La unidad de negocio escogida (Florilandia Express) maneja inventario de
insumos, materias primas y producto terminado que tiene orden de compra.
14.2.2 Familias de productos
Como fue mencionado en el punto anterior las unidades no manejan codificación

de sus productos de manera consecutiva, tampoco clasifican los productos por
familias de producto, los productos ofrecidos se pueden clasificar de la siguiente
manera:
Explicación cada familia de productos
137
Para la primera familia de productos se sugiere tomar Ramo Bouquet como
familia donde se agrupan todos los ramos de flores que no tienen una
elaboración extensa.
13 RAMO BOUQUET
1.1. RAMO FLOR NATURAL

1.1.1. Ramo Bouquet Rosas
1.1.1.1. Ramo Rosas Blancas grande
1.1.1.2. Ramo Rosas Blancas mediano
1.1.1.3. Ramo Rosas rojas grande
1.1.1.4. Ramo Rosas rojas mediano
1.1.2. Ramo Bouquet Combinación
1.1.2.1. Ramo combinación lirio y rosas (Grande)
1.1.2.2. Ramo combinación lirio y rosas (Mediano)
1.1.2.3. Ramo combinación 3 tipos de flores (Grande)
1.1.2.4. Ramo combinación 3 tipos de flores (Mediano)

1.1.3. Ramo Bouquet Cascada Combinación
1.1.3.1. Ramo tipo cascada 3 tipos de flores (Grande)
1.1.3.2. Ramo tipo cascada 3 tipos de flores (Mediano)
1. CENTRO DE MESA
2.1. CENTRO DE MESA FLOR NATURAL

2.1.1. Centro de mesa Rosas (Bandeja)
2.1.1.1. Centro de mesa Rosas Blancas grande (Bandeja)
2.1.1.2. Centro de mesa Rosas Blancas mediano (Bandeja)
2.1.1.3. Centro de mesa Rosas rojas grande (Bandeja)
2.1.1.4. Centro de mesa Rosas rojas mediano (Bandeja)
2.1.1.5. Centro de mesa Rosas Blancas grande (Jarrón)
2.1.1.6. Centro de mesa Rosas Blancas mediano (Jarrón)
2.1.1.7. Centro de mesa Rosas rojas grande (Jarrón)
2.1.1.8. Centro de mesa Rosas rojas mediano (Jarrón)
2.1.2. Centro de Mesa Combinación Bandeja

2.1.2.1. Centro de mesa combinación lirio y rosa grande (Bandeja)
2.1.2.2. Centro de mesa combinación lirio y rosa mediano (Bandeja)
2.1.2.3. Centro de mesa combinación 3 tipos de flores grande (Bandeja)
2.1.2.4. Centro de mesa combinación 3 tipos de flores mediano (Bandeja)

2.1.2.5. Centro de mesa combinación lirio y rosa grande (Jarrón)
2.1.2.6. Centro de mesa combinación lirio y rosa mediano (Jarrón)
2.1.2.7. Centro de mesa combinación 3 tipos de flores grande (Jarrón)
2.1.2.8. Centro de mesa combinación 3 tipos de flores mediano (Jarrón)
138
2. ARREGLO SOLITARIO
3.1. ARREGLO SOLITARIO FLOR NATURAL

3.1.1. Arreglo solitario multicolor
3.1.2. Arreglo solitario Gerbera
3.1.3. Arreglo solitario Rosa
3.1.4. Arreglo solitario Botella
14.2.3 Propuesta de mejoramiento:
El sistema de inventarios que proponemos es clasificar los productos en:
A. INSUMOS
B. MATERIAS PRIMAS
B.A. PERECEDEROS
 Flores de corte
 Follajes
B.B. NO PERECEDEROS
 Espumas florales en cubos o en formas especiales

 Espumas secas
 Brillador de follaje
 Conservante floral
 Hidratante floral
 Elementos de vidrio
 Cajas para flores
 Cintas
 Letras autoadhesivas
 Bases decorativas
 Bandejas decorativas
 Bases y bandejas de icopor
 Tarjetería
 Envases, empaque y embalajes de papel y cartón
C. PRODUCTO TERMINADO
 Se incluyen allí los arreglos florales que se tienen disponibles para la venta
inmediata a los clientes flotantes
Teniendo en cuenta que la unidad productiva es una pequeña empresa se

propone manejar en Excel una base de datos para facilitar el control de productos
en bodega y facilitar la rotación de los productos perecederos.
139
14.3 CONTROL DEL INVENTARIO
14.3.1 Modelo de gestión y control de inventarios
Para identificar el modelo de inventarios que se aplica actualmente en la unidad

de negocio se realiza una lista de chequeo (ver anexo C) direccionada por el
grupo de investigación GAES 5. Se tomaron tres criterios, seguidos por factores
relacionados al control de inventarios que tiene la empresa en la actualidad, el
administrador es quien brinda la información para el diagnóstico.
Anexo. C. Entrevista Diagnostico de Inventario

LISTA DE CHEQUEO GESTION DE INVENTARIOS
FLORILANDIA FLORES Y FLORISTERIA
GESTION DE INVENTARIOS
EXPRESS FOLLAJES JACQUELINE
TIPOS DE INVENTARIOS APLICA NO APLICA APLICA NO APLICA APLICA NO APLICA
Clasificación según el nivel de terminacion del
x x x
producto
Clasificación según el costo de cada tipo de flores
x x x
para trasportar
clasificación según la localizacion respecto a
x x x
cada tipo de flores.
Clasificacion de acuerdo al tiempo de duracion de
x x x
cada tipo de flores.
Clasificación según la función, expota debe ser
x x x
mas duradera.
CARACTERISTICAS
Stock de segúridad x x x
Espacios para los tipos de insumos x x x
Conteo para verificacion de inventarios x x x
Tener encuenta condiciones de Humedad x x x
Estanterias apropiadas para inventarios x x x
SISTEMA DE VALORACION
Periodico (Conteo Fisico) x x x
Permanente ( Determinacion de los costos en la
x x x
venta)
Fuente: GAES 5
 Teniendo en cuenta los métodos más utilizados para el control de inventarios

y la información suministrada por parte del administrador de la unidad de
negocio, se determina que el proceso de inventarios consiste en darle salida
a los productos que se adquirieron primero dado por la naturaleza de los
productos flores vivas, quedando aquellos que se compraron recientemente.
 Se determina que la unidad utiliza el método PEPSo FIFO, este permite

realizar una valuación del inventario, teniendo en cuenta que los primeros
artículos que ingresan al stock son los primeros que salen, esto quiere decir
que cuando se realiza una venta, se entregaran los artículos que están hace
más tiempo en el inventario, cabe resaltar que, al ser unidades de negocio
pequeñas, estas llevan un control de inventarios muy generalizado, es decir,
no se guían bajo ninguna normatividad.
140
 La unidad de negocio lleva un control de la mercancía que entra por medio de
una hoja de Excel donde por fecha ingresan las entradas y a su vez las
salidas, este es un formato básico, se describe el producto su valor y la
cantidad.
 Debido al tamaño de la empresa, el manejo, aunque se determinó ser PEPS

por el control que llevan de entradas y salidas, es manejado por el negocio de
manera empírica, donde se registran las operaciones, pero no se evidencia
un manejo de acuerdo a la NIC 2, que hace referencia al sistema de medición
del costo histórico, para la contabilidad de los inventarios en la cantidad de
costo que debe acumularse en un activo, para diferirlo hasta que los ingresos
correspondientes sean reconocidos.13
Se propone a la unidad de negocio llevar un control de insumos de manera

periódica, estipulando en tiempos para el conteo de inventarios, a su vez, dos
procedimientos hilados que serán:
Almacén, quien será el encargado de levanta el inventario inicial, llevando un

reporte de sus entradas por medio de un formato que se le sugiere a
continuación.
Figura. 35. Formato Kardex Control de Inventarios

ARTICULO
PROVEEDORES UNIDAD
ENTRADAS SALIDAS SALDO
FECHA DESCRIPCCIÓN VR UNITARIO
CANTIDAD VALOR CANTIDAD VALOR CANTIDAD VALOR
Fuente: GAES 5
Por otro lado, esta contabilidad quienes serán los encargados junto con el
informe del almacén registrar contablemente el reporte de entradas y salidas de
los inventarios.
13
Norma Internacional de Contabilidad N° 2. Visitado el 23 de julio de 2018. Véase en
http://www.normasinternacionalesdecontabilidad.es/nic/pdf/nic02.pdf
141
Figura. 36. Propuesta Control de Inventarios
Fuente: GAES 5
142
15 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE
15.1 PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD
CARACTERIZACIÓN
Florilandia express es una floristería ubicada en la ciudad de Bogotá en la

localidad de BARRIOS UNIDOS perteneciente a la UPZ 21 (LOS ANDES),
desarrolla su actividad económica en un local propio de tres pisos, además
cuenta con 12 empleados y una camioneta
Tabla 61 Caracterización
NORMATIVIDAD COMERCIAL Y CONTABLE

TERCIARIO “OFERTA Y
SECTOR ECONOMICO
DISTRIBUCION DE PRODUCTOS”
SECTOR DE TALLA MUNDIAL FLORICULTURA
SUBSECTOR COMERCIALIZACION
CODIGO CIIU 4774
TAMAÑO UNIDADES
PRODUCTIVAS MICROEMPRESA
SOCIEDAD POR ACCIONES
TIPO DE SOCIEDAD
SIMPLIFICADAS “S.A.S”
GRUPO 3
Microempresas que tengan Activos
totales excluida la vivienda por un valor
NIT GRUPO DE APLICACIÓN máximo de quinientos (500) SMMLV o
Planta de personal no superior a los diez
(10) trabajadores. Requisito que cumple
la empresa objeto de estudio.
Fuente: GAES 5
POLÍTICAS CONTABLES
Las políticas contables serán los criterios a seguir en las empresas, tanto en sus
actividades operativas, de inversión y financiamiento. Se evidencia que la unidad
productiva no maneja políticas contables por tanto se sugiere a la unidad
productiva seguir los lineamientos que a continuación se relacionan:
Política de ingresos:
143
 Todas las ventas se manejarán de contado.
 Pagos superiores a $5.000.000 deben ser consignados a cuenta bancaria.
 No se recibirán cheques, ni letras de cambio.
 Se otorgará crédito por un monto máximo de $3.000.000 a clientes que
tengan relación comercial con la unidad mayor a 1 año.
 El periodo del crédito será de máximo 15 días.
Políticas de activos:
 Los activos se depreciarán por el método de línea recta.
Políticas de gastos:
 Se manejarán como mínimo dos opciones de proveedores.

 La adquisición de propiedad, planta y equipo deben estar aprobadas por
el administrador de la unidad.
Política de cartera:
 A los clientes que se les haya dado crédito y cancelen sus facturas en un plazo
menor a 15 días se le otorgara el 2% de descuento sobre el total de la deuda
SOPORTES CONTABLES
Son aquellos documentos que sirven de base para registrar las operaciones
comerciales de una empresa, dada su importancia se debe tener especial
cuidado al momento de elaborarlos.
La lista de chequeo relacionada a continuación se diligencio por medio de

entrevista realizada al administrador de la Floristeria, el entrevistador realizo una
serie de preguntas para determinar el manejo de los soportes contables dentro
de la unidad productiva.
Anexo.D. Lista de chequeo soportes contables
144
Fuente: GAES 5
Según el análisis realizado se evidencio en la empresa no maneja recibo de caja

menor, solamente utilizan vale manual que adjuntan a la caja con el fin de saber
en que utilizaron el dinero retirado, según esto la unidad productiva está faltando
al Art. 123 Decreto 2649 de 1993. donde dice: “Teniendo en cuenta los requisitos
legales que sean aplicables según el tipo de acto de que se trate, los hechos
económicos deben documentarse mediante soportes, de origen interno o
externo, debidamente fechados y autorizados por quienes intervengan en ellos
o los elaboren. Los soportes deben adherirse a los comprobantes de contabilidad
respectivos o, dejando constancia en estos de tal circunstancia, conservarse
archivados en orden cronológico y de tal manera que sea posible su verificación.
Los soportes deben adherirse a los comprobantes de contabilidad respectivos o,
dejando constancia en estos de tal circunstancia, conservarse archivados en
orden cronológico y de tal manera que sea posible su verificación. Los soportes
pueden conservarse en el idioma en el cual se hayan otorgado, así como ser
utilizados para registrar las operaciones en los libros auxiliares o de detalle”14
Debido al incumplimiento de la norma citada anteriormente se le sugiere
implementar los siguientessoportes:
14
https://nif.com.co/decreto-2649-1993/registros-y-libros
145
 Fondo de caja: Se debe manejar para justificar el dinero retirado de caja.
Figura 37 Formato Fondo de Caja
Fuente: GAES 5
 La unidad productiva maneja talonario de factura convencional, le

sugerimos este modelo de documento equivalente a factura:
Figura. 38. Documento equivalente a Factura - Talonario
146
DOCUMENTO
EQUIVALENTE A
FACTURA
Fuente: GAES 5
ELEMENTOS DE ESTADOS FINANCIEROS
ECUACIÓN PATRIMONIAL
Figura. 39. Ecuación patrimonial
147
Fuente: GAES 5
15.2 REGISTRO DE OPERACIONES COMERCIALES
CICLO CONTABLE:
Se le denomina al periodo de tiempo en el que una empresa registra de forma

sistemática y cronológica todas las transacciones contables de una forma fiable.
148
Las operaciones del ciclo contable serán los pasos que se llevan a cabo para
mostrar finalmente la información financiera de la empresa. El ciclo contable de
una empresa empieza con el análisis de los registros de los documentos básicos
como facturas o cheques y termina con la realización del balance como
comprobación al cierre.15
Anexo. E. Entrevista contable

