INSTITUTO TECNOLOGICO

SEMINARIO DE COMPETITIVIDAD

EXAMEN HERRAMIENTAS LEAN

08/11/2018
Una empresa tiene un alto índice de quejas de clientes a causa de problemas con especificaciones
del producto la clienta viene y comenta que no es la primera vez que tiene este tipo de problemas
aunado al problema que ya se tiene se queja de un exceso de tiempo en las entregas

Inciso

**en la planta se ha observado que tiene muchos desperdicios en la preparación de herramentales

** B) en la planta se han observado que existen muchos desperdicios de material obsoleto

**
C) también se ha observado que existen rutas de material muy extensas

D) **para pasar el material de una estación a otra Se observa que las distancias son muy grandes

** E) existen bancos de material entre estaciones de trabajo

**f) existe contaminación de cascos y guantes usados por los operadores en la planta

**G) existe mucha diferencia Entre Los tiempos Tack entre los tiempos ciclo

**H) Se observa que las cargas de trabajo no son equitativas

**I) el personal de mantenimiento siempre se excusa En qué producción no le presta las máquinas
para los mantenimientos programados

J) **el departamento de recursos humanos está reportando un exceso de pago de tiempo extra

K) **el gerente de la planta al revisar los datos financieros reporta que hay un porcentaje muy alto
no contemplado en el área productiva

**L) Nadie conoce las reglas de seguridad los accesos peatonales los extintores no se cuenta con
rayas de delimitación de maquinaria es tan impredecibles y la tasa de accidentes es muy elevada

Entonces la gerencia de la planta ha decidido contratar a un ingeniero industrial para resolver las
problemáticas expuestas a lo que de inmediato les dije la solución sería implementar TPS o Lean
manufacturing explique el porqué de esta afirmación

Desarrolle un plan de trabajo

Explique con Qué herramientas solucionar a cada problema expuesto explicando el porqué lo Afirma

Seleccione 3 de los apartados explique el proceso de implementación enunciando los beneficios y

como se asegurará que una vez implementado no caerá al pasar el tiempo
Hay una falta de organización en esta empresa donde no se tiene un plan de trabajo claro para llegar
a la meta, la decisión de contratar a un ingeniero industrial considero es mas que correcta, pues el
perfil del ingeniero industrial (que ya previamente vimos en clase) es el que mas encaja para la
resolución de la problemática, lo cierto es que para llevar acabo la implementación es un
compromiso muy grande del personal, pero sobre todo de la gerencia.

Plan de trabajo
Considero que es difícil solucionar los problemas en poco tiempo, pero tomare como primera acción
correctiva y considero muy importante porque la seguridad siempre debe ser primero, además de
que todo accidente puede debe y ser prevenido

“Nadie conoce las reglas de seguridad los accesos peatonales los extintores no se cuenta con rayas
de delimitación de maquinaria es tan impredecibles y la tasa de accidentes es muy elevada”

Como plan de acción es necesario reunirse con el departamento de seguridad para ver las
estadísticas de accidentes y empezar a propones acciones correctivas. Es necesario consultar las
normas de la STPS por que nos podemos basar y usarlo como un manual para solucionar nuestras
aéreas de oportunidad. También será necesario revisar los Lay outs de la planta para revisar donde
deben de ir los extintores y crear formatos como lo pide la STPS, para control de ellos y que siempre
estén funcionando.

También es necesario hacer una campaña de delimitación de áreas, junto con el departamento de
facilidades, acordando áreas a trabajar, tiempos y fechas meta.

Junto con el equipo de seguridad e higiene, desarrollar campañas permanentes de seguridad, donde
se logre concientizar la importancia del uso del EPP, caminar por los pasillos de delimitados, lograr
que el personal valore su vida y no se exponga el mismo a accidentes para buscar una incapacidad.
Será necesario el apoyo del área de comunicación para el correcto esparcimiento de las campañas,
además del apoyo de líderes de línea, supervisores, gerentes, ingenieros que cumplan la función de
estar al tanto de que se siga lo propuesto en las campañas.

Es necesario hacer una propuesta de capacitación para personas que requieran cursos de LOTO,
identificación de materiales etc.

