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Perfil de la Organización
GCC
E
l Grupo Cementos de Chihuahua, S.A. de C.V. (GCC) es una empresa líder en
los mercados donde opera, cien por ciento mexicana, que participa en la indus-
tria de la construcción en México y en los Estados Unidos de América. La compa-
ñía produce y comercializa principalmente cemento y concreto; adicionalmente, man-
tiene el liderazgo en los mercados de agregados, block de concreto y yeso en el estado
de Chihuahua. La capacidad de producción anual de cemento es de 3.3 millones de
toneladas. Grupo Cementos de Chihuahua está listado en la Bolsa Mexicana de Valores,
cotizando bajo el símbolo GCC, y GCC Cemento es la principal subsidiaria del Grupo.
En las figuras 1 y 2 se muestran nuestras plantas ubicadas en la ciudad de Chihuahua
y Samalayuca, respectivamente.
Direccionamiento Estratégico
El direccionamiento estratégico de GCC es
convertirse en la empresa más rentable del sec-
tor con el menor costo total; tener un crecimien-
to constante basado en la reinversión de flujos;
ser líderes en la creación de soluciones innova-
doras para las necesidades de nuestros clientes,
con nuestros productos actuales, y buscar cons-
tantemente nuevos productos de innovación;
contar con la mejor gente en la organización y
generar las mejores tecnologías, sistemas ad-
ministrativos y proceso de gestión tecnológica,
orientados al cliente.
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Un pilar importante para el logro de este direccionamiento estratégico es la aplica-
ción del Modelo de Gestión Tecnológica GCC (MGT), que se puede observar en la
figura 4. El modelo comprende tres etapas principales: planeación, ejecución y solucio-
nes, e integra todos los mecanismos necesarios para la gestión, como son las prácticas
para el conocimiento del mercado, las fuentes de información externas e internas, el
análisis de la competitividad, la planeación estratégica y tecnológica, la vinculación
con organismos del sector y de la tecnología, el proceso de desarrollo de nuevos PPS
(ideación, desarrollo, conversión y lanzamiento) y la evaluación de los resultados de
GCC
la gestión tecnológica; de igual forma, incluye los equipos involucrados en la gestión
para su mejora e innovación como sistema: equipo directivo, consejo consultivo de
investigación y desarrollo, equipos de plataformas, equipos de desarrollo de nuevos
productos, equipos de segmento y equipos de proyecto específico.
A lo largo de esta publicación resumiremos las prácticas que GCC ha adoptado ba-
sados en los principios del Premio Nacional de Tecnología.
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1. Conocimiento Estratégico e Integración de
Mercados y Clientes
G
CC es reconocido en el mercado por la competitividad y el valor que agrega a
los productos, procesos y servicios que ofrece. Esto se basa en el conocimien-
to estratégico y en las relaciones sólidas y duraderas con clientes, comunidad,
empleados, socios y proveedores. Para el logro de este objetivo, GCC desarrolló el Mo-
GCC
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Como resultado de la aplicación de este modelo, se generó la definición de los seg-
mentos de mercado de GCC, que se muestra en la Tabla 1.
GCC
Tabla 1.- Identificación de subsegmentos de canal de distribución
Para GCC es relevante esta segmentación, ya que nos ha permitido desarrollar solu-
ciones integrales a nuestros clientes, que a su vez han generado nuevos PPS.
Para medir la satisfacción del cliente, utilizamos el Modelo de Conocimiento de
Clientes y Mercados, el cual cuenta con un proceso integrado por herramientas para
la identificación, recopilación y análisis del grado de satisfacción de clientes, usuarios
y consumidores, por segmento y producto primario. La difusión de los resultados a
los Equipos de Alto Desempeño se realiza periódicamente en sus reuniones, donde
se generan proyectos de Mejora Continua o iniciativas de nuevos PPS. Este proceso se
muestra en la figura 7.
