Evaluacion Final PRODATU - Tocache, San Martin PDF

PROYECTO DE DESARROLLO ALTERNATIVO TOCACHE-UCHIZA - PRODATU
Evaluación Final Externa - Proyecto de Desarrollo Alternativo

Tocache Uchiza - PRODATU
© Lima, Perú 2007
ORGANISMOS TUTELARES
Comisión Nacional para el Desarrollo y Vida sin Drogas - DEVIDA
KfW Banco Alemán para el Desarrollo
Ministerio de Economía y Finanzas - MEF
ORGANISMO EJECUTOR Y FINANCIAMIENTO

Proyecto de Desarrollo Alternativo Tocache Uchiza - PRODATU
Armando Pimentel Bustamante - Director
EQUIPO TÉCNICO
Asociación CERTUM
Augusto Cavassa Gómez - Economista - Responsable de la Evaluación
Melisa Luyo Lucero - Especialista en Evaluación de Proyectos de Desarrollo en
Asuntos de Planificación Ambiental y Territorial
EQUIPO DE APOYO
Waldo Caballero Goméz - Ingeniero Civil
Luis Espinoza - Ingeniero Agrónomo
Proyecto de Desarrollo Alternativo Tocache Uchiza - PRODATU

Av. Benavides 2199 Of. 604, Piso 6, Miraflores, Lima - Perú
Teléfono: (51 1) 273 2061
Jr. Esteban Delgado 520, Tocache, San Martín - Perú
Teléfono: (51 42) 551 210 / 551 241
Comisión Nacional pra el Desarrollo y Vida sin Drogas - DEVIDA

Av. Benavides 2199-B, Miraflores, Lima - Perú
Oficina Central Perú: Teléfono: (51 1) 449 0007 / 449 0057
Diseño e Impresión
Ediciones Novaprint
Evaluación Externa Final Proyecto PRODATU - Informe Final
Índice
ABREVIATURAS Y SIGLAS 7
RESUMEN EJECUTIVO 9
RELEVANCIA DEL PROYECTO 9

EFICIENCIA 10
Calidad en la Gestión
EFECTIVIDAD 11
Componente Territorial
Componente Asistencia Técnica
Componente de Fortalecimiento Institucional
Componente Infraestructura
Servicios Financieros
Información de Mercado
IMPACTO 14
Estimación de impactos
SOSTENIBILIDAD 15
1. INTRODUCCIÓN 17
1.1. Resumen del proyecto 17
1.2. Objetivos de la evaluación 18
1.3. Contexto 18
2. RELEVANCIA DEL PROYECTO 21

2.1. Complementariedad y coherencia con la política nacional / regional 21
2.2. Enfoques de intervención 22
2.3. Sobre las estrategias 22
3. EFICIENCIA / EFICACIA 25
3.1. Calidad en la gestión 26
3.2. Cumplimiento en las metas físicas y financieras 28
4. EFECTIVIDAD 31
4.1. Cobertura del PRODATU 31
4.2. Componente territorial 32
A. Titulación de tierras
B. Zonificación ecológica económica y plan de ordenamiento territorial
4.3. Componente asistencia técnica 34
A. Productores de palma aceitera
B. Productores de pijuayo – palmito
C. Productores de arroz
D. Productores de ganado de doble propósito
E. Productores de cacao y café
4.4. Componente de fortalecimiento institucional 43
A. Fortalecimiento de las Asociaciones de Productores
B. Fortalecimiento de gobiernos locales
4.5. Componente infraestructura 46
Caso de las obras por consorcio
Caso de las obras por encargo
4.6. Componente servicios financieros 49
4.7. Componente información de mercado 50
5. ESTIMACIÓN DE EFECTOS E IMPACTO 53

5.1. Percepción del cambio 53
5.2. Estimación de impactos 55
6. SOSTENIBILIDAD 59
7. PROSPECTIVA PARA LA NUEVA FASE DEL PRODATU 61

7.1. Consolidación de un modelo de municipio rural sostenible 61
Asociatividad de las municipalidades
Manejo y gestión integral de cuenca
7.2. Asociatividad y enfoque de integración vertical 63
Manejo de recursos naturales y certificación orgánica
7.3. Inclusión del tema de género desde el enfoque de derechos 64
ANEXOS 65
ANEXO I: TÉRMINOS DE REFERENCIA 65

ANEXO II. INFORME DEL TRABAJO DE CAMPO 71
1. Coordinaciones y reuniones de trabajo
2. Reuniones de trabajo y Entrevistas
3. Visitas a las obras de Infraestructura
ANEXO III. DATOS SOBRE LOS CULTIVOS PROMOVIDOS 77
Cuadro Anexo 3.1. Cultivo de Palma Aceitera: Ingresos y costos de producción de 01 ha.
Cuadro Anexo 3.2. Cultivo de Pijuayo para Palmito: Ingresos y costos de producción de 01 ha.
Cuadro Anexo 3.3. Costo de instalación de 1 ha de arroz bajo riego
Cuadro Anexo 3.4. Costo de instalación de 1 ha de Cacao convencional
Cuadro Anexo 3.5 Costo de instalación de 1 ha de Cacao Orgánico
ANEXO IV. ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES XXII 85
4.1. Asociación Central de Palmicultores de la Provincia de Tocache - ACEPAT
4.2. Asociación de Productores de Palmito APROSAN y Empresa ASLUSA
4.3. Asociación Provincial de Productores de Arroz del Alto Huallaga
4.4. Agroindustria San Juan y Asociaciones de Ganaderos
4.5 Cooperativa Agroindustrial Tocache Ltda.
ANEXO V. MAPAS 93
Mapa 1: Ubicación de las Obras de Apoyo de la Producción – Provincia de Tocache
Mapa 2: Subdistrito de riego – Provincia de Tocache
Mapa 2: Subdistrito de riego – Provincia de Tocache
ANEXO VI. COSTOS DE TITULACIÓN DE UNA PARCELA DEL DISTRITO DE 95
TOCACHE: TIEMPO DE DEMORA: 1 A 2 AÑOS
7
Abreviaturas y Siglas
AMRESAM Asociación de Municipalidades de la Región San Martín

ATDR Administración Técnica del Distrito de Riego
CAN Comunidad Andina
CD Comité Directivo del PRODATU
COFOPRI Organismo de Formalización de la Propiedad Informal
CORAH Proyecto Especial de Control y Reducción de los Cultivos de Coca en el Alto Huallaga
CORESE Comité Regional de Semillas
CVR Comisión de la Verdad y Reconciliación
DGPM-MEF Dirección General de Programación Multianual del Sector Público del Ministerio de
Economía y Finanzas
DP Documento del Proyecto (Resultado de la consultoría de diseño final)
FFAA Fuerzas Armadas
GFA Consultora Alemana GFA Terra Systems
GTZ Agencia de Cooperación Técnica del Gobierno Alemán
INIEA Instituto Nacional de Investigaciones y Extensión Agropecuaria
IIAP Instituto de Investigación de la Amazonía Peruana
KFW Cooperación Financiera Alemana
ONUDD Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito
PCM Presidencia del Consejo de Ministros
PEAH Proyecto Especial Alto Huallaga
POA Plan Operativo Anual
POG Plan Operativo Global
POT Plan de Ordenamiento Territorial
PRODATU Proyecto de Desarrollo Alternativo Tocache Uchiza
PROVIAS RURAL Proyecto Especial de Infraestructura de Transporte
SENASA Servicio Nacional de Sanidad Agraria
ZEE Zonificación Ecológica Económica
8 PROYECTO DE DESARROLLO ALTERNATIVO TOCACHE-UCHIZA - PRODATU
9
Resumen Ejecutivo

PRODATU es un Programa de cooperación entre el Gobierno del Perú, a través de la Comisión Nacional
para el Desarrollo y Vida sin Drogas - DEVIDA, y el KfW de Alemania. Su financiamiento, de 12.27 millones
de euros, se basa en un acuerdo de canje de deuda por desarrollo entre los gobiernos del Perú y de Alemania,
que consta en un Acuerdo Especial firmado el 28 de febrero de 2001. El objetivo de desarrollo del proyecto
fue “Contribuir a la reactivación económica y estabilización social de la provincia de Tocache”. Su área de in-
tervención es el conjunto de la provincia de Tocache, en la región San Martín. Las actividades del proyecto se
iniciaron el 4 de noviembre del año 2002 y concluirá en junio 2008 aunque quedaron actividades puntuales
programadas hasta el 2009 para ser implementadas por DEVIDA.
El escenario de Tocache antes del PRODATU era de franca desestructuración del tejido social e inseguridad
ciudadana; la presencia del narcotráfico y los movimientos terroristas era bastante extendida; la reinserción
de los sectores del Estado y de los gobiernos locales era incipiente; los servicios de infraestructura social
y productiva estaban muy afectados; no existían cadenas productivas para integrar a los agricultores en
cultivos lícitos; la estrategia frontal de erradicación de la coca no había obtenido logros importantes; y los
recursos naturales estaban degradados y su disponibilidad era reducida como impacto del cambio de uso
de vocación natural a monocultivos. Todos estos factores habían configurado a Tocache como una zona de
persistente pobreza.
RELEVANCIA DEL PROYECTO

PRODATU es un proyecto altamente relevante que buscó desde el inicio diferentes vías para la reconstrucción
del tejido social, la reactivación económica y la estabilización social de la provincia de Tocache. Desarrolló,
como pauta general, no exigir a los agricultores la erradicación de sus cultivos de coca, con la convicción de
ser un proyecto de desarrollo rural que genera las condiciones para que los productores se incorporen gradual-
mente en actividades económicas lícitas.
El rol principal del PRODATU fue facilitar oportunidades y recursos para que los actores permanentes desa-
rrollen y potencien sus iniciativas y capacidades. Generó condiciones propicias para la participación de actores
privados y públicos, cuyo quehacer contribuyó a acelerar y profundizar el desarrollo regional. Favoreció una
mayor competitividad de los productores poniendo a su alcance asistencia en aspectos técnicos y de gestión,
capacitación en varios aspectos para forjar capacidad competitiva e información sobre oportunidades tecnoló-
gicas, de mercados y negocios.
El hecho de ser un proyecto facilitador los llevó a focalizarse en los nudos críticos y puntos clave por donde
intervenir a fin de generar sinergias (efecto palanca). Definiendo las siguientes estrategias principales:
• Fortalecimiento organizativo: reforzamiento de la organización de los actores en todos los niveles para au-
nar esfuerzos e impulsar economías de escala para el acceso a los mercados y la estructuración de cadenas
productivas.
• Fortalecimiento técnico: los productores asociados reciben asistencia técnica y capacitación específicas,
correspondientes a los cuellos de botella identificados en la competitividad (variedades y calidad, costos de
producción, manejo de plagas y enfermedades, post cosecha, etc.) y experimentan y adaptan las mejorías
en sus propiedades.
• Fortalecimiento gerencial: cambio en la visión de la mayoría de productores y técnicos y requiere co-
nocer las exigencias de los compradores y en base a ellas recibir formación administrativa y empresarial
básica. Directivos, productores y técnicos locales reciben formación práctica para ir conociendo a los
actores del mercado y facilitar contactos, visualizando formas de asociación comercial.
• Fortalecimiento institucional: acciones facilitadas por el proyecto para incrementar la competitividad,

tales como la titulación de tierras, registro legal actualizado de las asociaciones de productores, trámites
para el registro sanitario y otros tipos de certificación de los productos, incluyendo certificación orgánica.
También comprende regulaciones internas para el control de calidad y apoyo a la suscripción de contratos
de comercialización.
• En la fase final del proyecto se conformó un Fondo Intangible de respaldo a créditos en convenio con una
entidad financiera local. La operación consistió en la transferencia de la propiedad del fondo a las organi-
zaciones de los productores, fondo que fue formado sobre la base de los créditos de emergencia que había
obtenido del proyecto, a los que se le adicionó una inyección nueva de recursos.
EFICIENCIA
La autonomía administrativa y ejecutiva del PRODATU le permitió convertirse en un “interlocutor válido”
para las asociaciones de productores, las municipalidades y las comunidades (centros poblados). Dicha autono-
mía resultó un factor clave para propiciar con los actores locales una fluida interlocución basada en el cumpli-
miento de acuerdos. Su nivel de funcionamiento fue bastante satisfactorio, con una estructura reducida, tanto
en personal como implementación, donde el 70% de los fondos del proyecto fueron destinados a inversión;
de este rubro, los especialistas contratados representan sólo el 7% del presupuesto global, mientras que el 63%
restante correspondió a inversiones realizadas a través de actores locales.
La eficiencia organizacional, medida por el costo de colocación de cada dólar de inversión, fue de 0.29 dólares,
incluyendo como costos las evaluaciones-consultorías y la transferencia a la GTZ. Excluyendo estos últimos
costos, la eficiencia organizacional del proyecto aumenta, ya que el costo por cada dólar de inversión se reduce
a sólo 0.182 dólares.
El Proyecto tuvo un buen desempeño en el cumplimiento de metas físicas, cada Componente obtuvo niveles
de ejecución física que están por encima de lo programado. Al 31 de marzo del 2008, el PRODATU había
ejecutado el 92% de todo el presupuesto del proyecto y el 93% del monto total de inversiones comprometidas.
Se tiene previsto invertir prácticamente lo que resta del presupuesto, que asciende a 1’079,533 dólares, entre
los meses de abril y junio del 2008. El 50% de tal monto corresponde a obras de infraestructura que están por
ser concluidas.
Calidad en la Gestión
La responsabilidad estuvo a cargo de una Unidad de Gestión, que contó con un equipo pequeño y ejecutivo.
Los sueldos, adecuados a las exigencias, permitían al personal centrarse en el proyecto y tener permanencia en
la zona. Mostró que un equipo de profesionales pequeño pero experimentado, aplicando recursos económicos
en convenios y cofinanciamiento, podía resolver los principales obstáculos del desarrollo, poniendo en marcha
alianzas y colaboraciones interinstitucionales que condujeron a una mejor utilización de los recursos y las po-
tencialidades existentes en la provincia.
Tuvo también una co-dirección comprometida con su buen desempeño, encargada de conducir de manera
adecuada el proceso de planificación general, así como la gestión institucional. Los especialistas a cargo de
los componentes pudieron, en general, mejorar el diseño de los instrumentos de intervención, revertiendo la
carencia de ejecución de estrategias operativas que subsistieron hasta el año 2003. Realizando una revisión por
componentes se tuvo que:
• El componente de Ordenamiento Territorial tuvo un desempeño altamente significativo y es el que pre-

senta mayores impactos.
• El componente de Asistencia Técnica tuvo un desempeño muy consistente con los requerimientos de asis-
tencia técnica-empresarial que propició el PRODATU.
• El componente de Fortalecimiento Institucional tuvo un adecuado trabajo de coordinación y en dar
soporte a los componentes anteriores. En este aspecto fue clave el fortalecimiento de capacidades en las
asociaciones de productores y los gobiernos locales.
EVALUACIÓN FINAL EXTERNA 11
• El componente de Apoyo a la Producción fue clave para reducir el costo de transporte y demostró crea-
tividad respecto a formas de co-financiar obras con los gobiernos locales, el gobierno regional y la misma
población.
• El componente de Servicios Financieros tardó en ser implementado debido a que no se encontraba una
propuesta consistente. El último año del proyecto, el equipo definió una estrategia de financiamiento
hacia las asociaciones mediante la constitución de un fondo de fideicomiso que viene obteniendo buenos
resultados.
• El componente de Información de Mercado tiene escasos logros y careció de acciones relevantes dentro
del conjunto del proyecto.
El equipo de Monitoreo y Evaluación resolvió carencias de información inicial del proyecto y mostró, en
general, un buen desempeño. Fue implementado tardíamente pues comenzó a funcionar desde mediados
del año 2005 y desde entonces logró concentrar la información básica que se encontraba desarticulada. La
oficina de Administración cumplió adecuadamente la función de brindar soporte logístico, administrativo
y contable, pero careció de una central de costos que permitiera adecuar la ejecución presupuestal con la
ejecución de metas físicas. La limitación central como proyecto está relacionada con la producción de cono-
cimientos sobre la sistematización de la experiencia desarrollada.
EFECTIVIDAD
El cumplimiento de los objetivos del PRODATU fue bastante satisfactorio. Se constata avances importantes
respecto al propósito de contribuir a la reactivación de la actividad económica, así como a la estabilidad social
de la provincia. El proyecto tuvo amplia cobertura provincial, y los mayores logros se produjeron dentro de los
ejes temáticos de Ordenamiento Territorial, Asistencia Técnica y Fortalecimiento de Organizaciones, y el de
Infraestructura de Apoyo a la Producción.
Luego de cinco años de funcionamiento, el proyecto llegó a tener como usuarios directos a cerca del 90% de
las familias de la provincia de Tocache, lo que representa un gran logro del PRODATU. El desagregado según
componentes es como sigue:
• Mediante la titulación de tierras llegó de manera directa a 10,997 familias, cifra que representa el 87% del
total de familias del ámbito de intervención. Entre las beneficiarias, el 13% fueron familias lideradas por
mujeres que recibieron títulos a su nombre.
• Fortalecieron las capacidades gerenciales de las organizaciones de productores para que puedan respon-
der a las demandas de mercados más exigentes, que son los que pagan mejores precios en función de
la calidad de los productos. Conforme incidieron en la reducción de los costos de transacción, fueron
eliminando barreras de entrada que impedían a los productores realizar transacciones en sus respectivos
mercados.
• La asistencia técnica y las acciones de fortalecimiento institucional incidieron en 2,601 familias afiliadas
a 14 asociaciones y 1 cooperativa de servicios, lo que representa el 15% del total de familias de la provin-
cia. Sólo en el 12% de los casos, la representación de las familias dentro de las organizaciones recayó en
mujeres.
• La mejora en la infraestructura de apoyo a la producción redujo los costos de desplazamiento y traslado
de productos de 6,755 familias, que representan el 40% en toda la provincia. Para una fracción de es-
tas familias, los nuevos caminos carrozables permitieron integrar sus parcelas a la actividad productiva
comercial.
• Estuvo presente en los cinco gobiernos distritales, logrando asentar bases para que implementen proyectos
de inversión de manera concertada con el gobierno local provincial y el gobierno regional.
Otro aspecto relevante es que la inclusión de mujeres como titulares de los documentos de propiedad incre-
menta su acceso al crédito y, por consiguiente, aumenta su capacidad de tomar decisiones dentro del hogar.
Algo similar sucede con su incorporación como socias titulares de las organizaciones de productores, ya que les
permite mayor acceso al crédito, además de darles visibilidad.
Componente Territorial
El resultado referido a que los “productores agropecuarios formalizan la propiedad de sus predios rurales” fue
cumplido con total éxito, ya que ha logrado revertir la informalidad de la propiedad de la tierra mediante el
Convenio PRODATU-COFOPRI, propiciando un proceso de titulación que llegó a beneficiar al 87% de las
familias de la provincia de Tocache. Ello condujo a que se integrara los predios agrícolas al sistema de registro
de propiedades, susceptible de ser reconocido por la sociedad y avalado por el Estado peruano.
Un aspecto significativo a resaltar fue que de las 76,232 Ha de terrenos inscritos, 48,796 Ha tuvieron que
ser reclasificadas para poder ser tituladas. Esto quiere decir que el 64% de tierras de la provincia no hubiera
podido ser titulado sin la presencia de este convenio, siguiendo los procedimientos regulares por iniciativa de
los posesionarios de estas tierras.
La ZEE y el POT cumplieron con permitir la formulación de políticas territoriales y la elaboración de instru-
mentos de gestión territorial y ambiental. Propiciaron que las municipalidades pongan en marcha acciones
concretas, como el Plan de Acondicionamiento Territorial, siguiendo los lineamientos de la Ley Orgánica de
Municipalidades.
Componente Asistencia Técnica

El resultado correspondiente a que los “productores agropecuarios mejoran la calidad e incrementan la pro-
ductividad de sus cultivos y crianzas” fue cumplido de manera satisfactoria. La asistencia técnica facilitada por
operadores contratados por el PRODATU ha logrado dinamizar las siguientes líneas productivas, permitiendo
identificar los eslabones más debilitados de las siguientes cadenas: palma aceitera, pijuayo palmito, arroz, ga-
nado doble propósito, cacao orgánico, café orgánico.
El proyecto apostó por las adaptaciones tecnológicas y de gestión necesarias para que los productores puedan
responder a las exigencias del mercado en términos de cantidad, calidad y oportunidad de su oferta. Mediante
operadores técnicos, que actuaban en convenio con las organizaciones de productores existentes, se pudo llegar
a 2,825 productores. A su vez, mediante cursos, talleres y pasantías, se brindó capacitación a 2,643 personas,
aunque a través de la formación continua sólo pudo formarse a 339 promotores técnicos calificados como
especialistas locales.
Componente de Fortalecimiento Institucional

El resultado “las organizaciones de productores han mejorado su capacidad de gestión y participación en el desa-
rrollo de la provincia de Tocache” fue logrado de manera muy satisfactoria. La intervención del PRODATU partió
de la premisa de que el fortalecimiento de las organizaciones, dentro de un escenario macroeconómico estable y no
recesivo, reduce la incertidumbre y el riesgo, aumentando la escala de la actividad económica en la provincia.
Finalizado el proyecto, 14 asociaciones de productores y una cooperativa, en adelante denominadas organiza-
ciones de productores, fueron las que habían logrado fortalecerse luego de los planes de fortalecimiento. Estas
organizaciones están relacionadas con las seis líneas de producción rentables que apoyó el PRODATU desde
el componente de asistencia técnica. Estas organizaciones integran en conjunto a 2,601 socios activos, que
representan a un número similar de familias productoras. De este conjunto, sólo el 12% de familias tienen
como representante a una mujer.
PRODATU incorporó en su propuesta la formulación de planes de fortalecimiento institucional adecuados a
las condiciones del medio ambiente económico de las organizaciones. Este es un instrumento para evidenciar
los diferentes aspectos de una buena gestión empresarial, ya que presta especial atención a la actividad empre-
sarial, la comercialización, la competencia, la organización de los recursos humanos y físicos, costos y precios, y
flujos de cajas y proyección de rentabilidad. Un análisis de este tipo facilita evidencia acerca de las necesidades
de capacitación y asesoría, así como las oportunidades de financiamiento interno y externo.
Componente Infraestructura
El resultado “Se ha mejorado la infraestructura de apoyo a la producción en la provincia de Tocache” fue cum-
plido satisfactoriamente. Las obras han tenido como beneficiarios a 33,732 habitantes, que representan 6,755
familias, lo que quiere decir que se ha llegado a beneficiar al 52% de habitantes de la provincia de Tocache.
El PRODATU contribuyó a la construcción y rehabilitación de infraestructura vial promoviendo el desarrollo

