Tesis, Gestión Del Mantenimiento en La Empresa Tagusi en El Área Mecánica, Luis Sergio Quezada Ortega PDF

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE TIJUANA
TÍTULO DEL PROYECTO
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA TAGUSI EN EL

ÁREA MECÁNICA
TRABAJO RECEPCIONAL
TÍTULO A OTORGAR
INGENIERO ELECTROMECANICO INDUSTRIAL
PRESENTA
TIJUANA, B.C 21 DE ABRIL, 2014

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE TIJUANA
INGENIERIA EN ELECTROMECANICA INDUSTRIAL
TÍTULO A OTORGAR
INGENIERO ELECTROMECANICO INDUSTRIAL
TRABAJO RECEPCIONAL
GESTION DEL MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA TAGUSI EN EL AREA MECANICA

Realizada por
LUIS SERGIO QUEZADA ORTEGA
En la empresa
SERVICIOS INTEGRALES TAGUSI, S de R.L. de C.V.
Director de Trabajo Recepcional
ME. José Luis Almanza Bracamontes
Lugar y fecha de entrega
Tijuana Baja California 21-Abril-2014

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA TAGUSI EN EL ÁREA MECÁNICA
I DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS
Primeramente a Dios. Quien ha estado conmigo desde el día que me dio la

oportunidad de vivir, estado a mi lado en todo momento y situaciones difíciles,
que sin él no hubiese podido hacer realidad este sueño que siempre he anhele;
Guiándome y dándome sabiduría para tomar las mejores decisiones, sin soltarme
de su mano.
A mis Padres
Florentino Quezada Guerrero. Siendo mi ejemplo seguir. Por su perseverancia,

lucha y trabajo que ha realizado durante todo este tiempo, nunca dejándose
vencer, siendo mi máximo orgullo.
María de Jesus Ortega Godina. “Mi Madre” La mujer quien me dio la vida y me ha
formado, demostrado con su gran amor y cuidados en todo momento; Gracias a
ellos por su confianza, en creer en mí. El triunfo también y éxito también es para
ustedes.
Mi hijo; Kevin Ernesto Quezada Perez. Es mi inspiración, mi motivación, quien

siempre está en mi mente y mi corazón.
AGRADECIMIENTO
A Servicios Integrales TAGUSI, Ing. Edel Leal Mexia y compañeros de trabajo por
su apoyo y facilidades otorgadas durante el tiempo que realice mis estudios.
A mis maestros; Ing. Victor Escobar Flores, Ing. Luis Mario Gallegos Campos, Ing.
Manuel Rosel Solís, Ing. Gerardo Zavala, Ing. Jose Rolon, Ing. Jose Almanza, a
todos ellos por su paciencia y enseñanzas para lograr mi éxito.
I
II RESUMEN
El análisis que se realizó, en la compañía Servicios Integrales TAGUSI, en el área
de Metal Mecánica y en su totalidad como empresa, nos encontramos varias
variables que nos indican que la operatividad y organización, no están
funcionando.
Ya que la operación, tiene como propósito en las acciones cotidianas que los
equipos operen sin averías y fallos, eliminar toda clase de pérdidas, mejorar la
fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial
instalada.
Y la organización, busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en

el trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí,
todo esto, con el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo,
seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.
En propuesta se presentó a la Gerencia General de TAGUSI, la implementación

del Mantenimiento Productivo Total, (TPM).
III ABSTRACT
The analysis was performed in the company TAGUSI Comprehensive Services in
the area of Metal Mechanics and entirely as a company, we found several
variables that indicate the operation and organization are not working.
Since the operation is aimed at the everyday actions that teams operate without
damage and defects, eliminate all losses, improve equipment reliability and truly
used industrial capacity.
And the organization seeks to strengthen teamwork, increased worker morale,

create a space where everyone can contribute their best, all with the purpose of
making the workplace a creative environment, insurance, productive and where
work is really gratifying.
II
In proposal was submitted to the General Manager of TAGUSI, implementation of

Total Productive Maintenance
III
IV ÍNDICE
Página
I DEDICATORIA Y AGRADECIMIENTOS............................................................... I
II RESUMEN .......................................................................................................... II
III ABSTRACT ......................................................................................................... II
IV ÍNDICE ............................................................................................................... IV
V ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................... IX
VI INDICE DE IMÁGENES .................................................................................... X
CAPÍTULO I. ......................................................................................................... 12
1.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 12
1.2 PILARES PRINCIPALES DEL TPM ............................................................ 15
CAPÍTULO II ......................................................................................................... 18
2.1 MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 18
2.2 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL .................... 19
2.3 IMPLEMENTACIÓN DEL TPM, CONCEPTOS. .......................................... 22
CAPÍTULO III ........................................................................................................ 29
3.1 MARCO CONTEXTUAL .............................................................................. 29
CAPÍTULO IV. ESTRATEGIA METODOLÓGICA Y RESULTADOS ..................... 37
4.1 DECLARACIÓN POR PARTE DE LA GERENCIA DE LA INTRODUCCIÓN

DEL TPM ........................................................................................................... 37
4.2 IMPLANTACION DEL TPM EN TAGUSI, AREA MECANICA ...................... 38
4.3 El MANTENIMIENTO PLANIFICADO .......................................................... 38
IV
4.4 El DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA DEL MANTENIMIENTO

PLANIFICADO ................................................................................................... 40
4.5 VISUALIZAR E IDENTIFICAR EL PUNTO DE PARTIDA DEL ESTADO DE

LOS EQUIPOS .................................................................................................. 40
4.6 REGISTROS MTBF ..................................................................................... 42
4.7 SISTEMA DE COSTOS DE MANTENIMIENTO .......................................... 45
4.8 HISTORIAL DEL EQUIPO ........................................................................... 48
4.9 ELIMINAR EL DETERIORO DE LOS EQUIPOS Y MEJORAR SU ESTADO.

........................................................................................................................... 49
4.10 LA SELECCIÓN DE LOS EQUIPOS ........................................................ 50
4.11 EL IDENTIFICAR EL PROBLEMA Y CONOCER SU SITUACIÓN ACTUAL

........................................................................................................................... 51
4.12 PASOS PARA IDENTIFICAR EL PROBLEMA .......................................... 52
4.13 DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA ............................................................. 53
4.14 PLAN DE ACCIÓN..................................................................................... 54
4.15 MEJORAR EL SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DEL

MANTENIMIENTO ............................................................................................. 55
4.16 CREAR UN SOFTWARE DE MANTENIMIENTO ...................................... 55
4.17 EL ESTABLECER REQUERIMIENTOS DEL DISEÑO DEL SOFTWARE 58
4.18 PERFECCIONAR EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO PERIÓDICO. .... 63
4.18.1 SELECCIONAR EQUIPOS ................................................................. 64
4.18.2 ANÁLISIS DE CRITICIDAD. ................................................................ 64
4.18.3 IDENTIFICAR PARTES Y/O ELEMENTOS ........................................ 64
4.18.4 PREPARAR ESTÁNDARES DE MANTENIMIENTO .......................... 65
4.18.5 GESTIÓN DE REPUESTOS, INSUMOS Y MATERIALES ................. 65
4.18.6 ASEGURAR LA CALIDAD DEL MANTENIMIENTO ........................... 66
V
4.19 DESARROLLAR UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO...... 67
4.19 DESARROLLO DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO PERIÓDICO. ...... 69
4.20 EVALUAR ECONÓMICAMENTE LOS BENEFICIOS DEL SISTEMA DE

MANTENIMIENTO PERIÓDICO. ....................................................................... 70
4.20.1 MEJORAR LA TECNOLOGÍA ESTADÍSTICA Y DE DIAGNÓSTICO . 70
4.20.2 EXPLORAR TECNOLOGÍA EMERGENTE ......................................... 70
4.21 SECCIÓN PILOTO PARA LA IMPLANTACIÓN DEL TPM EN AREA DE

METAL MECANICA EN TAGUSI ....................................................................... 71
4.21.1 ELECCIÓN DE LA SECCIÓN PILOTO ............................................... 71
4.21.2 ELECCIÓN DEL EQUIPO PILOTO ..................................................... 71
4.22 EXPOSICIÓN DE TPM A EMPLEADOS EN GENERAL A TAGUSI .......... 71
4.23 ESTABLECIMIENTO DE GRUPOS DE TRABAJO ................................... 73
4.24 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ...................................................... 74
4.25 IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S ............................................................... 75
4.25.1 IMPLANTACIÓN DE SEIRI (CLASIFICAR) ......................................... 75
4.25.2 LANZAMIENTO DE LA CAMPAÑA DE TARJETAS ROJAS ............... 75
4.25.3 ESTABLECIMIENTO DE LOS CRITERIOS DE TARJETEADO.......... 76
4.25.4 TARJETEADO..................................................................................... 76
4. 26 IMPLEMENTACIÓN DE SEITON (ORDENAR) ........................................ 78
4.26.1 DISPOSICIÓN INICIAL DE LOS ELEMENTOS NECESARIOS .......... 78
4.26.2 ESTABLECIMIENTO DE LA MEJOR UBICACIÓN DE LOS

ELEMENTOS NECESARIOS ......................................................................... 78
4.27 IMPLANTACIÓN DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO ........................... 80
4.27.1 LIMPIEZA INICIAL E INSPECCIÓN .................................................... 80
4.27.2 REGISTRO DE DEFECTOS ENCONTRADOS DURANTE LA

LIMPIEZA ....................................................................................................... 82
VI
4.27.3 TARJETAS DE DEFECTOS ............................................................... 84
4.27.4 ESTUDIO DE MÉTODOS DE CORRECCIÓN DE PROBLEMAS ....... 86
4.27.5 REVISIÓN DE ESTÁNDARES DE LIMPIEZA Y DESINFECCIÓN ..... 87
4.27.6 PREPARACIÓN DE ESTÁNDARES DE LIMPIEZA, LUBRICACIÓN E

INSPECCIÓN. ................................................................................................ 87
4.27.7 INSPECCIÓN AUTÓNOMA ................................................................ 89
4.27.8 ESTANDARIZACIÓN .......................................................................... 89
4.27.9 CONTROL AUTÓNOMO TOTAL ........................................................ 89
4.27.10 AUDITORIA DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO ............................ 90
4.28 IMPLANTACIÓN DEL MANTENIMIENTO PLANIFICADO ........................ 91
4.28.1 LIMITACIONES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL MANTENIMIENTO

PLANIFICADO EN LA EMPRESA. ................................................................ 91
4.29 IDENTIFICAR EL PUNTO DE PARTIDA DEL ESTADO DE LOS EQUIPOS

........................................................................................................................... 92
4.29.1 ANALIZAR Y DIAGNOSTICAR EL ÁREA DE MANTENIMIENTO ...... 92
4.29.2 ELABORAR EL FORMATO DE EVALUACIÓN DEL MANTENIMIENTO

....................................................................................................................... 92
4.29.3 REUNIÓN CON LOS RESPONSABLES DEL MANTENIMIENTO ...... 93
4.29.4 RECOPILAR INFORMACIÓN DE LOS EQUIPOS ............................. 93
4.29. SISTEMA DE COSTOS DE MANTENIMIENTO ....................................... 95
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................. 97
5.1 EVALUACION Y ANALISIS DEL AREA DE METAL MECANICA

(MAQUINADO) .................................................................................................. 97
5.2 EVALUACION DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS ......................... 97
5.3 ANALISIS DEL MANTENIMIENTO GENERAL DE TAGUSI ....................... 98
5.4 EVALUACION DE SEGURIDAD E HIGIENE. ............................................. 98
VII
5.5 RECOMENDACIONES GENERALES ......................................................... 99
REFERENCIAS ................................................................................................... 100
ANEXO ................................................................................................................ 101
NOM-004-STPS-1999 ......................................................................................... 102
1. Objetivo........................................................................................................ 103
2. Campo de aplicación ................................................................................... 103
3. Referencias.................................................................................................. 103
4. Obligaciones del patrón ............................................................................... 105
5. Obligaciones de los trabajadores ................................................................. 107
6. Programa Específico de Seguridad para la Operación y Mantenimiento de la

Maquinaria y Equipo ........................................................................................ 107
7. Protectores y dispositivos de seguridad....................................................... 109
8. Unidades de verificación .............................................................................. 111
APENDICE A TARJETA DE AVISO ................................................................ 112
VIII
V ÍNDICE DE TABLAS
Página
Tabla 1, BENEFICIOS DEL TPM .......................................................................... 14

Tabla 2, ORGANIZACION DEL TPM .................................................................... 24
Tabla 3, OBJETIVOS DEL TPM ............................................................................ 25
Tabla 4, LAS DOCE ETAPAS DE UN PROGRAMA TPM ..................................... 26
Tabla 5, ACTIVIDADES DEL TPM ........................................................................ 27
Tabla 6, ORGANIZACION DE LA FUNCION DE MANTENIMIENTO ................... 28
Tabla 7, ANALISIS DAFO ..................................................................................... 31
Tabla 8, OBJETIVOS TPM, AREA MECANICA DE TAGUSI ................................ 32
Tabla 9, PASOS PARA IMPLEMENTAR TPM EN TAGUSI .................................. 39
Tabla 10, COSTOS DE MANTENIMIENTO .......................................................... 47
Tabla 11, COMPARACION ENTRE DOS ALTERNATIVAS (EJEMPLO) .............. 62
Tabla 12, AUDITORIA SEIRI MAQUINADO.......................................................... 77
Tabla 13, ELEMENTOS NECESARIOS PARA LA LIMPIEZA............................... 81
Tabla 14, DETALLE DE DEFECTOS PRESENTES ............................................. 83
Tabla 15, TARJETA ROJA .................................................................................... 84
Tabla 16, TARJETA BLANCA ............................................................................... 85
Tabla 17, FUENTE DE CONTAMINACION ........................................................... 86
Tabla 18, AUDITORIA DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO .............................. 91
Tabla 19, EVALUACION DE MANTENIMIENTO Y SU CALIDAD......................... 95
Tabla 20, TIPOS DE COSTO DE MANTENIMIENTO ........................................... 96
IX
VI INDICE DE IMÁGENES
Ilustración 1, FACHADA PRINCIPAL TAGUSI ...................................................... 33

