Lescarbeau - Profesion Consultor PDF

PROFESIÓN:
CONSULTOR
ROBERT LESCARBEAU
MAURICE PAYETTE
YVES ST-ARNAUD
TERCERA EDICIÓN
REVISADA Y ARGUMENTADA
LES PRESSES DE L’UNIVERSITÉ DE MONTRÉAL

C.P 6126, succursale Centre- Ville, Montréal (Québec), Canada H3C 3 J7
Índice
Introducción……………………………………………………………….…….. 4
PRIMERA PARTE: EL CONSULTOR

Capitulo 1 : Un modelo integrado de la consultoría……………………............... 6
1. La noción de proceso…………………………………………………. 6
2. El consultor……………………………………………………..………11
3. El sistema profesional-cliente………………………………………….. 16
4. Los cuatro componentes del modelo……………………………………22
5. La eficacia de la intervención………………………………………….. 23
6. Evaluación de lo aprendido……………………………………………. 26
Conclusión……………………………………………………………….. 27
Capitulo 2: El caso de la firma ROBEC………………………………………… 29
Capitulo 3: La eficacia del consultante…………………………………………. 43

1. La critica objetiva
2. La “reflexión sobre el proceso”
3. Verificación de los aprendizajes
Conclusión
SEGUNDA PARTE: LA GESTIÓN DEL PROCESO

Capitulo 4: Las etapas de la entrada
1. El objetivo de la entrada
2. Las etapas de la entrada
3. Los documentos de la intervención
4. Las trampas de la entrada
5. Evaluación de lo aprendido
Conclusión
Capitulo 5: Las etapas del contrato

1. Los elementos para una propuesta de intervención
2. El campo de investigación
3. Las etapas del contrato
4. El sentido de la gestión del contrato
Conclusión
Capitulo 6: Las etapas de la orientación

1. Conocer, concentrase y elegir
2. La orientación
3. El cuadro de referencia
4. Ajustarse o cambiar
1
COPIA PARA USO EXCLUSIVO
Escuela de Psicología, Facultad de Ciencias Humanas y Educación, Universidad Diego Portales.
5. Hacer circular la información
6. Las etapas de la orientación
Conclusión
Capitulo 7: Las etapas de la planificación

1. Las ventajas de la planificación
2. Las etapas de la planificación
3. Las trampas de la etapa de la planificación
Conclusión
Capitulo 8: Las etapas de la realización

1. Presentar el plan de acción a los miembros del sistema-cliente
2. Coordinar la realización
Conclusión
Capitulo 9: Las etapas de la finalización

1. Finalizar, es intervenir
2. Las etapas de la finalización
3. La situación del consultor interno
Conclusión
TERCERA PARTE: EL CONSULTOR Y EL ENTORNO

Capitulo 10: El consultor, agente de cooperación
1. Una definición de cooperación
2. Los factores de cooperación en relación con las actitudes
3. Los factores de cooperación en relación con las estrategias
4. Los factores de cooperación en relación con las intenciones
5. Una guía de cooperación
Conclusión
Capitulo 11: El consultor, catalizador de los recursos

1. El efecto catalizador
2. La movilización de los recursos del entorno
3. Los recursos asociados al entorno
4. La adquisición de nuevas competencias
5. El coaching
6. La responsabilización
Conclusión
2
Capitulo 12: El consultor, proveedor de instrumentos
1. La utilidad de los instrumentos
2. Las características de un buen instrumento
3. La construcción de un instrumento
Conclusión
Capitulo 13: Los principios éticos del consultor

1. La distinción entre ética y deontología
2. Los elementos necesarios para el establecimiento de reglas éticas
3. Las elecciones éticas aceptadas por los autores
Conclusión
A modo de conclusión
Bibliografía
Las etapas del proceso de consultoría
Lista de instrumentos
Índice analítico
3
Introducción
En una sociedad organizada, varios tipos de profesionales tienen como tarea, el poner al
servicio de sus conciudadanos un saber y un saber- hacer especializado. En el ámbito de las
ciencias humanas, las especialidades se multiplican; psicólogos, sociólogos, psico-sociólogos,
politicólogos, sexólogos, profesionales en la dirección de grupos y proyectos, criminólogos,
trabajadores sociales, agentes de relaciones humanas, consejeros matrimoniales, consejeros en
orientación, consejeros en gestión, consejeros en relaciones laborales, expertos en esto o en
aquello. Un rasgo común de la mayoría de estos interventores es el que todos ejercen una
función consejera: utilizan los conocimientos adquiridos en sus respectivas disciplinas para
ayudar individuos, parejas, grupos, organizaciones o comunidades a resolver problemas o a
proceder hacia diferentes tipos de desarrollo. Todos son, en cierto modo, expertos-consejeros.
La noción de consultor es utilizada en este volumen para caracterizar un tipo de

interventor, en el cual la experticia versa menos sobre el contenido de las situaciones en que se
somete que en los procesos de cambio. El consultor se distingue del experto-consejero por el
hecho de que ayuda a sus interlocutores a utilizar sus propios recursos. Estas competencias no
le permiten tanto responder a la pregunta “que hacer , sino más bien a la pregunta: “¿cómo
proceder para encontrar respuesta o soluciones? Se dice que es un experto en procesos más
que un experto del contenido.
Debido a esta particularidad, el consultor no se define en función de un entorno en

particular o de un único tipo de problema. También puede intervenir en una empresa de
producción o de servicios, en un organismo gubernamental o para-gubernamental, en un
medio hospitalario, en una cooperativa o en un medio escolar o comunitario. Puede tratar
situaciones tan diversas como un conflicto entre personas, una rivalidad entre sectores de una
misma organización, un proyecto de desarrollo organizacional, un proyecto de desarrollo de
competencias, una clarificación de roles, una planificación estratégica o una evaluación de
programa. En todas esas intervenciones, encontramos el mismo modo sistemático de abordar
la situación, de asociar a sus interlocutores al análisis de la situación, de proceder para resolver
un problema, planificar, administrar y evaluar un cambio con las personas involucradas.
Existen diferentes modelos de intervención, cada uno de los cuales se apoya en valores
particulares, en una concepción de la vida en sociedad y en una tradición profesional. Desde
hace varios años, los tres autores de este volumen ejercen la labor de consultor en relaciones
humanas. El modelo que aquí presentan resume su experiencia como consultores y
formadores.
Este modelo de intervención ha sido difundido por primera vez en 1985 bajo el titulo
de Devenir consultores, instrumentos autogestionados de formación. Esta publicación se
dirigía a personas deseosas de formarse en el ejercicio de consultor. Las reacciones suscitadas
por este trabajo, su utilización en varios contextos de formación y la constante reflexión de los
autores sobre su propia práctica profesional condujeron en 1990 a una nueva publicación. Esta
última, no retomaba los ejercicios pedagógicos ni las presentaciones de casos ya publicadas en
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1985. Estaba completamente consagrada a la presentación, ilustración y discusión de una
segunda versión del modelo de intervención. Esta versión llenaba algunas lagunas
identificadas desde la primera difusión y contenía además, nuevos desarrollos.
La difusión y utilización de la edición de 1990 ha permitido constatar que el modelo de

intervención propuesto podía iniciar, en muchos contextos, una estimulante reflexión para la
práctica profesional. Numerosos estudiantes de diversas disciplinas, deseosos de concebir el
ejercicio de su profesión bajo una perspectiva sistémica, se han inspirados por nuestra
publicación en sus cursos de formación. Profesionales trabajando en una variedad de dominios
también han utilizado el enfoque para ajustar o modificar su manera de intervenir ante
individuos o grupos. El contacto de los autores con todos sus utilizadores ha permitido develar
ciertas lagunas y recibir pertinentes sugerencias para corregir o enriquecer algunos capítulos, y
hasta redactar algunos nuevos. Así, la presente edición es el resultado de una completa
revisión de la edición de 1990.
La primera parte titulada “El consultor”, entrega una visión de conjunto del modelo.
Un primer capítulo describe el modelo y presenta sus fundamentos teóricos y metodológicos.
En el segundo capítulo, un estudio de caso describe una intervención realizada con la ayuda de
este modelo. Finalmente, un tercer capitulo discute los problemas que presenta la difusión de
un modelo como este y propone un método para ir más allá del modelo.
La segunda parte está por completo dedicada a la gestión del proceso de consultoría:
seis capítulos presentan, en sucesión lógica, las etapas que permiten al consultor ayudar a sus
clientes. Además, cada capítulo propone instrumentos que permiten administrar eficazmente
las diferentes etapas del proceso.
Son las relaciones entre el consultor y el medio el objeto de la tercera parte. Tres
capítulos están dedicados a las dimensiones del modelo, más que a la gestión del proceso de
consultoría. Se presenta al consultor como un agente de cooperación, un catalizador de
recursos y un proveedor de instrumentos. Un último capítulo aborda los principios éticos del
consultor.
Los autores están contentos de enriquecer su obra con la colaboración de numerosos

lectores y desean que los nuevos lectores puedan familiarizarse con este modelo, para que a
continuación, puedan desarrollar su propio modelo de intervención.
Robert Lescarbeau
Maurice Payette
Yves St-Arnaud
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PRIMERA PARTE
EL CONSULTOR
Capitulo 1
Un modelo integrado de consultoría
El modelo presentado en las siguientes páginas se inscribe en la tradición frecuentemente

identificada como la “corriente de relaciones humanas” iniciada por Kurt Lewin en los años
40, pero incluye además el resultado de una veintena de años de consultoría, de formación y
de investigación-intervención, de reflexión personal y de interacción entre tres universos: el de
la psicología de las relaciones humanas, el del desarrollo organizacional y el de la intervención
comunitaria. Los autores han sido particularmente influenciados por los trabajos de Gordon y
Ronald Lippitt (1978), Chris Argyris y Donbald Schön (1974).
Antes de presentar las particularidades del modelo, dos nociones centrales deben ser
precisadas: la noción de proceso y la noción de consultor.
1. LA NOCIÓN DE PROCESO
Al comienzo de una intervención, siempre existe una situación en particular que lleva a una o
varias personas a pedir la ayuda de un interventor o a mostrarse receptivas ante una oferta de
servicios profesionales. Se trata, por ejemplo, de un problema a resolver, de una dificultad a
sobrellevar, de lograr un mejoramiento o de un aprendizaje a realizar. Según el enfoque aquí
propuesto, la manera de proceder para llegar a una solución es tan importante como la misma
solución. La competencia específica del consultor descansa en gran parte sobre su
conocimiento de los procesos y en su habilidad para construir y administrar los procesos.
La palabra proceso
Una de las características de la era de acuario, según Marilyn Ferguson (1980), es de haber
descubierto la importancia del proceso. La palabra proceso que se difunde cada vez más en
numerosas disciplinas y que será frecuentemente utilizado en el contexto de la intervención,
merece algunas explicaciones. Es en sí, un concepto bastante simple, pero su uso cada vez más
difundido conlleva matices, sutilezas y a veces ambigüedades.
Algunos ejemplos de su uso corriente servirán como punto de partida para estas
explicaciones. En informática, el procesamiento de las muestras es un proceso, en psicología,
se habla de procesos cognitivos, afectivos, desarrollos mentales, etc.; en la industria, las
transformaciones de algunos productos brutos se hacen a través de procesos; los gestores de
empresas son especialistas en procesos: solución de problemas, decisión, cambio, desarrollo;
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en pedagogía, se analiza y facilita los procesos de aprendizajes. Examinando atentamente los
ejemplos de uso común, podemos encontrar cuatro elementos:
1. Una serie de operaciones: Se trata de distintas actividades, de etapas definidas o

simplemente de un camino o recorrido.
2. Un encadenamiento lógico: El orden de las operaciones no se realiza al azar, sino que

según un encadenamiento relativamente riguroso y sistemático. Las operaciones se relacionan
entre sí de manera lógica, en donde cada una es condición previa para la siguiente. Este
encadenamiento no es necesariamente lineal: a veces es circular, permitiendo así, según las
necesidades, retomar ciertas operaciones. En todos estos procesos se puede descubrir una
cierta regularidad en el desarrollo de las actividades.
3. Un movimiento: Un proceso es en sí dinámico y activo, está constantemente en

movimiento o facilitando el movimiento; los diccionarios relacionan la palabra proceso a
“progreso” y a “progresar”
4. Una transformación: Las operaciones de un proceso están orientadas hacia un fin y

normalmente deben producir algo. En términos cibernéticos, se dice que el proceso es lo que
permite transformar un input en un output o de hacer pasar algo de un estado a otro.
Estas consideraciones llevan a proponer la siguiente definición:

Un proceso es una serie dinámica y rigurosa de operaciones
realizadas según un modo definido, con el fin de transformar la materia o la
información.
Cuando se opone el concepto de proceso a otros conceptos, se logran realizar

distinciones que nos ayudan a aprehenderlo mejor y a evitar ciertas confusiones. Los
“conspiradores de Acuario” de los que habla Ferguson (1980) oponen el proceso al resultado,
al producto o a la meta. Para ellos, lo que ocurre en y durante las operaciones resulta tanto o
más importante que lograr la meta. Así, en el aprendizaje, la manera de aprender de un cliente
como lo que vive durante el proceso preocupan al formador tanto como el saber o las
competencias adquiridas. Algunos autores como Schein (1969), al referirse a las
organizaciones, opondrán procesos a estructura, para distinguir los elementos estáticos (como
los niveles jerárquicos y la división de tareas) de fenómenos dinámicos (como los que ocurren
entre personas que están en estas estructuras). En la misma línea de pensamiento, pero con
algunos matices, Goodstein (1978) y Richard (1995) hacen la distinción entre el contenido y el
proceso: por ejemplo, lo que se dice en una comunicación y lo que ocurre entre las personas
que se comunican.
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La intervención como proceso
La mayoría de los autores familiarizados con la consultoría presentan la intervención como un

proceso, es decir, como una serie de operaciones u etapas guiadas por el interventor, con el fin
de transformar una situación particular o un problema, en una nueva situación más deseable y
adecuada. Intentamos, entonces, distinguir y definir claramente las diferentes etapas y mostrar
las conexiones dinámicas entre estas etapas: señalamos las apuestas propias de cada operación.
No se trata solamente de un cuadro conceptual, sino de una verdadera metodología de
intervención que se vuelve eficaz para obtener los resultados esperados. Entre las
responsabilidades del interventor, se encuentran la de administrar la construcción y el
desarrollo de esta serie de operaciones, es decir:
1. Definir el output (los resultados esperados);

2. Planificar el desarrollo del proceso tanto en su conjunto como en cada una de sus etapas;
3. Elegir y utilizar una instrumentación adecuada para apoyar el desarrollo del proceso;
4. Tomar las decisiones adecuadas para asegurar que el proceso se desarrolle de manera que
produzca los efectos esperados;
5. Coordinar las actividades y los recursos en el transcurso del proceso;
6. Evaluar y controlar el desarrollo; esto implica que el interventor evalúe, durante toda la
intervención,
- el logro de los objetivos de cada etapa,
- la oportunidad de pasar a una nueva etapa
-la necesidad de aportar correcciones
El número de etapas del proceso de intervención puede variar según los autores y los tipos de
intervención.
La intervención sobre los procesos

El recurrir a un modelo de intervención es lo que determina la importancia que se le otorga a
ciertos elementos de una situación más que a otros. Retomando la distinción ya mencionada
entre el proceso y el contenido, se pueden distinguir dos tipos de modelos de intervención
utilizados por los consultores. Unos llevan al interventor a preocuparse casi exclusivamente
del contenido, es decir de la naturaleza del problema a resolver y de las soluciones adecuadas
a este problema (Bordeleau, 1976); los otros llevan al interventor a examinar los diferentes
procesos de un sistema y a intervenir para mejorarlos (Lescarbeau, 1995ª; Gallessich, 1932;
Capella, 1979). Algunos ejemplos nos permitirán comprender mejor estos dos enfoques.
Un centro de rehabilitación de jóvenes delincuentes se preocupa desde hace un tiempo,

de asegurar en sus esfuerzos de rehabilitación, una mayor continuidad en los resultados, con la
elaboración de un programa de reinserción social para los beneficiarios que dejan la
institución. Se pide la ayuda de un consultor. Podemos imaginar dos escenarios diferentes. Un
primer interventor, especialista en rehabilitación, puede analizar las necesidades de los
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beneficiarios, las competencias y los recursos de los educadores, inspirarse en modelos de
reinserción social ya existentes y proponer todo un programa con objetivos realistas, medios
adecuados e instrumentos de evaluación. Ayudará a sus clientes a comprender mejor el sentido
y las exigencias de este programa y podrá asegurarse que la implementación se haga
correctamente. Otro interventor puede llevar a los educadores a identificarse con las
necesidades a las cuales quieren responder, a ponerse de acuerdo sobre un cierto enfoque de
reinserción social que convenga a su situación, a concentrarse para elegir objetivos realistas y
concretos al igual que estrategias adecuadas y eficaces, y si es necesario, desarrollar nuevas
habilidades para administrar un programa así. Con la ayuda del interventor, los educadores
encontraran un método simple pero útil para implementar su programa y después de un cierto
tiempo, evaluarlo y aportar correcciones.
En otro contexto, los supervisores llaman a un consultor para mejorar su modo de

supervisión. Un primer interventor puede analizar la situación concreta donde sus clientes
ejercen su función de supervisión, analizar los diferentes modelos que ofrece la
documentación disponible, proponer y enseñar a sus clientes el empleo de un método que él
juzgará como adecuado. Otro interventor puede ayudar a sus clientes a identificar sus
insatisfacciones y proponer un método de trabajo donde ellos mismo aporten las sugerencias
apropiadas, utilizando sus propios recursos y experiencia personal de supervisión. Los clientes
serán considerados, de esta manera, como los creadores de su método, más que como
utilizadores de un producto suministrado por el consultor.
Estos ejemplos ilustran bien las dos orientaciones que Thiébaud y Rondeau (1995)
exponen en la tabla 1.1
Tabla 1.1: Distinción entre el consultor centrado en el producto y el centrado

en el proceso
Orientación “producto” Orientación “proceso”
Por “producto” nos referimos a toda Por “proceso” entendemos la manera según
fórmula de gestión que aspira tanto a la la cual un sistema funciona y produce sus
puesta en marcha de una filosofía de gestión resultados (Ej.: Los modos de resolución de
(Ej.: calidad total) como a la elaboración de problemas, la comunicación interpersonal,
una practica de gestión (Ej.:remuneración) etc.)
El “problema” vivido por el sistema-cliente El “problema” vivido por el sistema-cliente

está ligado a la ausencia de esta filosofía o está ligado a la existencia de procesos
de esta práctica y el consultor interviene sociales inadecuados. Los “procesos” son
utilizando su “producto”. El “producto” es considerados como el factor clave tanto en
considerado como poseedor de un gran la producción de un problema como en su
valor intrínseco. Comprende un resolución. El mejoramiento de los procesos
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procedimiento de aplicación. Es sensato del cliente pasa por un recorrido de análisis
producir los resultados previstos si estos son y aprendizaje en donde se hace necesaria la
utilizados adecuadamente. estrecha colaboración con el consultor.
El rol del consultor es producir un El rol del consultor es establecer una

diagnostico y dar recomendaciones con la relación de ayuda con el cliente a través de
ayuda de sus conocimientos y herramientas la cual, busca desarrollar las capacidades de
de las que posee la experticia y que son este último para resolver sus problemas. El
susceptibles de aportar una corrección a las consultor es “experto en procesos”.
deficiencias identificadas.
El rol del cliente es proveer las El rol del cliente es comprometerse en todo
informaciones solicitadas y esforzarse para el recorrido, desde el análisis a la puesta en
realizar de buena fe la implementación de marcha. Él mismo asume el desarrollo de
las soluciones que aconsejó. las soluciones.
La lógica del cambio resulta de la La lógica del cambio deriva de la relación

racionalidad misma del “producto” y de ayuda, desarrollada para facilitar la
necesita que el cliente esté convencido. emergencia de procesos más funcionales en
el cliente.
El cliente desarrolla sus competencias en el El cliente desarrolla sus competencias en el

marco del problema definido, en relación al análisis y resolución de problemas.
“producto” utilizado. Adquiere la capacidad de “ayudarse a sí
mismo”
El éxito del método depende de: El éxito del enfoque depende ante todo de:
- la previa y correcta identificación de - la relación de colaboración
los problemas: establecida entre el cliente y el
- la adecuación entre el problema y el consultor
“producto” - la disponibilidad y capacidad del
- la capacidad del cliente para aceptar cliente de interrogarse sobre sus
e implementar las soluciones procesos para mejorarlos
recomendadas. - de la relación existente entre los
procesos que han sido considerados
y el problema a resolver.
Entre estos dos extremos, el de la intervención que se realiza únicamente sobre el

contenido y la que se realiza únicamente sobre los procesos, hay modelos intermedios que
llevan al consultor a actuar simultáneamente sobre el contenido y el proceso. (French y Bell,
1978).
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Un organismo de educación que ha identificado, por ejemplo, una necesidad expresada
en diferentes contextos concerniente a la relación de ayuda, puede solicitar a un interventor
quien ejercerá un rol formador: Este podrá realizar un análisis de las necesidades y crear un
ambiente pedagógico, donde los participantes podrán tomar conocimiento de un modelo de la
relación de ayuda presentado por el interventor; cada cual podrá apropiarse del modelo en
terreno, en dónde podrán practicarlo y adaptarlo a su personalidad con la ayuda de los
miembros del grupo de aprendizaje.
Incluso, cuando privilegia la utilización de interacciones en sus intervenciones, el

consultor utiliza y difunde diferentes marcos teóricos que le permiten comprender y mejorar
las interacciones en el plano individual o interpersonal, en el seno de un grupo, de una
organización o comunidad. Por ejemplo, el equipo de dirección de un colegio llama a un
consultor para mejorar su modo de funcionamiento.
Administrando un proceso que permita que la información circule entre las personas
involucradas, el consultor puede enunciar algunos principios de buen funcionamiento de un
equipo de gestión y ayudar a sus interlocutores a aplicarlos en su situación particular.
2. EL CONSULTOR
El termino “intervenir” designa una acción directa y deliberada, emprendida en el seno de un

sistema de actividades humanas, con el fin de evaluar, consolidar o modificar una determinada
situación. Generalmente, la intervención requiere la utilización de los recursos de una persona
externa a la misma situación. Esta persona, en el marco del presente modelo, será designado
por el termino “consultor”.
El consultor en el cuadro de un modelo integrado
El termino consultor es utilizado en varios contextos, cada uno de los cuales le otorga un
sentido particular. En el presente modelo, el consultor es un profesional, del que la principal
experticia consiste en administrar procesos de cambio en el seno de los sistemas de actividades
humanas.
El termino “sistema” es utilizado para designar el interlocutor del consultor. Rosnay

(1975) define el sistema como “un conjunto de elementos en interacción dinámica,
organizados en función de una meta” (p. 93). Así, el sistema – cliente es el conjunto de
personas y grupos que serán invitadas a participar en algunas etapas de la intervención o que
estarán directamente en interacción en función de la meta, la cual es mejorar la situación en la
que se solicita al consultor.
“Intervenir” según un enfoque sistémico, significa esforzarse en influenciar sobre un

conjunto de factores, elementos interdependientes o componentes de una situación. El
consultor que utiliza esta manera de definir una situación evita considerarla de manera asilada
e intenta más bien integrar las percepciones; busca identificar los factores que interactúan en la
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situación. En la búsqueda de correcciones debe tomar en cuenta esta interdependencia,
sabiendo que una modificación en una de sus partes influenciará sobre las otras. Se esfuerza
por hacer evolucionar todos los factores susceptibles de contribuir al cambio deseado.
Generalmente, el sistema existe independientemente de la intervención: la situación en

el seno de la que se interviene existe antes que la intervención comience y continúa existiendo,
de manera modificada, después de la intervención. A veces se crea, para los fines de la
intervención, un sistema relativamente independiente de los sistemas naturales que existían
antes del comienzo de la intervención. Es el caso de las sesiones de formación que se hacen
fuera del medio habitual de trabajo o de un grupo de trabajo constituido en función de la
intervención. El consultor que utiliza un enfoque sistémico es consciente del impacto de su
intervención sobre los sistemas naturales que sus clientes reintegrarán después de su partida.
El consultor no se percibe, ni se maneja como si él fuera el único responsable de la
situación a transformar, es decir, la situación inicial. El se define como un recurso que
colabora con otros recursos. La situación pertenece en derechos y hechos a los miembros del
sistema en donde él interviene. En un sistema permanente debe evitar, en particular, favorecer
a un sub-grupo en detrimento de otro. Trabaja para desarrollar el potencial humano de todos y
de cada uno. Favorece el acuerdo entre los diferentes elementos del sistema, ocupando cada
miembro en plenitud el campo de sus responsabilidades, respetando el campo de competencias
de los otros miembros del sistema. El capitulo 13 expone los principios que guían al consultor
en su practica profesional.
La insistencia puesta sobre la noción de proceso y sobre la interacción está

íntimamente ligada a una concepción sobre la intervención. El consultor que se inspira en este
modelo facilita el cambio de un sistema o individuo al contar con las capacidades y recursos
de las personas involucradas.
El consultor se inscribe en una perspectiva de desarrollo de la autonomía, de manera

que las personas progresivamente devengan más competentes para solucionar sus problemas y
así trabajar ellos mismos en el mejoramiento de su situación o de sus competencias. De esta
manera, el consultor trabaja para asegurar el óptimo desarrollo de los recursos de la persona
humana y de los sistemas en donde esta evoluciona.
Los roles del consultor
La intervención puede tomar diferentes formas según la naturaleza de la demanda y los

objetivos perseguidos. En consecuencia, el consultor es llamado a ejercer diferentes roles a lo
largo de una misma intervención. El presente modelo integra varios roles que el consultor es
llamado a ocupar según la naturaleza de la demanda y la evolución de la situación.
El consultor ejerce un rol formador, cuando interviene como persona recurso, en el

contexto de un grupo de aprendizaje, para planificar y ejecutar una actividad que apunta al
desarrollo de habilidades personales o interpersonales.
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El consultor ejerce un rol de ayudante cuando a lo largo de una intervención, responde
a las necesidades de un individuo que desea resolver un problema personal, tomar una
decisión, descargar tensiones acumuladas, planificar una acción difícil, recibir un feedback,
aceptar un fracaso, etc.
El consultor ejerce un rol directivo cuando a lo largo de una intervención, ayuda a un

pequeño grupo a tomar una decisión, a proceder a una autorregulación, a organizarse, a
realizar una tarea en particular, etc.
El consultor ejerce un rol de agente de feedback, cuando a lo largo de una intervención,

utiliza un método ya probado para recoger información, organizar esta información y
devolverla al sistema involucrado, con el fin de ponerse de acuerdo sobre las acciones a
realizar.
El consultor ejerce un rol de experto – consejero cuando provee al cliente opiniones

sobre diferentes contenidos, como la reformulación de un problema, una hipótesis diagnóstica,
una medida correctiva, una pauta de desarrollo, un proceso a poner en marcha, etc.
El consultor ejerce un rol de agente de enlace, cuando contribuye a crear vínculos

funcionales entre el cliente y otros recursos, ya sea orientando al cliente hacia esos recursos o
estableciendo él mismo el contacto entre el cliente y los recursos disponibles.
El consultor ejerce un rol teórico cuando suministra al sistema un marco conceptual o

una información teórica para hacer progresar el proceso de intervención o facilitar la
comprensión de los fenómenos en curso.
El conjunto de elementos precedentes son reagrupados en la figura 1.1. El círculo de

arriba representa al consultor. El conjunto de círculos que aparece en la parte inferior del
esquema designa los diferentes sistemas y los interlocutores que pueden componer un sistema-
cliente en el curso de una intervención: una comunidad, una organización, un grupo de
aprendizaje, uno o varios sub-grupos organizacionales, uno o varios grupos pequeños, una o
varias díadas, uno o varios individuos. La flecha del centro designa el proceso de intervención.
Las casillas que se relacionan con la flecha designan los principales roles que el consultor
puede ejercer a lo largo de una intervención.
Fig. 1.1 Los roles del consultor (PÁG. 26)
13
El consultor interno y el consultor externo
El consultor interno y el consultor externo tienen, cada cual, características que los
diferencian; su respectiva situación no solo influye en la relación con el entorno en el que
intervienen sino que también en la orientación de su trabajo. La tabla 1.2 indica las principales
distinciones a establecer.
Tabla 1.2: Las característica de diferenciación

entre los consultores internos y externos
Puntos de comparación Consultor interno Consultor externo

Vínculos con la - Está al servicio de una - Puede ser un trabajador
organización organización en la cual autónomo, como un
ocupa una función de empleado de una empresa
consejero (“staff”); no tiene profesional que reagrupa
autoridad sobre los sectores consultores; con la
de producción o servicios, organización que recurre a
está sometido a las reglas sus recursos se relaciona
que se aplican a todas las como un proveedor de
categorías de personal. servicios; Su vínculo con la
organización se realiza por
medio de la persona
designada como cliente; ese
vínculo está limitado por la
duración del contrato.
-Su vínculo con la -Su paso por el entorno es

organización es temporal y puntual.
relativamente permanente,
ya que forma parte de la
estructura.
- Conoce bien la cultura del - Debe familiarizarse

entorno, del cual forma rápidamente con la cultura
parte, lo cual le permite de la organización y tenerla
ajustarse rápidamente en sus en cuenta en su
intervenciones; intervención; su estatus le
progresivamente puede permite restablecer ciertas
hacer evolucionar esta prácticas o proponer un
cultura. reajuste importante.
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- Su fidelidad está primero - Por parte de su contrato,
con la organización y con su debe ser leal a su cliente que
desarrollo; lo cual implica el representa a la organización
respeto a los valores, las que utilizará sus recursos;
políticas y las prioridades no está sometido a las reglas
del entorno. de la organización, pero las
debe tomar en cuenta.
La experticia - Tiende a especializarse - De entrada es un

desarrollando profesional general; sus
progresivamente una intervenciones en diversos
experticia en un sector en medios y sobre variadas
particular como la gestión problemáticas le procuran
del cambio, el desarrollo de gran polivalencia.
recursos humanos, la
formación, la gestión, etc.
- Su experticia se ejerce - Se inspira tanto por un

tanto sobre los procesos enfoque “producto” como
como sobre los contenidos. por un enfoque “proceso”,
pero su principal experticia
se ejerce habitualmente en la
gestión de procesos.
El poder para surtir efecto - Interviene en un sector - No puede intervenir en el

(influenciar) particular guiado por un entorno más que en virtud y
mandato; para ocuparse de dentro de las limitaciones
una tarea específica debe acordadas formalmente en el
haber recibido la contrato con su cliente.
autorización de su superior
jerárquico
- Difícilmente puede -No puede aceptar ni

rechazar un mandato, pero rechazar mandatos que no
puede proponer una están previsto en su contrato
reformulación de éste, y puede interrumpir su
aunque el margen de su intervención si no encuentra
maniobra sea limitada. las condiciones previstas en
el contrato.
- La o las personas ante las - El sistema –cliente ante el

cuales interviene pueden ser cual interviene está definido
15
consideradas como un en su contrato.
cliente, se puede entonces
deducir una suerte de
contrato.
La imputabilidad - Rinde cuentas a su - Rinde cuentas a su cliente;

superior jerárquico, lo le informa regularmente del
mantiene regularmente al desarrollo de la intervención
corriente de sus actividades, y toma con él todas las
toma con él las decisiones decisiones no previstas en el
importantes en el curso de la contrato; prepara con su
intervención, normalmente cliente un informe sobre la
le entrega un informe de su intervención que puede
intervención. hacer llegar a los superiores
de la organización.
Las condiciones de trabajo - Su remuneración se realiza - Recibe honorarios que

bajo la forma de un salario. están previstos en el
contrato.
- Sus facilidades de trabajo - Su principal lugar de

(local, movilización, trabajo es su oficina privada;
servicio de secretariado) son él mismo o por vía de su
asumidas por la empresa asume los servicios
organización de la misma de secretariado.
manera que lo son la de los
otros empleados
profesionales.
Como podemos constatar, la diferencia entre la situación del consultor interno y la del
consultor externo es relativamente importante. No es menor que cada uno ejerza la misma
profesión y puedan inspirarse por el mismo modelo de intervención. El modelo integrado se
aplica tanto para uno como para el otro, con la salvedad de tener que hacer los ajustes
requeridos. Sin embargo, el lector debe notar que las etapas del proceso presentadas en la
segunda parte han sido elaboradas en función de la situación del consultor externo. El
consultor interno podrá aplicar perfectamente lo esencial de esta forma de administrar un
proceso de consultoría y determinar las modificaciones que convienen a la situación.
16
3. EL SISTEMA PROFESIONAL – CLIENTE
La intervención puede compararse a un sistema de procesamiento de información. Un

computador, por ejemplo, es un instrumento construido para tratar todo clase de datos.
Esencialmente, está construido a partir de una ciencia del cómo: posee en sus circuitos una
manera de tratar los datos siguiendo un cierto número de instrucciones inscritas en un
programa. Puede servir así, para resolver un problema de puesta en marcha de un producto,
elaborar un diagnóstico médico, jugar ajedrez tratar un texto, manejar una contabilidad o guiar
una nave espacial. La ciencia del cómo de la cual dispone puede ponerse al servicio de
diferentes usuarios que pueden suministrarle sus datos.
Cuando una o varias personas utilizan los servicios de un consultor, todo ocurre como
si ellas le demandasen el acceso a una ciencia del cómo. El consultor, raramente, dispone al
inicio de programas elaborados que permitirían dar una rápida respuesta a las preguntas que se
le hacen. Sin embargo, ofrece a sus interlocutores emprender un recorrido sistemático que
permitirá recoger y tratar los datos según un método ya probado.
Antes de emprender la presentación de los componentes del modelo de intervención, la

descripción del sistema profesional – cliente permitirá tener un panorama general de la
intervención y definir ciertos conceptos base.
El esquema reproducido en la figura 1.2 resume los principales elementos del sistema
que se crea cuando una intervención ha comenzado.
INPUT TRATAMIENTO OUTPUT
Recursos del consultor
Consultor Objetivos
De la entrada
Situación inicial Del contrato
De la orientación Nueva
De la planificación Situación
Sistema - cliente De la realización
De la finalización
Recursos del sistema
Fig. 1.2: El sistema profesional-cliente
17
El sistema y sus fronteras
El enfoque sistémico es una manera de poner orden en una realidad compleja para
comprenderla mejor y actuar en ella de la manera más eficaz. Cuando un consultor interviene
en un sistema–cliente, es casi imposible poder aislar un factor específico que constituiría la
única causa de un efecto no deseado y que bastaría con modificarlo para eliminar su efecto.
En otros dominios de intervención, en el plano médico por ejemplo, el interventor puede
atribuir un síntoma particular a una causa precisa: es el caso del médico que diagnostica una
amigdalitis; basta con eliminar la amígdala para que el síntoma desaparezca. En un sistema de
actividades humanas, es raro que el diagnóstico sea tan simple. Si un grupo de personas se
quejan, por ejemplo, de una falta de participación o motivación en su asociación, se atribuirá
esa dificultad a un conjunto de factores. Es posible que para ciertos miembros de la
asociación, los objetivos perseguidos ya no formen parte de sus prioridades, para otros la baja
de motivación dependerá del modo de funcionamiento de la asociación y para otros esto más
bien será atribuible a conflictos interpersonales o a una falta de competencia para reaccionar
eficazmente en el seno del organismo en cuestión.
En la mayoría de las situaciones, en las cuales se recurre a un consultor, es peligroso

intentar aislar una sola causa. Es por esto que el consultor privilegia un enfoque sistémico que
le permita considerar un conjunto de elementos, relacionando los unos con los otros.
Desde este punto de vista, cada intervención conlleva elementos de investigación. Para
proceder a este tipo de investigación y responder a las exigencias de un cliente, se debe
renunciar al control todas las variables intervinientes en la situación que se quiere modificar.
El enfoque sistémico permite abordar este tipo de situaciones complejas actuando

sobre ciertos elementos claves. La intervención consiste en crear un sistema provisorio que
llamamos sistema profesional-cliente y procesar la información que circula al interior de este
sistema durante toda la intervención.
En la figura 1.2 el rectángulo grande define la frontera del sistema profesional-cliente.

Por una parte, representa una frontera material: el lugar donde se realiza la intervención. E
indica, por otra parte, una frontera psicológica: el tipo de problema que se quiere tratar y los
roles que cada participante será llamado a ocupar en el curso de la intervención. Si, por
ejemplo, se solicita un consultor en un equipo de trabajo, se demandará que todas las personas
involucradas en el problema a resolver tomen parte de la intervención; se exigirá también, por
parte del consultor, confidencialidad para que la información que circule en ese sistema no sea
utilizada por los superiores jerárquicos en detrimento de las personas involucradas.
La frontera del sistema profesional – cliente se define por un conjunto de reglas de

funcionamiento, algunas de las cuales son implícitas y otras enunciadas al principio. Una
pregunta importante se plantea en este momento: ¿quién tendrá acceso a la información? Las
personas que tendrán acceso a la información deberán ser identificadas al momento de definir
el sistema profesional-cliente.
18
La frontera del sistema profesional – cliente es muy precisa, y es importante que lo sea,
pero eso no quiere decir que esté fijada de una vez y para siempre. Desde que se establece una
relación entre un consultor (o un equipo de consultores) por una parte y al menos un miembro
del sistema cliente por otra, el sistema de procesamiento de la información empieza a
funcionar. Ya hay un input, un procesamiento que se manifiesta en el diálogo que ocurre entre
los participantes y un output que implícitamente se busca.
El input
La información que va a entrar y que va a ser procesada en el sistema profesional-cliente es de

dos tipos. Incluso antes que el sistema sea creado, existen dos realidades, las cuales no tienen
relación entre sí. Por una parte, existe un saber y un saber-hacer que constituyen el reservorio
de los recursos acumulados en el marco de la profesión que ejerce el consultor. La interacción
entre estos tipos de recursos es provocada por una situación en particular vivida como
insatisfactoria por una o varias personas; se la designa como la situación inicial para destacar
lo que en esta situación está en el origen del sistema profesional-cliente. Una intervención
puede comenzar de dos maneras, ya sea por una demanda de consultoría o por una oferta de
servicios. En el primer caso, la situación inicial termina en una demanda dirigida al consultor.
El fin de la demanda es precisamente poner en relación los recursos del medio y las del
consultor. El consultor será el intermediario entre el reservorio de conocimientos y la situación
por la cual se le consulta. El demandante será el intermediario entre el medio y el consultor.
En el segundo caso, el consultor, guiado por el conocimiento global que tiene de diversos
contextos, ofrece sus recursos a individuos o a una clientela específica susceptible de
aprovecharlos. El origen del sistema profesional-cliente está representado a la izquierda del
esquema de la figura 1.2. Fuera de ese sistema, se encuentran los recursos del consultor, los
recursos actuales o potenciales del sistema-cliente, así como una situación inicial. Desde que
se establece el contacto, los recursos de los que dispone el consultor le permiten ingresar en el
sistema toda la información necesaria para ser procesada con el fin de mejorar la situación
inicial.
El procesamiento
El modelo integrado permite procesar la situación inicial según un riguroso proceso que
descompone el conjunto de la intervención en varios objetivos reagrupados de manera tal que
se puedan determinar las etapas de una intervención. Estas etapas pueden variar según las
intervenciones, pero en el modelo integrado se encuentran seis categorías de base que
reagrupan los objetivos de la entrada, el contrato, la orientación, la planificación, la realización
y la finalización. La descripción detallada de estas etapas será objeto de la segunda parte de
este volumen (capítulos 4 a 9) dedicados a la gestión del proceso de consultoría.
19
A lo largo de este recorrido, el consultor dispone de instrumentos particulares que le
permiten recoger y procesar la información necesaria en cada etapa. Además, cada etapa
constituye un sub-sistema que tiene su propio input y output. Por ejemplo, el input de las
etapas de entrada es la demanda de la intervención dirigida al consultor. El output toma
siempre la forma de un resultado intermedio observable en el sistema profesional-cliente. Por
ejemplo, con respecto a las etapas de la entrada, el output será el compromiso del consultor en
elaborar un proyecto. Cada output intermedio debe lograrse de manera satisfactoria antes de
embarcarse en las etapas de la siguiente categoría: así el output deviene, entonces, el input de
las etapas que siguen. La tabla 1.3 presenta la distribución de los seis conjuntos de etapas con
sus respectivos inputs y outputs. Las etapas de cada conjunto serán presentadas en la segunda
parte titulada: la gestión del proceso.
El output
En todo sistema, la meta esperada es la clave para comprender la interacción entre los
elementos. Cuando se ha comprendido, por ejemplo, que la meta del sistema que constituye un
huevo es producir un pollito, se hace posible comprender la presencia de los elementos que
interactúan al interior de este huevo. De la misma manera, el sistema profesional-cliente existe
en función de una meta. Como se trata de un sistema que se crea a medida que los
participantes interactúan, la meta no es tan evidente como en el caso del huevo. Sobretodo, no
está determinada por un código genético. La determinación misma de la meta constituye una
característica de los sistemas humanos. En el sistema profesional-cliente, la formulación de la
meta deviene una prueba importante del grado de cooperación que se puede establecer entre el
interventor y sus interlocutores. La búsqueda de un tal acuerdo justifica en parte la
importancia otorgada a las primeras etapas de la entrada.
Es entonces que se determina, a grandes líneas, el tipo de output esperado por la

intervención, no es necesario precisarla en seguida, sino que a medida que la información
requerida esté disponible. El mismo output solo podrá ser observado al final de la
intervención. De la misma manera, que no todos los huevos producen los pollitos esperados,
no todas las intervenciones producen lo que se espera de ellas.
En la figura 1.2 p. 31, las flechas que van de izquierda a derecha indican el paso del
input al output.; simbolizan la trayectoria o el proceso de intervención. Partiendo de la
situación inicial, el sistema-cliente espera implícitamente un output que devendrá en la nueva
situación. El interventor, por su parte, actúa comúnmente en función de objetivos
profesionales que privilegian ciertos tipos de output. Incluso, es posible que al principio,
ocurran desacuerdos sobre la formulación del output. Las etapas de la entrada y del contrato
permiten tratar las divergencias y asegurar el consenso necesario para proseguir con la
intervención.
20
La entrada
Input: una demanda de intervención

Procesamiento
Output: el compromiso de elaborar un proyecto de intervención
El contrato
Input: el compromiso de elaborar un proyecto de intervención

Procesamiento
Output: el contrato
La orientación
Input: el contrato
Procesamiento
Output: las prioridades de acción
La planificación
Input: las prioridades de la acción

Procesamiento
Output: el plan de acción operacional
La realización
Input: el plan de acción operacional

Procesamiento
Output: las realizaciones
La finalización
Input: las realizaciones

Procesamient
Output: el fin de la intervención
Tabla 1.3 La distribución de las etapas de la intervención
21
4. LOS CUATRO COMPONENTES DEL MODELO
El procesamiento de la información asegura el paso del input a la nueva situación que debería
corresponder al output deseado. Más allá de las particularidades relacionadas con los roles que
ejerce el consultor, el modelo de intervención aquí propuesto se caracteriza por los siguientes
cuatro componentes: el componente relacional, componente metodológico, componente
técnico y el componente sinérgico.
La figura 1.3 representa una esquematización del sistema profesional- cliente,

destacando sus cuatro componentes, identificados en la columna izquierda, como también las
grandes etapas del proceso de intervención representados por la línea horizontal en el centro
del esquema.
El componente relacional
Sin una cooperación entre el consultor y el sistema-cliente, el modelo de intervención aquí

presentado no puede funcionar. El consultor ofrece a sus clientes un riguroso método para
tratar toda clase de problemas o para facilitar los aprendizajes. Si logra hacerse aceptar como
tal, necesita que el sistema-cliente se comprometa con él en la formulación de la situación
inicial y en la progresión hacia el output. Logrará establecer esta cooperación gracias a sus
habilidades interpersonales. La cooperación se define acá en función de tres elementos de
base: la búsqueda de objetivos comunes, el reconocimiento de campos de competencias
complementarias y la división del poder en función de los campos de competencia.
El consultor es así un agente de cooperación: para intervenir eficazmente en un

sistema, no basta con que él posea ciertas experticias, sino que debe también contar con las
competencias específicas que le permitan trabajar de manera cooperativa con las personas
involucradas. El capitulo 10, El consultor, agente de cooperación, trata sobre este componente
del modelo.
Fig. 1.3. Los componentes del modelo de intervención (CUADRO PÁG. 36)
El componente metodológico
Como especialista del cómo, el consultor en colaboración con su sistema-cliente, utiliza una
metódica forma de administrar la intervención, la cual permite transformar la situación inicial
en una nueva situación. Deberá hacerse cargo de los diferentes objetivos y de su
encadenamiento lógico: deberá asumir la dirección del proceso.
22
Cuando pone al servicio de un sistema-cliente, una ciencia del cómo, el consultor
deviene el gestor de un proceso de intervención, proceso que le permite tratar
sistemáticamente la situación que requiere de sus servicios profesionales. La gestión del
proceso de consultoría será objeto de la segunda parte de este volumen, los capítulos 4 a 9
abordan sucesivamente los seis conjuntos de etapas.
EL componente técnico
En la medida que el proceso se desarrolla en una relación cooperativa, se hace necesario poner
a circular la información en el sistema. Uno de los recursos del consultor consiste en saber
elegir en un repertorio de instrumentos, los más apropiados a las necesidades del sistema-
profesional-cliente. Puede también, llegado el caso, adaptar estos instrumentos o construir
otros, en el caso que los instrumentos disponibles no convengan a la situación actual. Además
de todo lo anterior, el consultor deviene un proveedor de instrumentos y técnicas. Los
capítulos de la segunda parte de este volumen presentaran técnicas apropiadas a las diferentes
etapas del proceso de consultoría. El capítulo 12. El consultor, proveedor de instrumentos
destacará la importancia de este componente.
El componente sinérgico
El medio en donde se realiza la intervención ocupa un lugar central en el modelo que se

presenta. Las metas esperadas por la intervención no pueden alcanzarse de manera duradera
sin la utilización de recursos del sistema en donde se hace la intervención. Mientras la
intervención se realiza, el medio asume progresivamente la responsabilidad del cambio.
Debido a la complementariedad entre el contenido y el proceso, ninguna intervención anterior
puede ser reproducida integralmente. El componente sinérgico del modelo de intervención
permite al consultor prever el impacto de la intervención en el medio en donde interviene y
facilitar una acción coordinada con los elementos del entorno en pos de una transferencia de
aprendizaje.
Todos los interlocutores del consultor participan en diferentes grados en el proceso de

cambio: cambio personal, interpersonal, institucional o social. La intervención se emprende
precisamente porque un cambio es deseado. Como la intervención supone utilizar de la mejor
manera posible los recursos de los participantes para favorecer el cambio, el consultor no
puede intervenir sin ser un catalizador de recursos. El capítulo 11 El consultor, catalizador de
recursos abordará este componente del modelo.
23
5. LA EFICACIA DE LA INTERVENCIÓN
La eficacia se define como “la capacidad de producir el máximo de resultados con el mínimo
de esfuerzo.” (Diccionario Robert)
Los factores de eficacia
La experiencia en la cual se basa la formulación del modelo de intervención aquí presentado,

permite predecir que la eficacia del conjunto de la intervención está directamente relacionada
con cuatro factores de eficacia, cada uno de los cuales corresponde a uno de sus componentes.
En relación al componente relacional
En la medida que la cooperación represente un componente esencial del modelo aquí

presentado, la eficacia del sistema profesional-cliente pasa por la capacidad de establecer y
mantener la cooperación con un mínimo de esfuerzo.
El saber-hacer requerido para establecer y mantener una relación cooperativa no difiere

de los otros saber-hacer: al principio es necesario bastante práctica, esfuerzo y reflexión sobre
la acción del consultor. Se parte del principio que “es herrando que se llega a ser herrador” y
es cooperando que se deviene eficaz en las relaciones interpersonales.
En relación al componente metodológico
El segundo componente del modelo permite predecir que la eficacia de la intervención será
directamente proporcional al rigor que el consultor manifieste en la gestión del proceso de
intervención.
Este rigor supone una buena comprensión de las diferentes etapas del proceso que se
administra y del carácter circular de ésta. Frecuentemente, se deberá volver sobre las etapas
que se creían terminadas, integrar los factores imprevistos y adaptar un proceso que, dada
ciertas circunstancias, devendrá muy rígido si se sigue al pie de la letra el modelo. La eficacia
de la gestión del proceso descansa así, en la capacidad de alcanzar los diferentes objetivos que
guían el desarrollo del proceso, sin gastar inútilmente la energía por parte del interventor y del
sistema-cliente.
En relación al componente técnico
El tercer componente del modelo ha sido definido en función de la instrumentación requerida

por la intervención. El interventor se presenta con un repertorio de herramientas disponibles y
llegado el caso, con una capacidad de construir nuevos instrumentos.
24
Esta dimensión afectará también la eficacia de la intervención. ¿Será suficiente y
pertinente la instrumentación? o de lo contrario, su peso conllevará un desgaste de energías
que serían mejor utilizadas en otros componentes del modelo? Son estas las preguntas
relativas a una eficaz utilización de este componente.
En relación al componente sinérgico
El desarrollo de los recursos del medio, parcialmente relacionados con la calidad de la

cooperación, le impone un marco muy preciso: el respeto por las particularidades de cada
medio o persona comprometidas en el sistema profesional – cliente. Para ser eficaz en este
nivel es necesario poder captar las implicaciones del cambio personal e institucional,
comprender y administrar las resistencias al cambio de modo de hacer emerger nuevos
recursos y aumentar la eficacia de las personas o del sistema.
Los criterios de eficacia
Como todo modelo de intervención, el presente modelo constituye la síntesis de la experiencia

de profesionales que en su práctica, han verificado su pertinencia. Sin embargo, es un modelo
que evoluciona. En consecuencia, es importante poder someter el mismo modelo a una
rigurosa evaluación. En este capítulo, no se deben confundir los medios que se toman para ser
eficaces con la eficacia misma. Los factores de eficacia, anteriormente descritos, constituyen
hipótesis de trabajo para el consultor que emprende una nueva intervención. Se le predice que
será eficaz si establece y mantiene una relación cooperativa, si administra rigurosamente un
proceso, si utiliza instrumentos apropiados y si pone en marcha los recursos del sistema en
donde interviene. Toda nueva intervención deviene una ocasión para verificar y criticar el
modelo utilizado. En consecuencia, cuando se quiera evaluar la eficacia de la intervención,
será necesario utilizar criterios relativamente independientes de los medios que fueron
utilizados para producir resultados observables. Los criterios de eficacia aquí propuestos son
los siguientes:
Criterios Generales Criterios específicos
Una intervención profesional ha sido

eficaz en la medida en que podamos
observar que:
1. Pertinencia el desarrollo y los resultados de la

intervención permiten concluir que la
intervención fue pertinente: que por una
parte se inscribió en las orientaciones y
prioridades del sistema o personas
involucradas y por otra parte, que la
25
elección de los objetivos de
intervención fue apropiada.
2. Logro de los objetivos la situación que provocó la intervención

evolucionó hacia la dirección
deseada, es decir, que los objetivos de
la intervención han sido alcanzados en
conformidad con los criterios
establecidos en común.
3. Ausencia de efectos secundarios todos los impactos actualmente

observables son puntos positivos; es
decir, el que no se observe ningún
efecto secundario indeseado como: un
conflicto latente, competencia,
incapacidad de incorporar el feedback
recibido, etc
4. Arraigo los cambios efectuados comienzan a

arraigarse y serán de acuerdo a las
probabilidades, duraderos.
5. Transferencia de responsabilidades los miembros del sistema se sienten de

antemano responsables del cambio
provocado y son provisto de los
instrumentos necesarios para proseguir
los cambios obtenidos.
6. Rentabilidad el balance hecho por el consultor y los

participantes permite concluir que los
beneficios (resultados, impactos,
recaídas), son superiores o al menos
equivalentes a los costos utilizados,
(energías, tiempos, dinero)
26
6. EVALUACIÓN DE LO APRENDIDO
¿Es verdadero que los autores sostienen las siguientes afirmaciones?
1. Un conjunto de operaciones dispuestas en cualquier orden Verdadero Falso

corresponde a un proceso.
2. Evaluar y controlar el desarrollo del proceso implica que el Verdadero Falso

interventor juzgue, durante toda la intervención, únicamente
el logro de los objetivos de cada etapa.
3. El término “intervenir” designa una acción directa y deliberada Verdadero Falso

emprendida en el seno de un sistema de actividades humanas,
con el fin de evaluar, consolidar o modificar una situación dada.
4. El consultor comparte la responsabilidad de evaluar la Verdadero Falso

situación inicial.
5. El consultor debe contar con los recursos y las capacidades Verdadero Falso
de las personas involucradas en la situación a transformar.
6. El consultor aspira a que los actores devengan, Verdadero Falso

progresivamente, más competentes para solucionar sus
problemas, a trabajar por sí mismos al mejoramiento
de su situación o de sus competencias.
7. El output toma siempre la forma de un Verdadero Falso

resultado observable en el sistema profesional-
cliente.
8. La manifestación de un desacuerdo importante Verdadero Falso

entre el consultor y sus interlocutores sobre la
formulación del output de una intervención
hace que la intervención sea imposible.
9. El modelo integrado se constituye por tres Verdadero Falso

componentes: el componente relacional, el
componente metodológico y el componente sinérgico.
10. La cooperación se define en función de dos elementos Verdadero Falso

de base: la búsqueda de objetivos comunes y la división
del poder.
27
11. Debido a la complementariedad entre el proceso y el Verdadero Falso
contenido, ninguna intervención anterior puede reproducirse
integralmente por el consultor.
12. Para determinar la eficacia de una intervención, el

consultor y el cliente solo tienen que observar los
siguientes signos:
1. Los objetivos de la intervención han sido logrado
en conformidad con los criterios establecidos en común.
2. No se ha descubierto ningún efecto secundario indeseable.
3. Los cambios efectuados comienzan a arraigarse.
(Corrección: ver p.28)
28
CONCLUSIÓN
Además de sistematizar la experiencia de consultores que han obrado en diferentes universos,

el modelo aquí presentado suministra un marco general que integra varios elementos de la
“corriente de las relaciones humanas” en la cual se sitúa. Su característica principal es de
tomar en cuenta, en toda intervención, cuatro componentes del proceso de consultoría: los
componentes relacionales, metodológicos, técnicos y sinérgicos; los unos se integran con los
otros de la manera en que se manifiestan y relacionan a lo largo del proceso de consultoría.
El consultor que utiliza el presente modelo adopta un enfoque sistémico: interactúa con
un sistema- cliente en el que él define las fronteras. Su contribución más importante viene de
su conocimiento de los procesos y de su habilidad para administrar estos procesos. Facilita el
cambio al contar con los recursos de los miembros del sistema en donde interviene. En
resumen, es simultáneamente un agente de cooperación, el gestor de un proceso de
intervención, un proveedor de instrumentos y técnicas y un catalizador de recursos.
El modelo integrado que aquí ha sido presentado, en el contexto de una intervención o

en el seno de un sistema de actividades humanas, puede servir como guía a todo profesional
que interactúa con clientes utilizando la experticia específica de su disciplina. Centrado en la
gestión de los procesos, este modelo puede sin embargo, contribuir a modificar ciertas
prácticas profesionales, en la cual, la razón de ser es entregar un contenido o un servicio.
Gracias al análisis de varias intervenciones hechas con profesionales de diversos ámbitos, los
autores han constatado que el modelo que han elaborado puede inspirar a todo interventor que
tenga la preocupación por favorecer la autonomía, la participación y la responsabilidad de sus
clientes; la manera de guiar el desarrollo de una intervención profesional deviene un factor
determinante de la eficacia. Una mayor atención sobre los procesos de dispensación de
servicios puede facilitar el hacerse cargo de la situación o del problema por el cliente o el
sistema-cliente. Corresponde, entonces, al profesional que quiere adaptar el modelo integrado
a su práctica, el desarrollar ciertas competencias en la gestión de procesos y establecer un
equilibrio adecuado entre la experticia de contenido y la experticia de procesos.
Este modelo descansa sobre un conjunto de valores y principios que serán tratados en el
capitulo 13.
Tabla 1.4: Evaluación de lo aprendido
1. Falso 2. Falso 3. Verdadero 4. Verdadero
5. Verdadero 6. Verdadero 7. Verdadero 8. Falso
9. Falso 10. Falso 11. Verdadero 12. Falso
29
Capitulo 2
El caso de la firma ROBEC
Ginette, es una consultora con 3 años de experiencia. Trabaja para una oficina en la cual su
clientela principal, proviene de la empresa privada. El 15 de enero de 1996 se dirige al
domicilio social de la firma ROBEC para reunirse por primera vez con el director del Servicio
de personal. La solicitud le fue llegada por un memo de su jefe que decía: “El señor Lefort,
director de personal de la firma ROBEC, solicita los servicios de un consultor para un
problema de gestión. Tienes una cita con él, el 15 de enero a las 14 h 00 para conocer su
demanda y evaluar si podemos respondérsela.”
Ginette se dirige, entonces a la firma ROBEC y se reúne con el señor Lefort en su

oficina. He aquí un resumen del diálogo entre los dos interlocutores.
M. Lefort: He recibido el informe de actividad del Sector de formación del año que se
acaba. Hay una importante baja en la productividad: hemos pasado de una
media de 125 días-formación por formador a un promedio de 105 días-
formación.
Para aumentar la productividad, he decidido modificar la política del Servicio en lo

que respecta a lo siguiente. Hasta el momento, el responsable de cada actividad de
formación, realizaba una jornada de seguimiento con su grupo dos meses después
de la sesión. Desde ahora, deseo suprimir esos encuentros y reemplazarlos por un
cuestionario que será enviado a los superiores jerárquicos de los empleados que
hayan participado en las actividades de formación.
El mandato que le quiero confiar es el de reunirse con el equipo de formadores

(cinco personas) para elaborar este cuestionario con ellos.
Ginette 11: Entiendo que usted tiene un problema de productividad en el sector de

formación, pero antes de pasar a la solución, ¿qué opinaría usted, sobre discutir la
baja de la productividad con sus formadores?
M. Lefort: Como gestor, ya me he reunido con los formadores, pero ellos no me han dado
explicaciones satisfactorias, en relación a la baja en su productividad.
Ginette2: Es posible que simplemente hayan menos demandas y no es seguro que las
jornadas de seguimiento solucionen los problemas de productividad.
1
Los números que siguen a la intervención de Ginette enumeran sus intervenciones para facilitar las referencias.
30
M. Lefort: Quizás no, pero por lo menos tendrán más tiempo para dedicarse a la promoción de
las actividades del Servicio y a producir actividades más atractivas.
Ginette3: ¿Cómo reaccionaron los formadores con la idea de suprimir las jornadas de
seguimiento y reemplazarlas por un cuestionario?
M. Lefort: Me dijeron que no veían como un cuestionario podría permitir evaluar la eficacia
de sus sesiones. Por eso les he dicho que solicitaré a un especialista en el tema.
Ginette4: Sabe usted, es muy probable que ellos tengan razón.
M. Lefort: Sé que en la Compañía Y se procede de esta manera y parece tener resultados

satisfactorios.
Ginette5: Sí, es posible, pero sería necesario conocer cuál es el contexto. El que eso funcione
bien en otro lado, no es una garantía de que acá dará resultados.
M. Lefort: A usted le corresponde encontrar un método que le convenga a nuestra empresa.
Ginette 6: Soy escéptica respecto a los efectos que un cuestionario de evaluación pueda tener
para solucionar la baja en la productividad.
M. Lefort: ¿Qué otra cosa sugiere usted?
Ginette 7: La primera cosa a realizar será evaluar a qué se debe esta baja en la productividad;
y partir de ahí determinar una taza de productividad que sería razonable para un
Servicio como el suyo.
M. Lefort: ¿Usted encuentra que un promedio de 105 días-años por formador es aceptable?
Ginette 8: No lo sé aún, será necesario evaluarlo a partir de datos precisos. Pienso que usted
debería solicitar a los mismos formadores que participen de esta evaluación.
M. Lefort: Evidentemente, que para ellos esto no es un problema. Mientras más se tolera el
laissez-faire, más abusan. Escuche, lo que le solicito es sencillo: necesito de un
cuestionario para evaluar las actividades de formación. ¿Quiere hacerlo, sí o no?
Ginette9: No lo sé, déme tiempo para pensarlo y le haré una propuesta de acá a dos días.
La situación en la que se encuentra Ginette durante este diálogo, ilustra muy bien la
diferencia entre dos tipos de intervención. La solicitud de M. Lefort demanda una experticia
para elaborar un cuestionario que necesita para controlar la actuación de sus formadores.
31
Ginette, por su parte, desea ofrecer un tipo de experticia diferente: Desea hacerse aceptar como
un consultor y asociar a los miembros del sistema-cliente a un proceso que permitirá a las
personas involucradas, evaluar en conjunto la situación y unirse en la búsqueda de soluciones.
En esta primera reunión, Ginette, aún no ha logrado hacerse aceptar como consultor. Por otro
lado, M. Lefort ha manifestado una cierta apertura a lo largo del diálogo, diciendo por ejemplo:
“¿Qué otra cosa sugiere usted? Ginette considera que hay una apertura suficiente como para
hacer una segunda tentativa, termina diciendo: “Déme tiempo para pensarlo y le haré mi
propuesta de acá a dos días”.
El 18 de Enero
Al termino de su primera reunión con M. Lefort, Ginette fijó una segunda cita para el 15 de
enero. Entre tanto, se reunió con sus colegas consultores y en conjunto prepararon una manera
de proseguir el diálogo con M. Lefort. Ginette se presentó así, a la segunda cita. Obtuvo un
contrato para intervenir a título de consultora. El recuento que sigue resume la intervención de
Ginette, su intervención ilustra lo esencial del modelo integrado que es el objetivo de este
volumen.
Ginette 10: Buenos días M. Lefort. Antes de continuar con la discusión de su proyecto,
me gustaría disculparme por la manera en que reaccioné el miércoles
pasado. Reflexionando sobre nuestro encuentro, pensaba que podría haberle
dado la impresión que aprobaba la baja en la productividad de los
formadores y que tomaba partido a favor de ellos, en contra suyo. Le
aseguro que eso no es mi intención y me gustaría poder explicarle más
claramente lo que me hizo reaccionar así, para proponerle una manera de
responder a su demanda.
M. Lefort: Muy bien, no se preocupe. Sé que para ustedes, los especialistas, no

siempre es fácil tener los dos pies sobre la tierra y que sueñan con aplicar
sus modelos, pero está bien, no tiene porque disculparse.
Ginette 11: Preparé, con mis colegas de la oficina, dos posibilidades. Me gustaría
presentárselas y ver si le interesan.
M. Lefort: La escucho.
Ginette 12: La primera posibilidad corresponde más o menos a la solicitud que usted
formuló a partir de la evaluación que usted hizo de la situación.
(Explicaciones). No es el tipo de trabajo que yo realizo, pero tenemos en la
oficina un especialista en ese tipo de instrumentos que puede presentarle
diferentes modelos que existen en el mercado y adaptar, en este caso, a su
empresa, uno de esos instrumentos. Solicité reunirme con usted antes de
enviarle al especialista, porque mis colegas compartan la inquietud que
32
intenté transmitirle el miércoles pasado, en relación al efecto de un tal
cuestionario. Traje conmigo un artículo que presenta una situación similar a
la suya, en donde el uso de un cuestionario de evaluación tuvo por efecto la
modificación en la naturaleza de las actividades de formación. Los
formadores sacrificaron la calidad de los aprendizajes para obtener un
mejor feedback después de la actividad. Lo que queremos proponerle, es
atrasar la decisión de adoptar un cuestionario hasta que en
conjunto hayamos claramente definido los
resultados que usted quiere alcanzar con este instrumento.
M. Lefort: Los resultados son muy claros: quiero que las tasas de productividad
alcancen, al menos, un promedio de 120 días de formación por año por
formador.
Ginette 13: De acuerdo. Digamos que nos proponemos un objetivo de 120 días-
formación. ¿En un plazo de cuánto tiempo, quiere usted alcanzar esas tasas
de productividad?
M. Lefort: De aquí a un año.
Ginette 14: OK. De aquí a un año. Lo que le propongo, si este tipo de intervención le
interesa, es realizar un análisis de la situación para completar los datos
que usted ya tiene. Podríamos, por ejemplo, hacer una lista de todos los
factores que han contribuido a la baja en la productividad en el transcurso
del año pasado y hacer un inventario de los diferentes medios que
permitirían aumentar las tasas de productividad. Usted estaría en condición
de elegir el o los medios que le parezcan más apropiados.
M. Lefort: Eso me parece bastante complicado; me parece que la solución que propuse
bastaría para aumentar la productividad.
Ginette 15: Es posible, pero es como jugar a los dados. Si quiere intentar esa fórmula
le puedo enviar a mi colega, quien intentará construir el mejor instrumento
posible, pero debemos advertirle que nuestra firma no se hace responsable
de la eficacia de este medio. Digamos que, la probabilidad de lograr
aumentar la productividad con la ayuda de un cuestionario de evaluación
nos parece muy simple.
M. Lefort: Con ustedes, los especialistas, siempre es complicado.
Ginette 16: Entiendo su reacción y lamento complicarle la vida, pero es el precio a

pagar por los conocimientos que tenemos. No sería honesta con usted si le
dijera que la situación es más simple de lo que aparenta.
33
M. Lefort: Bien, hábleme más sobre su idea de hacer un inventario. ¿Qué quiere decir
concretamente?
Ginette 17: (Explica a grandes rasgos, la manera de administrar un proceso de

consultoría)
M. Lefort. Y todo eso, ¿cuánto me va a costar?
Ginette 18: Si quiere seguir este camino, tendría que hacerle algunas preguntas más y
prepararle una propuesta, que incluirá una estimación precisa de los costos
y el tiempo requerido. Podría recibir esta propuesta de acá al final
de la próxima semana y en ese momento, usted decidirá si quiere
comprometerse en este tipo de proceso.
M. Lefort: De acuerdo, quiero examinar bien su propuesta y considerar un período de

evaluación.
Ginette 19: (Plantea las preguntas anunciadas y recoge la información necesaria para
preparar la propuesta.)
El 25 de enero
Después de su reunión con M. Lefort, Ginette se ha dedicado a redactar la siguiente propuesta,

la cual le hizo llegar algunos días antes de su encuentro para discutirla.
Señor,
Después de haber analizado la información que usted me entregó a lo largo de
nuestras dos reuniones, le hago llegar un esbozo del proyecto de intervención que
podremos discutir en nuestro próximo encuentro del 25 de enero. Pero, antes
resumiré los principales elementos de la situación por la cual usted solicitó los
servicios de nuestra firma.
La situación inicial
El último informe anual de su Servicio de formación ha mostrado una importante baja en la

productividad. El promedio de días-formación por formador bajó de unos 125 a 105. Un primer
análisis de la situación lo ha llevado a considerar una modificación de la política utilizada en ese
servicio para el seguimiento de las actividades. Hasta el presente, cada actividad comprende una
jornada de seguimiento, durante la cual, el formador reúne a los participantes unos tres meses
después de la actividad, para evaluar los resultados de la formación y ayudar a los participantes
a consolidar los aprendizajes que se han hecho. Su idea es reemplazar este mecanismo por un
cuestionario que será enviado a los superiores jerárquicos de los participantes para hacerlos
34
partícipes de la evaluación de los aprendizajes. El tiempo acordado para el seguimiento será, de
esta manera, recuperado lo cual permitirá a los formadores aumentar el número de actividades
de formación. Los formadores no parecen estar de acuerdo con un cambio de este tipo y se han
declarado incompetentes, en relación al plano metodológico, para construir el cuestionario que
usted desea. Es entonces, que usted solicitó los servicios de nuestra firma para darles un soporte
técnico.
En el transcurso de nuestras dos reuniones, hemos considerado las ventajas y

desventajas de esta solución y usted aceptó, en principio, retrasar su decisión relativa a las
correcciones para proceder, primeramente, a una evaluación más profunda de las causas
relativas a la baja en la productividad.
Los resultados esperados
El objetivo de la intervención será finalmente aumentar la productividad del Servicio de

formación. Pero este resultado, depende de las decisiones que usted podría tomar a partir de un
análisis más profundo de la situación. Los resultados inmediatos esperados por la intervención
serán entonces los siguientes:
Al término de la intervención tendrá en sus manos un completo informe sobre las

causas de la baja en la productividad observadas durante 1995, así como un inventario de las
medidas que podrían tomarse para revertir la situación. Además, las medidas que usted habrá
adoptado serán ya aplicadas, para que la productividad, de esta manera, aumente en el curso de
los meses que seguirán.
Los resultados inmediatamente esperados por la intervención servirán como criterios

para evaluar la eficacia de ésta.
El enfoque propuesto
Como lo acordamos en nuestro último encuentro, un comité compuesto por usted, por el
coordinador del Servicio de formación y yo misma, asegurará el buen funcionamiento de la
intervención. Su disponibilidad personal es limitada y sabemos que no podrá asistir a todas las
etapas del proceso, sin embargo, ninguna decisión será tomada sin su aprobación. La
intervención constaría de seis etapas:
Primera etapa: La recolección de datos
El fin que se persigue en el curso de esta primera etapa será obtener información sobre los
siguientes tres puntos:
1. ¿Cómo explicar la baja en la productividad del Servicio de formación durante el año 1995?
35
2. ¿Cuáles son las expectativas del medio en relación al Servicio de formación para el año
1996?
3. ¿Qué medios podrían utilizarse para aumentar la productividad del Servicio de formación?
Esta recogida de datos podría comprender dos partes:

1) Un análisis sistemático de los expedientes que demuestren las necesidades de formación y
demandas dirigidas al Servicio de formación durante los últimos tres años; 2) entrevistas con
cada uno de los formadores y con los principales clientes de ese Servicio. Después de haber
decidido el procedimiento a seguir con el comité, la primera parte podría confiarse a un
miembro de su personal que conozca bien los expedientes pertinentes. Yo personalmente, me
podría encargar de las entrevistas después que el comité haya acordado el procedimiento a
realizar.
Esta primera etapa podría realizarse entre el 1º y el 12 de febrero.
Segunda Etapa: Procesamiento de la información
En el transcurso de esta segunda etapa, toda la información será organizada y presentada en un

documento que contendrá una lista de los factores que explican la baja en la productividad y otra
lista con los medios susceptibles de corregir la situación.
Yo me podría encargar de los análisis preliminares que entregaré al comité y de la

redacción de un documento de síntesis.
Esta etapa podría estar terminada el 19 de febrero, suponiendo que el comité pueda
reunirse el 16 de febrero.
Tercera etapa: Devolución de la información
En el curso de la tercera etapa, podríamos reunir a las personas que nos hayan entregado la
información durante la etapa de la recolección, para que puedan tomar conocimiento de la
información recogida y puedan dar su opinión al respecto. Nuevas ideas podrían surgir de este
encuentro para mejorar la calidad del documento, lo que le permitirá tomar las decisiones que
sean necesarias.
Yo me podría encargar de dirigir esta reunión y de la redacción del informe final que le
será entregado.
Esta etapa se realizará durante la semana del 22 de febrero.
36
Cuarta etapa: Elaboración del plan de trabajo
Una vez que haya tomado la decisión respecto a los objetivos a alcanzar, los formadores podrían
redactar un plan de trabajo que presentará los medios para alcanzar los objetivos. Mi rol acá se
podría limitar sólo a un apoyo técnico. El plan de trabajo le será entregado para su aprobación.
Esta etapa se realizara durante la semana del 4 de marzo.
Quinta etapa: realización del plan de trabajo
Esta etapa podría estar lista durante el mes de marzo.
Sexta etapa: Evaluación de la intervención
En una última etapa, podríamos volver sobre el recorrido y evaluar su eficacia. En caso
contrario, igualmente podríamos planificar la continuación de esta intervención. Finalmente
redactaré el informe de intervención y una última reunión nos permitirá discutir sobre él y poner
fin a la intervención.
Esta última etapa podría estar lista en el transcurso de la primera semana de abril.
Evaluación de los costos
En conformidad con lo acordado en nuestro último encuentro, los honorarios para esta
intervención le serán facturados sobre una base de 700.00 $ por día. Todos los demás costos
de secretariado y producción de documentos serán asumidos por su propio secretariado.
El conjunto de la intervención necesitará el equivalente a siete jornadas de trabajo, de

las cuales, tres serán para la recolección de datos, dos para el procesamiento de los datos y dos
para las etapas de devolución, elaboración de un plan de trabajo y evaluación.
Al término de la intervención usted recibirá entonces, una factura global de 4900.00

$ cancelable dentro de los próximos treinta días a partir de la fecha de facturación.
Espero, Señor, que esta propuesta cumpla con sus expectativas y que tengamos la
ocasión de encontrar en conjunto la solución a los problemas que le causan la baja en la
productividad del Servicio de formación.
Saluda Atentamente
Ginette de la Convergente
Directora del proyecto
37
Durante el encuentro del 25 de enero, M. Lefort se manifiesta interesado en el
proyecto. Plantea algunas preguntas para asegurarse que tiene el control sobre el conjunto de la
operación y que no se emprenderá nada sin que él no haya dado su consentimiento. Ginette le
reafirma este punto. Enseguida, intenta ahorrarse una jornada, cuestionando la necesidad de la
última etapa de evaluación. Ginette le explica, desde su punto de vista, la importancia de esta
etapa. Agrega que esta etapa no justifica la reducción de una jornada de trabajo. Explica que ha
tomado en cuenta las restricciones presupuestarias que habían discutido en la reunión pasada y
que había establecido un presupuesto muy restringido, existiendo la posibilidad que tenga que
superar ligeramente el número de días facturados, de manera tal, que si se reduce el tiempo
facturado a seis días, Ginette no contaría con ningún margen para realizar alguna maniobra. M.
Lefort finalmente da su aprobación y se dedican a preparar la siguiente etapa. Ginette solicita
que el proyecto sea presentado por M. Lefort al conjunto de los formadores para que se
comprometan lo más rápido posible en la intervención. M. Lefort responde vagamente, diciendo
que él se hará cargo.
El 2 de febrero
En conformidad con el proyecto asumido por Ginette, la recolección de datos se inicia con una
reunión del comité compuesto por M. Lefort, por M. Soubiroux, coordinadora del equipo de
formadores y de Ginette. Esta reunión ocurrió el 2 de febrero de 1996. Debía durar una hora y
media, pero en realidad duró dos horas.
Durante el transcurso de la primera media hora, se presenta el proyecto a M.

