UNIVERZITET U ZENICI

EKONOMSKI FAKULTET

SMJER: MENADŽMENT PREDUZEĆA

SEMINARSKI RAD
iz predmeta STRATEŠKI MENADŽMENT –
„Atlantic Grupa d.d.“
Akademska 2017/2018. godina

Predmetni nastavnik: Student:

Dr. Dijana Husaković, V. prof. Edina Aletić (1360-rsf-11)

Zenica, januar 2018.godine

SADRŽAJ

UVOD ........................................................................................................................................ 3

1. PREDSTAVLJANJE KOMPANIJE .................................................................................. 4

1.1. Nacionalna kompanija: distribucija ............................................................................. 4

1.2. Regionalna kompanija: proizvodnja ............................................................................ 5

1.3. Internacionalna kompanija: proizvodnja, razvoj, prodaja i distribucija ...................... 5

2. EKSTERNA ANALIZA ..................................................................................................... 6

2.1. Analiza prodaje ............................................................................................................ 6

2.2. Analiza profita i troškova ............................................................................................ 8

3. INTERNA ANALIZA ........................................................................................................ 9

3.1. Swot analiza ................................................................................................................. 9

3.2. Snage i slabosti Atlantic Grupe d.d. .......................................................................... 10

4. STRATEGIJSKA PITANJA ............................................................................................ 13

4.1. Strategijske alternative .............................................................................................. 13

4.2. Preporuke ................................................................................................................... 14

4.3. Implementacija .......................................................................................................... 14

ZAKLJUČAK .......................................................................................................................... 16

LITERATURA ......................................................................................................................... 17

2
UVOD

Sredinom prošlog stoljeća počinje se primjenjivati društveno odgovorna poslovna

praksa te je poduzeća sve češće uključuju u svoje poslovne aktivnosti s ciljem diferenciranja
svoje ponude od ponude brojnih konkurenata. Upravo je društveno odgovorno poslovanje
predmet istraživanja ovog rada, a podrazumijeva način poslovanja u kojem poduzeća
dobrovoljno i bez ikakve prisile pokušavaju uskladiti svoje poslovanje s potrebama društva u
najširem mogućem smislu. Naime, uslijed procesa globalizacije, svakodnevnih i neizvjesnih
promjena te dinamičnog poslovnog okruženja, sve više raste broj poduzeća koja promoviraju
društveno odgovorno poslovanje. Također, važnost društveno odgovornog poslovanja
potvrđuju i brojna istraživanja na tu temu, koja često ističu da će u budućnosti ovakva vrsta
poslovanja biti i potencijalna obveza poduzeća u budućnosti, a ne samo slobodni izbor, kao
što je to bio slučaj do sada. Osim teorijskih odrednica, predmet istraživanja će se objasniti
kroz primjer Atlantic Grupe.

Glavni cilj rada je dati uvid u povijesni razvoj i najznačajnije teorijske odrednice
društveno odgovornog poslovanja poduzeća te zatim pojasniti predmet istraživanja rada na
primjeru Atlantic Grupe, jedne od vodećih prehrambenih kompanija u regiji koja zapošljava
oko 5300 ljudi.

3
 1. PREDSTAVLJANJE KOMPANIJE

Uprava Atlantic Grupe sastoji se od četiri člana i čine je predsjednik Uprave, stariji
potpredsjednik za Operativno poslovanje, Potpredsjednik za Korporativne aktivnosti i
potpredsjednik za Financije. Uz Upravu, formirano je Strateško poslovno vijeće koje
predstavlja multifunkcijsko tijelo koje raspravlja o vitalnim strateškim i operativnim
korporativnim pitanjima.

Atlantic Grupa je jedna od vodećih prehrambenih kompanija u regiji s poznatim

regionalnim robnim markama koje, uz asortiman vanjskih partnera, podržava snažan vlastiti
sustav distribucije u regiji. Proizvodi Atlantic Grupe imaju značajnu prisutnost u Rusiji,
zemljama ZND-a i zapadne Europe, a s asortimanom sportske prehrane Atlantic je vodeća
europska kompanija u ovom segmentu. Atlantic Grupa ukupno zapošljava oko 5300 ljudi.
Sjedište kompanije je u Zagrebu, proizvodni pogoni se nalaze u Hrvatskoj, Sloveniji, BiH,
Srbiji i Makedoniji, a tvrtke i predstavništva u 12 zemalja.

