ADMINISTRACIÓN

UNA VENTAJA COMPETITIVA

Parte III Organización e integración de personal
Capítulo 14 Planeación y administración estratégicas
pp. 294 - 314

Thomas Snell Bateman

Scout A. Snell

Mc Graw Hill
Cuarta Edición

Capítulo 8
Estructura de la organización

Llévense mis activos, pero déjenme mi organización y en cinco años los tendré de vuelta.
Alfred P. Sloan, Jr

Perfil del capítulo Objetivos de aprendizaje

Fundamentos de la organización
Diferenciación
Integración
La estructura vertical
La autoridad en las organizaciones
Niveles jerárquicos
Tramo de control
Delegación
Descentralización
La estructura horizontal
La organización funcional
La organización divisional
La organización matricial
Integración organizacional
Coordinación por normalización
Coordinación planeada
Coordinación por ajuste mutuo
Mirando hacia adelante
Después de estudiar el capítulo 8, usted
conocerá:
1. Cómo influyen la diferenciación e
integración en la estructura de su
organización.
2. Cómo opera la autoridad.
3. Las funciones del consejo de
administración y del director
general.
4. Cómo afecta a la estructura el
alcance del control y la eficacia
administrativa.
5. Cómo delegar trabajo con eficacia.
6. Diferencia entre organizaciones
centralizadas y descentralizadas.
7. Cómo asignar trabajos a unidades
de trabajo.
8. Cómo administrar los desafíos
singulares de la organización
matricial.
9. La naturaleza de los mecanismos de
integración importantes.
 Parte Tres Organización e integración de personal

Cada uno de estos enfoques acerca de la organización tienen fortalezas y debilidades

diferentes. Pero verdaderamente, los ejemplos en "Preparación del escenario", quizá no
brindan información suficiente para ayudar a entender por qué estas organizaciones han
hecho lo que hicieron o para decidir cuál enfoque es mejor. En cambio, tienen la intención
de destacar unas cuantas cuestiones útiles que se quieren cubrir en este capítulo sobre
como están estructuradas las organizaciones. Estas cuestiones pueden decir mucho
acerca de su compañía o de aquella en la cual trabaje usted algún día. También pueden
influir en parte cuán satisfecho y exitoso sea usted ahí.

En este capítulo nos enfocamos en las dimensiones vertical y horizontal de la

estructura de la organización. Comenzamos el capítulo cubriendo los principios básicos
de diferenciación e integración. Enseguida se discute la estructura vertical que incluye
cuestiones de autoridad, jerarquía, delegación y descentralización. Continuamos con la
descripción de la estructura horizontal que incluye formas funcionales, divisionales y
matriciales. Finalmente, ilustramos las formas en que las organizaciones pueden integrar
sus estructuras: coordinación por normalización, coordinación planeada y coordinación
por ajuste mutuo.

En el siguiente capítulo continuamos con el tema de la estructura de la

organización, pero desde otra perspectiva. En ese capítulo el enfoque será sobre la
flexibilidad y sensibilidad de una organización; esto es, cuán capaz es de cambiar su
forma y de adaptar su estrategia, tecnología, ambiente, etcétera.

Fundamentos de la organización
Para empezar, vayámonos con sencillez. A menudo comenzamos a describir la estructura
de una firma viendo su organigrama. El organigrama describe gráficamente los puestos
en la compañía y cómo están organizados. La gráfica muestra un retrato de la estructura
de mandos (quién le reporta a quién) y las diversas actividades que realizan diferentes
personas. La mayoría de las compañías tienen organigramas oficiales dibujados para dar
esta información a la gente.

La figura 8.1 muestra el organigrama tradicional. Observe que las diferentes clases
de información se presentan en forma muy simple: 1
1. Los cuadros representan trabajos distintos.
2. Los títulos en los cuadros muestran el trabajo desempeñado por cada unidad.
3. La presentación de informes y las relaciones de autoridad se indican mediante
líneas que muestran las conexiones superior-subordinado.
4. Los niveles de administración están indicados por el número de capas horizontales
en la gráfica. Todas las personas o unidades que están en el mismo rango y
reportan a la misma persona están en un nivel.

Aunque el organigrama presenta con claridad algunas características estructurales

importantes, hay otros asuntos de diseño relacionados con la estructura que -aunque no
son obvios- no son menos importantes. Dos conceptos fundamentales en torno a los
cuales están estructuradas las compañías son la diferenciación y la integración. La
diferenciación significa que la organización está compuesta por muchas unidades que
trabajan sobre tipos diferentes de tareas, utilizando distintas aptitudes y métodos de
trabajo. Por otra parte, la integración significa que estas unidades diferenciadas se juntan
nuevamente de modo que el trabajo se coordina en el producto total.

296
 Capítulo Ocho Estructura de la organización

Diferenciación
Varios conceptos relacionados subyacen a la idea de la diferenciación estructural. Por
ejemplo, la diferenciación se crea a través de la división y de la especialización del trabajo.
La división del trabajo significa que el trabajo de la organización está subdividido en
tareas menores. Diversas personas y unidades en toda la organización realizan tareas
diferentes. A su vez, la especialización se refiere al hecho de que diferentes personas o
grupos in frecuencia desempeñan partes específicas de la tarea completa. Los dos
conceptos están, desde luego, muy relacionados. Las secretarias y contadores se
especializan y llevan a cabo trabajos distintos; del mismo modo, las tareas de marketing,
finanzas y recursos humanos están divididas respectivamente entre esos departamentos.
Las numerosas tareas que deben realizarse en una organización establecen necesidades
de especialización y división del trabajo. De otra manera la complejidad del trabajo total
de la organización sería demasiado para una sola persona.