Ilustración 2, AREA DE MAQUINADO .................................................................. 33
Ilustración 3, VISTA DE AREA DE MAQUINADO ................................................. 34
Ilustración 4, CEPILLO DE CODO ........................................................................ 34
Ilustración 5, RECTIFICADORA ............................................................................ 34
Ilustración 6, FRESADORA LAGUN PROTO-TRACK .......................................... 35
Ilustración 7, PRENSA DE 60 TON. ...................................................................... 35
Ilustración 8, FRESADORA ACRA ........................................................................ 35
Ilustración 9, LAYOUT TAGUSI ............................................................................ 36
Ilustración 10, TABLA MTBF ................................................................................. 44
Ilustración 11, PASOS PARA ELIMINAR EL DETERIORO DE EQUIPOS ........... 49
Ilustración 12, SISTEMA DE INFORMACION PARA LA GESTION ...................... 57
Ilustración 13, REQUERIMIENTOS DEL DISEÑO DEL SOFTWARE ................... 58
Ilustración 14, ECUACION DE PONDERACION SIMPLE .................................... 60
Ilustración 15, MEJORA DEL SISTEMA DE MANIMIENTO PERIODICO. ............ 63
Ilustración 16, REQUISITOS PARA ASEGURAR LA CALIDAD DEL
MANTENIMIENTO ................................................................................................ 66
Ilustración 17, DESARROLLO DEL SISTEMA DE MANIMIENTO PREDICTIVO . 67
Ilustración 18, PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA DE FLUJO. ............ 68
Ilustración 19, FASES PARA EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE
MANTENIMIENTO ................................................................................................ 69
Ilustración 20, EXPOSICION DE TPM EN TAGUSI .............................................. 71
Ilustración 21, PLATICA DE TPM EN TAGUSI ..................................................... 72
Ilustración 22, PLATICA DE TPM EN TAGUSI ..................................................... 72
Ilustración 23, ORGANIGRAMA TPM ................................................................... 74
Ilustración 24, EJEMPLO DE TARJETA ROJA TAGUSI ...................................... 75
Ilustración 25, TARJETA ROJA A EQUIPO DE LIMPIEZA ................................... 77
Ilustración 26, ESTABLECIMIENTO DE HERRAMIENTAS .................................. 78
Ilustración 27, ESTABLECIMIENTO DE HERRAMIENTAS .................................. 79
X
Ilustración 28, ACOMO DE UTENSILIOS DE LIMPIEZA, SEÑALIZADO CON

TARJERA ROJA ................................................................................................... 79
XI
CAPÍTULO I.
1.1 INTRODUCCIÓN
Mantenimiento es la actividad humana que garantiza la existencia de un servicio
dentro de una calidad esperada. Cualquier clase de trabajo hecho en sistemas,
subsistemas, equipos, máquinas, etc., para que éstos continúen o regresen a
proporcionar el servicio con la calidad esperada, son trabajos de mantenimiento,
pues están ejecutados con ese fin. El trabajo típico del mantenimiento es la
búsqueda y reforzamiento de los eslabones más débiles de la cadena de servicio
que forma la fábrica. El mantenimiento se divide en tres ramas: mantenimiento
preventivo, mantenimiento correctivo, mantenimiento productivo.
El mantenimiento es una rama de la conservación y se refiere a los trabajos que

son necesarios hacer con objeto de proporcionar un servicio de calidad estipulada.
Es importante notar que, basados en el servicio y su calidad deseada, debemos
escoger los equipos que nos aseguren obtener este servicio; el equipo que da en
segundo término, pues si no nos proporciona lo que pretendemos, debemos
cambiarlo por el adecuado. Por ello, hay que recordar que el equipo es un medio y
el servicio es el fin que deseamos conseguir.
En realidad el TPM es una evolución de la Manufactura de Calidad Total, derivada

de los conceptos de calidad con que el Dr. W. Edwards Deming influyó tan
positivamente en la industria Japonesa. El Dr. Deming inició sus trabajos en Japón
a poco de terminar la 2a. Guerra Mundial.
Como experto en estadística, Deming comenzó por mostrar a los japoneses cómo
podían controlar la calidad de sus productos durante la manufactura mediante
análisis estadísticos. Al combinarse los procesos estadísticos y sus resultados
directos en la calidad con la ética de trabajo propia del pueblo japonés, se creó
toda una cultura de la calidad, una nueva forma de vivir. De ahí surgió TQM, "Total
Quality Management" un nuevo estilo de manejar la industria.
12
En los años recientes se le ha denominado más comúnmente como "Total Quality

Manufacturing" o sea Manufactura de Calidad Total. Cuando la problemática del
mantenimiento fue analizada como una parte del programa de TQM, algunos de
sus conceptos generales no parecían encajar en el proceso. Para entonces, ya
algunos procedimientos de Mantenimiento Preventivo (PM) -ahora ya
prácticamente obsoleto (NT) se estaban aplicando en un gran número de plantas.
(Nakajima, 1991)
13
BENEFICIOS DEL TPM
Organizativos Seguridad Productividad
Mejora de calidad del Mejorar las condiciones Eliminar pérdidas que

ambiente de trabajo ambientales afectan la productividad
de las plantas.
Mejor control de las Cultura de prevención de
operaciones eventos negativos para la Mejora de la fiabilidad y
salud. disponibilidad de los
Incremento de la moral
equipos
del empleado Incremento de la
capacidad de Reducción de los costes
Creación de una cultura
identificación de de mantenimiento
de responsabilidad,
problemas potenciales y
disciplina y respeto por Mejora de la calidad del
de búsqueda de acciones
las normas producto final.
correctivas
Aprendizaje permanente Menor coste financiero
Entender el porqué de
por recambios.
Creación de un ambiente ciertas normas, en lugar
donde la participación, de como hacerlo. Mejora de la tecnología
colaboración y creatividad de la empresa
Prevención y eliminación
sea una realidad.
de causas potenciales de Aumento de la capacidad
Dimensionamiento accidentes. de respuesta a los
adecuado de las plantillas movimientos del mercado
Eliminar radicalmente las
de personal.
fuentes de contaminación Crear capacidades
Redes de comunicación y polución. competitivas desde la
eficaces. fábrica
Tabla 1, BENEFICIOS DEL TPM
14
1.2 PILARES PRINCIPALES DEL TPM

¿QUÉ SON LOS PILARES TPM?
Los procesos fundamentales han sido llamados por el JIPM como "pilares". Estos
pilares sirven de apoyo para la construcción de un sistema de producción
ordenado. Se implantan siguiendo una metodología disciplinada, potente y
efectiva. Los pilares considerados por el JIPM como necesarios para el desarrollo
del TPM en una organización son:
Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen
Son actividades que se desarrollan con la intervención de las diferentes áreas

comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la Efectividad
Global de Equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo
organizado en equipos funcionales e interfuncionales que emplean metodología
específica y centran su atención en la eliminación de cualquiera de las 16 pérdidas
existentes en las plantas industriales.
Mantenimiento Autónomo o Jishu Hozen
Una de las actividades del sistema TPM es la participación del personal de

producción en las actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesos de
mayor impacto en la mejora de la productividad. Su propósito es involucrar al
operador en el cuidado del equipamiento a través de un alto grado de formación y
preparación profesional, respeto de las condiciones de operación, conservación de
las áreas de trabajo libres de contaminación, suciedad y desorden.
Mantenimiento planificado o progresivo
El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del

equipamiento a través de acciones de mejora, prevención y predicción. Para una
correcta gestión de las actividades de mantenimiento es necesario contar con
bases de información, obtención de conocimiento a partir de los datos, capacidad
15
de programación de recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y un poder

de motivación y coordinación del equipo humano encargado de estas actividades.
Mantenimiento de Calidad o Hinshitsu Hozen
Esta clase de mantenimiento tiene como propósito mejorar la calidad del producto
reduciendo la variabilidad, mediante el control de las condiciones de los
componentes y condiciones del equipo que tienen directo impacto en las
características de calidad del producto. El mantenimiento de calidad es una clase
de mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las condiciones del producto
resultante.
Prevención de mantenimiento
Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseño,

construcción y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir los costes
de mantenimiento durante su explotación. Las técnicas de prevención de
mantenimiento se fundamentan en la teoría de la fiabilidad, esto exige contar con
buenas bases de datos sobre frecuencia de averías y reparaciones.
Mantenimiento en áreas administrativas
Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como

planificación, desarrollo y administración no producen un valor directo como
producción, pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que el proceso
productivo funcione eficientemente, con los menores costes, oportunidad solicitada
y con la más alta calidad.
16
Entrenamiento y desarrollo de habilidades de operación.
Las habilidades tienen que ver con la correcta forma de interpretar y actuar de
acuerdo a las condiciones establecidas para el buen funcionamiento de los
procesos. Es el conocimiento adquirido a través de la reflexión y experiencia
acumulada en el trabajo diario durante un tiempo. El TPM requiere de un personal
que haya desarrollado habilidades para el desempeño de las siguientes
actividades:
 Habilidad para identificar y detectar problemas en los equipos.
 Comprender el funcionamiento de los equipos.
 Entender la relación entre los mecanismos de los equipos y las

características de calidad del producto.
 Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de

los procesos.
 Capacidad para conservar el conocimiento y enseña a otros compañeros.
 Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas con los procesos
industriales.
(Nakajima, 1991)
17
CAPÍTULO II
2.1 MARCO TEÓRICO

TPM (Total Productive Maintenance), que traducido al español es Mantenimiento
Productivo Total.
Este es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado a partir del

concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados
Unidos.
Es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez
implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o
de servicios. Es considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades
competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias
de los sistemas operativos. (Nakajima, 1991)
Permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al

impacto en la reducción de los costes, mejora de los tiempos de respuesta,
fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de
los productos y servicios finales.
LAS METAS DEL MANTENIMIENTO TPM
Maximizar la eficacia de los equipos; involucrar en el mismo a todas las personas

y equipos que diseñan, usan o mantienen los equipos.
Obtener un sistema de Mantenimiento Productivo para toda la vida del equipo.
Involucrar a todos los empleados, desde los trabajadores a los directivos.
Promover el TPM mediante motivación de grupos activos en la empresa.

(Sacristan, Mantenimiento Total De La Produccion (Tpm): Proceso De Implantaci
N Y Desarrollo, 2003)
18
2.2 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Los objetivos que busca este mantenimiento son:
 Cero averías en los equipos.
 Cero defectos en la producción.
 Cero accidentes laborales.
 Mejorar la producción.
 Minimizar los costes.
Estas acciones deben conducir a la obtención de productos y servicios de alta

calidad, mínimos costes de producción, alta moral en el trabajo y una imagen de
empresa excelente. No solo debe participar las áreas productivas, se debe buscar
la eficiencia global con la participación de todas las personas de todos los
departamentos de la empresa. La obtención de las "cero pérdidas" se debe lograr
a través de la promoción de trabajo en grupos pequeños, comprometidos y
entrenados para lograr los objetivos personales y de la empresa.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL TMP
Entre las características más significativas tenemos o son:
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.
Participación amplia de todas las personas de la organización.
Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema

para mantener equipos.
Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de

prestar atención a mantener los equipos funcionando.
Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción en

el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos.
19
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del

conocimiento que el personal posee sobre los procesos. (Fernandez, Teoria
Practica Del Mantenimiento Industrial Avanzado (4ª Ed.), 2011)
El TPM se orienta a la mejora de dos tipos de actividades directivas: dirección de

operaciones de mantenimiento y dirección de tecnologías de mantenimiento.
OBJETIVOS DE LA IMPLANTACIÓN DEL TPM
Los objetivos que puede proporcionar a una organización la implantación el TPM

se desglosan en los siguientes apartados:
 Estratégicos
 Operativos.
 Organizativos.
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL TMP
Entre las características más significativas tenemos o son:
Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.
Participación amplia de todas las personas de la organización.
Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema

para mantener equipos.
Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de

prestar atención a mantener los equipos funcionando.
Intervención significativa del personal involucrado en la operación y producción en

el cuidado y conservación de los equipos y recursos físicos.
Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización profunda del

conocimiento que el personal posee sobre los procesos.
20
El TPM se orienta a la mejora de dos tipos de actividades directivas:
 dirección de operaciones de mantenimiento y
 dirección de tecnologías de mantenimiento.
INCONVENIENTES DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Proceso de implementación lento y costoso.
Cambio de hábitos productivos.
Implicación de trabajar juntos todos los escalafones laborales de la empresa.
FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO

PRODUCTIVO TOTAL TPM
 Compromiso e Implicación de la Dirección en la implantación del Plan TPM.
 Creación de un Sistema de Información y el Software necesario para su

análisis y aprovechamiento.
 Optimización de la Gestión de recursos, como Stock, servicios, etc.
(Hayward, 2011)
21
2.3 IMPLEMENTACIÓN DEL TPM, CONCEPTOS.

