Optimizações Logísticas Na CaetanoBus

Relatório de Estágio
Optimizações
Logísticas na
CaetanoBus
Autor: José Costa
jose.costa@fe.up.pt
Aluno n.º: 990508043
Realização do estágio: Setembro a Dezembro de 2006
Orientador FEUP: Prof. João Gonçalves de Oliveira Neves

Orientador CaetanoBus: Engenheira Elisabete Lebre
Optimizações
Logísticas na
CaetanoBus
Posso ter defeitos, viver ansioso e ficar irritado algumas vezes mas, não esqueço de que a
minha vida é a maior empresa do mundo, e posso evitar que ela vá à falência.
Ser feliz é reconhecer que vale a pena viver apesar de todos os desafios, incompreensões e
períodos de crise. Ser feliz é deixar de ser vítima dos problemas e se tornar um autor da
própria história. É atravessar desertos fora de si, mas ser capaz de encontrar um oásis no
recôndito da sua alma.
É agradecer a Deus a cada manhã pelo milagre da vida. Ser feliz é não ter medo dos próprios
sentimentos.
É saber falar de si mesmo. É ter coragem para ouvir um "não". É ter segurança para receber
uma crítica, mesmo que injusta.
Pedras no caminho?
Guardo todas, um dia vou construir um castelo...
Fernando Pessoa
À minha mãe e
à minha noiva.
Pelo apoio imensurável

que me têm dado.
Sem vocês nada valeria a pena…

AGRADECIMENTOS:
Gostaria de, em primeiro lugar, agradecer à empresa, CaetanoBus SA,

nomeadamente na pessoa do Engenheiro Jorge Pinto, a oportunidade que me foi
proporcionada para realizar o meu estágio.
Gostaria de agradecer aos meus orientadores: Professor Oliveira Neves e Engenheira

Elisabete Lebre; a orientação, disponibilidade e esclarecimento de dúvidas durante o
estágio, e as correcções e indicações preciosas, que contribuíram para o meu
crescimento pessoal e profissional e para, na minha opinião, atingir os vários
objectivos propostos.
Não posso deixar de referir todos os colegas de trabalho da DGL – Logística, que me
acolheram com extrema simpatia; vocês, sem excepção, fizeram com que me
sentisse integrado. Em particular, a ajuda do Senhor Lucindo Almeida, pelos diversos
conhecimentos que me transmitiu, nomeadamente no software SAP/R3, os quais
permitiram ultrapassar alguns obstáculos.
Gostaria, também, de agradecer à Diana Silva, pelas diversas revisões que efectuou
neste trabalho e pelas diversas sugestões.
Para terminar, gostaria de agradecer ao Professor Luís Filipe Malheiros, por todo o
apoio que me tem dado, não só neste último ano, mas ao longo de toda a
licenciatura.
A todos, o meu sincero obrigado.
José Costa
NOTA INTRODUTÓRIA AO RELATÓRIO:
A licenciatura em Engenharia Metalúrgica e de Materiais da Faculdade de Engenharia da

Universidade do Porto proporciona aos seus alunos a oportunidade de realizarem um estágio
curricular em ambiente empresarial; o qual, decorre no segundo semestre do quinto ano. O
estágio é a última etapa da licenciatura. Aqui, pretende-se avaliar o desempenho do
estagiário e a capacidade de execução das tarefas propostas.
Na minha opinião a primeira pergunta que se coloca é: como é que da metalurgia e dos
materiais se escolhe a logística para estágio? A resposta é simples: através da disciplina de
Gestão da Produção, do 5.º ano da minha licenciatura, há um despertar para o tema, em
particular a gestão de stocks.
A preparação para este estágio iniciou-se com o relatório de Seminário intitulado A

Problemática da Gestão de Stocks. Este serviu para adquirir competências teóricas mais
aprofundadas sobre o tema. Antes de iniciar o estágio, e para melhor conseguir preparar o
novo desafio, li o livro Logística, do Professor José Mexia Crespo de Carvalho, o que, sem
dúvida, contribuiu para uma melhor percepção de algumas temáticas relacionadas com esta
área. A ambos, no decurso deste relatório, serão feitas algumas referências.
No período de estágio, não se trata somente de aplicar os conhecimentos adquiridos durante

a licenciatura e durante o tempo de preparação, existem outras coisas além disto, como a
convivência com os colegas de trabalho, num ambiente completamente diferente da
faculdade; a procura de resoluções que possam ser vantajosas para a empresa e que possam ir
de encontro às suas necessidades; o desenvolvimento das capacidades e, acima de tudo, de
responsabilidades. Tudo isto influenciou a minha formação e crescimento pessoal, além de ter
adquirido competências que considero relevantes, e que serão, sem qualquer dúvida,
importantes para a minha vida profissional no futuro.
O meu desejo, em relação ao trabalho desenvolvido, é que este possa ser considerado como
factor diferenciador, e que a sua aplicabilidade seja vista como uma mais-valia competitiva
para a empresa, nos mercados onde esta actua.
A realização deste estágio foi gratificante, uma vez que adquiri conhecimentos práticos e
aprendi algo que não pode ser ensinado, o relacionamento com pessoas em ambiente
profissional.
Optimizações Logísticas na CaetanoBus
ÍNDICE
PREÂMBULO.......................................................................................................... 2
1. A CAETANOBUS ............................................................................................... 2
1.1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA................................................................................ 2
1.2. LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................................. 4
1.3. HISTÓRIA DA EMPRESA ...................................................................................... 4
1.4. VISÃO, MISSÃO E VALORES ................................................................................. 5
1.5. PANORÂMICA GERAL DA EMPRESA ........................................................................... 6
1.5.1. INSTALAÇÕES ........................................................................................ 6
1.5.2. ORGANIGRAMA ...................................................................................... 7
1.5.3. POLÍTICA DA QUALIDADE ............................................................................. 8
1.5.4. POLÍTICA AMBIENTAL ................................................................................ 8
1.5.5. PRODUTOS ........................................................................................... 9
1.5.6. PROCESSO PRODUTIVO ..............................................................................10
1.5.7. DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA (DGL) ..............................................................11
2. ESTUDO DO PONTO DE ENCOMENDA E ANÁLISE DO CUMPRIMENTO DOS PRAZOS DE
ENCOMENDA ....................................................................................................... 13
2.1. OBJECTIVO DO TEMA ......................................................................................13
2.2. BREVE INTRODUÇÃO .......................................................................................14
2.3. DESENVOLVIMENTO DOS TEMAS ............................................................................15
2.3.1. PONTO DE ENCOMENDA .............................................................................15
2.3.2. PRAZOS DE ENCOMENDA ............................................................................15
2.3.2.1. Condições impostas para análise dos Prazos de Encomenda .........................16
2.4. PROCEDIMENTO ...........................................................................................16
2.5. RESULTADOS OBTIDOS .....................................................................................17
2.5.1. PONTO DE ENCOMENDA .............................................................................17
2.5.2. PRAZOS DE ENCOMENDA ............................................................................17
2.6. CONCLUSÕES ..............................................................................................18
3. OPTIMIZAÇÃO DE STOCKS PARA AS OBRAS DE PREPARAÇÃO DE ENTREGA ..................... 20
3.3. PROCEDIMENTO ...........................................................................................21
3.4. DESENVOLVIMENTO DO TEMA ..............................................................................22
3.6. CONCLUSÕES ..............................................................................................30
4. PESQUISA DE OPERADORES LOGÍSTICOS PARA EXTERNALIZAÇÃO PARCIAL DE ARMAZÉM ... 31
4.3. DESENVOLVIMENTO DO TEMA ..............................................................................32
4.5. CONCLUSÕES ..............................................................................................34
BIBLIOGRAFIA...................................................................................................... 35
Relatório de Estágio Página 1 de 35

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José Costa
PREÂMBULO
Este trabalho foi realizado no âmbito de Estágio, parte integrante do 5º ano da licenciatura em
Engenharia Metalúrgica e de Materiais da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto. O
estágio industrial realizou-se na empresa CaetanoBus, pertencente ao Grupo Salvador Caetano
(HOLDING FOGECA, SGPS), nas instalações de Vila Nova de Gaia, no Departamento de Logística da
empresa. O estágio iniciou-se a 1 de Setembro de 2006 e terá o seu terminus a 28 de Fevereiro de
2007.
O estágio teve como principal objectivo a elaboração de algumas optimizações logísticas. Assim, e
para cada tema desenvolvido, começou por analisar-se a actual situação da empresa e
posteriormente propor alterações. Foram desenvolvidos, durante o período anteriormente referido,
os seguintes temas, que serão abordados neste relatório:
Estudo do Ponto de Encomenda e Análise do Cumprimento dos Prazos de Encomenda
(Capítulo 2);
Optimização de Stocks para as Obras de Preparação de Entrega (Capítulo 3);
Pesquisa de Operadores Logísticos para Externalização Parcial de Armazém (Capítulo 4).
O estudo destes temas foi sugerido pela engenheira Elisabete Lebre, orientadora da empresa, uma
vez que estes temas ainda não haviam sido abordados e o seu estudo tornava-se pertinente.
A optimização dos processos de logística é essencial para qualquer empresa, uma vez que permite
obter resultados proveitosos, o que em mercados como os que a CaetanoBus se insere, cada vez
mais concorrenciais, é bastante importante; uma gestão logística descuidada pode incorrer em
prejuízos elevados e prejudiciais para a situação financeira da empresa.
Ainda como nota introdutória, convém referir que a empresa possui uma filosofia, ao nível logístico,
de stock zero; no entanto, na prática, isto nem sempre é possível.
Por último, neste relatório, não serão fornecidos dados específicos, como por exemplo, nome dos
fornecedores, ou valores de encomendas ou outros valores; isto para não expor informações
internas e/ou que fazem parte do know-how da empresa.
1. A CAETANOBUS
1.1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A CaetanoBus é uma empresa de fabricação de carroçarias e de veículos de transporte de

passageiros, fundada em Janeiro de 2002 pela parceria dos grupos Salvador Caetano e Daimler-

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José Costa
Chrysler; estes dois grupos são representados nesta, através da Holding FOGECA SGPS (com 74%) e
da Evobus Portugal (26%). [1]
A unidade fabril encontra-se, actualmente, localizada nas antigas instalações da Divisão Fabril de
Gaia (DFG), que eram pertença da Salvador Caetano IMVT, empresa fundada em 1945. [1]
Com cerca de 600 empregados, a principal actividade da CaetanoBus é a produção e montagem de

carroçarias e a fabricação de componentes para autocarro. As carroçarias CaetanoBus são montadas
sobre chassis de diversas marcas, segundo diversas especificações diferentes, de acordo com as
exigências dos clientes. [1]
A maioria dos produtos produzidos pela empresa têm como destino a exportação, tendo como
principais clientes os mercados: alemão, inglês e espanhol. [1]
A CaetanoBus é uma empresa certificada tanto ao nível da qualidade como ao nível ambiental, pela
APCER (NP EN ISO 9001:2000 e NP EN ISO 14001:1999) e pelo IQNet (ISO 9001:2000 e ISO 14001). A
empresa pretende agora obter a certificação EMAS 1 . [1]
Figura 1 Certificação do Sistema de Gestão da Qualidade pela IQNet e pela APCER. [1]
Figura 2 Certificação Ambiental pela IQNet e pela APCER. [1]
1
Eco-Management and Audit Scheme (Iniciativa voluntária por parte das empresas, que tem como objectivo
melhorar o desempenho ambiental das empresas)