productivo de la provincia de Tocache:
• Desarrolló una metodología propia de trabajo en consorcio con los gobiernos locales y la población inte-
resada. Logró ejecutar obras con la participación activa de los gobiernos locales y beneficiarios, mediante
procesos concertados donde los compromisos de cada parte quedaban claramente explicitados en conve-
nios firmados entre todas las partes involucradas. Para las obras que requerían el SNIP firmaron convenios
con entidades especializadas.
• El aporte al PRODATU, según los entrevistados, fue importante para el desarrollo de las comunidades,
porque rehabilitó obras viales donde antes no se podía transitar y se sacaba productos mediante acémilas,
lo que requería excesivas horas de camino para acceder al ramal de la carretera más cercana. Una minoría
de entrevistados expresó disconformidad con los trabajos que está realizando PROVIAS, por la demora en
la ejecución y algunas observaciones técnicas. Algunos mencionaron su disconformidad con el aporte que
proviene de la comunidad en la forma de pago hacia el personal (mano de obra no calificada).
El Estudio de Delimitación y Sectorización del Sub Distrito de Riego-Tocache, realizado en convenio con la
Administración Técnica del Distrito de Riego del Huallaga Central, hará posible la presencia en Tocache de
representantes del Estado, autoridades normativas y de control, para el adecuado uso y distribución del agua,
cambiando la situación inicial donde cada sistema de riego funcionaba de manera independiente y sin ninguna
base organizativa. Resultó acertado encaminar la intervención sobre aspectos administrativo - institucionales,
donde el inventario de los sistemas de riego se convierte en un instrumento para que el nuevo Sub Distrito de
Riego sea el que impulse la rehabilitación de los sistemas de riego en la provincia.
Servicios Financieros
El resultado “Los productores agropecuarios de la provincia de Tocache mejoran el acceso al financiamiento
de sus actividades” fue cumplido mediante un mecanismo innovador de crédito que permite propiciar el desa-
rrollo de otros servicios financieros.
La experiencia desarrollada con la COOPACT superó las expectativas iniciales del proyecto. Los Fondos de
Respaldo Intangibles, bajo propiedad de las organizaciones de productores, tienen una intangibilidad de 30
años y sirven como aval para que los miembros calificados por cada organización a través de un comité de
crédito de la propia organización- accedan al servicio de préstamos de la COOPACT:
• Al 3 de abril del 2008 otorgaron 919 préstamos por un total de 2’601,133 de soles, habiendo el volumen
de préstamos ya superado el Fondo Intangible, con una tasa de rotación de 1.1.
• Este crédito es otorgado a una tasa efectiva de interés de 10.5% anual, siendo la tasa de mora cercana a
cero. Las organizaciones de productoras, que son las propietarias del fondo, son quienes aprueban los cré-
ditos y exigen como garantía los títulos de propiedad de las tierras.
• Los créditos están dirigidos a la actividad agrícola. Los prestatarios, para recibir el crédito, no sólo deben
pertenecer a la organización de productores que avala el crédito, sino que además necesita constituirse
como socio de la COOPACT, para lo cual abre una cuenta de ahorros en la que debe abonar 10 soles
todos los meses.
• El Fondo Intangible paga un interés de 4% a las organizaciones de los productores, que son las propietarias
de las cuentas de ahorro en moneda nacional. Esto hace que cada organización cuente con un pequeño
fondo que utiliza para cubrir sus gastos operativos o gestiones.
Información de Mercado
El resultado “productores agropecuarios organizados de la provincia de Tocache mejoran su capacidad de ne-
gociación y acceso al mercado con información confiable y oportuna” no llegó a ser cumplido. La necesidad
de los productores y a sus organizaciones de acceder a información sobre precios, insumos y otros elementos
vinculados a la toma de decisiones, implicaba revertir la deficiente cobertura de la red de telecomunicaciones,
dado que amplias zonas de la provincia no está siendo cubierta por la telefonía móvil y carece aún de servicios
de Internet. La respuesta desde el PRODATU fue la instalación de dos Centros denominados de Información
de Mercados, desde las municipalidades, que no incidió sobre los problemas medulares de la provincia.
IMPACTO
Se desarrolló actividades lícitas de gran potencial en la zona, como son la reinserción de los agricultores en
la conducción directa de sus parcelas de palma aceitera, y la confianza en el desarrollo del cultivo de pijuayo
palmito (a pesar de los inconvenientes provenientes de la empresa), así como la diversificación de la produc-
ción ganadera. De este modo se logró indirectamente disminuir y, en muchos casos, desplazar el cultivo de la
coca.
Las familias participantes del proyecto tienen una percepción positiva sobre los cambios y creen que las condi-
ciones de mercado seguirán mejorando en el mediano plazo. Las percepciones fueron recogidas en diferentes
grupos focales realizados con socios de las organizaciones de productores. El propósito de estos grupos focales
fue conocer los indicadores de impacto y de efectos que los productores y productoras atribuyen a la interven-
ción del PRODATU, expresados en sus propias palabras.
Los principales cambios que identificaron se sintetizaron en los siguientes tres indicadores:
1. El indicador de mayor relevancia es la seguridad en la tenencia de la tierra, a raíz del masivo proceso de
titulación. La titulación de tierras ha permitido la ampliación de la producción sostenible de los recursos
naturales productivos. Mejorando la seguridad jurídica de las propiedades se dieron fuertes incentivos para
propiciar inversiones sobre sus propias parcelas e incrementar sus activos en calidad y valor. Tienen ahora
confianza en poder recuperar la inversión que vienen realizando en sus parcelas y en el mayor impulso de
los cultivos lícitos que han realizado con el apoyo financiero obtenido a través de sus organizaciones.
2. En cuanto a ingresos económicos aún no ven mejoras importantes, ya que las inversiones que realizaron
desde las organizaciones y en las mismas fincas familiares están en proceso de maduración. De los tres
indicadores de impacto es el que menor puntaje recibió en las conversaciones.
3. La mayor participación activa de las mujeres es otro cambio producido debido al desempeño de las po-
cas líderes que asumen cargos directivos. Tanto hombres y mujeres valoran que las mujeres participen e
incidan en opinión en las reuniones de capacitación y en la toma de decisiones en los espacios de la or-
ganización; aunque reconocen que subsisten muchas restricciones para que las mujeres accedan a cargos
dirigenciales.
Estimación de impactos
El mayor impacto identificado del proyecto que fue posible cuantificar proviene del proceso de titulación. Ha-
ciendo un cálculo preliminar del efecto de la titulación sobre los terrenos agrícolas, se tiene que, en conjunto,
el valor de las parcelas aumentó en 23.8 millones de dólares, considerando solamente el efecto de formaliza-
ción legal de la propiedad. Este cálculo se limita a comparar la diferencia en el valor de los predios con título
frente a los mismos sin título, diferenciando los precios promedio de las tierras en cada distrito.
La tierra es un activo líquido, la titulación eleva su valor como colateral al incrementar la seguridad jurídica
y reducir los costos de transacción para la operación de los mercados de tierra en el ámbito rural. Esta ma-
yor seguridad era necesaria para que los productores comiencen a organizarse, pues a través de ellas es que
fueron consiguiendo líneas de crédito y apoyo en asistencia técnica. En este sentido, la titulación de predios
impulsada por el PRODATU estuvo estrechamente relacionada con el fortalecimiento de las organizaciones
de productores y la posibilidad de generar una oferta de crédito a partir de la consolidación de un operador
financiero local.
Al término del PRODATU:
• El ingreso promedio que los productores perciben por las ventas que realizan a través de sus organizaciones
ascendió a 1,924 soles durante el año 2007. Este monto no corresponde a todas las ventas realizadas por
el productor, sino solamente a las transacciones que realizaron a través de sus organizaciones, ya que, por
lo general, los productores también desarrollan ventas directas.
• Los productores tienen mayores incentivos para invertir en cambiar sus patrones de uso de la tierra (cul-
tivos permanentes de mayor valor); esta mayor inversión asociada a la tierra incrementa la productividad
por unidad de superficie y por unidad de trabajo.
• Los Fondos Intangibles permitieron que el sistema financiero local amplíe su oferta de crédito a los pro-
ductores, ya que mejoró la calidad de los posibles colaterales para las operaciones crediticias formales;
siendo importante que la titulación haya sido un proceso de amplia cobertura.
• El mayor acceso a crédito formal amplía las posibilidades de crecimiento agrario y generación de empleo
productivo en el campo; con más crédito los productores mejoran su liquidez y podrían acceder a mejores
tecnologías.
• Cuando mayor cobertura tuvo la titulación, resultó más fácil capitalizar la garantía, reduciendo el costo
del crédito.
SOSTENIBILIDAD
La sostenibilidad del proceso impulsado puede considerarse resultado de la aplicación coherente de algunos
principios básicos tomados desde el inicio del PRODATU:
• El proyecto ha evitado sustituirse a los actores locales en la implementación de las actividades, fomentando
el fortalecimiento de sus potenciales y capacidades a los niveles estratégicos;
• Incentivos de mercado: Titulación generalizada de predios agrícolas, las capacitaciones y asistencia técnica
para el cambio tecnológico, gerencial y organizativo son ligadas a posibilidades de incrementar los ingresos
por la articulación a oportunidades de mercado, las cuales una vez concretizadas, contribuyen a la adop-
ción y masificación de las adaptaciones exitosas;
• Contrapartidas y subsidios no distorsionantes: para evitar paternalismo y falta de apropiación de los pro-
cesos, nunca se financian completamente las actividades, exigiendo contrapartidas verificables de los be-
neficiarios;
• Intercambios de experiencia y principios de aprender haciendo: las metodologías de sensibilización, ca-
pacitación y replicación se fundamentan en los principios psicosociales de la educación de adultos, tanto
entre productores como entre expertos, promotores y autoridades municipales.
Donde la sostenibilidad institucional esta dada por:
• Grado de institucionalización de las municipalidades, ilustrado por los compromisos financieros y la for-
malización, que garantiza ya un buen grado de sostenibilidad del proceso, aunque todavía no se excluyen
problemas en la transición electoral que se realizará este año. El involucramiento de regidores y candidatos
a alcaldes en el proceso amplía la base política del esquema.
• Las organizaciones de productores prestan servicios de asistencia técnica, específicamente en aquellas áreas
rurales que no cuentan con oferentes ad hoc, oferta que se mantendrá luego de la intervención pues está
sustentada sobre el negocio agrícola. Las organizaciones que cuentan con buenos indicadores de desempe-
ño organizacional son 15.
• El fortalecimiento de la base institucional y organizativa que está en marcha permitirá a las organizaciones
de productores poder abastecer mercados más exigentes dentro de la región o a nivel nacional y abrir po-
sibilidades de colocación en los mercados de exportación.
Las organizaciones de productores están fortalecidas y están logrando cierta autonomía. Estas son organizacio-
nes en torno a productos específicos. Tradicionalmente, los servicios de extensión e innovación para la produc-
ción agropecuaria han estado concebidos como mejoras en la combinación de los recursos para incrementar
la producción y/o la calidad de la misma. Sobre estos servicios, el PRODATU propició innovaciones en la
gerencia y en el manejo post-producción. Esta mejor gerencia (manejo de costos, sistemas de comercializa-
ción, incursión en nuevos mercados, etc.) y las innovaciones en la fase de post-producción, fueron cobrando
importancia a futuro para alcanzar estándares mínimos de homogeneidad, productos normalizados, empaques
adecuados, etc., que permiten el ingreso a mercados específicos.
El desarrollo de capacidades locales asegura la sostenibilidad social de los procesos facilitados. La selección
de expertos locales, conocedores del medio, así como la transparencia, dan una gran legitimidad al proceso.
La interacción entre productores, asociaciones y empresas contribuye a construir capital social en un sector
anteriormente dejado a la iniciativa individual en condiciones desiguales. Las asociaciones de productores van
fortaleciéndose a medida que los resultados económicos se demuestran.
Las intervenciones están basadas en oportunidades de mercado identificadas, con el principio de “primero
vender, después sembrar”. Las primeras experiencias de comercialización en las diferentes cadenas fomentan la
adopción de las adaptaciones propuestas en base a resultados económicos tangibles. Ningún cambio tecnoló-
gico es subsidiado, salvo la asistencia técnica inicial.
El perfil social de las municipalidades involucradas ha mejorado en la medida que los alcaldes y regidores,
anteriormente focalizados en los centros poblados y limitados a la gestión de obras de infraestructura, se están
volcando cada vez más hacia las comunidades rurales y se comprometen en el área económica. Las prácticas
participativas de planificación, seguimiento y evaluación de las actividades han contribuido a legitimar la ac-
ción de la municipalidad y mejorar su diálogo con la población.
17
1. Introducción
La Comisión Nacional para el Desarrollo y Vida sin Drogas - DEVIDA y el KfW firmaron, el 28 de febrero de
2001, un Acuerdo Especial para ejecutar el Proyecto de Desarrollo Alternativo Tocache-Uchiza (PRODATU).
El Proyecto nace como un acuerdo de Canje de Deuda por Inversión entre los Gobiernos de Alemania y el
Perú. El presupuesto total, según el ítem 10 del Addendum al acuerdo Especial del 28 de febrero del 2001,
firmada el 5 de mayo del 2003, fue de EUR 12´270,000. El Ministerio de Economía y Finanzas cumplió con
desembolsar dicha cantidad.
La ejecución del Proyecto de Desarrollo Alternativo Tocache – Uchiza - PRODATU se efectúa sobre la base
del Estudio Definitivo elaborado por la Misión de Consultoría GFA Terra Systems, del Plan Operativo Global
(POG) que cubre el periodo de duración del Proyecto y de los Planes Operativos Anuales (POA). Las activida-
des del proyecto se iniciaron el 4 de noviembre del año 2002, concluyendo la ejecución de actividades técnicas
en abril del 2008 y administrativas en junio, quedando algunas actividades programadas hasta el año 2009
bajo supervisión de DEVIDA.
1.1. RESUMEN DEL PROYECTO

El PRODATU es un ente administrativo y técnicamente autónomo, con personería jurídica propia, que res-
ponde a un Comité Directivo integrado por un representante del KfW, uno del Ministerio de Economía y
Finanzas y dos de DEVIDA. Una Co-Dirección, compuesta por un director nacional y uno internacional
(GTZ- International Services), tiene bajo su responsabilidad la ejecución y supervisión del proyecto.
El equipo permanente del PRODATU está conformado por 15 personas, entre ellos agrónomos, ingenieros
civiles, agrícolas, especialistas en fortalecimiento organizacional y planificación, así como personal adminis-
trativo y de apoyo. El proyecto trabaja con 5 municipios distritales y la provincia de Tocache, asociaciones
de productores y comunidades rurales. Encarga la ejecución de la mayor parte de los sub-proyectos a terceros
(operadores), exigiendo, sin embargo, un fuerte compromiso y aporte propio de los beneficiarios.
El Objetivo general es “Contribuir a la reactivación económica y estabilización social de la provincia de To-
cache”. Siendo el objetivo especifico “Fomentar e implementar inversiones productivas coadyuvadas por un
fortalecimiento de las estructuras organizativas locales a través de asesoramiento y capacitación técnica en el
aprovechamiento y manejo sostenible de los recursos naturales”.
Para la ejecución se organizaron en los componentes y sub-componentes siguientes, teniendo a su vez el apoyo
de operadores locales:
• Ordenamiento territorial
- Titulación de Tierras: En convenio con Proyecto Especial de Titulación de Tierras del Ministerio
de Agricultura-PETT – actualmente COFOPRI.
- Zonificación Económica Ecológica: En convenio con el Instituto de Investigaciones de la
Amazonía Peruana-IIAP y la municipalidad de Tocache.
- Infraestructura de apoyo a la producción. Convenios con PROVIAS Rural: Convenios con
PROVÍAS Rural, Gobierno Regional de San Martín - Dirección Regional del Ministerio de
Transportes y Comunicaciones, Proyecto Especial Alto Huallaga del Instituto Nacional de
Desarrollo-PEAH, Administración Técnica del Distrito de Riego Huallaga Central – ATDHC,
municipios, asociaciones de productores y comunidades.
• Servicios financieros: Convenios con Asociaciones de Productores y la Cooperativa de Ahorro y Cré-
dito de Tocache-COOPAC-T.
• Información de mercado: Convenios con dos municipios: Tocache y Uchiza.

• Asistencia técnica
- Palma aceitera: Convenio con la Asociación Central de Palmicultores de Tocache, SENASA y la
Oficina de Naciones Unidas contra la Droga y el Delito-ONUDD.
- Pijuayo para palmito (convenios con una asociación de productores, la empresa Agroindustrias
Santa Lucía S.A.-ASLUSA, SENASA y la Oficina de Naciones Unidas contra la Droga y el Delito-
ONUDD.
- Arroz: Convenios con asociaciones de productores y SENASA.
- Ganado vacuno y plantas lecheras: Convenios con asociaciones de productores y el Instituto
Nacional de Investigación y Extensión Agraria-INIEA, SENASA así como contratos con
consultores.
- Otros cultivos y productos (cacao, café, granadilla, caña y miel): Convenios con asociaciones de
productores, SENASA, Programa Nacional de Manejo de Cuencas Hidrográficas y Conservación
de Suelos-PRONAMACHS y contratos con empresas consultoras).
• Fortalecimiento de Organizaciones de Productores: Convenios con asociaciones de productores
y contratos con empresas consultoras.
1.2. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN

El Convenio de Financiación entre DEVIDA y el KfW tenía previsto, al término de los cinco años del período
de implementación, una Evaluación Final Externa sobre los resultados, impactos y posibilidades de éxito de
esta intervención. La evaluación se enfoca en los aspectos centrales definidos en el Estudio Definitivo elaborado
por la Misión de Consultoría GFA Terra Systems, las propuestas conceptuales y metodológicas generadas por
la Unidad de Gestión del Proyecto – UGP, así como por el Plan Operativo Global Reformulado.
El Objetivo General de la Evaluación es medir los resultados finales previstos en relación al cumplimiento de
los objetivos propuestos y plantear lineamientos para un nuevo Proyecto (Anexo I. Términos de Referencia).
Teniendo a su vez la precisión de los siguientes Objetivos específicos:
• Establecer el grado de logro alcanzado con relación a los objetivos del Proyecto.
• Analizar y evaluar las herramientas de gestión del Proyecto.
• Identificar las principales dificultades y problemas encontrados durante la ejecución del proyecto.
• Evaluar el impacto del Proyecto en las organizaciones promovidas e instituciones públicas y privadas
existentes.
• Producir recomendaciones para un nuevo proyecto y sostenibilidad de los servicios del Proyecto.
Para cumplir con los objetivos, la Misión de Evaluación realizó diversas actividades: lectura y revisión de
documentos, entrevistas con actores regionales y locales, con los miembros y directivos del PRODATU y
visitas de terreno (Anexo II). Durante el desarrollo de la evaluación, el equipo contó con las más amplias
facilidades de parte del PRODATU, tanto para las coordinaciones con diversos actores, apoyo logístico, así
como de la disposición de una oficina para revisar los documentos del Proyecto.
1.3. CONTEXTO
La característica de Tocache antes del PRODATU ha sido la de un escenario de franca desestructuración del
tejido social y de inseguridad ciudadana1 ; de una incipiente reinserción de los sectores del Estado y de los
gobiernos locales; los servicios de infraestructura social y productiva estuvieron muy afectados; no existían
cadenas productivas para integrar a los agricultores en cultivos lícitos; la estrategia frontal de erradicación de
Esta provincia se ubica en la subcuenca del Alto Huallaga, considerada hasta inicios del año 2000 como una de las zonas
1
más convulsionadas por la presencia del narcotráfico y de movimientos terroristas. La incertidumbre y anarquía inducidas
habían generado el deterioro paulatino de la situación social y económica de la población y un evidente retroceso en el
manejo agrícola que, agregados al deterioro de la infraestructura de caminos y la creciente inseguridad ciudadana, habían
generado la reducción drástica de las actividades productivas.
la coca no había tenido importantes logros; la disponibilidad de los recursos naturales se ha visto degradada
y reducida como impacto del cambio de uso de vocación natural a monocultivos; lo que ha configurado una
zona de pobreza debido a la presencia del narcotráfico y movimientos terroristas.
Durante el inicio del proyecto se venían produciendo cambios del sistema político encaminados a reforzar el
sentido de las reformas de la transición democrática. El cambio más relevante fue la creación de Gobiernos
Regionales en el país, donde la nueva legislación2 introducía mecanismos de participación ciudadana en la pla-
nificación y elaboración del presupuesto regional. La nueva legislación sobre Municipios elevó a ley los resul-
tados de experiencias locales donde las organizaciones sociales y productivas concertaban con las autoridades
los planes de desarrollo y avanzaban en la elaboración de presupuestos.
La economía del país no dejó de crecer desde el año 2002 a una tasa que se ha elevado del 4% al 6% anual3;
mientras que la inflación se mantuvo bajo control en aproximadamente 2%. Desde el año 2002 el sector agra-
rio, luego de años de estancamiento, ha venido creciendo de manera constante. En términos del porcentaje del
valor de las exportaciones, el sector agropecuario no representa más que un 7.6% de las exportaciones nacio-
nales en 20064; sin embargo, en lo que concierne a las exportaciones no tradicionales, el sector agropecuario es
el segundo más importante después del sector textil (MINCETUR, 2006); siendo la tendencia a un aumento
tanto de los volúmenes como del valor total de los productos exportados. El PBI alcanzó cerca de US$ 71.4
miles de millones en el 2005, con un PBI per cápita de US$ 2,592, que representa un incremento del 15%
respecto a la década pasada.
Estos resultados positivos se han traducido en cierta reducción en los niveles de pobreza, aunque esto se refleja
aún en la percepción que la mayoría de peruanos tiene sobre su calidad de vida. Esto se explica porque:
• Los indicadores macroeconómicos mejoraron impulsados por el grado de inversión y el superávit fiscal,
pero sin una política social efectiva encaminada a resolver los problemas de inequidad.
• La pobreza absoluta se redujo vía la expansión del empleo en zonas urbanas y en el área de influencia di-
recta de actividades mineras y agroindustriales.
2
Entre los años 2001 y 2003 se reforma el marco normativo de la descentralización, promulgándose las siguientes leyes:
La ley marco de descentralización; la ley orgánica de gobiernos regionales; la nueva ley orgánica de Municipalidades; la
ley Marco de Presupuesto Participativo.
3
En el 2001 y el 2002 este incremento fue consecuencia del rápido crecimiento de los sectores primarios (la minería
especialmente), pero a partir del 2004, el crecimiento se ha producido en sectores no primarios de la economía. Las
exportaciones han aumentado significativamente, como resultado la balanza comercial es positiva. El total de exportaciones
crecieron de US$ 7 mil millones anuales en el 2001 a más de US$ 17 mil millones en el 2005.
4
La minería es por supuesto mucho más importante, representa más de 60% del valor de las exportaciones del país.
21
2. Relevancia del Proyecto
Se trata de un Proyecto altamente relevante que buscó desde el inicio diferentes vías que llevaran a la recons-
trucción del tejido social, la reactivación económica y la estabilización social de la Provincia de Tocache.
Desarrolló como pauta general no exigir a los agricultores la erradicación de sus cultivos de coca, teniendo la
convicción de ser un proyecto de desarrollo rural que genera las condiciones para que los productores se incor-
poraren gradualmente en actividades económicas lícitas.
En este sentido, buscó de manera adecuada proporcionar apoyo técnico para la creación de un marco ins-
titucional orientado a dinamizar un proceso de desarrollo regional integrado, que presentaba los siguientes
aspectos novedosos:
• Se focalizaba en facilitar que los gobiernos locales de la provincia de Tocache generen políticas de desarro-
llo territorial, así como instrumentos para fortalecer la capacidad de gestión en el marco de la promoción
del desarrollo local articulado y complementado con el nivel regional.
• Se sustentaba en la existencia de recursos locales, en las instituciones, e incluso las empresas, que pueden
mejorar significativamente su oferta de servicios y así contribuir en mayor medida al proceso de desarrollo
rural.
• Asumía que un equipo de profesionales pequeño pero experimentado podía, aplicando bien los recursos,
resolver entrampamientos claves, poner en marcha alianzas y colaboraciones interinstitucionales que lleven
a una mejor utilización de los recursos y potencialidades existentes en la región.
2.1. COMPLEMENTARIEDAD Y COHERENCIA CON LA POLÍTICA

NACIONAL / REGIONAL
La descentralización apuesta por un modelo de desarrollo territorial sustentado en los recursos locales y en las
posibilidades de la población, en el apoyo de actividades en cadena, potenciados por una planeación conjunta
que mejore la competitividad regional. En la coyuntura de producir y legitimar mecanismos institucionales
de planeamiento y presupuesto, surge la posibilidad de encaminar los recursos hacia procesos sostenidos de
desarrollo, impulsados por proyectos de auténtica importancia estratégica.
El proceso de descentralización generó un contexto favorable para que el PRODATU pueda ubicarse como un
proyecto “facilitador” de estos procesos que recién iniciaban, donde las estrategias diseñadas para profundizar
la experiencia de democracia participativa se iban adecuando al ritmo de los cambios que venían ocurriendo.
Este proceso, al reorientar el rol del Estado y revalorizar la participación ciudadana, generaba ambientes de
confianza y el fortalecimiento de los nuevos marcos institucionales.
El proyecto fue consistente y acorde con políticas sectoriales que se dieron alrededor de los siguientes temas:
• El proceso de titulación se enmarca en la política nacional de “formalización de la propiedad informal”
COFOPRI – Ministerio de Vivienda; ello ha contribuido a restablecer el nivel de confianza de parte de los
productores hacia el sector de competencia.
• La apuesta del proyecto por promover la asociatividad de los productores en función de cadenas
de producción, en una clara apuesta por mejorar la competitividad de los productores mediante la
vinculación, estableciendo alianzas estratégicas con Proveedores de Servicios Financieros y No Finan-
cieros.
• La elaboración de políticas territoriales articuladas, concordantes y complementarias en los niveles de
gobierno, ha sido priorizada por la Región San Martín, constituyéndose Tocache en el segundo espacio
local de las 10 provincias de la región para promover la generación de instrumentos de ordenamiento
territorial.
2.2. ENFOQUES DE INTERVENCIÓN

La metodología de intervención estuvo basaba en tres enfoques centrales, que fueron adecuados al contexto de
la zona e innovadores al inicio del proyecto:
• Enfoque de Desarrollo Territorial entendido como políticas territoriales encaminadas a orientar el desa-
rrollo agropecuario, el crecimiento de los espacios urbanos y del hábitat rural; así como medidas de mejo-
ramiento de prácticas de uso y aprovechamiento de los recursos naturales, promoción de buenas prácticas
ambientales, priorización de estrategias de conservación, de protección de cabeceras de cuenca, medidas
de prevención y gestión de riesgos. El PRODATU ha trascendido los procesos clásicos de planificación
territorial, generando herramientas e instrumentos de gestión, articulados al Presupuesto Participativo
Regional y Local.
• Enfoque de Desarrollo Local: promovió el fortalecimiento de las capacidades locales en los aspectos insti-
tucional y de planificación territorial de los gobiernos locales, generando instrumentos para la gestión del
desarrollo local, con énfasis en la promoción de la actividad productiva y conservación de los recursos na-
turales y productivos. Logrando generar capacidades para que los gobiernos locales gestionen el territorio
provincial, valoricen su entorno, concierten acciones entre municipalidades, creando vínculos con otros
sectores e instituciones.
• Enfoque de Cadenas de Producción y de Valor, comprendido como el apoyo al conjunto de actividades
que contribuyen a la organización de la oferta y a la conformación de un producto. Permitió localizar las
empresas, las operaciones, las dimensiones y capacidades de negociación, las tecnologías y las relaciones
de producción, el papel de los volúmenes y las relaciones de poder en la determinación de los precios y
márgenes entre los eslabones de la cadena. El PRODATU identificó productos existentes que, mediante
un proceso de mejoramiento continuo, pudieran responder a las exigencias del mercado, permitiendo a la
vez la vinculación de productores con empresas de servicios o de comercialización.
2.3. SOBRE LAS ESTRATEGIAS

