Vous êtes sur la page 1sur 27

2.

Cómo abrir un Cibercafé

2.1. Introducción

2.1.1. Introducción al estudio de caso

Bienvenido a Cómo abrir un cibercafé.

En este estudio de caso, seguimos a dos estudiantes de la academia, María Casares y


Alex Jiménez, mientras trabajan para resolver un problema que comparten: el acceso a
Internet que necesitan para terminar sus estudios no está disponible para ellos de una
manera eficiente y económica.
Mientras buscan una solución, María y Alex descubren el espíritu empresarial. En este
estudio de caso, se exploran los conceptos y la terminología relacionados con la
titularidad de una empresa. Los siguientes son algunos de los conceptos analizados:
 Identificación de oportunidades de negocios
 Riesgos y recompensas de tener una empresa propia
 Proceso de toma de decisiones
María y Alex usan sus nuevas habilidades para resolver el problema. Por último,
elaboran un plan bien fundamentado para el posible negocio nuevo.

2.2. Pensar como un emprendedor


2.2.1. Reconocer un problema
Los estudiantes de la capacitación son María y Alex. Ellos identificaron un problema en
sus vidas. Muchas personas de su pueblo comparten este problema. Cuando se dan
cuenta de que no hay una solución disponible para el problema, consideran la idea de
crear una empresa nueva para solucionarlo. Esto es pensamiento empresarial.
Emprendedores
Los emprendedores crean un nuevo proyecto empresarial, lo llevan adelante y asumen
el riesgo. Reconocen que lo que algunas personas ven como un problema puede ser
una oportunidad empresarial.
Muchas empresas de renombre se crearon porque un emprendedor quería resolver un
problema. Bill Gates resolvió un problema. Antes de crear Microsoft, la mayoría del
software existente era demasiado complicado y confuso. Gates resolvió este problema
creando un software que fuera más fácil de usar.
Solucionar problemas es una manera de reconocer una nueva oportunidad empresarial.
Existen seis fuentes de oportunidades:
Solución de problemas: obstáculos o desafíos que la empresa podría resolver.
Cambios: leyes, situaciones o tendencias que evolucionan en el tiempo.
Inventos: desarrollo de productos totalmente nuevos.
Competencia: hacer lo mismo que los demás, pero de una manera más eficaz.
Avances tecnológicos: adaptar nueva tecnología a un producto existente.
Conocimiento exclusivo: comprensión especial de lo que quieren las personas de su
zona.
El pensamiento empresarial es importante para el éxito, tanto para los propietarios de
empresas como para los empleados.
Los emprendedores trabajan en un entorno de incertidumbre. Un emprendedor puede
probar varios proyectos empresariales antes de tener éxito o puede alcanzar el éxito en
el primer intento.
Muchas personas se sienten incómodas en un entorno como este. De hecho, la mayor
parte trabajan por un salario como empleados en empresas de otras personas. Los
empleados que piensan como emprendedores constituyen un beneficio para la
empresa. Los empleadores tienen en cuenta a las personas que realizan lo siguiente:
 Proponer soluciones a los problemas que enfrenta la empresa
 Reconocer nuevas oportunidades para la empresa
 Buscar maneras de aumentar las ganancias
 Aprender nuevas habilidades y asumir nuevas responsabilidades
Los empleados que se encuentran en el nivel ejecutivo pueden negociar parte de su
salario en acciones de la empresa. Esto significa que se convirtieron en copropietarios
de la empresa y que deben pensar como empresarios.
Tener una empresa propia tiene tanto recompensas como riesgos. La recompensa que
más se menciona es que ser propietario es la clave de la riqueza. Los propietarios de
empresas generalmente se pagan un salario a sí mismos. También pueden pagarse
con una parte de las ganancias de la empresa. También pueden beneficiarse en gran
medida de la venta de una empresa exitosa. Otras recompensas incluyen el orgullo por
la empresa, el manejo del tiempo, el control del entorno laboral y la participación en
comunidades locales e internacionales.
El riesgo más evidente de tener un negocio propio es que la empresa podría fracasar.
Si la empresa fracasa, el propietario puede perder todo el dinero invertido en la
empresa, o una parte. Además de perder dinero, el propietario no puede recuperar el
tiempo dedicado a la creación y dirección de la empresa.
El dinero y el tiempo que el propietario invirtió en la empresa fallida podrían haberse
invertido en otros asuntos. El valor de lo que se entregó se denomina costo de
oportunidad.
Por ejemplo, si una persona decide ser empleado, el costo de oportunidad es el dinero
que habría podido ganar si hubiera dedicado el mismo tiempo y energía a llevar adelante
una empresa.
Esa persona decidió que las recompensas de ser empleado compensan los costos de
oportunidad. A su vez, tal vez les tema a los riesgos de tener una empresa.
Los emprendedores aceptan el riesgo, pero hacen todo lo posible por reducirlo al
mínimo.
Busque en Internet artículos que describan los rasgos de un emprendedor exitoso.

Recompensas
Se tiene más control de los tiempos propios.
Se tiene la oportunidad de generar riqueza.
Se puede crear un entorno de trabajo placentero.
Se puede decidir cómo y cuándo recibir la remuneración.
Se puede participar en una comunidad internacional de emprendedores.

Riesgos
La empresa puede fracasar.
Pueden surgir problemas inesperados.
Los familiares y amigos pueden desalentar el emprendimiento.
Se tiene una jornada laboral extensa de trabajo arduo.
Puede haber inseguridad financiera.

Reducción de riesgos
Buscar un preparador; alguien con experiencia en negocios.
Tener un plan bien fundamentado.
Mantener un nivel alto de dinamismo.
Estar preparado para recibir comentarios desalentadores y cansarse.
Crear una empresa que a uno le interesa y emociona.
Hacer algo que uno sabe hacer.
2.2.2. Identificar soluciones posibles

Una de las formas más efectivas de reducir al mínimo el riesgo de crear una empresa
es contar con un preparador o un mentor. Los preparadores usan su propia experiencia
para ayudar a los propietarios de empresas a resolver problemas, evaluar riesgos y
mantenerse entusiasmados con el negocio. Escuchan, motivan y guían a personas que
se convierten en propietarios de empresas. Los preparadores comparten sus
experiencias y enseñan mediante el ejemplo.
María y Alex cuentan con el tío de María, el señor Flores, para que sea su preparador.
Es una buena opción para ser preparador por los siguientes motivos:
Tiene la experiencia necesaria. Tuvo un negocio propio durante muchos años.
Está cerca. Puede guiarlos a través de situaciones específicas de su área.
Tiene un interés personal en que ellos alcancen el éxito.
El señor Flores primero escucha a María y Alex describir el problema. Los motiva
elogiando su pensamiento empresarial y los guía haciéndoles pensar en ideas de
negocios. Comparte su propia experiencia y les da ejemplos, a fin de enseñarles los
pasos que deben dar para crear su propia empresa.
Un preparador no resuelve el problema por el emprendedor. Un preparador guía al
emprendedor a través del proceso de toma de decisiones.