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José Costa
1.2. LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA
A CaetanoBus está localizada em Oliveira do Douro, Vila Nova de Gaia, e encontra-se inserida numa
complexo fabril pertencente ao grupo Salvador Caetano, este com uma área total aproximadamente
igual a 150.000 m2, dos quais, a CaetanoBus, ocupa 25614 m2 cobertos, sendo estes distribuídos por
três edifícios. [1]
Saída
Vilar do Andorinho
Saída
Vilar do Andorinho
Figura 3 Localização da CaetanoBus [1]

1.3. HISTÓRIA DA EMPRESA
A história da CaetanoBus remonta a 1946, ano em que Salvador Fernandes Caetano fundou uma
empresa de carroçarias para autocarros; esta foi a primeira unidade fabril portuguesa a fabricar
estruturas totalmente metálicas, isto no ano de 1955. Vários anos depois, no ano de 2002, e em
parceria com o grupo Daimler-Chrysler (EvoBus), nasceu a CaetanoBus. [1]
Antes da parceria entre Salvador Caetano – EvoBus, foram vários os êxitos conquistados por esta
empresa. As datas que se destacam pela sua importância histórica são:
1946 Início da actividade.
1952 Introdução em Portugal da técnica de construção mista de carroçarias (madeira e aço).
1955 Introdução em Portugal da técnica de construção de carroçarias inteiramente metálicas.
1965 Inicio de laboração na unidade fabril em Oliveira do Douro (Vila Nova de Gaia).
1967 Inicio da exportação para Inglaterra.
Inicia-se um processo de reestruturação da Divisão Fabril de Oliveira do Douro, de modo a conferir
1979
nível técnico e produtividade de nível europeu.
1985 Inicio da utilização de software CAD.
Atribuição à Divisão Fabril de Gaia (DFG) da Certificação da Qualidade segundo a Norma EN NP
1989
29002.

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José Costa
1990 Início da fabricação de COBUS (autocarro de aeroporto).
1994 Eleição no Reino Unido, do modelo Optimo como “Autocarro Mini/Midi do Ano”.
1996 Atribuição da Certificação da Qualidade segundo a Norma NP EN ISO 9001:1995.
1997 Lançado o programa Empresa Verde (Política de Gestão Ambiental).
1999 Instituto Português de Design atribui prémio ao modelo ENIGMA.
2000 Implementação do sistema de gestão integrada SAP/R3.
A vasta experiência e o conhecimento acumulado ao longo das últimas décadas no sector

automóvel, tanto pela Salvador Caetano, como pela EvoBus (Daimler-Chrysler), uniram-se numa
empresa de espírito global, dinâmica e voltada para o futuro: a CaetanoBus. [1]
Desde que a CaetanoBus foi constituída, os marcos significativos foram:

Certificação da CaetanoBus segundo a NP EN ISO 9001:2000 pela APCER e KBA (Ministério
2002
Transporte Alemão).
Apresentação na feira de Kortrijc (Bélgica) de dois novos modelos: Winner no stand de Salvador
Caetano e Tourino no stand da Evobus.
2003
Desenvolvimento das actividades relevantes à certificação ambiental de acordo com NP EN ISO
14001 e Regulamento EMAS.
2004 Certificação da CaetanoBus segundo a NP EN ISO 14001: 1999 pela APCER.
Apresentação na feira de Kortrijc do novo modelo Levante e apresentação na feira de Munique
2005
(Alemanha) do novo modelo COBUS 3001.
1.4. VISÃO, MISSÃO E VALORES
A CaetanoBus, como criador e fabricante de carroçarias de autocarros, tem como objectivos uma
relação qualidade/preço favorável, satisfação total dos clientes e utilizadores dos produtos
produzidos; para que tal aconteça têm sido feitos investimentos na melhoria contínua e numa
utilização de recursos eficaz. [1]
Tendo como principais objectivos a qualidade dos seus produtos e a satisfação total dos clientes, a
CaetanoBus tem compromissos consistentes com os seus clientes, parceiros e fornecedores. A
política da qualidade, definida em conjunto com a política ambiental, tem um lugar primordial na
empresa, e assentam em dois princípios fundamentais:
Respeito pela regulamentação existente,
Incutir uma cultura de excelência nos trabalhadores. [1]
A Visão da CaetanoBus é manter e reforçar a posição a nível mundial, como empresa referência ao
nível da relação qualidade/preço, no fabrico de carroçarias para transportes públicos terrestres. [1]

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José Costa
A Missão da empresa é produzir carroçarias que satisfaçam os clientes e utilizadores dos veículos da
empresa; para isso, esta tenta apresentar soluções inovadoras e eficazes, através de uma aplicação
eficiente dos recursos disponíveis. [1]
Os Valores, que caracterizam a cultura da empresa:

O trabalho em equipa;
A focalização nos clientes e fornecedores enquanto parceiros de negócio;
O respeito pelas Pessoas e pelo Ambiente;
O crescimento económico enquanto resultado de uma gestão responsável;
A satisfação dos clientes, dos colaboradores, dos accionistas, dos fornecedores e da
comunidade em geral. [1]
O aumento sustentado da capacidade competitiva, o respeito pelos parceiros de negócio e o gosto

pela inovação, são outras características da CaetanoBus, uma empresa social e ambientalmente
responsável. [1]
1.5. PANORÂMICA GERAL DA EMPRESA
1.5.1. INSTALAÇÕES
As instalações da CaetanoBus, tal como referido anteriormente, encontram-se nas instalações da

Divisão Fabril de Gaia (DFG), que eram pertencentes à Salvador Caetano IMVT; actualmente, parte
deste complexo é pertença da CaetanoBus e o restante pertence ao Grupo Salvador Caetano, onde
se localizam, por exemplo, as instalações da Toyota. [1]
Figura 4 Instalações da CaetanoBus [1]
Legenda:
A Montagem de Autocarros E Vestiários
Manutenção, Armazém dos Comerciais, Parque de chassis e produto acabado (área
B F
Montagem estrutura descoberta)
Armazém Geral, Serviço Comercial, Área CaetanoBus
C
Preparação para Entrega
D Ensaio de Estanquidade

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José Costa
Figura 5 Apresentação das instalações fabris [1]
Legenda:
1 – Armazém de partes 8 – Formação teórica
2 – Estrutura 9 – Armazém principal
3 – Formação prática 10 – Preparação para entrega
4 – Linha Cobus 11 – Laboratório
5 – Chapeamento 12 – Área social
6 – Pintura 13 – Cantina
7 - Acabamentos 14 – Sala VIP
1.5.2. ORGANIGRAMA
A CaetanoBus está organizada em diversos departamentos, que se encontram representados no

organigrama apresentado na figura seguinte:
Figura 6 Organigrama da CaetanoBus. [1]

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José Costa
1.5.3. POLÍTICA DA QUALIDADE
O compromisso da empresa é a melhoria contínua com o objectivo de servir cada vez melhor,
não admitindo privilegiar, em qualquer circunstância, os custos em prejuízo da qualidade
(compromisso custo-qualidade). [ 1 ]
O lema da empresa, e o seu principal objectivo, ao nível da política da qualidade, é a satisfação

total dos clientes. [ 1 ]
A concretização da política da qualidade e a realização do compromisso baseia-se nos seguintes

princípios chave:
Liderança:
Promoção da consciencialização de todos, garantindo a implementação da Qualidade Total, a
Segurança das Pessoas e Bens e a consecução dos objectivos da Organização;
Melhoria Contínua:
Criação de um ambiente de trabalho que fomente uma constante criatividade, inovação e
desenvolvimento do produto e dos processos, garantindo os recursos necessários;
Satisfação dos Clientes e Utilizadores:
Desenvolvimento de relações de parceria que permitam conhecer as expectativas dos clientes no que
respeita à Qualidade, Preço, Prazo e Assistência Após-Venda;
Satisfação e Envolvimento dos Colaboradores:
Promoção e valorização das pessoas e do trabalho em equipa, com recurso a uma comunicação eficaz,
ascendente e descendente, com a partilha do sucesso e a satisfação pessoal que advêm do sentido de
realização no trabalho;
Parceria com Fornecedores:
Colaboração activa com os fornecedores de modo a conseguirmos uma integração de interesses, que
sejam garantia do sucesso mútuo;
Preservação do meio ambiente:
Motivação de todas as partes interessadas para que tomem uma atitude de respeito pelo ambiente,
através de gestão eficaz dos recursos naturais e prevenção da poluição. [ 1 ]
1.5.4. POLÍTICA AMBIENTAL
A CaetanoBus, consciente das suas responsabilidades em minimizar os impactos ambientais das suas
actividades, compromete-se em melhorar continuamente o desempenho ambiental, com ênfase na
adopção de práticas de prevenção e redução da poluição, optimizando os recursos disponíveis, de
acordo com os requisitos da norma NP EN ISO 14001:1999 e do Regulamento (CE) n.º 761/2001 do
Parlamento Europeu e do Conselho (EMAS). [1]
A concretização da política do ambiente baseia-se nos seguintes princípios chave:

Legislação ambiental:

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José Costa
Garantir o cumprimento da legislação ambiental nacional vigente, aplicável às nossas actividades,
produtos e serviços, assim como das normas e procedimentos internos de protecção do meio ambiente.
Melhoria contínua e prevenção da poluição:
A aplicação de novas tecnologias, a optimização dos processos, a adopção de práticas de prevenção da
poluição e a devida monitorização ambiental são os meios utilizados para garantir resultados cada vez
melhores na protecção do meio ambiente e conservação dos recursos naturais.
Formação e consciencialização:
Promover acções para a formação e consciencialização de todos os colaboradores para uma actuação
ambientalmente correcta nas suas actividades diárias, dentro e fora da empresa.
Objectivos e metas ambientais:
Os objectivos e metas da organização são estabelecidos com base nos impactes ambientais
significativos, atendendo à legislação e regulamentos ambientais e às partes interessadas, bem como
nos aspectos económicos decorrentes das actividades da Empresa. [ 1 ]
Estes objectivos e metas serão anualmente actualizados e publicados nos órgãos informativos
oficiais da Empresa, estando disponíveis para consulta pelas partes interessadas.
1.5.5. PRODUTOS
Na CaetanoBus produzem-se carroçarias de autocarros para:

Plataformas de aeroporto (Cobus);
Serviço urbano (City Gold);
Serviço Interurbano e serviço turismo (Winner, Enigma, Levante, Tourino e Touro).
Figura 7 Autocarros produzidos na CaetanoBus: Levante, Cobus, City Gold, Tourino, Winner [1]
(de cima para baixo, da esquerda para a direita). [1]
As carroçarias para plataformas de aeroporto são produzidas com a estrutura e o chapeamento de

alumínio, o que os torna energeticamente mais eficientes e com uma maior capacidade de