El PRODATU fomentó el desarrollo de condiciones propicias para la participación de actores privados y
públicos, cuyo quehacer contribuya a acelerar y profundizar el desarrollo regional, favoreciendo que los pro-
ductores sean más competitivos mediante la asistencia en aspectos técnicos y de gestión; capacitación en varios
aspectos para forjar capacidad competitiva; e información sobre oportunidades tecnológicas, de mercados y
negocios.
El rol principal del PRODATU fue facilitar oportunidades y recursos para que los actores permanentes desa-
rrollen y potencien sus iniciativas y capacidades. Siendo acertado no tener que intervenir en las decisiones de
los actores locales sobre los fondos que administran, pero sí verificar el cumplimiento de las reglas de juego
adoptadas y preocuparse en comprobar y monitorear los impactos positivos logrados o dejados de lograr, así
como alertar sobre impactos negativos que pudiesen surgir.
El proyecto fomentó también aprendizajes a través de la práctica concreta de trato y contrato con las Aso-
ciaciones de Productores. Para ello se dieron reglas de juego como la personería jurídica, la cuenta bancaria
con fondos intangibles, los convenios formales, la elaboración de propuestas para acceder a otros fondos, etc.
Por otra parte, el proyecto generó procedimientos para priorizar las demandas de la población para mejorar
la infraestructura vial y de riego, co-financiando mediante convenios donde, junto con el gobierno local y las
comunidades comprometían recursos.
La estrategia de intervención del Proyecto pasó por un proceso de adaptación con relación a la etapa de formu-
lación. Sin modificar la naturaleza del Proyecto, tomando en cuenta la realidad socio-económica e institucio-
nal de la zona, priorizaron los siguientes aspectos claves de la intervención:
• La alta diversidad agro-ecológica, que determinaba la necesidad de ampliar las cadenas productivas inicial-
mente consideradas;
• La necesidad de fortalecer las Municipalidades, las cuales eran débiles en cuanto a competencias para pro-
mover el Desarrollo Económico Local;
• Los muy bajos niveles de organización y su débil vinculación a las actividades económicas;
• La débil presencia institucional y baja oferta de servicios de apoyo especializados, que imponía la necesidad
de generar una masa crítica de personas capacitadas al nivel local.
Las estrategias del proyecto fueron afinándose conforme la experiencia se iba consolidando. El hecho de ser
un proyecto facilitador les llevó a focalizarse en los nudos críticos y puntos clave por donde intervenir a fin de
generar sinergias (efecto palanca). Definiendo las siguientes estrategias principales:
• Fortalecimiento organizativo: el reforzamiento de la organización de los actores a todos los niveles para
aunar esfuerzos e impulsar economías de escala para el acceso a los mercados y la estructuración de cadenas
productivas.
• Fortalecimiento técnico: los productores asociados reciben asistencia técnica5 y capacitación específicas,
correspondientes a problemas identificados en la competitividad (variedades y calidad, costos de produc-
ción, manejo de plagas y enfermedades, post cosecha etc.) y experimentan y adaptan las mejorías en sus
propiedades.
• Fortalecimiento gerencial: difunde el principio empresarial básico de “vender primero, sembrar después”,
lo cual significa un cambio en la visión de la mayoría de productores y técnicos y requiere conocer las
exigencias de los compradores y en base a ellas, recibir formación administrativa y empresarial básica.
Directivos, productores y técnicos locales reciben formación práctica para ir conociendo los actores del
mercado y facilitar contactos, visualizando formas de asociación comercial.
• Fortalecimiento institucional: la dimensión institucional abarca todos los aspectos de regulación y lega-
lización. Incluye un conjunto de acciones facilitadas por el Proyecto para incrementar la competitividad,
tales como la titulación de tierras, registro legal actualizado de las asociaciones de productores, trámites
para el registro sanitario y otros tipos de certificación de los productos, incluyendo certificación orgánica.
También regulaciones internas para el control de calidad y apoyo a la suscripción de contratos de comer-
cialización.
En la fase final del proyecto se conformó un Fondo Intangible de Crédito en convenio con una entidad finan-
ciera local. Consistió en la transferencia de la propiedad de este Fondo a las Organizaciones de los Productores,
fondo que fue formado sobre la base de los créditos de emergencia que había obtenido del Proyecto, a los que
se le adicionó una inyección nueva de recursos. Este Fondo ya individualizado para cada organización, se en-
cuentra depositado en la Cooperativa de Ahorro y Crédito de Tocache, sujeto a un compromiso de no mover
el capital por 30 años.
El cambio tecnológico es concebido como una escalera tecnológica sucesiva de adaptación desde la situación actual del
5
sistema de producción hasta la situación deseada para satisfacer, al menor costo posible y de forma sustentable, las
exigencias básicas del mercado.
3. Eficiencia / Eficacia
El PRODATU tuvo un nivel de funcionamiento bastante satisfactorio. Mantuvo una estructura reducida,
tanto en personal como implementación, ubicado en el ámbito de incidencia del Proyecto:
• El 70% de los fondos del Proyecto fueron de inversión; de este rubro, los especialistas contratados repre-
sentan el 7% del presupuesto global, mientras que el 63% restante fueron inversiones realizadas a través
de actores locales (Cuadro 1).
• La eficiencia organizacional medida por el costo de colocación de cada dólar de inversión fue de 0.29 dó-
lares, incluyendo como costos las evaluaciones-consultorías y la transferencia a la GTZ; excluyendo estos
últimos costos, la eficiencia organizacional del proyecto aumenta, ya que el Proyecto incurre sólo en 0.182
de costo por cada dólar de inversión (Cuadro 1).
El rol del equipo técnico consistió en el fortalecimiento del Grupo Meta en planificación e implementación
de inversiones, iniciativas y proyectos. Para esto desarrolló instrumentos de asistencia técnica (capacitación,
fortalecimiento organizacional e institucional, así como asesoría de procesos). Desde el inicio, el equipo se vio
obligado a impulsar procesos concertados con los actores locales, siendo una forma de ir construyendo rela-
ciones de confianza para dar a conocer un enfoque y metodologías que no fueron entendidos al inicio, ya que
buscaban desarrollar acciones que anteriormente habían fracasado con otras entidades. La autonomía adminis-
trativa y ejecutiva del PRODATU le permitió convertirse en un “interlocutor válido” para las Asociaciones de
Productores, las municipalidades y las comunidades (Centros Poblados). Dicha autonomía resultó un factor
clave para propiciar una interlocución fluida con los actores locales, basada en el cumplimiento de acuerdos.
CUADRO 1
PRESUPUESTO DEL PRODATU Y EFICIENCIA ORGANIZACIONAL
Rubro Ejecución al 31 de Marzo 2008

$ S/. %
Total Proyecto $12,120,834 S/.39,227,373 100%
I. Personal ( A ) $1,865,794 S/.6,063,937 15%
1.1. Administrativo (A 1) 1,009,883 3,282,176
1.2. Asignado a los componentes (A 2) 855,912 2,781,761
II. Gastos Operativos ( B ) $698,183 2,269,133 6%
2.1. Gastos Administrativos 580,650 1,887,146
(Seguros, apoyo logístico, alquileres,
funcionamiento de oficina)
2.2. Apoyo a DEVIDA 7,446 24,198
2.3. Implementación de las oficinas 110,087 357,789
III. Inversión del Proyecto ( C ) $8,540,021 S/.27,589,527 70%
3.1. Ordenamiento territorial 1,801,789 5,901,583
3.2. Infraestructura de Apoyo a la Producción 2,878,151 9,150,618
3.3. Servicios Financieros 1,395,924 4,539,114
3.4. Información de Mercado 93,677 304,653
3.5. Asistencia Técnica 2,017,506 6,568,082
3.6. Fortalecimiento Institucional 352,973 1,125,478
IV. Costos indirectos ( D ) $1,016,836 S/.3,304,776 8%
4.1. Transferencias a GTZ-IS 938,447 3,050,006
4.2. Evaluaciones - Consultorías 78,389 254,770
Eficiencia Organizacional (A 1 + B + D ) / ( A 2 + C ) 0.290
Eficiencia Organizacional (A 1 + B ) / (A2 + C ) 0.182
Fuente: PRODATU. Monitoreo y Evaluación. Cuadro de Presupuesto Enero 2003 / Marzo 2008.
3.1. CALIDAD EN LA GESTIÓN

Estuvo a cargo de una Unidad de Gestión que contó con un equipo pequeño y ejecutivo, con sueldos adecuados a
las exigencias, y que permitían al personal centrarse en el proyecto y tener permanencia en la zona. Los costos totales
de personal representan el 15% del monto total ejecutado al 31 de marzo 2008; de estos costos, 8% corresponde al
personal administrativo y 7% a los especialistas asignados a los componentes de inversión del Proyecto.
El Proyecto mantuvo hasta diciembre del 2007 un plantel de 12 personas (fuera de la co-dirección externa), de
los cuales sólo cuatro eran mujeres; contó con personal femenino en los puestos de Monitoreo y Evaluación,
especialista en Fortalecimiento Institucional, asistencia a la Dirección y asistencia contable. Los principales
cargos se mantuvieron durante toda la vida del proyecto; siendo la permanencia del personal un factor
importante para asegurar la buena gestión del proyecto (Cuadro 2). El Organigrama del PRODATU puede
verse en el Gráfico 1.
Tuvo una Co-Dirección comprometida con el buen desempeño del proyecto, encargada de conducir de manera
adecuada el proceso de planificación general, así como la gestión institucional; logrando proyectarse hacia las
instituciones claves para el desarrollo, teniendo buen conocimiento de la dinámica de la zona.
Los Especialistas a cargo de los Componentes pudieron, en general, mejorar el diseño de los instrumentos
de intervención, revertiendo las carencias de estrategias operativas que subsistieron hasta el año 2003. Los
especialistas técnicos se dedicaron a diseñar instrumentos y operativizar la intervención del PRODATU para
incidir en el fortalecimiento de las organizaciones, su posicionamiento en los mercados y el fortalecimiento de
los Gobiernos Locales.
Realizando una revisión por componentes se tiene que:
• El componente de Ordenamiento Territorial tuvo un desempeño altamente significativo, siendo el que

presenta mayores impactos.
• El componente de Asistencia Técnica tuvo un desempeño muy consistente con los requerimientos de
asistencia técnica-empresarial que propició el PRODATU.
• El componente de Fortalecimiento Institucional tuvo un adecuado trabajo de coordinación y en dar
soporte de los componentes anteriores, siendo clave el fortalecimiento de capacidades en las Asociaciones
de Productores y los Gobiernos Locales.
• El componente de Infraestructura de Apoyo a la Producción fue clave para reducir el costo de transporte,
siendo creativo respecto a formas de co-financiar obras con los gobiernos locales, el gobierno regional y la
misma población.
• El componente de Servicios Financieros tardó en ser implementado ya que no se encontraba una
propuesta consistente. El último año del proyecto, el equipo define una estrategia de financiamiento
hacia las Asociaciones mediante la constitución de un Fondo de Fideicomiso que viene teniendo buenos
resultados.
• El componente de Información de Mercado tiene escasos logros y careció de acciones relevantes dentro
del conjunto del Proyecto.
Monitoreo y Evaluación ha logrado revertir carencias de información inicial del proyecto y mostrar un buen
desempeño. Fue implementado tardíamente ya que comenzó a funcionar desde mediados del año 2005,
logrando desde entonces concentrar la información básica que se encontraba desarticulada. Las Matrices de
Indicadores fueron precisadas con indicadores operativos que comenzaron a ser alimentados con la información,
que es alimentada a su vez por los Operadores Técnicos. Esta oficina facilita información para la planificación,
cumplió la función de integrar y hacer compatible la información del área de Administración y de Finanzas con
la del Equipo Técnico. Supo, además, responder a las exigencias de información de las entidades conformantes
del Comité Directivo.
La oficina de Administración cumplió adecuadamente la función de dar soporte logístico, administrativo y

contable, pero careció de una central de costos que permita adecuar la ejecución presupuestal con la ejecución
de metas físicas.
La limitación central como proyecto está relacionada con la producción de conocimientos sobre la sistematización
de la experiencia desarrollada:
• Careció de un sistema de registro de datos obtenidos mediante procedimientos estándares y consistentes,
que registre cambios en los indicadores de impacto obtenidos al inicio del Proyecto (Línea de Base).
• También relacionar la obtención de información con procesos internos de aprendizaje y sistematización
de la experiencia. Faltó una sistematización que se centre en los aportes y contribuciones principales
al desarrollo rural, en las estrategias innovadoras y en los factores centrales que explican el éxito de la
intervención.
Todo lo anterior, debía servir para la acumulación de conocimientos encaminados a afinar el diseño de políticas
de desarrollo.
GRÁFICO 1
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO DE DESARROLLO ALTERNATIVO TOCACHE UCHIZA - PRODATU
COMITE DIRECTIVO
DEVIDA (2)
KfW (1)
MEF (1)
UNIDAD DE GESTION
Co Dirección
Nacional
Internacional
Oficina de Administración Monitoreo y Evaluación
Ordenamiento Infraestructura de Servicios Información de Asistencia Fortalecimiento de

Territorial Apoyo a la Producción Financieros Mercado Técnica las Organizaciones
Titulación de Riego Pijuayo para

Tierras Palmito
Vial
Zonificación Arroz
Económica
Ganadería de
Doble Propósito
Otros Cultivos
CUADRO 2
PERSONAL DE PRODATU
Cargo Nombre Profesión Permanencia Remuneración

Desde Hasta Mensual Bruta
Co-Director Nacional Armando Pimentel Ing. Agrónomo Mar-03 Abr-08 15,000
Co-Director Internacional Hans-Joachim Picht Sociólogo Dic-02 Oct-07 Planilla GTZ
Asistente de Co-Dirección Cecilia Vélez Administradora Oct-03 Abr-08 3,600
Especialista Apoyo a la Francisco Vásquez Ing. Agrícola Oct-03 Abr-08 7,500
Producción
Especialista Asistencia Daniel Vásquez Ing. Zootecnista Oct-03 Abr-08 6,800
Técnica
Especialista Elizabeth Jara Sociólogo Nov-03 Dic-07 5,500
Fortalecimiento Mavilo Cavero Gamarra Economista Ene-04 Abr-05 6,000
Institucional
Especialista Servicios Jorge Leveau Ing. Zootecnista Jun-05 Nov-07 4,500
Financieros
Asistente César Revilla Ing. Agrónomo Oct-03 Jun-07 5,500
Asistente Hernán Soto Ing. Civil Abr-04 Abr-08 5,500
Asistente Wilda Jacha Espinoza Economista Nov-03 Abr-05 6,500
Planificación, monitoreo y Nelly Marín Sociólogo Ago-05 Abr-08 6,500
Evaluación
Administrador Juan Carlos Fernández Contador CPC Oct-03 Set-08 6,500
Contador Santiago Castillo Contador CPC Feb-04 Set-08 5,500
Auxiliar Contable Pilar Villacorta Secretaria Abr-06 Agos-08 2,500
Asistente Administrativo Kathy Alcoser Administradora Oct-03 May-07 3,600
Asistente Administrativo José Viena CPC Feb-06 Oct-07 3,600
Chofer Armando Flores Chofer Dic-03 Abr-08 2,200
Fuente: Administración PRODATU.
3.2. CUMPLIMIENTO EN LAS METAS FÍSICAS Y FINANCIERAS

El PRODATU, al 31 de marzo del 2008, ha ejecutado $ 12,120,834 que es 92% de todo el presupuesto
del Proyecto; también $ 8,540,021 que viene a ser el 93% del monto total de inversiones comprometidas
(Cuadro 3). Tiene previsto invertir prácticamente lo que resta del presupuesto entre los meses de abril y junio
del 2008, que es $ 1’079,5336, de los cuales el 50% corresponde a obras de infraestructura que están por ser
concluidas.
El Proyecto tuvo un buen desempeño en el cumplimiento de metas físicas, tal como puede verse en el Cuadro
3; donde dentro de cada Componente se obtiene niveles de ejecución física que están por encima de lo
programado:
• Los títulos de propiedad facilitados mediante el convenio PRODATU-COFOPRI llegaron a estar 25%
por encima de la meta programada, constituyéndose en una de los instrumentos de gestión local para la
generación de ingresos propios.
• Los Estudios de Zonificación Económica Ecológica y el Plan de Ordenamiento Territorial se cumplieron
según lo previsto, los que fueron trabajados bajo una estrategia transferencia de capacidades hacia los
funcionarios municipales y profesionales técnicos locales a cargo del IIAP.
• Las obras de infraestructura de apoyo a la producción fueron cumplidas ampliamente, cambiando algunas
obras predefinidas por el financiamiento puntual de obras definidas por la misma población.
• El Inventario de los Sistemas de Riego al ser trabajados con el ATDRHC abrió la posibilidad de elaborar
el expediente para la delimitación, sectorización y creación del Sub Distrito de Riego del Alto Huallaga,
que coincide con la Provincia de Tocache, y que ya tiene la aprobación verbal de la autoridad de riego del
Ministerio de Agricultura.
Presupuesto 2001-2008 elaborado por la Oficina de Monitoreo y Evaluación.
6
• El componente de Servicios Financieros, que fue uno de los más débiles, encontró al final un modelo
innovador de creación de un Fondo Intangible de respaldo a crédito que llega a 919 prestatarios que
pertenecen a 15 Organizaciones de Productores; la implementación de este modelo implicó fortalecer
el funcionamiento de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Tocache, que comenzó a proporcionar otros
servicios a estos prestatarios como, por ejemplo, las libretas de ahorro individual y algunos créditos de
capitalización.
• El componente Información de mercado cumplió la meta de formar dos centros de información dentro de
las municipalidades de Tocache y Uchiza, teniendo como usuarios a estudiantes o comunicadores sociales
antes que productores como tenía previsto.
• El componente de Asistencia Técnica otorgada a través de Organizaciones de productores, cumplió con las
metas previstas; nótese que la alta diversidad agro-ecológica determinó la necesidad de ampliar más cadenas
productivas que las cuatro inicialmente consideradas, apoyando la producción de cacao y café orgánicos.
• El reforzamiento de las Organizaciones y Municipalidades partió de diagnósticos organizaciones y se
concretó en Planes de Fortalecimiento Institucional, cumpliéndose la meta prevista.
CUADRO 3.
METAS FÍSICAS Y FINANCIERAS
Metas Físicas Metas Financieras

Componente / Unidad de Progra- Ejecutado % de
Actividad Medida Progra- Ejecutado % de
mado 31-Mar avan-
mado 31-Mar avance
$ $ ce
Total Proyecto $13,234,832 $12,120,834 92%
I. Total de Inversiones $9,227,381 $8,540,021 93%

Componente 1: Or-
denamiento territo- 1,820,872 1,801,789 99%
rial
Títulos de propiedad 12,400 15,506 125%
1.1 Titulación de Tie-
Títulos individuales 10,000 12,317 1/ 123% 1,555,989 1,543,243 99%
rras
Matrices Inscritas 2,400 3,025 2/ 126%
Estudios de ZEE 1 1 100%

1.2.Zonificación Eco-
Plan de Ordenamiento 264,883 258,546 98%
nómica Ecológica 1 1 100%
Territorial
Inventario Sistemas de
1 1 100%
riego
Expediente de Creación
del Sub distrito de Riego - 1
Alto Huallaga
Obras de Riego 5 5 100%

Componente 2:
Infraestructura Obras de Infraestructura
109 107 98% 3,278,687 2,878,151 88%
de Apoyo a la Vial 4/
Producción Caminos vecinales 5/ 42 40 95%
Puentes y pontones 6/ 23 22 96%

Obras de Arte 44 44 100%
Descanso para Animales - 1
Apoyo a Obras de la po-
11 10 91%
blación
Componente 3: Ser- Nº de asociaciones 15 15 100%

1,422,749 1,395,924 98%
vicios Financieros Nº de prestatarios - 919 -
... Cuadro 3.
Metas Físicas y Financieras
Metas Físicas Metas Financieras

Componente / Unidad de Progra- Ejecutado % de
Actividad Medida Progra- Ejecutado % de
mado 31-Mar avan-
mado 31-Mar avance
$ $ ce
Centros de información 2 2 100%
Componente 4: Infor-
93,677 93,677 100%
mación de Mercados Nº de productores usua- 700 S.D. -
ruos
Componente 5: Asis-
2,239,667 2,017,506 90%
tencia Técnica
Has. renovadas 6/ 2,500 2,512 100%
5.1 Productores de
Has. mantenidas 500 501 100% 1,277,669.04 1,067,489.04 84%
Palma Aceitera
Has. rehabilitadas 400 403 101%
5.2 Productores de Has. renovadas 7/ 345 367 106%
238,570 238,570 100%
pijuayo para palmito Has. mantenidas 250 250 100%
5.3 Productores de Has. semilleros 10 10 100%
39,359 39,359 100%
arroz Has. atendidas 320 320 100%
Vacas Inseminadas 3,300 3,591 109%
5.4 Productores de Nº de nacimientos - 1,653
Ganadería de doble Nº de vacunaciones 70,000 69,261 99% 355,263 354,280 100%
propósito
Plantas de Procesamien-
4 4 100%
to asesoradas
Cacao Orgánico 8/ 424 829 195%
Café orgánico (en proceso) 350 411 117%
5.5 Productores de
Caña de azúcar 30 30 100% 328,806 317,808 97%
Otros cultivos
Módulos apícolas 20 20 100%
Granadilla 10 10 100%
Diagnóstico Organizacional: 16 26 163%
· Asociaciones de
21
Productores
Componente 6: For-
talecimiento de Or- · Municipalidades 5
371,728 352,973 95%
ganizaciones de Pro- Planes de Fortalecimiento: 26
ductores
· Asociaciones de
21
Productores
· Municipalidades 5
II. Personal asignado
$964,698 $855,912 89%
a los Componentes
III. Gastos Operativos $3,042,753 $2,724,902 90%
· Personal
$1,173,970 1,009,883 86%
administrativo
· Gastos de
$1,757,569 1,636,630 93%
Administración
· Evaluaciones y
$111,214 78,389 70%
consultorías
Fuente: PRODATU Monitoreoy Evaluación. Cuadro de Avance Enero2003 - Marzo 2008
Notas:
1/ 10,997 títulos individuales fueron entregados; 1,320 se entregarán en junio.
2/ 2,655 matrices ya están inscritas, 370 en proceso.
3/ Aún existen 04 obras en ejecución que requieren del presupuesto previsto por ejecutar.
4/ Las 02 obras que no se ejecutaron fue a solicitud de los Municipios.
5/ Nota el puente faltante lo ejecutará PROVIAS cuenta con el presupuesto.
6/ 1,512 ha ya están instaladas y 1,000 ha se encuentran en proceso.
7/ De las 366.96 ha, ya están instaladas 341.56; las 25.4 restantes deberán instalarse hasta junio del 2008.
8/ Se llegó a atender hasta 828.75 ha a solicitud de los productores, pero la atención permanente fue a 565.55 ha: 385 en Tocache y
180.55 en Uchiza.
4. Efectividad
El cumplimiento de los objetivos del PRODATU fue bastante satisfactorio. Se constata avances importantes
respecto al propósito de contribuir a la reactivación de la actividad económica, así como a la estabilidad social
de la provincia. El Proyecto tuvo amplia cobertura provincial, presentando los mayores logros dentro de los
ejes temáticos de Ordenamiento Territorial, Asistencia Técnica y Fortalecimiento de Organizaciones, y el de
Infraestructura de Apoyo a la Producción.
Las Organizaciones de Productores (Asociaciones y Cooperativas) apoyados por el PRODATU se centraron en
atacar los factores de inercia, a través de impulsos desde la oferta, partiendo de un conocimiento de la demanda en
los mercados de productos. Fortalecieron las capacidades gerenciales de las organizaciones de productores para que
puedan responder a las demandas de mercados más exigentes, que son los que pagan mejores precios en función de
la calidad de los productos. Conforme incidieron en la reducción de los costos de transacción, fueron eliminando
barreras de entrada que impedían a los productores realizar transacciones en sus respectivos mercados.
Algunas de las principales acciones operativas que incidieron sobre ciertas imperfecciones de los mercados
rurales, fueron las siguientes:
• Reforzamiento de la Asociatividad para enfrentar la dispersión geográfica de los productores y su escasa
concentración poblacional, dentro de un contexto de difícil acceso vial que incrementa los costos de
traslado y transporte a los puntos de acopio de sus productos.
• Reducción de los costos de participación en los mercados, lo cual implicó mejorar las vías de comunicación
y acceso a los mercados, así como de las condiciones de negociación con las empresas compradoras;
en algunos casos los costos de la extracción de la producción a través de caminos de herradura puede
representar hasta el 60% del valor bruto de la producción.
• Asistencia técnica en las diferentes fases productivas, así como en la de cosecha y post cosecha, dotando
a las organizaciones del conocimiento sobre las exigencias de calidad de sus productos, lo mismo que
capacidades para manejar procedimientos adecuados para amortiguar el daño y las mermas.
• Procedimientos viables para la transmisión de información oportuna y a bajo costo hacia los productores,
para evitar asimetrías de información en favor de las empresas compradoras, que creaba ventajas indebidas.
Esta acción tuvo escaso éxito desde las Oficinas de Información promovidas en las Municipalidades, pero
mejoró la información manejada dentro de las Organizaciones de Productores.
4.1. COBERTURA DEL PRODATU