Proceso de toma de decisiones


1. Identificar opciones
2. Investigar las opciones
3. Evaluar la investigación
4. Tomar una decisión o llegar a una conclusión

María y Alex le describieron el problema al señor Flores en forma clara y detallada.


Ahora, deben pensar en posibles soluciones que contengan el mismo nivel de detalle.
Como su preparador, el señor Flores anima a los estudiantes a describir cuál sería la
solución "perfecta" para su problema. Hacen una lista de las características importantes
que consideran que debe tener la solución.
Las características importantes son las que tendrán el mayor impacto en la satisfacción
del cliente. Estas características deben estar presentes en cualquier idea de negocios
nueva que los estudiantes deseen implementar. Ahora, los estudiantes deben
considerar qué tipos de nuevas oportunidades de negocios tienen la mayoría de las
características —o todas—que describieron en su solución "perfecta".
Identificar opciones es el primer paso en el proceso de toma de decisiones.
¿De dónde sacan ideas empresariales los emprendedores? ¡DE TODAS PARTES! Hay
tres características importantes que permiten que los emprendedores generen nuevas
ideas:
Escuchan. Escuchando a otras personas, los emprendedores obtienen ideas sobre
cómo mejorar un negocio o crear uno nuevo.
Observan. Manteniéndose atentos, los emprendedores obtienen ideas sobre cómo
ayudar a la sociedad, qué tipo de empresa crear y qué necesitan las personas.
Piensan. Cuando los emprendedores identifican un problema, piensan sobre los
productos que podían ofrecer la solución.

2.2.3. Evaluar soluciones posibles

María y Alex identifican tres ideas de negocios posibles: una terminal con acceso a
Internet establecida en una empresa que ya existe, un servicio móvil con el cual María
y Alex llevarían los equipos a la ubicación del cliente (con cita previa) y un cibercafé
establecido en una empresa que ya existe.
No obstante, una idea de negocios no es siempre una oportunidad empresarial. Una
oportunidad se basa en lo que quieren los clientes, no en lo que desea el propietario de
la empresa. Los estudiantes quieren resolver su problema de disponibilidad de Internet.
Pero, ¿hay otras personas con la misma necesidad? ¿Las personas estarían dispuestas
a comprarles la solución a María y Alex? Si en su pueblo no hay otros usuarios de
Internet, estas ideas de negocios no se ajustan a la comunidad. No habría
oportunidades de vender el producto, porque nadie lo necesitaría.

Las ideas de negocios deben pasar una prueba de validez para determinar si son
verdaderas oportunidades de negocios.

Examinar las opciones es el segundo paso en el proceso de toma de decisiones.

Una idea puede ser una buena oportunidad empresarial en las siguientes condiciones:

 Otras personas necesitan el producto para resolver un problema.


 El emprendedor tiene las habilidades necesarias para crear la empresa.
 El producto puede suministrarse a un precio que las personas estén dispuestas
a pagar y que sea lo suficientemente alto como para que los propietarios de la
empresa obtengan ganancias.
 La empresa es conveniente para la comunidad.
 El emprendedor tiene los recursos para crear la empresa antes de que alguien
más lo haga. (Esto se conoce como "ventana de oportunidad".)
 La empresa es sostenible.
 Existe la tecnología para crear la empresa.

Las tres ideas de negocios superan la prueba de validez. Sin embargo, María y Alex no
pueden abrir las tres empresas. Deben evaluar las fortalezas y los puntos débiles de
cada oportunidad para decidir cuál es la mejor.

Evaluar la investigación es el tercer paso en el proceso de toma de decisiones.

La fortaleza de una empresa también se denomina "ventaja competitiva". Es un factor


que ubica a una empresa por encima de la competencia.

Una empresa puede tener una ventaja competitiva en una o más áreas:

Calidad: la empresa ofrece un producto de mejor calidad.


Precio: los productos de la empresa tienen precios más bajos que los de la
competencia.
Ubicación: el cliente puede encontrar la empresa más fácilmente.
Selección: la empresa ofrece más opciones de productos.
Servicio: la empresa ofrece mejor atención al cliente.
Rapidez: la empresa puede fabricar el producto más rápidamente.

Lo opuesto a una ventaja competitiva es una desventaja o un punto débil. Una empresa
puede tener una ventaja en una de las áreas mencionadas anteriormente y una
desventaja en otra de las áreas. Por ejemplo, una empresa puede tener la ventaja de
ofrecer precios más bajos y la desventaja de encontrarse a 100 millas de distancia (unos
170 kilómetros) de cualquier ciudad. Es poco común que una empresa tenga una
ventaja en todas las áreas.

Generalmente, la mejor oportunidad es la que tiene más ventajas competitivas. Estas


ventajas le dan al emprendedor una base más sólida para la nueva empresa que una
oportunidad con menos ventajas competitivas.
2.3. Planificar como un emprendedor

2.3.1. Investigación comercial

María y Alex deciden abrir un cibercafé. Tomar la determinación es el paso final en el


proceso de toma de decisiones.
Le piden asesoramiento a su preparador, y este les dice que necesitan investigar la
comunidad donde operará su empresa.
Toda empresa opera como parte de una comunidad. Los empleados que trabajan en la
empresa, el vecindario, la ciudad o el país donde está ubicada la empresa, así como
los proveedores y los clientes de la empresa, forman parte del entorno comercial en el
que opera la empresa. El entorno comercial envuelve a la empresa e influye en el
proceso de toma de decisiones. Imagine de qué manera un nuevo competidor que abre
una empresa en la misma calle podría afectar la toma de decisiones de fijación de
precios o de qué manera un cambio en los requisitos para obtener una habilitación
comercial podría influir en las operaciones de la empresa.
El entorno comercial consta de tres entornos diferentes:
Macroentorno: factores que pueden afectar el negocio, pero están fuera del control del
emprendedor. Incluye el entorno legal, político, económico, tecnológico y cultural.
Microentorno: factores sobre los que el emprendedor tiene cierta influencia, pero no
controla. Incluye clientes, proveedores y competidores.
Entorno interno: factores sobre los que el emprendedor tiene control absoluto. Incluye
a los empleados, materiales, equipos y al tiempo y dinero de la empresa.
La historia que cuenta el señor Flores sobre el error que cometió por no comprender las
reglamentaciones municipales destaca la necesidad de investigar el macroentorno:
aquellos factores que afectan el negocio, pero que el emprendedor no controla. El
macroentorno comprende el entorno legal y político, económico, tecnológico y cultural.