Soubiroux, quien sólo fue avisada la noche anterior de esta reunión y que muy poco sabe del
proyecto. Los demás formadores no han sido informados y M. Soubiroux manifiesta una cierta
desconfianza. Ginette se encarga de informar bien todos los detalles del mandato que ha recibido
e invita a M. Soubiroux a expresarse abiertamente en relación al proyecto y a realizar
sugerencias si prevé dificultades. Ella sugiere entonces una reunión entre M. Lefort, Ginette y el
conjunto de los formadores para discutir sobre la intervención en equipo. M. LeFort, al principio
expresa sus reservas, alegando que eso retrasaría el proyecto, pero Ginette logra hacerle ver la
pertinencia de un tal encuentro, presentándolo como una manera de comenzar con la recolección
de los datos. M. Lefort acepta, con la condición que Ginette se haga cargo de su dirección y de
no aprovechar esta ocasión para poner en duda el objetivo de aumentar la productividad del
Servicio. Los tres miembros del comité se ponen de acuerdo sobre este punto y se conviene que
M. Lefort, presentará él mismo, los objetivos de la intervención, dando las razones que lo han
llevado a exigir un aumento en la productividad. Esta reunión está fijada para el 6 de febrero.
La segunda parte de la reunión da a conocer el procedimiento que será utilizado para

proceder a las dos partes de la recolección de datos. M. Soubiroux está encargada de realizar el
análisis de los expedientes para establecer una comparación entre la situación de los tres últimos
años, en relación con las demandas de formación. Se establece una pauta para las entrevistas
con los formadores y con siete sectores de la empresa, que al parecer, puedan dar información
pertinente sobre el tema en estudio. Se acuerda que la pauta será presentada a los formadores y
discutida durante la reunión del 6 de febrero.
38
El 6 de febrero
Como estaba previsto, M. Lefort, Ginette, M. Soubiroux y los otros cuatro formadores, dos
mujeres y dos hombres, se reúnen el 6 de febrero. Ginette había logrado que un documento, que
resumía lo esencial de su propuesta haya sido distribuido a los formadores antes de la reunión,
así como una lista de las actividades del día que había preparado después del primer encuentro
del comité.
La reunión ha constituido, en efecto, el punto central de esta intervención. Ha durado

dos horas. Al principio, Ginette se presenta y verifica si el cronograma del día conviene a los
miembros del grupo. Uno de los formadores solicita que se agregue a la planificación otro punto
concierne a la autonomía del Servicio de formación. M. Lefort reacciona en seguida, diciendo
que no se está aquí para discutir las estructuras. Durante la primera media hora el clima es más
bien tenso, el efecto de las intervenciones tienden a endurecer las posiciones entre M. Lefort y el
conjunto de los formadores con la excepción de M. Soubiroux quien se queda en silencio. M.
Lefort transmite la percepción negativa que tiene del Servicio de formación y los formadores se
ponen cada vez más a la defensiva, justificando la baja en la productividad alegando toda clase
de obligaciones administrativas y una burocracia cada vez más fuerte. Después de treinta
minutos, Ginette, que antes solo dirigía la reunión, hace una larga intervención para intentar
poner fin a esta escalada. He aquí el contenido de su intervención:
Ginette 20: Si me permiten algunos minutos, me gustaría decirles como veo la

situación. Lo que ocurre desde el comienzo de esta reunión, es
precisamente lo que se quisiera evitar en la realización de la intervención
que he propuesto.
Por una parte, cada uno de ustedes, tiene una idea sobre lo que puede
explicar la baja en la productividad y por otra parte, no es seguro que
ustedes estén de acuerdo sobre lo que debería ser una taza de
productividad realista. Lamentablemente, sus percepciones no pueden
convencer a aquellos que no piensan como ustedes. No cabe duda, que
intuitivamente, cada cual puede identificar un aspecto del problema, pero es
probable que haya varios factores en causa. Lo que les proponemos es
realizar un análisis completo de la situación buscando la mayor cantidad de
información posible. En lo relativo a la taza de productividad, M. Lefort ha
previsto, en el primer punto de la planificación del día, explicarles
porque no puede mantenerse el nivel de 1995 de 105 días de formación
promedio por formador. Por otra parte, M. Lefort, ha aceptado esperar el
resultado del análisis que queremos hacer para determinar la taza de
productividad que sería realista de alcanzar para 1996. El fin de la
intervención no es lograr un consenso sobre este punto, sino que darles la
oportunidad de entregar toda la información que dispongan para
influenciar esta decisión. Igualmente, les hemos informado de otro análisis
que M. Soubiroux va a emprender para realizar una comparación entre
39
los tres últimos años. Les propongo dar la oportunidad para que esta
operación pueda entregar lo que se ha propuesto y retomar más tarde la
discusión que actualmente está en cuestión debido a la falta de datos
precisos. Debido a razones estrictamente metodológicas, considero que
discutir hoy sobre la autonomía del Servicio e incluso la cuestión de la
productividad no satisfacerá a nadie. Les invito entonces, a seguir la
planificación propuesta. En cuanto a mi, me encargaré de ayudar a cada uno
de ustedes a hacer valer su punto de vista durante esta intervención, en el
momento más oportuno.
A continuación de esta intervención, M. Soubiroux toma la palabra y habla en el mismo sentido,

invitando a sus colegas a participar de la intervención. Se retoma la discusión según la
planificación propuesta para el día. M. Lefort, en su presentación deja de atacar a los formadores
y explica de manera fáctica las razones que tiene, como gestor, para querer aumentar la taza de
productividad. Confirma lo que Ginette dijo anteriormente, a saber, que se reserva el juicio
concerniente al objetivo de productividad para el año 1996.
Hacia el final de la reunión, los formadores hacen sugerencias muy útiles concernientes
a la pauta de entrevista y Ginette les asegura que las tomará en cuenta. También se acuerda que
durante las entrevistas individuales Ginette se pondrá de acuerdo con cada uno, sobre la manera
de mantener el anonimato de la información si fuera necesario.
Después de la reunión, M. Lefort felicita a Ginette por su intervención. Una breve

evaluación al término de la reunión de grupo había permitido constatar que Ginette contaba con
una credibilidad para todo el grupo, con la excepción, quizás, de un miembro del equipo de
formadores que seguía manifestando su escepticismo ante la intervención.
Semana del 5 al 10 de febrero
La semana siguiente a la reunión con el grupo, se consagra a las entrevistas con los cinco
formadores y con los sectores que han sido designados durante el encuentro del comité.
Hacia el final de la semana., M. Soubiroux y Ginette se reúnen para comparar los

resultados de sus respectivos análisis. M. Soubiroux tiene a la mano estadísticas que demuestran
que el número de solicitudes dirigidas al Servicio de formación ha sido relativamente constante
en el curso de los últimos años, pero el número de días de formación al interior de las
actividades había disminuido significativamente durante el último año. Es más, el número de
anulaciones de actividades ya preparadas y ofrecidas por el Servicio de formación había
aumentado. En fin, algunas solicitudes no habían sido consideradas, por falta de tiempo. Las
anulaciones venían, especialememente, de dos departamentos, del cual uno no figuraba en la
lista de las entrevistas previstas. Ginette proponen entonces, agregar el nombre del sector de ese
departamento a su lista. Se realiza un balance de la reunión y M. Soubiroux se encarga de
40
hacerle llegar una copia a M. Lefort, acompañada de una nota llamando la atención sobre la
decisión de agregar un nombre a la lista de personas a reunir. Ninguna objeción fue formulada
por éste y la entrevista finalmente tuvo lugar.
El 16 de febrero
Después de haber completado las entrevistas, Ginette y M. Soubiroux, nuevamente se reúnen

para decidir sobre el esquema que Ginette utilizará para organizar y sistematizar los datos
recogidos. Se decide reunir todos los datos en un solo documento sin identificar la procedencia
de la información para asegurar una mayor confidencialidad. El documento es enseguida
redactado por Ginette y enviado a M. Soubiroux y M. Lefort la tarde de la reunión del 16 de
febrero, en donde el objetivo es preparar la retroalimentación de la información. El documento
describe primero el recorrido realizado y las fuentes de la información y en seguida comenta la
siguiente tabla que entrega una visión general de los datos recogidos.
Resultados de la recolección de la información
Las causas de la baja en la productividad

1. A pesar de un número equivalente de solicitudes dirigidas al Servicio, el número de días de
formación por actividad a disminuido en un 15 %.
2. Cinco solicitudes no han recibido respuesta alguna, debido a la falta de disponibilidad del
personal.
3. Por primera vez, tres solicitudes han sido enviadas a firmas exteriores debido al carácter
altamente especializado de la formación exigida.
4. Tres veces más actividades que el año pasado han sido anuladas por error en la inscripción
atribuibles a paros en dos departamentos, donde se ha sacrificado la formación para asegurar las
operaciones cotidianas.
5. Dos de los formadores han sido nombrados para contribuir en la revisión de las políticas de
seguimiento, lo cual ha provocado una disminución de su disponibilidad para las actividades de
formación.
6. Una actividad de formación ha sido evaluada muy negativamente por los participantes, que
han hecho una mala publicidad al Servicio.
7. Una actividad relacionada con cambios tecnológicos que fueron mal planificados, ha
provocado un importante inversión y su realización debió postergarse hasta el año siguiente.
Medios sugeridos para aumentar la productividad
41
1. Algunos consideran que la taza de productividad de los años anteriores era muy elevada y que
la calidad de los servicios ofrecidos exige una taza más realista.
2. Aunque no se disponga de ningún dato preciso al respecto, varios consideran que la nueva
política de seguimiento ya ha comenzado a dar resultados satisfactorios y que conllevará en un
corto plazo una mayor eficacia al Servicio y un incremento en las demandas.
3. Las actividades de formación confiadas a firmas exteriores deberían ser integradas en las
actividades del Servicio de formación y ser contabilizadas en la evaluación de la productividad -
lo cual no es el caso actual- debido al tiempo de gestión requerido por los miembros del
Servicio.
4. Se beberá mejorar el procedimiento utilizado para evaluar la productividad del Servicio y no

considerar únicamente el número de días de formación dada por los formadores.
5. Una mejor planificación de los cambios tecnológicos evitaría las costosas anulaciones.
6. Una política de tiempo compartido permitiría una mejor utilización de las competencias de
cada uno y un aumento en las actividades de formación.
7. Una disminución del número de reuniones de servicio, frecuentemente inútiles, dejaría más
tiempo para consagrar a las actividades de formación.
El 16 de febrero
Cuando Ginette se presenta a la reunión del 16 de febrero prevista para discutir sobre su informe
y preparar la retroalimentación de la información, M. Soubiroux le dice que M. Lefort no puede
participar de la reunión, pero que ha leído el informe y que se reunirá con los otros miembros
del comité para preparar la retroalimentación de la información. M. Soubiroux expresa los
comentarios que le parecen pertinentes sobre el informe, y nos dedicamos a planificar la
devolución de la información que está fijada para el 23 de febrero.
23 de febrero
La reunión para la devolución de la información se desarrolla tal como estaba previsto. M.

Lefort no está presente pero ha avisado a M. Soubiroux que esperará las recomendaciones del
grupo antes de fijar el objetivos de productividad para el Servicio de formación, lo cual pretende
hacer a partir del 29 de febrero en el transcurso de una reunión, donde ya ha convocado a
Ginette y a M. Soubiroux para recibir y discutir el informe final. Tres de los sectores invitados a
la reunión están presentes, así como todo el equipo de formadores. Todas las personas presentes
han recibido el informe del comité antes de la reunión. La discusión se desarrolla con calma,
cada uno planteando sus sugerencias. En el transcurso de la segunda parte, prevista para recoger
los datos que se retendrán para la elaboración del informe final, algunas modificaciones
42
mínimas son sugeridas e integradas en el informe. Se obtiene un consenso sobre las siguientes
dos recomendaciones:
1) que la taza de productividad, en tanto sea fijada únicamente en términos de días de

formación, no supere los 115 días de formación para el año 1996.
2) que el nuevo procedimiento adoptado por el Servicio para el seguimiento de las actividades
de formación se mantenga, al menos, durante un año más para que se pueda evaluar la eficacia.
29 de febrero
Luego de la devolución de la información, M. Soubiroux y Ginette se ponen de acuerdo sobre el

contenido del informe final, el cual contendrá los nuevos elementos de información recogidos
durante al reunión. Las recomendaciones son retenidas y explicadas. El jueves siguiente, el 29
de febrero, Ginette se presenta a la reunión donde se reúne con M. Lefort y M. Soubiroux. Les
entrega una copia del informe final. M. Lefort reacciona moderadamente. Acepta el informe,
pero también manifiesta su impaciencia ante lo que él llama la actitud reivindicativa de los
formadores. Después de una discusión que se mantuvo sobretodo entre M. Soubiroux y M.
Lefort, éste acepta fijar el objetivo en 115 días de formación sin suprimir el seguimiento.
Anuncia que de todas maneras le gustaría realizar una evaluación, más en profundidad del
Servicio y que eventualmente, se podría revisar la manera de evaluar la taza de productividad.
Prevé, por ejemplo, que al momento de la retirada de uno de los miembros del Servicio previsto
para fin de año, se suprimirá su oficina para utilizar mejor los servicios de firmas exteriores,
recurso que se ha vuelto necesario en ciertos sectores altamente especializados. Solicita mejorar
los mecanismos de concertación en el menor plazo posible y hace de esto, una prioridad de la
intervención. M. Soubiroux se encarga de transmitir estas decisiones a los miembros del
Servicio para que produzcan, lo antes posible, un plan de trabajo que garantice que el objetivo
será alcanzado.
8 de marzo
Para dar curso a las decisiones tomadas durante la última reunión del comité, Ginette y M.
Soubiroux se reúnen con el equipo de formadores y en el transcurso de una intensa sesión
producen el plan de trabajo para mejorar los mecanismos de concertación. Este plan de trabajo
es transmitido a M. Lefort y algunos días después, éste da su aprobación.
22 de marzo
Ginette se reúne con el equipo de formadores para hacerles saber la aprobación del plan de
trabajo. Establecen entonces un calendario de trabajo y se dividen las tareas.
43
8 de abril
Para preparar su partida, Ginette, redacta un informe de intervención que entrega primero a M.
Soubiroux, quien le sugiere algunas modificaciones. El texto final es enviado a M. Lefort y
luego de una reunión final del comité, M. Lefort reacciona positivamente ante el informe de
Ginette. Reconoce que su análisis inicial de la situación era incompleto y aunque aún expresa
cierta desconfianza ante los formadores, se muestra dispuesto a darles la oportunidad de mejorar
la imagen del Servicio. Se muestra, incluso confiado de que las medidas adoptadas producirán
un aumento en la productividad. Se expresa de manera satisfactoria ante la colaboración que se
estableció entre él y M. Soubiroux y manifiesta su intención de reunirse con ella más seguido
para seguir de cerca el plan de trabajo del Servicio de formación. Agradece a Ginette por los
servicios entregados a la firma ROBEC.
15 de enero 1997
Ginette recibe un llamado telefónico de M. Soubiroux quien le comunica que el informe de

actividades para el año 1996 acaba de aparecer y que la taza de productividad del Servicio ha
superado ligeramente el objetivo propuesto en su intervención. La taza promedio de días-
formación pasó de 105 días a 118 días, tres días más que el objetivo fijado. Agrega que el
Servicio ha contribuido a la evaluación deseada por M. Lefort y que el informe cualitativo es
muy positivo.
44
Capítulo 3
La eficacia del consultor
Antes de realizar la descripción detallada del modelo integrado presentado en el capítulo 1 e

ilustrado en el capítulo 2, se discutirá una pregunta: ¿Hasta qué punto este modelo de
intervención, que resume la experiencia profesional de tres autores, puede ser transmitido para
ayudar a otros practicantes a intervenir de manera eficaz?
La respuesta a esta pregunta variará en función de los diferentes componentes del

modelo. Una norma que afecte únicamente al comportamiento, es relativamente fácil de
transmitir, mientras que una norma sobre las actitudes conlleva más problemas. Por ejemplo,
todo interventor que lo encuentre pertinente puede adoptar la siguiente norma metodológica:
“Jamás emprender la búsqueda de soluciones sin antes haber procedido al análisis de la
situación”. En el plano técnico, ocurre lo mismo: “Jamás dirigir una importante reunión sin
antes presentar al grupo una planificación del encuentro.”
Cuando se abordan los componentes relacionales y sinérgicos, las normas propuestas

ya no se limitan sólo al comportamiento del interventor. No hay ningún truco ni receta para
aumentar la eficacia de las relaciones humanas. Las normas propuestas implican siempre al
comportamiento y a las actitudes. Ahora bien, las actitudes están estrechamente ligadas a la
personalidad de cada uno. En el ámbito de la intervención, solo podemos presentar un modelo
personalizado. El saber-ser es tan importante como el saber o el saber-hacer. Es más, las
actitudes no pueden transmitirse como un simple conocimiento; estas se desarrollan
progresivamente por ensayo y error y es la repetición de comportamientos asociados a
experiencias de sucesos psicológicos que conducen progresivamente al desarrollo de actitudes
de una persona. El dilema de los autores es entonces el siguiente: por una parte, no pueden
transmitir adecuadamente su modelo de intervención sin hablar de las actitudes que le han
permitido ser personalmente eficaces con su modelo; pero por otra, saben que las actitudes no
se transmiten por medio de un texto. Los practicantes que quieran utilizar este modelo,
también deberán tomar en consideración su personalidad y verificar si este modelo es
compatible con sus propias actitudes. Por ejemplo, una norma implícita del modelo, es que,
para ser eficaces, se deben adoptar actitudes que favorezcan la cooperación. Incluso, si un
practicante acepta un principio como este, es necesario que evalúe en cada circunstancia, si
está dispuesto a cooperar con tal interlocutor y si lo está, ¿cómo va a proceder para establecer
y mantener una relación cooperativa? Los autores describen en el capítulo 10, titulado El
consultor agente de cooperación, la manera en que ellos proceden. Sin embargo, una parte de
su saber-hacer no podrá ser transmitido. Cada uno deberá descubrir por ensayo y error cómo
relacionarse con su interlocutor tomando en consideración sus propios rasgos de personalidad,
sus necesidades, inseguridades, etc.
Para intentar resolver este dilema, el capítulo 3 propone un método de
45
autoperfeccionamiento, una suerte de test personal sobre la eficacia, que el interventor podrá
utilizar en terreno para evaluar si es pertinente o no seguir con las diferentes normas
propuestas. El consultor aprenderá a criticar y se apropiará, si da a lugar, de los elementos del
modelo de intervención descrito en los siguientes capítulos. Toda norma de intervención será
considerada como una hipótesis a verificar en la experiencia cotidiana de la consultoría más
que como una rígida directiva.
Difundiendo su propio modelo de intervención, los autores creen poder ayudar a evitar
los principales errores que han marcado la adquisición de su labor y así ayudar a otros
interventores a beneficiarse de su éxito. Adoptar un modelo es una etapa necesaria para el
desarrollo de una competencia profesional, pero el modelo también puede entrampar a quien
lo quiera seguir demasiado rígidamente. El capítulo 3 quiere prevenir un tal efecto. Propone al
lector, un medio para progresar más allá de los modelos adoptados, administrando sus propios
procesos de aprendizaje por ensayo y error.
La guía de reflexión que este capítulo tiene por objeto, está basada en las
investigaciones hechas en el ámbito de la praxeología, un enfoque estructurado con el fin de
que la acción sea consciente, autónoma y eficaz. (Lhotellier y St-Arnaud; St- Arnaud, 1992 y
1995) Invita al consultor a evaluar rigurosamente la eficacia de sus interacciones y a encontrar
las causas de su falta de eficacia para, en este caso, inventar estrategias eficaces. En otras
palabras, a construir progresivamente su propio modelo inspirándose en las normas que le
serán propuestas. El capítulo describe en primer lugar la manera habitual de evaluarse en la
acción para proponer después una alternativa.
LA CRÍTICA OBJETIVA
Cuando un actor se pregunta si ha sido eficaz en una intervención con otra persona o grupo,
éste procede generalmente a lo que se llama una crítica objetiva2 según las siguientes reglas:
1. Se recuerda de lo que ha ocurrido a lo largo de la intervención.
2. Critica mentalmente su comportamiento a partir del modelo que ha elegido.
3. Descubre fallas en relación a su modelo y toma la decisión de corregirlas.
4. Si no encuentra ningún error, atribuye su falta de eficacia a la actitud negativa de su

interlocutor o a factores que escapan a su control. Concluye que no se puede hacer nada al
respecto.
2
En una presentación más elaborada de la praxeología, St-Arnaud (1995) utiliza una terminología más precisa;
“la crítica objetiva” se hace en una perspectiva extrínseca al actor, mientras que la “reflexión –sobre-el-proceso”
concierne a una perspectiva intrínseca.
46
Cuando el feedback se realiza a una persona que hemos observado o que nos relata una
situación que ha vivido, se procede de la misma manera: se ayuda a la persona a determinar, a
partir de un modelo, lo que debería haber hecho y lo que podría hacer de aquí en adelante.
Los límites de la crítica objetiva
La crítica objetiva constituye un buen medio de perfeccionamiento para un actor con poca
experiencia. Este descubre las principales debilidades de su acción y aprende rápidamente a
enfrentar toda clase de dificultades. Los criterios presentados en los siguientes capítulos de
este volumen, permiten al consultor proceder, por ejemplo, a una crítica objetiva de sus
diálogos en relación con la gestión del proceso y a la cooperación que establece con sus
interlocutores.
La experiencia cotidiana y la investigación en este dominio, (ver Argyris y Schön,

1974) muestran sin embargo, que después de un cierto tiempo, todo actor alcanza un cierto
nivel, más allá del cual no progresa más. Continúa tomando resoluciones, pero en la práctica,
esto no cambia nada.
El esquema de la figura 3.1, presenta una escala teórica que indica el porcentaje de
eficacia atribuible a una acción en particular. Si un actor se sitúa por debajo de esa escala, la
crítica objetiva le permite progresar rápidamente, pasando, por ejemplo de una eficacia que se
podría evaluar de 10 p. 100 a una eficacia de 20 p. 100.
Si él hace su propia crítica, quizás reciba el feedback de su interlocutor o de un colega,

toma las resoluciones apropiadas y la próxima vez será más eficiente. A partir de una
plataforma que puede situarse alrededor de 60 p. 100, la crítica objetiva no entrega nada más:
el actor sigue tomando sus resoluciones basadas sobre un modelo, pero al momento de la
acción no las sostiene más.
Varios actores consideran este límite como inevitable, se lo explican afirmando que “es
la vida” donde “no hay nada que hacer”. Atribuyen comúnmente su falta de eficacia a factores
que escapan a su control, como por ejemplo, la actitud negativa de su interlocutor.
Otros actores tienen un nivel de inspiración más elevado; persisten en querer aumentar
sus competencias interpersonales y la eficacia de su acción. El método aquí presentado es una
alternativa a la crítica objetiva, se dirige a ellos; y será designado como un método de
reflexión-sobre-el-proceso, desarrollado para escapar de lo que podemos llamar “la ley de
Argyris y Schön”.
47
100%
Practicante- Zona accesible únicamente para los actores que inventan

investigador su propio modelo de intervención
Plataforma límite de los modelos conocidos

60%
Critica Planificación
Intervención Siguiente
ineficiente intervención
Practicante ineficiente
experimentado
30% Siguiente
intervención
más eficiente
Practicante Critica Planificación

debutante
Intervención
ineficiente
0%
Escala
de eficacia
Fig.3.1. Escala de la eficacia
48
La ley de Argyris y Schön
Las investigaciones realizadas por dos autores americanos, Chris Argyris y Donald Schön
(Argyris y Schön, 1974; Argyris, 1990, 1993, 1996; Argyris et al., 1985; Schön 1983, 1985,
1987,1991 y 1994) entregan una explicación de la plataforma que se alcanza cuando se recurre
a la crítica objetiva. Generalizando las observaciones que se han hecho sobre varios casos,
estos dos autores han formulado la siguiente conclusión que podemos designar como la ley de
Argyris y Schön:
En una situación de estrés, hay una diferencia sistemática entre la teoría

profesada por el actor para explicar su comportamiento y la teoría que practica, tal
como lo podemos deducir a partir de un diálogo real.
Las resoluciones que se toman a continuación de una crítica objetiva se basan sobre lo
que piensa que se ha hecho, es decir, la teoría que se profesa. Pero como uno ignora su propia
teoría practicada, las causas evocadas para explicarse la falta de eficacia no son correctas. En
consecuencia, las resoluciones basadas sobre la crítica objetiva resultan irreales: estas
describen lo que el actor quiere realizar para ser coherente con su modelo o teoría profesada.;
pero en la acción, este mismo actor es coherente con otra teoría que practica a su manera. No
es posible descubrir esta teoría sin que el actor se interrogue sobre sus propias necesidades y
actitudes.
Partiendo de sus observaciones, Argyris y Schön, han desarrollado un enfoque de

eficacia llamado ciencia acción. Este enfoque consiste en ayudar al actor, que busca ser más
eficaz, a formular la teoría que verdaderamente practica. Explicando rigurosamente lo que ha
pasado, se es capaz de encontrar las causas reales de la ineficacia, para preparar así, una
acción donde la eficacia supere la plataforma ya alcanzada por la crítica objetiva. En la escala
de la figura 3.1, el último nivel define una zona accesible únicamente a los actores que
inventan su propio modelo de intervención, volviéndose así, practicantes-investigadores.
2. LA “REFLEXIÓN-SOBRE-EL-PROCESO”
El método de reflexión-sobre-el-proceso consta de una recolección de datos, una rigurosa

evaluación de sus intenciones y estrategias utilizadas y la planificación de una acción realista
en función de su propia personalidad.
El actor que quiera verificar por él mismo la pertinencia de este método está invitado a
utilizar dos instrumentos que le guiarán en la reflexión. Estos instrumentos serán utilizados
con la ayuda de la primera parte del diálogo presentado en el capítulo anterior.
49
La recolección de datos
La primera etapa del proceso consiste en recolectar los datos precisos para ilustrar la dificultad
que se busca resolver. El primer instrumento se titula: la recolección de datos. Guía al actor en
la reconstrucción de un diálogo que ilustra la dificultad encontrada. Los recuadros siguientes
presentan el instrumento y su modo de empleo.
Cuando Ginette, en el caso descrito en el capítulo 2, terminó su primer diálogo con M.

Lefort, se fue con un sentimiento de ineficacia, a pesar del esfuerzo que había hecho para
seguir el modelo de intervención propuesto en este volumen. Utilizó el primer instrumento de
recolección de datos para auto-evaluarse. Encontraremos en las siguientes páginas la
aplicación que Ginette realizó del instrumento de recolección.
Instrumento
Utilización
Este instrumento permite recolectar rápidamente lo esencial de una intervención y la

experiencia vivida en el transcurso de ella. Se puede utilizar para resumir el conjunto de
una interacción experimentada con un individuo o grupo, o para aislar una secuencia
particular de hechos sobre la cual se quiere reflexionar.
Instrucciones
1. Recordarse de un interacción vivida con una o varias personas.
2. Describir brevemente el contexto.
3. Reconstituir de memoria los principales elementos de la interacción que podemos

relacionar con la insatisfacción experimentada durante o después de la interacción. Escribir
un diálogo, donde las intervenciones ilustren la insatisfacción, resumiendo lo esencial de lo
dicho una parte y por la otra.
4. Utilizar la parte central de las siguientes páginas para escribir el diálogo. Frente a cada
una de sus intervenciones, escribir en la columna central una cifra para numerar la
intervención. Frente a cada intervención del interlocutor marcar un trazo (__) o si el
interlocutor es un grupo, una letra para designar la persona que habla.
50
5. Si se considera que el comportamiento no verbal es importante, hacer comentarios
utilizando paréntesis; como por ejemplo, 1. “(En un tono afectuoso) Estoy feliz de volverlo
a ver”; o “(Silencio prolongado)”
6. También se pueden utilizar paréntesis para dar indicaciones sobre ciertas partes de la
interacción que se ha decidido no incluir en la redacción del diálogo; por ejemplo: “2
(después de varias preguntas)…o (quince minutos después)…”
7. A continuación, utilizar la columna izquierda para anotar lo que se ha vivido durante el

diálogo. Anotar frente a sus propias intervenciones lo vivido en relación a lo que se ha
dicho de sí mismo y frente a las intervenciones del interlocutor, lo que experimentaba
mientras éste hablaba.
El contexto
Lo vivido El diálogo
Lo que pensé o experimenté Lo que dije o hice (cifras) y lo que el cliente

durante el diálogo ha dicho o hecho (trazo)
1. Lo que dije o hice.

Lo que el cliente dijo o hizo.
2. Lo que dije o hice
Lo que el cliente ha dicho o hecho
Etc.
La recolección de datos realizada por Ginette
El contexto
Después de mi primer encuentro con M. Lefort, por una parte, tuve la impresión que no
había logrado hacerme aceptar como consultora, pero por otra, estaba convencida de que
en él había una disposición que no supe aprovechar. Antes de reunirme nuevamente con él,
utilizo este instrumento para identificar mis errores y no repetirlos en la siguiente reunión.
51
Lo vivido El diálogo
Lo que pensé o experimenté Lo que dije o hice (cifras) y lo que el cliente

durante el diálogo hizo o dijo (trazo)
- He recibido el informe de actividad del
Sector de formación para el año que
termina. Hay una baja importante en la
productividad: se ha pasado de una
media de 125 días-formación por
formador a una media de 105 días-
Me da la impresión que M. Lefort funciona formación.
de manera muy autoritaria. La participación
no parece ser su especialidad. Para aumentar la productividad, he
decidido modificar la política del
Servicio en relación a lo que sigue.
Hasta el momento, el responsable de
cada actividad de formación realizaba un
seguimiento de una jornada con su grupo
dos meses después de la sesión.
A partir de ahora, quiero suprimir esos

encuentros y remplazarlos por un
cuestionario que será enviado a los
superiores jerárquicos de los empleados
que hayan participado en las actividades
de formación.
El mandato que quiero confiarle es el de

No tengo la intención de aceptar un reunirse con el equipo de formadores
mandato así, sin antes conocer lo que ocurre (cinco personas) para elaborar con ellos
en ese servicio. este cuestionario.
1. Entiendo que usted tiene un problema

de productividad en el sector de
formación, pero antes de pasar a una
¿Cómo podríamos hacer participar a los solución, ¿qué diría usted sobre discutir
formadores de la evaluación del problema? la baja en la productividad con los otros
formadores?
¿Qué explicación lo podría satisfacer? - Como gestor, ya me he juntado con los

formadores, y ellos no me entregaron
explicaciones satisfactorias respecto a la
baja en su productividad.
52
Tengo el gusto de contestar, sólo para ver si
es capaz de aceptar otro punto de vista. 2. Es posible que simplemente hayan
menos demandas y no es seguro que la
suspensión de las jornadas de
seguimiento solucionará el problema de
productividad.
- Quizás no, pero al menos tendrían más

tiempo para dedicarse a la promoción de
las actividades del Servicio y a producir
- Producir parece ser lo más importante para actividades más atractivas.
él.
3. ¿Cómo reaccionan los formadores
ante la idea de suprimir las jornadas de
Me gustaría incluir a los formadores en todo seguimiento y reemplazarlas por un
esto. Tratemos nuevamente. cuestionario?
- Me dijeron que no veían cómo un

cuestionario permitiría evaluar la
No lo logré. Me siento entrampada. eficacia de sus sesiones. Es por esto que
les he dicho que solicitaré a un
Tengo el gusto de tomar partido por los especialista en este ámbito.
formadores.
4. Sabe usted, es muy probable que
tengan razón.
- Sé que en la compañía Y se procede de

Ah, pone en duda mi experticia. esta manera y parece dar resultados
satisfactorios.
¡No pretenderá enseñarme a trabajar!
5. Sí, es posible, pero sería necesario
conocer cuál es el contexto. Aunque
funcione bien en otros lados, no es una
garantía que acá dará resultados.
- A usted le corresponde encontrar un

método que le convenga a nuestra
Decididamente parece que no hay manera empresa.
de entendernos.
6. Soy escéptica sobre el efecto que
¿Cómo puedo salir de esta situación? pueda tener un cuestionario evaluación
para solucionar la baja en la
productividad.
53
Al fin me demanda algo. - ¿Qué otra cosa sugiere usted?
7. Lo primero será evaluar a qué se debe

la baja en la productividad y a partir de
ahí, determinar una taza de
productividad razonable para un servicio
como el suyo.
- ¿Usted encuentra que un promedio de

Desconfía. 105 días-años por formador es
aceptable?
8. Aún no lo sé. Habrá que evaluarlo con

Voy a exponer mis cartas más claramente. los datos precisos, pero pienso que los
formadores deberían participar de esta
evaluación.
- Evidentemente que para ellos esto no

Ah ya! No es para hoy la cooperación. es un problema. Mientras más se tolera
el laissez faire, más se abusa. Escuche,
lo que le solicito es simple: necesito un
cuestionario para evaluar las actividades
de formación. ¿Usted lo quiere realizar,
sí o no?
9. No lo sé, déme tiempo para pensarlo

Necesito ganar tiempo. y le haré llegar una propuesta de acá a
dos días.
Evaluación de la eficacia
Cuando un actor dispone de un diálogo, puede reflexionar sobre su acción a partir de lo hechos
observables. Sin duda se puede objetar que el diálogo reconstituido de memoria no es más que
una aproximación de lo que se dice realmente, pero comparaciones realizadas entre diálogos
reconstituidos y grabaciones de diálogos reales han mostrado que los datos de la recolección,
con ayuda del primer instrumento, son lo suficientemente válidos para permitir una reflexión
que nos conduzca a cambios reales.
El postulado de base de la reflexión-sobre-el-proceso es el siguiente:
54
Toda acción es intencional.
Esto significa dos cosas.
1. En presencia de un individuo o de un grupo todo actor busca producir un efecto

observable en su interlocutor. Este efecto define concretamente la intención del actor.
2. Todo comportamiento verbal o no verbal es un medio utilizado para producir el efecto

esperado. El conjunto de los medios utilizados constituye la estrategia del actor.
En el diálogo reconstituido con la ayuda del primer instrumento, el comportamiento del

actor representa la estrategia que ha sido utilizada. Es posible partir de esta estrategia para
descubrir su intención.
Las intenciones y estrategias de un actor son generalmente los productos

interpersonales adquiridos por experiencia. Estos constituyen un conjunto de programas que
imponen a la acción leyes muy precisas. Se habla de la teoría practicada por un actor para
designar el conjunto de estas leyes.
Incluso, si en la misma acción, estas leyes no son percibidas es posible reconstituirlas

en seguida. El actor que reflexiona sobre el proceso de su acción descubre que durante la
acción, todo ocurrió como si hubiera dicho: “si hago tal cosa o digo tal cosa, produciré tal
efecto”. El actor que tenga la paciencia de constituir una muestra de los diálogos
suficientemente representativos de las situaciones interpersonales en donde se encuentra y
además enunciar las leyes que guían su acción en cada diálogo, estará listo para conceptualizar
la teoría que practica. Podrá también transformar esta teoría y hacerse cada vez más eficaz en
la acción.
La reflexión-sobre-el-proceso es un método que conduce al descubrimiento de las

intenciones en relación con el propio comportamiento. Esto se puede comparar con la
filmación del desempeño de un atleta, filmación que después éste ve en cámara lenta para
descubrir cómo es que sus músculos funcionan. Aquí el actor está invitado a mirar ese diálogo,
en cámara lenta, para descubrir cómo su cerebro funciona en presencia de un interlocutor.
El actor que quiere verificar si es eficaz debe ejercitarse en describir la estrategia

utilizada, a nombrar claramente su intención (el efecto esperado) y a verificar si el efecto
observado corresponde a su intención. Este método es resumido en el siguiente esquema.
55
ACTOR INTERLOCUTOR
INTENCIÓN + COMPORTAMIENTO EFECTO OBSERVADO

(efecto esperado)
La intención es una actividad mental que no puede observarse directamente pero que
puede inferirse observando el comportamiento del actor. A veces, el mismo actor, puede decir
cual su intención precisando el efecto que busca producir en su interlocutor. Otras veces, la
intención es oculta y el actor es incapaz de precisar el efecto esperado.
El comportamiento verbal o no verbal del actor, puede ser observado directamente o

reconstituido escribiendo un diálogo: es el conjunto de los medios utilizados por el actor para
producir un efecto en su interlocutor.
El efecto es el comportamiento verbal o no verbal observado en el interlocutor

inmediatamente después de cada intervención del actor, en el curso de un diálogo. El efecto
producido en el interlocutor permite verificar si el actor ha sido eficaz en su acción, a partir de
la siguiente definición:
Una acción es eficaz cuando:
1. el efecto esperado por el actor se produce y puede ser observado en el

comportamiento verbal o no verbal del interlocutor;
2. desde el punto de vista del actor, no hay ningún efecto secundario indeseable.
La presencia de ambos elementos es necesaria para que una acción sea declarada
eficaz. A veces ocurre que un actor constata que ha producido el efecto esperado, pero se
manifiesta insatisfecho respecto a la interacción por diferentes razones. Por ejemplo, considera
que el precio a pagar es muy elevado, que la calidad de su relación con el interlocutor se ve
comprometida, que ha debido reaccionar en contra de sus propios valores para producir el
efecto esperado y se siente ahora culpable por haberse hecho cómplice de un modo de
interacción que lamenta. En todos esos casos, se habla de efectos secundarios indeseables de la
acción. Según la definición utilizada acá, el actor no puede declarar que su acción ha sido
56
eficaz si constata un efecto secundario indeseable, aunque se haya producido el efecto
esperado.
La búsqueda de causas
El actor que constata que el efecto esperado no se produce debe descubrir si la ineficacia de
sus intervenciones es atribuible a factores totalmente fuera de su control o a errores de su
parte.
Es posible que se haya sido ineficaz sin haber cometido un error. El interlocutor
también es un sujeto; tiene sus propias intenciones que no necesariamente son compatibles con
las del actor. Se dice del interlocutor que se resiste a manifestar el comportamiento esperado
por el actor que es un SUJETO RECALCITRANTE, en relación con la intención del actor. El
actor debe entonces renunciar a producir el efecto esperado.
Antes de concluir que no hay nada más que hacer, el actor debe asegurarse que no es
posible atribuir su falta de eficacia a errores de su parte. Desde la perspectiva de la ciencia de
la acción, el error es definido como un comportamiento del actor al cual se le puede atribuir la
ineficacia de la acción.
Se distinguen dos tipos de errores, el error llamado técnico y el error de intervención.

Hay error técnico cuando la intención es válida (el efecto esperado se puede alcanzar) y los
medios no son adecuados para producir el efecto esperado. Hay un error de intención cuando
el efecto esperado (conscientemente o no) no puede ser producido sin efectos secundarios
indeseables: ningún medio imaginable podría producir el efecto esperado.
Cuando se reflexiona sobre el proceso, hay que decidir cuál o cuáles de las siguientes
tres hipótesis suministran la mejor explicación para una falta de eficacia.
1. el actor ha cometido por su cuenta uno o varios errores técnicos.
2. el actor ha cometido por su cuenta uno o varios errores de intención
3. el actor ha sido ineficaz por razones que escapan a su control.
La técnica es definida como el conjunto de medios que un actor ha puesto en marcha

para producir el efecto esperado en su interlocutor. Antes de buscar una técnica mejor el actor
debe, en primer lugar, preguntarse si este efecto puede ser producido y si su intención es
válida; ya que si la intención no es válida, ninguna técnica podrá producir el efecto esperado.
El actor es entonces, convocado a evaluar la realidad de su intención. Si no encuentra ningún
error de intención, le bastará con modificar su técnica para ser más eficaz.
57
En la práctica, un diálogo puede acarrear varios errores debido a una mala técnica o a
una intención que no es realista. Pero el actor eficaz es aquel que constata rápidamente sus
errores y los corrige inmediatamente. Se habla de ERROR PUNTUAL para designar un error
de recorrido que no afecta a la eficacia global de la interacción. Para que el actor pueda ser
eficaz debe aprender a identificar rápidamente sus errores y corregirlos tan pronto como los
constata.
Los errores de intención
El actor puede cometer un error de intención por dos razones, ya sea porque no conoce bien a
su interlocutor, o por falta de lucidez sobre sí mismo. En el primer caso, se dirá que la
intención no era realista y en el segundo, que tenía una o varias intenciones ocultas.
El error de intención puede ocurrir cuando un actor no es realista respecto al efecto que
quiere producir en su interlocutor. Frecuentemente ocurre que un actor se ilusiona esperando
que su interlocutor verá las cosas como él mismo, aceptará un feedback sin estar a la
defensiva, modificará sus hábitos o su manera de pensar, etc. Este tipo de error es
insignificante, ya que es casi inevitable encontrarse con resistencias cuando se interactúa con
otra persona o grupo, sobretodo si no se conoce bien al interlocutor. La ineficacia de una
interacción no resulta del hecho de cometer tales errores puntuales durante un diálogo, sino de
la incapacidad de darse cuenta lo suficientemente rápido para corregirlos.
Otra manera de cometer un error de intención es tener para sí mismo lo que se llama
una INTENCIÓN OCULTA. Reflexionando sobre su acción, el actor puede descubrir a
posteriori, que tenía varias intenciones y que la intención aparente no era la verdadera apuesta
de la interacción. El actor descubrirá por ejemplo, que quería controlar a su interlocutor de
manera unilateral, que quería tener la razón, que buscaba la estima de su interlocutor o que
rechazaba un comportamiento irracional de su parte. Argyris y Schön (1974) consideran a la
intención oculta como la causa principal de la falta de eficacia.
Las intenciones ocultas frecuentemente son la causa de lo que se llama una

ESCALADA. Se habla de escalada, si después de haber cometido un error de intención por
falta de realismo, el actor persiste a querer producir dicho efecto, cuando todo le indica que su
intención no es realista.
El instrumento Análisis del proceso, presentado en el recuadro que sigue, ayuda al

actor a formular su intención principal precisando el efecto que busca producir en su
interlocutor. Enseguida puede constatar si ha producido el efecto deseado o no. De no ser así
buscar como aumentar su eficacia modificando su comportamiento o intenciones.
58
Instrumento
Análisis del proceso
1. ¿Cuál era la intención principal del actor durante este diálogo?
2. ¿Con qué signos observables en el interlocutor podríamos concluir que el efecto

esperado se ha producido?
3. ¿La intención es realista (puede producirse el efecto esperado)?

Si No
4. En caso de ser si, ¿qué comportamiento podría producir ese efecto?
5. En caso de ser no, ¿cómo podría el actor modificar sus intenciones para ser eficaz?
Se encontrará en otro recuadro el análisis que Ginette ha hecho de su primer diálogo

con M. Lefort. Ella estima que su intención principal era realista ya que el interlocutor había
mostrado disposición a dialogar, pero atribuye su falta de eficacia a una intención oculta:
Ginette quería que su interlocutor pusiera en duda tanto la solución que había determinado
para aumentar la productividad, como el haber fijado la taza de productividad sin haber
incluido a los formadores en la evaluación de la situación. Ella reconoce que esta segunda
intención era completamente irrealista, lo cual tuvo por efecto poner defensivo a su
interlocutor. Luego de su intervención M.Lefort se endureció y le solicitó mantenerse en su rol
técnico que era elaborar un cuestionario.
Análisis realizado por Ginette de su primer encuentro con M. Lefort.
1. ¿Cuál era la intención principal del actor durante este diálogo?
Quería hacerme contratar como consultora y no como una simple técnica.
2. ¿Con qué signos observables en el interlocutor podríamos concluir que el efecto

esperado se ha producido?
Quería que él me autorizara a hacerle una propuesta de intervención que permitiese

evaluar el problema en su conjunto antes de buscar soluciones.
59
3. ¿La intención es realista (puede producirse el efecto esperado)?
X Si No
4. En caso de ser si, ¿qué comportamiento podría producir ese efecto?
Creo que esta intervención es realista, ya que me ha dicho: “¿Qué otra cosa sugiere
usted?”
Más tarde cometí un error técnico confrontándolo sobre su actitud en contra de los
formadores. Esta técnica me hizo consciente que estaba reaccionando a su actitud
autoritaria y que quería “cambiarlo” lo cual no es muy realista. Al momento de la segunda
reunión intentaré mostrarle en qué aspectos el proceso de consultoría serviría para sus
intereses.
5. En caso de ser no, ¿cómo podría el actor modificar sus intenciones para ser eficaz?
Al momento de la segunda reunión espero poder controlarme y dejar de querer cambiar

sus actitudes.
La invención
El análisis anterior permite al actor inventar una nueva estrategia después de haber decidido si
conserva o no la intención que tenía.
La eficacia está relacionada con tres factores:
1. la validez de las intenciones;
2. el poder de las intenciones;
3. la flexibilidad del actor.
La validez de una intención resulta de la capacidad que tiene el actor de predecir

adecuadamente el tipo de efecto que puede producir en el interlocutor. A medida que el actor
desarrolla sus conocimientos de las leyes generales del comportamiento humano y su
comprensión de las particularidades de su interlocutor, devendrá cada vez más realista en
relación a lo que puede producir como efecto en ese interlocutor.
El poder de una intención corresponde a la probabilidad que sea eficaz. Como se trata
del efecto esperado por el interlocutor, quien define la intención del actor y que este efecto
puede ser observado en el comportamiento del interlocutor, el poder de la intervención, es
60
decir la posibilidad de producir el efecto esperado, aumenta con el número de
comportamientos que pueden satisfacer al actor. Una acción en la cual la eficacia está
relacionada con un solo comportamiento, por ejemplo: quiero que me diga “si” es menos
poderosa y tiene menos oportunidades de ser eficaz que una acción en donde la eficacia está
relacionada a varios comportamientos, por ejemplo: quiero que me diga “si” o “quizás” o
“acepto pensarlo”, etc.
La flexibilidad, contrariamente a la validez y al poder, no concierne al valor de una

intención en particular pero si a la capacidad del actor de modificar sus intenciones en medio
de la acción cuando el efecto no es producido. Como se ha visto, la ineficacia momentánea de
una intervención o de una parte del diálogo no compromete necesariamente la eficacia global
de una interacción. El actor experimentado evalúa rápidamente si su falta de eficacia es debido
a errores de su parte. Si es el caso, corrige sus errores puntuales y deviene eficaz. La
flexibilidad corresponde a la capacidad de corregir sus errores puntuales en el curso de la
acción misma.3
Después de su análisis, Ginette concluyó que la intención principal es válida e inventa

una nueva estrategia, renunciando a la intención oculta que había conducido a una escalada en
la primera reunión. El análisis del caso, en el capítulo anterior, ha mostrado que esta vez logró
producir el efecto esperado, ya que ha sido contratada como consultora.
Los medios que serán propuestos en capítulo 10 para establecer y mantener una
relación cooperativa permitirán al consultor aumentar la validez y el poder de sus intenciones
en el marco de una intervención y adquirir la flexibilidad que lo hará eficaz.
El lector puede verificar los aprendizajes efectuados en este capítulo respondiendo a las
siguientes preguntas y verificando sus respuestas con la ayuda de la corrección que parece en
la tabla 3.1.
1. La crítica objetiva es la única manera de progresar hacia Verdadero Falso

una mayor eficacia en el ámbito de la consultoría
2. Siempre hay una brecha entre la “teoría profesada” Verdadero Falso

por un consultor y la “teoría que practica” tal como
se puede inferir a partir de su comportamiento
3
Investigaciones en praxeología recientemente han permitido enunciar una regla de autorregulación que guía al
actor en su búsqueda de flexibilidad. (ver St-Arnaud, 1995).
61
3. Para que una recolección de datos sea utilizable Verdadero Falso
en un enfoque de reflexión-sobre-el-proceso,
esta debe reflejar exactamente lo que se ha
dicho en la situación real.
4. No hay excepción alguna para el principio Verdadero Falso

“toda acción es intencional”
5. El test personal de eficacia relaciona la intención Verdadero Falso

del actor, sus comportamientos y efectos que produce
en su interlocutor.
6. Se puede concluir que una acción es eficaz si ha Verdadero Falso

producido el efecto esperado.
7. El error de intención significa la incapacidad Verdadero Falso

del interlocutor de reconocer sus intenciones ocultas.
8. Se sabe que el actor tiene una intención poderosa Verdadero Falso

cuando obtiene una ganancia con su interlocutor.
9. Un actor capaz de corregir sus errores en el medio Verdadero Falso

en que ocurre la acción da muestras de flexibilidad.
10. Mientras un actor tenga más intenciones válidas, Verdadero Falso

más realista será en sus expectativas ante su
interlocutor.
(Correcciones: ver p. 60)
62
CONCLUSIÓN
La mayor dificultad con la que se encuentra quien reflexiona sobre el proceso de su acción
viene de la actitud que adopta antes los errores que comete. La mayoría de la gente reacciona
en función del siguiente principio: “No hay que cometer ningún error” o “ es malo cometer
errores”. El método de reflexión-sobre-el-proceso es una invitación a renegar de ese principio
para remplazarlo por otro: “El error es parte de la acción eficaz”. Ser eficaz no es eliminar
todo los errores puntuales. Paradójicamente, mientras más competente se sienta un actor, más
riesgos emprende y más cosas nuevas ensaya. En consecuencia, se expone continuamente a
situaciones en donde puede cometer nuevos errores. La reflexión- sobre-el-proceso no elimina
todos los errores, incluso en las personas más competentes, solo permite eliminar los errores
que antes estaban a cargo del actor. Deviene una fuente de sucesos psicológicos en la medida
que conduce a una mayor eficacia en la acción, los errores puntuales son rápidamente
identificados y corregidos en el curso de la intervención. La reflexión-sobre-el-proceso es
comúnmente al principio una fuente de resistencia y frustración, ya que consiste en identificar
los errores cometidos por los actores quienes tienen la tendencia a esconderlos.
Cual sea la flexibilidad de un actor, la eficacia de su acción será siempre dependiente

de la decisión que tomará el interlocutor de producir o no el efecto esperado. Cuando dos
personas tienen intenciones incompatibles generalmente ocurre una escalada, en donde cada
uno deviene cada vez menos flexible y persistente en sus intenciones irreales. El actor eficaz
es aquel que pone fin a toda escalada y acepta, en este caso, no poder producir los efectos
esperados por razones que están fuera de su control.
El método de reflexión-sobre-el-proceso no ofrece la garantía que toda acción sea

eficaz. Solo permite al actor que la utiliza asumir su cuota de responsabilidad., evitando así,
atribuir prematuramente su falta de eficacia a la actitud negativa de su interlocutor.
Tabla 3.1: Evaluación de lo aprendido (corregida)
1. FALSO 2. FALSO 3. FALSO
4. VERDADERO 5. VERDADERO 6. FALSO
7. VERDADERO 8. FALSO 9. VERDADERO
10. VERDADERO
63
SEGUNDA PARTE
LA GESTIÓN DEL PROCESO
Capítulo 4
Las etapas de la entrada
El consultor ya ha sido definido como un especialista del proceso. Interviene administrando un

proceso de consultoría que comprende un conjunto de seis etapas. Las primeras actividades
son reagrupadas bajo el título de “entrada”. El término es utilizado en su sentido temporal
(inicio, comienzo) más que en su sentido espacial (paso del exterior al interior, penetración en
un lugar). Para un consultor, la entrada es el comienzo de un proceso que podría prolongarse
durante un tiempo más o menos largo y no su introducción en un sistema, aunque en ciertos
casos, los dos aspectos pueden coincidir.
A veces, algunas actividades anteceden la entrada formal del consultor en un sistema

particular. Un consultor externo o un grupo de consultores promocionan sus servicios para
darse a conocer y generar solicitudes. Diferentes estrategias pueden ser utilizadas: contactos
más o menos informales, cartas personales, folletos, publicidad en los medios de información,
etc. Un estudiante inscrito en un programa de formación establece contactos con el fin de
encontrar un lugar para hacer la práctica que convenga a sus necesidades de aprendizaje. Un
consultor interno, también puede, en el seno de la organización a la cual pertenece, dar a
conocer a los jefes de departamentos o servicios el tipo de recursos que puede poner a su
disposición. De acuerdo al modelo integrado, todas estas actividades anteceden a la entrada;
no es posible atravesar las etapas de la entrada sin que una persona o un grupo de personas
explícitamente formulen una demanda de intervención.
La demanda en sí está relacionada con una situación particular que desde el punto de
vista de la intervención es designada como “la situación inicial”, es decir como el conjunto de
elementos que han llevado a una o varias personas a dirigirse a un consultor.
El demandante desea transformar o modificar la situación inicial por diferentes

razones. Por ejemplo, lo que ocurre en el medio no es conforme a lo esperado, hay falta de
información para tomar una decisión, los miembros del sistema carecen de habilidades o
conocimientos, el medio ha cambiado y se deben desarrollar nuevos proyectos o servicios, etc.
La situación inicial tiene una historia. Es posible reconstituir su comienzo y evolución.

Su origen puede estar relacionado a un evento crítico. Su desarrollo puede relacionarse con
tentativas de solución, a tomas de posición, a conflictos u otros hechos que seria útil
reconstituir durante la entrada.
64
La situación afecta al menos a un individuo que puede o no ser parte del sub-sistema
donde esta situación se manifiesta. También afectar a varios individuos repartidos al interior u
exterior del sistema en marcha. Estas personas son influenciadas por los efectos negativos de
la situación inicial, la cual los incomoda en diversos grados.
Comúnmente, la situación inicial tiene efectos observables sobre el sistema, efectos

que pueden ser apreciados en términos de costos, de número de horas perdidas, de productos
arruinados, desmotivaciones, aumento de tensión, baja en la productividad, aumento en el
número de quejas, de número de horas gastadas en discusiones, etc.
1. EL OBJETIVO DE LA ENTRADA
Ciertos modelos de consultoría proponen una concepción de la entrada más larga que la de
este modelo: en ellos se integran en una sola categoría los dos primeros conjuntos designados
acá como la entrada y el contrato. En esos modelos, el consultor y la persona que se dirige a él
intentan llegar a un acuerdo que iniciará una intervención. La distinción que se realiza acá
permite considerar a la entrada como una fase exploratoria que otorga más flexibilidad. La
entrada permite al consultor y al demandante conocerse y tomar una primera decisión:
elaborar o no una propuesta de intervención. Sólo después de la evaluación y discusión de las
implicancias de esta propuesta, es posible que un acuerdo se realice.
El objetivo formal de la entrada es tomar la decisión de elaborar o no un documento

que describa a grandes rasgos una eventual colaboración. La decisión de continuar con la
intervención será postergada hasta que este esbozo sea redactado, estudiado y aceptado. Las
etapas de la entrada permiten compartir información para tomar la decisión.
Estas etapas de la entrada han sido introducidas en el modelo con el fin de favorecer un
compromiso consciente y evitar así toda precipitación que pueda llevar a un acuerdo
apresurado. Por ejemplo, ciertos gestores pueden precipitar el proceso actuando como si el
acuerdo ya se ha realizado por el hecho de acordar tiempo para informar al consultor de la
situación inicial. Igualmente sucede que consultores, sin haberse tomado el tiempo para
evaluar la situación, descubren muy tarde, que se han comprometido sobre una pista falsa. En
el caso presentado en el capitulo 2, es el error que Ginette cometió en su primera reunión con
M. Lefort. Error que enseguida corrigió completando todas las etapas de la entrada.
Para evitar cualquier ambigüedad, el consultor que se inspira por el modelo integrado,
informa desde el principio el carácter exploratorio de su entrada, explicando las razones de
esto. El consultor interno experimenta, a veces, una presión más fuerte por comprometerse
rápidamente en la intervención; sin embargo tiene la ventaja de poder hacer una auténtica
entrada tomándose un margen de distancia en la manera de responder a las demandas que se
solicitan.
65
El input: la demanda de la intervención
Un consultor comienza a involucrarse en un proceso de intervención cuando recibe una

demanda relativamente clara de intervención. No hay que suponer la presencia de una
demanda de intervención cada vez que un interlocutor se dirige a un consultor: es posible que
una persona desee conversar sobre una situación con su consultor o pedir su consejo sin
pensar en introducir un interventor en su medio. El consultor que recibe un interlocutor evitará
toda confusión si plantea claramente la siguiente pregunta: “¿Qué es lo que usted espera de mí
respecto de esta situación? Sin una demanda clara, el consultor no puede administrar las etapas
de la entrada. Es por eso que se habla del input para designar esta demanda que deviene el
punto de partida del procesamiento de la información propio de la entrada.
El demandante y el promotor
En las descripciones anteriores, el término cliente voluntariamente ha sido evitado. Es una

precaución útil, ya que durante la entrada, se descubrirá que a veces el primer interlocutor no
puede ser el cliente del consultor. He ahí otra razón para distinguir las etapas de la entrada de
las del contrato, las que necesariamente hacen participar al cliente.
Como lo hemos visto, el demandante es la persona o el grupo de personas que

establecen el primer contacto y formulan una solicitud de ayuda al consultor. El demandante
eventualmente, podrá devenir el cliente si responde a los criterios definidos más adelante, pero
muchas veces ocurre, que un demandante no tiene más que un rol de intermediario entre el
consultor y el medio. El caso del Collège Racine, presentado en la tabla 4.1, ilustra esta
situación: solo después de una conversación telefónica y una entrevista con M. Latour (el
demandante) el cliente ha podido ser identificado y finalmente encontrado; todo esto siendo
parte de la entrada.
Otra situación puede producirse al momento de la demanda inicial. El interlocutor

puede asegurar ser un promotor. Se trata de una persona o de un grupo de personas que
recomienda o sugieren recurrir a los servicios de un consultor para que lo ayude a solucionar
una situación. El promotor, en virtud de su poder institucional o de status jerárquico, puede
influenciar de manera determinante el proceso de consultoría. También ocurre que el promotor
sea la persona, la instancia o la agencia que suministra un soporte financiero para la eventual
intervención.
En todos los casos, el promotor se interesa fuertemente en el desarrollo y resultados de

la intervención. Sin embargo, no es él quien tomará la decisión de realizar la intervención ni
será directamente responsable de las decisiones tomadas en el curso de ella.
66
Tabla 4.1: El caso del Collège Racine
(Sra. Tremblay es consultora en la firma YMORO. Un día se la solicita por teléfono y la

siguiente conversación se establece.)
__ Madame Tremblay?
1. Si, soy yo.
__ Mi nombre es Julien Latour. Soy profesor del Collège Racine. Soy parte de un comité
que ha sido conformado durante una reunión de profesores en donde también habían
miembros de la dirección. Nuestro comité ha sido encargado de preparar una jornada de
encuentro. Nos hemos reunido y decidido llamar a un modulador externo y su nombre ha
sido sugerido. Soy el encargado de establecer el contacto con usted. ¿Podemos contar con
sus servicios?
2. Antes de responder, tengo algunas preguntas que quiero hacerle.
__ Puedo intentar contestárselas.
3. ¿Cuál es el fin o cuáles serían los objetivos de esta jornada?
__Actualmente, hay muchas tensiones entre los profesores y sobretodo entre algunos
profesores y el director pedagógico. Nos gustaría tener tiempo para poder conversar,
explicar la situación.
4. Y cuando es que debe realizarse esa reunión?
__ No hemos fijado aún cuando, pero pensábamos que después de las vacaciones y antes
del inicio de clases sería un buen momento. Pero nos podemos adaptar a su disponibilidad
de tiempo.
5. Eh de acuerdo, tendré alguna disponibilidad en ese momento, pero antes de

comprometerme, me gustaría tener más información y tiempo para explorar algunas cosas
con ustedes.
__ Me gustaría agregar que hace un buen tiempo que esto funciona mal. Recientemente se
ha cambiado el director pedagógico y eso hizo estallar las cosas.
67
6. ¿Como cuáles?
__ Muchos profesores manifiestan su insatisfacción. Hemos hecho una pequeña encuesta

hace algunas semanas y los resultados muestran que el problema es muy serio.
7. ¿Antes de ir más lejos, me gustaría verificar si es posible reunirnos para examinar esto
con más atención?
__ Justamente se lo iba a proponer. ¿Cuándo puedo ir a verla?
8. El próximo miércoles, puede ser; a las 10 h 00.
__ Si me conviene. Entonces hasta el miércoles.
(Encuentro entre la Sra Tremblay y M. Latour)
13. Deseaba reunirme con usted para aclarar ciertos puntos. En primer lugar, quiero
comunicarle lo que recuerdo de nuestra última conversación; enseguida examinar otros
puntos como: cómo se realizó la formación de su comité; el valor de la encuesta según los
profesores, la estructura del colegio y otras preguntas similares.
__Si, si
14. Por su parte,¿hay aspectos que desee abordar?
__ A ver, yo, como se lo dije por teléfono, soy el delegado del comité. Mi función es tomar
contacto con usted y evaluar la posibilidad que usted acepte ser nuestra modeladora y
preparar una jornada de encuentro en la cual participarán todos los profesores. Me
gustaría, saber entonces, cuáles son sus disponibilidades…
15. Hum, hum.
__ Sus intereses y ver si es posible fijar una fecha para comunicárselas a los profesores.
16. Antes de fijar una fecha, necesito información adicional.
__Si…
68
17. Usted me habla del comité que representa. Puede decirme usted el lugar que ocupa este
comité en el colegio, así como también los otros escalones jerárquicos.
__ Este comité no existe de manera permanente. Se estableció así. Desde hace un tiempo
ya no funciona muy bien; el clima está un poco difícil. Tuvimos una reunión con los
profesores y la dirección. Ese problema se ha acrecentado aún más con los resultados de la
encuesta que se hizo, de la cual ya le hablé.
18. ¿Se reunieron para trabajar sobre los resultados de esa encuesta?
__ Si, y en ese momento hubo quienes dijeron que era necesario hacer algo. Empezamos
por buscar diferentes medios y el que se acordó más rápidamente es tomarse el tiempo
para reunirse y conversar. Pensamos entonces que sería buena que esa jornada sea dirigida
por una persona externa. Ahí conformamos un pequeño comité que tenía por objetivo
encontrar esa persona y trabajar con ella para la preparación y realización de esa jornada.
Somos entonces representantes del grupo de inicio, en donde habían miembros de la
dirección, profesores…
19. Cuando usted menciona el grupo de inicio, ¿estaba este al momento de la reunión para
el análisis de los datos de la encuesta?
__Sí, es un encuentro en donde todos los profesores de tiempo completo y los miembros
de la dirección asistían.
20. ¿Quien compone esta dirección?
__ El director del colegio, el director pedagógico y el director estudiantil. Todo el mundo

estaba ahí.
21. O.K. pero ¿era una reunión que se organizó espontáneamente o era oficial?
__ Era una reunión oficial que había sido preparada por el director del colegio.
22. Ah bien, O.K.
__ También había otra cosa en la planificación del día. Pero en la reunión surgió este
problema y pensamos que había que hacer algo al respecto.
23. Cuando usted dice este problema,¿ a qué se refiere?
__ El problema del clima existente, las tensiones entre los profesores.
69
24. ¿Los profesores?
__ Sí es difícil hablarse. No se sabe muy bien lo que los otros piensan, no nos expresamos
claramente entre nosotros, hay rumores que circulan y por lo tanto hay una falta de
confianza!
25. Entonces, entre los profesores no hay una buena relación
__ No, no podemos decir que conformamos un grupo unido. También hay problemas de
relación con la dirección, más específicamente con el director pedagógico que recién ha
sido nombrado.
26. ¿En qué sentido?
__ No nos gustó el no ser consultados de su nominación. Tenemos la impresión que hay

ciertos juegos políticos que han hecho que se nos imponga un director pedagógico que
estaba lejos de ser la unanimidad de los profesores. Eso permitió dar a conocer la molestia
que sentimos hace un tiempo, lo que llamamos nuestra falta de poder y participación en las
decisiones del colegio.
(La exploración continua)
32. O.K. ¿El director general está dispuesto a trabajar esto?
__Claro. El director general no es nuestro superior inmediato. Muchas veces sirve como
tapón. Está consciente de las insatisfacciones, que el clima no siempre es muy sano y le
gustaría que algo cambiase. La prueba: no dudó a ser parte del comité destinado a preparar
la reunión, cuando se lo sugerimos. Los otros directores no aceptaron ser parte del comité.
33. Ah bien, También está el director general…
__ El director pedagógico tiene la responsabilidad sobre todo lo que concierne los

programas de estudios…
34. ¿Hay alguna autoridad directa sobre ustedes como profesores?
__ Sí, en todo lo concerniente a las materias impartidas, los métodos pedagógicos, los
exámenes y las evaluaciones. El es nuestro jefe.
70
35. El director general en relación con ustedes, ¿qué rol tiene?
__El director general es con quien se conversan las condiciones del empleo. No tenemos
sindicato, ni asociación, pero tenemos por lo menos lo que ellos llaman un guía para la
gestión, es decir una especie de protocolo que rige el empleo de los profesores. Hemos
trabajado en conjunto sobre eso y recién lo estamos adoptando. Aunque eso no tenga la
potencia legal de una convención colectiva es lo que rige nuestro empleo. El director
general es a quien nos dirigimos para…
36. La aplicación de esa guía…
__ La aplicación de esa guía. Es en el fondo nuestro empleador.
37. Hum, hum. Tendrían por así decirlo tres jefes?
__ En cierta manera si.
38. Uno en relación a la gestión, uno en relación a lo pedagógico y uno para la disciplina?
__ Exacto. Se podría decir que así es. Pero no es menor que el director general sea al
mismo tiempo el jefe de los otros directores.
39. O.K:
__ Frecuentemente cuando hay conflictos, trata de intervenir y actuar como intermediario.
(Se habla de la encuesta durante algunos minutos)
44. ¿Sería posible reunirse con el director general?
__ Si, si
45. Sí?
__ No creo que hayan problemas u objeciones.
46. ¿Usted se ofendería si insisto en reunirme con el director general, antes de…?
__ No porque yo simplemente estoy acá para establecer el vínculo entre nuestro comité y
usted. El director general es miembro de nuestro comité. Y también es él quien dirige el
conjunto de la institución. Lo que nos ha dicho es que no hay problemas en relación al
presupuesto. Evidentemente le gustaría tener una idea de los costos de sus servicios
profesionales, pero está muy dispuesto a eso.
71
47. ¿Tiene usted una idea de cuánto destina para el plan financiero?
__ Lo ignoro. Tenemos un presupuesto de perfeccionamiento para todo el año.

