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FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA INGENIERIA INDUSTRIAL
“PROPUESTA DE MEJORA DEL SISTEMA

LOGÍSTICO DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA
Y DISTRIBUIDORA RACSER S.A. – CAJAMARCA,
PARA LA REDUCCIÓN DE COSTOS”.
Tesis para optar el título profesional de:

Ingeniero Industrial
Autor:
Marleny Quiliche Terrones
María Gabriela Tantaleán Álvarez
Asesor:
Ing. Christian Martin Quezada Machado
Cajamarca – Perú
2014
PROPUESTA DE MEJORA DEL SISTEMA LOGÍSTICO DE LA EMPRESA
COMERCIALIZADORA Y DISTRIBUIDORA RACSER SA – CAJAMARCA,
PARA LA REDUCCIÓN DE COSTOS
APROBACIÓN DE LA TESIS
El(La) asesor(a) y los miembros del jurado evaluador asignados, APRUEBAN la tesis
desarrollada por el(la) Bachiller Nombres y Apellidos, denominada:
“PROOUESTA DE MEJORA DEL SISTEMA LOGÍSTICO EN LA EMPRESA

COMERCIALIZADORA Y DISTRIBUIDORA RACSER S.A. – CAJAMARCA
PARA LA REDUCCIÓN DE COSTOS”
Ing. Nombres y Apellidos

ASESOR

JURADO
PRESIDENTE

JURADO

JURADO
Quiliche Terrones, M.; Tantaleán Álvarez, M. ii

DEDICATORIA
A DIOS:
Por ser nuestro guiador, nuestra fuerza y motivación.
Porque estamos seguras que cada vez que nos
caímos fue el, el que nos dio la mano para seguir
adelante. Es el nuestra perseverancia y dedicación.
A NUESTROS PADRES….
Quienes siempre nos brindaron apoyo
incondicional y estuvieron presentes en cada
logro de nuestra formación personal y
profesional brindándonos las herramientas
necesarias para una superación continúa.
A NUESTROS ASESORES:
Ing. Christian Quezada Machado
Ing. Elmer Aguilar Briones
Quienes con mucho afecto y estímulo nos

apoyaron en este arduo camino para poder
realizar nuestra tesis y seguir el camino
que nos espera como futuros
profesionales.
Quiliche Terrones, M.; Tantaleán Álvarez, M. iii

AGRADECIMIENTO
Nuestro más sincero y profundo agradecimiento a las siguientes

personas:
A nuestros padres que siempre nos apoyaron y no tuvieron ninguna duda de que
podríamos realizar nuestra tesis con éxito y así seguir culminando unos a uno nuestros
proyectos tantos personales como profesionales.
A nuestros asesores el Ing. Elmer Aguilar Briones e Ing. Christian Quezada Machado
por ser excelentes maestros que a además de contribuir notablemente en nuestra
formación profesional, nos han brindo su confianza, amistad y paciencia, y sin su sin su
orientación no hubiese sido posible la consolidación del presente trabajo
Así mismo a todas aquellas personas que nos apoyaron constantemente con sus
aportes de información, sus ánimos para no decaer y su amistad, lo que valoramos y
estamos profundamente agradecidas. Este trabajo tiene consigo el esfuerzo y la
dedicación de meses, con el objetivo de concluirlo y con la satisfacción de que en
algún momento sirva a quien lo requiera.
Quiliche Terrones, M.; Tantaleán Álvarez, M. iv

ÍNDICE DE CONTENIDOS
APROBACIÓN DE LA TESIS ............................................................................................................ ii
DEDICATORIA.................................................................................................................................. iii
AGRADECIMIENTO ......................................................................................................................... iv
ÍNDICE DE CONTENIDOS ................................................................................................................ v
ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................................ vii
ÍNDICE DE GRÁFICOS .................................................................................................................. viii
RESUMEN......................................................................................................................................... ix
ABSTRACT ........................................................................................................................................ x
CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1

1.1. Realidad problemática ........................................................................................................... 1
1.2. Formulación del problema...................................................................................................... 2
1.3. Justificación ............................................................................................................................ 5
1.4. Limitaciones ........................................................................................................................... 6
1.5. Objetivos ................................................................................................................................ 6
1.5.1. Objetivo General ..................................................................................................... 6
1.5.2. Objetivos Específicos ............................................................................................. 6
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................. 7

2.1. Antecedentes ......................................................................................................................... 7
2.2. Bases Teóricas .................................................................................................................... 26
2.3. Definición de términos básicos ............................................................................................ 57
CAPÍTULO 3. HIPÓTESIS ........................................................................................................... 61

3.1. Formulación de la hipótesis ................................................................................................. 61
3.2. Operacionalización de variables .......................................................................................... 61
CAPÍTULO 4. PRODUCTO DE APLICACIÓN PROFESIONAL ................................................ 63
CAPÍTULO 5. MATERIALES Y MÉTODOS .............................................................................. 190

5.1. Tipo de diseño de investigación. ........................................................................................ 191
5.2. Material de estudio. ............................................................................................................ 191
5.2.1. Unidad de estudio. .............................................................................................. 191
5.2.2. Población. ........................................................................................................... 191
5.2.3. Muestra. .............................................................................................................. 192
5.3. Técnicas, procedimientos e instrumentos.......................................................................... 192
5.3.1. Para recolectar datos.......................................................................................... 192
5.3.2. Para analizar información. .................................................................................. 192
Quiliche Terrones, M.; Tantaleán Álvarez, M. v

CAPÍTULO 6. RESULTADOS ................................................................................................... 193
CAPÍTULO 7. DISCUSIÓN ........................................................................................................ 194
CONCLUSIONES........................................................................................................................... 195
RECOMENDACIONES .................................................................................................................. 196
REFERENCIAS .............................................................................................................................. 197
ANEXOS ........................................................................................................................................ 198
Quiliche Terrones, M.; Tantaleán Álvarez, M. vi

ÍNDICE DE TABLAS
Quiliche Terrones, M.; Tantaleán Álvarez, M. vii

ÍNDICE DE GRÁFICOS
Quiliche Terrones, M.; Tantaleán Álvarez, M. viii

RESUMEN
La presente investigación sobre “Propuesta de mejora del sistema logístico en la

empresa comercializadora y distribuidora Racser SA. – Cajamarca, para la
reducción de costos”.”, describe en los siguientes capítulos.
En el Capítulo I, se muestran los aspectos generales sobre el problema de la

investigación, la identificación de los problemas en cada área del sistema logístico para
poder saber el actual estado de la empresa, teniendo en cuenta el objetivo principal del
presente trabajo para aplicación.
En el Capítulo II, se describen los planteamientos teóricos relacionados con la
presente investigación, ya sean antecedentes de tesis del mismo tema de investigación
que nos ayudaran a tener mayo enfoque sobre el tema, de igual manera a las
personas que leerán esta investigación, también se realizaron bases teóricas para el
mejor entendimiento de temas que utilizaremos. Con la finalidad de ayudarnos a
precisar y organizar los elementos contenidos en la descripción del problema para
manejarlos y convertirlos en acciones concretas.
Así también se describe la metodología (material y métodos), que viene hacer los
procedimientos o recursos empleados en el trabajo de investigación, pasos que hemos
seguido para tener la información , fotos, entrevista, y todas las acciones, plasmadas en
el presente trabajo.
Se describe la organización, se tiene conocimiento de la naturaleza de la empresa y el
diagnóstico de la situación actual de las áreas que enfoca el sistema logístico de la
misma.
Y por último, una vez analizado la situación del sistema logístico de la empresa y con
los resultados obtenidos de su sistema logístico, se realizó el diseño de la propuesta de
mejora aplicando indicadores de gestión y herramientas logísticas.
La presente investigación permitirá a los lectores conocer los beneficios que implica
hacer una mejora en el sistema de logística de una de una empresa comercializadora y
distribuidora, ya que siendo una empresa importante por su naturaleza debe de contar
con un buen sistema logístico para la mejora atención a sus clientes y beneficios
propios.
Quiliche Terrones, M.; Tantaleán Álvarez, M. ix

ABSTRACT
The present investigation on "Proposal for improvement of the logistics system in the
marketing and distribution company Racser S.A.” -Cajamarca, to reduce costs,
described in the following chapters.
In Chapter I, the general aspects of the research problem, identifying the problems
in each area of the logistics system to know the current status of the company is
considering the main objective of this work for application.
In Chapter II, the theoretical approaches related to the present investigation, whether
the same history thesis research topic that will help us to have focus on the subject in
May, just as the people who will read this investigation are described, also
theoretical conducted for better understanding of topics that use bases. In order to help
us clarify and organize the elements contained in the description of the problem to
handle and turn them into action.
So the methodology (materials and methods), which is making procedures or resources
used in the research, steps I followed to get the information, pictures, interviews, and all
actions, embodied in this work is also described.
We describe the organization; you have knowledge of the nature of the company and
the diagnosis of the current situation of the areas that focuses on the logistics system
the same.
Finally, after analyzing the situation of the logistics enterprise system and the results of
its logistics system, the design of the proposed improvements by applying indicators
and logistics tools was performed.
This research will allow readers to understand the benefits that involves an
improvement in the logistics system of a marketing and distribution company, as being a
major undertaking by its nature must have a good logistics system to improve care its
customers and own benefits.
Quiliche Terrones, M.; Tantaleán Álvarez, M. x

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
1.1. Realidad problemática
En los últimos años las empresas requieren de procesos en la toma de decisiones

que involucran una gran cantidad de productos y servicios como son las empresas
de comercialización mayorista.
Así la empresa distribuidora y comercializadora RACSER S.A ubicada en

la ciudad de Cajamarca con dirección Av. San Martin N° 1086, cuenta con 16
años en el mercado y dirigida por el Sr. Ramiro Chávez; la empresa cuenta
con 40 trabajadores tanto en las áreas administrativas y operativas. La empresa
en estudio ha tenido un crecimiento acelerado del 25 % durante los últimos 5 años
en comparación de su competencia, extendiendo sus operaciones y volúmenes de
ventas para satisfacer la demanda del cliente.
Sin embargo al crecimiento de la empresa no se le ha acompañado el uso de

herramientas de gestión logística adecuadas por lo que viene ocasionando
sobrecostos de operación a la misma.
De acuerdo a la evaluación preliminar y lo recopilado por el responsable del

sistema logístico de la empresa se han podido detectar problemas en diferentes
etapas del proceso logístico de la empresa como en:
Abastecimiento: El planeamiento es deficiente en el aprovisionamiento de los

productos, esto se debe a la falta de conocimiento de la tecnología, no existe un
sistema formal y carece de metodologías modernas.
Con ayuda de algunas fórmulas matemáticas aplicadas en el área de compras se

obtuvieron algunas datos como el total de pedidos que nos da un número de
47,000 pedidos, y con este dato se puede obtener los pedidos sin problema que es
un monto de 44,180 pedidos así también los pedidos rechazados que fueron 440
pedidos mensuales.
Obteniendo estos datos también se expresan en ventas acumuladas, llegando a

un monto de 24’000,000.00 soles.
Parte fundamental juega los proveedores en el área de compras, ya que los

pedidos de los diferentes productos de primera necesidad se solicitan a las
siguientes marcas. (Véase tabla 1).
Apellidos y nombres del Bachiller Pág. 1

N° PROVEEDORES
1 Procter & Gamble
2 Gloria
3 Ideal
4 Suave
5 Don Victorio.
6 Alicorp
7 Kimberly Clark Univeler
8 Altomayo
9 Nestlé
10 Agro industrias santa maría
11 Agro industrias supe
12 Perú farma
13 Johnson & Johnson
14 ADM
15 Molitalia
Tabla 1, proveedores de Racser SA

Fuente: Racser
Elaboración propia
Inventarios: Racser maneja 1,216 ítems en productos de consumo, lo que equivale

a un valor en nuevos soles a S/. 25´960´068.7 de acuerdo al stock reportado al
10/05/2014 por el responsable de la empresa. El numero productos almacenados
suma un total a 551,306.00 unidades en stock.
Inapropiado Sistema de Codificación, no se cuenta con un programa de revisiones
dirigidas, inventariado mensual o bimestral por lotes o tipos de producto que permita
corroborar las existencias en piso con las de la base de datos.
Planeamiento y Control de Inventarios Incipientes y Empíricos ya que no existe un

control en su sistema; no cuenta con políticas de stock.
Falta de gestión de productos: No existe una clasificación sistemática de los

productos que permitan focalizar el control del almacén de acuerdo a la
importancia de los productos como el sistema ABC.
Almacenamiento: Falta de señalización del almacén: Como limitación de estantes,

zonificación por tipos de productos o secciones de áreas de tránsito, señalización
(zonas seguras, salidas de emergencia, ubicación de extintores).

Infraestructura inadecuada: Como la falta de tarimas que eviten que el producto

se encuentre en contacto con el piso, techos de calaminas que no evitan el
ingreso de polvo por ranuras.
Figura 1, Almacenes de Racser SA

Fuente: Racser S.A.
Temperatura y ventilación: Áreas de almacén donde la temperatura es alta por

los techos de calaminas, mientras que en otros puntos la humedad por
filtraciones de agua ocasiona daño a los productos. Los productos no
perecederos deben de almacenarse a temperatura ambiente máximo 25 °C, en
áreas frescas bien ventiladas, limpias y protegidas de roedores e insectos.
El apilado, dimensiones y ubicación de pallets: Los pallets son inadecuados ya

que por ejemplo se desconoce la capacidad de apilamiento de cada producto,
llegando en algunos casos el apilamiento hasta unos centímetros del techo del
almacén pudiendo dañar los productos del nivel inferior y dificultando su
limpieza. Las dimensiones de los pallets no tienen dimensiones estandarizadas
observándose un ambiente de desorden. Estos se encuentran apilados contra
las paredes sin mantener la distancia adecuada para la inspección, limpieza y
tránsito del personal.
Cuando los alimentos deben de colocarse a una altura mínima de 15cm sobre el
piso en repisas de acero inoxidables o sobre pallets separadas de la pared a
una distancia mínima de 150 cm para permitir la inspección, ventilación y la
distancia mínima de 50cm del techo. Personal sin adiestramiento en manejo y
gestión de almacenes.
Distribución: Información comercial inoportuna, distorsionada y poco confiable

ya que se da con frecuencia que el equipo de ventas realiza su trabajo con

precios desactualizados, ocasionando el rechazo de productos al momento
de su despacho por desacuerdo de precios, por ende se origina sobrecostos de
combustible, horas hombre (tiempo muerto), mantenimientos correctivos a
unidades, horas maquina muertas.
No existe un sistema de digitación de salida de mercancía solicitada por los
clientes, este proceso es manual, por lo que a veces hay mala codificación con
las zonas de entrega lo que ocasiona entregas fuera te tiempo, la mercancía no
llega al cliente que lo solicito, devolución de mercarías, lo que se ve reflejado en
los porcentajes de: cantidad de orden solicitadas 89.1% del total y las entregas
inconformes es de 10.9%, por lo que el nivel de cumplimiento con los
proveedores es 95%, lo que nos indica que hay una deficiencia del 5% en la
entrega de dicha mercadería.
Una vez identificado los problemas en los diferentes puntos del sistema logístico
de la empresa Comercializadora y Distribuidora Racser S.A se propone las
siguientes mejoras. Mejorar del sistema de codificación existente (SIEMPRE)
propio para cada tipo de producto, adoptando modelos avanzados existentes,
previa preparación de las estructuras necesarias mediante las formulas
operativas que apunten a inventario y almacén. El Sistema de Codificación se
debe realizar en paralelo con el sistema actualmente utilizado, definiendo
primeramente el modelo de catalogación y codificación para la obtención de un
sistema Piloto que abarque todo el Sistema Logístico.
Desarrollar estrategias para el reaprovisionamiento, implementación de modelos

matemáticos que ayuden a decir: Que, Cuanto y Cuando comprar.
Formular y desarrollar procesos simplificados, definidos y viables
como: recepción, control de calidad, almacenaje, conservación, despacho y
seguridad.
Se propone implementar el sistema piloto a los ítems de mayor importancia para

lo cual se aplicara el principio de Pareto para realizar dicha
clasificación, garantizando el control del 80% del valor de inventario, controlando
únicamente el 20% de los mismos.
Diseñar e implementar un programa de buenas prácticas de almacenamiento

para mejorar la distribución de los productos en almacén.
Así mismo implementar una adecuada estructura física y de equipamiento. Parte
de la mejora consiste en la adaptación de un sistema (Novasoft) que administre
adecuadamente el sistema logístico para la optimización de tiempos y reducción
de costos.
1.2. Formulación del problema
¿En qué medida la aplicación de la mejora en el Sistema Logístico, disminuirá

los costos en la Empresa Comercializadora y Distribuidora Racser SA de la
cuidad de Cajamarca?
1.3. Justificación
Justificación Teórica
La presente investigación servirá como antecedente en la implementación de
sistemas de mejora logísticos aplicados en empresas distribuidoras y
comercializadoras referentes a información y análisis de datos que servirá para
futuras investigaciones.
Justificación aplicativa:
El presente trabajo buscar la reducción de costos operativos de la empresa
Comercializadora y Distribuidora Racser S.A mediante herramientas de gestión
que se implementaran en cada fase (Almacenamiento, Inventarios, Compras y
Distribución) del Sistema Logístico con el objetivo de obtener resultados
satisfactorios en conjunto.
Justificación Valorativa:
En el presente trabajo además de buscar la reducción de costos, busca la
eficiencia en el proceso de compras, distribución, almacenamiento e inventarios,
contribuyendo en el crecimiento económico de la empresa, competitividad
comercial, ambiente de trabajo y satisfacción del cliente.

Justificación Académica:
El presente trabajo será de gran importancia ya que contribuye a poner en práctica
y darle un valor agregado a los conocimientos adquiridos durante el periodo de
estudios universitarios, además de desarrollar las capacidades de investigación,
análisis y resolución de problemas
1.4. Limitaciones
Una de las principales limitaciones es el acceso a la principal información de la

empresa, debido a las políticas de confidencialidad con la que cuenta.
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo General
Reducir los costos a través de la implantación del Sistema Logístico de

la empresa Distribuidora y Comercializadora Racser S.A.
1.5.2. Objetivos Específicos
1. Realizar mediciones a través de indicadores de la gestión

actual de compras, inventarios, almacén y distribución.
2. Diseñar un Sistema de mejoras utilizando las herramientas; como un
software (Novasoft) en inventarios, distribución de planta en
almacenes, asimismo métodos de almacenaje.
3. Evaluar medición de indicadores luego de la implementación de la
mejora.
4. Hacer una evaluación económica de la propuesta de mejora a través
de metodología costo-beneficio.

CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes
 Alva; Reyes. & Villanes (2006), en su tesis “Propuesta de mejora en la logística

de entrada en una empresa agroexportadora”. Sostiene que:
No existe un procedimiento para el registro de proveedores siendo el único
requisito para registrarse como tal que se encuentre en condición de “HABIDO”
en el portal de la SUNAT, tampoco se evalúan a sus proveedores no pudiéndose
determinar el desempeño actual de los proveedores y su aporte a la empresa.
Aumento de pedidos de urgencia; lo que provoca sobrecostos en la adquisición
de materiales y/o servicios, paradas de producción. No se manejan puntos de
reposición para materiales críticos, no se maneja gestión de inventarios en la
empresa, no hay una personal destinado a la labor de gestión de inventarios,
no se sabe si el sistema tiene opciones para el manejo de reposiciones; lo que
provoca; Desabastecimiento en la producción compras de urgencia y paradas de
producción. Incumplimiento de pago a proveedores en los tiempos acordados,
por lo existe retrasos en la firma de gerencia para la autorización de pago a
proveedores; falta de atención de ordenes por parte de los proveedores;
retrasos en la atención al usuario interno, pérdida de credibilidad ante el
proveedor por no realizar pagos de acuerdo a lo pactado. No se utiliza el
software logístico al 100%, por la falta de capacitación en el uso del sistema
SAP, falta de inversión para mejoras del sistema; reflejándose en: Procesos
manuales innecesarios, retraso en la disponibilidad de la información, no permite
gestionar mejor las compras. Información de stock no está en tiempo real, por
lo que no se registra a tiempo las salidas en vales manuales, registro doble de
los insumos en SAP y en Excel; provocando compras de urgencia, roturas de
stock y no existe confiabilidad en la información del sistema. No ubica
correctamente los materiales, demorando en la atención al usuario; ya que
tienen un catálogo de materiales desactualizado, falta de orden en el almacén,
carece de la estructura necesaria para el ordenamiento de materiales; y se ve
reflejado en el Incremento del inventario en almacén Compras innecesarias
habiendo stocks en el almacén.

La logística en Greenexport SA. Para cada uno de los problemas se ha efecto

y las posibles determinado la causa, el soluciones que ayudan en el proceso
de mejora del área de compras, esto se trabajó aplicando la técnica Lluvia
de Ideas con participación de las autoras de la tesis y el personal que labora en
el área de compras en GREENEXPORT.
- Área de compras
- Proveedores
- Nivel de servicio
- Área de almacén
- Catálogo de materiales
En el análisis de las actividades logísticas realizadas, se identificaron los

problemas tanto para el área de compras como para almacenes y usando la
herramienta de lluvias de ideas se establecieron las alternativas de solución
encontradas se trabajó la siguiente metodología:
1. Agrupar las soluciones según similitud de temas. Esto permitió reducir

la lista de soluciones y mostrar estas de forma agrupada.
2. Hacer una matriz con los problemas y soluciones.
3. Asignar el nivel de impacto de cada problema en el nivel de servicio
del área logística. Para determinar los puntajes se trabajó en el área
logística según su efecto en el nivel de servicio que finalmente deben
sumar 100.
4. Comparar soluciones vs problemas para determinar su impacto entre
ellos. Primero se empieza con la pregunta ¿la solución X disminuye o
elimina el problema Y?
5. Obtener los puntajes para cada solución. Los puntajes se obtienen de
la multiplicación del impacto del nivel de servicio con la puntuación
obtenido en el paso anterior.
6. Determinar el Pareto de soluciones. Determinar el Pareto de soluciones.
Actualmente el catálogo que maneja la empresa está divido en 44 grupos;

conformado por materias primas, de insumos y materiales de operación; donde
el 80% de los materiales del catálogo están distribuidos en los siguientes
grupos: materiales mantenimiento 34.85%; equipo de riego 13.56%; Reparación

Mantenimiento Vehículos 8.70%; suministros eléctricos 7.98%; material
embalaje 7.44%; materiales varios 4.54%; formatos Pre-Impreso 3.80% Con la
matriz de posicionamiento y el manejo de procedimientos se logrará el control
de materiales que deben manejarse con compras de reposición.
Análisis de relación: El área de logística de ambas empresas trabaja con

procedimientos inadecuados que no permiten organizar su trabajo, cuentan con
un software para inventarios el cual no es utilizado adecuadamente, por falta de
conocimiento del personal que está encargado de este software
(SIEMPRESOFT), ya que no la existencia de la mercancía en físico no es igual
a la que se registra, lo que provoca incurrir en compras de urgencia de algunos
productos y sobrante en otros, para abastecer la demanda de los clientes; el
planeamiento es deficiente en el aprovisionamiento, no existe un sistema
formal para elaborar las órdenes para el requerimiento de mercancías, ni el
tiempo de reposición de la mismas.
 Desposorio & Espínola (2011), en su tesis “Propuesta e implementación de la

gestión del proceso logístico para la mejora de los resultados del capital
de trabajo de la empresa distribuciones URIOL EIRL 2011”. Sostiene
que: DISTRIBUCIONES URIOL EIRL, es una empresa individual de
responsabilidad limitada que se dedica a la comercialización de productos
de panificación y abarrotes en general, en la cual se observan los siguiente
problemas, la gestión de stocks en la empresa se basa en la experiencia, de
tal forma que las decisiones que se toman tienen un carácter empírico,
no se efectúa un control de stock como tampoco se realizan inventarios físicos,
periódicos, sistemáticos, y como consecuencia de ello, la información respecto
a los inventarios no refleja la realidad. La falta de comunicación interna, son
algunas debilidades que están presentes y que son también materia de
estudio en este trabajo. Dado que la empresa presenta una serie de
debilidades en la gestión operativa; el enfoque es específicamente en la
gestión logística, puesto que repercute en los resultados de la gestión del
capital de trabajo, entre estos analizará la gestión de inventarios, cuentas
por cobrar, cuentas por pagar como también la gestión del ciclo de efectivo.
La situación actual está enfocada a describir los procedimientos que actualmente
se están llevando a cabo en la gestión logística.
- Programación de las compras
- Forma de pedido, no exististe un documento formal (orden de
compra) para solicitar la mercadería al proveedor
- Tiempo de reposición de mercadería, los proveedores atienden en un
plazo máximo de un día.
- Actualización de precios, estos precios no son actualizados, debido a
que el registro de facturas de compra no se realiza oportunamente.
- Usos de registros, formatos y documentos
- Análisis de los indicadores financieros. Razones de liquidez, liquidez
corriente, capital de trabajo, prueba acida.
Respecto a los inventarios, estos deben ser los necesarios para asegurar una
rotación de acuerdo a los estándares del mercado, pero no demasiados
porque significaría inmovilizar inventarios y generaría gastos de almacenaje, o
riesgo de pérdida del producto.
Capacitar al almacenero en el uso y manejo del sistema contable - comercial
CONTASIS, cuyas funciones serán las siguientes:
- Verificación las cantidades de los productos en el sistema Contasis.