ENTREVISTA CICLO CONTABLE
Objetivo Determinar que conocimiento tiene el
administrador sobre el ciclo contable en la unidad
de negocio.
Alcance Determinar si posee o no ciclo contable, de no
manejar dicho ciclo, proponer uno que contenga
las transacciones principales de un ciclo contable.
Modo de Entrevista abierta que relaciona los conceptos
Aplicación/Metodología básicos de ciclo contable..
Justificación Se propone hacer un análisis mediante la
recolección de información, por medio de la
entrevista al administrador de la unidad productiva
y así el conocimiento y la aplicación de un ciclo
contable.
¿Sabe que es el ciclo contable? Tengo entendido que se registra las

transacciones dentro del negocio
¿Cómo realiza el ciclo Simplemente registramos las ventas en un
contable? cuaderno y a su vez las salidas de dinero.
¿Lleva algún orden cronológico
Pues se lleva por días.
este ciclo contable?
¿Cómo controla las entradas y Como anteriormente le conté, se lleva en
salidas de las transacciones un cuaderno las ventas y la salida de
comerciales? dinero.
¿Lleva un control de las
transacciones comerciales en No
algún libro o paquete contable?
¿Realiza soportes para las Los soportes están en las facturas de
transacciones? compras que hacemos y los bales
manuales que hacemos para soportar el
dinero que sale.
Fuente: GAES 5
De acuerdo con la entrevista realizada al administrador de la unidad de negocio,

se determina que tienen alguna idea de lo que trata el ciclo contable, aunque no
15
La importancia del Ciclo Contable. Ficaconsulting. Visitada el 20 de agosto de 2018.
http://www.ficaconsulting.com.do/cw/publicaciones/12-contabilidad/247-la-importancia-del-ciclo-
contable
149
lo manejan. Llevan un control de sus ventas por medio de un cuaderno y a su
vez las salidas de dinero por unos vales. Los soportes son las facturas de compra
que sirven para llevar el control de sus costos de venta.
Teniendo en cuenta la información suministrada por el administrador de la unidad

de negocio, el control de entradas y salidas, los soportes que manejan para llevar
su contabilidad se le sugiere llevar el ciclo contable propuesto en el siguiente
gráfico:
Figura.40Ciclo Contable
Fuente: GAES 5
Así mismo, se le sugiere a la unidad de negocio llevar un registro de las

actividades diarias realizadas (contablemente) mediante un formato de Excel
denomina libro fiscal, teniendo en cuenta:
 Diligenciar diariamente el formato propuesto dentro de los soportes contables

equivalente a la factura para llevar un registro de las ventas, para así
diligenciarlo en el formato de Excel, con el total de ingreso del día.
150
 Adjuntar un comprobante de egreso al recibo de pago, para un soporte claro
del dinero, que sale de la empresa.
Tabla.62 Libro Fiscal de Operaciones Diarias
Fuente: GAES 5
NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD (NIC) Y NORMAS

INTERNACIONALES DE LA INFROMACIÓN FINACIERA (NIIF)
Para el análisis de aplicabilidad de las normas se realiza una tabla donde se

comparan las dos normas.
Tabla. 63. Norma Internacional de la Información Financiera NIIF

NORMAS INTERNACIONALES DE LA INFORMACIÓN FINACIERA -
NIIF
No
Norma Aplica Análisis
Aplica
NIIF 2 Requiere que una entidad
reconozca las transacciones de
pagos basados en acciones en
sus estados financieros,
incluyendo las transacciones
151
con empleados o con terceras
partes a ser liquidadas en
efectivo, otros activos, o por
instrumentos de patrimonio de la
entidad. PAGO EN ACCIONES
DE LA ENTIDAD.
NIIF 3. Define la combinación de
negocios como “aquella X
operación en la que una
La unidad de negocio
empresa adquiere el control de
es una sola.
uno o varios negocios”.
FUSION DE EMPRESAS UNA
OBSORVE A LA OTRA
NIIF 4 Es el primer paso hacia la
definición permanente de un
estándar contable para los
contratos de seguros.
Un contrato de seguro es un
contrato en el que una de las
partes (la aseguradora) acepta
X cuenta con un seguro
un riesgo de seguro significativo
o póliza de riesgo.
de la otra parte (el tenedor de la
póliza), acordando compensar
al tenedor si ocurre un evento
futuro incierto (el evento
asegurado) que afecta de forma
adversa al tenedor del seguro.
NIIF 5. Activos no corrientes La unidad de negocio
mantenidos para la venta y maneja activos no
operaciones discontinuadas. corrientes,
destinados a servir y
beneficiar a la
empresa. Como los
X
son accesorios que
acompañan los
arreglos florales.
NIIF 7: Instrumentos
Financieros: Información a
revelar. Una entidad
cuenta con
suministrará información que
instrumentos como
permita que los usuarios de sus X
cuentas por pagar,
estados financieros evalúen la
cuentas por cobrar,
relevancia de los instrumentos
etc.
financieros en su situación
financiera y en su rendimiento.
NIIF 10: Estados Financieros
Consolidados. El objetivo es X
no tiene sucursales
establecer un aserie de
152
principios para la presentación y
la elaboración de estados
financieros consolidados en los
casos que una entidad controle
una o varias. Se toman los
estados financieros de todas las
sucursales.
NIIF 11: Acuerdos conjuntos.
Un acuerdo conjunto es un
acuerdo mediante el cual dos o
más partes mantienen control
No maneja empresas
conjunto. X
subordinadas
Operaciones controladas
conjuntamente
Activos controlados
Entidades controladas
NIIF 12: Información a revelar
sobre participaciones en otras
entidades, el objetivo de esta
NIIF es requerir que una entidad
no revela sus estados
revele información que permita a
X financieros al público,
los usuarios de sus estados
ya que solo le
financieros evaluar la naturaleza
competen al dueño.
de sus participaciones en otras
entidades y los riesgos
asociados con éstas
NIIF 13: Medición del valor
Razonable, es decir, cuando los
Activos tienen un valor en
mercado activo es decir donde La unidad de negocio
encontramos muchos no posee acciones
X
compradores y vendedores hay que se coticen en la
productos uniformes iguales bolsa
precios públicamente
conocidos. Acciones que se
cotizan en bolsa
NIIF 15: Ingresos de Contratos
con clientes, teniendo en cuenta
que un contrato es un acuerdo Teniendo en cuenta
entre dos o más partes que las disposiciones de
genera obligaciones y derechos la NIIF 15 para el
exigibles; los contratos pueden reconocimiento de un
X
ser escritos, verbales o estar contrato, se
implícitos en las prácticas del determina que la
negocio de la entidad y pueden unidad de negocio
estar condicionados aplica dicha norma.
dependiendo de las
disposiciones legales, el sector
153
en el que se encuentre la
empresa o las políticas internas
de la misma (en cuanto al
tratamiento dado a cada cliente
o la naturaleza del bien o
servicio prestado).
Fuente: GAES 5
Tabla. 64. Norma Internacional de Contabilidad NIC

NORMA INTERNACIONAL DE CONTABILIDAD - NIC
No
Norma Aplica Análisis
aplica
NIC 1 Estados financieros se La unidad de
refiere al balance general, estado negocios no maneja
de resultados o de ganancias y como tal un estado
pérdidas, estado de flujos de financiero, pero
efectivo, notas, y otros estados y presenta un informe
material explicativo que sean X anual donde se
identificados como parte de los evidencian las
estados financieros. ganancias, perdidas
y otros.
NIC 7: La información acerca de
los flujos de efectivo es útil porque La unidad de
suministra a los usuarios de los negocio lleva la
estados financieros las bases X información acerca
para evaluar la capacidad que de los flujos de
tiene la empresa para generar efectivo.
efectivo y equivalentes al efectivo,
NIC 8 Políticas contables,
cambios en las estimaciones
contables y errores, el objetivo de La unidad de
esta Norma es prescribir los negocio según las
criterios para seleccionar y estimaciones
modificar las políticas contables, contables modifica
así como el tratamiento contable y sus políticas
la información a revelar acerca de X teniendo en cuenta
los cambios en las políticas pérdidas y
contables, de los cambios en las ganancias.
estimaciones contables y de la
corrección de errores.
NIC 12 - Impuesto a las
La unidad de
Ganancias • El impuesto corriente
negocio es de
es el importe de impuestos sobre
régimen
la renta por pagar (recuperable)
simplificado, por lo
con respecto a la ganancia
X tanto, no cobra este
impositiva (pérdida impositiva)
impuesto.
para el periodo
154
NIC 17 ARRENDAMIENTOS Al
La unidad de
inicio del arrendamiento, un
negocio tiene su
arrendamiento financiero es
local propio, así
registrado como una partida por
mismo, las
cobrar por un importe igual a la
herramientas y
inversión neta en el X
maquinarias con la
arrendamiento
que cuenta para el
Los contratos de arriendo pueden
cumplimiento de su
ser financieros u operativos,
objeto social.
depende más de la sustancia del
contrato que de su forma legal.
La NIC 18 INGRESOS DE
ACTIVIDADES ORDINARIAS
establece el tratamiento contable La unidad de
para los ingresos ordinarios que negocio maneja el
surjan de la venta de bienes; la tratamiento contable
X
prestación de servicios; y el uso para los ingresos
por parte de otros de activos de la ordinarios.
entidad que generan intereses,
regalías y dividendos.
La NIC 19 BENEFICIOS A La unidad de
EMPLEADOS Establece la negocio lleva la
contabilización y las revelaciones contabilización de
de beneficios de empleados por los beneficios por
X
parte de los empleadores parte de los
empleados.
La NIC 27 ESTADOS
FINACIEROS SEPARADOS
Aplica a la preparación y
presentación de estados
financieros consolidados para un
La unidad de
grupo de entidades bajo el control
negocio no es
de una controladora. También
controlada por más
aplica a la contabilización de
X que sus dueños.
inversiones en subsidiarias,
entidades bajo control conjunto y
asociadas en los estados
financieros separados de la
controladora.
NIC 32 - INSTRUMENTOS
FINANCIEROS: Presentación e
Información a Revelar • Amplía la
definición de activo financiero y
pasivo financiero.
Esta Norma se aplicará a aquellos
contratos de compra o venta de
partidas no financieras que se
liquiden por el importe neto, en
155
efectivo o en otro instrumento
financiero,
NIC 39 - INSTRUMENTOS
FINANCIEROS:
RECONOCIMIENTO Y
MEDICIÓN Establece las cuatro La unidad de
categorías de instrumentos negocio reconoce
financieros: a) Activo o pasivo las cuatro categorías
financiero a su valor razonable a de los instrumentos
X
través de ganancias o pérdidas. financieros.
b) Hasta su vencimiento. c)
Préstamos y cuentas por cobrar.
d) Disponibles para la venta
Fuente: GAES 5
15.3 IMPUESTOS
15.3.1 Análisis general de impuestos
Los impuestos son un tributo que se paga al Estado para soportar los gastos
públicos, estos se pueden dividir en Impuestos Directos, que son aquellos que
recaen en la persona ya sea jurídica o natural; y los Impuestos Indirectos, que
serán los que se deben pagar por consumir o utilizar un bien o servicio.
IMPUESTO SOBRE EL VALOR AGREGADO IVA
El impuesto al valor agregado IVA, es un impuesto que se aplica a los productos

que tienen un valor agregado; el IVA se cobra a la diferencia de precio que se
vende el comerciante y el costo que este lo compro. Actualmente en Colombia
el valor de este impuesto general es del 19% pero en algunos casos puede ser
del 14%, el 5%, o incluso hay productos exentos de este impuesto y es la base
gravable, que se aplica para determinar el impuesto de las ventas.
La función del IVA es grabar el consumo de bienes y servicios que se presentan

dentro de un flujo económico. La obligación tributaria del negocio es entregar un
porcentaje de sus ingresos para que el estado satisfaga parte de sus
necesidades, En caso de que el gerente incumpla con su obligación tributaria,
Estipulado por la ley.
En el país pagan IVA los que pertenecen al régimen común y están obligados a
inscribirse en el RUT, expedir una factura de venta. Estas empresas deben pagar
este impuesto trimestralmente.
Técnicamente hay cuatro preceptos que determinan la aplicación del IVA:
156
 La venta de bienes físicos muebles que no hayan sido excluidos
explícitamente del impuesto en el estatuto tributario.
 El cobro de honorarios por prestación de servicios.
 La importación de bienes físicos muebles que no hayan sido excluidos
explícitamente del impuesto en el estatuto tributario.
 La venta, operación o circulación de juegos de suerte y azar, con excepción
de las loterías.
De acuerdo con el estatuto tributario del artículo 477 los alimentos de origen
animal como cárnicos y lácteos están exentos de pagar el IVA.
Se relaciona mapa conceptual acerca del el Impuesto sobre el valor agregado

IVA:
Figura. 41. Mapa conceptual IVA
157
Fuente: GAES 5
158
ICA (Impuesto de industria y comercio)
El ICA, impuesto de industria y comercio, avisos y tableros es caracterizado por

ser un gravamen municipal, esto quiere decir que en este caso puntual solo
aplica en la ciudad de Bogotá, es aplicable para cualquier unidad productiva
comercial con o sin establecimiento que de igual forma se caracterice por pautar
en avisos, vallas, tableros y emblemas está en la obligación de inscribirse en el
registro de información tributaria también conocido como RIT
Existen diferentes modalidades de pago de este impuesto, y está comprendido

por pagos bimensuales para entidades en régimen común superiores a los 391
UVT de no ser así las unidades de negocio régimen común que no superen esta
medida, realizaran el pago anual de igual forma que lo deben realizar aquellos
establecimientos conformados bajo régimen simplificado.
La unidad productiva de comercialización de flores y follajes de la localidad de

barrios unidos FLORILANDIA EXPRESS se encuentra establecida como una
entidad de régimen simplificado instaurada en la actividad comercial y
perteneciente a la agrupación 104, motivo por el cuela le corresponde hacer la
liquidación de este impuesto bajo la tarifa de 11,4% y al ser un contribuyente que
no excede los 391 UVT, se ven obligados a cancelar una única tarifa por año
grabable
RETENCIÓN EN LA FUENTE
La retención en la fuente no es un impuesto, es un mecanismo de recaudo

anticipado de un impuesto, la retención aplica a los impuestos: IVA, ICA y
RENTA este cobro recae sobre los ingresos de las personas o
empresas. Mediante la modalidad de retención en la fuente, el estado no debe
esperar a que termine el año en curso para recaudar el dinero correspondiente
a estos impuestos, sino que lo cobra cada mes y así asegura un flujo constante
de recursos económicos.
Para obtener el constante flujo de dinero se estableció que el IVA se paga cada
dos meses, cuatro meses o anual y solamente lo debe declarar personas
naturales o jurídicas que vendan productos gravados o exentos, que presten
servicios grabados con IVA lo que las convierte en responsables del
régimen común. El ICA lo deben declarar empresas pertenecientes a
régimen común bimestral o anualmente, para régimen simplificado
sedebe declarar anualmente. El impuesto de renta se debe pagar anualmente
Dice la normatividad que solamente los grandes contribuyentes y agentes de
159
retención pueden hacer retención en la fuente por IVA, ICA y RENTA la unidad
productiva solamente declara ICA anualmente.
Figura. 42. Mapa conceptual Retención en la Fuente
Fuente: GAES 5
160
Figura. 43. Diferencia facturas Régimen Común – Régimen Simplificado
Fuente: GAES 5
Se estable en el artículo 616 del Estatuto Tributario, que los responsables del
régimen simplificado no están obligados a expedir factura, aunque esto no les
impide generar facturas.
En el caso en que voluntariamente opten por expedir factura, la factura expedida

deberá cumplir con los requisitos legales exigidos para cada caso, según
disposición del artículo 2 del decreto 1001 de 1997. Quiere decir esto, que si el
responsable del régimen simplificado decide expedir factura, debe cumplir con
los requisitos contemplados en el artículo 617 del estatuto tributario.
Hasta aquí lo referente con el documento soporte expedido por el vendedor

perteneciente al régimen simplificado.
A continuacion, se analiza la viabiiadad que la factura expedida por regimen

simplificado, sea un soporte valido para costos y deducciones del contribuyente
adquiriente.
El artículo 771-2 del estatuto tributario establece los requisitos para la

procedencia de los costos y deducciones:
Procedencia de costos, deducciones e impuestos descontables.