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José Costa
transporte. O sistema de montagem por aparafusamento, rebitagem e colagem facilita a reparação

após qualquer dano. Estes autocarros são vendidos à empresa alemã CONTRAC, que os coloca
posteriormente no mercado mundial. [1]
Tanto os autocarros urbanos como os autocarros de turismo são produzidos com uma estrutura
soldada em perfis de aço de secção tubular. O revestimento exterior é composto por painéis de aço
colados à estrutura, tampas amovíveis em alumínio e peças em compósito, ligadas à estrutura por
rebitagem e colagem. [1]
Tabela 1 Evolução da produção dos diferentes modelos nos últimos anos. (A cinzento são apresentadas as
previsões para os respectivos anos) [1]
Serviço Modelo 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Plataformas
Cobus 55 128 178 181 230 200 200
de Aeroporto
Urbano City Gold 85 21 87 79 38 20 20
Enigma/Winner/Levante 29 70 40 45 77 90 90
Turismo Touro 55 57 25 24 19 0 0
Tourino 8 8 95 144 168 200 200
Total 232 284 425 473 532 510 510
Através da análise da tabela 1, é possível observar que entre 2002 e 2006, verificou-se um
crescimento da produção. É ainda apresentada a previsão de produção para 2007 e 2008.
1.5.6. PROCESSO PRODUTIVO
A actividade da CaetanoBus é planeada de acordo com as encomendas solicitadas pelos clientes, o

que provoca uma certa variabilidade no processo produtivo. [1]
A unidade fabril dispõe de quatro linhas de montagem a funcionar em paralelo, ao longo das quais
existem secções produtivas, sendo cada uma delas constituída por vários postos de trabalho. Forma-
-se, assim, uma linha de montagem de fluxo contínuo em que cada posto de trabalho funciona como
cliente do posto anterior e fornecedor do seguinte. [1]
As linhas 1 e 2 dedicam-se à montagem de todos os modelos de autocarros em aço, excepto os City

Gold que são produzidos na linha 4; a linha 3 está reservada à montagem do modelo “COBUS” em
alumínio. [1]
O processo produtivo da CaetanoBus encontra-se esquematizado na figura seguinte:

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José Costa
Figura 8 Diagrama simplificado do processo produtivo da CaetanoBus [1]
1.5.7. DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA (DGL)
O estágio decorreu no departamento de logística da CaetanoBus. As suas principais

responsabilidades e/ou processos são os seguintes:
Assegurar e controlar a disponibilidade de materiais de acordo com as necessidades da
empresa;
Optimizar e controlar os stocks de matérias-primas e de produção em curso de acordo com
os objectivos estabelecidos para a empresa;
Optimizar e controlar todos os custos operacionais relacionados com os fluxos de materiais
internos e externos à empresa;
Colaborar com a Administração na definição da política de recursos humanos para a sua
área, promovendo a formação e a motivação do pessoal sob a sua responsabilidade;
É co-responsável nas revisões salariais do pessoal do Departamento;
Assegurar nas respectivas áreas de responsabilidade a execução das políticas de qualidade e
ambiente da empresa;

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José Costa
Assegurar nas respectivas áreas de responsabilidade o desenvolvimento das competências

chave para a empresa;
Gerir de acordo com a definição de valores da empresa.
Na imagem que se segue, é apresentado o organigrama deste departamento. [1]
Figura 9 Organigrama do departamento de logística da CaetanoBus. [1]
O departamento de logística é composto por três secções: a DGLP, a DGLM e a DGLL. [1]
Na DGLP, secção responsável pelo planeamento de produção, é elaborado o plano de produção

mensal e de avanços de linha, o cálculo de capacidade e o controle de produção. [1]
Na DGLM, secção responsável pelo planeamento de materiais, é feita a análise e tratamento do

MRP, são processadas as encomendas aos fornecedores, é averiguada a disponibilidade do material
(produção e após-venda), nível e rotatividade do stock e nível de serviço dos fornecedores. [1]
Na DGLL, secção responsável pela logística interna, são supervisionadas as actividades do armazém,
é feito o abastecimento da produção, o reabastecimento e manutenção dos supermercados e é
averiguada a fiabilidade dos níveis de stock. [1]
Os supermercados de abastecimento são células logísticas de abastecimento à produção por ciclos

normalizados (Mizusumashi), criados com o objectivo de aumentar a produtividade. O conceito dos

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José Costa
supermercados de abastecimento indica que em cada célula de produção existem os materiais

necessários, atempadamente e sem falhas.
2. ESTUDO DO PONTO DE ENCOMENDA E ANÁLISE DO CUMPRIMENTO DOS PRAZOS DE ENCOMENDA
Inicialmente existiu uma necessidade de adquirir sensibilidade aos diferentes materiais utilizados
pela empresa, bem como conhecer o software ERP utilizado: o SAP/R3. Relativamente ao
cumprimento dos prazos de encomenda, segunda parte deste capítulo, foram considerados os
mesmos períodos utilizados no cálculo do ponto de encomenda.
Devido à elevada quantidade de materiais envolvidos na construção de cada um dos autocarros

produzidos pela empresa, cingiu-se esta análise ao autocarro Levante, aos materiais da classe A e B
(análise ABC), e aos materiais existentes em supermercado (apesar dos materiais deste autocarro
ainda não estejam definidos como materiais de supermercado, houve a necessidade de se proceder
à análise do ponto de encomenda e dos prazos de encomenda, em virtude de serem comuns a este).
Através do cálculo do ponto de encomenda e da sua análise, tornou-se pertinente calcular, com as
mesmas datas envolvidas neste, o cumprimento dos prazos de encomenda, por parte dos
fornecedores e por parte da empresa ao colocá-las.
2.1. OBJECTIVO DO TEMA
O objectivo inicial foi calcular o ponto de encomenda para os diferentes materiais referidos
anteriormente. Após averiguar as datas necessárias para o desenvolvimento do tema, existentes no
SAP, estas foram utilizadas para calcular o ponto de encomenda; e posteriormente, surgiu a
necessidade de se verificar se os prazos previstos de fornecimento, predefinidos no software, eram
cumpridos por parte dos fornecedores.
Foram utilizadas três datas em ambos os cálculos, descritos na tabela 2.
Tabela 2 Tipos de datas usadas para calcular o ponto de encomenda e cumprimento dos prazos de
encomenda
Datas
Significado Descrição
usadas
Data Data do documento de
Data da criação do documento de compra
documento compra
Data Data de lançamento no Data sob a qual o documento dá entrada na contabilidade financeira
entrada documento ou na contabilidade de custos
Data Data na qual a mercadoria fornecida ou a prestação de serviços
Data de remessa
remessa deve ser prestada
Relativamente à análise dos prazos de encomenda dividiu-se, assim, em duas partes:

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José Costa
Cumprimento do prazo previsto de fornecimento, por parte do fornecedor;

Cumprimento por parte da empresa, do prazo previsto de fornecimento definido,
relativamente à colocação de encomendas.
2.2. BREVE INTRODUÇÃO
O ponto de encomenda é o nível de stock que deve iniciar a ordem de compra. Ele deve ser definido
de forma a garantir a procura durante o prazo de entrega (L). A situação ideal é, aquando da
chegada da encomenda, dispor de parte do stock de segurança; no entanto tal, nem sempre é
possível, devido ao facto do consumo e do prazo de entrega não serem lineares e devido à variação
do consumo durante o prazo de entrega. Daqui, advêm a importância de existir um stock de
segurança adequado para tentar evitar a ruptura de material. [3]
O ponto de encomenda ( s ) é definido pela expressão seguinte:
s = DL + SSL Fórmula 1
Sendo que D L representa o valor do consumo médio durante o prazo de entrega e SS L representa o
stock de segurança, durante o mesmo prazo.
Tabela 3 Variáveis calculadas para se elaborar a análise dos prazos de encomenda

Variáveis calculadas: Descrição
Prz Prev Prazo previsto de Número de dias de calendários necessários para adquirir o material
Forn fornecimento definido no SAP
Prazo de Entrega ou Dias Dias utilizados para a entrega da encomenda
Prz Ent
utilizados = Data de Entrada – Data de Colocação de Encomenda
Diferença entre o período previsional de aprovisionamento e o
Variação do prazo
Δppf período real de aprovisionamento
previsto de fornecimento
= Data de Entrada – Data de Remessa [definida no SAP/R3]
Diferença entre o tempo utilizado para suprir a encomenda e o prazo
Diferença entre os dias
Dif. previsto de fornecimento
utilizados e teóricos
= Dias Utilizados por cada encomenda – Prazo Previsto Fornecimento
Assim, com as datas apresentadas na tabela 2 e com o prazo previsto de fornecimento, foram
calculadas três variáveis, que foram apresentadas na tabela anterior (o Prazo Previsto de
Fornecimento é indicado no SAP): os dias utilizados, variação do prazo previsto de fornecimento e
diferença entre os dias utilizados e os dias teóricos.
A partir destas datas é possível analisar o cumprimento dos prazos por parte dos fornecedores, em
relação ao período previsional de fornecimento definido, e se a empresa coloca, ou não,
encomendas a curto prazo. As encomendas a curto prazo são designadas por encomendas
antecipadas, ou seja, são aquelas que têm um período de tempo inferior ao prazo previsto de
fornecimento; se, ao invés utilizar um tempo superior ao prazo previsto de fornecimento, designa-
se por encomenda postecipada.

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2.3. DESENVOLVIMENTO DOS TEMAS
2.3.1. PONTO DE ENCOMENDA
Tomando por base listas de materiais com a classificação ABC definida, já existente na empresa,
iniciou-se a identificação de datas de encomenda para os diferentes materiais; para se calcular o
ponto de encomenda é necessário calcular o consumo desde a colocação de encomenda até à sua
chegada à empresa. Para isso, utilizou-se informação contida no histórico do SAP (transacção
“MB51”); com esta operação é possível visualizar-se as diferentes datas envolvidas neste cálculo e
mencionadas anteriormente, assim como saber os respectivos consumos. Este cálculo foi moroso e
completamente manual, uma vez que o SAP não possui nenhuma aplicação para exportar estes
dados.
O SAP/R3 permite calcular automaticamente o ponto de encomenda, através do “Ponto de

Reabastecimento” (vide Anexo 1, para observar como o software o calcula); bem como escolher
vários tipos de formas para este cálculo (vide os Anexo 2 e 3, para ver os tipos de configuração para
o ponto de encomenda e para o tamanho de lote no SAP/R3).
2.3.2. PRAZOS DE ENCOMENDA
Relativamente aos prazos de encomenda, para se averiguar o cumprimento dos prazos previstos de
fornecimento, foram utilizados os mesmos períodos de tempo do cálculo do ponto de encomenda; as
datas utilizadas foram apresentadas na tabela 2. Assim, pretende-se observar a realidade ao nível
da colocação de encomendas por parte da CaetanoBus aos diferentes fornecedores; a relevância
destes dados prende-se com o facto de poderem gerar expectativas irrealistas no suprimento das
necessidades da empresa.
Para analisar e determinar os prazos de encomenda foram definidas duas fórmulas; a primeira,
Tempo Teórico Utilizado (TTUx), definida para calcular o tempo que o fornecedor utiliza para suprir
as encomendas.
TTU x = (Data da Remessa)x − (Data do Documento)x Fórmula 2
Esta permite determinar o número de dias utilizados desde a data em que a encomenda foi lançada,
até à data teórica de chegada do material, definida pelo SAP. Após este cálculo, e como se utilizam
quatro períodos diferentes, fez-se a respectiva média (para se ter uma maior exactidão nos valores
utilizados), representada pela seguinte fórmula:
TTU1 + TTU2 + TTU3 + TTU4 Fórmula 3
TTU =
4