Para iniciar la aplicación de los conceptos de TPM en actividades de
mantenimiento de una planta, es necesario que los trabajadores se enteren de que
la gerencia del más alto nivel tiene un serio compromiso con el programa. El
primer paso en este esfuerzo es designar o contratar un coordinador de TPM de
tiempo completo. Será la labor de ese coordinador el "vender" los conceptos y
bondades del TPM a la fuerza laboral a base de un programa educacional. Se
debe convencer al personal de que no se trata simplemente del nuevo "programa
del mes", simplemente esa culturización puede tomar hasta más de un año.
(Sacristan, Mantenimiento Total De La Produccion (Tpm): Proceso De Implantaci
N Y Desarrollo, 2003)
Una vez que el coordinador está seguro de que toda la fuerza laboral ha
"comprado" el programa de TPM y que entienden su filosofía e implicaciones, se
forman los primeros equipos de acción.
Los equipos de acción tienen la responsabilidad de determinar las discrepancias u

oportunidades de mejoramiento, la forma más adecuada de corregirlas o
implementarlas e iniciar el proceso de corrección o de mejoramiento.
Posiblemente no resulte fácil para todos los miembros del equipo el reconocer las
oportunidades e iniciar las acciones, sin embargo otros tal vez tengan experiencia
de otras plantas o casos previos en la misma y gracias a lo que hayan observado
en el pasado y las comparaciones que puedan establecer, se logrará un
importante avance. El establecimiento de estas comparaciones que a veces
pueden implicar visitar otras plantas, se denomina "benchmarking" o sea
"comparación sobre la mesa" como cuando tenemos dos aparatos de las mismas
características y los ponemos sobre la mesa para comparar cada parte en su
proceso de funcionamiento. Esta es una de las grandes ventajas del TPM.
A los equipos se les anima a iniciar atacando discrepancias y mejoras menores y a

llevar un registro de sus avances. A medida que alcanzan logros, se les da
reconocimiento de parte de la gerencia. A fin de que crezca la confianza y el
prestigio del proceso, se la da la mayor publicidad que sea posible a sus alcances.
22
A medida que la gente se va familiarizando con TPM, los retos se van haciendo
mayores ya que se emprenden proyectos de más importancia. (Rosaler, 2002)
Como ejemplo, en una planta manufacturera una prensa sacabocados fue

seleccionada como área de problema, la máquina fue estudiada muy
detalladamente por el equipo TPM. Se hicieron observaciones de tiempo
productivo y de paros por fallas o por cambios de herramienta (tiempo
improductivo), algunos miembros del equipo tuvieron la oportunidad de visitar otra
planta que tenía una máquina igual pero usándola con mayor eficiencia. Esta
visita les dio varias ideas de mejoramiento para traer la máquina a una operación
competitiva tipo "clase mundial" y se trazó un plan de acción. Se procedió a seguir
el plan, se hizo limpieza, cambio de partes desgastadas, bandas, mangueras,
pintura y ajustes necesarios. Como parte del proceso, se revisaron los
procedimientos de operación y mantenimiento y se dio la capacitación necesaria.
Un representante de la fábrica de la máquina fue llevado para apoyar en algunas
partes de este proceso. (Fernandez, Teoria Practica Del Mantenimiento Industrial
Avanzado (4ª Ed.), 2011)
El éxito quedó demostrado, los registros de tiempo productivo de la máquina

comenzaron a marcar un avance tanto en el proceso como en la productividad. Se
seleccionó otra máquina, luego otra y así sucesivamente hasta completar la tarea
de convertir esa planta a "clase mundial" y traerla a mejores niveles de
rendimiento.
Nótese que en este ejemplo, el operador de la máquina tomó parte activa en el

proceso. Esa es una parte esencial de la innovación que implica el TPM. Aquella
actitud de "yo nada más opero la máquina" ya no es aceptable. Los diarios
chequeos de lubricación, detalles y ajustes menores así como reparaciones
simples, cambios de partes, etc. se convierten en parte de las responsabilidades
del operador. Claro que reparaciones mayores o problemas técnicos siguen
siendo atendidos por el personal de mantenimiento, o técnicos externos si es
necesario, y ahora cuentan con un mayor apoyo, más clara información y una real
23
participación de parte del operador. (Sacristan, El Automantenimiento En La

Empresa: Etapas Y Experiencias Para Su Implantacion, 2002)
El entrenamiento para coordinadores de TPM se puede obtener de diversos

proveedores, instituciones privadas, (TPM on Line entre ellos por ejemplo),
asociaciones de profesionales y además hay un buen número de publicaciones
especializadas. Hay varios seminarios principalmente en los EEUU. Algunas de
estas empresas de capacitación están ofreciendo recorridos por las plantas
exitosas, lo que sirve para tomar buenas ideas y ejemplos, así como establecer
comparaciones.
Producción
Métodos Control
FABRICACIÓN
Mantenimiento Personal
Tabla 2, ORGANIZACION DEL TPM
24
 Limpieza y engrase, es inspección
 Inspección es encontrar fallos
 Los fallos deben ser restaurados a su

estado de referencia o mejorados
Cambio de
 Las restauraciones y mejoras dan
visión en el RESULTADOS
mantenimiento
de los equipos  Los resultados dan la satisfacción de
alcanzar los objetivos
INDICADOR DE RESULTADOS
 Las averías siempre son evitables
 Hay que cambiar el comportamiento Hacia el CERO

Cambio en las haciendo la tarea con rigor y
personas responsabilidad Fallos
 Abordar con ganas la mejora Averías
Defectos
 Mantener el orden
 Mejorar las tareas

Cambio en el
puesto de  Mejorar los aprendizajes poniendo
trabajo atención a las experiencias
 Mejorar las competencias

individuales/grupales
Tabla 3, OBJETIVOS DEL TPM
25
ETAPAS CONTENIDOS
- Estrategia a presentar en el
1.- Decisión de la dirección de aplicar del TPM como comité de dirección
proyecto de empresas. - Revista de empresa
- Estrategia a presentar en el
PREPARACION
2.- Campaña de información-información técnica comité de dirección

- Revista de empresa
3.- Crear la estructura de animación y pilotaje del - Comisiones, animadores
TPM - Grupos de trabajo
4.- Diagnostico de la situación de partida, indicadores - Banco de datos de valores
técnico-económicos
de progreso técnicos, organización.
- Encuestas de la organización
5.- Redacción de un plan tipo, líneas de - Redacción global y detallada
acción/objetivos - Planificación
- Datos de
partida/presentación plan
6.- Lanzamiento
- Aspectos formales
- Desarrollo de las 5’S
7.- Implantación de la mejora continua en los - Análisis de
disfuncionamientos
sistemas-procesos
DESARROLLO
- Maquinas cuello de botellas

- Gestión especifica
8.- Desarrollo del auto mantenimiento - Formación
- Gamas/niveles
- Mejora de la gestión y
organización del
mantenimiento programando
- Gamas/niveles
9.- Desarrollo del mantenimiento programado
- Formación
- Maquinas típicas
- Grupos de fiabilización
- Entrevista/evaluación de las
10.- Formación del equipo humano en los métodos y competencias
- Contrato de formación/cursos
experiencias del mantenimiento global.
- Gestión de polivalencia
OPTIMIZACIÒN
- Participar en fases de un
proyecto de quipo nuevo
11.- Integrar el TPM en los sistemas de gestión, - Documentación técnica
diseño y construcción de nuevos equipos. - Fiabilización
- Maquinas típicas
- Auditar-definir nuevos
12.- Certificar la aplicación TPM objetivos
- Mejorar la formación
Tabla 4, LAS DOCE ETAPAS DE UN PROGRAMA TPM
26
Coordinador de la
acción en el comité
directivo.
Jefe proyectos en Jefe de
Área de fabricación proyecto
en Área
Facilitadores
Técnicos
Datos históricos M. Auto Nuevos Formación y

Preventivos mantenimiento proyectos evaluación de
competencias
Profesionales
de
Mantenimiento
Operadores
Aplicando TPM
Tabla 5, ACTIVIDADES DEL TPM
(Fernandez, Teoria Practica Del Mantenimiento Industrial Avanzado (4ª Ed.),

2011)
27
Mantenimiento/ Capitalizar
Mantenimiento de Grupos de
Función Automanteniento Programado y Formación experiencias para
la calidad Fiabilidad
de Mejora nuevos proyectos
Técnicos de
Técnicos de Técnicos de Operarios
Técnicos del procesos y
proceso y técnicos Operarios Mantenimiento- Profesionales
Proceso Técnicos de
Responsable de mantenimiento Profesionales Técnicos
mantenimiento
Ejecución y *Inspección * Identificar

desarrollo en 5 periódicas mejoras sobre:
Impulsar la
Análisis del etapas: formación para
Identificar las - La fiabilidad
aseguramiento de mejorar
grandes perdidas 1.-Limpieza y orden
estándares habilidades y
en el puesto (5S) *Mantenimiento - La
competencias
Programado mantenibilidad de
2.-Limpieza, lo existente
engrase y revisión
del equipo
Establecer *Estudio de Identificar
Seguimientos de
parámetros de mejoras competencias Capitalizar
indicadores y 3.-Asegurar el
condiciones de necesarias para experiencias
establecer objetivos mantenimiento de
equipo cada categoría
estándares de
limpieza, engrase y
reapriete *Gestión de
Realizar
Listado de Análisis de los Establecer
Tabla 6, ORGANIZACION DE LA FUNCION DE MANTENIMIENTO

recambios
prácticas sobre
inspección disfuncionamientos 4.-Elaborar gamas especificaciones
el terreno de:
de fichas y
Automantenimiento Planes de
Análisis de y formar *Análisis de
mantenimiento
problemas de las Ejecución de planes problemas y Recepción de
5M de acción 5.-Poner a punto y evitar su nuevos equipos
Aprietes.
C O N T E N I D O
mantener/mejorar el repetición
Habilidad equipo Ajustes.
Control de
Especificación Búsqueda
Electricidad. parámetros
material, Calidad permanente del *Control de
logísticos en el
maquina, estado de referencia programa
Hidr. / arranque.
Procesos método
28
Neumática.
CAPÍTULO III
3.1 MARCO CONTEXTUAL

El objetivo de esta Tesis, es la implementación de la gestión del mantenimiento en
el área de mecánica en TAGUSI, y tiene por objetivo la mejora en el procedimiento
de mantener en óptimo estado el equipo de trabajo. Cada máquina es diferente en
su operación y mantenimiento, por lo tanto es necesario que el operario tenga los
conocimientos y herramientas para mantener el equipo en estado óptimo.
(Avallone, 2004)
Este punto es de vital importancia, ya que posteriormente condicionara todas las

acciones a emprender, vivir una cultura exige que todo el mundo se enfrente de
forma activa con los problemas potenciales y cotidianos. Cuando todo el mundo
vive una cultura, el cambio se generalizara, transformando a los veteranos en la
empresa y dando fuerza a los que se incorporan.
A veces, simplemente cambiando el ambiente de los talleres a través del orden y

la limpieza, puede ayudar a reforzar un cambio cultural. El TPM (Mantenimiento
Productivo Total) es una de esas herramientas que hará cambiar la imagen del
taller. El TPM es el paso que va dejando el trabajo diario en equipo para lograr una
nueva cultura.
El proyecto de TPM en TAGUSI, es la estrategia de iniciar una nueva cultura que

vendrá a marcar la prevención de
1.- Disminuir los fallos y paros tendiendo a CERO
2.- Evitar la aparición de modo de fallos por;
 Mantener el estado de referencia y los estándares de los equipos, aplicando

el rigor en las tareas asignadas a los operarios
 Detectar fallos y problemas potenciales, y analizando sus causas
 Mejorar tomando medidas urgentes
29
3.- Aumentar la calidad de las inspecciones a través del aprendizaje y

perfeccionamiento
Invertir los problemas en oportunidades con los operarios;
Tipo 1.- Solo dan excusas ante los problemas, aunque conocen las causas de los
problemas, siendo el comportamiento de ellos optar por la defensiva.
Tipo 2.- Conocen los problemas pero no conocen las causas, pues siempre toman
medidas provisionales.
Tipo 3.- Son conscientes de las causas de los problemas pero no tienen
conocimiento técnico para analizar y poner en marcha acciones correctivas con
eficacia. (Certificacion, 2011)
30
Realizamos un análisis DAFO, en el TAGUSI, área de metal mecánica y este es el

resultado;
SITUACION MEJORABLE DETECTADA
Fallos debidos a errores humanos en Potencial externalización del

leve. mantenimiento.
DEBILIDAD
AMENAZA
Dificultad de identificar el origen del
fallo.
Exceso de cosas, que no pertenecen

al área.
Fabricación de propias refacciones Concienciación de que el
OPORTUNIDAD
FORTALEZA
para los equipos. mantenimiento preventivo actual es

mejorable, en cuanto a procesos y
métodos.
Tabla 7, ANALISIS DAFO
31
Objetivos de la aplicación del TPM en el área Mecánica de TAGUSI
Objetivo Medida Meta Medida Meta
Reducir Fallas en los equipos

21/ mes Menos de 10 fallas al mes
Reducir frecuencia de fallos en

los equipos 0.5 % Menos de 0.2 %
Reducir tiempos de paro

24 horas por mes Menos de 4
Aumentar la productividad
66 % Más de 80 %
Reducir accidentes de trabajo 5 al año 0 al año
Tabla 8, OBJETIVOS TPM, AREA MECANICA DE TAGUSI
32
Ilustración 1, FACHADA PRINCIPAL TAGUSI
Ilustración 2, AREA DE MAQUINADO
33
Ilustración 3, VISTA DE AREA DE MAQUINADO
Ilustración 5, RECTIFICADORA Ilustración 4, CEPILLO DE CODO
34
Ilustración 7, PRENSA DE 60 TON. Ilustración 6, FRESADORA LAGUN

PROTO-TRACK
Ilustración 8, FRESADORA ACRA
35
Ilustración 9, LAYOUT TAGUSI

36
CAPÍTULO IV. ESTRATEGIA METODOLÓGICA Y RESULTADOS
4.1 DECLARACIÓN POR PARTE DE LA GERENCIA DE LA

INTRODUCCIÓN DEL TPM
SERVICIOS INTEGRALES TAGUSI SA de CV, es una de tantas empresas que
buscan alternativas de mejoras que les permita ser competitivos en el mercado,
por lo cual la Gerencia ha decidido dar la apertura a la filosofía del TPM.
ESTABLECIMIENTO DE GRUPOS DE TRABAJO
Para establecer los grupos de trabajo fue necesario conocer al personal para
identificar sus características, nivel de capacitación, conocimientos, experiencia
adquirida, relación de trabajo entre ellos y sobre todo reconocer a las personas
que están realmente comprometidas con la empresa y tienen el deseo del cambio
sin paradigmas que influyan de manera negativa al personal. El líder del
Mantenimiento Planificado debe tener conocimientos de: manejo de tablas MTBF
(Mean Time Betewen Failures, Medida de Tiempos de Buen Funcionamiento)
sistemas de costos de mantenimiento, técnicas de eliminación del deterioro de los
equipos, manejo de software de mantenimiento, conocimientos sólidos de
Mantenimiento Preventivo y Predictivo. En la empresa no se cuenta con el
personal que cumpla estos requerimientos.
37
4.2 IMPLANTACION DEL TPM EN TAGUSI, AREA MECANICA

El Mantenimiento Planificado es uno de los pilares fundamentales del
Mantenimiento Productivo Total por su influencia directa por tal razón en este
capítulo se desarrolla paso a paso las técnicas de implantación, con el fin de
establecer una metodología modelo, aplicable a cualquier industria que adopte la
filosofía del TPM.
4.3 El MANTENIMIENTO PLANIFICADO