Luego de cinco años de funcionamiento, el Proyecto llegó a tener como usuarios directos cerca del 90% de
las familias de la Provincia de Tocache, lo que representa un gran logro del PRODATU. Desagregando según
componentes, se tuvo que (Cuadro 4):
• Mediante la titulación de tierras llegó a 14,823 familias de manera directa, cifra que representa el 87% del
total de familias del ámbito de intervención. Dentro de las beneficiarias, el 13% fueron familias lideradas
por mujeres que recibieron títulos a su nombre.
• La mejora en la infraestructura de apoyo a la producción redujo los costos de desplazamiento y traslado de
productos de 6,755 familias que representan el 40% de toda la provincia. Para una fracción de estas familias,
los nuevos caminos carrozables les permitió integrar sus parcelas a la actividad productiva comercial.
• Las Asistencia Técnica y las acciones de fortalecimiento institucional incidieron en 2,601 familias asociadas
en 14 Asociaciones y 1 Cooperativa de servicios, la que representa el 15% del total de familias de la Provincia.
Sólo en el 12% de casos, la representación de las familias dentro de las organizaciones recae en mujeres.
• Estuvo presente en los cinco gobiernos distritales, logrando asentar bases para que implementen proyectos
de inversión de manera concertada con el Gobierno Local provincial y el gobierno Regional.
Otro aspecto relevante es que la inclusión de mujeres como titulares de los documentos de propiedad incrementa
su acceso a crédito y, por consiguiente, aumenta su capacidad de tomar decisiones dentro del hogar7. Algo
similar sucede con su incorporación como socias titulares de las organizaciones de productores ya que les
permite mayor acceso al crédito, fuera de darles visibilidad.
CUADRO 4.
COBERTURA DE LA INTERVENCIÓN DEL PRODATU
Total Familias Cobertura de la intervención

I. Provincia de Tocache 17,000 100%
Titulación de Tierras 14,823 87%
% de familias encabezado por mujeres que recibieron títulos 13%
III. Infraestructura de Apoyo a la Producción 6,755 40%
III. Asociatividad y Asistencia Técnica 2,601 15%
% de Mujeres socias representantes de familias 12%
Fuente: Elaboración Equipo evaluador en base a los documentos del PRODATU.
4.2. COMPONENTE TERRITORIAL

La ZEE y el POT cumplieron con permitir la formulación de políticas territoriales y la elaboración de
instrumentos de gestión territorial y ambiental. Propiciando que las municipalidades pongan en marcha
acciones concretas, como el Plan de Acondicionamiento Territorial, siguiendo los lineamientos de la Ley
Orgánica de Municipalidades.
El catastro predial rural ubica a la municipalidad de Tocache en una de los primeros gobiernos locales de la
Región San Martín y de la amazonía peruana en contar con un instrumento de gestión para generar ingresos
por rentas en el plazo inmediato. La delimitación del Sub distrito de riego del sector Tocache se constituye en
una oportunidad para que los gobiernos locales lideren nuevos procesos de concertación desde la perspectiva
de gestión cuenca, lo que permitiría articular las estrategias de gestión ambiental, de conservación de los
recursos naturales y gestión de riesgos en el ámbito provincial.
La mejora de la infraestructura vial no sólo se ha constituido en obras físicas de rehabilitación o mejoramiento,

sino está permitiendo aumentar los flujos económicos en los diferentes espacios del territorio de Tocache
y de éste con sus espacios inmediatos. Los aspectos de asistencia técnica para la mejora de la producción y
rentabilidad han estado orientados no sólo a la innovación de tecnologías, sino de incorporación de prácticas
adecuadas sobre el uso de los recursos productivos, comenzando a sensibilizar sobre el tratamiento de los
desechos de la actividad agrícola y pecuaria.
A. Titulación de Tierras
El resultado de que los “productores agropecuarios formalizan la propiedad de sus predios rurales” fue cumplido
con total éxito, ya que ha logrado revertir la informalidad de la propiedad de la tierra mediante el Convenio
PRODATU-COFOPRI, propiciando un proceso de titulación que llegó a beneficiar al 87% de las familias
de la provincia de Tocache (Cuadro 4). Lo que condujo a que se integrara los predios agrícolas al sistema de
registro de propiedades, susceptible de ser reconocido por la sociedad y avalado por el estado peruano.
A partir de la información del Convenio PRODATU-COFOPRI fue posible precisar que en el 50% de los
casos los títulos están a nombre de ambos conyugues y/o convivientes, en 33% de casos a nombre de un
hombre y solamente en 13% de los casos están a nombre de una mujer, quien es el que conduce la parcela de
manera directa (Cuadro 5). Un aspecto significativo a resaltar fue que de las 76,232 Has. de terrenos inscritos,
48,796 Has. tuvieron que ser reclasificados para poder ser titulados. Esto quiere decir que el 64% de tierras
de la provincia no hubiera podido ser titulado sin la presencia de este convenio, siguiendo los procedimientos
regulares por iniciativa de los posecionarios de estas tierras.
Al respecto ver Field, Erica y Máximo Torero (2002). Diferencias en el Acceso de las Mujeres al Micro Crédito en el Perú
7
y el Impacto de la Tenencia del Título de Propiedad. GRADE.

El proyecto propició la gestión de registros integrados de las propiedades agrícolas. La mejora de los sistemas de
registro de propiedad contribuye a formar propietarios que tengan incentivos para aceptar la obligatoriedad de
los contratos y promueve además el mejoramiento y la inversión en las parcelas. En este sentido, la importancia
de los registros de la propiedad va más allá de la protección de las propiedades.
Las tierras en la provincia de Tocache estaban regidas por acuerdos de propiedad no formales que se encontraban
separados y sueltos. Los procedimientos legales para formalizar las propiedades no contenían los mecanismos
necesarios para identificar y formalizar los documentos, registros o pruebas que las familias poseen para
convalidar su propiedad. Además, como las transferencias de dominio no se documentan ni se registraban en
un sistema estándar, no era posible establecer con facilidad las cadenas de título.
CUADRO 5.
FORMALIZACIÓN DE LA PROPIEDAD DE LA TIERRA EN LA PROVINCIA DE TOCACHE
Inscripción Cantidad
Clasificación de Tierras por su capacidad de uso mayor 236,799 Ha
Exclusión y/o redimensionamiento de los Bosques de Producción permanente 48,796 Ha
Georreferenciado y/o linderación – terrenos inscritos 76,232 Ha
Total predios inscritos según titulares 14,823 100%
• Casados / convivientes 7,450 50%
• Hombres 4,885 33%
• Mujeres 1,894 13%
• Sin información 594 4%
Fuente: Reporte entregado por el Convenio PRODATU-COFOPRI para la Evaluación Final PRODATU.
B. Zonificación Ecológica Económica y Plan de Ordenamiento Territorial

El resultado de que “las municipalidades provincial y las distritales utilizan la ZEE y el Plan de Ordenamiento
Territorial en sus planes y proyectos de desarrollo sostenible” fue cumplido satisfactoriamente.
Actualmente los gobiernos locales cuentan con políticas de desarrollo territorial y vienen utilizando los
instrumentos de gestión territorial como son la ZEE y el Plan de Ordenamiento Territorial. Mientras se
generaban los procesos de planificación, la ZEE se ha constituido en el instrumento base para la priorización
de proyectos en cada una de las municipalidades distritales. El proceso de planificación territorial fue liderado
por el alcalde de la provincia de Tocache8, siendo articulado y coordinado con el Gobierno Regional y las
municipalidades distritales. Este proceso se realizó mediante una metodología participativa, que involucró a las
administraciones locales, organizaciones de productores, los sectores vinculados a los aspectos de tenencia de la
tierra, administración de los recursos naturales, y la administración y gestión del agua. Ver Cuadro 6.
La municipalidad provincial aprobó la ZEE mediante ordenanza municipal, donde la implementación de

los lineamientos contenidos en dicho documento recayó en la secretaría técnica formada en el año 2006,
gerenciada por una profesional debidamente capacitada en gestión ambiental y planificación territorial. Esta
oficina ha promovido la elaboración de la propuesta técnica del Área de Conservación Ambiental de Shunté,
entre otras actividades ambientales cuyo monto asciende para el presente año a 36,120 nuevos soles9.
El PRODATU estableció convenio con el Instituto de Investigaciones de la Amazonía Peruana para diseñar la
metodología e iniciar la elaboración del Diagnóstico de la Zonificación Ecológica Económica de la provincia de
Tocache, cuyo propósito ha sido analizar los problemas de manera integral, generar criterios de una ocupación
ordenada de las diversas actividades y dotar de información actualizada sobre las potencialidades y limitaciones
actuales y potenciales del territorio Tocache. A fin de asegurar la implementación de los contenidos rectores
8
Desde el 2002, la Región San Martín inició el proceso de Zonificación Ecológica Económica de la región. El proceso a nivel
de las provincias se inicia con el Proyecto Especial Alto Mayo que a la fecha se encuentra a nivel de ZEE, cuya asesoría
técnica se encuentra bajo la GTZ. De otro lado, la Municipalidad Provincial de Tocache para el 2003 ya contaba con el
Plan de Desarrollo Concertado Local, plan donde ya se delineaba política territorial como una de las dimensiones para la
organización funcional y dinámica del territorio de Tocache.
9
Plan Operativo Institucional Año 2008.
del instrumento ZEE, al equipo técnico del IIAP se integraron profesionales locales con formación en asuntos
ambientales durante la elaboración de dicho instrumento; ello ha permitido la transferencia de conocimientos
de orden conceptual y metodológico.
Actualmente la municipalidad provincial cuenta con una Oficina de Zonificación Ecológica Económica y Recursos
Naturales adscrita a la Gerencia de Medio Ambiente, la que dispone de una partida presupuestal municipal para
su funcionamiento. Para su implementación, el PRODATU ha cedido recursos económicos para la adquisición
de equipos y materiales, así como la instalación del Software GIS y el pago de un punto de red.
Sobre la base de la ZEE ha sido elaborado el Plan de Ordenamiento Territorial. Durante su elaboración se
identificaron proyectos para ser priorizados a nivel de los presupuestos participativos locales y que llegaron
a ser aprobados en el CCR regional. A la fecha se cuenta con cinco proyectos elaborados por la Gerencia
Regional y Gestión del Medio Ambiente, encaminados a “conservar los servicios eco sistémicos de las áreas de
conservación municipal del Departamento de San Martín, cuyo presupuesto multianual es de 2’680,000 soles;
siendo la partida del 2008 de 1’600,000 nuevos soles10. Las municipalidades distritales, en coordinación con la
provincial de Tocache, han priorizado proyectos de reforestación de las áreas de bosques más degradados11.
CUADRO 6
INSTRUMENTOS DE GESTIÓN TERRITORIAL Y DE GESTIÓN DE RECURSOS NATURALES
Instrumentos de gestión Herramienta de gestión Institución fortalecida Iniciativa generada

territorial
Inventario de sistemas de Gestión de recursos hídricos Administración Técnica del Creación del Sub Distrito de
riego de la Cuenca Huallaga Distrito de Riego de Huallaga Riego de Tocache
Central ATDRHC
Zonificación Ecológica Eco- Gestión Ambiental de la Pro- Municipalidad Provincial To- Ordenanzas emitidas
nómica vincia de Tocache cache
Plan de Ordenamiento terri- Uso y ocupación del territo- Municipalidad Provincial de Propuestas técnicas para la
torial de la provincia de To- rio y gestión de los recursos Tocache creación de Áreas de Con-
cache naturales servación Municipal;
Proceso de Certificación Am-
biental Municipal
4.3. COMPONENTE ASISTENCIA TÉCNICA

El resultado respecto a que los “productores agropecuarios mejoran la calidad e incrementan la productividad
de sus cultivos y crianzas” fue cumplido de manera satisfactoria.
La asistencia técnica facilitada por operadores contratados por el PRODATU ha logrado dinamizar las
siguientes líneas productivas, permitiendo identificar los eslabones más debilitados de las siguientes cadenas:
Palma Aceitera, Pijuayo para Palmito, Arroz, Ganadería de Doble Propósito, Cacao orgánico, Café orgánico.
A partir de estas cadenas, reforzaron y potenciaron las capacidades productivas de carácter organizativo a través
de mecanismos apropiados y su rápida inserción en la dinámica de la alicaída economía local.
El Proyecto apostó por las adaptaciones tecnológicas y de gestión necesarias para que los productores puedan
responder a las exigencias del mercado en términos de cantidad, calidad y oportunidad de su oferta. Mediante
Operadores Técnicos que operaban en convenio con las Organizaciones de Productores existentes, llegaron
a 2,825 productores. A su vez, mediante cursos, talleres y pasantías dieron capacitación a 2,643 personas;
aunque a través de la formación continua sólo pudo formarse 339 promotores técnicos certificados como
especialistas locales (Cuadro 7).
Proyecto de Impacto Regional 2008 Región San Martín.

10
Estos proyectos se encuentran a nivel de perfil técnico, estimándose que va tener como cobertura 49 comunidades
11
beneficiadas que corresponderían a 8,625 familias, siendo el presupuesto global de 14,000 nuevos soles.
Las adaptaciones tecnológicas necesarias al nivel del sistema de producción varían según las línea de producción,
pero en general, incluyen la mejora de los recursos genéticos (variedades de cultivo e inseminación artificial en
vacunos), el uso racional de los insumos de producción (técnicas de fertilización y control de plagas y enfermedades,
producción de forraje etc.), el mejoramiento de las infraestructuras (riego, cobertizos y galpones para animales,
semilleros, etc.), el mejoramiento de la selección y manejo de post-cosecha (clasificación de productos por calidad,
almacenamiento, conservación y transporte), el valor añadido por procesamiento (quesos, dulces, yogurt, natilla,
manjar blanco, chupetes de yogurt, etc.)
CUADRO 7.
PRODUCTORES ATENDIDOS POR EL COMPONENTE DE ASISTENCIA TÉCNICA
Nº de Productores Atendidos
Sub Proyectos Asistencia Técnica Cursos, Talleres, Promotores Técnicos
Pasantías Calificados
Palma Aceitera 714 600 150
Pijuayo Palmito 796 728 100
Arroz 200 200 50
Ganado Doble Propósito 400 400 4
Cacao Orgánico 305 305 35
Café Orgánico (inicio) 410 410 0
TOTAL 2,825 2,643 339
Fuente: PRODATU: Componente de asistencia técnica. Marzo 2008.
A. Productores de Palma Aceitera

El resultado respecto al incremento de los ingresos de los productores de palma aceitera fue cumplido
satisfactoriamente. El PRODATU fortaleció las organizaciones de productores de palma aceitera agrupados
a través de la Asociación Central de Palmicultores de la Provincia de Tocache (ACEPAT), y se contrató los
servicios de la Oficina de Naciones Unidas Contra las Drogas y el Delito (ONUDD) como operador técnico.
El PRODATU aportó recursos económicos para la renovación, rehabilitación y el mantenimiento de las
plantaciones de palma aceitera dejadas y abandonadas desde hace 13 años por la ex empresa EMDEPALMA.
El PRODATU apoyó a 714 palmicultores en 2,416 Ha, en tres modalidades de intervención: renovando,
rehabilitando y manteniendo (Cuadro 8). La rehabilitación y renovación del cultivo de palma fueron realizadas
a partir del año 2003, estando en pleno proceso de maduración de la inversión, donde podrán verse beneficios
a partir del año 2009. En el mes de noviembre del 2007, como parte de un adicional a la cláusula del Convenio
firmado entre DEVIDA y la ONUDD, se adquirieron 180,000 semillas germinadas provenientes de Costa
de Marfil – África, las cuales se encuentran distribuidas en 2 viveros ubicados en Tananta y Cañuto. Se tiene
calculado trasplantarse en predios de 230 agricultores entre octubre y noviembre del presente año 2008,
logrando la renovación de 1,000 ha de palma aceitera.
CUADRO 8.
PLANTACIONES DE PALMA ACEITERA: PRODUCTORES Y ÁREA
Concepto Productores Hectáreas
Renovación 341 1,512
Rehabilitación 167 403
Mantenimiento (labores cultu-

206 501
rales, fertilización, etc.)
TOTAL 714 2,416
Fuente: PRODATU. Componente de Asistencia técnica

Donde fue posible ver efectos fue en las plantaciones mantenidas, las que cuentan con asistencia técnica y han
comenzado a mejorar su manejo y productividad. El mantenimiento consistió en ejecutar labores culturales
como deshierbo de círculos o “plateos”, deshierbo de interlíneas, poda y fertilización. Al mismo tiempo se
procedió a la eliminación de las plantas segregantes, ya que muchas plantas habían crecido de manera espontánea
a partir de las semillas de estas plantaciones comerciales. De estas plantaciones se pueden diferenciar aquellas
plantaciones con Asistencia Técnica que tienen diferente fecha de siembra en dos tipos:
• Mantenimiento de plantaciones que pueden producir durante 3 a 4 años, renovando las plantas con más
de 30 años que superan los 20 metros de altura.
• Mantenimiento de aquellas plantaciones que fueron sembradas por los palmicultores con sus propios
recursos en los años 2000, 2001 y 2002 y que se encuentran ya consolidadas, iniciando producción.
La comparación de Flujos Económicos obtenido para los años 2004-2007 y 2004-2008, sobre la base de
productores entrevistados, presentan los siguientes resultados al compararlos con la plantación de un productor
que no recibe Asistencia Técnica (Cuadro 9):
• Las plantaciones en plena vida útil con Asistencia Técnica, lograron un diferencial positivo de beneficio
de S/.3,545 para el período 2004-2007, que se acrecienta a S/ 5,424 al tomar el período 2004-2008, en
comparación con la plantación de control.
• La plantaciones mantenidas que fueron anteriormente sembrados por los productores, logran un
diferencial de beneficios de S/.379 para el período 2004-2007, que se incrementa a S/. 2,606 al incluir
el año 2008.
La intervención del PRODATU se realizó en plantaciones de la ex EMDEPALMA, plantaciones que llegaron

en su momento a producir 20 TM/Ha; incluso actualmente la Empresa Palmas del Espino tiene un rendimiento
de 25 TM/Ha. Debido al cierre de la planta extractora de aceite de EMDEPALMA en 1989, las plantaciones
entran en un proceso de abandono y deterioro, que fue revertido con la intervención del PRODATU y que
comienza a tener resultados económicos para los productores.
CUADRO 9.
RESULTADOS ECONÓMICOS SOBRE EL CULTIVO DE PALMA
Producción Años 2004-2007 Producción Años 2004-2008

Tipos de Plantación de Palma Año 2007 Valor S/. Diferencial Año 2008 Valor S/. Diferencial
T.M. Actual Neto Positivo T.M. Actual Neto Positivo
1. Plantación de Control: Sin 6.0 6.0
Asistencia técnica
• Ingresos - Costos ( A ) S/.3,506 S/.4,193
• Ingresos S/.5,949 S/.7,115
• Costo de Producción S/.2,443 S/.2,922
2. Plantación Mantenida con 15 (C-A) 17 (C-A)
renovación gradual S/.3,545 S/.5,423
• Ingresos - Costos ( C ) S/.7,051 S/.9,617
• Ingresos S/.10,810 S/.14,111
3. Plantación Mantenida en 13 (D-A) 15 (D-A)
plena vida útil S/.379 S/.2,606
• Ingresos - Costos ( D ) S/.3,886 S/.6,799
• Ingresos S/.7,532 S/.7,541
Densidad: 143 plantas/hectáreas Distanciamiento: 9 x 9; tresbolillo
Precio por TM RFF = US$ 115, precio pagados por Palmas del Espino.
Fuente: Cuadro Anexo 3.1. / Evaluación Final PRODATU: Visitas a parcelas de productores
B. Productores de Pijuayo – Palmito12

El resultado esperado de mejorar la utilidad de los productores de pijuayo se cumplió sólo parcialmente. El
Cuadro 10 presenta datos del flujo de producción y compras de la empresa ASLUSA para los años 2002-
2007. Tomando como base el año 2002, el Ingreso Promedio del productor13 casi se duplica entre los años
2002 y 2003, cayendo los siguientes años; al finalizar el año 2007, este ingreso promedio representaba sólo un
incremento de 21% respecto al año considerado base.
La mayor producción de tallos se ubica entre los años 2003 y 2004, pero al mismo tiempo estos años presentan
los peores rendimientos de palmito industrial. Sin embargo los siguientes años, 2005 al 2007, empieza una
disminución de la producción de tallos pero se observa una mejora de la calidad del palmito industrial. Esta
reducción de los ingresos percibidos por los productores genera descontento entre los productores, pues se
produce en momentos en que mejoró el rendimiento de tallos por kilo de palmito. Esto quiere decir que los
incentivos que la empresa otorgó mediante precios diferenciados ha comenzado a dar resultado, y que los
productores están optando por entregar productos de calidad más que cantidad.
CUADRO 10.
EMPRESA ASLUSA: PRODUCCIÓN DE PIJUAYO - PALMITO POR CAMPAÑAS
Descripción AÑOS
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Producción de tallos 687,531 1,323,414 1,395,856 1,081,636 1,008,282 1,085,960
Incremento por campaña 635,883 72,442 -314,220 -73,354 77,678
• Rendimiento Kilos por año 77,687 135,180 147,553 112,319 122,364 126,129
• Rdto. Nº de Tallos por kilo 8.85 9.79 9.46 9.63 8.24 8.61
• Precio por kilo de palmito 3.27 3.72 3.88 4.04 4.12 4.18
• Precio por tallo (S/.) 0.37 0.38 0.41 0.42 0.5 0.49
Total compras de la empresa por año (S/) 254,386 502,897 572,300 454,287 504,141 532,120
Nº de Productores 170 170 194 194 240 294
Ingreso Promedio por Productor S/. 1,496 2,958 2,950 2,342 2,101 1,810
Fuente: Empresa Agroindustrias Santa Lucia S.A – ASLUSA.
Antes de la intervención del PRODATU la producción en plantaciones de 5,000 plantas/ha, era en promedio
3,800 tallos/ha/año, el cual estaba muy por debajo de los estándares normales que son de 7,000 tallos/ha/año.
El principal problema de estos campos es que mantienen un porcentaje de plantas improductivas, sea aquellas
que nunca tuvieron hijuelos o las que después del primer corte no volvieron a emitir hijuelos14.
Para mejorar la producción, la asistencia técnica estuvo encaminada a la renovación de las plantaciones. De-
pendiendo de las parcelas, planteó dos tipos de cambio técnicos para mejorar la productividad por hectárea:
• El mantenimiento de la capacidad productiva manteniendo la densidad de plantas en 5,000, restituyendo
las plantas muertas. Los recalces se realizaban con semillas provenientes de plantaciones de los mismos
agricultores, lo que no garantizaba una alta producción de hijuelos; en menor porcentaje realizan los recal-
ces con hijuelos provenientes de las cepas más productivas a través del aislamiento de hijuelos, a pesar que
esto garantizaría cepas altamente productivas, no es una práctica muy difundida.
12
El cultivo de pijuayo para la producción de palmito data desde el año 1991, en que se instalan las primeras plantaciones
en la zona, pero debido a la caída de los precios a nivel mundial la empresa dedicada al procesamiento y conservación
del palmito (ASLUSA) tuvo que paralizar sus operaciones en el año 1988. Con el apoyo del programa de apoyo de
CONTRADROGAS (hoy DEVIDA) y el Programa de Desarrollo Alternativo de las Naciones Unidas se volvió a reactivar
la Empresa en el año 2000.
13
El ingreso promedio percibido por los productores es obtenido dividiendo el volumen anual de compras sobre el número
de productores que entregaron productos a la Empresa.
14
En un estudio realizado por el Proyecto Desarrollo Integral Carretera Iquitos – Nauta en el año 1998 y en plantaciones
de 3 años y con densidades de 5,000 plantas/ha instaladas con semillas provenientes de plantaciones de agricultores,
arrojaron los siguientes resultados: el 28% de las plantas mueren al primer corte ya que no emiten hijuelos, el 21% de las
cepas no tienen hijuelos por lo tanto al siguiente corte se sumarán al número de plantas muertas, el resto de las cepas
mantienen una producción permanente de hijuelos, unos más que otros. Lo óptimo es que el total de plantas sembradas
mantengan más de 4 hijuelos por cepa, esto permitiría un comportamiento de incremento del número de tallos cosechado
por año hectárea.
• La renovación de plantaciones, incrementando las densidades de siembra de 5,000 a 10,000 plantas/ha,