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José Costa
Posteriormente, foram calculados os tempos de colocação de encomenda (Col . Enc . ) . A fórmula

utilizada foi a seguinte:
Col. Enc. = TTU − Prazo Previsto de Fornecimento Fórmula 4
Esta fórmula permite calcular os tempos de colocação de encomenda utilizados pela empresa, ao
colocá-la ao fornecedor. Se este valor for negativo, designa-se por encomenda antecipada, ou seja,
é uma encomenda que utiliza um período de tempo inferior ao prazo previsto de fornecimento; se,
ao invés, for positivo, designa-se por encomenda postecipada, pois utiliza um tempo superior ao
prazo previsto de fornecimento. Se igual a zero, isto significa que o Prazo de Entrega é respeitado.
2.3.2.1. Condições impostas para análise dos Prazos de Encomenda
Para se proceder à análise dos prazos de encomenda para o autocarro Levante, teve-se em
consideração os seguintes factores:
1. Os materiais analisados neste estudo foram os:
a. Classe A e classe B (da análise ABC);
b. Materiais existentes em supermercado.
2. Os valores obtidos relativamente a quatro intervalos de tempo. Para serem mais exactos
e precisos, seria necessário elevar o número de períodos de tempo usados.
Devido ao facto de alguns fornecedores terem dois ou mais prazos previstos de fornecimento para
com a empresa para os diferentes materiais que fornecem, optou-se por associar os mesmos prazos
e determinar as médias para cada um deles.
Outro factor importante a ser referido, prende-se com o facto de alguns fornecedores da empresa
levarem os materiais directamente à linha, o que torna, para estes, a análise desnecessária, uma
vez que não é possível controlar esta situação informaticamente e também porque assim, a
empresa, não tem necessidade de armazenar esses materiais, reduzindo os seus custos de posse.
Estes materiais, normalmente, são fibras de tamanho considerável.
2.4. PROCEDIMENTO
Para se obter uma análise coerente e acessível, foram definidos intervalos para se realizar a análise
gráfica; estes intervalos dos prazos de entrega e de colocação de encomenda foram os seguintes:
Menor ou igual a menos dez dias (≤ -10 dias);
Entre menos quatro e menos nove dias (-9 ≤ dias ≤ -4);
Entre menos um e menos três dias (-3 ≤ dias ≤ -1);
Igual a zero dias (= 0 dias);
Entre um e três dias (1 ≤ dias ≤ 3);
Entre quatro e nove dias (4 ≤ dias ≤ 9);

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José Costa
Maior ou igual a 10 dias (≥ 10 dias).
2.5. RESULTADOS OBTIDOS
2.5.1. PONTO DE ENCOMENDA
Os resultados obtidos, no âmbito do ponto de encomenda, encontraram-se dentro do desejável e do

esperado.
Ao analisar os estes resultados, principalmente a comparação entre os dias utilizados e o prazo

previsto de fornecimento, constatou-se que os fornecedores nem sempre cumprem os prazos
previstos de fornecimento. Em virtude de tal incumprimento, surgiu a necessidade de se proceder a
uma análise mais aprofundada desta questão, que foi desenvolvida nos Prazos de Encomenda.
2.5.2. PRAZOS DE ENCOMENDA
Tal como referido anteriormente, os prazos de encomenda, foram subdivididos em tempo de

entrega (por parte do fornecedor) e em tempos de colocação de encomenda (por parte da
empresa).
Gráfico 1 Representação dos tempos de entrega (prazo previsto de fornecimento) dos fornecedores da
CaetanoBus para o autocarro Levante, nos diferentes intervalos de tempo
Ao analisar o gráfico 1, dos tempos de entrega por parte dos fornecedores, pode constatar-se que os
intervalos que possuem maior quantidade de fornecedores são dois: intervalo menos quatro a menos
nove dias e o intervalo com mais de dez dias; no intervalo de menos quatro a menos nove dias os
materiais fornecidos são sobretudo da classe C (materiais existentes em supermercado) e para o
intervalo superior a dez dias são principalmente da classe B.

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Normalmente, as encomendas quando são colocadas de forma antecipada estão associadas à

necessidade de suprir situações imprevistas.
Gráfico 2 Representação da colocação de encomendas aos fornecedores por parte da CaetanoBus
Ao analisar o gráfico 2, dos tempos de colocação de encomenda aos fornecedores, constata-se que a
empresa realiza, para um elevado número de fornecedores, encomendas antecipadas (intervalo
menor ou igual a dez dias e intervalo entre os menos quatro e os menos nove dias). Da mesma
forma, também coloca, para os intervalos superiores a um dia, encomendas em que o prazo é
alargado – encomenda postecipada.
As encomendas para o intervalo menor ou igual a menos dez dias e para o intervalo entre menos
quatro e menos nove dias são maioritariamente pertencentes a materiais das classes B e C,
respectivamente. As encomendas nos diferentes intervalos acima de zero também são na sua
maioria pertencentes às classes B e C. No primeiro intervalo (um a três dias) são maioritariamente
C, no segundo intervalo (quatro a nove dias) das classes B e C, e no terceiro intervalo (mais de dez
dias) da classe C.
2.6. CONCLUSÕES
O ponto de encomenda, calculado manualmente, não é uma hipótese viável para a empresa, uma
vez que o tratamento de dados relativos ao ponto de encomenda é moroso, devido à obtenção das
diferentes datas e as quantidades usadas nesses períodos. Tudo isto é feito manualmente, pois não
existe uma transacção no SAP que permita exportar estes dados; para uma correcta utilização do
ponto de encomenda, seria necessário, existir alguém a trabalhar sistematicamente nesta análise,
para actualizar os valores, não sendo tal exequível.

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José Costa
A principal vantagem do SAP reside na opção Ponto de Reabastecimento, pois permite configurar o
ponto de encomenda de acordo com o que mais se adequa à situação e ao material. A outra grande
vantagem, em relação ao cálculo manual, é que o SAP utiliza todas as encomendas e respectivos
prazos (até um máximo de sessenta) para fazer este cálculo, o que ao nível dos cálculos do ponto de
encomenda, torna-se mais correcto do que a análise manual efectuada, pois utiliza somente quatro
valores. O único cuidado a ter prende-se com a correcta parametrização dos diferentes materiais,
pois se os dados do material, no software, estiverem errados, este irá fornecer informações erradas,
que poderão comprometer a situação da empresa.
Relativamente aos prazos de encomenda, pode dizer-se que neste momento, existem dois tipos de
fornecedores: os que conseguem entregar a encomenda antes dos prazos definidos e os que não
conseguem cumprir este prazo.
Os fornecedores que utilizam um tempo inferior ao estipulado, ou seja, que conseguem antecipar a
entrega das encomendas, podem ter um influência negativa para empresa, no que respeita aos
custos de posse, que advêm dessa chegada antecipada. Os segundos, os fornecedores que
postecipam os prazos estipulados, ao não cumprir os mesmos, podem causar situações
contraproducentes para a empresa, devido ao facto de, em caso extremo, parar a linha de produção
por falta de materiais, repercussões negativas para a empresa.
Relativamente à continuada colocação de encomendas, por parte da CaetanoBus, com datas

antecipadas em relação ao previsto, pode originar incumprimento por parte dos fornecedores, o que
eventualmente provocará falsas expectativas, tanto à empresa como ao fornecedor.
Foi possível encontrar, através desta análise, fornecedores que, mesmo com encomendas
antecipadas, conseguem entregar as mesmas antes do tempo em que estas serão necessárias. Além
dos custos de posse inerentes, como referido anteriormente, esta situação permite que a
CaetanoBus possa renegociar esses prazos de fornecimento.
No caso dos fornecedores que não conseguem cumprir os prazos previstos de fornecimento
estipulados, a primeira atitude a tomar deverá ser, numa reunião, averiguar o(s) motivo(s) desse
incumprimento, e, se tal for necessário, renegociar os respectivos prazos.
Estas renegociações, nos dois casos, permitirão um replaneamento dos prazos de

fornecimento/encomenda de materiais mais correcto, através do SAP/R3; ao re-parametrizar estes
prazos, o software conseguirá planear de forma mais correcta, permitindo uma melhor gestão dos
materiais, o que contribuirá para atingir a política de stocks zero.

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3. OPTIMIZAÇÃO DE STOCKS PARA AS OBRAS DE PREPARAÇÃO DE ENTREGA
O principal motivo para a realização deste estudo, foi a necessidade de criar, em armazém,
condições para responder as necessidades de materiais das Obras de Preparação de Entrega; os
materiais definidos são os que, no prazo estipulado, têm maior utilização nas Obras de Preparação
de Entrega.
Para se optimizar os stocks das Obras de Preparação de Entrega, foi desenvolvida uma ferramenta
de cálculo (vide Anexo 4), em Microsoft Excel. Esta permitirá que, ao introduzir listagens de
materiais actualizadas das Obras de Preparação de Entrega, sejam calculadas novas quantidades de
encomenda e stocks de segurança actualizados, assim como analisar os respectivos custos. Esta
ferramenta permitirá que as análises futuras aos materiais das Obras de Preparação de Entrega
sejam rápidas e eficazes.
O objectivo deste tema prendeu-se com a optimização de stocks, no SAP/R3, dos materiais
existentes nas Obras de Preparação de Entrega com maior utilização, desde 2005 até Dezembro de
2006. Assim, os parâmetros analisados foram as quantidades de encomenda, o stock de segurança e
a redefinição das configurações de “Tipo de MRP” e “Tamanho de Lote” (operações definidas no SAP
que permitem o cálculo de acordo com as características requeridas) – vide Anexo 2 e Anexo 3.
As Obras de Preparação de Entrega são aplicadas aos autocarros de aeroporto: os Contrac Cobus.
Estes autocarros, ao contrário dos outros produzidos pela empresa, não necessitam de um cliente
predefinido para serem produzidos. Estes são construídos numa configuração base e, quando é
definido o cliente, são feitas as alterações especificadas pelo mesmo. Se durante a sua construção
não for estabelecido um cliente, no terminus da mesma, o autocarro é colocado no parque da
empresa, até que lhe seja atribuído um cliente. Quando o cliente é finalmente atribuído, este faz a
requisição do que pretende para os seus autocarros. Os materiais usados nas especificações dos
clientes são os colocados nas Obras de Preparação de Entrega.
Assim, durante o processo de construção ou de adaptação de um veículo já existente em parque, é

comum serem introduzidas alterações às suas características iniciais (base), por parte do cliente.
Isto implica que o prazo de entrega, após a definição destas alterações, seja diminuto.
Em função das alterações definidas pelo cliente, existem materiais que serão requisitados aos
fornecedores, caso não existam em armazém; por vezes, o seu tempo de entrega dos materiais é
superior ao de entrega do veículo ao cliente, o que poderá colocar em risco a entrega dos