Los emprendedores deben investigar qué leyes pueden afectar su capacidad de


operación. ¿Necesitan un permiso o una habilitación comercial? ¿Pueden operar ese
tipo de empresa en ese vecindario? También deben investigar la situación económica
general. ¿Hay buenas condiciones económicas? ¿Las personas tienen dinero para
gastar? Incluso las mejores empresas pueden fracasar si abren en el momento
equivocado.
Los cambios tecnológicos o la disponibilidad de tecnología pueden afectar
profundamente a una empresa. María y Alex quieren abrir un cibercafé. ¿Qué sucedería
si la única conexión a Internet disponible en su localidad fuera de acceso telefónico?
¿De qué manera afectaría esto su capacidad de proporcionar una conexión de Internet
rápida a sus clientes?
Los emprendedores también deben investigar el entorno cultural. Deben saber si la
empresa que quieren llevar adelante será aceptada por los clientes de su área. Una
buena forma de conocer el macroentorno es hablar con otros propietarios de empresas
de la zona. El preparador aconseja a los estudiantes hacer una encuesta en empresas
locales como parte de la investigación del macroentorno. María y Alex deciden que
quieren que la encuesta les proporcione información sobre leyes y costumbres locales,
el tipo de personas que realizan compras en la comunidad y el bienestar económico del
área.

El señor Flores tiene más historias sobre errores que cometió por no investigar el
entorno comercial. Cuando intentó ampliar su lavandería con un producto que se no
ajustaba a sus clientes, el producto fracasó.
El microentorno comprende grupos sobre los que el emprendedor puede influir, pero no
tiene control. Incluye clientes, proveedores y competidores. Un cliente es la persona o
empresa que paga dinero por el producto. Comprender quién compra el producto es un
paso fundamental para abrir una nueva empresa. Los proveedores también son una
pieza importante del microentorno. Los proveedores suministran materiales o servicios
a la empresa. Imagínese un cibercafé sin bebidas para vender, porque el proveedor no
pudo hacer la entrega.
Los competidores son las empresas que venden productos similares. Un emprendedor
debe investigar quiénes son sus competidores, cómo fijan los precios, quiénes son sus
clientes y qué productos adicionales ofrecen.
El señor Flores sugiere que María y Alex investiguen a sus competidores para reunir
información sobre estas empresas, sus productos y clientes.

María y Alex investigaron el macroentorno y el microentorno. Esta información les


permitirá tomar decisiones fundadas en muchas áreas de su empresa. Pero deben
profundizar la investigación antes de finalizar el análisis del entorno comercial.
El entorno interno incluye factores sobre los cuales el emprendedor tiene control
absoluto. Incluye a los empleados, materiales, equipos y al tiempo y dinero de la
empresa. Estos factores también se denominan "recursos de la empresa". Casi
siempre, los recursos son limitados.
Cómo aprovechar mejor los recursos es una de las preocupaciones principales del
emprendedor. Los clientes y los proveedores pueden influir en el tipo de producto que
ofrece una empresa. Antes de tomar una decisión sobre qué productos ofrecer, los
emprendedores deben tener en cuenta lo siguiente:
¿Cuánto dinero tiene la empresa para comprar productos?
¿Cuánto espacio tiene la empresa para exhibir y almacenar los productos?
¿Tienen los conocimientos especializados necesarios para vender los productos y
realizarles mantenimiento?
El señor Flores proporciona una lista de preguntas que los estudiantes deben responder
para definir sus recursos y comprender el entorno interno.
Estas preguntas también llevan a María y Alex a pensar acerca de cuál será la
estructura u organización legal de la empresa. Se puede elegir entre cinco estructuras:
Empresa unipersonal: la empresa le pertenece a una persona, que se responsabiliza
de toda la deuda de la empresa y tiene derecho a las ganancias.
Sociedad de personas: la empresa les pertenece a dos o más personas. Los
propietarios son responsables personalmente por todas las deudas y comparten las
ganancias.
Sociedad por acciones: entidad por derecho propio que se responsabiliza de sus
propias deudas y obligaciones. Al igual que una persona física, una sociedad por
acciones puede firmar contratos, demandar y ser demandada legalmente, pagar
impuestos en forma separada de sus propietarios y hacer las demás cosas necesarias
para llevar a cabo sus actividades comerciales. Las sociedades por acciones deben
mantener registros precisos y presentar informes al organismo regulador responsable
de la supervisión de esta clase de sociedades. Generalmente es más costoso y
complicado estructurar una empresa como una sociedad por acciones.
Asociación sin fines de lucro: asociación cuya misión es mejorar la sociedad en algún
aspecto.
Sociedad cooperativa: empresa que tiene por propietarios a los clientes o miembros
que utilizan sus servicios, quienes también ejercen control sobre ella.
Debido a que estos dos estudiantes compartirán responsabilidades equitativamente y
quieren que su empresa sea lo más simple de operar posible, tiene sentido estructurarla
como una sociedad de personas.

2.3.2. Evaluación del negocio

María y Alex concluyeron la investigación comercial. La encuesta sobre el negocio se


diseñó para obtener información sobre leyes y costumbres locales, el tipo de personas
que realizan compras en la comunidad, la tecnología utilizada y el bienestar económico
del área.
Los estudiantes usarán la investigación para identificar qué factores del macroentorno
pueden afectar su empresa. Seguirán un proceso de evaluación para comprender los
datos obtenidos mediante su investigación.
Revisar los resultados
Una revisión implica contabilizar las respuestas y, si es necesario, dividirlas en
categorías. Los estudiantes ordenan las preguntas en función del sector del
macroentorno al que apuntan.
Identificar los resultados importantes
Estos son los resultados que muestran en qué preguntas la mayor parte de las personas
respondió de la misma forma o qué respuestas señalan un posible problema para la
empresa:
 Todas las empresas necesitaron una habilitación.
 Todos los propietarios de empresas que usaban Internet utilizaban una conexión
de acceso telefónico.
 Diez de cada quince empresas aumentaron las ventas.
 Once de cada quince propietarios de empresas visitarían el café.
Sacar conclusiones
Los resultados importantes permiten sacar conclusiones sobre el entorno:
 Los estudiantes deberán contar con una habilitación comercial y un permiso para
servir alimentos.
 Las condiciones económicas generales parecen buenas.
 El cibercafé tendría aceptación en la comunidad.
 Los estudiantes también obtuvieron información sobre qué tecnología se utiliza
actualmente y quiénes compran en el área. Aun cuando no fundamentaron
ninguna conclusión sobre estos datos, la necesitarán más adelante.