Para que las actividades de Mantenimiento Planificado tengan éxito y se obtengan
los beneficios esperados, se debe dar planes de mantenimiento a equipos que
posean un comportamiento regular estadísticamente, es decir que posean fallos
predecibles que se sometan a causas de deterioro natural sin existencia de
negligencia en su operación, sobrecarga, condiciones de funcionamiento
deficiente, poca o ninguna limpieza.
El JIPM sugiere previo a la implantación del Mantenimiento Planificado realizar las

dos actividades siguientes:
Hacer predecible el MTBF - Mean Time Between Failures (Tiempo Medio entre
Fallas)
Para hacer predecible el MTBF es necesario:
 Desarrollar los pasos uno y dos del Mantenimiento Autónomo.
 Eliminar errores de operación, negligencias y limitaciones del personal.
 Mantener condiciones básicas de operación.
38
Incrementar el MTBF
Para incrementar el MTBF se debe:
 Eliminar los fallos debidos a debilidades de diseño del equipo como: mejora
de materiales, construcción, puesta en marcha, eliminación de sobrecarga y
mejora del equipo para nuevas exigencias.
 Eliminar fallos por accidentes con estandarización de métodos de operación

e instalación de dispositivos a prueba de errores que eviten accidentes.
 Restaurar el deterioro con: inspección del estado general del equipo e

inspección visual de deterioros.
No se tiene registro en TAGUSI del MTBF se crearan registros que determinen

este indicador y posteriormente se realiza las actividades preliminares.
Tabla 9, PASOS PARA IMPLEMENTAR TPM EN TAGUSI
(FERNANDEZ, CONTRATACION AVANZADA DEL MANTENIMIENTO, 2007)
39
4.4 El DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA DEL MANTENIMIENTO

PLANIFICADO
La metodología modelo propuesta en este capítulo consta de 6 pasos
fundamentales como se muestra en la Tabla 9.
4.5 VISUALIZAR E IDENTIFICAR EL PUNTO DE PARTIDA DEL

ESTADO DE LOS EQUIPOS
Recopilar y mejorar la información existente de los equipos, con cuyos resultados
se realiza el historial necesario para diagnosticar fallas y averías.
Análisis y diagnóstico del área de mantenimiento
El análisis y diagnóstico se desarrolla con la participación de especialistas en el

área de planificación, organización y principalmente los usuarios de los equipos.
Para evaluar la situación de los distintos aspectos de la gestión de mantenimiento

se utiliza las siguientes etapas.
 Visitar las instalaciones, talleres y oficinas de las áreas de actuación de

mantenimiento para conocimiento de las actividades desarrolladas por
cada una.
 Elaborar el formato para el desarrollo de los trabajos de análisis.
 Reunir a los responsables del mantenimiento para discutir el informe de

diagnóstico.
Recopilar información de los equipos
Para obtener la información necesaria se sugiere lo siguiente:
 Solicitar información existente de los equipos
 Leer el manual de operación para conocer los datos de los equipos.
40
En dado caso que no se cuente con información, se recomienda realizar las

siguientes acciones:
 Conseguir manuales, con el proveedor o con otras empresas que tengan

equipos similares.
 Consultar con el personal técnico de la empresa de mayor conocimiento y

experiencia técnica.
 Leer los datos de placa de los equipos.
Codificar los equipos
Un sistema de codificación consiste en asignar un número de serie a todos los

equipos con los que cuenta una empresa, con el fin de sistematizar y organizar los
procesos de mantenimiento, cada empresa puede escoger el sistema que mejor
se adapte a sus necesidades. (HAYWARD, 2011)
Cuando ya se tiene un sistema propio de codificación de equipos, se recomienda

trabajar con esa misma codificación.
En este tipo es necesario codificar los equipos, este sistema de codificación debe
ser jerárquico, expresado en una combinación de números y letras para facilitar el
manejo de información.
Reunir históricos de averías e intervenciones
Toda la información de averías e intervenciones que se lleve ya sean estos en

registros llenados manualmente o en paquetes informáticos, deben ser
debidamente reunidos y ordenados de tal manera que se obtenga un histórico de
averías para cada equipo.
41
En TAGUSI, en algunos equipos no se poseen registros de órdenes de

mantenimiento, hojas de vida de los equipos o no se realiza mantenimiento de
ninguna clase, cuando no se posee ninguna información sobre el equipo se debe
acudir a las siguientes opciones:
 Consultar con el personal técnico acerca de las fallas que se han producido en
el equipo durante su estancia en la empresa.
 Con la información obtenida del personal técnico y de los operarios, realizar

una inspección visual para conocer cambios o alteraciones del equipo e
identificar las posibles averías.
4.6 REGISTROS MTBF
El MTBF es el indicador principal de la gestión del mantenimiento que expresa el
Tiempo Medio entre Fallas de un elemento.
Para calcular el MTBF se requiere de la información real y segura de reportes de

mantenimiento, intervenciones, partes utilizadas, tiempos empleados, etc.
Es recomendable plasmar esta información en tableros visuales de control como

se muestra en la Imagen 10, donde se registran las actividades de mantenimiento
planificado, paradas no programadas, lubricación, limpieza y actividades
relacionadas con el cuidado del equipo, estos tableros deben ubicarse en lugares
estratégicos para que todo el personal pueda observarlos.
Casos con registros MTBF
Cuando se llevan registros MTBF, se utiliza los formatos existentes para evitar
alteraciones o confusiones en la empresa, sin embargo es necesario estandarizar
y precisar los formatos.
42
Casos sin registros MTBF
Los registros MTBF son necesarios para la implantación del Mantenimiento
Planificado, por lo tanto es indispensable:
 Calcular el índice Tiempo Medio entre Fallas
MTBF= [Periodo Operacional / Frecuencia de fallas] = PO/FF
Donde
FF = Número de fallas producidas en el período operacional
PO = Tiempo de operación del equipo
 Realizar el formato de la tabla MTBF mostrada, con variaciones que permitan

que el nuevo formato se adapte a la naturaleza de la empresa.
 Registrar toda la información requerida en la tabla y publicarla.
43
Ilustración 10, TABLA MTBF
44
4.7 SISTEMA DE COSTOS DE MANTENIMIENTO

El cálculo de costos de mantenimiento en un período de tiempo sirve para
establecer metas y objetivos que lleven a optimizar el uso de mano de obra,
repuestos, contratos de terceros y sobre todo disminuir tiempos de parada.
Para este cálculo se utilizan los costos mostrados en la Tabla 10
45
COSTO TIPO DEFINICION
DIRECTOS Salarios y comisiones.
Recargos sociales, beneficios,

INDIRECTOS viáticos y capacitaciones.
Personal
Gastos de RH en función de la
cantidad de empleados en
ADMINISTRATIVOS mantenimiento.
DIRECTOS Costos de reposición de material
Capital inmovilizado, costo de

energía eléctrica, agua y
INDIRECTOS almacenaje.
Repuestos y/o material
Gastos de administración de
material en función del tiempo
ocupado por el personal de
DIRECTOS Costos de contratos
INDIRECTOS Costos de terceros
Contratación
Gastos del área administrativa en
función de la implicación de
contratos del área de
DIRECTOS Costos de reposición
INDIRECTOS Capital inmovilizado

Depreciación
Adquisición de equipos y
herramientas para el área de
DIRECTOS Perdida de producción

Perdida de facturación
INDIRECTOS Perdida de materia prima, pérdida
de calidad, devolución y re-
46
procesos
Gastos del área de control de

ADMINISTRATIVOS calidad.
Tabla 10, COSTOS DE MANTENIMIENTO
47
4.8 HISTORIAL DEL EQUIPO

Todos los historiales tienen un formato similar con pequeñas variaciones en los
ítems que dependen de la naturaleza de los equipos o de la empresa y permite la
recopilación de datos del equipo y de la información básica y específica de cada
acción de mantenimiento y/o reparación efectuados.
Clasificación de los equipos
Se realiza una clasificación de los equipos de acuerdo al tipo de mantenimiento

que le conviene a cada uno, de la siguiente manera:
 Mantenimiento Correctivo.- Se aplica en equipos que no influyen directamente

en la producción.
 Mantenimiento Preventivo.- Se aplica en equipos que tienen consecuencias en

la producción.
 Mantenimiento Predictivo.- Se aplica en equipos con alto índice de detección
48
4.9 ELIMINAR EL DETERIORO DE LOS EQUIPOS Y MEJORAR SU

ESTADO.
Se elimina el deterioro de los equipos en forma radical y se desarrolla accione que
eviten la presencia de fallos similares en otros equipos idénticos.
Se dice que un elemento, componente, sistema o equipo se encuentra averiado

cuando este ha perdido la función para la que fue diseñado, las averías son
causadas por el descuido de los pequeños cambios en las condiciones tales
como: corrosión, ralladuras, abrasión, grietas y métodos de ensamblado. Para
eliminar el deterioro de los equipos se recomienda seguir los pasos que se
muestran en la Ilustración 11.
Ilustración 11, PASOS PARA ELIMINAR EL

DETERIORO DE EQUIPOS
49
4.10 LA SELECCIÓN DE LOS EQUIPOS

Los equipos de estudio son seleccionados de acuerdo a los siguientes criterios:
Según la decisión de la Gerencia
En muchos casos es la Gerencia de la planta quien selecciona los equipos en los

que se requiere mejorar la disponibilidad o tiempo de producción. Los equipos son
estudiados para identificar sus problemas críticos e iniciar los estudios de averías
específicas.
Problemas de calidad y entregas en el mercado
El equipo seleccionado puede ser aquel que presente disminución en la calidad de

sus productos y retrasos en las entregas al cliente.
Responsabilidad ambiental
Los problemas ambientales como fugas de materiales contaminantes producidos

en un equipo con problemas de averías, determinan la prioridad de estudio.
Seguridad
Todos los aspectos relacionados con la seguridad del trabajador, sistemas de

protección, sistemas de incendio, controles y otros dispositivos son prioritarios
para la selección de un equipo.
50
4.11 EL IDENTIFICAR EL PROBLEMA Y CONOCER SU SITUACIÓN

ACTUAL
El objetivo es conocer la situación actual del equipo que se ha seleccionado e
identificar el problema a estudiar, a partir de la recolección y procesamiento de
información del equipo acerca de:
 Averías
 Reparaciones previas
 Estadísticos de problemas de calidad
 Consumos de energía
 Análisis de capacidad
 Tiempos de operación
 Paradas programadas
51
4.12 PASOS PARA IDENTIFICAR EL PROBLEMA

Se sugiere seguir esta estrategia
Estratificación de información y diagramas de Pareto
La aplicación de estas técnicas en forma secuencial, permite la identificación del

problema a estudiar.
La estratificación se realiza a través de las estadísticas de paradas, las cuales

según el tipo de parada puede ser: por falta de material, operario, tipo de avería y
otros motivos. Después de la estratificación se realiza los diagramas de Pareto,
que pueden ser tantos como criterios de estratificación se utilicen.
Análisis de fallas de equipos críticos
Es recomendable realizar este análisis cuando la Gerencia propone el equipo de

estudio, una vez identificado se utiliza la tabla AMFE (Análisis de Modos de Fallas
y Efectos) que permite identificar los modos de fallas potenciales con sus causas y
efectos.
Combinar la estratificación y análisis AMFE
Las dos estrategias anteriores se las puede aplicar en forma secuencial cuando el
equipo a estudiar resulta ser complejo, la forma de utilizar estas técnicas es la
siguiente:
Realizar el estudio de estratificación para definir el sistema o subsistema del

equipo que presenta más problemas de averías.
Realizar un análisis AMFE para identificar las averías críticas del sistema o
subsistema identificado anteriormente.
52
4.13 DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA

El diagnóstico y solución del problema se realiza a través de técnicas analíticas y
de observación directa, previo a la aplicación de estas técnicas es necesario el
establecimiento del Mantenimiento Autónomo, para asegurar el correcto
funcionamiento del equipo y la eliminación del deterioro acelerado.
Cuando las averías se encuentran presentes en partes de un equipo el TPM

recomienda utilizar la técnica Por qué-Por qué y el método PM (Physical Method).
53
4.14 PLAN DE ACCIÓN

Formular el plan de acción
Consta de varias alternativas para la eliminación de las causas críticas

diagnosticadas en el paso anterior, luego se establecen las actividades necesarias
con el fin de lograr dichos objetivos. Dentro del plan de acción se incluyen puntos
de evaluación del progreso, metas que se propone alcanzar y frecuencias de
control de estas metas.
IMPLANTAR MEJORAS
La implantación del plan de acción debe contar con la colaboración del equipo
encargado del proyecto y el personal de producción, luego de verificar los
resultados se debe extender la mejora al resto de equipos similares en caso de
que existan. El plan de mejora debe ser flexible para el caso en que no se
cumplan los objetivos propuestos.
EVALUAR LOS RESULTADOS
La evaluación de las mejoras debe ser publicada en una cartelera o en tableros de

gestión visual en toda la empresa, con el objetivo de que cada área tenga
conocimiento del progreso alcanzado.
ESTANDARIZAR PARA EVITAR REPETICIÓN DE AVERÍAS
Para mantener las acciones correctivas y posteriormente aplicarlas en equipos

similares, es necesario la realización de un informe conocido como “Aprender de
las averías”, este informe permite la transferencia de conocimiento a todas las
personas que se encuentran involucradas con el equipo.
54
4.15 MEJORAR EL SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
Se diseña un software que controle la información del departamento de
maquinado de manera organizada y actualizada.
El software de mantenimiento es una aplicación informática que facilita ejecutar los

planes de mantenimiento de equipos o conjuntos de activos de una empresa,
mediante la creación, control y seguimiento de las distintas tareas técnicas
previstas a través de un computador.
DIAGNÓSTICO DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
Para diagnosticar si el programa de mantenimiento de equipos es el adecuado, es

necesario que las personas que realizan la implantación del TPM trabajen
conjuntamente, con el fin de llegar a determinar una de las tres opciones: si existe
o no el software y si este es el adecuado.
4.16 CREAR UN SOFTWARE DE MANTENIMIENTO

Preparar y reunir información.
Es necesario conocer como se ha manejado la información del departamento de

mantenimiento dentro de la empresa, para seleccionar la información útil, que
aporte al grupo de trabajo con una idea clara de lo que se tiene y de lo que se
necesita en función de la realidad y necesidades de este departamento.
55
Clasificar la información.
Con la información obtenida se clasifica y se realiza un bosquejo de todas las

exigencias que implica la implantación del Mantenimiento Planificado, las mismas
que se encuentran distribuidas en los siguientes módulos:
 Datos técnicos
 Mantenimiento Correctivo
 Mantenimiento Preventivo
 Mantenimiento Predictivo
 Control de repuestos y costos
56
Ilustración 12, SISTEMA DE INFORMACION PARA LA GESTION
57
4.17 EL ESTABLECER REQUERIMIENTOS DEL DISEÑO DEL