Atlantic Grupa je hrvatska multinacionalna kompanija s tvrtkama i predstavništvima u

10 zemalja, koja svoje proizvode izvozi na više od 40 tržišta diljem svijeta. Nakon Hrvatske
najvažnija su tržišta Njemačka, Velika Britanija, Italija, Slovenija, Bosna i Hercegovina,
Srbija i Crna Gora, te Makedonija. Na tržištima gdje nije prisutna s vlastitim operativnim
kompanijama, Atlantic Grupa je razvila partnerske odnose s regionalnim i nacionalnim
distributerima.

1.1. Nacionalna kompanija: distribucija

Početak poslovanja Atlantic Grupe seže u 1991. godinu i osnivanje kompanije Atlantic
Trade d.o.o. za distribuciju robe široke potrošnje. Otvaranjem distributivnih centara (Split
1992. te Osijek i Rijeka 1994.) počinje širenje na tržištu Hrvatske, a ulaganjem u distributivni
sustav Ataco u Bosni i Hercegovini 1997. počinje širenje izvan tržišta Hrvatske. Tijekom tih
godina tvrtka ostvaruje i suradnju s mnogim svjetskim tvrtkama kao što su Wrigley, Ferrero,
Johnson & Johnson, te P&G. Atlantic Grupa je 1998. lansirala prvi hrvatski sendvič
produljene trajnosti, Montana sendvič.

4
 1.2. Regionalna kompanija: proizvodnja

Otvaranjem predstavničkog ureda u Bosni i Hercegovini 2001., kompanija je postala

regionalna kompanija, a u idućim godinama osnovala je i vlastite kompanije za distribuciju u
Srbiji 2001., Makedoniji 2003. i Sloveniji 2004.. Akvizicijom tvrtke Cedevita 2001., te tvrtke
Neva 2003. kao i robne marke Melem 2004., Atlantic Grupa je osim distributivne postala i
proizvodna kompanija.

1.3. Internacionalna kompanija: proizvodnja, razvoj, prodaja i distribucija

Izlazak iz regionalnih okvira je uslijedio 2005. godine preuzimanjem njemačkog

proizvođača prehrane za sportaše Multipower, čime Atlantic Grupa stupa na europsko tržište i
postaje međunarodna kompanija. U 2006. godini kompanija je transformirana u dioničko
društvo te je iduće godine, uspješnom provedbom inicijalne javne ponude dionica Atlantic
Grupe d.d., uvrstila svoje dionice na uređeno tržište Zagrebačke burze. Iste godine osnovan je
predstavnički ured u Moskvi, a tvrtka je transformirana u dioničko društvo.

U 2007. i 2008. godini kompanija započinje niz akvizicija ljekarničkih ustanova i

formiranje vlastitog ljekarničkog lanca Farmacia. Tvrtka 2010. preuzima slovensku
kompaniju Droga Kolinska d.d. te tvrtku Kalničke Vode Bio Natura d.d.. Atlantic Grupa je
2014. godinu zaključila još jednom akvizicijom. Srpski proizvođač domaćih džemova i
sokova Foodland, čiji je brend Bakina Tajna prisutan u više od 20 zemalja svijeta, podcrtava
stratešku orijentaciju kompanije ka internacionalizaciji poslovanja. Početak 2015. godine
obilježila je izgradnja novog pogona Atlantic Multipower Hrvatska za proizvodnju
energetskih barova u Novoj Gradiški, dok je 2016. Atlantic Grupa nastavila daljnju
internacionalizaciju poslovanja.

Misija Atlantic Grupe je graditi i održavati dugoročne odnose s klijentima i

potrošačima nudeći im jedinstvene proizvode i usluge prilagođene njihovim individualnim
potrebama.