Para la procedencia de costos y deducciones en el impuesto sobre la renta, así
como de los impuestos descontables en el impuesto sobre las ventas, se
requerirá de facturas con el cumplimiento de los requisitos establecidos en los
161
literales b), c), d), e), f) y g) del artículo 617 y 618 del Estatuto Tributario.
Tratándose de documentos equivalentes se deberán cumplir los requisitos
contenidos en los literales b), d) e) y g) del artículo 617 del Estatuto Tributario.
Cuando no exista la obligación de expedir factura o documento equivalente, el
documento que pruebe la respectiva transacción que da lugar a costos,
deducciones o impuestos descontables, deberá cumplir los requisitos mínimos
que el gobierno nacional establezca.
Parágrafo. En lo referente al cumplimiento del requisito establecido en el literal

d) del Art. 617 del Estatuto Tributario para la procedencia de costos, deducciones
y de impuestos descontables, bastará que la factura o documento equivalente
contenga la correspondiente numeración.
Luego, el decreto 3050 de 1997 en su artículo 3 establece que:

Requisitos para la procedencia de costos, deducciones e impuestos
descontables por operaciones realizadas con no obligados a facturar.
De conformidad con lo estipulado en el inciso 3º del artículo 771-2 del Estatuto
Tributario, el documento soporte para la procedencia de costos, deducciones e
impuestos descontables por operaciones realizadas con personas no obligadas
a expedir facturas o documento equivalente, será el expedido por el vendedor o
por el adquirente del bien y/o servicio, y deberá reunir los siguientes requisitos:
Apellidos y nombre o razón social y NIT de la persona o entidad beneficiaria del
pago o abono.
Fecha de la transacción
Concepto
Valor de la operación
15.4 Industria y comercio y otros
Según la Cámara de Comercio las unidades productivas objeto de este proyecto

corresponden a la actividad económica 4774 “Comercio al por menor de otros
productos nuevos en establecimientos especializados” dentro de esta actividad
económica se contemplan:
 El comercio al por menor de equipo fotográfico, óptico y de precisión.

Comercio al por menor de toda clase de relojes, joyas y artículos de plata en
general.
 El comercio al por menor de artículos de esotéricos.
 El comercio al por menor de armas, municiones, sellos y productos no

alimenticios.
162
 El comercio al por menor en tiendas de artículos sexuales (sex-shop).
 Las actividades de las floristerías.
 Las actividades de ópticas y actividades de galerías de arte comerciales
La unidad productiva objeto de este proyecto desarrolla actividades económicas

de comerciante minorista y debe cumplir con obligaciones tributarias si:
1. El año anterior hubieren obtenido ingresos brutos totales, provenientes de la

actividad, inferiores a 3500 UVT del año anterior (Unidades de Valor
Tributario). Es decir que, para pertenecer al régimen simplificado en el año
2018, deben considerarse 3500 UVT del año 2017, es decir $ 111’507.000.
2. Tienen más de un establecimiento comercial, oficina, local, sede o negocio

donde ejerza su actividad.
3. El establecimiento de comercio no se desarrollen actividades bajo franquicia,

concesión, regalía, autorización o cualquier otra modalidad que implique
explotación de intangibles.
4. Si es usuario aduanero.
5. En el año anterior, o en el año en curso, hubiesen celebrado contratos de

venta de bienes o prestación de servicios gravados por valor individual y
superior a 3.500 UVT. Es decir que el régimen simplificado en el año 2018
se rige por las siguientes condiciones:
Límite de contratos individuales en el año 2017: $ 111’507.000.
Límite de contratos individuales en el año 2018: $ 116’046.000.
6. El monto de sus consignaciones bancarias, depósitos o inversiones

financieras durante el año anterior, o durante el año en curso, superan la
suma de 3.500 UVT. Es decir: $ 111’507.000.
Tabla.65. Responsable Impuesto
OBLIGACIÓN PERIODO DE
IMPUESTO TARIFA
SI NO DECLARACIÓN
IVA X 19% Cuatrimestral
RENTA X 34% Anual
ICA X 11.04 % Anual
Fuente: GAES 5
163
INVENTARIOS
Para el análisis de los inventarios que maneja la unidad de negocio se toma la

información a partir de una breve entrevista al administrador.
Anexo.F. Entrevista Manejo de Inventarios

ENTREVISTA MANEJO DE INVENTARIO
Objetivo Determinar que conocimiento tiene el
administrador sobre el manejo de inventarios.
Alcance Determinar el método adecuado para la unidad de
negocio para el buen manejo de los inventarios.
Aplicación/Metodología básicos de inventarios.
entrevista al administrador de la unidad productiva
y así el conocimiento y el método de aplicación que
maneja la unidad.
¿La empresa maneja inventario? Si

¿Cómo lleva el inventario de la El inventario se maneja primeros en
empresa? entrar, primeros en salir e inventarios
periódicos para los insumos.
¿Conoce algún método de Si
inventario?
¿Cuál método de inventario? PEPS y Promedio ponderado
¿Cada cuánto realiza Mensualmente
inventarios?
Fuente: GAES 5
Se evidencia que la empresa tiene conocimientos sobre métodos de inventarios

y llevan un adecuado control de los productos, en la entrevista el administrador
resalta que dada la importancia de los productos que maneja la unidad, se hace
necesario realizar un conteo de las materias primas perecederas que serían los
diferentes tipos de flores y follajes y para los insumos no perecederos la empresa
lleva un registro continuo para el correcto flujo de la mercancía como jarrones,
cintas, tarjetas, globos entre otros.
KARDEX UNIDAD DE NEGOCIO
A continuación, se presenta el inventario por método PEPS que lleva la unidad

de negocio objeto de estudio, teniendo en cuenta que por ser productos
perecederos se toma este método dentro del negocio.
164
Tabla. 66. Inventario PEPS Rosas Rojas
ARTICULO RosasRojas
PROVEEDORES Rosas Cattaleya UNIDAD Buquet
2/08/2018 INVENTARIO INICIAL $25.000 8 $200.000 $0 8 $200.000
2/08/2018 COMPRA $25.000 7 $175.000 $0 15 $375.000
9/08/2018 VENTA $25.000 $0 3 $75.000 12 $300.000
16/08/2018 VENTA $25.000 $0 7 $175.000 5 $125.000
23/08/2018 COMPRA $20.000 6 $120.000 $0 11 $245.000
30/08/2018 VENTA $20.000 $0 4 $80.000 7 $165.000
6/09/2018 VENTA $25.000 $0 2 $50.000 5 $115.000
13/09/2018 COMPRA $22.000 10 $220.000 $0 15 $335.000
20/09/2018 VENTA $22.000 $0 5 $110.000 10 $225.000
27/09/2018 VENTA $22.000 $0 4 $88.000 6 $137.000
Fuente: GAES 5
Tabla. 67. Kardex Lirios

ARTICULO Lirios
PROVEEDORES Rosas Cattaleya UNIDAD Buquet
2/08/2018 VENTA $12.500 $0 4 $50.000 6 $75.000
9/08/2018 VENTA $12.500 $0 2 $25.000 4 $50.000
16/08/2018 COMPRA $14.000 10 $140.000 $0 14 $190.000
23/08/2018 VENTA $14.000 $0 6 $84.000 8 $106.000
30/08/2018 VENTA $14.000 $0 3 $42.000 5 $64.000
6/09/2018 COMPRA $13.000 3 $39.000 $0 8 $103.000
13/09/2018 VENTA $13.000 $0 4 $52.000 4 $51.000
Fuente: GAES 5
Tabla. 68. Kardex Follaje

ARTICULO Follaje
PROVEEDORES Rosas Cattaleya UNIDAD Paquete
2/08/2018 COMPRA $5.000 30 $150.000 $0 40 $200.000
9/08/2018 VENTA $5.000 $0 20 $100.000 20 $100.000
16/08/2018 VENTA $5.000 $0 5 $25.000 15 $75.000
23/08/2018 COMPRA $6.000 15 $90.000 $0 30 $165.000
30/08/2018 VENTA $6.000 $0 6 $36.000 24 $129.000
6/09/2018 VENTA $6.000 $0 6 $36.000 18 $93.000
13/09/2018 COMPRA $4.500 40 $180.000 $0 58 $273.000
20/09/2018 VENTA $4.500 $0 15 $67.500 43 $205.500
27/09/2018 VENTA $4.500 $0 15 $67.500 28 $138.000
Fuente: GAES 5
Tabla. 69. Kardex Oasis.
165
ARTICULO Oasis
PROVEEDORES Poli plas UNIDAD Oasis
2/08/2018 INVENTARIO INICIAL $500 30 $15.000 $0 30 $15.000
2/08/2018 VENTA $500 25 $12.500 6 $3.000 49 $24.500
9/08/2018 COMPRA $500 30 $15.000 $0 79 $39.500
16/08/2018 VENTA $500 $0 15 $7.500 64 $32.000
23/08/2018 VENTA $500 $0 10 $5.000 54 $27.000
30/08/2018 COMPRA $500 12 $6.000 $0 66 $33.000
6/09/2018 VENTA $500 $0 50 $25.000 16 $8.000
13/09/2018 VENTA $500 $0 5 $2.500 11 $5.500
20/09/2018 COMPRA $500 40 $20.000 $0 51 $25.500
27/09/2018 VENTA $500 $0 10 $5.000 41 $20.500
Fuente: GAES 5
Tabla. 70. Kardex Rosas Blancas

ARTICULO Rosas Blancas
PROVEEDORES Rosas Cattaleya UNIDAD Tabaco
2/08/2018 INVENTARIO FINAL JULIO $15.000 10 $150.000 $0 10 $150.000
2/08/2018 COMPRA $15.000 10 $150.000 $0 20 $300.000
9/08/2018 VENTA $15.000 $0 5 $75.000 15 $225.000
16/08/2018 VENTA $15.000 $0 6 $90.000 9 $135.000
23/08/2018 VENTA $15.000 $0 3 $45.000 6 $90.000
30/08/2018 COMPRA $17.000 5 $85.000 $0 11 $175.000
6/09/2018 VENTA $17.000 $0 1 $17.000 2 $158.000
13/09/2018 VENTA $17.000 $0 3 $51.000 4 $107.000
20/09/2018 VENTA $17.000 $0 1 $17.000 2 $90.000
Fuente: GAES 5
ANÁLISIS KARDEX MÉTODO PEPS
Como se sabe, el método consiste en darle salida al inventario de productos que

se adquirieron primero, quedando los productos comprados recientemente. Se
toma este método dada la durabilidad de los productos que maneja la unidad de
negocio y se le sugiere el formato que se evidencia anteriormente.
APLICACIÓN DE LA NORMA INTERNACIONAL DE CONTABILIDAD N° 2
Objetivo:
El objetivo de la norma es ordenar el cumplimiento en el tratamiento contable de
los inventarios. Con esta norma se puede conocer el costo histórico del inventario
puesto que es un activo, además establece las fórmulas para atribuir un costo a
los inventarios.
Alcance:
Esta norma se aplica a todos los inventarios exceptuando materiales de
construcción que se estén utilizando en una obra, los instrumentos financieros y
productos relaciones con la producción agropecuaria.
Métodos reconocidos por la NIC 2:

Los métodos son el método de primera entrada y primera salida (PEPS) y el
Promedio Ponderado, son los más usados para esta norma, aunque existen
otros. El método PEPS se utiliza para darle salida a los productos que ingresaron
166
primero al inventario; este inventario puede tener cambios en el momento de la
devolución de un producto por parte de un cliente.
Por otro lado, el método promedio ponderado se utiliza en el sistema de

inventario permanente, este método promedia los valores existentes en el
inventario con las de las nuevas compras.
Ventajas y Desventajas de la PEPS16
Ventajas:
 Cuando el estado de resultados es menor su utilidad bruta es mayor.
 Los inventarios que se venden se calculan con los costos de su compra, para
que llegue a la conclusión de que su estado resultado sea menor.
Desventajas:
 Los costos de producción y ventas son menores, porque muestran el
incremento de las utilidades, originado un mayor impuesto.
 Cuando la utilidad es alta influye en un mayor pago de impuestos.
 Los costos de inventarios con el paso del tiempo, su ingreso tributario suele
ser más alto que el costo del inventario inicial.
Métodos no reconocidos por la NIC:

Los métodos no reconocidos por la NIC en el método UEPS (Ultimas en entrar y
primeras en salir) y método Aritmético.
El método que se le sugiere a la unidad de negocio es el método PEPS porque

al tener unos productos de corta duración como las flores es necesario salir de
ellas rápidamente.
La importancia de la NIC 2 para el negocio, radica en el hecho de llevar unos

inventarios organizados sistemáticamente cumpliendo con los estándares
internacionales, que permiten a la empresa llevar una gestión del inventario de
una forma óptima y eficiente.
15.5 TIPOS DE CONTRATO Y NÓMINA
15.5.1 Contrato
Se realiza un diagnostico con base a una entrevista previa con el administrador

de la unidad productiva, donde se determinan los conceptos básicos de
contratación y nómina. Se identifica el tipo de contratación que maneja la
empresa para así evaluar y sugerir, si es el caso, un tipo de contrato que
favorezca la empresa.
16
https://emprendefx.com/metodo-peps/
167
Anexo.G. Entrevista Contratación Personal
ENTREVISTA CONTRATACIÓN PERSONAL
Objetivo Determinar que conocimiento tiene el empleador
sobre contratación y nómina.
Alcance Sugerir el modelo de contratación que mejor
aplique para la unidad de negocio.
Aplicación/Metodología básicos de contratación y nómina.
entrevista al gerente de la unidad productiva y así
evidenciar los tipos de contratos y su manejo
dentro de la empresa, a su vez, indagar sobre el
manejo de la nómina que lleva la empresa.
1. ¿Conoce usted la normatividad

vigente para la contratación de Si.
personal?
2. ¿Qué tipo(s) de contrato(s) En la empresa se manejan contrato a
tiene el personal de su término fijo y por Prestación de
empresa? Servicios.
3. ¿Cuál es la duración del Fijo a un año y por Prestación de
contrato? Servicios tres meses.
Si, salud están afiliados a Famisanar,
4. ¿Usted afilia a sus empleados
pensión Colpensiones y caja de
a seguridad social?
compensación familiar Compensar.
5. ¿Paga horas extras, ya sean Si, aunque usualmente los
diurnas, nocturnas o trabajadores tienen horarios rotativos.
dominicales?
Sí, tengo entendido que tiene derecho
6. ¿Si un empleado es despedido a una indemnización, pero nuestros
sin justa causa, conoce usted
trabajadores cumplen y yo como
la normatividad?
empleador cumplo.
7. ¿Conoce los conceptos
Si.
salariales?
8. ¿Sabía usted, que la prima se
paga como reconocimiento de Si, ellos son quienes logran la meta.
las utilidades de la empresa?
9. ¿Contrata personal en
temporadas y que tipo de Si, se contrata por obra – labor
contrato maneja?
Si, los trabajadores que están por
10. ¿Paga a sus empleados
contrato a término fijo, se les paga
prestaciones sociales ?
cesantías, prima de servicios,
168
intereses sobre cesantías, primas
extralegales y dotación.
.
Fuente: GAES 5
Diagnostico
De la entrevista se evidencio que la unidad de negocio dice conocer la

normatividad vigente que rige la contratación y cuentan con los requisitos para
un contrato de término fijo (Art. 46 del Código Sustantivo de Trabajo y Art. 28 de
la Ley 789 de 2002)a los empleados de planta, estos son el administrador,
secretaria y diseñador de los arreglos y, por otro lado, contrato por Prestación de
Servicios a los auxiliares y el domiciliario.
El administrador tiene claridad sobre la normatividad en cuanto a que el

trabajador tendrá una jornada ordinaria establecida (según el artículo 158 del
código sustantivo del trabajo) está jornada está estipulada, ocho (8) horas diarias
por seis (6) días a la semana para un total de cuarenta y ocho (48) horas
semanales. De igual modo de las horas extras (según el artículo 108 del código
sustantivo del trabajo).
El gerente tiene claridad de la importancia de la afiliaciónde sus empleados,

estos están afiliados a:
 Salud – Famisanar
 Pensiones – Colpensiones
 Caja de Compensación Familiar – Compensar
 ARL - Positiva
A su vez y, en caso de que el trabajador fuera despedido sin justa causa el

empleador tiene conocimiento sobre el derecho a la indemnización (según los
términos establecidos en el artículo 28 de la Ley 789 de 2002).
Contrato sugerido
Se sugiriere a la unidad productiva manejar los siguientes modelos de contrato

para sus empleados:
 Contrato individual del trabajo a término fijo inferior a un año ya que la unidad
tiene subordinación directa sobre el empleado, y en el modelo sugerido se
estipulan las obligaciones específicas a cumplir por el empleador:
Anexo.H. Contrato Individual de Trabajo a Termino Fijo
169
170
171
 Se propone el contrato de prestación de servicios para mensajería externa para
evitar la carga prestacional y que no se presente un incremento en los
aportes parafiscales:
Anexo.I. Contrato de Prestación de Servicios
172
15.5.2 Nómina
Se propone la siguiente nomina con el fin de demostrar todos y cada uno de los
registros financieros de los empleados y los empleadores, se pueden ver
salarios, aportes, bonificaciones, horas extra y cada aspecto relevante a la hora
de realizar un movimiento financiero en función del tiempo laborado, de igual
forma la carga prestacional en porcentajes de cada desarrollo establecido,
obedeciendo a la normatividad colombiana estipulada en el código del trabajo.
Se puede evidenciar que estos son los pagos normales desarrollados por una
empresa mes a mes y de igual forma esta sectorizada en dos segmentos,
deducciones y apropiaciones en las deducciones se tiene todo lo
correspondiente al trabajador, como su salario básico, horas extras y asean
diurnas o nocturnas, auxilio de transporte y los descuentos pertinentes a tener
en cuenta para entregar un valor neto, en las apropiaciones se tiene en cuenta
todo el desarrollo nominal, con los aportes del empleador a seguridad social,
AFP y todo lo relacionado con la acción totalitaria de remuneración y protección
establecida por la ley
173
Nota: A pesar de que la unidad productiva maneja muy poco personal y con el
ánimo de demostrar los conocimientos adquiridos se dará ejemplo de nómina de
10 personas. Ver anexo.
15.6 ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS
Los estados Financieros son los informes que resumen y exponen la situación
financiera y el rendimiento financiero de una empresa, entidad o persona. Estos
documentos serán la radiografía económica del negocio, donde se presentará
los ingresos y la forma en la que se ha invertido y gastado el capital.
Estado de Situación Financiera
Se presentan los activos, pasivos y patrimonio de la unidad de negocio del 1 de

enero al 31 de diciembre de los años 2016 – 2017
Tabla. 71. Estado de Situación Financiera

FLORILANDIA EXPRESS S.A.S
Estados Financieros Comparativos
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
1 DE ENERO A 31 DE DICIEMBRE
ACTIVO
2016 2017
ACTIVO CORRIENTE
CAJA 3.668.800 2.802.250
BANCOS MONEDA NACIONAL 6.675.100 7.209.050
CUENTAS POR COBRAR 2.000.000 3.200.000
DEUDORES DIVERSOS - -
IVENTARIOS 6.720.000 7.380.000
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 19.063.900 20.591.300
ACTIVO NO CORRIENTE
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 44.000.000 44.000.000
FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE 10.000.000 10.000.000
EQUIPO DE OFICINA 9.000.000 9.000.000
DEPRECIACION - -
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 63.000.000 63.000.000
TOTAL ACTIVO 82.063.900 83.591.300
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
CUENTAS POR PAGAR 2.319.600 3.750.000
OBLIGACIONES LABORALES 2.519.493 2.948.470
OBLIGACIONES FINANCIERAS CP 700.000 1.700.000
IMPUESTO POR PAGAR 11.054 11.938
TOTAL PASIVO CORRIENTE 5.550.147 8.410.408
PASIVO NO CORRIENTE
DOCUMENTOS POR PAGAR - -
OBLIGACIONES FIANCIERAS LP 3.800.000 3.500.000
IMPUESTOS DIFERIDOS - -
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 3.800.000 3.500.000
TOTAL PASIVO 9.350.147 11.910.408
PATRIMONIO
CAPITAL SOCIAL 63.000.000 63.000.000
RESERVA LEGAL - -
CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO - -
UTILIDADES DEL EJERCICIO 9.713.753 8.680.892
UTILIDADES ACUMULADAS - -
TOTAL PATRIMONIO 72.713.753 71.680.892
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 82.063.900 83.591.300
Fuente: GAES 5
174
Estado de Resultado Integral
Se presenta como se obtuvieron los ingresos netos, gastos, ganancias o
pérdidas en un periodo del 1 de enero al 31 de diciembre de los años 2016 –
2017. Su componente principal son las ventas y los gastos que se usaron para
conseguirlas.
Tabla. 72. Estado de Resultado Integral 2016
FLORILANDIA EXPRESS
ESTADO DE RESULTADO
DEL1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2016

(+) INGRESOS DE ACTIVIDADES ORDINARIAS $ 93.456.789
(+) OTROS INGRESOS $ 6.670.000
(=) TOTAL DE INGRESOS BRUTOS $ 100.126.789
(-) COSTOS DE VENTAS $ 55.069.734
(=) UTILIDAD OPERACIONAL $ 45.057.055
(-) GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 35.332.248
(=) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $ 9.724.807
(-) IMPUESTOS PAGADOS $ 11.054
(=) UTILIDAD DEL EJERCICIO $ 9.713.753
Fuente: GAES 5
Tabla. 73. Estados de Resultado Integral 2017

FLORILANDIA EXPRESS
ESTADO DE RESULTADO
DEL1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2017

(+) INGRESOS DE ACTIVIDADES ORDINARIAS $ 99.998.764
(+) OTROS INGRESOS $ 8.136.900
(=) TOTAL DE INGRESOS BRUTOS $ 108.135.664
(-) COSTOS DE VENTAS $ 61.637.329
(=) UTILIDAD OPERACIONAL $ 46.498.336
(-) GASTOS ADMINISTRATIVOS $ 37.805.505
(=) UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $ 8.692.830
(-) IMPUESTOS PAGADOS $ 11.938
(=) UTILIDAD DEL EJERCICIO $ 8.680.892
Fuente: GAES 5
Análisis Estado Situación Financiera
Se evidencia que el valor del activo corriente es mayor al valor total de los
pasivos, lo cual hace que la operación no presente dificultades y siga su
funcionamiento con tranquilidad.
175
En caso de presentarse alguna dificultad o de tomar la decisión de ampliar los
clientes a crédito se podría solicitar un crédito que soporte la operación y los
gastos mientras las cuentas por cobrar son canceladas.
La propiedad planta y equipo es el rubro de mayor peso en los activos.
La utilidad del ejercicio es positiva, pero presento una contracción en el año 2017
frente al 2016.
Análisis Estado de Resultados
El margen bruto para el año 2016 es del 45% y en el año 2017 es del 43% lo
que evidencia que el costo de ventas aumento en 2%.
Los gastos administrativos incrementaron un 7% para el año 2017 frente al 2016

por el incremento de salarios y el incremento del IPC para los gastos del local
Los ingresos brutos aumentaron aproximadamente un 8% para el año 2017.
A pesar de que los ingresos aumentaron un 8% la utilidad presenta una

disminución del 11% frente al 2016, esto debido al aumento del costo de ventas
y los gastos administrativos.
176
16 GESTIÓN DE MERCADEO-PLAN DE MERCADOS
16.1 PLAN DE MERCADEO
16.1.1 Generalidades
a. Análisis PEST
El análisis PEST, es una herramienta que proporcionara información real del

macro entorno del sector de flores y follajes y comprender el declive o el
crecimiento del mercado y por ende se puede determinar el potencial, la posición
y que dirección puede tomar la empresa. Este análisis toma el entono macro del
mercado así:
Figura. 42. Análisis PEST
Fuente: GAES 5
POLITICO
Colombia es un país altamente reconocido en los mercados internacionales, la
calidad, diversidad y frescura de sus flores han llevado al país a situarse en el
segundo productor de alta calidad a nivel mundial después de Holanda,
generando una alta participación en el PIB del país, ahora bien, para entender
177
un poco más a fondo la importancia de este desarrollo es imperativo analizar las
condiciones políticas bajo las cuales se puede sustentar esta actividad
Según pronunciamientos por parte de la Presidencia de la republica Pequeños
floricultores reciben asistencia del Gobierno para mejorar la calidad y exportar a
nuevos mercados
17“Con la meta de consolidar las flores y follajes colombianos en el mercado
internacional, el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural y Asocolflores

realizan una asistencia técnica y comercial a 100 pequeños productores de 6
departamentos, que se preparan así para incursionar en el mercado de plantes
vivas y ornamentales, cuyas importaciones ascienden a los 6.500 millones de
dólares.”
18De igual forma el gobierno de la republica Durante el Gobierno del Presidente
Juan Manuel Santos, el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural ha realizado

inversiones totales en el sector floricultor por valor de $297.108 millones.
Garantizando el mantenimiento y crecimiento desde el Estado procurando
alicientes para el desarrollo económico del sector
ECONÓMICO
El sector floricultor en Colombia hoy por hoy es uno de los más representativos
en la generación de ingresos en el País gracias a la expansión a nuevos mercado
mundiales, lo que representa unos niveles de exportaciones superiores a los
registrados en los últimos años, para poder comprender un poco mejor este
aspecto se toma como referencia la información de Asocolflores del último
periodo del año 2017 donde 19“Gracias a todo ello, los floricultores colombianos
alcanzaron el récord histórico de 1.400 millones de dólares en exportación en
2017. El presidente de Asocolflores, Augusto Solano, detalló que "en promedio
en un año se alcanzan a producir para exportación cerca de 5.300 millones de
tallos". De igual forma se puede notar un crecimiento amplio en las
exportaciones, lo que permite unas mayores oportunidades a los pequeños
productores y desarrollo en los mercados locales Las exportaciones vía marítima
en el año 2017 experimentaron un aumento de 29% en volumen, pasando de
8.903 toneladas en 2016 a 11.458 toneladas por este medio de transporte.
SOCIOCULTURAL
El sector floricultor en Colombia actualmente es uno de los mayores generadores
de empleos formales, de igual forma de gestión de capacitación en desarrollo
humano con las políticas de responsabilidad social que llevan adelantando
durante la última década, cabe resaltar que para el último periodo del año 2017
El sector floricultor aportó al agro y a la economía con la generación de 130.000
empleos, lo que supone en promedio catorce trabajos por hectárea. Más de
17
http://es.presidencia.gov.co/noticia/160613
18
http://es.presidencia.gov.co/noticia/180712-Trabajo-conjunto-entre-el-Gobierno-y-floricultores-clave-
para-generar-130000-empleos
19
http://www.elmundo.com/noticia/Sector-floricultor-colombiano-aumento-5sus-exportaciones-en-
2017/366939
178
600.000 personas, incluyendo familias de trabajadores, proveedores y cadena
de valor, se benefician de la floricultura en Colombia.20
TECNOLOGICO
En la última década el sector floricultor en Colombia ha venido siendo intervenido
tecnológicamente en el desarrollo de invernaderos de alta calidad y con
tecnologías locales con el fin de garantizar la excelencia en calidad por la que se
ha posicionado la nación en mercados internacionales, cabe resaltar el apoyo
constante de la Superintendencia de industria y comercio que junto a la
Universidad Javeriana están desarrollando la implementación de estas
infraestructuras en las zonas productoras de flores en el país. “Notamos que en
1975 aparecieron las primeras invenciones, y desde entonceshasta 1990 la
tecnología se mantuvo en etapa emergente, con 17 invencionesen 22 solicitudes
de patente publicadas. Desde 1990 hasta el 2012 la tecnologíaha venido
situándose en etapa de crecimiento, ya que existe un desarrolloconstante de
invenciones por parte de una gran cantidad de competidores.”21
b. DOFA de mercados
Del análisis DOFA se puede identificar los factores estratégicos, para hacer uso
de ellos, consolidando las fortalezas y minimizando las debilidades. Por otro lado,
aprovechando las ventajas de las oportunidades del exterior para reducir las
amenazas del entorno.
Tabla. 74. Análisis DOFA
20
http://www.elmundo.com/noticia/Sector-floricultor-colombiano-aumento-5sus-exportaciones-en-
2017/366939
21
http://www.sic.gov.co/recursos_user/boletines_tecno/boletin_invernaderos_19jun.pdf
179
Fuente: GAES 5
c. Objetivo general para plan de mercadeo y objetivos específicos.
Objetivo general
Definir y desarrollar un plan de mercadeo para las unidades de negocio,

partiendo del análisis de la situación actual del mercado local, necesidades del
cliente y capacidad de competencia dentro del mercado, para incrementar el
índice de ventas, índice de rentabilidad y mejorar su rendimiento comercial.
Objetivos específicos
 Aumentar el índice de ventas en un margen del 50% en un plazo de un año,