Normalmente, es a ese mismo presupuesto al que se recurre cuando hay gastos. Es él quien
podrá decirle eso.
48. O.K. ¿Tiene usted la impresión de que el comité será receptivo a otra cosa que no sea
una jornada?
__ Si, pero mientras sepamos de que se trata. En la jornada de reunión que tuvimos
planteamos eso como un medio, pero no podemos decir que lo discutimos realmente. De
entrada se planteó que no sería malo llevar a cabo esa jornada. Si alguien hace otras
sugerencias y pudiésemos tener varias alternativas para elegir sería interesante. Por el
momento no conocemos otra cosa.
49. O.K. justamente es para eso que pienso reunirme con el director del colegio para
obtener un suplemento de información sobre su percepción de la situación y enseguida
reunirme con los miembros del comité. Es en ese momento en que podremos hablar de
cuál será el procedimiento. Me parece, así como están las cosas, que los objetivos de
mejorar el clima en una jornada son muy ambiciosos.
__ Si, sí. Nosotros también pensamos eso. Nos hemos preguntado lo que eso podría
producir. Hemos pensado que al final de esto, las personas van a salir de la jornada
diciendo: “lo vamos a intentar” pero al día siguiente y los subsiguientes nada habrá
cambiado.
50. Exacto
__ Nosotros pensábamos que un buen modelador seguramente podría hacer algo con ese
problema.
51. Si. Pero me parece que hay diversos aspectos en la situación que usted me expone.
Temo que en una sola jornada las energías se polaricen entorno a un solo aspecto en
detrimento de los otros, eso podría ser interesante si se pudiera proceder a un análisis de la
situación y entregar a las personas opciones, elecciones y enseguida que yo le pueda
ayudar a corregir….
__ Es seguro que no hemos analizado verdaderamente la situación. Cada quien tiene su

manera de analizar eso, pero creo que si usted tiene algo para proponernos, los miembros
de nuestro comité, incluido el director, estarán dispuestos. También tengo la impresión que
es un gran problema para solucionarlo de manera eficaz solo mediante una reunión de 40
personas. Lo que nosotros queremos es que el clima…
72
52. Mejore…
__ Mejore, se modifique, sea más agradable, que se terminen de usar las energías solo para
el pelambre. Tenemos la impresión que en el momento utilizamos mal nuestra energía.
55. ¿Se siente incómodo con respecto al compromiso que ha tomado ante los miembros del
comité?
__ No, no. Solo les informaré de mi encuentro con usted y eso nos va a entregar nueva
información. Les diré que podemos hacer otras cosas, en el sentido que usted me ha dicho:
de esperar un poco más de tiempo para la acción que queremos realizar y tomarnos más
tiempo para definir bien nuestra situación y comprenderla. Tengo la impresión que las
personas tiene de qué discutir. No estoy para nada incómodo…
56. En este estado de las cosas, preferiría que usted sea prudente y no me comprometa de
manera prematura. Me gustaría reunirme con el director general lo antes posible.
__ Si. Va usted a telefonear al director general para hablarle?
57. Me ayudaría mucho si usted mismo lo contactara para ponerle al tanto de nuestro
encuentro.
__ De acuerdo
58. Y le diga que espero poder reunirme con él. Si su secretaria pudiera confirmarme su
disponibilidad, me reuniría lo antes posible.
__ Bien! Esto es lo que voy hacer: la próxima semana veré a los miembros del comité.
59. Si.
__ Y el director general es miembro del comité. En esa ocasión le transmitiré esta

información y le preguntaré lo que piensa y si está dispuesto a reunirse con usted. Si lo
está, él le hará llegar sus disponibilidades. El comité quizás se pregunte por las razones por
las cuales desea reunirse con el director general? Eso quizás nos aclarará y a él también.
60. Si. Por una parte es porque usted me solicita intervenir en las políticas y prácticas de
una institución. Lo que quiero verificar es la posibilidad que existe de modificar o
influenciar esas prácticas y políticas. No quisiera proponerle algo que aumente las
tensiones, espero que si acepto colaborar con su proyecto, tendremos toda las
oportunidades necesarias para llevar a cabo las correcciones destinadas a mejorar el clima
actual.
73
__ Eso quiere decir, sin dejar de lado al comité.
61. Sin dejar de lado al comité…
__ Es más bien con el comité con quien usted trabajará…..y encuentro que eso es correcto.
62. Con el comité podríamos planificar el desarrollo del proyecto, coordinarlo. En primer
lugar necesitaré reunirme con el director general para verificar algunas cosas… No
pretendo esconderle nada.
__ No, no, estoy de acuerdo. Haré mi informe entonces. Si por alguna razón mi comité o el
director general decide no contactarse con usted, le telefonearé para informarle. Si él
acepta conversar con usted, él se pondrá en contacto con usted.
63. Por lo que entiendo, usted desea reunirse primero con el comité antes de ver al director
general.
__ Si es el acuerdo que tenemos. Es el comité que me envió, no el director general.
64. De acuerdo.
__ Yo también desearía que eso sucediera al igual que los miembros del comité….la
relación del director general con nuestro comité es buena.
65. O.K., estoy de acuerdo.
__Muy bien, bueno evidentemente, yo no tengo una respuesta definitiva, usted ha abierto
nuevas cosas que me parecen interesantes. Espero que todo resulte y que el director
general lo llame lo antes posible.
66. Entonces, espero el llamado.
__ Hasta luego, M. Latour.
(La semana siguiente, la Sra. Tremblay recibe el llamado del director general; acuerdan
una reunión y la entrada se realiza según el plan previsto entre la Sra. Tremblay y M.
Latour.)
74
Los factores que influyen en la decisión de realizar una demanda
El responsable de un equipo, servicio u organismo no recurre generalmente a los servicios de

un consultor en el curso regular de sus cosas. Algunas circunstancias intervienen
ocasionalmente y justifican la decisión de solicitar la colaboración de un consultor. He aquí
algunos factores que pueden conducir a una tal demanda: los interventores de un programa no
tienen la experticia metodológica para realizar ciertas operaciones; las personas involucradas
no tomaron la distancia necesaria ante la evolución de una situación; la situación es tal que los
diferentes actores pueden tener conflicto de intereses; las personas involucradas no tienen
disponibilidad de tiempo para analizar adecuadamente una situación; se han realizado diversas
tentativas sin éxito; la situación no es conforme a lo esperado y no se sabe cómo proceder
para incorporar las correcciones necesarias; se ejercen presiones sobre/ del medio para incitar
a las personas involucradas a transformar una situación dada; una importante falta de
información paraliza el proceso de decisión: los miembros del sistema tienen importantes
lagunas por llenar del proceso de transformación de una situación y no disponen de los
recursos necesarios para hacerlo; el estado financiero indica la existencia de un fondo
presupuestario que permite llevar a cabo alguna tarea pendiente; un verdadera urgencia
necesita que algo se haga.
Solicitar un consultor en esas circunstancias no es signo de debilidad. Al contrario, un

gestor competente es capaz de utilizar juiciosamente los recursos a su disposición y reconocer
las situaciones en donde el recurso a un consultor es un aporte importante sin sentirse
disminuido por eso.
Los diferentes tipos de demandas
Un demandante que se dirige a un consultor traduce las necesidades resentidas por él o por el
medio que representa. He aquí algunos ejemplos de necesidades que llevan a una demanda de
consultoría.
Una persona necesita ayuda para analizar una situación particular, integrar el feedback,
obtener un soporte metodológico, identificar los objetivos de desarrollo, enfatizar los puntos
de evolución de su carrera, seleccionar a un empleado y facilitar su integración en un sistema.
Un grupo de trabajo desea mejorar su funcionamiento, aumentar la competencia de sus

miembros para la colaboración, poner el acento en esa situación, clarificar los roles y precisar
los mandatos.
En el marco de una organización o de una asociación, los gestores o empleados desean

adquirir competencias adicionales, aumentar la motivación o participación en el trabajo,
ayudar al personal a cumplir con las tares de manera más eficaz y satisfactoria, aumentar la
eficacia de un programa implementado para corregir una situación., recolectar las reacciones
sobre un proyecto, establecer el estado de bienestar de la organización, modificar algunas
75
prácticas, agregar una sección a las operaciones de una unidad, reestructurar la empresa o uno
de sus sectores, precisar las insatisfacciones, planificar o implementar un cambio.
Otras necesidades surgen respecto a la relación entre varias unidades: un conflicto

entre dos unidades debe ser solucionado, se hace necesaria una mayor concertación, un
cambio debe ser implementado en un medio comunitario.
El output: el compromiso de elaborar un proyecto de intervención
Las etapas de la entrada permiten explorar una situación que ha suscitado una demanda de
intervención. Como se verá más adelante, diferentes resultados pueden ocurrir al término de
las actividades de la entrada. Ni el demandante ni el consultor tienen la certeza que un acuerdo
sucederá y permitirá poner en marcha un proyecto; no es menor que el output obtenido sea un
compromiso por parte del consultor a elaborar un proyecto de intervención. Se trata de un
compromiso que concierne en primer lugar al consultor porque es él quien tendrá que preparar
el proyecto. El cliente se compromete por su parte a colaborar con este trabajo, a recibir el
proyecto para examinarlo atentamente y transmitir sus reacciones al consultor.
Una vez presentado, el proyecto puede ser modificado antes de haber logrado un
acuerdo formal. Incluso, hay veces en que puede ser rechazado y la intervención no tendrá
lugar. Por un proyecto de intervención se entiende un esbozo que describe entre otras cosas,
los objetivos y el desarrollo previsto para una intervención, los roles y responsabilidades de las
personas involucradas, el plazo y las condiciones de trabajo (el siguiente capítulo tratará sobre
las etapas del contrato y suministrará los elementos normalmente requeridos en una propuesta
así). Lo que importa aquí es clarificar la naturaleza de la decisión tomada al término de la
entrada. El consultor no se compromete aún a intervenir y el cliente no se compromete aún a
utilizar los servicios de un consultor ni a llevar más lejos la intervención. Retomando una
expresión común, podemos decir que al final de la entrada, ambas partes “aun no están en
negocios” no es más que al final de las etapas del contrato que un acuerdo formal será
concluido.
2. LAS ETAPAS DE LA ENTRADA
Entre la demanda que constituye el input de la entrada y el compromiso a elaborar un proyecto

de intervención que constituye el output buscado, existen dos etapas: el consultor comparte la
información con el demandante y procede a un primer procesamiento de esta información; y
completa si es necesario la recolección y el procesamiento si el intercambio con el demandante
no permitió recolectar todos los datos requeridos. La tabla 4.2 presenta el detalle de estas
etapas. La numeración utilizada seguirá las mismas reglas para todos los capítulos de la
segunda parte. Los números que terminan con 0 indican siempre el input u output de un
conjunto de etapas. Las etapas son enseguida enumeradas en orden cronológico. El empleo de
76
decimales significa que el orden cronológico no es importante. Por ejemplo, en la tabla 4.2 la
cifra 10 designa el input de la entrada y la cifra 20 su output. Las dos grandes etapas son
numeradas 11 y 12. Las divisiones al interior de la etapa 11 indican que los diferentes
elementos de intercambio de información, numeradas de 11.1 a 11.3 pueden hacerse en
cualquier orden.
Tabla 4.2: Las etapas de la entrada
10. Input: una demanda de intervención
11. Intercambiar información con el demandante y realizar un primer procesamiento

de esta información.
11.1 Recolectar información concerniente a:

- la situación inicial
- el demandante
- el sistema
- la intervención deseada
- la relación deseada
11.2 Transmisión de información concerniente a:

- la primera percepción de la situación
- la manera de intervenir
- los roles
- los intereses a intervenir, las competencias, la experiencia, etc
- las condiciones de trabajo requeridas
11.3 Tomar decisiones en relación a:

- la pertinencia de continuar con el proceso
- la elección del cliente
- las fronteras del sistema - cliente
- las próximas etapas
12. Completar, si es necesario, la recolección y el procesamiento de la información.
20. Output: el compromiso de elaborar un proyecto de intervención
77
Intercambiar la información y realizar un primer procesamiento (11)
Una demanda ha sido formulada por una persona, miembro de un sistema de actividades
humanas. Ha podido realizarse luego de un llamado telefónico, por medio de una invitación
escrita, durante un encuentro fortuito o de otro modo. El consultor ha recibido la demanda: se
tomó el tiempo de escuchar a su interlocutor, lo ayudó a clarificar algunos aspectos y recolectó
la información esencial para saber si es necesario hacer un análisis en profundidad de la
demanda. Para esto ha examinado sus disponibilidades materiales y psicológicas en relación
con la naturaleza de la demanda junto con los plazos que se le comunicaron.
La continuación de las operaciones se hace comúnmente luego de un encuentro entre el

consultor y el demandante. El primer encuentro ocurre generalmente donde este último se
desenvuelve. El consultor realiza un primer contacto con el entorno en el cual viven los
miembros del sistema y puede obtener información útil observando la distribución física de los
lugares, el contexto de trabajo y algunos comportamientos. El encuentro también puede tener
lugar en la oficina del consultor o en un terreno neutro. El demandante es a veces acompañado
por colegas interesados en la demanda.
Este encuentro es la ocasión para conocerse y compartir la información. El consultor

generalmente dirige la entrevista en función de la información que debe recolectar para
obtener el output de la entrada, pero la información circula en ambas direcciones: el
demandante también desea conocer al consultor, su enfoque como interventor, sus métodos de
trabajo, sus condiciones de trabajo, etc. Se trata entonces de un verdadero intercambio de
información.
Recolección de la información (11.1)
Para explorar adecuadamente la pertinencia de preparar un proyecto de intervención, el

consultor no se contenta con recibir la demanda que se le solicita: debe procesarla buscando
respuestas a diferentes preguntas. ¿La demanda está relacionada con un deseo de mejorar una
situación, resolver un problema o favorecer un desarrollo? ¿Cuál es el grado de complejidad
del sistema en el cual se produce la situación inicial? ¿Cuáles son los factores que llevaron a
esta demanda? ¿Cuál es el lugar y el estatus del demandante en este medio? ¿Cuáles son las
expectativas del demandante? ¿Cuáles son las personas de la organización afectadas por la
situación que eventualmente podrían participar en este proceso? ¿Cuáles son los miembros del
sistema que pueden influenciar la decisión de intervenir o no en este medio?
Todas estas preguntas guiarán una recolección de datos que entregará una vista
panorámica de la situación; suministrará igualmente al consultor los elementos necesarios para
determinar en qué proceso se le invita a participar y según qué modalidades. La información
buscada puede reagruparse en cinco categorías: la situación inicial, el demandante, el sistema,
la intervención deseada y la relación deseada.
78
En relación a la situación inicial
El consultor realiza una clara distinción entre la demanda y la situación inicial. He aquí tres
ejemplos de demandas: “Me gustaría que usted ayudase a los sectores intermedios a ejercer su
autoridad manteniendo buenas relaciones con sus empleados”; “Podría usted decirnos ¿cómo
es que realmente se trabaja en este equipo?”; “Necesitaré a un consultor para evaluar el
rendimiento de ciertos empleados”. Cada una de estas demandas tiene su origen en una
situación desagradable que en el curso del procesamiento de la demanda, podría ser descrita
así: las relaciones entre los niveles intermedios y los empleados son tensas; los miembros del
equipo no llegan a entenderse: el rendimiento de algunos empleados no cumple con las
exigencias de la organización. El punto de partida no será la demanda sino la situación inicial
tal cual se la puede formular durante la entrada, la cual llevó a las personas a desear la
intervención de un consultor.
La distinción entre la demanda y la situación inicial es importante y permite al

consultor poner todos sus recursos a la disposición de sus clientes. Frecuentemente el
demandante ignora la naturaleza de estos recursos y su demanda se basa sobre soluciones ya
previstas, como en los tres ejemplos citados más arriba: “ayudar a los sectores a…” “enseñar a
trabajar en equipo” y “evaluar el rendimiento…” También se ha visto, en el capítulo 2, como
Ginette finalmente logró postergar la elección de una solución para volver a la situación
inicial que era la baja en la productividad del servicio. Nos encontramos con el mismo
escenario en el caso del Collège Racine (tabla 4.1) en donde el demandante solicita los
servicios de un modelador, luego que el retorno a la situación inicial lleva a la señora
Tremblay a explorar otros medios: “¿Tiene usted la impresión que nuestro comité será
receptivo a otra cosa que no sea una jornada?”
Para precisar la naturaleza de la situación inicial, el consultor procede de esta manera:

detalla la situación a mejorar, marca la historia de esta situación y establece la relación entre la
situación inicial y la demanda. Se esfuerza también por comprender el camino seguido por el
demandante. Si este solicita ayuda para implementar una solución, el consultor rechazará
comprometerse y solicitará a su interlocutor rehacer con él el trayecto realizado para llegar a
esta demanda. Podrá introducir así, durante el intercambio, su propia percepción de los
eventos, a medida que vaya accediendo a la información. Como lo vimos en el caso del
Collège Racine, el demandante es a veces sorprendido, pero acepta fácilmente esta exigencia
profesional. Incluso en el caso presentado en el capítulo 2, el cliente, que en un principio se
aferraba a la solución del cuestionario, se mostró dispuesto en su primer encuentro ante
Ginette: cuando ella da su opinión ante la pertinencia de aplicar un cuestionario, él le
responde: “ Que otra cosa sugiere usted?”
Frecuentemente la situación inicial corresponde a lo que molesta a una o varias

personas del medio. El demandante que se presenta ante el consultor con una solución en
mente lo hace a partir de los síntomas. Ha podido pasar de los síntomas a las soluciones sin
realizar una formulación precisa de la situación y sin un análisis de ella. El consultor puede
entonces volver a los eventos de la situación inicial a partir de los síntomas. La noción de
79
síntoma es muy útil para el procesamiento de la demanda. El síntoma es definido como un
fenómeno observable ligado a un mal funcionamiento del sistema. Para M. Lefort (capítulo 2),
es la baja en la productividad; el primer síntoma citado por M. Latour (taba 4.1) es el
siguiente: “Recientemente hemos cambiado de director y eso hizo explotar las cosas” He aquí
otros ejemplos de síntomas iniciales: “ En nuestras reuniones, los participantes eluden
frecuentemente el tema abordado; “ Las tazas de ausentismo en el trabajo van en aumento”; “
Nos enteramos de lo que sucede por las conversaciones de pasillo”; “ Nadie se presentó a la
reunión”.
En el procesamiento de la demanda, hay varias maneras de formular la situación

inicial. Frecuentemente ocurre que el marco en el cual el demandante la formula, impide la
búsqueda de soluciones. Por ejemplo, M. Lefort (capítulo 2) estaba persuadido que la baja en
la productividad era atribuible a las actitudes negativas de los formadores de su empresa:
“Evidentemente, que para ellos esto no es un problema” Mientras más se tolera el laissez faire,
más abusan”. Su solución, el cuestionario que le solicitaba a Ginette producir, era un medio de
control: este enfoque a los ojos de Ginette, arriesgaba convertirse en un problema. En la
propuesta que le hizo llegar a M. Lefort, utiliza una formulación más neutra: “El último
informe anual de su Servicio de formación ha mostrado una baja importante en la
productividad. El promedio de días- formación por formador cambió de unos 125 a 105”.
Ginette hubiera podido explicitar que era necesario intervenir porque esta baja en la
productividad era inadmisible en términos de gestión. La reacción de M. Lefort es parte de la
situación inicial tal como Ginette la percibió.
El consultor empieza, entonces por la demanda pero frecuentemente debe ir más allá de
esta demanda. Comienza por comprender qué se le demanda para investigar por qué se le
solicita eso: busca “la falta” o el “deseo de progreso” que está detrás de la demanda. Trata la
demanda con la ayuda de la siguiente pregunta: ¿De qué sufre el demandante o el medio?”.
Formulando la situación inicial se prepara así a ofrecer un procedimiento que responderá a sus
necesidades reales. Si el proceso ofrecido no responde a tales necesidades el demandante
podría no encontrarla pertinente y no poner la energía necesaria para alcanzar los resultados
esperados.
En relación al demandante
Durante el transcurso de la primera entrevista, el interlocutor es considerado como el

demandante. Una preocupación muy importante del consultor es determinar si esa persona
podrá ser considerada como el cliente de la intervención. Una respuesta a esta pregunta es muy
importante, ya que el consultor deberá presentar al cliente el proyecto de intervención que
deberá producir al término de la entrada.
80
El cliente es una persona (a veces un grupo de personas) que presenta las siguientes
características:
- siente la necesidad de modificar una situación inicial y desea comprometerse en el

proceso con un consultor, para transformar esta situación;
- tiene el poder de negociar, en nombre del sistema, las modalidades de la intervención;
- toma la responsabilidad de comprometerse en la intervención en nombre del
organismo;
- durante la intervención toma en conjunto con el consultor, las decisiones importantes
como las de mantener, modificar o finalizar el acuerdo concretado al inicio de la
intervención;
- es la persona a quien el consultor debe informar durante todo el recorrido y quien
recibe el informe de la intervención.
Si el demandante responde a esos criterios, deviene el cliente y el consultor toma con él

el compromiso de elaborar un proyecto de intervención. De lo contrario, la entrada deberá
continuar con la eventualidad respecto al cliente como se vio en el caso del Collage Racine
(tabal 4.1). Los elementos descritos en la etapa 11.3 podrían aparecer tempranamente en el
curso de la entrevista inicial.
Para determinar si el demandante puede ser el cliente, el consultor busca la respuesta a

las siguientes preguntas: ¿Cuál es la posición del demandante en el sistema? ¿De qué manera
se relaciona con la situación inicial? ¿Cuál es su mandato respecto al consultor y a la demanda
que formulada? ¿Cuál será su rol en el eventual desarrollo de una intervención? ¿Su posición
lo llevará ser un juez y tomar partido por una parte?
En relación al sistema
Una mínima información sobre las principales características del sistema en donde se
desarrolló la situación inicial ayudará al consultor a preparar la propuesta de intervención. La
recolección de información, en este capítulo, se hará sobre los siguientes elementos:
- la misión de la organización, sus grandes orientaciones, los objetivos de los programas

o de los sub-sistemas relacionados con la situación inicial;
- las estructuras organizacionales, por ejemplo, un organigrama acompañado por los
comentarios del demandante, las relaciones entre los sub-sistemas, la división del
poder:
- los aspectos socio-emotivos que se deberán tomar en cuenta como los sentimientos de
pertenencia, el clima, la motivación, las insatisfacciones, etc.
- las relaciones entre el sistema y su entorno.
A continuación de la recolección de esta información, el consultor parte por examinar

cuales podrían ser los sub-sistemas, los grupos o las personas que durante la intervención se
81
verán directamente afectados por las diferentes actividades. Para completar su información, el
consultor puede solicitar a su interlocutor el acceso a ciertos documentos, como el reglamente
oficial, programación procesos-verbales, informes, etc.
En relación a la intervención deseada
La demanda dirigida al consultor es a veces muy general; se desea por ejemplo, contar con
ayuda para mejorar la comunicación. A pesar de su falta de familiarización con la
intervención de una persona-recurso, el demandante comúnmente ha pensado ciertas formas
de acción para abordar ciertas situaciones. En casos similares, es ventajoso para el consultor
conocer lo que el demandante ha podido imaginar sobre el tipo de intervención que desea. Esta
información permitirá delimitar mejor las preocupaciones y expectativas del cliente.
Otras demandas son muy precisas y llevan al limite un tipo de intervención en

particular: “Lo que le solicito, es simple, necesito un cuestionario para evaluar las actividades
de formación”. (M. Lefort, cap.2) Como se vio en la interacción entre Ginette y M. Lefort, lo
que importa en un caso semejante, es saber lo que ha llevado al cliente a pensar este tipo de
intervención: ¿por qué piensa él que esta intervención será eficaz para modificar la situación?
¿Se ha pensado en otras posibilidades de intervenir? ¿Están dispuestos a explorar otras
posibilidades?
Para ayudar al demandante a expresar lo que espera de la intervención, el consultor

puede preguntarle cuáles son los resultados concretos que esperaría tener al término de la
intervención. ¿Cuáles serían los signos de éxitos o de fracaso de la intervención? Por medio de
estas preguntas, el consultor puede conocer las percepciones que el demandante tiene sobre los
objetivos de la intervención; también puede juzgar la posibilidad real de sus objetivos y la
coherencia entre la demanda y los resultados esperados. Los signos de éxito que serán
considerados devendrán los criterios de evaluación de la intervención y serán parte del
acuerdo que se realizará entre el consultor y el cliente.
Es particularmente útil, para el consultor saber si ya se ha emprendido un proceso para

modificar la situación inicial u otras situaciones parecidas. La historia de las anteriores
tentativas de mejoramiento ayudan a deducir ciertos hechos que será mejor evitar. El consultor
puede aprovecharse de las experiencias pasadas y ser más eficaz en su gestión. No hay nada
menos estimulante que la repetición de un escenario infructuoso para hacer participar a las
personas de la intervención.
El consultor también debe conocer las limitaciones que serán impuestas a una eventual
intervención, particularmente los límites temporales y financieros. ¿Qué cantidad de energías
podrían dedicarse a una gestión con un consultor? ¿Cuál es el presupuesto disponible? A
veces, ocurre que consultores novatos experimentan algunas molestias en abordar ellos
mismos el asunto del dinero y pueden tender a postergarlo. Sin embargo, es deseable despejar
estas preguntas lo antes posible en la recolección de la información. La información sobre los
82
recursos disponible permite hacer una primera estimación de la amplitud que puede tomar la
intervención. Será quizás la ocasión de llevar las expectativas del demandante a un plano más
realista, al examinar los recursos que tiene a su disposición.
En cuanto a la relación esperada
Antes de tomar la decisión de continuar con el proceso emprendido, el consultor intenta

evaluar el tipo de relación que podría esperar si se compromete en un proceso de consultoría.
La posibilidad de una cierta cooperación debe ser establecida ya que la eficacia de la
intervención está directamente relacionada con este tipo de relación. Las siguientes preguntas
guían esta parte de la recolección de información: ¿La información que se establecerá entre yo
y mi cliente me facilitará el desarrollo de la intervención y el logro de los objetivos? ¿Nos
sentiremos a gusto en esta relación? ¿Se pueden prever dificultades en nuestras eventuales
relaciones?
Las reacciones del consultor ante su interlocutor durante el primer encuentro le dan
información sobre ese punto. Otras informaciones pueden ser solicitadas directamente. Por
ejemplo, el consultor puede preguntar a su interlocutor cuál es el rol que pretende ocupar
durante la intervención y que rol le corresponde al interventor. Las respuestas a estas
preguntas permitirán al consultor conocer la percepción del demandante en relación a las
experticias recíprocas de cada cual. Como se verá más adelante, la división de los roles y
responsabilidades deberá ser claro y preciso. Es esencial, por ejemplo, que se determine desde
el inicio, cómo y por quién las decisiones son tomadas durante la intervención.
El consultor también se informa sobre la disponibilidad del cliente durante la

intervención y de la importancia que le otorga a la gestión propuesta: en qué lugar dentro de
las prioridades del cliente se ubica la intervención? La disponibilidad de los miembros del
sistema invitados a participar también deben ser consideradas: ¿tendrán tiempo para trabajar
con el consultor? ¿Estarán con menos trabajo para poder asistir a las reuniones, entrevistas u
otras actividades? ¿Qué colaboración podemos esperar de estas personas?
Toda intervención, al ser un proceso de cambio en un sistema, implica la apertura del

cliente a los posibles cambios, por lo cual esto deviene un punto neurálgico de la intervención
y un factor que puede influenciar la relación con el consultor. El consultor puede intentar
evaluar el grado de apertura que puede esperar por parte del cliente. ¿El cliente está dispuesto
a dejarse interrogar e influenciar en su percepción de la situación? ¿Está dispuesto a modificar
en él ciertos aspectos que afectan al resto? ¿O espera, más bien, cambios en los demás?
Cuando se haya analizado la participación que él desea, el consultor también debe

conocer las reacciones del cliente antes una eventual participación de los miembros del
sistema en la identificación de los problemas y en la búsqueda de soluciones. ¿La información
recolectada en el curso de la intervención será puesta a disposición de los miembros del
83
sistema? ¿Los participantes podrán reunirse para opinar sobre estos datos y dar su
interpretación?
Por medio de todas estas preguntas, el consultor puede empezar a identificar cuáles son
los valores y normas que prevalecen en el sistema en donde es invitado a participar. También
puede hacerse una primera idea del tipo de relación que podrá desarrollar y las dificultades
previstas. (Berg, 1977).
Transmitir la información (11.2)
Aunque no lo manifieste siempre abiertamente, el demandante o el eventual cliente

comúnmente espera recibir información: desea saber quién es el consultor y cómo trabaja. Esta
información permitirá al cliente tomar una clara decisión en relación a la continuación del
proceso. A veces, el demandante toma la iniciativa de formular sus preguntas, a veces, es el
consultor que inicia la transmisión de información que juzga pertinente para conocerse mejor.
La información transmitida refiere comúnmente a los cinco siguientes términos: la primera
percepción que el consultor hace de la situación que se le presenta, cómo pretende responder a
la demanda del cliente, los roles que podría desempeñar, sus intereses y competencias para
intervenir en la situación y sus condiciones de trabajo.
En relación a la primera percepción de la situación
En la medida que el demandante suministra información sobre la demanda y la situación que

solicitó esta demanda, el consultor comienza a hacerse una idea de la situación. Evitando hacer
un juicio categórico y prematuro, puede compartir con su interlocutor sus primeras reacciones.
Esto le permite verificar desde el principio si su percepción es acorde a la del demandante o si
por el contrario esta lo sorprende. Puede corregir su percepción si es necesario o explicar sobre
qué información suministrada por el cliente se funda esta idea.
Hay diversas maneras de transmitir este tipo de información. El consultor puede hacer
una síntesis de los elementos recolectados, poner en evidencia algunos hechos mencionados
por el cliente o establecer relaciones entre estos hechos. También puede proponer una
formulación más adecuada o precisa utilizando un lenguaje técnico. Puede, finalmente, sugerir
otra manera de organizar los elementos de información suministrados por el demandante,
dándole una nueva significación para este último. Es lo que ocurrió por ejemplo entre Ginette
y M. Lefort (capítulo 2) cuando la consultora invitó a su interlocutor a considerar en primer
lugar la baja en la productividad antes de pensar en construir un cuestionario.
En relación a las maneras de intervenir
En la elaboración del proyecto de intervención que seguirá a la entrada, el consultor tendrá la

ocasión de examinar diferentes posibilidades y ver los pro y los contra de cada una de ellas.
No puede improvisar, en el momento, un proyecto de intervención detallado. Sin embargo, es
84
ventajoso, dar desde la entrada una opinión sobre los medios disponibles para alcanzar los
resultados esperados. Enunciando “sus colores”, por así, decirlo, el consultor contribuye a
hacerse conocer mejor. Es más, la reacción de su interlocutor puede ayudar a preparar el
proyecto que comenzará a elaborar al término de la entrada.
La entrada no se presta para largas exposiciones teóricas sobre diferentes modelos de

intervención: generalmente no es lo que el cliente desea. Una descripción en términos muy
simple de las actividades esperadas es suficiente para informar al cliente y preparar las etapas
siguientes. Algunos puntos importantes pueden destacarse si el cliente no está familiarizado
con el proceso de consultoría. Ginette, por ejemplo, insistió mucho en un enfoque
participativo, aspecto de la intervención que parecía estar fuera de las preocupaciones de M.
Lefort. En algunos casos, se puede limitar a mencionar algunas posibilidades como hipótesis
de trabajo para que el interlocutor pueda preparase a participar de las decisiones que seguirán.
En todo este intercambio de información, el consultor aplica un principio fundamental: jamás

emprender el análisis del conjunto de la situación o la búsqueda de soluciones antes de
recolectar los datos del medio. Aunque el cliente insista, el consultor debe instarlo a postergar
esta discusión, explicando la importancia de proceder sistemáticamente.
En relación a los roles
Frecuentemente, el consultor deberá precisar el rol que ejercerá en el curso de la intervención.

La mayoría de los clientes están familiarizados con los roles que pueden desempeñar los
diferentes expertos, especialistas en ciertas cosas jurídicas, financieras administrativas, etc.
Están menos acostumbrados a trabajar con el consultor en que su especialidad sea el
administrar un proceso utilizando los recursos del medio. Dando la información sobre su rol,
el consultor puede evitar malos entendidos y asegurarse que los miembros del medio tendrán
la disponibilidad necesaria para que la intervención alcance los resultados esperados.
En relación al interés, las competencias y la experiencia
En la medida que el consultor recolecta la información sobre el medio y la situación inicial,

debe preguntarse si es que tiene las competencias necesarias para llevar a cabo el proceso y en
qué medida evalúa su grado de interés en el tipo de servicio que se le solicita. Sus experiencias
pasadas le permiten evaluar también si se sentirá a gusto o no en este tipo de intervención.
Comunicando este tipo de información al demandante, el consultor traduce concretamente el
modo cooperativo que intentará desarrollar durante la intervención. Anticipando ciertos
limites de su parte, le será más fácil introducir en el medio los recursos complementarios que
mejorarán la eficacia. Contrariamente a lo que algunos principiantes pueden pensar, el
reconocimiento de sus límites, en general, aumenta la credibilidad en un cliente, más que
disminuirla.
85
En relación a las condiciones de trabajo
La delicada cuestión de los honorarios ya ha sido abordada en el momento en que el consultor

se informaba sobre los recursos financieros del medio. Recolectando este tipo de información,
el consultor puede explicar cómo evalúa los costos de una intervención y cuáles son sus
prácticas: tarifa por horas, tarifa diaria, monto estimado, formas de pago, costos inherentes a la
intervención, etc. El consultor también explicita en qué momento comienza a contabilizar sus
horas de trabajo.
Una información relacionada con las disponibilidades temporales del consultor es muy
útil en este momento, ya que la reacción del demandante permitirá presentar un proyecto de
intervención realista. ¿En qué mes del año conviene realizar la intervención? ¿Cuánto tiempo
podría el dedicar a este trabajo? En su horario semanal, ¿qué periodos están disponibles? Si
hay un conflicto en relación a la disponibilidad es mejor saberlo desde ya, de forma tal que el
cliente pueda desde ya considerar la posibilidad de trabajar con otro profesional.
Finalmente, también es oportuno abordar desde la entrada otros aspectos de las

condiciones de trabajo como lo relativo a la confidencialidad, el acceso a la documentación, el
personal de apoyo, los locales.
La toma de decisiones (11.3)
Un último elemento del intercambio de información es lo relativo a las decisiones que los
interlocutores deben tomar respecto a los temas abordados en la primera reunión. Estas
decisiones tienen que ver con la pertinencia de continuar con el proceso, la elección del
cliente, las fronteras del sistema-cliente y la próxima etapa.
En relación a la pertinencia de continuar con el proceso
Las etapas de la entrada siempre tienen un carácter exploratorio. El output esperado es el

compromiso del consultor para elaborar un proyecto de intervención. En la medida que la
información circula, cada parte se hace una idea sobre la pertinencia o no de continuar con el
proceso emprendido. Según las reglas del juego de la entrada, ni el consultor ni el demandante
están comprometidos el uno con el otro; cada uno tiene la libertad de poner fin al proceso
iniciado. Llega un momento, durante la entrada, en donde la pregunta por el compromiso debe
ser formulada. Es deseable que la decisión al respecto sea tomada conjuntamente.
Frecuentemente, se llega a un consenso de manera natural, éste aparece como una
consecuencia lógica de las informaciones que han sido intercambiadas.
Si durante una primera reunión, se hace evidente para el consultor que no hay ninguna
intención de intervenir en el medio que solicitó sus servicios, por la razón que sea, es inútil
continuar con la exploración por más tiempo. El consultor transmite entonces, su decisión
dando la información que juzga pertinente para explicar esta decisión.
86
La mayoría de las veces, la pregunta sobre la pertinencia de continuar con el proceso se
plantea hacia el final de la primera reunión. Si ambas partes están de acuerdo en continuar, el
consultor explicita la naturaleza del compromiso que se acepta, se compromete a prepara un
proyecto de intervención, pero la decisión de comprometerse en su realización se evaluará más
tarde. Sin embargo, hay excepciones: cuando se trata, por ejemplo, de una breve intervención
que desde ese momento puede ser objeto de un acuerdo verbal, la cual servirá como contrato.
En relación a la elección del cliente
Otra decisión crucial debe ser tomada en el curso de la entrada en relación a la persona, o
grupo de personas que será el cliente del consultor. La elección del cliente influirá de manera
determinante sobre todo el desarrollo de la intervención debido al poder deciditorio acordado
al cliente.
En el curso de una intervención, algunos consultores se encuentran a veces en una

situación en donde dicen: “De la forma en que están pasando las cosas, no sé verdaderamente
quien es mi cliente” o incluso,: “ me doy cuenta que mi cliente no es la persona indicada en
esta intervención”. Para evitar este tipo de situaciones, se ha visto que el consultor, durante la
recolección de la información, utiliza varios criterios para determinar quien será el cliente de
la intervención. Frecuentemente, el demandante dice ser el cliente y el problema no se plantea.
A veces, el demandante no es más que un intermediario y el consultor pueden servirse de su
ayuda para saber quien es el cliente y decidir la manera de continuar con la entrada. Hemos
visto, en el caso del Collège Racine, como la Sra. Tremblay trató este aspecto y cómo la
decisión fue de continuar la entrada con el director general que iba a devenir el cliente (tabal
4.1)
Ocurre a veces que el demandante tiene la autoridad para comprometer a un consultor

pero que, considerando ciertas circunstancias, seria oportuno que una o varias personas, por
ejemplo, un jefe de servicio, un profesional responsable del proyecto, un comité, sean los
clientes reales de la intervención. Aún ahí, la decisión debe ser tomada considerando los
criterios ya mencionados para determinar al cliente.
Algunas situaciones se prestan para que el cliente esté constituido por dos o más
personas. Estas situaciones presentan la ventaja de aumentar las posibilidades de una
participación general y dar acceso a una mayor variedad de recursos; sin embargo, pueden
tener como inconveniente el complicar el proceso de la toma de decisiones durante la
intervención. A veces es política y metodológicamente indicado tener varias personas como
cliente, en el caso, por ejemplo en donde la intervención tiene que ver con la solución de un
conflicto entre dos entidades administrativas. A veces, es un comité de trabajo ya constituido,
quien puede devenir el cliente cuando se agregan los servicios de un consultor en una
intervención ya en curso.
87
Sucede a veces que durante una intervención, la persona elegida como cliente ya no
está en condiciones de asumir esta responsabilidad por razones de enfermedad o cambios de
función en la organización. El consultor se encuentra entonces en una situación delicada. En
una semejante situación, el consultor, debe apresurarse en reunirse con la persona que
reemplazará al cliente, aunque sea temporalmente, para entenderse con ella. Si es necesario,
un nuevo acuerdo será hecho ante este nuevo cliente.
Para el consultor, el cliente debe ser la persona o el grupo que tendrá la autoridad
durante toda la intervención; es también sobre el cliente en quien descansará la
responsabilidad de seguir con los cambios iniciados durante la intervención. La elección del
cliente es muy importante debido a la lealtad que el consultor le manifestará.
En relación a las fronteras del sistema-cliente
El sistema cliente es el conjunto de personas y grupos que serán invitadas a participar en

ciertas etapas de la intervención o que se verán directamente afectadas por esta intervención.
También puede incluir personas que tengan información pertinente para la situación.
Teniendo en cuenta el principio de interdependencia de los sistemas, una intervención

que busque el cambio o el mejoramiento de una situación en el seno de un sistema
probablemente tendrá repercusiones sobre varias personas o grupos de personas; por el
contrario, otras personas o grupos de la misma organización podrían no estar involucrados ni
afectados por la intervención. Antes de emprender una acción, el consultor acuerda con el
cliente las fronteras del sistema-cliente; ¿quién será incluido y quién excluido? Es una
importante decisión, ya que en el camino ella guiará varias elecciones metodológicas del
consultor, abrirá algunas puertas y cerrará otras.
La decisión tomada durante la entrada es provisoria: permanece ligada a otras

elecciones relativas a los objetivos, las actividades y la duración de la intervención. Las
fronteras del sistema-cliente siempre pueden ser redefinidas en función de las necesidades de
la intervención.
En relación a la próxima etapa
Antes de dar por finalizada el primer encuentro con el demandante, ambos interlocutores se
ponen de acuerdo sobre la o las próximas etapas. Hay varias posibilidades. Ya se ha
considerado, más arriba, la posibilidad de continuar con el proceso. En un caso semejante, es
aconsejable que el consultor sugiera al demandante examinar otras opciones para mejorar la
situación: utilización de ciertos recursos internos, solicitar otro consultor, postergar la
intervención, etc.
Si ambas partes juzgan que han alcanzado el output de las etapas de la entrada, el
consultor se encarga de elaborar un proyecto de intervención que tomará la forma de un
esbozo. Es útil entonces, fijar desde ahora un plazo para la entrega de ese documento y fijar un
encuentro para discutir al respecto.
88
Finalmente puede ocurrir que el consultor o del demandante no se sienta listo para
proceder a la elaboración de un proyecto de intervención. Se plantean entonces modalidades
que permitirán continuar con la entrada, ya sea otra reunión para seguir el intercambio de
información, con otra persona si el demandante no puede ser el cliente, ya sea un tiempo de
reflexión o consultoría para clarificar algunos puntos o recolectar información adicional.
Un instrumento de recolección
La gestión de esta primera etapa de entrada exige una rigurosidad metodológica. Para evitar
constatar al final que falta información, que no se ha dado la suficiente información al
demandante o que ciertas decisiones importantes han sido dejadas de lado, el consultor puede
utilizar el instrumento E-1: Primer contacto con el demandante para preparar y administrar
adecuadamente el intercambio de información. Este instrumento entrega tres planillas de
trabajo: una para recoger toda la información necesaria para el análisis de la demanda, otro
para informar al demandante y una tercera para facilitar la toma de decisiones. El instrumento
también permite preparar la primera reunión, guiar la entrevista y anotar alguna información.
Las preguntas a formular no se plantean en el instrumento para así permitir a cada consultor
traducir en su propio lenguaje cada uno de los elementos propuestos.
89
Instrumento E-1
Primer contacto con el demandante
Objetivos
El instrumento está dividido en tres partes cada una de las cuales tiene un objetivo:
1. recolección de la información a través del demandante con el fin de redactar un

proyecto de intervención
2. transmitir la información al demandante para que este pueda evaluar las implicaciones
de la intervención
3. tomar las decisiones en común respecto a las siguientes operaciones
Utilización
El consultor puede utilizar este instrumento en su totalidad o en partes, desde el

momento en que se le dirige una demanda, en una u otra de las siguientes circunstancias:
en el marco de una conversación telefónica o en una reunión, antes de un encuentro para
poder prepararla, durante una reunión para asegurarse de no olvidar nada y tomar notas,
después de una reunión para verificar si es necesario completar la recolección de
información.
Indicaciones
Pensar en posibles preguntas a modo de ejemplo e introducciones y preparar una

eventual reunión con el demandante.
Fecha: _______________
Lugar: _______________
Personas presentes: ___________________________

____________________________
90
Primera parte:
La información a recolectar
Dimensiones a explorar Ejemplos de preguntas
La situación inicial. ¿Qué lo lleva a solicitar ayuda?

¿Podría usted describirme la situación
que usted desea modificar?
El demandante ¿Bajo qué título se dirige usted a mi?

¿Trabajaré con usted?
El sistema ¿Podría hablarme usted de su

organización? ¿Qué personas o
grupos estarían involucrados en una
eventual intervención?
La intervención deseada ¿Qué espera usted como objetivos

de una intervención, como
resultados concretos, o medios de
de acción? ¿Qué recursos internos
podrían contribuir? ¿ Se ha previsto
un presupuesto?
La relación deseada ¿De qué naturaleza sería su

implicación en una eventual
intervención? ¿Cuáles serían las
responsabilidades de cada quien?
Otras dimensiones Tiene usted alguna información

que me seria útil o necesaria en
este momento?
91
Segunda parte:
Información a transmitir
Dominios abordados Ejemplos de introducciones
1. Mi primera percepción de Me gustaría verificar mi comprensión

de la situación de la situación, haciéndole saber lo
que retuve de ella.
2. Mi o mis maneras de intervenir Considerando la información que

para responder a su demanda usted me entregó, he aquí como
podría responder a sus necesidades.
3. Los roles que podría desempeñar Mi contribución será desempeñando

a lo largo de la intervención algunos roles que me permito
precisar.
4. Mi interés por intervenir, mis Para favorecer una clara decisión

competencias, mi experiencia sería oportuno que me dé a conocer
de antemano como un profesional
5. Mis condiciones de trabajo: Sería bueno verificar si mis

honorarios, confidencialidad, condiciones habituales de trabajo
supervisión, documentación le convienen.
necesaria, etc
92
Tercera parte:
Decisiones a tomar
1. Decisiones en relación a la pertinencia de continuar con el proceso emprendido.
¿ Tenemos ambos la intención de continuar SI NO

con el proceso?
Si la respuesta es no: ¿finalizamos nuestra SI NO

relación?
¿Es pertinente evaluar otras alternativas para SI NO

responder a la demanda?
2. Decisiones en relación a la elección del cliente.
Considerando el status del demandante y las

eventuales fronteras del sistema- cliente, el
demandante tiene (o tendrá) el poder o la
decisión de negociar las modalidades de la
intervención y comprometerse en nombre
de la organización. SI NO
El Demandante estará en condiciones de participar

activamente en las decisiones importantes durante
la intervención SI NO
El demandante será la principal persona a quien el

consultor le deba rendir cuentas? SI NO
Si la respuesta a las tres preguntas anteriores es “si”, el demandante será el cliente
Si la respuesta es “no” a cualquiera de las preguntas, es necesario responder las siguientes

preguntas:
Quien debería ser el cliente de la

intervención? ________________________
Quién se contactará con esa persona? ( ) El demandante

( ) El consultor
( ) Otra persona
93
3. Decisiones en relación a las fronteras del sistema-cliente.
Las siguientes personas serán parte del sistema-cliente:
________________________ ________________________
________________________ ________________________
________________________ _________________________
Los siguientes grupos o sub-grupos serán parte del sistema-cliente
______________________ _________________________
______________________ _________________________
______________________ _________________________
4. Decisiones en relación a la próxima etapa
Determinar uno o varios de los siguientes eventos:
( ) reunirse con el eventual cliente;
( ) reunirse con otras personas que posiblemente estarán implicadas en la intervención
( ) concretar una nueva reunión para continuar con la exploración sobre una posible
intervención;
( ) tomarse el tiempo para reflexionar o consultar a colegas y enseguida intercambiar el

resultados de las reflexiones;
( ) conseguirse la documentación
( ) emprender inmediatamente la redacción de un esbozo de la intervención y

presentarla ante el__________________
( ) pasar a las siguientes etapas de la intervención sin realizar un acuerdo por escrito.
( ) tener un encuentro con ___________________
( ) recordarse de ___________________
( ) otras decisiones: __________________

94
Completar, si es necesario, la recolección de datos y el procesamiento de la
información (12)
Esta etapa es introducida en el esquema que describe las actividades de la entrada por una
razón en particular: frecuentemente sucede que el consultor y a veces el cliente consideran que
no están listos para pasar a la etapa del contrato luego de la primera reunión.
El consultor puede tener varias razones para alargar la entrada: por ejemplo; siente la
necesidad de continuar con la recolección de información, tomar conocimiento de ciertos
documentos, reunirse con el cliente y algunos colegas, está indeciso y desea tomar tiempo para
procesar la información que dispone, antes de comprometerse a elaborar un proyecto de
intervención desea consultar a otras personas, asociados, colegas, supervisores, etc.
En el caso de una gran intervención que exigirá mucho tiempo y energía, es sabio no
tomar una decisión apresuradamente, ya que una vez que se hace el compromiso de realizar un
proyecto este es aceptado sin que hayan modificaciones importantes. Evidentemente si el
demandante no es el cliente, es necesario una reunión con el eventual cliente. No será
necesario retomar toda la recolección de datos pero sí un procesamiento más a fondo de los
datos recolectados permitirá preparar mejor esta reunión.
El consultor que alargue la entrada puede en un primer momento, ordenar las notas
tomadas durante el primer encuentro o bien realizar una síntesis de la información más
pertinente. Esta actividad le permitirá verificar si ha abordado los diferentes aspectos a
explorar. Si fuese necesario, hará la lista de preguntas que siguen sin respuesta. Dos
instrumentos pueden ayudar a procesar la información de manera más sistemática.
El instrumento E-2 Descripción de la situación inicial, le permiten describir

rigurosamente la situación sub yacente a la demanda que ha recibido.
El instrumento E-3, Reacción del consultor a la demanda del cliente, lo ayuda a

clarificar su propia reacción y evaluar mejor la pertinencia de comprometerse a elaborar un
proyecto de intervención.
Un procesamiento sistemático de la información recolectada luego de la primera etapa

permite al consultor evaluar la pertinencia de solicitar una nueva reunión con uno o varias
personas del medio o a proceder a una consultoría con otros colegas; también permite preparar
mejor estas reuniones.
95
Instrumento E-2
Descripción de la situación inicial
Objetivos
Este instrumento guía el procesamiento de la información recolectada luego del primer

contacto con el demandante. Permite al consultor elegir los elementos más significativos
y producir una descripción de la situación inicial acorde a la realidad y verificable por el
cliente.
Utilización
El instrumento se utiliza cada vez que el cliente y el consultor deciden continuar con el
proceso emprendido. El consultor tiene la ventaja de poder servirse del instrumento lo
antes posible después de la reunión con el demandante. Los resultados de la aplicación
del instrumento no deben compartirse con el cliente. El consultor se servirá de estos
datos durante la preparación de la propuesta.
Instrucciones
- Recolectar y completar la información obtenida con la ayuda el instrumento E-1

- Para cada pregunta, agrupar los elementos informativos que podrían ser parte de
la respuesta
- Elegir los más significativos y formular respuestas a las preguntas.
- Anotar las preguntas a tratar con el cliente para completar este procesamiento.
Fecha:__________________________________
Nombre del demandante:___________________________________
Nombre de la organización: _________________________________
96
1- ¿Cuáles son los signos observables o los síntomas que llevan a pensar que la situación
no es satisfactoria?
_ ____________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
2. ¿Desde cuándo estos signos son observables?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3. ¿En qué sector (es) de la organización o del sistema se manifiesta esta situación?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4. ¿Ciertos factores (eventos o incidentes) han contribuido a producir y/o mantener esta
situación? ¿Cuáles?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5. ¿Se han realizado tentativas para mejorar esta situación? ¿Cuáles? ¿Con qué resultados?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
97
. ¿Qué es lo que necesita una intervención de mi parte? ¿Cuál es la urgencia?
____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
7. ¿Cuáles son las personas o grupos que sufren las consecuencias de esta situación?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
8. ¿Cuáles son las personas o grupos que manifiestan la necesidad de hacer algo respecto a
esta situación?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
9. ¿Cómo describir la situación inicial en una frase que integre los elementos más
significativos?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
98
Instrumento E-3
Reacción del consultor a la demanda del cliente
Objetivos
Este instrumento procesa ciertos datos recolectados durante las etapas de la entrada y
permite al consultor tomar una clara decisión en relación a la demanda de intervención
que se le presenta tomando una serie de 15 criterios.
Utilización
Después de haber recolectado la información necesaria y pertinente, el consultor a veces

informa al potencial cliente que desea tomar algunos momentos de reflexión antes de
dar una respuesta definitiva e ir más lejos preparando una propuesta de intervención.
Entonces aplica el instrumento evaluando cada elemento propuesto por los criterios.
Un consultor experimentado puede, en algunos casos, inspirarse de este instrumento

para procesar la información durante la primera reunión con el demandante y dar una
respuesta inmediata.
Instrucciones
- Responder a cada pregunta del instrumento

- Examinar el conjunto de las respuestas identificando las razones a favor o en
contra de una aceptación de la demanda
- Consultar si es necesario un colega, un asociado, o un supervisor para
profundizar la reflexión
- Tomar una decisión y comunicarla lo antes posible al eventual cliente.
Fecha:______________________________
Nombre del demandante:_________________________________
Nombre de la organización: _______________________________
99
si no ? No corresponde Comentarios
Considero Preguntas
1. ¿Tener las competencias

mínimas requeridas para
intervenir adecuadamente?
2. ¿Estar lo suficientemente
disponible para realizar la
intervención?
3. ¿Ser capaz de sobrellevar el

desafío teniendo en cuenta la
naturaleza y la complejidad
del problema?
4. ¿Que la situación puede

cambiar?
5. ¿Estar lo suficientemente
interesado por este tipo de
intervención?
6. ¿Sentirme cómodo en este

medio?
7. ¿Que la relación con el

cliente puede ser abierta y
cooperativa?
8. ¿Poder, en caso necesario,

contar con el apoyo de un
colega?
100
9. ¿Beneficiarme de una
relación costos-beneficios
ventajosos?
10. ¿Que esta intervención se

inscribe en mis prioridades de
desarrollo profesional?
11. ¿Que el medio me

entregará el apoyo necesario?
12. ¿Que el medio pueda ser

receptivo en intentar diversas
soluciones posibles?
13. ¿Que las personas del

medio tengan la
disponibilidad requerida para
investir sus energías en una
intervención?
14. ¿Que los objetivos

propuestos por el cliente son
realistas?
15. ¿Que los medios que el

cliente desea utilizar son
adecuados considerando la
naturaleza de la situación
inicial?
101
3. EL EXPEDIENTE DE LA INTERVENCIÓN
El consultor metódico y prudente prepara con cuidado su expediente de intervención. Varias

razones lo incitan a integrar esta práctica asiduamente en sus comportamientos profesionales.
El expediente de la intervención constituye la memoria fidedigna de los hechos y

gestos que influenciaron el desarrollo de una intervención. Se anotan con precisión las
principales elecciones profesionales y los motivos sub-yacentes a estos. Este expediente
permite al consultor revisar lo que se ha hecho cuando surgen dificultades en un proyecto de
consultoría; este último podrá entonces reproducir con fidelidad las principales decisiones
tomadas personalmente o en conjunto con el cliente o los miembros del sistema-cliente, los
objetivos perseguidos, los métodos aplicados, los motivos que hayan justificado alguna
decisión y ciertos incidentes críticos acontecidos.
Estas informaciones podrán ser utilizadas por el consultor de forma personal o con el
cliente para preparar una sesión de información, justificar las decisiones, preparar
instrumentos de evaluación, redactar un informe al cliente, ayudarlo a defender su punto de
vista ante un conflicto o una representación ante instancias jurídicas.
Es más, varias asociaciones y corporaciones profesionales obligan a sus miembros a

tener al día el expediente de cualquier intervención realizada con alguna persona, díada, grupo
u organización. En varios casos, luego de la inspección profesional, el consultor deberá
mostrar que sus expedientes están al día y que contienen la información prescrita por el grupo
de profesionales del cual es miembro. Es útil mencionar que el cliente tiene acceso, por
disposición legislativa, al contenido de su expediente. Es necesario entonces que ese contenido
sea riguroso y que refleje las principales informaciones que conciernen a la intervención. El
consultor conservará estos expedientes de intervención durante al menos cinco años. Así luego
de una primera intervención él o sus asociados podrán conocer fácilmente su desarrollo y
resultados.
En la aplicación del modelo integrado, el expediente de la intervención comienza a

elaborarse en las etapas de la entrada y se enriquece progresivamente durante las etapas que
siguen.
102
Tabla 4.3.: Los elementos del expediente de intervención
1. Los datos recolectados durante las etapas de la entrada.
2. El proyecto de intervención u el contrato que fue acordado con el cliente.
3. Los elementos del campo de investigación.
4. Los instrumentos utilizados durante la recolección de datos.
5. Los resultados de la compilación y análisis de los datos
6. Las prioridades de acción.
7. El plan de acción operacional.
8. La planificación del día de las reuniones de trabajo o de información.
9. El manejo de los incidentes críticos y resistencias al cambio.
10. Los resultados de la evaluación de la intervención.
11. Las consecuencias de la intervención
12. La relación con el cliente, en este caso, las recomendaciones del consultor.
De hecho, quien en su práctica utilice regularmente los instrumentos de trabajo

contenidos en este volumen dispone ya de elementos de base para constituir un expediente de
intervención adecuado. Le corresponde a cada quien determinar cómo esos elementos se
expondrán en el expediente. Luego de un proyecto de envergadura, varias planillas podrían
constituir el expediente de la intervención. Las partes podrán estar, según la elección del
consultor, organizadas cronológicas o en función de cada una de las seis etapas del proceso de
consultoría.
103
4. LOS RIESGOS DE LA ENTRADA
Al término de este capítulo, puede ser de utilidad enumerar algunos riesgos que el consultor
deberá evitar para ser eficaz durante las etapas de la entrada.
- reformular la necesidad del cliente en función de las herramientas del consultor o de

sus preocupaciones profesionales inmediatas. Es fácil proyectar, es decir percibir en el
cliente un problema que realmente no tiene.
- proponer al cliente un instrumento prefabricado sin la certeza de ser el adecuado a la

situación.
- no hacer participar a todos los involucrados en una situación a mejorar o querer incluir
a personas que no lo están.
- querer buscar soluciones o sugerencias de mejoramiento desde la entrada.
- cerrarse en la problemática del cliente y no considerar la situación bajo otros aspectos.
- evitar confrontar las expectativas irreales del cliente o a la inversa, incitarlas.
- aceptar criterios de evaluación sobre los cuales no se tienen referencias.
- dar una repuesta apresurada al cliente para impresionarlo o esperar ganar credibilidad.
- no clarificar la cuota de responsabilidad que le concierne al cliente en el proceso de

cambio.
El lector puede verificar los aprendizajes adquiridos en este capítulo respondiendo a las
siguientes preguntas y verificando sus respuestas con ayuda de la corrección que parece en la
tabla 4.4
Es verdadero que los autores sostienen las siguientes afirmaciones?
1. Para que un consultor emprenda las etapas de la VERDADERO FALSO

entrada se le debe haber hecho una demanda de
intervención?
2. El consultor debe asumir que la persona que le VERDADERO FALSO

hace la demanda será el cliente de la intervención?
104
3. El cliente, es la persona que paga los costos de VERDADERO FALSO
la intervención?
4. La meta de las etapas de la entrada, es decidir si VERDADERO FALSO

se prepara o no un proyecto de intervención?
5. Durante la primera reunión con un demandante VERDADERO FALSO

el consultor generalmente se contenta con
formular preguntas.
6. Un síntoma es un signo observable de un VERDADERO FALSO

funcionamiento no deseable.
7. Durante las etapas de la entrada, el consultor VERDADERO FALSO

debe formular las hipótesis que podrían explicar
lo que funciona mal.
8. No se pueden completar las etapas de la entrada VERDADERO FALSO

sin haber determinado quién será el cliente.
9. Si la entrada finaliza con la decisión de no VERDADERO FALSO

continuar con la relación, es un signo que
el consultor no administro correctamente las
etapas de la entrada.
10. Un consultor no puede terminar las etapas VERDADERO FALSO

de la entrada si no cuenta con un mínimo
de información sobre el sistema en el cual se
realizará la intervención.
(Corrección: ver p.101 )
105
CONCLUSIONES
El método que acaba de ser expuesto para administrar las etapas de la entrada es relativamente
exigente para el consultor. Puede parecer denso y a veces más o menos útil y rentable. Sin
embargo, descansa sobre la experiencia adquirida por numerosos consultores, que gracias al
análisis de sus intervenciones, han descubierto la importancia de proceder de manera rigurosa
en la exploración de una demanda de intervención ( Bell y Nadler, 1979; Derr, 1972; Ford,
1979; Glidewell, 1979;Block,1981; Arnaud, 1995).
Antes de realizar un juicio definitivo sobre la pertinencia o no de este método puede

ser interesante verificar su utilidad personalmente.
1. VERDADERO 2. FALSO 3. FALSO
4. VERDADERO 5.FALSO 6. VERDADERO
7. FALSO 8. VERDADERO 9. FALSO
10. VERDADERO
106
Capítulo 5
Las etapas del contrato
El consultor se ha comprometido a realizar una propuesta de intervención. No se trata aún de

un acuerdo definitivo que compromete a ambas partes en una empresa mayor, sino de un
acuerdo de principio: simplemente se ha decidido continuar con el proceso dando un paso
más. Aún puede suceder que el cliente o el consultor decidan no comprometerse en un
acuerdo.
El cliente y el consultor deben preparar ahora un acuerdo formal que indique la

orientación general de la intervención y aporte ciertas precisiones al desarrollo de las
actividades. Algunos consultores utilizan la expresión “oferta de servicios” para designar esta
propuesta. La preparación y adopción de este acuerdo tienen tanta importancia en el proceso
de consultoría, que el modelo propuesto indica un conjunto de etapas específicas que se deben
superar: estas son las etapas del contrato.
La palabra “contrato” significa un acuerdo formal que relaciona al cliente con el

consultor en la realización de una serie de actividades con el fin de mejorar la situación inicial.
Este acuerdo puede ser verbal o escrito. Generalmente los consultores profesionales, al igual
que ciertos clientes, encuentran ventajoso consignar por escrito este acuerdo redactando un
documento que de cuenta de este. En algunos casos, el documento también puede ser
difundido al interior del sistema-cliente. Como dice el viejo adagio “las palabras se esfuman
pero los escritos quedan” Este documento puede tomar la forma de una nota de servicios, un
memorando, un plan de trabajo, una carta que estipule los términos del acuerdo y hasta un
contrato formal o incluso jurídico con las firmas de las personas comprometidas. Las etapas
que más adelante se presentan suponen que un documento debe ser objeto de una preparación,
discusión y adopción por parte del cliente y del consultor. El presente modelo privilegia
claramente la forma escrita.
1. LOS ELEMENTOS DE UNA PROPUESTA DE INTERVENCIÓN
La lista de elementos requeridos para realizar correctamente una propuesta de intervención

varía según los consultores y las situaciones. La manera de trabajar de un consultor, el tipo de
enfoque que maneja, la experiencia que ha adquirido, el grado de conocimiento del cliente y
de la situación influyen en la elección de los elementos a incluir en una propuesta. Es más, la
complejidad y la duración de la intervención considerada, así como las disposiciones
personales del cliente son factores que a veces provocan cambios en la lista de elementos.
La siguiente lista se apoya en la experiencia. Presenta los ingredientes de base que

comúnmente se encuentran en un contrato:
107
- la demanda
- el contexto de la demanda
- la meta de la intervención y las posibilidades de éxito.
- la designación del cliente
- la designación del sistema-cliente
- el enfoque general y una primera planificación
- los roles y responsabilidades
- la estimación de los costos
- las cláusulas particulares.
La demanda
Frecuentemente sucede que el tipo de intervención propuesta por el consultor está bastante
alejada de la demanda inicial del cliente. Es útil e incluso importante retener los términos en
que esta primera demanda ha sido expresada. Por ejemplo, “en una conversación telefónica,
usted me demanda dirigir un taller de formación en relación a los estilos de liderazgos para los
estatutos intermedios de su establecimiento” Aunque durante la entrada el consultor y el
cliente han acordado reformular esta demanda y no orientar a priori la intervención hacia un
taller, es ventajoso recordar en el contrato, el punto de partida del proceso; este recordatorio
contribuirá a comprender mejor la situación y el camino recorrido por los principales
interlocutores, sobretodo cuando el demandante no ha devenido aún el cliente. En el caso del
Collège Racine, citado en el capítulo anterior, se puede precisar que un profesor es él que ha
sido enviado por el comité encargado de preparar una jornada de estudio con el fin de
encontrar un consultor y transmitirle la demanda.
El contexto de la demanda
El capítulo 1 ya presentó cuatro características del modelo de intervención aquí utilizado: una
de ellas era la dimensión sistémica, donde el consultor interviene siempre considerando el
conjunto de elementos que influyen en la situación de origen de la demanda de intervención.
Para retomar una expresión atribuida a Dubos, el consultor debe “pensar globalmente” o
examinar el contexto de una situación o problema y a continuación proponer una intervención
susceptible de producir el cambio esperado. Describir el contexto de la demanda, es según
Watzlawick (1980) “resituar la totalidad a partir de ciertos elementos esenciales”; es también
evitar el riesgo de ver solo árboles en vez de un bosque.
El consultor, que luego de una demanda, ha recolectado diversas informaciones con la

ayuda del instrumento E-1 Primer contacto con el demandante y después procesado esa
información con el instrumento E-2 Descripción de la situación inicial, se ha construido
progresivamente una imagen global o una gestalt de la situación en la cual se le invita a
intervenir. En el contrato que lo relacionará con el cliente, es oportuno dar cuenta de esta
percepción luego de haber realizado, en caso que fuera necesario, ciertas correcciones. Un
108
párrafo del contrato titulado El contexto de la demanda indica qué elementos de la situación y
del sistema son los más importantes. No se trata de hacer una lista con todos estos elementos
sino de elegir los que pueden contribuir mejor al sentido de la demanda.
Las indicaciones sobre el contexto de la demanda ayudan a que el lector de la

propuesta capte la relación lógica entre la demanda del cliente y lo que considera como la
meta de la intervención. El interventor que espera responder a la demanda del cliente
formulando ciertos objetivos debe dar cuenta, al menos resumidamente, de las razones que lo
llevan a elegir cierto tipo de intervención y no otra.
Para retomar el ejemplo del gestor que solicita a un consultor dirigir un taller sobre
estilos de liderazgos, el consultor podría, en este caso, escribir el siguiente párrafo en su
propuesta de intervención.
La demanda de formación de líderes para los estamentos intermedios se inscribe dentro

de un contexto organizacional donde ciertos elementos merecen ser considerados. El
aumento del volumen de servicios, y en consecuencia del número de empleados, ha llevado a
los dirigentes de la empresa a revisar la estructura de la organización integrando un nuevo
nivel jerárquico: el de los estamentos intermedios. Esto provoca que varios jefes de
equipos sean investidos de una verdadera autoridad; ciertas circunstancias han impedido
prepararlos para esta función. Algunos indicios hacen suponer que en la mayoría de los
equipos, las
relaciones entre los empleados y sus superiores son más bien cálidas.
Los nuevos estamentos intermedios, tienen por un lado, la dificultad de ejercer su

autoridad manteniendo relaciones abiertas y cooperativas con sus subalternos. Por
otro lado, los empleados encuentran que sus nuevos patrones son autoritarios y
rígidos. La dirección del establecimiento ha recibido quejas y quiere actuar al
respecto. Los estamentos intermedios no han manifestado ninguna necesidad en
particular respecto a su nuevo rol y aún no han sido incluidos en el análisis de esta
situación.
El consultor que describe así el contexto de la demanda se prepara a proponer al cliente

otra vía de intervención: incluir a los estamentos intermedios al análisis de la situación y
buscar medios apropiados para modificar esta situación. Describiendo así el contexto de la
demanda, el consultor entrega información sobre el camino que lo ha llevado a una contra –
propuesta. El consultor devela por ejemplo, uno de los principios que lo guían: antes de
implementar una estrategia de cambio es necesario evaluar rigurosamente la situación con las
personas involucradas. En el contexto de la demanda, el consultor comúnmente retiene los
elementos sobre los cuales se basa su propuesta: los síntomas, las personas involucradas, la
falta de datos para identificar las causas, el análisis actual donde se atribuye las molestias de
109
los empleados a un mal ejercicio del liderazgo de sus superiores inmediatos y la falta de
consultoría respecto a la decisión de realizar un taller de formación.
En la propuesta de intervención que Ginette realiza a M. Lefort, el contexto de la

demanda plantea los siguientes hechos: la baja de la productividad, el proyecto de modificar la
política del servicio reemplazando la jornada de seguimiento por un cuestionario y las
reacciones negativas de los formadores ante este proyecto.
El instrumento C-1, El contexto de la demanda, ayuda al consultor a elegir los
elementos que le darán a una percepción global de la situación para formular su percepción en
un lenguaje accesible al cliente.
Instrumento C-1
Objetivos
- Enriquecer la descripción de la situación inicial integrando ciertos elementos

del sistema que influencian la percepción de esta situación.
- Preparar al cliente una presentación del contexto en el que se sitúa la demanda

de intervención.
- Redactar un párrafo que eventualmente será parte del contracto.
Utilización
El consultor normalmente utiliza este instrumento durante la etapa 21, Preparar un

bosquejo para el cliente; si es necesario, el consultor puede retomar este instrumento
en la etapa 23, Redactar una propuesta para el cliente.
Instrucciones
Elegir entre la información recolectada y procesada durante la entrada, las que

permitirán entregar al cliente una primera interpretación de su demanda.
1. Tener a mano los resultados de la aplicación del instrumento E-1, Primer contacto
con el demandante y las del instrumento E-2 Descripción de la situación inicial.
110
2. Transcribir y si es necesario, reformular la descripción de la situación inicial
3. Elegir con la ayuda de los datos disponibles, lo que parece pertinente agregar para
situar mejor el contexto de la demanda.
4. Organizar una síntesis de los elementos elegidos y redactar un párrafo describiendo

el contexto de la demanda.
1. Transcribir la respuesta de la pregunta 9 del instrumento E-2, Descripción de

la situación inicial.
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
2. Con la perspectiva de transmitir esta descripción al cliente, ¿es posible modificar

o mejorar la formulación?
[ ] SI [ ] NO
Si la respuesta es si, ¿cuál será la nueva formulación?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. Entre los elementos obtenidos de las preguntas 1 a 8 del instrumento E-2, Descripción
de la situación inicial,¿ cuáles serían pertinente incluir para describir el contexto de
de la demanda? (Ejemplos: síntomas, tentativas de mejoramiento, grupos afectados,
etc)
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
111
4. En la primera parte del instrumento E-1, Primer contacto con el demandante, se ha
recolectado información respecto al sistema donde existe la situación inicial: ¿Qué
información será pertinente obtener para describir adecuadamente el contexto de la
demanda? (ejemplos: información sobre los programas y servicios, sobre las
estructuras organizacionales, sobre los canales de comunicación, etc.)
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
5. Realizar una síntesis de las respuestas anteriores redactando un párrafo que podría
aparecer en la propuesta de intervención y eventualmente en el contrato.
112
La finalidad de la intervención y los signos de éxito
La elección de la finalidad de la intervención es crucial. Todas las energías del medio estarán
canalizadas hacia esa meta que determinará las diferentes estrategias. Por lo general es una
elección difícil. Por un lado, hay pocas estrategias universales en el complejo dominio de las
actividades humanas, y por otra, el consultor no puede permitirse proceder por ensayo y error
para llegar a plantear la finalidad de la intervención. Al preparar la propuesta que le entregará
al cliente, debe tomar todas las medidas necesarias para disminuir al máximo posible el
margen de error.
En el capitulo 1, seis criterios han sido presentados para evaluar la eficacia de una
intervención. Uno de esos criterios es la pertinencia de los objetivos perseguidos. Al termino
de la intervención, el consultor no sólo se preguntará si los resultados esperados se han
alcanzados sino que también si estos objetivos han sido adecuadamente elegidos. No basta con
realizar un viaje agradable y placentero, también hay que preguntarse si el destino elegido es
el correcto. Algunos interventores valorizan tanto el proceso de intervención que únicamente
atribuyen el éxito cuando “algo se empieza a mover” o por el hecho “que algo pase en el
medio”. En la preparación del contrato, tanto para el cliente como para el consultor, la
tentación de elegir primero los medios y después los objetivos es grande. Pero la concepción
de la eficacia que plantea este modelo de consultaría lo exige: el proceso no es un fin sino que
un medio al servicio de una finalidad o meta a alcanzar.
Una primera medida que favorece una adecuada elección de la meta a alcanzar consiste
en seguir rigurosamente las diferentes etapas que serán propuestas más adelante en este
capitulo. La tarea de determinar la meta de la intervención es responsabilidad del cliente y del
consultor, sin embargo le corresponde al consultor administrar adecuadamente el proceso que
permitirá verificar si la intervención se inscribe dentro de las prioridades del medio y si las
personas eventualmente involucradas movilizarán sus recursos en esa dirección. Otra medida a
tomar consiste en proceder con rigurosidad en el análisis que conduce a la elección de la meta.
Al elegir la finalidad de la intervención, el consultor y el cliente también deben decidir

el grado de precisión con la que van formular la meta al momento de redactar el contrato. Una
intervención tendrá un resultado muy preciso, como la elaboración de un programa de
formación para adquirir una competencia en particular, otra buscará solucionar las molestias
organizacionales de causas desconocidas. Entre esos dos extremos, se pueden concebir una
gama de intervenciones en los que la meta es más o menos precisa. El consultor puede elegir
entre un tipo específico de intervención o una intervención no específica.
Una intervención no específica
En el caso de los estamentos intermedios, citados más arriba, el procesamiento de los datos de
la entrada llevó al consultor a evaluar que era prematuro elegir un correctivo a la situación y
descartaba la idea de una intervención tan específica como la un taller sobre estilos de
liderazgos. Una de las razones de esta decisión era que las personas involucradas no habían
113
sido consultadas. La propuesta consistirá entonces en tomarse el tiempo de investigar junto a
las personas los diferentes aspectos de la situación, nombrar correctamente el problema y
elegir en conjunto algunas prioridades de cambio. Una vez hecha la elección, se podrá
proceder a una rigurosa planificación de los medios apropiados y a la realización de estos
medios.
De esta manera el consultor podrá proponer un método de análisis que reunirá al

director general, a los estamentos superiores e intermedios y a los empleados para compartir
sus percepciones sobre las dificultades encontradas en la gestión del personal y así para poder
identificar los correctivos más adecuados. Solo durante la intervención los medios serán
determinados. Es muy apresurado decidir si se hará un proceso de formación, una actividad
para la consolidación del equipo, si se implementarán mecanismos para dirigir a los grupos
intermedios, se aplicarán métodos de participación a los empleados durante la gestión u otros
medios que permitirían mejorar la situación inicial.
La elección de realizar una intervención no específica tiene sus implicancias. Por una
parte, las energías disponibles del sistema son canalizadas, en un primer momento, hacia la
exploración sistemática de la situación más que a la puesta en marcha de las medidas
correctivas. Por otra, puede ocurrir que el tiempo y los recursos financieros disponibles no
permitan al consultor administrar por él mismo la realización de las prioridades de cambio que
serán observadas; uno se arriesga a una realización que se hará sin una verdadero acuerdo e
incluso es posible terminar con la intervención si esta se basa sobre piadosos deseos que no
producirán verdaderos cambios.
Antes de proponer una intervención no específica, el consultor comparte la

preocupación con su cliente formulando la siguiente pregunta: “ el análisis preliminar de la
situación permite despejar ciertas conclusiones que justifiquen una intervención específica?
Un tipo específica de intervención
A veces ocurre que para mejorar la situación inicial, es pertinente proponer una intervención
relativamente específica que consiste en aplicar a la situación un conjunto de estrategias o
herramientas reconocidas. El caso expuesto más arriba ha dado lugar a una propuesta de
intervención no específica, en razón de los datos recolectados por el consultor durante la
entrada. Otros datos, habrían podido llevar al consultor a la conclusión que el desarrollo de
nuevas competencias en los estamentos intermedios (intervención de formación), como lo
sugería el director general, aseguraría un tipo de intervención apropiada, sin tener que pasar
antes por un análisis detallado de la situación; por ejemplo, una intervención anterior había
suministrado datos fácticos que establecían que había una falta de competencia real en los
estamentos intermedios. En otro caso similar, todo podría indicar que un proceso en la cual los
estamentos aprendan en conjunto a entenderse y entrenarse sobre ciertas prácticas de gestión
(intervención de consolidación de equipo) conllevaría un mejoramiento real de la situación
inicial.
114
En todos los casos de intervención específica, es el procesamiento de los datos
recolectados durante la entrada lo que llevará al consultor a la conclusión de que es un riesgo
calculado incluir una propuesta de intervención específica en el contrato. El análisis de la
situación deberá ser lo suficientemente profundo para juzgar que la fuente principal de las
dificultades encontradas es, en el primer caso, la falta de competencias de los gestores y en el
segundo caso por la ausencia de una practica de manejo de personal.
Durante el transcurso de los años, los practicantes de la consultoría han sido llevados a
diversificar sus maneras de intervenir para hacer frente a la diversidad de situaciones
encontradas. Existe por lo tanto, un vasto repertorio de intervenciones conocidas bajo
diferentes nombres. Para ordenar este montón de información, los teóricos de la consultoría
han intentado clasificar las intervenciones más comunes y establecer tipologías. ( Lippitt, R. et
al., 1978; Goodstein, L. 1978; Capelkle, R. G.; 1979; Gallessich, J., 1982, Gillet et col. 1997).
Estos ensayos de categorización pueden ser útiles para ubicar una intervención en relación a
otras y ayudar tanto al consultor como al cliente a comprender mejor el sentido del proceso en
el cual podrían involucrarse.
La tabla 5.1 propone una tipología simple y funcional que refleja las principales
actividades profesionales realizadas por los consultores en el contexto de Québec. Las
intervenciones son clasificadas en función de dos factores. El grado de complejidad del
sistema donde se sitúa la intervención y la orientación especifica de la intervención. Para
utilizar correctamente esta tabla, se debe evitar encerrar cada tipo de intervención en rígidas
fronteras. Si, por ejemplo, una intervención se realiza en todo el sistema, esto no significa que
el consultor no considera a los individuos y sub-grupos que lo componen. Para retomar una
analogía utilizada por Lippitt (comunicación personal), los lentes del consultor deben tener
varios focos (el individuo, el grupo, el sistema en su conjunto) de manera de poder ver rápida
y hasta automáticamente otros niveles aparte del que está observando. La misma observación
vale para la orientación de la intervención: Por ejemplo, un cambio planificado no puede
hacerse sin una preocupación por la formación.
Tabla 5.1. : Tipologías de las intervenciones específicas
Objetivos Individuo Grupo Sistema Inter.-individuos

restringido completo Inter.-grupos
Inter.-sistemas
FORMACIÓN Supervisión Formación en Formación de Programas Inter.-