La diferenciación es elevada cuando hay muchas subunidades y muchos tipos de

especialistas que piensan en forma diferente. Los profesores de Harvard Lawrence y
Lorsch encontraron que las organizaciones en ambientes complejos y dinámicos
(compañías de plásticos en su estudio) desarrollaban un grado elevado de diferenciación
a fin de enfrentar desafíos complejos. Las compañías de ambientes simples y estables
(compañías de envases) tenían niveles de diferenciación bajos. Las compañías en
ambientes intermedios (compañías de alimentos) tenían diferenciación intermedia.3

lntegración
Así como las organizaciones diferencian sus estructuras, los gerentes tienen que
considerar simultáneamente asuntos de integración. Todas las tareas especializadas en
una organización no pueden ser desarrolladas en forma completamente independiente.
Puesto que las distintas unidades son parte de la organización ampliada, tiene que existir
algún grado de comunicación y cooperación entre ellas. La integración y su concepto
 Parte Tres Organización e integración de personal

relacionado, la coordinación, se refiere a los procedimientos que vinculan partes

diferentes de la organización para lograr la misión total de ésta.

La integración se logra a través de mecanismos estructurales que elevan la

colaboración y la coordinación. Cualquier actividad de trabajo que vincula distintas
unidades de trabajo cumple con una función de integración. Recuerde, entre más
diferenciada sea su compañía, mayor será la necesidad de integración entre las diferentes
unidades. Lawrence y Lorsch encontraron que las empresas muy diferenciadas eran
exitosas si contaban con grados de integración elevados. Es más probable que las
organizaciones fracasen si existe un ambiente complejo y están altamente diferenciadas
pero fallan en la integración adecuada de sus actividades.4

Estos conceptos pernean el resto del capítulo. Primero se discutirá la

diferenciación vertical dentro de la estructura de la organización. Esto incluye cuestiones
relativas a la autoridad dentro de una organización, consejo de administración, director
general y niveles jerárquicos, así como cuestiones relativas a la delegación y
descentralización. Enseguida, se discutirá la diferenciación horizontal en la estructura,
incluidas cuestiones de departamentalización que crean organizaciones funcionales,
divisionales y matriciales. Finalmente, se discutirán aspectos relativos a la integración
estructural que comprenden la coordinación, funciones de la organización,
interdependencia y alcance.

La estructura vertical
A fin de entender cuestiones tales como las relaciones de reporte, autoridad,
responsabilidad y similares, necesitamos comenzar con la dimensión vertical de la
estructura de una organización.

La autoridad en las organizaciones

La autoridad es fundamental para el funcionamiento de cada organización: es el derecho
legítimo a tomar decisiones y a decir a la gente qué hacer. Por ejemplo, un jefe tiene
autoridad para darle una orden a un subordinado.

La autoridad reside en los puestos más que en las personas. Por ello, el trabajo de
director de una división en particular le confiere autoridad sobre ella, al margen de
cuántas personas hayan ocupado ese puesto y quién lo ocupe ahora.

En las empresas privadas, los propietarios tienen la autoridad. En la mayoría de

las empresas pequeñas de estructura sencilla, el dueño también funge como gerente.
Algunas veces el propietario contrata a otra persona para que administre el negocio y a
sus empleados. El propietario concede al gerente autoridad para que supervise
operaciones, pero el gerente es responsable ante el propietario esto es, le reporta. Por
ello, el dueño aun tiene la autoridad final.

Tradicionalmente, la autoridad ha sido el medio principal de operar de una

organización. La orden dada por el jefe a un empleado de nivel inferior generalmente se
ejecuta. A medida que esto ocurra día a día, la organización podrá avanzar para lograr
sus metas.5

298
 Capítulo Ocho Estructura de la organización

Hablaremos de la estructura de autoridad en las organizaciones de arriba abajo,

comenzando con el consejo directivo.

El consejo directivo. En las corporaciones los accionistas son los dueños. Pero como
hay numerosos accionistas y a estas personas por lo general les falta información
oportuna, pocos están involucrados en la administración. Los accionistas eligen un
consejo directivo para vigilar la organización. El consejo, dirigido por el presidente, toma
grandes decisiones que afectan la organización, sujeto al acta constitutiva y a las
disposiciones de los estatutos. Los consejos desempeñan al menos tres grandes
conjuntos de obligaciones: 1) seleccionar, evaluar, recompensar y quizá reemplazar al
Director General o CEO; 2) determinar la dirección estratégica de la firma y revisar su
comportamiento financiero; y 3) asegurar la conducta ética, socialmente responsable y
legal.6

Es probable que algunos altos ejecutivos formen parte del consejo (se les llama
directores internos). Los miembros externos del consejo tienden a ser ejecutivos de otras
compañías. La tendencia en años recientes ha sido reducir el número de internos y
aumentar el de externos. En la actualidad muchas compañías tienen una mayoría de
miembros externos en el consejo. Los consejos integrados por externos fuertes e
independientes probablemente brinden información y perspectivas diferentes y tienden a
evitar errores importantes. El recuadro 8.1 muestra el resultado de un sondeo reciente de
Business Week acerca de los mejores y peores consejos directivos. Los consejos exitosos
son aquellos que tienden a incluir participantes activos y críticos en la determinación de
estrategias de la compañía. Por ejemplo, el consejo de Campbell Soup, tomó el control en
la designación de un DG nuevo y de forma rutinaria conduce evaluaciones de desempeño
sobre miembros del consejo para asegurarse de que son contribuyentes activos.7

El director general (CEO). Oficialmente, la autoridad conferida al consejo directivo se

asigna al director general, quien ocupa la cúspide de la pirámide organizacional. Él es
personalmente responsable ante el consejo y propietarios del desempeño de la
organización.