Después será muy necesario Hacer un correcto balanceo de línea, de las cargas de trabajo, porque
es un problema expuesto y nos está produciendo además tack time mas alto que el tiempo de ciclo,
la correcta herramienta lean es HEIJUNKA parte del Just in time las otras son la reducción de
residuos, takt time y kanban. El just-in-time se basa en el proceso y la secuencia de montaje
utilizando sólo las cantidades de elementos necesarios, sólo cuando se necesitan. Just-in-time
ofrece un flujo de trabajo cómodo, continuo y optimizado, con ciclos de trabajo cuidadosamente
medidos y planeados, reduce el coste de la pérdida de tiempo, materiales y capacidad. Los
miembros del equipo pueden concentrarse en sus tareas sin interrupción, lo que conlleva a una
mejor calidad, entrega oportuna y tranquilidad para los clientes.
Heijunka es la eliminación de desniveles en la carga de trabajo, esto se consigue con una producción
continúa y eficiente. Los procesos están diseñados para permitir que los productos puedan ser
cambiados fácilmente, produciendo lo que se necesita cuando se necesita

Aunque también se expone la problemática del pago por tiempo extra, y considero que esto es
porque no están balanceadas bien las líneas y cargas de trabajo esto hace que no se esté cumpliendo
con la producción, además del desorden que se tiene afecta a la producción.

Otra problemática son las grandes distancias que recorre el material, considero que un diagrama de
espagueti nos ayudara a estudiar las distancias y dar flujo continuo, se tendrá que hacer un nuevo
lay out con las modificaciones para presentarlo como propuesta a la gerencia, se busca optimizar y
dar flujo, además de siempre buscar el mayor ahorro y costo beneficio.

Hay varios problemas de guantes y cascos, dejados en toda la planta, además de bancos de material
dejados entre máquinas y por ultimo desperdicio de herramienta y tiempo al hacer montajes o
cambio de modelos, la solución para el problema 1, 2 y el inicio de solución para el problema 3 es
implementar 5SS esta metodología está basada en lo siguiente

 Clasificación u Organización: Seiri

 Orden: Seiton
 Limpieza: Seiso
 Estandarización: Seiketsu
 Disciplina: Shitsukedo

Haciendo la correcta implementación de esta herramienta de Lean manofacturing, podremos

eliminar el desorden en las áreas de trabajo, y así corregiremos las problemáticas de guantes y
cascos y los bancos con material en lugares donde no van.

Para la correcta solución de el desperdicio de herramientas y tiempos en cambios de modelos o

moldes, es necesario implementar la herramienta adoptada por Toyota idea del ingeniero Shigeo
Shingo, me refiero a SMED sin embargo para poder hacer el uso correcto de la herramienta el
manual de implementación nos pide tener implementado las 5SS, es por eso que enuncio el
problema dentro de este apartado de esta metodología.

Con lo dicho anteriormente cierro el apartado de 5SS, para proceder al SMED, el cual busca cambios
de herramientas o moldes en 10 minutos o menos, aclaro que explicare de forma completa la
implementación del mismo, beneficios etc.

Con esta herramienta se busca eliminar por completo el desperdicio de herramienta y tiempos, es
necesario hacer un equipo de trabajo que tenga relación al proceso, capacitarlo y hacer una
planeación de lo que se hará, llevarlo a cabo e inspeccionar resultados, como mencione antes
explicare todo esto a detalle más adelante.

Se presenta la el problema de las rutas de material extensas, la solución ideal para esta área de
oportunidad es el KANBAN y también si es posible con alguna herramienta de solución de problemas
hacer un estudio y valorar si es posible cambiar almacén de piezas etc. Pero hablare solo del Kanban
como primera opción. El Kanban es un método visual para controlar la producción y que forma
parte de just in time. Es un sistema de señales, que se va utilizando a través de la cadena de
producción, desde la demanda del cliente hasta que llegamos a las materias primas. Para poder
implementar El Kanban es necesario tener la herramienta JIT implementada, además de SMED,
como mínimo y en este plan de trabajo ya está contemplado el uso de ellas. Como resumen de este
punto, con la ayuda del kanban crearemos bancos de trabajo en posiciones cómodas para el
operador y/o materialista, que sean fáciles y en tiempos cortos de transportar , para evitar las
grandes rutas de transporte de material, además de contribuir correctamente al sistema ,JIT.

Otra situación es que en la planta se han observado que existen muchos desperdicios de material
obsoleto, se tiene que analizar el por qué se está haciendo obsoleto, sin embargo considero que
hacer una mejor comunicación entre el cliente e ingeniería para hacer los cambios que se piden en
el tiempo más corto para evitar producir material que el cliente ya no necesita. Otra estrategia es la
que ya se mencionó antes y es el Kanban, porque solo se producirá lo que es necesario, será
conveniente tener un buen MRP O ERP, para un pleno funcionamiento de esta herramienta.