- Se realizará el pedido de los productos de acuerdo a los indicadores de
gestión de inventarios implementados para la empresa.
- El almacenero(a) capacitado se encargará de realizar las siguientes
funciones: Verificar la cantidad y los productos descritos en la guía de
remisión, para que se pueda utilizar eficientemente el sistema
comercial CONTASIS, y así tener un mejor control y manejo de
inventarios para saber la cantidad y los tipos de productos, así
como la fecha que se ingresó al almacén y al mismo tiempo saber la
fecha de salida de los mismos.
- Es por ello que se propone utilizar el modelo de Cantidad
Económica de Pedido, para que la empresa tenga un buen
desempeño en cuanto al movimiento de sus inventarios.
- Se determinó que el proceso de la gestión logística se desarrollaba en

forma inadecuada, dado las actividades se realizaban empíricamente,
uno de los recursos más importantes que posee la empresa, es
el sistema contable comercial CONTASIS, el cual no ha sido
aprovechado en su totalidad, ya que no contaba con el personal
adecuado para el uso y manejo del mismo.
- Los Costos mínimos mensual de tenencia de inventario para harina,
Manteca y levadura, debe ser de S/.1,081.49; S/.571.96; S/.176.23,
respectivamente en el mes de agosto. Esto resulta luego de haber
hecho las compras correspondientes en cada pedido.
Relación existente: La relación existente es que el uso de sistema logístico

es inadecuado ya que para el abastecimiento (compras) se realiza de
manera empírica; en inventarios cuentan con un software (Siempresotf) el
cual no es utilizado apropiadamente ya que no coincide la mercancía física
con lo que registra el sistema, su Sistema de Codificación es
inapropiado, no se cuenta con un programa de revisiones dirigidas,
inventariado mensual o bimestral por lotes o tipos de producto que permit a
corroborar las existencias en piso con las de la base de datos, lo que no le
permite determinar la cantidad y el momento de hacer sus requerimientos;
no cuenta con políticas internas que determinen el porcentaje de stock de
seguridad o su punto de reposición, falta de comunicación efectiva entre
áreas lo que provoca desactualización de los productos ya sea en precio,
gramaje, cantidad, calidad, etc.; por lo que se incurre en gastos
innecesarios por la devoluciones, rechazos de la mercancía.
 Robles (2013), Planteó en su tesis una “Mejora de la gestión de inventarios de

la distribuidora y comercializadora las tiendas Alex E.I.R.L en la ciudad de
Cajamarca, para disminuir las pérdidas económicas por productos
deteriorados”.
En una visión general de la empresa distribuidora y comercializadora Alex
E.I.R.L se ha podido observar que como entidad cuenta con diferentes
problemas al no contar con una gestión de inventarios.
1. La gerencia y la Administración de la empresa es realizada de manera

empírica, puesto es realizada basada en los años de experiencia que el
gerente lleva dentro del rubro más no por conceptos, métodos o políticas
definidas dentro de la empresa.
2. La empresa no cuenta con procedimientos de trabajo definidos para las
áreas de logística, almacenes y servicio al cliente.
3. Existe falta de personal en las distintas áreas de la empresa,
puesto que no cuenta con un programa de reclutamiento y retención de
personal adecuado.
4. El proceso de logística y la distribución de almacenen dentro de la
empresa no es la adecuada, ya que se han presentado incidentemente
como pérdidas económicas dentro de estas áreas.
5. La empresa no cuenta con un abastecimiento adecuado de los
productos, el cual genera básicamente el incumplimiento de los pedidos
en su totalidad.
6. La distribución del trabajo para el personal no tiene una equidad con la
carga de trabajo.
7. No cuenta con procedimientos utilizados para costear los inventarios y
solo se encuentra de manera general el registro de las existencias en el
área contable, no existe un planeamiento y control actual de los
inventario existentes en la empresa; falta de existencia de un plano de la
empresa, en cual se indique la capacidad de almacenaje.
8. Los inventarios no cuentan con una clasificación técnica de los
materiales o existencias que se encuentran dentro de la empresa, es
decir no cuentan con códigos específicos para su mejor registro. El
sistema con el que se lleva los inventarios es de manera manual y
llevada por un listado mensual, los cuales solamente nos brindan
información como: descripción completa del producto, precio, cantidad
referencial del producto.
Durante el diagnóstico se recopiló toda la información técnica necesaria para el

análisis de gestión de inventarios de la empresa para así determinar
cuáles serían los principales puntos a tratar durante las visitas al encargado
del inventariado de la misma.
Paso1: Oferta del producto por parte del proveedor
Paso2: Analiza los precios y promociones
Paso3: Analiza el nivel actual del inventario
Paso4: Se realiza el requerimiento
Paso5: Si hace el requerimiento
Paso6: El proveedor procesa la compra
Paso7: Envío de mercancía al cliente
Paso8: Se recibe la mercadería
Paso9: Ubicación de la mercadería
Paso10: Verificación de mercadería
Paso11: El almacenaje de la mercadería
Una vez analizado los puntos a tomar en cuenta se utilizó la Clasificación ABC
por criticidad teniendo en cuenta los productos por proveedores, siendo los
de mayor costo, esta clasificación fue usada para poner mayor control y mayor
interés a las compras hechas por el grupo A y B (A, representa el 40.21% con
un costo de S/. 6’885,605.50 y el grupo B que representa un 53.74% con un
costo de S/. 9’201,179.02). Es así que la clasificación ABC se puede definir
como una política de gestión de inventarios con el fin de determinar cuáles
son los productos de mayor costo e importancia dentro de la empresa.
Se implementó dentro del proyecto los métodos como un Kardex de
entrada para el control así como los Kanban por lotes de productos, lo cual
lograron un ahorro de S/. 50,347.82 al reducir los productos deteriorados. En
comparación con el estudio de Tanaka (2009) quien obtuvo un ahorro de
S/.5,525.00 al utilizar la lectora de barras como un método de control de entrada
y salida de productos.
Es así que usando las herramientas y métodos de mejora se logró, tener un
buen desempeño en el proceso de gestión de inventarios.
Después de obtener el diagnóstico y resultados de lo aplicado se obtiene como
conclusiones y recomendaciones lo siguiente:
- En el diagnóstico inicial que se realizó a la empresa se encontró el

valor para los siguientes indicadores como: El costo de pérdida debido

a productos deteriorados de S/. 70,054.38 anualmente. Así también se
logró identificar un nivel de servicio de 65%, un número de lotes
promedio comprados de 18,010 lotes y un stock de seguridad con
un valor de S/. 717,486.84.
- Se determinó la viabilidad del proyecto de acuerdo al análisis

económico financiero que se le realizó, a la aplicación de la mejora a la
gestión de inventarios de la empresa, obteniendo un VAN de S/.
24,645.51, un TIR de 30% y un IR de 1.59, los cuales
demuestran la rentabilidad del proyecto.
- Se recomienda a la empresa realizar un análisis y una mejora dentro de
la distribución de su almacén
- Realizar o diseñar una planificación o plan para la optimización de
entrega y transporte de pedidos.
- Determinar o redefinir los perfiles de cada puesto de trabajo.
Análisis de Relación:
Cabe decir que la relación de la tesis que lleva por título “Mejora de la gestión
de inventarios de la distribuidora y comercializadora las tiendas Alex E.I.R.L en
la ciudad de Cajamarca, para disminuir las pérdidas económicas por
productos deteriorados” y la “Propuesta de mejora del sistema logístico de la
empresa comercializadora y distribuidora Racser – Cajamarca basado en
sistema logístico para la reducción de costos”. Tiene una estrecha relación en
la gestión de inventarios, fase importante en el sistema logístico de cualquier
empresa, relacionando la carencia de políticas de inventarios, produciendo
efectos negativos en las mismas, es por ello que se tiene como objetivo
disminuir las pérdidas económicas por productos deteriorados implementando
herramientas logísticas adecuadas para la mejora de la gestión de inventarios,
reduciendo al mínimo posible los niveles de existencias y asegurar la
disponibilidad de los mismos, ya sea en producto terminado, producto en
curso, materia prima, insumo, en el momento justo, evitando sobrecostos e
insatisfacción del cliente.

 Pastor (2012) Afirma que una “ Propuesta de mejora del sistema logístico de la
ferretería DIFESA – Cajamarca basado en la gestión de compras, inventarios,
almacenamiento y distribución para la reducción de costos”.
Analizo como punto de partida, el sistema logístico de la ferretería DIFESA
EIRL. Si se está llevando un sistema logístico adecuado, para conocer la
brecha que hay entre la gestión actual sobre el sistema logístico de la empresa
y la propuesta de mejora del sistema logístico.
Mediante la realización del diagnóstico inicial, se permitió conocer las
falencias con l o que cuenta la empresa y como es que les afronta cada día
en su labor y los problemas asociados, también permitió conocer los puntos
fuertes y débiles respecto al sistema logístico.
La metodología de diagnóstico de la administración logística mediante el análisis
situacional del desempeño y necesidades en todo el proceso, donde se aplicara
el análisis del Pareto para los pesos a los problemas que requieren mejorar.
Un sistema logístico, como se ha indicado, pretende administrar el flujo de
materiales desde los proveedores hasta el consumidor final, por lo que es
importante, antes de diseñarlo, efectuar un diagnostico desde las actividades
logísticas, que permita definir cómo está funcionando esta área y que problemas
se presentan, a fin de corregirlos y lograr que el sistema logístico que implante
sea el más óptimo para la empresa.
Dicho diagnostico se iniciara con una análisis general de la empresa en razón
de que todas sus dependencias requieran de un sistema logístico integrado en
toda la empresa.
Se propone dos indicadores de gestión para el área de compras, almacén y
distribución; elevando así la eficiencia de pedidos en un 88%, en el área de
almacén elevaremos la eficiencia de despachos a clientes en 93% y en el área
de distribución reduciremos a 4% los pedidos no entregados a tiempo.
Con la elaboración del MOF para todos los trabajadores del área logística los
trabajos serán más óptimos ya que cada uno sabrá sus tareas y funciones a
realizar para poder llegar a los objetivos planteados.
Una vez analizado el sistema logístico de la empresa se concluye y recomienda
que: En compras: Con el análisis económico del indicador de abastecimiento se
ha encontrado que con la propuesta para el área de compras se tendría una
ganancia de 9,575.7 soles al año y la reducción de los costos del indicador de:
16,178.8 soles al año a 6,603.15 soles al año. De esta manera el área de

compras podrá reducir y afianzar su presupuesto anual de compras, su forma de
selección de proveedores y que las requisiciones lleguen a tiempo y sin retraso.
En cuanto a inventarios: En el área de inventarios la implementación de un
encargado específicamente para el área y la implementación del código de
barras reducirán considerablemente los tiempos y costos de inventarios, de la
misma manera incrementara la fiabilidad y rapidez de la atención en los
almacenes. Mejora y eliminara considerablemente los tiempos perdidos por
búsqueda de productos así como el despacho oportuno para el personal usuario
de dichos productos con una ganancia de 23,567.4 soles al año.
Con la mejora y reestructuración del área almacenes y la implementación de un
sistema de código de barras alternativo para el control de salidas e ingresos de
productos, la contratación de personas adicionales y capacitación a todos los
encargados del área se reducirá considerablemente los tiempos de búsqueda
de productos así como el despacho oportuno para el personal usuario.
También con el indicador de almacenaje y por lo antes mencionado tendremos
una ganancia si es que se realiza la mejora de: 23,863.8 soles al año y una
reducción de costos de: 50,588.8 soles a 26,725.0 soles al año.
En cuanto a distribución: Con la implementación de una nueva área de
distribución se incrementara considerablemente la eficiencia y efectividad para
poder reducir los tiempos de entrega de pedidos y la reducción de los pedios no
entregados a tiempo, teniendo una ganancia según el indicador de
abastecimiento de: 30,026.3 soles al año y una reducción de costos de:
42,203.1 soles a 12,176 soles al año.
Además de:
Desarrollar la propuesta de mejora basado en las cuatro áreas de gestión, según
un cronograma de actividades propuesto con la finalidad de mejorar el proceso
logístico en relación a la reducción de costos.
Se recomienda difundir a todos los trabajadores de la empresa los
procedimientos del sistema logístico.
Se recomienda tener en cada área el MOF, para que cada trabajador sepa
cuáles son sus funciones y tareas a realizar.
Se recomienda contratar una persona para que se encargue del área de
distribución y una para ser jefe de almacén.
Análisis de Relación:
Una empresa con un Sistema Logístico bien establecido, lleva a muchas
empresas al éxito, ya que es clave tener una relación sostenible en los cuatro
niveles del sistema (Compras, Inventario, Almacenaje y Distribución), para que
la empresa optimice sus utilidades, demostrando con la relación de la
tesis Propuesta de mejora del sistema logístico de la ferretería DIFESA –
Cajamarca basado en la gestión de compras, inventarios, almacenamiento y
distribución para la reducción de costos y la Propuesta de mejora del
sistema logístico de la empresa comercializadora y distribuidora Racser –
Cajamarca basado en sistema logístico, para la reducción de costos, ambas
teniendo una estrecha relación ya que el tema del que se trata es del
sistema logístico, área importante en cualquier empresa como ya antes
mencionado, relacionando la carencia de herramientas logísticas orientadas a la
mejora del sistema, las mismas juegan un papel de integración de las
actividades que tienen que ver con el aseguramiento de un flujo dirigido a
suministrar al cliente los productos y servicios que demanda en el momento
que lo demanda, con la calidad exigida y al costo que está dispuesto a
pagar, es por ello que se tiene como objetivo el correcto manejo del sistema
logístico con la aplicación adecuada de herramientas que evite las pérdidas
económicas, reduciendo al mínimo los niveles de existencias y asegurar la
disponibilidad de los mismos, en general evitando sobrecostos e insatisfacción
del cliente.
 Castellanos (2012) Planteó en su tesis un “Diseño de un sistema logístico de

planificación de inventarios para aprovisionamiento en empresas de
distribución del sector de productos de consumo masivo”, que:
La comercialización y distribución de bienes son campos de actuación muy
vastos y complejos; requieren del conocimiento de variadas técnicas y
herramientas de gestión que permitan a las empresas mantener su nivel de
servicio sin arriesgar su rentabilidad e inversión en capital. El presente trabajo
tiene como objetivo proporcionar una solución efectiva en el marco de los
procesos logísticos relacionados con el aprovisionamiento externo de
mercancías, para la distribución y que son indispensables para el desarrollo
de un sistema logístico de planificación de inventarios, utilizando
herramientas tecnológicas de bajo costo (comparados con ERP’s mundiales)

u hojas electrónicas con programas diseñados para este fin.
Tomando en cuenta que en El Salvador existe una importante cantidad de
empresas comerciales que se dedican a la distribución de productos de
consumo masivo, y que sus inventarios representan entre un 50% hasta un
70%, se considera la necesidad de diseñar este sistema, que permita minimizar
los constantes problemas que estas empresas enfrentan en la gestión de
inventarios, vinculados principalmente con altos inventarios o con stock outs, los
cuales por lo general causan altos costos financieros que afectan los negocios e
inmovilizan capital, reducen el flujo de efectivo, y pueden también ocasionar
reclamos constantes de sus clientes y pérdida de mercado en general.
Por medio de la utilización de este sistema logístico de planificación de

inventarios se pretende aumentar los niveles de venta, obtener una mayor
rotación logística de inventarios, prevenir las perdidas por obsolescencia,
aumentar también el flujo de efectivo, sostener un beneficio social y fiscal,
evitando recurrir a los despidos forzosos y contribuir al crecimiento
económico del país; así como también contribuir al desarrollo del “capital
intelectual” del negocio al desplegar y manejar un sistema de planificación de
inventarios conforme con lo que realizan empresas de clase mundial.
Relación existente:
La relación que existe con esta tesis es la metodología de la investigación que
se aplicado ya que integra una recopilación de información sobre las 14
empresas distribuidoras de donde se logró destacar los problemas más
comunes entre ellas, así también se ha identificado los problemas que existen
en la empresa que estamos trabajando; obteniendo resultados reveladores
sobre cuál es la raíz de estos problemas y las suficientes razones para poder
proponer un sistema adecuado para el sistema logístico. Así mismo se detalla el
diseño del sistema de planificación de inventarios, el cual depende de varios
elementos importantes que forman la base para que se evalúen los
resultados a nivel de cobertura de inventarios y de incremento en el nivel de
servicio, utilizando base de datos de venta históricos y realizando la corrida de
MRP para cada producto. El sistema logístico es inadecuado desde el

abastecimiento (compras) hasta la distribución del producto. Por lo que se
incurre en gastos innecesarios por las devoluciones, rechazos de la mercancía.
 Arrieta (2012), en su tesis “Propuesta de mejora en un operador logístico:

análisis, evaluación y mejora de los flujos logísticos de su centro de
distribución”. Sostiene que: En el marco actual de crecimiento económico del
mercado peruano, los productos, servicios y soluciones que brindan las
empresas deben están enfocados en cumplir los requisitos que satisfagan a
sus clientes. Para cumplir con estas exigencias, las empresas deben
orientarse a mejorar continuamente sus procesos, administrando
eficientemente sus recursos, con la finalidad de satisfacer las expectativas de
sus grupos de interés y consolidar su posicionamiento en el mercado donde
participa.
La empresa en la que se realiza el estudio, brinda servicios de
tercerización logística a una organización multinacional de telecomunicaciones.
Los principales servicios contratados son: recepción, almacenamiento,
preparación y expedición de los productos encargados al destino que
indique el cliente, debiendo entregarlos en óptimas condiciones y en los
tiempos que han sido previamente acordados. La metodología para el estudio
de dichos procesos emplea, en primer término, un diagnóstico de la situación
original con la finalidad de identificar los problemas ocurridos dentro de la
operación logística y por consiguiente, conocer sus causas orígenes.
Estas causas se transformaron en oportunidades de mejora, de las cuales se
formularon diferentes propuestas de solución; sin embargo, se tuvo que recurrir
a una evaluación de priorización de estas mejoras con el criterio de
realizar en primer lugar las que permitan reducir tiempos y costos de operación.
El diagnóstico identificó que la empresa tenía dificultades en todas sus líneas de
trabajo, principalmente en la recepción, almacenamiento y preparación de
productos. Para poder controlar la operación, tuvo que recurrir a la utilización de
horas extras y al reproceso como parte cotidiana de sus actividades.
Para el análisis de los problemas se aplicó las herramientas de mejora continua
y del estudio de métodos. Se concluyó que existen actividades que
demandaban mayor tiempo y costo de lo acordado con el cliente, además, no

otorgaban valor agregado al servicio. De las 39 causas de problemas
identificadas, se determinaron por prioridad estratégica 10 oportunidades de
mejora, de las cuales se concluyó realizar siete propuestas de mejora.
La ejecución de las propuestas de mejora generaron un impacto positivo en el
desarrollo de las actividades logísticas de la empresa, ya que se logró reducir en
promedio: los tiempos de operación en un 80%, los traslados de productos en un
43% y los costos de operación en un 91%. A su vez, permitió el ordenamiento
de los flujos logísticos, la redefinición de los acuerdos de nivel de servicio con el
cliente en función a su capacidad operativa real, la reducción de las diferencias
de inventario en un 77%, la optimización de la generación y captura de
información mediante RFID, en la mejoría del desempeño del personal aplicando
la filosofía de trabajo 5’S. Todas estas mejoras han logrado que los servicios
brindados cuesten 43% menos respecto a los servicios brindados antes de la
mejora.
Análisis de relación: Realiza la propuesta de mejora en los procesos de un

operador logístico, en el que pretende optimizar el traslado de productos dentro
de sus zonas de trabajo, utilizar menos tiempo y recursos operativos que
permitan incrementar el desempeño del personal dentro del centro de
distribución logística de la empresa en estudio
 Ríos (2006) Planteó en su tesis de un “Sistema logístico de abastecimiento

de materia prima para la empresa PROTTSA S.A de C.V” que:
El desarrollo de un sistema de abastecimiento de materia prima basado en los
conceptos de la cadena logística, de manera que pueda ser adaptado
perfectamente a la cadena logística actual de la empresa Prottsa S.A de C.V por
medio de la aplicación de un diagnóstico que permita identificar claramente la
falta de este.
A través de esta identificación y del estudio de la forma en la que se lleve a
cabo el abastecimiento en la bibliografía estudiada, se llega a la determinación
de una metodología que permite integrar los conceptos de la logística y adherir
además, otras herramientas con el Just in Time, el MRP (Material
Requirements Planning) y los modelos de los pronósticos de series de tiempo.

El desarrollo del sistema logístico de Materia Prima, integra los datos históricos
de venta y fabricación de los productos de la empresa, para poder determinar a
través de un análisis cuáles de ellos serán considerados de línea y cuales
especiales. Una vez que esto se han realizado, los productos de línea se han
sometido a una estudio de pronostico y los especiales solo se han programado
basando se en su comportamiento de hace tres años, de manera que
determinaran que productos serán fabricados.
Una vez que los pronósticos se han determinado los datos servirán para poder
integrar un programa maestro de manufactura por máquina, considerando que
cada producto sea fabricado de manera mensual. Es importante mencionar
que las cantidades que se deben considerar en el pronóstico deberán ser
actualizadas cada mes.
Con las cantidades de producto ya integrados en un programa maestro de
producción, se determinar las cantidades de materia prima que deben ser
solicitadas para cumplir con las cantidades pronosticadas de productos tanto
especiales como de línea.
Estas cantidades serán consideradas como consumo de material en el
programa de abastecimiento de materia prima, las cuales serán comparadas
contra las existencias de materia prima, de manera que, las cantidades de
materia prima que deben ser solicitadas, sean aquellas que no se tengan en
existencia, o bien donde la existencia es insuficiente para cubrir ese
requerimiento, y por lo tanto el departamento de materiales de la empresa
deberá solicitar a los proveedores para que se pueda cubrir el programa.
Este requerimiento de materia prima, permitirá a los proveedores
hacer más eficiente su planeación y podrán ajustar las cantidades de sus
campañas de laminación permitiéndoles cumplir en el tiempo y la forma los
pedidos de materia prima que sean solicitados por Prottsa S.A.
Relación Existente:
Esta tesis tiene una estrecha relación con la propuesta de mejora en el sistema
logístico de la empresa Racser S.A ya que en ambas es notable la deficiencia
en su sistema logístico, desde al abastecimiento hasta la distribución y entrega
del artículo a los clientes.

La aplicación de diferentes herramientas que se mencionadas anteriormente
pueden ser aplicadas en la mejora del sistema logístico de la empresa, para
evitar incurrir en costos, reducir al mínimo posible los niveles de existencias y
asegurar la disponibilidad de los mismos, ya sea en producto terminado,
producto en curso, materia prima, insumo, como es el caso de la tesis de Ríos,
evitando la insatisfacción del cliente, la pérdida de imagen de la empresa y
desaparición en el mercado.
 Soto & Gutiérrez (2008), en su tesis “Desarrollo e implementación de un

modelo de gestión para el área logística de una empresa manufacturera de
productos plásticos: Fiddoplast S.A”. Sostiene que: el modelo logístico de la
empresa Fiddoplast S.A., presenta serias deficiencias, (empezando desde la
fuerza de ventas, producción, logística y despacho), debido a que la empresa
ha venido creciendo en forma desordenada. Años atrás no se contaba con
máquinas; pero desde el 2,005 ya se cuenta con dos máquinas propias y en el
2,007 se adquirió una tercera máquina (capacidad actual instalada es de 1,600
cajas/día por máquina).
La falta de integración logística hace que las operaciones dentro de la empresa
y la interacción con las diferentes áreas se haga muy compleja y poco dinámica,
creando muchas restricciones y/o cuellos de botella en el flujo de información y
procesos.
Las restricciones más relevantes que se encontró en Fiddoplast S.A., son
las fallas de un sistema adecuado para el proceso de pedido o
requerimiento, no existe una adecuada programación de producción debido a la
falta de un plan de ventas, no existe datos reales de inventario(materia prima,
insumos y productos terminados), puntos de pedido y stocks de seguridad. Se
evaluó el tipo de materia prima, cantidades, tiempos de llegada y distribución de
planta, puesto que uno de los grandes problemas existentes de la empresa
Fiddoplast S.A., es la recolección de información de los procesos
administrativos, productivos y del funcionamiento de las máquinas.
Las alternativas de solución se evaluaron mediante factores como: Nuevo
sistema de codificación: donde cuyo criterio se ÚNICO y entendido por todo el
personal de empresa y que facilite el procedimiento general de compras,

integrando la logística de manera ordenada.
Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de
producción, se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de
indicadores para medir la gestión de los mismos, con el fin de que se puedan
implementar indicadores en posiciones estratégicas que permitan efectuar un
seguimiento óptimo en el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de
información que permita medir las diferentes etapas del proceso logístico.
El nuevo modelo en gestión logística propuesto en la optimización del proceso
logístico de la empresa ayudará a mejorar la integración entre las áreas y aun
ordenamiento de los procesos. Se hizo una evaluación técnico – económica con
unja inversión de US$ 17,820.00 y un ROI de 1.5 años, para adquirir un
sistema de adquisición de data de tecnología avanzada con capacidad de poder
acoplarse al software que actualmente tiene (SIA).
Gracias al diagnóstico se determinó que el nuevo modelo de gestión permitirá
obtener nuevas y mejores formas de aprovisionamiento de materia prima y por
consecuencia producir mejor la obtención de productos de una calidad óptima.
Es factible desarrollar e implementar un modelo de gestión logística, en el cual
se desarrolla una metodología y desarrollo basado en la mejora continua.
Se muestra que en la empresa Fiddoplast S.A., no cuenta con un sistema
logístico adecuado, a pesar de que cuenta con un software (SIA), el cual no es
utilizado de manera óptima, al igual que la empresa Racser S.A, en ambas
empresas se genera un desorden con respecto a inventarios pues no
coinciden los productos en físico con lo que se figura en su sistema. Lo que
generan vacíos en la medición del desempeño de las actividades logísticas d e
abastecimiento y distribución a nivel interno (Procesos) y nivel externos
(Satisfacción del cliente final).

 Carvajal (2011) Planteó en su tesis de una “Implementación de buenas

prácticas logísticas en el marco de seguridad industrial, almacenamiento y
gestión del control de inventarios en la empresa Yokomotos.” Que:
YOKOMOTOS es una empresa familiar que en afán de convertirse en una de
las empresas más reconocidas en el mercado de la comercialización de
repuestos para motos, se encuentra siempre en la búsqueda de concebir un alto
nivel de servicio y mejorar día a día la gestión de sus procesos, generando
beneficios y satisfacciones que se reflejan en sus clientes.
Actualmente el sector empezó a crecer, las empresas que se dedicaban a este

negocio cada vez están más involucradas en agregar valor a sus operaciones y
disponer de estrategias de diferenciación, lo que ha obligado a YOKOMOTOS a
mejorar sus procesos y a revaluar sus estrategias organizacionales.
De esta manera en este trabajo se piensa reorganizar algunos procesos
críticos del área de logística, considerando escenarios y procesos que pueden
tener un peso importante en la organización. Es así que se pretende generar
una implementación de una mejora logística que agregue valor, aumente la
eficiencia y mejore los procesos de almacenamiento y distribución, gestión del
control de inventarios y seguridad industrial de la empresa YOKOMOTOS.
Realizando un estudio profundo de la situación y los problemas que tiene
actualmente la empresa. Todo esto con el fin de dar resultados que diferencien
a esta compañía en el mercado de los repuestos para motos, obtener mayor
prestigio y reconocimiento a nivel latinoamericano.
De igual forma establecer posibles soluciones los cuales permitieran mitigar
estos problemas, mejorando los procesos en el área de almacenamiento,
sistema de inventarios y seguridad industrial.
Se realizaron diferentes pruebas piloto para analizar la viabilidad de nuestras
soluciones, analizando espacios, tiempos y costos.
Por último se implementó la mejor solución la cual se ajustó respondiendo a los
requerimientos de la compañía, mejorando así los procesos de almacenamiento
y distribución agregándole valor a su cadena.

Al estudiar esta tesis se obtiene lo siguiente: no cuenta con procedimientos
estandarizados que permitan disminuir los errores a lo largo del flujo logístico
que esta presenta. Además de esto el Layout se encuentra sub aprovechado y
en general el área de logística no permite agregar valor a los demás procesos
de la cadena convirtiéndose en el mayor obstáculo para continuar o ampliar la
visión de la compañía en pro de una cultura organizacional enmarcada en el
mejoramiento continuo. Por consecuencia se puede decir que se tiene una
estrecha relación con la “Propuesta de mejora del sistema logístico en la
empresa comercializadora y distribuidora Racser S.A- Cajamarca, para la
reducción de costos”, que se está presentando, ya que en esta empresa se
presentan problemas similares en su
sistema logístico, déficit en su almacén ya que no solo es importante tener

un buen inventario, sino mantener orden, limpieza, estandarización de
indicadores y señalización en el mismo, para así poder obtener un servicio
de mejor calidad, una mejor relación entre áreas de la empresa que están
involucradas en el sistema logístico, para así obtener un cliente y empresa
satisfecha.

2.2. Bases Teóricas
2.2.1. Sistema logístico:

La Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) define
logística como: “La parte de la gestión de la cadena de suministros que
planifica, implementa y controla el flujo eficiente y efectivo hacia delante y hacia
atrás, y el almacenaje de bienes, servicios e información relacionada, entre
el punto de origen y el punto de consumo con la finalidad de cumplir con los
requerimientos de los consumidores” (2010).
Así mismo es importante destacar que la „cadena de suministro‟ es “la
integración de los procesos claves desde los proveedores hasta el consumidor
final para obtener productos, servicios e información que aporta valor para los
consumidores y otros stakeholders” (The Global Supply Chain Forum, 1998).
Dentro del área empresarial, existen varias formas de definir el término
logística, ya que con el tiempo ha evolucionado desde la logística militar, hasta
el concepto actual donde la logística se ocupa de la organización de los flujos
de mercancías, de la energía e información. Y es que la forma de mejorar la
posición competitiva de la empresa, está en desarrollar la estructura logística
necesaria para conseguir los objetivos finales de incremento de la satisfacción
de los clientes, servicios de apoyo y post venta al cliente, reducir el plazo que
transcurre entre la realización del pedido y la entrega de los bienes y productos,
reducción de los costos totales, aumentar la calidad del proceso de entrega,
llegar a acuerdos estratégicos con los clientes, transportistas, operadores
logísticos y suministradores utilizando las tecnologías de información.
aprovisionamiento (proveedor), hasta el punto de venta (cliente), mientras que
la información que genera el referido flujo material va en sentido contrario;
o sea, desde el mercado hasta la fuente de suministro, lo cual implica un
efecto de retardo que hay que tener en cuenta para la integración de
sistema de información; en otras palabras: (Anaya, 2007).

Figura: 2, Flujo de materiales

Fuente: Anaya, 2007
- El plan de marketing genera las previsiones de venta.

- Las previsiones de venta genera un nivel de stock requerido.
- La diferencial entre el stock existente y requerido más el plan de ventas
genera las previsiones de fabricación.
- Las previsiones de fabricación generan pedidos a proveedores.
2.2.1.1. Objetivos de la logística
Los objetivos de la logística, a nivel conceptual, los podemos definir como

sigue: Responder a la demanda, obteniendo un óptimo nivel de servicio al
menor coste posible. Y dentro de este gran objetivo, podemos señalar los
siguientes: (Quiroga, 2009)
Suministrar:
- Los productos necesarios.

- En el momento oportuno.
- En las cantidades requeridas.
- Con la calidad demandada.
- Al mínimo coste.
Y en otros casos:
- Haciendo prioritarias las necesidades del cliente.
- Con la flexibilidad necesaria para cubrir las necesidades del mercado
cambiante.
- Reaccionando rápidamente ante los pedidos del cliente.
2.2.1.2. Objetivos de tipo Financieros:
- Disminución de los costes financieros de los stocks.