SOFTWARE
Ilustración 13, REQUERIMIENTOS DEL DISEÑO DEL SOFTWARE
a. Descripción del software
Describe el contexto y origen del software a realizar, es decir como apoya este a la
metodología del Mantenimiento Planificado en el TPM.
b. Características del producto
Resume las características principales y los servicios que proveen el software o

funciones principales que permite ejecutar al usuario.
c. Tipos de usuario y características
Identifica los posibles usuarios del software, los tipos de usuario son diferenciados
por medio de la frecuencia de uso, funciones utilizadas del producto, conocimiento
técnico, nivel de seguridad, nivel de educación o experiencia.
58
d. Ambiente operativo
Describe el ambiente en el cuál el software va a operar e incluye la plataforma de

hardware, sistema operativo y versión.
e. Diseño e implantación
Describe las características que se debe tener en cuenta para el diseño del
software requerimientos de espacio, memoria, interfaces a otras aplicaciones,
especificaciones tecnológicas, herramientas y bases de datos a utilizar,
requerimientos de lenguaje y protocolos de comunicación.
59
DESARROLLO DEL SOFTWARE
Se plantea alternativas como plataforma para el desarrollo del software de

mantenimiento (Prototipo), estas alternativas son seleccionadas tomando en
cuenta parámetros como: versatilidad, factibilidad, acceso, diversidad, costo, etc.
Para la selección de la mejor alternativa es necesaria la utilización de un análisis

adimensional basado en una ponderación simple según la Ecuación (ilustración
14), esta consiste en la comparación entre dos alternativas utilizando los
parámetros que intervienen en estas como se muestra en la Tabla 11, a cada
parámetro mencionado anteriormente se da un valor que va de 1 a 10, siendo 1 la
mejor calificación y 10 la peor calificación.
La resultante de comparar dos alternativas es nuevamente sometida a una

segunda o tercera comparación en caso de que existan más alternativas, la
resultante de la última comparación será la plataforma del software de
mantenimiento.
Ilustración 14, ECUACION DE

PONDERACION SIMPLE
60
Donde
(n) = número de factores
A j = valor de primer alternativa
B j = valor de segunda alternativa
P = valor de ponderación
Tal que sí;
 > 1 la mejor alternativa es 2
 < 1 la mejor alternativa es 1
 = 1 las alternativas son indiferentes
61
Importancia del
FACTORES ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2
factor PONDERACION
Costo de diseño e
implementación
Seguridad
Interface del
usuario
Interface del
Hardware
Requerimientos del
desempeño
Atributos de
calidad del
software
Ambiente operativo
Tendencia /
adquirir / mejoras
de mejoras
Tabla 11, COMPARACION ENTRE DOS ALTERNATIVAS (EJEMPLO)
62
4.18 PERFECCIONAR EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO

PERIÓDICO.
El Mantenimiento Periódico, Preventivo Directo o FTM (Fixed Time Maintenance)

cubre una parte del Mantenimiento Preventivo, cuyo objetivo es prevenir las fallas
mediante la realización de actividades controladas por el tiempo, asumiendo que
los equipos tienen un comportamiento estadístico. Las actividades que se realizan
en el Mantenimiento Periódico son: lubricación, limpieza, cambios programados e
inspección.
Los pasos que se recomiendan para el desarrollo del Mantenimiento Periódico se

detallan en la Ilustración 15.
Ilustración 15, MEJORA DEL SISTEMA DE MANIMIENTO PERIODICO.
63
4.18.1 SELECCIONAR EQUIPOS

Para seleccionar los equipos que inicialmente se incluyen dentro del programa de
Mantenimiento Periódico, se recomienda utilizar las siguientes estrategias de
priorización.
4.18.2 ANÁLISIS DE CRITICIDAD.

Selecciona los equipos más críticos del proceso y que presenten la mayor
cantidad de fallas, cuyo paro provoque consecuencias graves como daños en la
materia prima o en el producto procesado.
Análisis de Modos y Efectos de Falla (A.M.E.F).
Determina los modos de fallas de los componentes de un sistema, el impacto y la

frecuencia con que se presentan, para de esta forma clasificarlos por orden de
importancia y establecer tareas de mantenimiento para los equipos.
4.18.3 IDENTIFICAR PARTES Y/O ELEMENTOS

Para determinar las partes o elementos de los equipos a los que se debe realizar
Mantenimiento Periódico, se utiliza la información proveniente de manuales,
historiales de los equipos y las experiencias del operario.
64
4.18.4 PREPARAR ESTÁNDARES DE MANTENIMIENTO

Estos estándares de mantenimiento para las partes y/o elementos deben contener
principalmente la siguiente información:
 Actividad a realizar
 Frecuencia
 Mano de obra necesaria
 Herramientas y repuestos a emplear
 Tiempos estimados para cada actividad
 Reglas de seguridad que el operario debe tener en cada tarea
 Autorización respectiva para realizar las actividades
 Descripción de cada actividad.
4.18.5 GESTIÓN DE REPUESTOS, INSUMOS Y MATERIALES

Los repuestos, insumos y materiales que se requieren para la rutina de
mantenimiento deben estar disponibles inmediatamente, por lo que es necesario
mantener un cierto stock en la bodega, tomando en cuenta que el exceso hace
que el mantenimiento del almacén sea costoso para la empresa.
La gestión de repuestos, insumos y materiales es importante porque ayuda a la

determinación de la cantidad de inventario que debe mantenerse, la fecha en que
se debe realizar los pedidos y las cantidades de unidades a ordenar, con el
objetivo de que el dinero invertido en ellos sea el mínimo para afrontar
adecuadamente la demanda.
65
4.18.6 ASEGURAR LA CALIDAD DEL MANTENIMIENTO

Calidad del mantenimiento es el cumplimiento de requisitos para que todos los
procesos que se realicen satisfagan las necesidades y expectativas del cliente
interno, los requisitos para la calidad de mantenimiento se muestra en la
Ilustración 16.
Una buena calidad en el mantenimiento proporciona resultados como: reducción o

eliminación de paros imprevistos, costos
Ilustración 16, REQUISITOS PARA ASEGURAR LA CALIDAD DEL MANTENIMIENTO
66
4.19 DESARROLLAR UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO

PREDICTIVO.
El Mantenimiento Predictivo es una técnica para pronosticar el punto futuro de falla
de un componente o de un equipo, de tal forma que dicho componente pueda
reemplazarse, con base en un plan, justo antes de que falle. Así, el tiempo muerto
del equipo se minimiza y el tiempo de vida del componente se maximiza.
Este mantenimiento permite que la Gerencia de la empresa tenga el control de los

equipos y de los programas de mantenimiento de manera que la planificación sea
más precisa.
Ilustración 17, DESARROLLO DEL SISTEMA DE MANIMIENTO PREDICTIVO
67
FORMAR AL PERSONAL, SOBRE TECNOLOGÍA PARA EL

DIAGNÓSTICO DE EQUIPOS.
Se realiza un programa de formación continua para actualizar y mejorar el

conocimiento del personal de mantenimiento, este programa de formación
comprende básicamente la tecnología para el diagnóstico de equipos.
PREPARAR DIAGRAMAS DE FLUJO DE PROCESOS DEL

MANTENIMIENTO PREDICTIVO.
En esta etapa se realiza el diagrama de flujo de procesos de la nueva tecnología

adquirida, se debe seguir una serie de pasos que se indica en la Ilustración 18.
Ilustración 18, PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA DE FLUJO.
68
4.19 DESARROLLO DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO

PERIÓDICO.
Se desarrollan acciones para mejorar el sistema de Mantenimiento Periódico, que

involucran los aspectos técnico, humano y organizativo, para su ejecución se debe
seguir las fases mostradas en la Ilustración 19.
Ilustración 19, FASES PARA EL DESARROLLO DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO
69
4.20 EVALUAR ECONÓMICAMENTE LOS BENEFICIOS DEL

SISTEMA DE MANTENIMIENTO PERIÓDICO.
Se recalcula los costos de mantenimiento y se realiza una comparación entre el
costo de mantenimiento antes y después de la implantación, evaluando de esta
manera los beneficios económicos que se han dado en la industria.
4.20.1 MEJORAR LA TECNOLOGÍA ESTADÍSTICA Y DE

DIAGNÓSTICO
Para realizar actividades de mantenimiento en los equipos se toma decisiones
considerando la incertidumbre es decir en base a información proporcionada por
métodos estadísticos, estos presentan datos dispersos por lo tanto se obtendrá
información útil dependiendo de la aplicación práctica que se dé a estos métodos.
Para mejorar la tecnología estadística se realiza un estudio en la empresa y se

determina si es conveniente, considerando que involucra costos adicionales de
inversión de material, instrumentos de medición y mano de obra.
4.20.2 EXPLORAR TECNOLOGÍA EMERGENTE

Explorar tecnología emergente involucra un avance del mantenimiento de la
industria en función del desarrollo del mantenimiento mundial, es decir ir
adoptando nuevas tecnologías a medida que se va desarrollando el
mantenimiento, es aplicable a industrias que están en la capacidad económica y
tecnológica para explorar esta tecnología.
70
4.21 SECCIÓN PILOTO PARA LA IMPLANTACIÓN DEL TPM EN

AREA DE METAL MECANICA EN TAGUSI
Implementar el TPM implica muchos cambios, requiere de tiempo e inversión
económica y sus beneficios son a largo plazo, para tener una visión clara de la
metodología de implantación se decide realizar la aplicación en una sección piloto.
4.21.1 ELECCIÓN DE LA SECCIÓN PILOTO

Para elegir el área o sección, la gerencia de Servicios Integrales TAGUSI,
determino que el área de Metal Mecánica, área de maquinado sea la primera que
entre a la implementación.
4.21.2 ELECCIÓN DEL EQUIPO PILOTO

Se eligen por lo tanto todos los equipos del área de maquinado.
4.22 EXPOSICIÓN DE TPM A EMPLEADOS EN GENERAL A

TAGUSI
Ilustración 20, EXPOSICION DE TPM EN TAGUSI
71
Ilustración 21, PLATICA DE TPM EN TAGUSI
Ilustración 22, PLATICA DE TPM EN TAGUSI

72
En la fotografía de la Ilustración 20,21 y 22, se puede observar la realización de la

charla introductoria al TPM, donde asistieron el personal de las áreas de
Soldadura, Embobinado, Pintura industrial, Administrativo y Maquinado, siendo
esta última, donde se implementará el TPM, dando apertura de intercambio de
ideas, donde surgieron opiniones claras para el establecimientos de objetivos.
4.23 ESTABLECIMIENTO DE GRUPOS DE TRABAJO
Para establecer los grupos de trabajo fue necesario conocer al personal para
identificar sus características, nivel de capacitación, conocimientos, experiencia
adquirida, relación de trabajo entre ellos y sobre todo reconocer a las personas
que están realmente comprometidas con la empresa y tienen el deseo del cambio
sin paradigmas que influyan de manera negativa al personal. El líder del
Mantenimiento Planificado debe tener conocimientos de: manejo de tablas MTBF,
sistemas de costos de mantenimiento, técnicas de eliminación del deterioro de los
equipos, manejo de software de mantenimiento, conocimientos sólidos de
Mantenimiento Preventivo y Predictivo. En la empresa no se cuenta con el
personal que cumpla estos requerimientos.
El Mantenimiento Autónomo involucra actividades inteligibles como lubricación,

limpieza, inspecciones, etc. El grupo de trabajo conformado para la implantación
del Mantenimiento Autónomo, donde el líder principal es responsable de
proporcionar la planificación y las herramientas necesarias para llevar a cabo
todas las actividades de mantenimiento, además es el encargado de evaluar las
mejoras y actualizar la información en los tableros de control.
73
ING. EDEL LEAL MEXIA
GERENTE GENERAL
LIDER DE TPM TAGUSI ING. URIEL LEAL MEXIA
T.S.U. LUIS SERGIO SUPERVISOR DE SOLDADURA

QUEZADA
GERARDO
GARCIA
JORGE SALOMON
Ilustración 23, ORGANIGRAMA TPM
4.24 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Conjuntamente con el Gerente se establecieron los siguientes objetivos:
 Fomentar una nueva cultura de mantenimiento en el personal.
 Conseguir un ambiente de trabajo limpio y ordenado.
 Mejorar la gestión del mantenimiento existente en la empresa.
 Establecer estándares de lubricación, limpieza e inspección de los equipos.
 Fortalecer la estructura del departamento de mantenimiento estableciendo

cargos y responsabilidades.
74
4.25 IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S
Se implanta Seiri y Seiton ya que el Mantenimiento Autónomo cubre a partir de la

Tercera S.
4.25.1 IMPLANTACIÓN DE SEIRI (CLASIFICAR)

La implantación Seiri implica clasificar o separar los elementos necesarios de los
innecesarios, a través de la campaña de tarjetas rojas que consta de siete pasos.
4.25.2 LANZAMIENTO DE LA CAMPAÑA DE TARJETAS ROJAS

El Gerente da paso a la campaña de tarjetas rojas, para motivar a los operarios de
la importancia de mantener lo estrictamente necesario en el lugar de trabajo
Ilustración 24, EJEMPLO DE TARJETA ROJA TAGUSI
75
4.25.3 ESTABLECIMIENTO DE LOS CRITERIOS DE TARJETEADO
Una vez identificados los elementos innecesarios es indispensable justificar su

salida a través de criterios como: frecuencia de uso, utilidad y cantidad necesaria.
La mayoría de los elementos descritos en los inventarios son eliminados por su
utilidad y el resto de elementos reubicados por la cantidad excesiva en el lugar de
trabajo.
4.25.4 TARJETEADO
Se coloca las tarjetas rojas a todos los elementos que de acuerdo con el análisis
se determina que son innecesarios.
IMPLEMENTACION DE LAS 5’S SEIRI

AUDITORIA FECHA: 1-ABRIL-14
REALIZADO LUIS SERGIO

AREA MAQUINADO
POR: QUEZADA O.
PREGUNTAS EVALUACION
¿Las cantidades de elementos son las que realmente se
necesitan? 3
¿Los elementos necesarios están dispuestos en el lugar de
trabajo de acuerdo con la frecuencia con la que se usan? 4
¿Todos los elementos innecesarios se almacenan fuera del lugar
de trabajo? 3
¿Los elementos necesarios están siempre dispuestos en el lugar
de trabajo? 2
¿Es posible distinguir los elementos innecesarios y necesarios? 4
¿Cualquier persona puede distinguir fácilmente los elementos
necesarios y los innecesarios? 2
¿Los integrantes del equipo de trabajo conocen los criterios para
asignar las tarjetas rojas? 4
Criterio de evaluación con el promedio
TOTAL 22
1 - 2,5 : Pobre
76
2,5 - 4 : Hay que mejorar