También puede ser conveniente revisar contratos para corroborar cuantas piezas pidió el cliente, si
se pide sobre inventario de aseguramiento para la producción y negociarlo si es que es el caso,
además puede ser útil vender al cliente esas piezas, siempre y cuando él las necesite, se puede llevar
un proceso de negociación para generar scrap con todas estas piezas que se tienen.

Casi para finalizar tenemos que analizar lo siguiente “El personal de mantenimiento siempre se
excusa En qué producción no le presta las máquinas para los mantenimientos programados”, esto
suele ser muy común en muchas fábricas, sin embargo considero que es una falta de
“comunicación” entre mantenimiento, producción, planeadores de producción, logística, almacén,
ingeniería, y más!, la solución que lean nos ofrece es la herramienta del TPM donde se enfoca en
una planeación correcta y efectiva, para el mantenimiento de las maquinas, evitando paros
innecesarios y sorpresivos por medio del mantenimiento preventivo, es decir no permitiendo que
la maquina tengo paros, o que nos produzca defectos en las piezas, que pueda ocasionar un
accidente. Todo esto coordinado por el gerente de mantenimiento, con la facultad y deber de
comunicarlo con los distintos departamentos, para la correcta planeación del TPM.

Por último lo problemática de que el gerente de la planta al revisar los datos financieros reporta
que hay un porcentaje muy alto no contemplado en el área productiva, considero tendrá a
normalizarse con la implementación de las herramientas mencionadas anteriormente, lo puedo
comparar con un efecto domino, donde pequeñas acciones mal ejecutadas y hechas solo por
hacerse derribaran pieza tras pieza de la cadena, hasta llegar al derrumbe de todo el sistema. Es es
mas que correcta la decisión de la gerencia en contratar a un ingeniero industrial y que este ultimo
haya decidido implementar lean es el correcto primer paso.

Implementación de SMED.

La Herramienta SMED es útil para minimizar los tiempos de cambio de modelos, herramentales o
moldes, daré una muy breve introducción al concepto para después pasar a la implementación ,
beneficios , requerimientos etc.

SMED es el acrónimo de las palabras "Single -Minute Exchange of Dies", que significa que los
cambios de formato o herramienta necesarios para pasar de un lote al siguiente , se pueden llevar
a cabo en un tiempo inferior a 10 minutos.
“El SMED hace posible responder rápidamente a las fluctuaciones de la demanda y crea las
condiciones necesarias para las reducciones de los plazos de fabricación. Ha llegado el tiempo de
despedirse de los Mitos añejos de la producción anticipada y en grandes lotes. La producción flexible
solamente es accesible a través del SMED” Shigeo Shingo.

Antes de continuar es necesario saber que se tiene que implementar previamente la herramienta
de 5SS como un requisito 100% necesario pues si la organización del área de trabajo no es la
correcta, o no se tiene si quiera ordenado, limpio y organizado el área será imposible encontrar
fácilmente los dispositivos o herramienta necesaria para un montaje o cambio rápido.

A continuación, describo cuáles serán los pasos para la implementación de SMED

Implementación.
Sera conveniente separar en 4 días o jornadas la implementación del mismo.

Jornada 1. Día de preparación

Contacto con el equipo directivo después de aceptar la oferta.

Será conveniente hablar con el equipo de directivos para dejar claro los días a utilizar, mencionar
que se necesitaran recursos, cabe mencionar que la implementación suele ser económica.

Breve presentación de la herramienta, en la que se contrastan las necesidades planteadas por la

empresa con los recursos y posibilidades reales.

Dar a conocer a la empresa que se pretende hacer y sobre todo afirmar el compromiso de la misma,
sin esto la tarea será imposible, se necesita compromiso empezando por el director de planta.

Se visitan las instalaciones para seleccionar la máquina que estudiar y conocer su entorno

Es necesario conocer y estudiar muy bien el entorno, para tratar de comprender por qué se requiere
un cambio, además de tratar de seleccionar una maquina con gran área de oportunidad

Descripción de las necesidades operativas y logísticas

Para dar la formación y llevar a cabo el desarrollo de la metodología: ejecución de las 5SS, asignación
de la sala de trabajo-formación, las personas que asistirán, las implicaciones laborales (cambio de
turno de personal, adaptación a los periodos de descanso, etc.), las necesidades materiales
(cronómetro, planos, etc.), audiovisuales e informáticas (grabadora, vídeo, ordenador, proyector,
etc.),

Planificación de la filmación del cambio.

Es necesaria filmar los cambios para estudiar el cambio que se esté haciendo, se recomienda usar
equipos de calidad, ejemplo usar equipos con capacidad nocturna si se carece de luz, o equipos con
especificaciones de gran cantidad de FPP, esto para captura con más detalle.