realizando los recalces de manera permanente en aquellos espacios dejados por las cepas muertas. Dicha
asistencia ha incidido notablemente en el mejoramiento técnico de las plantaciones de los agricultores,
logrando superar los bajos niveles de producción y productividad, a través de la siembra de nuevas plan-
taciones con densidades de 10,000 plantas por hectárea y el recalce permanente de las cepas o plantas
muertas en el primer corte15.
En el campo productivo el Proyecto tiene logros técnicos que podrán percibirse en términos económicos des-
pués del 2007. En el Cuadro 11 se puede apreciar que el Valor Actual Neto del Flujo Económico 2005-2007
provenientes de la producción de una Ha de palmito con asistencia técnica no presenta ventajas frente a la
plantación de baja productividad usada como control. Recién en el Valor Actual Neto del Flujo Económico
proyectado 2005-2009 es que surgen beneficios en la comparación con la plantación no intervenida, reportan-
do beneficios de S/ 1,226 para la ‘plantación mantenida’ y de S/ 4,076 para la ‘plantación renovada’.
Otra innovación tecnológica promovida fue la adopción de una técnica de cosecha basada en el comporta-
miento de las hojas tiernas y el diámetro del tallo, denominado “parámetros de cosecha”. Esta técnica permite
al agricultor cosechar gradualmente en la medida que los parámetros así lo indiquen, descartando la técnica de
cosecha al “barrer” donde sólo miraban el diámetro de los tallos y no el estado de las hojas. Estos parámetros
permitieron mejorar la productividad y el rendimiento industrial, reduciéndose el número de tallos para com-
pletar un kilo de palmito industrial, lo que a su vez mejora el precio que el productor recibe por cada tallo16.
CUADRO 11.
RESULTADOS ECONÓMICOS SOBRE EL CULTIVO DE PALMITO
Tipos de Plantación 01 Producción Valor Beneficios de- Producción Valor Beneficios de-
Ha de Pijuayo para Tallos/Ha Actual rivados de la Tallos/Ha Actual rivados de la Anotaciones
palmito Neto S/. intervención Neto S/. intervención
Años 2007 2005-2007 2007 2009 2005-2009 2009
1. Plantación de Control: 3,800 3,800 Densidad: 5,000 plan-
Ingresos - Costos ( A ) S/.953 S/.1,474 tas/hectárea. Distan-
• Ingresos S/.4,725 S/.7,202 ciamiento: 2 x 1 ; 1
plantas por cepa
Densidad: 5,000 plan-
2. Plantación Mantenida: 5,000 7,500 tas/hectáreas. Dis-
tanciamiento: 2 x 1 ; 1
Ingresos - Costos ( B ) S/.757 B–A= S/.2,701 B – A = plantas por cepa
• Ingresos S/.5,176 S/ - 196 S/.9,340 S/ 1,226 Incrementan nivel de
• Costo de Producción S/.1,703 S/.6,639 producción por la me-
jora técnica
Densidad: 10,000
plantas/hectáreas.
3. Plantación Renovada: 10,000 12,500 Distanciamiento: 2 x
Ingresos - Costos ( C ) S/.219 S/.5,550 1 ; 2 plantas por cepa
• Ingresos S/.7,269 C–A= S/.14,821 C–A= Incrementan nivel
de producción por la
• Costo de Producción S/.7,050 S/ - 734 S/.9,271 S/ 4,076 mejora técnica y la
mayor densidad de
plantas.
Fuente: Cuadro Anexo 3.2. Evaluación Final PRODATU: Visitas a parcelas de productores.
15
La instalación de las plantaciones nuevas fue realizado mediante semillas de pijuayo de ecotipos sin espina de la zona de
Yurimaguas, provenientes de plantaciones de agricultores, toda vez que no existe en el país un centro semillero de pijuayo
para la producción de palmito certificado. Las plantaciones instaladas con semillas con estas características tienen por lo
general un comportamiento decreciente en relación a la densidad de plantas inicialmente sembradas, por lo que el recalce
permanente se torna una práctica necesaria.
16
El palmito está constituido en un 70% por las vainas de las hojas jóvenes y el otro 30% restante por las láminas y pecíolos,
también en estado tierno. El diámetro y la longitud del palmito son factores importantes que tienen que ver con su rendimiento
industrial, lo cual puede variar con la variedad, con el estado nutricional de la planta y el desarrollo de las hojas en el momento
de la cosecha. El estado de desarrollo de las láminas de la hoja guía o “bandera”, es un indicador del desarrollo y textura de
su vaina, la cual está correlacionada estrechamente con el rendimiento industrial del corazón del palmito.
El PRODATU suscribe en el año 2004 un convenio con la Oficina de Naciones Unidas Contra la Droga y el
Delito - ONUDD para actuar como operador y brindar asistencia técnica a la Asociación de Productores de
Palmito y Frutas Santa Lucía (APROSAN), constituida en el año 2003 con los productores que son proveedo-
res de la empresa. La relación actual entre los productores de pijuayo para palmito y la Empresa ASLUSA -que
posee la planta procesadora- es tensa. Esto se debe a que la reducción de ingresos promedio de los productores
viene acompañada con retrasos en la cancelación del pago por sus productos por parte de ASLUSA, lo que
aumenta el descontento con la Empresa.
C. Productores de Arroz
La producción por Ha logra incrementarse hasta alcanzar los 6.5 TM/Ha promedio por productor. Realizando
una comparación respecto a una plantación de 1 Ha Control, se tiene que el beneficio atribuido a la intervención
del PRODATU es de S/ 1,965 soles, que representa un aumento de los ingresos netos del 433% por Ha. (Cuadro
12). Este aumento de los ingresos está explicado en un 40% por la reducción de los costos y 60% por el aumento
en la producción derivado de la asistencia técnica y la garantía de contar con semilla certificada de calidad.
El Proyecto propició la producción de semilla certificada, buscando mejorar los rendimientos por hectárea.
El año 2004 la Asociación Provincial de Productores de Arroz del Alto Huallaga Tocache – APPAAHT y la
Asociación de Productores de Arroz de Uchiza APAU, con asesoría del PRODATU, logró su inscripción en el
Registro Nacional de Productores de Semilla Certificada a través de SENASA, constituyéndose en los únicos
productores de semilla certificada en la Provincia. Mediante la Asociación instaló dos semilleros con semillas
“registradas” (variedades: capirona y conquista) que fueron adquiridas del INIEA; el proceso de producción de
semilla fue supervisado por el Comité Regional de Semilleristas de San Martín y el SENASA.
El PRODATU también identificó que era posible lograr una reducción importante en los costos de maquinaria
si se reemplazaba el alquiler del tractor 4x4 por el uso del motocultor con rueda filipina llamada localmente
“mula mecánica”, promoviendo su adquisición por los productores. Esto implicaba una reducción de costos,
que estaban en S/ 1,200 por Ha, a sólo S/ 500 por Ha.
El PRODATU firma convenio con las Asociaciones de Productores de Arroz de Tocache y Uchiza, Instituto Nacional
de Investigación y Extensión Agraria (INIEA), y el SENASA, para orientar la producción de semilla mejorada y
garantizar la adecuada conducción de la siembra de arroz en la zona, debido a los bajos niveles de producción y
productividad. La Provincia de Tocache produce arroz destinado al consumo local y regional, donde los niveles de
producción estaban ubicados alrededor de 5 TM, con lo que no alcanzaba niveles de competitividad.
CUADRO 12.
RESULTADOS ECONÓMICOS SOBRE EL CULTIVO DE ARROZ
Plantación Plantación con Incremento respecto a la Anotaciones

Rubro de Control Asistencia Técnica situación sin PRODATU
S/. S/. S/.
Ingresos – Costos S/. 453 2,418 S/ 1,965
Incremento en los ingresos netos 433%
Ingresos S/. 4,150 5,395 S/ 1,245
• Producción/Ha (Kilos) 5,000 6,500 1,500
• Precio por Kilo S/. 0.83 0.83 -
Costos S/. 3,697 2,913 S/ -784
• Costos de Semilla 276 192 -84 Asegura acceso a Semilla
• Costo preparación almácigo 24 24 0 certificada
• Costos Insumos 95 95 0
• Costo preparación del terreno 1,200 500 -700 Reduce costo usando
• Costo transplante 315 315 0 “Mulas Mecánicas”
• Costo labores culturales 1,051 1,051 0
• Costo cosecha 574 574 0
• Costo transporte 161 161 0
Fuente: Cuadro Anexo 3.3. / Evaluación Final PRODATU: Visitas a parcelas de productores.
D. Productores de Ganado de Doble Propósito17

El resultado de mejorar la rentabilidad de los productores ganaderos se cumplió satisfactoriamente. En el Cua-
dro 13 se coloca información de una finca promedio de 30 Ha, de las cuales 9 Ha están siendo utilizadas con
fines pecuarios. La comparación de los años 2007 respecto al 2004 muestra que los ingresos netos ganaderos
se incrementaron en 99%, pasando de S/ 14,175 a S/ 28,200 (Cuadro 13). También puede verse que el valor
de los Activos Ganaderos de la finca se incrementó en 61%, pasando de S/ 25,950 en 2004 hasta llegar a S/
41,820 en 2007 (Cuadro 14).
Se ha logrado mejorar los niveles de producción y productividad, principalmente de la producción de leche,
incrementándose de 6 litros a un promedio de 16 litros de leche por ordeño (normalmente se ordeña en dos
turnos: mañana y tarde) llegando en algunos casos a un máximo de 24 litros. Según los informes del Proyecto
se ha logrado disminuir en un 50% la incidencia de enfermedades infecciosas y en 30% la incidencia de enfer-
medades parasitarias y carenciales:
• Agresivas campañas de vacunación realizadas con SENASA inmunizaron a 30,897 ganados, de los cuales
12,922 cabezas de ganado fueron vacunados contra la rabia bovina y 17,975 contra el carbunco sintomá-
tico.
• Realizaban pruebas periódicas en 309 fundos para descartar la brucelosis bovina y el TBC bovina y ga-
rantizar un consumo de leche de calidad, e inclusive se ha logrado inscribir en el Programa Nacional de
Erradicación de la Brucelosis y TBC Bovina a 26 hatos de la Provincia de Tocache.
• Realizaron 19,210 dosificaciones y vitaminizaciones para prevenir enfermedades parasitarias y carencia-
les.
• Instalaron 8 botiquines comunales de uso veterinarios para atender la demanda de medicamentos, es-
tratégicamente ubicados en cada uno de los distritos. Sin embargo sólo existen y vienen funcionando 7
botiquines, ya que el que estaba ubicado en Puerto Pizana en el distrito de Pólvora fue arrasado por un
incendio.
El PRODATU puso mucho énfasis en el mejoramiento de la base alimenticia del ganado (mejoramiento de
pastos), en el mejoramiento de las infraestructuras ganaderas, el mejoramiento genético del hato a través de la
inseminación artificial y en la sanidad animal, aunque aún incipiente, beneficiando a 400 ganaderos organiza-
dos de la Provincia de Tocache. Se mejoró las infraestructuras ganaderas a través del asesoramiento técnico y
la construcción de salas de ordeño y mangas de manejo, así como el mejoramiento de los pastos a través de la
siembra de pasto brachiaria y king grass morado, desplazando aquellas áreas donde existían pastos naturales o
“torourco”; también se han instalado áreas de pastos con manejo agrosilvopastoril, los cuales están siendo muy
utilizados por lo ganaderos.
Para mejorar la calidad genética del ganado vacuno y elevar los niveles de producción y productividad en leche
y carne se ha realizado mejoramiento genético a través de la inseminación artificial, para ello se seleccionaron
un total de 4,664 vacas, preñándose 2,318, y se registraron 1,600 nacimientos. Las pajillas con semen de ga-
nado Holstein, Brown Swiss, Gyr fueron adquiridos del Banco de Semen de la Universidad Nacional Agraria
La Molina, fueran estos de origen nacional o internacional.
La producción es canalizada a través de las asociaciones de ganaderos hacia las 4 plantas procesadoras de leche,
promovidas por el PRODATU: La Planta “Agro Industrias San Juan”, “Agroindustrias Don Marino”, “Agro
Lácteos Willy SAC”, y la planta artesanal de Nuevo Progreso, las cuales a su vez ofertan al mercado leche fresca
y derivados como yogur, queso, y helados. “Agro Industrias San Juan” está logrando colocar 5,000 litros de
leche pasteurizada a los programas sociales como los desayunos escolares y al vaso de leche.
La ganadería en Tocache se caracterizaba por los bajos niveles de rendimiento en carne y leche, limitado acceso
17
a los mercados y una escasa inversión en la actividad. Estos rendimientos estaban ocasionados por la existencia
de pastos degradados y al desconocimiento de las técnicas de manejo (potreros, corrales, áreas de pastoreo,
etc.) Se sumaba a esto la excesiva consanguinidad por la incipiente e inadecuada práctica de manejo genético y el
alto índice de enfermedades infecciosas, parasitarias y carenciales. En relación al mercado, se tenía asociaciones
de ganaderos sin visión empresarial; quienes no colocaban leche a los programas sociales pues la población no
consumía leche fresca debido a las carecían de las mínimas normas de salubridad e higiene.
CUADRO 13.
RESULTADOS ECONÓMICOS SOBRE UN HATO GANADEROS
Módulo inicial de 10 hembras y 1 macho

Tamaño Total de la Finca = 30 Has / Tierras dedicadas a la Ganadería = 9 Has.
Año Base Final Incremento de
Rubro 2004 2005 2006 PRODATU Beneficios respecto
2007 al Año Base
Ingresos - Costos S/ 14,175 3,124 15,106 28,200 14,025
Incremento respecto al año base 99%
Ingresos 17,675 26,825 34,125 45,075 27,400
• Ventas - Litros de leche 16,425 20,075 27,375 38,325
• Ventas - Carne 1,250 6,750 6,750 6,750
• Precio por Litro de leche 1.2 1.2 1.2 1.2
Costos de Producción 3,500 23,701 19,019 16,875 13,375
• Suplemento alimenticio 0 7,300 7,300 7,300
• Instalación de cercos alambrados 2,750 0 0 0
• Instalación de pastos 0 8,476 2,144 0
• Mantenimiento de pastos 750 750 2,400 2,400
• Inseminación artificial 0 1,275 1,275 1,275
• Insumos veterinarios 0 500 500 500
• Gastos operativos 0 5,400 5,400 5,400
Fuente: Cuadro 15.
Evaluación Final PRODATU: Visitas de parcelas de productores.
CUADRO 14.
CAMBIOS EN LA VALORACION DE LOS ACTIVOS GANADEROS
2004 2007 Incremento de Activos

Descripción (B) 2005 2006 (A) respecto al Año Base
(A - B)
Valoración Total de los Activos Familiares S/. 25,950 39,676 41,820 41,820 15,870
Incremento en el Valor de los Activos 61%
1. Valor de las Pasturas S/. 10,600 13,276 15,420 15,420 4,820
Incremento en el Valor de los Pasturas 45%
• Pasto natural (Ha) - Pastoreo 8 4 4 4 -4
• Pasto Brachiaria (Ha) - Pastoreo 0 3 3 3 3
• Pasto king grass morado (Ha) - Corte 0 1 1 1 1
• Pasturas silvopastoril (Ha) - Pastoreo 0 0 1 1 1
• Bosque secundario (Ha) 1 1 0 0 -1
2. Valor de los Semovientes S/. 15,350 26,400 26,400 26,400 11,050
Incremento en el Valor de Semovientes 72%
• Toros (cabezas) 1 0 0 0 -1
• Vacas criollas(cabezas) 10 10 6 2 -8
• Vacas mejoradas por cruce (cabezas) 0 0 4 8 8
• Novillos (cabezas) 0 5 5 5 5
• Vaquillonas (cabezas) 0 4 4 4 4
• Crías (cabezas) 9 9 9 9 0
3. Valor de las Instalaciones Productivas S/ 500 2,950 3,950 5,450 4,950
Incremento en el Valor de Instalaciones 990%
• Sala de ordeño (m2) 0 150 150 150 150
• Cobertizo de descanso (m2) 100 0 0 0 -100
• Corral de manejo (m2) 0 500 500 500 500
Fuente: Asociación de Ganaderos Tocache (AGATO).
Evaluación Final PRODATU: Visitas de parcelas de productores.
E. Productores de Cacao y Café

El resultado de aumentar los ingresos provenientes de los cultivos de cacao en 20% se quedó bastante corto.
La comparación entre una hectárea de cacao orgánico contra una de cacao convencional (Cuadro 15), muestra
que los ingresos netos pasan de es de S/ 1,128 por Ha a S/ 6,966, lo que implica un incremento de 518%.
Lo relevante es la adopción de un nuevo conocimiento de manejo de sus cultivos a través de la producción
orgánica, lo cual significa cambios en la cultura agrícola, para lo que contaron con el apoyo de especialistas en
el manejo de cultivos orgánicos.
La producción de cacao orgánico es comercializada a través de la Cooperativa Agroindustrial Tocache. El precio
del cacao orgánico está por encima del cacao convencional: el kilo de cacao convencional está S/. 4.50 y el cacao
orgánico está S/ 6.50 por kilo de semilla. El PRODATU orientó sus actividades a capacitar a los agricultores en
técnicas de producción orgánica y los especialistas pusieron énfasis en el proceso de fermentación. Con esto la
calidad y el aroma de los granos mejoró notablemente ya que los granos eran fermentados por 8 días cuando lo
usual era de 5-6 días. Así mismo la madera utilizada fue muy importante para mejorar el aroma del cacao.
Debido al incremento de la producción y la calidad de los granos, así como la demanda del producto y los
compromisos de venta de granos, se ha instalado a través de la Cooperativa 14 centros de acopio en toda la
Provincia, a donde los agricultores llevan a vender el grano en “baba” (con pulpa adherida). En dichos centros
se realizan los procesos de fermentación y secado para luego ser seleccionado en las instalaciones de la Coope-
rativa. El pago por el producto es contra entrega, es decir los agricultores venden sus granos a la Cooperativa
y ésta les paga en forma inmediata.
CUADRO 15.
RESULTADOS ECONÓMICOS SOBRE EL CACAO ORGÁNICO
Descripción Cacao Cacao Incremento en el

1 Ha de cacao Convencional Orgánico Ingreso neto
B A (A-B)
Ingresos - Costos de Producción S/ 1,128 S/ 6,966 S/ 5,839
Incremento en ingresos 518%
Ingresos 8,000 13,600
Venta de semilla de cacao (S/.) 8,000 13,600
Rendimiento por hectárea 2,000 2,000 S/ 5,600
Precio por kilo de semilla de cacao (S/.)
• En baba (con pulpa adherida) 7
• Fermentado y secado 4
Costo de Producción 6,873 6,634
1. Preparación del vivero 390 278
2. Manejo del vivero 143 143
3. Preparación del terreno 225 225
4. Siembra 300 300
5. Labores culturales 1,392 1,392
6. Insumos
• Químico 819
• Orgánico 227
S/ - 239
7. Mantenimiento año 2
• Labores culturales 705 705
• Herramientas y equipos 1,670 1,670
8. Mantenimiento año 3
• Labores culturales 900 810
• Cosecha 105 105
• Beneficio 105 15
• Despulpado 45
• Fermentado y secado 120
9. Pago Cooperativa/Certificación orgánica 0 720
Fuente: Cuadros Anexos 3.4 y 3.5. / Evaluación Final PRODATU: Visitas de parcelas de productores.
Fuera de cacao, en el distrito de Shunté la Asociación de Productores comenzó el proceso de transformación

del cultivo de café para obtener la certificación de producto orgánico. En este caso se experimentó con algunos
productores la asociatividad del café con la producción de miel, en la medida que ambos productos tienden a ser
complementarios.
4.4. COMPONENTE DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL

El resultado “las organizaciones de productores han mejorado su capacidad de gestión y participación en el de-
sarrollo de la provincia de Tocache” fue logrado de manera muy satisfactoria. La intervención del PRODATU
partió de la premisa de que el fortalecimiento de las organizaciones, dentro de un escenario macroeconómico
estable y no recesivo, reduce la incertidumbre y el riesgo, aumentando la escala de la actividad económica en
la provincia.
A. Fortalecimiento de las Asociaciones de Productores

Cumplimiento bastante satisfactorio de este objetivo. Las Organizaciones de Productores (Asociaciones y Coo-
perativas) apoyados por el PRODATU se centraron en atacar los factores de inercia, a través de impulsos desde
la oferta y desde la demanda en los mercados de productos rentables.
El PRODATU inició realizando estudios para ubicar los productos con mayor potencial comercial. Cuenta
con informes donde se precisa que la mayoría de productores desconocía sus costos y ganancias reales y
actuaban de manera poco orgánica. No intervino directamente, sino fortaleciendo las Asociaciones de Pro-
ductores, quienes a su vez realizaron convenios de cooperación con operadores, con quienes desarrollaron
paquetes de asesoría que ayudan a mejorar los niveles tecnológicos de organización y producción, así como
la gestión empresarial.
Incorporó en su propuesta la formulación de planes de fortalecimiento institucional adecuados a las con-

diciones del medio ambiente económico de las organizaciones. Siendo este un instrumento para eviden-
ciar los diferentes aspectos de una buena gestión empresarial, ya que presta especial atención a la actividad
empresarial, la comercialización, la competencia, la organización de los recursos humanos y físicos, costos
y precios, y flujos de cajas y proyección de rentabilidad; un análisis de este tipo facilita evidencia acerca
de las necesidades de capacitación y asesoría, así como las oportunidades de financiamiento interno y
externo.
Finalizado el Proyecto, 14 Asociaciones de Productores y una Cooperativa, en adelante denominadas Orga-

nizaciones de Productores, fueron las que habían logrado fortalecerse luego de los planes de fortalecimiento.
Estas organizaciones están relacionadas con las seis líneas de producción rentables que apoyó el PRODATU
desde el componente de Asistencia Técnica, integrando en conjunto 2,601 socios activos que representan un
número similar de familias productoras. De este conjunto, sólo el 12% de familias tienen como representante
a una mujer. Ver Cuadro 16.
La experiencia desarrollada muestra que es posible conectar a los pequeños productores como proveedores de
productos para la agro-exportación, cuando fortalecieron una Organización propia que facilite la provisión
de servicios y genere relaciones de confianza entre los actores. De esta organización depende la capacidad de
vincularse al mercado, organizar a los productores, gestionar crédito, proveer asistencia técnica y capacitación
en aspectos productivos, organizar los procesos de acopio y comercialización, y canalizar y/o atender las de-
mandas de innovación.
La formación y fortalecimiento de las Organizaciones de Productores fue una estrategia efectiva de agregar vo-
lumen de oferta, compartir conocimientos e información sobre los requerimientos y características de calidad
para los productos, identificar consensuadamente las necesidades de innovación para competir en los merca-
dos. Estas organizaciones son las que, a su vez, pueden constituirse en proveedoras de empresas exportadoras
o formar parte de organizaciones de segundo grado, que son las operadoras encargadas de la exportación de
los productos.
CUADRO 16.
ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES APOYADOS POR EL PRODATU
Organización de Productores Producto Socios Mujeres

Nº Nº %
Total 2,601 317 12%
ACEPAT Palma 750 100 13%
APROSAN Palmito 250 50 20%
Asoc. Provincial de Productores de Arroz Arroz 726 20 3%
Asociaciones de Ganaderos: 09 Ganadería 400 80 20%
Cooperativa Agroindustrial Tocache Cacao 215 40 19%
Asoc. de Cacaoeteros Uchiza 180 23 13%
Asoc. de Productores de Shunté Café 80 4 5%
Fuente: Evaluación Final PRODATU. Fichas de Organizaciones. Marzo 2008.
La razón principal que llevó al PRODATU a apostar por estas organizaciones a pesar de los diversos costos
que ello implica, fue la necesidad de mejorar el posicionamiento de los productores en el mercado. En otros
términos, las unidades familiares requieren de servicios para la producción y para el mercadeo, a los que
individualmente no les era posible acceder de manera sostenible. Apostaron sobre todo por organizaciones
preexistentes que se encontraban debilitadas o que no habían encontrado formas de despegue, logrando cierta
re-ingeniería organizativa que les permita legitimidad en su respectivo medio social, más allá de que ya tuvieran
personería jurídica formal, propiciando el interés y la participación efectiva de sus miembros sobre la base de
los servicios prestados a sus asociados.
La dinámica actual de las Organizaciones de Productores se explica en función de las actividades que están
relacionadas en grandes rasgos a (Anexo IV):
• Prestación de servicios generales: asistencia técnica, capacitación diversa, formulación y negociación de
proyectos ante organismos de financiamiento públicos y privados, coordinación con entidades similares,
contratos con agentes de mercado, relaciones con el sistema financiero, etc.
• Comercialización: venta común de los productos de los socios; exportación directa o vinculación con
exportadores; compra en común de insumos; control de calidad de productos; actividades anexas a la
comercialización, como el empaque, el transporte, el almacenamiento, etc.
El aspecto común en las Organizaciones de Productores fortalecidas es que tienen claro que buscan desarrollar
el negocio agrícola, para lo cual debían aportar en mejorar el posicionamiento de mercado de los productores.
Como se trata de mercados competitivos, debían incidir en la cadena de producción y de valor, logrando
que el valor de la producción generada por los productores sea muy superior a los costos en que incurren18.
Los convenios suscritos con Organizaciones ya existentes, buscaron desencadenar procesos con participación
y liderazgo local, que permitían la evolución de sistemas productivos que operaban de manera poco
organizada, para que puedan integrar cadenas de abastecimiento con mayores probabilidades de mantener un
aprovisionamiento continuo en el tiempo.
Dentro de estas puede diferenciarse tres grupos:
1. Organizaciones de Productores de productos que responden a demandas intermedias, que para poder exportar
están relacionadas con empresas agro-exportadoras de las cuales son accionistas o están en proceso de serlo.
2. Organizaciones de productores integradas a una Cooperativa que busca concentrarse en la producción de
productos orgánicos certificados encaminados a la exportación a mercados del Fair Trade.
3. Organizaciones encaminadas al desarrollo comercial de productos locales, apoyando la integración de los
productores con potencial productivo a cadenas de valor orientadas al consumo nacional.