Jasna poslovna vizija, strateška ulaganja te stalni dvoznamenkasti rast prihoda ističu
Atlantic Grupu kao primjer uspješnog poslovnog razvoja.

5
 2. EKSTERNA ANALIZA

Analiza unutarnjih faktora započinje analizama financijskih karakteristika poslovanja

koje čine analiza profitabilnosti, prodaje i tržišnog udjela. Nakon toga slijede analize
nefinancijskih karakteristika kao što su zadovoljstvo potrošača, kvaliteta proizvoda, stvaranje
novih proizvoda i analiza marke proizvoda (Renko, 2005, 58). Sastavni dio unutarnje analize
poduzeća čine modeli analize portfelja kojima je svrha analizirati portfelj poduzeća na temelju
položaja strateške poslovne jedinice na tržištu te ulaganja u određene poslovne jedinice koje
će u budućnosti povećavati ili smanjivati svoj tržišni udio. Poslovni portfelj je skup poslova i
proizvoda koji čine poduzeće (Kotler i dr., 2006, 60). Za analizu portfelja se najčešće koriste
matrica rasta i udjela Boston Consulting Group (BCG) i mreža General Electrica (GE) koja je
slična Shellovoj matrici politike usmjeravanja. Ove metode imaju ograničenja u smislu teške,
dugotrajne i skupe provedbe koja je ponekad ograničena dostupnošću podataka, poglavito na
netransparentnim tržištima. Osim toga, ove metode ne daju dovoljno informacija vezano uz
budućnost jer su fokusirane na trenutno stanje.

Cilj analize unutarnjih faktora je stvaranje informacijske osnove koja će biti podloga
za utvrđivanje snaga i slabosti poduzeća. O rezultatima unutarnje analize čimbenika ovisi i
odabir odgovarajuće marketing strategije. Proces strateške analize untarnjih čimbenika ćemo
pokazati na primjeru Atlantic Grupe d.d. Grupa je osnovana 1991. godine pod nazivom
Atlantic Trade i bavila se distribucijom robe široke potrošnje. Danas ima poduzeća i
predstavništva u 11 zemalja, proizvode iz vlastite proizvodnje izvozi na više od 30 tržišta i
zapošljava 4500 djelatnika. Od 1998. počinje s razvojem proizvodnje proizvoda široke
potrošnje.

2.1. Analiza prodaje

Prodaja i profitabilnost su dvije kategorije koje su izuzetno bitne za poslovanje svakog

poduzeća jer govore o uspješnosti poduzeća i ukazuju na strateške aspekte poslovanja. Kod
analize prodaje treba uvijek imati u vidu da rast prodaje ne mora nužno značiti i rast tržišnog
udjela te se treba promatrati kroz duže vremensko razdoblje i u odnosu na konkurenciju.

6
 Atlantic Grupa d.d. ima šest strateških poslovnih područja – Kava, Pića, Slatko i slano,
Delikatesni namazi, Zdravlje i njega, Sportska i aktivna prehrana i posebno Poslovno
područje – Dječja hrana.

Analizu prodaje ćemo pokazati na primjeru strateškog poslovnog područja Piće.

Atlantic Grupa d.d. je istaknuti regionalni proizvođač vitaminskih napitaka, dodataka
prehrani, čajeva, osvježavajućih pića i mineralnih voda. Najznačajniji proizvodi na tržištu su
poznati kao vitaminski instant napitci Cedevita i Multivita, šumeće tablete Multivita, sokovi
Cocta i Jupi, Cedevita čajevi te vode Donat, Kala i Kalnička.

Grafikonima je prikazana prodaja po tržištima i kategorijama gdje možemo iščitati da

je Hrvatska po prodaji za prošlu godinu na prvom mjestu sa 35,9% a na drugom mjestu je
tržište Slovenije sa 24,2%. U prodaji po kategorijama vitaminski i instant napitci su na vrhu
ljestvice sa 37,2%, a na drugom mjestu su bezalkoholna i gazirana pića.