PROMEDIO 3
4 - 5 : Satisfactorio
OBSERVACION: se tiene que mejorar en aspectos de que se distingan por otras
personas los elementos, colocar en su lugar los elementos necesarios.
Tabla 12, AUDITORIA SEIRI MAQUINADO
Ilustración 25, TARJETA ROJA A EQUIPO DE LIMPIEZA
77
4. 26 IMPLEMENTACIÓN DE SEITON (ORDENAR)
La implantación Seiton implica dar un lugar adecuado a cada elemento necesario

definido en el paso anterior, de tal manera que los operarios puedan acceder a
estos elementos fácilmente, evitando desplazamientos innecesarios y pérdidas de
tiempo.
4.26.1 DISPOSICIÓN INICIAL DE LOS ELEMENTOS NECESARIOS

En el área de maquinado se utilizan muchas herramientas, que son compradas o
fabricadas hay mismo, por lo cual estas últimas no tienen un espacio asignado
para su localización.
4.26.2 ESTABLECIMIENTO DE LA MEJOR UBICACIÓN DE LOS

ELEMENTOS NECESARIOS
Se construirá un espacio para la colocación de herramientas necesarias para que
estén siempre localizadas y no se pierda tiempo en localizar estas.
Ilustración 26, ESTABLECIMIENTO DE HERRAMIENTAS
78
Ilustración 27, ESTABLECIMIENTO DE HERRAMIENTAS
Ilustración 28, ACOMO DE UTENSILIOS DE LIMPIEZA, SEÑALIZADO CON TARJERA ROJA
79
4.27 IMPLANTACIÓN DEL MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
El Mantenimiento Autónomo es fundamentalmente la prevención del deterioro de

los equipos, partes y sub-partes que debe ser realizado por el operario de cada
equipo.
4.27.1 LIMPIEZA INICIAL E INSPECCIÓN
La limpieza inicial es un proceso de inspección que permite identificar fugas,

fuentes de contaminación y mala lubricación.
MANTENIMIENTO AUTONOMO-LIMPIEZA
CANTIDAD CANTIDAD
EXISTENTE NECESARIA Elemento Observaciones
Escoba de
0 2 palillo
Pala para
1 1 rebaba
MAQUINADO
Se necesita
sustituir un
Tambo para
2 2 tambo de
rebaba
cartón por uno
metálico
1 tibor 20 Lt 1 tibor 20 Lt Desengrasante
1 bulto 1 bulto Trapos
80
1 tibor de 20 1 tibor de 20
Lt Lt Thinner
1 tibor de 20 1 tibor de 20 Quita

Lt Lt cochambre
Tabla 13, ELEMENTOS NECESARIOS PARA LA LIMPIEZA
81
4.27.2 REGISTRO DE DEFECTOS ENCONTRADOS DURANTE LA

LIMPIEZA
Mediante la limpieza se hace una inspección de cada equipo, lo que permite

observar los defectos presentes en cada una de ellos, estos se detallan en la
Tabla 14
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO - LIMPIEZA
REGISTRO DE DEFECTOS DE LA MÁQUINA Fecha: 11/ABRIL/20014
SECCION: MAQUINADO ELABORO: LUIS QUEZADA
RESPONSABLE DE
MAQUINA DEFECTO
REPARCION
Sistema de lubricación Supervisor área

TORNO BIRMINGHAM
Tornillo de fijación de carro

Supervisor área
contrapunto
Apagado por freno

Técnico electromecánico
de pie
Falta de sistema lubricador

Supervisor área
GRASSIANO
de aceite de corte
TORNO
Indicador de longitud, mirilla

Supervisor área
rallada
Lámpara de carro de avance Técnico electromecánico

RN
AC
TO
RA
O
82
Graseras descompuestas Supervisor área
freno Supervisor área

FRESADORA LAGUN
PROTO TRACK Sistema de lubricación de
Supervisor área
corte
Baleros de cabezal Supervisor área
Manivela de avance Y Supervisor área
Sistema de lubricación de
Supervisor área
FRESADORA
corte
ACRA
Servomotor de avance X Supervisor área
Servomotor de avance Z Supervisor área
Graseras descompuestas Supervisor área

CEPILLO
CODO
DE
Falta de mesa Supervisor área
Tabla 14, DETALLE DE DEFECTOS PRESENTES
83
4.27.3 TARJETAS DE DEFECTOS
Las tarjetas sirven para localizar defectos encontrados después de realizar la

limpieza, existen dos tipos de tarjetas: rojas y blancas.
Las tarjetas blancas son utilizadas cuando el defecto puede ser solucionado por el
operario encargado del Mantenimiento Autónomo de la máquina, mientras que las
tarjetas rojas se utilizan cuando el defecto requiere de un especialista para ser
corregido.
El formato y el llenado de las tarjetas rojas y blancas utilizadas se muestran en la

Tabla 15 y 16.
TPM
MANTENIMIENTO AUTONOMO
Tarjeta blanca Nº:

Nombre del equipo:
Código:
Fecha de detección:
DESCRIPCION DEL DEFECTO
Tabla 15, TARJETA ROJA
84
TPM
MANTENIMIENTO AUTONOMO
Tarjeta blanca Nº:

Nombre del equipo:
Código:
Fecha de detección:
DESCRIPCION DEL DEFECTO
Tabla 16, TARJETA BLANCA
Se coloca tarjetas blancas y rojas de acuerdo al defecto encontrado en los equipos
REDUCCIÓN DE LAS CAUSAS DE LAS FUENTES DE CONTAMINACIÓN
Al realizar la limpieza en el paso anterior quedaron en evidencia las fuentes de

contaminación, estas deben ser eliminadas a través de acciones correctivas.
DETECCIÓN DE LUGARES DE CONTAMINACIÓN Y DE DIFÍCIL ACCESO
Las fuentes de contaminación se encuentran en los equipo.
CLASIFICACIÓN DE LAS FUENTES DE CONTAMINACIÓN
Las fuentes de contaminación encontradas en los equipos se muestran en la
Tabla 17.
85
MAQUINA FUENTE DE CONTAMINACION
TORNO
Rebaba en parte baja de torno con lubricante de corte
BIRMINGHAM
TORNO
Rebaba en parte baja de torno con lubricante de corte
ACRA
TORNO
Lubricante de corte (soluble) ya viejo en carcasa
GRASIANO
FRESADORA
ACRA
FRESADORA
LAGUN
CODO
Aceite y grasa en parte baja de cepillo
CEPILLO
Tabla 17, FUENTE DE CONTAMINACION
4.27.4 ESTUDIO DE MÉTODOS DE CORRECCIÓN DE PROBLEMAS
Las fugas de lubricante encontradas en las maquinas son corregidas mediante

cambio de mangueras y conexiones, la contaminación por óxido de hierro y polvo
debe ser controlada a través de la limpieza diaria.
La contaminación por derrame de líquido refrigerante (solubre) en los tornos es

controlada a través del reemplazo de las mangueras y abrazaderas que se
encontraban deterioradas.
86
4.27.5 REVISIÓN DE ESTÁNDARES DE LIMPIEZA Y DESINFECCIÓN
Los estándares de limpieza y desinfección deben estar abiertos a cambios

sugeridos. En la empresa son aplicados y revisados por los operarios, lo que
permite realizar algunas mejoras.
4.27.6 PREPARACIÓN DE ESTÁNDARES DE LIMPIEZA, LUBRICACIÓN E

INSPECCIÓN.
Los puntos de limpieza, lubricación e inspección de los equipos son obtenidos de

manuales propios o de equipos similares y de la experiencia de los operarios.
Identificación de los puntos a lubricar
Para una fácil identificación de los puntos, es necesario representarlos en

esquemas que se presentan en los estándares tentativos de limpieza, lubricación
e inspección de cada equipo.
Identificación de las fugas de lubricante
Para evitar que las fugas de lubricante sean fuentes de contaminación es

indispensable llevar un control periódico de la inexistencia de estas, con ayuda de
estándares tentativos.
Unificación de los tipos de lubricante
Utiliza únicamente el aceite lubricante Móvil Vactra por sus excelentes

propiedades y la grasa lubricante sintética Multipropósito M2 Serie Mobiltemp SHC
utilizada para lubricación de rodamientos, debido a sus ventajas como:
disminución de la fricción y desgaste y protección contra corrosión, por esta razón
no se realiza la unificación de lubricantes.
87
MÉTODOS DE LUBRICACIÓN
Los métodos de lubricación existentes en la empresa son: manual y mediante una

bomba de engrase.
INSPECCIÓN GENERAL
La inspección del equipo es realizada por los operarios, quienes deben estar en la
capacidad de detectar cualquier anomalía y corregirla por lo que es necesario
entrenarlos en algunas teorías básicas. En la empresa se estima que los operarios
del are de maquinado deben ser capacitados en los siguientes puntos:
 Rodamientos
 Lubricación
 Sistema de transmisión
Programa de educación.- La capacitación se realiza en forma personalizada y con

documentos de respaldo que son entregados al operario.
88
4.27.7 INSPECCIÓN AUTÓNOMA
La inspección autónoma es la inspección que el operario realiza a su equipo con el

objetivo de detectar y corregir cualquier anomalía que se presente a tiempo. La
inspección debe ser realizada de acuerdo con los estándares realizados
anteriormente y con la frecuencia especificada.
4.27.8 ESTANDARIZACIÓN
La tarea de Mantenimiento Autónomo se convierte en un hábito para los operarios

y la estandarización consiste en la evaluación constantemente de la aplicación de
los estándares.
4.27.9 CONTROL AUTÓNOMO TOTAL
Se entrega a los operarios todos los documentos realizados con el fin de que el
Mantenimiento Autónomo se realice correctamente y con la utilización de los
estándares, con lo que se logra que este mantenimiento dependa únicamente del
operario.
El líder del Mantenimiento Autónomo es en este caso quien debe controlar y

evaluar las mejoras a largo plazo.
89
4.27.10 AUDITORIA DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
La auditoría del Mantenimiento Autónomo se realiza a través del formato como se

muestra en la Tabla 18 y se recomienda realizarla cada 3 meses.
IMPLANTACION DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO
AUDITORIA
FECHA: SECCION:
ELABORADO POR: LUIS QUEZADA
11-ABRIL-2014 MAQUINADO
LISTA DE PREGUNTAS EVALUACION
¿Creación de manuales de limpieza y desinfección y mapas de 4

limpieza y causas de contaminación?
¿Se instala las tarjetas y se registra los defectos el equipo? 3
¿La información a gerencia de los defectos encontrados es la

4
adecuada?
¿Se detecta los lugares de contaminación y de difícil acceso? 5
¿Los trabajadores sugieren mejoras para la revisión de los 4

estándares tentativos de limpieza, lubricación e inspección?
¿Cumplen con la lubricación de los puntos establecidos en los 4
¿Se capacita al personal? 5
¿El personal ha propuesto temas en los que quisiera profundizar? 5
¿Se inspecciona el equipo, usando los puntos establecidos en los 5

¿Se evalúa constantemente los estándares tentativos de limpieza, 5
lubricación e inspección?
Criterio de evaluación con el promedio
44
1 - 2,5 : Pobre TOTAL
2,5 - 4 : Hay que mejorar
4 - 5 : Satisfactorio PROMEDIO 4.4
90
OBSERVACIONES: Se realizó una tarea de informar al personal, sobre los puntos de limpieza, así
como verificación de los puntos de lubricación.
Tabla 18, AUDITORIA DEL MANTENIMIENTO AUTONOMO
4.28 IMPLANTACIÓN DEL MANTENIMIENTO PLANIFICADO
El pilar Mantenimiento Planificado o Progresivo se implanta en SERVICIOS

INTEGRALES TAGUSI, con el fin de mejorar la gestión del mantenimiento y sus
beneficios se verán reflejados en la disminución de los tiempos de paro de los
equipos, esto se realiza con la participación directa de la Gerencia.
4.28.1 LIMITACIONES PARA LA IMPLANTACIÓN DEL MANTENIMIENTO

PLANIFICADO EN LA EMPRESA.
TAGUSI, no cuenta con información histórica del mantenimiento de los equipos.
La empresa no cuenta con el Recurso Humano necesario para liderar el

Mantenimiento Planificado.
Actividades preliminares
Las actividades preliminares, pre se ajustan a la aplicación del Mantenimiento

Autónomo realizado anteriormente, por lo que se concluye que los equipos están
en condiciones óptimas para la aplicación del Mantenimiento Planificado.
91
4.29 IDENTIFICAR EL PUNTO DE PARTIDA DEL ESTADO DE LOS

EQUIPOS
En el área de mantenimiento se lleva una contabilidad y un sistema de información

enfocada a la justificación de gastos, más no como una herramienta de ayuda
para la gestión del mantenimiento. Los documentos que sirven como fuente de
información son:
 Registro de salidas de repuestos de la bodega por equipo
 Facturas de trabajos de terceros y de compra de repuestos y materiales
4.29.1 ANALIZAR Y DIAGNOSTICAR EL ÁREA DE MANTENIMIENTO
En Servicios Integrales TAGUSI, no se cuenta con área de mantenimiento, los

mantenimientos corren a cargo del mismo personal.
4.29.2 ELABORAR EL FORMATO DE EVALUACIÓN DEL

MANTENIMIENTO
Para evaluar el estado inicial del mantenimiento y calidad se utiliza el formato de la

Tabla 19, el cual fue evaluado previo a la implantación del Mantenimiento
Autónomo, sin embargo este formato se muestra en este paso para complementar
con información necesaria y establecer el nivel del mantenimiento general de la
empresa.
92
4.29.3 REUNIÓN CON LOS RESPONSABLES DEL MANTENIMIENTO
Se realizó una reunión de trabajo con el personal del área de maquinado y se les
expuso los beneficios del mantenimiento autónomo, tal como
 Evitar paros, por descomposturas que se pueden prevenir con el

mantenimiento autónomo.
 Enviar a proveedores externos las reparaciones, para evitar mayor carga de

trabajo.
4.29.4 RECOPILAR INFORMACIÓN DE LOS EQUIPOS
Todos los equipos cuentan con sus manuales originales de fabricante, conforme
se les han hecho reparaciones se anexan las partes compras, si en su caso se
sustituyen partes originales.
93
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
EVALUACION DEL MANTENIMIENTO Y SU CALIDAD
REALIZADO POR: FECHA:
LUIS QUEZADA
11- ABRIL-2014
AREA DE
PREGUNTAS
MAQUINADO
1 Se poseen las herramientas necesarias para realizar el mantenimiento 5
2 Existe un grupo o persona encargado de las actividades de mantenimiento 1
3 Se posee un registro de las paradas y averías de los equipos. 1
4 Existe un sistema de costos de mantenimiento. 1
5 Se posee registros MTBF. 1
6 Existe un programa regular de capacitación del personal de mantenimiento 3

en todos los niveles.
7 Existe un programa de estimulación hacia los operarios que aporta con 1
ideas para el mantenimiento.
8 Existen los repuestos suficientes para mantener bien los equipos. 5
9 Se posee la documentación necesaria para realizar limpieza, lubricación e 1

inspección de los equipos.
10 Se realizan las actividades recomendadas por el fabricante para el 5
mantenimiento de los equipos.
11 Existe un programa de eliminación del deterioro en los equipos. 1
12 Se posee un programa de M Preventivo 1
94
13 Se posee un programa de M. Predictivo 1
14 Existe un sistema de información para la gestión del mantenimiento 1