(coaching) grupos empleados sistemas
Grupo Formación Practica

restringido de profesional interdisciplinaria
desarrollo continua
profesional
115
EVALUACIÓN Evaluación del Evaluación del Análisis de las Evaluación de los
rendimiento funcionamiento necesidades proyectos o
de un equipo organizacionales programas en
Balance de las conjunto
competencias Evaluación de Evaluación de
las necesidades Proyectos Reajuste de los
Selección de de formación mecanismo de
personal de un equipo Diagnostico interacción
Balance de Diagnostico
actividades comunitario
Acuerdo
CONCERTACIÓN Integración de Consolidación Planificación Esclarecimiento

un individuo de un equipo estratégica de roles
en un sistema
Plan de acción Gestión de Mediación,
de un equipo programas resolucion de
conflictos
Gestión de la
calidad Creación de
recursos, de
agrupaciones
INNOVACIÓN Planificación Grupos de tarea Cambio Desarrollo

de la carrera (task force) planificado comunitario
Grupos de Elaboración e Proyecto en

ayuda o implantación de conjunto
entrenamiento los proyectos
específicos Eventos
Círculos de especiales
calidad
El consultor que recién empieza, está comúnmente poco familiarizado con la

diversidad de estos tipos de intervención y se siente más limitado que un consultor
experimentado. La experiencia, la lectura de textos generales o dedicados a ciertos tipos de
intervención, el intercambio con colegas y la reflexión sobre su practica lo llevan rápidamente
a desarrollar su repertorio.
116
Realizar una consultoría o ejercer un mandato
Cuando la finalidad de la intervención propuesta es relativamente específica, frecuentemente

sucede que el consultor plantea la siguiente pregunta: “¿Ejerceré un rol de consultor o de
ejecutor?” Existen algunas similitudes entre estas dos maneras de trabajar, pero el modelo aquí
presentado realiza importantes distinciones que se resumen en la tabla 5.2. Esta tabla ayudará
al interventor a preparar un contrato que le permitirá ejercer el rol de consultor.
Tabla 5.2: Comparación entre la consultoría y la ejecución
Consultoría Ejecución
- El consultor acepta la orientación - El ejecutor acepta el proyecto en donde
general del proyecto pero realiza una las orientaciones están preestablecidas y
reformulación de ciertos aspectos: se encarga de ejecutarlo en conformidad
recoge preguntas en relación a la con la demanda del cliente
pertinencia de los objetivos y de los
medios. - El ejecutor pone el acento sobre la
resolución del problema (problem
- El consultor pone el acento sobre el solving) a partir del problema
contexto de la situación (problem manifestado por el medio
setting), lo cual necesariamente
implica pasar por las etapas de la - El ejecutor asume la principal
orientación responsabilidad de planificar e
implementar el proyecto bajo la dirección
- Apoyados por el consultor, los del cliente.
miembros del sistema-cliente son
importantes actores que influencian - Las interacciones entre el ejecutor y el
el desarrollo de la intervención en su cliente son pocas y principalmente se
conjunto. refieren al control de la ejecución del
proyecto
- El consultor espera que el sistema
progresivamente se vaya haciendo - Los miembros del sistema a veces están
cargo del proyecto y en involucrados en la búsqueda de
consecuencias debe compartir la soluciones, según las reglas
responsabilidad del proyecto preestablecidas.
- El consultor se preocupa - El ejecutor asume sólo la dirección de las

rápidamente sobre lo que pasará con actividades hasta el final de su mandato
su partida y prepara los mecanismos
de seguimiento. - El ejecutor generalmente no considera
que la planificación de los seguimientos
del proyecto sea parte de su mandato.
117
El caso de la firma ROBEC ilustra estas distinciones. M. Lefort solicita a la consultora
Ginette realizar un cuestionario; se trataba de un instrumento que permitiría a los superiores
jerárquicos evaluar las actividades de formación de sus empleados; este mecanismo
remplazaría a la jornada, esta demanda constituye un mandato de ejecución. Ginette propone
responder a las preocupaciones de su eventual cliente implementando un proceso que intente
aumentar la productividad del equipo de formadores, ella ejercerá de esta manera un rol de
consultor, tal como se presenta en el lado izquierdo de la tabla.
La amplitud de la meta
Quien mucha abarca, poco aprieta, dice el proverbio. Otra importante decisión a tomar durante
las etapas del contrato se refiere a la amplitud que se la da al objetivo esperado por la
intervención. Al principio “pensar globalmente”, Dubois, agrega, “actuar localmente”.
Guiado por un enfoque sistémico, el consultor considera la situación en su contexto y analiza
todos los factores que influyen en esta situación. Esto no significa que intentará ordenar o
cambiar todos los elementos del medio en una sola intervención. La mayoría de las veces, la
intervención de un consultor es un punto de partida; debería tener efectos de entrenamiento
sobre varios sub-sistemas durante un periodo prolongado de tiempo. Intervenir es elegir, es
establecer prioridades de cambio.
Aunque la intervención propuesta sea específica o no especifica, los objetivos

planteados deben reunir dos características: ser lo suficientemente modestos y realistas para
ser alcanzados y conllevar un desafío susceptible de estimular a los participantes. En todo
proceso de cambio organizacional, el factor de éxito es un ingrediente indispensable (Weik,
1984). El sentimiento de haber alcanzado en conjunto una mejoría de manera duradera en una
situación, o de haber hecho lo que uno se proponía hacer, constituirá un factor determinante
para emprender nuevos procesos.
Al término de la intervención, el consultor no debería forzarse en constatar, que el

producto esperado está inconcluso. Al contrario, la intervención debe representar un cierto
desafío con respecto a las competencias y a los recursos disponibles. No es pertinente
movilizar todo un sistema ni utilizar una compleja estrategia para alcanzar una meta que una
sola persona hubiera podido realizar con medios muy simples.
Otro elemento a tomar en consideración en la determinación de la meta de la

intervención, es la amplitud del sistema que participará en el proceso. En lugar de, por
ejemplo, comprometerse a implementar un proyecto innovador en todo el sistema, el consultor
y el cliente podrían decidir atenerse, en un primer momento, a trabajar con una o dos unidades
dándose así la posibilidad de realizar correctivos antes de generalizar la implementación.
En esta etapa del proceso de consultoría, también se debe decidir, si la intervención

incluirá todas las etapas que habitualmente siguen a la firma de un contrato: orientación,
planificación, realización y finalización. Las etapas de la orientación exigen de antemano la
118
contribución del consultor. Una intervención podría atenerse a estas etapas que permitirán
elegir adecuadamente las prioridades de acción. Sin embargo, parece ser claramente ventajoso
una buena planificación de las acciones a realizar para modificar la situación inicial. El cliente
y el consultor determinan entonces la mejor manera de utilizar los recursos y las
disponibilidades de tiempo del consultor. Cuales sean las decisiones tomadas a este respecto,
las actividades relacionadas a las etapas de finalización siempre serán parte de la propuesta de
intervención.
Los signos de éxito
Antes de concluir un acuerdo tentativo sobre la finalidad de la intervención, el consultor y el

cliente también deben ponerse de acuerdo sobre los criterios que permitirán evaluar, al final de
la intervención, si la meta ha sido alcanzada y si los participantes han cumplido
adecuadamente con sus mandatos. Estos criterios se expresan en signos observables y en
ciertos casos, medibles. Se completa la siguiente frase: “El objetivo de intervención será
alcanzado si estamos en condiciones de observar que…” este ejercicio es a veces difícil, ya
que en los sistemas de actividades humanas los resultados no siempre son claramente
observables. Algunos ejemplos ilustrarán la manera de determinar los signos de éxito.
Si la intervención con los estamentos intermedios espera la adquisición de

competencias en la gestión del personal, se podrían formular los signos de éxito de la siguiente
manera: “Cada estamento intermedio habrá evaluado, con la ayuda de una pauta de análisis, su
propio estilo de gestión e identificado los puntos fuertes y débiles de sus comportamientos,
cada estamento intermedio habrá experimentado ciertas estrategias que le permitirán ejercer su
liderazgo de manera satisfactoria.”
Si la intervención espera la búsqueda y planificación de las prioridades de cambio, se

podría formular de esta manera: “El conjunto de personas involucradas habrán compartido sus
percepciones de las dificultades experimentadas y deberán estar de acuerdo en los correctivos
prioritarios a implementar en un plan de acción donde las acciones a emprender, los mandatos,
los plazos y recursos necesarios habrán sido elaborados y asumidos por las personas
involucradas.”
El consultor que busca formular los signos de éxito se refiere a los datos recolectados
en la entrada. El cliente entonces ha intentado precisar lo que espera de la intervención y el
consultor lo invita a expresarse en términos de resultados esperables. El consultor utiliza de
esta manera, sus conocimientos y sus experiencias sobre ciertos tipos de intervención.
El instrumento C-2, La meta de la intervención y los signos de éxito, ha sido creado

para ayudar al consultor a proceder sistemáticamente en todas las operaciones requeridas en
esta etapa.
119
Instrumento C-2
La meta de la intervención y los signos de éxito
Objetivos
- Elegir el output o el resultado esperado por la intervención
- Determinar los signos observables o los criterios que permitirán evaluar si la

meta de a intervención ha sido alcanzada.
- Redactar un párrafo que eventualmente será parte del contrato
Utilización

bosquejo para el cliente; si es necesario, puede retomarlo en la etapa 23, Redactar una
propuesta al cliente.
Instrucciones
Elegir entre la información recolectada y procesada durante la entrada, las que le

permitirán entregar al cliente una primera interpretación de su demanda.
1. Tener a mano los resultados de la aplicación del instrumento E-1, Primer contacto
con el demandante, del instrumento E-2 Descripción de la situación inicial y del
instrumento C-1, El contexto de la demanda.
2. Elegir entre el enunciado A o el enunciado B.
3. De acuerdo a la elección realizada seguir el camino propuesto respondiendo las

diferentes preguntas.
4. Redactar un párrafo que de cuenta de las elecciones.
120
1. Elección entre dos enunciados.
1.1 leer atentamente los dos enunciados que siguen:

Enunciado A: Los datos recolectados y procesados hasta el momento permiten hacer un
análisis exhaustivo de la situación y dar una primera orientación al
proceso de cambio y proponer un tipo específico de intervención.
Enunciado B: Los datos recolectados y procesados hasta el momento no permiten

suministrar un análisis lo suficientemente profundo de la situación para
especificar una intervención y elegir actualmente la dirección del cambio
a realizar. Entonces parece apropiado utilizar un proceso en que la
primera etapa será realizar un análisis más profundo y a continuación
elegir las orientaciones del cambio.
1.2 elegir entre los dos enunciados y responder a las siguientes preguntas:
- ¿Que información permitiría obtener el enunciado A?
_______________________________________________________
_______________________________________________________
________________________________________________________
- ¿Esa información es suficiente para dar cuenta del enunciado A?
Si, la respuesta es si, seguir el camino de A

Si, la respuesta en no, seguir el camino de B
2. Los pasos relacionados con el enunciado A
2.1 Analizar dos hipótesis de intervención

Refiriéndose a los conocimientos, a las experiencias anteriores y a la tabla 5.1
Tipología de las intervenciones especificas de la consultoría, ¿cuáles serían los dos
tipos de intervención más adecuadas para producir el cambio deseado.
Hipótesis I
121
Hipótesis II
_________________________________________________________
_________________________________________________________
________________________________________________________
Utilizar la siguiente tabla para analizar cada hipótesis escribiendo en los recuadros
correspondientes si, no o un punto de interrogación (?)
Esta intervención podrá Hipótesis I Hipótesis II
¿Aportar un notable
mejoramiento a la situación
actual?
¿Producir un cambio
durable?
¿Realizarse en el periodo
de tiempo previsto?
¿Comprometer al cliente?
¿Provocar la participación
del sistema – cliente?
¿Producir efectos positivos

en el sistema?
¿Adecuarse a mis actuales

recursos?
122
2.2 Elegir un tipo de intervención
A la luz del análisis anterior, el tipo de intervención más apropiado es….
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
2.3 Utilizando un lenguaje simple y accesible, completar la siguiente frase:
La intervención propuesta tendrá por finalidad…
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
2.4 Determinar los signos de éxito
Durante la entrada, ¿qué signos de éxito han sido mencionados?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
¿Son estas formulaciones apropiadas para la finalidad de la intervención que ha sido

elegida?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
123
¿Hay otras formulaciones que sean apropiadas para indicar a partir de qué signos
observables se evaluará el éxito de la intervención?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
(Pasar al punto 4)
3. Pasos relacionados con el enunciado B
3.1 Determinar la amplitud de la intervención
Considerando las diferentes restricciones, ¿qué etapas de la intervención debería

comprender la intervención, además de las etapas de orientación y finalización?
Marcar los recuadros apropiados.
La intervención deberá Ciertas etapas Todas las etapas

comprender
Las etapas de planificación
Las etapas de la realización
124
3.2 Verificar la pertinencia de la elección con la ayuda de la siguiente tabla:
La intervención podrá SI NO ?
¿Aportar un notable mejoramiento a la situación actual?
¿Producir un cambio perdurable?
¿Realizarse en el periodo de tiempo previsto?
¿Comprometer al cliente?
¿Provocar la participación del sistema – cliente?
¿Producir efectos positivos en el sistema?
¿Adecuarse a mis actuales recursos?
3.3 Utilizando un lenguaje simple y accesible, completar la siguiente frase:
La intervención propuesta tendrá por finalidad…
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
125
3.4 Determinar los signos de éxito
Durante la entrada, ¿qué signos de éxito han sido mencionados?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
¿Son estas formulaciones apropiadas para la finalidad de la intervención que ha sido

elegida?
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
_________________________________________________________________
¿Hay otras formulaciones que sean apropiadas para indicar a partir de qué signos
observables se evaluará el éxito de la intervención?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
4. Redactar un párrafo que podría aparecer en la propuesta de intervención y

eventualmente en el contrato.
126
La finalidad o meta de la intervención será….
Estaremos en condiciones de evaluar que esta meta ha sido alcanzada si podemos

observar los siguientes resultados como signos de éxito al termino de la intervención:
La designación del cliente
Las etapas de la entrada han permitido al demandante y al consultor entenderse sobre la

designación del cliente según los criterios antes definidos. El contrato deberá confirmar esta
decisión y darla a conocer a todas las personas involucradas. La manera de transmitir la
información se reduce a la simple expresión cuando el consultor presenta su propuesta a través
de una carta que le dirige al mismo cliente. La experiencia, sin embargo, demuestra que es
ventajoso mencionar claramente en el texto a la persona que el consultor considerará como su
cliente a lo largo de la intervención. La ambigüedad sobre la designación del cliente podría
conllevar efectos muy negativos. A veces sucede que una persona que no es el cliente, como el
responsable de las finanzas por ejemplo, se comporte como si fuera el cliente. Será muy difícil
para el consultor entenderse con dos clientes diferentes en la misma organización. Es mejor
aclarar esto desde la firma del contrato. Si un grupo restringido de personas asumirá
colectivamente la responsabilidad de ser el cliente, es indispensable mencionar claramente esta
particularidad en el texto del contrato.
Al designar al cliente de la intervención, es útil, a veces, especificar las

responsabilidades que este tendrá y las consecuencias de la elección que se realizará. Se dirá
por ejemplo que: “Durante la intervención, consideraré que M. X. asumirá como cliente, lo
cual significa que es con él con quien se tomarán las principales decisiones relacionadas con la
intervención y es él a quien deberé rendir cuentas.”
127
La designación del sistema-cliente
Aunque las fronteras del sistemas cliente sean frágiles y objeto de posibles modificaciones en
el camino, el contrato debe dar cuenta del acuerdo, normalmente logrado durante la entrada,
en relación a las personas o grupos que serán llamados a participar activamente de la
intervención. El consultor podrá sentirse así autorizado a planificar las actividades
considerando a todos los miembros del sistema-cliente mencionados en el contrato.
El proceso general y la primera planificación
Cuando el consultor prepara el contrato, es generalmente aún muy luego para indicar con
exactitud lo que se hará para corregir la situación. Las etapas de la planificación servirán para
realizar una tabla de todas las medidas a tomar. Sin embargo, lo que importa es entenderse
desde el comienzo sobre el proceso general que debe ser claramente presentado. El consultor
debe informar a su cliente la manera en que él pretende tratar la situación a modificar y
describir a grandes rasgos las siguientes operaciones previstas en el marco del proceso de
consultoría.
En el caso de una intervención específica, el contrato puede enunciar la manera

habitual de proceder para llevar a cabo un este u otro tipo de intervención. Por ejemplo, el
consultor indica las principales etapas de un proceso de resolución de conflicto o de análisis de
las necesidades a partir de los modelos o métodos que pretende utilizar.
Si la intervención no es especifica, el contrato explica las principales etapas del

proceso de consultoría. Por ejemplo, el consultor anuncia que procederá en primer lugar a un
análisis sistemático de la situación, que deberemos acordar las prioridades de acción, que se
elaborará un plan de acción capaz de corregir la situación, etc.
En consultor en algunos casos también puede indicar en el contrato ciertos métodos,

estrategias o técnicas que podría utilizar, en este caso, por ejemplo, encuesta, feedback,
formación de un comité ad hoc, métodos de laboratorio, etc. Estas precisiones permitirán al
cliente y al sistema- cliente confirmar sus intenciones de ser parte de las actividades previstas.
Esta primera planificación necesariamente conlleva un registro global. El contrato debe

indicar lo más claramente posible la fecha exacta del término de la intervención. Un contrato
abierto por completo conlleva más inconvenientes que ventajas. Es mejor ir viendo la fecha de
término durante el camino, mas que dejarla indeterminada. También es ventajoso dar las
indicaciones temporales que se han pensado para las grandes etapas de la intervención. Un
acuerdo sobre los registros permite verificar el realismo del proyecto. El calendario es parte
del contrato y no podrá ser modificado más que después de un común acuerdo. Son con estos
elementos que el consultor y el sistema – cliente se comprometen a estar disponibles.
128
El registro puede tomar diversas formas. A medida que se enumeran las etapas, se
pueden indicar las fechas previstas. Una tabla resumiendo las etapas, las responsabilidades y
las fechas también puede facilitar la percepción de todas de las operaciones. Algunos
consultores prefieren agregar un anexo que incluye un calendario con las actividades previstas.
El instrumento C-3 Proceso general y primera planificación, sirve para preparar esta parte del
contrato.
Instrumento C-3
Proceso general y primera planificación
Objetivos
- Entregar al cliente una panorama del proceso en el cual la intervención se

desarrollará
- Indicar todas las etapas del proceso de consultoría y las principales actividades
que serán llevadas a cabo en cada etapa.
- Proponer un registro
- Redactar los párrafos en relación al proceso general y a la primera planificación
que eventualmente será parte del contrato.
Utilización

bosquejo para el cliente, si es necesario también puede retomar este instrumento en la
etapa 23, Redactar una propuesta al cliente.
Instrucciones
1. Consultar la documentación apropiada
2. Rellenar la tabla Etapas- actividades-registros

Se puede proceder de tres maneras:
a) comenzar por la columna de las actividades haciendo una lista de todas las
operaciones a emprender durante la intervención y enseguida reagrupar los elementos
que devendrán en etapas relativamente distinguibles y separables;
b) comenzar por nombrar las etapas del proceso y después designar las actividades a
realizar en cada etapa;
129
c) comenzar por los registros
3. Cualquiera que sea el tipo de intervención propuesta, las etapas de la finalización

deberán estar específicamente mencionadas.
1. Transcribir la respuesta de la pregunta 2.3 o 3.3 según sea el caso, de la aplicación del
instrumento C-2, La meta de la intervención y los signos de éxito.
La intervención propuesta tendrá por finalidad o meta…
_______________________________________________________
_______________________________________________________
______________________________________________________
2. Rellenar la siguiente tabla:
Etapas Principales actividades Registros (fechas o

periodos)
Finalización
130
3. Verificar la pertinencia de las actividades y etapas elegidas
Según el instrumento C-2, La meta de la intervención y los signos de éxito, los signos
de éxito de la intervención propuesta serán los siguientes:
_________________________________________________________
_________________________________________________________
__________________________________________________________
¿Las etapas y actividades propuestas en la tabla de la pregunta anterior van a permitir

observar los signos de éxito citando anteriormente?
Si la respuesta es si, pasar a la pregunta 4
Si la respuesta es no, mencionar los correctivos necesarios en la tabla antes de pasar a la

pregunta 4.
4. Redactar en uno o varios párrafos, una descripción del proceso propuesto
Proceso propuesto
131
Los roles y responsabilidades
En un proceso de consultoría, el consultor y el cliente son compañeros que buscan mejorar una
situación poniendo al servicio sus respectivas competencias. Las responsabilidades y
contribuciones necesariamente deberán ser compartidas. La preparación del contrato
constituye un momento importante para clarificar las condiciones que favorecen la
interdependencia de las personas que participan en la intervención así como para entenderse
sobre el tipo de influencia que el consultor ejercerá durante el proceso. Es especificando los
roles y responsabilidades de cada uno que el consultor facilita este entendimiento.
“¿Quién hará qué durante la intervención?”. Una clara respuesta a esta pregunta
frecuentemente evitará malos entendidos y fuentes de conflicto entre el cliente y el consultor.
Por ejemplo, el contrato puede especificar que el cliente se encargará de transmitir cierta
información en un momento dado de la intervención, que ciertas personas del sistema –cliente
participaran activamente en una operación especifica, que el consultor dirigirá o guiará cierta
actividad, etc.
Las concepciones que el cliente y el consultor respectivamente tengan sobre el rol del
consultor pueden divergir al principio. Además de explicar en términos accesibles el o los
principales roles que se propone ejercer durante la intervención, el consultor especifica ciertas
responsabilidades, sobre todos las que implican disponibilidad o alguna competencia
especifica.
El instrumento C-4, Roles y responsabilidades, facilitará la elección del consultor. Este

instrumento hace referencia a una nomenclatura de roles característica del modelo de
intervención que aquí se propone. En la literatura sobre los roles del consultor se encuentra la
misma diversidad que en la tipología de las intervenciones. Progresivamente, cada consultor
resume su experiencia profesional en una lista de roles que le acomodan, pero al principio
puede inspirarse en definiciones de roles ya conocidas, para sensibilizarse a las eventuales
posibilidades que le serán ofrecidas. La nomenclatura propuesta en la tabla que sigue se basa
en la que propone Lippitt (1978), tomando en cuenta el vocabulario y las prácticas de
consultoría del medio quebequoi.
132
Tabla 5.3: Roles del consultor
Designación Descripción
Ayudante Asistir al cliente en la utilización de sus propios recursos para

hacer frente a una situación en particular o tomar una decisión
Experto-consejero Entregar al cliente consejos sobre diferentes contenidos, por

ejemplo, hipótesis diagnosticas, sugerencias correctivas, pistas
de desarrollo, etc
Modelador Establecer y mantener en un grupo las condiciones para un

óptimo funcionamiento
Formador Administrar todo o parte del proceso de aprendizaje:

- identificación de las necesidades de aprendizaje de un
cliente o de un sistema – cliente
- operacionalización de los objetivos de aprendizaje y
creación de un ambiente educativo
- implementación de las actividades de formación
- evaluación del proceso de aprendizaje
Agente de feedback Poner en marcha un proceso de circulación de la información

que siempre conlleva las tres siguientes etapas:
- recolección metódica de la información que el cliente
necesita para actuar mejor sobre el sistema
- procesamiento de la información recolectada pensando
en el retorno de la información al sistema
- transmisión de la información al sistema con el fin de
entenderse sobre lo que se hará con ella.
Agente de vinculación Facilitar la creación de vínculos funcionales ya sea orientando
al cliente hacia ciertos recursos disponibles o estableciendo el
contacto entre el cliente y los recursos disponibles en el medio
o afuera de él.
Teórico Entregar al sistema-cliente un marco conceptual o información

teórica para hacer progresar el proceso de cambio o facilitar la
comprensión de los fenómenos en curso.
133
Estor roles no se consideran mutuamente excluyentes. Al contrario, frecuentemente se
mezclan y complementan. Un consultor que está en condición de ejercer varios roles aumenta
sus oportunidades de ayudar eficazmente al cliente y al sistema-cliente.
Instrumento C-4
Roles y responsabilidades
Objetivos
- Determinar el o los roles que el consultor se pretende ejercer durante la

intervención
- Prever las principales tareas a cumplir para llevar a cabo las diversas actividades
- Compartir las tareas con el consultor, el cliente y ciertos miembros del sistema-
cliente
- Preparar la redacción de un eventual contrato.
Utilización

bosquejo para el cliente, y si es necesario lo puede retomar en la etapa 23, Redactar una
propuesta de intervención al cliente.
Instrucciones
1. Tener a mano los resultados de la aplicación del instrumento C-3, El proceso general
y la primera planificación.
2. En el caso de una intervención de tipo especifica ir a la tabla 5.2, Roles del consultor
o ver la documentación relacionada con el tipo de intervención elegida.
3. Rellenar las tablas propuestas en el instrumento.
4. Redactar, en términos simples y accesibles, un párrafo describiendo el o los roles del

consultor, proponiendo la división de las tareas.
134
1. Utilizando los resultados de la aplicación del instrumento C-3, proceso general y
primera planificación, y refiriéndose a la tabla 5.3, Roles del consultor, o cualquier
otra documentación pertinente describir el rol principal que ejercerá el consultor y si
corresponde, los roles específicos para ciertas etapas, y después completar la frase con
el fin de exponer estos roles.
Durante la intervención, el consultor….
Rellenar la siguiente tabla, si es pertinente.
Etapas de la intervención Rol (es) del consultor
2. Prever las principales tareas a realizar durante la intervención marcando en la

siguiente lista las alternativas que correspondan.
Tareas profesionales
[ ] Difundir información en el sistema (elección de contenidos y mecanismos)
[ ] Planificar una etapa o actividad de importancia

[ ] Recolección de información
[ ] Procesamiento de los datos
[ ] Reunión importante
[ ] Preparación de un informe
[ ] Otras actividades a planificar (especificar):
__________________________________________________________
135
[ ] Dirigir una reunión
[ ] Preparar un documento de trabajo
[ ] Realizar entrevistas
[ ] Preparar un cuestionario
[ ] Preparar una pauta de entrevista o de observación
[ ] Observar una actividad
[ ] Formar interventores (modeladores, entrevistadores)
[ ] Recopilar los datos
[ ] Realizar un inventario de los recursos
[ ] Otros (especificar):
____________________________________________________________
Tareas de gestión
[ ] Determinar los mandatos
[ ] Convocar a una reunión
[ ] Designar los miembros de un grupo de trabajo
[ ] Contactarse con los recursos externos
[ ] Coordinar el desarrollo de un conjunto de actividades
[ ] Otros (especificar)
______________________________________________________________
Tareas técnicas o relacionadas al trabajo de oficina
[ ] Fijar una cita para una entrevista

[ ] Recolectar la documentación, preparar un expediente sobre un tema en especifico
[ ] Actualizar el directorio (nombres, direcciones, teléfonos)
[ ] Reservar un local
[ ] Preparar el material necesario (documentos, fotocopias, lápices, hojas, pantalla,
proyector, mesas, etc)
[ ] Informar sobre los documentos
[ ] Fotocopiar los documentos
[ ] Hacer llegar lo necesario ( cuestionario, boletín, informe, etc)
______________________________________________________________
136
3. Determinar las responsabilidades rellenando la siguiente tabla:
Tareas mencionadas
en 2 División de las responsabilidades
Consultor Cliente Otros Por ver

(especificar)
4. Redactar un párrafo que podrá ser parte del contrato.
Los roles y responsabilidades
137
La estimación de los costos
El costo de la intervención siempre constituye un elemento importante, frecuentemente es

determinante en la decisión que será tomada por el cliente y el consultor. Es esencial
mencionar este elemento en el proyecto de intervención. Para facilitar esta operación a veces
delicada, el consultor puede utilizar el instrumento C-5, Estimación de los costos, que lo ayuda
a justificar y presentar un estimación realista del costo de la intervención. Este instrumento
ayuda a distinguir y especificar el costo de los honorarios del consultor y de los otros costos
inherentes a la intervención. También supone que el consultor posee cierta información
respecto al presupuesto disponible, lo cual normalmente ha obtenido durante la entrada. Se
puede hacer una distinción entre las operaciones indispensables para el éxito de la
intervención y las operaciones deseables que permitirán alcanzar los objetivos esperados más
fácilmente.
Instrumento C-5
Estimación de los costos
Objetivos
Este instrumento ayuda a prever el costo de los honorarios profesionales y costos

inherentes a la intervención de manera tal de incluirlo en la propuesta de intervención
Utilización

bosquejo para el cliente, si es necesario puede retomarlo en la etapa 23, Redactar una
Instrucciones
1. Tener a la mano la información concerniente al presupuesto disponible recolectado

mediante el instrumento E-1, Primer contacto con el demandante, como también las
principales etapas que serán parte del proceso propuesto, tal como se definieron en el
instrumento C-3, Proceso general y primera planificación.
2. El instrumento hace una distinción entre lo que es estrictamente requerido para que
valga la pena que la intervención sea realizada (las operaciones indispensables) y lo que
permitiría que la intervención se desarrolle en condiciones ideales para modificar la
situación inicial y facilitar la consolidación del cambio esperado. (Las operaciones
138
deseables). Para obtener estas condiciones ideales se agregan a las operaciones
indispensables las operaciones complementarias. El costo de las operaciones deseables
se establece agregando el costo de las operaciones complementarias al de las
operaciones indispensables.
3. Determinar la base que será utilizada para calcular los costos de los honorarios
utilizando los siguientes métodos:
-prever únicamente el tiempo que se ha pasado en contacto directo con el cliente o con
el sistema-cliente
- prever todo el tiempo que el consultor deberá ocupar para llevar a cabo su
intervención, incluyendo en este tiempo la preparación y el seguimiento de los contactos
directos.
4. Decidir la utilización de un monto por horas o un monto días.
5. Rellenar las tablas propuestas en el instrumento.
1. Cálculo del tiempo requerido para las operaciones indispensables.
Etapas previstas Preparación y Contacto directo

Seguimiento
Por horas Por días Por horas Por días
Total Horas Días Horas Días
139
2. Cálculo del tiempo requerido para las operaciones complementarias.
Etapas previstas Preparación y Contacto directo

Seguimiento
Por horas Por días Por horas Por días
Total del tiempo requerido para las operaciones complementarias.
3. Determinación de la tarifa de los honorarios.
- Lista de los factores a considerar.
- Elección de un modo de cálculo para determinar el tiempo requerido

- Todas las actividades (preparación, contacto directo y seguimiento)
- Únicamente el contacto directo
- Elección de una tarifa para los honorario

- $ _______ por una hora de trabajo
- $________ por una jornada de trabajo
140
Lista de los factores a considerar para establecer los honorarios
- Modalidad para calcular el tiempo requerido: la tarifa será más elevada si la

previsión del tiempo solo incluye el tiempo que se pasó en contacto directo y
menos elevado si todo el tiempo requerido es facturado.
- Las practicas institucionales o reglas ya establecidas en el sistema donde se

desarrollará la intervención.
- La situación financiera del sistema-cliente o del consultor
- El nivel de competencia o experiencia que el consultor considera poseer.
- Los gastos personales inherentes al proyecto: por ejemplo, la compra de libros o

documentos, la consultoría a otro colega, el empleo de un ayudante, etc.
- La situación del mercado: disponibilidad y tarifas más recurrentes.
- Otros beneficios para el consultor además de los financieros: por ejemplo, la

adquisición de una nueva o mayor experiencia pudiendo enriquecer su
curriculum vital, aprendizajes personales, el conocimiento de un nuevo medio o
de una nueva problemática, posibilidades de futuros contratos en el mismo
sistema o en otros sistemas donde el consultor podrá ser recomendado luego de
su trabajo.
- Ciertas condiciones ventajosas de trabajo como el medio físico, el clima, la

proximidad.
4. Calculo de otros honorarios del consultor.
- Transporte [ $] - Arriendo de locales [ $]

- Alojamiento [ $] - Arriendo de materiales [ $]
- Comidas [ $] - Otros honorarios además
- Teléfono [ $] que el del consultor [ $]
- Material pedagógico [ $] - Otros costos [ $]
- Secretariado [ $]
141
5. Calculo del presupuesto.
Operaciones indispensables (presupuesto mínimo)
- Tiempo requerido [ ] Horas o [ ] Días
- Tarifa de los honorarios [ $] la hora o [ ] por días
- Total de los honorarios [ ]
- Otros costos [ ]
TOTAL [ ]
Operaciones complementarias
- Tiempo requerido [ ] Horas o [ ] Días
- Tarifa de los honorarios [ $] la hora o [ ] por días
- Total de los honorarios [ ]
- Otros costos [ ]
TOTAL [ ]
Operaciones deseables (presupuesto óptimo)
Costo mínimo [ $]
Costo complementario [ $]
TOTAL [ $]
142
6. Seguimientos a dar
1. Si el presupuesto del cliente es limitado, presentar la propuesta de las operaciones

indispensables
2. Si el presupuesto es variable, presentar dos propuestas al cliente, una con las

operaciones indispensables y la otra con las operaciones complementarias
3. Si el presupuesto disponible es inferior al costo mínimo previsto, reunirse con el

cliente para discutir sobre el problema.
Las cláusulas específicas
En la mayoría de los contratos de intervención, el consultor o el cliente evalúa si es oportuno

incluir ciertas cláusulas específicas:
- la forma de pago de los honorarios;

- utilización de los servicios de secretariado, locales y materiales;
- acceso a la información;
- reglas de confidencialidad;
- cláusulas en relación a la resiliencia, la renegociación o prolongación del contrato:
- apoyo de un supervisor o de un consejero;
- condiciones de uso de los datos para la investigación o la formación;
- prioridad de ciertas producciones: instrumentos, cuadernos, informes, etc.
El instrumento C-6, Cláusulas específicas, permite decidir si es necesario incluir o no

ciertas cláusulas específicas en el contrato y si es el caso, elegir y formularlas.
143
Instrumento C-6
Cláusulas especificas
Objetivos
1. Determinar, si es pertinente, ciertas cláusulas específicas que podrían ser parte del
contrato.
2. Formular las cláusulas necesarias que podrían aparecer en el contrato.
Utilización

bosquejo para el cliente, si es necesario puede retomarlo en la etapa 23, Redactar una
Instrucciones
1. Verificar, por medio de la lista propuesta, si es necesario incluir ciertas cláusulas

específicas en el contrato.
2. Preparar una formulación para cada cláusula.
1. Indicar qué cláusulas podría (n) aparecer en el contrato.
[ ] Derechos de autor de ciertos productos como instrumentos o documentos

(Consumo y Corporación Canadá, 1988)
[ ] Acceso a la información
[ ] Reglas de confidencialidad
[ ] Condiciones de uso de los datos para fines de investigación o formación
[ ] Reapertura del contrato
[ ] Prolongación del contrato
[ ] Formas de pago
[ ] El apoyo de otros consultores o a un supervisor
[ ] Utilización de ciertos recursos (oficina, instrumentos, etc)
___________________________________________________
144
___________________________________________________
___________________________________________________
2. Formular cada cláusula pensando en poder incluirla en el contrato
Cláusulas Formulaciones
2. EL CAMPO DE INVESTIGACIÓN
Durante las etapas de la entrada, el consultor recolecta información concerniente a la situación

que ha originado la demanda de intervención. Debe interesarse especialmente en los diferentes
síntomas que han llevado al demandante a dirigirse a él. A luz de esos datos, el consultor ha
comenzado a desarrollar una percepción de la situación inicial y la comparte con su
interlocutor.
Aunque ambas partes acuerden elaborar una propuesta de intervención, es aún

prematuro realizar un análisis completo de la situación. No es más que después de la
conclusión del acuerdo formal que se efectuará una recolección sistemática de información
sobre la situación. Solo después de concluir un acuerdo formal una recolección sistemática de
la información de la situación será realizada. No es menor que el consultor al preparar el
proyecto, continúe procesando los datos recolectados durante la entrada para decidir como
orientar su trabajo. La expresión “campo de investigación” es utilizada para designar el
conjunto de elementos sobre los que se realizará la recolección de información durante las
etapas que seguirán a la firma del contrato. Se trata de responder a las siguientes preguntas:
“¿Qué es lo que vamos a observar más profundamente? ¿Dónde sería pertinente observar?
¿Sobre qué pistas de investigación será oportuno involucrarse?”
145
Algunos interventores prefieren no limitarse definiendo a priori el campo de
investigación. Es deseable mantenerse abierto a cualquier pista de investigación para ceñirse al
flujo de nueva información, pero el consultor puede estar alerta delimitando con su cliente el
campo de investigación. Esta es la única manera de proceder de manera rigurosa y sistemática.
Eso no significa que el consultor se limitará a la definición inicial del campo de investigación,
pero si que sabrá donde buscar la información, desde el comienzo.
El consultor que desee establecer una relación cooperativa con su cliente, no puede
asumir por si solo la responsabilidad de determinar el campo de investigación. Se trata de una
importante decisión que tendrá repercusiones sobre el conjunto del sistema-cliente y
frecuentemente sobre la organización en su totalidad. El cliente debe estar por lo tanto,
estrechamente involucradoen esta operación. Si este es reticente a incluir ciertos elementos en
el campo de investigación, el consultor deberá explicar las razones que lo llevan a querer
conocer tal o cual pista.
El momento en que se define el campo de investigación puede variar. Es considerado

como un elemento opcional de la propuesta de intervención y del contrato. Si esta definición
no forma parte del contrato, deberá realizarse durante las etapas de la orientación después de la
conclusión del contrato. Es necesario, por lo menos enunciarlo y preverlo al momento de la
redacción de la propuesta de intervención. A veces es útil incluir en el mismo contrato las
indicaciones lo más precisas posible sobre los elementos que serán parte del campo de
investigación.
Que el campo de investigación sea definido en el contrato, significa que el cliente y el

consultor han llegado a un acuerdo sobre la elección de las pistas a explorar en la recolección
de información. Para llegar a esto, ambos compañeros se han tomado el tiempo de volver
sobre los síntomas relacionados con la situación inicial y examinar qué factores podrían
explicar los signos de mal funcionamiento que se observan. Este acuerdo guiará el proceso de
investigación y la construcción de instrumentos de recolección.
No definir el campo de investigación en el contrato significa que el cliente y el

consultor han acordado llevar a cabo esta discusión durante las etapas de la orientación.
Entonces se debe presumir que la percepción de la situación inicial es relativamente común y
que la elección de las pistas a explorar no hará surgir resistencias que arriesgarán con poner en
duda el proceso del cual es objeto el contrato.
Varios factores pueden guiar al consultor a decidir cuando abordar la pregunta sobre el
campo de investigación.
- La naturaleza de la intervención: si el análisis de la situación no permite en la entrada

elegir un tipo específico de intervención, la recolección de la información tomará
mucho tiempo e importancia y es deseable incluir el campo de investigación en la
propuesta de intervención.
146
- La amplitud de la intervención: una intervención que durará varios meses comúnmente
necesita un contrato más específico y preciso en relación al campo de investigación
que una intervención de corta duración.
- La situación a tratar: situaciones relacionadas con el clima organizacional o el

liderazgo pueden suscitar reacciones que son oportunas de prever, incluso en la
propuesta del campo de investigación.
- El estilo personal del consultor: ciertos consultores prefieren no comenzar el análisis

de la situación antes de haber logrado un acuerdo formal sobre el campo de
investigación, mientras que otros dejan voluntariamente esta operación para las etapas
que seguirán al acuerdo sobre el contrato.
- La disponibilidad del cliente: ciertos clientes pueden no tener el tiempo ni el interés

por entrar en ese tipo de discusión al momento de acordar los términos del contrato.
El instrumento C-7, El campo de investigación, ayuda al consultor a realizar las

elecciones y a formular lo que podría ser el campo de investigación.
Instrumento C-7
El campo de investigación
Objetivos
Hacer la lista de los diferentes elementos que serán objeto de la recolección de

información durante las etapas de la orientación.
Utilización
El consultor normalmente utiliza este instrumento en una u otra de las siguientes

circunstancias;
1. durante la etapa 21, Preparar un esbozo al cliente y si es necesario, puede retomarlo

en la etapa 23, Redacción de una propuesta al cliente;
2. durante la orientación, en la etapa 32, Determinar con el cliente el campo de

investigación.
147
Instrucciones
1. Tener a mano los resultados de la aplicación del instrumento E-1, Primer Contacto
con el demandante.
2. Rellenar la tabla propuesta por el instrumento refiriéndose a la documentación teórica

relacionada con la situación inicial, por ejemplo, escribir la dificultades de
funcionamiento de las organizaciones o de los grupos restringidos, sobre el clima
organizacional, sobre las fuentes de conflicto, los roles, el perfil de formación…
3. Si el instrumento es utilizado durante las etapas del contrato, redactar un párrafo, que
en el eventual contrato, anunciará el campo de investigación.
4. Si el instrumento es utilizado durante las etapas de la orientación, guardar los

resultados para integrarlos a los instrumentos O-1, Planificación de la difusión de la
información y O-2, Planificación del proceso de circulación de información.
1. Utilizando los resultados de la aplicación del instrumento E-1, Primer contacto con el
demandante, y refiriéndose tanto a los conocimientos como a la experiencia adquirida en
el dominio de los sistemas complejos, rellenar la siguiente tabla.
Durante la recolección de la información
Nos gustaría encontrar explicaciones Para obtenerlos, nos gustaría explorar

para los siguientes hechos: las siguientes pistas:
2. Si el instrumento es utilizado durante las etapas del contrato, preparar la redacción del
contrato completando la siguiente frase:
148
Para comprender mejor la situación que deseamos mejorar, podríamos explorar
los siguientes puntos:
3. LAS ETAPAS DEL CONTRATO
Al igual que durante la entrada, para que el cliente y el consultor lleguen a un acuerdo formal,
deben traspasar el conjunto coherente de etapas que constituyen el proceso.
El input de este proceso es el compromiso realizado por el consultor de elaborar un

proyecto de intervención, es el output de las etapas de la entrada que sirven como punto de
partida a las etapas del contrato.
El output es el contrato descrito en el proyecto de intervención y las condiciones de su

realización. A partir de ese momento, el cliente y el consultor han logrado un paso decisivo.
Se han comprometido a realizar una intervención donde la meta y el desarrollo han sido
claramente definidos. Para utilizar una expresión corriente: se puede decir que a partir de este
momento, ambos compañeros “están en negocios”.
Entre el input y el output, el consultor que administra el proceso de consultoría debe

pasar cinco etapas. Estas son presentadas en la tabla 5.4
Tabla 5.4: Las etapas del contrato
20. Input: el compromiso de elaborar un proyecto de intervención

21, Preparar un esbozo al cliente
22. Determinar con el cliente el contenido de la propuesta de intervención
23. Redactar una propuesta al cliente
24. Transmitir la propuesta al cliente
25. Verificar con el cliente la fidelidad de la propuesta
30. Output: el contrato

149
Preparar un esbozo al cliente (21)
Las etapas del contrato son parte de un proceso que implica una relación cooperativa. El
resultado de estas etapas es un producto en conjunto del cliente y del consultor. El consultor
que administra el proceso deberá asumir la redacción de la propuesta, procediendo por etapas
para incluir de antemano al cliente en esta operación.
Cuando el consultor se ha comprometido a elaborar una propuesta de intervención, al

término de la entrada, este ya poseía una buena parte, sino toda la información que necesita
para redactar un esbozo. Sin embargo, es posible que al aplicar los diferentes instrumentos
propuestos para preparar el contrato, descubra ciertas lagunas. En este caso, debe anotar la
lista de datos que le faltan y obtenerlos del cliente mientras prepara el esbozo, durante una
conversación telefónica, o en un encuentro donde el cliente y el consultor se detendrán en el
contenido de la propuesta.
La ventaja de un esbozo o de un primer bosquejo de la propuesta es el dejar a ambas

partes la oportunidad de interactuar antes de llegar a un acuerdo formal. En esta etapa, aún es
posible prever diferentes escenarios y evaluar los pros y los contra de cada uno. También se
pueden dejar ciertas preguntas abiertas con el fin de reflexionar sobre ellas.
Una buena manera de preparar este bosquejo es utilizar un apoyo visual, por ejemplo,
un afiche que sintetice los diferentes elementos del proyecto. Esto facilita la discusión y
permite realizar correcciones o agregar elementos considerados como necesarios. Otra manera
es producir un documento formado por ciertas tablas, acompañado de preguntas que necesiten
ser discutidas.
Los instrumentos que han sido presentados ayudan al consultor a preparar este esbozo.
Determinar con el cliente el contenido de la propuesta de intervención (22)
Para decidir los diferentes contenidos a incluir en el contrato, un encuentro con el cliente se
hace prácticamente necesario. En el momento de realizar la cita con él, el consultor enuncia
los objetivos que prosigue y se asegura que el cliente estará los suficientemente disponible
para abordar todos los puntos de la planificación. También se puede considerar la posibilidad
de invitar a otros participantes a esta escena de trabajo, cuando la naturaleza de la intervención
lo necesite.
Al presentar su esbozo, el consultor explica con claridad las intenciones profesionales

y la lógica de sus elecciones. Defendiendo su punto de vista cuando sea necesario y sea de su
competencia, debe mantenerse abierto a las modificaciones que mejorarán el proyecto,
respetando las exigencias metodológicas o las restricciones impuestas a la intervención.
150
El resultado de una escena así de trabajo, se concretiza comúnmente en un acuerdo
claro y preciso sobre los principales contenidos del eventual contrato. El consultor deja este
encuentro teniendo en mano los elementos requeridos para proceder a la redacción de una
propuesta de intervención que conducirá a la conclusión del contrato.
Redactar una propuesta de intervención al cliente (23)
El contenido de la propuesta de intervención ha sido objeto de discusión en la primera parte

del capítulo y diferentes instrumentos han sido propuestos. Se puede destacar la importancia
de una cuidadosa redacción: la claridad y precisión son las principales cualidades que se
espera de este documento. El vocabulario empleado será fácilmente accesible al cliente y a los
otros destinatarios. Una presentación atractiva también aumenta la calidad de la propuesta.
Como frecuentemente sucede que el cliente acepta el contenido de esta propuesta sin
modificarla, el consultor la presenta como si el documento mismo será el contrato que lo
comprometerá formalmente con el cliente.
Tenemos un ejemplo de propuesta en el caso ROBEC, citado en el capítulo 2, que ha

llevado a M. Lefort y a Ginette llegar a un acuerdo.
El instrumento C-8, Control de la calidad de la propuesta de intervención, permite al

consultor asegurarse que no ha olvidado nada.
Instrumento C-8
Control de la calidad de la propuesta de intervención
Objetivos
Asegurar la mejor calidad posible del documento que será transmitido al cliente con el
objetivo de establecer un contrato.
Utilización
Después de hacer su primera versión de la propuesta que se le comunicará al cliente

(etapa 23), el consultor aplica este instrumento o solicita a un colega su aplicación con el
fin de recibir un feedback.
Instrucciones
1. Aplicar la pauta de evaluación
151
2. Realizar una evaluación global de la propuesta
3. Realizar los correctivos necesarios o deseables.
1. ¿La propuesta contiene los elementos comúnmente requeridos en un proyecto de

intervención?
[ ] La demanda
[ ]El contexto de la demanda
[ ]La meta de la intervención y los signos de éxito
[ ]La designación del cliente
[ ]La designación del sistema-cliente
[ ] el proceso general y la primera planificación
[ ]Los roles y responsabilidades

[ ]La estimación de los costos
[ ]Las cláusulas específicas.
2. ¿Queda de manifiesto en la propuesta, la coherencia entre los diferentes componentes

del proyecto: demanda, contexto, meta, signos de éxito, proceso propuesto?
1 2 3 4 5
poca mucha
coherencia coherencia
3. ¿La propuesta expresa los signos de éxito en términos observables?
1 2 3 4 5
poco muy
observables observables
4. ¿La propuesta está redactada en términos accesibles para cliente?
1 2 3 4 5
poco mucho
152
5. ¿El contexto de la demanda expuesta en la propuesta respeta la percepción del cliente?
1 2 3 4 5
poco mucho
6. ¿Los roles y responsabilidades de las personas que participan en la intervención son

presentados con claridad?
1 2 3 4 5
poca mucha
claridad claridad
7. ¿La presentación de la propuesta es atractiva?
1 2 3 4 5
poco muy
atractiva atractiva
8. ¿La propuesta está presentada conforme a la reglas usuales de la lengua francesa?
1 2 3 4 5
poca mucha
conformidad conformidad
Apreciación global de la propuesta
153
Correcciones propuestas
Transmitir la propuesta al cliente (24)
Si el documento ha tomado la forma de una carta dirigida al cliente (la formula más utilizada),
se puede transmitir tal cual. Si no, es necesario presentar el documento acompañado de una
carta.
Las maneras de transmisión son variadas: por correo, por fotocopias, por mano,
mediante una persona, por correo interno. Son las circunstancias de tiempo y lugar que
influyen en la elección del modo apropiado. Comúnmente se privilegia el modo que dejará al
cliente el tiempo suficiente para reflexionar antes del encuentro que seguirá a la comunicación
de la propuesta.
Es deseable que las personas que participen en el proyecto de intervención sean

informadas de la naturaleza de la intervención y de las modalidades del eventual acuerdo. Al
momento de comunicar la propuesta, o incluso antes, el consultor puede manifestar su
preferencia para que el cliente informe e incluso consulte otras personas sobre el contenido de
esta. Aunque el contrato no se haga formalmente con el sistema-cliente, frecuentemente ocurre
que ciertas personas participan del proceso de negociación y acuerdo.
Verificar con el cliente la fidelidad de la propuesta (25)
Existe una brecha importante entre los acuerdos verbales tomados a partir de un esbozo y las
formulaciones escritas donde se mencionan las especificidades y precisiones. El hecho de
verificar si la propuesta está conforme a lo esperado por el cliente no es una simple
formalidad. El consultor invita a su compañero a evaluar con cuidado el documento que se le
entrega. Puede llamar su atención sobre ciertos puntos que requieran de una verificación más
154
minuciosa. Mientras que un entendimiento formal no es explícitamente acordado, una u otro
de las partes podría decidir no comprometerse si no logran un acuerdo sobre los puntos
importantes de la propuesta. Durante esta última verificación importa que el cliente
comprenda bien los términos del acuerdo, las implicaciones para él y para el sistema-cliente y
que corrobore la fidelidad del documento con respecto a las decisiones anteriormente tomadas.
Para realizar esta verificación, no siempre es necesario reunirse con el cliente. Una
conversación telefónica comúnmente permite al consultor obtener una primera reacción y
decidir con su interlocutor si es necesario un encuentro para discutir los puntos importantes, si
es necesario aplicar ciertos correctivos o si la propuesta es aceptada tal cual. El encuentro del
25 de enero entre M. Lefort y la consultora Ginette permitió al cliente despejar las preguntas
pertinentes antes de dar su consentimiento.
4. EL SENTIDO DE LA GESTIÓN DEL CONTRATO
La importancia otorgada a todas las operaciones que componen las etapas del contrato es
debido al hecho que el interventor, quien administra el proceso de consultoría, no es un simple
técnico. Como profesional, intenta crear una intervención de acuerdo a las circunstancias.
Traspasar las etapas de la entrada y del contrato ya es intervenir. Entonces, el consultor intenta
progresivamente hacer comprender el sentido de los actos que realiza y el lugar que tiene una
etapa en la totalidad del proceso. El mismo debe tener una idea muy precisa de la significación
de las etapas.
Además del objetivo principal que es obtener un contrato en específico al final de estas
etapas, el proceso en sí conlleva objetivos secundarios como el de preparar el resto de la
intervención. Varias decisiones tomadas durante este período tienen importantes repercusiones
sobre toda la intervención. El tiempo y la energía dedicadas al contrato representan una
inversión rentable. Cuando se realiza la autopsia de una intervención que ha fracasado,
frecuentemente hay que remontarse hasta el contrato para descubrir la causa principal del
fracaso. Según Block (1981), es probablemente en esas etapas del proceso de consultoría que
el consultor manifiesta su mayor grado de eficacia profesional debido al impacto que tiene el
contrato para el resto de la intervención.
Otro objetivo secundario que se desprende de esta manera de proceder, es crear un

vocabulario en común. Frecuentemente sucede que palabras y expresiones utilizadas por el
consultor no tienen la misma significación para el cliente o los miembros del sistema-cliente.
Pueden ocurrir importantes malos entendidos si no se toma el tiempo de verificar las
percepciones de la situación. No es raro que un cliente modifique su percepción del problema
durante estas etapas o que un consultor encuentre nuevas opciones. La necesidad de
entenderse sobre una propuesta escrita es una oportunidad para verificar cuidadosamente sus
diferentes elementos. A veces algunas puntualizaciones descubrirán que hay cierta
ambigüedad y que el cliente necesita una información más detallada.
155
Las etapas del contrato también permiten prevenir. Block (1981) destaca que es mucho
más fácil negociar un acuerdo inicial que renegociar un acuerdo ya concluido, cuando surgen
dificultades. En materia de contrato, es mejor prevenir que curar. La negociación del contrato
permite prevenir un cierto número de problemas o conflictos que podrían ocurrir durante el
proceso. Entonces es posible evaluarlos e intentar solucionarlos o poner en marcha procesos
que facilitarán el desarrollo armonioso del resto de la intervención.
El proceso también tiene un efecto de modelaje. Un cliente poco familiarizado con este
tipo de intervención observa atentamente, sobre todo el comportamiento del consultor al
principio del proceso, su manera de preparar las reuniones y los documentos, de discutir, de
introducir ciertas preguntas, negociar, planificar, etc. El cliente a veces se sorprende o se
siente interpelado por el enfoque del consultor; pero esto también sirve para aprender cómo
abordar los problemas, administrar un proceso, generar otras posibilidades, preparar acuerdos.
La coherencia y transparencia del consultor también pueden producir un efecto de modeling.
Durante las actividades del contrato, el cliente y el consultor aprenden a conocerse, a

tenerse cada vez más confianza, las bases están listas para entablar una relación cooperativa,
elemento esencial para el éxito de la intervención. El contrato mismo es tan importante como
su contenido.
En fin, la noción de contrato, además de referirse explícitamente a las etapas que serán
parte del compromiso de elaborar un proyecto de intervención hasta el contrato mismo,
designa un continuo proceso durante la intervención. Aunque el contrato formal ha sido bien
hecho, siempre queda alguna posibilidad de que imprevistos obliguen a ambas partes a
rediscutir todo o parte del contrato que guía la intervención.
Según las necesidades, el consultor y el cliente a veces deben precisar nuevos acuerdos
o modificar ciertos elementos del contrato inicial. Aunque no surja ningún cuestionamiento
sobre el contrato, la negociación de nuevos acuerdos forma parte del desarrollo normal de una
intervención. Al momento de la planificación, por ejemplo, es indispensable que la elección de
los objetivos y estrategias sean objeto de un claro acuerdo que se agregará a los elementos ya
mencionados en el contrato inicial.
Ciertos practicantes de la consultoría prefieren un acuerdo muy simple al momento del

contrato formal y lo van completando a medida que se desarrolla la intervención. Se puede,
por ejemplo, acordar el hecho de emprender un proceso para identificar bien el problema o
reunir al sistema-cliente y proponer un proyecto antes de llegar a nuevos acuerdos. La
utilización de este modelo incita al consultor a elaborar un primer esbozo y señalar el carácter
provisorio, de manera que la negociación del contrato sea identificada como un continuo
proceso. Ulschak (1978) planteas interesantes consideraciones en relación a la dinámica del
contrato, lo que puede complementar esta exposición.
156
El lector puede verificar los aprendizajes realizados en este capítulo respondiendo a las
siguientes preguntas y verificar después las respuestas con la ayuda de la corrección que
aparece en la tabla 5.5.
1. La palabra “contrato” significa un acuerdo formal que VERDADERO FALSO

relaciona al cliente y al consultor en la realización de una
serie de actividades que buscan mejorar la situación
inicial. Este acuerdo a veces puede realizarse de forma
verbal.
2. Este modelo privilegia que sea un documento VERDADERO FALSO

el objeto de discusión que sea adoptado por el cliente
y el consultor.
3. La siguiente lista contiene todos los elementos de

base que comúnmente se encuentran en un contrato
que relaciona a un consultor con un cliente:
- la demanda
- el contexto de la demanda
- la meta de la intervención y los signos de éxito
- la designación del cliente
- el proceso general y una primera planificación
- los roles y responsabilidades
- la estimación de los costos
- las cláusulas especificas
4. Frecuentemente sucede que la naturaleza de la VERDADERO FALSO

intervención propuesta por el consultor difiere
bastante de la demanda inicial del cliente
5. El contexto de la demanda generalmente VERDADERO FALSO

especifica la causa del problema o los elementos
a los que este problema es atribuible
6. Las indicaciones sobre el contexto de la VERDADERO FALSO

demanda preparan al lector de la propuesta
a seguir el paso lógico que hay entre la demanda
del cliente y la meta de la intervención
157
7. El consultor puede proceder por ensayo y VERDADERO FALSO
error para proponer la meta de la intervención
8. La tarea de determinar la meta de la intervención VERDADERO FALSO

está fuera del campo de exclusiva competencia del
consultor
9. En una intervención no específica, las energías VERDADERO FALSO

disponibles del sistemas son primero canalizadas
hacia la exploración sistemática de la situación
más que en la puesta en juego de medidas
correctivas
10. Una persona realiza una consultoría VERDADERO FALSO

cuando acepta un proyecto que tiene las
orientaciones preestablecidas y cuando se
compromete a realizar ese proyecto en conformidad
con la demanda del cliente sin evaluar antes la
pertinencia de los objetivos y de los medios
disponibles
11. Los objetivos propuestos en el marco VERDADERO FALSO

de un contrato deben ser los suficientemente
modestos y realistas para poder alcanzarlos.
12. Una vez que las fronteras del sistema-cliente VERDADERO FALSO
son determinadas en el contrato, estas permanecen
inamovibles durante toda la intervención.
13. Los principales acuerdos comúnmente VERDADERO FALSO

forman parte del contrato. Los acuerdos solo
podrán modificarse luego de un acuerdo entre
el cliente y el consultor.
14. En un proceso de consultoría, las VERDADERO FALSO

responsabilidades y contribuciones
necesariamente serán compartidas
por el cliente y el consultor
15. Durante las etapas del contrato, es VERDADERO FALSO

prematuro procesar los datos recolectados
para decidir como orientar las operaciones
de la intervención.
158
16. La expresión “campo de investigación” VERDADERO FALSO
designa el conjunto de síntomas que describen
un problema.
17. El consultor debe limitarse a la definición VERDADERO FALSO

del campo de investigación hecha durante las
etapas de la entrada, cuando realiza la recolección
y procesamiento de la información.
18. La determinación del campo de investigación VERDADERO FALSO

es de exclusiva competencia del consultor.
19. El campo de investigación es un elemento VERDADERO FALSO

opcional del contrato.
20. El input de las etapas del contrato es el VERDADERO FALSO

compromiso hecho por el consultor de elaborar
un proyecto de intervención.
21.Traspasar las etapas de la entrada y del VERDADERO FALSO

contrato, ya es intervenir.
22. Las etapas del contrato persiguen objetivos VERDADERO FALSO

secundarios como: preparar la continuación de
la intervención, crear un vocabulario común
entre el cliente y el consultor, prever un cierto
número de problemas que eventualmente podrían
ocurrir.
23. La negociación de nuevos acuerdos es parte VERDADERO FALSO

del normal desarrollo de una intervención.
(Corrección ver p. )
159
7. FALSO 8. FALSO 9. VERDADERO
19. VERDADERO 20. VERDADERO 21 VERDADERO
22. VERDADERO 23. VERDADERO
CONCLUSIÓN
Según el modelo integrado de consultoría expuesto acá, la experticia del consultor versa
principalmente sobre el proceso. El contrato es uno de sus procesos. La habilidad del consultor
de administrar las operaciones que conducen a la conclusión de un acuerdo formal tendrá
importantes repercusiones en la totalidad de la intervención, particularmente en la
planificación de cada actividad. Cuando uno se maneja con las reglas del juego bien claras es
mucho más fácil desarrollar una relación cooperativa y alcanzar con eficacia los objetivos
esperados. Para entenderse claramente, es necesario saber hacerlo.
160
CAPÍTULO 6
Las etapas de la orientación
El comité de dirección de una empresa experimenta hace meses varias dificultades en su

funcionamiento. Roger, quien preside las reuniones del comité solicita a Jean Marc, un
consultor profesional, dirigir una o varias reuniones para ayudar a mejorar el funcionamiento
de un grupo. Una primera reunión con Roger permite a Jean Marc recolectar información
sobre el contexto de la demanda. En esa ocasión, Jean Marc, menciona cómo pretende
trabajar y el rol que tiene la intención de ejercer: preparar una propuesta de intervención que
tiene como objetivo principal hacer las reuniones más productivas, donde los signos de éxito
se reconozcan con reuniones menos largas, respetando la planificación del día. Que los
miembros del comité se impliquen en la toma de decisiones y en el seguimiento que estas
tengan. Roger acepta la propuesta y piensa que el comité habrá resuelto sus dificultades de
funcionamiento si se alcanzan estos resultados.
Al momento de concluir el acuerdo, el cliente y el consultor se han entendido sobre el

objetivo a largo plazo y sobre el proceso que permitirá pasar de la situación inicial a una nueva
situación según el siguiente esquema:
Situación inicial Nueva situación
(input) (output)
Dificultades de Reuniones más

funcionamiento --------------------------- productivas
Sin embargo, el output de la intervención no está lo suficientemente especificado para