- Optimización de los costes de almacenamiento y de transporte.
- Reducción de los costes de planificación y puesta en marcha.
- Reducción de los costes de personal.
- Precios ventajosos de los servicios logísticos (las empresas suelen
subcontratar los servicios logísticos a otras empresas)
2.2.1.3. Mercado/ Clientes:
- Reducción de los plazos de entrega.

- Mantener relaciones más estrechas con los clientes (fabricantes,
mayoristas, minoristas, consumidor final).
- Creación de una logística multinacional orientada a los mercados.
- Flexibilidad frente a las variables exigencias de todos los clientes en
general.
- Satisfacción creciente de los clientes frente a unas tasas de error que
disminuyen.
2.2.1.4. Gestión de stocks y del transporte:
- Reducción de los plazos e itinerarios de entrega. El transporte se hace

mucho más eficaz.
- Creciente rotación de stocks.
- Reducción de los stocks, costes de manutención (manipulación de los
productos o mercancías dentro del almacén) y de preparación de
pedidos.
- Optimización de la utilización de las capacidades de almacenamiento y
de transporte.
- Disminución de los costes de control de toda la logística.

2.2.2. APROVISIONAMIENTO
Con el concepto de aprovisionamiento hace referencia a la acción de obtener o

adquirir, a cambio de un precio determinado, un producto o un servicio. Pero
también se considera “aprovisionamiento” el objeto adquirido, una vez
consumado el acto de adquisición. Podemos decir que el hecho de que se
produzca una compra también presume la existencia de otra parte, que es la
que recibe el precio pactado por la prestación, es decir, quien realiza la venta.
Resulta obvio que cada parte necesita de la existencia de la otra para cumplir su
función, lo que se plasma en la conocida expresión “compra-venta”.
No es fácil establecer el origen de las compras en la humanidad, pero se puede
afirmar que la compra va ligada a la idea de propiedad, que en el marco de la
legalidad solo puede modificarse sobre la base de un acuerdo previo.
Se cree que durante las primeras civilizaciones no existía la compra, ya que el
sistema que funcionaba era el de trueque: en vez de que exista un comprador y
un vendedor determinado, ambos estaban en igualdad de condiciones
entregando una cosa a cambio de otra. Con la aparición de las unidades de
reserva, que en los primeros tiempos vinieron a satisfacer necesidades muy
básicas asociadas a objetos que no pudieran encontrarse fácilmente en la
naturaleza, surge y se expande la compra. De este modo, a partir de un
consenso las personas trataron de acumular objetos para poder luego
intercambiarlos sin tener obligatoriamente otra cosa para entregar. Con el
tiempo, aparecieron las monedas metálicas o el papel moneda, y mucho tiempo
después llegaría el dinero electrónico que simplifica aún más estas operaciones.
Las empresas suelen contar con un Departamento de Compras, que se
responsabiliza de adquirir todo lo necesario para que la empresa opere con
normalidad. Debe tomar decisiones en función del precio, la calidad y la
funcionalidad, y deberá almacenar lo que compre para luego proveerlo al área
que lo necesite.
Psicológicamente, puede decirse que el acto de comprar apunta a la
satisfacción de las necesidades individuales. Comprar para Ganar, (Buyatti,
2009).

2.2.2.1. Método de Ordenes de compras abiertas:
Una orden de compra abierta está limitada a una cantidad de artículos a

entregar, en un plazo determinado. Una orden de compra abierta permite
extender el tiempo indefinidamente, así como la cantidad de artículos a
comprar. Es muy utilizada para aquellos productos que se compran en
grandes cantidades y en forma repetitiva ya que permite ahorros en los
costos de preparación por órdenes.
Las cantidades estimadas a comprar durante un periodo, así como el precio,
y las condiciones de entrega, se negocian en la orden de compra abierta
original, luego de lo cual se emiten órdenes de compra de cantidades
especificas contra la orden original. La vigencia de esta orden puede
prolongarse en el tiempo, hasta que haya cambios en los precios, en el
diseño del producto, en las condiciones de entrega, entre otros
factores, momentos en el cual se hace necesaria una nueva negociación.
(Carreño, 2011).
2.2.2.2. Método de compras bajo contrato:
Este tipo de compra permite aprovechar los descuentos por volúmenes de

compra sin la necesidad de mantener inventarios en la empresa. En un
inicio, se establece cuáles son los productos objeto del contrato, así como
se garantiza la compra de una cantidad determinada de estos o un monto
monetario dado en un periodo de tiempo específico. Las cantidades
necesarias se van pidiendo según las necesidades.
Es preciso tener mucho cuidado en la elaboración del contrato, los
artículos y cantidades cubiertas, los precios, los plazos de entrega, y el
calendario de pagos. Los riesgos para el comprador en este sistema se
encuentran en la incapacidad de comprar la cantidad pactada por
disminución de la demanda, problemas financieros, etc. (Carreño, 2011).

2.2.3. ALMACÉN
Podemos definir el almacén como el recinto donde se realizan las funciones de

recepción, manipulación, conservación, protección y posterior expedición de
productos. (Anaya, 2007).
Es un sistema que combina infraestructura, recursos humanos, maquinarias,

equipos y proceso para labores de conservación o almacenamiento de
inventarios y manipulación de los mismos.
- Recepción, control, adecuación, y colocación de productos
recibidos (Proceso de entrada).
- Almacenamiento de productos en condiciones eficaces para su
conservación, identificación, selección y control (proceso de
almacenaje).
- Recogida de productos y preparación de la expedición de acuerdo con
los requerimientos de los clientes (proceso de salida)
En general se puede admitir que un sistema de almacén bien diseñado

debería:
- Usar adecuadamente el volumen construido.
- Facilitar el acceso a los productos, minimizar las distancias recorridas y
favorecer el flujo de bienes.
- Favorecer el movimiento y el control de stocks.
- Proteger contra incendios, daños y robos.
- Prevenir el deterioro y/o la contaminación del stock.
La selección del equipamiento debería tener en cuenta la siguiente

información:
- Características físicas de los bienes almacenados.
- Contaminación-olores que pueden afectar a los bienes.
- Riesgos asociados a los bienes: Incendios, gases.
- Factores de deterioro, obsolescencia y caducidad.
- Valor de los bienes.
- Número de líneas en los pedidos.

- Número de referencias.
- Niveles mínimos, máximos y medios de stock.
- Disponibilidad de capital.
- Características del equipamiento disponible.
2.2.3.1. Tipos de almacén
Con el objetivo de realizar una primera clasificación de diferentes tipos de

almacenes, los podríamos agrupar atendiendo a dos criterios: Según la
naturaleza de los artículos almacenados, podríamos diferenciar:
- Almacén de materias primas.
- Almacén de productos semielaborados o work in process (WIP).
- Almacén de productos terminados.
- Almacén de piezas de recambio.
- Almacén de materiales auxiliares (baterías, combustible, aceite).
Según la función logística que desempeñan los almacenes, se podría

distinguir:
- Almacén de fábrica: se trata del almacén cuya ubicación se

encuentra en las propias instalaciones de la fábrica, desde donde
recibe los productos y los almacena hasta su despacho.
- Almacén regulador: normalmente se encuentra situado a pocos
kilómetros de las plantas de fabricación. Como su propio nombre
indica, su función consiste en regular el flujo de los productos a lo
largo de los canales de distribución, recibiendo los productos de
fábrica y distribuyéndolos a los puntos de destino según las
necesidades.
- Delegación: también conocido con nombres como «almacén
distribuidor», «almacén regional» o «almacén provincial», son
almacenes de carácter más local, cuya función consiste en dar
servicio a una zona geográfica concreta.
- Plataforma de tránsito: se trata de espacios logísticos en los que la
mercancía no se establece de forma permanente, es decir, los
productos transitan a través de las plataformas (cross docking),

permaneciendo en ellas unas pocas horas. Se utilizan paran

operaciones de consolidación (plataformas de consolidación) y
desconsolidación (plataformas de distribución) de cargas, siempre
con el objetivo de optimizar el flujo logístico de los productos y la
ocupación de los camiones.
2.2.3.2. Métodos de almacenaje

a. Almacenaje en bloque:
En este tipo de almacenaje las cargas se disponen directamente en
el suelo, apiladas, si es posible, en filas y con pasillos para el acceso
independiente. En la medida de lo posible cada fila de paletas debe
contener únicamente paletas del mismo tipo para eliminar la doble
manutención y facilitar el control de stocks.
Se puede apilar siempre que la Unidad de Carga lo permita. Para ello
es esencial su adecuado diseño.
Inconvenientes, uso inadecuado del volumen debido a limitación en
el apilado, dificultad en el acceso directo excepto a la carga más
cercana y alta, escasa selectividad, dificultad relativa en el despacho
de carga paletizada, la necesaria estabilidad y la prevención del
aplastamiento de la carga limitan el apilado en altura.
b . Estanterías convencionales:
Este es el sistema de almacenaje por excelencia. Utilizan como
soporte de la Unidad de Carga la paleta. Éste puede tener diferentes
dimensiones y serán estas las que determinará la estructura de las
estanterías a utilizar.
La distribución se realiza generalmente mediante estanterías laterales
de un acceso y controles de doble acceso. La separación entre ellas y
su altura están supeditadas a las características de las carretillas o
medios de elevación.
Con paletas de 120x80 cm, y cogiéndolas por el lado de 80 cm, los
anchos aproximados de los pasillos entre cargas son:
- Apiladores 2/2,2 metros
- Convencionales 3/3,5 metros
- Retráctiles 2.5/2,7 metros

- Torre bilateral 1,4/1,5 metros
- Torre trilateral 1,6/1,8 metros
- Transelevador 1,4/1,6 metros.
c. Estanterías Compactas:
Se trata de una estantería de grandes dimensiones donde las cargas
no se apoyan sobre los estantes sino sobre los largueros. De este
modo las carretillas pueden entrar (drive- in) o atravesarlas (drive-
through). En el primer caso únicamente necesitan un pasillo operativo,
mientras que en el segundo necesitan dos.
d. Estanterías Dinámicas:
Al igual que al sistema compacto busca aumentar el uso del espacio. Sin
embargo las estanterías Dinámicas permiten garantizar el flujo FIFO de
los productos. Es también un sistema de los que se conoce como de
producto-a-operador por lo que es muy útil para facilitar la realización de
pedidos.
Las paletas o las cajas se almacenan sobre rodillos o roldanas en una
estructura metálica de gran densidad. Las cargas se deslizan desde el
punto de entrada al de salida.
La carga de estas estanterías es cómoda porque siempre se alimenta el
mismo punto. Además la recogida de pedidos se mejora pues en menos
espacio disponemos de más referencias.
Mayor aprovechamiento del espacio, pues sólo requiere del espacio de
carga y del de descarga y garantiza el FIFO estricto.
La combinación de estas estanterías, con el sistema informático permite
dos incorporaciones importantes. El control del nivel de stock
automáticamente mediante sensores es la primera. Más importantes aún
es la posibilidad de que el ordenador, mediante luces y displays
luminosos, indique por orden los productos a incorporar en el pedido.
Para un funcionamiento correcto de la instalación es necesario distribuir
adecuadamente los carriles, los rodillos o roldanas y los márgenes
necesarios. Si se va a utilizar como sistema de picking hay que
considerar una altura máxima de acceso a los productos de unos

160cm.
e. Estanterías Móviles:
Las estanterías móviles son iguales que las estanterías
convencionales, pero en lugar de tener la estructura anclada en el
suelo, ésta reposa sobre unos raíles. De este modo las estanterías se
pueden desplazar, para unirlas o separarlas, generando en cada
instante el pasillo requerido para acceder a la posición. Con este
sistema se reduce al mínimo la necesidad de pasillos, y por tanto de
volumen desaprovechando, al mismo tiempo que se permite un acceso
individual a cada referencia.
Distinguimos 2 tipos de estanterías móviles según sean accionadas
manual o mecánicamente. También podemos distinguir entre estanterías
de desplazamiento en paralelo o de desplazamiento lateral: las últimas
pueden ofrecer varios frentes simultáneamente.
f. Almacenes Automáticos:
Los almacenes automáticos son estructuras, generalmente de gran altura,
donde los elementos de almacenamiento y los elementos de manutención
van integrados y controlados por un sistema informático.
Figura 3, modelos de almacenaje

Fuente: Carreño, 2011
2.2.3.3. Funciones de almacén:
a. Recepción de productos:
La recepción de productos abarca el conjunto de tareas que se
realizan antes de la llegada de los productos al almacén, desde la

entrada hasta después de su llegada. La recepción se divide en las
estas fases:
Antes de la llegada: Antes de la recepción de los productos, se
deberá disponer de la documentación necesaria: tanto la originada
por el departamento de aprovisionamiento, en la que consten los
pedidos confirmados con el detalle de los productos solicitados a los
suministradores, como los documentos correspondientes al
departamento de ventas, con los datos referentes a las devoluciones
de los clientes.
Llegada de los productos: Este momento es importante, ya que se
traspasa la custodia y la propiedad de las mercancías del proveedor al
cliente. Es en este instante cuando se verifica el pedido, es decir, se
comprueba si los artículos recibidos coinciden con los que constan en
los documentos que corroboran el traspaso de propiedad de los
mismos. Al mismo tiempo deberá procederse a la devolución de
aquellos productos que no reúnan las condiciones estipuladas.
Después de la llegada: Una vez que se han recibido los productos, se
procede al control e inspección de los mismos, en lo que se refiere a la
calidad y si se ajusta a las condiciones estipuladas en el contrato de
compraventa. Finalizada la inspección y control, se repaletiza la
mercancía si procede y se le asignan los códigos internos del
almacén, emplazándola en su ubicación definitiva.
b . Almacenaje y manutención:
Entre las actividades realizadas en el propio almacén podemos
distinguir las correspondientes al almacenaje propiamente dicho y a la
manutención de los productos; vamos a estudiar en qué consisten cada
una de ellas:
Almacenaje: Es la actividad principal que se realiza en el almacén y
consiste en mantener con un tratamiento especializado los productos,
sistemáticamente y con un control a largo plazo. Esta función no
añade valor al producto. El almacenaje requiere unos recursos que
generan una serie de costes:

- La maquinaria y las instalaciones, que suponen una serie de

inversiones, generando costes, tales como el valor de la
adquisición y mantenimiento de los equipos de transporte interno,
las estanterías y las instalaciones en general.
- La obsolescencia, que consiste en la depreciación del valor que
sufren los productos almacenados, como consecuencia de la
irrupción en el mercado de productos nuevos.
- El inmovilizado, constituido por el valor de la nave o del espacio
destinado al almacenamiento de los productos y de los equipos
industriales.
- Los recursos humanos, el conjunto de personas que trabajan en el
almacén, dedicados a la conservación y mantenimiento de los
productos y de los equipos que conforman el inmovilizado.
- El coste financiero que implica el valor del capital empleado en la
compra de los productos que constituyen los stocks.
- Los costes informáticos de gestión del almacén, que están en torno
al 5 %.
Manutención: La manutención o manejo de mercancías se refiere a la
función que desempeñan los operarios del almacén, empleando los
equipos e instalaciones para manipular y almacenar los productos con
el fin de alcanzar una serie de objetivos estipulados, teniendo en
cuenta un tiempo y un espacio determinados. Las operaciones de
manutención pueden ser simples o complejas. Las operaciones de
manutención simples se caracterizan por realizarse manualmente y
en ellas se manipula un número reducido de productos, por ejemplo en
el almacén de una tienda de ultramarinos. Las operaciones de
manutención complejas se caracterizan por la incorporación de
equipos automatizados, que manejan grandes volúmenes y pesos de
producto.
c. Preparación de pedidos:
Este proceso también es conocido por el término inglés picking y se
refiere principalmente a la separación de una unidad de carga de un
conjunto de productos, con el fin de constituir otra unidad
correspondiente a la solicitud de un cliente. Una vez preparada la nueva

unidad, se acondicionará y embalará adecuadamente.
d . Expedición:
La expedición consiste en el acondicionamiento de los productos con
el fin de que éstos lleguen en perfecto estado y en las condiciones de
entrega y transporte pactadas con el cliente. Las actividades que, de
forma genérica, se realizan en esta fase son:
- El embalaje de la mercancía, que consiste en proteger ésta de
posibles daños ocasionados por su manipulación y transporte.
- El precintado, que pretende asegurar la protección de la mercancía
y aumentar la consistencia de la carga.
- El etiquetado, es decir, las indicaciones que identifican la
mercancía embalada, así como otro tipo de información de
interés para su manipulación y conservación, o información
logística.
- La emisión de la documentación, ya que toda expedición de
mercancías debe ir acompañada de una serie de documentos
habituales que deben cumplimentarse en toda operación de
compraventa; los más utilizados son el albarán o nota de entrega y
la carta de porte.
e . Organización y control de las existencias:

La organización y el control de las existencias dependerán del número
de referencias a almacenar, de su rotación, del grado de automatización
e informatización de los almacenes, etc. Independientemente de esto,
para una buena organización y control deberemos tener en cuenta
dónde ubicar la mercancía y cómo localizarla, para:
- Minimizar los costes correspondientes al manejo de las mercancías
en lo que se refiere a la extracción y preparación de pedidos.
- Maximizar la utilización del espacio.
- Tener en cuenta algunas condiciones exigidas por los propios
productos a almacenar, como seguridad e incompatibilidad entre
los mismos.

2.2.3.4. Principales zonas de almacén
El recinto del almacén se divide en distintas áreas, en las que se

desarrollan unas actividades específicas. Según el tamaño y el tipo de
almacén habrá unas zonas u otras. Vamos a ver qué zonas son las más
habituales:
a ) Zona de descarga:
Es el recinto donde se realizan las tareas de descarga de los
vehículos que traen la mercancía procedente de los proveedores,
principalmente, y de las devoluciones que realizan los clientes. En
este recinto se encuentran los muelles, que ocupan tanto la parte
interna como la parte externa del almacén. Las zonas externas
comprenden los accesos para los medios de transporte a su llegada,
espacio suficiente para que los vehículos realicen las maniobras
oportunas, zona para aparcar y el espacio reservado para su salida.
b) Zona de control de entrada:

Una vez descargada la mercancía, ésta se traslada a un recinto
donde se contrasta lo que ha llegado con los documentos
correspondientes a lo solicitado. En primer lugar se realiza un control
cuantitativo, en el que se comprueba el número de unidades que se
han recibido, bien sean paletas, bultos, cajas, etc. Posteriormente
se hace un control cualitativo, para conocer el estado en que se
encuentra la mercancía, el nivel de calidad, etc.
c ) Zona de envasado o re-envasado:

Encontraremos esta zona en aquellos almacenes en los que se
requiere volver a envasar o repaletizar en unidades de distinto
tamaño las cargas recibidas, por exigencia del sistema de
almacenaje, por razones de salubridad o simplemente para etiquetar
los productos recibidos.
d ) Zona de cuarentena:
En ella se depositan los productos que, por sus características

especiales, la normativa exige que pasen unos análisis previos al

almacenamiento para conocer si están en buen estado o no. Hasta
que no se realicen esas pruebas el producto no se puede tocar ni
almacenar. Una vez haya superado los controles necesarios, se
procederá a su almacenamiento definitivo.
e) Zona de almacenamiento:
En esta zona se diferencian dos áreas: Un área que se destina al
stock de reserva o en masa, desde donde se trasladan los productos
a otras áreas donde se preparan para la expedición. Para ello se
requieren equipos de almacenamiento específicos como, por ejemplo,
la habilitación de los pasillos para la correcta manipulación de la
mercancía.
El área denominada de picking, que es donde se extraen los
productos para su expedición. Se caracteriza por que los recorridos de
la mercancía y el tiempo de preparación del pedido son más cortos.
f ) Zona de consolidación:
Este espacio está destinado a reunir el conjunto de tareas y
productos variados correspondientes a un mismo pedido. En algunos
almacenes esta zona no existe, por lo que la tarea de reagrupamiento
de los productos destinados a un mismo cliente la realiza,
generalmente, la empresa de transporte.
g) Zona de embalaje para la expedición:

En esta zona se procede al embalaje del conjunto de mercancías
dispuestas para ser servidas al cliente. Este embalaje puede ser
manual o bien se puede realizar a través de equipos automatizados.
En algunos almacenes en que no existe esta área, el embalaje se
realiza en la zona de consolidación. Es importante que la zona de
almacenamiento esté próxima a los utensilios de envasado y disponer
de medios informáticos para la edición de etiquetas y confección de
listados.

h) Zona de control de salida:

La tarea de control se puede agilizar mediante la incorporación a los
productos de etiquetas provistas de código de barras, así el operario
recogerá la información de las mismas mediante un lector óptico con
el fin de comprobar que la unidad de expedición es correcta.
i) Zona de espera:
Esta zona se reserva en algunos almacenes para hacer f r e n t e a
diversos imprevistos, tales como la rapidez o lentitud en la
preparación de las mercancías que pueden ocasionar adelantos o
retrasos a la hora de cargar los medios de transporte, o el retraso del
transportista en el momento de cargar. La superficie reservada para
esta área debe ser igual a la plataforma del vehículo que vaya a
cargar la mercancía. Se señaliza con una raya blanca pintada en el
suelo para delimitar la zona, con el fin de facilitar la tarea a los
operarios de las carretillas y evitar así que se produzca cualquier
desorden.
j ) Zona técnica:
Es la zona destinada a cargar las baterías de los medios de transporte
interno y la zona de mantenimiento de las carretillas. También se trata
de una sala para los elementos informáticos y donde se puede realizar
la distribución eléctrica del almacén, según su magnitud, pudiéndose
incluso incluir en este espacio una subestación de tensión media.
k) Zona administrativa:
Es el espacio destinado a las oficinas del almacén, donde
encontramos al responsable del almacén, a los administrativos, la
centralita para la recepción y realización de llamadas telefónicas, el
espacio para atender a los transportistas, etc.
l) Zona de servicios:
Esta zona estará destinada a cubrir ciertas necesidades del personal
que trabaja en el almacén. Allí encontramos los vestuarios y aseos, el
comedor, la zona de descanso, la sala de reuniones, etc.

2.2.3.5. INVENTARIOS:
Son bienes tangibles que se tienen para la venta en el curso ordinario del negocio
o para ser consumidos en la producción de bienes o servicios para su posterior
comercialización.
Los inventarios comprenden, además de las materias primas, productos en
procesos y productos terminados o mercancías para la venta, los materiales,
repuestos y accesorios para ser consumidos en la producción de bienes
fabricados para la venta o en la prestación de servicios; empaques, envases y los
inventarios en tránsito.
La base de toda empresa comercial es la compra y venta de bienes o servicios; de
aquí la importancia del manejo del inventario por parte de la misma. Este manejo
contable permitirá a la empresa mantener el control oportunamente, así como
también conocer al final del periodo contable un estado confiable de la situación
económica de la empresa.
Ahora bien, el inventario constituye las partidas del activo corriente que están
listas para la venta, es decir, toda aquella mercancía que posee una empresa en
el almacén valorada al coste de adquisición, para la venta o actividades
productivas.
Por medio del siguiente trabajo se darán a conocer algunos conceptos básicos de
todo lo relacionado a los inventarios en una empresa, métodos, sistemas y control.
(Anaya, 2007).
Funciones De Los Inventarios: Algunos inventarios son inevitables. Todo o

cuando menos una parte del inventario de manufactura en proceso es
inevitable. Al momento de llevar a cabo el recuento del inventario, parte de él
estará en las máquinas otra parte estará en la fase de traslado de una máquina
a otra, o en tránsito del almacén de materias primas a la línea de producción o de
ésta, al almacén de artículos terminados. Si vamos a tener producción es
inevitable tener inventarios en proceso. Sin embargo, frecuentemente podemos
minimizar este inventario mediante una mejor programación de la producción, o
bien mediante una organización más eficiente de la línea de producción, o bien
mediante una organización más eficiente de la línea de producción. Como una
alternativa, podríamos pensar en subcontratar parte del trabajo, de tal manera
que la carga de llevar dicho inventario en proceso fuera para el subcontratista. En
ocasiones conviene acumular inventario en proceso para evitar problemas
relacionados con la programación y planeación de la producción. Si se trata de

una política bien pensada, está bien; sin embargo frecuentemente resulta ser un
camino fácil para obviar una tarea difícil.
El resto del inventario que se tenga en accesorios, materias primas,
artículos en proceso y artículos terminados simplemente se mantiene por una
razón básica. Principalmente se tiene inventarios porque nos permite realizar
las funciones de compras, producción y ventas a distintos niveles.
Planificación de las políticas de inventario: En la mayoría de los negocios, los
inventarios representan una inversión relativamente alta y producen efectos
importantes sobre todas las funciones principales de la empresa. Cada función
tiene a generar demandas de inventario diferente y a menudo incongruente:
Ventas.- Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a
las exigencias del mercado.
Producción.- se necesitan elevados inventarios de materias primas para

garantizar la disponibilidad en las actividades de fabricación; y un colchón
permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita niveles
de producción estables.
Compras.- las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los
gastos de compras en general.
Financiación.- los inventarios reducidos minimizan las necesidades de
inversión (corriente de efectivo) y disminuyen los costos de mantener
inventarios (almacenamiento, antigüedad, riesgos, etc.).
Los propósitos de las políticas de inventarios deben ser:
a. Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios.
b. A través de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como
sea posible de lo planificado.
Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel
excesivo que causa costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un
nivel inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente
rápidamente a las demandas de ventas y producción. (Alto costo por falta de
existencia).
Las Funciones Que Efectúa El Inventario
¿Qué funciones cumple el Inventario?
En cualquier organización, los inventarios añaden una flexibilidad de operación
que de otra manera no existiría. En fabricación, los inventarios de producto en

proceso son una necesidad absoluta, a menos que cada parte individual se
lleve de maquina a máquina y que estas se preparen para producir una sola
parte. Funciones:
- Eliminación de irregularidades en la oferta.
- Compra o producción en lotes o tandas.
- Permitir a la organización manejar materiales perecederos
- Almacenamiento de mano de obra. (Anaya, 2007).
Rotación de Inventario: La rotación de Inventarios es un indicador de

velocidad que permite saber el número de veces en que el inventario es
realizado en un periodo determinado.
Permite identificar cuantas veces el inventario se convierte en dinero o en

cuentas por cobrar (como resultado de la venta) Fórmula para determinar la
rotación de inventarios La rotación de inventarios se determina dividiendo el
costo de las mercancías vendidas en el periodo entre el promedio de inventarios
durante el periodo.
N= (Coste mercancías vendidas/Inventario Promedio)
Clasificación ABC: “el sistema de clasificación ABC es un sistema de

clasificación de los productos para fijarles un determinado nivel de control de
existencias; para con esto reducir tiempos de control, esfuerzos y costos
en el manejo de inventarios”.
Las empresas invierten en el control de cada una de sus existencias

tiempo y costos considerables, en algunos casos resulta inútil e
innecesario llevar un control de artículos de poca importancia.
No es nada extraño encontrar en los inventarios de una determinada empresa

que de un 10 a 15% del total de sus artículos representen aproximadamente el
70 % del dinero invertido en inventario; y que su mismo inventarios del 85
al 90% de los artículos representan tan solo un
10 a 15 % del capital invertido.
Son estos motivos los que justifican la aplicación de este sistema de
selectividad cuya filosofía implica que en muchas ocasiones cuesta más el
control del inventario que lo que cuesta el producto que se está

controlando. Los artículos o productos según su importancia y valor se pueden

clasificar en las tres clases siguientes:
- Tipo A: dentro de este tipo se involucran los artículos que por su
costo elevado, alta inversión en el inventario, nivel de utilización o
aporte a las utilidades necesitan de un 100 % en el control de sus
existencias.
- Tipo B: esta clasificación comprende aquellos productos de menor
Costo y menor importancia, y los cuales requieren menor grado de
control.
- Tipo C: en esta última clasificación se colocan los productos de muy
bajo costos, inversión baja y poca importancia para el proceso
productivo; y que tan solo requieren de muy poca supervisión sobre el
nivel de sus existencias.
Se ha determinado que dentro de los sistemas más comunes utilizados para

realizar esta clasificación se encuentran:
- Clasificación por precio unitario
- Clasificación por valor total
- Clasificación por utilización y valor
- Clasificación por aporte a las utilidades
Clasificación por precio unitario: Este es quizás el método más sencillo de

aplicar, pero se requiere de un buen criterio de quien lo aplique, ya que es
posible que se realice una sub-clasificación dentro de cada rango de
importancia A, B o C.
Un procedimiento adecuado para su aplicación es el siguiente:
- Paso 1: promediar los precios unitarios de los inventarios de los

productos de un determinado periodo.
- Paso 2: ordenar los artículos del inventario en ordenar descendente
con base en su precio.
- Paso 3: clasificar como artículos de 15% del total de artículos. Estos
deben corresponder a los primeros del listado.
- Paso 4: clasificar como artículos de tipo B, al 20% de los artículos

restantes en el mismo orden.