Planificación de los tres días restantes: se acuerda el calendario de fechas de ejecución de la

metodología.
Jornada 2

Presentación general del workshop o taller de trabajo al equipo de trabajo, explicando los objetivos
y el desarrollo de las jornadas.

Presentar al equipo que es lo que se pretende hacer, explicar el itinerario para ejecutar el SMED,
dejar claros los objetivos requeridos

Formación teórica de la herramienta SMED en la que los asistentes adquieren los conocimientos
teóricos que luego necesitarán

Dejar claro que es un SMED, no caer en teoría de relleno que solo pueda confundir y aburrir al
equipo, recordemos que tratamos con ingenieros y expertos de distintas áreas

Presentación del mural o panel de cambio de útiles y las fases del cambio.

Reparto de actividades entre los participantes, asignando funciones como la medición de tiempos,
identificación de operaciones y tareas, recogida de ideas de mejora, manejo del equipo multimedia
e informático, análisis de flujos, etc.

Apropiarse del puesto de trabajo.

Todos los integrantes del equipo han de identificar físicamente, en el taller, la máquina y su
entorno.

Filmación del proceso de cambio de útiles.

Es conveniente tener distintos equipos de grabación, cuidar de dejar pasar ningún movimiento,
cuidar de no obstruir la visibilidad de la cámara, si es necesario grabar simultáneamente con 2 o más
equipos.

Análisis de la grabación.

Se descompone el cambio de útiles en operaciones elementales, se mide la duración de las

operaciones y se anotan los hechos constatados dignos de mención. Si es necesario se tendrá que
volver a grabar, no dejar duda al aire por mala recopilación de información.

Jornada 3

Racionalización del proceso actual

a) se clasifican las operaciones elementales en internas y externas

b) se analizan las operaciones

c) se proponen mejoras.
 Dada la limitación temporal de la ejecución de la metodología, en el análisis de las operaciones
internas conviene tener en cuenta el Pareto de tiempos, lo que permitirá centrar nuestros
esfuerzos en aquellas operaciones con mayor potencial de ganancia.

El equipo realiza las mejoras de cambio de útiles aplicando las herramientas y técnicas que precise
(incluidas las destinadas a identificar y resolver dificultades o problemas que puedan surgir).

En este periodo el departamento de mantenimiento realiza las modificaciones técnicas propuestas

sobre la máquina, en especial las relacionadas con las operaciones internas (es probable que
necesite reforzarse para conseguir ejecutar las adaptaciones o modificaciones dada la brevedad de
plazo con que se trabaja)

Jornada 4

Redacción del procedimiento provisional, teniendo en cuenta las ideas de mejora que no se hayan
podido ejecutar.

Realización y grabación de un cambio de útiles siguiendo el nuevo procedimiento. Debe coordinarse

al operario y prever la preparación del cambio.

Análisis del nuevo cambio de utillaje y medición de los nuevos tiempos.

Redacción del procedimiento definitivo del cambio de útiles y de las acciones necesarias para
asegurar la formación de los implicados.

Estimación económica asociada a la reducción del tiempo de cambio de utillaje.

Identificar en equipo los “frenos” a la aplicación de la herramienta para que el cambio sea “robusto”.

Elaboración del informe del trabajo realizado y de la presentación a la dirección: debe incluirse el
papel y la participación de cada asistente durante el proceso.

Presentación al equipo directivo de los logros obtenidos.

Beneficios del SMED

Se transforma tiempo no productivo en tiempo productivo , que repercute en un incremento de

la capacidad de producción y de la productividad de la planta .

Es posible la reducción del lote de producción , cuyas consecuencias son un incremento de la

flexibilidad de la planta frente a los cambios de la demanda, una reducción del plazo de entrega,
una disminución del stock de material en curso y la consecuente liberación de espacio en la planta
productiva.

Se estandarizan los procedimientos de cambio de lote, estableciendo métodos de trabajo cómodos

y seguros, reduciendo el producto rechazado en los procesos de ajuste, ofreciendo procesos
de aprendizaje fáciles y garantizando la competitividad de la empresa a lo largo del tiempo.
KANBAN

“Es una técnica de producción en la que se dan instrucciones de trabajo mediante tarjetas
denominadas “Kanban”, a las distintas zonas de producción. Instrucciones constantes que van de
un proceso a otro, y que están hechas en función de los requerimientos del cliente. Su objetivo
principal es gestionar de manera general como se van completando tareas. Cada proceso produce
sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación anterior.”