18
Este proceso de creación de valor puede descomponerse en dos partes:
• Actividades de valor, que son las actividades que desarrolla la empresa en el proceso de creación de un
producto valioso para sus clientes.
• Margen, que es la diferencia entre el valor total generado y el coste de obtenerlo.
Las Organizaciones de Productores están conformadas y controladas por productores de pequeña escala,
dedicados principalmente a la actividad agropecuaria, aunque puedan tener otras fuentes de ingreso. Su
actividad económica suelen realizarla alrededor de la familia, razón por la cual se podría también hablar
de organizaciones de unidades familiares de producción rural. Todas estas Organizaciones se encuentran
formalizadas, habiendo logrado conformar una estructura interna establecida de acuerdo a un estatuto o
reglamento, la cual, a su vez, contiene instancias formales destinadas a la coordinación entre los miembros y
hacia fuera de la organización. Ver Anexo IV.
B. Fortalecimiento de gobiernos locales

Cumplieron las metas encaminadas a que una tercera parte de las organizaciones están participando en los
Consejos de Coordinación Local, así como respecto a la capacitación sobre las “autoridades y funcionarios de
los gobiernos locales para ejercer sus funciones acertadamente”. Las municipalidades distritales y la provincial
de Tocache han logrado mejorar su capacidad de gestión no solamente administrativa sino de planificación, de
desarrollo económico local, de participación vecinal.
El PRODATU centró sus esfuerzos en desarrollar capacidades hacia el fortalecimiento de los gobiernos locales
focalizando como grupos metas a funcionarios municipales que tiene responsabilidad técnica y política19.
La propuesta de fortalecimiento estuvo centrada en la combinación de actividades de capacitación en temas
centrales para que los gobiernos locales sean más eficientes en su gestión, en pasantías dirigidas hacia gobiernos
locales de otros localidades del país que han demostrado un buen manejo de gobierno municipal, y en asistencia
técnica demandada por los procesos administrativos local y regional.
Una muestra de ello es que todas las municipalidades participan en la instancia del Consejo de Coordinación
Local y han generado diversas herramientas y mecanismos de participación vecinal para priorizar y consensuar
proyectos de inversión. Otro aspecto significativo y muy valorado por los alcaldes y funcionarios municipales
es que todas municipalidades cuentan con la Oficina de Programación de Inversiones, siendo una de las
razones de que no se implementaran antes, la falta de conocimientos sobre los procesos administrativos y
técnicos para implementarla.
Sin embargo, una de las principales dificultades que enfrentó el PRODATU ha sido la rotación del personal
capacitado y la asignación de nuevos cargos a funcionarios municipales designados por cargo de confianza
como resultado de las elecciones municipales 2006. Esta situación fue superada a tiempo implementándose
de manera inmediata la réplica de la estrategia de fortalecimiento ya aplicada con los funcionarios técnicos y
políticos de la gestión anterior.
El PRODATU supo identificar las necesidades de capacitación que demandaron los gobiernos locales para
mejorar su capacidad de gestión en los aspectos de gestión institucional, de planificación del desarrollo y
territorial, de participación vecinal, de desarrollo económico local asociado a los componentes del proyecto.
Intervino a través de contratación de expertos y organismos no gubernamentales con experiencia en gestión
municipal. La propuesta del trabajo estuvo orientada a combinar acciones de capacitación pasantías y asistencia
técnica en cada una de las municipalidades. Resultado de ello, las municipalidades distritales han logrado
actualizar sus herramientas básicas para la gestión administrativa, generaron herramientas y mecanismos para
la conformación del Consejo de Coordinación Local, así como acciones de promoción de la participación
vecinal.

19
Los gobiernos locales fueron apoyado mediante proyectos de fortalecimiento institucional que incluyeron: i. Cursos
de capacitación a funcionarios a cargo de ESAN; ii. Equipamiento básico (computadoras, proyectores, motocicletas y
software de contabilidad); iii. Capacitación y equipamiento básico a los agentes municipales, iv. Formulación de planes
de desarrollo concertados. Desde el año 2005 se realizaron una serie de asesorías que se mantuvieron hasta el 2007,
incluyendo: Curso de elaboración de instrumentos de gestión; Promoción de la participación de las organizaciones en
instancias de coordinación local; Programa Competencias de Gestión, con seis módulos de capacitación ejecutados en
intervalos de tres semanas. El año 2007 la prioridad se concentró en el asesoramiento y la capacitación en formulación
de proyectos productivos en el marco del SNIP. A la vez se retomó el trabajo con los gobiernos locales enfatizando en los
aspectos de Diagnóstico y Fortalecimiento. (PRODATU. Informes Anuales.)
De igual forma, al haberse promovido una mejora en la participación del Consejo de Coordinación Local,
permitieron que los gobiernos locales lograran un mayor grado de confianza con la sociedad civil, al instaurarse
mecanismos de participación para los procesos de planificación, de rendición de cuentas, de la vigilancia social
de los acuerdos y participación en los procesos participativos.
Desde el 2005 se evidencia, según detalle del Cuadro 17, que casi todas las municipalidades distritales aún no
contaban con instrumentos de gestión y desarrollo rural porque los procesos de planificación territorial y del
desarrollo requieren de un mayor tiempo para sus logros. El PRODATU, a través de diversas instituciones,
ha promovido capacidades locales desde el gobierno provincial para que defina los lineamientos de desarrollo
y planificación base para que las distritales inicien sus propios procesos. Estas capacidades se ven reflejadas en
una mejor coordinación para la gestión local y regional que existe en el año 2007.
CUADRO 17.
INSTRUMENTOS DE GESTIÓN Y DESARROLLO RURAL, 2005 Y 2007
Plan de desarrollo Esquema de ZEE a Plan de Acondicionamiento Plan de Plan de gestión

Municipalidades municipal concertado nivel distrital Territorial a nivel provincial Desarrollo vial ambiental
2005 2007 2005 2007 2005 2007 2005 2007 2005 2007
Tocache 1 1 0 1 0 1 1 1 0 1
Nuevo Progreso 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
Pólvora 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
Shunté 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
Uchiza 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0
Fuente: RENAMU 2006.
Evaluación Final PRODATU: Entrevistas a Municipalidades 2007.
4.5. COMPONENTE INFRAESTRUCTURA

El Resultado “Se ha mejorado la infraestructura de apoyo a la producción en la provincia de Tocache” fue
cumplido satisfactoriamente20. Las obras han tenido como beneficiarios a 33,732 habitantes, que representan
6,755 familias, lo que quiere decir que ha llegado a beneficiar al 52% de habitantes de la provincia de Tocache
(Cuadro 18).
Esta cobertura de beneficiarios fue obtenida mediante un trabajo de mapeo del conjunto de obras realizadas
por el PRODATU en la provincia, ubicando los centros poblados que fueron beneficiarios directos, tal como
puede verse en el Mapa Nº 1 del Anexo V, para el caso de las Obras de Infraestructura Vial.
El PRODATU contribuyó a la construcción y/o rehabilitación de infraestructura vial promoviendo el desarrollo
productivo de la provincia de Tocache:
• Desarrolló una metodología propia de trabajo en consorcio con los gobiernos locales y la población
interesada. Logrando ejecutar obras con la participación activa de los Gobiernos Locales y beneficiarios,
mediante procesos concertados donde los compromisos de cada parte quedaban claramente explicitados
en convenios firmados entre todas las partes involucradas.
• El aporte del PRODATU, según los entrevistados, fue importante para el desarrollo de las comunidades,
rehabilitando obras viales donde antes no se podía transitar y se sacaba productos mediante acémilas, requiriendo
excesivas horas de camino para acceder al ramal de la carretera más cercana para poder movilizarse.
• Una minoría de entrevistados expresó disconformidad con los trabajos que está realizando PROVIAS
DESCENTRALIZADO, por la demora en la ejecución y algunas observaciones técnicas.
Al inicio del PRODATU la infraestructura de apoyo a la producción en Tocache adolecía de profundas deficiencias. Los
20
esfuerzos del Estado en construir y mantener la infraestructura de riego y de caminos no siempre estuvieron respaldados
por evaluaciones de carácter técnico, generando problemas en la ejecución y poniendo en riesgo su vida útil. Así se
generaron consecuencias preocupantes: obras inconclusas, muchas colapsadas o construidas sin la autorización del
sector respectivo, muy pocas transferidas a las instituciones encargadas de su operación y mantenimiento, sumándose a
esto la falta de un inventario de los sistemas de riego como instrumento de planificación.
El Mapa Nº 2 del Anexo V muestra el conjunto de los Sistemas de Riego de la provincia. La más importante
intervención que tuvo en este campo fue el Estudio de Delimitación y Sectorización del Sub Distrito de
Riego-Tocache que fue realizado en convenio con la Administración Técnica del Distrito de Riego del
Huallaga Central (ATDR-HC), el cual que está concluido y en proceso de validación por la Intendencia
de Recursos Hídricos de Lima, del Ministerio de Agricultura. Esto hará posible que Tocache cuente en el
futuro con la presencia de representantes del Estado, autoridades normativas y de control y fiscalización
para la adecuada gestión del agua desde la perspectiva de cuenca, cambiando la situación inicial donde cada
sistema de riego funcionaba de manera desarticulada y sin ninguna base organizativa.
Lo anterior muestra que fue acertado que el PRODATU encaminara la intervención sobre aspectos
administrativo - institucionales, donde el inventario de los sistemas de riego se convierte en un instrumento
para que el nuevo Sub Distrito de Riego sea quien impulse la rehabilitación de los sistemas de riego en
la provincia. Sólo de manera puntual, mejoraron 2 de los 27 sistemas de riego, permitiéndoles mejorar la
distribución de agua, garantizando su disposición oportuna en la cantidad requerida, sin temor a colapsos que
pongan en peligro la permanencia de las obras existentes.
Caso de la Obras por Consorcio

Mediante esta modalidad se ejecutaron obras viales y de riego con los gobiernos locales (aportan la
maquinaria), las comunidades, comités de regantes y asociaciones de productores (aportan la mano de
obra no calificada) optimizando el uso de recursos disponibles y compartiendo el gasto que demandan la
ejecución de estas obras.
• Elaboraron directivas de las normas y procedimientos para la ejecución de los proyectos que denominaron
de “atención por demanda”, en referencia a que eran obras solicitadas directamente por la población.
• El proceso se iniciaba con la solicitud de apoyo por las autoridades locales y los representantes de las
organizaciones de base. Para identificar la necesidad efectiva de la obra, el responsable del PRODATU
coordina con los solicitantes y se programa una inspección ocular y una evaluación participativa
con el agente municipal, el teniente gobernador, el comité de productores, según la modalidad de
intervención.
• Estos procedimientos permitieron manejar reglas claras con la población y las autoridades locales, mediante
procedimientos transparentes que permitían la vigilancia al cumplimiento de las obras de parte de la
misma población.
Las obras por consorcio visitadas (Anexo II, punto 3) permiten arribar a las siguientes conclusiones:
• Todas las obras verificadas tuvieron una buena calidad de construcción, especialmente en puentes,
bocatomas de canales de riego y obras de arte.
• Las rehabilitaciones de infraestructura de riego se hicieron en las bocatomas, canales de transición y de
limpia, conectando a los canales naturales (tierra) de riego de la zona.
• Los trabajos de ejecución en consorcio con los gobiernos locales y comunidad tuvieron una programación
demasiado optimista y no consideraron los factores climáticos.
En la mayoría de las obras ejecutadas en la modalidad de consorcio, existe demora para terminar en el plazo
programado, donde muchas de ellas son ejecutadas en el doble del tiempo proyectado (Cuadro 19). Estas
demoras se deben sobre todo a que el cumplimiento de los compromisos de parte de los gobiernos locales ha
sido limitado, principalmente en la no disponibilidad oportuna de la maquinaria y equipos comprometidos,
así como a problemas climatológicos y condiciones sociales adversas en la zona, como huelgas, paros, entre
otros.
Caso de las Obras por Encargo

Estas obras se establecieron por acuerdos contractuales con el Gobierno Regional y con entidades del Estado
para una intervención directa y una asignación presupuestal mayoritaria del PRODATU. En algunos
casos la contribución del PRODATU ha sido el 100% de la inversión, siendo este el caso de PROVIAS
DESCENTRALIZADO y el Proyecto Especial Alto Huallaga (PEAH).
Respecto a las Obras por Encargo

• En las obras por encargo con PROVIAS DESCENTRALIZADO se están haciendo los trabajos de
levantamiento de observaciones técnicas; que hizo la supervisión, luego de realizarse la inspección final,
para proceder a la entrega de obra.
• De igual manera, de los trabajos con el Gobierno Regional de San Martín están en ejecución el Puente
Belén y paralizada la carretera Sarita Colonia – Atusparia por el invierno y puesta en servicio los accesos
al puente Espino.
• La ejecución de las obras por encargo; convenio PROVIAS DESCENTRALIZADO, se encuentran
atrasadas.
Subsisten problemas con los contratistas en la calidad de las obras, donde PROVIAS no actúa con la anticipación
y diligencia que el caso amerita para evitar demoras e incumplimiento en los contratos. Para las obras que
quedan pendientes con PROVIAS, se requerirá precisar con claridad la instancia que será encargada de realizar
gestiones efectivas para que pueda cumplirse las obras licitadas, exigiendo el cumplimiento cabal del contrato
con las empresas ejecutoras de las obras respectivas.
CUADRO 18.
POBLACIÓN BENEFICIARIA E INVERSIÓN EN INFRAESTRUCTURA DE APOYO A LA PRODUCCIÓN:
OBRAS VIALES Y DE RIEGO
Población Beneficiada MONTO S/.

Rubros Población Familias Total del Aporte del %
Beneficiaria Proyecto PRODATU
Total 33,732 6,755 12’635,329 9’399,028 74%
Obras con SNIP 2,746 543 7’960,157 6’588,081 83%
Obras por convenio: 4’675,172 2’810,947 60%
• 2003 2,024 405 58,251 17,698 30%
• 2004 7,714 1,569 385,086 234,551 61%
• 2005 6,440 1,276 815,623 343,645 42%
• 2006 11,949 2,391 1’427,822 865,118 61%
• 2007 2,859 571 1’988,390 1’349,935 68%
Total familias de la Provincia de Tocache 65,000 17,000
Cobertura 52% 40%
Fuente: Componente Apoyo a la Producción
CUADRO 19.
TIEMPO PROMEDIO DE EJECUCIÓN DE LAS OBRAS POR CONSORCIO Y POR ENCARGO.
Tiempo promedio
(en meses)
Programado Ejecutado
I. Obras por Consorcio
I.1. Infraestructura Vial
• Caminos Vecinales 3,50 7,42
• Puentes 3,17 6,33
I.2. Infraestructura Riego 3,00 7,84
II. Obras por Encargo
II.1. Infraestructura Vial
• Caminos Vecinales 5,00 9,50
• Puentes 7,00 10,00
Fuente: PRODATU. Componente de Infraestructura.
4.6. COMPONENTE SERVICIOS FINANCIEROS

El Resultado “Los productores agropecuarios de la Provincia de Tocache mejoran el acceso al financiamiento
de sus actividades” fue cumplido, encontrándose un mecanismo innovador de crédito que permite propiciar el
desarrollo de otros servicios financieros.
Partió de una situación inicial donde la banca comercial no tenía interés en tener presencia en la zona debido
al fuerte vínculo de esta zona con el narcotráfico. Las únicas entidades financieras presentes en Tocache son
hasta ahora el Banco de la Nación, la Cooperativa de Ahorro y Crédito Tocache Ltda. (COOPACT) y la Caja
Rural San Martín. En estas condiciones, el PRODATU consideró estratégico apostar por el fortalecimiento de
esta Cooperativa, ya que era la entidad financiera local que podía constituirse en el operador financiero local
que podía trabajar con las organizaciones de productores.
La experiencia desarrollada con la COOPACT21 superó las expectativas iniciales del proyecto. Comenzó ope-
rando de ventanilla y en la recuperación de un fondo de crédito encaminado a la adquisición de semilla e
insumos. Esta relación fue evolucionando hasta el Convenio de Operación de los Fondos Intangibles bajo
propiedad de las organizaciones de productores. Estos FRI tienen una intangibilidad de 30 años y sirven como
aval para que los miembros calificados por cada organización -a través de un comité de crédito de la propia
organización- accedan al servicio de préstamos de la COOPACT.
Los datos reportados por la COOPACT al 03 de abril del 2008 informa que han otorgado 919 préstamos por un to-
tal de S/ 2’601,133, habiendo el volumen de préstamos ya superado el Fondo Intangible, estando la tasa de rotación
en 1.1 (Cuadro 20). Este crédito es otorgado a una tasa efectiva de interés de 10.5% anual, siendo la tasa de mora
cercana a cero puesto que las organizaciones de productoras que son las propietarias del fondo son quienes aprueban
los créditos y exigen que estos créditos tengan como garantía los títulos de propiedad de las tierras22.
Los créditos están dirigidos a la actividad agrícola. Los prestatarios para recibir el crédito no sólo deben perte-
necer a organización de productores que le avala el crédito, sino que además necesita constituirse como socio
de la COOPACT, para lo cual abre una libreta de ahorro, donde debe aportar todos los meses 10 soles. Los
prestatarios, al constituirse en socios de la cooperativa, pueden acceder a otras líneas de crédito, sobre todo co-
mercial, lo que está en base de los ahorros que va acumulando y las garantías individuales que puede mostrar.
LA COOPACT, en la entrevista con el gerente y su asesor financiero, reconocen que la confianza del PRO-
DATU para seleccionarlo como operador financiero local le ha servido para mejorar mucho su imagen como
entidad de microfinanzas. Por primera vez a fines del año 2007 han publicado una Memoria con los indica-
dores de gestión (riesgo de liquidez, riesgo crediticio, solvencia y endeudamiento, rentabilidad, eficiencia) que
muestra una evolución positiva entre los años 2004 y 2007. Otro aspecto positivo es que han conformado lo
que denominan el Circuito Cooperativo, lo cual permite que la tarjeta magnética de la Cooperativa pueda ser
como en siete regiones a nivel nacional y en la ciudad de Lima.
Las condiciones que la COOPACT da a los socios de las organizaciones de productores son excepcionales, ya
que la tasa activa para micro créditos está en 25% de interés anual al rebatir. Mientras que por su lado, por el
Fondo Intangible paga un interés del 4% a las organizaciones de los productores que son las propietarias de la
cuentas de ahorro en moneda nacional. Esto hace que cada organización cuente con un pequeño fondo que
utiliza para cubrir sus gastos operativos o gestiones. Los funcionarios de la COOPACT, consideran que las
21
Recién en el año 2006 PRODATU consideró como Operador Financiero a la Cooperativa de Ahorros y Crédito de Tocache,
estableciéndose las bases para el Convenio con dicha entidad y el procedimiento para la conformación de los fondos
intangibles a favor de las asociaciones. El servicio de préstamos basado en un contrato con la COOPACT se inició en
Noviembre del 2006 con el dinero de las recuperaciones de los préstamos de emergencia que se transfieren de cuenta
de ahorro libre a cuentas de ahorro a plazo fijo construyendo los Fondos de Respaldo Intangible FRI, los mismos que son
incrementados con donación en efectivo por parte del PRODATU para cada organización.
22
Durante los 11 meses de iniciado el servicio de crédito, del total de préstamos otorgados solo 4 habían entrado en mora
por un monto de 4.066 nuevos soles que representaba 0.0031 % del total prestado. Informe Anual 2007 PRODATU.
condiciones del Convenio no les generan márgenes de utilidad, que les ha servido sobre todo para reforzar la
imagen de solvencia como entidad financiera, pero que necesitan replantear sus costos.
Al término del proyecto, está previsto la contratación de una empresa supervisora de la COOPACT, la que
será seleccionada en concurso público cuya primera convocatoria fue realizada en noviembre del 2007, y al
declararse desierta, se volverá a convocar en el año 2008.
CUADRO 20.
FONDO INTANGIBLE DE CRÉDITO
Fuente: Cooperativa de Ahorro y Crédito de Tocache. Abril 2008.
4.7. COMPONENTE INFORMACIÓN DE MERCADO

El resultado “productores agropecuarios organizados de la Provincia de Tocache mejoran su capacidad de
negociación y acceso al mercado con información confiable y oportuna” no llegó a ser cumplido.
La necesidad de los productores y a sus organizaciones de acceder a información sobre precios, insumos y otros
elementos vinculados a la toma de decisiones y proyecciones para sus actividades, estaba reconocida desde el
diseño del Proyecto. Esto implicaba incidir en el tema medular de la población rural de la provincia que radicaba
en la enorme dificultad de comunicación debido a la deficiente cobertura de la red de telecomunicaciones, donde
amplias zonas de la provincia no está siendo cubierta por la telefonía móvil y carece de servicios de Internet.
Donde incluso la capital de la provincia de Tocache cuenta con un servicio de Internet deficiente y lento.
Siendo así, el fortalecimiento de un sistema de información que ayuden a que el mercado opere mejor, pasaba
necesariamente por desarrollar un sistema de comunicación inalámbrica de banda ancha, adaptado a la región,
que además de la conexión de Internet permitiera brindar servicios de telefonía fija y celular, con lo que se
reduciría los costos de información, permitiendo que los productores puedan acceder a información técnica
y de mercado desde las redes sociales y empresariales que mantienen. Un sistema de Comunicaciones de este
tipo, con el avance tecnológico de los últimos años, puede operar desde las municipalidades distritales y llegar
a cubrir toda la provincia.
La solución desde el PRODATU fue la instalación de dos centros denominados de Información de Mercados,
uno en la municipalidad de Tocache y el otro la de Uchiza, estuvo bastante desarticulado de la dinámica de las
organizaciones de productores.
• En estas oficinas se instalaron líneas de internet y se financió el sueldo del operador.
• Desde estos centros se desarrollaron programas radiofónicos en dos frecuencias diarias que notificaban
sobre la variación de los precios de los productos23.
• Implementaron el portal Web AGROTOCACHE, la que se encuentra desactualizada desde que fue
transferido a los Municipios.
Según los operadores de estos Centros, la baja señal de internet dificulta las actualizaciones de la Web. Referido
a usuarios en los Centros de Información, los registros muestran que la mayoría son estudiantes que acuden en
busca de apoyo para tareas escolares.
Entre las acciones destacadas de este componente estuvieron la promoción de la Feria Agropecuaria-Artesanal
en la provincia de Tocache, donde se realizaron concursos y premiación a los mejores productores y sus
organizaciones, encontrándose institucionalizada. Se asesoró con relativo éxito a las Empresas Agroindustrias
(Don Marino, Agrolácteos Willy y Agroindustrias San Juan) en la promoción de sus productos lácteos dentro y
fuera de la provincia, mediante spot radiales y televisivos elaborado por la consultora Instituto de Comunicación
y Desarrollo ICD.
En el año 2007 se emitieron 206 microprogramas radiales, a través de Radio Marginal en simultáneo con Radio Uchiza
23
y Radio Progreso en horario de 5.50 a.m. y 6.50 p.m. de Lunes a Viernes, los microprogramas fueron elaborados por un
comunicador social contratado para esta labor.
53
5. Estimación de Efectos e Impacto
El desarrollo de actividades lícitas de gran potencial en la zona, como es la reinserción de los agricultores en
la conducción directa de sus parcelas de palma aceitera, y la confianza en el desarrollo del cultivo pijuayo para
palmito a pesar de los inconvenientes provenientes de la empresa, así como la diversificación de la producción
ganadera. Lográndose indirectamente disminuir, y en muchos casos desplazar, el cultivo de la coca. Algunas
nuevas plantaciones de pijuayo para palmito fueron instaladas en antiguas plantaciones de coca.
La asistencia técnica ha logrado dinamizar las cadenas productivas, permitiendo identificar los eslabones más
debilitados. A partir de ello reforzar y potenciar las capacidades productivas de carácter organizativo a través
de mecanismos apropiadas y su rápida inserción en la dinámica de la alicaída economía local.
El impacto de las obras de Infraestructura de apoyo hubiera sido mayor al alcanzado de haberse ejecutado
oportunamente, y no como en algunos casos después de 17 meses, situación que obliga a realizar mayores
esfuerzos, para el cumplimiento de la meta, en el tiempo que resta para el cierre del proyecto.
• Considerar proyectos de sistemas de riego integrales, que abarquen grandes áreas de cultivos, ya que se
cuenta con un inventario de infraestructura de riego que permite realizar la planificación y ordenamiento
para la ejecución de obras y temas de operación y mantenimiento.
• Se anexa los cuadros de evaluación de obras por convenio, obras ejecutadas en caminos vecinales,
infraestructura de riego, puentes y obras de arte.
5.1. PERCEPCIÓN DEL CAMBIO