- Paso 5: clasificar como productos de tipo C al restante de los
artículos. Estos corresponden a los de menos valor.
- Paso 6: con base en la clasificación se establece las políticas de
control y periodicidad de los pedidos.
Clasificación por valor total :Este método es muy similar para clasificar por
precio o costo unitario; solo que se toma en cuenta para la clasificación el valor
total del inventario y requiere que el analista fije un nivel o porcentaje de
importancia para cada nivel de clasificación:
Un procedimiento adecuado para la aplicación es el siguiente:
- Paso 1: promediar los precios unitarios de los inventarios de los

productos de un determinado periodo.
con base en el total de dinero invertido.
- Paso 3: clasificar como artículos tipo A, al porcentaje del total de
artículos que determine el analista para la clasificación. Estos artículos
corresponden a los primeros del listado.
- Paso 4: clasificar como artículos de tipo B, a la cantidad de
productos que correspondan al porcentaje determinado con base en la
importancia para su clasificación.
- Paso 5: clasificar como productos de tipo C al restante de los artículos.
Estos corresponden a los de menos inversión en el inventario.
control y periodicidad de los pedidos.
Clasificación por utilización y valor: Para este método sólo se toma en

cuenta, mediante datos históricos, la utilización o consumo de cada uno de los
artículos con su correspondiente costo. Al igual que en el método anterior se
requiere que el analista fije un nivel o porcentaje de importancia para nivel de
clasificación.
Un procedimiento adecuado para su aplicación es el siguiente:

- Paso 1: obtener el consumo de cada producto para una misma

unidad de tiempo y el costo de cada unidad de producto. Con base en
estos datos se obtiene el valor de inventario consumido.
con base en el valor del inventario consumido.
- Paso 3: clasificar como artículos tipo A, al porcentaje del total de
artículos que determine el analista para la clasificación. Estos
artículos corresponden a los primeros del listado.
- Paso 4: clasificar como artículos de tipo B, a la cantidad de productos
que correspondan al porcentaje determinado con base en la
importancia para su clasificación.
- Paso 5: clasificar como productos de tipo C al resto de los artículos.
Estos corresponden a los de menor valor dentro de los productos
consumidos.
control y periodicidad de los pedidos. (Guerrero, 2009)
Sistemas de inventarios: Tal como se menciona anteriormente, el control de

inventarios es importantísimo en la administración exitosa de una empresa, aún
más cuando un inventario puede implicar altos costos de mantenimiento. A su
vez., el mantener productos en inventario significa tener dinero en estado
ocioso, algo que se debe tratar de evitar haciendo coincidir las oportunidades de
oferta y demanda del mercado. Con esta finalidad, se creó el sistema de
inventarios.
El sistema de inventarios es el conjunto de políticas y normas que se

utilizan para monitorear la cantidad de artículos disponibles, la
determinación de los niveles que se deben mantener, el momento de reponer
los productos y los tamaños de los pedidos. (Carreño, 2011)
Lote económico de compra: La teoría del lote económico de compra o

EOQ (del inglés Economic Order Quantily) la desarrolló F. W. (Harris,
1915) y resuelve dos preguntas básicas de los problemas de renovación de
stock para productos con demanda independiente: cuanto pedir y cuando pedir.
No es válido afirmar que, en base a su antigüedad y en vista de los modernos

modelos de gestión de stock que buscan reducir los niveles de inventarios, la
teoría del EOQ haya quedado obsoleta, aunque si es preciso mencionar

que su aplicación se limita a escenarios en los que se cumplen las siguientes
premisas:
- La demanda y el tiempo de entrega del proveedor son conocidos y
constantes.
- No existen descuentos por volúmenes de compra por parte del
proveedor.
La entrega es del lote completo de productos pedidos (q), no existen entregas
parciales. (Carreño, 2011).
Sistema de revisión continua – Sistema Q: Este sistema levanta una de las
limitaciones del modelo EOQ; concretamente la referida a la demanda
constante. En este modelo la demanda no es conocida ni constante, por el
contrario, se asume que es aleatoria y tiene las características de una
distribución normal con media µ y desviación estándar conocidas, lo cual es
realista y consiente con muchas situaciones prácticas.
Su nombre se debe a que la posición de las existencias se revisa

continuamente o después de cada transacción. Cuando el nivel de inventarios
cae por debajo de un punto de reorden previamente determinado, se coloca
una orden por una cantidad fija. El tiempo que transcurre entre las reposiciones
es variable y dependerá de la demanda. (Carreño, 2011).
Stock de Seguridad: En este caso como la demanda no es constante ni

proporcional al tiempo, tenemos se tiene que generar un Stock de Seguridad,
para cubrirnos de la contingencia que la demanda real sea superior a los
promedio estadísticos establecido en la previsión de ventas durante el periodo
de reposición.
Cuando la demanda es más alta que el promedio, provoca que se agote

durante el intervalo que transcurre entre las llegadas de los pedidos. Para
estos momentos es preciso un stock de seguridad.
Podemos destacar que si el lead time de aprovisionamiento es superior al

tiempo que es establecido normalmente, también esto puede producir una
ruptura de stock.
En conclusión el stock de seguridad se define como el stock necesario

calculado para cubrir las fluctuaciones de la demanda real esperada y el lead

time esperado.
La siguiente figura nos muestra la fórmula de cálculo del stock de

seguridad.
𝟐
SS = 𝑭𝒛 × × 𝑨𝑫 × 𝝈
- SS: Stock de seguridad

- Fz: Factor de seguridad, este valor es hallado de las tablas de
distribución normal estadísticas.
- LT: lead time o tiempo de aprovisionamiento
- MAD: media absoluta de distribución, este valor se halla del
promedio del error de los pronósticos.
- σ: desviación estándar
Al resolver la fórmula anterior podemos encontrar la cantidad mínima que debe

existir de un producto, para poder evitar rupturas de stock, este resultado se
expresa en unidades por producto. (Guerrero, 2009)
Punto de Reorden: Una vez analizada la cantidad mínima que debe

pedirse, se sigue la pregunta de cuándo realizar el pedido. Con los
modelos de inventarios sencillos, como los que normalmente trabajan las
empresas, suponen que: una empresa colocará una orden de pedido cuando el
nivel de stock es cero, o que los artículos solicitados se recibirán de inmediato.
No obstante, el tiempo que transcurre entre la colocación de la orden y su
recepción, toma desde unas horas hasta v a r i o s meses. Por lo tanto, la
decisión de cuando colocar una orden suele expresar en términos de un
punto de reorden, es decir, el nivel de inventario en el cual debe colocarse la
orden.
El punto de reorden se expresa como:
ROP = 𝐷 × 𝐿 + SS
- ROP: punto de reorden

- L: lead time

- D: demanda promedio
- SS: stock de Seguridad
La respuesta de la expresión anterior nos indica la cantidad de unidades, de

determinado producto debe existir o se debe tener en almacén antes de realizar
un pedido. (Anaya, 2007.)
2.2.4. DISTRIBUCIÓN
2.2.4.1. Canales de distribución:
Los canales de distribución son también punto importante a considerar
cuando hablamos de sistemas logísticos. Un canal de distribución es un
grupo de intermediarios relacionados entre sí que hacen llegar los
productos a los consumidores finales. También se le define como la ruta
que sigue el producto para llegar del fabricante al consumidor este debe
ser el adecuado para que se puedan lograr los objetivos de la empresa.
2.2.4.2. Modelos de distribución:

Dentro de los múltiples factores que influyen en la flexibilidad de las
cadenas de suministro, uno de los más preponderantes es la distribución, al
menos en la relación directa con el servicio al cliente. La definición del
concepto explica que los modelos de distribución están relacionados con la
distribución física, es decir, la recepción del producto terminado, su
almacenaje y la entrega al cliente. Así, en logística existen distintos
modelos de distribución, los que son elegidos según las características del
producto, la empresa y su cadena de suministro. Sin embargo, hay dos
modelos de distribución utilizados habitualmente por las compañías:
2.2.4.3. Cross Docking:

Es un sistema de distribución donde la mercadería que se recibe en el
depósito no se almacena, sino que se prepara inmediatamente para una
próxima entrega. En este sentido, este sistema corresponde a la
transferencia de entregas desde la recepción directo al punto de entrega,
teniendo un tiempo de almacenaje mínimo o inexistente. Esta estrategia se
basa entonces, en el flujo continuo de productos, la posibilidad de ahorrar

en costos, un transporte rápido y barato, y el soporte de las necesidades de
los clientes.
Figura 4, Modelo de Cross Docking

Fuente: Quiroga, 2009
2.2.4.4. Hub & Spoke:

Este sistema de distribución se usa regularmente en correos y
paquetería. Así, en este caso, envíos de distintos puntos confluyen en
terminales (hub), para luego ser redirigidos a sus destinos finales (spokes).
Además de los modelos de distribución más utilizados, existen otros que
se aplican en distintos casos, como vemos a continuación:
Distribución directa: Tal como su nombre lo indica, es la entrega directa
del producto desde el fabricante al consumidor. Este modelo de
distribución se utiliza regularmente en las empresas que trabajan sobre
pedido, como las de artículos profesionales o los de fabricación por
encargo.
Distribución escalonada: En este caso se cuenta con varios almacenes
centrales que cumplen el rol de regular la mercadería, al recibir la
producción directamente desde las fábricas o proveedores para entregarla
a almacenes regionales, que harán la entrega final del producto. Cuando
se aplica este modelo, los pedidos de los clientes se reciben directamente
en los almacenes regionales, lugar donde se prepara la expedición.
Distribución directa desde el almacén: Consiste en la distribución

directa desde un almacén central a los distribuidores o concesionarios. Es
un modelo ahorrativo, ya que prescinde de almacenes periféricos o
regionales. Pese a esto, solo se puede aplicar cuando no afecta el nivel de
servicio al cliente. Tal como mencionamos antes, el modelo de distribución
que se elija será determinante dentro de la cadena de suministro, y en el
funcionamiento logístico en general, por lo que su elección debe ser
adecuada, teniendo siempre en cuenta la optimización de los recursos.
Funciones y beneficios de los canales de distribución: Las decisiones
sobre los canales de distribución dan a los productos beneficios de lugar y
beneficios de tiempo para el distribuidor y consumidor. El beneficio de
lugar se refiere al hecho de llevar un producto cerca del consumidor para
que éste no tenga que recorrer grandes distancias para obtenerlo y
satisfacer así una necesidad. [Ballou, 1991]. El beneficio de tiempo es
consecuencia del anterior, ya que si no existe el beneficio de lugar, el
segundo no puede darse. Este consiste en llevar un producto al consumidor
en el momento más adecuado.
2.2.4.5. La carga y su preparación para el transporte.

La carga es un conjunto de benes arreglados de forma determinada para
que su transporte y almacenamiento se realicen con facilidad y rapidez
desde el punto de vista del transporte la carga se clasifica en los tipos
siguientes:
1. Carga general: Carga conformada por productos que requieren
el uso de algún envase o embalaje, como sacos, cajas, pallets,
etc., las cuales son transportadas en cantidades más pequeñas que
la carga a granel. En este tipo de carga se clasifican en carga
suelta(o de preparación mínima) y carga unitarizada o carga
preparada. (Carreño, 2001).
2. Carga a granel: El transporte de sólidos y líquidos, los cuales no
necesitan el uso de embalaje ni de agrupamientos unitarizados de
la carga.
3. Carga perecedera: Corresponde al tipo de productos que tienen un
tiempo de vida determinado, al cabo del cual perece o se degrada.
4. Carga frágil: Corresponde al tipo de productos quebradizos que se

hacen pedazos con facilidad, por lo que su manipulación y
transporte debe de realizarse con mucho cuidado.
5. Carga peligrosa: Esta carga tiene naturaleza explosiva, inflamable,
radiactiva, o cualquier riesgo que pueda provocar accidentes, daños.
6. Carga de dimensiones y/o pesos especiales: Esta carga se
diferencia de las demás debido a que su manipuleo y transporte
requiere de cuidados especiales. (Carreño, 2001).
2.2.4.6. La preparación de la carga a transportar

a. Embalaje:
Es la primera consideración en la preparación de la carga a
transportar y tiene por objetivo proteger a la carga durante su
transporte y la manipulación a través de los distintos lugares que
cruza hasta que llega a su destino final.
b. Marcado:
Consiste en identificar las principales características de cada uno
de los productos, piezas, partes que conforman la carga. Para la
realización del marcado se toman en cuenta lo siguiente:
Las letras, números y demás símbolos utilizados deben de ser
legibles y estar expresados en la lengua del País de destino. El
material empleado para el marcado de los productos debe ser
resistente al mal tiempo, a los cambios de clima, al agua y a la
humedad. Según (Rubial, 1994), las marcas utilizadas se pueden
clasificar en los siguientes 3 grupos de acuerdo a su contenido:
Marcas estándar: información referente al comprador, número de
referencias, destino y número de bulto que debe de figurar en los
bultos y constar en los documentos.
Marcas informativas: información adicional como peso bruto,
país de origen o número de la licencia de importación que se
requiera sobre el bulto.
Marcas de manipuleo: instrucciones de manipulación y advertencia
de peligro.
c. Palletización:
Consiste en colocar sobre una plataforma o pallet las mercancías
para facilitar el transporte, almacenamiento y manipulación. De
acuerdo a las normas ISO 445:1965, un pallet o paleta es una
plataforma de carga que consiste básicamente en dos bases
separadas entre sí por soportes, o una base única apoyada sobre
patas a una distancia prudente para permitir su manipuleo.
d. Contenedorización:
El contenedor es una caja de acero rectangular que protege las
mercancías contra las inclemencias del tiempo, así como de
posibles daños y riesgos inherentes a la manipulación y transporte.
Las medidas de un contenedor son estándares y reguladas por
disposiciones ISO, siendo los más utilizados los contenedores de 20
y 40 pies de longitud, de capacidad 33m3 x 66m3, y la capacidad de
peso son de 25 y 30 toneladas.
2.2.4.7. Medios de transporte

Según (Carreño, 2011), los medios de transporte es el traslado físico de
mercancías, es la selección adecuada de los medios de transporte, ya que
esto determina los costos y el tiempo del transporte. En la selección de los
medios de transporte es importante conocer las rutas, los elementos que
componen cada medio de transporte (terminales de carga y unidades de
transporte), las ventajas y desventajas de cada uno de ellos.
a. Transporte marítimo:
De todos los medios de transporte, el marítimo es el versátil pues
puedes trasladar el mayor volumen de carga, de los tipos más
diversos y recorrer distancias más grandes. Entre las
características más importantes del transporte marítimo podemos
citar:
Economía: es el único medio de transporte para transportar
grandes mercancías a bajo costo.
Flexibilidad: existen distintos tipos de buques adaptados o
especializados para los distintos tipos de carga.

Carácter nacional e internacional: sus rutas cubren
distintos países. También ofrecen la posibilidad de transportar
mercancías entre destinos ubicados en un mismo país.
Ventajas: capacidad, economías en escala, oferta variada de
buques, confiabilidad.
Desventajas: velocidad, accesibilidad, frecuencia.
b. Transporte carretero:
El transporte por carretera es el único medio capaz de ofrecer un
servicio puerta a puerta por sí solo. La industria camionera está
dividida en dos grandes sectores: los transportistas de carga
completa (TL: Truck load) y los de carga consolidada (LTL: Less
tan truck load).
Tipos de unidades de transporte: Rígidos, Articulados, tracción
o rotación, semirremolque, tractocamion, remolque.
c. Transporte aéreo:
Es el medio de transporte más caro, pero su rapidez lo hace muy
atractivo. Es utilizado para transportar a grandes distancias, por lo
general en travesías intercontinentales, productos de gran valor; de
entrega urgente, etc.
d. Transporte ferroviario:
Este transporte está orientado al recorrido de grandes distancias a
bajas velocidades, principalmente de materias primas a granel
como minerales, cereales, madera, productos químicos, etc., y
productos manufacturados de bajo valor.
e. Transporte multimodal:
El multimodalismo no es un medio de transporte en sí, sino más
bien una técnica para mover cargas a través de varios de manera
deficiente.

Demanda: Cantidad máxima de un bien o servicio que un individuo o grupo de

ellos están dispuestos a adquirir a un determinado precio, por unidad de tiempo.
Refleja la voluntad y capacidad económica de adquirir un determinado bien por
parte de todas las personas que manifiestan una necesidad capaz de satisfacer
por el consumo del referido bien.
La voluntad de adquirir se expresa en el mercado al pagar un determinado
precio, que en definitiva, es la expresión del bienestar que el consumo del bien
aporta al demandante. Pueden definiese diferentes demandas por un mismo
bien o servicio (Cevallos, Soto; 2004).
La demanda puede ser expresada gráficamente por medio de la curva de la
demanda. La pendiente de la curva determina como aumente o disminuye la
demanda ante una disminución o aumento del precio. Este concepto se
denomina la elasticidad de la curva de la demanda.
En relación con la elasticidad, la demanda se divide en tres tipos:

- Elástica, cuando la elasticidad de la demanda es mayor que 1, la
variación de la cantidad demandada es porcentualmente superior a la
del precio.
- Inelástica, cuando la elasticidad de la demanda es menor que 1, la
variación de la cantidad demandada es porcentualmente inferior a la del
precio.
- Elasticidad unitaria, cuando la elasticidad de la demanda es 1, la
variación de la cantidad demandada es porcentualmente igual a la del
precio. (Sabater, 2004)
Ventaja competitiva: La ventaja competitiva representa la capacidad de una

empresa de conseguir superioridad en el mercado sobre sus competidores.
La calidad es fuente clave de ventaja competitiva, ya que está relacionada de
manera directa y positiva con una mayor penetración en el mercado y
rentabilidad. El efecto de una mejor calidad en el diseño y de una mayor
conformidad con el mismo se refleja en el incremento de las utilidades; más aún
si sobrepasamos las expectativas del cliente al ofrecerle un bien o servicio de
calidad por encima de lo requerido con garantías de conformidad y de cuidado de
su salud.
2.3. Definición de términos básicos
*C*
- Código de producto: hace posible la identificación y el control

automatizados de cualquier mercancía a lo largo de toda la cadena de
producción, distribución y comercialización. Puede ser representado por medio
de un código de barras.
- Canal de distribución: Camino o la ruta que siguen los productos o
servicios cuando se mueven del fabricante hacia el consumidor.
- Centro de Distribución (CD): es un almacén para productos terminados.
Base de operaciones de almacenamiento y procesamiento del inventario
destinado a optimizar la distribución bajo una filosofía de gestión integral de la
cadena de abastecimiento.
- Cross-Docking: El flujo directo de mercancía a través de una instalación,
de la función de recepción a la función de envío, eliminando la necesidad de
almacenamiento.
- Costos de Almacenaje De Inventario: Una medida financiera que calcula
todos los costos asociados con sostener una unidad en almacenamiento,
normalmente expresado como un porcentaje del valor del inventario.
Incluye inventario-en- almacenamiento, almacenaje, obsolescencia, deterioro
o estropeo, seguro, impuestos, depreciación y costo de manejo.
- Control: Proceso de carácter permanente, dirigido a la medición y
valorización de cualquier actividad, sobre la base de criterios y puntos de
referencia fijados, con el propósito de guiar los hechos y obtener resultados
reales que coincidan o superen los resultados deseados.
- Costos de almacenaje de inventario: Una medida financiera que calcula
todos los costos asociados con sostener una unidad en almacenamiento,
normalmente expresado como un porcentaje del valor del inventario.
Incluye inventario-en- almacenamiento, almacenaje, obsolescencia, deterioro
o estropeo, seguro, impuestos, depreciación y costo de manejo.

*D*
- Despacho: Entrega de mercaderías al transportista en cantidades adecuadas

a los pedidos y/o transferencias en el momento oportuno y en óptimas
condiciones.
*L*
- Layout: cuadrícula imaginaria que divide en espacios o campos la página que

se diseña para facilitar la distribución de elementos como textos o gráficos en
la misma.
*M*
- Mejoramiento: significa que un conjunto de acciones incremente los

resultados de rentabilidad de la empresa, basándose en variables que son
apreciadas por el mercado (calidad, servicio, entre otras) y que den una
ventaja diferencial a la empresa en relación a sus competidores.
- Mercadería: Mercaderías con riesgo de seguridad por sus características,
origen y/o sistema de comercialización en el cual participan.
- Manejo del Inventario: El proceso de asegurar la disponibilidad de los
productos a través de actividades de administración de inventario como
planeación, posicionamiento de stock, y supervisión de la edad del producto.
- Método FIFO (First in, first out), también conocido como PEPS (Primeras en
Entrar Primeras en Salir), se basa en que aquellas mercaderías que ingresaron
primero, son aquellas mercaderías que deben salir primero.

*O*
- Obsolencia: Es la caída en desuso de máquinas, equipos y tecnologías

motivada no por un mal funcionamiento del mismo, sino por un insuficiente
desempeño de sus funciones en comparación con las nuevas máquinas,
equipos y tecnologías introducidos en el mercado.
- Orden de compra: Documento que autoriza la compra / entrega de una
mercadería de cierto proveedor para entrega en cierto momento
*P*
- Picking: sacar del inventario la cantidad de SKU solicitado para la preparación

de un o varios pedidos. Pick (verbo inglés) es picotear, seleccionar, recolectar
y cosechar. Es un término de aplicación general en inglés pero con una amplia
difusión internacional en el ambiente de la logística y el transporte.
- Proceso: Sencillamente hablando, un proceso es una forma de realizar algo.
Técnicamente, un conjunto de actividades secuenciales, que transforma
entradas en salidas. Se compone de entradas, salidas, controles (políticas y
procedimientos) y mecanismos (personas y tecnología).
- Planeación y Programación de Transporte: Específica cómo, cuándo y
dónde transportar los bienes. La planeación del transporte y la programación
de las aplicaciones puede incluir restricciones de peso y medida, unión-en-
tránsito, movimiento continuo, selección del modo o transportista, o planeación
de la funcionalidad LTL (less than Truckload). o FTL (full truckload).
*R*
- Reaprovisionamiento (Replenishment): El proceso de mover o resurtir

inventarios desde una locación de almacenamiento de reserva a una locación
primaria de Picking.

- Rotación de Inventarios: La rotación de Inventarios es el indicador que

permite saber el número de veces en que el inventario es realizado en un
periodo determinado. Permite identificar cuantas veces el inventario se
convierte en dinero o en cuentas por cobrar (se ha vendido).
*S*
- Stock: Anglicismo utilizado para designar cualquier artículo o género que

tenga valor económico y se halle a la espera de ser vendido o utilizado en el
proceso productivo. Sinónimo de existencia o inventario.
- Stock De Seguridad: Es un término utilizado en logística para describir el nivel
extra de stock que se mantiene en almacén para hacer frente a eventuales
roturas de stock. El stock de seguridad se genera para reducir las
incertidumbres que se producen en la oferta y la demanda.
*Z*
- Zona de despacho de mercaderías: Lugar donde se entrega las mercaderías

a los transportistas para despachos a clientes. Ubicación; Localización física
de una mercadería dentro de un almacén.

PROPUESTA DE MEJORA DEL SISTEMA LOGÍSTICO EN LA EMPRESA
CAPÍTULO 3. HIPÓTESIS
3.1. Formulación de la hipótesis
Al mejorar el sistema logístico en la empresa Comercializadora y

Distribuidora Racser S.A. se disminuirán sus costos.
3.2. Operacionalización de variables
A continuación se presentan los indicadores a trabajar en el diagnóstico para

aprovisionamiento, inventarios, almacenamiento, distribución y los costos en
incurre la empresa por el desarrollo de su actividad tales como costo por
mantener una unidad, costos por perdida de producto por (fecha de vencimiento,
rotos, chancados, fallados). Estos indicadores se utilizarán para el desarrollo e
implementación de la mejora véase la tabla N° 2.

Tabla: 2, Operacionalización de variables

Elaboración: propia
| PARA LA REDUCCIÓN DE COSTOS
CAPÍTULO 4. PRODUCTO DE APLICACIÓN PROFESIONAL
4.1. DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO

4.1.1. Diagnostico situacional de la empresa
4.1.1.1. Sector y actividad económica.
La empresa donde se desarrolla el estudio y la propuesta de
mejora del sistema logístico se denomina “RACSER S.A.” y
pertenece al sector comercial. La actividad que realiza es la
comercialización y distribución de productos de consumo masivo y
de primera necesidad.
4.1.1.2. Referencias generales de la empresa.
Razón Social : Comercializadora y Distribuidora

Racser S.A.
Tipo de Sociedad : Sociedad Anónima.
RUC : 20415721910
Sector : Sector comercial
Ubicación : Av. San Martin # 939-Cajamarca
Fecha de Fundación : 15/09/1998
Nro. De trabajadores : 40 Trabajadores
Giro del negocio : Comercialización y distribución de

Abarrotes en general.
4.1.1.3. Descripción de la actividad

Comercializadora y Distribuidora Racser SA, se constituye el 15
de setiembre de 1998, con número de RUC: 20415721910, fue
creada en Lima, hoy en día está activa en Cajamarca, con
domicilio fiscal Av. San Martín 939, Cajamarca, fundado por el Sr.
Ramiro Chávez Rojas, quien apostó por llevar a cabo un negocio
unipersonal, basado en la comercialización de productos de
abarrotes en general.
Racser es una empresa Cajamarquina integrante del Grupo Chali,

con presencia en el mercado con más de 16 años, dedicada a la
comercialización y distribución de productos de consumo masivo.
Racser trabaja con más de 1,216 ítems. Hoy en día Racser SA
cuenta con algo más de 40 trabajadores (entre personal
administrativo y de ventas), Cuenta con locales propios (oficinas y
almacenes).
El ámbito donde realiza sus operaciones incluye la ciudad de

Cajamarca, distritos de Llacanora, Jesús, Baños del Inca.
Provincias: San Marcos, Cajabamba, Celendín, Bambamarca,
Chota, San Miguel, San Pablo, Contumazá.
Pueblos: San Juan, Choropampa, Magdalena, Chilete, Asunción,
Matara, Namora.
Nuestro compromiso en consolidarnos como la mejor distribuidora

de Cajamarca, manteniendo el mejor servicio, cobertura y con la
garantía de ofertar los mejores productos en precios y calidad.
4.1.1.4. Marco Estratégico
Misión
“Ser la empresa líder en distribución y comercialización de
Cajamarca enfocándonos a brindar excelente calidad y mejor
alternativa en productos, generando en nuestros clientes un
grado máximo de satisfacción y atención”
Visión
“Brindar productos a los más bajos precios y satisfacer plenamente
las necesidades de todos los clientes. Buscando la calidad a partir
de una íntima relación con el cliente. En el desarrollo de esta
misión, se garantiza una adecuada y armoniosa relación entre
proveedores y competidores, preparándonos para afrontar altos
niveles de competencia”
4.1.1.5. Proveedores y Clientes

Proveedores: Racser S.A., cuenta con 37 proveedores, los cuales
son de diferentes líneas de productos, véase tabla 3.
PRINCIPALES PROVEEDORES
3M PERU S.A. CORPORACION ORO VERDE S.A.C.
ADM - SAO PERU S.A. DISTRIMED S.A.C.
AGROINDUSTRIAS SUPE S.A.C. GRUPO GLORIA S.A
AGROINDUSTRIAS SANTA MARIA S.A.C. G.W. YICHANG & CIA S.A.
AJINOMOTO DEL PERU S.A. ILKO PERU S.A.C.
ALICORP S.A.A. IMPORT SA
ALIMENTOS MASIVOS S.A.C. INDUSTRIAS TEAL S.A.
ALTOMAYO PERU S.A.C. JOHNSON & JOHNSON DEL PERU S.A.
AMERAL S.A.A. KIMBERLY CLARK PERU S.R.L.D33
AVELINO INC S.A.C. MASTER FOODS PERU S.R.L.
AXUR S.A. MOLITALIA S.A.
BEIERSDORF S.A.C. MULTIFOODS S.A.C.
CALSA PERU S.A.C. NESTLE PERU SA
CIA. NAC. DE FOSFOROS LA LLAMA S.A.C. P & D ANDINA ALIMENTOS S.A.
COGORNO S.A. PERUFARMA S.A.
CONSERVAS ISABEL PERUANA S.A.C. PROCTER & GAMBLE DEL PERU S.R.L.
CONSERVAS ISABEL PERUANA S.A.C. QUIMICA SUIZA S.A.
CONSORCIO & INVERSIONES GUZMAN SA SCHICK & ENERGIZER PERU S.A.
CORPORACION TDN SAC
Tabla: 3, Principales proveedores de la empresa Racser SA

Fuente: Racser SA
Elaboración: Propia
Clientes
Principales cliente de Racser SA, estos clientes son de las 4 zonas

establecidas en Cajamarca y otra fuera de ella (provincias). Los clientes
son los minoristas (bodegas) y mayoristas.

