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Innovation et

organisation

Année 2009/2010
L’innovation peut se définir comme le passage d’une idée à sa concrétisation. La
capacité à innover nécessite une volonté stratégique des savoirs faires organisationnels, ainsi
qu’une culture interne. Un entrepreneur individuel qui crée son entreprise est un exemple
pertinent d’innovation. L’innovativité, quant à elle, caractérise une firme qui a une capacité
pour faire émerger des idées nouvelles.
La notion d’agressivité concurrentielle est à rapprocher de celle d’innovation car elle permet de
faire mal à ses concurrents, grâce au changement.
Il est important de souligner que l’innovation a un caractère de plus en plus collectif, mais elle
est aussi de nature incontrôlable. La diffusion des connaissances est devenue l’une des
ressources principales de l’innovation. Pour la gérer il existe deux démarches :
- La mise en place de conditions qui facilitent la création et la diffusion
- Le contrôle des connaissances
Cette opposition classique est remise en cause pour étudier l’instrumentation de la gestion des
connaissances au sein d’une entreprise multinationale.
A noter qu’il est dangereux d’innover seul : un ancien salarié du centre de recherche de
Stanford explique que les stagiaires sont isolés dans des salles 7 heures par jour pour murir de
grandes réflexions, mais qu’au final ils sont déprimés et n’ont plus la motivation pour
développer des idées.
Selon Christensen, il existe deux types d’innovation :
- Incrémentales : elles améliorent un produit ou un service existant sans changer les
paramètres qui le définisse, par exemple une lessive qui lave plus blanc.
- Radicales : elles définissent une catégorie nouvelle, le produit est différent, mais pas
nécessairement meilleur que le précédent, par exemple les premiers téléphones mobiles.
Les entreprises privilégient les innovations incrémentales, et sont réticentes par rapport aux
innovations radicales, car les managers préfèrent ce qui est quantifiable plutôt que ce qui est
impossible à chiffrer (comme les innovations radicales).
La méthode préconisée est d’identifier les ruptures, et d’imaginer des solutions spécifiques afin
que l’entreprise se les approprie et puisse les transformer en opportunités.
Cette identification et ces réponses apportées dotent l’entreprise d’une véritable mémoire du
futur pour bâtir sa stratégie. La démarche consiste à décrire l’environnement autour de
plusieurs axes : les besoins fondamentaux des clients avec les produits ou services
correspondants à ces besoins, ainsi que les ruptures (ruptures technologiques, économiques…),
avec les technologies correspondantes (Internet, MPEG…). L’innovation radicale n’est pas une
fatalité, il suffit de comprendre les mécanismes qui permettent de tirer parti des ruptures plutôt
que de les subir.
Pour faciliter l’innovation, on utilise également le brainstorming, en effet, les ingénieurs
s’en servent comme un tremplin professionnel. En outre, il est important que les innovateurs se

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sentent respectés, les meilleurs laboratoires tentent de réduire l’exposition des chercheurs aux
sarcasmes et aux reproches personnels, pour les préserver et leur permettre d’innover.
Hargadon1 précise qu’il est nécessaire que les dirigeants instaurent un climat de créativité.
Dans l’entreprise IDEO, les équipes projets rassemblent des individus aux expériences
diverses, qui n’hésitent pas à parler de leurs difficultés ou erreurs.

Pour gérer l’innovation, les entreprises ont en général recours à la méthode


entrepreneuriale. L’entrepreneuriat organisationnel se définit comme la mise en place de
relations sociales établies sur des valeurs, des mythes, des idéologies…C’est un ensemble de
connaissances partagées entre les membres d’un groupe.
Il existe un lien entre l’innovation et l’entrepreneuriat car les deux supposent que l’organisation
doit introduire le changement en bousculant les habitudes. L’entreprise qui a une capacité
entrepreneuriale est celle qui s’engage dans des projets risqués. Trois risques stratégiques sont
à différencier : les projets incertains, la mise en place d’un grand nombre de ressources, et un
fort endettement.
L’entrepreneuriat organisationnel contribue à façonner une culture organisationnelle qui permet
de garantir la pérennité d’une entreprise. Les leaders actuels tentent de cultiver l’image des
fondateurs de l’entreprise. L’entreprise Salomon est un exemple d’innovation : Georges
Salomon a réussi à transformer le petit atelier familial de 1947 en une entreprise leader de
l’industrie des sports de loisirs de plein air dans les années 1990, et désormais, l’organisation
s’apparente à un groupe de PME innovante.
Comme nous pouvons le voir, il existe une importance de l’aptitude des dirigeants à
transmettre une vision. Ce sont eux qui définissent les normes, les missions, les choix
stratégiques, et les rôles de chacun. En innovant, les entreprises organisent leurs processus
autour de ces valeurs centrales. Une innovation est forcément associée à un dirigeant, comme le
groupe Seb, avec la cocotte minute chez SEB, le revêtement chez Tefal…
L’entrepreneuriat organisationnel se construit donc autour des perceptions positives que le
personnel de l’entreprise a du patrimoine innovant de l’entreprise.

La notion d’innovation prend tout son sens dans le secteur des jeux vidéo. Mais une
différence doit être faite entre le terme d’exploitation et celui d’exploration. En effet,
l’exploitation désigne la mobilisation des connaissances existantes et l’optimisation des
résultats obtenus, et cela suppose un alignement de l’organisation pour optimiser les processus
de développement.
L’exploration désigne une activité risquée qui a pour conséquence la possibilité de se tromper,
cela suppose une forte adaptabilité pour transformer de nouveaux concepts en valeur ajoutée.
Mais comment concilier les activités d’exploration et celles d’exploitation ?