Las percepciones fueron recogidas en diferentes grupos focales realizados con socios de las organizaciones
de productores. Estuvo dirigido a conocer los indicadores de impacto y de efectos que los productores y
productoras atribuyen a la intervención del PRODATU, expresados en sus propias palabras y luego calificados
según un puntaje de 1a 5 puntos.
Durante las conversaciones los dirigentes recordaron que la exigencia al PRODATU fue que no querían más
capacitaciones sobre temas repetitivos. Sino que buscaban que el proyecto pudiera responder a las demandas
que tenían acerca de lograr conocimiento sobre los productos que tenían mejor posibilidades de colocar en los
mercados, conocer cómo llegar a exportar productos, cómo transformar su producción para obtener mayores
ingresos. Reconociendo que el PRODATU respondió a sus expectativas, que los encaminó en negocios agrícolas
que consideran rentables aunque no estén todavía consolidadas.
Las familias participantes del Proyecto tienen una percepción positiva sobre los cambios, manteniendo
expectativas positivas respecto a que las condiciones de mercado seguirán mejorando en el mediano plazo. Los
cambios percibidos presuponían una condición básica: la asociatividad. Consideran que los aportes brindados
por el PRODATU han fortalecido a sus organizaciones y cooperativas lo que ha permitido recuperar la confianza
de los productores–socios. Coincidieron en señalar que antes de iniciar los diagnósticos organizaciones y los
planes de fortalecimiento, estaban en organizaciones que se mantenían muy debilitadas, bajo la promesa de
la recepción de la ayuda gubernamental y/o de programas especiales. Dentro del proceso de fortalecimiento
apoyado por el PRODATU lograron:
• Claridad de las ventajas de contar con organizaciones económicas especializadas en determinadas líneas de
productos rentables, que otorgue seguridad a los productores que sus inversiones encaminadas al negocio
agrícola podrán ser recuperadas.
• Encontrar la forma de dar “vida orgánica” a sus organizaciones, entendiendo que funcionan cuando los
asociados se convencen de las ventajas que puede generarles, que ponerlo en marcha requería de inversión
de tiempo y recursos, donde era importante la concertación de reglas claras de funcionamiento.
En los grupos focales se identificaron un conjunto de indicadores relacionados con los servicios que los
productores obtienen a través de las organizaciones a las que pertenecen, siendo éstas entidades formales que
mantienen convenios con organizaciones de desarrollo. Las organizaciones comenzaron con convenios con el
PRODATU pero ahora mantienen convenios con otras organizaciones de desarrollo, con empresas y con las
mismas municipalidades. Los servicios que mejoraron en opinión de los productores, y son:
• La asistencia técnica, entendida en el sentido más amplio que incluye buenas prácticas agrícolas, manejo
de pastos y cultivos, técnicas de cosecha y post cosecha, envase y embalaje, transformación de productos,
según sea el caso.
• La capacitación encaminada a la conversión de campos de cacao y café en cultivos orgánicos, asesorías en
la instalación de pequeñas plantas de transformación de lácteos, contabilidad y aspectos de gerencia básica,
rendiciones de cuentas a la SUNAT, etc. Rescataron las pasantías para conocer, validar y retroalimentar las
experiencias exitosas, donde tomaban contacto también con empresas que exportan o que trasforman los
productos promovidos desde el enfoque de cadenas productivas.
• Articulación y acceso a mercados, que contemplaron convenios de co-financiamiento para mejora de la
infraestructura vial, lo que redujo los costos de transporte de sus productos, así como acceder a nuevos
enlaces comerciales con empresas de la región y extra regionales.
Relevaron un grupo de indicadores relacionados con la generación de capacidades, donde resaltaba los cambios
positivos en tres aspectos (Cuadro 21): la innovación tecnológica agrícola, el conocimiento de nuevas prácticas
productivas y para el manejo de suelo y agua. Todo esto se tradujo en la capacidad para obtener productos de
calidad, que estén acordes con las exigencias de mercados exigentes; y no tanto con una mayor producción, tal
como es reflejado en los puntajes que dieron a cada uno de estos indicadores.
Finalmente, la conversación sobre los principales cambios que identificaron en la calidad de vida de los
productores y sus familias, se sintetizaron en los siguientes tres indicadores (Cuadro 21):
1. El indicador de mayor relevancia es la seguridad en la tenencia de la tierra, a raíz del masivo proceso de titulación
logrado en tiempos cortos. La titulación de tierras ha permitido la ampliación de la producción sostenible
de los recursos naturales productivos, mejorando la seguridad jurídica de las propiedades, se dieron fuertes
incentivos para propiciar inversiones sobre sus propias parcelas e incrementar sus activos en calidad y valor.
Tienen ahora confianza en poder recuperar la inversión que vienen realizando en sus parcelas y en el mayor
impulso de los cultivos lícitos que han realizado con el apoyo financiero obtenido a través de sus organizaciones.
2. En cuanto a ingresos económicos aún no ven mejoras importantes ya que las inversiones que
realizaron desde las organizaciones y en las mismas fincas familiares están en proceso de maduración.
De los tres indicadores de impacto es el que menor puntaje recibió en las conversaciones.
3. La mayor participación activa de las mujeres es otro cambio producido debido al desempeño de las pocas
líderes que asumen cargos directivos. Tanto hombres y mujeres valoran que las mujeres participan e inciden
en opinión en reuniones de capacitación y de toma de decisión en los espacios de la organización; aunque
reconocen que subsiste muchas restricciones al interior de las organizaciones para que las mujeres accedan
a cargos dirigenciales.
CUADRO 21.
PERCEPCIÓN DE LOS PRODUCTORES SOBRE LA REACTIVACIÓN ECONÓMICA
Fuente: Evaluación Final PRODATU. Grupos Focales. Marzo 2008.

1/ Puntaje que va desde 0 a 5: considerando la situación 0 como muy mala y 5 como una situación muy buena.
2/ Grupos focales dirigido a productores socios, hombres y mujeres priorizadas por PRODATU:
(1): Asociación de Productores de Arroz del Distrito de Uchiza
(2): Asociación de Productores de Palmito y Frutas - APROSAN
(3): Asociación de Ganaderos
(4): Cooperativa Agroindustrial TOCACHE
(5): Asociación de Productores de Café - Shunté
(6): Asociación Central de Palmicultores de la Provincia de Tocache ACEPAT
5.2. ESTIMACIÓN DE IMPACTOS

Incidió en mejorar la calidad de la organización económica de los productores, logrando: Mejorar condiciones
de competitividad para las asociaciones de productores; potenciar las posibilidades de comercio aprovechable;
reducir los costos de transacción, dentro del que está la reducción de los costos de transporte y las asimetrías
en la información de mercado; propiciar buenas prácticas agrícolas, introduciendo el manejo forestal y la
certificación orgánica de la producción, así como propagando tecnologías limpias.
El impacto general: el beneficio agregado de la existencia de estas organizaciones económicas es muy superior al
obtenido con estrategias de provisión directa y temporal de servicios de asistencia técnica subsidiada, pues tiene
la ventaja de funcionar como cualquier servicio de mercado, con el añadido de que es controlado directamente
por las organizaciones y estas, a su vez, son supervisadas por sus miembros.
Algunas de las imperfecciones de los mercados rurales que fueron enfrentadas desde el Proyecto fueron las
siguientes:
• Las asimetrías –o diferente disposición– de información por parte de los actores: impiden decisiones
adecuadas y crean ventajas indebidas de algunos actores, razón por la cual buscaron procedimientos viables
para la transmisión de información oportuna y a bajo costo en el área rural. Acción que tuvo mayor éxito
desde las Asociaciones que desde las Oficinas de Información promovidas en las Municipalidades.
• Los altos costos de transacción, que para el área rural implican, en específico, el costo de acceso a los
mercados debido a la distancia y las vías de comunicación, pero también consideran las consecuencias de
las incertidumbres de la negociación con agentes desconocidos. Estos costos, que pueden representar hasta
el 60% de las ventas brutas para los productores conectados al mercado a través de caminos de herradura,
fueron reducidos por la intervención del PRODATU.
• La dispersión geográfica y escasa concentración poblacional, en un contexto de difícil acceso vial,
incrementan igualmente los costos para los potenciales oferentes de servicios financieros y no financieros.
Siendo estratégico el reforzamiento de la Asociatividad para su reducción y conexión con el mercado.
Una muestra de esto es que el ingreso promedio que los productores perciben por las ventas que realizan a
través de sus organizaciones ascendió en promedio durante el año 2007 a S/ 1,924 (Cuadro 23). Este monto
no corresponde a todas las ventas realizadas por el productor, sino solamente a las transacciones que realizaron
a través de sus organizaciones, ya que por lo general los productores también realizan ventas directas.
Lo importante de estos datos es que las organizaciones de productores están en proceso de crecimiento,
ampliando relaciones comerciales y consolidándose en los negocios agrícolas. Una muestra de esto es el Valor
de los activos que han acumulado hasta el momento, que asciende a 6,090,750 soles, de los cuales el Fondo
Intangible transferido por el PRODATU representa sólo el 38% (Cuadro 24).
El mayor impacto identificado del Proyecto que fue posible cuantificar proviene del proceso de titulación.
Haciendo un cálculo preliminar del efecto de la titulación sobre los terrenos agrícolas, se tiene que en conjunto
el valor de las parcelas aumentó en 23.8 millones de dólares, considerando solamente el efecto de formalización
legal de la propiedad. Este cálculo se limita a comparar la diferencia en el valor de los predios con título versos
los mismos sin el título, diferenciando los precios promedio de las tierras en cada distrito (Cuadro 24).
La tierra es un activo líquido, la titulación eleva su valor como colateral al incrementar la seguridad jurídica
y reducir los costos de transacción para la operación de los mercados de tierra en el ámbito rural. Esta mayor
seguridad era necesaria para que los productores comiencen a organizarse, pues a través de ellas es que fueron
consiguiendo líneas de crédito y apoyo en asistencia técnica.
En este sentido, la titulación de predios impulsada por el PRODATU estuvo estrechamente relacionada con el
fortalecimiento de las organizaciones de productores y la posibilidad de generar una oferta de crédito a partir
de la consolidación de un operador financiero local.
Existen diferentes indicios que llevan a pensar que la acción del PRODATU permitió romper el círculo vicioso
de la pobreza que esta sumido esta provincia, encaminándola en una senda de desarrollo inicial donde puede
verse evidencias de mayor inversión en el agro, mayor productividad de la tierra, mayor acceso a financiamiento
y mejora del capital social encaminado a los negocios agrícolas. Los problemas de la escala del predio fueron
revertidos mediante la asociatividad, lo que redujo el acceso a información y permitió encontrar salidas para la
obtención de asistencia técnica y líneas de financiamiento, reduciendo además los riesgos de mercado mediante
convenios comerciales.
Al término del PRODATU:
• Los productores tienen mayores incentivos para invertir en capital asociado a la tierra así como en cambiar
sus patrones de uso (cultivos permanentes de mayor valor); esta mayor inversión asociada a la tierra
incrementa la productividad por unidad de superficie y por unidad de trabajo.
• Los FRI permitieron que el sistema financiero local amplíe su oferta de crédito a los productores, ya que
mejoró la calidad de los posibles colaterales para las operaciones crediticias formales; siendo importante
que la titulación haya sido un proceso de amplia cobertura.
• El mayor acceso a crédito formal amplía las posibilidades de crecimiento agrario y generación de empleo
productivo en el campo; con más crédito los productores relajan su restricción de liquidez y podrían
acceder a mejores tecnologías.
• Cuando es mayor cobertura tuvo la titulación, resulta más fácil capitalizar la garantía, reduciendo el costo
del crédito.
CUADRO 22.
INGRESO PROMEDIO POR PRODUCTOR DERIVADO DE LAS VENTAS REALIZADAS POR LAS ORGANIZA-
CIONES DE PRODUCTORES
Fuente: Anexo IV. Sobre la base de Fichas tomadas por la Evaluación Final a las Organizaciones de Productores. Marzo 2008.
CUADRO 23.
VALORACIÓN DE LOS ACTIVOS DE LAS ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES
Fuente: Anexo IV. Sobre la base de Fichas tomadas por la Evaluación Final a las Organizaciones de Productores. Marzo 2008.
CUADRO 24.
INCREMENTO ESTIMADO DEL VALOR DE LA TIERRA POR EFECTO DE LA TITULACIÓN
•
•
•
Fuente: Informe Final Saneamiento Físico Legal y Actualización Catastral de la Provincia de Tocache. Marzo 2008. / Anexo VI.
59
6. Sostenibilidad
El “capital social” de los distritos se ha incrementado considerablemente con el surgimiento de organizaciones

de carácter económico, generando dinámicas socio-organizativas en esta región que fue fuertemente afectada
por la violencia y donde la organización social tradicional había sido diezmada. El enfoque de creación de
capacidades locales da un dinamismo bien necesario donde sólo se conocían organizaciones sociales dirigidas
a solicitar y canalizar ayudas externas.
La sostenibilidad institucional esta dada por:
• Grado de institucionalización de las Municipalidades, ilustrado por los compromisos financieros y la
formalización garantiza y a un buen grado de sostenibilidad del proceso, aunque todavía no se excluyen
problemas en la transición electoral que se realizará este año. El involucramiento de regidores y candidatos
a alcaldes en el proceso amplia la base política del esquema.
• Las Organizaciones de Productores prestan servicios de asistencia técnica, específicamente en aquellas
áreas rurales que no cuentan con oferentes ad hoc, oferta que se mantendrá luego de la intervención pues
está sustentado sobre el negocio agrícola. Las Organizaciones que cuentan con indicadores de desempeño
organizacional buenos son 15.
• El fortalecimiento de la base institucional y organizativa que está en marcha permitirá a las Organizaciones
de Productores poder abastecer mercados más exigentes, dentro de la región, a nivel nacional y abrir
posibilidades de colocación en los mercados de exportación.
Las organizaciones de productores están fortalecidas y están logrando cierta autonomía. Estas son organizaciones
en torno a productos específicos. Tradicionalmente, los servicios de extensión e innovación para la producción
agropecuaria han estado concebidos como mejoras en la combinación de los recursos para incrementar la
producción y/o la calidad de la misma. Sobre estos servicios, el PRODATU propició innovaciones en la
gerencia y en el manejo post-producción. Esta mejor gerencia (manejo de costos, sistemas de comercialización,
incursión en nuevos mercados, etc.) y las innovaciones en la fase de post-producción, fue cobrando importancia
a futuro para alcanzar estándares mínimos de homogeneidad, productos normalizados, empaques adecuados,
etc. que permiten el ingreso a mercados específicos.
El desarrollo de capacidades locales asegura la sostenibilidad social de los procesos facilitados. La selección de
expertos locales, conocedores del medio, así como la transparencia, dan una gran legitimidad al proceso. La
interacción productores-Asociaciones-Empresas contribuye a construir capital social en un sector anteriormente
dejado a la iniciativa individual en condiciones desiguales. Las Asociaciones de Productores van fortaleciéndose
a medida que los resultados económicos se demuestran.
Las intervenciones están basadas en oportunidades de mercado identificadas, con el principio de “primero
vender, después sembrar”. Las primeras experiencias de comercialización en las diferentes cadenas fomentan la
adopción de las adaptaciones propuestas en base a resultados económicos tangibles. Ningún cambio tecnológico
es subsidiado salvo la asistencia técnica inicial.
Las tecnologías de adaptación propuestas parten de los conocimientos acumulados por los productores,
introduciendo gradualmente mejorías por el concepto de “escaleras” tecnológicas, hasta la transición a
sistemas de producción más competitivos. Las tecnologías son experimentadas en campo por los agricultores
y diseminadas mediante los intercambios de experiencia.
Las alternativas no dependen de insumos externos demasiado costosos o difíciles de acceder. La asistencia
técnica externa corresponde a necesidades específicas identificadas de forma participativa sobre base de los
problemas de los sistemas de producción, y así se evita en gran medida los escollos de los enfoques de oferta
subsidiada.
El perfil social de las Municipalidades involucradas se ha mejorado en la medida que los alcaldes y regidores,
anteriormente focalizados en los centros poblados y limitados a la gestión de obras de infraestructura, se están
volcando cada vez más hacia las comunidades rurales y se comprometen en el área económica. Las prácticas
participativas de planificación, seguimiento y evaluación de las actividades han contribuido a legitimar la
acción de la Municipalidad y mejorar su diálogo con la población.
El Desarrollo económico local ha surgido, por la combinación de la intervención del Proyecto, de las demandas
de la población, y del marco legal de la descentralización, como un tema político central en la gobernanza
municipal. Los servicios de apoyo de la Municipalidad aplican el principio de contrapartida, y se iniciaron
las primeras experiencias de pago de servicios a los expertos; en principio este pago será ligado a resultados
(comisión o porcentaje sobre las ventas) por lo cual resulta aceptable a los productores agrupados. El uso de
recurso humano local abarata los costos a este nivel.
La sostenibilidad del proceso impulsado puede considerarse resultado de la aplicación coherente de algunos
principios básicos tomados desde el inicio del PRODATU:
• El Proyecto ha evitado suplir las responsabilidades de los actores locales en la implementación de las
actividades, fomentando el fortalecimiento de sus potencialidades y capacidades a los niveles estratégicos;
• Incentivos de mercado: Titulación generalizada de predios agrícolas, las capacitaciones y asistencia técnica
para el cambio tecnológico, gerencial y organizativo son ligadas a posibilidades de incrementar los ingresos
por la articulación a oportunidades de mercado, las cuales una vez concretizadas, contribuyen a la adopción
y masificación de las adaptaciones exitosas;
• Contrapartidas y subsidios no distorsionantes: para evitar paternalismo y falta de apropiación de los
procesos, nunca se financian completamente las actividades, exigiendo contrapartidas verificables de los
beneficiarios muchas veces no explícitas;
• Intercambios de experiencia y principios de aprender haciendo: las metodologías de sensibilización,
capacitación y replicación se fundamentan en los principios sico-sociales de la educación de adultos, tanto
entre productores como entre expertos, promotores y autoridades municipales.
61
7. Prospectiva para la nueva

fase del PRODATU
El PRODATU generó dos hechos relevantes que debe tomarse en cuenta dentro de la réplica de la experiencia
desarrollada:
1. El reconocimiento legal de los predios de los productores, mediante títulos de propiedad; y generando
liderazgo en los administradores locales que les ha permitido incorporar en su gestión nuevos instrumentos
para la gestión territorial y fortalecimiento institucional.
2. Rompimiento de la violencia y las acciones de presión sobre el Estado mediante paros regionales y
huelgas, reforzando los canales de decisión y centrarlos sobre los mismos actores locales, haciendo que el
financiamiento de la cooperación sea canalizado a través de las organizaciones de la población, generando
en ellos capacidades. Los pobladores tienen un mayor acceso a los gobiernos locales y al Estado que en
períodos anteriores, y es que el PRODATU ha contribuido a generar la confianza de los ciudadanos sobre
las instituciones del Estado.
Desde la perspectiva del KfW vino a ser un proyecto del Estado Peruano, dentro de cuyo marco era consistente
transmitir una serie de ideas acerca de la importancia de la formalización, la importancia de los derechos
de propiedad, la relevancia de tener reglas de juego claras, la universalidad de la ciudadanía, el papel de las
instituciones y de las organizaciones, la ampliación del acceso a servicios financieros y no financieros.
La presencia del PRODATU en una zona tan convulsionada como Tocache, tuvo un efecto integrador,
siendo importante el enfoque territorial desarrollado, lo que permitió integrar una provincia marginal y
con predominancia de cultivo ilícitos a la dinámica regional y nacional, formalizando a los productores al
convertirlos en propietarios legales de sus tierras. Relevándolos como micro empresarios exitosos, mostrando
las potencialidades locales que son posibles de despegar con acciones inteligentes apoyadas desde organismos
de cooperación y el mismo Estado.
La agricultura seguirá jugando un papel importante. Propiciar cadenas de producción que mejoren la
rentabilidad agrícola, permite revalorizar la perspectiva de trabajar en la conservación de los recursos
naturales, particularmente en recuperar los grandes extensiones de áreas degradadas en función de
disponer de tierra fértil, a la vez de protegerlos, como soporte para las nuevas alternativas de negocios más
sustentables.
El PRODATU al ser autónomo contó con mayor flexibilidad para su administración y gestión, para transferir
su experiencia a otras organizaciones de la sociedad y promover iniciativas que tengan altas posibilidades de
tener impactos; situación que se vería limitada si se hubiera gestionado dentro de sistema de administración
pública del Estado.
7.1. CONSOLIDACIÓN DE UN MODELO DE MUNICIPIO RURAL

SOSTENIBLE
La gestión municipal sin la iniciativa de un proyecto como el PRODATU en su fortalecimiento municipal no
hubiera sido posible generar los emprendimientos que se derivaron de la intervención del proyecto; planes de
ordenamiento territorial, generación de herramientas y mecanismos de participación ciudadana, capacidades en
la promoción de proyectos de inversión, ordenanzas municipales de gestión ambiental, actualización del ROF
y MOF, participación en los CCL, capacidad de cogestión. Pero además se han generado otros instrumentos a
cargo de los sectores como el catastro predial rural el cual requiere se constituye en una oportunidad para que
los gobiernos locales generen ingresos propios mediante las rentas rurales.
En adelante, la municipalidad provincial de Tocache debería se capaz de articular e integrar los diversos
instrumentos, darle un sentido de gestión sobre la base del planes de desarrollo concertado, planes territoriales
e impulsar el plan de desarrollo rural y planes de gestión ambiental, a partir de los cuales deberá generar las
nuevas herramientas de gestión y promoción de la inversión de proyectos privado y público, reconociendo que
TOCACHE es dominante rural. Trascender hacia una gestión del desarrollo local demandará desarrollo de
nuevas competencias con exigencia hacer del territorio de Tocache económicamente competitivo, socialmente
equitativo y ambientalmente responsable.
Otro de los aspectos en que se debería intervenir es una clara estrategia de conservación de la biodiversidad
y aprovechamiento de los recursos naturales, capitalizando la oportunidad de los servicios ambientales que
ofrecen los bosques y áreas protegidas que forman parte de la relación con el valle de Tocache. Convertir
a las municipalidades en protagonistas del desarrollo local, no sólo requiere de la voluntad política de sus
autoridades, sino también del soporte brindado por intervenciones concebidos como el PRODATU, que es lo
que desencadenó los cambios de actitud y la promoción de inversiones requeridas.
Asociatividad de las Municipalidades

Dentro de las discusiones de los planes y presupuestos concertados vienen surgiendo proyectos que aún no
están enmarcados en los lineamientos y principios del desarrollo rural sostenible, y que no incorporan el
enfoque de desarrollo territorial. Lo que se tiene son principalmente pequeños proyectos de mantenimiento y
conservación de la infraestructura de riego existente, así como pequeñas irrigaciones nuevas. También se cuenta
con algunos proyectos de producción de plantones en viveros forestales, para la propagación de plantaciones
de frutales con las asociaciones de productores dentro de algunas municipalidades.
Las municipalidades deberían seguir impulsando proyectos orientados a la conservación de los recursos
naturales y al manejo adecuado del ambiente, como también proyectos que incidan en la competitividad
territorial y en el mejoramiento de los ingresos familiares, más allá de lo promovido por el PRODATU. Siendo
también importante que se concreten los mecanismos de coordinación con los sectores de competencias para
los diversos componentes territoriales, que son aspectos sobre el que debería incidirse en adelante.
La asociatividad de las municipalidades permite conformar equipos técnicos que aporten al fortalecimiento de
los gobiernos locales en la planificación e implementación de inversiones, iniciativas y proyectos integrales. Este
personal sería el encargado de armar los expedientes técnicos para aquellos proyectos que van a ser financiados
con el Presupuesto Participativo; además de encargarse de formular los proyectos de mayor envergadura que
deben buscar otras fuentes de financiamiento, como puede ser obtener fondos adicionales del Gobierno
Central, como estrategia complementaria de inversión, para lo cual se debe superar las exigencias del SNIP
(Sistema Nacional de Inversión Pública), la que representó en los últimos años un obstáculo insalvable para los
municipios pequeños de otras zonas.
Permite pasar de los proyectos locales a proyectos sub regionales que determinan la inversión pública, la
normatividad, defensa del medio ambiente y las posibilidades de comercialización de sus productos. Puede
acogerse a los incentivos que la nueva ley otorga a la asociatividad de las municipalidades.
El Sistema de Comunicaciones Inalámbrico es una de las acciones estratégicas que puede ser trabajada desde
una asociación de municipalidades. Desde esta perspectiva es que debe pensarse en la puesta en marcha del
sistema de información de mercado que requiere de un equipo local con capacidad de sistematizar y actualizar
los conocimientos y el análisis de las oportunidades y estrategias de competitividad (inteligencia de mercado),
que alimente con información procesada a las Asociaciones de Productores existentes.
Manejo y gestión integral de cuenca