Se estima que en 15 por ciento de las 500 corporaciones de Fortune, una persona
ocupa los tres puestos de director general, presidente del consejo directivo y director de la
empresa.8 Sin embargo, se puede dar el caso de que una persona ocupe más de un
puesto, con el CEO fungiendo también ya sea como presidente del consejo o director
general de la organización.

El equipo de la alta dirección. En forma creciente los CEO comparten su autoridad

con otros miembros clave del equipo de alta dirección. Los equipos de alta dirección por lo
general están integrados por el CEO, el director de empresa, el director en jefe de
operaciones, el director financiero en jefe y otros ejecutivos importantes. En lugar de
adoptar decisiones críticas por cuenta propia, los CEO en compañías tales como Shell,
Honeywell y Merck, se reúnen con regularidad con sus equipos de alta dirección para
tomar decisiones como una unidad.9

Niveles jerárquicos
En el capítulo 1 discutimos los tres niveles de la pirámide organizativa, comúnmente
llamada la jerarquía. El CEO ocupa la posición más alta y es el miembro decano de la alta
dirección. El nivel más alto de la dirección también incluye directores y subdirectores.
 Parte Tres Organización e integración de personal

Fuente: John A. Byrne, Ronald Grover y Richard A. Melcher, "The Best and Worst Boards", Business Week, 8
de diciembre de 1997, pp. 90-98. Reimpreso con autorización especial. @ 1997 por McGraw-Hill Companies.

300
 Capítulo Ocho Estructura de la organización

Éstos son los gerentes estratégicos a cargo de toda la organización. El segundo nivel
amplio es la administración intermedia. En este nivel los gerentes están a cargo de las
plantas o gerencias. El nivel más bajo está formado por los administradores inferiores y
trabajadores. Incluye gerentes de oficinas, gerentes de área, supervisores y otros
gerentes de primera línea, así como empleados que les reportan directamente a ellos. A
este nivel también se le llama nivel operativo de la organización.

Una estructura de autoridad es la que cohesiona estos niveles. Generalmente

(más no siempre), la gente de los niveles más altos cuenta con autoridad para tomar
decisiones y decir a las personas de nivel inferior qué hacer. Por ejemplo, los gerentes
intermedios pueden dar órdenes a los supervisores de primera línea; los supervisores de
primera línea, a su vez, dirigir a los trabajadores de nivel operativo.

Una tendencia poderosa durante los años 1980 en los negocios estadounidenses
fue la reducción del número de niveles jerárquicos. General Electric solía tener 29 niveles;
ahora, después de una gran reorganización tiene sólo 5. La mayoría de los gerentes en la
actualidad creen que entre menos niveles haya la organización será más eficiente, rápida
y efectiva en costos. Esto también es válido para las subunidades de las grandes
corporaciones. Un estudio de 234 ramas de una compañía de servicios financieros
encontró que las ramas con menor número de niveles tendían a mostrar mayor eficiencia
operativa que las ramas con más niveles.10

Tramo de control
El número de personas bajo un gerente es una característica importante de la estructura
de una organización. El número de subordinados que reportan directamente a un
ejecutivo o supervisor se llama tramo de control. Las implicaciones de diferencias en el
tramo de control para la forma de la organización son directas. El mantenimiento
constante del tamaño, los tramos cortos, contribuyen con una organización más vertical
que cuenta con muchos niveles que hacen reportes. Los tramos amplios crean una
organización plana con menores niveles a los cuales reportar. El tramo de control puede
ser demasiado corto o demasiado amplio. El tramo de control óptimo maximiza la eficacia
porque es 1) lo suficientemente corto para permitir a los gerentes mantener control sobre
sus subordinados, pero 2) no tan limitado que conduzca al sobre control y un número
excesivo de gerentes, quienes vigilan a un número pequeño de subordinados.

¿Cuál es el número óptimo de subordinados? Cinco según Napoleón.11 Muchos

gerentes actuales siguen considerando cinco como un buen número. En contraste, en un
banco japonés varios cientos de gerentes de sucursal le reportan al mismo jefe.

En realidad, el tramo de control óptimo depende de varios factores. El tramo debe

ser más amplio cuando 1) el trabajo se define claramente y no es ambiguo, 2) los
subordinados están altamente capacitados y tienen acceso a la información, 3) el gerente
es muy capaz y brinda el apoyo necesario, 4) los trabajos son similares y las medidas de
desempeño son comparables y, 5) los subordinados prefieren la autonomía al control de
la supervisión cerrada. Si existe la condición opuesta, podría ser más apropiado un tramo
de control corto.12

Delegación
Conforme vemos a las organizaciones y reconocemos la autoridad que está distribuida
sobre varios niveles y tramos de control, la cuestión de la delegación se vuelve prioritaria.
Específicamente, la delegación es la asignación de autoridad y responsabilidad a un
 Parte Tres Organización e integración de personal

subordinado de nivel inferior. Requiere que el subordinado informe a su jefe respecto a

cuán efectivamente se realizó la tarea. La delegación quizá sea la característica
fundamental de la administración, porque implica que las cosas se hagan a través de
otros. Por ello, la delegación es importante en todos los niveles jerárquicos. El proceso
puede ocurrir entre dos individuos en cualquier tipo de estructura con respecto a cualquier
tarea.