Para la medición de “percepción” de sus clientes, GCC utiliza soporte externo. Los
resultados disparan la toma de decisión para el desarrollo de nuevos PPS que cumplan
con las expectativas no explícitas y/o expresadas por el cliente, algunas de éstas, han
sido fuente de desarrollo de nuevos proyectos para PPS y son tomados en cuenta en
la planeación estratégica y tecnológica.
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GCC
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Integración de las áreas tecnológicas y no tecnológicas de GCC
GCC
pecífico y de segmento. En la figura 9 se muestra la estructura del Consejo Consultivo
de Investigación y Desarrollo, que es uno de los equipos de trabajo.
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La relación de las plataformas de trabajo con los mecanismos de colaboración in-
ternos y externos se puede observar en la tabla 3.
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2. Competitividad de Productos, Procesos
y/o Servicios
P
ara GCC la competitividad es el conjunto de atributos o características de sus
PPS que le permiten diferenciarse de la competencia y generar ventajas para
alcanzar los objetivos estratégicos de rentabilidad y crecimiento. Para esto, GCC
ha desarrollado su propio Sistema de Competitividad de Productos, Procesos y
GCC
Servicios (SCPPS), mostrado en la figura 10.
• Alineado a la estrategia.
• Oportuno en tiempo y forma.
• Alcance definido.
• Respaldado y documentado objetivamente.
Algunas de las herramientas con que GCC determina sus atributos de competitivi-
dad en los PPS, se muestran en las tabla 4.
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RELACIÓN DE HERRAMIENTAS DE MEDICIÓN DE SATISFACCIÓN CLIENTE
Herramienta (tiempo de aplicación)
Propósito Origen y cambios Alcance Resultados
Mystery Shopper (Trimestral)
Detectar los Facto- Es una práctica cua- Producto: Evaluación de etapas del
res Críticos en el litativa común de concreto, block, agre- servicio:
nivel de servicio y negocios, adapta- gados. * Concreto: facilidad para
GCC
sus tendencias que da al uso en sector Clientes del realizar el pedido y entrega.
provee GCC y sus industrial y a las Segmento: CTT, GEI. * Block: facilidad para rea-
competidores etapas de servicio Proceso: proceso de lizar pedido y servicio en
de GCC, desde el compra (atención y ventas piso.
primer contacto servicio). * Agregados: facilidad para
con la empresa y Plaza: mercado do- realizar el pedido.
proceso de compra. méstico. * Servicio en ventas a pro-
Competencia. fesionales.
AQL (Mensual)
Establecer un pará- Es una práctica cuan- Producto: concreto, Validación de los factores
metro que permita titativa común de block, cemento, críticos de satisfacción para
realizar seguimiento negocios de mues- agregados. el cliente en el servicio.
y evaluación men- treo de aceptación Segmentos: CTT, GEI y Cuantificar los niveles de
sual de los factores por atributos. subsegmento satisfacción actuales de los
críticos para el clien- Transformistas. factores críticos.
te en el servicio. Plaza: mercado
doméstico.
Medición Global de Satisfacción (Semestral)
Evaluación de los Es una práctica cuan- Producto: concreto, Validación de los factores
FC de la calidad en titativa común de block, cemento, críticos de satisfacción para
el servicio y lealtad negocios de mues- agregados. el cliente en el servicio.
por segmento a la treo de aceptación Segmentos: CTT, GEI y Cuantificar los niveles de
compra. por atributos. subsegmento. satisfacción actuales de los
Plaza: mercado factores críticos.
doméstico. Nivel de compromiso del
segmento al proveedor del
producto primario.
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Herramienta (tiempo de aplicación)
Propósito Origen y cambios Alcance Resultados
SIVA
Evaluación de la Es una práctica Producto: Grado de satisfacción en
satisfacción del ca- cuantitativa común Multiproductos servicio de asesoría co-
nal de distribución de negocios, apli- Segmento: DFT mercial.
no manejados por cando una entre- Identificación de penetra-
GCC
GCC, en lo que se vista adaptada a los ción de la imagen de GCC
refiere a Asesoría requerimientos del en el canal.