1
Professeur en management Harvard Business School

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Le secteur des jeux vidéo innove en permanence pour proposer de nouveaux concepts de jeu.
Dans ce secteur, deux modes d’organisation sont à envisager :
- Au sein du réseau, des entreprises indépendantes collaborent sur des projets : les tâches
sont réparties entre les différents acteurs. Ces entreprises essayent de combiner les deux
activités (exploitation et exploration) grâce à une répartition de plusieurs équipes
projets.
- Au sein de la même entreprise, avec une gestion par projet : les entreprises gèrent les
deux activités avec des équipes projets différentes.
Une étude sur les activités liées à l’innovation a été menée dans dix studios de jeux vidéo de
moins de cent personnes, et a fait apparaître deux modèles :
- La gestion simultanée d’activité d’exploration et d’exploitation : il y a différents degrés
d’innovation, mais les ressources sont partagées. Ce modèle est possible si les pratiques
de management favorisent un climat de confiance et soutiennent l’individu dans les
activités qu’il mène.
- La spécialisation sur l’une des activités : les studios développent en interne l’innovation
technologique et externalisent une partie de la création artistique, qui est la principale
composante de l’innovation éditoriale. On voit ainsi apparaître des organisations
dédiées à la création artistique.

L'évolution des technologies a changé la situation des entreprises, en effet, désormais la


réussite de l'innovation passe par la pluridisciplinarité (différents savoirs faire dans des
domaines variés) et la vitesse (mise sur le marché des innovations). Ces deux enjeux supposent
des processus d’innovations collaboratives. Les pôles de compétitivité2 ont été un excellent
moyen pour mettre en place les conditions de ce saut culturel.
Un pôle de compétitivité est, sur un territoire donné, l'association d'entreprises, de
centres de recherche et d'organismes de formation , engagés dans une stratégie commune de
développement, et destinés à dégager des synergies autour de projets innovants. La notion de
partenariat est très importante dans les pôles de compétitivité.
La gouvernance de ces pôles peut être formelle, avec par exemple des comités de pilotage, ou
informelle. L’objectif des pôles de compétitivité est de lier des relations économiques avec
ceux qui les composent pour acquérir un avantage compétitif par rapport aux concurrents qui
ne participent pas au pole.
Les entreprises qui ont des projets bénéficient d’une autonomie et n’hésitent plus à intégrer des
PME. Désormais, chaque pole de compétitivité a sa propre gouvernance. C’est pour cette
raison que Christian Seux, fondateur de Lyonbiopole explique que la rencontre précède l’idée.
Pour l’expliquer prenons l’exemple de Lyonbiopole :

2
http://www.lesechos.fr/info/analyses/4752192-l-innovation--arme-de-competitivite.htm

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Au début, ce sont les industriels qui ont choisis les projets à mener. Pour que le projet soit
labellisé, il faut l’accord de trois partenaires : deux industriels et une institution de la recherche
académique. Le conseil d’administration est composé de membres de milieux divers, avec
notamment des représentants de PME. Grâce à ces règles précises, l’entreprise bénéficie d’une
notoriété importante, et les pouvoirs publics reconnaissent la dynamique économique et sociale
crée par l’entreprise dans la région. Lyonbiopole tire donc un bilan positif des pôles de
compétitivité.
Un autre exemple est l’entreprise Minalogic3, qui anime et structure, dans la région
Grenoble-Isère, un espace d’innovation et de compétences spécialisées dans la production de
produits et services autour des solutions miniaturisées intelligentes pour l’industrie.
La stratégie Minalogic est de déplacer la bataille concurrentielle du terrain des coûts de
production vers celui de la vitesse d’innovation. Pour cela, l’entreprise tente de créer des
produits très différentiés, et de sortir plus fréquemment des innovations sur le marché.
Le mode de gouvernance de Minalogic est simple puisque le conseil d’administration est
composé de six membres, de plus une collectivité locale représente toutes les autres, et celle-ci
doit faire passer les informations aux autres. L’originalité du pôle réside donc dans
l’association avec les collectivités territoriales dans les projets.
Cependant, la gouvernance des pôles de compétitivité est difficile car il existe deux
problèmes majeurs :
- La difficulté d’établir des droits de propriété sur les productions collectives d’un pôle
de compétitivité. Dans le régime capitaliste, ceux qui les possèdent peuvent priver les
autres de leurs usages.
- Les parties prenantes ne peuvent donc pas s’unir vers la recherche d’un profit collectif.
L’entreprise Minalogic rencontre également certaines difficultés en termes de gouvernance.
Tout d’abord, il n’est pas facile de définir la stratégie du pôle car certaines personnes ne sont
pas en totale adéquation avec celle-ci, ce qui provoque des tensions.
De plus, il existe une demande très forte sur l’international, et il est compliqué de la gérer car
l’entreprise n’est pas sur place, et ne peut donc pas évaluer correctement la situation.
Enfin, les projets européens ne réussissent pas car le pôle de compétitivité français n’est pas
reconnu par l’Europe.
Les managers doivent donc créer des règles de gouvernance propres aux pôles de
compétitivité, et qui doivent tenir compte de deux spécificités :
- la création d’effets externes positifs, comme la dynamisation du bassin d’emploi ou la
formation et le développement des personnes.
- la gestion des efficiences comme principe d’action et d’évaluation de la « bonne
gouvernance ».

3
http://www.minalogic.com/

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En bref, l’innovation n’est pas la solution magique mais l’absence d’innovation est fatale à
terme, car les ruptures se succèdent à une vitesse importante et déstabilisent les organisations.

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