Grafikon 1. Analiza prodaje po tržištima

Izvor: http://www.atlantic.hr

7
 Grafikon 2. Prodaja po kategorijama za SPP Piće

Izvor: http://www.atlantic.hr

2.2. Analiza profita i troškova

Atlantic Grupad.d. je u 2014. godini ostvarila 5,1 milijardu kuna prihoda od prodaje
što predstavlja rast od 2,4% u odnosu na prethodnu godinu. Rast prodaje je posljedica rasta
prodaje u Strateškom poslovnom području Delikatesni namazi (3,1%), Strateškom
distributivnom području Međunarodna tržišta (4,8%) te u Strateškom distributivnom području
Hrvatska (10,4%) i Distributivnom području Slovenija(18%). Atlantic Grupa d.d. je u 2014.
godini ostvarila 1,1% višu EBITDA pod utjecajem rasta prihoda od prodaje te unapređenja
poslovnih procesa.

U 2014. godini ostvaren je 3,8% viši EBIT pri čemu je poboljšanje operativne
profitabilnosti došlo zahvaljujući utjecajima iznad EBITDA razine te nižoj amortizaciji koja
je rezultat efikasnijeg upravljanja postojećim resursima. Unatoč neto gubicima od tečajnih
razlika u iznosu od 62,2 milijuna kuna uslijed snažne deprecijacije ruske rublje i deprecijacije
srpskog dinara, Atlantic Grupa d.d. je ostvarila 7,2% višu neto dobit u 2014. godini.

8
 Pored utjecaja iznad EBIT razine, viša neto dobit je posljedica značajnog smanjenja
troškova kamata za 21% kao rezultat uspješnog refinanciranja dugoročnih obveza završenog
krajem 2012. godine i smanjenja efektivne porezne stope na 15% s prošlogodišnjih 21%.

U 2014. godini ukupni operativni troškovi su porasli za 2,4% % u odnosu na 2013.

godinu, dok se njihov udio u ukupnim prihodima od prodaje blago povećao na 92,4% u 2014.
godini sa 92,3% u 2013. godini. S rastom udjela vlastitih brendova i smanjenjem udjela
eksternih brendova dolazi i do promjene stavki operativnih troškova usko vezanih za
navedene grupe brendova. U 2014. godini je došlo do povećanja nabavne vrijednosti prodane
robe od 15,9% u odnosu na 2013. godinu, dok su se troškovi proizvodnog materijala u istom
razdoblju smanjili za 5,6%

3. INTERNA ANALIZA

3.1. Swot analiza

SWOT analiza predstavlja metodu pomoću koje se ocjenjuje strategija poduzeća i

uključuje četiri ključna faktora: snage (strengths), slabosti (weakness), prilike (opportunities) i
prijetnje (threaths). Snage i slabosti predstavljaju unutarnje karakteristike poduzeća, dok
prilike i prijetnje dolaze iz okruženja. Ona se temelji na prikupljenim i analiziranim podacima.
Pomoću SWOT analize identificiramo i uzimamo u obzir ključne čimbenike u trenutku
plasiranja novog proizvoda/usluge na tržište. Namijenjena je vrednovanju usklađenosti
sposobnosti poduzeća s uvjetima u okolini poduzeća.

Izbor odgovarajuće strategije marketinga zasniva se na analizi snaga, slabosti, prilika i

prijetnji (SWOT) koja pomaže u premošćivanju razlika između pozicije u kojoj se poduzeće
ili pojedinac trenutno nalazi i one u kojoj bi željeli biti (Renko, 2005, 114). Uloga SWOT
analize je vrlo važna zbog toga što nastoji ukazati na potrebu iskorištavanja snaga, odnosno
prednosti poduzeća, eliminiranje slabosti, iskorištavanje prilika i izbjegavanje prijetnji.

Provedbom SWOT analize Atlantic Grupe d.d. nastoji se identificirati snage i slabosti
te prilike i prijetnje relevantne za menadžment i strateško promišljanje koje treba rezultirati
odabirom odgovarajuće strategije. Pretpostavke na kojima se temelji analiza odnose se na
izvor ključnih čimbenika uzetih u razmatranje odnosno što je kriterij klasifikacije na snage,
slabosti, prilike i prijetnje, te kakav je konačni učinak na poduzeće.
9
 3.2. Snage i slabosti Atlantic Grupe d.d.