que Jean Mar empiece a implementar inmediatamente mediadas correctivas o cambios junto a
las personas involucradas. Se puede comparar esta situación a la construcción de una casa:
entre la decisión de construirla y el inicio de los trabajos de excavación hay que pasar por
otras actividades. De la misma manera, Jean-Marc, quien utiliza el modelo integrado, ha
previsto en su contrato la gestión de una operación más o menos larga que consistirá en
conocer mejor los diferentes factores que están en el origen del mal funcionamiento del
equipo. Estas son las etapas de la orientación. Es solo después de haber superado estas etapas,
que se realizará un plan de acción más realista para mejorar la situación.
161
1. CONOCER, ENTENDERSE Y ELEGIR
Antes de llamar a Jean- Marc, los miembros del comité de dirección ya han tomado
consciencia de sus dificultades; lo suficiente como para solicitar ayuda externa. Sería
imprudente presumir que sus conocimientos de la situación permiten aportar una respuesta
satisfactoria a la pregunta: “¿Cuál es el problema del equipo?” Aunque él posea una experticia
sobre el funcionamiento de los equipo de trabajo, Jean Marc no puede responder
arbitrariamente a esta pregunta. Le falta información. El análisis de la demanda ha entregado
ciertos datos, pero el contexto no permite un verdadero análisis del conjunto de la situación: el
primer análisis tenía por único objetivo decidir sobre la pertinencia de una intervención.
Comúnmente varios factores pueden contribuir al bajo grado de productividad de un equipo de
trabajo: falta de habilidades para trabajar en equipo, deficiencias en la organización y
estructura del trabajo, indisciplina en las reuniones,, ausencia de entendimiento sobre temas
comunes, actitudes y comportamientos competitivos, etc. ¿Cuál o cuáles de estos factores son
los más determinantes y merecen que se tomen medidas especificas? He ahí la pregunta que
guiará a Jean- Marc en la gestión de las etapas de la orientación.
No basta solo con analizar la situación, es necesario que haya una percepción
relativamente común en el seno del equipo para que los miembros pueden entenderse en la
elección de las modificaciones a realizar. Si Gisele piensa que el único remedio es preparar y
dirigir mejor las reuniones, mientras que Alain está convencido que primero los miembros
deben aprender la cooperación en grupo, es poco probable que el equipo devenga más
productivo. Después de haber compartido sus percepciones sobre la situación, los miembros
mencionan algunas posibles vías de mejoramiento: ¿cuál será aceptada por todo el grupo?
¿Qué piensa Jean Marc, quien no está involucrado en la situación y posee los conocimientos
teóricos sobre el funcionamiento de grupos? Antes pasar a la acción es necesario elegir una
estrategia la cual necesita ser reflexionada y discutida.
El caso expuesto en el capítulo 2, El caso de la firma ROBEC, es otra ilustración de la

pertinencia de hacer un análisis en profundidad de la situación antes de implementar el
correctivo propuesto por el cliente M. Lefort. Este último quería aumentar la productividad del
equipo de formación eliminando la jornada de seguimiento. La consultora Ginette, en acuerdo
con el cliente, decidió divulgar la información haciendo un análisis estadístico y realizando
entrevistas a los formadores y a los principales clientes del servicio. La discusión acerca de los
datos obtenidos entregó un cuadro más preciso y mejor fundado de la situación; lo cual
permitió a los formadores llegar a un acuerdo sobre los medios, que durante la
implementación, han contribuido a aumentar la productividad manteniendo la jornada de
seguimiento.
162
2. LA ORIENTACIÓN
El proceso de consultoría, del cual trata el modelo integrado, necesariamente está centrado en
la acción concreta; espera un cambio observable y durable. Los criterios de eficacia
presentados en el capítulo 1 indican claramente que se evaluarán los resultados por sus
efectos. En un sistema de actividades humanas, antes de actuar lo que importa es saber hacia
donde uno se dirige y en la medida de lo posible que todas las personas interesadas vayan
hacia la misma dirección. El consultor es responsable de administrar los procesos que faciliten
el acuerdo.
Tanto en la práctica profesional, como en los escritos relativos al proceso de

consultoría, se prevé una etapa o un conjunto de etapas que siguen inmediatamente al contrato
y que implica una profunda reflexión o investigación sobre la situación que logre una
adecuada comprensión del problema. Este proceso recibe diferentes nombres: diagnostico,
focalización del problema, problemática, análisis, encuadre. La elección de un apelativo para
esta parte de la intervención no es indiferente ya que cada nombre refiere a un enfoque
profesional y manifiestan intenciones que implican diferentes actividades a realizar. Realizar
un diagnostico indica, por ejemplo, que se desea establecer el lazo de causalidad entre los
síntomas observados y una deficiencia: las reuniones son excesivamente largas ya que al
parecer están mal estructuradas. Sin embrago, es posible observar que en la mayoría de estas
apelaciones existe un elemento en común: una búsqueda sistemática de datos fácticos que
permitan esclarecer una situación situándola en un contexto.
La palabra “orientación” también conlleva una concepción de sistemas y procesos de

cambio. El diccionario define la orientación como “la acción de dar una determinada
dirección”. Las etapas de la orientación permiten responder correctamente a la pregunta: ¿qué
dirección queremos darle al cambio? Jean Marc y su sistema-cliente quieren que se realice un
cambio, pero aún no están en condiciones de decidir la naturaleza precisa de este cambio. El
output de la intervención, reuniones más productivas, es aún muy amplio. Antes de pasar a
las etapas de la planificación, este objetivo debe volverse más específico pero sobretodo habrá
que elegir adecuadamente las soluciones que serán más eficaces para aplanar las dificultades u
obstáculos de la productividad. Ginette y M. Lefort quieren realizar un cambio en el seno del
servicio de formadores y reconocen la necesidad de entenderse con los formadores y los
usuarios sobre la orientación a elegir. El consultor puede comparar su situación a la del
automovilista que consulta un mapa para orientarse: tomar una determinada dirección también
quiere decir especificar su destino, elegir el mejor camino para llegar. En el caso de una
intervención, orientarse es realizar una elección crucial: la elección del focus donde un
conjunto de personas reunidas para el cambio, van durante un tiempo, concentrar una parte
importante de sus energías para llegar a la situación deseada. Al final de las etapas de la
orientación, el consultor y el cliente deben tener toda la información necesaria para emprender
las etapas de la planificación que le siguen.
163
La palabra “orientación” no excluye las operaciones que preceden a la elección de la
dirección a tomar: es necesario conocer bien el contexto de la situación, acordar la manera de
focalizar el problema y determinar el dispositivo que guiará las acciones a realizar. La palabra
“orientación” ofrece la ventaja de focalizar la preocupación sobre la acción; no se analizará la
situación por la simple satisfacción de saber mejor porqué sufre el sistema, sino que para
elegir los correctivos adecuados. El modelo integrado incluye entonces esta tercera etapa de la
toma de decisiones relativo a lo que se debe emprender.
3. EL MARCO DE REFERENCIA
La expresión “marco de referencia” es cada vez más utilizada en diversos contextos y parece
ser muy apropiada para designar una actividad mental constantemente presente durante la
orientación. Por ejemplo, un gestor desea planificar el desarrollo de su organización, un jefe
de servicio tiene la intención de implementar una política en relación a la utilización de los
equipos, un responsable de recursos humanos quiere emprender un proceso de formación para
un grupo de empleados, un equipo de dirección debe realizar la evaluación de diferentes
programas; en cada uno de esos casos, se comenzará por definir un contexto o por entenderse
sobre el marco que servirá de guía en las discusiones que concluirán en elecciones concretas.
Un marco que dará coherencia a los procesos a emprender. El marco de referencia puede
definirse de la siguiente manera:
Un conjunto de enunciados que, en un dominio en particular, guían a los

diferentes actores (clientes, miembros del sistema-cliente o consultor) en las
decisiones a tomar, en los comportamientos a adoptar o en las interpretación
de las situaciones.
En ciertos casos, el marco de referencia es únicamente conceptual; indica un enfoque o

una lógica a la que uno se refiere para orientar la acción. Si, por ejemplo, se acuerda en definir
una necesidad de formación como la diferencia entre el nivel de competencias requeridas para
realizar una tarea y el nivel de competencias observadas en la realidad, el proceso de análisis y
de prioridad de las necesidades estará enmarcado por este enfoque. Esta manera de abordar la
situación conlleva principios y postulados sobre los cuales abra que apoyarse; en ciertos casos
se hablará de un contexto teórico o de una problemática. También se puede formular un marco
de referencia estableciendo dispositivos, normas o reglas al interior de las cuales los diferentes
actores deberán actuar. Reglas de división del presupuesto, un código de procedimiento para
una asamblea pública o una política de evaluación del rendimiento son algunos ejemplos de
marcos de referencia. En este sentido también se puede hablar de las reglas del juego.
Las etapas de la orientación se basan en el marco de referencia; la recolección y

procesamiento de los datos busca describir y explicitar el marco de referencia que ya existía.
Para comprender mejor una situación o para formular correctamente el problema es importante
captar el contexto o el marco en la que esta situación existe, o aún más la lógica en la cual las
personas involucradas funcionan. Los síntomas y enfermedades experimentadas por los
164
miembros del sistema frecuentemente se explican por el hecho que el marco de referencia no
es apropiado o que no es compartido, porque cada quien sigue su propia lógica o por el hecho
de que no existe verdaderamente un marco de referencia explicito. La elección de una
orientación y de las prioridades de acción que de ella se desglosan necesitan un ajuste e
incluso un cambio relativamente importante del marco de referencia. Se trata entonces, de un
punto crucial de la intervención.
Se puede ilustrar la noción de marco de referencia con el ejemplo del comité de

dirección citado más arriba. La recolección de información permitirá explicar las dificultades
encontradas a través de una de las siguientes observaciones:
- el comité de dirección está compuesto por directores de diferentes unidades: cada uno
percibe su rol como siendo el defensor de los intereses de su unidad e intenta obtener el
máximo provecho posible para su sector; los miembros se comportan entre ellos como
rivales que deben compartir el mismo poder o presupuesto; el marco de referencia del
comité es un enfoque de competición;
- las reuniones del comité son muy poco estructuradas, los miembros no reciben una
planificación ni documentación relativa a los puntos importantes de discusión o
decisión; el desarrollo de cada reunión es más bien informal, nadie se preocupa de
especificar los objetivos y proponer una manera rigurosa de alcanzarlos; se alejan
frecuentemente de los temas y es necesario dejar de lado ciertos puntos por falta de
tiempo. El marco de referencia en el cual se desarrollan las reuniones se basa en una
regla de juego implícita: dejar emerger las decisiones mediante intercambios libres y
poco estructurados;
- varios miembros dudan de la pertinencia de la mayoría de las reuniones; las verdaderas

decisiones se toman fuera; la información circula principalmente en conversaciones de
pasillo; se tiene la impresión de perder el tiempo en reuniones porque el trabajo de
coordinación podría hacerse por otros mecanismos más adecuados y eficaces; los
miembros del comité no comparten un mismo proceso decisional por el hecho que
existen mecanismo paralelos de decisión.
La intervención de Ginette en el seno de la firma ROBEC también ilustra esta noción:

el marco de referencia actual, en relación a la productividad, no es apropiado.
Después de haber compartido sus percepciones en relación al marco de referencia o a

la existencia de este marco, los diferentes actores de un sistema podrán hacer un juicio sobre
los correctivos o cambios a realizar para mejorar la situación. Elegir una orientación es dar un
marco de referencia adecuado.
165
4. AJUSTARSE O CAMBIAR
La intervención de un consultor está orientada hacia el cambio; una situación insatisfactoria ha

llevado a los miembros de un sistema a solicitar la ayuda de un especialista para emprender un
proceso que modificará esta situación. El consultor es un agente de cambio. Pero, ¿qué
cambiar?
Notemos primero, con Lefebvre (1985) que el cambio constituye una paradoja en las
organizaciones. Los actores de un sistema necesitan estabilidad para ejercer sus respectivos
roles y un medio bien organizado debe responder a sus necesidades; sin embargo, el entorno
de una organización que está en constante movimiento impone una presión al cambio, presión
que debe aceptar para no correr el riesgo de volverse estática y sin dinamismo. El desafío de la
organización es ser dinámica y a la vez estable.
La organización que invita a un consultor a intervenir espera que la situación del

sistema no sea la misma después del inicio de este interventor. Comúnmente es imposible
determinar con exactitud, al momento del contrato, la naturaleza y la amplitud del cambio a
realizar. Son las etapas de la orientación que permitirán a las personas involucradas elegir la
dirección del cambio y entenderse sobre el tipo de cambio deseado. Para administrar
correctamente los procesos que permitirán esta elección, el consultor debe conocer ciertas
teorías del cambio.
Dificultad y problema
Varios autores han publicado el fruto de sus investigaciones relativas al cambio. Los
investigadores de la Escuela de Palo Alto, dirigida por Paul Watzlawick, proponen una
concepción del cambio que parece concordar con el modelo integrado de consultoría. En una
de sus publicaciones Watzlawick, Weakland y Fish (1975) intentan responder a la pregunta:
¿cómo se forman y se resuelven los problemas? Hacen una distinción entre una dificultad y un
problema. Para ellos una dificultad es simplemente una situación indeseable que no se puede
resolver por medio del sentido común y que se debe soportar, ya que no hay una solución
conocida, se podría decir que un equipo de trabajo encuentra una dificultad si los miembros se
alejan frecuentemente de los temas a tratar: bastaría tomar consciencia y decidir poner fin a
este comportamiento o de nombrar a un moderador que se encargue de mantener la discusión
acorde a la planificación. Un problema refiere a un impass, un dilema o una situación que se
ha intentado modificar en varias ocasiones; los diversos medios utilizados no han hecho más
que agravar o complicar más la situación; como miembros del equipo de dirección, el
responsable de una unidad se siente entrampado porque se tiene como mandato defender los
intereses de su unidad mientras que los otros miembros del equipo quieren restringir sus
actividades en provecho de la organización. Para Watzlawick y sus colegas, lo que importa
antes de involucrarse en una empresa
de cambio, es saber bien si se trata de una dificulta o de un problema.
166
Cambio de primer orden: ajustarse
La diferencia entre una dificultad y un problema lleva a distinguir dos niveles de cambio, el
cambio de primer orden y el cambio de segundo orden. Para resolver una dificultad, los
procesos comunes de búsqueda de soluciones parecen adecuados ya que llevan a los actores a
permanecer al interior de la lógica ya existente o al interior de un conjunto de estructuras y
reglas a las cuales están acostumbrados. Para retomar la expresión utilizada más arriba, un
cambio es llamado de primer orden cuando mejora una situación al interior del marco de
referencia ya existente. Por ejemplo, las relaciones entre los actores, la definición de roles,
normas o valores del medio no se modifican de manera importante; los miembros de la
organización adquieren competencias adicionales, su acción deviene más eficaz o eficiente y
hacen mejor lo que ya hacían. El equipo de dirección que tiene dificultades de
funcionamientos podría entenderse para preparar y administrar mejor la planificación y el
tiempo de las reuniones sin dejar de lado el mandato del equipo o los objetivos proseguidos
por sus miembros. El cambio de primer orden consiste en aplanar una o varias dificultades
ajustando el marco de referencia con ciertos correctivos o incluso ayudando a los miembros de
un sistema a ajustarse al marco de referencia ya instalado. Se podría pensar que los formadores
de la firma ROBEC han ajustado su concepción de la productividad.
Cambio de segundo orden: reencuadrar
Cuando una persona, grupo u organización hace frente a un problema, en el sentido propuesto
por Watzlawick, un ajuste o un cambio de primer orden no es apropiado. Conservando el
mismo marco de referencia, arriesga involucrarse en una situación insoluble. En un caso así, la
solución deviene frecuentemente el problema. Los actores están frecuentemente aprisionados
en un pattern y toda tentativa de mejoramiento que se hace al interior de esta estructura
devendrá “más de lo mismo”. El cambio de segundo orden es una modificación del marco de
referencia. Ya no consiste en buscar soluciones al problema sino en cuestionar la manera de
plantear el problema o las percepciones de la situación problema. La búsqueda de soluciones
se realiza sobre el contexto o el marco en el cual se sitúa el problema. Si el comité de
dirección del que hablamos más arriba, descubre que está aprisionado en una situación de
competencia, no bastará, por ejemplo, con animar a los miembros a ser más disciplinados en
sus reuniones. Es el marco de referencia o las reglas del juego las que alimentan este espíritu
de rivalidad. Para hacer al comité más productivo, se deberá modificar el marco e implmentar
un cambio de segundo orden. El concepto de reencuadre parece apropiado para describir la
operación que exige un cambio así.
Reencuadrar significa modificar el contexto conceptual y/o emocional de una situación,

desde el punto de vista en que es vivido, situándola en otro marco que corresponda más a
los hechos de esta situación en concreto, por lo que el sentido cambia por completo.
(Watzlawick et al., 1975: 116)
167
Una operación así no siempre es fácil; implica intuición y creatividad. Puede suceder
que el reencuadre se haga a través de la búsqueda de soluciones paradójicas o contrarias al
sentido común (Watzlawick et al., 1975; Bandler et Grinder, 1982; Layole, 1984) o bien por la
utilización de metáforas que pueden generar soluciones creativas.
( Schön, 1981).
5. HACER CIRCULAR LA INFORMACIÓN
El comité de dirección, que desea devenir más productivo con el soporte de un consultor,
podrá rápidamente comprometerse en acciones para corregir la situación inicial: por ejemplo,
adquirir nociones teóricas sobre el funcionamiento de grupos o incluso aprender a trabajar en
equipo. Los miembros podrían de esta manera, ensayar un medio concreto de mejorar su
rendimiento, observar a continuación si este medio ha sido eficaz y si es necesario aplicar otro
remedio. Es frecuente que en la vida la focalización del problema o el análisis de una situación
se hagan a través del ensayo de soluciones. Cuando la luz eléctrica no responde a la señal del
interruptor, inmediatamente se puede cambiar la ampolleta basándose sobre una posible fuente
de la dificultad. Se procede por ensayo y error.
Cuando un consultor juzga pertinente emprender una intervención, el alto grado de

complejidad de la situación generalmente no justifica un enfoque de ensayo y error. Por lo
general, ya se han ensayado ciertos correctivos sin ningún éxito. Una etapa sistemática de
búsqueda se hace necesaria ante de tomar una decisión sobre la naturaleza de las acciones a
emprender o los cambios a realizar. Un examen en profundidad de los diferentes factores que
influyen en la situación, un estudio del contexto o del marco de referencia o en ciertos casos,
la búsqueda de causas de un mal funcionamiento son indispensables para asegurar la eficacia
de la intervención. La elección de la orientación y de las prioridades de acción se basan sobre
un procesamiento de datos fácticos que permite realizar un juicio adecuado sobre la situación.
Varios métodos de investigación pueden facilitar un análisis que conduzca a plantear

correctamente un problema. El modelo integrado privilegia un proceso relativamente simple
que consiste en hacer emerger y divulgar la información que ya está presente en el sistema.
Este método se inspira en una estrategia de desarrollo organizacional que desde hace tiempo,
muestra su eficacia. (Nadler, 1977; Bowers, 1973; Lescarbeau, 1994). Este proceso de
circulación de la información conlleva esencialmente tres etapas:
1. La recolección de información
Se trata de una etapa que permite revisar los resultados de las investigaciones anteriores y
la percepción que los diferentes miembros del sistema tienen de la situación.
2. El procesamiento de los datos recolectados

Para devenir accesibles y facilitar la toma de decisión, la información recolectada debe
ser organizada y analizada en un marco que retenga los datos más pertinentes manteniéndose
fiel a estos.
168
3. La devolución de la información
Esta etapa es indispensable para permitir a ciertos miembros del sistema, no solo tomar
conocimiento de los resultados sino que también participar de la interpretación que llevará a la
elección de un marco de referencia, de orientaciones y prioridades de acción.
El consultor que trabaja con el comité de dirección en el que el rendimiento es

insatisfactorio comenzará por recolectar la percepción que cada miembro tiene de la situación.
Podrá completar esta recolección examinando ciertos procesos verbales asistiendo a un
encuentro como observador. A continuación ordenará todos los datos recolectados y realizará
una síntesis. Este procesamiento de datos reflejará adecuadamente la realidad vivida por este
equipo; destacará también las diferencias y convergencias en la percepción de la situación o la
manera de formular el problema. Un encuentro especial del comité permitirá al consultor dar
cuenta de los resultados de su recolección y ayudar a los miembros del equipo a expresar sus
reacciones e interpretaciones de los datos. El consultor podrá, si lo juzga pertinente, dar
cuenta de su propio análisis. El equipo intentará entenderse sobre la manera de definir la
situación o el problema para decidir la orientación que deberán tomar las medidas correctivas.
Las etapas de la orientación que serán expuestas más adelante están articuladas sobre
este método de investigación y sobre estas tres etapas. Los fundamentos lógicos de esta
manera de proceder darán cuenta de la coherencia de este planteamiento con las cuatro
dimensiones del modelo:
- como agente de cooperación, el consultor, se asegura que tanto él como sus

compañeros (el cliente y el sistema-cliente) se entenderán sobre el objetivo común.
Reconoce las competencias de las personas involucradas para participar en el análisis
de la situación y en la búsqueda de soluciones. También utiliza sus conocimientos
sobre el funcionamiento de los sistemas para influir sobre sus compañeros;
- como gestor de un proceso, el consultor se dedica principalmente a planificar e

implementar un proceso que hará que la información sea accesible a todos y permitirá
que cada quien modifique su propia percepción de la situación tomando conocimiento
de otras maneras de percibir la misma situación;
- como proveedor técnico, propone métodos, elige herramientas apropiadas y si es

necesario construye instrumentos específicos ya sea para recolectar o procesar los
datos;
- como catalizador de recursos, utiliza la experiencia y el conocimiento de la situación

de los miembros de un sistema, facilita la responsabilidad y el empoderamiento
progresivo.
169
6. LAS ETAPAS DE LA ORIENTACIÓN
El contrato es el input de todas las etapas de la orientación. El output toma la forma de las
prioridades de acción. Para llegar a un resultado así, el consultor deberá administrar una serie
de operaciones que aparecen en la tabla 6.1
Tabla 6.1: Las etapas de la orientación
30. Input: el contrato

31. Asegurar la difusión de la información
32. Determinar con cliente el campo de investigación
33. Establecer un plan de trabajo
34. Construir los instrumentos de recolección
35. Recolectar la información
36. Procesar la información recolectada
37. Devolver los resultados de la recolección
38. Recolectar las reacciones
39. Generar la elección de las prioridades
40. Output: las prioridades de acción
Asegurar la difusión de la información
El contrato es un compromiso formal que realizan el cliente y el consultor. Cuando el sistema-

cliente es relativamente pequeño, cuando se trata por ejemplo, del comité de dirección, es
frecuente que durante las etapas de la entrada y del contrato las personas involucradas sean
consultadas. La información sobre la eventual intervención ya ha comenzado a circular. En un
sistema más amplio, pocos miembros del sistema-cliente están al corriente del compromiso del
consultor e informados de la naturaleza exacta de la intervención. Es normal que la
introducción de una fuente externa para el mejoramiento de una situación suscite preguntas y
en ciertos casos, sea percibido como una amenaza. Para prevenir las resistencias, evitar los
rumores y sobretodo para provocar la participación del mayor numero posible de personas, es
importante que todas las personas directa o indirectamente involucradas sean correctamente
informadas antes de internarse en las etapas de la orientación. Dejar fluir el misterio sobre la
intervención y sobre el rol del consultor no compromete a todos en el proceso. Dejar circular
los rumores en el seno del sistema puede provocar malos entendidos sobre el proceso e
impedir un verdadero acuerdo y concertación alrededor del objetivo en común. La difusión de
la información es además una excelente ocasión para los gestores de lanzar oficialmente la
intervención y manifestar su voluntad de cambio.
170
El cliente y el consultor acuerdan en conjunto las decisiones a tomar y las modalidades
de la difusión de información. El instrumento O-1, Planificación de la difusión de
información, permite planificar esta primera operación de las etapas de la orientación.
Instrumento O-1
Planificación de la difusión de información
Objetivos
El instrumento permite al cliente y al consultor entenderse sobre el contenido y sobre las

diferentes modalidades de la difusión de la información durante la intervención.
Utilización
El instrumento se utiliza normalmente entre la conclusión de contrato y el comienzo de

la recolección de datos.
Instrucciones
Servirse del instrumento para encuadrar el proceso decisional, después de la discusión

con el cliente, marcar las elecciones en los espacios reservados para esto.
1. El contenido de la información a difundir.
¿Cuáles de entre los siguientes elementos son los que deberían ser comunicados?
[ ] El contexto de la intervención
[ ] La meta y los resultados esperados
[ ] El desarrollo de la intervención
[ ] La presencia del consultor y su rol
[ ] El rol del cliente
[ ] Los roles de los miembros del sistema-cliente o el tipo de participación esperada
[ ] Otros elementos (especificar): ______________________________________
171
2. Las personas a quien se transmitirá la información
2.1 ¿A qué miembros de la organización?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_________________________________________________________________
2.2 ¿A qué personas externas a la organización?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_________________________________________________________________
3. Los medios de difusión.
3.1 ¿La información será transmitida por escrito? Si la respuesta es sí, especificar el tipo
de documento: memorando, nota, boletín, carta, etc.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_________________________________________________________________
172
3.2 ¿La información se transmitirá de forma verbal? Si la respuesta es sí, especificar el
momento.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4. La responsabilidad de la difusión.
4.1 ¿Quién será el responsable de redactar el contenido?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4.2 ¿Quién será responsable del proceso de difusión dentro del sistema?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_________________________________________________________________
4.3 ¿Quién realizará, si corresponde, la presentación verbal?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_________________________________________________________________
173
5. El momento oportuno.
¿Cuándo será difundida la información?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
Determinar con el cliente el campo de investigación (32)
El campo de investigación ya ha sido definido como el conjunto de los elementos sobre los
cuales se llevará a cabo la recolección de información realizada durante la orientación. Debe
ser definido antes de planificar la recolección de información. El campo de investigación ha
podido determinarse durante las etapas del contrato ya que se trata de una actividad opcional
de este. En caso contrario, los temas que serán abordados durante la recolección es
relativamente importante; de esta manera se determina cuáles serán las direcciones de la
búsqueda con el fin de conocer mejor la situación y situar adecuadamente el problema. Para
realizar esta actividad, el consultor utiliza el instrumento C-7, El campo de investigación,
presentado en el capítulo anterior. Si la operación ya se realizó durante las etapas del contrato,
es conveniente revisar la información entregada por el instrumento.
Establecer un plan de trabajo (33)
Las tres actividades del proceso de circulación de la información (recolectar, procesar y

devolver) merecen una cuidadosa preparación que puede realizarse antes de cada operación.
De más esta decir que esas actividades están relacionadas, por lo que es conveniente evaluar el
conjunto del proceso, entenderse sobre las numerosas preguntas a resolver y establecer un
registro preciso, considerando las disponibilidades de los participantes de las actividades. El
instrumento 0-2, Planificación del proceso de circulación de la información, propone una lista
de 26 preguntas a formular al momento de hacer un plan de trabajo para las etapas de la
orientación. Hay veces en que no es posible encontrar inmediatamente las respuestas a todas
estas preguntas. Sin embargo, uno se las formula para plantear los mecanismos para encontrar
las respuestas en el menor tiempo posible. El plan adoptado deviene el marco de trabajo. Fija
claramente las reglas del juego en relación al tipo de participación y la toma de decisión que
conducirán a las elecciones de las prioridades. Las personas solicitadas para entregar la
información necesitan saber desde el principio, en que medida podrían influir en el proceso
decisicional.
174
Instrumento O-2
Planificación del proceso de circulación de la información
Objetivos
Este instrumento revisa todas las decisiones que el consultor y el cliente deben tomar al
momento de poner en marcha las etapas de la orientación. Permite anotar el contenido de
las decisiones tomadas, indicar las que serán tomadas durante el camino y las que no se
aplicarán.
Utilización
El instrumento se utiliza cuando el consultor y el cliente deben tomar las decisiones

necesarias durante las etapas de la orientación de la intervención. Para la elección de los
métodos de recolección se pueden basar en la Encuesta feedback (Lescarbeau, 12994,
pp.93-101)
Instrucciones
Para cada una de las preguntas del instrumento, indicar en la parte derecha la información
apropiada.
Preguntas a evaluar Contenido Decisiones No se aplica

preciso de las postergadas
decisiones
tomadas
1. ¿Con quién (personas o
categorías de personas) se
recolectará la información?
2. ¿De manera general, qué

contenidos deberían abordarse
durante la recolección?
3. ¿Se excluirán algunos

contenidos? ¿Cuáles?
175
4. ¿Será oportuno utilizar algunos
instrumentos ya preparados?
¿Cuáles?
5. ¿Quién construirá los

instrumentos de recolección?
6. ¿A quién serán entregados los

instrumentos de recolección
construidos para un feedback?
7. ¿Qué métodos de recolección

serán utilizados?
8. ¿Cuáles serán las modalidades

en que se aplicarán los
instrumentos (correo interno,
correo externo, teléfono, cara a
cara, en grupo)?
9. ¿Quién recolectará la
información?
10. ¿Cuál es el periodo de tiempo

previsto para realizar la
recolección?
11. ¿Cuáles son las reglas de

anonimato?
12. ¿Quién se encargará de las

tareas de oficina (convocatorias,
preparación del material,
distribución de los cuestionarios,
etc)?
13. ¿Quién realizará la

compilación de los datos
recolectados?
14. ¿Quién ordenará los

resultados?
176
15. ¿Quién realizará la
interpretación de los resultados
(primera versión de la
orientación)?
16. ¿Quién elegirá los datos a

devolver al sistema?
17. ¿Se preparará un informe

escrito?
18. ¿Cuánto tiempo durará el

procesamiento de la información?
19. ¿A quién le será devuelta la

información?
20. ¿Bajo qué forma será devuelta

(informe escrito, informe oral,
etc.)?
21. ¿Los miembros del sistema

podrán opinar respecto a los
resultados? ¿Cuál será su
influencia en las decisiones a
tomar?
22. ¿Cuándo se realizará la

devolución de la información?
23. ¿Quién decidirá sobre las

prioridades de cambio?
24. ¿A quién le serán informadas

estas decisiones?
25. ¿Cuáles serán los criterios a

utilizar para la elección de las
prioridades?
26. ¿Cuándo se deberán elegir las

prioridades?
177
Construir instrumentos de recolección (34)
Durante la etapa anterior, el consultor y el cliente se han puesto de acuerdo sobre uno o varios
métodos para la recolección de información: entrevista, cuestionario, observación, análisis de
documentos, etc. Cuales sean el o los métodos elegidos, le pertenece al consultor producir una
instrumentación apropiada. Buenos instrumentos contribuyen enormemente a asegurar la
indispensable rigurosidad de la recolección de datos. En estos casos, el consultor deben
manejar muy bien las reglas del arte de formular preguntas como las diferentes técnicas de
construcción de un cuestionario. ( Javeau, 1971; Mucchielli, 1968; Dillman, 1978) o pautas de
entrevista (Gordon, 1975, Boutin, 1997). En caso necesario, consultar textos o especialistas en
este dominio. Para el cumplimiento de esta tarea, el consultor debe tomar en cuenta las
siguientes reglas:
- debe referirse al campo de investigación tal como lo determinó el cliente al momento

del contrato o durante la etapa 32.
- facilita el surgimiento de nuevas pista de investigación para aclarar la situación.
- determinar claramente los objetivos esperados en la recolección.
- elaborar los instrumentos para establecer un buen equilibrio entre los datos
cuantitativos y cualitativos.
- en sus preguntas debe referirse al pasado, al presente y al futuro.
- expresar las consignas con claridad y precisión.
- evitar al máximo posible las formulaciones tendenciosas.
- hacer correctamente el pre-test.
- cuidar la presentación.
- rescatar los puntos fuertes y débiles, los elementos de satisfacción y los de
insatisfacción.
Antes de realizar la recolección, el consultor entrega la redacción final de sus

instrumentos al cliente. Considerando que los instrumentos generalmente tiene un impacto
sobre los miembros del sistema-cliente, el consentimiento del cliente es indispensable para
evitar efectos no deseados.
Recolectar la información (35)
Es el consultor quien tiene la tarea de coordinar las diferentes operaciones de la recolección:

impresión y distribución de los cuestionarios, convocatoria para las entrevistas, dirigir la
entrevista, recolectar los cuestionarios completados, llamar a las personas que aún no han
devuelto su cuestionario.
Si miembros del sistema – cliente son llamados a colaborar con una u otra operación, el
consultor debe entregar claramente las instrucciones respecto a la aplicación de los
instrumentos y supervisar minuciosamente el desarrollo de las actividades. En ciertos casos,
178
un breve periodo de formación es necesario para asegurar la estandarización y desarrollo de
las habilidades requeridas.
Al momento de invitar a los eventuales encuestadores a participar en la recolección de

información, el consultor presenta adecuadamente esta operación respetando ciertas reglas:
- recuerda los objetivos esperados de la intervención
- indica los objetivos de la recolección
- indica qué personas están invitadas a dar su punto de vista y si se realiza un muestreo,
debe explicar el método utilizado para constituir el muestreo
- recuerda las reglas de anonimato
- indica, en conformidad con los acuerdos establecidos con el cliente, de qué manera los
resultados estarán disponibles y quién podrá participar en su análisis.
- invita, si corresponde, a una junta para devolver la información
Si la recolección debe realizarse por medio de entrevistas individuales o grupales es

preferible hacer llegar con anterioridad a los participantes la pauta de preguntas que le será
aplicada. Estos, generalmente aprecian el hecho de tomar conocimiento de las preguntas que
serán abordadas, ya que así pueden prepararse mejor. La toma de notas durante una entrevista
representa un desafío particular cuando se utilizan preguntas abiertas. Una manera adecuada
de arreglárselas es poniéndose de acuerdo con el participante después de cada pregunta, sobre
la manera de formular una síntesis que refleje fielmente su pensamiento y retenga los puntos
más importantes.
Procesar la información recolectada (36)
Al final de la recolección, el consultor se siente a veces invadido por una abundancia de datos,
pilas de cuestionarios devueltos, notas tomadas en las entrevistas, registros, observaciones,
documentos, etc. Para facilitar el procesamiento de los datos, se pueden distinguir cinco
operaciones diferentes: compilar, elegir, estructurar, interpretar y redactar.
Compilar
Todos los datos cuantitativos son revisados y transformados en una tabla. En ciertos casos, el
procesamiento permite realizar un trabajo rápido y preciso. Los datos cualitativos obtenidos
mediante las preguntas abiertas o por medio de la observación son sometidos a un análisis de
contenido a partir de técnicas apropiadas. La síntesis de este análisis puede tomar la forma de
una tabla. El consultor pone así, en orden todos los datos recolectados para poder utilizarlos
rápidamente.
179
Elegir
Puede que sea necesario devolver al cliente y al sistema-cliente todos los datos de la
recolección. Generalmente, el consultor debe elegir ciertos datos del conjunto de información
de la cual dispone. Inundar a la gente de resultados pude ser un obstáculo para conseguir los
objetivos de la intervención. Las siguientes reglas pueden guiar al consultor en la elección a
realizar:
- otorgar prioridad a los datos que tengan directa relación con la meta de la intervención
- otorgar prioridad a los datos que movilicen las energías del sistema hacia el cambio
deseado
- dar más importancia a los datos descriptivos y fácticos que a los datos interpretables
- evidenciar cuáles son los puntos más importantes y pertinentes
- evitar lo que podría designar a culpables o favorecer una persona o grupo en
detrimento de otras.
Estructurar
Para hacer que todos los datos sean accesibles y fácilmente asimilables, el consultor determina
un marco o estructura que permite articular fácilmente la información. Se puede utilizar toda
la ingeniosidad y creatividad para agrupar lógicamente los datos a devolver inspirándose en
las siguientes pautas o métodos concebidos para ese efecto:
- el campo de fuerzas donde se describen las fuerzas movilizadoras y restrictivas,
suministra un marco para organizar los datos alrededor de aspectos que favorezcan el
cambio y los que no lo favorecen.
- la organización de los resultados alrededor de cada pista de investigación
- la comparación entre la situación actual y la situación deseada
- la comparación entre las diferentes percepciones de la situación según se pertenezca a
un grupo o a otro.
- una lista ponderada de elementos como necesidades, acuerdos, acciones sugeridas, etc.
La consultora Ginette ha estructurado sus datos construyendo una tabla que enumera
por un lado las causas de la baja en la productividad y por otro los medios para aumentarla
(Capítulo 2).
El consultor tiene la responsabilidad de hacer que los resultados hablen por sí solos
siendo riguroso y asegurándose de su fidelidad.
Interpretar
La operación más importante del procesamiento es sin duda la interpretación de los resultados.
Más allá de los hechos y las percepciones recolectadas, el consultor construye
progresivamente su propia percepción de la situación y realiza ciertos juicios sobre la
naturaleza del problema o la dificultad. En ciertos casos, sus juicios toman la forma de un
reencuadre, es decir, una manera de ver la situación que modifica su significación. En otros
180
casos, el consultor formula una o varias hipótesis que explique los hechos observados. Esta
interpretación normalmente conduce al establecimiento de las prioridades de cambio que serán
plantadas, oportunamente al cliente y al sistema-cliente.
El instrumento O-3, Formulación de una interpretación, ha sido creado para ayudar al

consultor a procesar la información en relación al contexto de la demanda y al campo de
investigación que ha sido objeto de las anteriores decisiones.
Instrumento O-3
Formulación de una interpretación
Objetivo
Este instrumento permite procesar los datos recolectados con el fin de realizar una
evaluación de la situación y proponer una intervención.
Utilización
El consultor hace el procesamiento, en primer lugar, para él mismo. En seguida, decide

si es pertinente transmitir su interpretación y si lo es, a quien le será transmitida.
Instrucciones
Seguir cada una de las indicaciones del instrumento.
1. Reproducir el párrafo del contrato que presenta el contexto de la demanda.
2. Retomar las pista de la investigación elegidas y agregar en este caso, las nuevas pistas
que han aparecido durante la recolección. Para cada pista de investigación formular
enunciados que pueden apoyarse sobre los datos recolectados y compilados. Indicar la
referencia.
181
Pistas elegidas Enunciados Referencias
Pistas elegidas Enunciados Referencias
3. A partir de los enunciados hechos en 2, formular una interpretación completando la

siguiente frase:
A la luz de los datos recolectados y procesados, he aquí mi manera de ver la
situación…
4. ¿Es oportuno comunicar esta interpretación?

Si la respuesta es si, ¿en qué momento?
182
Redactar
Los resultados del procesamiento de datos normalmente deben ser consignados en un informe.
Según las circunstancias, este documento será más o menos elaborado. El consultor evita
mencionar todo: un informe breve y conciso tiene generalmente mayor oportunidad de ser
leído por más personas y provocar interés y motivación para comprometerse en la acción. El
informe también puede tomar diferentes formas según las personas a las que se dirige.
Devolver los resultados de la recolección (37)
El plan de trabajo sobre el cual el consultor y el cliente se han puesto de acuerdo (etapa 23)
preveía las modalidades del retorno de la información. Diferentes preguntas fueron abordadas
en ese momento: ¿a quién le serán devueltos los resultados de la recolección? ¿Bajo qué
forma? ¿En qué momento? ¿Con qué finalidad?
La pregunta más delicada concierne a la participación de ciertos miembros del sistema

a la interpretación de los resultados y a la elección de las prioridades. En una perspectiva de
entendimiento, el consultor se hará defensor de una metodología que favorezca una
participación activa del mayor número de personas. Si uno se inspira en la lógica de la
encuesta feed-back (Nadler, 1977; Lescarbeau, 1994) todos los participantes deberían poder
tomar conocimiento de los resultados. Ellos están invitados a reaccionar al procesamiento de
información de forma tal que puedan influenciar el proceso decisional. Una reunión donde los
participantes pueden inter-influenciarse en sus reacciones y sugerencias parece ser la forma
más adecuada. El instrumento O-4, El retorno de la información, propone un proceso para
ayudar al consultor y al cliente a preparar un encuentro de este tipo.
Instrumento O-4
Devolución de la información
Objetivo
Proponer un tipo de desarrollo para la devolución de la información.
Utilización
Cuando el cliente y el consultor se han entendido para efectuar la devolución de la

información en grupo, el instrumento permite al consultor planificar este encuentro y
entregar el proyecto al cliente.
183
Instrucciones
- Tomar conocimiento del modelo.

- Realizar las adaptaciones necesarias considerando los diferentes factores como el
tiempo disponible, el número de personas, la naturaleza de los datos, el tipo de
participantes, etc.
- Elaborar un proyecto que indique: los objetivos del encuentro, las etapas del
desarrollo, la división de las responsabilidades (dirección u animación del
encuentro, presentación, etc) y la repartición del tiempo disponible.
Desarrollo estándar de una escena de entrega de información
Presentación - los participantes

-los objetivos del encuentro
- el proceso propuesto
Información - entrega de los resultados de la recolección

-clarificación de ciertos datos
- complementar la información con los participantes
- verificación: ¿la descripción de la situación es correcta?
Reacción - compartir las impresiones y emociones

-comentarios generales
- preguntas surgidas por los datos
- ensayo de interpretación (análisis, diagnostico, reencuadre)
- elaboración de las diferentes interpretaciones
- identificación de la interpretación más común
Prospectiva - identificación de las acciones a emprender

- sugerencias de las prioridades a retener
- mecanismos de implementación
- mandatos y plazos
184
Al considerar las restricciones y la cultura de la organización, puede suceder que el
cliente juzgue favorable proceder de otra manera. El consultor propone entonces otras
posibilidades para la devolución de la información: difusión por medio de un informe-síntesis
de los resultados a todos los participantes o a una cierta categoría de participantes; establecer
un grupo de trabajo representativo de los participantes que tengan como misión interpretar los
resultados y sugerir orientaciones; encuentro especial del comité de dirección o del consejo de
administración para preparar las decisiones.
En relación a las modalidades de la entrega de información, el consultor debe actuar de

manera tal que el cliente sea el primero en tomar conocimiento de los resultados. El cliente al
estar informado rápidamente de lo esencial del contenido de los resultados, puede con el
apoyo del consultor, comenzar a integrar esta información estando abierto a la influencia de
sus colaboradores. En ciertos casos, se observan claramente expresiones de insatisfacción en el
cliente, es entonces particularmente importante para el consultor reunirse con este último para
ayudarlo a recibir e interpretar esta información.
Reunir las reacciones (38)
Las personas que han participado en la recolección y que han sido informadas de los
resultados se van encaminando en su percepción de la situación. Es necesario hacerlos parte,
lo antes posible de una interpretación que puede tomar la forma de un reencuadre. En acuerdo
con el cliente, el consultor procede a una nueva recolección de información con los siguientes
objetivos:
- validar los resultados, es decir verificar si la manera de elegir y estructurar los datos
permite presentar una imagen relativamente fiel de la situación o de las percepciones
que las personas se hacen de ella.
- enriquecer los resultados señalando que ciertos datos considerados importantes no han
sido consideradas o agregando datos nuevos.
- interpretar los resultados formulando un juicio de la situación.
- proponer una orientación a tomar y las acciones prioritarias a realizar.
Cuando el cliente y el consultor han decidido convocar a un encuentro para devolver la

información, esta nueva recolección de información generalmente se realiza durante este
encuentro. En otros casos, se acuerda sobre una o varias maneras de realizar esta recolección:
cuestionario que acompañe al informe-síntesis, entrevistas individuales (realizadas por
teléfono) entrevistas grupales. El instrumento O-5, Reacciones a los resultados, ayuda al
consultor a proceder de manera rigurosa en esta nueva recolección.
185
Instrumento O-5
Reacción a los resultados
Objetivos
Permitir a las personas que participaron en la recolección de la información dar a

conocer su reacción ante los resultados de manera rápida y precisa.
Utilización
El instrumento sirve para realizar la etapa 38: reunir las reacciones. Esta recolección
puede realizarse durante un encuentro grupal o individualmente a cada persona que haya
entregado información en la etapa 35. Cuando una síntesis de los resultados se transmite
a cada persona, el cuestionario propuesto en el instrumento puede acompañar este
informe. Si la recolección de la reacciones se realiza por medio de entrevistas, el
consultor puede construir una pauta de entrevista a partir de este instrumento.
Instrucciones
-tomar conocimiento de la sugerencias que aparecieron

-hacer modificaciones y cambios requeridos por la situación
-agregar los complementos que se juzguen pertinentes
- redactar una presentación.
1. La síntesis de los resultados de la que ha tomado conocimiento muestra una imagen de

la situación sobre la cual se realizó la recolección de información.
Según usted, esta Si Más o menos No

imagen es:
¿Suficientemente
fiel a la realidad?
¿Suficientemente
objetiva?
186
¿Suficientemente
completa?
¿Suficientemente
profunda?
Comentarios:
2. ¿Qué sentimientos experimentó al examinar estos resultados?
3. A la luz de estos resultados, ¿cuál sería una buena manera de explicar, interpretar o
reformular la situación que será objeto de una intervención?
4. Durante la recolección, varias sugerencias han sido formuladas para mejorar la

situación. En la siguiente lista, ¿cuáles son las tres sugerencias que le parecen más
pertinentes?
Lista de sugerencias Marcar con una cruz
187
5. Su interpretación de los resultados lo lleva a plantear ciertas conclusiones sobre la
manera de continuar la presente investigación. En las circunstancias actuales, ¿cuál será el
proceso más apropiado a emprender?
Provocar la elección de la prioridades (39)
Las etapas de la orientación buscan realizarse en la acción y no se finalizarán sin haber tomado
las decisiones para ello. Es al cliente a quien le corresponde tomar esas decisiones ya que es él
quien las deberá realizar. El cliente frecuentemente incluye a sus principales colaboradores al
proceso decisional. En ciertos casos, él mismo deberá someter sus decisiones a superiores
jerárquicos.
El rol del consultor es provocar la elección de las prioridades. Acompañar al cliente en

la toma de decisión. Para esto, el cliente, presenta en primer lugar, al cliente la síntesis de las
diversas reacciones que ha recolectado luego de la entrega de la información. Estas reacciones
son importantes; permiten juzgar la importancia de la existencia u ausencia de un consenso en
el seno del sistema-cliente, evaluar el nivel de motivación de las personas involucradas en este
tipo de intervención para un eventual cambio y determinar la dirección esperada de este
cambio. El consultor también ayuda al cliente a interpretar la situación a la luz de las
reacciones recolectadas; también puede compartir su propia interpretación si así lo considera
para influenciar al cliente en las decisiones a tomar.
Esta etapa de la intervención es crucial, ya que la evaluación realizada sobre la

situación contribuye directamente a determinar el tipo de cambio que se intentará producir:
cambio de primer o de segundo orden, según se elija simplemente ajustar el marco de
referencia actual o modificarlo. Cual sea el tipo de cambio elegido, falta elegir adecuadamente
las prioridades de acción. El consultor ayuda a su cliente a efectuar esta tarea utilizando el
instrumento 0-6, Ordenamiento de las prioridades de acción.
188
Instrumento O-6
Ordenamiento de las prioridades de acción
Objetivo
Suministrar un proceso que permita al cliente decidir qué prioridades deberían realizarse
en el plan de acción.
Utilización
El consultor utiliza este instrumento en la etapa 39, para preparar un encuentro con el
cliente.
Instrucciones
- realizar la síntesis de las reacciones recolectadas en la etapa 38

- tener a la mano los resultados del instrumento O-3, Formulación de una
interpretación
- aplicar el instrumento
1. A la luz de las información recolectada,¿ es deseable modificar el marco de referencia?
[ ] SI [ ] NO
Si la respuesta es si, ¿cómo?
2. De manera general, ¿qué orientación deberá tomar el plan de acción?
3. ¿Qué acciones podrían emprenderse?
A.____________________________________________
B.____________________________________________
189
C.____________________________________________
D.____________________________________________
E.____________________________________________
ETC._________________________________________
4. Rellenar la siguiente tabla revisando y completando, si es necesario, la lista de los

criterios propuesta en la primera columna y marcar en la columna apropiada la respuesta a
cada pregunta. Repetir la operación para cada acción propuesta.
Acción A si Más o menos no ?
¿Es realista?
¿Representa un desafío?
¿Será apoyada por los

recursos necesarios?
¿Tendrá efectos positivos

en toda la organización?
¿Estimulará la
motivación y el interés
de las personas
involucradas?
Otros criterios
(especificar)
5. A la luz de las indicaciones de la tabla anterior, indicar el orden de las prioridades a

realizar en el plan de acción.
1._________________________________________________
2._________________________________________________
3._________________________________________________
4._________________________________________________
5._________________________________________________
190
El lector puede verificar los aprendizajes hechos en este capítulo respondiendo las siguientes
preguntas y verificando sus respuestas con la ayuda de la corrección que aparece en la tabla
6.2
1. Las etapas de la orientación consisten, por una parte VERDADERO FALSO

en buscar sistemáticamente datos fácticos que permitan
aclarar una situación ubicándola en un contexto, y por
otra, elegir una determinada dirección para mejorar una
situación inicial.
2. Un marco de referencia es un conjunto de enunciados VERDADERO FALSO

que en un domino particular, guían a los diferentes
actores en las decisiones a tomar, en sus comportamientos
a adoptar o en la interpretación de las situaciones.
3. Las etapas de la orientación permiten describir y hacer VERDADERO FALSO

explicito el marco de referencia existente.
4. La elección de las prioridades de acción generalmente VERDADERO FALSO

no necesita del cambio del marco de referencia.
5. Un problema es una situación indeseable que se puede VERDADERO FALSO

resolver mediante el sentido común y que se debe tolerar
ya que no existe un solución conocida.
6. Un cambio de primer orden es cuando una situación VERDADERO FALSO

mejora al modificar el marco de referencia.
7. El proceso propuesto para elegir la orientación de VERDADERO FALSO

las prioridades de acción comprende tres etapas:
la recolección de información, el procesamiento de
los datos recolectados y el diagnostico del consultor.
8. El input de las etapas de la orientación es el VERDADERO FALSO

contrato.
9. El output de las etapas de la orientación es el cambio VERDADERO FALSO

del marco de referencia.
191
10. Es deseable guardar el misterio sobre la intervención VERDADERO FALSO
y el rol del consultor con el fin de no influir en la
opinión de los miembros del sistema-cliente
11. Definir el campo de investigación consiste en VERDADERO FALSO

determinar en qué dirección se hará la búsqueda con
el fin de conocer bien la situación y hacer una
focalización del problema adecuado.
12. Antes de realizar la recolección de datos, el VERDADERO FALSO

consultor debe entregar la redacción final de sus
instrumentos al cliente y obtener su consentimiento.
13. Al momento de invitar a los eventuales participantes VERDADERO FALSO

a la recolección de información, el consultor debe
presentar adecuadamente esta operación.
14. Cuando la recolección de información se efectúa VERDADERO FALSO

por medio de entrevistas, el consultor debe evitar que
las preguntas que serán abordadas sean divulgadas de
antemano para impedir la colusión de los participantes.
15. En el procesamiento de los datos recolectados con VERDADERO FALSO

los miembros del sistema-cliente, el consultor debe
reunir los datos y estructurarlos absteniéndose
de interpretarlos.
(Corrección: ver p. 185)
192
CONCLUSIÓN
Las etapas de la orientación constituyen el punto central del emprendimiento del cambio
inherente a todo proceso de consultoría. La manera que el consultor tiene de proceder durante
estas etapas ilustra muy bien su rol de agente de cambio y la distinción realizada en el capítulo
1 entre el contenido y el proceso.

10. FALSO 11. VERDADERO 12. VERDADERO
193
Capítulo 7
Las etapas de la planificación
Durante las etapas precedentes, el consultor y los miembros del sistema-cliente han
identificado las prioridades de acción necesarias para transformar la situación inicial en la
dirección deseada: estas prioridades de acción deberán convertirse en realidad. Antes de pasar
a la realización, la gestión del proceso de consultoría exige que se haga un plan de acción. El
capítulo 7 entrega al consultor los instrumentos para administrar eficazmente las etapas de la
planificación que permitirán pasar de las prioridades de acción (el input) al plan de acción
operacional (el output). La calidad del plan de acción generalmente asegura la coherencia de
las etapas posteriores.
1. LAS VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN
Una buena planificación es exigente, sobretodo para ciertas personas que temen afectar su
creatividad o espontaneidad procediendo con las operaciones que requeridas. Puede ser útil
recordar que las etapas de la realización entregarán todas las oportunidades para utilizar esta
creatividad: un plan de acción constituye un buen instrumento solo con la condición de que
sea utilizado con flexibilidad. A pesar de las restricciones el plan de acción está comúnmente
abierto a la improvisación.
La construcción de un plan de acción implica mucha energía, pero energía bien

movilizada. La esquematización de las operaciones facilita la comprensión de la intervención
para todas las personas que participarán en las etapas de la realización.
El plan puede contribuir a responder a las preocupaciones de cada uno y ayudar a

captar en su conjunto el desarrollo de la intervención en la cual se harán parte. El plan de
acción también contribuye a desmitificar las etapas de la realización y así cada quien podrá
hacerse una idea de lo que se espera de él.
Un plan de acción también favorece el entendimiento entre el consultor y el cliente y

los miembros del sistema-cliente, ya que los principales actores han tenido la posibilidad de
reaccionar a este plan e influenciar su desarrollo. La planificación es la oportunidad de probar
la voluntad de cambio de los miembros del sistema y renovar de manera más concreta el
contrato inicial.
El plan de acción permite, además, verificar el realismo del proyecto. Por una parte
asegura que las disponibilidades de los actores sean reales y realistas en función de los plazos
y por otra parte, que las actividades respeten las necesidades y restricciones del medio.
194
Durante la realización, el plan de acción permitirá en todo momento, al consultor y a
los miembros del sistema-cliente saber donde están en el proceso y mantener la vista sobre
este. El plan servirá como el marco de referencia común. Si es necesario realizar algunos
ajustes, permitirá evaluar rápidamente si los correctivos aportados implicarán inconvenientes
para las siguientes actividades.
Tabla 7.1: Las etapas de la planificación
40. Input: las prioridades de acción
41. determinar con el cliente las líneas generales del plan de acción
41.1 especificar los resultados esperados de cada prioridad
41.2 especificar las principales actividades
41.3 fijar una marco temporal
41.4 evaluar los recursos disponible
42. construir el plan de acción

42.1 ordenar las actividades elegidas
42.2 identificar los métodos requeridos
43.3 definir y atribuir mandatos
43.4 prever los recursos materiales y financieros
42.5 prever los mecanismo de evaluación
42.6 establecer un calendario
43 entregar el plan de acción al cliente para su aprobación
50. Output: el plan de acción operacional
195
2. LAS ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN
La tabla 7.1 presenta un marco general de las etapas de la planificación.
Determinar con el cliente las líneas generales del plan de acción (41)
La finalidad de esta etapa es proveer un marco de trabajo que suministrará la materia a partir
de la cual un plan de acción será construido. La determinación de las líneas generales del plan
de acción generalmente necesita una sesión de trabajo específico donde el consultor y el
cliente participen. Este último a veces invita a participar a uno o varios miembros del sistema-
cliente que estén interesados en la intervención.
Cada prioridad de acción corresponde a una meta a obtener. La planificación es

facilitada cuando cada una de las metas es formulada en términos de resultados obtenidos. Un
resultado obtenido es generalmente observable y verificable; permite constatar al término de la
intervención, si se ha realizado o no esta prioridad. La tabla 7.2 da un ejemplo de prioridad de
acción traducida en un resultado obtenido.
Para alcanzar el resultado esperado, son requeridas ciertas actividades. Estas se

inscriben en un marco temporal que el instrumento P-1, Identificación de los resultados
esperados y las actividades requeridas, permite establecer.
Tabla 7.2: Prioridades y resultados esperados
Prioridades de acción Resultados esperados
Poner en marcha instancias de información 1. Un documento precisando las orientaciones

a los equipos de producción. de las instancias de información ha sido
aprobado por la Oficina de dirección.
2. La mitad de los capataces de la fábrica están

interesados en participar en las instancias de
información juntos a sus empleados.
3. Los mecanismos de implementación del

proyecto han sido adoptados por los miembros
de la Oficina de dirección.
4. En dos meses, los voluntarios habrán tenidos

dos instancias de información junto a sus
empleados.
196
Instrumentos P-1
Identificación de los resultados esperados y de las actividades requeridas
Objetivos
El instrumento ayuda al consultor a especificar los siguientes puntos:
1. los resultados esperados con la realización de cada una de las prioridades de acción
planteadas.
2. un inventario de actividades a realizar para producir los resultados esperados.
3. la repartición de las actividades en el tiempo.
Utilización
El instrumento se utiliza cuando un consultor debe planificar la realización de las

prioridades de acción que exigen un conjunto complejo de actividades.
Instrucciones
-escribir cada prioridad de acción en el casillero apropiado utilizando una copia del
instrumento para cada una de las prioridades.
-para cada prioridad, especificar los resultados esperados.
- para cada prioridad inventariar las etapas y operaciones necesarias
- para cada prioridad organizar las etapas y numerándolas en orden. . Utilizar números
enteros (1, 2,3…) y números decimales para las operaciones (1.1, 1.2, 1.3…)
- para cada prioridad evaluar la pertinencia de cada etapas y operación para luego elegir
las que parecen más pertinentes.
197
Prioridades
de acción
Resultados
esperados
Inventarios de etapas u operaciones Operaciones elegidas

necesarias
Marcar las etapas Orden de prioridad

elegidas
198
Después de haber especificado los resultados esperados, se determina para cada resultado, las
principales actividades que favorecerán la transformación de la situación actual en pos de los
resultados esperados. Regla general, no es necesario ser muy especifico en cada etapas. Para
identificar estas actividades, el consultor invita a sus compañeros a responder la siguiente
pregunta: “¿Qué hay que hacer para producir este resultado? La tabla 7.3 entrega ejemplos
formulados a partir de los dos primeros resultados de la ilustración anterior.
Tabla 7.3: Ejemplos de los resultados esperados y de las principales actividades
Resultados esperados Principales actividades
1. Un documento precisando las -Identificar la concepción de cada director

orientaciones de las instancias de respecto a las instancias de información
información ha sido aprobada por la Oficina -Presentar las opciones a los miembros de la
de dirección Oficina de dirección
2. La mitad de los capataces de la industria -Informar a los capataces de la estructura

están interesados en participar en las del proyecto y de los objetivos esperados
instancias de información con sus - De entre los capataces reclutar voluntarios
empleados.
Estableciendo el marco de trabajo, se da cuenta de la fecha de inicio de la realización,

de la cronología de las principales actividades, de un plazo a cumplir, de las restricciones a
respetar (vacaciones, tiempo de disponibilidad, un proyecto prioritario a completar), etc. Este
marco temporal se fija con toda la precisión necesaria para permitir al consultor agendar las
actividades y elegir los métodos de trabajo apropiados.
Las actividades del plan de acción implican recursos humanos, materiales y financieros
que es necesario prever. El consultor necesita contar con la siguiente información: ¿qué rol
espera desempeñar el cliente durante las actividades de la realización? ¿Qué actores estarán
involucrados en las principales actividades previstas y ¿quiénes son los que podrán asumir las
responsabilidades de estas actividades? ¿Cuáles son los recursos materiales y el presupuesto
destinado para estas actividades?
Cuando el cliente y el consultor se han entendido sobre todas estas preguntas, el

consultor esta en condiciones de construir el plan de acción.
199
Construir el plan de acción (42)
Las líneas generales del plan de acción son generalmente insuficientes para permitir la
coordinación eficaz de las actividades que frecuentemente caracterizan las etapas de la
realización. En tales casos el consultor se toma el tiempo de construir un plan de acción más o
menos detallado según las necesidades.
Para construir el plan de acción, el consultor ordena las actividades elegidas en la etapa
anterior, identifica los métodos requeridos, define y atribuye los mandatos, prevé los recursos
materiales y financieros necesarios, establece un calendario y prevé los mecanismos de
evaluación. El instrumento P-2, Elaboración del plan de acción, ha sido creado para facilitar
la tarea del consultor en esta etapa.
Instrumento P-2
Elaboración del plan de acción
Objetivos
Este instrumento ayuda al consultor a construir un plan de acción que luego le será
entregado al cliente para su aprobación.
Utilización
El instrumento se utiliza para concretizar en un plan de acción las prioridades de acción

y las decisiones tomadas cuando el cliente y el consultor han determinado las líneas
generales del plan de acción.
Instrucciones
1. Si corresponde, completar la lista de actividades requeridas para obtener los

resultados esperados y ordenarlos
2. Para cada actividad, especificar y escribir en las columnas apropiadas:

- su duración
-el método a aplicar
-los recursos materiales necesarios
-los actores con quien se realizará la actividad
-el eventual responsable
-los mecanismos de evaluación previstos.
200
Instrumento P-2: elaboración del plan de acción (continuación)
Resultados esperados Actividades requeridas Duración Métodos Recursos materiales

previstas previstos
Nº Descripción
201
Instrumento P-2: elaboración del plan de acción (continuación y fin)
Con qué actores Responsables Mecanismos de evaluación Comentarios
202
El cliente y el consultor ya han determinado las principales actividades requeridas pero
el plan de acción permite precisarlas y si es necesario, agregar otras. Cuando la lista de
actividades está completa el consultor debe asegurarse que el orden establecido facilitará la
evolución del sistema-cliente. La tabla 7.4 ilustra una secuencia donde la primera actividad de
la tabla 7.3 es completada con las operaciones.
Tabla 7.4: Ejemplo de una lista de operación ordenada
1. Entrevistas individuales efectuadas a cada director

1.1 Preparar la entrevista
1.2 Hacer una cita con cada director
1.3 Recolectar los datos con cada director
1.4 Analizar los datos
1.5 Presentar las diferentes opciones en un documento escrito
Ciertas actividades exigen la utilización de métodos particulares que también deben ser
elegidos: métodos para recolectar, procesar o transmitir la información, métodos para realizar
las elecciones, ponderar los datos, etc. Por ejemplo, ¿se utilizará la entrevista individual, la
entrevista grupal, el cuestionario, el método de campo de fuerzas, la encuesta feedback?
Al momento de elaborar las líneas generales del plan de acción, los miembros del
sistema-cliente han sido identificados para asumir la responsabilidad de ciertas actividades. Es
en esta etapa, que el consultor define los mandatos que se le atribuirán a cada uno. Esta
operación es una manera de concretizar el componente sinérgico del modelo de intervención
que corresponde al desarrollo de los recursos del medio. El capítulo 11 titulado El consultor,
catalizador de recursos, desarrollará este aspecto de la intervención.
Las etapas de la realización que actualmente se prepara necesitará de recursos

materiales, locales para las reuniones, vehículo para el desplazamiento, material audio-visual,
hojas, lápices, carpetas, fotocopias y materiales de oficina o cualquier otro recurso que sea
necesario para alcanzar los resultados esperados.
También se debe prever una evaluación de las actividades. El consultor determina los
mecanismos o medios que serán utilizados durante las actividades para asegurarse de ir
logrando los resultados esperados. Esta continua evaluación permitirá realizar ajustes durantes
estas actividades y si es necesario, la planificación de nuevas actividades. Los mecanismos de
evaluación pueden tomar diferentes formas: conversación con algunos actores, una atenta
observación del medio, periodo de evaluación al termino de una reunión, cuestionario, etc. El
consultor comúnmente utiliza datos fácticos más que simples impresiones e intenta variar las
fuentes de información.
Zúñiga (1974) en La evaluación en la acción, considera que la evaluación es un

componente intrínseco de la acción:
Es un componente esencial de la capacidad de los actores de llevar a cabo una
acción y de mejorarla, de producir un cambio que respecte tanto la orientación que
se le quiere dar a la situación como la eficiencia con la cual se la logra cambiar. (p.15)
El plan de acción también incluye un calendario de actividades que se planifican. El

consultor distingue entonces las actividades que serán consecutivas de las que serán
concomitantes; por ejemplo, es necesario elegir, en primer lugar, los términos que serán
abordados antes de planificar una presentación. El consultor especifica la duración de una
actividad, en términos de días o de horas, en función del número de temas a abordar y
realizando una estimación del tiempo requerido para cada actividad; por ejemplo, si es
necesario realizar noventa horas de entrevistas telefónicas de veinte minutos de duración cada
una es necesario prever treinta horas de trabajo. El calendario también considera la
disponibilidad de los recursos humanos, por ejemplo, la duración es diferente si las noventa
horas de entrevistas deben ser hechas por una sola persona o por un equipo de entrevistadores.
Cuando todos los datos han sido reunidos, el calendario puede concretizarse con la
ayuda de una carta Gantt (ver tabla 7.5). El formulario está compuesto de tres partes: la lista
de las actividades, la identificación de los responsables y el calendario propiamente tal. El
consultor determina en primer lugar la unidad de tiempo que va a emplear, días o semanas. A
continuación inscribe las fechas apropiadas arriba de cada columna y registra las actividades
concomitantes al interior de la mima columna y las actividades consecutivas en las diferentes
columnas. Mediante un trazo vertical indica la fecha donde cada actividad empieza y termina.
Estos trazos se unen por una línea horizontal que traduce la duración prevista.
Tabla 7.5: Carta Gantt
Resp. Actividades Fechas
COPIA PARA USO EXCLUSIVO 1

La utilización de este gráfico tiene varias ventajas: permite visualizar la secuencia de
actividades, representar fácilmente las actividades concomitantes y establecer la evolución.
Esta evolución tiene que ver con las actividades consecutivas que no pueden retrasarse sin
afectar los plazos del proyecto. Generalmente, una evolución así se despeja rápidamente a
partir de este gráfico. El consultor puede de esta manera ver durante las actividades los
correctivos apropiados y si surgen retrasos que arriesguen afectar los plazos estipulados. Los
correctivos más utilizados buscan afectar al mayor número de recursos, modificar actividades
o utilizar método que entreguen resultados aceptables más rápidamente.
Antes de pasar a la siguiente etapa, presentar el plan de acción al cliente, el consultor

puede utilizar el instrumento P-3, Control de la calidad del plan de acción, para asegurarse de
la calidad de su producto.
Instrumento P-3
Control de la calidad del plan de acción
Objetivos
Este instrumento entrega al consultor criterios para evaluar su plan de acción y asegurar
la calidad antes de entregárselo al cliente para su aprobación.
Utilización
El instrumento se utiliza cuando el consultor ha terminado la producción de su plan de

acción. También puede servir para evaluar la calidad de todas las actividades de
planificación durante una intervención.
Instrucciones
- responder cada una de las preguntas del instrumento

- cuando haya una respuesta negativa, anotar los comentarios en la última columna
- cuando la revisión haya terminado, aportar los correctivos necesarios para
asegurar la calidad del plan de acción.

Enunciados Si No Completar Comentarios
1. Los resultados esperados son coherentes

con las prioridades de acción
2. Los resultados esperados son formulados

de manera específica
3. Los resultados esperados son

observables
4. Las actividades permitirían alcanzar cada

uno de los resultados esperados
5. Las actividades elegidas son justificadas
6. Las actividades están agendadas según

por orden cronológico
7. El tiempo previsto para ejecutar cada

actividad es específico
8. El tiempo previsto para ejecutar cada

actividad parece realista
9. Los métodos propuestos han sido

precisados
10. Los métodos propuestos son

pertinentes, considerando los resultados
esperados por esta actividad
11. Se han especificado los recursos

materiales requeridos
12. Cada actividad tiene un responsable a

su cargo
13. Se han identificado los actores con los

que se realizará cada actividad.
14. Para cada actividad, está justificado

hacer participar a los actores designados

15. Los mecanismos de evaluación están
definidos para cada resultados esperado
16. Los mecanismos de evaluación parecen

apropiados respecto a los signos de éxito
con los que están asociados.
Someter el plan de acción al cliente para su aprobación (43)
El consultor que dispone de un plan de acción del que está satisfecho lo entrega al cliente para
obtener su feedback y su eventual aprobación.
Para preparar esta etapa, el consultor primeramente ha debido entenderse con el cliente
para fijar una fecha de reunión. Ha precisado el sentido de este proceso significando
claramente al cliente que le entregará un plan que está sujeto a cambios. La fecha convenida
dejará al cliente tiempo para estudiarlo atentamente. Los objetivos de la reunión son clarificar
ciertos aspectos del plan, recibir el feedback del cliente, acordar los correctivos necesarios y
los siguientes pasos a seguir. Para preparar la reunión, el consultor hace llegar al cliente una
copia del plan de acción acompañado del instrumento P-4, Feedback del cliente sobre el plan
de acción.
Durante la reunión, el consultor puede utilizar una copia del instrumento, revisar cada
una de las preguntas junto al cliente y anotar los comentarios y correctivos que surjan.
La aprobación que el cliente finalmente de al plan de acción, marca el final de las

etapas de la planificación. El plan de acción operacional, el output de estas etapas, deviene un
agregado al contrato inicial y marca el inicio de las siguientes etapas. El consultor y el cliente
fijan entonces una fecha para comenzar la realización, deciden si deben someter el plan de
acción a otras personas y se entienden sobre la manera de continuar: ¿quién hará qué y
cuando?

Instrumento P-4
Feedback del cliente sobre el plan de acción
Objetivos
Este instrumento está creado para ayudar al consultor a recolectar junto al cliente un
feedback sobre el plan de acción, con el fin de identificar los correctivos necesarios y los
siguen pasos a dar.
Utilización
El instrumento acompaña la copia del plan de acción que el consultor hace llegar al
cliente en vista de la reunión prevista para discutir sobre el.
Instrucciones
-hacer llegar al cliente el plan de acción y una copia del instrumento algunos días antes
de la reunión prevista para discutir sobre este.
-invitar al cliente a tomar conocimiento del plan de acción y a responder a cada una de
las preguntas del instrumento.
-reunirse con el cliente para aclara sus preguntas y recolectar su feedback. Hacer las
correcciones que sean necesarias, obtener el suplemento de información requerido así
como la aprobación final del cliente.