Observando a la competencia, los estudiantes reunieron información sobre el


microentorno: clientes, proveedores y competidores. Para evaluar sus observaciones,
los estudiantes deben seguir el mismo proceso que usaron para evaluar los resultados
de la encuesta sobre el negocio.

Revisar los resultados:


 La edad de los clientes oscila entre 13 y 30 años.
 Los clientes son jóvenes profesionales o estudiantes.
 Los productos de los competidores son conexiones inalámbricas, un puesto de
computadora, bocadillos, bebidas y suministros.
 Los clientes compraron bocadillos y bebidas.
 No se venden otros tipos de productos (suministros).
 Los clientes que no tienen una computadora portátil no están muy conformes con
la larga espera.

Identificar los resultados importantes:


 Los clientes son jóvenes, en su mayoría estudiantes y jóvenes profesionales.
 Solo se venden bocadillos y bebidas.
 Algunos clientes no están satisfechos.

Sacar conclusiones:
 La edad de los clientes coincide con la de los clientes del pueblo.
 Los estudiantes deben tener en cuenta la necesidad de más de un puesto de
computadora.
 Los estudiantes deben considerar la posibilidad de vender bocadillos y bebidas.

Después de revisar la encuesta sobre el negocio y las observaciones de la competencia,


María y Alex reúnen información sobre los clientes. Observan las edades y describen a
los clientes como estudiantes o jóvenes profesionales. Este tipo de información se
denomina "características demográficas". Las características demográficas definen a
un grupo de personas por edad, género, origen étnico, ingresos o nivel educativo. Los
emprendedores usan las características demográficas para decidir qué tipo de cliente
quieren atraer a su empresa. Este cliente constituye su mercado objetivo.

El mercado objetivo es el grupo de personas con más probabilidades de comprar el


producto de la empresa. Sobre la base de las observaciones que hizo la competencia,
los estudiantes deciden que su mercado objetivo está compuesto de estudiantes y
jóvenes profesionales.

El siguiente paso es revisar el entorno interno. Estos son los recursos sobre los que el
emprendedor tiene control absoluto. Estos incluyen a los empleados, materiales,
equipos y al tiempo y dinero de la empresa.
Las respuestas a las preguntas de su preparador definen los recursos de los que
disponen María y Alex para operar la empresa. Una vez más, siguen el proceso de
evaluación.

Revisar los resultados:


 Los estudiantes serán los únicos empleados del café.
 Pueden trabajar después de la universidad y durante los fines de semana.
 Cada estudiante puede trabajar 20 horas por semana.
 Tienen USD 1200 para comenzar.
 Abrirán la empresa con equipos usados.

Identificar los resultados importantes:


 Cada uno puede dedicarle 20 horas por semana al café.
 Tienen USD 1200.

Sacar conclusiones:
En este punto, los únicos recursos que tienen los estudiantes son su propio tiempo y
dinero.
Piense en qué medida estos recursos limitados afectan las decisiones de los
estudiantes sobre qué equipos comprar, qué producto ofrecer, en qué horario abrir el
cibercafé y dónde ubicar la empresa.

2.4. Tomar decisiones como un emprendedor

2.4.1. ¿Qué venderemos?

Después de que María y Alex identificaron un problema, siguieron el proceso de toma


de decisiones en su recorrido hacia una iniciativa empresarial. Aprovecharán todo lo
que han aprendido hasta ahora para tomar decisiones sobre qué productos vender,
dónde ubicar el cibercafé, cómo informar a los clientes sobre la empresa, en qué gastar
el dinero y cuánto cobrar por el producto.
Una empresa puede vender productos o servicios. Un producto es algo que existe en la
naturaleza o se fabrica. Es tangible, es decir, puede tocarse. Un servicio es un trabajo
por el que se ofrecen tiempo, habilidades o conocimientos especializados a cambio de
dinero. Es intangible. No se puede tocar.
Las empresas suelen clasificarse entre las que venden productos y las que venden
servicios, o según quiénes son sus clientes. Casi todas las empresas corresponden a
alguno de estos cuatro tipos comerciales:
Empresa de servicios: vende únicamente artículos intangibles. Un instructor personal
es un ejemplo de este tipo de empresa.
Empresa minorista: vende artículos tangibles directamente al usuario final. Una tienda
de zapatos es un ejemplo de este tipo de empresa.
Empresa mayorista: vende grandes cantidades de artículos tangibles a otras
empresas. Estas empresas pueden ser minoristas que venden productos a usuarios
finales u otros mayoristas. Una empresa mayorista le provee zapatos a la tienda de
zapatos.
Empresa fabricante: creadora del producto. La empresa fabricante hace los zapatos.

El cibercafé es un ejemplo de una empresa que podría ofrecer tanto productos como
servicios. El café de la ciudad ofrece acceso a Internet, que es un servicio, y bocadillos
y bebidas, que son productos. Para simplificar la conversación, los estudiantes se
refieren a ambos —productos y servicios— como productos.
Algunas decisiones sobre productos parecen obvias. Si alguien entra a una panadería
y solo encuentra bicicletas, se sentiría muy sorprendido. Las panaderías deben vender
productos horneados. Pero no es tan sencillo. ¿Cómo sabe el propietario de la
panadería qué tipo de productos horneados debe vender?

La investigación de productos responde las siguientes preguntas:

¿Es fundamental para el negocio?


¿Es algo que deseen los clientes?
¿Le da a la empresa una ventaja competitiva?
Si la empresa no vendiera ese producto, ¿le daría una ventaja para la competencia?
¿Es de buena calidad?
¿Es rentable? ¿La empresa puede comprarlo o fabricarlo por mucho menos de lo que
lo vende?
¿Se adapta a la empresa? Una panadería no debería vender bicicletas.
¿La empresa tiene los recursos para comprar los productos, venderlos y realizarles
mantenimiento?
¿Existe la tecnología necesaria para crear la empresa?