mediante acciones de estímulo que logren una decisión de compra
instantánea.
 Analizar aspectos relacionados al desarrollo comercial contemplando las
debilidades y fortalezas de mercado.
 Desarrollar impacto de marca a través de e-commerce.
 Lanzar nuevos productos y servicios según necesidad de los clientes
 Atraer un promedio de 10 nuevos clientes mensualmente.
 Introducir la floristería en nuevos mercados a nivel local, como lo son los
hoteles del sector.
 Introducir técnicas de fidelización y mejora de las relaciones con los clientes.
d. Alcance del plan de mercadeo basado en mercado objetivo.
180
Para la formulación y alcance del plan de mercadeo fue necesario medir las
variables del mercado, analizadas por medio del PEST y DOFA y la relación del
producto específico que serán las flores y su gran variedad, los precios, la
comercialización y la forma actual de mercadeo. A su vez, se realizó un análisis
de las cuatro p, entendidas como precio, producto, plaza y promoción para así,
describir los objetivos, actividades, metas, indicadores, responsables
presupuesto.
A continuación, se presenta el análisis anteriormente señalado, basado en una

encuesta previa.
El precio es importante ya que se analizan las estrategias actuales de precio

manejadas por la empresa; este precio no está determinado únicamente por el
costo del producto final, en este también influyen otros factores como lo son la
competencia, muchas veces se debe tener en cuenta el mercado actual y así
definir si el producto va hacer mayor, menor o igual en cuanto al precio a
comparación del que ofrecen otros competidores, ser competitivo al ofrecer
descuentos o manejar precios uniformes en todos los canales de distribución.
En el caso de las unidades de negocio, el precio se fija de acuerdo con la
variedad de flor, el tamaño, el diseño de los arreglos florales, considerando los
precios que está dispuesto a pagar el cliente, puesto que esto último es uno de
los principales factores en el momento de comprar algún producto de floristería
En cuanto a la plaza, las unidades de negocio están ubicadas en localidad
Barrios Unidos, UPZ 21 Los Andes; este lugar es un sector importante debido a
la proximidad con avenidas principales y alto flujo de transeúntes, que permite el
reconocimiento de la población, de constante presencia de público en donde
habrá clientes potenciales. Para las unidades de negocio este sector es
importante, dado que en fechas especiales (fechas comerciales o personales)
los clientes pueden tener acceso a uno de los productos que se ofrecen en las
floristerías.
Como complemento en el caso del producto se van a tener en cuenta diferentes
aspectos como la presentación y variedad, teniendo en cuenta que las flores son
un producto bastante llamativo y carismático, se va a ofrecer una diversidad de
productos que permita al cliente comprar un producto que se ajuste a su gusto.
En las fechas especiales se crearán diferentes arreglos o se organizarán de
acuerdo con el gusto del cliente, prestando una asesoría adecuada, los arreglos
serán acordes con las fechas y con precios cómodos.
Para la promoción se tendrán en cuenta los datos del cliente para ofrecer precios
cómodos promociones por fidelidad y frecuencia de compra de las floristerías,
además de valores agregados a los arreglos u otros productos que se ofrecen
en fechas especiales. En el caso de compra de un monto especificado se podrán
enviar a domicilio.
181
Este análisis se desarrolló con base a los resultados de una encuesta realizada
a los encargados de las floristerías objeto de estudio y a una población que
frecuenta la zona donde se ubican dichos negocios.
Anexo. Encuesta para estudio de Mercado
182
183
16.1.2 Estrategias de producto y precio
Tabla. 75. Estrategias de producto y precio

VARIABLE ESTRATEGIA OBJETIVO META ACTIVIDADES INDICADOR PRESUPUESTO RESPONSABLE
Nivel de
Actualizar las impacto de las
Innovar por medio
diferentes redes redes sociales Se contratara un
de herramientas
con las últimas aprendiz Sena que
digitales las Alta gerencia
tendencias del Nivel de apoye dicha gestión
nuevas Mejorar la
Obtener una mayor mercado. experiencia del por un valor de
tendencias en comunicación a Comité de
cobertura de cliente con el 600.000, este dinero
arreglos florales y través de las ventas
clientes Proporcionar uso de las es por medio de un
decoración para TIC´S.
información sobre herramientas contrato de
todo tipo de Comunicador
las promociones, digitales prestación de
eventos y
términos y Nivel de servicios.
ocasiones.
condiciones. respuesta
oportuna
PRECIO
Nivel de
PRODUCTO
satisfacción de
los clientes.
Lograr un mayor Renovar e Capacitar al Se capacitara a una
Número de
Diseñar atributos reconocimiento de innovar la personal de las diseñadoras
clientes que Alta gerencia
diferenciales en la marca para imagen actual de frecuentemente en por un valor de
optan por los
los productos que aumentar el los productos la elaboración de 350.000 el curso,
productos Comité de
mejore la imagen posicionamiento de que se ofrecen arreglos según las quien transmitirá lo
ofrecidos. ventas
de los mismos. las unidades de en las unidades tendencias del aprendido al equipo
negocio. de negocio. mercado. de trabajo.
Incremento de
ventas con
respecto al año
anterior
184
16.1.3 Estrategias de promoción y plaza
Tabla. 76. Estrategias de promoción y plaza
VARIABLE ESTRATEGIA OBJETIVO META ACTIVIDADES INDICADORES PRESUPUESTO RESPONSABLE
Número de
clientes nuevos.
Implementar Ampliar la Aumentar el Adaptar espacios Se realiza la
Establecer
mayor puntos de comercialización número de temporales propuesta y se da a
relaciones
venta para de los productos clientes y donde se den a conocer al Alta gerencia
comerciales con
PLAZA obtener mayor que ofrecen las generar conocer los encargado de las
clientes
PROMOCION cobertura y unidades de mayores productos que unidades Comité de
corporativos a
maximizar las negocios, con el fin ventas para las ofrecen las productivas con un ventas
largo plazo.
cifras de venta de buscar nuevos unidades de unidades de valor estimado de
de productos. clientes. negocio. negocio. 1´000.000.
Ventas en
nuevos
mercados
185
Conceder
cupones de Número de
Aplicar descuento por clientes
estrategias Contrarrestar temporadas corporativos que
Alta gerencia
promocionales los efectos de se mantienen. En temporadas de
Incrementar el
que la venta Diseñar un plan baja
stock de clientes y Comité de
contrarresten informal y de seguimientos Número de comercialización se
contrarrestar la ventas
periodos de generar para clientes clientes al final darán descuentos
venta informal.
ventas bajas y mayores corporativos. del año. de hasta el 15%.
Comunicador
así minimizar la ventas.
venta informal. Descuentos por Efectividad de las
productos fuera ofertas
de temporada.
Fuente: GAES 5
186
16.1.4 Mix de marketing
Dentro del Marketing Mix, se tomarán las estrategias específicas para determinar
el producto que establezca un beneficio en cuanto a precio, meta a alcanzar y
promoción, esto orientado a las características de consumo del mismo.
Figura. 43. Marketing Mix
Fuente: GAES 5
Para determinar las estrategias evidenciadas en el Marketing Mix, se
desarrollarán en la siguiente matriz:
187
Tabla. 77. Marketing Mix
Presupuesto RESPONSA
MARKETING MIX ESTRATEGIA ACTIVIDAD META INDICADORES
BLE
Manejar una
Según el tipo de
línea de
arreglo seleccionado
producto
por el cliente se
complementari Incrementar Nivel de satisfacción
ofrecerá por un Se determina un 5% de
o y entregarlo rotación de de los clientes.
precio menor un costo real del producto Administrador
PRECIO por un precio producto y así dar Número de clientes
arreglo más sencillo a entregar para dar el de tienda
más bajo a conocer las que optan por los
(solitario, caja complementario.
cuando nuevas tendencias productos ofrecidos.
pequeña de flores) y
compren el
que complemente el
producto
arreglo principal.
principal
Hacer llegar a los
Para la promoción se
hoteles de la zona
darán pequeños
un arreglo floral
Obsequiar al Conquistar el Número de clientes arreglos por un valor
PRODU especial con el fin de
cliente cliente objetivo corporativos total de 8.500, este
CTO dar a conocer el
potencial y obsequio se dará una
producto y la calidad
cliente flotante vez cada 3 meses. Administrador
PROMOCIÓN de este.
una muestra del de tienda
Para los solitarios es de
producto para Entregar a los
aclarar que solo se
incentivar la visitantes del local Aumentar el
Número de clientes darán a los clientes que
compra. una muestra volumen de
nuevos lleven un producto, el
(solitario) para dar a clientes
valor de este será de
conocer el producto
2.500.
Dar a conocer Seleccionar un
Enseñar el
el producto de producto según la Los productos de
producto y atraer al Cantidad de
temporada a temporada exhibición tendrán un Administrador
PLAZA cliente a través de producto vendido
través de una comercial (mes de valor no superior a los de tienda
una exhibición según la temporada
exhibición madres, amor y 20.000.
llamativa.
especial en el amistad, mes de
188
punto de venta padres, mes de la
y redes mujer, etc.)
sociales.
Lanzar una
línea de
Diseñar arreglos Para las redes sociales
productos Estimular el uso de
florales pequeños, Número de de determinaran
exclusiva para redes sociales Administrador
PROMOCION de calidad y seguidores en redes arreglos que oscilan
redes sociales como herramienta de tienda
ofrecerlos solamente sociales entre los 15.000 hasta
contando con de comercio
por redes sociales los 50.000
un precio
diferente
PRECIO Incentivar la visita
Diseñar bouquets al punto de venta
Ofrecer
especiales y principal, para dar
productos Los productos
exclusivos que solo a conocer la Número de
exclusivos que exclusivos de tienda se Administrador
PLAZA se venderán en el variedad de visitantes en el punto
solo se determinaran en la de tienda
punto de venta, productos de venta principal.
manejen en misma.
manejando insumos ofrecidos y el
punto de venta.
de calidad. proceso de
producción
Dar a conocer
el producto a Los productos no
Incrementar las
través de Implementar puntos superaran las 50
ventas y ofrecer
pequeños de venta en lugares Niveles de ventas y unidades por un valor Administrador
PLAZA PROMOCION facilidades de
puntos de venta de alta afluencia de número de visitantes total de 60.000. tener en de tienda
acceso al
en lugares de público. cuenta que se harán
producto.
estratégicos de cada 4 meses.
la localidad.
Fuente: GAES
189
17 GESTIÓN DE PROVEEDORES
17.1 BÚSQUEDA, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
Para las unidades productivas es de suma importancia la selección de sus

proveedores, ya que se debe tener en cuenta criterios y factores que afectaran
positiva o negativamente la cadena de suministro. Es bastante importe que los
proveedores cuenten con materia prima de calidad, entregas en fechas
acordadas, logística efectiva, capacidad de producción, precios más bajos con
relación a los competidores, productos con garantía y facilidades de pago.
Teniendo en cuenta lo anterior los criterios a evaluar para el proceso selección

de proveedor son:
Condiciones de calidad: Se deben procurar que el proveedor ofrezca insumos,

productos o servicios de muy buena calidad, o en dado caso, que la calidad de
estos sea acorde con los precios que tiene.22
Condiciones de precio: Los proveedores deben manejar precios razonables, que

sean acordes a la calidad del producto o servicio, a su vez debe tener en cuenta
los precios del mercado.
Condiciones logísticas: Otro criterio importante al momento de seleccionar un

proveedor es la capacidad de cumplir con los pedidos, la entrega oportuna,
cumpliendo con los plazos estipulados para prestar el servicio.
Condiciones de servicio: Es importante conocer las garantías y periodos que

otorga el proveedor para el cumplimiento de su producto o servicio.
Condiciones de pago: Se deben buscar las mejores condiciones de pago, plazos,

y formas de pago que le genere mayor liquidez y rentabilidad a la empresa.
De lo anterior se realiza una ficha de evaluación a tres de los proveedores que

surten las unidades de negocio, con los criterios señalados y factores que
influyen en el momento de la selección y evaluación de los proveedores. Este se
medirá con una puntación de 1 a 5 donde 1 será malo, 2 regular, 3 medio, 4
bueno y 5 excelente. La ponderación entre el peso y la puntuación mediara el
mejor proveedor para las unidades.
Teniendo en cuenta la información suministrada por el administrador de la

empresa se determina un peso para cada criterio, donde la sumatoria no supere
el 100%. A continuación, se explica el peso que se le asignan a los criterios de
evaluación.
22
Anaya Tejero. (2007) Logística Integral: la gestión operativa de la empresa. Tercera edición
190
Tabla. 78 Peso y Evaluación de Criterios
CRITERIO PESO EVALUACIÓN

CONDICIONES DE Para la unidad de negocio es
CALIDAD muy importante la calidad de
las materias primas, para
28% cumplir el objeto social de la
empresa, por tal motivo tiene
el mayor peso dentro de los
criterios.
CONDICIONES PRECIO El precio tiene el 24% del
peso, debido a liquidez de la
24% empresa, es decir, deben ser
acordes con la calidad del
producto.
CONDICIONES Es importante para unidad de
LOGISTICAS negocio las condiciones
logísticas de los proveedores,
20%
pues este criterio determina
una etapa vital en la cadena
de abastecimiento.
CONDICIONES DE Las condiciones de servicio,
SERVICIO se les asigna un 16% porque
la atención al cliente,
atención post venta y
16% periodos de garantías,
aunque son importantes para
el negocio, no son vitales
para el desarrollo del objeto
social de la empresa.
CONDICIONES DE PAGO Aunque las condiciones de
pago van ligadas al precio, se
le asigna un 12%, pues la
unidad de negocio procura
12% cancelar a sus proveedores
en el menor tiempo posible,
esto para que los
proveedores mantengan su
calidad y sus precios.
Fuente: GAES 5
Tabla. 79. Convenciones puntuación

PUNTUACIÓN VALOR
1 Malo
2 Regular
3 Medio
4 Bueno
5 Excelente
Fuente: GAES 5
Tabla. 80. Ficha de Evaluación Proveedor Expression Roses
191
FICHA DE EVALUACIÓN PROVEEDORES
Proveedor: Expression Roses
Producto: Rosas
Periodo de Evaluación: Junio – Agosto
ASPECTOS SELECCIÓN DE PROVEEDORES
CONDICIONES DE CALIDAD PESO PUNTUACIÓN TOTAL
CALIDAD DE PRODUCTO
MATERIALES UTILIZADOS
CARACTERISTICAS TÉCNICAS 28% 5 1,4
CONDICIONES PRECIO PESO PUNTUACIÓN TOTAL
PRECIO UNITARIO
DESCUENTO COMERCIAL
DESCUENTO POR VOLUMEN 24% 3 0,72
CONDICIONES LOGISTICAS PESO PUNTUACIÓN TOTAL
PLAZO DE ENTREGA
TRANSPORTE-FLETE
EMBALAJE ESPECIAL
DEVOLUCION EXEDENTES 20% 2 0,4
CONDICIONES DE SERVICIO PESO PUNTUACIÓN TOTAL
ATENCIÓN AL CLIENTE
SOPORTE POST VENTA
PERIODOS DE GARANTIAS 16% 2 0,32
CONDICIONES DE PAGO PESO PUNTUACIÓN TOTAL
FORMA DE PAGO
RECARGOS O MORA POR PAGOS
POLÍTICAS DE CRÉDITO 12% 1 0,12
Totales 100% 3
Fuente: GAES 5
Tabla. 81. Ficha de Evaluación Proveedor Flores El Picacho