Comercial y pene- grupo.
tración de Imagen.
Atención y servicio en Ventas Piso
Evaluación de la sa- Es una práctica Producto: Grado de satisfacción en ser-
tisfacción del clien- cuantitativa común prefabricados vicio de asesoría comercial.
te en cuanto al ser- de negocios, apli- Segmento: Identificación de penetra-
vicio del personal. cando una entre- autoconstructor ción de la imagen de GCC
vista adaptada a los en el canal.
requerimientos del
grupo
Tabla 4.- Relación de herramientas de medición de satisfacción cliente
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Para evaluar la competitividad de GCC y de la competencia, en relación con la ca-
lidad de los productos y servicios, se realiza un monitoreo mensual de los productos
principales. Se tienen identificadas las variables críticas competitivas a fin de compa-
rarlas con la competencia, para luego diagnosticar las oportunidades y, cuando así se
requiera, tomar acciones y/o desarrollar proyectos.
En los resultados mensuales de la medición de la satisfacción del cliente, que se
miden con el AQL, indican que la calidad de los productos, aunque es importante, no
es crítica, dado su nivel de aceptación, sin embargo un factor importante, es el servicio,
GCC
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Herramientas y sistemas para incorporar a los PPS las expectativas no satisfe-
chas de nuestros clientes
GCC
zar dicha información, a los equipos de mejora o nuevos productos, dependiendo del
tipo de diagnóstico. El proceso que se muestra en el modelo de la figura 12, indica el
flujo a seguir.
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y grado de administración de alto desempeño. Estos indicadores, en conjunto, han
permitido el sano crecimiento de GCC. También se monitorean factores que pueden
afectar el desempeño de nuestros PPS, tales como: precios de los productos, como el
acero, energéticos, fletes marítimos, etc.
Una de las principales prácticas del SCPPS es el monitoreo del producto de la com-
GCC
petencia, el cual abarca las regiones del mercado de interés para GCC. Los diversos
departamentos de GCC, se encargan de monitorear sus respectivas áreas, a través de
herramientas especializadas del SCPPS. Por ejemplo, mercadotecnia monitorea las
ventas y los precios de los productos en las regiones en que tenemos participación;
inteligencia competitiva monitorea los precios y las ventas a nivel nacional e interna-
cional de la competencia; soporte técnico monitorea en los laboratorios de GCC los
PPS de la competencia y los de otros competidores (productos sustitutos) incluyendo
pruebas de simulación de uso para observar su comportamiento.
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Herramientas y Reportes generados por el SCPPS
Herramienta usada del SCP Documento generado Frecuencia Nivel de distribución
Medición de la satisfacción del Reporte grados de satis- Semestral Equipo directivo
cliente generado por el área de facción en clientes de los Equipos de alto
mercadotecnia factores críticos desempeño segmento
Equipo de nuevos
productos
GCC
Medición de la percepción/ Reporte grado de com- Anual Equipo directivo
Conversion Model generado por promiso del cliente Equipo gerencial
mercadotecnia Reporte estatus de marca comercial
Equipos de alto
desempeño
segmento
Mistery Shopper generado por Reporte de grado de Trimestral Equipo directivo
mercadotecnia con apoyo de satisfacción de clientes Equipo gerencial
un tercero y/o cliente (muestreo) comercial
Equipos de alto
desempeño segmento
Benchmarking generado por Reportes benchmarking Anual Equipo directivo
mercadotecnia, tecnología y y proyectos estratégicos Equipo de proyecto y
procesos, investigación y desa- de competitividad plataformas tecnológicas
rrollo, Recursos humanos. Prác- Equipos operativos
tica común en todas las áreas