Los estudiantes identificaron los posibles productos, los investigaron con las preguntas
sobre los productos, evaluaron la investigación y decidieron vender conectividad de
Internet mediante estaciones de trabajo, una impresora en red, y bocadillos y bebidas
provistos por un servicio de reparto.
Una revisión de los productos ilustra su proceso de toma de decisiones:
Conectividad de Internet mediante estaciones de trabajo: sin dudas, la conectividad
de Internet es fundamental para un cibercafé. Podrían haber elegido conectividad
inalámbrica, pero en su investigación hallaron que muchos de sus posibles clientes no
contaban con computadoras portátiles que tuvieran tarjetas inalámbricas. ¿Pueden
María y Alex ofrecer conectividad a través de estaciones de trabajo y un router
inalámbrico? Piense en los recursos limitados de los estudiantes.
Impresora en red: vender servicios de impresión les da a los estudiantes una ventaja
competitiva y es un producto que desean los clientes. ¿Recuerda la investigación sobre
microentornos?
Bocadillos y bebidas provistos por un servicio de reparto: la investigación de los
estudiantes sobre la competencia demostró que los clientes querían bocadillos y café.
Si los estudiantes no vendieran estos productos, la competencia tendría una ventaja.
María y Alex tuvieron tres opciones: una cafetería, un servicio de reparto o máquinas
expendedoras. La cafetería requería equipos, tiempo de los empleados y capacitación.
Las máquinas expendedoras no ofrecían productos de la mejor calidad. El servicio de
reparto ofrecía el producto de la mejor calidad usando la menor cantidad de recursos.
El servicio de fax, las llamadas y los videos por Internet también les darían a los
estudiantes una ventaja competitiva. Sin embargo, María y Alex no tenían investigación
alguna que respaldaran estos productos. Las mejores opciones de productos son
aquellas que tienen el respaldo de una investigación comercial.

La decisión de vender conectividad de Internet a través de estaciones de trabajo con


computadora lleva a los estudiantes a investigar la mejor manera de ofrecer una
conexión de Internet.
Determinar el tipo de conexión de Internet depende de una serie de factores:
 La cantidad de tiempo durante el cual los equipos están conectados (factor
principal)
 La cantidad de equipos instalados
 La confiabilidad del servicio
María y Alex se quieren asegurar de satisfacer las necesidades actuales, pero también
deben tener en cuenta el crecimiento del cibercafé. ¿Necesitarán más equipos en el
futuro? ¿Ampliarán su oferta de productos?
Identificaron un proveedor de cable y un proveedor de DSL que proveen servicio a la
ciudad. Investigaron sobre el costo, el tipo de acceso, la velocidad de conexión, el ancho
de banda y la fiabilidad de cada proveedor.
María y Alex deciden proveer conectividad de Internet mediante el proveedor de cable.
El paquete de televisión por cable, Internet y teléfono es la solución de menor costo. La
velocidad de descarga satisface las necesidades actuales del café y da margen para
crecer.
2.4.2. ¿Dónde venderemos nuestros productos?

El señor Flores les ofreció a María y Alex el lugar que tiene en una de sus tres
lavanderías. Pero ¿qué ubicación deben elegir? Elegir la ubicación correcta es
importante para asegurar el éxito de una empresa. Deben considerarse varios factores
al elegir la ubicación:
Costo: ¿puede la empresa costear ese espacio?
Accesibilidad: ¿está en una calle principal o donde haya tráfico de autobuses? ¿Hay
estacionamiento disponible? ¿Es un lugar seguro?
Características demográficas: ¿los comercios de los alrededores atraen a clientes
que podrían estar interesados en el producto?
Competidores: en una milla a la redonda (cerca de un kilómetro y medio), ¿cuántas
empresas venden el mismo producto?
Necesidades especiales de la empresa: ¿tiene necesidades especiales la empresa,
como conectividad de Internet, alto consumo de energía o espacios de reuniones
amplios?
Antes de que existiera Internet, todas las empresas necesitaban un espacio físico.
Actualmente, los emprendedores pueden llevar adelante sus negocios desde cualquier
lugar del mundo. Resulta interesante que las mismas reglas se apliquen a una ubicación
de Internet:
Costo: ¿puede la empresa costear el desarrollo y el alojamiento del sitio?
Accesibilidad: ¿pueden encontrar el sitio de la empresa los clientes?
Características demográficas: actualmente, la mayoría de usuarios de Internet tienen
menos de 50 años. ¿Sería la Internet una buena ubicación si el principal grupo
demográfico de la empresa fueran las personas mayores?
Competidores: ¿cómo se destacaría la empresa en Internet?
Necesidades especiales de la empresa: ¿los clientes necesitan ver o tocar el producto
antes de decidir la compra?

2.4.3. ¿Cómo podrían enterarse los clientes acerca de la empresa?

María y Alex eligen la primera lavandería del señor Flores como ubicación para el
cibercafé. Pero ¿de qué manera los posibles clientes sabrán que el café existe? María
y Alex necesitan promocionar su nueva empresa. El objetivo de la promoción es
establecer una imagen positiva de la empresa mediante las campañas publicitarias y la
difusión:
Campaña publicitaria: anuncios pagados en los que se informa que un producto está
a la venta. Algunos ejemplos de campañas publicitarias incluyen comerciales de
televisión, carteleras publicitarias y anuncios en revistas.
Difusión: es gratuita. Es la atención que le prestan los medios de comunicación a una
empresa. Hay medios de comunicación impresos (periódicos, revistas) y medios de
transmisión de audio o video (televisión, radio, Internet). El periódico local podría enviar
a un reportero para entrevistar a María, Alex y al señor Flores sobre el nuevo cibercafé.
La historia que el reportero escriba para el periódico se considera difusión.
¿Por qué un emprendedor habría de pagar por una campaña publicitaria cuando la
difusión es gratuita? Con la publicidad, el emprendedor controla lo que se dice. Con la
difusión, el emprendedor no puede controlar lo que los medios de comunicación dicen
de la empresa.

La regla para elegir una herramienta promocional es llegar a la mayor cantidad de


clientes potenciales al menor costo. ¿Qué herramienta promocional deberían elegir los
estudiantes? Revise las opciones y evalúe cada una de ellas:
Comunicados de prensa: tienen el costo más bajo, pero no puede controlarse la
distribución según características demográficas.
Vestimenta promocional: tiene el costo más elevado y puede alcanzar a una parte del
grupo demográfico, pero no se puede controlar la distribución.
Tarjetas de presentación: tienen un costo elevado y alcanza a una parte del grupo
demográfico correcto.
Volantes: tienen bajo costo y alcanzan al sector demográfico correcto.
Los estudiantes eligen usar volantes. Los volantes llegan al mercado objetivo con un
costo razonable.
En una pequeña empresa, la promoción no constituye un evento aislado. Los
propietarios de empresas promocionan sus negocios con tan solo hablar al respecto
con otros propietarios de empresas y parientes, amigos y demás personas que
conozcan. A medida que su empresa crece y los recursos aumentan, María y Alex
pueden ampliar sus programas promocionales.