Iako su 2014. godinu obilježili iznimno teški marko i mikroekonomski uvjeti kao što
je smanjenje osobne potrošnje, snažna deprecijacija ruske rublje, elementarne nepogode u
regiji te negativna kretanja većine tržišnih kategorija, Atlantic Grupa d.d. bilježi prihode i
profitabilnost u skladu s najavljenim očekivanjima uz kontinuirano smanjenje zaduženosti.

Smanjenje zaduženosti se očituje u smanjenju odnosa neto duga i dobiti prije kamata,
deprecijacije i amortizacije (EBITDA) sa 3,5 puta u 2013. godini na 3,2 puta u 2014. godini.
Također, rastom od 6,1% u odnosu na godinu ranije, novčani tok iz poslovnih aktivnosti raste
brže od EBITDA indicirajući stabilnost poslovnog modela Atantic Grupe d.d.

U poslovanju Atlantic Grupe d.d. 2014. godinu su obilježili uspješan početak

distribucije Unileverovog asortimana (Knorr, Hellman's, Axe, Rexona, Brut, Signal,
Coccolino, Domestos, Cif i mnogi drugi) na tržištu Hrvatske i Slovenije te izgradnja nove
tvornice energetskih pločica Multipower iz asortimana sportske i aktivne prehrane u
Industrijskom parku Nova Gradiška.

Budući da su radovi uspješno izvedeni u predviđenim rokovima, tehnološki tim je

mogao započeti s testnim proizvodnjama u pogonu te nakon prvog kvartala 2015. godine
postići punu funkcionalnost proizvodnje. Time je dovršen najveći investicijski ciklus u
proširenje i razvoj vlastitih proizvodnih kapaciteta u povijesti poslovanja poduzeća, ukupne
vrijednosti od 100 milijuna kuna.

S ciljem daljnje internacionalizacije poslovanja i jačanja brendiranog asortimana, u

studenom 2014. je Atlantic Grupa d.d. potpisala ugovor o 100 postotnom preuzimanju tvrtke
Foodland sa sjedištem u Beogradu i proizvodnim pogonima u podnožju Kopaonika.
Najvažniji dio asortimana Foodlanda pod brendom Bakina tajna obuhvaća delikatesne slane
namaze i umake, slatke namaze te prirodne sirupe i sokove od svježeg voća i povrća.

10
 Tablica 1. Snage i slabosti Atlantic Grupe d.d.

SNAGE (S) Ocjena SLABOSTI (W) Ocjena

Snažna strateška grupa (dobavljači, Nedovoljna umreženost 7

9
partneri, distribucija...) distribucijskih centara u RH

Prevelika ovisnost o
određenim dobavljačima 5
Zadovoljstvo kupaca i udio na tržištu 7 (velik dio prihoda vezan uz
njihove proizvode)

Nesrazmjer marketinških
Kvaliteta proizvoda usklađena s ulaganja i ostvarenih 4
8
međunarodnim standardima prodajnih performansi
novijih brandova

Snažan image i reputacija 7

Tehničko-tehnološka opremljenost 6

Financijska stabilnost 8

Kvalitetni i stručni rukovodeći kadar 7

Visoki stupanj društvene odgovornosti 9

Visoka fleksibilnost u konkurentskom

7
okruženju
UKUPNO: 68 UKUPNO: 16

Nakon provedene SWOT analize zaključak je da je za Atlantic Grupu d.d.

najpogodnija SO strategija (snage i prilike). Bit ove strategije je korištenje vlastitih snaga uz
iskorištavanje prilika iz okoline kako bi se poboljšalo poslovanje Grupe. Ključne snage koje
moraju biti iskorištene su snažna povezanost sa dobavljačima i kvalitetan image firme koje im
trebaju poslužiti za integraciju na tržištima Europske Unije. Način ocjenjivanja ove tablice je
osobna procjena autora za snage i prilike kao i za slabosti i prijetnje. Kriterij ocjenjivanja je
od 1 do 9 i na temelju procjene je donesena ukupna ocjena (zbroj svih stavki) za sva 4
segmenta zasebno.