Enunciados Si No Precisar Comentarios
1. ¿Los resultados esperados van a permitir

la realización de las prioridades de acción?
2. ¿La lista de los resultados esperados está

completa?
3. ¿Alguno resultados esperados suscitan

algún desacuerdo?
4. ¿Los resultados esperados son realistas

considerando las particularidades del
medio?
5. ¿Los resultados esperados son lo

suficientemente específicos?
6. ¿Otros comentarios respectos a los

resultados esperados?
Las actividades elegidas
7. ¿La secuencias de actividades elegidas

parece ser adecuada considerando las
particularidades del medio?
8. ¿Las actividades elegidas parecen

pertinentes?
9. ¿Otros comentarios respecto a las

actividades elegidas?
Los métodos propuestos
10. ¿Considerando las particularidades de

medio, los métodos propuestos son
apropiados?

11. ¿Los actores han tenido experiencias
negativas con ciertos métodos sugeridos?
12. ¿Otros comentarios sobre los métodos?
Recursos materiales
13. ¿Es posible obtener los recursos

materiales requeridos?
14. ¿Para la obtención y utilización de los

recursos materiales, existen restricciones
particulares que haya que respetar?
15. ¿Quién se hará cargo de la obtención de

los recursos materiales requeridos?
16. ¿Otros comentarios respecto a los

recursos materiales?
Personas responsables
17. ¿La participación del cliente prevista en

el plan de acción es suficiente?
18. ¿Los responsables de las actividades

necesitarán antes de una capacitación?
19. ¿Quién va a comunicarse con los

responsables de las actividades
20. Considerando los miembros del

sistema-cliente, ¿hay restricciones a
respetar respecto a su disponibilidad
(periodos de la jornada, tiempo
suplementario, número de horas
disponibles, etc)?
21. ¿Otros comentarios respecto a las

personas responsables de las actividades?

Los actores
22. ¿El plan de acción hace participar a las

personas adecuadas?
23. ¿Para realizar ciertas actividades va a

ser necesario la participación de otras
personas o grupos?
24. ¿Respecto a los actores, hay

restricciones a respetar (horario, tiempo de
reunión, etc.)?
25. ¿Quién fijará las citas con los actores

durante las actividades?

actores?
Los mecanismos de evaluación
27. ¿La aplicación de ciertos mecanismos

previstos puede suscitar problemas en el
medio?
28. ¿Hay medios más económicos de

obtener la información requerida?

mecanismos de evaluación?

3. LAS TRAMPAS DE LAS ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN
Para asegurar la eficacia de las etapas de la planificación, el consultor evitará los siguientes
errores que constituyen las principales trampas de las etapas de la planificación.
- pasar a la acción prematuramente, fiándose de la improvisación al momento de la

administración de las etapas de la realización; considerar que el tiempo dedicado a la
planificación retarda la acción, que es tiempo perdido, ya que el plan deberá
evolucionar durante las etapas de la realización.
- planificar “por principio” sin tratar las diferentes etapas con el cuidado necesario: dejar
muchas preguntas sin respuestas, no verificar suficientemente la coherencia de los
diferentes elementos de la planificación, no solicitar la aprobación del cliente.
- querer producir un plan perfecto perfilándolo excesivamente para evitar a cualquier

precio modificarlo durante la realización.
- falta de rigurosidad en la elaboración de la secuencia de actividades, elegir actividades

que responden a los intereses personales y que no se justifican en función de los
resultados esperados.
- volverse indispensable tomando muchas responsabilidades personales, impidiendo que

los miembros del sistema-cliente se apropien del proceso; prolongar su estadía en el
medio; no prever el empoderamiento del proceso por los miembros del sistema-cliente.
- no incluir, a propósito, en una intervención simple y de corta duración, un plan de

acción detallado, contentándose sólo con las líneas generales del plan de acción.
El lector puede verificar sus aprendizajes realizados en el presente capítulo respondiendo a las
siguientes preguntas y verificando sus respuestas con la ayuda de la corrección que aparecen
en la tabla 7.6.
1. Las prioridades de acción constituyen el input VERDADERO FALSO

de las etapas de la planificación
2. El plan de acción construido por el consultor VERDADERO FALSO

constituye el output de las etapas de la
planificación.

3. He aquí tres etapas de la planificación: VERDADERO FALSO
determinar junto al cliente los pasos a seguir,
construir el plan de acción, entregar al cliente
el plan de acción para su aprobación
4. El consultor determina sólo las líneas VERDADERO FALSO

generales del plan de acción
5. Una prioridad de acción se descompone en VERDADERO FALSO

metas a alcanzar, en resultados esperados y en
actividades
6. Un resultado esperado se diferencia de una meta VERDADERO FALSO

por su aspecto observable y verificable
7. He aquí un buen ejemplo de un resultado VERDADERO FALSO

alcanzado: sensibilizar a los capataces
8. Las líneas generales del plan de acción generalmente VERDADERO FALSO

son suficiente para permitir la coordinación eficaz
de las actividades de las etapas de la realización
9. Para construir un plan de acción completo, el VERDADERO FALSO

consultor ordena las actividades elegidas, identifica
los métodos requeridos, define y atribuye mandatos,
prevé los recursos materiales y financieros necesarios
10. La carta Gantt permite identificar las actividades VERDADERO FALSO

concomitantes y consecutivas para establecer la
evolución del proceso.
11. El consultor que dispone de un plan de acción VERDADERO FALSO

del cual está satisfecho ha terminado las etapas de
la planificación
(Corrección ver p. 207)

Tabla 7.6: evaluación de lo aprendido
10. VERDADERO 11. FALSO
CONCLUSIÓN
Planificar consiste en traducir las prioridades de acción en resultados esperados y prever qué
actividades van a conducir al logro de esos resultados, según qué secuencia temporal, con qué
personas, métodos, utilizando qué recursos, haciendo participar a qué actores y empleando qué
mecanismos de evaluación.

Capítulo 8
Las etapas de la realización
Las etapas anteriores han permitido identificar las prioridades de acción y especificar el
recorrido, los métodos, los recursos y los instrumentos necesarios en un plan de acción. Las
etapas de la realización permiten introducir ahora el cambio planificado en las actividades del
sistema-cliente.
Las etapas de la realización se inician con un plan de acción operacional (input)

producto de las etapas anteriores. Cuando estas etapas son completadas, las realizaciones
deberían poder observarse en el medio. (output)
Entre el punto de inicio y el punto de llegada, el consultor asume la responsabilidad de

dirigir las diferentes actividades previstas en el plan de acción respetando la división de las
tareas que se ha hecho. El consultor vela en particular para que el medio proporcione las
condiciones necesarias para que el plan se concretice de la manera más armoniosa posible,
produciendo así una experiencia de éxito para los miembros del sistema-cliente. Es
administrando las etapas descritas en la tabla 8.1 que se absuelve de sus responsabilidades.
Esta tabla presenta y especifica dos grandes etapas, sin embargo la mayoría de las
actividades, numeradas según el sistema decimal habitual, no son presentadas en orden
cronológico. El consultor recurre a ellas según las necesidades de la intervención y las
circunstancias.
Tabla 8.1: Las etapas de la realización
50. Input: el plan de acción operacional
51. Presentar el plan de acción a los miembros del sistema-cliente
52. Coordinar la realización

52.1 Preparar y poner en marcha las actividades
52.2 Favorecer la concertación
52.3 Evaluar los progresos
52.4 Asegurar la autorregulación
52.5 Apoyar a las personas y al sistema
52.6 Facilitar el arraigamiento
52.7 Mantener la cooperación
52.8 Tratar las resistencias
60. Output: las realizaciones

1. PRESENTAR EL PLAN DE ACCIÓN A LOS MIEMBROS DEL
SISTEMA-CLIENTE (51)
Una primera etapa de la realización consiste en dar a conocer a los miembros del sistema-cliente
como serán concretizadas las prioridades de acción elegidas por el cliente durante las etapas
anteriores. El consultor persigue entonces tres objetivos: informar a los miembros, recolectar sus
reacciones y movilizarlos alrededor del proyecto.
Informar
La mayoría de los actores han participado en las etapas de la orientación e identificado las
prioridades de acción; si aún no se ha hecho, conviene ahora, informarlos sobre las prioridades de
acción elegidas y el recorrido previsto para su realización.
A veces sucede que las etapas de la realización necesitan la participación de nuevas partes del
sistema ignoradas en las etapas anteriores. Una adecuada información adecuada se hace necesario
al momento de asociarlos a la realización. Esta información generalmente abarca los siguientes
puntos: el origen del proyecto, el recorrido que se ha hecho, las prioridades elegidas, las
principales etapas de la realización previstas, la contribución que se espera de los actores, el efecto
del proyecto sobre el desempeño de sus roles y los beneficios esperados.
El cliente y el consultor se entienden sobre el contenido de la información a transmitir y

comparten, según sus respectivas competencias, la responsabilidad de comunicar los diferentes
elementos de esta información.
Recolectar las reacciones y comentarios
El consultor ha elaborado un plan de acción que toma en consideración las particularidades del
medio, los objetivos perseguidos a través de las prioridades de acción y su propia experticia sobre
los procesos. El cliente ha revisado este plan, y en este caso, ha realizado modificaciones en
función de las particularidades del medio.
A pesar de sus precauciones, los efectos indeseados pueden aparecer al momento de la

realización: miembros del sistema-cliente pueden tener una perspectiva diferente al de las
personas que ya estaban asociadas en las etapas anteriores. Es entonces útil, recolectar las
reacciones de cada uno, para asegurarse una vez por todas, que la intervención dará los resultados
esperados.
Las reacciones obtenidas frecuentemente permitirán al consultor y al cliente considerar nuevos

aspectos de la situación; también permiten verificar si los eventuales participantes comprenden
bien el sentido del proceso y lo que se espera de ellos. Reuniones personales, en pequeños grupos

o un cuestionario generalmente provocan más reacciones que una simple presentación verbal ante
un grupo, seguido de preguntas y comentarios.
El procesamiento de la información recolectada es importante. El consultor se asegura de

captar bien el punto de vista de los actores. Enseguida, según la naturaleza de las reacciones,
puede entregar más información, profundizar sobre ciertos puntos, corregir las percepciones
erradas o tomadas nota de la información para evaluar y ajustar, si es necesario, el plan de acción.
Dos peligros asechan al consultor en esta etapa: el primero consiste en defender el plan de
acción, actuar como abogado y no prestar la suficiente atención a los comentarios que se hacen; el
segundo es tomar muy despectivamente la decisión de modificar el plan de acción previsto. La
manera más segura de hacerlo es recolectar con cuidado los comentarios de los miembros, darse el
tiempo para evaluarlos con el cliente y en este caso, decidir con él las medidas a tomar.
El instrumento R-1, Información sobre las etapas de la realización, puede facilitar el

entendimiento entre el cliente y el consultor, tanto para la difusión de la información como para la
manera de recolectar las reacciones.
Instrumento R-1
Información sobre las etapas de la realización
Objetivos
Permitir al cliente y al consultor entenderse sobre el contenido y las modalidades de

la difusión de información relativa a las etapas de la realización.
Utilización
El instrumento normalmente se utiliza desde el cliente ha aprobado el plan de acción.
Instrucciones
Responder a la primera pegunta basándose en el plan de acción
El resto del instrumento sirve para enmarcar el proceso decisivo: después de la

discusión con el cliente, escribir las elecciones en los espacios reservados para este
fin.

1. Cuáles son los sub-sistemas que eventualmente serán afectados por la
realización del plan de acción?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
2. Para cada sub-sistema, ¿qué información es necesario trasmitir, considerando la

participación anterior en el proyecto y los roles que desempeñarán en las etapas
de la realización?
Información requerida Sub-sistemas
1 2 3 4 5 6
Origen del proyecto
Recorrido hecho hasta el momento: las

personas y grupos que participaron
Prioridades del cliente
Contribución esperada de los actores
Influencia prevista sobre el sub-sistema y

el medio
Beneficios esperados
Otros elementos (especificar)

3. ¿Qué medios serán utilizados para comunicar la información pertinente a cada
sub-sistema y recolectar los comentarios de los actores?
1 2 3 4 5 6
Nota del servicio
Encuentro con un responsable
Presentación oral a los sub-grupos a al

conjunto de los miembros del sub-
sistema
Presentación oral apoyada por un

documento escrito (especificar el tipo de
documento)
Otros medios (especificar)
1 2 3 4 5 6
Entrevista individual con el gestor
Entrevista individual con los actores
Entrevista grupal con los actores
Entrevista con un sub-grupo de actores
Influencia prevista sobre el sub-sistema y

el medio
Cuestionario

Otros medios (especificar)
4. División de las responsabilidades entre el cliente y el consultor
Tareas Responsabilidades
Plazos
Cliente consultor
Preparación del contenido
Revisión del contenido
Redacción de los
documentos
Difusión de los
documentos
Presentación
Compilación de las
reacciones
Análisis de las reacciones
Otros (especificar)
Movilizar a los miembros alrededor del proyecto
La mayoría de los proyectos sobretodo los que afectan las condiciones de trabajo de los miembros
del sistema-cliente no pueden realizarse sin una movilización de sus miembros. Otra preocupación
del consultor, durante esta etapa, es hacer que el interés y la energía de los miembros estén
disponibles.
La movilización es más fácil cuando se responde a las siguientes condiciones: los beneficios
esperados son superiores a los costos anticipados; el recorrido necesario para alcanzar los
objetivos es conocido por los participantes: los actores saben claramente lo que se espera de ellos

y se sienten competentes para responder a estas expectativas; los recursos materiales y financieros
son adecuados; durante el proceso, los resultados obtenidos son conforme a lo esperado. Una
buena parte de estas condiciones pueden ser satisfechas con una estrategia de información
adecuada como la descrita más arriba.
2. COORDINAR LA REALIZACIÓN (52)
Cuando los actores han sido correctamente informados y en este caso, los ajustes al plan de acción
han sido realizados, las actividades previstas son emprendidas. Según las necesidades, el
consultor prepara y pone en marcha las actividades, favorece el acuerdo, evalúa los progresos,
asegura la autorregulación del proceso, apoya a las personas y al sistema, facilita el arraigamiento,
mantiene la cooperación y trata las resistencias. Durante todo este periodo sigue en contacto con
el cliente para analizar con él los problemas que necesiten de ajustes mayores.
A medida que el plan de acción de realiza, el consultor prepara su partida; ayuda a los actores
que lo deseen a hacerse cargo de su propio desarrollo, a diversificar sus maneras habituales de
abordar los problemas, a desarrollar nuevas competencias interpersonales y organizacionales, a
mejorar la utilización de los recursos y las competencias del medio. Evita la trampa de hacerse
cargo por sí mismo de todas las actividades del plan del acción, sacrificar los objetivos de
aprendizaje en favor de resultados a corto plazo. Block (1981) destaca que un interventor que se
hace cargo por sí mismo de la realización no es un consultor sino que un empleado más. El rol del
consultor es ayudar a hacer o de hacer más que de hacer en lugar de.
Preparar y poner en marcha las actividades (52.1)
Aunque la planificación se haya hecho con precisión, cada una de las actividades generalmente
requiere una cierta forma de preparación antes de ser realizada, para esto no hay más que revisar
los objetivos perseguidos para esta actividad y especificar mentalmente el camino a seguir.
La preparación puede tomar varias formas. Puede consistir en planificar ciertas actividades
que aún no han sido definidas con la suficiente precisión. O bien construir las herramientas
apropiadas como un cuestionario o instrumentos de evaluación. También puede ocurrir que se
haga necesario un periodo de formación para mejorar las competencias de los participantes o
simplemente darles mayor confianza. Otras veces es necesario obtener autorizaciones.
En el caso en que la intervención necesite de la participación de recursos externos, el consultor

prepara con cuidado la venida de estas personas deviniendo un agente de vínculo entre estas y el
sistema-cliente. El capítulo 11, El consultor, catalizador de recursos, aborda este tema y propone
un instrumento para ayudar al consultor a cumplir con su rol de agente de vínculo, el instrumento
Planificación de una reunión de trabajo con un experto.

Favorecer la concertación (52.2)
Normalmente, una planificación bien hecha debe favorecer la concertación entre los diferentes
actores involucrados en la realización del proyecto. Sin embargo, durante el proceso, el consultor
debe velar, que las acciones de los diferentes participantes no interfieran las unas con las otras.
Constantemente debe tener el plan de acción en mente para asegurar que cada uno ejecute su tarea
en el momento previsto, en armonía con los otros. Si es necesario, los plazos se modifican o el
plan de acción se ajusta para asegurar el entendimiento.
El instrumento R-2, Ayuda-memoria para la realización, ha sido creado para ayudar al

consultor a hacerse cargo de esta responsabilidad.
Instrumento R-2
Ayuda-memoria para la realización
Objetivo
Entregar al consultor los datos necesarios para asegurar el entendimiento, para que
cada uno ejecute su tarea en el momento oportuno y para que las actividades se
realicen en el orden acordado.
Utilización
El instrumento se utiliza al inicio de cada de la periodo de la realización.
Instrucciones
Realizar la planificación semanal utilizando el plan de acción aprobado por el

cliente, la información obtenida en el marco de la evaluación de los progresos o
durante las actividades de autorregulación y decisiones tomadas con el cliente
respecto a las actividades de la realización.

1. Planificación semanal
Semana del:
Actividades a poner en Actividades a mantener Actividades a completar

marcha

2. Planificación diaria
Lunes
Martes
Miércoles
Jueves
Viernes
Sábado
Domingo
3. Modificaciones (a partir de la segunda semana)
Resultados de la semana pasada Correctivos requeridos
4. Importante recordar
No olvidar:

Otra manera de favorecer el entendimiento es obtener las autorizaciones requeridas o
asegurarse que estas sean obtenidas. Aunque el contrato indique claramente las fronteras del
sistema-cliente e incluso designe las personas o grupos que participan de la intervención, el
consultor debe asegurarse que entra por la puerta ancha en cada uno de los sub-sistemas con
los que debe trabajar. A veces, basta con molestar a un responsables para sabotear todo un
proceso.
Como el consultor no es el único responsable de este entendimiento, rápida y

adecuadamente debe hacer circular la información relativa al proyecto de cambio: por
ejemplo, producir reuniones de intercambio y esclarecimientos.
Evaluar los progresos (52.3)
Lippitt y Lippitt (1978) destacan que un elemento crucial del rol de consultor durante las
etapas de la realización es utilizar mecanismos apropiados para tener un feedback sobre el
desarrollo del proceso y asociar a las personas importantes del sistema al tratamiento de este
feedback.
Kurt Lewin (1959) quien frecuentaba a los ingenieros que trabajaban en el campo de
los lanzamientos de fuciles ha captado el paralelismo entre el mantenimiento del fusil en su
trayectoria y el mantenimiento del equilibrio en los sistemas sociales: en ambos casos, la
noción de feedback es central. Los ingenieros descubrieron que los misiles constantemente
necesitaban de ligeras correcciones para mantener su trayectoria. Estas correcciones no podían
hacerse sin que los fusiles reenviaran regularmente señales hacia la tierra, permitiendo
identificar con precisión su posición. La noción de feedback ha permitido a Lewin comprender
que la única manera de realizar un cambio social es provocar y procesar la información que
viene del medio donde se hace el cambio.
Cual sea la calidad del plan de acción, frecuentemente hay que aportar correctivos más
o menos importantes durante el camino. Durante las etapas de la realización, el consultor es
responsable de la evaluación continua de los progresos. Generalmente en un plan de acción,
cada actividad prepara la siguiente. Cuando al término de una de ellas, los objetivos
perseguidos no se han parcialmente logrado, el consultor debe ser informado para decidir con
las personas involucradas, si es necesario planear una actividad adicional para alcanzar estos
objetivos o bien si es necesario modificar el plan de acción.
El instrumento R-2, Ayuda memoria para la realización ya presentado, favorece una

continua evaluación y entrega al consultor el feedback requerido para asegurar la calidad de la
intervención. Las secciones tituladas “resultados de la semana anterior” y “correctivos
requeridos” permiten tomar nota de las observaciones y juicios sobre el progreso de la
intervención. La utilización de este instrumento supone que el consultor tenga los mecanismos
adecuados para estar al tanto de lo que sucede, sin comportarse como un inspector de policía.
Generalmente se reúne con las personas más involucradas en el proceso, periódicamente se
reúne con el cliente, vela por que la información que circula en los diferentes sub-sistemas

vaya a la par con todo el proceso. Instrumentos específicos de evaluación (cuestionarios,
escalas de medición, información cuantitativa, etc) pueden, en ciertos casos, entregar datos
precisos y cuantificables que permitan evaluar objetivamente el progreso del proceso.
El proceso de evaluación continua conduce a veces, a hechos que ponen en duda las
orientaciones generales de la intervención. Por ejemplo, a través de las etapas de la
realización, el consultor y el cliente pueden darse cuenta que las prioridades de cambio
elegidas no permiten mejorar la situación. Es un caso donde la trayectoria debe ser corregida,
lo cual implica una interrupción de las actividades en curso.
Asegurar la autorregulación (52.4)
Además de los correctivos que se desprenden de la continua evaluación, otras modificaciones

generalmente son requeridas durante una intervención por una de las siguientes razones:
ciertas técnicas o métodos crean un obstáculo para el logro de los objetivos; un incidente
crítico viene a perturbar el desarrollo previsto; el proceso conlleva efectos secundarios
indeseables. Son las actividades de autorregulación que permiten identificar las
modificaciones requeridas.
El término autorregulación significa que las modificaciones son aportadas por las
personas involucradas en el proceso. La responsabilidad del consultor es favorecer esta
autorregulación. Para esto, incluye a los actores a la evaluación diaria del proceso, utiliza y
favorece la emergencia de sus sentimientos respecto a la intervención.
Un consultor generalmente emplea técnicas probadas y métodos adaptados a las

particulares condiciones del medio. Estas técnicas o métodos pueden en ciertas condiciones
constituir un obstáculo para el logro de los objetivos. Por ejemplo, en un medio, la técnica de
las preguntas abiertas ubica a los actores en una complicada situación; en otro, la manera de
presentar las etapas hace emerger la agresividad en algunos actores; en otro, el método de la
toma de decisión genera apatía. Cuando un consultor constata este tipo de obstáculos, debe
aportar los correctivos requeridos lo más rápido posible.
Durante una intervención, un consultor frecuentemente se encuentra con incidentes

críticos. Esta noción designa un evento preciso en el tiempo, generalmente imprevisto que
implica importantes apuestas (valores, principios, enfoque, ética, etc) que necesita de una
rápida reacción por parte del consultor. La tabla que sigue entrega ejemplos de incidentes
críticos.

Tabla 8.2: Ejemplo de incidentes críticos
- en un comunicado interno, el cliente convoca a los miembros de la organización

para una reunión que el consultor debe dirigir. Tres días antes de la reunión,
este recibe el texto del comunicado donde se presenta el objetivo de la reunión
de una manera que le parece inaceptable.
- durante una reunión de trabajo con los miembros de una unidad y el jefe de la
unidad, el consultor presenta un instrumento que debe servir para la evaluación
de los servicios por los mismos miembros. Los miembros permanecen en
silencio o manifiestan su perplejidad. Pregunta por las reacciones y un miembro
le responde: “En el fondo, nosotros no hemos solicitado nada, nosotros…”
- durante las etapas de la realización, el cliente, el director de una empresa hace

la siguiente solicitud al consultor: “me gustaría que me comunicaras de manera
confidencial, la evolución de mi equipo, eso podría ayudarme en la elección de
las personas de las que puedo prescindir”
La reacción del consultor a un evento crítico generalmente tendrá un importante

impacto para la continuación del proceso. Ante tales eventos, el consultor reacciona
rápidamente aportando las precisiones o correctivos que se impongan. Un incidente crítico
generalmente obliga al consultor a revisar sus elecciones, su enfoque, sus valores, su
coherencia y en este caso, a tomar posición. La manera de resolver un incidente crítico influye
en su credibilidad en el medio, en su relación con el cliente, con el sistema-cliente y modifica
más o menos el desarrollo de la intervención. También es una prueba, a veces difícil, de las
competencias del consultor, pero en su contraparte, puede ser una fuente de aprendizaje. El
arte de solucionar los incidentes críticos durante una consultoría se desarrolla con la
experiencia y según los diferentes estilos. El instrumento R-3, Gestión de un incidente crítico,
ha sido creado para ayudar al consultor a reaccionar adecuadamente al momento en que surja
un incidente.

Instrumento R-3
Gestión de un incidente crítico
Objetivo
Ayudar al consultor a administrar adecuadamente un incidente crítico y a desarrollar

sus competencias en la gestión de estos eventos.
Utilización
El instrumento normalmente se utiliza cuando surgen eventos críticos en el contexto

de una intervención.
Instrucciones
Completar, en primer lugar, la primera parte del instrumento.
Si es necesario, consultar a un colega para revisar con él las decisiones tomadas y los
posibles escenarios que se observan.
Evaluar, a continuación, la eficacia de las elecciones realizadas a la luz de los

resultados observados en el sistema.
1. Descripción del incidente.
Describir el evento:
¿Cuándo se produjo?

¿Cuáles son las apuestas en juego?
2. Análisis de la reacción inicial.
Describir la reacción:
¿Cuáles son los efectos previsibles de esta reacción para la relación con el cliente,
con el sistema-cliente y para el desarrollo del resto de la realización?
Efectos positivos Efectos negativos
¿Hay posibilidades de aportar correctivos a esta reacción y evaluar la situación con

el cliente?
[ ] SI [ ] NO
Si la respuesta es si, ¿cuáles?

3. Preparación de las modificaciones
Tomando en consideración la relación

con el cliente, con el sistema-cliente, Efectos probables
los valores puestos en juego, las
preferencias personales y la eficacia del
proceso, he aquí las posibles acciones: Positivos Negativos
Estas son las acciones elegidas:

¿Qué se hará con las decisiones anteriores?
¿Qué, ¿Cuando? ¿Con quién?
4. Evaluación de las decisiones tomadas después de la aplicación
¿Las modificaciones aportadas son las apropiadas?
Especificar…
Si se pudiera rehacer esto, sería pertinente
[ ] hacer lo mismo
[ ] reaccionar de la siguiente manera:

Las actividades de las etapas de la realización pueden producir efectos secundarios, es decir,
efectos que no han sido previstos al momento de la planificación. Ciertos efectos secundarios
son deseables ya que van en el sentido de los cambios deseados. Por ejemplo, una actividad
hecha en un grupo habrá aumentado la cohesión del equipo o entregado la ocasión de
desarrollar nuevas competencias de interacción. En cambio, otros efectos secundarios no son
deseables por el riesgo de impacto negativo sobre el medio. Por ejemplo, un proceso causa un
nivel de estrés considerable en ciertos actores; otra actividad es un fracaso para uno o varios
actores. En el caso donde el efecto secundario no sea deseable, el consultor prevé la puesta en
marcha de medidas particulares para atenuar o corregir los efectos negativos. Esto también es
parte de la autorregulación.
Apoyar a las personas y al sistema (52.5)
El cambio en el sistema no ocurre por si solo. Aunque haya sido objeto de una discusión y una
larga preparación, sucede que las personas asociadas al proceso pierden su entusiasmo cuando
surgen dificultades o cuando deben involucrarse personalmente. El consultor espera
encontrarse con estas resistencias durante las etapas de la realización y está disponible para
entregar el apoyo necesario para seguir por el buen camino con la intervención.
El apoyo que entrega el consultor puede tomar varias formas: puede recibir y tratar las
aprehensiones, evaluar las dificultades encontradas y presentar opciones, evaluar los fracasos
y llevarlos a su justa proporción cuando se exageran las consecuencias, identificar los
aprendizajes y progresos realizados, destacar y celebrar los pequeños y grandes éxitos.
El consultor a veces espera que se lo llame, pero mediante una presencia discreta,
puede comunicar que está disponible para este tipo de actividades, también puede tomar
iniciativas, sabiendo que la experiencia repetida de pequeños éxitos contribuye enormemente a
motivar a los participantes, no debe olvidar destacar estos eventos. Después de ciertas
actividades importantes o intensas, favorece la expresión de las reacciones y la integración de
la experiencia por medio de un debriefing.
Facilitar el arraigamiento (52.6)
El arraigamiento del cambio es uno de los seis criterios presentados en el capitulo 1 para
evaluar la eficacia de una intervención. Esto significa que el cambio esperado por el proceso
es aceptado y que se integra en las actividades comunes del sistema. También se habla de
institucionalización, estabilización, de permanencia, generalización o integración del cambio
para destacar esta característica de la intervención. Se puede comparar el arraigamiento a la
tercera etapa del proceso de cambio descrito por Lewin (1959), el regel que sigue después de
las etapas de degel y de movimiento.

El consultor puede utilizar cuatro indicadores para evaluar si el cambio se ha arraigado:
1. los comportamiento esperados por el cambio y los mecanismos previstos son parte de
la rutina, del funcionamiento normal del medio;
2. la mayoría de los actores involucrados por el cambio no se refieren de manera

nostálgica a las prácticas anteriores;
3. la mayoría de los actores manifiestan un grado razonable de compromiso ante las

nuevas prácticas; los gestores no han recurrido a mecanismos de control específicos
para mantener el cambio;
4. la mayoría de los actores desean desarrollarse para devenir cada más competentes en
esta nueva situación.
El arraigamiento es un largo proceso y demanda una particular atención. Durante las

etapas de la realización, el consultor puede contribuir evaluando periódicamente el estado
del medio y si es necesario, proporcionando medidas susceptibles de favorecerlo.
Mantener la cooperación (52.7)
En su función como coordinador de las etapas de la realización, el consultor busca

mantener la calidad de la relación con su cliente y con los miembros del sistema-cliente.
No da por sentado la relación ya establecida. El capítulo 10 está dedicado por completo a
este tema. Entrega un marco teórico y medios concretos para establecer y mantener una
relación cooperativa.
La evolución de la relación generalmente toma una orientación particular durante las

etapas de la realización. La perspectiva de inicio del consultor afecta la división de las
responsabilidades y tareas. Schein (1969) habla de un desligamiento que progresivamente
se va haciendo según las modalidades decididas por los compañeros.
La planificación del inicio supone implementar una estrategia de transferencia de

responsabilidades. El capítulo 11 aborda este aspecto y propone para este efecto el
instrumento Evaluación del proceso de compromiso.
Tratar las resistencias (52.8)
El caso de la firma ROBEC, expuesto en el capítulo 2, conlleva una situación de

resistencia al cambio. La consultora Ginette, invitada por M. Lefort a elaborar un
cuestionario de evaluación junto a los formadores de la firma, se permite cuestionar la
estrategia propuesta por su interlocutor. Le solicita a M. Lefort evaluar en primer lugar, la
baja en a productividad junto a los formadores. La reacción inmediata de M. Lefort puede

considerarse como una forma de resistencia al cambio; este gestor no está dispuesto a
repensar su decisión ni a modificar su estilo de gestión. El análisis del dialogo que se
desarrolla entre ambos interlocutores y que aparece en el capítulo 3, muestra como
Ginette, en un primer momento ha mal administrado esta resistencia, pero que a
continuación supo retomar.
La resistencia al cambio es uno de los ingredientes que frecuentemente se encuentran

en una intervención. Constituye un desafío para el consultor que quiere establecer y
mantener una relación cooperativa con sus interlocutores. Una adecuada gestión de esta
resistencia contribuye enormemente al éxito de la intervención; a veces se transforma en la
última prueba de la cooperación.
La resistencia al cambio es una reacción de orden socio-emotivo a un proyecto de

cambio percibido como una amenaza por una o varias personas; esta reacción se
manifiesta por comportamientos que buscan frenar el proceso en curso.
El consultor puede comprender el fenómeno de la resistencia si logra identificar las

necesidades subyacentes a la expresión de ciertas resistencias. Según Mealia (1978) las
necesidades que provocan más resistencias son:
- la necesidad de cumplir su función adecuadamente, ser capaz de hacer lo que se le

pide, conocer lo que se espera de él, tener la oportunidad de desarrollar las
competencias requeridas antes de ser evaluado;
- la necesidad de controlar su medio y prever adecuadamente las futuras condiciones al

interior de las cuales se desarrollará:
- la necesidad de interactuar con otros sobre aspectos significativos del trabajo y obtener
resultados útiles en un contexto de colaboración;
- la necesidad de gozar de una ciertas autonomía en la tarea y ejercer una cierta forma de
creatividad;
- la necesidad de mantener su estatus actual.
La resistencia puede atribuirse a la ausencia o al mal ejercicio de la ciertos roles

relacionados con el cambio planificado. Por ejemplo, puede que un responsable no ejerza el
liderazgo apropiadamente, que falte sostén en el proceso de cambio o incluso que una
persona no tenga la responsabilidad o las competencias requeridas para asegurar una
adecuada gestión de cambio y solucionar los problemas que se presentan. Igualmente sucede
que las posiciones de los actores se polaricen: por una parte están los que ven
favorablemente la orientación del cambio y por otra están quienes se oponen. Esto crea un
obstáculo si nadie es capaz unir ambas posiciones.

Las resistencias también se producen por ciertas complicaciones: periodo inapropiado
para implementar el cambio, distancias geográficas que complican los intercambios,
recursos limitados en el plan financiero, equipos insuficientes.
La resistencia no se puede eliminar a priori; ella es inherente a los procesos de cambio.

El mejor tratamiento es la prevención que permite una adecuada gestión del proceso de
consultoría. Pero cuando las resistencias se manifiestan, es mejor utilizarlas que negarlas o
refutarlas. Dos tipos de tratamiento pueden facilitar el cambio: un tratamiento de los
aspectos socio-emotivos y un tratamiento del contenido.
Las personas que administran el proceso de cambio fácilmente pueden sentirse

amenazados o cuestionados en sus competencias cuando las resistencias se manifiestan. Sin
embargo, ellas deben sobrepasar estas primeras reacciones para utilizar la resistencia de
manera constructiva. Una manera de hacerlo es acoger abiertamente la expresión de las
resistencias, animar incluso a quienes experimentan molestias a expresarlas en presencia de
personas que administran el cambio. Las personas que viven estas resistencias pueden así
terminar con las tensiones que frecuentemente deforman su percepción de la realidad y las
llevan a exagerar las consecuencias negativas.
Sin embargo, el tratamiento socio-emotivo no basta cuando los actores involucrados lo

ven solo como una técnica para neutralizarlos, los obstáculos simplemente van a
multiplicarse: encontrarán otras maneras alternativas de obstaculizar el proceso. Cuando se
permite a los actores expresar sus molestias, se posible utilizar el contenido de sus
resistencias. A veces, se descubrirá gracias a ellas, lagunas en la difusión de la información
que se podrán llenar. A veces, permitirán una mejor evaluación del impacto sobre el medio
permitiendo así mejorar el proceso de cambio dando el crédito de estas mejoras a las
personas que expresaron sus resistencias. Cuando las resistencias son una consecuencia
inevitable del cambio estas se podrán reconocer abiertamente e invitar a las personas
involucradas a inventar maneras para minimizar las consecuencias que se puedan anticipar,
haciéndolas parte del mismo proceso de cambio. Es aplicando todas las reglas de la
cooperación (del cual es objeto el capitulo 10) que se podrá encontrar la manera de utilizar
las resistencias del medio.
El instrumento R-4, Gestión de una resistencia, ayudará al consultor a tratar

positivamente los fenómenos de resistencia que podrá encontrar durante sus intervenciones.

Instrumento R-4
Gestión de una resistencia
Objetivo
Permitir al consultor identificar mejor una resistencia con la que se encuentre durante
la intervención y encontrar las maneras constructivas de vérselas con esta resistencia.
Utilización
El instrumento se utiliza normalmente desde que se manifiesta una resistencia al

cambio.
Instrucciones
Si es necesario, consultar a un colega para validar su análisis y tener otra opinión

sobre los siguientes pasos a dar.
Cuando ciertas modificaciones al plan de acción se hacen necesarias reunirse con el

cliente y evaluar con él la situación.
1. Descripción de la resistencia
¿En qué personas o en qué partes del

sistema se manifiesta esta resistencia?
¿Cuáles son los comportamientos

observados que me incitan a creer que
hay una resistencia?
¿Quién en el sistema percibe esta

resistencia?
2. Análisis de la resistencia
¿Es esta resistencia generalizada o

particular, superficial o profunda?

¿Cuáles son las fuentes de esta
resistencia? ¿Por qué se resisten?
¿Qué nuevas cosas sobre el sistema me

enseña esta resistencia?
¿Qué información sobre el estado de la

intervención me entrega esta
resistencia?
¿De qué manera esta resistencia afecta

mi relación con mi cliente o con los
miembros del sistema-cliente?
¿Cuál es mi interpretación general de

esta resistencia?
3. Identificación de mis reacciones
¿Qué sentimiento experimenté durante

la primera manifestación de esta
resistencia?
¿He buscado negar, escuchar, encontrar

a los culpables, comprender, poner en
duda? ¿Otra reacción?
¿He contribuido a aumentar o disminuir

esta resistencia? ¿Cómo?
4. Evaluación de mi comportamiento
¿Qué juicio hago sobre la manera en que

he administrado esta resistencia?
¿Sobre qué apoyo este juicio?
¿Si tuviera que reaccionar de nuevo, qué

me gustaría cambiar?
¿Qué aprendizajes profesionales me ha

permitido adquirir esta resistencia?

5. Los siguientes pasos a dar
¿Cómo administrar esta resistencia de

manera positiva y constructiva?
¿Hay cosas que modificar en el plan de

acción?
¿Cómo ayudar a mi cliente a utilizar

mejor esta manifestación de resistencia?
¿Hay otras reacciones deseables?

¿Cuáles?
El lector puede verificar los aprendizajes adquiridos en este capítulo respondiendo a las
siguientes preguntas y verificando sus respuestas con la ayuda de la corrección que aparece en
la tabla 8.3.
1. Las prioridades de acción son el input VERDADERO FALSO

de las etapas de la realización
2. Durante la primera etapa de la VERDADERO FALSO

realización, el consultor informa
a los actores las prioridades de
acción elegidas por el cliente
3. Una adecuada información del VERDADERO FALSO

medio generalmente abarca los
siguientes puntos: el origen del
proyecto, el recorrido realizado,
las prioridades elegidas, las
principales etapas de la realización
que se han previsto, la contribución
esperada de los actores, el efecto de
proyecto en el desempeño de sus
roles, los beneficios esperados.

4. El plan de acción no puede modificarse VERDADERO FALSO
durante las etapas de la realización ya que
ha sido aceptado por el cliente.
5. durante las etapas de la realización, el VERDADERO FALSO

consultor evita hacerse cargo de rodas
las actividades del plan de acción.
6. Cuando el plan de acción es operacional, VERDADERO FALSO

no se necesita ninguna otra planificación
para la realización de las actividades.
7. Durante las etapas de la realización, el VERDADERO FALSO

consultor es el único responsable del
entendimiento entre los diferentes
actores involucrados en la realización
del proyecto.
8. Un elemento crucial del rol del consultor VERDADERO FALSO

durante las etapas de la realización es
utilizar mecanismos apropiados para
tener un feedback sobre el desarrollo del
proceso.
9. El continuo proceso de evaluación debe evitar VERDADERO FALSO

entregar información que puede cuestionar las
orientaciones generales de la intervención.
10. El término autorregulación significa que las VERDADERO FALSO

modificaciones son aportadas por las personas
involucradas en el proceso.
11. En ciertas circunstancias, las técnicas o los VERDADERO FALSO

métodos empleados por el consultor pueden
devenir un obstáculo para el logro de los objetivos.
12. Un incidente crítico es un evento preciso, imprevisto VERDADERO FALSO

que conlleva importantes apuestas y necesita de una
rápida reacción por parte del consultor.
13. un incidente crítico no obliga casi nunca
al consultor a revisar su enfoque.
14. El término efecto secundario designa un efecto VERDADERO FALSO

que tiene poca importancia en el medio.

15. El arraigamiento del cambio es uno de los VERDADERO FALSO
seis criterios sugeridos para evaluar la
eficacia de una intervención.
16. El consultor no tiene desgraciadamente VERDADERO FALSO

ningun indice para ver si el cambio se ha
arraigado.
17. La resistencia al cambio es una reacción VERDADERO FALSO

de orden socio-emotivo a un proyecto de
cambio que es percibido como una amenaza
por una o varias personas.
18. Cuando las resistencias se manifiestan, el VERDADERO FALSO

consultor no debe preocuparse.
10. VERDADERO 11. VERDADERO 12. VERDADERO
16. FALSO 17. VERDAERO 18. FALSO

CONCLUSIÓN
Durante las etapas de la realización, la movilización de los actores es necesaria para llevar
a término el proyecto de cambio. Esta movilización se ve enormemente facilitada y
mantenida cuando el proceso responde con las siguientes condiciones:
- los beneficios son superiores a los costos;
- los objetivos perseguidos y el recorrido previsto en el plan de acción son conocidos por
los participantes;
- los actores saben claramente lo que se espera de ellos y se sienten apoyados por el
responsable y el consultor;
- los recursos necesarios son adecuados;
- durante el proceso, los resultados obtenidos han sido conforme a lo anunciado;
- los actores viven repetidas experiencias de éxito;
- el entendimiento está asegurado de manera satisfactoria;
- las resistencias son tratadas adecuadamente;
- el proceso es eficaz.

Capítulo 9
Las etapas de la finalización
En el contrato que vincula al cliente y al consultor normalmente se ha previsto el momento

especifico en que las obligaciones mutuas dejarán de existir y la intervención se acordará
finalizada. ¿Cuál deberá ser ese momento? Cuando los objetivos del plan de acción han sido
realizados, es aún muy luego para hacer llegar al cliente la última factura de sus honorarios.
Obviamente es necesario fijar con claridad el término del acuerdo, pero la manera de hacerlo
es importante. En consultoría como en otras actividades humanas, las últimas etapas vienen a
coronar el conjunto de la intervención. Dejar el sistema en donde la intervención se desarrolló,
asegurarse que no quede nada por tratar, obrar correctamente con el cliente y decir adiós
dejando la puerta abierta para retomar el contacto, son a buenos indicios de una buena salida.
1. FINALIZAR ES INTERVENIR
El presente modelo tiene un conjunto de etapas específicas que permiten poner fin a una
intervención de consultoría con rigurosidad. Como responsable de toda la gestión del proceso
de consultoría, el consultor solo habrá puesto fin a su compromiso después de haber dirigido
las etapas de la finalización. La mayoría de los autores y practicantes utilizan la palabra
evaluación para designar estas etapas. Aunque la evaluación es un elemento importante al final
de una intervención, la palabra finalización parece más apropiada ya que designa un conjunto
más amplio de actividades. Las etapas de la finalización no son un lujo que uno se permite
sólo cuando el tiempo y los recursos están disponibles. En el presente modelo, la finalización
es parte más del proceso de consultoría y no un simple apéndice. Durante estas etapas, el
consultor sigue formulando gestos profesionales que contribuyen a apoyar el proceso de
cambio dentro del sistema. También es legítimo que al momento del contrato, el consultor
incluya las etapas de la finalización en el proceso y que se comprometa a guiar estas etapas, lo
cual implica destinar honorarios para esta actividad. El cliente, por su parte, al acepta este
contrato, se compromete a participar en las diferentes actividades de la finalización.
2. LAS ETAPAS DE A FINALIZACIÓN
Durante la finalización, las tres principales preocupaciones del consultor son las siguientes:
evaluar la intervención, pensar en los siguientes pasos a dar y concluir la relación. La
producción de un informe de intervención constituye la actividad central del consultor. El
input de las etapas de la finalización, son las realizaciones hechas durante las etapas anteriores.
Estos resultados son generalmente observables y permiten al consultor juzgar que ya es tiempo
de emprender una última serie de etapas. El output es simplemente el término de la
intervención claramente manifestada. El contrato que, durante la intervención, ha relacionado
al cliente con el consultor está concluido, y ambos participantes acuerdan que su reciproco
compromiso ha llegado a su fin. Una trampa que afecta tanto al cliente como al consultor es
retardar el fin de su relación profesional; estimulados por las realizaciones en curso, el cliente

a veces se ve tentado de utilizar los recursos del consultor para asegurar un seguimiento o
emprender nuevos procesos para otras situaciones. El consultor que ha establecido una buena
relación con ciertas personas del sistema-cliente y sigue interesado en ver “su” obra continuar,
puede experimentar la dificultad de separase de ellos. Si considera oportuno continuar con el
trabajo de intervención, es indudablemente preferible poner fin al acuerdo en curso y hacer un
nuevo contrato inspirándose en el mismo modelo; analizar la demanda, elaborar una propuesta
y concluir el acuerdo. La tabla 9.1 indica las diferentes etapas de a finalización.
Tabla 9.1: Las etapas de la finalización
60. Input: Las realizaciones

61. Proceder con el cliente a la evaluación de la intervención
62. Evaluar con el cliente los siguientes pasos a dar
63. Redactar un informe de la intervención
64. Transmitir el informe al cliente
65. Concluir la intervención
70. Output: el término de la intervención
Proceder con el cliente a la evaluación de la intervención (61)
Regularmente se encuentran clientes no muy dispuestos a tomarse el tiempo de evaluar la

intervención de manera rigurosa; el cliente se contenta con decir brevemente que está
satisfecho o que ha encontrado agradable e interesante trabajar con el consultor. No
comprende mucho para qué sirve la evaluación o el plus que podría tener; la intervención está
finalizada y ya no se puede cambiar nada. Quizás, acepté hacer la evaluación solo para hacerle
el favor al consultor.
¿ A las necesidades de quien responde el proceso de evaluación? Obviamente que el

consultor tiene razones personales para realizar la evaluación de una intervención que ha
administrado: desea medir la eficacia de su trabajo, establecer la rentabilidad de sus acciones
profesionales, seguir con su desarrollo profesional, asumir las responsabilidades profesionales
(Lescarbeau, 1983).
El cliente, por su parte, puede obtener numerosas ventajas de la evaluación tanto para
él como para el medio. Como gestor, necesita saber qué camino a ha sido recorrido por su
organización, cuál es la nueva situación en la que el sistema se encuentra. ¿Era necesario
haber llamado a un consultor? ¿La elección del consultor fue juiciosa? ¿Si se examinan los

costos (en dinero y tiempo) y los beneficios actualmente observables, el proceso ha sido
rentable? ¿Qué ha podido influir en el éxito o fracaso de la intervención? ¿Se pueden
identificar efectos secundarios de la intervención? Las respuestas a estas preguntas permitirán
al cliente asumir con claridad sus responsabilidades.
Sin embargo, no debemos ocultar que la evaluación es una operación difícil que puede
provocar evasivas. Puede ser complicado hacer un juicio sobre el valor, la pertinencia y la
eficacia del proceso emprendido. A veces, los verdaderos resultados no pueden ser observados
y medidos de inmediato; ciertos efectos no son más que temporales y otros aparecerán solo
más tarde. El control de las variables también puede ser difícil debido a la multitud e
interdependencia de los factores que han influenciado la intervención. A veces uno se ve
tentado a decir que “esto no se puede evaluar”. Le corresponde al consultor sobrellevar el
desafío e insistir para que el cliente y el sistema-cliente participen en el proceso de evaluación.
Se puede afirmar que siempre es pertinente realizar la evaluación de una intervención

que ha estado desarrollándose. Una intervención que no ha sido evaluada bajo una forma u
otra da cuenta de una intervención incompleta. Es lo que permite al consultor hacer valer esta
dimensión de la intervención en la elaboración del proyecto e incluir explícitamente las
actividades de evaluación en el contrato.
Falta por determinar la amplitud o la importancia que deberá tomar el proceso de

evaluación. En principio, se puede afirmar que el tiempo y la energía dedicados a las
operaciones deben ser proporcionales al conjunto de la intervención. Puede que baste con un
solo encuentro semi estructurado con el cliente o el grupo de trabajo ligado a la intervención
para poder realizar un juicio adecuado sobre los resultados. En ciertos casos, las actividades de
evaluación podrían reunir a varias personas y durar algunos días. Antes de comprometerse en
el proceso de evaluación, el cliente y el consultor se entienden sobre la amplitud de este. Ante
cualquier eventualidad, el consultor es el garante de la rigurosidad de estas operaciones.
Decisiones relativas a la evaluación
El cliente y el consultor preparan y planifican cuidadosamente la evaluación tomando en

conjunto una serie de decisiones sobre la manera en que se desarrollará. Los diferentes
modelos teóricos (Swartz y Lippitt, 1975; Gallessich, 1982) invitan generalmente a ambos
participantes a decidir sobre cuatros preguntas:
1. Las fuentes de información

¿Quien, además del cliente y el consultor debe incluirse en el proceso de evaluación y entregar
información que contribuirá a formular un juicio? Frecuentemente son ciertos miembros del
sistema-cliente que contribuyen a la evaluación. En ciertos casos, el promotor de la
intervención puede considerarse como una fuente valiosa y relativamente objetiva de
información; y esto con la idea de incluirlo para la continuación de la intervención. A veces,
esta interesado en recolectar información de las personas que ya no son parte del sistema-
cliente.

2. Los métodos de la recolección
Se puede contar con un inventario de métodos. Cada uno tiene sus ventajas y desventajas. Los
métodos más utilizados son el cuestionario, la entrevista individual, la entrevista grupal y la
observación directa.
3. Los dominios de la evaluación

Los modelos de intervención proponen cuatro dominios sobre los que se puede hacer un
juicio; el logro de los objetivos y resultados esperados, los impactos de la intervención, la
rentabilidad de la intervención y el desarrollo del proceso. Los resultados de esta evaluación
permiten hacer un juicio sobre la eficacia refiriéndose a los criterios propuestos en el capítulo
1.
4. Los criterios de evaluación

Para evaluar correctamente es necesario acordar los criterios que se aplicarán. Si el contrato ha
sido preparado cuidadosamente y los resultados esperados de la intervención han sido
formulado en términos observables, hay excelentes criterios para hacer una evaluación de la
intervención. También se utilizan los criterios formulados en el plan de acción. Retomando
estos criterios, el cliente y el consultor evalúan si deben ser revisados o completados.
Dos instrumentos pueden servir para preparar la evaluación. EL instrumento T-1,

Proyecto de evaluación, ayuda a planificar el conjunto del proceso y el instrumento T-2,
Cuestionario de evaluación, constituye una herramienta de evaluación que puede servir de
base para la construcción de una herramienta.
Instrumento T-1
Proyecto de evaluación
Objetivo
Este instrumento entrega al consultor un modelo para la evaluación de una

intervención en consultoría y le permite preparar un proyecto que le será entregado al
cliente.
Utilización
El consultor utiliza este instrumento desde que inicia las etapas de la finalización.
Puede rellenar el cuestionario por si solo antes de entregárselo al cliente. El
instrumento también puede servir como guía para un encuentro con el cliente y
permitir anotar las decisiones tomadas.

Instrucciones
Responder, en orden, a las diferentes preguntas del instrumento.
1. Fuentes de información.
Para realizar la evaluación de la intervención ¿qué personas o grupos deberán
expresar su punto de vista?
Fuentes:
2. Métodos de recolección
Considerando las personas o grupos que serán solicitados, entre los métodos de
recolección que se presentan, ¿cuáles son los mas apropiados?
Métodos Personas o Grupos
Cuestionario
Entrevista individual
Entrevista grupal
Observación
Especificar

3. Aspectos ha evaluar
¿Cuáles son entre los aspectos mencionados los que deberían utilizarse en la
construcción de los instrumentos y en la recolección de los datos?
[ ] Logro de los objetivos y resultados esperados en el contrato inicial

[ ] Logros de los objetivos o resultados formulados en el plan de acción
[ ] Impactos u efectos secundarios de la intervención
[ ] Rentabilidad de la intervención
[ ] Otros aspectos (especificar)
4. Recordatorio de los criterios de evaluación
Signos de éxito formulados en el contrato
Signos de éxito formulados en el plan de acción
¿Los criterios de evaluación han sido modificados durante el proceso? Si la respuesta

es si, ¿cuáles son los nuevos criterios formulados?

5. Plazos
Indicar las principales operaciones a realizar para evaluar la intervención y los plazos
correspondientes.
Operaciones Fechas
Instrumento T-2
Cuestionario de evaluación
Objetivos
Este instrumento de recolección permite a los encuestados expresar de manera rápida

y concisa su apreciación de la intervención
Utilización
Se utilizará este instrumento cuando se haya decidido con el cliente utilizar el

cuestionario como método de recolección de datos evaluativos. El consultor también
puede construir una pauta de entrevista como guía.
Instrucciones
-adaptar el instrumento propuesto a la situación y completarlo según las necesidades

- redactar una presentación que acompañará al cuestionario.
1. Al comienzo de la intervención, los objetivos y resultados han sido formulados

en el acuerdo concluido, ¿en qué medida estos objetivos han sido alcanzados?
(encerrar en un círculo de 1 a 5)

Objetivos y resultados esperados por Grado en que se han logrado estos
la intervención objetivos
En absoluto Por completo

1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
2. En el caso de que un plan de acción haya sido adoptado durante la intervención,

se deben haber formulado ciertos objetivos y resultados, ¿en qué medida estos
objetivos han sido alcanzados?
Objetivos y resultados formulados en Grado en que se han logrado estos

el plan de acción objetivos
En absoluto Por completo

1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
3. Durante el proceso de intervención quizás se hayan producido ciertos efectos o

impactos secundarios ya sea personales o en el medio. Anotar brevemente en la
tabla que sigue los efectos observados.
Efectos positivos Efectos negativos
Impactos personales

Impactos sobre el medio
4. Para evaluar la eficacia de la intervención, responder a las siguientes preguntas:
Preguntas Si Más o No
menos
¿De manera general se han alcanzados los resultados
esperados?
¿La intervención ha producido efectos secundarios

negativos o no deseados?
¿El cambio iniciado por la intervención será durable?
¿Las personas afectadas por la intervención se sienten

más responsables del funcionamiento y desarrollo de su
medio?
¿Los beneficios de la intervención (resultados y efectos)

son mayores a los costos (tiempo, energía, dinero)?
Considerando todos los elementos ¿era pertinente

emprender este proceso?
5. Durante la intervención, algunos factores han podido facilitar su desarrollo;

anotar los factores observados
Factores facilitadores:

6. Durante la intervención ciertos factores han podido dificultar su desarrollo;
anotar los factores observados.
Factores no facilitadores:
7. Para asegurar la continuidad de la intervención, ¿a qué deberíamos estar

particularmente atentos?
Deberíamos:
8. Comentarios y sugerencias

Ejecución de la evaluación
A menos que se haya tomado otra decisión, le corresponde al consultor administrar las
diferentes actividades de la evaluación. Cuando el proceso de evaluación necesita más que un
encuentro con el cliente, el consultor procede basándose en tres operaciones propuestas en las
etapas de la orientación:
- Recolectar la información: los instrumentos específicos construidos., el consultor

invita a las personas elegidas como fuente de información a entregar su punto de vista
según el método de recolección elegido;
- Procesar los datos: el consultor generalmente se encarga de reunir y organizar los datos
para que estos sean accesibles y significativos. Si lo juzga pertinente realiza un análisis
de los resultados y formula interpretaciones;
- Devolver la información: es generalmente oportuno hacer públicos los resultados de la

evaluación. En este caso, se elige con el cliente la manera más apropiada de hacerlo;
una excelente manera de proceder para devolver la información es hacer el informe de
intervención disponible a los miembros del sistema-cliente, si esto es compatible con
las decisiones tomadas por el cliente y el consultor.
Examinar con el cliente los siguientes pasos a dar (62)
Consciente de sus responsabilidades profesionales el consultor se preocupa de la continuación

de su intervención. Para evitar que esta no sea más que un paréntesis o incluso una operación
de diversión en la vida del sistema en el cual intervienen, el consultor no abandona el medio
sin ayudarlo a determinar adecuadamente las diferentes maneras de continuar el proceso o
consolidar lo adquirido. Aunque durante las etapas de la realización ya ha preparado al sistema
para hacerse cargo mediante una transferencia progresiva de responsabilidades, aún debe guiar
durante la finalización esta operación en particular. El objetivo de esta operación es preparar
las decisiones necesarias para asegurar la continuidad, para mantener la movilización de las
energías y concretizar lo esperado en un plan realista y funcional. Lippitt y Lippitt (1978)
piensan que esta operación probablemente es la prueba más significativa de la calidad del
trabajo profesional del consultor.
Si el tiempo y las circunstancias lo permiten, es ventajoso hacer en esta etapa una

actividad autónoma y otorgarle toda la atención que merece. Sin embargo, por ciertas razones
de economía de tiempo, generalmente ocurre que los siguientes pasos a dar se evalúen durante
una reunión dedicada a la evaluación.
El instrumento T-3, Pasos a seguir, ayuda al consultor a preparar un encuentro con el

cliente. A continuación se formulan en función de tres situaciones:

- La evaluación de la intervención ha permitido concluir que ciertos objetivos del plan de
acción no han sido alcanzados y que sería pertinente seguir con el proceso en curso. Se
revisa entonces la estrategia que se había previsto y si es necesario, se le realizan los
correctivos necesarios.
- La evaluación de la intervención permite evaluar que todos los objetivos del plan de acción
han sido alcanzados, pero que luego de un reencuadre seria oportuno dar otras prioridades
de cambio y formular nuevos objetivos a alcanzar.
- Según la evaluación, los objetivos se han alcanzado, pero falta por determinar los
mecanismos que permitirán enraizar los cambios que comienzan a manifestarse. Estos
mecanismos pueden tomar diferentes formas: hábitos de trabajo (por ejemplo compartir la
información, proceso (por ejemplo, establecer mecanismos de feedback) soporte
institucional (por ejemplo, establecer un presupuesto para las actividades especificas de
perfeccionamiento)
El instrumento propuesto también plantea la pregunta respecto a la necesidad de recurrir a

una fuente externa para el soporte de la consolidación. Algunos consultores son discretos y
esperan que el consultor aborde este aspecto. Otros, más audaces examinan claramente la
oportunidad de mantener una cierta forma de contacto (por ejemplo, visitas semanales,
intercambios telefónicos a intervalos regulares). Los acuerdos finalizados entre el cliente y el
consultor, a veces pueden ser objeto de un nuevo contrato.
Instrumento T-3
Los pasos a seguir
Objetivos
Este instrumento permite determinar, considerando los resultados de la evaluación,

los diferentes pasos a dar en la intervención
Utilización
El consultor utiliza este instrumento ya sea para preparar un proyecto con los
siguientes pasos a dar y proponérselo al cliente o ya sea para ayudar a este último a
hacer elecciones apropiadas.

Instrucciones
Responder en orden las siguientes preguntas del instrumento.
1. ¿Considerando los resultados de la evaluación de la intervención que falta aún por

hacer?
¿Continuar con el logro de algunos objetivos mencionados en el plan de acción?
[ ] Si [ ] No Si la respuesta es si,
¿Qué objetivos?
¿Con qué medios?
¿Quién será el responsable de este proceso?
¿Cuáles serán los plazos?
¿Qué recursos serán necesarios?

¿Es necesario formular nuevos objetivos por alcanzar?
[ ] Si [ ] No Si la respuesta es si:
¿Qué nuevos objetivos?
¿Con qué medios concretos?
¿Quién será el responsable de este proceso?
¿Cuáles serán los plazos?
¿Qué recursos serán necesarios?
¿Es necesario encontrar mecanismos de arraigamiento para asegurar la consolidación

de lo que se ha adquirido?
¿Cuáles son los cambios o mejoramientos que son necesarios incorporar?
¿Qué modificaciones de hábitos de trabajo, de comportamientos, procesos o soportes

institucionales facilitarán la continuidad?

¿Qué persona (s) o grupo(s) de personas deberán ser necesarios para implementar
estas modificaciones?
2. Decisiones respecto a la utilización de recursos externos.
El soporte de un recurso externo es oportuno para facilitar el arraigamiento?
¿Qué recursos?
____________________________________________________________________
¿En qué momento?
¿Qué tipo de apoyo?
¿Quién tomará la iniciativa del contacto?
____________________________________________________________________

Redactar un informe de intervención (63)
Toda intervención que ha sido objeto de un acuerdo relativamente elaborado incluye un
informe de intervención. Al igual que para la propuesta de intervención la forma escrita es
preferible. Sin embargo, puede suceder, sobre todo en una intervención breve, que el costo de
una operación así sea demasiado alto y que un informe verbal se haga suficiente. Pero las
ventajas de poner por escrito el balance final son numerosas.
- Redactando un documento, el consultor se obliga a articular sus pensamientos y a ser

preciso, claro y puntual en sus afirmaciones.
- El consultor, puede entregar el informe escrito a un supervisor o a un colega para asegurar

su claridad, antes dárselo al cliente.
- Para el cliente y el sistema-cliente un documento escrito puede circular en el medio donde

se hizo la intervención. Varias personas, entre ellos, el promotor, pueden recibir una copia
y tomar conocimiento de el.
El informa es en sí mismo una intervención que puede influenciar en el sistema.
- El informe escrito puede ser conservado y consultado por otras personas, eventuales
consultores que podrían intervenir en el medio.
- La entrega de un balance escrito antes de la partida del consultor le da al cliente tiempo

para reaccionar a su contenido.
El informe de intervención generalmente contiene seis elementos.
- El recordatorio de la demanda inicial, del contrato y de sus principales elementos. Para

tomar conciencia del camino recorrido, se recuerda brevemente el origen de la
intervención: lo que el cliente demandó en primer lugar, el contexto de la intervención y
los principales elementos del eventual acuerdo. Este recordatorio permite situar los límites
de la intervención y orientar al eventual lector del informe.
- Una descripción resumida del desarrollo de la intervención. No se trata de un análisis ni de

una interpretación sino que de una descripción de los hechos. El documento es fáctico y
objetivo. Todo lector que conoce el proceso debería estar de acuerdo con esta descripción.
El documento da cuenta de la manera como se han solucionado los imprevistos o
incidentes críticos importantes y los cambios o correctivos que se han hecho durante la
proceso. También se señala, en este caso, las actividades que habían sido previstas y que
no se llevaron a cabo.

- Las líneas generales del plan de acción. Sin entrar en detalles, el informe vuelve sobre las
orientaciones que se habían dado: los resultados que se esperaban y la elección de las
principales estrategias métodos o etapas. A veces sucede que durante la realización,
surgen nuevas necesidades o se establecen nuevos acuerdos. Es útil mencionar esto para
permitir al cliente o al sistema-cliente comentar esta emergencia. En su informe, el
consultor distingue claramente lo que ha sido acordado al momento de la orientación y lo
que apareció durante el proceso.
- La evaluación de la intervención. Este elemento es sin duda el más importante del informe.
En primer lugar se realiza un juicio sobre el logro de los objetivos, un juicio claro y bien
fundado. El informe da cuenta de lo que se dijo en la etapa de evaluación. Como se supone
que el cliente y el sistema-cliente han sido incluidos en este proceso, el juicio no se realiza
solo respecto al consultor, sino que también considera las percepciones de los diferentes
participantes. También se analiza e interpreta lo que pasó: se hace un juicio sobre la
elección de las estrategias, la eficacia de la intervención y los impactos u efectos
secundarios del proceso.
- Los siguientes pasos a dar. Normalmente la continuación del proceso ha sido discutido con
el cliente con la ayuda del instrumento T-3, Los siguientes pasos a dar. En su informe, el
consultor da cuenta de esta discusión. Según las situaciones la formulación toma la forma
de un recordatorio (“Me permito recordarle ciertas decisiones que usted ha tomado
respecto a la continuación de la intervención…”) si un acuerdo se ha concluido con la
necesidad de recurrir nuevamente al consultor, esto debe ser mencionado dentro de la
continuación del proceso.
- Las recomendaciones. Además de los siguientes pasos a dar en la intervención, el informe

puede contener ciertas sugerencias que el consultor se permite dar a las personas
responsables del medio donde ha intervenido. A diferencia de los pasos a dar que
conciernen a la continuidad de la intervención, las recomendaciones generalmente
sobrepasan los imites y objetivos de la intervención: conciernen por ejemplo, a problemas
más generales observados durante el proceso: repensar la misión o las estructuras del
medio, mejorar los mecanismos de comunicación, darse el tiempo para asegurar la
consolidación de un equipo, dotarse de políticas de perfeccionamiento, evaluar la
posibilidad de comprometer a un consultor interno, etc. El consultor utiliza aquí su
experiencia y experticia en grupos y organizaciones para dar consejos, formular las
precauciones o sugerir procesos que podrán favorecer el desarrollo del medio.

El instrumento T-4, Control de a calidad de informe de intervención, especifica ciertos
criterios de calidad y permite al consultor criticar esta primera versión de su informe.
Instrumento T-4
Control de calidad del informe de intervención
Objetivos
Este instrumento entrega al consultor una pauta que le permitirá aplicar ciertos
criterios de calidad a su informe de intervención.
Utilización
Luego de una primera versión del informe, el mismo consultor aplica esta pauta; si lo
juzga pertinente, le solicita a un colega realizar la misma operación; en seguida
procede a la versión final del informe.
Instrucciones
Aplicar primero la pauta; formular luego un juicio general e indicar los correctivos
1. ¿El informe contiene los elementos generalmente requeridos?
Elementos Si No
El recordatorio de la demanda y de los

principales elementos del contrato
Un resumen de la descripción del desarrollo de la

intervención
Las líneas generales del plan de acción
La evaluación de la intervención
Los siguientes pasos a dar en la intervención
Las recomendaciones

2. ¿El informe está bien redactado?
Preguntas Si Más o No
menos
¿El informe da cuenta correctamente de los
principales elementos del contrato?
¿El informe describe de manera fáctica y

objetiva el proceso que se ha realizado?
¿La evaluación de toda la intervención se ha

hecho a partir de los resultados esperados tal
como se formularon en el contrato?
¿La evaluación de las actividades de la

realización se ha hecho a partir de las
modalidades previstas en el contrato o en el
plan de acción?
¿El informe propone una interpretación de

los resultados que se apoya sobre los datos
recolectados o sobre los hechos observados?
¿El informe expresa los siguientes pasos a

dar de manera coherente, específicos y
realistas?
¿El informe sugiere recomendaciones

pertinentes, útiles y accesibles al cliente?
3. Apreciación general del informe
El informe es:

4. Correctivos propuestos
Correctivos:
1.-____________________________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
2. ____________________________________________________________
____________________________________________________________
3. ____________________________________________________________
____________________________________________________________
Transmitir el informe al cliente (64)
Una vez que el informe se haya completado, el consultor lo transmite al cliente siguiendo las
recomendaciones ya hechas en el capitulo 5 a propósito del proyecto de intervención. El
informe se le hace llegar mediante una carta dirigida al cliente acompañado de una carta de
presentación; enviada por correo, por fax, de mano en mano, por un intermediario o por el
correo interno; comúnmente se privilegia la manera que dejará al cliente un tiempo suficiente
de reflexión antes del siguiente encuentro.
Se encontrará en la tabla 9.2 el ejemplo de un informe redactado al término de una

intervención hecha en un departamento de geriatría.

Tabla 9.2:Iilustración de un informe de intervención
14 Abril 1989
Señor André Lemay

Director del Centro diurno,
Departamento de geriatría
Centro hospitalario Saint-Joseph,
Montreal (Québec)
Señor,
Antes de poner fin a la intervención y abandonar su organismo, me gustaría dar cuenta
de lo que se ha realizado y evaluar la manera de asegurar la continuidad de nuestro
trabajo. El presente documento constituye un informe de esta intervención que me
gustaría discutir. Tal como se acordó, este informe eventualmente será entregado a los
miembros de su equipo de base y al director del Departamento de geriatría.
Acuerdo inicial
Al inicio del mes de enero, usted me solicitó reunirme con usted con el fin de evaluar la
posibilidad de completar un estudio sistemático de las necesidades de la clientela del
centro diurno; un estudio así, permitiría verificar si los objetivos perseguidos y los
servicios ofrecidos por su organismo corresponden a las necesidades de los
beneficiarios para elaborar así una adecuada política de desarrollo.
Nuestro primer encuentro permitió informarme sobre su organismo, su historia,

estructura y composición del personal.
Usted me manifestó, entonces, la manera en que percibía la situación y el deseo de su

equipo de hacer algo para modificar el estado de molestia que se manifestaba. Se
decidió entonces, que yo prepararía un proyecto de intervención que usted y su equipo
podrían evaluar.
La propuesta que le realicé formulaba el objetivo de intervención de la siguiente

manera: contar con los elementos con la información necesaria para hacer los ajustes o
repensar los servicios que el centro ofrece. Le indicaba los signos que nos permitirían
constatar, al final de la intervención, el logro de estos resultados. Me gustaría exponer
las principales etapas del proceso. Con los instrumentos apropiados, hice una
recolección de información con una muestra de los beneficiarios junto a los
profesionales que participan de los servicios del Centro; un comité adhoc procesó los
datos recolectados para hacer una síntesis de ellos la que fue entregada a los miembros

del equipo de base para comentarlos. Luego de las reacciones y sugerencias del equipo,
se eligieron las prioridades y se planificó la manera de ejecutarlas. El proyecto
presentado fue aceptado con algunas modificaciones e inmediatamente se comenzó a
realizar.
Desarrollo del proceso
El proceso se desarrolló tal como previsto solo con ligeras modificaciones en el

calendario de actividades. Después de una larga preparación y algunos ensayos, un
cuestionario escrito fue creado para recolectar, a través de entrevistas, el punto de vista
de una muestra representativa de 30 beneficiarios; a partir de una pauta de preguntas
que les entregué. Estas entrevistas semi-estructuradas suscitaron gran interés,
especialmente por parte de los interventores del equipo de base quienes se habían
preparado rigurosamente. La utilización del método de campo de fuerzas para estas
entrevistas permitió a las personas interrogadas hacer un balance realista de los puntos
fuertes y débiles del Centro.
Yo mismo, hice una primera compilación que hice llegar al comité adhoc quien realizó
una síntesis y análisis de los datos. El comité con quien trabajé llegó a una primera
evaluación de la situación: la misión del Centro diurno es imprecisa y ambigua tanto
para los beneficiarios como para los profesionales, lo cual conlleva frustraciones y
tensiones. Esta reformulación, acompañada de la síntesis de los datos fue entregada a
los miembros del equipo de base. Usted ya tiene en sus manos una copia del informe
redactado por el comité. Los interventores de su equipo han estudiado el informe y
dieron a conocer su opinión en unas fructuosas reuniones.
Han aceptado esta nueva manera de ver el problema e incluso han ido más lejos,
evaluando que la misión del Centro diurno no se puede pensar solo dentro de una
perspectiva de concertación regional. Esta evaluación de la situación llevó al equipo a
entenderse sobre ciertas prioridades de acción que han servido de base para las etapas
de la orientación.
Plan de acción
Luego de un acuerdo con el equipo de base, se ha emprendido la tarea de

operacionalizar las decisiones tomadas en conjunto. Las dos prioridades elegidas
fueron las siguientes:
- Lograr, lo antes posible, que los responsables de la planificación regional definan

claramente la misión del Centro diurno y su lugar en el seno de los recursos ya
existentes;
- Reevaluar los servicios que actualmente ofrece el Centro diurno para ajustarlos a
una planificación regional.