2.4.4. ¿Qué costos tenemos?

María y Alex han estado muy ocupados planificando el cibercafé. Decidieron abrir un
cibercafé en la lavandería del señor Flores, en la calle Principal 2332. El café ofrecerá
conexiones de Internet con estaciones de trabajo con computadoras, bocadillos y
bebidas a través de un servicio de reparto, y servicios de impresión a través de una
impresora en red. Promocionarán el café mediante volantes impresos que entregarán
en mano en la universidad y en el edificio de oficinas cercano a su tienda.
Su preparador, el señor Flores, felicita a los emprendedores por seguir el proceso de
toma de decisiones:
 Identificar opciones
 Investigar las opciones
 Evaluar la investigación
 Tomar decisiones o sacar conclusiones
Valora la manera en que usaron su investigación y aprueba sus decisiones. Sin
embargo, el señor Flores les advierte que cada decisión tiene un costo real asociado.
Debido a que los emprendedores están abriendo una nueva empresa, tendrán tanto
costos de inicio de operaciones como costos operativos.
Los costos de inicio de operaciones son los que implican gastos de dinero antes de
realizar ventas. Los costos de inicio de operaciones pueden incluir habilitaciones y
permisos, asesoría legal, materiales promocionales, suministros iniciales, muebles y
equipos.
Los costos operativos son los costos periódicos necesarios para el funcionamiento de
la empresa. Pueden incluir servicios públicos (electricidad, gas, teléfono), seguro,
salarios y alquiler.
Los costos operativos comprenden costos fijos y variables. Los costos fijos no cambian
si las ventas suben o bajan. El alquiler es un ejemplo de un costo fijo. Los costos
variables cambian si las ventas suben o bajan. Los suministros son un ejemplo de un
costo variable. Cuantos más clientes usen la impresora, más papel y tinta se
necesitarán.

Junto al señor Flores, María y Alex enumeran cada decisión y su costo relacionado.
Realizan una estimación del dinero que tendrán que desembolsar. Una estimación es
una opinión de un valor o un tamaño sin contar con la toda la información necesaria.
Los estudiantes cuentan con USD 1200. ¿Tienen suficiente dinero para abrir la empresa
y hacerla funcionar durante un mes?

2.4.5. ¿Cuánto debemos cobrar por nuestro producto?

Una empresa obtiene ingresos por la venta de productos. Los ingresos representan el
dinero que los clientes le pagan a la empresa. Para que una empresa siga operando,
los ingresos deben ser mayores o iguales que los costos.
María y Alex saben que sus costos operativos son de USD 336 por mes. Si sus ventas
llegan a USD 336 en un mes, pueden operar la empresa. El punto donde los ingresos y
los costos son iguales se denomina "punto de equilibrio".
Cuando los ingresos exceden los costos, la empresa obtiene ganancias. La ganancia
es el dinero remanente después de usar los ingresos para pagar los costos. Los
emprendedores usan las ganancias para lo siguiente:
 Pagarse a sí mismos
 Ampliar el negocio
 Abrir otra empresa
La ganancia de la empresa es la ganancia bruta menos los costos fijos y los impuestos.
Para calcular la ganancia, el propietario de la empresa debe saber cuánta ganancia
bruta se obtiene en cada venta. Para hacerlo, el emprendedor debe comprender los
siguientes puntos:
 El precio de venta de una unidad del producto que vende la empresa. El precio
de venta es el importe que paga el cliente por el producto. Para que sea rentable,
el precio debe ser lo suficientemente alto para pagar los costos, pero lo
suficientemente bajo para atraer clientes.
 El costo de la mercancía vendida (COGS, cost of goods sold) puede considerarse
como el costo de vender "una unidad adicional". Si una empresa compra relojes
y luego los revende, el costo unitario de la mercancía vendida es el precio pagado
por un reloj. Si el reloj se fabrica, el COGS es el material utilizado para producir
un reloj más el salario pagado a los empleados que lo fabricaron.
La ganancia bruta se determina restando el COGS del precio de venta.
El precio de venta (ingresos) menos el COGS es igual a la ganancia bruta.
La ganancia bruta de una empresa se usa para pagar los costos que no estén
directamente relacionados con una unidad de venta. Por ejemplo, el alquiler que paga
una empresa permanece invariable, ya sea que se vendan uno o cien relojes. Estos
costos se denominan "costos fijos".

Ahora, María y Alex deben fijar los precios de los productos para aumentar al máximo
las ganancias de la empresa.
La conectividad de Internet es el producto principal del café. Es fundamental para operar
la empresa. Sin conectividad de Internet, el café no podría permanecer abierto. La
investigación de los estudiantes indica que la competencia cobra USD 1 por 15 minutos
de conexión. También saben que coinciden con la competencia en las elecciones de
productos, dado que ofrecen bocadillos y bebidas, y tienen una ventaja competitiva por
ofrecer servicios de impresión.
Los emprendedores podrían simplemente cobrar el mismo precio que la competencia
por los productos que tienen en común. Igualar o mejorar los precios de la competencia
es una estrategia común de fijación de precios. Sin embargo, es probable que esto no
maximice su ganancia. Mientras más puedan demostrar que su empresa se diferencia
de la competencia, menos tendrán que competir en el ámbito del precio.
La fijación de precios según el costo es otra estrategia. Con esta estrategia, una
empresa calcula los costos y, luego, suma una ganancia deseada. Por ejemplo, los
costos de una empresa llegan a un total de USD 10 por cada unidad de producto.
Deciden que desean ganar USD 2 por cada unidad. La empresa fija el precio de venta
en USD 12 (un costo de USD 10 más una ganancia de USD 2).
La fijación de precios basada en la participación en el mercado es una estrategia
diseñada para ofrecer un producto a un precio bajo inicial a fin de ganar clientes y, una
vez que el producto se encuentre establecido, subir el precio. A la inversa, el producto
podría venderse a un precio alto durante su etapa introductoria, cuando es nuevo y tiene
pocos competidores.
Un emprendedor exitoso encuentra el equilibrio entre calidad y precio, lo que le dará al
cliente el valor que está buscando.