Proveedor: Flores El Picacho
Producto: Rosas
Periodo de Evaluación: Junio - Agosto
CALIDAD DE PRODUCTO
PRECIO UNITARIO
DESCUENTO COMERCIAL 24% 5 1,2
192
DESCUENTO POR VOLUMEN
PLAZO DE ENTREGA
TRANSPORTE-FLETE
EMBALAJE ESPECIAL
SOPORTE POST VENTA
FORMA DE PAGO
POLÍTICAS DE CRÉDITO 12% 3 0,36
Totales 100% 2
Fuente: GAES 5
Tabla. 82. Ficha de Evaluación Proveedor Flores Cattleya

Proveedor: Flores Cattleya
Producto: Rosas
Periodo de Evaluacion: Junio - Agosto
CALIDAD DE PRODUCTO
PRECIO UNITARIO
DESCUENTO COMERCIAL
DESCUENTO POR VOLUMEN 24% 4 0,96
PLAZO DE ENTREGA
TRANSPORTE-FLETE
EMBALAJE ESPECIAL
SOPORTE POST VENTA
FORMA DE PAGO 12% 3 0,36
193
POLÍTICAS DE CRÉDITO
Totales 100% 4
Fuente: GAES 5
2.
Gracias a la Ficha de Evaluación Proveedores que se realizó, se determinaron
las estrategias de selección y evaluación de proveedores que a continuación se
describen por criterio.
Tabla. 83. Estrategias de Selección y Evaluación

ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIA DE
SELECCIÓN EVALUACION
Indagar sobre la experiencia del

Desarrollar un formato que
proveedor, conociendo algunos
permita evaluar los aspectos
de sus clientes por medio de
solicitados en el requerimiento,
una certificación comercial
CALIDAD esto permitirá tener control
expedida por el cliente al
detallado y las diferentes
proveedor no mayor a 3 meses,
opciones para calificar al
especificando la relación
proveedor.
comercial en años
Solicitar al proveedor en detalle

la oferta comercial, indicando el Medir el nivel de cumplimiento de
precio unitario del producto, la propuesta, tomando en cuenta
PRECIO
cantidades con las que puede los factores a la hora de
contar, descuentos por cantidad seleccionar el proveedor.
y descuentos periódicos.
Identificar las capacidades del Proponer una lista de chequeo

proveedor para desarrollar la que permita obtener la mayor
labor logística, es decir, plazos cantidad de información del
de entrega, embalaje, proceso general de compra hasta
LOGISTICAS transporte (flota propia o la entrega, esto quiere decir
tercerización de este servicio), evaluar tiempos de respuestas
el proveedor puede realizar "cotización" despacho,
seguimiento de las rutas coordinación logística, entrega.
(guías). Vertal Camargo
Evaluar el tiempo de respuesta

Identificar las distintas formas de
en la generación de
desarrollo de garantías según
cotizaciones, envío de
SERVICIO sea necesario, si se requiere una
información relevante acorde
garantía mano a mano o los
con el producto solicitado y la
disponibilidad de entrega. tiempos estipulados debido a
que se cuenta con un producto
perecedero
194
Constatar que el proveedor
cuente con distintos métodos de
pago, lo que le da versatilidad al
empresa para poder realizar Considerar el cumplimiento de las
pagos de manera oportuna, de estructuras manejadas al interior
igual forma tener en cuenta que de la empresa con el fin que el
DE PAGO
el proveedor cuente con la proveedor contemple los
facilidad de relacionar sus requerimientos específicos de
facturas en los periodos de facturación.
cierre de facturación para no
incurrir en moras por retazos en
la radicación de factura.
Fuente: GAES 5
Se tomaron tres proveedores de rosas, a los cuales se les realizo la medición

anteriormente descrita, gracias a esta evaluación se determinó que Flores
Cattleya, cumple con las criterios y factores que son de interés para las unidades
de negocio, teniendo en cuenta los objetivos empresariales y su cadena de
suministro. La distinción, calidad y sistema de distribución a diferentes lugares
La calidad, los precios y la logística son de suma importancia para las empresas,
como se evidencia, estas tienen mayor peso en la ficha de evaluación.
17.2 ESTRATEGIA DE PROVEEDORES
Teniendo en cuenta la evaluación de proveedores, se planteandos

estrategiasde mejora consu respectivoplan de acción, esto con el fin que las
unidades de negocio tengan en cuenta a la hora de hacer la selección de nuevos
proveedores. Se determinan según el análisis de la evaluación de los criterios
anteriormente desarrollados.
Tabla. 84. Estrategias de mejora selección de proveedores
195
ESTRATEGIA OBJETIVO META ACTIVIDADES INDICADORES PRESUPUESTO RESPONSABLE
Numero de
Solicitud de
Identificar la calidad de los muestras
muestras a los Sueldo por Administrador de
productos a partir de Obtener siempre la más seleccionas vs
Comercializar proveedores. concepto de tienda
muestras de materia prima alta calidad del producto número de
productos 100% analista de
suministrada por los para cumplir con los muestras
de alta calidad. Búsqueda de calidad Analista de
proveedores. objetivos de la empresa. proporcionadas
ESTRATEGIA DE MEJORA
información de $ 500.000 calidad

por el
materia prima.
proveedor.
Tener base de
Hacer un
datos de
directorio de
nuevos
proveedores. El presupuesto
proveedores vs
Tener proveedores que se toma como Administrador de
Obtener proveedores
Elaborar un banco de suministren productos Contactar los tiempo que tienda
productos 100% antiguos.
proveedores. con las especificaciones proveedores. implica la
de alta calidad.
que se requieren. actividad Secretaria
Clasificación de
Tener catálogo (mes a mes)
proveedores de
de productos y
acuerdo al
precios.
producto.
196
18 GESTIÓN PRESUPUESTAL, COSTOS Y ANÁLISIS FINANCIERO
18.1 PRINCIPIOS DE PRESUPUESTOS
Identifique y describa el método de proyección para determinar las ventas en

unidades y en pesos.
De las tres empresas que viene estudiando en el negocio escogido Elabore el
presupuesto de ingresos a 5 años (año por año) para la empresa más
representativa del negocio. Tenga en cuenta que el análisis es para todo el
negocio.
Se puede basar en información Primaria - secundaria
18.2 COSTOS SISTEMAS DE COSTEO Y PRESUPUESTO DE PDN
Identifique la estructura y el sistema de costeo para el tipo de

negocio: (costeo por órdenes de pedido, costeo por procesos, costeo por
actividad ABC, etc.) y realice la aplicación contable que exprese el movimiento
del sistema escogido.
Realice el presupuesto de costos (producción/comercialización/servicios) para la
unidad productiva más representativa del negocio.
Se puede basar en información Primaria mediante una entrevista
18.3 PRESUPUESTO DE GASTOS
Realice el presupuesto de gastos administrativos y de ventas para para la unidad

productiva más representativa del negocio.
18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS
Con base en las cédulas presupuestales, proyecte los estados financieros a

cinco años, con indicadores macroeconómicos:
-Estado de situación financiera.

-Estado de resultados integral.
-Realice análisis respectivo
18.5 MATEMÁTICA FINANCIERA y TABLAS DE AMORTIZACIÓN
Plantee una herramienta financiera en Excel que le permita modelar una

situación de financiación, para el negocio objeto de estudio, tenga en cuenta los
análisis identificados en el desarrollo de las guías anteriores. Tome como
referencia la empresa más representativa con la cual ha desarrollado las guías
anteriores (tablas de amortización, simuladores)
197
18.6 ANÁLISIS FINANCIERO
Plantee análisis vertical y horizontal para la empresa más representativa del

negocio objeto de estudio.
Calcule los indicadores financieros de liquidez, actividad, endeudamiento y

rentabilidad, de acuerdo a la actividad del negocio.
Con base a esta información financiera, analice cuáles han sido las tendencias
y el comportamiento del negocio relacionados con el proyecto de investigación.
198
19 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO
19.1 MACROPROCESO DE TALENTO HUMANO
Dada la consideración de Chiavenato, sobre organizaciones, grupos o personas

como sistema abierto en interacción continua en sus ambientes, es necesario
generar áreas encargadas de la interacción dentro las unidades de negocio en
especial el área de talento humano, pues son ellos los encargados de
seleccionar el mejor personal para el buen funcionamiento de la organización.
Dentro de esta área se puede evidenciar un Macro proceso de talento humano
que contiene cada proceso necesario para hacer del talento humano que labora
en la organización sea el idóneo, cumpla a satisfacción los objetivos de la misma.
A continuación, se presenta el Macro proceso de talento humano, flujograma que

es guía para potencializar, desarrollar, motivas y generar valor a cada decisión
de selección de personal o evaluación interna de personal.
Figura 44. Macro proceso de Talento Humano
199
Fuente: GAES 5
Según información suministrada por el Administrador de la unidad actualmente

se maneja el proceso de selección de personal de una manera muy sencilla.
200
Como primera medida se genera la vacante, seguido se realiza la búsqueda de
candidatos entre personas conocidas de la floristería, se sostiene una pequeña
entrevista y según decisión del administrador se realiza la contratación.
Figura 45. Proceso actual
Fuente: GAES 5
Evidenciamos un proceso muy sencillo en el que no se tiene en cuenta los
conocimientos del postulado con respecto a las tareas que deberá cumplir en su
nuevo cargo, como consecuencia de no evaluar el conocimiento del postulado
se entorpecen los procesos y no se entrega al cliente un producto de calidad.
Teniendo en cuenta que la unidad productiva no maneja departamento de
recursos humanos y la importancia del proceso de selección y contratación se
sugiere el siguiente proceso de selección ya que una mala decisión en el proceso
de selección puede aportar grandes pérdidas económicas para el negocio:
Figura. 46. Proceso de selección
201
Fuente: GAES 5
19.2 PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL TH
La tarea de evaluar el desempeño es un aspecto básico de la gestión de

Recursos Humanos en las organizaciones, evaluar el desempeño de los
empleados es una función primordial que permite obtener información acerca del
verdadero desempeño de la organización y así mismo sugiere que tipo de
cambios se deben realizar para obtener excelente ejecución en cada uno de los
puestos de trabajo creados, mantener este tipo de control permitirá que no se
vea afectada la cadena de valor de la empresa.
Actualmente en la unidad de negocio no se maneja ningún tipo de método de
evaluación por este motivo sugerimos el siguiente formato de evaluación de
202
desempeño en que se contemplan Indicadores como Calidad y productividad,
conocimiento, Compromiso y ausentismo, y trabajo en equipo:
Tabla. 85. Evaluación de desempeño
Fuente: GAES 5
Se relaciona el diseño de perfiles, cargos al igual que el manual de funciones y
procedimientos requeridos.
Tabla. 86. Perfil de cargo Administrativo - Administrador
203
204
Fuente: GAES 5
Tabla. 87. Perfil del cargo administrativo - Secretaria
205
206
Fuente: GAES 5
A continuación se propone el diseño de indicadoresde gestión, que miden el
cumplimiento de los objetivos de cada uno de los procesos de Talento Humano.
Tabla. 88. Matriz de indicadores
207
LISTADO DE INDICADORES DE GESTIÓN
FRECUENCI FUENTE DE
No NOMBRE DEL TIPO DE PARA QUE SIRVE UNIDADE TENDENCIA RESPONSAB
PROCESO FORMULA META A DE INFORMACIÓ
. INDICADOR INDICADOR EL INDICADOR S ESPERADA LE
MEDICIÓN N
Evaluar los
estándares de
No de
PRECISIÓN Y calidad con los Formato de
Gestión de arreglos
CALIDAD EN EL cuales AUMENTA entrega de Florista
1 TRABAJO CALIDAD calidad de florales % 80% R
Bimestral
Florilandia producto diseñador
REALIZADO producto fabricados
Express se terminado
por día
caracteriza en
el mercado
Para medir el No de
desempeño del requerimient
equipo técnico os Órdenes de
Cantidad de trabajo PRODUCTIVID Gestión de AUMENTA Producció
2 completada y la gestión del solucionados % 90% Mensual compra y
AD producción R n
proceso frente / total de pedido
a la atención requerimient
de solicitudes os recibidos
Nivel
óptim
Experiencia y o1a
conocimiento Tiempo 3
Para medir la técnico en promedio horas
, Nivel formato de
OPORTUNIDAD EN LA eficiencia del herramientas para
CONOCIMIENT DISMINUI entrega de Florista
3 ATENCION A proceso en la y procesos solucionar Horas medio Mensual
REQUERIMIENTOS O R producto diseñador
atención a en la los 3-4 terminado
requerimientos fabricación requerimient horas
de arreglos os recibidos , Nivel
florales
bajo 4
-6
horas
208
Evaluar la
iniciativa del Tiempo
trabajador en dedicado
Medir la
el desarrollo para realizar Porcentaje
puntualidad,
de sus las total de
COMPROMISO Y prioridades y AUMENTA Talento
4
LIDERAZGO
EFECTIVIDAD actividades, actividades/ % 95% Mensual incentivos
compromiso en R Humano
potencializan efectividad ganados en
las actividades
do el tiempo en la el mes
solicitadas
aumentando realización
el margen de de las mimas
productividad
Medir el trabajo
en equipo, la
TRABAJO EN Boletines Página web
interacción
EQUIPO Y Gestión de realizados / y medios de
5
OPTIMIZACIÓN DE
EFICACIA entre áreas y la % 100% MANTENER Bimestral Producción
producción boletines comunicaci
optimización de
RECURSOS proyectados ón
espacios y
recursos
Identificar el Objetividad
OBJETIVIDAD EN
error y trabaja de
LA REALIZACIÓN Inventario
para mejorarlo, autoevaluaci
DE de
con tolerancia y Talento ón unidade DISMINUI Talento
6 AUTOEVALUACION CALIDAD 80% Mensual Sistemas
acepta humano /Evaluacione s R Humano
ES Y de
sugerencias y s periódicas
VALORACIONES Información
recomendacion de
PRODUCTIVAS
es productividad
209
FUENTE: GAES 5
19.3 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA SALUD Y LA SEGURIDAD EN EL