11
 Tablica 2. Prilike i prijetnje Atlantic Grupe d.d.

PRILIKE (O) Ocjena PRIJETNJE (T) Ocjena

Mogućnost integracije na tržištima

Negativni makroekonomski
Europske unije 8 7
trendovi

Dostupnost fondova Europske unije

za kvalitetne projekte 8 Nestabilna porezna politika 6

Pojava i jačanje konkurencije u

Politika zapošljavanja mladih uz
7 zemljama regije 5
subvenciju

Relativno visoka mogućnost

poreznog planiranja i iskorištavanja
9 Pad standarda građana 5
poticaja

UKUPNO:
32 UKUPNO 23

12
 4. STRATEGIJSKA PITANJA

Strateško poslovno vijeće, od njegova osnivanja početkom 2012. godine, djeluje kao
multifunkcionalno tijelo koje raspravlja o vitalnim strateškim i operativnim korporativnim
pitanjima, analizi poslovanja, definiranju prioriteta, nadzoru strateških planova, te
koordinaciji između organizacijskih cjelina i donošenju ključnih odluka.

Članove Vijeća čine: Predsjednik Uprave, Stariji Potpredsjednik Grupe za Operativno

poslovanje, Potpredsjednik Grupe za Financije, Potpredsjednik Grupe za Korporativne
aktivnosti, rukovoditelji Zone Zapad, Zone Istok, Strateških poslovnih područja i Strateških
distribucijskih područja, te Poslovnog područja Gourmet, Stariji izvršni direktor korporativnih
Pravnih poslova, investicija i upravljanja imovinom, Stariji izvršni direktor Poslovnog
razvoja, strategije i informacijske tehnologije, Stariji izvršni direktor upravljanja
korporativnim ključnim kupcima, Generalni tajnik, Izvršni direktori Centralne nabave,
Korporativnih ljudskih resursa, Korporativnog kontrolinga, Korporativne informacijske i
komunikacijske tehnologije te Voditelj Odbora za investicije.

4.1. Strategijske alternative

Grupa kontinuirano prati promjene kamatnih stopa. Simuliraju se različite situacije

uzimajući u obzir refinanciranje, obnavljanje sadašnjeg stanja kao i alternativno financiranje.
Na osnovu ovih situacija, Grupa izračunava utjecaj promjene kamatne stope na račun dobiti i
gubitka.

U odnosu na iskazano stanje na dan 31. prosinca 2015. godine, kada bi se efektivna
kamatna stopa na primljene kredite povećala/smanjila za 100 baznih bodova na godišnjoj
razini (2014.: 100 baznih bodova), dobit nakon poreza bila bi za 8.643 tisuće kuna manja/veća
(2014.: 7.921 tisuća kuna), uglavnom kao rezultat većeg/manjeg troška od kamata. Grupa
upravlja kamatnim rizikom novčanog toka na način da primjenjuje kamatni swap iz
promjenjive u fiksnu kamatnu stopu. Takav swap kamatnih stopa ima ekonomski efekt
konverzije kredita s promjenjivom kamatnom stopom u kredite s fiksnom kamatnom stopom.

13
 Grupa je ugovorene dugoročne kredite s promjenjivom kamatnom stopom zamijenila
za kredite s fiksnom kamatnom stopom koja je niža od onih koje bi bile na raspolaganju kada
bi Grupa direktno dizala kredite po fiksnim kamatnim stopama. U okviru kamatnog swapa
Grupa ugovara s drugim stranama zamjenu razlike, u točno navedenim intervalima (kvartalno
i polugodišnje), između iznosa s fiksnim kamatnim stopama i iznosa po promjenjivim
stopama obračunatim na dogovorene iznose glavnice.