De esta técnica que ya hable en un punto de los problemas que se tienen, tiene como función hacer
más corta la cadena flujo de material, para lograr producir solo lo que se necesita, cuando y donde
se requiera, esto evita sobre producción, material obsoleto, ayuda a recortar las distancias del
material con respecto hombre máquina, además de que es parte del sistema JUST IN TIME, haciendo
un pensamiento pull en lugar de push.

Implementacion.
CONDCIONES

Para que sea viable implementar Kanban, se deben de dar las siguientes condiciones. Cuanto más
lejos esté la empresa de estas condiciones, más difícil será de implementar:

Demanda regular del cliente: Si la demanda de su cliente es muy irregular y difícil de predecir, puede
ser difícil mantener las existencias Kanban en el estilo de supermercado tradicional.

Baja variación de producto: Si la empresa hace muchos productos diferentes entonces, no querrá
mantener existencias de todos ellos, ya que esto podría aumentar fácilmente el inventario en curso
que anda rondando por la fábrica

Flujo de materiales definido: Si el flujo de materiales, desde que entra la materia prima, hasta que
tenemos el producto terminado, no está claro y bien definido, es muy difícil de controlar mediante
kanban. Aun así, no sería imposible, pero habría que tener claras las prioridades de producción y la
coordinación entre procesos debe ser óptima.

Pequeñas máquinas dedicadas a un solo proceso: Muchas empresas invierte en grandes máquinas
que sirven para todos los productos que fabrican, lo que provoca que tengan que fabricar con
grandes lotes y muchas veces será un cuello de botella para el proceso de producción. Mucho mejor
si se utilizan máquinas dedicadas a cada proceso, más pequeñas dentro de las líneas de flujo de
producto, que permitan ajustar el ritmo de producción según el takt time.

Cambios rápidos: Muchas máquinas y procesos pueden tardar mucho tiempo en configurarse para
producir un nuevo producto o variante. Esto también impulsa grandes lotes y puede crear
importantes cuellos de botella en la producción. Los cambios rápidos (SMED) favorecen los
pequeños lotes y mayor flexibilidad para fabricar más variedad de productos

Procesos repetibles y máquinas fiables: Si las máquinas son propensas a averías y los procesos no
son repetibles entonces será difícil controlar cualquier forma de sistema de producción y mucho
menos Kanban. El uso del Mantenimiento Productivo Total (TPM), 5S, las mejoras de calidad
impulsadas por el operador y las operaciones estandarizadas le ayudarán a poner en práctica las
bases necesarias.

Proveedores fiables: Necesitas asegurarte de que los proveedores son capaces de dar soporte a los
procesos Kanban que vas implementar de forma fiable y que no van a fallar con las entregas de
material.

El hecho de no cumplir estas condiciones no significa que no se va a poder implementar Kanban.

Sólo significa que tendrás que pensar un poco más en cómo se diseñan los sistemas y cómo van a
funcionar.

PASOS

Fase 1. Se deberá entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar
Kanban.

Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su
manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa
en la línea de producción.

Para implementar la fase 2, es necesario tomar en cuenta:

Las rutas de la planta, para saber cuáles son las áreas donde se deberá surtir la materia prima; para
esto es necesario tener un layout de la empresa

Teniendo el layout, se deberá dividir en áreas estableciendo rutas, y, para esto nos podemos apoyar
en el problema del árbol de mínima expansión que data de lo siguiente:

Concepto de árbol:

Un árbol es una gráfica en la cual no existen siclos.

Concepto de árbol de expansión:

Un árbol de expansión es aquel que enlaza todos los nodos de la red (áreas de la planta), de igual
manera no permite la existencia de ciclos.

El algoritmo de árbol de mínima expansión, es un modelo de optimización de redes que consiste en

enlazar todos los nodos de la red (áreas de la planta)de forma directa o indirecta, con el objetivo
que la longitud total de los arcos sea mínima. Se seleccionan caminos posibles utilizando siempre el
menor de los flujos evitando la formación de ciclos.

Procedimiento:

Primeramente, se ordenan las aristas por su peso de menor a mayor, posteriormente unir cada
arista siempre y cuando no se forme un ciclo. De esta manera podremos obtener nuestra ruta más
corta para surtir el material
Beneficios

 Organizar la producción (gestionando mejor la cantidad en que un elemento debe ser

producido y transportado).
 Controlar la utilización de la mano de obra.
 Controlar el emplazamiento de materiales.
 Adaptarse a las diferentes variaciones de la producción
 Identificar las zonas susceptibles de mejora.