(software).
15 Existe un programa de desarrollo superior del sistema de mantenimiento. 1
16 Muestra la Gerencia la importancia necesaria hacia el mantenimiento de los 3

equipos.
Criterio de evaluación con el promedio 32
TOTAL
1 - 2,5 : Pobre
2,5 - 4 : Hay que mejorar 2.0
4 - 5 : Satisfactorio PROMEDIO
OBSERVACIONES: el proceso de mantenimiento es pésimo.
Tabla 19, EVALUACION DE MANTENIMIENTO Y SU CALIDAD
4.29. SISTEMA DE COSTOS DE MANTENIMIENTO
TAGUSI, lleva un sistema de costos que permite conocer las sumas invertidas en
el mantenimiento, pero no se conoce en que rubros: Mantenimiento Correctivo,
repuestos en stock, repuestos fabricados entre otros. Para tomar acciones
concretas es necesario controlar costos a tiempo y con precisión.
Se tiene en consideración que el cálculo que se va a realizar es un modelo, cuyo

objetivo es dotar a la empresa de criterios de costos plenamente identificados en
un período de tiempo. Los costos considerados se muestran En la Tabla 20.
95
TIPO DE COSTO DEFINICION
Costos de mano de obra directa Es el costo de la mano de obra por hora de las
personas encargadas del mantenimiento dentro
de la empresa.
Costo de repuestos, materiales e insumos. Es el costo de los repuestos, materiales e
. insumos utilizados en las actividades de
mantenimiento
Costo de repuestos realizados en el Taller Es el costo de las piezas que son fabricadas en
Mecánico. el Taller Mecánico, se calculan mediante el
costo del material y el costo de la mano de obra
directa.
Es el costo de pérdida de producción para la
empresa en función del número de unidades
Costo por pérdidas de producción. que el
. equipo produce por hora y el tiempo de parada
Costo de mantenimiento contratado. Es el costo que involucra el mantenimiento del

equipo o de una parte de este cuando se lo
realiza en una empresa externa.
Tabla 20, TIPOS DE COSTO DE MANTENIMIENTO
96
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 EVALUACION Y ANALISIS DEL AREA DE METAL MECANICA

(MAQUINADO)
La implementación del TPM, en TAGUSI, tiene como finalidad practica que los
empleados conozcan y estén mejor preparados para la operación de esta área
estratégica de TAGUSI, en si esta herramienta de gestión, por practica no es
suficiente 4 meses para la implementación de este programa.
5.2 EVALUACION DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS
Los equipos con lo que se cuentan, 3 de ellos son de reciente adquisición, y los 3
restantes son de segunda mano, sin embargo al ser comprados, estos equipos
usados se sometieron a una extenúa revisión de funcionamiento, componiendo lo
dañado y comprando las partes necesarias para que estos equipos prestaran
funcionamiento óptimo. A continuación en orden de compra se enlistan los equipos
1.- TORNO MARCA ACRA, MODELO BIRMINGHAM 2040 (NUEVO)
2.- FRESADORA MARCA LAGUN, MODELO FTV-12 PROTO-TRACK MX2

(USADO)
3.- TORNO MARCA ACRA, MODELO 1420 (NUEVO)
4.- FRESADORA MARCA ACRA, MODELO AM4 (NUEVO)
5.- TORNO ITALIANO MARCA GRASIANO, MODELO GI89 (USADO)
6.- RECTIFICADORA MARCA DELTA, MODELO S/M (USADO)
97
5.3 ANALISIS DEL MANTENIMIENTO GENERAL DE TAGUSI
Los programas SEIRI y SEITON (clasificar y ordenar), tienen una gran aceptación
por los empleados de TAGUSI, ya que les ha contribuido a formar una aptitud a
tener las herramientas los materiales en orden y clasificados, se fabricaron
estantes para materiales, se hicieron jaulas para acomodar la herramienta, se
habilito una área para el acomodo de materiales especiales como el acero
inoxidable, para evitar su contaminación con otros materiales como el acero al
carbón.
Ahora cualquier empleado tiene la opción de reportar un material fuera de su

orden o que no se encuentre clasificado, ya sea por un color o código asignado,
esto los ha hecho más responsables y eficaces.
5.4 EVALUACION DE SEGURIDAD E HIGIENE.
Se trabajó para explicarles lo importante de este punto, y en otras áreas como

soldadura, aún hay personal que desea trabajar por ejemplo sin Equipo de
Protección Personal (EPP), se enlistas los puntos que se encontraron y se trató de
corregir.
1. Uso de careta de protección facial, al momento de corte o esmerilado de

metal.
2. Uso de protección auditiva
3. El uso de mascarillas adecuadas para cada uso;
a) Mascarillas para gases
b) Mascarillas para polvo
4. Recolección de rebaba metálica en un depósito especial
5. Evitar verter líquidos al drenaje local, tales como solventes o catalizadores
98
6. La compra de un equipo de ventilación para trabajo en espacios confinados
En los puntos anteriores hay que recalcar que si se usan en trabajo donde se
presta el servicio (trabajos en campo), pero los empleados disminuían la seguridad
en trabajo en el taller.
5.5 RECOMENDACIONES GENERALES
SERVICIOS INTEGRALES TAGUSI, es una compañía mediana, con rotación de

personal en el área de soldadura y pintura, no así en maquinado, los ayudantes de
soldadura están en constante cambio de oficial soldador y/o renuncian, por lo cual
muchas veces a quienes se enseñó o capacito, se cambió de trabajo asignado o
ya no están en la empresa, por tal la mayoría de las veces se olvida o no se llevan
a cabo ciertos planes o programas, para mejorar el desempeño.
Otro factor es la apatía de ciertos jefes a mejoras, que deben empezar por la
mejor condición de los empleados, en cuanto a herramientas, mala administración
del tiempo extra.
Se debe de exponer a la gerencia que a mejor capacitación y perfeccionamiento

de los empleados mejores trabajos, se darán a los clientes.
A continuación se enlistan una seria de recomendaciones a la Gerencia de

TAGUSI;
1. El hacer uso de manuales y formatos, que sean diseñados, para elevar la

eficiencia en la operación en las áreas.
2. Motiva al empleado
3. Realizar juntas de mejora, con los supervisores de cada área, ya que ellos
están más en contacto con el personal y tienen una visión más enfocada de
cada problema
99
REFERENCIAS
Avallone, E. A. (2004). Manual Del Ingeniero Mecanico. Ciudad De Mexico: Mc
Graw Hill.
Certificacion, A. E. (2011). Sistema De Gestion. Madrid : Aenor.
Fernandez, F. J. (2007). Contratacion Avanzada Del Mantenimiento. Madrid: Diaz

De Santos.
Fernandez, F. J. (2010). Reduccion De Costes Y Mejora De Resultados De

Mantenimiento. Madrid: Fund. Confemetal.
Fernandez, F. J. (2011). Teoria Practica Del Mantenimiento Industrial Avanzado

(4ª Ed.). Madrid: Fund. Confemetal.
Hayward, H. (2011). Gestion Del Mantenimiento. Madrid: Aenor.
Nakajima, S. (1991). Tpm Development Prgram. Madrid: Tgp. Tecnologia De

Gerencia Y Produccion, S.A.
Rosaler, R. (2002). Manual Del Ingeniero De Planta. . N. Y. Estados Unidos.: R.

Rosaler.
Sacristan, F. R. (2002). El Automantenimiento En La Empresa: Etapas Y

Experiencias Para Su Implantacion. Madrid: Fund. Confemetal.
Sacristan, F. R. (2003). Mantenimiento Total De La Produccion (Tpm): Proceso De

Implantaci N Y Desarrollo. Madrid: Fund. Confemetal.
100
ANEXO
FORMATO DE TPM TAGUSI
101
NOM-004-STPS-1999
NORMA Oficial Mexicana NOM-004-STPS-1999, Sistemas de protección y
dispositivos de seguridad en la maquinaria y equipo que se utilice en los centros
de trabajo. Adicionando el capítulo Unidades de Verificación en cumplimiento a la
fracción V del artículo 28 del Reglamento de la Ley Federal sobre Metrología y
Normalización, el Comité Consultivo Nacional de Normalización de Seguridad,
Higiene y Medio Ambiente Laboral, otorgó la aprobación respectiva, se expide la
siguiente:
NORMA OFICIAL MEXICANA NOM-004-STPS-1999, SISTEMAS DE

PROTECCION Y DISPOSITIVOS DE SEGURIDAD EN LA MAQUINARIA Y
EQUIPO QUE SE UTILICE EN LOS CENTROS DE TRABAJO
INDICE
1. Objetivo
2. Campo de aplicación
3. Referencias
4. Definiciones
5. Obligaciones del patrón
6. Obligaciones de los trabajadores
7. Programa Específico de Seguridad e Higiene para la Operación y

Mantenimiento de la Maquinaria y Equipo
8. Protectores y dispositivos de seguridad
9. Unidades de verificación
10. Vigilancia
11. Bibliografía lunes 31 de mayo de 1999 DIARIO OFICIAL

102
12. Concordancia con normas internacionales
1. Objetivo
Establecer las condiciones de seguridad y los sistemas de protección y
dispositivos para prevenir y proteger a los trabajadores contra los riesgos de
trabajo que genere la operación y mantenimiento de la maquinaria y equipo.
2. Campo de aplicación
La presente Norma rige en todo el territorio nacional y aplica en todos los centros
trabajo que por la naturaleza de sus procesos empleen maquinaria y equipo.
3. Referencias
Para la correcta interpretación de esta Norma, deben consultarse las siguientes
normas oficiales mexicanas y normas mexicanas vigentes:
NOM-001-STPS-1993, Relativa a las condiciones de seguridad e higiene en los

edificios, locales, instalaciones y áreas de los centros de trabajo.
NOM-005-STPS-1998, Relativa a las condiciones de seguridad e higiene en los

centros de trabajo para el manejo, transporte y almacenamiento de sustancias
químicas peligrosas.
NOM-017-STPS-1993, Relativa al equipo de protección personal para los

trabajadores en los centros de trabajo.
NOM-022-STPS-1993, Relativa a las condiciones de seguridad en los centros de

trabajo en donde la electricidad estática represente un riesgo.*
NOM-026-STPS-1998, Colores y señales de seguridad e higiene, e identificación

de riesgos por fluidos conducidos en tuberías.
NMX-CC-018-1996-IMNC, Directrices para desarrollar manuales de calidad.
Definiciones
Para efectos de esta Norma, se establecen las definiciones siguientes:
103
a) autoridad del trabajo; autoridad laboral: las unidades administrativas

competentes de la
Secretaría del Trabajo y Previsión Social, que realicen funciones de inspección en

materia de seguridad e higiene en el trabajo, y las correspondientes de las
entidades federativas y del Distrito
Federal, que actúen en auxilio de aquéllas.
b) candado de seguridad: cerradura que evita que cualquier trabajador active la

maquinaria y equipo.
c) carrera: distancia que recorre el componente de una máquina por un

movimiento alternativo.
d) centro de trabajo: todo aquel lugar, cualquiera que sea su denominación, en el

que se realicen actividades de producción, de comercialización o de prestación de
servicios, o en el que laboren personas que estén sujetas a una relación de
trabajo.
e) ciclo: movimiento alternativo o rotativo durante el cual el componente de una

máquina efectúa un trabajo.
* Para la correcta interpretación de esta Norma, deberá consultarse la NOM-022-

STPS-1999, Electricidad estática en los centros de trabajo-condiciones de
seguridad, una vez que sea publicada en el Diario Oficial de la Federación y entre
en vigor.
f) interruptor final de carrera: dispositivo manual o automático que impide el

desplazamiento del portaherramientas desde la posición inicial hasta el punto de
operación.
g) dieléctrico: material que impide la conductividad eléctrica.
104
h) dispositivo sensitivo: elemento que mantiene un mecanismo en operación

mientras ningún objeto interfiera con el sensor del mismo y provoque el paro.
i) electro-erosionadora: máquina-herramienta en la que el metal de la pieza a

mecanizar se elimina por la acción de descargas eléctricas entre la pieza y un
electrodo sumergido en un aceite electrolito o dieléctrico.
j) mando bimanual: es el dispositivo que obliga a que el operador use

simultáneamente las dos manos para poder accionarlo.
k) mantenimiento preventivo: es la acción de inspeccionar, probar y reacondicionar

la maquinaria y equipo a intervalos regulares con el fin de prevenir fallas de
funcionamiento.
l) mantenimiento correctivo: es la acción de revisar y reparar la maquinaria y

equipo que estaba trabajando hasta el momento en que sufrió la falla.
m) maquinaria y equipo: es el conjunto de mecanismos y elementos combinados

destinados a recibir una forma de energía, para transformarla a una función
determinada.
n) protección por obstáculos: barreras físicas diseñadas y construidas para aislar

al trabajador de una zona de riesgo y evitar, de este modo, que se produzcan
daños a la salud del trabajador.
o) riesgo potencial: es la probabilidad de que la maquinaria y equipo causen

lesiones a los trabajadores
4. Obligaciones del patrón

4.1 Mostrar a la autoridad laboral, cuando así lo solicite, los documentos que la
presente Norma le obligue a elaborar.
4.2 Elaborar un estudio para analizar el riesgo potencial generado por la

maquinaria y equipo en el que se debe hacer un inventario de todos los factores y
condiciones peligrosas que afecten a la salud del trabajador.
105
4.2.1 En la elaboración del estudio de riesgo potencial se debe analizar:
a) las partes en movimiento, generación de calor y electricidad estática de la

maquinaria y equipo;
b) las superficies cortantes, proyección y calentamiento de la materia prima,

subproducto y producto terminado;
c) el manejo y condiciones de la herramienta.
5.2.2 Para todo riesgo que se haya detectado, se debe determinar:
a) el tipo de daño;
b) la gravedad del daño;
c) la probabilidad de ocurrencia.
4.3 En base al estudio para analizar el riesgo potencial, el patrón debe:
a) elaborar el Programa Específico de Seguridad e Higiene para la Operación y