PRINCIPALES CLIENTES
Arribasplata Gallardo, Maritza Maribel Idrugo Tanta, María Teresa
Barrantes Cueva, Remigio Inversiones Y Negocios Escamilo EIRL
Camacho Novoa, Maria Angelica Jacinto Luis, María Margarita
Campos Cruzado, Dora Julio César, Saldaña Huamán
Chafloque Campos, Alipio Cristian Mendoza Araujo, María Dominga
Chilón Chilón, Jose Carlos Minchan Arteaga, Felipe
Comercial Aylambo E.I.R.L. Oyarce Abanto, María Isabel
Correa Sánchez, Francisco Ruiz Longa, Reyna Isabel
Cruz Bazan, Jorge Alindor Santa Elisa inv. Y servicios EIRL
De La Torre Jave, Eduardo Rafael Saucedo Díaz, José Luis
Flor Marina Almacenes Generales E.I.R.L. Silva Bazán Haydee Consuelo
Godoy Castañeda, Mirella Elizabeth Terrones Taman, Julio
Gonzales Acuña, Wilson Villanueva Valera, Fernando Iván
Hoyos Vasquez, Glicerio Zamora Rodríguez, Wilder Alexander
Tabla: 4, Principales clientes de la empresa Racser SA

Fuente: Racser SA
4.1.1.6. Competencia
Respecto a su competencia podemos mencionar que dentro de la
ciudad de Cajamarca existen otras distribuidoras que mantienen la
distribución de algunas de las líneas (proveedores) que
manejamos, pero que en porcentaje significa 5 %
aproximadamente, tal es el caso de:
- Distribuidora Chimú
- Distribuidora El Castillo
- Distribuidora Rodríguez “Alicorp”
- Distribuciones Temy
- Santa Ángela
- Tiendas Alex.
Y respecto a la competencia en provincias se puede mencionar a

Santa Apolonia, Almapo. Además que en sector mayorista siempre
existen los llamados recorredores.

4.1.1.7. Oferta
Comercializadora y distribuidora Racser oferta los siguientes

productos, dependiendo el proveedores. Véase tabla 4, donde se
denotan todos los productos que ofrece a nivel regional y a
provincias de Cajamarca. Entre los productos que oferta tienen
útiles de limpieza, detergentes, productos para el cuidado
femenino, productos de limpieza personal, farmacia, productos
utilizados en la panadería y repostería, productos culinarios,
alimentos para mascotas, golosinas, conservas, salsas y
energizantes. Dichos productos se encuentran en distintas
presentaciones, marcas, diseños y composiciones. De esta manera
Racser ofreciendo productos de calidad.

Figura 4, Principales productos que oferta actualmente la empresa Racser SA.

Fuente: Empresa Racser SA
4.1.1.8. Organigrama
En la figura 5 se muestra el organigrama general de Racser S.A.,

donde se puede observar la jerarquía con la que trabaja esta
empresa, teniendo como colaboradores para desarrollar las
actividades a las que se dedica, el organigrama presenta una
jerarquía teniendo a la cabeza al Gerente General que es el
encargado de tomar las decisiones de alto mando, luego siguen el
administrador y bel contador los cuales trabajan de la mano para
tener al día toda la documentación administrativa requerida; el jefe
de ventas, jefe de almacén, jefe de compras y el encargado de
distribución están en un mismo nivel puesto que ellos trabajan de
manera independiente en cada área asignada, pero esto no implica
que no tenga comunicación o cruce de información.
Adicional a ello el jefe de ventas, jefe de almacén y jefe de compras
cuentan con colaboradores que cumplen un papel muy importante
dentro de la organización agilizando y cumpliendo las actividades
que demanda la comercialización y distribución de productos de
consumo masivo.

Figura 5, Organigrama de Racser S.A Fuente: Racser S.A

4.1.1.9. Máquinas, Equipos y Herramientas

Maquinaria
La empresa cuenta con 7 vehículos:
- 04 Unidades para el reparto local.
- 02 Unidades para el reparto a provincias.
- 01 Unidad para reparto mayorista
Así es como lo productos llegan a los diferentes clientes ya sean

locales o a provincias y distritos, mayoristas y minoristas.
Equipos
Los equipos con que cuenta la empresa son:
- 7 Computadoras
- 5 Impresoras
- Teléfonos móviles
Herramientas
En la empresa Comercializadora y Distribuidora Racser cuenta
con un software (SIEMPRESOFT) este programa les ayuda a
tener un control en el sistema logístico, pero aun si se presentan
errores en las diferentes áreas involucradas (compras, inventarios,
almacén y distribución).
4.1.1.10. Análisis FODA
FORTALEZAS
- Local propio para la venta de productos y almacén.
- Precios más bajos que los competidores.
- Interés de más consumidores hacia los productos de fe.
- Tener una posición y reconocimiento a nivel de distrito y
provincia.
- Satisfacción de los clientes por la calidad de productos
ofrecidos por la diversidad de productos.
- Fidelidad por parte de los clientes.

- Alianzas estratégicas
OPORTUNIDADES
- Crecimiento de la población de Cajamarca y con ello lleva a
mayor consumo de estos productos.
- Invertir en tecnología, procesos, herramientas y formación
para mejorar la calidad de servicio.
- Nuevos canales de marketing
- La apuesta por un producto certificado
- Mejorar el servicio post-venta para que nuestros clientes no
se sientan abandonados si tienen algún problema con
conocimiento de los trabajadores sobre sistema logístico.
- No tener los productos al momento que los clientes lo
deseen.
- Falta de comunicación efectiva el personal de la empresa.
- Desactualización el producto.
- Aprovechar las desventajas de nuestros competidores para
satisfacer las necesidades de más clientes.
DEBILIDADES
- Falta de un sistema de logística integrado.
- Demoras en los tiempos de entrega de productos.
- Falta de datos (precios, ofertas, volumen, clientes).
AMENAZAS
- Empresas competidoras que ingresan al mercado, con
nuevos productos y bajos precios u ofertas tentadoras
(Plaza Vea, Metro)
- Inestabilidad de la política y social de la provincia de
Cajamarca.
- Retiro de las inversiones en Cajamarca por problemas
sociales.
- Inconformidad de los clientes por servicio o productos que
no han llenado sus necesidades.
- Hackers del sistema de la empresa.
4.1.2. DIAGNÓSTICO DOCUMENTADO

4.1.2.1. Mapa de proceso
En la figura 6, se representa los procesos que sigue Racser S.A.,
para el desarrollo de sus actividades, y las áreas que intervienen
tomando en cuenta los requerimientos del cliente se sigue una serie
de pasos iniciando por las codificación de productos, inspección de
los mismos, ingresarlos al sistema “SIEMPRESOFT”, que es software
con el que trabaja Racser, para inventariar los productos que ingresa
y los productos que salen, dicho sistema debe ser actualizado cada
vez que sale o entra un producto o cada vez que varíen los precios,
composición, peso o volumen; mitigando los rechazo y devolución de
productos por falta de información, de esta manera Racser busca la
satisfacción de sus clientes.
Figura 6, Mapa de procesos de Racser S.A

Fuente: Racser S.A

En este flujo se puede observar gráficamente cual es el proceso que se tiene que
seguir, proceso que ya se ha descrito anteriormente.
Los clientes son el factor predominante para que funcione el sistema logístico de esta
empresa, o de otra cualquiera, que su objetivo es la satisfacción del cliente. Contar con
órdenes de compras es importante para mantener un seguimiento de lo que se ha
pedido y así mismo verificar continuamente el stock de seguridad del almacén, tener un
inventariado que ayude a controlar la existencia de productos es beneficio para la
empresa, ya que así se tiene mayor control sobre perdidas de los productos, con una
explicación lógica. Seguir correctamente los pasos para la distribución de productos es
importante, ya que así se tiene un mayor control de que lleguen los productos en el
momento adecuado, y en el lugar indicado que se solicitó por parte del cliente, todos
estos pasos se seguirán con el único objetivo de dar un servicio de calidad,
satisfaciendo al cliente.
Figura 7, Mapa de procesos de

Racser S.A Fuente: Racser S.A
4.1.2.2. Diagramas de procesos

Se utilizaran distintos gráficos para, operaciones, inspecciones,
transporte, demora, almacenaje, y la combinación de operación con
inspección lo que indica que esos procesos se realizan al mismo
tiempo a continuación se muestran estos gráficos y/o figuras donde:
Las operaciones indican que transforma o prepara una actividad.
Inspección, verifica y comprueba cumplimento de normas.
Transporte, mueve, traslada entre dos puntos del proceso.
Demora, retrasa, limita el desarrollo del proceso.
Almacenaje, Guarda, protege, mantiene en este de uso los materiales.
Combinada, Operación/Inspección ocurre en procesos
autocontrolados.
Figura 8, Análisis de procesos

1. Diagrama de proceso del sistema logístico

El siguiente diagrama de proceso del sistema logístico con el
que opera la empras Racser se detallan los pasos que sigue,
desde el abastecimiento de productos, generando ordenes de
ingreso y salida de producto, realización de digitación creando
así un inventario el cual es ingresado en el sistema
(SIEMPRESOFT), y aun así no se lleva un control de los
productos puesto que muchas veces no coinciden los productos
registrados en el sistema con los productos físicos en almacén;
también se muestran las inspecciones que se realizan, llegando
a la distribución y entrega de productos. (Véase figura 8),

Figura 9, Diagrama de flujo del sistema logístico de Racser S.A

Fuente: Racser S.A.

En la figura 10, se muestran el análisis de los pasos que se siguen paso a paso el
proceso logístico de le empresa Racser S.A.; donde se resume las actividades
realizadas el diagrama de flujo presentado anteriormente, en este cuadro resumen
podemos el recorrido que sigue las actividades y encontramos un total de 17
actividades 7 operaciones, 1 inspección, 2 actividades combinadas, 4 transporte, 2
demoras y 1 almacenaje; al mismo tiempo podemos encontrar el total de tiempos por
cada actividad realizada en minutos y observamos que para las operaciones hay un total
de 280 minutos, para inspección es 15 minutos, para transporte 165 minutos, para la
actividad combinada es un total de 35 minutos, para demora 35 minutos y para el
almacenaje se emplean 120 minutos haciendo un total de 650 minutos que se utilizan
en este proceso.

Figura 10, Resumen de flujo del sistema logístico de Racser S.A

Fuente: Racser S.A.

En la tabla 3, se muestran los porcentajes de las actividades realizadas con

respecto al tiempo que toma realizar cada actividad, este tabla muestra los
porcentajes el porcentajes de tomando en cuenta el tiempo y el número de
actividades ya sea operación, inspección, transporte, demora, almacenaje y la
actividad combinada, podemos observar que el porcentaje más alto es de las
actividades de Operación que representan el 43% de todo el proceso, y cómo
podemos ver no realizan muchas actividades de inspección puesto que de todo
el proceso sólo el 2% de las actividades se emplean en inspecciones y los
tiempos improductivos que en este caso serían los de demora que es 5% de
todo el proceso. Adicional a ello se presentan los porcentajes de manera gráfica
(Véase figura 11)
Resumen de pasos del proceso

Paso Pasos % MIN %
Operación 8 44% 280 43%
Inspección 1 6% 15 2%
Transporte 4 22% 165 25%
Demora 2 11% 35 5%
Almacenaje 1 6% 120 18%
Combinada 2 11% 35 5%
TOTAL 18 100% 650 100%
Tabla 3, resumen de lo pasos del proceso en porcentaje.

Gráfico de resumen de los pasos del proceso

100%
% del total 50%

del tiempo
de ciclo
0%
Pasos
Figura 11, porcentaje resumen de los pasos de proceso

2. Diagrama de proceso de aprovisionamiento

En el siguiente diagrama de Aprovisionamiento de productos,
se muestra el proceso que sigue ésta área empezando por la
verificación de existencia de productos los cuales donde se
consulta el stock de los productos, éstos consultados en el
software que maneja la empresa. De manera paralela se realiza
la inspección de productos físicos en almacén, para así generan
las órdenes de aprovisionamiento, que va dirigido hacia los
proveedores con las especificaciones de los productos
requeridos para luego recepcionarlos, transportarlos y
almacenarlos en los 4 almacenes con los que cuenta.
Figura 12, Resumen de flujo de almacenamiento en Racser S.A

Fuente: Racser S.A.

En la figura 13, se muestran el análisis de los pasos que se siguen paso a paso
el proceso logístico de le empresa Racser S.A.; en este cuadro resumen del
diagrama de flujo del aprovisionamiento podemos ver el recorrido que siguen las
actividades, donde entramos un total de 9 actividades; 4 operaciones, 1
inspección, 1 actividades combinadas, 1 transporte y 1 almacenaje; Se observa
también tiempo total para cada actividad realizada en minutos, tenemos que para
todas las operaciones el tiempo utilizado es de 170 minutos, para inspección es
15 minutos, para transporte 60 minutos, para la actividad combinada es un total
de 15 minutos, para demora 25 minutos y para el almacenaje se emplean 60
minutos haciendo un total de 375 minutos que se utilizan en este proceso.

Figura 13, Resumen de flujo de Abastecimiento en Racser S.A



actividades se muestran los porcentajes de las actividades realizadas con
respecto al tiempo, el porcentaje más alto es de las actividades de Operación
que representan el 49% de todo el proceso, y cómo podemos ver no realizan
muchas actividades de inspección y la actividad combina a pesar que hay
muchas actividades que se podrían combinar y con ello reducir tiempos y
costos, asimismo se muestran estos porcentajes gráficamente, la cual se puede
visualizar en la figura 11

Paso Pasos % MIN %
Operación 4 44% 170 49%
Demora 1 11% 25 7%
TOTAL 9 100% 345 100%


50%
40%
% del total 30%
20%
10%
0%
Pasos
Figura 14, porcentaje de flujo de Abastecimiento en Racser S.A
3. Diagrama de proceso del almacenamiento

En el siguiente diagrama de Almacenamiento de productos, se
muestra el proceso paso a paso que sigue ésta área para el
desarrollo de las actividades que conciernen el almacenamiento
de los productos, empezando por la recepción de los mismo,
elaboración de inventario que se realiza en sistema que maneja
Racser (SIEMPRESOFT), posteriormente se trasladan a los
almacenes según correspondan, con el ingreso de las ordenes
de pedido de los clientes se verifica el stock de los productos en
almacén y sistema y para luego emitir la orden da salida de los
productos hacia los clientes. (Véase figura 15)
Figura 15, diagrama de flujo de Almacenamiento en Racser S.A

Fuente: Racser S.A.

diagrama de flujo de almacenamiento e inventariado de productos, podemos ver
el recorrido que siguen las actividades, donde entramos un total de 7 actividades
3 operaciones, 1 inspección, 1 actividades combinadas, 1 transporte y 1
demoras; se muestra el tiempo total utilizado en proceso de cada actividad.
Podemos observar los tiempos totales para cada actividad realizada en minutos,
tenemos que para todas las operaciones el tiempo utilizado es de 195 minutos,
para inspección es 100 minutos, para transporte 25 minutos, para la actividad
combinada es un total de 30 minutos, para demora 40 minutos y para el
almacenaje se emplean 25 minutos, haciendo un total de 390 minutos que se
utilizan en este proceso.
Figura 16, Resumen de flujo de Almacenamiento en Racser S.A



respecto al tiempo el porcentaje, como se observa el porcentaje más alto es de
las actividades de Operación que representan el 50% de todo el proceso,
continuando con inspecciones lo cual ayuda para verificar las actividades
realizadas. Adicional a ello se muestra el grafico de resumen del proceso con
respecto a los porcentajes mostrados en la tabla. (Véase figura 17)

Paso Pasos % MIN %
Operación 3 43% 195 50%
Demora 1 14% 40 10%
TOTAL 7 100% 390 100%


50%
40%
% del total del 30%

tiempo de
20%
10%
0%
Pasos

4. Diagrama de proceso de distribución

En el diagrama de distribución se muestra el proceso que sigue
ésta área, para el desarrollo de sus actividades, en este proceso
se toma en cuenta el stock de productos con los que se cuentan
en almacén, para ello se verifica los productos en sistema y en
los propios almacenes, para así entender los pedidos que
ingresan, posterior a esto se realiza la separación de los
productos solicitados para luego transportarlos a los camiones,
una vez que se aprueba la orden de salida de productos, los
camiones distribuyen a las diferentes áreas establecidas en la
ciudad de Cajamarca y provincias, terminado con la entrega del
producto al cliente.
Figura 18, diagrama de flujo de Distribución en Racser S.A

Fuente: Racser S.A.

diagrama de flujo del Distribución de productos desde la salida de almacén hasta
la entrega de productos al cliente, podemos ver el recorrido que siguen las
actividades, donde entramos un total de 9 actividades 3 operaciones, 1
inspección, 1 actividades combinadas, 1 transporte y 1 demoras;. se muestra el
tiempo total utilizado en proceso de cada actividad. El tiempo totales para cada
actividad realizada en minutos, tenemos que para todas las operaciones el
tiempo utilizado es de 80 minutos, para inspección es 10 minutos, para
transporte 45 minutos, para la actividad combinada es un total de 5 minutos, para
demora 10 minutos y para el almacenaje se emplean 0 minutos puesto que los
productos ya están almacenados antes de pasar por este proceso, el total de
tiempo utilizado es total de 105 minutos que se utilizan en este proceso.
Figura 19, Resumen del diagrama de flujo de Distribución en Racser S.A



respecto al tiempo el porcentaje, como se observa el porcentaje más alto es de
las actividades de Operación que representan el 53% de todo el proceso,
continuando con inspecciones lo cual ayuda para verificar las actividades
realizadas, adicional a esto se grafica los porcentajes que se visualizan en la
figura 20

Paso Pasos % MIN %
Operación 3 33% 80 53%
Demora 1 11% 10 7%
TOTAL 9 100% 150 100%

50%
40%
% del total del 30%

tiempo de 20%
10%
0%
Pasos
Figura 20, Gráfico de resumen del diagrama de flujo de Distribución en Racser S.A

4.1.2.3. Información del área de estudio

a) Flujograma general
En la figura 21 se detalla, paso a paso el proceso que sigue el
área del sistema logístico de la empresa Racser S.A., desde la
programación de compras, generación de órdenes para los
clientes y/o proveedores, recepción y programación de productos
hasta la distribución de éstas hacia los clientes.
Es así como se describe los procesos que se pude seguir si es que
cumple o no con el respectivo proceso, es decir si no se cuenta por
ejemplo con un stock mínimo de seguridad en almacén, se tendría
que regresar al paso de la generación de órdenes, ya que el
objetivo de seguir con estos pasos es obtener los resultados
esperados; y cubrir con el requerimiento imprevisto del cliente y si
el stock de almacén puede abastecer para el requerimiento,
seguiría con el siguiente paso que es la generación de
requerimiento; así es como en el flujo se va explicando paso a
paso lo que se hace en la empresa

Figura 21, Flujograma de Compras de la empresa Racser S.A Fuente:

Racser SA

b) Flujogramas de Aprovisionamiento:
En esta imagen se detalla el procedimiento que se siguen en
esta área para el requerimiento de productos que solicita la
empresa a los diferentes proveedores con los que trabaja.
Empezando con la verificación de existencia de stock, emite la
orden de salida de productos de almacén; por otro lado si los
productos no estuvieran en almacén, se verifican los códigos, para
así elaborar la solicitud de compra, verificar la conformidad de
especificaciones de la solicitud de compra. Si fuese la primera vez
que se requiere el producto, se tiene que ingresar el nuevo código
del mismo al sistema, para su posterior pedido; pero si este
existiera sigue los pasos ya antes mencionados como la
elaboración de la solicitud de compras, aprobación de la misma y
por ultimo obtención de los productos requerido.

Figura 22, Flujograma de aprovisionamiento de la empresa Racser S.A

Fuente: Racser SA

c) Flujograma de almacenamiento de productos

En figura 23 se muestra el proceso que se sigue en el área de
almacén, desde: La recepción de productos, documentación que
se sigue para la obtención de los productos ya sea desde ordenes
que se gestionan en el área de aprovisionamiento, o las mismas
en el área de distribución, y verificación de productos
recepcionados, ingreso de códigos de los productos al programa
SIEMPRESOFT, verificar documentos con proveedores y por
ultimo traslado de los productos a los diferentes clientes. Si es que
los documentos no estuvieran conformes, se da aviso al jefe de
almacén y se hace la solicitud de orden y se sigue los pasos
anteriormente mencionados para seguir correctamente el proceso.
Figura 23, almacenamiento de productos de la empresa Racser S.A

Fuente: Racser SA
d) Flujograma de distribución:
En la figura 24 se muestra el proceso que se sigue en el área de
distribución es el siguiente: Generar el requerimiento de
productos, informar a jefatura para la aprobación del
requerimiento, despacho de los productos en el almacén indicado,
ubicar requerimiento en el sistema, verificar si se tiene el producto
en stock y por ultimo entrega de productos requeridos.
Si es que no hubieran los productos en stock se informa al cliente
y finaliza el requerimiento, pero esto ocasionaría pérdidas para la
empresa, por lo que siempre se tiene que contar con un stock de
productos en almacén para su fácil distribución y por ende
satisfacción del cliente.

Figura 24, Flujograma de distribución de la empresa Racser

S.A Fuente: Racser SA
4.1.2.4. Diagrama de Ishikawa.

a. Diagrama ishikawa del area de Abastecimiento
En la figura 25 de muestran las causas y efectos de los problemas

que se observan en esta área son los siguientes, estos se
especificarán a continuación y mostrarán como en el siguiente
diagrama de Ishikawa.
Metodologia de trabajo:
- Data de precios desactualizados, los cuales generan
problemas al momento de hacer las ordenes de pedidos.
- Gestion de demanda no evaluada, lo cual no ayuda a
predecir y regular los costos de consumo.
- No existe un plan de compras, lo que genera desorden al
momento de gestionra las compras.
Servicios externos:
- Proveedorees; falta de escases de vendedores exclusivos y
falta de comunicación entre los mismo, para poder optimizar
sus pedidos en cuanto a sus clientes.
- Falta de disciplina, ya que muchos de los proveedores y
clientes, tiene algun grado de confianza y por lo mismo
abusan de ello.
Mano de obra:
- Escacez de personal calificado; ya se a por falta de
conocimiento de area donde se desempeñaran, o por poco
incentivo que las empresas brinda como sueldo.
- Falta de capacidad en gestion de compras ya que no tiene
una planeacion correcta de realizar en conjunto las diferentes
actividades que esta genera.
Tecnologia:
- Inadecuado uso de sistema de gestion de compras, ya que
utilizan algunos programas para la elaboracion de de ello.
- Falta de equipos de computo en el area, lo cual permitiria que
el trabajo sea mas eficaz.

Figura 25, Diagrama de Ishikawa del área de abastecimiento


b. Diagrama de ishikawa del area de almacen
En la figura 27 se aprecian las causas y efectos de los problemas

que se observan en esta área, estos se especificarán a
continuación y mostrarán como en el siguiente diagrama de
Ishikawa
- Falta de clasificacion en inventario, carecen de alguna
clasificacion, por lo que se les hace mas tedioso al revisar los
productos con los que cuentan.
- No cuentan con tarimas, por lo que los productos se
encuntran en el suelo, expuestos a contaminarse o romperse.
- Inventarios empiricos e insuficientes, no hay control de un
sistema que pueda verificar la existencia de los productos.
- Falta de plan de distribucion y mantenimiento, asi mismo no
cuentan con la adecuada señalizacion en esta area.
- Politicas inadecuadas, las cuales no llegan a cumplir las
metas trazadas.
Medicion:
- Inapropiado sistema de codificacion; corroborrar existencias.
- Falta de estandarizacion de medicion de almacenamiento
(dimensiones, temperaturas, iluminacion)
Servicios externos:
- Retrasos de los proveedores al entregar los requerimientos.
- Devolucion o rechazo de los productos por demora.
Mano de obra:
- Falta de capacitacion en gestion de inventarios y
almacenamiento.
- No cuentan con personal capacitado.
Tecnologia:
- Inadecuado uso de programas basicos de calculo como Excel
- Falta de sensores de humedad y temperatura en
almacenamiento.
Medio ambiente:
- Falta de control de plagas en almacen, orden y limpieza,.

Figura 26, Diagrama de Ishikawa del área de almacén


c. Diagrama de ishikawa del area de distribucion
En la figua 27 de muestran las causas y efectos de los problemas

que se observan en esta área, estos se especificarán a
continuación y mostrarán como en el siguiente diagrama de
Ishikawa.
- No existe un sistema de digitacion de salidas de mercancia
solicitadas por los clientes.
- Devolucion de mercancia, por falta de actualizacion de precios
de productos.
- Sobre costos de combustibles, por recorrer diatncias que no
estubieron previstas.
Medicion:
- Entresgas inconformes ya que la mercancia no llega a los
clientes adecaudos, por falta esactualizacion o caretera de
clientes.
Servicios externos:
- Retrasos por parte del area de distrubucion, quejas por parte
del cliente ya que no recibio en el tiempo solicitado los
productos requeridos.
Mano de obra:
- Incumplimiento de choferes
- Escasez de personal calificado.
Tecnologia:
- Equipos d trasnporte con baja diponibilidad
Medio ambiente:
- Problemas climaticos;ya sea por carrertas en mal estado, esto
generando etraso de entrgas a los diferentes clientes.

Figura 27, Diagrama de Ishikawa del área de distribución


4.1.2.5. Situación actual de las instalaciones de Racser
La distribución de la empresa comercializadora y distribuidora

Racser S.A, se presenta en el siguiente plano:
Se puede observar que esta empresa cuenta con dos pisos,

el primer piso está distribuido con el área de vigilancia,
cuatro almacenes y el área de pa rqueo de los camiones
que se utilizan para la distribución de los productos; en el
segundo piso se encuentran las áreas administrativas,
recepción, digitación, área de ventas, y gerencia.
Por otro lado se puede observar que la distribución de la

empresa no es la adecuada, ya que se ha adaptado varios
espacios para convertirlos en almacenes, estos presentan
desorden, por lo que el acopio de los productos no es el
adecuado, falta señalización y estandarización de
medidas; así también el área de parqueo no est á
correctamente limpia y eso da una mala imagen de la
empresa; sin contar la falta de señalización, distribución e
implementación de algunos equipos y herramientas en las
distintas áreas de la empresa.

Figura 28, Distribución actual del primer piso de la empresa Racser S.A.
Fuente: Racser S.A

En la figura 29 se muestra las instalaciones completa de empresa Comercializadora y

Distribuidora Racser S.A., tanto el primer piso donde se encuentran los 4 almacenes y
el estacionamiento de camiones, y el segundo piso donde funcionan las oficinas (área
administrativa); donde encontramos el área digitación, recepción, sala de
proveedores, sala de ventas, gerencia y contabilidad, en la figura anterior se muestra
las instalaciones del primer piso, por lo que se detallara las áreas del segundo en el
área administrativa empieza todo el proceso ya que se encuentra el personal de la
organización que interviene en el desarrollo de la actividad utilizando distintos
mecanismos para la realización de sus actividades, a continuación se describirá el
funcionamiento de áreas más importantes:
Digitación: esta área se encarga de la digitación y envió de las órdenes para el
aprovisionamiento de productos, realizar una la base de datos de los clientes que
están establecidas en cuatro zonas en Cajamarca y de provincias.
Sala de ventas: Aquí se realiza las reuniones con todos los vendedores que
distribuyen los productos hacia los clientes.
Recepción: la actividad principal es la recepción de órdenes de pedidos que llegan,
atención y orientación a los clientes.