Se discutieron los métodos, estrategias, mandatos y plazos para entregar al equipo de
base un plan de acción preciso y detallado que permita alcanzar los resultados
esperados.
Evaluación de la intervención
Cuando establecimos nuestro contrato, nos entendimos sobre los signos de éxito de la
intervención o sobre los criterios que permitirían evaluar si el objetivo se ha alcanzado.
A partir de un instrumento de evaluación que le entregué, lo invité a usted y a cada
miembro del equipo a realizar la evaluación de la intervención. Todos están de acuerdo
en decir que estamos en condiciones de observar los diversos signos de éxito
adoptados; es más, el equipo se manifestado satisfecho respecto a los resultados de la
intervención. Los impactos son numerosos y mayormente positivos: se comprenden
mejor las molestias encontradas en el trabajo, se han comunicado abiertamente las
percepciones de la situación, el equipo ha comenzado a consolidarse alrededor de un
proyecto, las relaciones con los beneficiarios y otros profesionales han mejorado. En
general, se ve que los beneficios son ampliamente superiores a los costos en tiempo y
energía. Varios factores han contribuido al éxito de la intervención; me permito
mencionar su participación personal, la disponibilidad y activa participación del
equipo, así como la elección de una estrategia de circulación de información que
permitió al equipo de base opinar respecto a los datos recolectados y aliarse en la
elección de las prioridades de cambio. En lo que a mi respecta, pienso que en conjunto
realizamos un trabajo serio, metódico y eficaz.
Evidentemente aún queda por implementar el plan de acción que hemos elaborado,
pero pienso que su determinación y la de su equipo harán duraderos los efectos de lo
que se ha realizado desde hace ya tres meses.
Los siguientes pasos de la intervención.
Para implementar correctamente el plan de acción adoptado, hemos discutido sobre

ciertos mecanismos que faciliten el logro de los resultados esperados. Le recuerdo
brevemente los mecanismos sobre los cuales nos entendimos:
1. Presentar, en las semanas que siguen, el plan de acción al director del

departamento del Centro diurno. Es importante que su superior comprenda bien
el sentido de esta estrategia y esté en condiciones de aceptarla y defenderla;
2. Redactar un documento destinado a los responsables regionales y otros

interventores sociales con el fin de solicitar y preparar el acuerdo. Este
documento deberá apoyarse en los datos ya recolectados y exponer claramente
las razones que llevan al Centro diurno a emprender este proceso:

3. Contactar a los responsables regionales de la planificación y preparar reuniones
para acordar ciertos puntos. La autorización y el apoyo del director de su
departamento serán necesarios para realizar estas actividades;
4. Planificar un proceso que permita al Centro diurno ajustar sus actividades a la

política regional que eventualmente será elaborada. Es importante preparar
desde ya las reacciones a las decisiones que serán tomadas.
Recomendaciones
AL finalizar, me permito hacerle tres recomendaciones con el fin de facilitar el logro

de los objetivos del plan de acción y un mejor funcionamiento de su equipo.
1. Pienso que sería deseable que un miembro de su equipo sea parcialmente

liberado y mandado para hacerse cargo del liderazgo del proceso planificado.
No se trata, por supuesto, de confiar todo en una sola persona, sino más bien de
entenderse con un coordinador que administrará el proceso de realización
canalizando las energías.
2. A mi modo de ver, sería importante, comenzar desde ya a sensibilizar a los

interventores regionales que trabajan junto a personas adultas para que
aprendan a entenderse y a utilizar mejor los recursos disponibles
3. Algunos miembros de su equipo han manifestado la necesidad de continuar lo

que ya se ha empezado para mejorar la cohesión y productividad del equipo.
Creo que sería ventajoso mantener y sostener los esfuerzos de colaboración y
consolidación. Encuentros de autorregulación podrían permitir evaluar la
manera de continuar con el funcionamiento del equipo y aportar mejoras
deseables. Si es necesario, el apoyo de un recurso externo podría hacer este
proceso accesible y eficaz.
Me gustaría agregar que me pareció agradable trabajar con usted y con su equipo, y que
estoy disponible para ayudarlo o aconsejarlo en las siguientes etapas. Le agradecería
mantenerme al tanto de lo que pase en los meses que vienen.
Silvain Larochelle
Consultor

Concluir la intervención (65)
La última etapa del proceso de consultoría consiste en poner fin a la intervención de manera
clara y formal. Se trata de concluir correctamente “llevar a su fin un acuerdo” según el primer
sentido que el Petit Robert le da a la palabra “concluir”. Entonces, hemos concluido la
intervención cuando el cliente y el consultor dan por terminado sus respectivos compromisos.
Esta decisión puede manifestarse en una reunión final, durante una conversación telefónica o
por un intercambio de correspondencia. El contexto de una última reunión con el cliente es el
momento más apropiado para terminar y traspasar esta última etapa. En ciertos casos, el
cliente esta acompañado de una o varias personas que han estado particularmente involucradas
en la intervención. Los objetivos específicos de la reunión son generalmente los siguientes:
discutir sobre el informe de intervención, evaluar la relación y celebrar.
Discutir sobre el informe de intervención
El cliente que ha tomado conocimiento del informe generalmente tiene ciertos comentarios
que hacer. El consultor, por su parte, quiere verificar si el contenido del informe esta conforme
a las discusiones anteriores y si las formulaciones son claras. Puede, si es necesario, sugerir
ciertas precisiones para clarificar el contenido, explicar ciertas afirmaciones o destacar sus
recomendaciones. También se asegura que no queden cosas sin terminar. Si aparecen efectos
de la intervención que se han vuelto problemáticos, el trabajo del consultor aún no ha
terminado: tiene la responsabilidad de ayudar al cliente o al sistema-cliente a encontrar
mecanismos eficaces para tratar estos problemas. O bien, puede decidir prolongar el contrato
o negociar otra ocasión para este encuentro.
Evaluar la relación
La relación que se estableció entre el cliente y el consultor es un último aspecto de la

evaluación que se ha reservado para esta última etapa. El instrumento T-5, Feedback al
consultor, puede ser entregado al cliente y servir de guía para expresar un feed-back franco,
abierto, constructivo sobre la evolución que tuvo la relación durante la intervención. Una
evaluación como esta puede ser una fuente de aprendizaje y desarrollo profesional tanto para
el cliente como para el consultor.

Instrumento T-5
Feed-back al consultor
Objetivos
Este instrumento permite entregar al consultor un feed-back preciso sobre los

comportamientos profesionales que ha manifestado durante la intervención.
Utilización
Al momento de concluir la intervención, el consultor invita al cliente y a ciertas

personas especialmente involucradas en la intervención a entregarle el feed-back
sobre su manera de intervenir con el fin de favorecer su desarrollo profesional. Los
cuestionarios devueltos son de exclusivo uso del consultor.
Instrucciones
Para cada enunciado encerrar en un círculo sobre una escala de 1 a 7
- 1 significa que el enunciado no corresponde en lo absoluto a la percepción del

consultor;
- 7 significa que el enunciado corresponde absolutamente a la percepción del
consultor;
- NA (no se aplica) significa que usted no está en condiciones de responder.
1. Evaluación de los comportamientos
El consultor Escala
Se esfuerza por comprender el medio en el 1 2 3 4 5 6 7 NA

Cual interviene
Se toma el tiempo de escuchar 1 2 3 4 5 6 7 NA
Explica su pensamiento con claridad 1 2 3 4 5 6 7 NA
Comparte la información que obtiene 1 2 3 4 5 6 7 NA

Comparte los conocimientos que posee 1 2 3 4 5 6 7 NA
Utiliza las competencias de sus colaboradores 1 2 3 4 5 6 7 NA
No toma por sí mismo las decisiones importantes 1 2 3 4 5 6 7 NA
Facilita la expresión de los sentimientos 1 2 3 4 5 6 7 NA
Hace uso de los recursos existentes en el medio 1 2 3 4 5 6 7 NA

De intervención
Invita a tomar responsabilidades 1 2 3 4 5 6 7 NA
Facilita la cooperación entre los participantes 1 2 3 4 5 6 7 NA
No impone sus ideas 1 2 3 4 5 6 7 NA
Da su punto de vista cuando es requerido 1 2 3 4 5 6 7 NA
Plantea buenas preguntas en el momento 1 2 3 4 5 6 7 NA

Oportuno
Invita a mirar la situación desde otro punto de 1 2 3 4 5 6 7 NA

Vista
Produce soluciones estimulantes 1 2 3 4 5 6 7 NA
Encuadra suficientemente las actividades 1 2 3 4 5 6 7 NA
Entrega los métodos de trabajo adecuados 1 2 3 4 5 6 7 NA
Manifiesta un interés por continuar la 1 2 3 4 5 6 7 NA

intervención
Acepta los valores y normas distintas a 1 2 3 4 5 6 7 NA

las suyas
Respeta los compromisos que toma 1 2 3 4 5 6 7 NA
Favorece el aprendizaje de sus interlocutores 1 2 3 4 5 6 7 NA

2. ¿Qué es lo que usted más valoró del trabajo con el consultor?
Elementos positivos:
3. ¿Cuáles serían según usted los comportamientos que el consultor debería modificar?
Elementos a mejorar:
4. Comentarios y sugerencias

Celebrar
Celebrar, es simbolizar mediante actitudes la satisfacción de haber logrado un resultado o

haber traspasado una etapa. Celebrar, es festejar. Una celebración permite hacer, en un
momento dado, la síntesis entre el pasado, el presente y el futuro. La fiesta trasciende el
tiempo y destaca la continuidad. La celebración puede hacerse en varios momentos durante un
proceso de consultoría, por ejemplo, al final de una serie de etapas importantes. Al momento
de separarse, el consultor y el cliente, e incluso una parte del sistema-cliente encuentran
significativo dar fin a la intervención mediante una celebración. Esta puede integrarse a una
reunión para discutir sobre el informe o hacerse en otro momento. Puede tomar toda clase de
formas: compartir una comida, cóctel, lanzamiento de un informe, encuentro en un café,
conferencia de prensa, actividad al aire libre, etc. La celebración no está ajena a la
intervención y a su eficacia; es generalmente la ocasión de dar un refuerzo, de provocar
nuevas energías y preparar la partida.
3. LA SITUACIÓN DEL CONSULTOR INTERNO
El consultor interno, que después de haber efectuado una intervención en un sub-sistema sigue
estando presente en la organización debería al igual que un consultor externo, realizar las
etapas de la finalización de manera rigurosa. Considerando su particular situación, es grande la
tentación tanto para él como para el cliente, no dar un término formal a la intervención; dejar
las actividades en suspenso sería una manera de manifestar su interés y su disponibilidad. Sin
embargo es ampliamente preferible para el consultor interno administrar las etapas de la
finalización y poner fin a los compromisos formulados en el contrato. Esto le deja la libertad
de analizar nuevas demandas que lo llevarán a un nuevo contrato. Más que dejar abiertas
ciertas ambigüedades, el consultor interno que desee hacerse parte de la continuidad de la
intervención puede en el momento de concluir la intervención, acordar junto con el cliente,
una nueva modalidad de estar presente en ella: encuentros ocasionales o regulares, visitas en
terreno, apoyo en la evaluación de los impactos, etc. Agreguemos que la consignación de los
resultados de la evaluación se hace en un informe al final de la intervención lo que permite a
los dirigentes de la organización mantenerse al tanto del desarrollo de las diferentes unidades y
adoptar políticas que favorecerán este desarrollo. La totalidad de los informes de los
consultores internos permite evaluar la eficacia de la consultoría interna y justificar, si es
necesario, la importancia que se le dará en el presupuesto.

El lector puede verificar los aprendizajes hechos en el presente capítulo respondiendo a las
siguientes preguntas y verificando sus respuestas con la ayuda de la corrección que aparece en
la tabla 9.3
1. Los índices de una buena salida son los VERDADERO FALSO

siguientes: dejar verdaderamente el sistema
donde se desarrolló la intervención, asegurarse
que no falte nada por hacer, concluir correctamente
con el cliente, decirse adiós dejando la puerta abierta
para retomar el contacto.
2. Las etapas de la finalización son un lujo que uno VERDADERO FALSO

se permite cuando aún hay tiempo y recursos
disponibles.
3. Durante la finalización, la única preocupación VERDADERO FALSO

del consultor debe ser concluir bien la relación
con el cliente
4. Si se hace necesario continuar el trabajo de VERDADERO FALSO

intervención con nuevos objetivos, es preferible
poner fin a la intervención en curso y realizar un
nuevo acuerdo con otros objetivos.
5. El proceso de evaluación responde únicamente VERDAERO FALSO

A las necesidades del consultor
6. Una intervención que no ha sido evaluada bajo VERDADERO FALSO

Una forma u otra es una intervención incompleta
7. Para planificar el proceso de evaluación, VERDADERO FALSO

es suficiente entenderse sobre los criterios de
evaluación retomando los que se formularon
en el contrato y en el plan de acción, para evaluar
si deben ser revisados o completados.
8. Determinar los siguientes pasos a dar consiste VERDADERO FALSO

En decidir sobre las diferentes maneras de continuar
El proceso o de consolidar lo que se ha adquirido

9. La planificación de los siguientes pasos a dar VERDAERO FALSO
Se hace únicamente cuando la evaluación de la
Intervención ha permitido concluir que ciertos
Objetivos del plan de acción no se han alcanzado
Y que sería pertinente continuar con el proceso en
Curso
10. El recuerdo de la demanda inicial, del contrato, de VERDADERO FALSO

Sus principales elementos y una descripción
Resumida del desarrollo de la intervención son los
Principales elementos que contiene el informe al
Cliente.
11. Ya no es asunto del consultor

Si durante las etapas de la finalización se VERDADERO FALSO
encuentran efectos que hacen problema en
la intervención.
12. Se debe evaluar la relación que se establece VERDADERO FALSO

entre el cliente y el consultor debe ser evaluada.
13. La celebración es parte del proceso de VERDADERO FALSO

consultoría

CONCLUSIÓN
Durante las etapas de la finalización, el consultor debe estar atento a las necesidades de
integración. La finalización es exigente. Es verdaderamente una parte del proceso de
consultoría y la responsabilidad del consultor por administrar este proceso solo termina
cuando las actividades de finalización han sido lo suficientemente logradas como para decir
que la intervención ha terminado.
El cliente y el consultor, compañeros en un proceso que sin duda remueve cosas en

ellos y alrededor de ellos, tienen la ocasión de evaluar comprender e integrar lo que pasó. La
finalización permite al cliente apropiarse de la nueva situación y al consultor de dar un paso
más en un proceso de formación continua.
Tabla 9.3 Evaluación de los aprendizajes (corregida)
13. VERDADERO 14. FALSO

TERCERA PARTE
EL CONSULTOR Y EL MEDIO
Capítulo 10
El consultor, agente de cooperación
El termino “cooperación” evoca por lo general alguna cosa deseable. Por ejemplo, la mayoría
de las personas que trabajan en conjunto prefieren la cooperación a la competición. El
consultor que utiliza el modelo integrado para administrar el proceso de consultoría es eficaz
en la medida en que establece relaciones cooperativas con sus interlocutores (Craig et Craig,
1974; Gallessich, 1982; Lippitt et Lippitt, 1978). Es más, la dimensión relacional del modelo
exige que consultor sea un agente de cooperación al interior del sistema donde interviene. El
capítulo 10 presenta una definición operacional de la cooperación. Propone también una guía
de cooperación que describe actitudes, estrategias e intenciones que buscan crear y mantener
la cooperación entre un consultor y sus interlocutores.
1. UNA DEFINICIÓN DE LA COOPERACIÓN

La cooperación implica siempre al menos dos personas. Aunque no se puedan controlar las
actitudes, las intenciones y los comportamientos de su interlocutor, el consultor es invitado a
evaluar lo que puede hacer al respecto, para producir en sus diálogos diferentes factores de
cooperación a partir de la siguiente definición:
Una relación cooperativa existe cuando se reúnen las tres siguientes condiciones:
1. Los compañeros se entienden sobre los objetivos en común que se persiguen.

2. Los compañeros se reconocen mutuamente un campo de competencias en relación a
los objetivos perseguidos
3. Hay un equilibrio de poder, cada uno ejerce una influencia sobre su compañero en
función de su campo de experiencia.
El caso de Ginette presentado en el capitulo 2 servirá para ilustrar cada uno de los elementos.
La tabla 10.1 reproduce el primer dialogo de Ginette con su cliente M. Lefort. Este dialogo ya
sirvió en el capitulo 3 para presentar el método de reflexión-sobre-la acción. Ahora será objeto
de una crítica objetiva basada sobre los principios de la cooperación discutidos en el presente
capítulo. (Las intervenciones numeradas son las de Ginette y las que están antecedidas por un
trazo son las de su cliente)

Tabla 10.1: El caso de la firma ROBEC
- He recibido el informe de actividades del Sector de formación para el año que

termina. Hay una baja importante en la productividad; hemos pasado de un
promedio de 125 días-formación por formador a un promedio de 105 días
formación.
Para aumentar la productividad he decidido modificar la política del Servicio en
relación a lo que sigue. Hasta el momento cada responsable de una actividad de
formación hacia una jornada de seguimiento con su grupo, dos meses después de la
sesión. Quiero eliminar estos encuentros y remplazarlos por un cuestionario que será
enviado a los superiores jerárquicos de los empleados que hayan participado en las
actividades de formación.
El mandato que quiero confiarle es el de reunirse con el equipo de formadores

(cinco personas) para elaborar con ellos un cuestionario.
1. Entiendo que tiene un problema de productividad en el sector formación, pero

antes de llegar a una solución, ¿qué diría usted si discutiéramos sobre la baja en
la productividad con los formadores?
- Como gestor, ya me he reunido con los formadores y no me han entregado una

explicación satisfactoria respecto a la baja en la productividad.
2. Es posible que simplemente hayan menos demandas y no es seguro que

eliminando las jornadas de seguimiento se solucionará el problema de
productividad.
- Puede ser, pero al menos tendrán más tiempo para dedicarse a la promoción de las
actividades del Servicio y producir actividades más atractivas.
3. ¿Cómo reaccionan los formadores ante la idea de eliminar las jornadas de

seguimiento y remplazarlas por un cuestionario?
– Me han dicho que no ven como un cuestionario permitirá evaluar la eficacia de

sus sesiones. Es por esto que les he dicho que solicitaré a un especialista en el
ámbito.
4. Sabe usted, es muy posible que tengan razón.
-Sé que en la Compañía Y se procede de esta manera y parece dar resultados

satisfactorios.

5. Si, es posible, pero hay que considerar el contexto. El que funcione bien en otra
parte no es una garantía que resultara en este.
- le corresponde a usted encontrar un método que le convenga a nuestra empresa.
6. Soy escéptico respecto a los efectos que un cuestionario de evaluación pueda

tener para solucionar los problemas de productividad
- ¿Qué cosa sugiere usted entonces?
7. La primera cosa a realizar será evaluar a que se debe esta baja en la

productividad y a partir de eso determinar una taza de productividad que será
razonable para un servicio como el vuestro.
- ¿Usted encuentra que un promedio de 105 días-año por formador es aceptable?
8. Aún no lo sé, hay que evaluarlo con los datos precisos, pienso que debería
preguntarle a los mismos formadores si quieren participar de esta evaluación.
- Evidentemente que para ellos no será un problema. Mientras más se tolera el

laissez faire más abusan. Escuche lo que le solicito es simple: necesito un
cuestionario para evaluar las actividades de formación. ¿Quiere hacerlo, si o no?
9. No lo sé, déme tiempo para pensarlo y le haré llegar una propuesta de acá a dos
días.
Los objetivos comunes

Los compañeros que quieren cooperar debe entenderse en cada instante de su interacción. Con
el fin de asegurar este entendimiento el consultor que quiere favorecer la cooperación toma la
iniciativa tan frecuente como lo juzgue pertinente, precisa los diferentes objetivos que desea
proseguir y se los entrega a su interlocutor para asegurarse que esté dispuesto a seguir con los
mismos. En caso contrario es mejor negociar un objetivo común antes que comprometerse en
una interacción en donde cada quien tratará de imponer al otro su propio objetivo.
La dificultad que Ginette encuentra en su dialogo con M. Lefort se relaciona con que no
persiguen los mismos objetivos. M. Lefort quiere realizar su propuesta: construir un
cuestionario de evaluación y Ginette quiere modificar el mandato para realizar junto a los
formadores una evaluación de la productividad del Servicio.

La complementariedad de las competencias
Cuando se habla de competencias, espontáneamente se piensa en el profesional al que se
consulta o a un experto en un dominio en particular. La originalidad del enfoque aquí
presentado es considerar que ambos compañeros de la relación tienen su propio campo de
competencias. La pregunta clave que el consultor puede plantearse es la siguiente: “¿necesito
de la competencia de mi interlocutor para alcanzar los objetivos que persigo?” Si la respuesta
es no, es mejor renunciar a un enfoque cooperativo y recurrir a otros. ( Ver Tessier, 1973;
Kelman, 1961)
A veces, el consultor tiene que enfrentarse con la desconfianza de su interlocutor

debiendo asegurar primero su credibilidad antes de que su campo de competencias sea
reconocido. Es el caso de Ginette, quien desea ser considerada como un “consultora” mientras
que M. Lefort, inicialmente sólo le entrega una competencia técnica para la preparación de un
cuestionario. Durante el dialogo, hubo una apertura por parte de M. Lefort cuando le pregunta
a Ginette que otra cosa podría hacer. Sin embargo, Ginette no supo aprovechar esta apertura.
Durante la segunda parte de su respuesta habla de “determinar una taza de productividad que
sea razonable” y deja entrever que la evaluación hecha por M. Lefort debe ponerse en duda.
M. Lefort nuevamente se cierra en su idea.
También sucede que los compañeros no consideren que sus campos de competencia se
complementen; cuando uno de los dos está persuadido de que tiene la razón, implica
indirectamente que el otro no la tiene. Es una de las dificultades que Ginette encontró en su
relación con M. Lefort. Este estaba convencido que la taza de productividad del Servicio de
formación era insuficiente y no acepta ninguna objeción al respecto. El consultor puede evitar
estas dificultades si se preocupa de definir bien su campo de competencias y el de su
interlocutor. Por ejemplo, Ginette pudo haber tomado el tiempo para clarificar los dos roles
que podía desempeñar: un rol técnico o uno de consultora. Antes de comenzar a ejercer un rol
de consultora, sin haberlo especificado, ella debió haber mostrado las ventajas de este enfoque
para resolver el problema que M. Lefort quería solucionar. El hecho de que haya tomado la
iniciativa de intervenir como consultora, cuando M. Lefort no se lo esperaba la llevó a la
competencia más que a la cooperación. Mientras M. Lefort no necesite de ella como
consultora, la cooperación no será posible. Respecto a la gestión del proceso constatamos que
Ginette ha evitado las etapas de la entrada y del contrato tal como se describieron en el
capitulo 4 y 5.
El equilibrio del poder

Mientras más se perciban los compañeros de una relación como competentes más aceptarán
influenciarse mutuamente; ya que el uno necesita del otro. La ultima condición para que la
cooperación sea posible consiste en compartir el poder en función de los campos de
competencias (ver Craig et Craig, 1974; Kelman, 1961).

Al inicio del dialogo entre Ginette y M. Lefort este afirma su poder institucional; ve a
Ginette como una ejecutora que debe responder a la tarea que se le hace. Ginette, por su parte,
busca ejercer un poder de experto que corresponde a su campo de competencias. Lo logra en
parte, ya que M. Lefort en un momento dado, le pregunta que otra cosa puede proponer. Ella
hace lo que más lejos llamaremos ingerencia: deja entrever que la evaluación de la
productividad de los formadores que M. Lefort ha hecho debería reconsiderarse. Quizás tenga
razón, pero mientras M. Lefort no la acepte en un rol de consultora no hace más que provocar
a M. Lefort quien se cierra e intenta llevar a Ginette hacia un rol de ejecutora: “lo que le
solicito es muy simple: necesito un cuestionario...”
Una primera manera de asegurar la división del poder es estructurar desde el principio
una relación en donde cada compañero pueda tomar el lugar que le corresponde y situarse en
relación a su compañero (ver St-Arnaud, 1995)
Otra manera es prever durante toda la intervención momentos de acuerdo. Es muy

frecuente que operaciones completas sean confiadas al consultor. Este al interior de esas
operaciones tiene prácticamente todo el poder. Es el caso, por ejemplo, del consultor que
construye un instrumento para una encuesta o el de aquel que prepara el plan para una sesión
de formación. Pero el consultor, durante estas operaciones, se enfrenta con la tarea de tener
que compartir el poder con el sistema-cliente quien podrá influir en su desarrollo a través del
feedback que haga. Lo que importa es que durante toda la intervención, los compañeros se
sientan siempre libres de dar su opinión sobre lo que pasa.
Como frecuentemente habrá diferencias en los puntos de vista es esencial que los
centros de decisión sean siempre bien identificados. Compartir el poder implica que uno se
entienda sobre los mecanismos de decisión, ya que seria utópico prever que siempre habrá un
consenso entre los compañeros de una intervención. Es bueno prever estos mecanismos de
decisión antes de que se produzcan diferencias y divisiones.
2. LOS FACTORES DE COOPERACION RELACIONADOS CON LAS ACTITUDES
Los factores de cooperación relacionados con las actitudes son difíciles de definir. La actitud
se expresa a través de los comportamientos y las intenciones del consultor, pero hay tanta
diversidad en la manera de traducir una actitud que ningún comportamiento en particular
puede demostrar su presencia u ausencia. Esta dimensión de la acción humanan se manifiesta
frecuentemente de manera sutil a través de comportamiento verbal y no verbal de una
persona.
En la utilización de la presente definición de la cooperación, las actitudes más

importantes a desarrollar son las que están relacionadas a los campos de competencias y a la
división del poder.

En un sistema interpersonal, generalmente cada compañero tiene un campo de
competencia que le es exclusivo. El campo de competencia exclusivo del consultor incluye el
conjunto de temas sobre los cuales él es el único competente para tomar las decisiones. El
sistema interpersonal también implica ciertos dominios donde ambos compañeros están
igualmente calificados. Se habla entonces de un campo de competencias compartido.
El campo de competencia puede ser considerado objetiva o subjetivamente. Por una

parte, está objetivamente determinado por los conocimientos, aptitudes y estatus de cada
compañero. Por otra, el consultor y el interlocutor tienen subjetivamente un juicio personal
respecto a las competencias que mutuamente se atribuyen. El consultor que busca definir los
diferentes campos de competencias puede favorecer un equilibrio de poder evitando la
ingerencia o la complicidad ante la ingerencia.
Hay ingerencia cuando se hace una atribución respecto a lo que hace o no hace su
compañero sin verificar esta atribución con él, cuando uno opina sobre lo que su compañero
debería experimentar o no, cuando se hace una afirmación o cuando se da un consejo en un
dominio que no pertenece al campo de competencias de su interlocutor.
El fracaso de Ginette se explica en parte por el hecho que en su afán de hacerse

reconocer en su campo de competencias y obtener el poder correspondiente ella ha cometido
una ingerencia. Cuando toma partido por los formadores y deja entrever que la evaluación de
la productividad del Servicio podría ser revisada, interviene en el campo de competencias de
M. Lefort poniendo en duda su evaluación y esto de manera arbitraria, ya que en ese momento
no dispone de ningún dato para apoyar su juicio. Aunque haya tenido razón, ninguna
cooperación es posible mientras no sea aceptada por M. Lefort como consultora. Si ella logra
hacerse aceptar como consultora, la evaluación de la taza de productividad entrará en un
campo de competencias compartido. Entonces podrá obtener el mandato de recolectar nuevos
datos y retomar la discusión de la taza de productividad con M. Lefort sin cometer una
ingerencia de su parte.
No basta con evitar por si solo la ingerencia para favorecer la cooperación, también
hay que evitar la complicidad ante la ingerencia de su interlocutor. Se es cómplice de una
ingerencia cuando implícitamente se incentiva al interlocutor a cometer o a perseguir una
ingerencia, por ejemplo respondiendo a un reproche respecto a una acción que concierne a su
propio campo de competencia, solicitando una aprobación para un contenido que no entra en
el campo de competencias de su interlocutor, aceptando un consejo en un dominio que es de
su exclusiva competencia. (Ver Arnaud, 1986 et 1995)

3. LOS FACTORES DE COOPERACION RELACIONADO CON LAS
ESTRATEGIAS
Suponiendo que el consultor adopte las actitudes descritas más arriba, este puede utilizar
estrategias que favorezcan la cooperación. Las páginas que siguen presentan un modelo
descriptivo que distingue tres estrategias: una estrategia de recepción, una estrategia de
facilitación y una estrategia de información. Todos los comportamientos del consultor, en un
dialogo, pueden ser clasificados en una u otra de las tres categorías, sin importar cuales sean
sus actitudes e intenciones. Las estrategias de recepción e información generalmente son bien
conocidas. Cada uno sabe que es bueno escuchar a su interlocutor y cada uno reconoce que
mientras más competente se es en su dominio, más eficaz se puede ser introduciendo en el
dialogo informaciones pertinentes. La estrategia de facilitación es menos conocida, pero
constituye una clave importante para establecer una relación de cooperación ( ver St- Arnaud,
1981: Tessier, 1973). El caso Guillaume servirá para ilustrar como una alternancia entre las
tres estrategias puede introducir en un dialogo otros factores de cooperación.
El caso Guillaume
Guillaume es un consultor externo contratado en un centro comunitario para ayudar al

organismo a poner en marcha un programa de perfeccionamiento para los empleados del
centro. Su cliente es el director general. Se ha llegado a las etapas de la orientación. Una
recolección de datos viene de ser completada y Guillaume se reúne con su cliente para
establecer las prioridades de acción. La tabla 10.2 presenta un resumen del dialogo entre
Guillaume y su cliente. (Las intervenciones numeradas son las de Guillaume y las que están
antecedidas por un trazo son las de su cliente)
1. El objetivo del encuentro de hoy es establecer las prioridades de acción. Según los
resultados de la recolección de datos, dos prioridades han sido mencionadas: poner
en marcha un sistema de encuadre para los empleados por los superiores jerárquicos
y organizar una actividad de formación. Ya tengo una idea de lo que nos permitiría
alcanzar los resultados que esperamos....
- (interrumpiendo a su interlocutor) si, he discutido los resultado de la encuesta con

mis colegas de la oficina de dirección y optamos por la formación.
2. Ah ¿si? Yo más bien iba a proponer el proyecto de encuadre. El análisis de los datos
indica claramente que todos los empleados prefieren este medio perfeccionamiento.
- Si lo sé. También hemos analizado atentamente estos datos, pero de todas maneras
hemos optado por el proyecto de formación.

3. Escuche, entiendo que desde el punto de vista de la dirección, usted tenga razones
para privilegiar la formación, pero en lo que respecta a la intervención en sí,
considero que según la recolección de datos que hemos hecho, arriesgaríamos con
perder la colaboración de loa empleados si no respondemos a sus expectativas.
- No hay que exagerar. Es evidente que prefieren el encuadramiento pero una buena
actividad de formación también podrá responder a varias de sus necesidades.
4. Teóricamente sí, pero si piensan que no consideramos sus demandas y que se los ha
consultado por nada, podemos esperar toda clase de resistencias.
- Es un riesgo que estamos dispuestos a correr. Creo que usted encontrará una manera
de motivarlos.
5. No pienso poder motivarlos como usted dice, si no puedo explicarles por qué no se
consideran sus sugerencias.
- Puedo reunirme con ellos y explicarle nuestra decisión. Sin duda, estarán
decepcionados, pero no creo que se opongan al proyecto de formación.
6. No estoy tan optimista como usted. Escuche, le propongo un compromiso.

Reunámonos con los empleados para que usted le comunique la decisión de la
oficina de dirección. Enseguida evaluaré el impacto de esa decisión y entonces
decidiremos si el clima se presta para una actividad de formación eficaz. En caso
contrario, evaluaremos si corresponde continuar con la intervención en curso.
- Estoy de acuerdo en fijar un encuentro, pero considero que le otorga demasiada

importancia a los resultados de la encuesta. Los empleados deben aceptar que sus
preferencias no son los únicos factores a considerar en este proyecto.
Una primera crítica a este dialogo puede hacerse respecto a los factores de cooperación ya
definidos. Hay una ambigüedad respecto a la definición de los campos de competencia, no
haya acuerdo sobre la división del poder (los centros de decisión) y no hay un objetivo en
común. Según el modelo de gestión presentado en la segunda parte del volumen la última
etapa de la orientación se formula de esta manera: “provocar las elecciones de las
prioridades”. Esto significa que la elección de las prioridades de acción entra en el campo de
competencias exclusivas del cliente. En este dialogo se constata que Guillaume considera que
las prioridades de acción están en el campo de las competencias compartidas. Como no está de
acuerdo con la posición del cliente, argumenta para intentar modificar su posición. Al final del
dialogo, deja entrever que si no está satisfecho con la reacción de los empleados podría
retirarse de la intervención. El cliente no entrega a Guillaume el poder que este reclama
respecto a las elecciones de las prioridades; opone un “nosotros” (la oficina de dirección que

ha decidido) a las tentativas que hace Guillaume para modificar esta decisión. Finalmente se
constata que no hay un objetivo en común: para Guillaume, el objetivo era evaluar las
diferentes opciones y tomar una decisión en conjunto, mientras que para el cliente, la decisión
ya estaba tomada y quería pasar a la acción.
Respecto al plan de estrategias, el plan de Guillaume consiste en dar información sobre

el contenido. En la escalada con su cliente, el consultor trata de vender su idea y no deja
espacio para las intervenciones de facilitación. La tabla 10.3 presenta, a modo de ejemplo, otro
dialogo donde las tres condiciones básicas para la cooperación son respetadas y donde las
estrategias de Guillaume facilitan la cooperación.
Tabla 10.3: El caso Guillaume revisado
1. El objetivo del encuentro de hoy es establecer las prioridades de acción. Según los
resultados de la recolección de datos, dos prioridades han sido mencionadas: poner
en marcha un sistema de encuadramiento de los empleados por los estamentos
superiores y organizar una actividad de formación.
- Sí, he discutido los resultados de la encuesta con mis colegas de la oficina de

dirección y hemos optado por la formación.
2. Ah ¿si? Sin embargo me parece que la mayoría de las personas consultadas

privilegian el encuadre, ¿qué lo llevó a privilegiar la formación?
- Sé que la mayoría prefiere el encuadramiento pero considerando las implicancias de

ambos proyectos, hemos concluido que la formación responde más a las necesidades
de nuestra empresa.
3. Sin duda hay elementos que se me escapan, pero de todas maneras ya hemos
establecido que las decisiones sobre las prioridades de acción le pertenecen. Si no
hay ningún inconveniente me gustaría decirle de todas maneras las dificultades que
preveo si nos proponemos realizar un proyecto de formación en el contexto actual.
- Adelante estoy interesado en escuchar lo que tiene que decir.
4. (Exponer las dificultades anticipadas)
- Comprendo sus reticencias y es un riesgo que aceptaremos, pero sin embargo,

considero que seria un error comprometerse en un programa de encuadramiento.
5. Ya que es así, le propongo que busquemos en conjunto los medios de minimizar el

riesgo que corremos. Un medio que sin duda, ayudaría sería a dar a los empleados la
mayor información posible sobre las razones que lo llevaron a hacer esa elección.
6.

¿Cree usted que esto será posible sin romper con la confidencialidad de las
decisiones de la oficina de dirección?
- No veo ningún problema. De hecho, la verdadera razón es que los estamentos

superiores no se sienten listos para comprometerse en un programa así. Ellos
estiman que una actividad de formación les daría el tiempo y la ocasión de
prepararse. Pienso que puedo encontrar una manera de dar esta información sin
afectar la credibilidad de los estamentos. Les hablaré al respecto y encontremos un
medio.
6. Bueno en este caso, podemos comenzar a planificar una actividad de formación.
La estrategia de recepción
Todos los modelos de intervención se refieren implícita o explícitamente a una estrategia de

escucha o de recepción. Es una estrategia que cada uno ejerce naturalmente cuando se
interactúa con un interlocutor, pero se puede escuchar con más o menos atención. El consultor
que desee desarrollar la cooperación puede interrogarse sobre la estrategia de recepción que
utiliza. Los analistas de varios diálogos insatisfactorios han permitido constatar que
frecuentemente la falta de eficacia de un dialogo es atribuible a deficiencias en lo que puede
llamarse la DECODIFICACIÓN EMPATICA.
El término “decodificación empática” designa una actividad mental que exige una
cierta disciplina. Se la puede definir como: la actividad que consiste en reconstituir, algo a
partir del comportamiento verbal y no verbal del interlocutor. Para realizar la descodificación
empática, el consultor debe concentrarse por completo sobre esta operación, sin distraerse por
sus propias reacciones. Durante el dialogo con un interlocutor se puede mejorar la calidad de
su recepción manejando las pausas empáticas: periódicamente se toman algunos segundos
para enfatizar la información de la que se dispone. Se puede hacer buscando la respuesta a las
dos preguntas que siguen: ¿qué es lo esencial de lo que mi interlocutor ha dicho hasta el
momento? ¿Qué es lo que mi interlocutor piensa o parece presentir?
En el segundo dialogo, citado más arriba, se puede suponer que Guillaume se ha

tomado el tiempo para interesarse sobre el punto de vista de su cliente. Habiendo establecido y
aceptado que la decisión de las prioridades es parte exclusiva del campo de competencias de
su interlocutor, le expresa sus propias reservas, como en el primer caso, pero esta vez también
está curioso por comprender el punto de vista del gestor. Habiendo expresado su interés por
las razones que han llevado a este último a optar por la formación, obtiene una importante
información que puede utilizar para continuar administrando la intervención.

Según si el consultor es confiado o desconfiado, el interlocutor introduce en el dialogo
una información más o menos completa y más o menos válida. Adoptando una estrategia de
recepción adecuada, el consultor contribuye a crear un clima de confianza. Implícitamente
anima a su interlocutor a introducir espontáneamente la información necesaria para alcanzar
los objetivos perseguidos.
El consultor puede mejorar la calidad de su recepción si se familiariza con un método

de decodificación empática. Este método es el resultado de numerosas investigaciones hechas
en el contexto de las relaciones humanas (ver St. Arnaud, 1974, 1982, 1983 et 1995). En una
forma simplificada consiste en distinguir en su interlocutor dos tipos de información: 1) lo que
dice abiertamente: el contenido manifiesto 2) lo que piensa o resiente durante el dialogo sin
decirlo: los mensajes implícitos. Para mostrar esto podemos hablar de una escucha
estereofónica para describir la decodificación empatía. A medida que el consultor recibe la
información, dirige una parte de su atención sobre el contenido manifiesto y otra sobre el
contenido implícito.
Cuando adopta conscientemente una estrategia de recepción, el consultor manifiesta

un comportamiento no verbal que incita a su interlocutor a hablar (ver Egan, 1977):
- se enfrenta a su interlocutor
- adopta una posición corporal abierta
- está ligeramente inclinado hacia adelante
- mira a su interlocutor
- emite sonidos directos que recuerdan su atenta presencia: hum, hum: OK; si.
Durante este tiempo procede a la decodificación empática de la información recibida.

Enseguida puede verificar su comprensión de lo que ha dicho su interlocutor o interrogarlo para
tener acceso a lo más implícito, pero entonces adoptará una estrategia de facilitación.
La estrategia de facilitación
Cuando el consultor adopta una estrategia de recepción debe estar atento a la información que
el interlocutor introduce en el sistema interpersonal y esto se traduce por un comportamiento
no verbal. La segunda estrategia, la de facilitación, se manifiesta en un comportamiento
verbal: el interlocutor interviene para llevar al interlocutor a introducir nueva información en
el sistema. Hay dos circunstancias donde esta estrategia es utilizada: cuando el consultor
quiere verificar la decodificación empática que hizo mientras el interlocutor hablaba y cuando
el consultor quiere provocar una reacción en su interlocutor.
La primera utilización corresponde a lo que se llama “la escucha activa” (R. L.

Gordon, 1980). El consultor que procedió a una descodificación empática interviene para
asegurar que ha captado bien el punto de vista de su interlocutor, por ejemplo: “me gustaría
verificar si comprendí bien lo que usted me dijo...” o “si he captado bien...”

En la segunda utilización, el consultor interviene para solicitar nueva información o
demandar a su interlocutor reaccionar a la información que él mismo produjo en el sistema,
por ejemplo; ¿cómo reacciona usted ante esta idea? O “le he dicho como veo las cosas, pero
me gustaría saber lo que usted piensa de todo esto”
En todos los casos donde le consultor utiliza una estrategia de facilitación, puede
facilitar ya sea el contenido manifiesto de la interacción o los mensajes implícitos. Cuando
facilita el contenido manifiesto, el consultor puede repetir una opinión, resumir o hacer una
síntesis de las ideas emitidas por su interlocutor o formular preguntas para que este lo diga
antes. Cuando facilita lo implícito, el consultor puede interrogar a su interlocutor sobre el
grado de satisfacción, hacer hipótesis sobre lo que el otro experimenta durante el dialogo o
despejar la significación que le da al contenido manifiesto, por ejemplo: “usted me entrega
varias objeciones desde el inicio de nuestra conversación. ¿Debo comprender que usted no
está de acuerdo con mi propuesta?”
En el primer dialogo citado más arriba, no hay ninguna intervención de facilitación,

mientras que en el segundo dialogo, Guillaume utiliza tres veces una estrategia de facilitación.
En la segunda intervención le pregunta a su cliente que es lo que lo ha llevado a su decisión.
En la intervención 3 expresa sus reticencias, pero verifica si su cliente está listo para
escucharlas: “Si usted no ve ningún inconveniente” finalmente en la intervención 5
nuevamente solicita mas información: “Cree usted que esto será posible sin pasar a llevar la
confidencialidad de las decisiones de la oficina de dirección?”
La estrategia de información
La última estrategia concierne a la información que el mismo consultor introduce en el

sistema. Informaciones de dos tipos pueden ser introducidas: una información sobre el
contenido y otra sobre el proceso.
Cuando, por ejemplo, dos personas se reúnen para resolver un problema, la

información sobre el contenido se realiza sobre uno u otro de los siguientes aspectos: la
naturaleza del problema, sus causas o las soluciones esperadas. El consultor entrega
información sobre el contenido cuando interviene para dar su opinión, para apoyar o refutar un
argumento entregado por su interlocutor, para entregar datos, para asegurar soluciones en
relación a la situación inicial.
La experiencia demuestra que cuando los compañeros de una relación se preocupan

exclusivamente del contenido de la situación que tratan y no se preocupan por su manera de
proceder o de comunicarse, los obstáculos no tardan en surgir. Se podrá observar por ejemplo,
que la discusión no progresa o que la tensión aumenta entre los participantes o aún más que se
persiguen varios objetivos al mismo tiempo. Si estos obstáculos no se tratan, se van
acumulando y arriesgan con paralizar el funcionamiento del sistema.

El consultor puede prevenir o tratar los obstáculos que surgirán inevitablemente en
toda relación, dando según las necesidades, información sobre el proceso. Su atención ya no
está entonces dirigida al objeto de interacción sino que al desarrollo de la intervención o sobre
la misma relación. Puede dar este tipo de información sugiriendo una vía para resolver el
problema, proponiendo algún objetivo, comentando lo que observa respecto a la interacción,
sugiriendo discutir algún punto en específico, dando o demandando un feed-back a su
interlocutor, etc. Cuando la información sobre el proceso se hace adecuadamente puede
contribuir a aumentar la eficacia de una interacción.
Los dos diálogos citados más arriba comienzan por la información sobre el proceso,
pero en el primero, Guillaume los relaciona con una serie de información sobre el contenido:
argumenta con el fin de que su cliente modifique la elección de la prioridad; es lo que conduce
a la escalada. En el segundo dialogo, Guillaume, da sobretodo información sobre el proceso:
informa a su cliente sobre las implicancias de su elección para la intervención, pero jamás
entra a competir con el gestor respecto a la elección de las prioridades. Esto no le impide
expresar su sorpresa e inquietud que le suscita la elección hecha por el cliente, pero despeja
cualquier duda respecto a los campos de competencia recordando las reglas del juego: “Ya
hemos establecido que la decisión de las prioridades de acción le pertenecen a usted”.
Representación esquemática
En el esquema de la figura 10.1, el círculo de arriba representa al consultor y el círculo de

abajo al interlocutor. El triangulo que aparece abajo del circulo superior representa la
estrategia de recepción. Las flechas indican la dirección que sigue la información en el sistema
interpersonal. En el circulo de abajo, se encuentran los dos niveles de comunicación: el
contenido manifiesto, el que será incluido en el dialogo y el contenido implícito, que
corresponde a lo que se experimenta sin que el interlocutor lo diga durante el dialogo. Esta
parte aparece en gris para destacar que este contenido no es introducido en el dialogo, a menos
que el consultor invite a su interlocutor a hacerlo manifiesto por medio de una estrategia de
facilitación.
El triángulo que aparece abajo del círculo superior representa la estrategia de

recepción. La línea de transmisión de la información que parte del interlocutor pasa mediante
la decodificación empática y atraviesa el círculo que representa el consultor, donde será
tratada. El procesamiento de la información termina en las intenciones del consultor. En la
utilización de un modo de cooperación, el consultor siempre puede elegir entre dos maneras de
intervenir verbalmente ya sea utilizando una estrategia de facilitación o una estrategia de
información.
El triangulo que aparece a la derecha del circulo superior representa la estrategia de

facilitación. Cuando se elige utilizar esta estrategia, el consultor no entrega nueva información
sobre el contenido ni sobre el proceso: solo le devuelve a su interlocutor la información que ha
recibido o bien solicita nueva información. Puede facilitar ya sea el contenido manifiesto (Fc)
o el contenido implícito (Fi). Todas sus intervenciones tienen por efecto llevar al interlocutor a

expresar su punto de vista. Las flechas dirigidas hacia abajo indican el punto de retroacción
que se establece en el sistema interpersonal a continuación de una intervención de facilitación.
El triangulo que aparece a la izquierda del círculo superior representa la estrategia de

información. La línea de transmisión de la información que parte del interlocutor pasa a través
de la decodificación empática y después atraviesa el círculo que representa el consultor donde
será procesada. Cuando el consultor opta por una estrategia de información, se compromete
personalmente ya sea respecto al contenido (Ic) o el proceso (Ip). Las flechas dirigidas hacia
abajo indican el punto de retroacción que se establece en el sistema interpersonal a
continuación de una estrategia de información.
figura pagina 301
Fig. 10.1: Las estrategias de cooperación
4. LOS FACTORES DE COOPERACIÓN RELACIONADOS CON LAS

INTENCIONES
El análisis de tres grandes estrategias del sistema interpersonal ha entregado la ocasión de

presentar varios factores de cooperación, pero estos medios permanecen sin efectos si no están
al servicio de intenciones cooperativas. Las estrategias son eficaces cuando el consultor quiere
verdaderamente asociar a su interlocutor a la gestión del proceso de la intervención. El
siguiente caso servirá para ilustrar las intenciones cooperativas.
El caso Gastón
Gastón es un experto en relaciones de trabajo. También ha desarrollado durante su carrera una

experticia en la organización de coloquios y reuniones de todo tipo. Ha publicado incluso una
guía práctica para quienes deben organizar reuniones de este tipo. Un día, recibe la visita de un
director de personal, el Señor P., y la conversación presentada en la tabla 10.4 compromete a
ambos interlocutores. (Las intervenciones numeradas son las de Gastón y las que están
antecedidas por un trazo son las del jefe de personal)
Tabla 10.4: El caso Gastón

1. Buenos días señor P., ¿qué puedo hacer por usted?
- Vengo a verlo porque estoy confundido. El consejo de administración de mi

compañía me confió la responsabilidad de organizar un encuentro entre los
estamentos superiores de nuestras cinco sucursales del Québec para establecer una
política común respecto a la actitud a adoptar al momento de una demanda de
acreditación sindical. Mi problema se relaciona con que los dirigentes de una de las
sucursales tiene nuna actitud muy negativa a todo lo que se refiere a la acreditación
sindical. No sé como proceder para evitar un enfrentamiento.
2. Comprendo un poco su situación. Ya he asistido a este tipo de enfrentamiento y

esto no hace más que agravar las cosas. Es importante preparar cuidadosamente
este tipo de encuentros.
- ¿Debería reunir primero a los dirigentes de esta sucursal antes del encuentro
general?
La gestión del proceso
Antes de continuar con el desarrollo de este encuentro, especifiquemos las elecciones que se
ofrecen a Gastón al momento del dialogo si es que quiere comprometerse en una relación
cooperativa con su interlocutor. Desde ya se puede constatar que sobre el plan de estrategias,
la primera intervención de Gastón es una facilitación: “¿Qué puedo hacer por usted?” Desde
que el señor P ha formulado su demanda reacciona con una estrategia de información: afirma
su campo de competencias y reconoce la importancia de preparar bien este tipo de reuniones.
Su interlocutor le formula entonces una pregunta precisa que demanda una opinión experta
sobre el contenido. Gastón tiene varias opciones en este momento del dialogo. Puede entrar en
el punto de vista del sujeto y comenzar a aconsejar a su cliente adoptando una estrategia de
información sobre el contenido. También puede tomarse el tiempo de definir el marco de
trabajo en el cual buscará ayudar a su interlocutor. En la opinión tomada por Gastón como lo
testimonia la continuación del dialogo reproducido en la tabla 10.5, comienza por dedicar un
poco de tiempo a la gestión del proceso, utiliza una estrategia de información sobre el proceso
seguido por una estrategia de facilitación.

Tabla 10.5: El caso Gastón (continuación)
3. Antes de responder a su pregunta, me gustaría que habláramos un poco de lo

que usted espera de mí, en este caso, si no hay ningún inconveniente.
- No, no para nada. Lo que espero es que usted me ayude a evitar un
enfrentamiento.
La gestión del proceso concierne a las decisiones que el consultor toma en relación a la
manera de estructurar el encuentro y respecto al proceso en curso. Varios actores que han
tenido dificultades en el plano de la relación han constatado que desde el inicio, su encuentro
con su interlocutor no se había establecido sobre una base cooperativa. A posteriori han
constatado que su manera de ver la situación, los resultados esperados al término del
encuentro o la manera de alcanzar estos resultados divergía. El problema no viene de la
divergencia misma, sino de la ignorancia de esta divergencia y en consecuencia de la
imposibilidad en la que se encuentran de discutir y negociar al respecto una trayectoria que
permita la cooperación. Otros han salido decepcionados de un encuentro donde se solicitaba su
experticia: su interlocutor descartaba todas sus sugerencias y al término del encuentro, ambos
interlocutores terminaban frustrados, el cliente con la impresión de que no se le había ayudado
y el experto que no quería aceptar sus consejos. Es para evitar un riesgo como este que Gastón
se toma el tiempo de estructurar el encuentro con el señor P.
La trayectoria de una interacción entre dos personas comprende tres elementos que
corresponden a los tres elementos de base de todo sistema interpersonal: un input, un output y
un conjunto de objetivos intermedios que permiten alcanzar el output.
En todo dialogo, se puede precisar un input específico: lo que lleva a los interlocutores
a reunirse en ese preciso momento. Se habla de la situación inicial para designar el conjunto
de elementos. Frecuentemente los interlocutores tienen una idea general de lo que los lleva a
reunirse y no sienten la necesidad de especificarlo. Si todo va bien, es una precaución inútil,
pero frecuentemente una mínina divergencia en las percepciones ante lo que se espera de un
encuentro se amplifica durante el transcurso de la intervención y es más difícil establecer en
ese momento las bases de una cooperación. En consecuencia, varios actores previenen esto
tomándose el tiempo para asegurarse que su percepción del input es la misma que la de su
interlocutor.
El output de la interacción es el resultado que cada interlocutor espera. Para que haya
cooperación es indispensable que se espere el mismo output o al menos que los outputs sean
compatibles. Incluso acá es raro que el consultor se tome el trabajo de precisar el output que él
mismo busca producir. Es frecuente que este output sea implícito. Una buena manera de
estructurar un encuentro sobre una base cooperativa es tomarse el tiempo de formular el output
que se espera y mostrárselo a su interlocutor. Si el output esperado por este último es diferente

resulta más fácil poder llegar a un acuerdo al principio antes que las tensiones se manifiesten
debido a una divergencia en las trayectorias.
Finalmente, el último elemento de la trayectoria concierne a los objetivos que se

formulan en el camino para alcanzar el output esperado. La noción de objetivo es utilizada en
el modelo integrado de consultoría para designar algo específico perseguido en un porción
limitada del dialogo. Un objetivo puede estar determinado de manera unilateral cuando es
impuesta por uno de los compañeros o determinada en conjunto cuando ambos compañeros se
entienden sobre lo que harán en conjunto durante un periodo de tiempo. En este ultimo caso,
se habla de un objetivo en común. Durante el encuentro de Gastón con el señor P. la
introducción de un objetivo por este último, quien demandaba reunirse con los dirigentes
hostiles a la acreditación sindical, era prematura. Administrando el proceso, Gastón ha
introducido otro objetivo que consistía en establecer una trayectoria. El señor P.
voluntariamente la aceptó y la pregunta que se formulaba ha sido dejada para una etapa
posterior de su colaboración. Este primer objetivo les permitió precisar el tipo de relación que
se iba a establecer entre ellos. En esta situación, nos podemos imaginar tres tipos de
trayectorias.
Una primera trayectoria podría establecerse si el señor P. viniera a buscar algunos

consejos y se dejase ayudar por la experticia de Gastón para responder a algunas preguntas.
Un encuentro debería bastar. Gastó podría recolectar un poco más de información sobre la
situación y responder a las preguntas de su interlocutor. El señor P. especificaría su mandato:
las preguntas de las que desea obtener una respuesta de un experto. Gastón llenaría el mandato
respondiendo a estas preguntas utilizando todos sus conocimientos. Podría completar sus
experticias entregando a su cliente una copia de la guía que ha publicado, y el señor P.
regresaría a su trabajo utilizando los consejos recibidos.
Otra trayectoria aparece si el señor P. se sintiera completamente ineficaz para organizar

el encuentro de concertación del cual es responsable y si viniera a contratar a Gastón común
organizador y moderador de este encuentro. Gastón actuaría solo para asegurar el éxito del
evento. La cooperación será necesaria durante la preparación, pero respecto al objetivo final,
Gastón ya no transmitirá su experticia a su interlocutor.
Finalmente una tercera trayectoria aparecería si el señor P. manteniendo la

responsabilidad de la organización y moderación decidiera asociar estrechamente a Gastón a la
preparación considerándolo como un consultor durante toda la duración del proyecto. Es el
único caso donde el modelo integrado de consultoría podría aplicarse para guiar a Gastón
durante la entrada. Uno o dos encuentros podrían ser necesarios y no es más que al término del
contrato que la trayectoria será definitivamente establecida. El problema planteado por el
señor P. también podría ser objeto de un reencuadre, para asociar al consejo de administración
y rehacer con él recorrido que ha conducido al mandato dado al señor P. Es solo después de
haber atravesado las etapas de la orientación que se decidirá si la reunión fijada constituye un
buen medio para resolver el problema inicial.

Ninguna de estas trayectorias es mejor que otra, pero si Gastón quiere favorecer la
cooperación, es ventajoso clarificar la demanda subyacente a la pregunta que le formula el
señor P., después de la segunda intervención. Gastón lo hace utilizando una estrategia de
información sobre el proceso, preguntándole a su interlocutor para clarificar en primer lugar lo
que espera de él antes de responder a las preguntas formuladas. Esto es parte de la gestión del
proceso.
El consultor que quiere comprometerse en una relación cooperativa debe desde el

inicio estructurar una relación donde le input, el output y la trayectoria seán objeto de un
consenso. A veces esto toma solo unos minutos y a veces uno o varios encuentros son
necesarios para lograrlo. En el caso de Gastón, la demanda implícita del señor P. no estaba
especificada al principio. Pero la pregunta de Gastón le permitió considerar tres posibilidades
y él decidió contratar a Gastón como consultor de manera que todo este primer encuentro ha
estado dedicado a completar las etapas de la entrada.
En la división de los roles entre el consultor y su interlocutor, más arriba hemos visto
que una excelente estrategia consiste en dar información sobre el proceso para favorecer la
cooperación. Es un medio útil pero aún falta que el consultor tenga la intención de asociar a su
interlocutor a cada uno de los objetivos que introduce. La dificultad con la que Ginette se
encontró en su dialogo con M- Lefort venía precisamente del hecho que ella perseguía un
objetivo diferente al de M. Lefort sin tomarse el tiempo de introducir este objetivo y obtener el
acuerdo de su interlocutor. Contrariamente a Gastón, ella no había tomado la precaución de
introducir y entregar a su interlocutor los objetivos que ella perseguía, lo que contribuyó a
hacerla competir con M. Lefort. A veces sucede que el mismo interlocutor introduce los
objetivos, los cuales, no siempre son compatibles con los del consultor. En todos estos casos,
está el riesgo de competencia, pero el consultor puede minimizar este riesgo si formula
claramente sus intensiones a cada instante del dialogo. Si las condiciones de base de una
relación cooperativa no se pueden establecer es evidente que el modelo integrado de
consultoría no puede ser utilizado de manera eficaz.
Representación esquemática
La figura 10.2 ilustra los elementos del sistema interpersonal que concierne la estructuración
de una trayectoria de cooperación. Es una simplificación del esquema ya utilizado para
presentar el modelo integrado de consultoría. Tres ejemplos de trayectoria son ilustrados. La
trayectoria que está representada por las líneas punteadas espera un output negociado e
incluyen los objetivos comunes, es una trayectoria cooperativa. Los otros dos, representados
por unos trazos espaciados y continuos son trayectorias establecidas de manera unilateral para
el consultor o el interlocutor: ni el output ni los objetivos perseguidos durante el dialogo han
sido objeto de un consenso.

El sistema interpersonal
Figura de la página 307
Fig. 10.2: La trayectoria
5. UNA GUÍA PARA LA COOPERACIÓN
Uno se puede preguntar si es necesario que ambos compañeros tengan la misma concepción de
una relación cooperativa para que esta se pueda desarrollar. Es mucho más fácil crear una
relación así si ambos compañeros comparten el mismo marco de referencia, adhieren a los
mismos valores de colaboración y adoptan las mismas actitudes. De todas maneras según la
apuesta que sostiene el presente modelo, para cualquier consultor es posible favorecer el
desarrollo de una relación cooperativa adoptando ciertos comportamientos y administrando
adecuadamente el proceso de interacción sin importar cuales sean las actitudes y valores de su
interlocutor. La guía de cooperación presentada acá ayudará al consultor deseoso de hacerlo a
llevar a cabo un desafió como este. Reagrupa en tres categorías los factores relacionados a las
actitudes, a las estrategias y a las intenciones del consultor.
Las actitudes
1. Durante la interacción me esfuerzo por identificar los respectivos campos de

competencia y si es necesario dar a conocer a mi interlocutor la percepción que me
hago.
2. Si ocurre el caso que mi interlocutor cometa una ingerencia, estoy atento para no hacer
nada que podría ser interpretado como una complicidad con esta ingerencia. Recorro a
una estrategia de información sobre el proceso para clarificar como veo la división del
poder durante la interacción.
3. Mientras interactuó con mi interlocutor, me preocupo por que cada uno ejerza su poder
(tome decisiones) en el campo de competencia que le pertenece. Para todas las
preguntas que se relacionen con el campo de competencias compartido, debo buscar el
consenso.

Las estrategias
1. Durante el dialogo hago pausas empáticas donde mi única actividad mental consiste en
comprender bien el punto de vista de mi interlocutor (contenido manifiesto) y los
mensajes implícitos que puedo desprender de su comportamiento verbal y no verbal.
2. Durante todo el dialogo con mi interlocutor, alterno entre una estrategia de

información y una de facilitación.
3. Recurro a la facilitación cuando quiero verificar si he comprendido bien a mi

interlocutor y cuando quiero asociarlo a los objetivos que persigo.
4. Doy información sobre el contenido cuando la situación lo exige, pero cada vez, dejo
a mi interlocutor el tiempo de reaccionar y verifico constantemente si ha comprendido
bien mi punto de vista.
5. Frecuentemente doy información sobre el proceso haciendo comentarios sobre el

desarrollo de la intervención, develando mis intenciones, compartiendo las
atribuciones que hago, especificando los objetivos que persigo, etc.
Las intensiones
1. Cuando preparo una reunión, me tomo el tiempo de establecer un plan de trabajo que
comprende siempre tres grandes etapas: la entrada que es un periodo de estructuración,
el procesamiento de la situación y la finalización.
2. Durante la reunión nunca empiezo con el procesamiento de la situación antes de haber

completado la entrada, periodo durante el cual establezco una trayectoria con mi
interlocutor. Si esta trayectoria lo permite, paso a las etapas de la entrada y del contrato
descritas en la segunda parte del volumen.
3. Durante el procesamiento de la situación, introduzco y persigo los objetivos asociados

a las etapas de la orientación, de la planificación, de la realización y de la finalización
descritas en la segunda parte del volumen. Siempre me tomo el tiempo de introducir
los objetivos que deseo perseguir asegurándome que son objeto de un consenso.
4. Al termino de cada reunión me tomo el tiempo de hacer un balance y prever la

continuación de los eventos.
El instrumento de reflexión presentado en el recuadro que sigue ayudará al consultor a

definir los campos de competencia para evitar caer en la ingerencia.

Instrumento
Definición de los campos de competencia
El consultor puede verificar si ha cometido una ingerencia o si es cómplice de una

ingerencia completando las siguientes frases y preguntándose si durante los diálogos
ha respetado y hecho respetar los tres campos de competencia así definidos:
1. considero que soy más competente que mi interlocutor para… (campo de

competencia exclusivo del consultor)
2. considero que mi interlocutor es más competente que yo para …(campo de

competencia exclusivo del interlocutor)
3. considero que mi interlocutor y yo somos tan competentes el uno como el

otro para (campo de competencia compartido)
El lector puede verificar los aprendizajes hecho durante este capítulo respondiendo a las
siguientes preguntas y verificando sus respuestas con la ayuda de la corrección que
aparece en la tabla 10.6.
1. Para que un consultor utilice un enfoque VERDADERO FALSO

de cooperación, es esencial que su
interlocutor adopte actitudes favorables
para este enfoque.
2. La dependencia de un cliente respecto del VERDADERO FALSO

Consultor es incompatible con un enfoque
Cooperativo.
3. Para alcanzar el equilibrio de poder el VERDADERO FALSO

Consultor debe aceptar que “el cliente
Siempre tiene la razón”
4. Para poder cooperar cuando hay VERDADERO FALSO

divergencias entre el consultor y el

cliente es necesario que el consultor
renuncie a su manera de ver las cosas.
5. La cooperación es un conjunto de factores VERDADERO FALSO

que implican actitudes, estrategias e
intenciones del consultor.
6. Una buena decodificación empática se VERDADERO FALSO

logra cuando el interlocutor confirma la
formulación de su experiencia
7. La estrategia de facilitación se realiza VERDADERO FALSO

exclusivamente sobre la información que
el interlocutor ha introducido en el
sistema de comunicación.
8. La estrategia de información se realiza VERDADERO FALSO

sobre el contenido de la interacción: para
ejercerla bien el consultor debe expresar
claramente lo que piensa de la situación por la
cual se le consulta.
9. La intención del consultor condiciona VERDADERO FALSO

la posibilidad de establecer y mantener
una relación cooperativa.
10. Un consultor consciente que se considere VERDADERO FALSO

más competente que su cliente jamás
podrá establecer una relación de cooperación
con este último.

CONCLUSIÓN
El modelo integrado exige que el consultor y el cliente puedan entenderse sobre el logro de
un conjunto de objetivos que corresponden a las diferentes etapas descritas en la segunda
parte de este volumen. Si no logra desde el inicio establecer y mantener durante toda la
intervención las condiciones de base para una relación cooperativa, el consultor no podrá
utilizar este modelo de manera eficaz.
En un dialogo, la cooperación es posible cuando el consultor y su interlocutor se

entienden sobre un objetivo común, cuando definen claramente sus campos de competencia y
cuando mutuamente se delegan el poder evitando la ingerencia.
La responsabilidad del consultor que quiere hacer una gestión cooperativa del proceso
de consultoría es el de hacer todo lo que está en sus manos para mantener estos factores de
cooperación. Puede hacerlo perfeccionando sus estrategias de recepción, de facilitación y de
información.
Tabla 10.6: Evaluación de lo aprendido (corregida)
10. FALSO

Capítulo 11
El consultor, catalizador de recursos
En el caso de la firma ROBEC, presentado en el capitulo 2, M. Lefort solicita a la consultora

Ginette un instrumento para medir la productividad del sector de formación. Ginette propone
que antes de realizar esta operación los formadores y dirigentes de las principales unidades
que utilizan los Servicios de formación participen en otra actividad: identificar las causas de la
baja en la productividad y buscar soluciones para remediar la situación. A través de esta
propuesta Ginette manifiesta reconocer que las personas involucradas eran competentes para
analizar el problema y que ella deseaba utilizar sus recursos para encontrar los correctivos
eficaces. La continuación de la intervención ha mostrado que este enfoque permitió que el
propio medio tomara la responsabilidad de la productividad, arrojando resultados
satisfactorios.
Una de las características del modelo integrado, relacionado con el componente

sinérgico, es de facilitar la responsabilización del medio. El consultor que se inspira por este
modelo asocia activamente al cliente al proceso, favorece la movilización de recursos
humanos y apoya la apropiación de la intervención por los miembros del sistema-cliente. Es
todo esto que hace de él un catalizador de recursos en el medio donde interviene.
1. EL EFECTO CATALIZADOR
El modelo integrado tiene un componente sinérgico. El concepto de sinergia merece algunas

explicaciones. La etimología griega de esta palabra indica su primer sentido: sun, con y
ergon “trabajo”; y la palabra griega sunergia quiere decir “cooperación”. El Gran diccionario
enciclopédico Larousse (1985) da a la palabra “sinergia” entre otros sentidos, el siguiente:
“puesta en común de varias acciones que tienen como finalidad lograr un efecto único y que
finaliza en una economía de medios” (p. 9956). El enfoque sinérgico lleva a los diferentes
actores de un sistema (personas o grupos) a poner en marcha sus recursos, poderes y energías,
a hacer surgir las fuerzas latentes y aumentar así el dinamismo de todo el sistema. La
capacidad de producción del sistema es más que la suma de las fuerzas de cada uno. Cuando
los miembros de un sistema de actividades humanas sienten que durante una intervención una
nueva energía comienza a circular, aceptan fácilmente contribuir activamente a proyectos
estimulantes.
Un catalizador es una sustancia que sin sufrir él mismo una transformación, provoca la
aceleración de una reacción química cuando está en presencia de los ingredientes que pueden
reaccionar. Esta analogía describe muy bien lo que pasa cuando un consultor interviene en un
medio; cuando, por ejemplo, favorece la circulación de información invita a las personas
involucradas a poner en marcha sus percepciones de la situación inicial o a elegir las
prioridades de cambio. Durante toda la intervención, las herramientas que utiliza y sus
métodos de trabajo buscan el entendimiento entre los miembros del medio; apoya los

esfuerzos individuales y colectivos. Se podría criticar el elemento de la definición que dice:
“sin sufrir ninguna transformación” ya que el consultor también cambia a través de la
intervención que hace; pero la analogía es correcta si se considera el punto de vista del cambio
esperado por la intervención: es un cambio que no busca modificar al consultor sino que a
ciertos elementos del sistema.
El componente sinérgico del modelo que utiliza el consultor hace aparecer el efecto
catalizador desde la entrada: las preguntas que formula el consultor frecuentemente tienen el
efecto de situar el proceso en una nueva perspectiva: movilizan nuevas energías y focalizan la
atención sobre los recursos que el medio dispone para formular la situación inicial. En el
capítulo de la entrada, se expone el caso de un gestor que solicita llevar a cabo un taller sobre
los estilos de liderazgos para los estamentos intermedios. El consultor propone una
intervención que permite a las personas involucradas participar a la evaluación de las
molestias experimentadas por sus empleados ante el ejercicio de su autoridad. El enfoque
utilizado invita a los interlocutores del consultor a plantearse nuevas preguntas y considerar
nuevas maneras de exploración. El efecto catalizador se ve en las etapas del contrato, cuando
el consultor incita al cliente y a los miembros del sistema – cliente a comprometerse
formalmente en un proyecto de cambio haciendo uso de sus recursos. Compromisos
personales se toman y recursos se movilizan. Y así sucede durante toda la intervención.
El efecto catalizador es inherente al modelo integrado y se desprende del sistema de

valores que este modelo vehiculiza: participación, responsabilidad, empoderamiento personal
y colectivo, cooperación, respeto por las diferencias, división del poder en función de las
competencias de cada uno, etc. El consultor que utiliza este modelo estará en contradicción
con los valores que profesa si en la práctica no deviene un catalizador de recursos y si no
contribuye activamente a la movilización de los recursos del medio.
Las competencias que el consultor busca utilizar se relacionan con la gestión del cambio y
con las relaciones interpersonales. Los miembros del sistema-cliente son solicitados para
evaluar su modo de funcionamiento, identificar las fuerzas y debilidades del medio y definir
las pistas de cambio. Sus competencias interpersonales, saber ser, saber y saber –hacer,
permiten el establecimiento de una relación sinérgica entre ellos.
Es principalmente a través de la acción que el consultor ejerce su influencia. La

intervención es frecuentemente la ocasión para el cliente y los miembros del sistema-cliente
para experimentar con un tipo de relación diferente a la que están acostumbrados en su trabajo
cotidiano. Esta influencia está por supuesto, ligada a la eficacia de la intervención. Cuando se
puede relacionar esta eficacia a la manera de actuar del consultor que expone abiertamente sus
intensiones este desmitifica su propio rol y comparte con el cliente sus preocupaciones en la
gestión del proceso. Esta influencia es tanto más grande cuando el discurso del consultor es
coherente con sus prácticas.