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José Costa
autocarros e a relação com os já referidos clientes. Com o estudo do stock de segurança e da

quantidade em armazém, pretende-se resolver esta questão.
Esta análise às Obras de Preparação de Entrega baseia-se no passado recente da empresa – Janeiro
de 2005 a Dezembro de 2006. Inicialmente existiam cerca de 400 materiais nas Obras de Preparação
de Entrega, e após a aplicação de duas análises ABC reduziu-se esta quantidade para cerca de 80.
Assim, e para estes 80 materiais, a sua situação está precavida e foi convenientemente estudada,
de forma a garantir que não existam falhas de material.
Mas, poderá aparecer algum cliente que queira determinados materiais que foram excluídos desta
análise; se tal acontecer, espera-se que o stock parametrizado seja suficiente e consiga suportar as
necessidades. Se o material requisitado for novo, não haverá outra forma senão proceder à
encomenda e aguardar.
3.3. PROCEDIMENTO
Inicialmente, pesquisou-se nas diferentes ordens os vários materiais utilizados ao longo do tempo,
entre Janeiro de 2005 e Dezembro de 2006. De seguida, averiguou-se a utilização desses diferentes
materiais e o respectivo custo, para se proceder à Análise ABC, como é explicado no ponto seguinte
(Desenvolvimento do Tema).
Iniciou-se a análise, extraindo do SAP, dois consumos diferentes para cada material presente nas
ordens: o primeiro foi o consumo médio mensal individual para cada material, entre Agosto e
Dezembro de 2006, de forma a ser possível calcular a média durante este período; o segundo foi o
valor de consumo mensal das Obras de Preparação de Entrega, durante o período referido
anteriormente.
Seguidamente, calculou-se o stock de segurança; este teria de ser suficiente para colmatar
ausências de fornecimento ou aumentos inesperado de produção.
Relativamente aos custos, iniciou-se a análise pelo cálculo dos custos que a empresa tem com os
stocks existentes em armazém, dos materiais presentes nas Obras de Preparação de Entrega.
Posteriormente, calculou-se os custos que adviriam de encomendar os materiais; para isso, foram
feitas análises de custos para três cenários de encomenda diferentes, prevendo os encargos com a
primeira encomenda (tendo em linha de conta os stocks existentes actualmente na empresa) e com
as encomendas subsequentes.

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3.4. DESENVOLVIMENTO DO TEMA
O primeiro passo para poder definir uma parametrização dos materiais no SAP, foi analisar os
materiais presentes nas várias Obras de Preparação de Entrega, desde Janeiro de 2005 até
Dezembro de 2006, tendo em conta as diferentes ordens (OSG do tipo 19000000XXXX). Averiguou-se
de seguida, para cada uma delas, os materiais utilizados. Para isso, foi usada a transacção “IW33”
(para se retirar os dados utilizou-se a transacção “Z003”).
De seguida procedeu-se à Análise ABC de todos os materiais presentes nas Obras de Preparação de
Entrega, em virtude de existir a necessidade de distinguir os diferentes materiais utilizados. Para
tal, foram elaboradas duas análises ABC. A primeira consistiu na análise da rotatividade dos
materiais, ou seja, no número de vezes em que os materiais aparecem nas Obras de Preparação de
Entrega; a segunda, tendo por base a primeira e utilizando somente os materiais da classe A e da
classe B obtidos nesta, foi elaborada em função do custo unitário de cada material.
O passo seguinte consistiu em calcular o stock de segurança, que pode ser definido como o stock
necessário para fazer face a aumentos inesperados de consumo e atrasos não previstos no
fornecimento por parte dos fornecedores, tendo como principal objectivo evitar a ruptura de
stocks.
A fórmula utilizada para calcular o stock de segurança foi a seguinte:

SSN = K ⋅ σN Fórmula 5
Sendo que SSN representa o stock de segurança usado por um período de N unidades de tempo
(Agosto a Dezembro de 2006), K o factor associado ao risco implícito na medida de serviço adoptada
e σN é o factor que representa o desvio padrão da procura durante um período com N unidades.
O factor K foi definido com base num parâmetro bastante simples. Pressupôs-se que este factor
seria igual a 1 se o Prazo Previsto de Fornecimento fosse igual a 30 dias. Ao partir desta premissa
calculou-se, para os diferentes prazos, os diferentes K, com base numa regra de três simples; se
para 30 dias se obtém um K igual a 1, por exemplo para 60 dias, tem-se um K igual a 2. O factor K
foi assim definido, pois é necessário que no stock de segurança seja considerado o factor tempo de
fornecimento; assim consegue-se diminuir os riscos de ruptura. Convém salientar que o stock de
segurança deverá ser o estritamente suficiente para o consumo decorrente do prazo de entrega.
Relativamente ao σN, foi facilmente calculado com recurso à função DESVPADPA do Microsoft Excel.
Para se calcular a quantidade de encomenda, primeiramente foi necessário saber qual seria a
quantidade de material desejável a ter em armazém; isto foi calculado com base nos consumos

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José Costa
médios anteriormente referidos, para que não fosse indispensável colocar sistematicamente
encomendas. Assim, definiu-se a Quantidade de Encomenda (fórmula 6).
Quantidade de Encomenda =
Fórmula 6
= Quantidade Consumida Média (TOTAL ) + Quantidade Consumida Média (19000000xx xx )
Esta quantidade foi determinada com base nos consumos médios dos diferentes materiais e nas
quantidades médias consumidas nas Obras de Preparação de Entrega, durante os meses de Agosto a
Dezembro de 2006 (escolheu-se este período de tempo para evitar consumos de materiais que já
não possuam rotatividade na empresa). Optou-se por esta forma de cálculo, por forma a que ao
utilizar o somatório das quantidades médias consumidas dos consumos totais e dos consumos das
ditas obras, permite-se que a quantidade sugerida seja suficiente para imprevistos que possam
acontecer. Assim, se os materiais forem exclusivos da Obra de Preparação de Entrega, sabe-se que a
quantidade de encomenda obtida é a necessária; se por outro lado, o material não for exclusivo das
Obras de Preparação de Entrega, a situação será precavida, pois entra-se em linha de conta com o
consumo que o material tem, fora das ditas obras.
A quantidade máxima de um qualquer material a ter em armazém será igual ao somatório da

quantidade de material desejável e o stock de segurança; no entanto para a primeira encomenda a
realizar é necessário ter em linha de conta a quantidade que cada material tem em armazém.
Convêm fazer uma ressalva neste ponto; em alguns dos materiais, a quantidade de encomenda era
menor que o stock de segurança. Isto ia fazer com que fossem lançadas encomendas
sucessivamente, o que não é o desejado. Assim, para estes casos, colocou-se a quantidade de
encomenda com a mesma quantidade do stock de segurança.
Após a obtenção da quantidade de encomenda e com o stock de segurança, tinha-se, à partida,

todas as variantes para avaliar a situação. Em virtude dos materiais estudados não estarem a zero
no armazém, foi necessário verificar a quantidade disponível para cada um deles, para que ao
efectuar a primeira encomenda, ficasse em armazém a quantidade desejável.
Assim, para calcular a primeira quantidade, utilizou-se a seguinte fórmula:

Quantidade Sugerida para a Primeira Encomenda = Fórmula 7
= Quantidade de encomenda + Stock de Segurança - Quantidade Actual em Armazém
Como a quantidade máxima pretendida é igual ao somatório do stock de segurança e da quantidade

de material desejável, ao retirar-se a quantidade de material que existe em armazém, obtém-se a
quantidade que é necessário encomendar da primeira vez.
A partir daqui, para as encomendas subsequentes, o SAP encarregar-se-á de gerir os materiais de

acordo com os dados parametrizados. Assim, e quando tal for necessário, ele irá sugerir a colocação

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José Costa
de encomenda ao planeador com a quantidade de encomenda (sem o stock de segurança) estudada,

e que se deverá encontrar parametrizada no software.
Na figura 10, pode ver-se uma representação gráfica da variação do stock de um qualquer material
na empresa ao longo do tempo. Assim, inicialmente temos um nível de stock máximo (em A); este
momento ocorrerá após achegada do material referente à primeira encomenda, onde se fará o
acerto ao nível de stock definido, utilizando a fórmula 7. A partir deste momento, o stock estará
disponível em armazém e começara a ser utilizado (B); este consumo provavelmente não será
linear. O stock será então consumido, de acordo com as necessidades planeadas. Ao atingir o ponto
de encomenda (C) será despoletada pelo SAP a sugestão de colocação de encomenda, ao planeador.
A partir deste ponto entra-se no consumo do stock segurança: este, e de acordo com os cálculos
efectuados, é suficiente para o consumo durante o prazo de entrega. Assim, e quando o stock
terminar (D), chega a encomenda colocada em C, ficando o stock novamente no seu nível máximo
(E). Este situação repetir-se-á sucessivamente e ao longo do tempo.
Figura 10 Variação do nível de stock com o tempo.
Com os valores de stock de segurança e quantidades sugeridas, para cada material, interessava
saber qual o impacto, ao nível de custos, que isto teria na empresa. Assim, foi elaborada uma
análise neste sentido, para avaliar o aumento de custos ao fazer estas encomendas sugeridas. Para
uma melhor avaliação dos custos, foram propostos três cenários diferentes, variando a quantidade a
encomendar e se se encomendava ou não o material, com base em pressupostos em cada um dos
cenários. As análises de custos elaboradas foram as seguintes:
1. Antes da análise de custos;
2. Após análise de Custos;

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3. Análise de custos empírica.
CENÁRIO 1
A análise de custos deste cenário foi elaborada com base nas quantidades obtidas para todos os
materiais, sem qualquer avaliação prévia da sua fiabilidade. No entanto, se a quantidade de
consumo for menor que o stock de segurança, a quantidade de encomenda sugerida deverá ser igual
ao stock de segurança.
CENÁRIO 2
Neste cenário, optou-se por averiguar a necessidade de encomendar os materiais, tendo por base a
quantidade média em armazém ao longo do tempo. Tendo isto em conta, definiu-se uma fórmula
para calcular a Diferença Percentual (Dif. %) entre a quantidade sugerida e a quantidade média em
armazém (fórmula 8).
Quantidade de Encomenda Sugerida - Quantidade Média em Armazém Fórmula 8
Dif. % = × 100
Quantidade Média em Armazém
Com base nesta fórmula calculou-se a diferença percentual entre a quantidade de encomenda
sugerida e a quantidade média em armazém (coluna “K”, apresentada na figura 11). Se esta
diferença fosse superior a 100% (em módulo), era necessário reavaliar a situação; a forma mais
simples, acessível, e mesmo correcta de corrigir este problema foi predefinindo que a quantidade
sugerida, nestes casos, deveria ser igual ao stock de segurança. Se estivesse no intervalo entre 0 e
100% poder-se-ia utilizar a quantidade sugerida, pois ela estaria dentro dos parâmetros desejáveis.
Este “truque”, já havia sido feito, aquando do cálculo da quantidade sugerida e do stock de
segurança, onde se a quantidade sugerida fosse inferior ao stock de segurança, colocar-se-ia a
quantidade sugerida com um valor de encomenda igual ao do stock de segurança.
Figura 11 Aparência da folha de cálculo desenvolvida para calcular a análise de custos do Cenário 2.
CENÁRIO 3
O cenário 3 assenta numa análise empírica, equacionando a quantidade média em armazém, a
quantidade sugerida e o Dif. %, para avaliar se valeria a pena encomendar os diferentes materiais
propostos no cenário 2.