Los estudiantes decidieron fijar los precios del cibercafé en un rango similar al de la
competencia, pero con características de valor agregado como la practicidad de su
ubicación y la adición de un producto necesario (impresión).
La investigación del macroentorno demostró que los propietarios de empresas del
pueblo que tenían Internet utilizaban conexión de acceso telefónico. Los estudiantes
aprendieron que se cobraba una tarifa mensual de suscripción prepagada de USD 24
por la conexión de acceso telefónico.
La investigación del microentorno demostró que los clientes del café pagaban USD 1
para usar Internet durante 15 minutos. Esto equivale a USD 4 por hora de uso de
Internet.
Con la investigación, María y Alex identificaron dos opciones de fijación de precios:
suscripciones prepagadas mensualmente y pago por uso. Calcularon que pueden
vender 20 suscripciones prepagadas por mes. Si cobraran USD 28 (apenas un poco
más que el servicio de conexión de acceso telefónico), el café recibiría ingresos
mensuales de USD 560 por la venta de suscripciones (20 suscripciones multiplicadas
por USD 28 por suscripción). ¿Eso alcanza para generar ganancia?
Para recibir los mismos ingresos de USD 560 con la fijación de precios de pago por uso,
los estudiantes tendrían que vender 140 horas de tiempo de Internet (USD 560 dividido
entre USD 4 por hora).
Deciden concentrarse en la venta de suscripciones, pero también ofrecerán un servicio
de pago por uso a los clientes que no tienen suscripción a un precio más alto de USD 5
por hora.
Para fijar los precios de los productos, Alex y María encontraron un equilibro entre la
fijación de precios de la competencia y el valor adicional que les ofrecerán a los clientes.
Sin embargo, deben revisar los precios fijados para asegurarse de que el café sea
rentable. Hacen esto mediante el análisis económico de una unidad de venta.
La unidad de venta es la manera más común en la que las empresas venden sus
productos. María y Alex venden una hora de conectividad de Internet. Es común que
las empresas de servicios ofrezcan su servicio como un bloque de tiempo estándar. Los
demás tipos de empresas definen de otra manera la unidad de venta. La parte de venta
minorista del café ofrecerá un producto por vez (por ejemplo, una magdalena o una taza
de café). La unidad de venta es un elemento. Una empresa fabricante suele considerar
un pedido como una unidad de venta, y un mayorista utilizaría una cantidad a granel
(por ejemplo, una docena de magdalenas) como la unidad típica de venta.
María y Alex determinan que cuesta USD 3,57 ofrecer conexión de Internet por una
hora. Lo determinaron dividiendo los costos operativos asociados con la conectividad
de Internet (USD 286) entre la cantidad de horas en que el café está abierto (80).
(Consulte la lista de costos operativos que figura en la página 2.3.4.2, sin tener en
cuenta los costos de las magdalenas y el café, que no están relacionados con la
conectividad de Internet).
Si los estudiantes cobran USD 5 por cada unidad de venta y la misma unidad les cuesta
a ellos USD 3,57, el café generará ganancia. Si el café puede generar ganancia con
cada unidad de venta, tiene sentido suponer que lo hará con todas.

Ahora, ¡a festejar! Alex y María recorrieron el camino hacia una iniciativa empresarial y
ya están preparados para abrir su cibercafé.
Comenzaron el viaje pensando como emprendedores. Reconocieron un problema y
decidieron hacer algo al respecto.
Siguieron el proceso de toma de decisiones en cada etapa. Identificaron las opciones
relacionadas con los siguientes problemas:
 Qué empresa abrir
 Qué productos ofrecer
 Dónde ubicar el café
 Cómo promocionar el café
 Qué precios cobrar
María y Alex usaron su investigación para evaluar cada una de las alternativas y tomar
decisiones.
Su preparador, el señor Flores, les da un consejo más. Les recomienda a María y Alex
que recopilen toda la investigación realizada y las decisiones que tomaron en un
documento denominado "plan comercial".

2.5. Cómo redactar el plan comercial

2.5.1. ¿Qué es un plan comercial?

Un plan comercial es un documento que explica en qué consiste una oportunidad


empresarial y cómo se llevará a cabo. No se trata de una lista de tareas a corto plazo,
sino, más bien, de los objetivos a largo plazo de la empresa y de las formas en las que
pueden alcanzarse. Un buen plan comercial analiza los obstáculos que puede enfrentar
una empresa y de qué manera se planea superarlos.
El principal motivo por el que se redacta un plan comercial es organizar las ideas y las
decisiones operativas antes de abrir la empresa. Un plan bien redactado guía a los
emprendedores en cada paso de su recorrido durante el desarrollo de una nueva
empresa. A medida que redactan el plan comercial, los emprendedores responden la
mayor cantidad de preguntas que puedan. ¿En qué consiste el negocio? ¿Cuál es el
producto? ¿Cuánto cobrará la empresa por el producto? ¿Quién compone el mercado
objetivo? ¿Cómo se promocionará la empresa?

Todos los planes comerciales contienen la siguiente información:

Resumen ejecutivo: es la primera página del plan comercial, pero la última que se
escribe. Aquí se revisan los puntos destacados de cada sección del plan comercial.
Descripción de la empresa: en esta sección, se describe en qué consiste la empresa,
por qué existe y qué necesidades del cliente satisface.
Análisis del entorno: en algunos planes, esta sección se denomina ‘ "Análisis de
mercado" o "Análisis FODA" (sigla conformada por las iniciales de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas). En esta sección, se detallan el macroentorno,
el microentorno y el entorno interno.
Biografías de la gerencia: en esta sección, se detallan las cualificaciones de las
personas que operarán la empresa. En esta sección, también se incluyen todos los
asesores con quienes trabajen los emprendedores.
Aspectos financieros: en esta sección, se muestra la rentabilidad estimada de la
empresa.

Un plan comercial se usa en una empresa para organizar los objetivos y la forma en la
que la empresa planea alcanzarlos. El plan comercial es también una herramienta que
sirve para promocionar la empresa. Un plan bien redactado les muestra a las partes
interesadas que los emprendedores saben lo que se necesita para hacer que la
empresa sea rentable. Una parte interesada es una persona que tiene un interés en la
empresa. Las partes interesadas son los inversores, empleados, clientes, posibles
socios, asesores y accionistas.

María y Alex le muestran su plan a uno de los profesores de la escuela de negocios a


la que asiste Alex. El profesor explica que el plan comercial se considera un documento
en evolución constante. Los emprendedores deben revisar el plan original
frecuentemente. Los cambios en el macroentorno, el microentorno y el entorno interno
pueden afectar los planes originales de la empresa.