Algunos gerentes se sienten cómodos delegando responsabilidades en sus

subordinados; otros no. En el ejemplo que sigue considere las diferencias entre los dos
gerentes de oficina y la forma en que distribuyen la misma tarea.

Responsabilidad y autoridad, exigibilidad. Cuando se delega trabajo es de ayuda

conservar en mente las distinciones importantes entre conceptos de autoridad,
responsabilidad y exigibilidad.

Responsabilidad significa que a una persona se le asigna una tarea que se tiene
que realizar. Cuando se delegan responsabilidades de trabajo, el gerente también debe
delegar en el subordinado autoridad suficiente para que se lleve a cabo el trabajo.
Autoridad, recordemos, significa que la persona tiene el poder y el derecho de tomar
decisiones, dar órdenes, hacer uso de recursos y hacer todo aquello que sea necesario
para cumplir con ese cometido. Irónicamente, para la gente es muy común tener más
responsabilidad que autoridad; tienen que conducirse como mejor pueden a través de
tácticas de influencia informales en vez de confiar puramente en la autoridad. En el
capítulo 12 abundaremos sobre el poder informal y cómo usarlo.

A medida que el gerente delega responsabilidades los subordinados se aferran a

su responsabilidad de alcanzar los resultados. La exigibilidad significa que el gerente del
subordinado tiene el derecho de esperar que el subordinado efectúe el trabajo y el
derecho a tomar acciones correctivas en caso de que el subordinado falle al hacerlo. El
subordinado tiene que reportar a sus superiores sobre el estado y calidad del desempeño
de su tarea.

Por otra parte, la responsabilidad última -exigibilidad de los superiores- reside en el

gerente que hace la delegación. Los gerentes se comprometen y son responsables no
sólo de sus propias acciones, sino de las acciones de sus subordinados. Por tanto, los
gerentes no deben recurrir a la delegación en otros como un medio de eludir sus propias
obligaciones. Sin embargo, en muchos casos los gerentes se rehúsan a aceptar la
responsabilidad de las acciones de sus subordinados. Con frecuencia los gerentes
"escurren el bulto" o adoptan otras acciones evasivas para asegurarse de no tener la
responsabilidad de los errores.13

Ventajas de la delegación. La delegación de trabajo ofrece ventajas importantes. El

gerente ahorra tiempo al derivar parte de sus responsabilidades a alguien más y queda
libre para dedicar su energía a actividades importantes de mayor nivel, como la
planeación, fijación de objetivos y vigilancia del desempeño.

Esencialmente, la delegación da al subordinado un trabajo más importante, El

subordinado adquiere una oportunidad para desarrollar nuevas habilidades y demostrar
potencial para responsabilidades adicionales y quizá una promoción. En esencia, el
subordinado recibe una forma vital de capacitación en el trabajo que puede rendir
dividendos futuros.

302
 Capítulo Ocho Estructura de la organización

La organización también logra frutos. Permitir que el gerente dedique más tiempo
a sus funciones administrativas mientras que los empleados de nivel más bajo efectúan
las tareas, significa que los trabajos se están haciendo de la manera más eficiente y
eficaz en costos.

¿Cómo deben delegar los gerentes? Para alcanzar las ventajas discutidas arriba, la
delegación debe hacerse apropiadamente. Como lo muestra la figura 8.2, la delegación
efectiva se desarrolla a través de varios pasos.1

El primer paso en el proceso de delegación, definición de la meta, requiere que el

gerente tenga un claro entendimiento del resultado que espera. Luego, debe seleccionar a
una persona que sea capaz de realizar la tarea. La persona que obtiene el encargo debe
recibir la autoridad, tiempo y recursos necesarios para efectuar la tarea en forma exitosa.
Durante el proceso de delegación, el gerente y el subordinado tienen que trabajar juntos y
comunicarse sobre el proyecto. El gerente debe conocer al principio las ideas del
subordinado y preguntar acerca del progreso o problemas en juntas periódicas y sesiones
de revisión. Por ello, aun cuando el subordinado efectúe la tarea, el gerente está
disponible y enterado del estado actual de ésta.
 Parte Tres Organización e integración de personal

Algunas tareas, como disciplinar subordinados y conducir revisiones del desempeño, no

se deben delegar. Pero cuando los gerentes se equivocan, generalmente es porque
delegaron muy poco en vez de mucho. El gerente que quiere aprender cómo delegar más
efectivamente, debe recordar esta distinción: si no está delegando, sólo está haciendo
cosas; pero entre más delegue, más verdaderamente está construyendo y administrando
una organización.15

Descentralización
La delegación de responsabilidad y autoridad descentraliza la toma de decisiones. En una
organización centralizada, por lo general, las decisiones importantes se toman en la
cima. En organizaciones descentralizadas se toman más decisiones a niveles bajos.
Idealmente la toma de decisiones tiene lugar en el nivel de la gente directamente afectada
y que tiene mayor conocimiento acerca del problema. Esto es particularmente importante
cuando el ambiente de los negocios está cambiando con rapidez y las decisiones deben
tomarse rápido y bien.

Por ejemplo, en el caso de Sears en "Preparación del escenario", el CEO, Arthur

C. Martínez empujó mayor número de toma de decisiones a los gerentes de tiendas
individuales a fin de que pudieran reaccionar más rápida y efectivamente a las
necesidades del cliente. Harley-Davidson está experimentando un cambio similar.