Figura 29, Distribución actual del primer piso y segundo de la empresa Racser S.A.
Fuente: Racser S.A

4.1.2.6. Puntos críticos de las instalaciones de Racser

A continuación se muestra el plano del área de actividades
señalando los distintos puntos críticos a mejorar en planta. En ellos
se muestran las áreas que se están evaluando, los 4 almacenes
existentes en el primer piso de la empresa Racser S.A.
En los puntos críticos señalados en la figura 30, podemos analizar

diferentes factores:
Los puntos críticos 1, 2, 3 y 4 señalados son de los cuatro
almacenes con los que cuenta la empresa, los cuales no tienen una
distribución adecuada, así mismo no cuenta con pallets por lo que
los productos se encuentra directamente en el piso dichos
productos están acopiados unos sobre otros lo que provoca
que se chanquen, rompan; produciendo mermas y pérdidas a la
empresa.
Por otro lado aquí se registran los productos que entran y salen
pero muchas veces no coinciden los productos físicos con el
inventario en el sistema

Figura 30, puntos críticos de las instalaciones de Racser SA

Fuente: Racser S.A

Como podemos observar en las figura 31, se muestran el estado

actualmente que se encuentran los 4 almacenes de Racser S.A.;
donde se observa que los productos están en contacto directo con el
piso y paredes de, así mismo el desorden es notable, tienen poca
iluminación, falta de señalización. En los almacenes se tienen
productos de limpieza, productos de primera necesidad, productos
farmacéuticos, productos aseo personal; por lo que es necesario
tener un ambiente ventilado, limpio, con espacios adecuados para el
traslado del personal y de los productos que salen o entran.
Figura 31, Almacenes de Racser S.A.

Fuente: Racser S.A

En la figura 32 se muestran los puntos críticos 5 y 6 que son el áreas de

ventas y el área de digitación los cuales de detallan por puntos líneas
abajo
Figura 32, puntos críticos de las instalaciones de Racser SA

Fuente: Racser S.A
Punto crítico 5 (Digitación), en esta área se encuentran muchas

deficiencias ya que el personal no conoce y no maneja elsistema
(Siempresotf) a cabalidad, desde esta área se controlan las ordenes
de salida y entrada de productos de los proveedores y clientes que
van al área de almacén para verificar la disponibilidad de los mismos.
No existe una actualización constante de: “Precios, ofertas, volumen,
peso, gramaje”, provocando así la desinformación de los
repartidores que son los encargados de entregar los productos a los
clientes por consecuencia devuelven los productos por la falta de
información, generando la inconformidad del cliente, perdidas
económicas a la empresa y el daño de su imagen.
Punto crítico 6 (área de ventas): El principal problema es la falta de

comunicación del personal de esta área, provocando un déficit en
el sistema logístico de la empresa ya que genera problemas desde el
aprovisionamiento de los productos hasta la entrega de los
mismos concluyendo con la insatisfacción del cliente.
Este problema se ha considerado, cuando los vendedores han tenido
precios de los productos desactualizados, y han vendido estos
productos, ocasionando pérdidas en la empresa, o malestar con los
clientes, ya que no pueden generar devoluciones una vez entregados
los productos, porque así se incumplirían algunas cláusulas que se
tienen con la empresa, a eso de que el producto este con alguna falla,
fecha de emisión vencidas así es como se podría hacer algunas
devoluciones.
4.1.2.7. Diagrama de recorrido:
En la figura 33 se denota el recorrido que se realiza en el desarrollo

de las actividades dentro de la empresa para ello podemos observar
que las actividades empiezan desde el jefe de ventas que es el
encargado de evaluar a los proveedores, productos, precios y
clientes. para la recepción y emisión de productos, dicho recorrido
empieza en la digitación ya que aquí se emiten las órdenes de
aprovisionamiento y de despacho, para luego contestar en el sistema
si existe un stock, después de verificar la existencia de los productos
se traslada hacia el almacén para verificar los productos en físico y
dar el visto bueno para que salga el producto hacia los clientes, los
encargados de la distribución cargan los productos requerido en
camiones y emiten una orden de salía.

Figura 33, diagrama de recorrido de la empresa Racser S.A

Fuente: Racser S.A.

4.1.2.8. Diagnóstico Actual
Aprovisionamiento
Para la salida de productos se generan requerimientos diarios, para
los cuales cada área asigna un personal responsable para estos
requerimientos, el cual llena un formato “vale de salida” de
productos donde se indica el producto, cantidad, área a la que
pertenece; luego el personal de almacén procede con el despacho
respectivo y al final del día el formato de pedidos se ingresa al
Sistema.
Indicador
a. Nivel de existencias: indica la cantidad de unidades por

producto se encuentra en almacén, a continuación se muestra
un cuadro consolidado del nivel de existencias por clase, el
cuadro donde encontramos la existencia por producto.
Nivel de existencias Productos A+ Productos B+ Productos C
CLASE N° Ítems Cantidad

A 155 805,632.00
B 143 712,644.00
C 918 4,064,508.00
Total 1216 5,582,784.00
Tabla: 7, Nivel de existencias de Racser SA

Fuente: Racser SA
b. Entregas perfectamente recibidas: Con este indicador

podemos evaluar el porcentaje de cumplimiento de Racser con
sus clientes, sí la cantidad de pedidos son de 8800 a
10000 pedidos mensuales, un promedio de 47000 pedidos los 6
últimos meses contado con 20 vendedores a un promedio de 20
a 25 pedidos diarios por vendedor y en un periodo de 25 días
efectivos de venta. Siendo rechazados 440 pedidos los últimos

Pedidos Rechazados x 100

Total de Órdenes de Compra Recibidas
440
Entregas perfectamente recibidas * 100 94
47000
En la actualidad Racser SA., tiene un déficit del 6% con el

cumplimiento de entrega de productos a sus clientes
Inventarios
Indicadores
a. Duración de inventario
Este indicador nos muestra cuánto dura el inventario que se
tiene. Para poder encontrar este indicador necesitamos la
siguiente expresión:
Inventario promedio
Duración de inventario * 25
Ventas promedio
Para encontrar el valor de este indicador necesitamos el inventario

en promedio existente de los últimos 6 meses es de 31,
152,082.44 soles, las ventas promedio ascienden a 4, 000,000.00
mensuales incluido IGV, lo que indica que en los últimos 6 meses
son 24, 000,000.00 millones de soles.
Inventario Promedio = S/.31,152,084.44

Ventas = S/.24,000,000.00
31,152,084.44
Duración del inventario 25
24,000,000.00
Duración del inventario = 19 días
El inventario dura o se mantiene dentro de almacén alrededor de
19 días.

Almacén
En el área de alancen se manejan 2216 ítems, los cuales están
distribuidos en diferentes almacenes dependiendo a sus componentes
o familia, estos productos salen de acuerdo a los pedidos requeridos.
Rubro de Importe
Subdivisión Detalle
gasto Anual s/.
Sueldos de personal S/. 106,160.94
Personal Vacaciones S/. 84,353.41
Essalud S/. 4,490.50
Gestión
Administrativa Papelería y
Suministros diversos S/. 1,500.00
enseres
Servicio de
De oficina S/. 1,800.00
fotocopiado
Seguros S/. 1,000.00
Local
Mantenimiento S/. 2,175.23
Local y Depreciación de
S/. 12,359.05
Equipamiento instalaciones
Muebles y Depreciación equipos S/. 3,916.07
enseres
Recepción y Teléfono S/. 2,500.00
Comunicacio
Despacho de
nes
Materiales
Flete S/. 700.00
Otros Capacitación S/. 2,819.45
Otros gastos S/. 1,104.21
TOTAL GASTOS DE COMPRA S/. S/. 224,878.86
Tabla: 8, Tabla de componentes del consto de mantenimiento de almacén

Fuente: Racser S.A.
Gastos de gestión de almacenes al año

Factor de almacenamiento
Valor del inventario promedio anual
224,878.86
Factor de almacenamiento 0.0036
62304164.88
Este factor de almacenamiento representa los gastos de almacenaje

por cada sol invertido en los inventarios de los almacenes.
Indicadores
a. Nivel de cumplimiento de despacho
En los últimos 6 meses se tuvieron 47,000 pedidos de los cuales
el 94% fueron entregadas correctamente.
Nivel de despachos cumplidos

Nivel de cumpl. despachos ∗ 100
# total de despachos requeridos
44180
Nivel de cumplimiento del despachos *100 94
47000
Distribución
Racser cuenta con 5 vehículos para la distribución los cuales 3 van a
provincias y 2 distribuyen en la ciudad de Cajamarca, la distribución
provincia son 2 veces al mes y en Cajamarca 4 veces a las 5 zonas
establecidas, sabiendo que estos últimos 6 meses la paradas no
programadas a provincias fueron 3 las que demoraron 26 horas en
volver a estar operativos, en Cajamarca el número de paradas fueron
diez que equivalen a 20 horas de inoperativas de estas movilidades,
Racser trabaja de lunes a viernes 8 horas diarias y sábados 4 horas.
Con los datos detallados anteriormente encontramos que el numero
paradas no programas en Cajamarca y provincias son un 15.62% y
8.3% respectivamente, la disponibilidad de los camiones para Cajamarca
y provincias son de 96.09% y 90.97% respectivamente, indica que las
camiones no están operativos al 100%, provocando demoras en la
entrega y recepción de los productos.

4.2. Propuesta de Diseño

Con este diseño se lograría aplicar la mejora en el sistema logístico de la
empresa Racser, teniendo en cuenta el orden de las áreas logísticas
evaluadas.

Implementacion de la estrategia de Implementacion en la gestion de Canal de distribucion y ventas

aprovisionamiento almacenamiento
•Diagnostico situacional del area de •Atualizar el registro de inventarios •Establecer e implementar

aprovisionamiento en el sistema. indicadores de rentabilidad y gasto
•Organizacion del area de compras •Aplicar indicadores de gestion de del area de distribucion, asi mismo
•Establecer un sistema de inventarios como la rotacion de medir los pedidos entregados a
aprovisionamiento de compras. mercancia y la duracion de la tiempo y el nivel de utilizacion de
misma. los camiones.
•Implementacion de la estregi de
compras, utilizando los indicadores •Establecer programas de revision
de calidad de pedidos, entregas para la corroboracion de existencia •Todo los indicadores que se
perfectamente recibidas y nivel de de productos. aplicaran sera con el objetivo de
cumplimiento de proveedores. •Implementar la clasificacion ABC medir el costo - beneficio de la
•Mejorar la infrestructura de los empresa, asi se podra saber si la
almacenes /Layut) de la empresa, implementacion de la mejora ha
teniendo en cuenta la señalizacion disminuido los costos que se
del area y distribucion de las generan en el sistema logistco de la
mismas, segun distancias misma.
estanadarizadas.
•Establecer y controlar parametros
de condiciones ambientales de
almacen
Figura a 34, propuesta de diseño para la empresa Racser S.A

Elaboración: Propia.

4.2.1. POSIBLES SOLUCIONES

4.2.1.1. Mejoras de Flujogramas
Flujograma general
En la figura 35 se puede observar que se añadido algunos puntos que se
deberian de tomar en cuenta para que se pueda mejorar el procesos de
gestion de aprovisionamiento, gestion de almacen y distribucion, para asi
poder optimizar tiempos y lo mas importante reducir costos.
En aprovisionamiento se podria empezar la revision de un sistema de

actualizacion de datos, como los precios de cada uno de los productos
requeridos para que no se tenga problemas mas adelante con precios
incorectos e insatisfaccion del cliente; asi mismo revisar el stock
disponible para ver cuantos pedidos se podrian generar, mas o menos, o
la cantidad que se requiere. Aplicar una correcta politica de stock, como
ya antes mencionado, para ganarantizar los requerimientos de pedido y
tambien verificar que estos productos esten en condiciones optimas para
la distribucion de los mismos.

Figura 35, Flujograma general mejorado para la empresa Racser S.A


Flujograma de Abastecimiento
En la fura 36 se muestra el flujograma de abastecimiento mejorado, en

este caso se ha agregado al area de logistica que jeuga un papel muy
importante en el rubro que se desarrolla la empresa Racser S.A, el
propósto de este flujograma es establecer las actividades para llevarse
acabo con la generacion de la orden de compra de productos, para ello
se siguen una serie de pasos.
1. El Jefe de Abastecimiento recibe las solicitudes de pedido de todos
los usuarios (clientes/ vendedores) y verifica que todos los materiales
y/o servicios esten correctamente asignados y cuenten con las
especificaciones necesarias.
2. Si el material o servicio no cuenta con las especificaciones suficientes
el Jefe de Abastecimiento comunica a los usuarios (clientes/
vendedores) vía teléfono, correo o cualquier otro medio de
comunicación para que complete la información o realice las
correcciones correspondientes.
3. Si las esepcificaciones de los productos están correctas el Jefe de
Abastecimiento da visto bueno (Vº Bº) a la documentación de lo
contrario procede a negociar y elije proveedor y envía a comprador
para que procesa en la emisión de la orden de compra.
4. Generada la orden de compra por el comprador este es enviado a la
Gerencia de Logística o Jefe de Abastecimiento para su firma de
acuerdo a los niveles de autorización por monto y devuelve el
documento al comprador.

Figura 36, Flujograma de abastecimiento mejorado para la empresa Racser S.A


Flujograma de Almacén
En la fura 37 se muestra el flujograma de Almacenamiento y control de

inventarios mejorado, se muestra la existencia del jefe de logistica que
jeuga un papel muy importante en el rubro que se desarrolla la empresa
Racser S.A, por lo que sugiere contar con las herramientas necesarias y
la capacitacion de personal para evitar los errores mas frecuete en la
documentacion que se requiere para la gestion de compras u en otras
areas.el propósto de este flujograma es establecer las actividades
orientadas a determinar que los productos comprados y recepcionados en
el almacén cumplan con los requisitos de compra especificados.
Identificar y validar de materiales para compras por reposición, la
realizan tanto el área de logística como la parte técnica periódicamente;
además, el área de logística (control de inventarios) se encarga de la
administración de stocks de este tipo de productos. Siguiendo el
procedimiento establecido
1. El jefe de almacen verifica que la documentación este completa y

correctamente emitida.
2. Si la documentación no esta completa, el almacenero rechaza la
recepción de productos e informa a al responsable del sistema, el cual
se encarga del inventariado de producto, para que elabore la solicitud
de dichos productos.
3. Si la documentación esta completa, el jefe de logistica verifica el stock
de productos y establece un stock de maximos y minmos.
4. El encargado del sistema registro de ordenes de compra pendientes,
procede a la inspección y verificación el material recepcionado de
acuerdo a las especificaciones indicadas en la orden de compra, guía
de remisión y documentos adicionales, tanto en características,
cantidad y calidad del material recibido.
5. El encargado de control de inventarios (sistema) registra los nuevos
materiales identificados para compras por reposición en el sistema y
poder llevar el control respectivo. Obtiene una lista general de
materiales para compra por reposición. Separa la lista en función al
área y tipo de material.

Figura 37, Flujograma de almacenamiento y control de inventarios mejorado para la empresa Racser S.A

Flujograma de distribución
En la fura 38 se muestra el flujograma de Almacenamiento y control de
inventarios mejorado, con el proposito, de distribuir adecuadamente los
productos solicitados por los clientes. Para elllo se detallan los pasos a
seguir.
1. El jefe de ventas recepciona las órdenes de pedido de productos, y
genera en el sistema el requerimiento de materiales indicando código
del material, cantidad, centro de costo y/o orden de trabajo donde se
usara los materiales.
2. El jefe de ventas informa al jefe de almacén para la aprobación del
requerimiento generado en el sistema.
3. El almacenero ubica en el sistema el requerimiento, y verifica si
dispone de stock de los materiales solicitados.
4. Si no hay stock de productos se informa al jefe de logística y al cliente
y ahí finalizaría el proceso.
5. Si todas las especificaciones son correctas y se cuenta con stock el
jefe de logística da V° B° y aprueba el requerimiento solicitado.
6. Con la aprobación del jefe de logística, el almacenero entrega los
productos a los distribuidores, atiendo al solicitante con los materiales
finalizando el proceso.

Figura 38, Flujograma de distribución de productos mejorado para la empresa Racser S.A

4.2.1.2. Diagramas de proceso
Diagrama de proceso de aprovisionamiento
En la figura 40 se muestra el diagrama de proceso para el

aprovisionamiento de productos para la empresa Racser S.A, en esta
diagrama se detalla los pasos a seguir para el cumplimiento de las
actividades de esta área involucrando distintos factores. Se han
combinado actividades que demandan más tiempo y las cuales se
pueden realizar al mismo tiempo ahorrando así tiempo y esfuerzo físico
del personal encargado de almacenar los productos. Se ha combinado la
actividad de inspeccionar y generar la orden puesto que hacer estas
actividades independientemente lo que provoca demoras y pérdida de
tiempo, adicional a ello se ha combinado la inspección de productos con
el traslado de los mismos.
Figura 39, Diagrama de flujo de abastecimiento mejorado para Racser S.A


En la figura 40, se muestran el análisis de los pasos que seguiría la empresa

Racser S.A., en el proceso de aprovisionamiento de.; en este cuadro resumen
del diagrama de flujo del aprovisionamiento podemos ver el recorrido que
siguen las actividades, donde entramos un total de 7 actividades; 3
operaciones, 2 operación/inspección, 1 inspección/transporte y 1
inspección/almacenaje; Se observa también tiempo total para cada actividad
realizada en minutos, tenemos que para todas las operaciones el tiempo
utilizado que es 35 minutos, para operación/inspección es 75 minutos, para
transporte 60 minutos, para la actividad combinada es un total de 15 minutos,
para inspección/almacenaje 60 minutos y para inspección/transporte se
emplean 100 minutos haciendo un total de 270 minutos que se utilizan en
este proceso.
Figura 41, Resumen del diagrama de flujo de Almacenamiento para Racser S.A


respecto al tiempo el porcentaje, como se observa el porcentaje más alto es
de la actividad combinada de Inspección/transporte que refleja el 37% de todo
el proceso, en este proceso se ha eliminado la demora en el desarrollo de las
actividades, adicional a esto se grafica los porcentajes que se visualizan en la
figura 42

Paso Pasos % MIN %
Operación 3 43% 35 13%
Operación/inspección 2 29% 75 28%
Inspección/ transporte 1 14% 100 37%
Inspección/almacenaje 1 14% 60 22%
TOTAL 7 270 100%
Tabla 8 resumen de lo pasos del proceso en porcentaje.
40%
30%
% del total del
tiempo de ciclo 20%
10%
0%
Pasos
Figura 42, Gráfico de resumen del diagrama de flujo de Distribución en Racser S.A

4.2.1.3. Abastecimiento
Se busca obtener una mejora en la cadena logística de la empresa

Racser S.A, llegando a colocar los productos adecuados en el lugar
adecuado, en el momento preciso y en las condiciones deseadas,
contribuyendo lo máximo posible a la rentabilidad de la empresa.
Sin dejar a lado la satisfacción de la demanda en las mejores

condiciones de servicio, costo y calidad. Aplicando las diferentes
herramientas propuestas para alcanzar este objetivo (inventariado
correcto, medios de transportes, informáticas (tecnologías aplicadas en
el sistema logístico), satisfacción del cliente) y moviliza tanto los recursos
humanos como los financieros que sean adecuados.
En conclusión garantizar la calidad de servicio, es decir la conformidad

con los requisitos de los clientes, para así dar una ventaja competitiva a
la empresa. Hacerlo a coste menor permite mejorar el margen de
beneficio de la empresa.
Teniendo en cuenta ellos se busca como primera acción tener una

organización en el área de aprovisionamiento o compras, ya que el
aprovisionamiento es uno de los primeros procesos en la cadena
logística y este es el encargado de realizar las adquisiciones
necesarias, en el momento debido, con la cantidad, calidad requerida y
a un precio adecuado.
Para el caso de la empresa comercializadora y distribuidora Racser S.A

se le puede aplicar una organización del área de compras “Centralizada”,
ya que esta área se encarga de realzar todas las compras, estandarizar
los artículos comprados, negociar en base a volumen y verificar la
eficiencia de los proveedores.
En el siguiente organigrama del área de aprovisionamiento se enfoca al

área de aprovisionamiento. Contará en la cabeza con el encargado del
área de aprovisionamiento o compras, y este tendrá a su cargo tres
encargados más, encargado del control de inventarios, almacenes y
bodegas y de cuentas por pagar o cobrar, todo ello para mejorar el
sistema de esta área, tener un mayor orden y optimizar los procesos que
en ella suceden, todo con la finalidad de la satisfacción del cliente.
Figura 43, Organigrama del área de aprovisionamiento

La estrategia de compra y aprovisionamiento que se aplicará debe estar

basada en la evaluación de los requerimientos y en las condiciones
del mercado. También es necesario considerar temas como la cantidad
y clase de proveedores a emplear, el tipo de relación a establecer con
éstos y los contratos a suscribir; así como la gerencia de cada socio
estratégico y cada contrato.es así que se deberá seguir los siguientes
pasos para que se pueda obtener el objetivo del área, y por consiguiente
la armonía de todas la áreas involucradas con el área de
aprovisionamiento de la empresa.
Pasos:
1. Planificación de compras: Consiste en hacer un estudio anticipado

de las necesidades para estar preparado antes de que surja la
necesidad.
2. Análisis de las necesidades: el departamento de aprovisionamiento
los boletines de solicitud de materiales y analiza la prioridad de
las peticiones para tramitar su gestión, esto es de acuerdo a
la disponibilidad de productos que se tiene en almacén,
verificando el método FIFO, para evitar pérdidas de los productos
como deterioro o fecha de vencimiento.
3. Solicitud de ofertas y presupuesto: este es un paso obligatorio, para

así poder evitar tomar decisiones que puedan afectar la economía.

de la empresa.
4. Evaluación de las ofertas recibidas: una vez que se han recibido

algún tipo de ofertas se tiene que analizarlas y examinarlas para
verificar si es factible acceder a ellas o no.
5. Selección del proveedor: es importante comprar se debe tomar en

cuenta durante esta selección, de precios, calidad, condiciones,
garantía de los productos, para evitar cualquier percance con
nuestros proveedores.
6. Negociación de las condiciones: durante esta fase se comentan y

especifican algunos puntos de la oferta que pueden ser
negociables.
7. Solicitud del producto: se debe de formalizar un documento que

comprometa tanto a os proveedores como a la empresa, este
documento puede ser compraventa o pedido en firme.
8. Seguimiento del pedido y los acuerdos: este paso se concluye y

este se hace para verificar que se ha recibido todos los
productos solicitados, que se corresponde a las características
detalladas en el pedido y que se han suministrado a tiempo.
4.2.1.4. ALMACENES
Inventarios
En cuanto a la actualización de los registros en el sistema (inventariado),

la empresa tiene algunos problemas ya que no coinciden los datos, es
decir no se tiene el mismo mono de productos en piso y en el sistema.
La empresa comercializadora y distribuidora Racser cuanta con un
software llamado SIMPRESOFT el cual no es correctamente manipulado
por el encargado de ventas, y por ende presentan percances.
Por lo dicho anteriormente se realizara una plantilla donde puedan

obtener con facilidad los vendedores y auxiliares de almacén algunos

datos de los producto, tanto existentes, salientes o entrantes, y se pueda
así tener una mejor relación y comprobación de los datos en físico y en
el sistema.
Se tiene en cuenta también algunas audiciones que puedan hacer a la
empresa, y así pueda mostrar estos documentos que serán de gran
ayuda para el auditor y por ende para no tener multas de alguna tema
referido a este la empresa.
Esta será la plantilla que utilizaran los auxiliares de ventas y alancen para
verificar los productos en piso, esta plantilla es simples, concretas, de
fácil llenado, para que los trabajadores no pierdan tiempo en ella.
Figura 44, Plantilla de Registro de Inventario


Así mismo se ha evaluado conjuntamente con el encargado de ventas la

aplicación de otro software, Novasoft; este es mucho más completo, y
sería más simple de manejar ya que también se propuso las constantes
capacitaciones, y revisiones técnicas o mantenimiento del sistema, para
que así pueda ser una herramienta útil para el sistema logístico ya
que con este software se podrá evaluar y manejar todo el sistema
logístico de la empresa
NOVASOFT
Es un software, una herramienta para registrar, controlar, analizar,
interpretar, y gestionar de manera óptima los procesos de compras,
ventas, finanzas, logística y gestión humana.
Modulo del sistema: contabilidad y presupuesto, tesorería, cuentas por
pagar, facturación, compras, inventarios, activos, CRM, entre otros.
Este Software cuenta con lo requerido para el cumplimiento de toda
una empresa.
Esta desarrollado sobre la tecnología Bussiness Smart de Novasoft que
permite que sus clientes goces de las ventajas de cambios más fáciles a
sus aplicaciones, y por ende, mayor competitividad en el mercado.
Clasificación ABC
La clasificación ABC, se encuentra de la siguiente manera; para los

productos de clase
A 155 Ítems, para B 143 Ítems y para C 918 Ítems. Véase figura 45,
donde se muestran los porcentajes de la clasificación por multicriterios
realizados con la base de datos de proporcionada por la empresa Racser
S.A., en esta figura se muestra parte de los ítems donde se observan los
porcentajes obtenidos.

4.2.1.5. Distribución de planta.
Figura 45, Clasificación ABC

Fuente: Racser S.A

CLASE N° Ítems % Ítems Monto S/. % Monto S/.

A 155 13% S/. 26,008,698.96 42%
B 143 12% S/. 10,850,023.80 17%
C 918 75% S/. 25,445,442.12 41%
Total 1216 100% S/. 62,304,164.88 100%
Tabla: 9, Clasificación ABC de productos de la empresa Racser SA

Fuente: Racser SA
80%
60%
40%
75%
20% 42% 41%
13% 12% 17%
0%
A B C
% Ítems % Monto S/.
Figura 46, Porcentaje de la Clasificación ABC de productos de Racser

Fuente: Racser S.A.
De la figura 46 se muestra el porcentaje de la clasificación ABC de los 216

ítems estudiados donde se obtiene lo siguiente:
1. Del análisis ABC definimos que: 41.74% de sus pedidos

representativos se centra en 13% de sus productos, el 17.41% de sus
pedidos en el 12% de los productos y el 40.79% de sus pedidos está
en el 75% de los productos.
2. Según el análisis de compras para el producto Panetón D’onofrio, se
deberían hacer las comprar cada seis meses.
3. Según el análisis de compras para el producto Aceite Vegetal IDEAL x
12 ltrs, dichas compras deben ser mensuales, para no afectar a la
rentabilidad de la empresa.
Distribución de almacenes
Para la distribución de los almacenes es importante tener en
cuenta la planificación; donde se establece las actividades que se
llevaran a cabo, el tipo y cantidades de almacenamiento que se
almacenarán y manejarán, así como el equipo y los pasillos. La
distribución del almacén deberá planearse de modo que el espacio y el
acomodo se aprovechen al máximo:
- La eficiencia del flujo de materiales de una actividad a otra
- La comunicación eficaz entre las diversas actividades
En la figura 47, podemos observar la señalización y distribución de

almacenes donde se indican los espacios que se debe de tomar en
cuenta entre la pared y el pallet a utilizar que en este caso sería de 1.5
mts, el pallet está en contacto directo con el piso, adicional a esto se está
tomando la señalización de acuerdo al recorrido que tiene el almacén.
Con la distribución de pallets se logrará tener un almacén más ordenado
y se tendrá mejor acceso a los productos.

Figura 47, Nueva distribución de empresa Racser S.A

Elaboración: Propia.