4.2. Preporuke

Korporativna interna revizija Atlantic Grupa izvršava funkciju neovisne revizije i

kontrole te informira menadžere kroz sveobuhvatna izvješća o provedenoj reviziji (nalazi i
prijedlozi poboljšanja). Interna revizija odgovorna je za procjenjivanje razine upravljanja
rizicima u poslovnim procesima, revidiranje efikasnosti sustava internih kontrola sa svrhom
unapređenja upravljanja rizicima i usklađenosti s procedurama, ispitivanje i analiziranje
usuglašenosti postojećih poslovnih sustava s usvojenim politikama, planovima, procedurama,
zakonima i pravilima koji mogu imati značajan utjecaj na poslovna izvješća.

Zadužena je da preporučuje preventivne mjere u području financijskog izvještavanja,

usklađenosti, poslovanja i kontrole u cilju otklanjanja rizika i eventualnih nedostataka koji bi
mogli voditi do neučinkovitosti procesa ili prijevarnih postupaka. Interna revizija o svom
radu i planu revizije informira Revizorski odbor, a nalazi i preporuke pomažu menadžmentu u
poboljšavanju procesa, preventivnom eliminiranju potencijalnog rizika ili svođenju rizika na
prihvatljivu razinu. U 2016. godini je realizirano 14 revizija u sljedećim područjima:
Informatički sustavi, distribucija, logistika i dugotrajna imovina te nisu uočene značajne
nepravilnosti.

4.3. Implementacija

Tijekom 2014. provedena je implementacija sustava upravljanja sigurnošću hrane u

novom pogonu za proizvodnju energetskih pločica Atlantic Multipower Nova Gradiška, te je
u veljači 2015. godine, kada je kompanija uspješno certificirana prema normi IFS Food,
nastavljena njena integracija u procesni pristup na razini Grupe i započeta priprema za
certifikaciju prema standardima ISO 9001 i 14001 koje će se provesti u 2016. godini.

14
 U posljednje akviriranoj kompaniji – Foodland d.o.o., Srbija, uz redefiniranje procesa i
prateće dokumentacije, fokus djelatnosti iz ovog područja u 2015. je bio usmjeren na
implementaciju standarda vezanih uz sigurnost proizvoda FSSC 22000, dok će se s daljnjom
integracijom u procesni pristup na razini Grupe nastaviti tijekom 2016.

Osim navedenog, već prije samog izlaska novih verzija standarda ISO 9001:2015 i
ISO 14001:2015 na temelju ISO/FDIS, započeta je Gap analiza sukladnosti s novim
zahtjevima.

15
ZAKLJUČAK

Iz svega navedenog možeo zaključiti da je Atlantic Grupa je hrvatska multinacionalna

kompanija koja u svojem poslovanju objedinjuje proizvodnju, razvoj, prodaju i distribuciju
robe široke potrošnje. Prisutna je na više od 40 tržišta diljem svijeta.

Atlantic Grupa je jedna od vodećih prehrambenih kompanija u regiji čiji proizvodni

portfelj uključuje kavu, prehranu za sportaše, bezalkoholna pića, slatki i slani asortiman,
delikatesne namaze i gourmet proizvode te dječju hranu. Dodatno, Atlantic Grupa ima široki
portfelj proizvoda za osobnu njegu, vlasnik je poznatog hrvatskog proizvođača vitamina,
minerala, suplemenata i OTC lijekova te je vlasnik ljekarničkog lanaca u Hrvatskoj pod
nazivom Farmacia. Atlantic Grupa ima razvijenu distribucijsku mrežu na regionalnim i
internacionalnim tržištima kroz koju, osim vlastitog proizvodnog asortimana distribuira i
asortiman proizvoda vanjskih partnera.

16
LITERATURA

Bahtijarević Šiber, F. (2014), Strateški menadţment ljudskih potencijala, Školska knjiga,

Zagreb

Buble,M. (2006): Osnove menadţmenta, Sinergija nakladništvo d.o.o., Zagreb

Atlantic Grupa d.d. - http://www.atlantic.hr/hr/ (20.02.2018.)

Atlantic Grupa – Godišnje izvješće 2015.

17