La Empresas

Multinacionales

Profesor:
Oscar Zavala Zavala
NATURALEZA DE LAS
EMPRESAS
MULTINACIONALES

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Dos escenarios diferentes para las empresas
multinacionales 2003 y 2013

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Dos escenarios diferentes para las empresas
multinacionales 2003 y 2013

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 Características de las empresas
multinacionales

Una característica de las multinacionales es que sus

filiales han de ser sensibles a varias e importantes fuerzas
ambientales: competidores, clientes, proveedores,
instituciones financieras y el gobierno. En algunos casos
los mismos factores operan tanto en el ambiente del país
de origen como en el del país anfitrión
®
 Características de las empresas
multinacionales

Una segunda característica de las multinacionales

consiste en que poseen un grupo común de recursos
como activos, patentes, marcas registradas, información y
recursos humanos. Como las filiales forman parte de la
misma compañía, tienen acceso a activos que a menudo
no están disponibles para los extraños
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 Características de las empresas
multinacionales.

Una tercera característica de las multinacionales

es que las filiales están unidas por una visión
estratégica común. Cada compañía formulará su
plan estratégico para integrar las filiales en forma
armoniosa®
 ¿Por qué las compañías se convierten
en empresas multinacionales?

Las compañías hacen esto por muchas razones.

Una es protegerse contra los riesgos e
incertidumbres del ciclo nacional de negocios.

Al establecer filiales en otro país, pueden atenuar

los efectos negativos de las fluctuaciones
económicas del país sede.

Se trata de una modalidad de diversificación

internacional
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¿Por qué las compañías se convierten
en empresas multinacionales?
Una segunda razón es descubrir el creciente mercado
mundial de bienes y servicios.

Ésta es una parte del proceso de globalización, o sea del

rápido crecimiento de bienes y servicios similares que las
multinacionales producen y distribuyen en el mercado
mundial.

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 “Las compañías se convierten en empresas
multinacionales en respuesta al aumento de la
competencia en el extranjero y con el fin de
proteger su participación en el mercado
mundial”

Logran con ello un doble propósito:

1)Disminuyen los ingresos de éstos y

2)Les hacen saber que, si atacan su mercado, afrontarán
una respuesta semejante.
®
¿Por qué las compañías se convierten
en empresas multinacionales
Una cuarta razón para entrar en el mercado internacional
es el deseo de reducir los costos.

Al crear filiales cerca de los clientes extranjeros, una

compañía elimina los costos de transporte y se ahorra los
gastos de tener intermediarios que manejen el producto,
respondan con precisión y rapidez a las necesidades de
los clientes y aprovechen los recursos locales.

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¿Por qué las compañías se convierten
en empresas multinacionales?
Una quinta razón es superar las barreras arancelarias al
atender a un mercado internacional desde su interior.

Una sexta razón para convertirse en multinacional es

aprovechar los conocimientos y adelantos tecnológicos
fabricando bienes directamente, en vez de concesionar su
elaboración

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 La filosofía estratégica de las
empresas multinacionales
Las multinacionales se diferencian de las compañías
cuyas actividades se limitan al mercado doméstico en que
no se consideran confinadas a un país en particular.

Toman decisiones basándose primordialmente en lo que

es mejor para la organización, aun cuando haya que
transferir fondos o empleos a otros países

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Entrar en los mercados con mejores
perspectivas

El Milagro japones

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 Ventas y ganancias
La mayor parte de las multinacionales no son
corporaciones gigantescas, pero casi todos los gigantes
del mercado mundial son empresas multinacionales.

La excepción la constituyen las grandes empresas de

servicios públicos, los bancos y los detallistas que
operan exclusivamente en su país

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Algunos ejemplos de las
multinacionales

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 Volkswagen (VW).

Esta compañía busca actualmente una fórmula triunfadora en

Europa que le permita aumentar su participación en el
mercado, y para logrado está invirtiendo grandes sumas en
una nueva planta y equipo.

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 Shimano Industrial
Empresa con sede en Osaka que es propiedad de tres
hermanos. Sin embargo, es el fabricante más grande de
cambios, frenos y otros componentes de las bicicletas. Su éxito
se remonta a fines de los años 70, cuando el más joven de los
hermanos vivía en el sureste de California. Observó que los
ciclistas aficionados de ese estado trepaban las cuestas y
descendían en bicicletas de montaña, provistas de cambios
especiales. Pidió a sus hermanos que vivían en Osaka
averiguar si sus investigadores podían inventar algo más
refinado. El resultado fue una bicicleta de 15 velocidades y,
más tarde, una versión con 21 velocidades, que se ha
convertido en el líder de las bicicletas para escalar montañas.
Hoy Shimano Industrial fabrica piezas que representan
aproximadamente 30% de una bicicleta dé montaña y
monopoliza ®el 80% del mercado mundial de cambios, frenos,
pedales, ejes, ruedas dentadas y ruedas
®
 Ikea

Esta empresa tiene sus oficinas centrales

en Almhult, Suecia, y posee 90 tiendas
en 22 países. Desde 1983 se encuentra
en Estados Unidos, aunque hace apenas
algunos años inició una vigorosa
campaña de marketing con el fin de
ocupar un lugar importante en el
mercado de los muebles.
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®
 Marsh & McLennan

El principal corredor de seguros en todo el

mundo, es una multinacional que vende
servicios más que productos.