QFD coordinado por mercado- Reporte del despliegue Puntual Equipo directivo
tecnia de la función de calidad Equipo de proyecto
del cliente
Análisis de la industria genera- Reporte PEST Anual y/o puntual Equipo directivo
do por planeación, tecnología y Reportes de visitas Equipos operativos
proceso
Inteligencia competitiva gene- Reporte de alerta tecno- Mensual y puntual Equipo directivo
rado por planeación , investiga- lógica Equipos gerenciales
ción y desarrollo, tecnología y Análisis de patentes para Equipo de desarrollo de
proceso y mercadotecnia tendencias tecnológicas nuevos productos
Perfiles de tecnología
Mapeo Tecnológico generado Mapa tecnológico por Puntual / anual Equipo directivo
por inteligencia tecnológica producto Equipo de desarrollo de
nuevos productos
Análisis de calidad de productos Reporte de análisis de la Mensual Equipo directivo
de la competencia (cementos, competencia Unidades de negocio
yesos, cementos de albañilería Área comercial
(mortero)) por laboratorios de
soporte técnico de productos
Tabla 6. Herramientas y Reportes Generados por el SCPPS
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3. Planeación Estratégica y Tecnológica
Planeación Estratégica
E
l proceso de planeación estratégica tiene como marco de referencia lo que no-
sotros llamamos filosofía organizacional, el cual se integra por los siguientes ele-
mentos: Propósito, Direccionamiento Estratégico, Visión y Objetivos. Para GCC
este proceso es uno de los eventos más importantes de la empresa, el cual abarca una
GCC
serie de actividades en todas las áreas que culmina en una sesión anual del equipo de
directores (EDGCC). El resultado es el Plan Estratégico, documento que contiene la
planeación estratégica para el siguiente periodo.
Las actividades que comprende el proceso son las siguientes: análisis de la indus-
tria, análisis del macro ambiente (PEST), evaluación de la posición competitiva, análisis
de las capacidades y los recursos de la organización y análisis tecnológico y de nuevos
productos y finalmente, la elaboración del plan.
Los participantes de cada área contribuyen al proceso, con la información relevan-
te, por ejemplo, el área comercial, a través de inteligencia de mercado, aporta toda la
información proporcionada por clientes y mercados, la cual se recopila mediante el
Sistema de Competitividad SCPPS. Por su parte, el área tecnológica contribuye con
la información sobre el estado que presenta el arte de la tecnología.
Las sesiones de planeación estratégica son programadas durante el mes de sep-
tiembre. Previo a ésta, se realizan diversas sesiones de discusión, se aplican encuestas
y se recaba información de publicaciones, de expertos y de investigaciones relaciona-
das con el comportamiento de la industria. Después de las iteraciones necesarias, la
información se resume en una serie de documentos que será el punto de partida de la
sesión del EDGCC y el despliegue de la planeación.
Una vez generado el Plan Estratégico, se inicia una serie de sesiones para des-
plegarlo en cascada a todos los niveles de la empresa, con el fin de que la planeación
estratégica y operativa de cada área esté alineada a este Plan.
La parte superior del Modelo de Planeación GCC, que se presenta en la figura 15,
exhibe de una forma grafica el proceso de planeación estratégica de GCC.
Como consecuencia de la planeación estratégica de 1999, se definió un objetivo
estratégico que declara que en el año 2008, un diez por ciento de las ventas de GCC
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serán generadas por nuevos PPS, desarrollados en los últimos cinco años. A partir de
esa fecha, se crearon los departamentos de mercadotecnia, investigación tecnológica
y la Dirección de Gestión Tecnológica, con el propósito de alcanzar este objetivo.