La mayoría de los ejecutivos estadounidenses de la actualidad entienden las ventajas de

fomentar autoridad hacia abajo en la toma de decisiones hasta el punto de la acción. El
nivel que se encara directamente con los problemas y oportunidades cuenta con la
información más relevante y puede prever mejor las consecuencias de las decisiones.
También ven cómo el enfoque descentralizado permite actuar a la gente más
oportunamente.16 En Nucor Steel, por ejemplo, los gerentes de las plantas son
responsables virtualmente de cada aspecto de la empresa. Cada una de las 21 plantas
efectúa sus propias compras, establece sus propias cuotas de producción y vende sus
propios productos. Muchas de estas funciones a menudo están centralizadas en otras
compañías, pero sólo hay 23 personas en las oficinas generales de Nucor. Los ejecutivos
de la compañía saben que costaría menos centralizar estas funciones, pero creen que la
descentralización hace a la compañía más sensible al mercado. 17

La estructura horizontal
Hasta este punto, hemos hablado primordialmente acerca de los aspectos verticales de la
estructura de una organización. Las cuestiones de autoridad, tramo de control, delegación,
descentralización son importantes en tanto que dan una idea de cómo se relacionan los
gerentes y empleados entre ellos a niveles diferentes. Al mismo tiempo, la separación de la
diferenciación vertical de la diferenciación horizontal es un tanto artificial puesto que estos
momentos trabajan simultáneamente.

Conforme las tareas de las organizaciones se vuelven cada vez más complejas, la
organización tiene que ser subdividida en forma inevitable --esto es, departamentalizada--
en unidades más pequeñas o departamentos. Uno de los primeros lugares en donde esto
puede observarse es en la distinción entre departamentos de línea y de confianza. Los

304
 Capítulo Ocho Estructura de la organización

departamentos de línea son aquellos que tienen la responsabilidad de las principales

actividades la firma. Las unidades de línea tratan directamente con los bienes y servicios
primarios de la organización; hacen cosas, venden cosas o brindan servicios al cliente.
Por ejemplo, General Motors, los departamentos de línea incluirían áreas tales como diseño
de producto, fabricación, ensamblado, distribución y similares. Típicamente, los gerentes
de línea cuentan con mucha autoridad y poder dentro de 1 organización y son
responsables de los resultados al "final de la línea" de sus decisiones.

Los departamentos de apoyo son aquellos que proporcionan habilidades

especializados o profesionales que apoyan a los departamentos de línea. Incluyen los
departamentos investigación, jurídico, contabilidad, relaciones públicas y recursos
humanos. Cada una estas unidades especializadas a menudo cuenta con su propio jefe y
algunas están investidas con una gran cantidad de autoridad, tal como cuando los grupos
financieros y de rentabilidad aprueban y supervisan las actividades presupuéstales.
Aunque las unidades de personal anteriormente se enfocaban sobre la vigilancia y control
del desempeño, en la actualidad la mayoría de esas unidades se están moviendo hacia
una nueva función orientada hacia el apoyo estratégico y el consejo experimentado.18

Conforme las organizaciones dividen el trabajo en diferentes unidades, podemos

detectar patrones en la forma en que están ordenados y agrupados los departamentos.
Los tres enfoques básicos para la departamentalización incluyen el funcional, divisional
y matricial. Hablaremos de cada uno y destacaremos algunas de sus similitudes y
diferencias.

La organización funcional
En una organización funcional los trabajos (y departamentos) están especializados y
agrupados de acuerdo con las funciones de negocios y habilidades que requieren:
producción, marketing, recursos humanos, investigación y desarrollo, finanzas,
contabilidad, etcétera. Quizá, al nivel más básico, podemos pensar acerca de una
estructura funcional organizada alrededor de la cadena de valor de la compañía. Una
cadena de valor describe las relaciones entre actividades separadas realizadas para
crear un producto o servicio. La figura 8.3a) muestra una cadena de valor genérica y la
figura 8.3b) muestra cómo se podría traducir dentro de la estructura funcional de la
organización.19

La departamentalización funcional es común tanto en grandes como en pequeñas

organizaciones. Las grandes compañías pueden organizarse junto con varias y diferentes
agrupaciones funcionales. Por ejemplo, Carmike Cinema tiene subdirectores de finanzas,
bienes raíces, operaciones, publicidad, sistemas de información, técnicos y concesiones
y un subdirector que es el comprador en jefe de películas.
Parte Tres Organización e integración de personal

306
 Capítulo Ocho Estructura de la organización

El enfoque funcional tradicional para la departamentalización tiene un número de ventajas

potenciales para la organización:20
1. Pueden realizarse economías de escala. Cuando se agrupan personas con
habilidades similares, se puede comprar equipo más eficiente y utilizar descuentos
para grandes adquisiciones.
2. La vigilancia del entorno es más efectiva. Cada grupo funcional está sintonizado
más de cerca con los desarrollos en su propio campo y en consecuencia puede
adaptarse más rápido.
3. Las normas de desempeño se mantienen mejor. Gente con capacitación e
intereses similares puede desarrollar un interés compartido para el desarrollo de
sus trabajos.
4. La gente tiene mayores oportunidades para el adiestramiento especializado y el
desarrollo de habilidades a profundidad.
5. Los especialistas técnicos están relativamente libres de trabajo administrativo.
6. La toma de decisiones y las líneas de comunicación son simples y entendidas
claramente.

La forma funcional tiene ventajas y desventajas. La gente puede ocuparse más de su

propia función que de la compañía como un todo, y su atención en las tareas funcionales
puede hacerlos perder el enfoque sobre la calidad total del producto y la satisfacción del
cliente. Los gerentes desarrollan especialización funcional, pero no adquieren
conocimiento de las otras áreas del negocio; se vuelven especialistas, no generalistas. El
conflicto surge entre las funciones y disminuye la comunicación y coordinación. En breve,
mientras que la diferenciación funcional puede existir, la integración funcional quizá no.