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José Costa
O objectivo do cenário 2 e do cenário 3 é tentar evitar que a empresa encomende quantidades e/ou
materiais que não sejam necessários. Embora os materiais das obras de preparação de entrega
tenham uma taxa de obsolescência relativamente baixa, os encargos inerentes as encomendas e à
sua posse em armazém são bastante elevados.
A principal diferença entre o cenário 2 e o cenário 3, é que o cenário 2 se baseia em fórmulas

matemáticas para avaliar a situação, enquanto que o cenário 3, utilizando os dados obtidos no
cenário 2, e confrontando esses mesmos resultados com outros parâmetros, reavalia a situação, por
forma a diminuir ainda mais o investimento.
Convém ressalvar um aspecto antes de continuar, que existem dois tipos de materiais nas Obras de
Preparação de Entrega: os que são materiais de consumo e os que não são materiais de consumo.
Ainda relativamente a esta análise, e antes de mais, convém dizer que entre os materiais presentes
nas Obras de Preparação de Entrega, existem materiais que fazem parte do supermercado. Para a
quase totalidade destes materiais, a parametrização sugerida foi igual à que já estava definida
anteriormente, devido ao facto de esta ter sido estudada pelo Departamento de Kaizen em conjunto
com o Departamento de Logística, e apesar de, em alguns materiais, ser um pouco diferente dos
valores obtidos, não faria sentido re-parametrizar estes, pois estão parametrizados para as caixas
de supermercado.
A excepção, relativamente aos materiais de supermercado, prendeu-se com os materiais com um

custo inferior a um Euro (€1). Alguns destes materiais estavam, erradamente, parametrizados em
SAP como um material que não era de consumo. Isto faz com que tenha sido proposta uma re-
parametrização para estes materiais, igual à parametrização sugerida para os materiais de consumo
que não pertençam ao supermercado.
Relativamente aos restantes materiais, foi calculado um tamanho de lote para cada um deles. Este
cálculo foi feito, tal como já foi descrito anteriormente, com base na quantidade média mensal
gasta do material e nas quantidades médias consumidas nas Obras de Preparação de Entrega,
durante os meses de Agosto e de Dezembro de 2006. Alguns fornecedores já têm definida a
quantidade do lote, e após a análise feita, observou-se que existem alguns casos onde a quantidade
calculada e a quantidade definida pelo fornecedor são idênticas, mas existem outros em que estas
são diferentes, o que poderá causar alguns problemas para a empresa, devido a encomendar
quantidades que podem não ser as ideais para o correcto funcionamento desta, uma vez que podem
ser superiores ao necessário, o que consequentemente provoca o aumento dos custos; se
porventura, forem inferiores ao necessário, poderão, em casos extremos, causar falhas de material.

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José Costa
Esta diferença poderá levar a uma renegociação das quantidades de encomenda ao fornecedor, o
que pode tornar-se numa mais-valia para a empresa.
Para os materiais de consumo optou-se por lhes atribuir uma gestão automática por parte do SAP;
ou seja, tal como se pode ver na figura 12, na caixa vermelha de cima, o tipo de MRP seleccionado
foi o ponto de encomenda automático (VM), onde o software calcula o ponto de encomenda com
base nas informações de consumos que se encontram no SAP para o respectivo material e, de
seguida, transmite a encomenda ao planeador, para esta ser efectuada. Com o VM, torna-se
desnecessário mencionar um ponto de encomenda (ou de reabastecimento), pois o software calcula-
o automaticamente com base nos dados existentes no SAP. No tamanho do lote, caixa inferior
vermelha da figura 11, a parametrização escolhida foi a do lote fixo (FX), onde a encomenda tem
no mínimo a quantidade parametrizada no tamanho de lote, ou em múltiplos desta.
Figura 12 Aparência do SAP/R3 na encomenda para materiais de consumo.

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José Costa
Ao utilizar a parametrização SAP do tamanho fixo do lote (FX), o sistema utilizará a quantidade da
ordem fixa registada no plano mestre de materiais (vide figura 12 para exemplo) para o cálculo do
tamanho de lote, se houver ruptura de stock. Se o tamanho fixo do lote não for suficiente para
eliminar a ruptura de stock, serão planeados vários lotes para a mesma data até que não se
verifique ruptura de stock.
Figura 13 Aparência do SAP/R3 na encomenda para materiais que não são de consumo.
Os outros materiais que não são de consumo, seguiram, todos eles, uma parametrização idêntica.
Um exemplo dessa configuração é o da figura 13. Definido o tipo de MRP como P1, uma vez que são
materiais com necessidades dependentes (as ordens de encomenda são despoletadas
automaticamente pelo sistema à medida que o horizonte de planeamento fixo vai avançando),
definiu-se posteriormente o tamanho de lote de MRP; a parametrização escolhida foi o WB, que
parametriza o SAP para um tamanho de lote semanal, onde o software, semanalmente, verifica as
necessidades da empresa, e se necessário despoleta a encomenda do material. Ao parametrizar o
tamanho de lote é necessário que seja introduzido o seu tamanho mínimo, que foi calculado com

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José Costa
base na média dos consumos médios totais e das Obras de Preparação de Entrega, no período supra
mencionado no Procedimento.
A análise de custos foi, tal como explicada anteriormente, dividida em três cenários, para que, a
empresa possa escolher a hipótese que mais lhe convém.
O primeiro cenário tinha como objectivo o cálculo dos custos com base em todos os materiais
disponíveis e com as quantidades obtidas, sem qualquer análise da sua fiabilidade. (excepto se a
quantidade sugerida fosse inferior ao stock de segurança, o que se corrigiria igualando a quantidade
sugerida ao stock de segurança, tal como referido anteriormente). O segundo cenário baseava-se na
diferença percentual entre a quantidade sugerida e a quantidade média em armazém. O terceiro
cenário baseava-se numa opinião subjectiva, onde se entrava em linha de conta com a quantidade
média em armazém, quantidade sugerida e diferença percentual.
Os resultados percentuais obtidos, encontram-se apresentados na tabela 5 (para a primeira

encomenda a efectuar) e na tabela 6 (para as encomendas subsequentes).
A fórmula utilizada para calcular a Variação de Custos (ΔCustos) entre os diferentes Cenários foi a
seguinte:
Para calcular a variação de custos entre: Cenário X Vs. Cenário Y:
CustoTotal Cenário Y - Custo Total do Cenário X Fórmula 8

ΔCustos = × 100
Custo Total do Cenário X
Tabela 4 Variação de custos para a primeira encomenda a efectuar
Variação de Custos entre Variação (%)

Cenário 1 Vs Cenário 2 -8,38
Cenário 2 Vs. Cenário 3 -34,81
Tabela 5 Variação de custos para as encomendas subsequentes
Variação de Custos Variação (%)

Cenário 2 Vs. Cenário 3 -21,02
Através dos valores apresentados nas duas tabelas anteriores, é possível verificar que o cenário 1,
tanto para a primeira encomenda como para as encomendas subsequentes, há a necessidade de um
maior investimento financeiro por parte da empresa, para a aquisição das quantidades sugeridas de
stocks. O cenário 3, pelo contrário, apresenta custos de aquisição inferiores. A diferença entre o
cenário 1 e 2 para o cenário 3, é substancial.

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José Costa
No Anexo 4 é apresentado um guia de ajuda para re-parametrizar o software SAP/R3, com base nos
resultados obtidos na análise às Obras de Preparação de Entrega.
3.6. CONCLUSÕES
Pode parecer contraditório para a saúde financeira da empresa, mas o aumento dos encargos
financeiros ao nível de stocks, nesta situação, é de todo desejável; devido ao facto da empresa ficar
com stocks de materiais que possam fazer face a eventuais encomendas. A situação oposta a esta
política é a inexistência de stocks e a empresa, quando necessita de algum material, colocar a
encomenda (o SAP permite fazer isto). No entanto, esta situação pode ser bastante
comprometedora, devido a diversos factores, como por exemplo, o prazo de entrega do autocarro,
ser bastante inferior ao Prazo de Fornecimento praticado pelo fornecedor a quem se requisitou a
peça. Possivelmente, será preferível a empresa ter activos financeiros em existências, cuja
obsolescência raramente acontece, do que correr o risco de comprometer encomendas, devido à
impossibilidade de não as poder suprir no prazo acordado por falta de materiais.
A política de ter em armazém materiais que foram utilizados num passado recente, entre Agosto e
Dezembro de 2006, permite diminuir o risco de ao ser colocada uma encomenda por um cliente, por
falta de material, não se poder entregar o autocarro. Claro que esta solução não irá precaver todas
as situações futuras, uma vez que os pedidos dos clientes são diferenciados e poderemos estar
perante a necessidade de utilização de materiais que nunca foram utilizados ou que foram
utilizados fora do período previamente mencionado, mas o intuito é mesmo esse, pois doutra forma,
os custos seriam incomportáveis; é impossível precaver todas as situações.
O aumento dos custos são sempre problemáticos, pois estes podem colocar em causa a saúde
financeira da empresa. Os encargos obtidos nos diferentes cenários propostos, com as quantidades
para a primeira encomenda, devem-se essencialmente ao facto de a empresa não ter em armazém
as quantidades de materiais, que segundo a análise efectuada, seriam necessárias.
Ao analisar as percentagens dos custos, nas tabelas 4 e 5, pode-se observar que na primeira
encomenda, o investimento financeiro será consideravelmente superior ao das encomendas
subsequentes. Pode-se também constatar que o cenário 3 é o que necessita de menor investimento,
sendo o cenário 1 o que requer um maior investimento. Convém referir que o cenário 3 é uma
análise empírica dos valores obtidos no cenário 2, onde foi tido em conta alguns parâmetros
(quantidade média em armazém, quantidade de encomenda e o Dif. %) para avaliar a necessidade
de os encomendar ou não. O cenário 3 permite diminuir o investimento a ser feito, mantendo a
segurança necessária para lidar com a situação.