Dimensiones
a.) Largo y Ancho: La relación más racional del área de un almacén es
la rectangular, cumplimentando la fracción 2/1 (largo / ancho), ya que
proporciona un ahorro considerable en los recorridos de hombres y
equipos, así como una disminución del tiempo a consumir por este
concepto. También son muy utilizadas áreas con una relación mayor
de 2/1 y hasta 3/1.
El ancho depende de la cantidad de luces que la conforman,
teniéndose que las luces mínimas (ancho) recomendadas son de
18m, 22m, 24m o múltiplos de estos. Las dimensiones de los
intercolumnios más utilizadas son de 6m y 12m, aunque es más
factible proyectar intercolumnios de 6m, ya que se corresponde con
las dimensiones de los cerramientos normalizadas (tejas u otros).
b.) Altura (puntal bajo cercha) La altura de las naves depende de los
productos a almacenar, la racionalización del terreno, los costos de
construcción y la tecnología a utilizar en los almacenes. Actualmente
las alturas recomendadas son: 7.2m, 8.4m o superiores a éstas. Las
dimensiones recomendadas para almacenes de productos
universales se brindan en la Tabla 10
Parámetros Almacén de Productos

Universales
Mínimo (m) Máximo (m)

Largo 30 108
Ancho 15 54
Altura(puntual bajo cercha) 7.2 14.4
Cerchas 15 30
Tabla: 10, dimensiones recomendable para almacenes


Pisos
La proyección de los pisos de las naves para almacenes está muy relacionada
con la tecnología de almacenamiento que requieran los productos a almacenar,
debido a las distintas formas y alturas a la que pueden ser estibados y a los
requerimientos de diferentes equipos de manipulación, es decir, que en el
momento de proyectar los pisos se deberá tener en cuenta que los mismos
posean la resistencia suficiente para soportar los esfuerzos a que estarán
sometidos por los medios de manipulación y almacenamiento.
Para lograr un buen acabado de las superficies es necesario, en ocasiones,
utilizar materiales endurecedores o pinturas epóxicas con textura, resistencia y
color adecuados, que garanticen evitar la erosión. Las áreas de recepción,
entrega, estiba directa y pasillos de trabajo se marcarán pintando franjas
continuas de color amarillo de un ancho de 50 a 100 mm.
Puertas
Las puertas, como elementos constructivos que permiten el acceso a las áreas
de trabajo, se dividen en dos grandes grupos: de operación y auxiliares
a. Puertas de Operación: Las puertas de operación vinculan las áreas
donde se realizan los principales procesos tecnológicos que tienen lugar en
el almacén. Los mismos cuentan, como mínimo, con dos puertas de
operación.
b. Puertas Auxiliares: Son las que permiten el acceso a las áreas auxiliares y
aquellas, A continuación se muestran las dimensiones adecuadas para
puertas de operación y puertas auxiliares.
TIPO DE Dimensiones
PUERTA Ancho Altura
Mínimo Máximo
(m) (m)
De 2 4 4.5
operación
Auxiliares 0.9 2 2.1

Tabla: 11, dimensiones para las puerta de operación y auxiliares de

almacenes
DISTRIBUCION
En cuanto a distribución se aplicará dos indicadores, los cuales servirán para
medir el nivel de utilización de los camiones y el comparativo del transporte,
rentabilidad Vs gastos.
Con esto se podrá optimizar los gastos generados por la distribución de los
productos a los diferentes puntos de entrega, así mismo mejorar el servicio hacia
los clientes; ya que se minimizara algunos percances producidos durante la
entrega de los productos.
Camión propio
local: 20000 10letras : 2000 333 973,3 487 Soles
Tabla 12, Camión alquilado provincial

Fuente: Racser S.A
sueldo chofer 1200

sueldo ayudante 800
mantenimiento 150 S/. /mes
Combustible 1200 mes
SOAT 350 29,1
SEGURO VEHICULAR 800 DOLARES 66,6 192
TREC
alquilado provincial 4058
Alquiler 200 dólares 576 soles
Combustible 3000
pago al chofer y
ayudante 1200 soles
800 soles
5576
Tabla 13, Camión propio local
Fuente: Racser S.A
Camión propio provincial

sueldo chofer 1200
sueldo ayudante 800
mantenimiento 150
Combustible 3000
SOAT 350 dólares 29,1 soles
SEGURO VEHICULAR
TREC 800 66,6 dólares 192
5371
Tabla 14, Camión propio provincial
Fuente: Racser S.A
Camión alquilado
local:
Alquiler 100 dólares 288 soles
Combustible 1200 mensual
pago al chofer y
ayudante 1200 800 soles
3488
Tabla 15, Camión alquilado local
Fuente: Racser S.A
Comparativo del Transporte (Rentabilidad Vs Gasto)

Costo Transporte propio por unidad
Costo de contratar transporte por unidad
LOCAL
4058𝑆/.
𝑆/.1.16
3488 S/.
Por cada sol que cuesta contratar el transporte para el reparto local, se gasta S/. 1.16
utilizando su propia flota de camiones.
PROVINCIAL
5371 𝑆/.
0.96
5576 S/.
Por cada sol que cuesta contratar el transporte para el reparto provincial, se gasta S/.0.96
utilizando su propia flota de camiones.
Nivel de Utilización de los Camiones

Capacidad Real Utilizada
Capacidad Real Camión (kg, mt3)
LOCAL
2500 𝑘𝑔
63%
40000 𝑘𝑔
Existe un 37% de capacidad del camión desperdiciada, es decir solo se utiliza un 62% del
camión
PROVINCIAL
35000𝑘𝑔
87,5%
40000 𝑘𝑔
Existe un 12.5% de capacidad del camión desperdiciada, es decir se utiliza un 87.5% del
camión

En el siguiente diagrama se presenta el sistema logistico a implementarse, ya que la

empresa comercializadora y distribuidora Racser S.A no tiene definida como area el
sistema logistico, sino el encargado de ventas, cumple con todos los papeles que se
presentan en la distribucion de este sistema, es por ello que se sugiere tener en cuenta el
siguiente diagrama, para asi poder tener un mejor orden y disponibilidad de personal en
la empresa, como tambien prestar un mejor servicio a sus clientes.
Figura 48, sistema logístico propuesto para la empresa Racser S.A.


4.3. IMPLEMENTACIÓN DEL DISEÑO
4.3.1. Implementación de la estrategia de aprovisionamiento
En el área de aprovisionamiento se ha podido observar que no hay jerarquías, y

esto genera desorden, ya que no se ponen de acuerdo en hacer algunos trabajos,
el encargado de ventas hace casi todo el trabajo, pudiendo delegar funciones al
personal con el que cuenta, o de lo contrario subdividir los puestos. Es por lo que
se realiza un organigrama para esta área, con la finalidad de minimizar tiempos y
hacer más fácil el trabajo, trabajar en grupo puede ser una solución muy práctica
para dar solución a los problemas que se presentan en esta área.
En el organigrama se observa que en la cabeza ira el encargado de esta área y se

podrá obtener encargados del control de inventarios de cuentas por pagar o cobrar
y de almacenes y bodegas.
Figura 48, Organigrama del área de aprovisionamiento


Aplicando esta jerarquía se puede observar que hay mejor control en cuanto a
inventarios; los productos que salen, entran y los que son devueltos.
A continuación se muestra a los encargados y los documentos que avalan lo
anteriormente mencionado.
Figura 49, Personal y documentos

También se ha podido observar que los pasos que se recomendaron en el punto

4.2 se están cumpliendo a cabalidad.
Los pasos recomendados fueron los siguientes y esto fue lo que se obtuvo:
Pasos:
1. Planificación de compras: Se realizó un estudio anticipado de las

necesidades de los clientes para poder preparar las ordene s de
compra.
2. Análisis de las necesidades: Se realiza las solicitudes de los artículos y

analiza la prioridad de los mismo para hacer el trámite, para ello

también se tiene en cuenta la disponibilidad de productos en
almacén, siguiendo el método FIFO, para evitar pérdidas de los
productos como deterioro o fecha de vencimiento.
3. Solicitud de ofertas y presupuesto: este es un paso obligatorio, para así

poder evitar tomar decisiones que puedan afectar la economía. de la
empresa.
4. Evaluación de las ofertas recibidas: Los proveedores con los que se

cuentan son evaluados teniendo en cuenta varios puntos, uno de los
más importantes es las ofertas que estos ofrecen, siempre se tiene en
cuenta ello para beneficio de la empresa y del proveedor con la misma.
Se observa mucho esto en estaciones por ejemplo navidad, fiestas
patrias, día del padre o la madre, entre otras.
5. Selección del proveedor: Los proveedores con los que cuenta Racser
son constantemente evaluados en cuento al a la selección, de precios,
calidad, condiciones, garantía de los productos, para evitar cualquier
percance con nuestros proveedores y clientes.
6. Solicitud del producto: Se formaliza el proceso con un documento que

comprometa tanto a los proveedores como a la empresa, este
documento puede ser compraventa o pedido en firme como se está
trabajando.
7. Seguimiento del pedido y los acuerdos: Se concluye verificando que se

ha recibido todos los productos solicitados, que se corresponde a las
características detalladas en el pedido y que se han suministrado a
tiempo, de los contrario se observa al proveedor o a la los distribuidores
de los productos para saber qué es lo que paso, y tomar acciones sobre
eso.
Se pudo observar que estos pasos se han ido cumpliendo de acuerdo a lo

conversado con el encargado del área, y es así que se pudo corroborar con las
siguientes imágenes.
En la siguientes imágenes se podrá observar que el encardo del control de

inventarios, encargado de cuentas por pagar o cobrar y almacenes, cuentan con un
documento en el cual se verifica los documentos con los que se cuenta
respectivamente, inventariado, control de artículos tanto en piso como en el
sistema, verificar si se ha cancelado todo el pedido, o si es que hay una deuda
pendiente, cuando es que se va cobrar y cuanto es monto según el pedido
realizado por el cliente, si se hicieron devoluciones o si es que en el camino le paso
algo al producto, y ahora está en mal estado o si de lo contrario fue culpa de algún
personal de Racser que durante el camino sucedió algo y se malogro el producto,
en este documento también consta el código del producto y de que proveedor se
ha obtenido; para así poder tener un seguimiento contante del producto y culminar
con los pasos anteriormente mencionados
Figura 50, Proceso de documentación


En cuanto a la estrategia que se aplicara en el área de aprovisionamiento, nos

basaremos en indicadores de calidad de pedidos, entregas perfectamente recibidas
y nivel de cumplimiento de proveedores, los cuales nos servirán para las
proyecciones de los últimos meses del año; para luego proyectar por años y evaluar
si es que se logra las metas trazadas a largo plazo.
Los indicadores que se utilizaran para las respectivas proyecciones del área de
aprovisionamiento serán los siguientes:
Esta fórmula tiene que ver con los productos generados sin problema Vs al total de
pedidos realizados, sabiendo que:
Nº de pedidos sin problemas: 42560

Total de pedidos generados: 470000
Productos Generados sin Problemas x 100 42,560x 100

Total de pedidos generados = 90.55 %
470000
Con la aplicación de esta fórmula, se tiene como objetivo que según las órdenes
de compra, y los pedidos generados se cumple con un 91% de los pedidos.
Esta fórmula tiene que ver los pedidos rechazados Vs al total de órdenes de
compras recibidas.
Pedidos Rechazados: 4440
Ordenes de compras recibidas: 47000
Pedidos Rechazados x 100

4440 x 100
Total de Órdenes de Compra Recibidas = 9.45 %
47000
Es decir que del total de ordenes generadas, se ha obtenido pedidos rechazos de

un 0.94%.

Esta fórmula tiene que ver los pedidos rechazados fuera de tiempo Vs al total de
pedidos recibidos
Pedidos Recibidos fuera de tiempo: 426
Total de pedidos recibidos: 42134
Pedidos Recibidos Fuera de Tiempo x 100 426𝑥 100

Total Pedidos Recibidos = 1. 01 %
42134
Es decir que un 1 % del total de pedidos mensuales se reciben fuera del tiempo
establecido.
Es así que teniendo datos de la situación actual de la empresa, se puede realizar

proyecciones para ver a pequeño plazo lo que puede pasar con los siguientes
datos; es decir las proyecciones se harán hasta el mes de diciembre de este años
para evaluar corto plazo como es que se puede tener un control de la salida y
entrada de los productos, y luego ya se pueden hacer las proyecciones en años
para poder evaluar cómo es que le ira a la empresa a largo plazo.

PERIODO Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total
# Ítems 8880 9920 9800 8900 9500 8880 8900 9920 9300 9650 9560 9650 112860 9405
solicitados
# Ítems 890 920 840 970 820 840 885 908 909 890 975 620 10467 872
rechazados
# Ítems 7990 9000 8960 7930 8680 8040 8015 9012 8391 8760 8785 9030 102593 8549
atendidos
% Ítems 90% 91% 91% 89% 91% 91% 90% 91% 90% 91% 92% 94% 91% 91%
atendidos
Tabla 16, Proyecciones a de despachos para el año 2014

PERIODO jun jul ago sep oct nov dic Total

# Items solicitados 8880 8900 9720 9010 9542 9269 9450 64771
# Items rechazados 461 434 416 389 391 378 313 2782
# Items atendidos 8419 8466 9304 8621 9151 8891 9137 61989
% Items atendidos 95% 95% 96% 96% 96% 96% 97% 96%
Tabla 17, Despachos de productos para de últimos meses de 2014 en Racser S.A
Fuente: Racser S.A

4.3.2. Implementación de la gestión de almacenamiento.

4.3.2.1. Actualización del sistema para inventarios en el sistema.
La empresa “Comercializadora y Distribuidora Racser S.A”, trabajaba con el

software “SIEMPRESOFT”, con el cual tenían muchas deficiencias con respecto
al inventariado de productos, a pesar que “SIEMPRESOTF”, está diseñado para:
Gestión de Almacenes: Control de stocks mínimos, toma de inventarios físicos y

control de diferencias.
Gestión de Compras: Ciclo completo de compra (orden de compra, recepciones,

cotejo de factura mercadería), control de devoluciones al proveedor, catálogos de
precios del proveedor.
Gestión de Ventas: Venta de servicios, ciclo completo de preventa y distribución

(toma de pedidos, aprobación de pedidos, programación de viajes de reparto,
generación de comprobantes en lote, liquidación de viajes de reparto), precios
especiales, listas de precios.
A pesar de contar con este software, Racser tiene deficiencias ya que muchas
veces no coinciden los productos registrados en el sistema con los productos
existentes en almacén, en la siguiente figura se muestra el sistema
“SIEMPRESOFT”, (Véase figura 51)

Figura 51, Sistema Siempresoft, que utilizada en Racser S.A

Fuente: Racser S.A.

El control del inventario es una actividad paralela al flujo de recepción-

almacenamiento-despacho y que de la rapidez y exactitud con que se realice
dependerá su contribución positiva o negativa a la gestión de la empresa. Por
tanto la tecnología seleccionada debe prever que los esquemas tecnológicos
escogidos, así como los medios de almacenamiento permitan la realización de
los conteos físicos de la mercancía de forma ágil y segura.
Es por ello que Racser S.A.; opta por otro software “CoVeyPal”, dicho software
ayudará a reducir los problemas presentados en todo el sistema logístico, puesto
que con este sistema las operaciones serán más rápidas y se reducirán los
errores de inventariado.
El sistema CoVeyPal, es un sistema creado especialmente para la empresa

Racser de acuerdo a la magnitud y el giro de negocio de la misma. Es te sistema
es elaborado por la empresa Creatividapps, el monto invertido es de 60,000 mil
soles.
Con este sistema el inventariado de productos será más óptimo y en tiempo real
ya que cuenta con Id: este es un código que ofrece el proveedor, descripción del
producto, con un código alterno, código de barras, unidades mínimas, peso y
estado. (Véase figura 52)

Figura 51, Sistema CoVeyPal, implementado recientemente en Racser S.A

Fuente: Racser S.A.

Racser, al estar implementando el software “CoVeyPal” y tener la opción del

ingreso de código de barras se propone agregar el sistema RDIF, el cual es un
sistema Sistema de Control de Operación RFID (Radio Frecuency Identification),
contempla el diseño y la elaboración de un sistema de monitorización que
obtenga, analice y envíe los datos del computador de un auto de manera
inalámbrica a una etiqueta RFID, y esta se encargue de radiar su información
cuando el lector RFID de la empresa se lo ordene, dicho sistema se estima en
3,900 dólares.
Esta es una nueva tecnología para la identificación de objetos a distancia sin

necesidad de contacto, ni siquiera visual. Se requiere lo que se conoce como
etiqueta o tag RFID que consiste en un microchip que va adjunto a una antena de
radio y que va a servir para identificar unívocamente al elemento portador de la
etiqueta. Con esto podemos almacenar hasta 2 Kbytes de datos. También se va
a necesitar un lector que sea capaz de leer los datos almacenados en la etiqueta.
Figura 53: Esquema de un sistema RFID.

FUENTE: Ciudad J., 2005.
La lógica del software puede determinar si una etiqueta está entrando en el sitio o
salir del sitio y puede generar in situ o en los informes de estado de sitio a partir
de su base de datos, así como los informes de tiempo de espera para mostrar la
cantidad de tiempo que un activo se registró en una zona de lector. El software
se puede controlar y entradas de control y salidas utilizando USB o Ethernet.
La compra de este sistema incluye:
- Un sistema que ejecuta Macintosh OS X operativo, disco duro de 500GB, 4

GB de RAM, 2,5 GHz de doble núcleo Intel Core i5, a bordo de la tarjeta
gráfica
- 21 "LCD Monitor
- Software RFID Track Server
- Un 500 GB unidad de copia de seguridad USB externo para copias de
seguridad automáticas
- ratón inalámbrico
- teclado inalámbrico
- Aislamiento Óptico adaptador con Supresión de Picos de serie USB-
- Dos lectores RFID de largo alcance RX202
- Dos miniatura antenas de látigo
- Readernet cable
- Readernet Fuente de alimentación
- Junta Relay Uno USB 4 Salida
Código de barras
Para ello se utilizaran los códigos de barras que están inmersas en el producto,
este código de barras es un código binario comprendido por una serie de barras y
espacios configurados paralelamente. El diseño de estos campos representa datos
relacionados con un elemento. La secuencia puede ser interpretada de forma
numérica o alfanumérica. Esta secuencia es leída por un scanner óptico láser, que
se basa en la diferente reflexión que sufre la luz del láser en las barras negras o en
los espacios en blanco. En la figura 54 podemos ver un clásico código de barras
que se le incorpora el número ISBN (International Standard Book Number).

Figura 54, Código de barra de un producto de la empresa Racser S.A

Fuente: Racser S.A.
4.3.2.2. Implementación de Clasificación ABC.
La clasificación ABC, se encuentra de la siguiente manera; para los productos

de clase
A 155 Ítems, para B 143 Ítems y para C 918 Ítems. Véase figura 55, donde se
muestran los porcentajes de la clasificación por multicriterios realizados con la
base de datos de proporcionada por la empresa Racser S.A., en esta figura se
muestra parte de los ítems donde se observan los porcentajes obtenidos.

4.3.2.3. Distribución de planta.
Figura 55, Clasificación ABC

Fuente: Racser S.A

En la tabla 18 se muestran los montos y los porcentajes obtenidos por la

clasificación ABC, donde se puede analizar que 13% de todo los productos
explican el 80% de los mismos y a los cuales se les debe dar más importancia.
CLASE N° Ítems % Ítems Monto S/. % Monto S/.

A 155 13% S/. 26,008,698.96 42%
B 143 12% S/. 10,850,023.80 17%
C 918 75% S/. 25,445,442.12 41%
Total 1216 100% S/. 62,304,164.88 100%
Tabla: 18, Clasificación ABC de productos de la empresa Racser SA
Fuente: Racser SA
80%
60%
40%
75%
20% 42% 41%
13% 12% 17%
0%
A B C
% Ítems % Monto S/.
Figura 56, Porcentaje de la Clasificación ABC de productos de Racser

Fuente: Racser S.A.
De la figura 56 se muestra el porcentaje de la clasificación ABC de los 216 ítems

estudiados donde se obtiene lo siguiente:
4. Del análisis ABC definimos que: 41.74% de sus pedidos representativos

se centra en 13% de sus productos, el 17.41% de sus pedidos en el
12% de los productos y el 40.79% de sus pedidos está en el 75% de los
productos.
5. Según el análisis de compras para el producto Panetón D’onofrio, se
deberían hacer las comprar cada seis meses.
6. Según el análisis de compras para el producto Aceite Vegetal IDEAL x

12 ltrs, dichas compras deben ser mensuales, para no afectar a la
rentabilidad de la empresa.
Al analizar los indicadores se obtienen que:
Para la rotación de inventarios se analizan las ventas acumuladas los últimos

5 meses contados desde el mes de enero del 2014, donde en monto de ventas
acumuladas asciende a 20´000,000.00 soles con un inventario promedio de
259´600,068.7 soles.
Ventas Acumuladas x 100
Rotación de inventario
Inventario Promedio
24000000x 100
Rotación de inventario
25960068.70
Rotación de inventario 7.704158
El número de rotaciones es de 8 veces la velocidad con que los productos

han circulado por un almacén durante los 5 meses estudiados, este
indicador es muy importante para la selección y cálculo de los equipos de
manipulación, para la determinación del flujo de las cargas, y también influye
en la relación del tamaño de las distintas áreas del almacén.
Para el índice de rotación de mercancías, tomamos en cuenta el inventario

final de 2´326,160.00 con las ventas promedio de los 5 meses que
ascienden a 4´000,000.00 de soles obteniendo
Inventario Final x 30 días 2´326,160.00 *30

Ventas Promedio 4´000,000.00
Índice de rotación 17 días
El inventario dura o se mantiene dentro de almacén alrededor de 17 días.

4.3.2.4. Mejora de infraestructura de almacenes (señalización, distribución de

área, ubicación de pallets).
Distribución de almacenes
Al proyectar o reconstruir un almacén se deben analizar un grupo de parámetros y
requerimientos constructivos con el objetivo de obtener las mejores soluciones
técnico - económicas. Entre ellos se encuentran: dimensiones, pisos, puertas,
ventanas, aleros, andenes, iluminación y ventilación, baños, taquillas y otras
áreas auxiliares. Por lo que la distribución de los debe ser óptima de modo que
el espacio y el acomodo se aprovechen al máximo:
- La eficiencia del flujo de materiales de una actividad a otra
- La comunicación eficaz entre las diversas actividades
Dimensiones
a. Largo y Ancho: La relación más racional del área de un almacén es
la rectangular, cumplimentando la fracción 2/1 (largo / ancho), ya que
proporciona un ahorro considerable en los recorridos de hombres y
equipos, así como una disminución del tiempo a consumir por este
concepto. También son muy utilizadas áreas con una relación mayor
de 2/1 y hasta 3/1.
El ancho depende de la cantidad de luces que la conforman,

teniéndose que las luces mínimas (ancho) recomendadas son de
18m, 22m, 24m o múltiplos de estos. Las dimensiones de los
intercolumnios más utilizadas son de 6m y 12m, aunque es más
factible proyectar intercolumnios de 6m, ya que se corresponde con
las dimensiones de los cerramientos normalizadas (tejas u otros).
b. Altura (puntal bajo cercha) La altura de las naves depende de los

productos a almacenar, la racionalización del terreno, los costos de
construcción y la tecnología a utilizar en los almacenes. Actualmente
las alturas recomendadas son: 7.2m, 8.4m o superiores a éstas.
Cerca de estas deben situarse siempre que se pueda, ya que el aire

caliente sube y puede salir por las mismas. Las dimensiones

recomendadas para almacenes de productos universales se brindan
en la Tabla 19
Parámetros Almacén de Productos

Universales
Mínimo (m) Máximo (m)

Largo 30 108
Ancho 15 54
Altura(puntual bajo cercha) 7.2 14.4
Cerchas 15 30
Tabla: 19, dimensiones recomendable para almacenes

Pisos
La proyección de los pisos de las naves para almacenes está muy relacionada
con la tecnología de almacenamiento que requieran los productos a almacenar,
debido a las distintas formas y alturas a la que pueden ser estibados y a los
requerimientos de diferentes equipos de manipulación, es decir, que en el
momento de proyectar los pisos se deberá tener en cuenta que los mismos
posean la resistencia suficiente para soportar los esfuerzos a que estarán
sometidos por los medios de manipulación y almacenamiento.
Para lograr un buen acabado de las superficies es necesario, en ocasiones,
utilizar materiales endurecedores o pinturas epóxicas con textura, resistencia y
color adecuados, que garanticen evitar la erosión. Las áreas de recepción,
entrega, estiba directa y pasillos de trabajo se marcarán pintando franjas
continuas de color amarillo de un ancho de 50 a 100 mm.
Puertas
Las puertas, como elementos constructivos que permiten el acceso a las áreas
de trabajo, se dividen en dos grandes grupos: de operación y auxiliares

a. Puertas de Operación: Las puertas de operación vinculan las áreas

donde se realizan los principales procesos tecnológicos que tienen lugar en
el almacén. Los mismos cuentan, como mínimo, con dos puertas de
operación.
b. Puertas Auxiliares: Son las que permiten el acceso a las áreas auxiliares y
aquellas, A continuación se muestran las dimensiones adecuadas para
puertas de operación y puertas auxiliares.
TIPO DE Dimensiones
PUERTA Ancho Altura
Mínimo Máximo
(m) (m)
De 2 4 4.5
operación
Auxiliares 0.9 2 2.1
Tabla: 20, dimensiones para las puerta de operación y auxiliares de almacenes

Iluminación
En cuanto a la iluminación puesto que tiene una importancia especial, pues

contribuye al bienestar de los obreros y es necesario para el cumplimiento del
trabajo. La iluminación puede ser de dos tipos: natural y artificial.
Por lo que se propone utilizar la iluminación natural, ya que esta iluminación

bien aplicada es la ideal, de ahí que la luz al penetrar en un almacén desde el
techo (a través de tejas traslúcidas), las ventanas y las puertas es siempre la
mejor, no obstante, todo almacén debe proveerse además de un sistema de
iluminación artificial.
Para lograr una mayor iluminación en los almacenes cerrados, estos deben
dotarse de tejas traslúcidas, ventanas altas y puertas que permitan el paso de la
luz. La posición de las luminarias debe estar en concordancia con la distribución
las zonas del almacén. Véase figura 57, en la cual se muestra la combinación
de luz artificial con luz natural para en los almacenes de Racser .

Figura, 57, fuentes de iluminación de Racser S.A

Fuente: Racser S.A.
Otros aspectos a considerar
Se debe de pintar todos los almacenes interiormente, se recomienda emplear

colores preferentemente claros. En la separación de productos ubicados en los
pallets (paleta de caja), las columnas deben ser de colores relativamente
oscuros (preferentemente azul) y los largueros en colores claros
(preferentemente amarillo).
En la figura 58 se muestra el estado de las paredes de los almacenes de la

empresa Racer, los almacenes se encuentran pintados de color amarillo que es
el recomendable.
Figura, 58, almacenes de Racser S.A

Fuente: Racser S.A.

Utilización de pallets (Paletas caja)
Es una paleta con superestructura compuesta como mínimo de tres paredes

enterizas o caladas, fijas, plegables, desmontables o no, y que permite la
estiba. Este medio permite la manipulación con montacargas y transpaletas, o
mediante aditamentos especiales pueden izarse con otros equipos de
elevación.
Existen numerosos diseños de paletas cajas metálica. El modelo más utilizado

consiste en una estructura rectangular de angulares. El frente de 1200 mm, está
compuesto por dos puertas con marcos, las cuales se articulan por medio de
pivotes y ganchos colocados en las dos columnas frontales.
Dimensiones interiores de la paleta caja:

Largo (l) = 1200 mm
Ancho (a) = 1000 mm
La altura no sobrepasa los 780 mm por lo general
Volumen útil = 0,93 m3
Dimensiones exteriores:
Largo (l) = 1240 mm
Ancho (a) = 1040 mm
Capacidad de carga:
- Estática = 5000 kg
- Dinámica = 1000 kg
La utilización de este medio unitarizada da gran resultado en aquellos productos

desprovistos de envases o embalajes, o en aquellos cuyas dimensiones sean
muy pequeñas y aún más cuando son frágiles.
En estas paletas cajas se pueden almacenar productos envasados y a granel,

que no sobrepasen sus dimensiones y que el peso total no exceda los 1000 kg.
Las reglas a observar en la manipulación y el almacenamiento de productos en
paletas cajas son los siguientes:
- No almacenar más de cinco paletas cajas en una estiba, para no exceder
la carga estática permisible (5000 kg)
- No exceder los 1000 kg de carga en cada paleta caja

- Tratar de obtener un 70 % de aprovechamiento de su volumen útil
- No escalar las paletas cajas para depositar o extraer los productos
- Utilizar siempre equipos de manipulación e izaje para la ubicación y
extracción de los productos.
En la Figura 59, se aprecian las imágenes de almacenes, podemos observar que

los productos estaban en contacto directo con el piso lo cual está prohibido,
anteriormente en algunos casos se utilizaban ladrillos para apoyar los productos,
con la ubicación de pallets (Paletas de Cajas) ayudan a la orden y ubicación de los
productos de manera más ordenada y evitan el contacto con el piso, con agua; los
cuales pueden causar daños a dichos productos logrando tener mayor merma lo
que genera pérdidas económicas y faltantes en inventarios.
Antes Después
Figura 59, Utilización de pallets en los almacenes de Racser S.A

Fuente: Racser S.A.

En la figura 60, podemos observar la señalización y distribución de almacenes

donde se indican los espacios que se debe de tomar en cuenta entre la pared y
el pallet a utilizar que en este caso sería de 1.5 mts, el pallet está en contacto
directo con el piso, adicional a esto se está tomando la señalización de acuerdo
al recorrido que tiene el almacén. Con la distribución de pallets se logrará tener
un almacén más ordenado y se tendrá mejor acceso a los productos. Racser
sigue acoplando sus productos de manera inadecuada, los productos se apilan
unos sobre otras hasta que llegan al techo, a pesar de que en las cajas de los
productos vienen estipulados el máximo de productos que se pueden apilar, las
distancias de la pared hacia el producto es nula, se deja solo espacio para que
pasen los operarios, dificultando así el transito fluido de estos y lo principal la
incomodidad para sacar los productos puesto que no disponen del espacio
suficiente, es por ello que se ha realizado el plano con una distribución
adecuada de almacenes.