Como consecuencia, la estructura funcional puede ser más apropiada para ambientes
más simples y estables. Si la organización se fragmenta o (desintegra), puede dificultar el
desarrollo e introducción de nuevos productos al mercado y hacer difícil el responder con
agilidad a las demandas del cliente y otros cambios. Particularmente, cuando las
compañías están creciendo y el ambiente de los negocios está cambiando surge la
necesidad de integrar las áreas de trabajo con mayor eficacia de modo que la
organización sea más flexible y sensible. Otras formas de departamentalización pueden
ser más flexibles y sensibles que la estructura funcional.

Durante algún tiempo, ciertos observadores creyeron que la estructura funcional

estaba desapareciendo -que en el complejo y cambiante ambiente de los negocios, la
forma funcional tuvo que abrirle camino a formas alternas que se verán más adelante--.
Pero en los años 1980 las presiones para reducir costos trajo un resurgimiento de la
estructura funcional más efectiva en costos.21

No obstante, las demandas recientes de calidad total, servicio a clientes, innovación y

velocidad han evidenciado para algunas firmas las limitaciones de la forma funcional. Las
organizaciones funcionales están sumamente diferenciadas y crean barreras para la
coordinación a través de funciones. La coordinación funcional cruzada es esencial para la
calidad total, servicio a clientes, innovaciones y velocidad. La organización funcional no
desaparecerá, en parte porque los especialistas funcionales siempre serán requeridos,
pero los gerentes funcionales tenderán a tomar menos decisiones. Las unidades más
importantes serán equipos de funciones cruzados que tienen responsabilidades de
integración para productos, procesos o clientes. 22
 Parte Tres Organización e integración de personal

La organización divisional
La discusión de las debilidades funcionales de la estructura conducen a la estructura
divisional. Conforme crecen las organizaciones y se vuelven cada vez más
diversificadas, hallan que los departamentos funcionales tienen dificultades en el manejo
de una amplia variedad de productos, clientes y regiones geográficas. En este caso las
organizaciones pueden reestructurarse con el fin de agrupar todas las funciones dentro de
una sola división y duplicar cada una de las funciones a través de todas las divisiones. La
división A tiene sus propias operaciones y departamento de marketing, la división B tiene
sus propias operaciones y departamento de marketing y así sucesivamente. En esta
consideración las divisiones separadas pueden actuar casi como negocios separados o
centros de utilidades y trabajar autónomamente para lograr las metas de toda la
compañía. El recuadro 8.2 muestra ejemplos de cómo se organizarían las mismas tareas
bajo estructuras funcionales y de productos.

Hay varias formas de crear una estructura divisional. Puede ser creada alrededor
de productos, clientes o regiones geográficas. Enseguida se describe cada una de éstas.

Divisiones por producto. En la organización de producto, todas las funciones que

contribuyen a un producto dado están organizadas bajo un gerente. La figura 8.4 muestra
una estructura de producto. En la organización de producto, los gerentes a cargo de las
funciones para un producto en particular reportan con el gerente de producto. Johnson &,
Johnson es un ejemplo de esta forma. J&J cuenta con 168 divisiones independientes en
33 grupos, cada una responsable de un puñado de productos a escala mundial. Otro
ejemplo es 3M, donde un producto o línea de productos nuevos, comúnmente se
convierte en una división independiente una vez que alcanza cierto tamaño.

El enfoque de producto a la departamentalización ofrece un número de ventajas:23

1. Las necesidades de información se manejan con mayor facilidad. Se
requiere menos información porque la gente trabaja de cerca sobre un
producto y no necesita preocuparse por otros.

308
 Capítulo Ocho Estructura de la organización

2. La gente tiene un compromiso de tiempo completo con una línea de

producto en particular. Desarrollan un mayor conocimiento acerca de
cómo encajan sus empleos dentro de un esquema más amplio.
3. Las responsabilidades de las tareas son claras. Cuando las cosas van
mal en una organización funcional, los gerentes funcionales pueden
"evadir la responsabilidad" ("que otro departamento está haciendo
mal las cosas, dificultándonos nuestro trabajo"). En una estructura de
producto, los gerentes son más independientes y responsables porque
generalmente cuentan con los recursos que necesitan para desarrollar
sus tareas. También, el comportamiento de las diferentes divisiones se
puede comparar al contrastar sus utilidades y otras medidas.

4. La gente recibe capacitación más amplia. Los gerentes generales

desarrollan una variedad de habilidades y aprenden a ser juzgados por
los resultados. Muchos altos ejecutivos recibieron experiencia crucial
temprana en estructuras de productos.

Puesto que la estructura de productos es más flexible que la estructura funcional,

está mejor preparada para los ambientes inestables, cuando una habilidad para la
adaptación rápida al cambio es importante. Pero la estructura de productos también tiene
desventajas. La coordinación a través de líneas y divisiones de productos resulta difícil. Y,
aunque algunos gerentes aprenden a ser generalistas, pueden no adquirir la profundidad
de la especialización funcional que se desarrolla en la estructura funcional.
 Parte Tres Organización e integración de personal

Más aún, las funciones no están centralizadas en las oficinas generales, donde
pueden hacerse para todas las líneas de productos o divisiones. Tal duplicación de
esfuerzos es costosa. También, la toma de decisiones está descentralizada en esta
estructura, de modo que la alta dirección puede perder parte del control sobre las
decisiones tomadas en las divisiones. Como se mencionó antes, la administración
apropiada de todas las cuestiones en torno a la descentralización y la delegación es
esencial para que esta estructura sea efectiva.