GCC
Figura 15.- Modelo de Planeación GCC
Planeación Tecnológica
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PROCESO DE PLANEACIÓN TECNOLÓGICA POR PARTICIPANTE Y SU APORTACIÓN
Participante
Aportación Método Parte del proceso
Dirección de Tecnología
Transmite la dirección desde el plan estratégico de GCC Reunión de discusión Sesión de planeación
Operación
GCC
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4. Patrimonio y Capacidad Tecnológica
de la Organización
Infraestructura, Herramientas y Sistemas de Información
G
CC destina los recursos necesarios para cumplir con sus objetivos estratégicos
y tecnológicos canalizándolos principalmente a través de la dirección de Ges-
GCC
tión Tecnológica, la cual reporta a la Dirección General.
GCC ha definido el desarrollo de tecnología como un factor clave para la com-
petitividad de la empresa. Por ello cuenta con la infraestructura necesaria como son
los laboratorios de soporte técnico en todas las plantas dedicados al aseguramiento
de la calidad y a algunos proyectos de mejora incremental, así como áreas de inge-
niería, de instrumentación y de automatización y el Centro de Innovación Tecnológica
(CIT) que alberga los laboratorios de cemento, concreto, químico, de pruebas físicas
e instrumental. Además cuenta con plantas piloto para Sistemas Constructivos y de
Investigación y Desarrollo, ésta última mostrada en la figura 16.
Sistemas Tecnológicos
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• Inteligencia Competitiva:
• Inteligencia de Mercado
• Inteligencia Tecnológica
• Inteligencia Financiera
Para la creación de nuevos productos, GCC cuenta con procesos y sistemas clave, in-
tegrados en el Sistema de Gestión de Tecnología (SGT), cuyo modelo se muestra en
la figura 4. Este sistema está estratégicamente segmentado en tres etapas: planeación,
ejecución y soluciones, donde cada etapa, está integrada por diversos subsistemas:
Planeación:
Ejecución:
Soluciones:
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GCC
Figura 17. Modelo para el Desarrollo de Nuevos Productos
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GCC
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Administración del Patrimonio Tecnológico
Patrimonio tecnológico
GCC
Licenciamos tecnologías para la automatización de procesos de fabricación y para el
trabajo de sistemas de alto desempeño. Asimismo, se tienen convenios con algunas
empresas para adquirir tecnología. El SCPPS identifica las áreas de oportunidad para
mejora de los PPS y como consecuencia detecta los factores críticos para la búsque-
da de la tecnología que garanticen la competitividad.
Proceso de transferencia
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GCC asimila conocimiento y tecnologías de fuentes externas e internas. Los cam-
bios suceden a una gran velocidad, por lo que GCC reconoce que para mantener una
posición de liderazgo en el mercado, es necesario estar al tanto de lo que pasa en el
entorno, y así tener un constante proceso de mejora e innovación. Los principales mé-
todos que GCC utiliza son:
• Benchmarking
• Asistencia a congresos, conferencias y exposiciones
• Consultoría externa
• Sistemas de conocimiento de Clientes y Mercados
En GCC se reconoce al personal como una fortaleza para lograr la visión del grupo,
y por ello estamos comprometidos con su desarrollo integral. Se tiene el convenci-
miento de que el personal representa una ventaja competitiva para la creación de va-
lor a los grupos de interés, y ello está plasmado en nuestra Filosofía Organizacional.
Para mantener una Masa Critica Capacitada, GCC crea el Sistema del Desarrollo
integral del personal, mostrado en la figura 25, en donde se muestra como a partir de
la planeación estratégica, se diseña la estructura organizacional requerida, se realizan
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diagnósticos y se implantan sistemas de trabajo de alto desempeño, de igual forma, se
establecen los requerimientos de preparación del personal, para finalmente cumplir
con los objetivos de la planeación estratégica y dar un valor superior al personal.
Desarrollo de competencias
GCC ha determinado las competencias claves que el personal debe tener, para
cumplir sus objetivos, al respecto, anualmente se realizan diagnósticos del dominio de
GCC
dichas competencias. Con base en los resultados, se diseñan programas de capacita-
ción tendientes a mejorar el nivel de desempeño para aquellas competencias detecta-
das como débiles.