Mantenimiento de la
Maquinaria y Equipo, darlo a conocer a los trabajadores y asegurarse de su

cumplimiento;
b) contar con personal capacitado y un manual de primeros auxilios en el que se

definan los procedimientos para la atención de emergencias. Se puede tomar
como referencia la guía no obligatoria de la Norma Oficial Mexicana NOM-005-
STPS-1998;
c) señalar las áreas de tránsito y de operación de acuerdo a lo establecido en las

NOM-001-STPS-
1993 y NOM-026-STPS-1998;
d) dotar a los trabajadores del equipo de protección personal de acuerdo a lo

establecido en la NOM-017-STPS-1993.
106
4.4 Capacitar a los trabajadores para la operación segura de la maquinaria y

equipo, así como de las herramientas que utilicen para desarrollar su actividad.
5. Obligaciones de los trabajadores

5.1 Participar en la capacitación que proporcione el patrón.
5.2 Cumplir con las medidas que señale el Programa Específico de Seguridad e
Higiene para la Operación y Mantenimiento de la Maquinaria y Equipo.
5.3 Reportar al patrón cuando los sistemas de protección y dispositivos de

seguridad de la maquinaria y equipo se encuentren deteriorados, fuera de
funcionamiento o bloqueados.
5.4 Utilizar el equipo de protección personal de acuerdo a las instrucciones de uso

y mantenimiento proporcionadas por el patrón.
5.5 Usar el cabello corto o recogido, no portar cadenas, anillos, pulseras, mangas
sueltas u otros objetos que pudieran ser factor de riesgo durante la operación.
5.6 Reportar al patrón cualquier anomalía de la maquinaria y equipo que pueda

implicar riesgo.
6. Programa Específico de Seguridad para la Operación y

Mantenimiento de la Maquinaria y Equipo
6.1 Operación de la maquinaria y equipo.
El programa debe contener procedimientos para que:
a) los protectores y dispositivos de seguridad se instalen en el lugar requerido y se

utilicen durante la operación;
b) se mantenga limpia y ordenada el área de trabajo;
c) la maquinaria y equipo estén ajustados para prevenir un riesgo;
d) las conexiones de la maquinaria y equipo y sus contactos eléctricos estén

protegidos y no sean un factor de riesgo;
107
e) el cambio y uso de la herramienta y el herramental se realice en forma segura;
f) el desarrollo de las actividades de operación se efectúe en forma segura;
g) el sistema de alimentación y retiro de la materia prima, subproducto y producto

terminado no sean un factor de riesgo.
6.2 Mantenimiento de la maquinaria y equipo
El programa debe contener:
6.2.1 La capacitación que se debe otorgar a los trabajadores que realicen las
actividades de mantenimiento.
6.2.2 La periodicidad y el procedimiento para realizar el mantenimiento preventivo

y, en su caso, el correctivo, a fin de garantizar que todos los componentes de la
maquinaria y equipo estén en condiciones seguras de operación, y se debe
cumplir, al menos, con las siguientes condiciones:
a) al concluir el mantenimiento, los protectores y dispositivos deben estar en su

lugar y en condiciones de funcionamiento;
b) cuando se modifique o reconstruya una maquinaria o equipo, se deben

preservar las condiciones de seguridad;
c) el bloqueo de energía se realizará antes y durante el mantenimiento de la

maquinaria y equipo, cumpliendo además con lo siguiente:
1) deberá realizarse por el encargado del mantenimiento;
2) deberá avisarse previamente a los trabajadores involucrados, cuando se realice

el bloqueo de energía;
3) identificar los interruptores, válvulas y puntos que requieran inmovilización;
4) bloquear la energía en tableros, controles o equipos, a fin de des energizar,

desactivar o impedir la operación de la maquinaria y equipo;
108
5) colocar tarjetas de aviso, cumpliendo con lo establecido en el apéndice A;
6) colocar los candados de seguridad;
7) asegurarse que se realizó el bloqueo;
8) avisar a los trabajadores involucrados cuando haya sido retirado el bloqueo. El

trabajador que colocó las tarjetas de aviso, debe ser el que las retire.
6.2.3 Se debe llevar un registro del mantenimiento preventivo y correctivo que se

le aplique a la maquinaria y equipo, indicando en qué fecha se realizó; mantener
este registro, al menos, durante doce meses.
7. Protectores y dispositivos de seguridad

7.1 Protectores de seguridad en la maquinaria y equipo.
Los protectores son elementos que cubren a la maquinaria y equipo para evitar el
acceso al punto de operación y evitar un riesgo al trabajador.
7.1.1 Se debe verificar que los protectores cumplan con las siguientes
condiciones:
a) proporcionar una protección total al trabajador;
b) permitir los ajustes necesarios en el punto de operación;
c) permitir el movimiento libre del trabajador;
d) impedir el acceso a la zona de riesgo a los trabajadores no autorizados;
e) evitar que interfieran con la operación de la maquinaria y equipo;
f) no ser un factor de riesgo por sí mismos;
g) permitir la visibilidad necesaria para efectuar la operación;
h) señalarse cuando su funcionamiento no sea evidente por sí mismo, de acuerdo

a lo establecido en la NOM-026-STPS-1998;
109
i) de ser posible estar integrados a la maquinaria y equipo;
j) estar fijos y ser resistentes para hacer su función segura;
k) no obstaculizar el desalojo del material de desperdicio.
7.1.2 Se debe incorporar una protección al control de mando para evitar un

funcionamiento accidental.
7.1.3 En los centros de trabajo en donde por la instalación de la maquinaria y

equipo no sea posible utilizar protectores de seguridad para resguardar elementos
de transmisión de energía mecánica, se debe utilizar la técnica de protección por
obstáculos. Cuando se utilicen barandales, éstos deben cumplir con las
condiciones establecidas en la NOM-001-STPS-1993.
7.2 Dispositivos de seguridad.
Son elementos que se deben instalar para impedir el desarrollo de una fase
peligrosa en cuanto se detecta dentro de la zona de riesgo de la maquinaria y
equipo, la presencia de un trabajador o parte de su cuerpo.
7.2.1 La maquinaria y equipo deben estar provistos de dispositivos de seguridad

para paro de urgencia de fácil activación.
7.2.2 La maquinaria y equipo deben contar con dispositivos de seguridad para que
las fallas de energía no generen condiciones de riesgo.
7.2.3 Se debe garantizar que los dispositivos de seguridad cumplan con las
siguientes condiciones:
a) ser accesibles al operador;
b) cuando su funcionamiento no sea evidente se debe señalar que existe un

dispositivo de seguridad, de acuerdo a lo establecido en la NOM-026-STPS-1998;
c) proporcionar una protección total al trabajador;
110
d) estar integrados a la maquinaria y equipo;
e) facilitar su mantenimiento, conservación y limpieza general;
f) estar protegidos contra una operación involuntaria;
g) el dispositivo debe prever que una falla en el sistema no evite su propio

funcionamiento y que a su vez evite la iniciación del ciclo hasta que la falla sea
corregida;
h) cuando el trabajador requiera alimentar o retirar materiales del punto de

operación manualmente y esto represente un riesgo, debe usar un dispositivo de
mando bimanual, un dispositivo asociado a un protector o un dispositivo sensitivo.
7.2.4 En el caso de las electroerosionadoras, adicionalmente a lo establecido en el

punto anterior, se debe:
a) contar con un sistema indicador y controlador de freno;
b) prevenir un incremento significativo en el tiempo normal de paro en las

electroerosionadoras con embrague de aire e inhibir una operación posterior en el
caso de una falla del mecanismo de operación.
7.2.5 En la maquinaria y equipo que cuente con interruptor final de carrera se debe
cumplir que:
a) el interruptor final de carrera, esté protegido contra una operación no deseada;
b) el embrague de accionamiento mecánico, pueda desacoplarse al completar un

ciclo;
c) el funcionamiento sólo se pueda restablecer a voluntad del trabajador.
8. Unidades de verificación
8.1 El patrón tendrá la opción de contratar una Unidad de Verificación acreditada y
aprobada, según lo establecido en la Ley Federal sobre Metrología y
Normalización, para la verificación o evaluación de la presente Norma.
111
8.2 Las unidades de verificación podrán certificar el cumplimiento de esta Norma,

verificando los apartados
5.2, 5.3, 5.4, así como el capítulo 7 en sus apartados 7.1 y 7.2 y el capítulo 8, para
lo cual deberán contar con los procedimientos para realizar la revisión documental
y para verificar el desarrollo técnico del reconocimiento y evaluación; cumpliendo
con lo establecido en la Norma Mexicana vigente NMX-CC-018-1996-IMNC.
8.3 La Unidad de Verificación debe presentar sus resultados de acuerdo con el

listado correspondiente del apéndice B.
8.4 La vigencia del dictamen emitido por la Unidad de Verificación será de cinco
años, a menos que los protectores o dispositivos se modifiquen.
APENDICE A TARJETA DE AVISO

A.1 Las tarjetas de aviso son señales de forma geométrica rectangular, que se
utilizan para advertir que la maquinaria y equipo se encuentran desactivados,
prohíben la activación y el retiro de las tarjetas a los trabajadores ajenos al
mantenimiento.
Las tarjetas deben colocarse en donde se activa la maquinaria y equipo en forma

segura para evitar que sean retiradas con facilidad.
A.1.1 Las tarjetas de aviso deben ser visibles, cuando menos a un metro de
distancia.
112
En la tabla A1 se establecen las características con las que deben cumplir las
tarjetas de aviso.
113

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE TIJUANA

TÍTULO DEL PROYECTO

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA TAGUSI EN EL

INGENIERO ELECTROMECANICO INDUSTRIAL

TIJUANA, B.C 21 DE ABRIL, 2014

INGENIERIA EN ELECTROMECANICA INDUSTRIAL

INGENIERO ELECTROMECANICO INDUSTRIAL

GESTION DEL MANTENIMIENTO EN LA EMPRESA TAGUSI EN EL AREA MECANICA

LUIS SERGIO QUEZADA ORTEGA

SERVICIOS INTEGRALES TAGUSI, S de R.L. de C.V.

Director de Trabajo Recepcional

ME. José Luis Almanza Bracamontes

Lugar y fecha de entrega

Tijuana Baja California 21-Abril-2014

Primeramente a Dios. Quien ha estado conmigo desde el día que me dio la

Florentino Quezada Guerrero. Siendo mi ejemplo seguir. Por su perseverancia,

Mi hijo; Kevin Ernesto Quezada Perez. Es mi inspiración, mi motivación, quien

Y la organización, busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en

En propuesta se presentó a la Gerencia General de TAGUSI, la implementación

And the organization seeks to strengthen teamwork, increased worker morale,

In proposal was submitted to the General Manager of TAGUSI, implementation of

III ABSTRACT ......................................................................................................... II

V ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................... IX

VI INDICE DE IMÁGENES .................................................................................... X

1.1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................ 12

1.2 PILARES PRINCIPALES DEL TPM ............................................................ 15

2.1 MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 18

2.2 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL .................... 19

2.3 IMPLEMENTACIÓN DEL TPM, CONCEPTOS. .......................................... 22

CAPÍTULO III ........................................................................................................ 29

3.1 MARCO CONTEXTUAL .............................................................................. 29

CAPÍTULO IV. ESTRATEGIA METODOLÓGICA Y RESULTADOS ..................... 37

4.1 DECLARACIÓN POR PARTE DE LA GERENCIA DE LA INTRODUCCIÓN

4.2 IMPLANTACION DEL TPM EN TAGUSI, AREA MECANICA ...................... 38

4.3 El MANTENIMIENTO PLANIFICADO .......................................................... 38

4.4 El DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA DEL MANTENIMIENTO

4.5 VISUALIZAR E IDENTIFICAR EL PUNTO DE PARTIDA DEL ESTADO DE

4.6 REGISTROS MTBF ..................................................................................... 42

4.7 SISTEMA DE COSTOS DE MANTENIMIENTO .......................................... 45

4.8 HISTORIAL DEL EQUIPO ........................................................................... 48

4.9 ELIMINAR EL DETERIORO DE LOS EQUIPOS Y MEJORAR SU ESTADO.

4.10 LA SELECCIÓN DE LOS EQUIPOS ........................................................ 50

4.11 EL IDENTIFICAR EL PROBLEMA Y CONOCER SU SITUACIÓN ACTUAL

4.12 PASOS PARA IDENTIFICAR EL PROBLEMA .......................................... 52

4.13 DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA ............................................................. 53

4.14 PLAN DE ACCIÓN..................................................................................... 54

4.15 MEJORAR EL SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DEL

4.16 CREAR UN SOFTWARE DE MANTENIMIENTO ...................................... 55

4.17 EL ESTABLECER REQUERIMIENTOS DEL DISEÑO DEL SOFTWARE 58

4.18 PERFECCIONAR EL SISTEMA DE MANTENIMIENTO PERIÓDICO. .... 63

4.18.1 SELECCIONAR EQUIPOS ................................................................. 64

4.18.2 ANÁLISIS DE CRITICIDAD. ................................................................ 64

4.18.3 IDENTIFICAR PARTES Y/O ELEMENTOS ........................................ 64

4.18.4 PREPARAR ESTÁNDARES DE MANTENIMIENTO .......................... 65

4.18.5 GESTIÓN DE REPUESTOS, INSUMOS Y MATERIALES ................. 65

4.18.6 ASEGURAR LA CALIDAD DEL MANTENIMIENTO ........................... 66

4.19 DESARROLLAR UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO...... 67

4.19 DESARROLLO DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO PERIÓDICO. ...... 69

4.20 EVALUAR ECONÓMICAMENTE LOS BENEFICIOS DEL SISTEMA DE

4.20.1 MEJORAR LA TECNOLOGÍA ESTADÍSTICA Y DE DIAGNÓSTICO . 70

4.20.2 EXPLORAR TECNOLOGÍA EMERGENTE ......................................... 70

4.21 SECCIÓN PILOTO PARA LA IMPLANTACIÓN DEL TPM EN AREA DE

4.21.1 ELECCIÓN DE LA SECCIÓN PILOTO ............................................... 71