Clientes y regiones geográficas. Algunas compañías construyen divisiones alrededor

de grupos de clientes o alrededor de distinciones geográficas. Las universidades, por
ejemplo, con frecuencia tienen divisiones de clientes. Docentes y administradores
diferentes pueden ser puestos a cargo de programas de licenciatura, maestría, doctorado
y de programas de medio tiempo. Estas distinciones dependen del tipo de estudiantes a
quienes sirve la universidad. Igualmente, un hospital puede organizar sus servicios en
tomo a menores, adultos, psiquiatría y casos de emergencia. Los departamentos de
crédito de los bancos por lo general conceden las asignaciones con base en si los clientes
están solicitando préstamos para consumo, hipotecas, pequeños negocios, compañías o
agricultura.

En contraste con los clientes, las divisiones pueden ser estructuradas en torno a
regiones, por ejemplo, Sears fue pionero de la creación de divisiones geográficas. Las
distinciones geográficas incluyen el distrito, territorio, región y país. En compañías como el
mayorista industrial diagramado en la figura 8.5, distintos gerentes están a cargo de las
regiones sudoeste, Pacífico, medio oeste, noreste y sudeste. Seagram International es
una de las muchas compañías que asigna gerentes a Europa, el Lejano Oriente y América
Latina.

La ventaja principal de ambos enfoques, el de producto y el cliente/regional a la

departamentalización es la habilidad de enfocarse sobre las necesidades de los clientes y
proporcionar servicio más rápido y mejor. Pero de nuevo, la duplicación de actividades a
través de muchos grupos de clientes y áreas geográficas es caro.

La organización matricial
Una organización matricial es una forma híbrida de organización en la que se combinan
las formas funcional y divisional. Los gerentes y el personal de confianza reportan a dos
jefes --un gerente funcional y un gerente divisional--. Por ello, las organizaciones matricial
tienen una línea de comando dual en vez de una simple. La figura 8.6 ilustra la estructura
básica matricial.

La forma matricial se originó en la industria aerospacial, primero con TRW en 1959

y luego con la NASA. Ahora se realizan aplicaciones en hospitales y agencias de cuidado
de la salud, organizaciones empresariales, laboratorios gubernamentales, instituciones
financieras y corporaciones multinacionales. Las compañías que han usado o usan
actualmente la forma matricial incluyen a IBM, Boeing, General Electric, Dow Chemical,
Xerox, Shell Gil, Texas Instruments, Bechtel, Phillips Petroleum y Dow Coming.

Ventajas y desventajas de la forma matricial. Como otras estructuras de organización,

la matricial tiene sus fortalezas y debilidades. El recuadro 8.3 resume las ventajas de usar

310
 Capítulo Ocho Estructura de la organización

una estructura matricial. La mayor ventaja potencial es un mayor grado de flexibilidad y

adaptabilidad.

El recuadro 8.4 resume las desventajas potenciales de la forma matricial. Muchas

de las desventajas provienen de la violación inherente de la matriz del principio de
unidad de mando que establece que una persona debe tener un solo jefe. El reportarle a
dos superiores puede crear confusión y una situación interpersonal difícil.
 Parte Tres Organización e integración de personal

Habilidades de supervivencia matricial. Los problemas pueden evitarse en gran medida

si los gerentes clave aprenden las habilidades de comportamiento requeridas en la
estructura matricial.25 Estas habilidades varían dependiendo del trabajo en estructura de
diamante de cuatro personas que se muestra en la figura 8.7.

El ejecutivo más alto que encabeza la matriz tiene que aprender a equilibrar el poder y el
énfasis entre el producto y las orientaciones funcionales. Los gerentes de producto o de
programa y los gerentes funcionales tienen que aprender a colaborar y administrar
constructivamente sus conflictos. Los gerentes con dos jefes o empleados integrantes de
este tipo de estructura tienen que aprender cómo ser responsables ante dos superiores.
Esto significa dar prioridad a demandas múltiples y a veces, incluso, reconciliar órdenes en
conflicto. Algunas personas funcionan mal bajo esta circunstancia ambigua y conflictiva;
muchas veces esto señala el final de sus carreras en la compañía. Otros aprenden a ser
proactivos, a comunicarse con efectividad con ambos superiores, emerger por encima de
las dificultades y manejar constructivamente estas relaciones de trabajo.

Fuente: Reimpreso con autorización del editor, de Organizational Dynamics, verano de 1977. American
Management Association, Nueva York. http://www.amanet.org. Reservados todos los derechos.

La forma matricial hoy. La organización matricial fue popular en los años 1970, perdió
popularidad durante los 1980 cuando muchas compañías tenían dificultad en
implementarla. Pero en los 1990 retornó con vigor. Las razones para este resurgimiento
incluían presiones para consolidar costos y ser más rápidos hacia el mercado, creándose
una necesidad de mejor coordinación a través de funciones en las unidades de negocios,
y una necesidad de coordinación a través de los países, para firmas con estrategias
globales de negocios. Muchos de los desafíos creados por la matriz son particularmente
agudos en un contexto internacional.26

312
 Capítulo Ocho Estructura de la organización

La estructura matricial no ha cambiado, pero nuestra comprensión sí. La clave para el

manejo actual matricial no es la estructura formal misma, sino la realización de que la
matriz es un proceso. Las compañías que han tenido problemas en la adopción de la
forma matricial pueden haber estado en lo correcto al crear tal estructura multidimensional
para enfrentarse a la complejidad ambiental, pero necesitaban ir más allá que sólo tratar
de construir una organización flexible cambiando simplemente la estructura. La estructura
formal es meramente la anatomía de la organización. Los ejecutivos también tienen que
atender a su fisiología -las relaciones que permiten que fluya la información a través de la
organización y su psicología, las normas, valores y actitudes que dan forma a cómo
piensa y se comporta la gente. Estudiaremos estos temas en el capítulo siguiente y en la
parte IV del texto los cuales se enfocan en cómo conducir y manejar gente. Estos temas
también se presentan en el capítulo 16 sobre control y cultura.