TRABAJO
Tomando como fuente la Ley 1562 De 2012, el Decreto 614 de 1984, la

Resolución 1016 de 1989, las OHSAS 18001:2007, para el negocio objeto de
estudio se elabora un informe que donde se estructuran los elementos
principales de un SG-.SST.
Alcancé:
El SG- SST de la empresa Florilandia Express está enfocado a la protección de
los empleados, contratistas, proveedores y clientes.
Objetivos General:
Florilandia Express establece sus objetivos para el SG-SST, de acuerdo con la
política de seguridad y salud en el trabajo y del resultado de la evaluación inicial:
Propender por la protección en la seguridad y salud en el trabajo de todos los

trabajadores, contratistas, proveedores y demás partes interesadas mediante la
mejora continua del sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo en
Florilandia Express.
Objetivo Específicos:
 Identificar los riesgos que se puede presentar en la plata física de la empresa

y en los procesos que se lleven a cabo allí.
 Prevenir los accidentes y enfermedades laborales de los trabajadores,

contratitas y proveedores a través de mecanismos de prevención como
capacitación, promoción, formación y cultura de autocuidado.
 Capacitar e informar periódicamente a empleados, contratistas y

proveedores de la responsabilidad de notificar oportunamente todos aquellos
actos y/o condiciones inseguras que puedan generar incidentes, accidentes
y contingencias.
210
 Asumir la responsabilidad frente al sistema de seguridad y salud en el
trabajo, de todos los niveles de la organización cumpliendo con la
normatividad nacional vigente aplicable en materia de riesgos laborales.
Normatividad Vigente en SST y Riesgos Laborales

Tabla. 89. Normatividad Vigente en SST y Riesgos Laborales
Normas Legales Contenido
Ley 9 de 1979 Código Sanitario Preservar, conservar y mejorar la
salud de los individuos en sus
ocupaciones.
Resolución 2400 del 22 de mayo de Disposiciones sobre vivienda, higiene
1979 Ministerio de Trabajo y seguridad en los establecimientos de
trabajo
Decreto 614 de 14 de marzo de 1984 Bases para la organización y
Ministerio de Trabajo y Ministerio de administración de Salud Ocupacional
Salud en el país
Resolución 2013 de junio 6 de 1986 Reglamento para la organización,
Ministerio de Trabajo funcionamiento de los comités de
medicina, higiene y seguridad
industrial en los lugares de trabajo. Se
complementa con el Decreto 1295 de
1994 en cuanto al nombre COPASO y
funciones. Hay cambios sobre su
inscripción con la Ley 1429 de 2010,
parágrafo 2 Artículo 65.
Resolución 1016 de marzo 31 de Reglamento de la organización,
1989 ministerio de Trabajo funcionamiento y forma de los
programas de salud ocupacional
Resolución 1792 de 1990 Por la cual se adoptan valores límites
permisibles para la exposición
ocupacional al ruido. Evaluación de los
valores límites permisibles para la
exposición ocupacional al ruido de
acuerdo a la jornada laboral aplicados
al ruido continúo o intermitente.
Decreto 1843 del 22 de julio de 1991 Uso y manejo de plaguicidas con el
objeto de evitar que afecten a la
211
comunidad, la sanidad animal y
vegetal.
Resolución 10175 de 1992 Actividades en materia de salud
ocupacional: incluye
farmacodependencia, alcoholismo y
tabaquismo en los POS. Incluir dentro
de las actividades del subprograma de
medicina preventiva, campañas
específicas para la prevención y el
control de la farmacodependencia,
alcoholismo y tabaquismo.
Resolución 10834 del 25 de Clasificación toxicológica de los
noviembre de 1992 Ministerio de plaguicidas
Salud
Decreto Ley 1295 del 22 de junio de Organización administración del
1994 Ministerio de Trabajo y Sistema General de Riesgos
Ministerio de Hacienda Profesionales
Decreto 1772 del 3 de agosto de 1994 Por el cual se reglamenta la afiliación
Ministerio de Trabajo y las cotizaciones al Sistema General
de Riesgos Profesionales
Decreto 1833 del 3 de agosto de 1994 Determina la administración y
Ministerio de Trabajo funcionamiento del Fondo de Riesgos
Profesionales
Decreto 1834 del 3 de agosto de 1994 Reglamenta la integración y
Ministerio de Trabajo funcionamiento del Consejo Nacional
de Riesgos Profesionales
Resolución 4059 del 22 de diciembre Por la cual se adoptan el Formato
de 1995 Ministerio de Trabajo Único de Reporte de Accidentes de
Trabajo y el Formato Único de Reporte
de Enfermedad Profesional.
Nota: Derogada por la Resolución 156
de 2005
Ley 361 del 7 de febrero de 1997 Por la cual se establecen mecanismos
de integración social de las personas
con limitación.
Decreto 917 del 28 de mayo de 1999 Se integra el Manual Único para la
Calificación de la Invalidez.
212
Nota: Derogado por el articulo 6
Decreto Nacional 1507 de 2014
Ley 776 del 17 de diciembre de 2002 Por la cual se dictan normas sobre la
organización, administración y
prestación del Sistema General de
Riesgos Profesionales. (Prestaciones
económicas y de prescripción de
derechos)
Ley 797 del 29 de enero de 2003 Por la cual se reforman algunas
disposiciones del sistema general de
pensiones previsto en la Ley 100 de
1993 y se adoptan disposiciones sobre
los Regímenes Pensionales
exceptuados y especiales
Ley 828 del 10 de julio de 2003 Por la cual se expiden normas para el
Control a la Evasión del Sistema de
Seguridad Social
Decreto 2800 del 2 de octubre de Reglamenta la afiliación de los
2003 independientes al Sistema de Riesgos
Laborales.
Ley 860 del 26 diciembre de 2003 Requisitos para obtener la pensión por
invalidez
Decisión 584 Comunidad Andina de Instrumento Andino de Seguridad y
Naciones Salud en el Trabajo
Decreto 3615 del 10 de octubre de Por el cual se reglamenta la afiliación
2005 de los trabajadores independientes de
manera colectiva al Sistema de
Seguridad Social Integral.
Resolución 1570 del 26 de mayo de Establece en forma unificada las
2005 variables, datos, mecanismos de
recolección y envió de la información
que las Entidades Administradoras de
Riesgos Profesionales, Entidades
Promotoras de Salud.
Resolución 0156 de 2005 del 27 de Por la cual se adoptan los formatos de
enero de 2005 Ministerio de la informe accidente de trabajo y de
Protección Social enfermedad profesional.
Ley 1010 del 23 de enero de 2006 Por medio dela cual se adoptan
medidas para prevenir, corregir y
213
sancionar el acoso laboral y otros
hostigamientos en el marco de las
relaciones de trabajo.
Resolución 0627 del 7 de abril de Por la cual se establece la norma
2006 nacional de emisión de ruido y ruido
ambiental
Resolución 1401 del 14 de mayo de Por el cual se reglamenta la
2007 Ministerio de Protección Social investigación de incidentes y
accidentes de trabajo
Resolución 2346 del 11 de julio de Por la cual se regula la práctica de
2007 Ministerio de Protección Social evaluaciones medicas ocupacionales
y el manejo y contenido de las
historias clínicas ocupacionales
Resolución 2844 del 16 de agosto de Por la cual se adoptan las Guías de
2007 Atención Integral de Salud
Ocupacional Basadas en la Evidencia
(Enfermedades laborales)
Resolución 2646 del 17 de julio de Por la cual se establecen
2008 disposiciones y se definen
responsabilidades para la
identificación, evaluación, prevención,
intervención y monitoreo permanente
de la exposición a factores de riesgo
psicosocial en el trabajo y para la
determinación del origen de las
patologías causadas por el estrés
ocupacional.
Resolución 1918 del 5 de junio de Practicas medicas ocupacionales y la
2009 guarda, archivo y custodia de las
mismas
Decreto 2566 del 7 de julio de 2009 Por el cual se adopta la Tabla de
Enfermedades Profesionales.
Resolución 652 del 30 de abril de Por el cual se establece la
2012 conformación y funcionamiento del
Comité de Convivencia Laboral en
entidades públicas y empresas
privadas
Ley 1562 del 11 de julio de 2012 Por el cual se modifica el Sistema de
Riesgos Laborales y se dictan otras
214
disposiciones en materia de Salud
Ocupacional
Ley 1523 del 24 de abril de 2012 Por el cual se adopta la política
nacional de gestión del riesgo de
desastres y se establece el Sistema
Nacional de Gestión del Riesgo de
Desastres
Resolución 1441 del 6 de mayo de Por el cual se definen los
2013 procedimientos y condiciones que
deben cumplir los prestadores de
salud.
Resolución 2087 del 14 de junio de Afiliaciones independientes
2013 Ministerio de Salud y Protección
Social
Ley 1610 del 2 de enero de 2013 Por la cual se regulan algunos
aspectos sobre las inspecciones del
trabajo y los acuerdos de
formalización laboral
Ley 1616 del 21 de enero de 2013 Por la cual se expide la ley de Salud
Mental
Decreto 1443 del 31 de julio de 2014 Por el cual se dictan disposiciones
para implementación del Sistema de
Gestión de la Seguridad y Salud en el
Trabajo
Decreto 1072 del 26 de mayo de 2015 Por medio del cual se expide el
Decreto Único Reglamentario del
Sector Trabajo
Fuente: GAES 5
Política De La Seguridad y Salud En El Trabajo SST
Florilandia Express en el desarrollo de su objeto social el cual es la
comercialización de las distintas clases de arreglos florales; está comprometida
en la implementación, desarrollo y ejecución del sistema de seguridad y salud en
el trabajo, la gestión de los riesgos laborales procurando mantener un alto nivel
de seguridad, bienestar físico, mental y social de cada uno de nuestros
trabajadores.
Nuestras actividades en materia de salud y seguridad en el trabajo están
encaminadas a la prevención, protección y promoción de la salud de los
trabajadores, contratistas y visitantes, mediante la identificación, evaluación de
215
control de los riesgos laborales y en procura del mejoramiento continuo de los
ambientes de trabajo, actividades y de la empresa en general con el fin de
prevenir accidentes y enfermedades laborales.
Los programas desarrollados por Florilandia Express estarán orientados al
fomento de una cultura preventiva del auto cuidado, el no consumo de alcohol y
drogas y de la protección del medio ambiente.
Todos los niveles de dirección asumen la responsabilidad de promover un
ambiente de trabajo sano y seguro, cumpliendo la normatividad nacional vigente
aplicable en la materia de riesgos laborales, vinculando a las partes interesadas
en el sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo y destinando los
recursos humanos físicos y financieros necesarios.
Todos los trabajadores, contratistas y proveedores tendrán la responsabilidad de
cumplir con las normas y procedimientos de seguridad, con el fin de realizar un
trabajo seguro y productivo. Igualmente serán responsables de notificar
oportunamente todos aquellos actos y/o condiciones inseguras que puedan
generar consecuencias y contingencias para los empleados ya la organización
en el pro de la mejora continua de la organización.
Tabla de principales riesgos de acuerdo a diagnóstico utilizado con la GTC-45

Estrategias del Sistema :
216
Ver: Anexo Documento Excel
Recursos
La alta gerencia asumirá la responsabilidad máxima por el Sistema de Gestión
de Seguridad y Salud en el Trabajo, por lo tanto, se asegurará de la
disponibilidad de los recursos necesarios y los asignados por la ley para su
adecuado funcionamiento. Para desarrollar las actividades de Seguridad y Salud
en el Trabajo Florilandia Express cuenta con los siguientes recursos:
 Humanos: La persona responsable del cumplimiento y ejecución del Sistema

de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo será Sandra Milena Arias
Ramírez, secretaria de Florilandia Express, además del compromiso de todos
los empleados para el buen funcionamiento del Sistema.
217
 Financieros: El representante legal de la empresa proporcionara los recursos
económicos necesarios para el desarrollo de las actividades del Sistema de
Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo.
 Técnicos: para el cumplimiento de los objetivos del Sistema se realizarán
actividades de promoción y prevención, tales como capacitaciones en el uso
de extintores, rutas de evacuación, arreglo de instalaciones locativas de ser
necesario entre otros.
Responsabilidades del Empleador

 Dar a conocer el Sistema de Gestión de Seguridad en el Trabajo a todos los
trabajadores de la empresa ya sean vinculados, contratistas o de apoyo.
 Procurar por mantener la integridad de los trabajadores y del ambiente de
trabajo.
 Programar y ejecutar las actividades relacionadas con el Sistema.
 Investigar los accidentes e incidentes de trabajo.
 Reportar a la ARL los accidentes de trabajo y las enfermedades laborales que
se puedan presentar con los trabajadores.
 Informar a la ARL a la que se está afiliado las novedades laborales de los
trabajadores.
Responsabilidades de los Empleados

 Asistir a las capacitaciones para el conocimiento del Sistema de Gestión de
Seguridad y Salud en el Trabajo
 Seguir las normas del Sistema.
 Mantener en orden los lugares de trabajo, zonas comunes, herramientas y
equipos.
 Seguir los procedimientos para su protección, los de los trabajadores y la
empresa.
 Informar al responsable del Sistema condiciones insalubres, peligrosas o
inseguras que interfieran con el buen funcionamiento de las actividades.
 Hacer sugerencias para prevenir o controlar factores de riesgo
 Conocer y seguir las instrucciones designadas por el supervisor en cuento a
las medidas de prevención y protección.
 Operar, usar y manejar adecuadamente la maquinaria, herramientas,
sustancias y aparatos dentro de la actividad que desarrollan.
 Ser parte activa del sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo
19.4 COPASST
El Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo - COPASST es el

organismo encargado de la promoción y vigilancia de las normas y reglamentos
de seguridad y salud en el trabajo dentro de la empresa a través de actividades
218
de promoción y divulgación, es decir, garantiza que los riesgos de enfermedad y
accidente derivados del trabajo se reduzcan al mínimo.
El objetivo del Comité es apoyar las obligaciones del empleador y generar

compromiso, sentido de solidaridad con los compañeros de la empresa,
ayudando a identificar y solucionar las condiciones de trabajo que generen
riesgos para todos. De igual modo, el COPASST es uno de los canales de
comunicación que deben existir entre los trabajadores y empleadores23.
Dentro del marco legal se encuentra:
Tabla. #. Normatividad COPASST

Resolución 2013 de 1986 Resuelve que todas las empresas e
instituciones públicas o privadas que
tengan a su servicio 10 o más
trabajadores, están obligados a
conformar un Comité Paritario de
Seguridad y Salud en el Trabajo
(COPASST)
Decreto 1443 de 2014 Se modifica el nombre Comité
Paritario de Salud Ocupacional
(COPASO) a Comité de Seguridad y
Salud en el Trabajo COPASST
implementado por el Sistema de
Gestión de la Seguridad y Salud en el
Trabajo (SG-SST), Ley 1562 de 2012.
Decreto 1295 de 1994 Art. 35 literal c. capacitación a los
miembros del Comité…. en aquellas
empresas con un número mayor de 10
trabajadores, o a los vigías
ocupacionales en las empresas con
un número menos de 10
trabajadores24.
Fuente: GAES 5
El COPASST debe estar conformado por igual número de representantes por

parte de la empresa e igual número de representantes por parte de los
trabajadores. El empleador debe nombrar sus representantes y los trabajadores
elegirán los suyos mediante votación libre. El periodo de vigencia delos
miembros del comité es de dos años.
23
Comité Paritario de Seguridad y Salud en el Trabajo COPASST. COLPATRIA. Visitado el 28 de ago. de
18. Véase https://www.arl-
colpatria.co/PortalUIColpatria/repositorio/AsesoriaVirtual/a201505150811.pdf
24
Decreto 1295 de 1994. Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Visitado el 28 de ago. de 18. Véase
http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/decreto_1295_1994.html
219
El número de representantes varía según:
 De 10 a 50 trabajadores, un representante por cada una de las partes.