2.5.2. Crear un plan comercial

La sección Descripción de la empresa del plan comercial es una descripción general


detallada de la empresa. En esta sección, se responden las siguientes preguntas:
¿Cuándo se formó la empresa? ¿Es una empresa que está iniciando sus operaciones
o una empresa establecida?
¿Cómo está organizada la empresa? ¿Es una sociedad de personas, una sociedad por
acciones o una empresa unipersonal?
¿Por qué se formó la empresa? Aquí se explica de qué manera la empresa satisface
las necesidades del cliente.
En esta sección, también se incluye una descripción del producto inicial que venderá la
empresa. Aquí se detallan las ventajas competitivas.

La sección Análisis del entorno demuestra que los emprendedores comprenden el


entorno comercial lo suficientemente bien como para operar en él. En esta sección, se
incluyen los siguientes puntos:
 Descripción del sector
 Descripción del mercado objetivo
 Explicación sobre la manera en que la empresa atraerá al mercado objetivo
 Resumen de la investigación comercial
 Descripción de la competencia que incluye información sobre los productos, la
fijación de precios y los clientes de la competencia, y sus posibles ventajas
competitivas
 Análisis de las desventajas competitivas y de cómo hará la empresa para
superarlas

La sección Biografías de la gerencia muestra que el equipo de gerencia puede


administrar la empresa de manera eficaz. Incluye los siguientes puntos:
 Información básica de los emprendedores
 Responsabilidades de cada miembro del equipo
 Lista de asesores
Los inversores y prestamistas desean conocer la solidez del equipo de gerencia. Esta
sección del plan comercial los ayuda a tomar la decisión de invertir en una empresa.
La sección Aspectos financieros del plan comercial demuestra que la empresa puede
obtener ganancias en sus operaciones. Esta es la última sección del plan comercial e
incluye un estado de resultados estimado.
El estado de resultados muestra los ingresos, costos y ganancias de la empresa durante
un período definido.
En el caso de empresas existentes, esta sección incluye datos reales de rendimiento
de los últimos 3 a 5 años. Para las nuevas empresas, en esta sección se tratan las
proyecciones (lo que los emprendedores creen que sucederá).

El Resumen ejecutivo es una de las partes más importantes de un plan comercial. En


esta sección, se resumen los puntos importantes que se detallan en las demás
secciones del plan comercial. En el Resumen ejecutivo, se enfatizan los puntos clave y
se incluyen los siguientes puntos:
 Perfil de la empresa
 Mercado objetivo
 Información básica del equipo de gerencia
 Proyecciones de ventas y ganancias
Es la última sección que se redacta, pero debe ubicarse como primera sección del plan
comercial.

2.6. Resumen

2.6.1. Resumen

María y Alex ya están preparados para abrir su cibercafé. En el camino recorrido,


aprendieron varios conceptos nuevos.
Cuando María y Alex reconocieron un problema en su entorno, decidieron hacer algo al
respecto. Esto es pensamiento empresarial.
Los emprendedores reconocen nuevas ideas de negocios en todas partes. Escuchan,
observan y piensan de qué manera los problemas, los cambios en el entorno, los nuevos
inventos y los avances tecnológicos pueden presentar nuevas oportunidades de
negocios.
Los emprendedores disfrutan las recompensas de tener una empresa propia y
minimizan los riesgos. Los riesgos se minimizan mediante una buena planificación y la
comprensión del entorno. Contar con un preparador o un asesor es otra manera de
minimizar los riesgos. Un preparador puede guiar al emprendedor a través del proceso
de toma de decisiones.
Para decidir qué empresa abrir, los estudiantes siguieron el proceso de toma de
decisiones. El proceso de toma de decisiones consta de cuatro pasos:
Identificar opciones: identificaron oportunidades de negocios (terminal, cibercafé,
servicio móvil).
Investigar las opciones: investigaron las oportunidades.
Evaluar la investigación: evaluaron las fortalezas y debilidades de cada oportunidad.
Tomar una decisión o llegar a una conclusión: decidieron abrir un cibercafé.
Antes de abrir una empresa, los emprendedores investigan el entorno comercial. El
entorno comercial comprende un macroentorno, un microentorno y un entorno interno.
Los emprendedores usan el proceso de toma de decisiones durante todo el camino.
Son responsables de todas las decisiones empresariales.
Las decisiones empresariales incluyen qué producto se ofrecerá. Las mejores opciones
de productos son aquellas que tienen el respaldo de una investigación comercial.
Los emprendedores también deben decidir dónde ubicar la empresa. La ubicación debe
ajustarse a los aspectos demográficos de los clientes y ser de fácil acceso. La ubicación
puede ser un espacio físico o un espacio en Internet.
Otra decisión que deben tomar los emprendedores es cuál es la mejor manera de
promocionar la empresa. El objetivo de la promoción es establecer una imagen positiva
de la empresa. La promoción está formada por dos componentes: las campañas
publicitarias y la difusión.
Una empresa obtiene ingresos por la venta de productos. Los ingresos constituyen el
dinero que los clientes le pagan a la empresa. A fin de seguir operando, los ingresos
deben ser mayores o iguales que los costos. El dinero que queda de los ingresos
después de pagar los costos se denomina "ganancia".
Los precios se fijan para maximizar la ganancia. Los precios deben ser lo
suficientemente altos como para pagar tanto el costo de la mercancía vendida como los
costos fijos de la empresa.
Un plan comercial es la herramienta principal donde se recopilan todas las decisiones
empresariales. El plan sirve para recordarle al emprendedor cuáles son los objetivos
originales y cómo alcanzarlos.

¡Felicitaciones! Ha completado el estudio de caso Cómo abrir un cibercafé. Esperamos


que haya disfrutado del derrotero de María y Alex y que desee aprender más acerca de
las aventuras de los personajes de la academia.

Junto con los estudios de caso, tiene la oportunidad de practicar sus nuevas habilidades
en un juego educativo, divertido, atractivo y basado en simulaciones. El juego Aspire le
permite aplicar tanto las habilidades técnicas que aprendió en el curso principal como
el conocimiento empresarial que adquirió en este estudio de caso. Regrese a la página
de inicio de la clase para estudiantes en el sitio de Academy Connection para descargar
el juego Aspire. Si no puede ver el juego Aspire en la página de inicio de la clase para
estudiantes, póngase en contacto con su instructor.

Envíenos sus comentarios sobre este estudio de caso. Para ello, haga clic en uno de
los enlaces de la encuesta que aparecen a continuación. Si es estudiante, haga clic en
el enlace que aparece a continuación para comenzar una breve encuesta.

Encuesta para estudiantes

Si es instructor, haga clic en el enlace que aparece a continuación para comenzar una
breve encuesta.

Encuesta para instructores

Gracias por sus comentarios. Muchas gracias.