Sus seguros a nivel mundial generan más de

$ 2.5 mil millones de ingresos. A pesar de
que la industria de los seguros no marcha
bien, Marsh obtiene ganancias gracias a su
segundo negocio más importante: la
®
Administración
estratégica de
las empresas
multinacionales

®
 La administración estratégica
en acción
Las empresas multinacionales utilizan el proceso de la
administración estratégica en muchas formas
Taisei Corporation es una constructora multinacional japonesa.
En 1990 las ventas anuales fueron casi de $10000 millones y su
meta en el año 2000 es de $16000 millones. Antes de 1980 se
centraba principalmente en objetivos a corto plazo, dando
prioridad a las metas financieras.. Después adoptó un enfoque
sistemático para introducir y poner en práctica los conceptos de
la dirección estratégica.
Este último plan incorpora la misión fundamental de la empresa,
que consiste en ser "un grupo corporativo internacional
orientado a la industria de la construcción ya la búsqueda de las
áreas que ofrezcan
®
potencial para fortalecerlo".
 Objetivos de taisei

1) alcanzar utilidades operativas de 2 000 millones

anuales,
2) desarrollar y mantener una orientación hacia la
ingeniería y la capacidad de generar un alto valor
agregado en todo trabajo,
3) desarrollar personal con amplios conocimientos
técnicos y experiencia,
4) crear y conservar el espíritu emprendedor entre el
personal y 5) acrecentar los rendimientos de los
accionistas y empleados
®
Taisei identificó las oportunidades y amenazas que
afrontaba en el ambiente externo, lo mismo que sus
fuerzas y debilidades normales. Formuló después
estrategias básicas para los 5 próximos años, a saber:
1)competir en factores ajenos al precio, como una alta
calidad y el desarrollo de nuevos productos,
2)ampliar las operaciones para abarcar el mercado de la
construcción de casas particulares y
3)mantener un gran espíritu de grupo entre los
empleados, logrando su participación en la
instrumentación del plan

®
Algunos de los problemas que afronta son:
1)dificultad de conservar la coordinación estratégica
entre las actividades de las unidades,
2)problemas para asignar, sin conflictos, los recursos
destinados a realizar el plan y
3)dificultad de establecer criterios apropiados de
evaluación a las metas cualitativas

Este tipo de problemas suele ser resultado de la falta de

familiaridad de los empleados con el proceso de la
planeación estratégica. Con el propósito de superarlos,
los directivos han instituido un proceso de nuevos pasos
que comienza con una declaración de su filosofía y
visión. A partir de esta orientación general se formuló un
plan para toda la organización y luego se comunicó a
las divisiones
® para su realización
 Statoil

Statoil es una compañía noruega de petróleo y gas. Uno de

sus principales retos ha sido diseñar una buena estrategia
de investigación y desarrollo. Y esta estrategia es decisiva
porque la investigación y el desarrollo desempeñan un
importantísimo papel en la exploración de petróleo y gas.

El análisis de escenarios incluye una formulación y análisis

de situaciones que probablemente ocurran. Luego de
analizar cada uno de los escenarios, la compañía decidirá
cómo asignar sus recursos.

En este caso se presentaron 4 esenarios

®
1) el futuro de Noruega seguirá siendo dominado por la
economía del petróleo y del gas, y en este caso será un
mercado de vendedores y las compañías petroleras
continuarán desarrollando recursos nacionales de petróleo y
gas;
2) la economía mundial mejorará, pero los países europeos y
Estados Unidos seguirán dependiendo de los productores
petroleros, de modo que Noruega continuará desarrollando
sus recursos energéticos y diversificará su economía;
3) la economía mundial decaerá, los precios de los energéticos
disminuirán, los países tratarán de ser autosuficientes y
Noruega tendrá que utilizar sus recursos energéticos para
sobrevivir, y
4) se logrará un gran adelanto tecnológico en áreas como la
tecnología de la información y la biotecnología, la demanda
del gas crecerá pero disminuirá la del petróleo, se convertirá
en un mercado
® de compradores y Noruega se verá obligada
a reestructurar su economía
 General Motors
En 1991 General Motors (GM) compartió con Ford el ser el
más grande fabricante estadounidense de automóviles en
Europa. La hazaña se logró aplicando un plan estratégico
rigurosamente formulado que le sirvió para renovar sus
modelos y línea de producción. Y al hacerlo alcanzó una
gran eficiencia y, en 1991, logró ocupar el segundo lugar de
productividad en Europa, medida en automóviles anuales
por trabajador. Sólo Peugeot tuvo una mayor productividad.
Varios factores explican el éxito, entre otros la
modernización de las plantas, buenas relaciones con el
sindicato que le permitieron introducir una jornada de tres
turnos en Austria, Alemania, Portugal y España, y un
programa global de proveedores que redujo el costo de
materiales y®componentes.
Sin embargo, GM debe alcanzar mucho más si desea seguir
siendo competitiva.
Por ejemplo, tendrá que reducir el tiempo de introducción de
los nuevos modelos. Las compañías japonesas de Europa
pueden lanzar al mercado nuevos modelos en33% menos
tiempo, lo cual les permite satisfacer mejor las necesidades
cambiantes de los consumidores. También es necesario que
GM controle más eficazmente sus operaciones en Europa
oriental. En 1993 producía 150 000 unidades anuales en sus
plantas de Alemania, pero las operaciones relacionadas con
los componentes en Hungría y Checoslovaquia no
correspondían a las expectativas. También habrá de resolver
los problemas con Saab (de los que hablamos antes en el
capítulo) para hacer rentable esta inversión. Todas las
acciones mencionadas
®
requerirán una minuciosa evaluación
y control de operaciones