Integración organizacional
Aunque hemos cubierto ambas dimensiones de la estructura organizacional, la vertical y
la horizontal, sólo hemos enfocado la diferenciación estructural. Al principio destacamos
que conforme las organizaciones diferencian sus estructuras, también necesitan ocuparse
acerca de la integración y coordinación. Debido a la especialización y división del trabajo,
distintos grupos de gerentes y empleados desarrollan orientaciones diferentes.
Dependiendo de si los empleados están en un departamento funcional o en un grupo
divisional, son de línea o de apoyo, etcétera, pensarán y actuarán en formas que están
engranadas hacia sus unidades de trabajo particulares. En breve, la gente que trabaja en
funciones, divisiones y unidades de negocios separadas, literalmente, tienden a olvidarse
entre ellos. Cuando esto ocurre, es difícil para los gerentes combinar todas sus
actividades dentro de un todo integrado.

Hay una variedad de enfoques disponibles para los gerentes a fin de ayudarlos a
tener la certeza de que las unidades interdependientes y las personas trabajan juntos
para lograr un propósito común. Los métodos de coordinación incluyen la normalización,
planes y ajuste mutuo.28

Coordinación por normalización

Cuando las organizaciones coordinan actividades mediante el establecimiento de rutinas y
procedimientos operativos estándar que se conservan con el paso del tiempo, se dice que
el trabajo ha sido normalizado. La normalización limita acciones e integra varias unidades
mediante la regulación de lo que la gente hace. Con frecuencia la gente sabe cómo actuar
 Parte Tres Organización e integración de personal

y cómo interactuar porque hay procedimientos operativos estándar que dicen lo que
deben hacer. Por ejemplo, los manuales de empleados y las políticas pueden explicar qué
acciones debe tomar un gerente para disciplinar a un empleado o tratar con un cliente
insatisfecho.

Las organizaciones también pueden descansar sobre normas y reglamentos para

dirigir a la gente y que interactúe (a esto se le llama formalización). Por ejemplo, políticas
simples relativas a asistencia, vestido y decoro pueden eliminar una gran cantidad de
incertidumbre en el trabajo. Pero un supuesto importante por debajo de la normalización y
formalización es que las reglas y procedimientos deben aplicarse en la mayoría (si no en
todas) las situaciones. En consecuencia, estos enfoques son muy apropiados en
situaciones que son relativamente estables y fijas. En algunos casos, cuando el ambiente
de trabajo precisa de flexibilidad, la coordinación por normalización puede no ser muy
efectiva. ¿Quién no ha experimentado un momento cuando las reglas y procedimientos
frecuentemente asociados con la burocracia lenta impiden la acción oportuna para
atender un problema? En estas instancias, con frecuencia nos referimos a las normas y
reglamentos como "papeleo".29

Coordinación planeada
Es difícil exponer las reglas exactas y procedimientos a través de los cuales se debe
integrar el trabajo, las organizaciones pueden dar mayor libertad mediante el
establecimiento de metas y horarios para unidades interdependientes. La coordinación
planeada no precisa del alto grado de estabilidad y de rutina requerida por la coordinación
y la normalización. Las unidades interdependientes están en libertad de modificar y
adaptar sus acciones siempre y cuando cubran las fechas límite y objetivos requeridos
para trabajar con otros.

Por ejemplo, al escribir este libro de texto, nosotros (los autores) nos sentamos
con el equipo de publicación que incluyó a los editores, personal de marketing, el grupo
de producción y personal de apoyo. Juntos preparamos un calendario para desarrollar
este libro que cubría aproximadamente un periodo de dos años. Ese desarrollo incluyó
fechas y "compromisos" que especificaban qué se iba a lograr y poder integrar a los
demás en la organización. El plan permitía la suficiente flexibilidad en cada parte de una
subunidad y el enfoque global nos permitió trabajar juntos con eficacia.

Coordinación por ajuste mutuo

Irónicamente, el enfoque más simple y flexible de la coordinación puede que necesite
tener partes interdependientes comunicadas entre ellas. La coordinación por ajuste mutuo
involucra retroalimentación y discusiones para ver en forma conjunta cómo enfocar los
problemas e idear soluciones aceptables para todo mundo. La popularidad de los equipos
hoy se debe, en parte, al hecho de que permiten la coordinación flexible; los equipos
pueden operar bajo el principio del ajuste mutuo.

Pero la flexibilidad del ajuste mutuo como dispositivo no llega sin algún costo.
Resolver cada asunto toma una gran cantidad de tiempo y puede no ser el enfoque
conveniente para organizar el trabajo. Imagínese cuánto tiempo llevaría lograr incluso las
tareas más simples si las subunidades tuvieran que discutir cada situación. Al mismo
tiempo, el ajuste mutuo puede ser muy efectivo cuando los problemas son novedosos y
no se pueden programar por adelantado con reglas, procedimientos o planes. En
particular, en situaciones críticas donde no aplican reglas y procedimientos, es probable
que el ajuste mutuo sea el enfoque más efectivo de la coordinación.

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