©
José Costa
Por último, convêm referir, que o maior investimento será o feito na primeira encomenda, pois aqui
terá de se optimizar os stocks para as quantidades desejadas e apresentadas no estudo. Depois
disto, e como os materiais estudados, na sua maioria, não têm consumos conjuntos, as encomendas
não voltarão a ser colocadas em simultâneo, mas sim quando o SAP sugerir ao planeador para o
fazer.
Como sugestão, seria útil para a empresa reavaliar periodicamente os materiais mais utilizados nas
Obras de Preparação de Entrega, de forma a evitar falhas como as descritas anteriormente; esta
necessidade advém da variação das encomendas de cliente para cliente, e ao avaliar as Obras de
Preparação de Entrega conseguir-se-á precaver de melhor forma situações futuras.
4. PESQUISA DE OPERADORES LOGÍSTICOS PARA EXTERNALIZAÇÃO PARCIAL DE ARMAZÉM
Como nota preliminar, convém referir que este tema foi desenvolvido em colaboração com a
Engenheira Marina Vasconcelos.
O objectivo principal deste tema, apresentado sob a forma de relatório, foi resumir de forma
concisa e directa, as características de alguns operadores logísticos que aceitem tomar conta das
responsabilidades pelo armazenamento – externalização (no anglo-saxónico outsourcing); este
relatório servirá para apresentar a proposta à administração da empresa, assim como as diferentes
características dos diferentes operadores existentes. Após aval da administração, o objectivo será
entrar em contacto directo com os respectivos operadores, para averiguar qual o fornecedor com o
serviço mais adequado às necessidades da empresa.
A externalização é o caminho a seguir, em virtude das limitações do actual armazém da

CaetanoBus. A pesquisa efectuada baseou-se na consulta dos sites de Internet das diversas empresas
do sector, onde foram escolhidos os critérios que mais se coadunavam com a estratégia da empresa,
e em algumas outras informações adicionais encontradas.
O estudo da externalização, pelo menos na fase inicial, será proposto para um tablier, que, devido
às suas dimensões, o armazém da empresa não tem capacidade para guardar.
A ideia chave da externalização é a seguinte: Concentre-se no que faz melhor do que os rivais e
entregue o restante a especialistas. [5]

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José Costa
Uma definição simples de externalização pode ser a seguinte: para determinadas funções de uma
empresa, em vez de serem efectuadas por esta e pelos seus próprios meios, encontra-se uma
empresa externa, operador logístico neste caso, que realiza as operações requisitadas
(armazenagem) externamente. [7]
A externalização de operações logísticas apresenta uma série de vantagens, sendo as mais

importantes as seguintes:
Permite à empresa dedicar-se aos ramos básicos e fundamentais da sua actividade (Core
Business);
Não necessita de aplicação de capital em veículos e instalações de armazenagem,
libertando a empresa para investimentos em outras áreas da empresa;
Permite entregar a especialistas que possuam capacidades para prestar serviços logísticos
com maior eficácia operacional;
Reduz a complexidade da cadeia logística da empresa ao nível do número de contactos a
desenvolver, participantes, pontos de entrega, etc;
Melhor cobertura geográfica;
Permite evitar problemas laborais e de contratação colectiva;
Custos operacionais mais baixos;
Redução possível de conflitos entre fornecedores e clientes. [2] [6]
Associada à externalização também existem desvantagens:

Menor controlo das operações logísticas;
Perda de know-how logístico (o que não deverá fazer com que a empresa perca a cultura e a
visão estratégica da operação logística);
Gestão menos eficaz dos níveis de stock, devido às dificuldades em integrar as funções
logística;
Os operadores ainda não conseguem prestar a qualidade de serviços desejada;
Diminuição das relações com os fornecedores da empresa;
Poderá incorrer em despedimento de funcionários da empresa (armazém). [4] [6]
4.3. DESENVOLVIMENTO DO TEMA
A necessidade de recurso a operadores logísticos por parte da CaetanoBus, surge da falta de

capacidade e de espaço físico para uma correcta gestão de certos materiais. Dado o enfoque no
cliente e no cumprimento do Plano Director de Produção existem algumas contingências que podem
levantar problemas no que respeita a uma correcta gestão de stocks.
O elevado lead-time dos fornecedores internacionais, os requisitos na optimização de transporte e

os lotes mínimos de encomenda exigidos por alguns fornecedores tornam incomportável o
armazenamento de todos os materiais no actual armazém da CaetanoBus.

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José Costa
No que respeita ao estudo efectuado, a selecção dos operadores logísticos teve em consideração os
seguintes aspectos:
Orientação estratégica do operador;
Proximidade das instalações do operador à CaetanoBus;
Experiência dos operadores no domínio logístico;
Serviços prestados;
Condições oferecidas.
Para melhor se perceber o estudo que foi elaborado, pode-se ver na tabela seguinte um resumo das
diferentes características dos operadores logísticos usados nesta análise. Toda a informação
recolhida encontra-se disponibilizada nos sites de Internet de cada operador.
Tabela 6 Tabela com as características dos operadores logísticos observados.
MCLANE PORTUGAL
KUEHNE + NAGEL
LUÍS SIMÕES
SCHENKER
GARLAND
RANGEL
OPERADORES DE OUTSOURCING
SPC
VARIÁVEIS:
Serviços Prestados:
Armazenagem
Controlo de Stocks
Controlo e gestão de inventário em FIFO ? ? ? ?
Flexibilidade (assembling, Kitting, controlo por nº de série,...)
Tracking e Tracing das encomendas ? ? ? ?
Gestão de lotes e datas de validade
Experiência com Supermercados de Abastecimento / JIT
Controlo quantitativo e qualitativo na recepção dos materiais ? ? ?
Identificação e reembalagem dos produtos ?
Localização das instalações
Manipulações Especiais
Segurança
Elaboração de estatísticas
Empresa Multinacional
Empresa Ibérica
Empresa Nacional
Qualidade da solução global oferecida
Sistemas Informáticos (IT/Web):

Interface com cliente ?

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José Costa
Sistema EDI ?
Código de Barras ?
Radiofrequência ?
GPS ?
Serviços de Transportes
Entregas diárias
Capacidade de resposta a urgências
Terrestre
Ferroviário
Marítimo
Aéreo
Intermodal (combinação diferentes meios de transporte) ? ?
Mercadorias perigosas
Certificação:
ISO 9001:2000 ?
ISO 14001
OHSAS 18001
Norma ISO 22000:2005
A legenda da tabela anterior, é a seguinte:

À disponibilização deste serviço por parte do operador logístico;
? O operador não faz referência a se disponibiliza ou não o serviço, mas em
princípio deverá prestar o serviço.
Os operadores apresentados são resultado de uma pesquisa inicial, que poderá ser alargada dada a
quantidade de prestadores deste serviço. Foram, no entanto, excluídos alguns operadores por não
preencherem os requisitos considerados essenciais.
4.5. CONCLUSÕES
As conclusões deste tema são limitadas, pois trata-se de uma pesquisa generalista sobre as
capacidades dos diferentes operadores. Será muito mais fácil emitir um juízo de valor acerca deles,
após reunir com cada um, e apresentação das suas características, forma de trabalhar,
especialidades, etc.
Os operadores apresentados são semelhantes entre si; são operadores logísticos experientes e
alguns são empresas multinacionais, o que poderá ser uma mais-valia quanto ao de know-how, bem
como no contacto com fornecedores internacionais. Mas, mesmo os operadores nacionais, cada vez
têm mais contacto com grandes empresas multinacionais, e a diferença que outrora existiu, está
cada vez mais ténue.

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José Costa
Existe uma série de outros operadores logísticos a actuarem no mercado nacional. No entanto, os
apresentados são aqueles que na pesquisa efectuada, entre algumas dezenas de operadores, se
pensou que se enquadravam mais com a CaetanoBus e com as condições iniciais exigidas.
Todos os operadores apresentados na tabela 6 foram contactados pela CaetanoBus SA, para
averiguar as condições de prestação de serviços para a externalização. As empresas que estão a ser
ponderadas para entregar o serviço de externalização, após contacto com os diferentes operadores
logísticos apresentados são a Garland Portugal e a Schenker.
BIBLIOGRAFIA
[1] Informações disponíveis na Intranet da CaetanoBus; Consultado a 8 de Setembro de 2006.
[2] CARVALHO, José Mexia Crespo de; Logística; 3ª Edição; 2004; Edições Sílabo.
[3] COSTA, José; A problemática da Gestão de Stocks; Relatório de Seminário da Licenciatura

em Engenharia Metalúrgica e de Materiais da FEUP; Ano lectivo de 2005/2006.
[4] HEIZER, Jay e RENDER, Barry; Operations Management; 8th edition; 2005; Pearson Prentice
Hall.
[5] pmelink.pt: Os prós e os contras do outsourcing; Consultado a 4 de Janeiro de 2007.

Website:
http://www.pmelink.pt/pmelink_public/EC/0,1655,1005_5051-3_41097--View_429,00.html
[6] GUEDES, Alcibíades Paulo; Logística e Supply Chain (projecção visual); 2005.
[7] Novabase: Resources (Entrevista com Rogério Carapuça); Consultado a 31 de Janeiro de

2007.
Website:
http://www.novabase.pt/showNews.asp?idProd=resentrevistaRSCoutsourcing

©
José Costa
Anexos
Anexo 1:
Cálculo do ponto de reabastecimento no SAP/R3
Processo de MRP ponto de reabastecimento
Pré-requisitos
O usuário definiu um tipo de MRP como MRP ponto de reabastecimento, no mestre de materiais (visão
MRP 1).
No mestre de materiais, o usuário entrou ou o sistema calculou e entrar automaticamente os valores
do ponto de reabastecimento (visão MRP 1) e do stock de segurança (visão MRP 2).
Fluxo de processo
1. A monitorização contínua do stock disponível em depósito dentro do MRP ponto de reabastecimento é
efectuada na Administração de stocks.
Sempre que um material é retirado do depósito, o sistema verifica se essa retirada faz com que os níveis
de stock fiquem abaixo do nível de reabastecimento. Se esse for o caso, o sistema efectua uma entrada no
file de marcação para planeamento da próxima execução do planeamento.
Se um material for devolvido ao depósito, o sistema efectua a mesma verificação aplicada se o stock
disponível em depósito excedesse o nível de reabastecimento novamente. Se isso ocorrer, será feita uma
entrada no file de marcação para planeamento, que funciona como um código para que a execução de
planeamento elimine todas as propostas de pedido desnecessárias.
Se as entradas planejadas não forem mais necessárias devido a devoluções de material, por exemplo, o
sistema sugerirá o estorno dessas entradas. Nesse caso, o planeador MRP, em conjunto com Compras ou
Produção, deve verificar se é possível estornar o pedido ou a ordem de produção.
2. O sistema calcula as necessidades líquidas. O sistema compara o stock disponível no nível de centro
(incluindo o stock de segurança) e as entradas fixadas já planejadas (pedidos, ordens de produção,
requisições de compra fixadas e outras) com o ponto de reabastecimento. Se a soma do stock com as
entradas for inferior ao ponto de reabastecimento, há uma ruptura de stock.
3. Em seguida, o sistema calcula a quantidade de suprimento de acordo com a regra para cálculo do
tamanho de lote definida no mestre de materiais.
Para o MRP ponto de reabastecimento, o sistema aceita as regras para cálculo do tamanho de lote,
Tamanho fixo do lote e Reposição até stock máximo.
O usuário também pode utilizar regras periódicas ou de optimização para o cálculo do tamanho de lote
para os materiais do ponto de reabastecimento. Nesse caso, o usuário deve calcular as necessidades
futuras com as funções de previsão. A partir de então, os valores previstos são interpretados como
necessidades.
4. Em seguida, o sistema programa a proposta de pedido, isto é, calcula as datas de envio do pedido ou a
data de início da produção e a data em que o fornecedor deve entregar as mercadorias, ou até quando a
produção deve aprontar as mercadorias.
Anexo 1 1
Procedimento do MRP cíclico
Pré-requisitos
No mestre de materiais:
O usuário entrou um tipo de MRP para o MRP cíclico e o ciclo MRP na forma de um calendário de
planeamento (visão MRP 1).
O usuário definiu um prazo de fornecimento previsto (visão MRP 2).
O usuário entrou o tamanho do lote exacto como tamanho de lote MRP (visão MRP 1).
Processo
1. Uma vez iniciada a execução de planeamento, o sistema utiliza a data de MRP registrada no file de
marcação para planeamento a fim de verificar os materiais que realmente serão planejados. A data de
planeamento é calculada a partir do ciclo MRP.
2. O sistema calcula as necessidades. Além disso, calcula um período. Esse período deve considerar que o
material deve atender a todas as necessidades até a próxima data de MRP, incluindo o prazo de
fornecimento.
As necessidades são calculadas de acordo com a seguinte fórmula:
Necessidades de previsão – ou outras necessidades no intervalo (intervalo = ciclo MRP + tempo de