 De 50 a 499 trabajadores, dos representantes por cada una de las partes.
 De 500 a 999 trabajadores, tres representantes por cada una de las partes.
 De 1.000 a más trabajadores, cuatro representantes por cada una de las
partes.
Para el caso de las unidades de negocio objeto de estudio y teniendo en cuenta

el número de empleados se propone implementar un Vigía Ocupacional, esta
será la persona en cargada en participar en las actividades de promoción,
información y divulgación, con el fin de propender por el bienestar de los
trabajadores de las unidades de negocio.
Funciones del COPASST o Vigía Ocupacional
 Investigación y análisis de enfermedades profesionales y/o accidentes de

trabajo.
 Coordinar con el empleador y la ARL capacitación y visitas a los puestos de
trabajo.
 Participar y proponer medidas de intervención para proteger a los empleados
y atender sugerencias con respecto a Seguridad y Salud en el Trabajo.
 Vigilar el cumplimiento por el empleador y empleados en el reglamento y las
actividades establecidas en el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el
Trabajo.
 Promoción y participación para el conocimiento de las normas mediante
actividades de divulgación.
Responsabilidades del COPASST o Vigía Ocupacional
 Vigilar por el cumplimiento del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en

el Trabajo.
 Vigilar y coordinar con los empleados que tengan sus puestos de trabajo
adecuado para su labor.
 Servir como mediador entre empleado y empleador para satisfacer las
necesidades laborales en cuento a Seguridad y Salud en el Trabajo.
Actividades del COPASST o Vigía Ocupacional
 Realizar reuniones periódicas para la evaluación y mantenimiento del sistema.

 Propender por el bienestar de los empleados mediante capacitaciones
internas relacionados al SG-SST
 Demás actividades que resulten de las reuniones.
Canales de comunicación
220
En el proceso de la comunicación que se aplica a los negocios objeto de estudio
se puede tener en cuenta dos tipos de comunicación:
Interna
Este tipo de comunicación compromete a los empleados fijos y contratistas a que

sean parte del SG-SST, sus funciones, responsabilidades, objetivos, políticas y
demás temas referentes al sistema, adicional es un canal que está abierto a
solicitudes o sugerencias por parte de los empleados. Este canal está en la
obligación de difundir la información a los funcionarios de la empresa por medio
de la inducción y reinducción, circulares, boletines, reuniones, comités entre
otros.
Externa
Esta será la comunicación que se reciba por personal externo a la unidad de

negocio, estas pueden ser capacitaciones, auditorias, evaluaciones de riesgos.
Este personal externo puede ser Bomberos, Secretaria de Salud o la ARL.
Como se señaló anteriormente, la unidad no cuenta con un SG-SST y se propone

un Vigía Ocupacional, adicional implementar estos dos tipos de comunicación
que serán formas de mantener la relación entre empleados y unidad de negocio
con referencia al Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo para
su desarrollo, al igual como medios de comunicación sobre riesgos, información
general o recomendaciones para mejorar la calidad laboral y de salud en la
empresa.
Como se ha propuesto para la unidad de negocio, por un Vigía Ocupacional

quien sea el encargado de tomar la responsabilidad del Sistema de Gestión de
Seguridad y Salud en el Trabajo se presentan los siguientes indicadores que
miden la calidad y la eficiencia del Vigía.
Tabla. #. Indicadores de Gestión Vigía Ocupacional
221
LISTADO DE INDICADORES DE SSGT
TENDENC FUENTE
NOMBRE PARA QUE FRECUEN
N TIPO DE UNIDADE IA DE RESPONSA
DEL SIRVE EL PROCESO FORMULA META CIA DE
o. INDICADOR S ESPERAD INFORMACI BLE
INDICADOR INDICADOR MEDICIÓN
A ÓN
La empresa
CAPACITACIÓN DEL
cuenta con Gestionar espacios

ESTRUCTURA
un Vigía de capacitación N° de
AUMENTAR
Programaci
capacitado y para el Vigía a capacitaciones
ones y
está en la término de que trimestrales/
1 % 80% Trimestral fichas de GERENCIA
disposición pueda realizar una áreas de
certificación
de generar mejor cubiertas de
ARL
VIGIA
espacios implementación en riesgo

para su la compañía.
capacitación.
Nivel
óptim
o1
hora a
Disponer de la 40
ESTRUCTURA
organización y minut Actas de
AUMENTAR
RECURSOS
N° de recursos
Asignación disposición del os, reuniones
horas
de espacios personal de la Nivel informativas
2 disponibles horas Trimestral GERENCIA
de empresa, para que medio y
según tamaño
información el vigía pueda 40min preventivas
de la empresa.
realizar los procesos - 30 del Vigía
de concientización. min,
Nivel
bajo
30 min
- 5 min
222
Investigación de accidentes
Realizar un proceso
de evaluación de N° de accidentes Mapa de
e incidentes
Porcentaje
DISMINUIR
PROCESO
accidentalidad y un /incidentes riesgos y
de
record de riesgos investigados/n° peligros y
3 accidentes/ % 20% Mensual GERENCIA
anteriores a fin de de hoja de
incidentes
poder realizar un accidentes/incid verificación
investigados
plan de acción que entes reportados de medidas
determine los
diferentes riesgos a
contener.
Evaluar la iniciativa
del trabajador en el Número de
AUMENTAR
PROCESO
Simulacros
Porcentaje desarrollo de sus N° de simulacros simulacros

de actividades, realizados/n° de realizados a
4 % 95% Mensual GERENCIA
simulacros potencializando el simulacros cabalidad
realizados tiempo aumentando programados por todos los
el margen de empleados
productividad
Disminuir la se realizara una Ficha de

accidentalida inspección de los resultado
Número de
RESULTADO
Condiciones
MANTENER
d y factores riesgos evaluados realizada
mejoradas
condiciones
de riesgo, anteriormente y se por el Vigía
mejoradas x
5 según los realizara la % 90% Bimestral acorde con VIGIA SST
100 /número de
procedimient comprobación de la los
condiciones
os evaluados efectividad de la parámetros
encontradas
en líneas de medida preventiva establecidos
procesos aplicada por ARL
223
Concientizar
e informar a
Cobertura de inducción
toda la Fichas de
Evaluar las distintas
comunidad Número de asistencia
métricas y
RESULTADO
AUMENTAR
empresarial, personas que de personal
procedimientos
de las asisten a la interno, y
realizados de
6 distintas Id.*100 / Número % 80% Mensual fichas de GERENCIA
información y
métricas y de personas que visitas de
apropiación de los
propuestas ingresan en el clientes o
distintos
de mejora en periodo personal
procedimientos
seguridad y externo
salud en el
trabajo
Fuente: GAES 5
224
Figura.47. Modelo de Acta de apertura
Fuente: GAES 5
225
Figura. 48. Modelo de Acta de asistencia
Fuente: GAES 5
20 GESTIÓN DEL SERVICIO
226
20.1 DIAGNÓSTICO DE SERVICIO AL CLIENTE
-Evidenciar instrumento con su respectivo análisis para clientes tanto internos

como externos, estos instrumentos deben mantener el énfasis en "satisfacción"
Se deben basar en información primaria, Entrevista /cuestionario
-Plantee y analice según el diagnóstico anterior el triángulo de servicio para el
negocio.
-Evidencie el ciclo de servicio para el producto o servicio más relevante en el
negocio acorde al diagnóstico.
-Argumente de forma analítica el aporte más relevante de la encuesta en cuanto
a satisfacción el cual sea de insumo para el planteamiento de la estrategia de
servicio a sugerir.
-Plantee la estrategia de servicio en función de fidelización.
20.2 PROGRAMA DE CLIENTES
Acorde a los hallazgos del numeral anterior las estrategias de marketing y

lapertinencia al tipo de negocio plantee programa focalizado a evidenciar la
efectividad y productividad en las ventas, este debe contener el plan de acción
pertinente.
Se deben basar en información primaria.
21 EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
21.1 INDICADORES DE GESTIÓN
Presentar archivo de Excel debe contener: por cada perspectiva o proceso

(Finanzas,Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Desarrollo) en hojas
independientes: un indicador de eficacia, un indicador de eficiencia y de los
anteriores plantear el indicador de efectividad de acuerdo al ejemplo propuesto.
En este proyecto deben presentarse las tablas o imágenes tomadas de Excel

cada grupo de hojas de indicadores agrupadas por procesos con su respectivo
análisis por cada grupo
Se deben basar en información primaria recolectada en Listas de chequeo,

entrevistas, encuestas durante todo el proyecto.
227
21.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Cuadro de mando integral (BSC) bajo las cuatro perspectivas (finanzas, clientes,
proceso internos y aprendizaje). Debidamente formulado y relacionado con las
fases anteriores del proyecto, partiendo desde la estructuración de la DOFA y la
articulación de la estrategia organizacional, construida en cada una de las fases
de las previas del proyecto formativo.
Se deben basar en información primaria recolectada en Listas de chequeo,
entrevistas, encuestas durante todo el proyecto.
21.3 MAPAS ESTRATÉGICOS
Mapa estratégico con las cuatro perspectivas del BSC. Cada perspectiva debe
incluir 4 estrategias formuladas en relación con la formula estratégica del cuadro
de mando integral y dos objetivos estratégicos que grafican en conjunto la
estrategia de la organización.
21.4 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Presentar tabla con el plan de acción para cada una de las cuatro perspectivas
del cuadro de mando integral (BSC), que contenga:
- Perspectiva
- Objetivo
- Estrategia
- Actividades
- Tiempo de duración de la cada actividad.
- Lugar de ejecución de la actividad
-Recursos que permiten llevar a cabo la actividad (talento humano- financieros-
tecnológicos)
- Responsable de la ejecución de la actividad
Nota: el objetivo, la estratega y las actividades vienen del BSC y su contenido es

el mismo.
Cada perspectiva debe estar debidamente analizada de acuerdo al contenido de
la tabla.
228
22 CONCLUSIONES
Tenga presente que las conclusiones deben realizarse para cada una de las
fases del proyecto y deben dar respuesta a cada uno de los objetivos específicos
planteados. Debe utilizar viñetas para separar las conclusiones
RECOMENDACIONES
229
BIBLIOGRAFÍA
230
WEBGRAFÍA
231
ANEXOS
232

PROYECTO FORMATIVO FLORISTERIAS OCTUBRE Tec - Con

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ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA EL NEGOCIO DE

COMERCIALIZACIÓN DE FLORES Y FOLLAJES UBICADO EN LA

CINDY VIVIANA BARRERA BUITRAGO

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

CINDY VIVIANA BARRERA BUITRAGO

Desarrollo de estrategias de gestión para negocios encadenados en sectores

Lina Marcela Marín Higuera

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

Bogotá, marzo de 2019

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 25

2.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 25

3.1 OBJETIVO GENERAL 26

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 26

5.1 MARCO TEÓRICO 29

5.2 MARCO CONCEPTUAL 30

5.3 MARCO ESPACIAL O GEOGRÁFICO 33

5.4 MARCO TEMPORAL 35

5.5 MARCO LEGAL 36

6.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN 41

6.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 41

6.3 FUENTES DE INFORMACIÓN 42

6.6 DISEÑO MUESTRAL 44

7 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR Y TIPO DE NEGOCIO 52

8 ANÁLISIS DEL MACRO Y MICROENTORNO 54

VARIABLES MICROECONÓMICAS DEL SECTOR FLORICULTOR 55

9.1 PROCESO ADMINISTRATIVO 59

9.2 TEORÍAS Y TENDENCIAS ADMNISTRATIVAS 62

9.3 TENDENCIAS ORGANIZACIONALES 73

9.4 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 74

9.5 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 79

9.7 NORMATIVIDAD VIGENTE 83

10 IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE RIESGOS 84

10.1 IDENTIFICACION DE FACTORES DE RIESGO 84

10.2 MAPA DE RIESGOS 88

11.2 FUERZAS DE PORTER 98

12 GESTIÓN DE MERCADOS 101

12.1 DIAGNÓSTICO DE MERCADO 101

12.2 PROCESO DE SEGMENTACIÓN 108

12.3 ENCUESTA INVESTIGACIÓN DE MERCADO 111

13 CADENA DE ABASTECIMIENTO Y GESTIÓN DE COMPRAS 124

13.1 GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO 124

13.2 GESTIÓN DE COMPRAS 128

14 GESTIÓN DE INVENTARIOS, OPERACIONES Y PRODUCCIÓN 134

14.1 ADMINISTRACIÓN DEL INVENTARIO 134

14.2 CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS 136

14.3 CONTROL DEL INVENTARIO 140

15 GESTIÓN FINANCIERA Y CONTABLE 143

15.1 PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD 143

15.2 REGISTRO DE OPERACIONES COMERCIALES 144

15.3 IMPUESTOS 156

15.4 Industria y comercio y otros 162

15.5 TIPOS DE CONTRATO Y NÓMINA 167

15.6 ESTADOS FINANCIEROS BÁSICOS 174

16 GESTIÓN DE MERCADEO-PLAN DE MERCADOS 177

16.1 PLAN DE MERCADEO 177

17.1 BÚSQUEDA, SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE PROVEEDORES 190

17.2 ESTRATEGIA DE PROVEEDORES 195

18 GESTIÓN PRESUPUESTAL, COSTOS Y ANÁLISIS FINANCIERO 197

18.1 PRINCIPIOS DE PRESUPUESTOS 197

18.2 COSTOS SISTEMAS DE COSTEO Y PRESUPUESTO DE PDN 197

18.3 PRESUPUESTO DE GASTOS 197

18.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS 197

18.5 MATEMÁTICA FINANCIERA y TABLAS DE AMORTIZACIÓN 197