Figura 60, Nueva distribución de empresa Racser S.A


Evitar la doble manipulación
Desde el punto de vista del mínimo movimiento de las cargas, sería siempre
deseable manipularlos directamente sin operaciones intermedias, pero por
diversas razones de orden práctico, es extraño que este ideal pueda alcanzarse.
Las manipulaciones innecesarias ocasionan pérdida de tiempo y generan

gastos, debiéndose manipular las cargas la menor cantidad de veces posible.
Contribuye a ello el conocimiento exacto de la localización de cada producto.
Es necesario, que en la selección y operación de los sistemas de manipulación

de las cargas se organicen todos los movimientos tomando dicha afirmación
como punto de partida.
Es por ello que se reestructura el diagrama de proceso para las operaciones de

almacenamiento combinando operaciones como inspección/operación,
inspección/transporte, logrando así reducir tiempo por doble manipulación,
(Véase Figura 61), en el diagrama de Almacenamiento de productos, se
muestra el proceso paso a paso que sigue ésta área para el desarrollo de las
actividades que conciernen el almacenamiento de los productos, empezando
por la recepción de los mismo, elaboración de inventario que se realiza en
sistema que maneja Racser (CoVeyPal y RDIF), se trasladan distribuyen los
productos a los diferentes almacenes según correspondan, en este diagrama se
han combinada las operación o tareas a realizar logrando así reducir el tiempo
que requería anteriormente para hacer este mismo trabajo.

Figura 61, Diagrama de proceso de almacenamiento de productos en Racser S.A

Fuente: Racser S.A.
En la figura 62, se muestran el análisis de los pasos que se siguen paso a paso el
proceso logístico de le empresa Racser S.A.; en este cuadro resumen del
diagrama de flujo de almacenamiento e inventariado de productos, podemos ver
el recorrido que siguen las actividades, donde se logró reducir de 7 operaciones a
4 tareas, esto se logró concretar al combinar operación/inspección,
inspección/operación y el almacenamiento en sí; se observa que en este diagrama
de proceso se ha eliminado la demora, se muestra el tiempo total utilizado en
proceso de cada actividad. Podemos observar los tiempos totales para cada
actividad realizada en minutos, tenemos que para la operación el tiempo utilizado
es de 120 minutos, para inspección/operación es 100 minutos, para
transporte/operación 80 minutos, haciendo un total de 300 minutos que se utilizan
en este proceso.

Figura 63, Resumen de flujo de almacenamiento en Racser S.A


actividades ya sea operación, tareas combinadas operación/transporte e
inspección/operación, terminando con el almacenaje en sí.
Se observar que el porcentaje más alto es de las actividades se muestran los
porcentajes de las actividades realizadas con respecto al tiempo el porcentaje,
como se observa el porcentaje más alto es de las actividades de Operación que
representan el 40% de todo el proceso. En el grafico muestra el grafico de
resumen del proceso con respecto a los porcentajes mostrados en la tabla. (Véase
figura 64)


Paso Pasos % MIN %
Operación 1 25% 120 40%
Transporte/operación 1 25% 80 27%
Operación/Inspección 1 25% 100 33%
Total 4 100% 300 100%


0.4
0.3
% del total
0.2
0.1
Pasos


Implementación de Flujograma para el almacenamiento e inventariado de

productos
Código :GC-01
COMERCIALIZADORA Y DISTRIBUIDORA RACSER S.A
Versión : 1
Aprobado: Gerencia
PROCEDIMIENTO PARA ALMACENAMIENTO Y Logística
CONTROL DE INVENTARIO
Fecha: 02/11/14
1. PROPÓSITO
Presentar las actividades orientadas a determinar que los productos comprados y recepcionados
en el almacén cumplan con los requisitos de compra especificados.
2. ALCANCE
Este procedimiento involucra a todos los materiales adquiridos mediante orden de compra, desde su
llegada a almacén hasta la identificación y ubicación del material en su respectivo lugar de
almacenamiento.
3. RESPONSABILIDADES
3.1 Almacenero: Recibir y verificar los productos comprados según detalle de la orden de compra,
guía de remisión.
3.2 Jefe del área solicitante; Inspecciona y/o verifica los materiales recepcionados en el almacén
que requieran verificación técnica o designa a la persona encargada para realizar esta labor.
3.3 Jefe de Almacén: Generar ingreso de materiales al sistema y armar file.
4. DEFINICIONES
4.1 Material: Comprende a los insumos, envases, repuestos, equipos, maquinarias y suministros
diversos comprados por la empresa.
4.2 Orden de compra: Registro generado en el sistema informático para la adquisición de materiales
por la empresa.
4.3 Especificaciones Técnicas: Atributos y características de los materiales, necesarios para realizar
el proceso de compra
4.4 Nota de Ingreso: Registro generado en el sistema informático para el ingreso de materiales a los
almacenes de la empresa.

5. PROCEDIMIENTO
5.1 El jefe de almacen verifica que la documentación este completa y correctamente emitida.
5.2 Si la documentación no esta completa, el almacenero rechaza la recepción de productos e
informa a al responsable del sistema, el cual se encarga del inventariado de producto, para
que elabore la solicitud de dichos productos.
5.3 Si la documentación esta completa, el jefe de logistica verifica el stock de productos y
establece un stock de maximos y minmos.
5.4 El encargado del sistema registro de ordenes de compra pendientes, procede a la
inspección y verificación el material recepcionado de acuerdo a las especificaciones
indicadas en la orden de compra, guía de remisión y documentos adicionales, tanto en
características, cantidad y calidad del material recibido.
5.5 El encargado de control de inventarios (sistema- CoVeyPal) registra los nuevos materiales
identificados para compras por reposición en el sistema y poder llevar el control respectivo.
Obtiene una lista general de materiales para compra por reposición. Separa la lista en
función al área y tipo de material.
6. FLUJOGRAMA
Preparado por: Quiliche Terrones, M.; Tantaleán Álvarez G. Fecha: 02/11/14

Revisado por: Aguayo Cabellos, Enrique Fecha: 12/11/14
Aprobado por: Aguayo Cabellos, Enrique Fecha: 12/11/14
Tabla 21, Hoja de procedimiento para el almacenamiento y control de inventarios Racser S.A

En la figuura 64 se muestra el flujograma de Almacenamiento y control de

inventarios mejorado, se muestra la existencia del jefe de logistica que
jeuga un papel muy importante en el rubro que se desarrolla la empresa
Racser S.A, por lo que sugiere contar con las herramientas necesarias y la
capacitacion de personal para evitar los errores mas frecuete en la
documentacion que se requiere para la gestion de compras u en otras
areas.el propósto de este flujograma es establecer las actividades
orientadas a determinar que los productos comprados y recepcionados en
el almacén cumplan con los requisitos de compra especificados.
Identificar y validar de materiales para compras por reposición, la realizan
tanto el área de logística como la parte técnica periódicamente; además, el
área de logística (control de inventarios) se encarga de la administración de
stocks de este tipo de productos. Siguiendo el procedimiento establecido
anteriormente.

Figura 64, Flujograma de almacenamiento y control de inventarios mejorado para la empresa Racser S.A

Análisis de indicadores
Racser S.A. cuenta con 216 ítems en los meses estudiados cuenta con un
inventario final de 2´326,160.00 unidades en almacén, el costo de
almacenamiento es de 6,978.48 soles mensualmente.
Costo de almacenamiento por unidad:
Costo de almacenamiento
Costo de almacenamiento*unidad
Número de unidades almacenadas
6,978.486
Costo de almacenamiento*unidad = 0,003
2´326,160.00
En la empresa comercializadora y distribuidora Racser S.A genera gasto por

unidades almacenadas de unos 0,003 soles por unidad

Normas Generales de Almacenamiento
1. No puede colocarse ningún tipo de carga directamente en el piso.

2. Los pasillos deben tener un ancho de 1.5 m y un pasillo central que pude ser de 2
mt.
3. Los productos en estiba directa deben estar separados de la pared de 60 a 80 cm.
y del piso como mínimo 20 cm.
4. Todo tipo de carga debe estar separada del techo 1 m
5. No pueden bloquearse productos por ningún concepto, ni en la horizontal, ni en la
vertical, todas las cargas deben tener acceso directo.
6. El lado mayor de los pallets (paletas caja) en bloques debe estar colocados según
la dimensión más larga del almacén
7. Los acopios o apilados tendrán las características de:
- Garantizar la seguridad de los trabajadores.
- Permitir la funcionabilidad del local.
- Facilitar el cuidado e inspección de los productos
- Facilitar la debida rotación del inventario
- Permitir la mayor fiscalización y un adecuado control de los productos
almacenados
8. Se prohíbe hacer acopios masivos en las áreas, o acopios muy voluminosos, tanto
en el área como en la altura, que puedan dificultar la circulación del aire, y aislar
considerablemente los productos que estén en el centro de la estiba, de las
condiciones ambientales.
9. No construir apilado de productos sobre productos. Esto no ofrece seguridad, cual
puede venir al suelo y provocar accidentes
10. A mayor altura del apilado, menos será la separación entre los productos; esta
será en forma piramidal apretando cada vez más de manera de evitar toda
inclinación hacia fuera o que descanse sobre algún punto de apoyo que no sea la
propia estiba
11. Se prohíbe colocar en el apilado acopio de los sacos, las cajas u otros envases o
embalajes de productos con roturas, rajaduras o faltos de peso que puedan
provocar un derrumbe en el acopio.

12. Siempre, al terminar el apilado, se deberá fijar en el mismo la tarjeta de apilado

correspondiente y anotar posteriormente la fecha de entrada y el código además
con la fecha de vencimiento
13. Apilar en forma piramidal los productos envasados en latas o barriles. El apilado
será en forma de doble escalera, con los cierres de los envases colocados hacia
arriba.
4.3.2.5. Establecer parámetros para las condiciones medioambientales del

almacén.
Cuidado de los productos en el almacén

1. Evitar que la humedad del suelo llegue al producto:
Al construir el almacén podrá colocarse una membrana o barrera contra la
humedad en el suelo de cemento del almacén. Se utilizan tarimas para
formar barreras contra la humedad.
2. Impedir que la humedad de las paredes y piso llegue al producto
3. Apilar los sacos adecuadamente para:
- utilizar al máximo el espacio;
- facilitar el barrido del suelo;
- facilitar la inspección del producto por lo que respecta a la presencia de
roedores e insectos;
- facilitar el recuento de los sacos;
- permitir la ventilación de las pilas
4. Control de insectos y roedores:
- cerrar todos los orificios en las puertas, techos, etc., por donde puedan
entrar las plagas.
- reparar las grietas de las paredes donde puedan esconderse las plagas.
- tratar el edificio y el producto con sustancias contra plagas.
- mantener el almacén completamente limpio.
- eliminar y destruir todo residuo infestado que pueda contaminar el
producto recién introducido.
5. Garantizar la conservación
Una de las funciones fundamentales de un almacén es la conservación de
los productos; por tanto resulta indispensable que en la proyección de la
tecnología se tengan en cuenta las características fundamentales de los
productos y sus requerimientos de conservación, que pueden ser muy
diferentes dependiendo de la nomenclatura. Existen productos que tienen
requerimientos de temperatura y necesitan áreas climatizadas (de frío de
calor), otros que sean sensibles a la humedad, al polvo, etc.; cualquier
proyecto tecnológico no es válido si desconoce los requerimientos esenciales
de conservación de los productos que se almacenan.
Seguridad y Protección:
1. La administración de cada instalación debe garantizar que los sistemas

contra incendios que por dichas normas se requieren, se mantengan en
funcionamiento ininterrumpidamente y en buen estado técnico, además de
poseer un certificado actualizado de ello, emitido por las entidades
competentes.
2. En cada instalación se debe aplicar las fichas de seguridad de los productos
peligrosos sobre su manipulación y almacenamiento.
3. Los almacenes deben costar con un Plan de Emergencia debidamente
actualizado, que será de conocimiento por los jefes y obreros del lugar.
4. El personal que labora en los almacenes, debe estar debidamente
capacitado en materia de protección contra incendios, garantizándose que el
jefe de brigada esté certificado en este sentido.
5. En los almacenes se debe tener delimitado el nivel de acceso a su interior.
6. En los exteriores de los almacenes se debe instalar un sistema eficiente de
iluminación que garantice la seguridad de los mismos.
7. Se debe velar porque la edificación ofrezca seguridad contra escalamientos,
penetración por techos, monitores, etc.
8. Las diferentes áreas del almacén deben ser cuidadas y mantenidas
periódicamente mediante el pintado de los elementos constructivos, la
eliminación de los baches en los pisos, mantenimiento eléctrico y

constructivo, etc.
9. Todos los almacenes deben estar protegidos con aterramiento contra cargas
electrostáticas.
10. Para la protección de los objetivos económicos en los almacenes se posee
un cuerpo de seguridad que garantice la integridad de la instalación y los
recursos que se almacenan.
11. Los almacenes para su buen funcionamiento tienen que tener en buen
estado técnico de las instalaciones eléctricas y sus dispositivos de seguridad.
12. Todos los Almacenes en su perímetro debe contar con una franja de
incombustibilidad o zona de seguridad, que será de 5 m de ancho en zonas
urbanas y de 10 m en las rurales.
13. Velar por la protección e higiene del trabajo: Al momento de proyectar,
diseñar y/o seleccionar la tecnología, debe tenerse en cuenta las condiciones
en que trabajan los obreros del almacén, por ejemplo: nivel de iluminación,
ventilación, riesgos de caídas, riesgos de ser golpeados por objetos que
caigan de una determinada altura, etc.

4.3.3. Implementación de la gestión de Distribución
En esta área se ha podido evaluar la disponibilidad de los camiones de reparto con

los que cuenta la empresa Racser, tanto para despachos locales como
provinciales; estos son alquilados a una empresa de transporte, conocida con el
nombre de Chali S.A.C. que presta sus servicios para los días establecidos por
parte de la empresa Racser S.A
Se ha podido obtener los siguientes resultados, con la ayuda del diagnóstico

situacional de la empresa, donde:
Camión propio local: 20000 10letras : 2000 333 973,3 487 soles
sueldo chofer 1200

sueldo ayudante 800
mantenimiento 150 S/. /mes
combustible 1200 mes
SOAT 350 29,1
SEGURO VEHICULAR
TREC 800 DOLARES 66,6 192
4058
Tabla 22 , Camión propio local
Fuente: Racser S.A
Camión propio provincial

sueldo chofer 1200
sueldo ayudante 800
mantenimiento 150
combustible 3000
SOAT 350 dólares 29,1 soles
SEGURO VEHICULAR TREC 800 66,6 dólares 192
5371
Tabla 23, Camión propio provincial

Camión alquilado local:

alquiler 100 dólares 288 soles
combustible 1200 mensual
pago al chofer y ayudante 1200 800 soles

3488
Tabla 24 , Camión alquilado local

Fuente: Racser S.A
Alquilado Provincial
alquiler 200 dólares 576 soles
combustible 3000
pago al chofer y
ayudante 1200 soles
800 soles
5576
Tabla 25 , Camión alquilado local
Fuente: Racser S.A
Comparativo del Transporte (Rentabilidad Vs Gasto)
Costo Transporte propio por unidad

Costo de contratar transporte por unidad
Local
4058𝑆/.
𝑆/.1.16
3488 S/.
Por cada sol que cuesta contratar el transporte para el reparto local, se gasta S/.
1.16 utilizando su propia flota de camiones.

Provincial
5371 𝑆/.
0.96
5576 S/.
Por cada sol que cuesta contratar el transporte para el reparto provincial, se gasta
S/.0.96 utilizando su propia flota de camiones.
Nivel de Utilización de los Camiones

Capacidad Real Utilizada
Capacidad Real Camión (kg, mt3)
Local
2500 𝑘𝑔
63%
40000 𝑘𝑔
Existe un 37% de capacidad del camión desperdiciada, es decir solo se utiliza un

62% del camión
Provincial
35000𝑘𝑔
87,5%
40000 𝑘𝑔
Existe un 12.5% de capacidad del camión desperdiciada, es decir se utiliza un

87.5% del camión.
Con los datos que se han podido obtener, se tiene como respuesta que a largo
plazo si conviene tener camiones propios, pero por ahora el gasto que se hace es
menor y según la empresa, por la relación que tienen con Chali S.A.C les conviene
tener alianzas estratégicas.
Por otro lado cubren todos los pedidos con los camiones que utilizan, y no hay
problemas con el cumplimiento de la empresa contratada, ya que tiene todos sus
papeles en regla y la empresa Racser solo se encarga de generar los gastos de

pagos, en cuanto a los trabajadores; ya que el mantenimiento y papeleo de los

camiones, lo hacen los encargados de la empresa Racser S.A.
Las unidades con las que se cuentan son los siguientes:
Se puede observar que la unidad es grande, su capacidad son para 2 a más

toneladas de acuerdo al lugar donde vayan, estas cargan los pedidos, pues estas
unidades van a provincia y hacen los respectivos despachos, los mantenimientos
de estos vehículos si es que son necesarios se realizan en la empresa Racser, ya
que esta cuenta con zona de mantenimiento. (Véase figura 65)
Figura 65, Transporte Empresa Racser S.A

Fuente: Racser. S.A

4.4. ANÁLISIS COSTO – BENEFICIO
Costo – Beneficio Del Sistema Logístico
Se ha aplicado algunos indicadores para poder evaluar el sistema logístico de la

empresa; cuanto se está invirtiendo y cuando se podría mejorar.
Se aplicó las siguientes formulas y se obtuvo estos resultados:
Costo logístico: s/.1294.916,96

Ventas netas: s/. 20 000 000
Costos logisticos totales 1294.916,96

= 0.647
Ventas netas 20,000,000.00
Se puede decir que el costo logístico, es decir lo que la empresa Racser invierte en
las áreas de este sistema Vs las ventas netas es de un 6,47% de las ventas netas.
Costos logísticos: s/.1294.916,96
Utilidad bruta: s/. 26 069. 200,00
Costos logisticos totales

= 0.0497
Utilidad bruta
Se puede decir que el costo logístico en el que invierte la empresa Racser S.A Vs a
las utilidades brutas con la que esta cuenta; el gasto que genera el sistema logístico
es de 4.97% de ingresos en utilidad bruta.

4.4.1. Inversión inicial para la implementación de la mejora
Para el análisis del costo de implementación de la mejora en el sistema logístico

de la empresa Racser S.A, se tendrá en cuenta los diferentes gastos que generara
cada área del a mismo para la obtención de la mejora en el sistema.
COSTO DE IMPLEMENTACION
DESCRIPCION CANTIDAD UNIDAD C.UNIDAD Año 0
INVERSION SISTEMA LOGISTICO
Gastos operativos
Equipo de cómputo (laptop) 2 Unidad S/. 2,500.00 S/. 5,000.00
Impresora 1 Unidad S/. 500.00 S/. 500.00
Otros - S/. 300.00
Total Gastos Operativos S/. 5,800.00
Costos Implementación Software
Sistema Software CoVeyPal 1 - S/. 60,000.00 S/. 60,000.00
Sistema RIFD 1 - S/. 11,310.00 S/. 11,310.00
Capacitación del administrativa - S/. 1,000.00 S/. 1,000.00
Total Implementación Software S/. 72,310.00
Costos Implementación Distribución de Planta
Pallets (Paleta de caja) 100 unidad S/. 20.00 S/. 2,000.00

Pintura 7 unidades S/. 24.00 S/. 168.00
Mano de Obra 3 personas S/. 1,200.00 S/. 3,600.00
Capacitación del personal 51 personas S/. 25.00 S/. 1,275.00
Total Impl. Distribución de Planta S/. 7,043.00
Total S/. 85,153.00
En la tabla anterior tenemos la descripción de los costos que se necesitan para la

implementación de la mejora, que asciende a un costos total de S/. 85,153.00
soles.

COSTOS DE INVERSIÓN E IMPLEMENTACIÓN

Depreciación año 0 año 1 año 2 año 3 año 4 año 5
Gastos Operativos S/. 5,800.00 S/. 1,450.00 S/. 1,450.00 S/. 1,450.00 S/. 1,450.00 S/. 1,450.00
Costos Implementación
S/. 72,310.00
Software
Costos Impl. de Distribución
S/. 7,043.00 S/. 211.29 S/. 211.29 S/. 211.29 S/. 211.29 S/. 211.29
de Planta
Total S/. 85,153.00 S/. 1,661.29 S/. 1,661.29 S/. 1,661.29 S/. 1,661.29 S/. 1,661.29
Llegando a la conclusión de que la empresa invierte muy poco dinero en el sistema logístico en cuanto a sus ingresos, es por
ello que se plantea las diferentes mejoras ya antes mencionadas, con el objetivo de mejorar el sistema logístico de la
empresa y generar en los mismos gastos necesarios, no excedentes ni faltantes.
Evaluar el nuevo sistema (Software) para así lograr la eficiencia de las áreas del sistema y optimizar tiempo y dinero.

CAPÍTULO 5. MATERIALES Y MÉTODOS

5.1. Tipo de diseño de investigación.
Puede ser:
a. Pre experimental.
b. Cuasi experimental.
c. Experimental puro.
ó
d. Transeccional o transversal: Exploratorio / Descriptivo / Correlacional-causal.
e. Longitudinal o evolutivo: Diseño de tendencia / Diseño de análisis evolutivo de grupos / Diseño panel.
5.2. Material de estudio.
5.2.1. Unidad de estudio.
Especifica el individuo, objeto o circunstancia que proporcionará la información para el estudio y/o del cual se toman
las mediciones u observaciones.
5.2.2. Población.
Especifica el conjunto total de individuos, objetos o circunstancias de los sujetos con características comunes
observables en un lugar y momento determinado.

5.2.3. Muestra.
Especifica el tipo de muestreo y según este, la fórmula estadística utilizada para definir el número de la muestra u
otros criterios establecidos para determinarla.
5.3. Técnicas, procedimientos e instrumentos.
5.3.1. Para recolectar datos.
Detalla las técnicas, instrumentos y procedimientos que se utilizarán para recopilar la información, de tal modo que se
facilite la réplica del estudio. Los instrumentos elaborados por el autor o autores deben describirse y justificarse. Los
instrumentos estandarizados deben referenciar la fuente original. Todo instrumento debe haber sido validado antes de
su aplicación.
5.3.2. Para analizar información.
Detalla las técnicas, instrumentos y procedimientos que se utilizarán para procesar y analizar la información, de tal
modo que se facilite la réplica del estudio. Los instrumentos elaborados por el autor o autores deben describirse y
justificarse. Los instrumentos estandarizados deben referenciar la fuente original. Todo instrumento debe haber sido
validado antes de su aplicación.

CAPÍTULO 6. RESULTADOS
Comprende los resultados de la medición de los indicadores correspondientes a la variable dependiente, bajo los efectos de la
variable independiente.
Si el producto de especialidad no se pudiera aplicar de manera real para medir algunos indicadores, es válido realizar la medición a
través de una simulación o proyección estadística del mismo.
Los resultados concluyen con la prueba de hipótesis.

CAPÍTULO 7. DISCUSIÓN
Es un texto argumentativo a través del cual el autor valida su hipótesis, tomando como sustento los resultados obtenidos en la
medición de indicadores y la prueba de hipótesis. Puede además mencionar aquí las características del producto-solución que
permitieron alcanzar los resultados.

CONCLUSIONES
Las conclusiones se redactan en relación a los objetivos planteados. La primera conclusión debe responder si se logró o no el
objetivo general y especificar alguna evidencia de ello.
Las demás conclusiones responden a los objetivos específicos en el orden en que fueron planteados.

RECOMENDACIONES
Las recomendaciones deben ser dirigidas a todos los actores interesados en el estudio. Por ejemplo, a la empresa, a otros
investigadores interesados en el tema, a otros profesionales de la especialidad, entre otros.

REFERENCIAS
Presenta las referencias del material bibliográfico utilizado para la elaboración de Informe de Tesis. Requiere el cumplimiento de los
estándares de redacción científica establecidos por la Universidad.

ANEXOS
En anexos puede ir:
 El formato de los instrumentos de registro utilizados (formato de encuesta, guía de entrevista, ficha de observación, etcétera).
 La transcripción de la norma en caso exista un marco legal referencia. - Otros documentos.
Cada uno de los instrumentos, evidencias u otros insertados en los anexos, va en hoja independiente. No pueden ir dos anexos en
una misma hoja. Cada hoja que contiene un anexo debe ser numerada: ANEXO n.° 1. Título del anexo.

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“PROPUESTA DE MEJORA DEL SISTEMA

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“PROOUESTA DE MEJORA DEL SISTEMA LOGÍSTICO EN LA EMPRESA

Ing. Nombres y Apellidos

Ing. Nombres y Apellidos

Ing. Nombres y Apellidos

Ing. Nombres y Apellidos

Quiliche Terrones, M.; Tantaleán Álvarez, M. ii

Quienes con mucho afecto y estímulo nos

Quiliche Terrones, M.; Tantaleán Álvarez, M. iii

Nuestro más sincero y profundo agradecimiento a las siguientes

Quiliche Terrones, M.; Tantaleán Álvarez, M. iv

APROBACIÓN DE LA TESIS ............................................................................................................ ii

ÍNDICE DE CONTENIDOS ................................................................................................................ v

ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................................ vii

ÍNDICE DE GRÁFICOS .................................................................................................................. viii

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1

CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................. 7

CAPÍTULO 3. HIPÓTESIS ........................................................................................................... 61

CAPÍTULO 4. PRODUCTO DE APLICACIÓN PROFESIONAL ................................................ 63

CAPÍTULO 5. MATERIALES Y MÉTODOS .............................................................................. 190

Quiliche Terrones, M.; Tantaleán Álvarez, M. v

CAPÍTULO 6. RESULTADOS ................................................................................................... 193

CAPÍTULO 7. DISCUSIÓN ........................................................................................................ 194

RECOMENDACIONES .................................................................................................................. 196

REFERENCIAS .............................................................................................................................. 197

ANEXOS ........................................................................................................................................ 198

Quiliche Terrones, M.; Tantaleán Álvarez, M. vi

Quiliche Terrones, M.; Tantaleán Álvarez, M. vii

Quiliche Terrones, M.; Tantaleán Álvarez, M. viii

La presente investigación sobre “Propuesta de mejora del sistema logístico en la

En el Capítulo I, se muestran los aspectos generales sobre el problema de la

Quiliche Terrones, M.; Tantaleán Álvarez, M. ix

Quiliche Terrones, M.; Tantaleán Álvarez, M. x

1.1. Realidad problemática

En los últimos años las empresas requieren de procesos en la toma de decisiones

Así la empresa distribuidora y comercializadora RACSER S.A ubicada en

Sin embargo al crecimiento de la empresa no se le ha acompañado el uso de

De acuerdo a la evaluación preliminar y lo recopilado por el responsable del

Abastecimiento: El planeamiento es deficiente en el aprovisionamiento de los

Con ayuda de algunas fórmulas matemáticas aplicadas en el área de compras se

Obteniendo estos datos también se expresan en ventas acumuladas, llegando a

Parte fundamental juega los proveedores en el área de compras, ya que los

Apellidos y nombres del Bachiller Pág. 1

Tabla 1, proveedores de Racser SA

Inventarios: Racser maneja 1,216 ítems en productos de consumo, lo que equivale

Planeamiento y Control de Inventarios Incipientes y Empíricos ya que no existe un

Falta de gestión de productos: No existe una clasificación sistemática de los

Almacenamiento: Falta de señalización del almacén: Como limitación de estantes,

Apellidos y nombres del Bachiller Pág. 2

Infraestructura inadecuada: Como la falta de tarimas que eviten que el producto

Figura 1, Almacenes de Racser SA

Temperatura y ventilación: Áreas de almacén donde la temperatura es alta por

El apilado, dimensiones y ubicación de pallets: Los pallets son inadecuados ya

Apellidos y nombres del Bachiller Pág. 3

ya que se da con frecuencia que el equipo de ventas realiza su trabajo con

Desarrollar estrategias para el reaprovisionamiento, implementación de modelos

Se propone implementar el sistema piloto a los ítems de mayor importancia para

Diseñar e implementar un programa de buenas prácticas de almacenamiento

1.2. Formulación del problema

¿En qué medida la aplicación de la mejora en el Sistema Logístico, disminuirá