processamento para compras + prazo de fornecimento previsto + tempo de processamento de entrada de
mercadorias) + stock de segurança
As necessidades dos períodos totalmente dentro do intervalo em questão são incluídas no cálculo das
necessidades. Se uma necessidade não estiver totalmente dentro do intervalo, o sistema só inclui parte
dessa necessidade.
O prazo de fornecimento previsto é calculado de acordo com os dias de calendário e o tempo de

processamento de compras e de entrada de mercadorias é calculado em dias úteis.
3. No cálculo das necessidades líquidas, o sistema subtrai o stock e as entradas fixadas das necessidades
calculadas no intervalo. A quantidade restante é igual à quantidade em falta.
4. Se o usuário utilizar o lote exacto, o sistema cria uma proposta de suprimento para o montante da
quantidade em falta. Se o usuário tiver seleccionado outra regra para cálculo do tamanho de lotes, a
quantidade da proposta de suprimento depende dessa regra.
Anexo 1 2
Cálculo das necessidades líquidas para o MRP ponto de reabastecimento
Uso
No MRP ponto de reabastecimento, o cálculo das necessidades líquidas só é executado quando o nível do
stock fica abaixo do ponto de reabastecimento. No cálculo das necessidades líquidas, os elementos de saída,
como necessidades de clientes, necessidades independentes previstas ou reservas são apenas exibidos mas não
incluídos.
Pré-requisitos
O usuário definiu um tipo de MRP para o material no campo Tipo de MRP no mestre de materiais (Visão MRP 1)
com MRP ponto de reabastecimento, por exemplo, VB ou VM.
Características
O stock em depósito disponível é calculado conforme descrito a seguir:
Se o stock em depósito disponível ficar abaixo do ponto de reabastecimento, a quantidade em falta é a

diferença entre esses dois.
O sistema especifica a data da execução de planeamento como a data da necessidade.
O stock de segurança é ignorado no cálculo da quantidade em falta. No entanto, se o stock ficar abaixo do
nível do stock de segurança, o planeador MRP receberá uma mensagem de excepção.
Cálculo de necessidades líquidas para o planeamento baseado em previsão
Uso
A base do planeamento baseado em previsão é a previsão das necessidades totais. O sistema só considera as
quantidades necessárias previstas como saídas. No cálculo das necessidades líquidas, outros elementos de
saída, como necessidades de clientes, necessidades independentes previstas ou reservas são apenas exibidos
mas não incluídos. O sistema verifica cada necessidade prevista para detectar se o stock em depósito
disponível e/ou entradas (pedidos, propostas de pedidos fixadas) atende a essas necessidades.
Pré-requisitos
O usuário definiu um tipo de MRP para o material no campo Tipo de MRP no mestre de materiais (Visão MRP 1)
com planeamento baseado em previsão.
Características
O stock disponível é calculado conforme descrito a seguir:
Ocorrerá uma falta se o stock disponível for negativo, isto é, se as quantidades necessárias forem superiores às
entradas previstas.
O sistema especifica a data da necessidade prevista como a data da necessidade. Nesse caso, o sistema
pressupõe que as necessidades previstas são necessárias no início do período. Isso significa que a data da
necessidade é o primeiro dia de trabalho do respectivo período.
Anexo 1 3
Anexo 2:
Tipos de configuração para o ponto de encomenda do
SAP/R3
Tipos de configuração para o ponto de encomenda do SAP/R3
Anexo 2 1
Anexo 3:
Tipos de configuração para o tamanho de lote para o SAP/R3
Tipos de configuração para o tamanho de lote para o SAP/R3
Anexo 3 1
Anexo 4:
Aparência da Ferramenta de Excel desenvolvida para o
Calculo das Obras de Preparação de Entrega
Aparência da Ferramenta de Excel desenvolvida para o Calculo das Obras de Preparação de Entrega
Anexo 4 1
Anexo 5:
Instruções para parametrizar SAP/R3 após escolha do
cenário mais adequado
Departamento de Logística
OPTIMIZAÇÃO DE STOCKS PARA AS OBRAS DE PREPARAÇÃO DE ENTREGA:

INSTRUÇÕES PARA PARAMETRIZAR SAP/R3 APÓS ESCOLHA DO CENÁRIO MAIS ADEQUADO
Elaborado por: José Costa

Fevereiro 2006
E-Mail: jose.costa@caetanobus.pt
DGL
PREÂMBULO:
Este pequeno resumo pretende ser uma ajuda para a parametrização do software SAP/R3, existente
na CaetanoBus, em relação aos materiais presentes nas Obras de Preparação de Entrega.
Para tal, será necessário consultar os dois ficheiros de Microsoft Excel, intitulados como Obras de
Preparação de Entrega e Análise de Custos das Obras de Preparação de Entrega.
Convêm ainda referir que para as folhas de cálculo serem convenientemente actualizadas, deverá
ser primeiramente aberta a folha de cálculo Obras de Preparação de Entrega e posteriormente a
folha Análise de Custos das Obras de Preparação de Entrega.
INTRODUÇÃO:
No ficheiro de Microsoft Excel intitulado como Obras de Preparação de Entrega são apresentadas
folhas de cálculo, compostas por diversos dados e diferentes cálculos. Para parametrizar o SAP/R3
será necessária a consulta da folha de cálculo Análise de Custos das Obras de Preparação de
Entrega; nesta estarão presentes todas as informações necessárias para a sua execução.
Para analisar qual o cenário mais interessante para a empresa pode-se verificar no segundo ficheiro
de Microsoft Excel, na folha de calculo “Variação de Custos” qual a diferença entre os custos de
posse dos três cenários sugeridos.
De seguida, escolhe-se a folha de cálculo com o cenário correspondente:

O Cenário 1 corresponde a uma parametrização sem uma análise de custos, onde se
encomenda com base somente nos cálculos efectuados;
No Cenário 2 encontra-se a parametrização com uma análise de custos baseada na Diferença
Percentual entre a Quantidade Sugerida e a Quantidade Média em Armazém;
E no Cenário 3 é feita uma análise subjectiva, onde se avalia a necessidade de efectuar
encomendas.
Em cada um dos Cenários apresentados (vide Pmtz - Cenário X), são disponibilizados os pontos
necessários para parametrizar o SAP:
MRP Sugerido;
Tamanho de Lote Sugerido;
Stock de segurança sugerido;
Quantidade de Encomenda Sugerida;
1ª encomenda sugerida;
Encomendas subsequentes.
Página 2 de 5
DGL
COMO PARAMETRIZAR NO SOFTWARE SAP OS VALORES OBTIDOS:
Para parametrizar os materiais no SAP/R3, deve utilizar-se a transacção “MM02”, e introduzir o

material a parametrizar.
Apresenta-se de seguida a sequência que terá de se fazer para a parametrização:
Em depósito, seleccionar 101, se o material for da produção; e 112, se o material pertencer a

supermercado.
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DGL
Preenchem-se os dados, acima assinalados, de acordo com o disposto nas tabelas seguintes:
Página 4 de 5
DGL
Preencher o campo assinalado de acordo com a tabela seguinte:
Página 5 de 5

Optimizações Logísticas Na CaetanoBus

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Relatório de Estágio

Autor: José Costa

Realização do estágio: Setembro a Dezembro de 2006

Orientador FEUP: Prof. João Gonçalves de Oliveira Neves

Guardo todas, um dia vou construir um castelo...

Pelo apoio imensurável

Sem vocês nada valeria a pena…

Gostaria de, em primeiro lugar, agradecer à empresa, CaetanoBus SA,

Gostaria de agradecer aos meus orientadores: Professor Oliveira Neves e Engenheira

A todos, o meu sincero obrigado.

A licenciatura em Engenharia Metalúrgica e de Materiais da Faculdade de Engenharia da

A preparação para este estágio iniciou-se com o relatório de Seminário intitulado A

No período de estágio, não se trata somente de aplicar os conhecimentos adquiridos durante

Relatório de Estágio Página 1 de 35

1.1. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A CaetanoBus é uma empresa de fabricação de carroçarias e de veículos de transporte de

Relatório de Estágio Página 2 de 35

Com cerca de 600 empregados, a principal actividade da CaetanoBus é a produção e montagem de

Figura 2 Certificação Ambiental pela IQNet e pela APCER. [1]

Relatório de Estágio Página 3 de 35

1.2. LOCALIZAÇÃO DA EMPRESA

Figura 3 Localização da CaetanoBus [1]

Relatório de Estágio Página 4 de 35

A vasta experiência e o conhecimento acumulado ao longo das últimas décadas no sector

Desde que a CaetanoBus foi constituída, os marcos significativos foram:

1.4. VISÃO, MISSÃO E VALORES

Relatório de Estágio Página 5 de 35

Os Valores, que caracterizam a cultura da empresa:

O aumento sustentado da capacidade competitiva, o respeito pelos parceiros de negócio e o gosto

1.5. PANORÂMICA GERAL DA EMPRESA

As instalações da CaetanoBus, tal como referido anteriormente, encontram-se nas instalações da

Figura 4 Instalações da CaetanoBus [1]

Relatório de Estágio Página 6 de 35

Figura 5 Apresentação das instalações fabris [1]

A CaetanoBus está organizada em diversos departamentos, que se encontram representados no

Figura 6 Organigrama da CaetanoBus. [1]

Relatório de Estágio Página 7 de 35

1.5.3. POLÍTICA DA QUALIDADE

O lema da empresa, e o seu principal objectivo, ao nível da política da qualidade, é a satisfação

A concretização da política da qualidade e a realização do compromisso baseia-se nos seguintes

1.5.4. POLÍTICA AMBIENTAL

A concretização da política do ambiente baseia-se nos seguintes princípios chave:

Relatório de Estágio Página 8 de 35

Na CaetanoBus produzem-se carroçarias de autocarros para:

As carroçarias para plataformas de aeroporto são produzidas com a estrutura e o chapeamento de

Relatório de Estágio Página 9 de 35

transporte. O sistema de montagem por aparafusamento, rebitagem e colagem facilita a reparação

Serviço Modelo 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Tourino 8 8 95 144 168 200 200

Total 232 284 425 473 532 510 510

1.5.6. PROCESSO PRODUTIVO

A actividade da CaetanoBus é planeada de acordo com as encomendas solicitadas pelos clientes, o

As linhas 1 e 2 dedicam-se à montagem de todos os modelos de autocarros em aço, excepto os City

O processo produtivo da CaetanoBus encontra-se esquematizado na figura seguinte:

Relatório de Estágio Página 10 de 35

Figura 8 Diagrama simplificado do processo produtivo da CaetanoBus [1]

1.5.7. DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA (DGL)

O estágio decorreu no departamento de logística da CaetanoBus. As suas principais

Relatório de Estágio Página 11 de 35

Assegurar nas respectivas áreas de responsabilidade o desenvolvimento das competências

Na imagem que se segue, é apresentado o organigrama deste departamento. [1]

Figura 9 Organigrama do departamento de logística da CaetanoBus. [1]

Na DGLP, secção responsável pelo planeamento de produção, é elaborado o plano de produção