2. LA MOVILIZACIÓN DE LOS RECURSOS DEL MEDIO
Según el modelo que utiliza, el consultor aborda el medio en donde interviene con un cierto
número de juicios a priori respecto a la competencia de las personas que obran en ese medio.
Estima que el cliente y los miembros del sistema-cliente están en condiciones de

colaborar en la elección de un proceso susceptible de hacer cambiar la situación inicial,
precisar con él las pistas a estudiar, identificar los factores que influyen en esta situación,
elegir las prioridades de acción susceptible de hacerla cambiar, es decir, contribuir
activamente al desarrollo de la intervención. Entra en un medio donde encontrará recursos.
Para identificar bien los recursos disponibles y utilizarlos correctamente, el consultor

puede distinguir diferentes tipos de recursos.
Los recursos privilegiados
En el modelo integrado, el cliente es un recurso privilegiado. Durante las etapas de la entrada

y del contrato, contribuye a especificar los criterios de evaluación y da al proceso las primeras
orientaciones. En las etapas de la orientación, participa activamente en la identificación de las
pistas de investigación y en la preparación de la recolección de datos. Es decir que durante el
desarrollo está asociado a las decisiones de importancia que conciernen la gestión del proceso.
Respecto al contenido, el cliente también tiene una contribución activa. Al igual que los otros
miembros del sistema-cliente, entrega su percepción de los hechos, en definitiva decide sobre
las prioridades de cambio y comunica su posición respecto al logro de los objetivos. Su
conocimiento del medio es una contribución durante todo el proceso.
Los miembros del sistema-cliente, tienen en diferentes grados, la ocasión de influir en

el proceso, primero cuando el proceso les es propuesto, y después en el transcurso de este
cuando se le presentan las opciones. También se puede considerar que las resistencias
contribuyen influenciando positivamente el proceso. Estas personas contribuyen activamente
en el contenido, cuando, por ejemplo, reaccionan a la definición de la situación inicial,
entregan su percepción sobre los factores a considerar, validan los datos presentados por el
consultor, participan de la elección de las prioridades, a la planificación y a la evaluación de la
intervención.
En ciertos casos, los miembros del sistema-cliente contribuyen aún más activamente en
el proceso, por ejemplo, cuando el presupuesto es insuficiente para confiar todas las
actividades requeridas a un recurso externo o cuando el cliente desea que ciertos miembros del
medio aprovechen la intervención para desarrollar nuevas competencias respecto al proceso de
consultoría. Sin embargo, antes de comprometerse en este tipo de asociación, se debe
responder afirmativamente a las siguientes dos preguntas: “¿Estamos seguros que la
intervención no tendrá un impacto negativo?” “¿Los beneficios serán superiores a los costos?”

La pérdida de objetividad que conlleva el recurrir a recursos del medio constituye un
impacto negativo. Por esta razón comúnmente se evita este tipo de asociación en caso que
hayan conflictos interpersonales, de negociación, de evaluación o cuando la experticia
desempeña un papel fundamental. Los beneficios pueden ser inferiores a los costos cuando
una formación onerosa es emprendida para preparar a los miembros del sistema -cliente para
ejercer tareas que después no tendrán la ocasión de ejercer.
He aquí ejemplos de tareas que los miembros del sistema-cliente pueden ejercer
cuando nada se les opone. Puede dirigir una reunión, conducir las entrevistas, procesar los
datos, observar una actividad, convocar a una reunión, contactarse con recursos externos,
coordinar actividades, preparar un expediente, fotocopiar los documentos.
En ciertas intervenciones es verdaderamente ventajoso que miembros del sistema –

cliente formen parte, junto al consultor externo, de un comité ad hoc encargado de enmarcar
todo el proceso. Estas personas tienen como mandato participar en la gestión del proceso de
intervención y ayudar al consultor en sus tareas. El consultor debe evitar ubicarlo en una
situación que pueda generar un conflicto de intereses. Clarifica con cuidado lo que se espera
de cada uno de ellos y los limites de cada contribución. Vela por que todos tengan una
preparación e instrumentación adecuada. En el caso del Centro diurno citado en el capitulo 9,
el consultor se rodeó de un grupo de trabajo que ha procesado los datos recolectados para
enseguida presentárselos al grupo de interventores. Una estrategia así, aumenta el número de
personas activamente comprometidas en la intervención, permite ajustarse constantemente a
las necesidades del medio y asegura la continuidad de la intervención.
El consultor interno
En una organización compleja ocurre que la dirección o una unidad de trabajo, por varias
razones, llama a un consultor externo aunque cuenten con un consultor interno o un equipo de
consejeros como parte del sistema. El consultor externo generalmente debe tomar contacto con
el consultor interno para informarlo de su presencia y evaluar si es posible una colaboración
entre ellos. Es quizás ventajoso asociar al consultor interno a la intervención, descartando los
riesgos de competencia y asegurando el entendimiento entre ambos consultores. El consultor
interno puede asociarse a la intervención de manera ocasional o puede participar en todo la
intervención.
El conocimiento que el consultor interno tiene del medio debe aprovecharse al

momento de hacer contribuciones ocasionales, para conocer las probables reacciones del
medio a ciertas propuestas del plan de intervención pensadas por el consultor externo. Por otra
parte, una contribución regular necesita que el consultor interno sea parte de las principales
decisiones relacionadas con la gestión de la intervención; lo que plantea uno y otro debe ser
objeto de un acuerdo explicito. Cuales sean las modalidades de participación del consultor
interno, el consultor externo, en la medida de lo posible, evita ubicar al primero en situaciones
embarazosas; la intervención debería contribuir a consolidar la credibilidad del consultor
interno en su medio. Regla general, el consultor externo debe informar regularmente al

consultor interno de la evolución del expediente, ya que este es susceptible de asegurar la
continuidad e incluso a veces de completar el proceso iniciado por el consultor externo.
Los recursos técnicos
Una intervención generalmente implica una gran cantidad de tareas para ciertas personas, a
nivel de secretariado, por ejemplo. Es importante entenderse con el cliente sobre ciertos
puntos: quién va a entregar las instrucciones, cuáles son los plazos, bajo qué forma se deben
entregar los datos? También conviene informar a las personas involucradas en estos acuerdos
especificando, por ejemplo lo que se espera de ellas, la carga de trabajo prevista, el periodo de
tiempo previsto. Cuando un trabajo debe producirse, es importante especificar las
particularidades, los plazos y la utilización que se hará de este.
3. LOS RECURSOS ASOCIADOS AL MEDIO
Las fuentes externas de información
El consultor que intervino en el Centro diurno viene de proponer al cliente utilizar como
fuente de información a los beneficiarios del Centro. Comparando lo esperado por las personas
que frecuentan el Centro y los objetivos perseguidos por los interventores se ha tomado
conocimiento de las diferencias y se ha procedido a un reencuadre que ha llevado a reevaluar
la misión del Centro. Durante las etapas de la entrada, del contrato y de la orientación, el
consultor y el cliente deben identificar las personas que, sin estar directamente involucradas en
la situación, poseen información pertinente. Según la naturaleza de la intervención, se podrá
invitar a los clientes, socios, antiguos empleados, miembros de la comunidad y /o compañeros
a dar a conocer su punto de vista. Si, por ejemplo, se quiere analizar las causas de la falta de
motivación y de la rotación en los voluntarios de un organismo comunitario, es oportuno dar la
palabra a las personas que recientemente han dejado el organismo.
La contribución de expertos
A veces sucede que durante una intervención sea haga necesario llamar a personas que
detentan una experticia en un dominio en particular, como un ingeniero-consejero, un
consejero jurídico, un informático, un consejero en formación, etc. Estos expertos poseen un
saber muy útil sino necesario para la intervención. Sus recursos serán utilizados
provechosamente para inventariar las pistas de investigación, evaluar las elecciones o resolver
un problema técnico.
Antes de asociar este tipo de recursos, el consultor y su cliente deben asegurarse que
pueda contribuir eficazmente al éxito de la intervención, por ejemplo, mejorando la calidad de
la información disponible, aumentando la variedad de soluciones a considerar, facilitando la
aceptación de las prioridades de cambio.

Cuando se decide utilizar estos recurso es importante precisar de antemano los
términos de su contribución: lo que se espera de ellos (los resultados esperados, el limite de su
rol, el poder que les será reconocido), en qué momento está contribución será solicitada (en
qué etapa, por quién, por qué medios, en qué situación) y la utilización que se hará de los
datos recolectados.
La utilización de un experto conlleva dos desafíos. El primero concierne al mismo

consultor: una forma de competencia arriesga con instalarse entre él y la persona-recurso
asociado a la intervención. Para evitar este impass, el consultor debe asumir la responsabilidad
de crear y mantener las condiciones favorables para la cooperación. El segundo desafío
consiste en hacer respetar el proceso iniciado: el de los miembros del sistema-cliente. Es
entonces importante definir bien las necesidades del medio y precisar lo que se espera del
experto. Un encuentro anterior para exponer el sentido del proceso iniciado, los limites del
mandato y dar la planificación diaria en caso de una eventual encuentro también aparece como
algo positivo. El instrumento Planificación de una reunión de trabajo con un experto puede
ser utilizado para este fin.
Instrumento
Planificación de una reunión de trabajo con un experto
Objetivo
Este instrumento sirve para formular una demanda y especificar las modalidades en
que se realizará la contribución de un experto para las competencias requeridas en el
marco de una intervención.
Utilización
El instrumento es utilizado cada vez que un experto debe contribuir en el marco de

una intervención.
Instrucciones
1. el consultor en colaboración con el sistema-cliente completa la primera parte

del instrumento refiriéndose al contrato y al plan de acción.
2. al momento de solicitar al experto, el consultor le presenta la primera parte.

Si el experto acepta colaborar, la segunda parte será completada en conjunto.

Parte 1: Situar la utilización de las competencias de un experto en el contexto de
la intervención
1. La meta de la intervención es:
2. Las etapas estipuladas son:
3. Lo que se habrá realizado al momento de la participación del experto:
4. Datos disponibles al momento de la participación del experto

Parte 2: Entenderse sobre la naturaleza y la modalidad de la contribución del
experto
5. El resultado esperado de la contribución del experto:
6. Las modalidades de la contribución del experto:
7. La división de las responsabilidades
7.1 El consultor será responsable de:
7.2 El experto será responsable de:
7.3 Las personas que se nombran a continuación tendrán las siguientes

responsabilidades:

4. LA ADQUISIÓN DE NUEVAS COMPETENCIAS
No basta solo con movilizar los recursos existentes en el medio y agendar las competencias
reconocidas del cliente y del sistema-cliente con las necesidades de la intervención.
Frecuentemente sucede que el consultor no encuentra en el medio las competencias requeridas
para efectuar ciertas operaciones como dirigir una reunión, construir un instrumento, guiar una
entrevista, etc. El consultor y el cliente tiene entonces tres elecciones: encargar estas
operaciones al consultor, recurrir a recursos externos o hacer que ciertas personas del medio
puedan asumir correctamente ciertas tareas. Parece ser evidente que es preferible la tercera
opción cuando las condiciones se prestan para aquello. Es tomando algunas responsabilidades
relacionadas con la intervención que el cliente y los miembros del sistema-cliente se harán
progresivamente los primeros responsables del proceso de cambio. Con el consentimiento del
cliente, la intervención puede tener una arista didáctica y contribuir al desarrollo de
competencias de ciertas personas llamadas a asociarse activamente a la intervención.
Ciertas condiciones podrán favorecer la adquisición y desarrollo de competencias. Las

actitudes del consultor son importantes. El consultor debe tener un interés real por el
desarrollo de las personas con las que colabora: esta convicción evitará caer en la tentación de
hacerse indispensable. Para parafrasear un proverbio bien conocido, su interés por enseñar a
pescar debe ser mayor que su interés por dar un pescado a quien tiene hambre.
Para ayudar una persona a desarrollarse, también hay que tener con ella una actitud de
acogida y consideración, un deseo de contribuir a su progreso. Esta apertura solo puede
realizarse si el consultor se siente seguro de sí mismo. Un consultor constantemente a la
defensiva no podrá estar atento a las necesidades de su interlocutor y entregarle el apoyo
necesario para hacer frente a los riesgos de un aprendizaje significativo. Tendrá la tendencia a
controlar las actividades de manera excesiva. El consultor que ha adquirido esta seguridad
acepta tomar un lugar discreto y no busca atribuirse el éxito de la intervención al momento de
las evaluaciones y celebraciones.
Finalmente es evidente que el consultor no puede favorecer el desarrollo de los recursos

del cliente y los miembros del sistema-cliente si está en la imposibilidad de confiar en sus
interlocutores. Naturalmente lo favorece si cree en su potencial, si cree que sus competencias a
desarrollar serán utilizadas para el bienestar de la gente del medio y no servirán solo pata
aumentar el poder personal de algunos individuos en detrimento de otros.
El cliente tiene de su lado una importante cuota de responsabilidad en el desarrollo de

los recursos de los miembros de su personal.
El cliente que favorece el desarrollo de su personal cree espontáneamente que una

organización gana cuando ofrece desafíos óptimos a sus empleados. Favorecer el desarrollo de
los recursos del medio puede significar que las personas serán eventualmente invitas a asumir
mayores responsabilidades, a llevar a cabo nuevos desafíos, a participar a la gestión de la
empresa, todo esto implica que el cliente esté abierto a la delegación.

El desarrollo de los recursos del medio también exige disponibilidad por parte del
cliente. Desarrollar las competencias de la persona demanda tiempo: tiempo para encargarse
junto al consultor respecto a la elección de los escenarios, profundizar en los motivos que
sostienen ciertas elecciones, responder a ciertas reacciones espontáneas, evaluar ciertas
operaciones, adquirir habilidades adicionales. Un cliente sobrecargado raramente tiene la
disponibilidad psicológica necesaria para este tipo de cosas.
El cliente abierto al desarrollo de los recursos es una persona consciente de su interés

por conocer las competencias de su personal. Si no puede compartir su influencia, si se siente
amenazado por el desarrollo de los recursos de los subalternos no puede ver con buen ojo ni
apoyar los esfuerzos de desarrollo desplegados por el consultor.
Un cliente también puede aprender a través de la intervención. Consciente de sus

propios límites, no se siente disminuido por no saberlo todo. No se siente amenazado por el
consultor quien dispone de un saber diferente y complementario al suyo. Para aprender debe
tener una buena dosis de seguridad y confianza. Aprende a partir de la experiencia de la
intervención formulando sus preguntas, precisando lo que descubre de nuevo, desarrollando
nuevas preocupaciones, prestándose a un proceso búsqueda-acción, trabajando con la
incertidumbre y la ambigüedad. El discreto sostén del consultor puede facilitar esta actitud.
Otras condiciones conciernen al medio donde se hace la intervención. El desarrollo de

recursos está facilitado por los siguientes factores: la confianza interpersonal, la participación
de los diferentes estamentos y empleados, la apertura al desarrollo.
El desarrollo de los recursos del medio se hace de manera más constructiva cuando
existe algún grado de confianza entre los estamentos y sus empleados. Sin esta confianza, los
actores constantemente solicitarán hacer la evaluación de su trabajo; no tendrán la apertura de
mente necesaria para los aprendizajes en profundidad. Es difícil tomar riesgos, explorar
dominios desconocidos sin una mutua confianza. Un clima de confianza permite correr el
riesgo de cometer errores y reconocerlos sin temer que estos sean utilizados en detrimento de
las personas que aprenden. Se podría decir lo mismo de la confianza necesaria entre los
empleados.
La participación de los estamentos subalternos en el desarrollo del sistema es otro

factor positivo. Ahí donde los gestores se perciben como los únicos responsables de esta
evolución, hay un poco de apertura para el desarrollo de los subalternos. Ahí donde se cree
que los subalternos deben limitarse a ejecutar ciegamente las instrucciones, la probabilidad de
hacer uso de las competencias adquiridas por estos últimos durante una intervención es muy
poca. En tales condiciones, poner el acento sobre el desarrollo de los recursos tendrá por
efecto agregar una nueva fuente de frustración a las ya existentes.

5. EL COACHING
En la tipología de las intervenciones especificas presentadas en capitulo 5, se menciona el

coaching; se trata de una intervención de formación con un individuo. Frecuentemente se
presenta al consultor la ocasión de realizar un proceso que favorezca el aprendizaje en la
acción de su cliente. Ciertos gestores recurren a un consultor para que los ayude en una o
varias actividades de desarrollo organizacional y adquirir a través de este acompañamiento
nuevas competencias. El consultor novato que desea asegurar el éxito de una intervención
puede devenir el cliente de un consultor ya experimentado que lo guiará en su proceso y lo
ayudará a consolidar sus competencias. También sucede que un consultor a quien se le solicita
intervenir en un medio proponga actuar más bien como un coach o un supervisor, permitiendo
así al cliente asumir por sí solo la responsabilidad de la intervención. (Lescarbeau, 1998).
El coaching constituye una manera generalmente eficaz de favorecer tanto la

responsabilización como el desarrollo de los recursos de un medio. Varios autores han
estudiado este tipo de intervención (Allenbaugh, 1983; Bell, 1989; Fuoss et Troppman, 1981;
Martin et Lornsden, 1987; Plate, Rotella et McClenaghen, 1984) y han desarrollado diferentes
métodos de intervención. Así Lescarbeau (1992) indica las particularidades de la intervención
durante las etapas de la entrada y del contrato: pone el acento sobre algunas trampas e insiste
sobre algunos elementos a clarificar antes de comprometerse en el proceso con un cliente.
Propone además un método de trabajo que se articula alrededor de encuentros regulares: para
este efecto entrega una estructura para encuadrar las reuniones. Algunas preocupaciones
deben, según este autor, encontrarse en el consultor quien emprende una intervención así: el
desarrollo de la autonomía del cliente y de su confianza, compartir el liderazgo, el
enriquecimiento del reservorio científico del cliente y el aprendizaje en la acción.
6. LA RESPONSABILIZACIÓN
El modelo integrado concibe la consultoría como un proceso interactivo que busca movilizar
los recursos de un sistema para llevarlo a identificar por sí mismo sus problema y concebir
soluciones creativas y eficaces. El consultor no un taumaturgo o un mago que hace milagros;
pone el acento más bien sobre la capacidad que tiene la gente de un medio de asumir sus
responsabilidades. Uno de los seis criterios de eficacia expuesto en el capítulo 1 concierne a la
responsabilización; una intervención será eficaz si los miembros del sistema se sienten
responsables del cambio provocado y son utilizados para continuar con los cambios logrados.
Varios conceptos son corrientemente utilizados para designar la meta esperada por el
componente sinérgico: la toma de posición, la apropiación, el autodesarrollo, el desarrollo
autoadministrado, la participación, etc. (Payette, 1984). Varios autores han propuesto
definiciones de la toma posición; la de Ayotte y Lamothe merece ser mencionada:

“ Es la acción de un individuo, grupo u organismo que consiste en tomar la iniciativa, apreciar
su situación, modificarla en el sentido deseado, considerando su misión, su mandato y
responsabilidades, utilizando todos los recursos disponibles dando cuenta de sus acciones a las
autoridades o asumir responsabilidades” (pagina 7)
En cuanto al concepto de toma de responsabilidad que acá será utilizado, el diccionario

indica simple y claramente el sentido: responsabilizar es acostumbrarse a asumir
responsabilidades (Diccionario del Français Plus. 1988).
El consultor que se involucra en una intervención no debe presumir que

responsabilización o la toma de posición ocurren por si solo. Varios obstáculos pueden ir
contra este componente del modelo integrado. Por ejemplo, un cliente que solicita a un
consultor el dejarle todas las tareas para liberarse de las preocupaciones que le causa la
situación inicial. Frecuentemente el cliente que solicita a un consultor experimenta un
sentimiento de impotencia: se encuentra en una situación difícil que no llega a definir de
manera satisfactoria y que ya ha intentado solucionar con los medios a su disposición. En esos
casos puede dejarse llevar por la pasividad y esperar que el consultor arregle finalmente su
problema.
El consultor por su parte podrá estar tentado por hacerse cargo de los problemas del
medio y asumir una responsabilidad que no le concierne. La trampa de sentirse útil realizando
por sí mismo muchas actividades siempre acecha al consultor. Su rol de catalizador de
recursos deberá llevarlo a responder de otra manera a su necesidad de ser útil. Las actitudes y
comportamientos del consultor pueden fácilmente comprometer el proceso de
responsabilización y favorecer la dependencia del medio hacia él.
Desde el inicio de su intervención, el consultor debe preparar su partida de manera que

el medio involucrado en un proceso de cambio devenga progresivamente el único artesano de
su desarrollo. Es normal que al momento de la partida el consultor acepte tomar varias
responsabilidades y poder, sin embargo, las etapas del proceso de consultoría como se
describieron en el modelo integrado, están concebidos para llevar progresivamente al medio a
desarrollar sus conocimientos, capacidades y herramientas que necesita para apropiarse de la
intervención. La figura 11.1 ilustra a través de cada conjunto de etapas de la consultoría, los
caminos respectivos del consultor y del medio. Se trata de dos curvas teóricas que indican el
desarrollo ideal de una intervención que considera el componente sinérgico del modelo. El
consultor con un alto grado de responsabilidad al inicio de la intervención que prepara
gradualmente su partida. El medio, por su lado, asume cada vez más la responsabilidad del
proceso de cambio. Ambas curvas son interdependientes en el sentido que el comportamiento
del consultor influye en el medio y viceversa: mientras el consultor más se atenga a su rol de
apoyo y encuadre, el medio más se apropiará del proceso de cambio.
Ciertos factores favorecen el proceso de tres responsabilización. Mencionemos los dos

siguientes: reconocer que la situación le pertenece al medio y la disponibilidad del medio
respecto a la intervención.

El problema le pertenece al medio y concierne tanto al consultor como a los miembros
del sistema-cliente. El consultor que no respeta esta regla de base se siente personalmente
responsable de solucionar el problema en lugar de los actores. Queriendo ayudarlos de esta
manera, implícitamente los desposee de su responsabilidad y mantiene la dependencia. Los
miembros del sistema-cliente deben en primer lugar estar conscientes de la distancia entre la
situación deseada y la situación inicial. También debe percibir que el mejoramiento tiene
ventajas que compensarán largamente los esfuerzos realizados. Finalmente deben sentirse
involucrados en la búsqueda de las pista de cambio posible.
El segundo factor concierne a la disponibilidad del medio. El proceso

responsabilización no es únicamente el resultado de una toma de consciencia. También
implica una movilización de los miembros en la acción como se vio más arriba. Esta
participación se manifiesta de la siguiente manera en el cliente: no exige que el consultor haga
elecciones estratégicas en lugar de los gestores; manifiesta un cierto espíritu crítico antes las
sugerencias del consultor; manifiesta una voluntad de asumir sus responsabilidades en el
proceso sin “esconderse” detrás de la competencia de experto. La implicación de todo el
medio se manifiesta de la siguiente manera: aceptando utilizar sus recursos y adquirir las
competencias requeridas para el ejercicio de estas responsabilidades. Finalmente la toma de
posición se traduce en el compromiso del medio para la continuación de la intervención.
Se puede resumir todo esto diciendo que desde la entrada, el consultor prepara su
salida; su función exige que no esté más que de paso en un medio. Aunque sea muy activo al
principio, a saber indispensable, mientras más avanza la intervención, más importante se hace
la participación del cliente y los miembros del sistema. Ocurre una transferencia de
responsabilidades en la medida que el medio se apropia de la intervención.
Fig. 11.1: La evolución de la toma de responsabilidad
Figura de la página 327

El instrumento de intervención Evaluación del proceso de compromiso permite al
consultor realizar un juicio sobre el estado del proceso toma de posición y actuar en
consecuencia. Los comportamientos prescritos por este instrumento deberían ayudar a que un
sistema pueda alejarse progresivamente del consultor.
Instrumento
Evaluación del proceso de compromiso
Objetivo
Este instrumento permite planificar y ajustar con el cliente y los miembros del
sistema-cliente el retiro progresivo del consultor.
Utilización
El consultor utiliza este instrumento periódicamente para verificar si los cambios

esperados son incorporados por el cliente y los miembros del sistema-cliente.
Instrucciones
1. el consultor completa las dos primeras partes del instrumento

2. el consultor le hace llegar al cliente su juicio sobre el estado del proceso de
compromiso
3. el consultor completa con el cliente la tercera parte del instrumento.
1. Evaluación de los procesos del consultor.
Yo he: Para nada Mucho
¿Planificado una manera progresiva de

transferir las responsabilidades al cliente 0 1 2 3 4 5
y a los miembros del sistema-cliente?

¿Descrito claramente las 0 1 2 3 4 5
responsabilidades que ciertos miembros
del sistema-cliente pueden asumir?
¿Evalué las competencias requeridas

para asumir estas responsabilidades? 0 1 2 3 4 5
¿Identifiqué con el cliente las personas

susceptibles de asumir estas 0 1 2 3 4 5
responsabilidades?
¿Verifiqué si las personas designadas

verdaderamente desean tomas estas 0 1 2 3 4 5
responsabilidades?
¿Entregué a las personas que han

aceptado responsabilidades la 0 1 2 3 4 5
información necesaria para que puedan
comprender las tareas a realizar?
¿Concluido un acuerdo claro sobre la

manera de apoyarlo durante el proceso? 0 1 2 3 4 5
¿Verificar si las personas designadas son

competentes para asumir estas 0 1 2 3 4 5
responsabilidades?
2. Juicio sobre la situación
A continuación de la evaluación he aquí como evalúo el proceso de toma de posición

por parte del medio:
3. Correctivos esperados, si es necesario
El consultor y el cliente acuerdan que:

1. El componente sinérgico privilegia la utilización VERDADERO FALSO

De los recursos que el medio dispone
2. Para devenir un catalizador de recursos en un VERDADERO FALSO

Medio, el consultor se ve tentado por guiar estos
Recursos en su propia trayectoria
3. El cliente es un recurso privilegiado VERDADERO FALSO
4. Pueden haber contraindicaciones al momento de VERDADERO FALSO

Utilizar los recursos del medio
5. Tareas como dirigir una reunión o guiar una VERDADERO FALSO

entrevista jamás son realizadas por miembros del
sistema-cliente
6. Es a veces ventajoso invitar a los clientes o VERDADERO FALSO

a un compañero del organismo-cliente a dar
a conocer su punto de vista sobre ciertos
aspectos relativos a los objetivos de la
Intervención
7. Cuando un medio dispone de los recursos VERDADERO FALSO

de un consultor interno, el consultor externo
debe considerar este hecho
8. El consultor puede introducir a un experto VERDADERO FALSO

en el medio durante una intervención
9. Si la intervención no conlleva objetivos VERDADERO FALSO

de formación el consultor debe evitar incluir
en el proceso actividades que buscan la adquisición
de competencias por los miembros del sistema-cliente
10. Las actitudes y comportamiento del consultor VERDADERO FALSO

pueden influirán el proceso de toma de
responsabilidad en un medio
11. El coaching que hace un consultor no siempre VERDADERO FALSO

tiene objetivos de aprendizaje

12. ^Para un consultor, el momento más apropiado VERDADERO FALSO
para preparar el final de una intervención es
durante las etapas de la planificación
CONCLUSIÓN
Para asumir adecuadamente su rol de catalizador, el consultor no solo trabaja para el medio
sino que trabaja con el medio. Estimula así las energías latentes del sistema y aumenta el
poder de los diferentes actores. James G. Nelly (1983) considera que la consultoría es un
proceso de creación de poder. Para él el poder reside en los recursos humanos disponibles en
una organización. Para ser eficaz, el consultor debe ayudar al cliente y a los miembros del
sistema-cliente a utilizarse ellos mismos y devenir cada vez más hábiles en la resolución de
sus problemas. El componente sinérgico del modelo integrado es un proceso indispensable
como los otros tres procesos, el desarrollo de una relación cooperativa, la gestión de un
proceso de intervención y la utilización de instrumentos y técnicas. El consultor que se
inspire en este modelo está constantemente preocupado de estos cuatro procesos.
Tabla 11.1 Evaluación de lo aprendido

Capítulo 12
El consultor, proveedor de instrumentos
El modelo integrado de la consultoría presentado en el primer capítulo tiene un componente

técnico que es tan importante como el componente relacional, metodológico y sinérgico. En
los capítulos anteriores, al igual que los que tratan sobre la interacción y los que describen las
etapas del proceso de administración, un repertorio relativamente variado de instrumentos ha
sido propuesto para ayudar al consultor a devenir un proveedor de instrumentos y técnicas. Sin
embargo, el componente técnico también suscita preguntas.
Cuando un instrumento de trabajo es un objeto corriente, por ejemplo, un martillo, un

artefacto culinario, un barómetro, un computador, un medio de transporte, estamos fácilmente
convencido de su utilidad e incluso de su necesidad. Se puede realizar un trabajo o conocer
una situación con más precisión y aumentar nuestra eficacia. Para Saint – Exupery, la
herramienta es más que una mecánica, es un sobrepasamiento de la condición humana. En la
primera frase de Tierra de hombres, se aborda este tema:
El hombre se descubre cuando se mide con el obstáculo. Pero para alcanzarlo necesita de
una herramienta. El campesino, en su labor, arranca poco a poco algunos secretos a la
naturaleza y la verdad que despeja es universal.
¿Las actividades humanas tales como aprender, comunicarse, informase, decidir,

planificar, evaluar pueden dejarse moldear por medio técnicos? No se corre el riesgo de
aplacar la espontaneidad y la intuición, de atenuar la calidad y el sabor de “lo humano”? ¿No
es preferible una conversación abierta a una entrevista guiada por una pauta de preguntas?
¿Reflexionar sobre un dialogo profesional necesita de un instrumento especial?
En el lenguaje corriente, a veces se hace, la distinción entre dos tipos de empleo, el

técnico y el profesional. ¿Un interventor profesional habrá alcanzado una etapa de desarrollo o
utilización de los medios técnicos donde los instrumentos sean más apropiados? ¿Las
herramientas de intervención serán medios de intervención más o menos mecánicos que
encierran a la acción profesional en un marco incompatible con el carácter único de cada
intervención, con su idiosincrasia?
Para abordar estas importantes preguntas, tres temas serán abordados: la utilidad de los
instrumentos, las características de un buen instrumento y la construcción de un instrumento.

1. LA UTILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS
Recordemos que todo interventor posee un instrumento de base sin el cual su eventual caja de
herramientas devendría totalmente ineficaz. Este instrumento, es él mismo, lo que él es, sus
recursos, su experiencia, sus intuiciones, su manera personal de intervenir. Intervenir como
consultor es un arte.
Los instrumentos de intervención no remplazan la experiencia pero permiten utilizar

mejor toda la riqueza de la personalidad. Su utilidad se puede apreciar según los cinco
siguientes criterios: permitir la rigurosidad, favorecer la precisión, aumentar la eficacia, guiar
los procesos y aumentar la autonomía.
Permitir la rigurosidad
La experticia del consultor que se inspira en el modelo integrado consiste principalmente en su

conocimiento y manejo de los procesos, su capacidad de elaborarlos y administrarlos. El
proceso ha sido anteriormente definido como una sucesión dinámica y rigurosa de operaciones
realizadas según un modo definido con el fin de transformar la materia o información. El
cliente que se dirige a un consultor con experticia en los procesos espera del profesional que le
asegure una verdadera rigurosidad en el proceso a emprender, una manera lógica y coherente
de encaminarse progresivamente hacia el mejoramiento de una situación. Los instrumentos del
consultor sirven para asegurar esta indispensable rigurosidad.
Varios instrumentos presentados en las páginas anteriores ilustran esta propiedad de la

herramienta por respetar la lógica de una actividad o un conjunto de actividades. Tomemos
como ejemplo el instrumento E-1, Primer contacto con el demandante. El instrumento refleja
una concepción de las etapas de la entrada en que el objetivo es investigar una demanda de
intervención. En esta perspectiva, el instrumento orienta el primer contacto hacia un
intercambio dinámico en tres etapas durante las cuales el consultor recolecta, transmite
información y asocia al demandante en una decisión respecto a la continuidad del proceso.
Para cada etapa, el instrumento propone una elección de las dimensiones a considerar que
descansa sobre ciertos principios del modelo integrado. La información a recolectar debe, por
ejemplo, explorar cinco campos que lógicamente son ineludibles: la situación inicial, el
demandante, el sistema, la intervención deseada, la relación deseada. El consultor que desde
su primer contacto desea proceder rigurosamente puede apoyarse en este instrumento.
Favorecer la precisión
Para planchar en línea recta es posible hacerlo “al ojo”, o bien utilizar una regla para hacer un
trazo. Los resultados de estas dos maneras pueden ser muy distintos. La mayoría de los
instrumentos de intervención permite hacer más precisas ciertas operaciones a realizar. La
precisión es un elemento que puede contribuir a la calidad de la intervención. El exceso de
precisión en la búsqueda de los detalles puede perjudicar la accesibilidad a la información o la

percepción global de la situación. Pero en general un consultor no se equivoca buscando la
precisión. Por ejemplo, para identificar los síntomas, preguntas precisas permiten obtener
datos concretos que den cuenta de una situación y ayudan a conocerla mejor. El instrumento
propuesto en el capítulo 3 para redactar un dialogo profesional permite definir con más
precisión sus intenciones ligándolas a los efectos esperados en el interlocutor.
El instrumento O-2, Planificación del proceso de circulación de la información, ilustra

la preocupación de refinar la elaboración de un proyecto; un conjunto de 26 preguntas debe
formularse antes de recolectar la información que permita al consultor y a su cliente no olvidar
ciertos aspectos del proceso global que podrían perjudicar el desarrollo de las actividades.
Aumentar la eficacia
El instrumento Test personal de eficacia (St- Arnaud, 1995) permite al practicante estar atento
al desarrollo de una interacción y aportar inmediatamente los correctivos necesarios. Gracias a
este instrumento, el consultor puede percibir rápidamente sus errores y aumentar su eficacia
corrigiéndolos durante la interacción.
Uno de los criterios de eficacia del modelo integrado es la rentabilidad, la relación

costos-beneficios de una intervención o de una actividad. Los instrumentos de intervención
contribuyen también a rentabilizar ciertas operaciones. Por ejemplo, el instrumento O-1,
Planificación de la difusión de información, permite aumentar la eficacia de la discusión con
el cliente debido a la importante operación que consiste en informar a los miembros del
sistema-cliente de la intervención a la cual serán invitados a colaborar. El instrumento indica
los cinco puntos de discusión y las preguntas que se desprenden de ahí. El encuentro con el
cliente, cuidadosamente preparado gracias a este instrumento permitirá alcanzar rápida y
adecuadamente los objetivos esperados.
Así la utilización de un instrumento aumenta la eficacia evitando rehacer el camino

lógico que ha conducido a su construcción; también permite apropiarse de la experiencia de
otros interventores.
Guiar el proceso
Antes de comprar un aparato de aseo, el consumidor generalmente lee la guía del usuario, el
cual indica el camino a seguir para ensamblar las piezas, para hacer funcionar el aparato o para
asegurarse la entretención; como medidas de prevención también se advierte sobre ciertos
peligros. Varios instrumentos de intervención se presentan bajo la forma de guías que dan
tanto consejos como caminos a seguir para ciertas situaciones en particular.
El instrumento R-4, Gestión de una resistencia, constituye un ejemplo de este tipo de

instrumento. Esta herramienta descansa sobre una teoría del cambio y sobre una concepción
del fenómeno de la resistencia al cambio. Permite al consultor que se enfrenta a este fenómeno

emprender una reflexión sistemática sobre la manera de reaccionar. El instrumento indica la
manera de pensar esta reflexión:
-describir la resistencia
- analizar la resistencia
- describir las reacciones del consultor
- evaluar su comportamiento
-evaluar los siguientes pasos a dar.
El consultor que durante una intervención se encuentra con resistencias al cambio

esperado y siente la necesidad de tomar cierta distancia, tendrá ventaja al utilizar este
instrumento ya que podrá comprender mejor lo que pasa y mejorar su práctica profesional.
Aumentar la autonomía
Una de las particularidades de todo instrumento es el ser constantemente reutilizable. La

utilización repetida de un instrumento vuelve al usuario más familiar con este, más competente
para administrar situaciones particulares y en consecuencia más autónomas. El carpintero que
posee un conjunto variado de herramientas y maneja su uso, goza de un grado elevado de
autonomía en el ejercicio de su oficio.
Los instrumentos de intervención no solo favorecen la autonomía del consultor, sino

que también la de su cliente. Efectivamente sucede que clientes que han destacado la
rigurosidad de su consultor deseen familiarizarse con sus instrumentos. Preocupado por
responsabilizar a su cliente y “enseñarle a hacer” el consultor no dudará en dar a conocer sus
herramientas así como la manera de hacer uso de ellas. Un consultor utiliza por ejemplo, un
breve cuestionario al final de algunas reuniones y contribuye así a mejorar el funcionamiento
de los equipos de trabajo; las personas del sistema-cliente que frecuentemente tienen que
dirigir equipos pueden fácilmente adoptar este instrumento y aprender a evaluar los resultados
de manera constructiva. Haciendo esto, aumentan su autonomía profesional.
2. LAS CARACTERITICAS DE UN BUEN INSTRUMENTO
Para cumplir plenamente con su función, un instrumento de intervención debe presentar

ciertas características que son: ser adecuado para una actividad precisa, simple, accesible y
flexible.
Adecuarse para una actividad precisa
La caja de herramientas de un trabajador generalmente incluye instrumentos lo

suficientemente refinados para responder a usos muy precisos; por ejemplo, la gran diversidad
de tipos de tornillos, el carpintero necesitará un inventario completo de los desatornilladores
para realizar una reparación su instalación. Las situaciones en las que un consultor interviene

son muy diferentes las unas de las otras y necesitan un buen número de medios de
intervención y herramientas. Realizar una reflexión, recolectar información, realizar una
evaluación son diferentes actividades y un solo instrumento no permite realizar estas acciones.
El hecho que un instrumento sirva para un único uso hace que el consultor deba equiparse de
una caja de herramientas que contenga elementos variados y específicos. Un inventario así
permite guiar al consultor en la mayoría de las situaciones. Si es necesario, el interventor
podría buscar en otras partes el instrumento apropiado o construir él mismo la herramienta
necesaria para una actividad a realizar. Más adelante propondremos un proceso que facilita la
construcción de un instrumento.
Simple
En la mayoría de los oficios, los instrumentos más simples son frecuentemente los más útiles y
utilizados. Como es el caso del carpintero, el manómetro del mecánico y la escuadra del
arquitecto son de una simplicidad impresionante, lo que no impide que estos instrumentos
cotidianamente hagan grandes servicios. Un instrumento de intervención puede ser más o
menos complejo según el uso al que está destinado; sin embargo hay que cuidarse de la
tendencia a actuar sobre un gran número de factores o a multiplicar inútilmente las etapas de
un proceso; un instrumento muy complicado arriesga ser poco utilizable. El instrumento C-5
destinado a estimar los costos de una intervención al momento de la preparación de un
contrato sirve en las situaciones donde el grado de complejidad es alto. Sin embargo, el
instrumento O-1 que sirve para planificar la difusión de la información durante las etapas de la
orientación tiene un bajo grado de complejidad considerando las cinco precisas y distintivas
dimensiones.
Accesible o de fácil manejo
Un instrumento es tanto más útil cuando un gran número de usuarios pueden fácilmente tener
acceso a él. En una perspectiva de compañerismo y colaboración con el cliente y los miembros
del sistema-cliente, las herramientas del consultor pueden en varios casos, servir para
diferentes actores. El consultor presta a veces su equipo para favorecer la participación del
mayor número de personas en ciertas actividades. El desarrollo de una sesión de trabajo con
un comité encargado de preparar la devolución de la información puede efectuarse entregando
a cada uno los miembros del comité el instrumento O-4, Devolución de la información. Con
esto, el consultor invita a sus colaboradores a responsabilizarse en la preparación de una
actividad. A la noción de accesibilidad se suma la de convivialidad creado por el sociólogo
Illich (1973). Este último entrega un ejemplo particularmente llamativo: la bicicleta es un
medio de transporte de fácil acceso porque es simple, fácil de utilizar y al acceso de todos.

Flexible
Cuales sean sus cualidades de rigurosidad y precisión, un instrumento debe responder a las
diversas necesidades. La flexibilidad de un instrumento permitirá a su usuario conservar el
manejo de su aplicación aportándole las modificaciones requeridas, respectando la lógica que
lo condujo a la construcción de la herramienta. Algunas partes no se aplicarán siempre y otras
serán modificadas o agregadas. Todas las herramientas de trabajo se han mejorado durante los
años porque los usuarios han descubierto y corregido las imperfecciones o defectos. El
instrumento pertenece en algún sentido, al usuario quien lo hace lo más eficaz posible. Lo
propio de un instrumento es ser un medio.
3. LA CONSTRUCCIÓN DE UN INSTRUMENTO
La creatividad del consultor no se limita a utilizar o adaptar herramientas ya construidas. Es

muy común que en sus intervenciones, el consultor se enfrente a nuevas situaciones que
exigen una estrategia en particular, la cual debe apoyarse en instrumentos. Todo consultor
puede desarrollar las capacidades necesarias para crear nuevos instrumentos. Actividades
comunes y corrientes como la recolección de información o la evaluación de un proceso
generalmente conducen a que un interventor deba elaborar cuestionarios o pautas de
entrevista. El consultor, puede sin embargo sobrepasar este tipo de instrumentación
relativamente clásica y darse un sostén técnico en una gran variedad de actividades. El
interventor que, por ejemplo, prepara el encuentro de un comité para discutir sobre un tema
complicado de abordar puede crear una herramienta de discusión asegurando un proceso
riguroso y eficaz.
Los autores del presente texto han reflexionado sobre la manera más o menos intuitiva
en la que han procedido para construir los diversos instrumentos del modelo integrado. Su
experiencia los ha llevado a formular un proceso del cual uno se puede inspirar para fabricar
una herramienta de intervención. Los elementos de este proceso serán presentados a partir de
un ejemplo ya mencionado: la pauta de discusión para el encuentro de un comité.
Las etapas de la construcción de un instrumento
1. identificar la situación en que se utilizará

2. identificar los eventuales usuarios
3. definir los objetivos que se persiguen
4. hacer el inventario de los elementos constitutivos
5. establecer una secuencia de utilización
6. formular las reglas de utilización
7. experimentar el instrumento.

Identificar la situación en que se utilizará
Para construir una pauta de discusión en el caso mencionado, una primera etapa será sin duda
conocer suficientemente el contexto en el que el comité abordará la discusión: ¿En qué etapa
estamos? ¿Ya han circulado documentos de discusión? ¿Cuál es el mandato específico de
comité? ¿Cuáles son las principales apuestas de la discusión?
Identificar los eventuales usuarios
¿Quiénes son las personas que participarán en la discusión? ¿Cuál es el grado de conocimiento
del tema? La herramienta al servicio del usuario debe ser concebida en función de este último.
Es entonces necesario utilizar su vocabulario, respetar sus valores, etc.
Definir los objetivos que se persiguen
Todo instrumento busca producir un efecto generalmente tangible. El proveedor de un

instrumento debe tener una clara idea del objetivo perseguido por la discusión y los resultados
esperados. ¿Se trata de preparar una decisión? ¿De tomar una decisión? ¿O simplemente de
entenderse sobre las líneas generales que deberá tomar un eventual documento de trabajo?
¿Para qué servirán los resultados de la discusión? El motivo de ser una herramienta es
producir un resultado.
Hacer el inventario de los elementos constitutivos
Para que la discusión se genere y se puedan abordar los elementos importantes de la

problemática abordada por el comité, el tema elegido debe ser tratado a fondo. ¿Qué aspectos
o dimensiones pueden considerarse durante la discusión? ¿Cuáles son esenciales? Para
responder a estas preguntas, el constructor del instrumento deberá sin duda investigar sobre el
estado actual de la pregunta; también deberá solicitar personas que tengan una experticia en el
asunto. El instrumento que debe servir para encuadrar los intercambios será útil en la medida
en que contenga los elementos del problema que se deben considerar.
Establecer una secuencia de utilización
Para ser fructífera, una discusión en grupo debe desarrollarse de manera coherente y ordenada.
La entrada en terreno es generalmente un efecto determinante para los siguientes intercambios.
La presentación y aceptación de un proceso a seguir para alcanzar los resultados esperados
ayudarán al consultor en las diferentes fases de la discusión.
La mayoría de las herramientas presentadas en los capítulos anteriores está formada

por etapas simples que están ligadas lógicamente entre sí. La herramienta E-2 Descripción de
la situación inicial, que ayuda al consultor a procesar la información recolectada durante el
primer contacto con el demandante, está compuesta por nueve preguntas. El orden en que esas
preguntas son planteadas se apoya en una cierta lógica que es importante respetar. Aunque

todos los elementos u operaciones a realizar estén claras, el proveedor de instrumentos no
establecerá inmediatamente una secuencia de utilización; por lo general debe discutirlo con los
eventuales usuarios o con las personas que tengan una experticia en el contenido que el
instrumento aborda.
Formular las reglas de utilización
Generalmente el usuario no ha tomado parte de la construcción de la herramienta. De esta

manera raramente puede captar inmediatamente su lógica. Le corresponde entonces al
constructor formular algunas reglas claras y simples que permitirán al usuario servirse
correctamente del instrumento y asegurar su eficacia. Así el instrumento que sirve para
encuadrar la discusión de un comité podría acompañarse de la siguiente consigna: cuando la
lista de pistas de soluciones haya sido completada, los miembros del comité indicarán las dos
soluciones que prefieren.
Experimentar el instrumento
Es raro que un instrumento devenga inmediatamente accesible y eficaz. Antes de proponer una
versión aceptable conviene hacer una versión provisoria que podrá ser validada y enriquecida
después de una o dos utilizaciones.
En la mayoría de los casos, una nueva herramienta deberá ser puesta a prueba para
verificar su eficacia y aportar, si es necesario, correctivos. Una primera operación consistirá en
aplicar el instrumento a algunos casos o situaciones concretas; así se podrá verificar si los
diferentes elementos de la herramienta son aplicables para producir los resultados esperados.
También en ciertos casos, se deberá demandar a los eventuales usuarios evaluar la formulación
de los objetivos, los modos de utilización e instrucciones con el fin de verificar la
accesibilidad de la herramienta. Estos usuarios también podrán poner al instrumento a prueba
e indicar a su constructor ciertas dificultades que pudiesen encontrar.
Cuando el instrumento deba ser reutilizado, la puesta a prueba es generalmente seguida

por correcciones o mejoramientos que tienen por efecto dar al instrumento la calidad ya
mencionada: adecuarse para una situación precisa, simple, accesible y flexible. Sin embargo,
no hay que pensar que el instrumento es perfecto: con el uso todo instrumento muestra ciertas
imperfecciones y nuevas correcciones son frecuentemente necesarias. En el caso de una
herramienta propuesta al comité para trabajar más rigurosamente, una primera
experimentación podría mostrar que las consignas o reglas de utilización no son claras; una
reformulación de estas reglas se hace entonces necesaria.

¿Es cierto que los autores sostienen las siguientes afirmaciones?
1. De los cuatros componentes del modelo VERDADERO FALSO

integrado, el componente técnico es el
menos importante.
2. Para utilizar eficazmente su caja de VERDADERO FALSO

Herramientas, el consultor debe hacer
Uso de sus propios conocimientos
3. Un instrumento de intervención permite VERDADERO FALSO

a un consultor administrar una actividad
de manera lógica y coherente
4. Jamás es un inconveniente que un VERDADERO FALSO

Instrumento sirva para recolectar datos
Muy precisos
5. Cual sea la utilización de la herramienta VERDADERO FALSO

De intervención esta no tiene nada que
Ver con la eficacia de la intervención
6. Ciertos instrumentos pueden tomar la VERDADERO FALSO

Forma de una guía que indique el
Camino a seguir para realizar una
Operación.
7. El consultor debe cuidarse de dar a VERDADERO FALSO

Conocer a sus clientes los instrumentos
Que utiliza.
8. Todo instrumento de intervención debe VERDADERO FALSO

Reservarse para un número limitado
De usuarios
9. Al acordar que es el consultor quien VERDADERO FALSO

Utiliza el instrumento, este siempre
Le puede hacer modificaciones.
10. La construcción de un instrumento VERDADERO FALSO

Implica varias etapas
11. El motivo de ser un instrumento VERDADERO FALSO

Es producir un resultado
12. La creación de un instrumento VERDADERO FALSO

De intervención es una difícil
Tarea que está reservada solo a los
Especialistas.
CONCLUSIÓN
Las cuatro dimensiones del modelo integrado son interdependientes. El soporte técnico de la
caja de herramientas del consultor contribuirá al establecimiento de una relación cooperativa
para la reflexión sobre la acción en una gestión eficaz del proceso. Esto para una mayor
rigurosidad y utilización óptima de los recursos del sistema gracias a la división de las
experticias.
Tabla 12.1: Evaluación de lo aprendido (corregido)

CAPÍTULO 13
Los principios éticos del consultor
En este tiempo de cuestionamientos, de incertidumbre y rápidas transformaciones, los grupos

de profesionales se interrogan cada vez más sobre los principios éticos que deberían guiar sus
acciones.
Durante los últimos años, varios organismos se han dotado de códigos éticos, ya sea en
el ámbito de la formación o la investigación universitaria, como en las comunidades o
empresas privadas, públicas y semi-públicas. En Québec, desde la adopción de la ley de la
reforma de los servicios de salud y servicios sociales, todos los establecimientos deben contar
con un código de ética (artículo 233). Igualmente en los administradores que dan un código
como este, va apareciendo una preocupación ética que va en aumento. Esta misma precaución
va en aumento en las empresas manufactureras quebequoise, desde hace diez años.
En la consultoría, pocas guías se ofrecen para orientar las reflexiones de los consultores
sobre el plano ético. Los códigos de deontología ya sea de la Orden de psicólogos del Québec
o de la Sociedad canadiense de psicología no concuerdan con la práctica profesional de los
consultores. Estos últimos también necesitan principios para dirigir, aclarar y sostener sus
conductas cotidianas, las cuales generalmente afectan las condiciones de vida del trabajo de
varias personas, la eficacia de los sistema-clientes, la calidad de los servicios a la clientela y en
consecuencia el futuro de los sectores de actividad en donde intervienen.
Sin pretender imponer sus posiciones personales, los autores presentan en este capítulo
los principios éticos que guían su práctica. Su finalidad es estimular la reflexión de las
personas que buscan algunas guías concretas en este dominio.
Aparte de esta introducción, este capítulo tiene tres partes:
- la distinción entre la ética y la deontología

- los elementos necesarios para la articulación de las reglas éticas personales y
profesionales
- las elecciones éticas de los autores

LA DISTINCIÓN ENTRE ETICA Y DEONTOLOGÍA
El diccionario dice que la ética es la ciencia de la moral o el arte de dirigir la conducta. La

ética de un consultor se constituye a partir de sus principios los que se traducen en
aplicaciones o comportamientos. Estos principios influyen en la manera en que el consultor
analiza una situación, hace elecciones, construye o aplica los instrumentos, utiliza métodos y
técnicas, administra los incidentes críticos, planifica y realiza un proceso y evalúa sus
acciones.
Estos principios orientan el pensamiento y comportamiento del consultor entregándole

puntos de vista para juzgar y decidir. Pero le pertenece a él ejercer con prudencia su juicio en
una situación concreta para la aplicación adaptada de los principios éticos.
Definir su posición ética es estar atento no sólo a la existencia de ciertos valores sino
que a su evolución, a su enfrentamiento y a la búsqueda del equilibrio. Es contribuir a afinar
su juicio. (Deschênes, 1991; Patenaude et Legault, 1996)
Definir su posición ética es también ser capaz de descubrir sus propias contradicciones.
La falta a sus principios éticos puede implicar a la larga un baja en la estima de sí. (Otis, 1990)
La ética tiene una intención incitativa y concierne al compromiso moral. La

deontología por su parte es prescriptiva. Enuncia un conjunto de reglas que un profesional
debe seguir para cumplir con las exigencias de un grupo, de una asociación o de una orden
profesional. La derogación de estas reglas generalmente implica una sanción o una exclusión
temporal o permanente según la gravedad de la falta. Esencialmente, la deontología rige las
relaciones entre un profesional y sus clientes, entre él y sus colegas o la sociedad, mientras que
la ética los orienta.
1. LOS ELEMENTOS NECESARIOS PARA EL

ESTABLECIMIENTO DE LAS REGLAS ÉTICAS
El establecimiento de las reglas éticas personales y profesionales generalmente no es el

producto de una operación mental aislada. Es más bien el resultado de un proceso que conduce
a una persona a tomar en consideración cuatro conjuntos de elementos:
- los valores del grupo social en el cual interviene

- los valores personales
- los principales principios que guían la práctica profesional de su grupo de pertenencia
o referencia
- las consecuencias de sus actos anteriores, respecto a los efectos producidos
Este proceso debería incitar a la persona a buscar y ponderar los aspectos que ella misma
desee privilegiar e incluso defender en su relación con los otros. Un instrumento titulado

Elecciones éticas del consultor, ayudará al consultor que lo desee a explicitar su posición
ética.
Los valores del grupo social
Los actos profesionales del consultor intervienen en un conjunto social, poseyendo sus
normas, valores, prohibiciones y tabúes.
Quien tenga una práctica muy diversificada está naturalmente influenciado por los
valores de la sociedad. Un consultor que interviene en una región, como por ejemplo, la de
Saguenay-Lac Saint- Jean está seguramente influenciado por valores particularmente
diferentes de quien interviene en la región de Montreal o Toronto.
Quien tenga una práctica concentrada en un solo medio, el sector hospitalario, por
ejemplo, debe considerar la importancia acordada a la experticia en ese medio. También debe
tomar en consideración otros valores que son muy privilegiados.
Los valores personales
Los valores personales del consultor juegan un rol preponderante en la adopción de sus reglas
éticas. El respecto por las personas, la preocupación por su desarrollo, la franqueza, la
responsabilidad, el respeto por los acuerdos, la importancia de las decisiones claras son
valores que se van a reflejar en sus reglas éticas.
Los principales valores que sostiene el modelo integrado son los siguientes:
apropiación, autonomía de la persona y los grupos, coherencia, cooperación, creatividad,
decisiones claras, desarrollo de las competencias y poderes, eficacia, fidelidad al cliente y a la
organización, honestidad, lealtad, respecto por los compromisos, respecto por las
competencias, respeto por las personas y sus diferencias individuales, responsabilidad personal
y colectiva, rigurosidad, solidaridad, sinergia, transparencia.
Los principios de base del modelo integrado
Cada profesión está influenciada por los principios que orientan las principales elecciones que
los profesionales efectúan para el logro de sus objetivos. Estos principios le dan una
coherencia a la práctica profesional; han sido adquiridos durante la formación inicial o
definidos en el marco de investigaciones colectivas o personales. Al momento de los ejercicios
de evaluación o reflexión sobre la acción, el consultor es a veces llevado a revisar algunos de
estos principios con el fin de ajustarlos a su práctica o recursos.

El modelo integrado del cual es objeto el presente texto se apoya sobre catorce
principios. El consultor:
1. propone un proceso o una manera de proceder y no sólo una solución para mejorar una
situación o resolver un problema
2. considera los principales elementos del contexto de una situación favoreciendo la

elección de objetivos pertinentes y precisos.
3. favorece la participación de todos los actores involucrados haciendo circular la

información
4. permite a las personas que han entregado información reaccionar al conjunto de datos
y ejercer una cierta influencia sobre su interpretación
5. poner el acento en las fuerzas motrices de una situación y el potencial de personas y

grupos considerando las fuerzas restrictivas
6. hacer, hacer con o aprender a hacer en lugar de hacer en lugar de o hacer para
7. favorecer la creatividad en la búsqueda de soluciones, correctivos y aportes o pistas de

desarrollo
8. busca, preparando una recolección de información, pistas de investigación más que

enunciar hipótesis sobre la situación
9. ayuda a descubrir o propone diferentes maneras de analizar una situación más que
establecer un diagnóstico o buscar las causas
10. evalúa con el cliente los fundamentos de la intervención antes de comprometerse en la

formulación de un proyecto
11. evita iniciar un proceso de ayuda si no ha habido antes un acuerdo claro
12. que el cambio deseado devenga significativo para todos los actores
13. planifica el proceso de manera que los actores obtengan progresivamente éxitos que
tendrán un efecto de entrenamiento
14. aumenta su eficacia evaluando constantemente el efecto de sus acciones en el medio y

aportando, si es necesario, los correctivos apropiados.

Las consecuencias de los actos realizados anteriormente
El proceso ético descansa en gran parte sobre la evaluación de los actos realizados en el
pasado por el consultor o sus colegas. Estas acciones se relacionan con las que vendrán en el
futuro. (Puel, 1989) Es considerando las consecuencias de estos actos a la luz de sus
experiencias y valores que el profesional suspende o modifica eventualmente sus reglas de
conducta (Bourgeault, 1986).
El método de reflexión sobre la acción presentada en el capítulo 3 permite determinar

las consecuencias de los principales gestos que el consultor ha propuesto.
Instrumento
Elecciones éticas del consultor
Objetivos
Este instrumento sirve de guía para hacer elecciones en el plano ético
Utilización
El consultor utiliza este instrumento cuando desea precisar o reconsiderar su

posición ética
Instrucciones
El consultor rellena cada una de las sesiones siguiendo las instrucciones.
1. En qué tipo de medio mi práctica profesional está más desarrollada?
Medio Orden de importancia
+ ++ +++ ++++

2. ¿Cuáles son los aspectos (calidad, principios, normas, prohibiciones, tabúes) a
los cuáles atribuyo la importancia de este o estos medios?
Aspectos Grado de importancia
+ ++ +++ ++++
3. ¿Cuáles son los valores a los que personalmente le doy importancia?
Valores Grado de importancia
+ ++ +++ ++++
4. En mi práctica actual, ¿cuáles son los principios que orientan mi acción?
Principios Grado de importancia
+ ++ +++ ++++

5. Si me basó en las respuestas de las preguntas 2 a 5, ¿cuáles son mis principios
éticos?
Evitar: Buscar:
3. LAS ELECCIONES ETICAS SOSTENIDAS POR LOS AUTORES
Basándose en su formación y experiencia, en sus reflexiones y numerosas discusiones entre

ellos, con colegas y estudiantes, los autores han despejado un cierto número de principios
éticos. Estos principios son los siguientes.
En cuanto a su rol en los diversos medios
El consultor respecta la dignidad de todas las personas con las que está en contacto.
Incita a sus interlocutores a asumir responsabilidades.
Se preocupa constantemente por mejorar la suerte de las personas del medio en el que
interviene.
Define claramente sus intenciones profesionales antes de hacerlas explicitas y

accesible.
En cuando a sus intereses personales
El consultor evita, en la medida de lo posible, privilegiar sus necesidades personales de

valorización, de estima de sí y de afecto en su trabajo de consultor.
Señala las posibilidades de conflicto de intereses cuando por ejemplo, deviene juez y
parte del conflicto. Sus propios intereses y los de su cliente están subordinados a los del medio
en el cual interviene.

En cuanto a las dimensión relacional
El consultor informa a su cliente o a los miembros del sistema-cliente los posibles efectos de
una decisión que se aprestan a tomar.
Evita ubicar a su cliente ante un hecho realizado.
Respeta escrupulosamente la voluntad de sus interlocutores cuando estos desean

guardar la confidencialidad de la información que le ha sido comunicada.
En cuanto a las etapas de la entrada
El consultor evita orientar la demanda del cliente o las necesidades del sistema-cliente en
función de sus preferencias personales en los diferentes tipos de intervención.
Informa al cliente y a los miembros del sistema-cliente cuando mantiene lazos

profesionales o personales con una persona involucrada en la intervención o cuando sus
valores u opiniones personales arriesgan con afectar su trabajo en el medio.
En la descripción de sus competencias, evita ser ambiguo.
Jamás se compromete en un proyecto de intervención sin disponer de las competencias

requeridas.
En cuanto a las etapas del contrato
Asegura que las reglas del juego sean claras y que los compromisos de ambas partes
descansen sobre una comprensión común del proyecto de intervención.
Respeta las atribuciones y campos de competencia de los diferentes actores del medio.
En caso de alguna duda respecto a las orientaciones a dar a una intervención, consulta
colegas o a un experto en la materia.
Evita tomar compromisos que no cree poder respetar.
Acepta redefinir su contrato en conjunto con su cliente si cree que se deben hacer
modificaciones para los intereses del medio.
Informa claramente a los miembros del sistema-cliente sobre los objetivos del proyecto
de intervención y las implicancias que tendrá para ellos.

En cuanto a las etapas de la orientación
Aplica los principios y normas de rigurosidad e integridad en la búsqueda, obtención y análisis

de los datos, así como en la difusión de los resultados.
Le da a sus clientes el derecho de vigilar su trabajo. Para este efecto comunica los
datos brutos que han sido utilizados para definir las prioridades de acción, así como los
criterios que sirven para ponderar los resultados.
Intenta mantener una actitud objetiva en el análisis de los datos. Acepta revisar sus
posiciones cuando nuevos datos aparecen.
En una actividad de formación, el consultor considera seriamente la cuestión de la

transferencia de aprendizajes a la situación de trabajo. En consecuencia, se esfuerza por
apartar los contenidos en los que su aplicación que no cabe dentro de los marcos del
laboratorio.
En cuanto a las etapas de la realización
Evita caer en consumos inútiles o hacer que el sistema-cliente asuma gastos injustificados.
Solo factura lo equivalente al tiempo consagrado a la intervención según una tarifa razonable.
El consultor aplica los métodos y técnicas apropiadas a los objetivos perseguidos, al

contexto y al sistema-cliente con los que trabaja.
El consultor evita perseguir en el marco de un proyecto de intervención, objetivos que

no han sido objeto de un acuerdo explicito con el cliente.
El consultor no aplica métodos o técnicas que no le son familiares y debe asegurarse

con anterioridad contar con el sostén de una persona competente en el dominio.
El consultor no mantiene relaciones íntimas con un miembro del sistema-cliente. No

hay una relación terapéutica con su cliente o con un miembro del sistema-cliente.
En un proceso de resolución de conflictos, el consultor se esfuerza por encontrar

soluciones compatibles con la misión, las necesidades y objetivos de la unidad y de la
organización involucrada.
El consultor informa al cliente y a los miembros del sistema-cliente cualquier

consecuencia negativa que pueda resultar de la continuación de un proceso de consultoría. Los
ayuda a tomar una decisión clara en cuanto a la prolongación de la intervención (Gallessich).

El consultor no divulga al cliente más que la información que se relaciona con los
objetivos de la intervención. No comunica datos personales sobre un miembro del sistema-
cliente que este conoció antes de fijar los objetivos y del cual acordó no hablar.
En cuanto a las etapas de la finalización
El consultor evalúa con los interesados el logro de los objetivos de las diferentes operaciones
que ha guiado y la calidad de la relación que mantuvo con el cliente y los miembros del
sistema-cliente. Durante las etapas de la finalización, también evalúa los resultados de la
intervención aplicando los criterios definidos en conjunto con el cliente.
En este caso, el consultor corrige todos los efectos indeseados producto de su

intervención en el medio.
Conserva su expediente de intervención durante un periodo de tiempo razonable con el

fin de facilitar las referencias posteriores que podrían ser necesarias o útiles.
En cuanto a la dimensión sinérgica
El consultor se preocupa de aumentar la capacidad de su cliente por resolver progresivamente

el tipo de problema o arreglárselas con el tipo de situación por la que consulta.
El consultor se esfuerza por utilizar adecuadamente los recursos del medio, en

particular la información disponible y la experiencia de los miembros del sistema-cliente.
En cuanto a sus relaciones con los miembros de su profesión
Evita utilizar modelos teóricos o instrumentos creados por otros sin darles el crédito y obtener
las autorizaciones requeridas.
Se asegura de obtener las autorizaciones de las personas involucradas antes de publicar

los resultados de sus intervenciones y garantiza el anonimato.
El consultor respeta las competencias de los otros miembros de la profesión y evita

denigrarlos ante su cliente, incluso si estos son sus competidores.
El consultor contribuye al desarrollo de la profesión participando en actividades que

buscan el intercambio y colaborando en la formación de jóvenes profesionales.
El consultor debe constantemente estar perfeccionándose.

CONCLUSIÓN
La ética refleja las normas individuales interiorizadas que se ajustan a las personas, épocas y
experiencias en las que las personas están confrontadas (Otis, 1990). A pesar de esto, en
consultoría hay un acuerdo sobre varios elementos.
Cada consultor puede entonces desarrollar sus principios personales más allá del
acuerdo de base si lo desea. Un mismo principio puede, según la ocasión, ser objeto de
diferentes consideraciones en un practicante y en otro. Cada uno tiene sus convicciones
personales para intentar dar un sentido a sus gestos profesionales. Parece ilusorio creer que
comportamientos profesionales puedan ser, a los ojos de los otros, totalmente necesarios en el
plano ético (Hébert, 1990).
Es bueno recordar que un comportamiento profesional ético se traduce en la acción de

una persona ejerciendo su libertad a través de una decisión consciente. Es un acto particular
abierto a los compañeros pero que tiene consecuencias para ellos.
En resumen, un comportamiento profesional ético está basado a la vez sobre

convicciones y responsabilidades. La convicción es la afirmación de los valores que dan
sentido a la acción del consultor, mientras que la responsabilidad se refiere a la consideración
de las repercusiones sobre sí y sobre los otros de las decisiones tomadas y las acciones
realizadas. (Puel, 1989)
Un acto ético implica entonces la voluntad personal de hacer concordar los

comportamientos profesionales con los valores personales. Según Lippit y Lippitt (1980), hay
aquí un desafío del cual los consultores no llegan a dar cuenta. También acá la teoría
profesada es a veces más generosa que la teoría practicada.


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PROFESIÓN:

LES PRESSES DE L’UNIVERSITÉ DE MONTRÉAL

PRIMERA PARTE: EL CONSULTOR

Capitulo 2: El caso de la firma ROBEC………………………………………… 29

Capitulo 3: La eficacia del consultante…………………………………………. 43

SEGUNDA PARTE: LA GESTIÓN DEL PROCESO

Capitulo 5: Las etapas del contrato

Capitulo 6: Las etapas de la orientación

Capitulo 7: Las etapas de la planificación

Capitulo 8: Las etapas de la realización

Capitulo 9: Las etapas de la finalización

TERCERA PARTE: EL CONSULTOR Y EL ENTORNO

Capitulo 11: El consultor, catalizador de los recursos

Capitulo 13: Los principios éticos del consultor

Las etapas del proceso de consultoría

La noción de consultor es utilizada en este volumen para caracterizar un tipo de

Debido a esta particularidad, el consultor no se define en función de un entorno en

La difusión y utilización de la edición de 1990 ha permitido constatar que el modelo de

Los autores están contentos de enriquecer su obra con la colaboración de numerosos

El modelo presentado en las siguientes páginas se inscribe en la tradición frecuentemente

1. Una serie de operaciones: Se trata de distintas actividades, de etapas definidas o

2. Un encadenamiento lógico: El orden de las operaciones no se realiza al azar, sino que

3. Un movimiento: Un proceso es en sí dinámico y activo, está constantemente en

4. Una transformación: Las operaciones de un proceso están orientadas hacia un fin y

Estas consideraciones llevan a proponer la siguiente definición:

Cuando se opone el concepto de proceso a otros conceptos, se logran realizar

La mayoría de los autores familiarizados con la consultoría presentan la intervención como un

1. Definir el output (los resultados esperados);

La intervención sobre los procesos

Un centro de rehabilitación de jóvenes delincuentes se preocupa desde hace un tiempo,

En otro contexto, los supervisores llaman a un consultor para mejorar su modo de

Tabla 1.1: Distinción entre el consultor centrado en el producto y el centrado

Orientación “producto” Orientación “proceso”

El “problema” vivido por el sistema-cliente El “problema” vivido por el sistema-cliente

El rol del consultor es producir un El rol del consultor es establecer una

La lógica del cambio resulta de la La lógica del cambio deriva de la relación

El cliente desarrolla sus competencias en el El cliente desarrolla sus competencias en el

Entre estos dos extremos, el de la intervención que se realiza únicamente sobre el

Incluso, cuando privilegia la utilización de interacciones en sus intervenciones, el

El termino “intervenir” designa una acción directa y deliberada, emprendida en el seno de un

El consultor en el cuadro de un modelo integrado

El termino “sistema” es utilizado para designar el interlocutor del consultor. Rosnay

“Intervenir” según un enfoque sistémico, significa esforzarse en influenciar sobre un

Generalmente, el sistema existe independientemente de la intervención: la situación en

La insistencia puesta sobre la noción de proceso y sobre la interacción está

El consultor se inscribe en una perspectiva de desarrollo de la autonomía, de manera

Los roles del consultor

La intervención puede tomar diferentes formas según la naturaleza de la demanda y los

El consultor ejerce un rol formador, cuando interviene como persona recurso, en el

El consultor ejerce un rol directivo cuando a lo largo de una intervención, ayuda a un

El consultor ejerce un rol de agente de feedback, cuando a lo largo de una intervención,

El consultor ejerce un rol de experto – consejero cuando provee al cliente opiniones

El consultor ejerce un rol de agente de enlace, cuando contribuye a crear vínculos

El consultor ejerce un rol teórico cuando suministra al sistema un marco conceptual o

El conjunto de elementos precedentes son reagrupados en la figura 1.1. El círculo de

Fig. 1.1 Los roles del consultor (PÁG. 26)

Tabla 1.2: Las característica de diferenciación

Puntos de comparación Consultor interno Consultor externo

-Su vínculo con la -Su paso por el entorno es

- Conoce bien la cultura del - Debe familiarizarse

La experticia - Tiende a especializarse - De entrada es un

- Su experticia se ejerce - Se inspira tanto por un

El poder para surtir efecto - Interviene en un sector - No puede intervenir en el