GCC también apoya de manera sistemática el mejoramiento continuo de la escola-
ridad, en apoyo al desarrollo del personal y alineado a los objetivos del negocio, pro-
porcionando los medios para este propósito. Esto se ha reflejado en un aumento de la
escolaridad del personal en las áreas tecnológicas, como se observa en la figura 26.
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5. Resultados de la Gestión de Tecnología
E
l direccionamiento estratégico de GCC es convertirse en la empresa más rentable
del sector con el menor costo total, así como ser líder en la creación de solucio-
nes innovadoras para resolver las necesidades de nuestros clientes. Para poder
lograrlo es necesario tener objetivos definidos en cada área, y para su medición corres-
pondiente GCC implantó una serie de indicadores con este fin. Sin embargo. la mejor
evaluación para medir el desempeño de una empresa es aquella que se realiza por
GCC
externos.
Al respecto, la revista Gestión de Negocios, en su publicación de julio-agosto del
2004 publicó el estudio de las “Empresas lideres en México” que realizó la empresa
consultora Hay Group, (firma que realiza el estudio de las 500 empresas más grandes
de la revista FORTUNE), en la cual GCC obtuvo el tercer lugar en el Cuadro de Honor,
otorgándole la calificación de Excelencia.
En las figuras 27 y 28, se muestra tanto el Cuadro de Honor, como los Criterios de
Clasificación, respectivamente.
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Resultados de Creación de Valor y Financieros
GCC
Figura 29. Valor creado a los accionistas Figura 30. Utilidad neta
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consumo de energía. Se realizaron los proyectos de automatización de las Plantas de
Tijeras, Juárez, Dakota, Chihuahua y Samalayuca, así como las plantas de agregados.
Estos proyectos han generado considerables beneficios en la reducción de costos y por
lo tanto en la competitividad de nuestros PPS.
En las figuras 33, 34 y 35 se observa la evidencia de lo mencionado anteriormente.
GCC
Figura 36. Porcentaje ventas nuevos productos/Ventas totales Figura 37. Nuevos Productos GCC
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Tal vez lo más representativo sobre el impacto de la gestión tecnológica de GCC se
refleje en los resultados que arrojó un estudio elaborado por un prestigiado despacho
externo, en donde a los activos intangibles se les concede un considerable valor, otor-
gándole al área de Investigación y Desarrollo, el puntaje más alto.
GCC
GCC ha tenido como política operar con una norma interna superior a lo estableci-
do en las normas oficiales, nacionales e internacionales, administrándose bajo la nor-
matividad ISO14000. Como consecuencia de esto todos los proyectos generados con-
templan la inversión necesaria que asegure la protección ambiental. Ejemplo de esto,
es que el ocho por ciento de la inversión del proyecto, en la construcción de la planta
Samalayuca, fue en equipo de protección ambiental.
GCC opera bajo la filosofía de desarrollo sustentable, por ejemplo, se cuenta con el
programa de reforestación de las áreas de explotación de caliza en plantas cementeras.
Los resultados se pueden ver en la figura 38. GCC ha promovido la creación de organis-
mos de Urbanización Municipales de participación ciudadana para mejorar el entorno
con el uso de pavimentos de concreto en calles, con un subsidio a la comunidad del 35
por ciento del precio al mercado. GCC es socio fundador del Centro Chihuahuense de
Calidad y Productividad A.C. y del CIMAV. El primero promueve la cultura de calidad
en la comunidad y el segundo es un centro avanzado de investigación y educación en
el área de materiales.
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Conclusión
A lo largo de esta publicación, GCC ha dejado plasmado el compromiso que tiene
con su propósito:
Para afrontar este reto, GCC incorporó en 1999 la Gestión Tecnológica. A la fecha,
los logros han sido muchos, sin embargo estamos conscientes que falta camino por
recorrer, para cumplir con el compromiso que tenemos con nosotros mismos y con la
comunidad.
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