Los primeros esfuerzos logrados con el PRODATU sientan las bases para emprender una reorganización de
los actores clave, liderada por las organizaciones de regantes. Pensar un sistema integral de riego, tecnologías
adecuadas para aprovechar adecuadamente la demanda del recurso, ordenamiento de suelo desde la perspectiva
agrícola, conservación de suelos, promoción de buenas prácticas productivas, protección y conservación de las
cabeceras de cuenca, alianza entre los diversos usuarios del agua, instancias de gestión de cuenca, entre otros
aspectos son los que demandaría una mayor atención para ser desarrollada en adelante.
Evidentemente esta puede ser una muy buena oportunidad para promover la conservación de los recursos
naturales, los bosques y áreas protegidas, espacios naturales sobre los que merece una mayor atención para
su recuperación; y la ZEE y el POT se constituyen en las herramientas que siendo flexibles requieren de una
constante actualización donde se integre el sector agricultura.
Pensar en una estrategia de desarrollo de capacidades de liderazgo dirigido a las organizaciones futuras que se
crearán por mandato, sería lo deseable implementar sobre la base de la noción de fortalecimiento de capacidades
a nivel municipal trabajado en el PRODATU.
7.2. ASOCIATIVIDAD Y ENFOQUE DE INTEGRACIÓN VERTICAL

La calidad de los productos es un factor cada vez más exigido por parte de los consumidores, habiéndose
transformado rápidamente en un factor de competitividad y acceso a los mercados, lo que ha significado la
generación de innovaciones derivadas de esta situación. El mercado demanda productos inocuos y de alta
calidad, previamente certificados.
La competitividad se demuestra en los mercados y para ello los productos agroindustriales y agropecuarios
tienen que cumplir con las exigencias de calidad, productividad, oferta y responsabilidad ambiental. Esta
realidad plantea un nuevo enfoque para el impulso de la innovación, entendida como la aplicación comercial
de nuevos conocimientos y desarrollos, en la agricultura y la agroindustria, sobre la base del desarrollo de las
capacidades necesarias para lograr una rápida posibilidad de respuesta a la demanda y a los cambios del entorno.
La competitividad se basa también en la capacidad de gestión, en la información y en la innovación.
El proceso de agregar valor en las cadenas productivas es un proceso en construcción, donde lo que hizo el
PRODATU es transferir recursos para permitir la vinculación de un gran número de pequeños agricultores
a mercados de exportación, a la agroindustria y al mercado local, proveyendo para ello diversos servicios. Se
trataba de vincular al sector privado empresarial (agroexportador y agroindustrial), a la pequeña agricultura y
a las entidades proveedoras de servicios.
El éxito relativo del trabajo en las cadenas productivas, llevó a que el PRODATU considerara el apoyo a
la formación de empresas de transformación de algunos productos de las cadenas priorizadas. Esto se dio
porque el incremento en el ingreso de los productores estaba sujeto a caídas arbitrarias de precios. Como
las asociaciones se ubican en los eslabones inferiores de cada cadena, el proyecto fue exitoso en integrarlas
al comercio aprovechable, pero el poder de negociación sobre las condiciones de venta siguió estando en los
compradores.
La decisión de entrar a la trasformación de los productos para aumentar las ganancias en la cadena apunta a
generar parte del valor agregado que produce los siguientes niveles de la cadena.
• El modelo de organización y gestión de estas empresas aún no están adecuadamente definidos, existiendo
casos como el de la Empresa ASLUSA donde el funcionamiento se ve entorpecido por la falta de claridad
de los derechos de propiedad. La transformación de la producción genera cambios en las estrategias y debe
apostarse por el surgimiento de otro tipo de organización económica.
• Las Organizaciones de Productores vienen logrando autonomía, pero son organizaciones en torno a
productos específicos, donde los servicios de extensión e innovación para la producción agropecuaria
estuvieron concebidos como mejoras en la combinación de los recursos para incrementar la producción
y la calidad de la misma. Al entrar ahora con mayor fuerza en la transformación, van a requerir de una
organización con una buena gerencia y con incentivos fuertes que involucren a todos los productores en
su consolidación, lo cual no es fácil de obtener.
• Esta organización debe contar con un sistema de administración y manejo de costos, encargarse del acopio
y de la comercialización; donde es igualmente importante alcanzar estándares mínimos de homogeneidad,
productos normalizados, empaques adecuados, registros sanitarios etc., que permitan el ingreso a mercados
específicos. Esto último es un aspecto importante que no fue abordado en la fase de consolidación y que
queda por concluir.
En cuanto a las actividades concretas destacan algunas áreas que deben ser priorizadas por las organizaciones
de productores:
• La comercialización y mercadeo de productos: mejorar en los tratamientos inadecuados durante la post
cosecha; mejorar en la calidad del producto finalmente ofertado al mercado.
• En la información y conocimiento del mercado: oportuna puesta a disposición de los productores de datos
realmente útiles para la toma de decisiones de producción y de comercialización.
• Mejorar en la capacidad para establecer alianzas con agentes facilitadores externos.
• Fortalecer un tipo de organización gerencial que, sin perder la formalidad, guarde los requisitos requeridos
para asegurar una gestión eficaz frente a las exigencias del mercado, fundamentalmente en lo que atañe a
la planificación de mediano y largo plazos.
Manejo de Recursos Naturales y certificación Orgánica

La dimensión ambiental está integrada en el sentido de que las mejorías introducidas en los sistemas productivos
sean responsables al nivel ecológico y ambiental. Esto se traduce en las “escaleras” tecnológicas promovidas por
el proyecto para la transición empresarial de los sistemas de producción.
La estrategia de certificación orgánica corresponde a lo que se identificó como una ventaja comparativa para
muchas áreas de la zona de intervención, donde tradicionalmente los productores han utilizado pocos insumos
químicos. Las empresas comercializadoras de café y cacao tienen una exigencia de producción orgánica.
Una nueva intervención en Tocache debería fomentar la inversión privada en la mejora de los activos de capital
natural. Las inversiones en sistemas de riego, instalación de pastos cultivados y mejoramiento de los existentes,
una mejor utilización de pastizales e introducción de la ganadería semi-estabulada, conservación de suelos y
gestión de desechos producto de las actividades productivas, constituyen parte de las opciones apoyadas que
apuntan a mejorar las condiciones productivas de las localidades.
Una parte fundamental de los activos que poseen los productores son sus recursos naturales y productivos. Los
productores organizados en Asociaciones comenzaron a invertir en activos que permita el crecimiento de los
ingresos. Por ejemplo la expansión de los activos necesarios para la producción lechera permitió que las familias
incrementen sus ingresos. Parte de esta acumulación se debe a la intervención del PRODATU.
Sobre la base de lo anterior, debería considerar la promoción de “buenas prácticas productivas” y de estrategias
de intervención sobre la recuperación y conservación de los recursos naturales y productivos. Fomentar de
manera creciente la promoción de sistemas agrosilvopastoril sería lo más concreto en dicha estrategia.
7.3. INCLUSIÓN DEL TEMA DE GÉNERO DESDE EL ENFOQUE DE

DERECHOS
En la nueva fase, el PRODATU debería considerar estrategias para lograr revertir la fuertes inequidades de
género existente. Respecto a este aspecto deberían considerar:
• El diseño de campañas de sensibilización que contribuyan a crear un ambiente de consenso sobre la
problemática de género, así como de la aceptación de políticas y acciones específicas destinadas a mujeres
con la finalidad de otorgarles una visibilidad de interés público.
• Apuntar a lograr la participación efectiva de las mujeres en los espacios públicos locales, para lo cual
necesita desarrollar estrategias sobre cómo romper la dinámica de inclusión-exclusión que está alrededor
de la participación de mujeres, para vencer las limitaciones que les impiden aprovechar las oportunidades
que se viene abriendo en la esfera pública local.
• Potenciar la participación de la mujer en las diversas Organizaciones de Productores, en cargos claves, en
la medida que muchas de ellas vienen incidiendo en la toma de decisiones importantes.
La operativización de este enfoque dentro del proyecto posiblemente va a requerir de un proceso de

acompañamiento externo que permita revisar y mejorar la práctica y los estilos de trabajo, tanto del quehacer
institucional como en las relaciones e influencia con sus grupos meta.
Anexos
ANEXO I
TÉRMINOS DE REFERENCIA
1. INTRODUCCIÓN
El 28 de febrero del 2001 los gobiernos del Perú y Alemania suscribieron el Acuerdo Especial con el cual se
formalizó la Operación de Canje de Deuda para el “Proyecto Desarrollo Alternativo Tocache - Uchiza”, el
mismo que fue modificado en parte mediante el Addendum suscrito el 21 de mayo de 2003. Dicha operación
de Canje de Deuda comprometió un contravalor equivalente a EUR 12.27 millones que el Gobierno del Perú
depositó a favor del Proyecto, correspondiente a EUR 30.67 millones de deuda a condonar.
La ejecución del “Proyecto Desarrollo Alternativo Tocache – Uchiza” (PRODATU) se efectúa sobre la base
del Estudio Definitivo elaborado por la Misión de Consultoría GFA Terra Systems, del Plan Operativo Global
(POG) que cubre el periodo de duración del Proyecto y de los Planes Operativos Anuales (POA).
El “Proyecto Desarrollo Alternativo Tocache Uchiza” - PRODATU inició sus actividades en el mes de
noviembre de 2002 con cerca de un año y medio de retraso, debido a los trámites que se tuvieron que efectuar
para la adecuación del Documento de Proyecto ya aprobado por DEVIDA y el KfW, al esquema del Sistema
Nacional de Inversión Pública –SNIP. Dicho trámite quedó desactivado con la suscripción del Addendum del
21-05-2003.
Transcurridos lo 05 años desde el inicio del Proyecto, se realizará una evaluación final externa que entregue
información al Comité Directivo del Proyecto - CDP sobre los resultados, impactos y posibilidades de éxito
de ésta intervención e indicará lineamientos para el cierre del mismo.
Considerando que se trata de un Proyecto de Desarrollo Alternativo que tiene implicancias políticas, sociales y
económicas, el análisis será realizado por expertos en evaluación de proyectos sociales rurales, que aporten además
del necesario rigor metodológico, perspectivas o miradas nuevas para la sostenibilidad de los resultados.
La presente evaluación se centrará en los aspectos y dimensiones específicos definidos en el Estudio Definitivo
elaborado por la Misión de Consultoría GFA Terra Systems, propuestas conceptuales y metodológicas generadas
ulteriormente por la Unidad de Gestión del Proyecto – UGP; así como de su Plan Operativo Global- POG,
las reformulaciones del mismo y los Planes Operativos Anuales-POAS.
2. BASE LEGAL
• Acuerdo Especial entre DEVIDA y el KfW de fecha 28 de febrero 2001,
• Addendum al Acuerdo Especial de fecha 05 de junio 2003,
• Resolución de Creación de la Unidad de Gestión del Proyecto de Desarrollo Alternativo Tocache –
Uchiza,
• Acuerdo del Comité Directivo de fecha 06 de marzo de 2006 (Acta Nº 19) de llevar a cabo esta
evaluación.
3. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN
3.1 Objetivo General:
Medir los resultados finales previstos en relación al cumplimiento de los objetivos propuestos y proponer
lineamientos para un nuevo Proyecto.
3.2 Objetivos específicos:

• Establecer el grado de logro alcanzado con relación a los objetivos del Proyecto.
• Analizar y evaluar las herramientas de gestión del Proyecto.
• Identificar las principales dificultades y problemas encontrados durante la ejecución del proyecto.
• Evaluar el impacto del Proyecto en las organizaciones promovidas e instituciones públicas y privadas
existentes.
• Producir recomendaciones para un nuevo proyecto y sostenibilidad de los servicios del Proyecto.
3.3 Resultados Esperados:
• Evaluación de las orientaciones tomadas en relación con lo establecido en el Estudio Definitivo
elaborado por la Misión de Consultoría GFA Terra Systems y el Plan Operativo Global.
• Analizar la pertinencia de las líneas estratégicas establecidas.
• Evaluar la calidad de los resultados (eficiencia –eficacia)
• Evaluar la oportunidad de un Proyecto de Desarrollo Alternativo como el PRODATU en el contexto
presente.
• Proponer líneas directrices y/o re-orientaciones de acuerdo con los resultados de la evaluación.
• Definir la sostenibilidad y el impacto del proyecto en relación al cierre del mismo.
• Lecciones aprendidas y alternativas para el desarrollo futuro del Proyecto.
Productos de la evaluación
• Un Borrador del Informe Final, que será discutido en un taller con participación de representantes de
la Cooperación Alemana, Ministerio de Economía y Finanzas, DEVIDA y la UGP.
• Un Informe Final para el Comité Directivo y a la Dirección del PRODATU en 06 ejemplares impresos
y anillados así como grabado en medios electrónicos, conteniendo entre otros los siguientes puntos:
- Resumen Ejecutivo
- Descripción de las condiciones de entorno del Proyecto (contexto).
- Desarrollo de la Misión
- Problemática
- Recomendaciones y pautas para asegurar la sostenibilidad del Proyecto.
- Criterios de evaluación (pertinencia, eficiencia, eficacia, calidad de diseño, impacto esperado y
sostenibilidad).
- Un informe final para el CDP en 6 ejemplares impresos y anillados, así como en medio
magnético.
4. CONDICIONES DE LA CONSULTORÍA
La consultoría será realizada por una Empresa especializada o por un equipo de profesionales asociados
que deberán presentar a los integrantes del equipo evaluador que reúnan las características indicadas en los
presentes Términos de Referencia. La Dirección del PRODATU designará a los responsables de la selección
de la empresa consultora o del equipo de profesionales que realizará la evaluación. En los documentos de la
selección se detallarán aspectos relacionados con la Empresa y del equipo, modalidad de selección y otros
requisitos.
En el monto a contratar deberán figurar costos de honorarios, impuestos, pasajes, viáticos, movilidad hacia y
desde Tocache, materiales para los trabajos de campo e impresión de los informes así como gastos locales para
entrevistas, encuestas y otros. La movilización al interior del área del proyecto en la provincia de Tocache, será
proporcionada por la UGP del PRODATU.
5. EQUIPO DE EVALUACIÓN
La evaluación estará a cargo de un equipo liderado por un experto de nivel internacional e integrado por tres
expertos de nivel nacional.
El Líder del Equipo de Evaluación asumirá la conducción de la evaluación y será el responsable de organizar el
conjunto del trabajo, así como de entregar el informe final en los plazos estipulados en el contrato.
5.1 Funciones del Líder del Equipo de Evaluación

• Conducir el proceso de evaluación y coordinar el trabajo.
• Preparar, con el apoyo de los expertos nacionales, el plan de trabajo y cronograma definitivo de la
evaluación.
• Coordinar con el Comité Directivo, Unidad de Gestión del PRODATU y DEVIDA las entrevistas y
la entrega de documentación.
• Revisar la documentación y participar en la realización de las entrevistas.
• Conducir y participar en los talleres de consulta con los beneficiarios, las autoridades y personal clave del
Proyecto.
• Conducir y participar en el análisis de la información acopiada y en la redacción de la primera versión
del informe,
• Organizar y participar en la presentación de la primera versión del informe de evaluación en el taller
de discusión.
• Asumir la redacción del informe final.
• Presentar el informe final al CDP.
5.2 Perfil del Líder del Equipo de Evaluación
• Formación en Ciencias Agropecuarias y Económicas.
• Reconocida experiencia de alto nivel en evaluación de proyectos rurales.
• Buen conocimiento de la problemática de las drogas en el Perú y desarrollo sostenible de la amazonía.
• Buen conocimiento del Perú y de sus instituciones, particularmente en sus dimensiones económicas,
políticas, sociales y culturales.
• Experiencia y capacidad para el trabajo con equipos multidisciplinarios.
• Publicaciones referidas a la evaluación de proyectos sociales constituirían una ventaja.
5.3 Perfil de los Expertos Nacionales
• Formación: 1 en Ingeniería Civil y/o Ingeniería Agrícola, 1 en Ciencias Administrativas y o Sociales y 1
en Ciencias Económicas con experiencia de campo en la ejecución y/o evaluación de proyectos sociales
rurales.
• Experiencia y habilidad en la construcción y aplicación de instrumentos de evaluación de proyectos
sociales.
• Excelentes capacidades para el análisis y síntesis de información y para la redacción de informes
• Experiencia y capacidad para el trabajo en equipo.
• Conocimiento de la problemática de las drogas en el Perú sería una ventaja.
6. ASPECTOS A CONSIDERAR DURANTE LA EVALUACIÓN

La búsqueda, acopio y ordenamiento de la información deberá proveer de respuestas a las preguntas que se
formulan a continuación, las que son indicativas, y que no limitan a otras que pudieran formularse durante el
proceso por el equipo de evaluación:
6.1 Con relación a los objetivos y grupos meta definidos en el Documento de Proyecto.
¿Siguen vigentes los objetivos y los grupos meta definidos?
¿Responde el Proyecto a las necesidades de los grupos meta?
6.2 Con relación al grado de logro de los objetivos
¿En qué medida se ha logrado el objetivo general, los objetivos específicos y los resultados del Proyecto?
(eficacia).
¿Se han logrado resultados no previstos? ¿Cuáles se consideran los más importantes?
¿Están sirviendo los indicadores definidos en el marco lógico del Proyecto para evaluar el avance hacia el
logro de los objetivos y resultados de este?
¿Los resultados han contribuido a lograr los objetivos específicos? ¿Los objetivos específicos han contribuido
a lograr el objetivo general?
¿Cuáles han sido las principales dificultades enfrentadas durante la primera mitad de la ejecución para el
logro de los objetivos del Programa?
¿Qué modificaciones se sugiere hacer a los objetivos y grupos meta definidos inicialmente en el Programa
en caso de realizarse una réplica del proyecto?
6.3 Con relación a la ejecución del Programa
6.3.1 Respecto a las actividades
¿Se han ejecutado las actividades previstas en el Plan Operativo Global y en los Planes Operativos
Anuales, en los plazos que se habían definido? ¿A qué se deben las diferencias?
¿Cuáles han sido las principales dificultades enfrentadas durante el período de ejecución transcurrido,
para ejecutar las actividades y cumplir con los plazos?
¿Son adecuadas las actividades para el logro de los resultados esperados?
¿Qué modificaciones se sugiere realizar en las actividades definidas inicialmente en el Proyecto en caso
de existir un nuevo proyecto en esa orientación?
6.3.2 Respecto al presupuesto
¿Se han ejecutado los presupuestos de acuerdo a lo previsto? ¿A qué se deben las diferencias?
¿Cuáles han sido las principales dificultades enfrentadas para la ejecución de los presupuestos en los
montos y plazos previstos?
¿Son adecuados los recursos (financieros, humanos, materiales y equipos) de que ha dispuesto el Proyecto
para la ejecución de las actividades y el logro de los objetivos?
¿Qué modificaciones se sugiere realizar en el presupuesto del Proyecto en caso de realizarce un nuevo
proyecto?
6.4 Con relación a la gestión del Programa
¿Cómo la UGP (personal, procedimientos) responde a los fines del Proyecto?
¿Se usan y optimizan eficazmente los recursos para la ejecución de las actividades y el logro de los
resultados?
¿Qué cambios o adaptaciones se debieron realizar para mejorar la gestión del Proyecto?
¿Las decisiones del CDP fueron adecuadas y oportunamente implementadas por la UGP?
7. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
La evaluación incluirá los siguientes momentos:
7.1 Revisión documentaria, considerando principalmente lo siguiente:
• El Acuerdo Especial y Addendum
• El Documento de Proyecto: Estudio Definitivo de la Misión de Consultoría GFA Terra Systems.
• El Plan Operativo Global y las reformulaciones respectivas.
• Los Planes Operativos Anuales con sus respectivos presupuestos.
• Los informes semestrales de ejecución y el informe anual de seguimiento y evaluación.
• Las propuestas conceptuales y los informes de actividades.
• La Evaluación Intermedia.
7.2 Identificación de la información adicional que es necesario acopiar (y de las fuentes en que se
encuentra) para conocer el grado de avance en el logro de los objetivos y resultados, en la ejecución
presupuestal y de actividades, y la gestión del Proyecto, de acuerdo a los objetivos de la evaluación, de
los aspectos que se ha elegido considerar y de los indicadores definidos en el marco lógico del Proyecto.
Se tendrán en cuenta aspectos cualitativos y cuantitativos y se considerarán fuentes internas al Proyecto
y a DEVIDA, así como informantes externos, cuando se lo considere necesario.
7.3 Elaboración de instrumentos para recoger y ordenar la información cuantitativa y cualitativa requeridas,
considerando por ejemplo: guías de entrevista, fichas de autoaplicación, fichas de observación (grupos
meta, autoridades, personal clave) para las instituciones ejecutoras involucradas en el Proyecto.
7.4 Aplicación de los instrumentos de recojo de información.
Se procederá a realizar las entrevistas, enviar y supervisar el llenado de las fichas de autoaplicación y a
vaciar la información existente en los instrumentos previamente definidos.
7.5 Realización de tres talleres, el primero con los beneficiarios, el segundo con las autoridades y el
tercero con el personal clave del Proyecto
7.6 Procesamiento de la información y elaboración del informe preliminar.
• Como producto de la actividad anterior, se contará con información sobre:
• El cumplimiento de los objetivos del Proyecto;
• La ejecución de las actividades y del presupuesto;
• La gestión del Programa;
• Con dicha información, el equipo evaluador elaborará un Borrador de Informe Final preliminar
que presentará además una apreciación general y las principales conclusiones y recomendaciones
que se desprenden del análisis de la información.
7.7 Presentación y discusión del Borrador de Informe Final en un taller con participación de representantes
de DEVIDA, el KfW y el Ministerio de Economía y Finanzas. Se debatirán sus contenidos, con
especial énfasis en sus conclusiones y recomendaciones, recogiendo las opiniones y sugerencias de los
participantes.
7.8 Elaboración del informe final, incorporando las conclusiones del taller.
ANEXO II
INFORME DEL TRABAJO DE CAMPO
El equipo evaluador integrado por Augusto Cavassa y Melisa Luyo, evaluadores; Luis Espinoza y Waldo
Otoniel, equipo de apoyo; permaneció 14 días en Tocache, entre el 22 de marzo y 5 de abril.
1. COORDINACIONES Y REUNIONES DE TRABAJO

En Lima
El día 10 de abril en la tarde se realizó la primera reunión con la responsable de Monitoreo y Evaluación para
precisar los términos de la Evaluación Final. El día 11 en la mañana se tuvo la reunión con el Director del
PRODATU para precisar el Plan de Evaluación y Cronograma de la visita de campo. El Plan de Evaluación
fue presentado el día 12 de abril.
Entre los días 7 y 8 de abril se entrevistó a 03 miembros del Comité Directivo: Betty Sotelo; Ann-Katrin
Petersen; Fernando Hurtado. Faltando el Presidente del Comité Directivo, Abel Hermoza.
En Tocache y distritos
El día 22 de abril el equipo evaluador tomó el vuelo para Tarapoto, para luego viajar durante todo el día 23 a
Tocache. El día lunes 24 se tuvo reunión con el Equipo Técnico, para tener el contexto global del ámbito, los
documentos a revisar, precisar los días de salida de campo, y el apoyo del personal.
• Los consultores sostuvieron una primera reunión con el equipo de profesionales del Proyecto a quien se
les presentó la metodología de campo y definir coordinadamente la priorización a los actores clave para
aplicar las entrevistas, realizar los grupos focales y visitas de campo a los productores beneficiarios del
Proyecto de las localidades y centros poblados de los cinco distritos ámbito del Proyecto. Ver Anexo 1 –
Cronograma de campo.
• Se realizaron entrevistas con los profesionales responsables de los Componentes del PRODATU y técnicos
de campo; tanto a nivel individual como colectivo para conocer su evaluación de los logros que se han
ido alcanzando, las limitaciones encontradas a lo largo de la ejecución del proyecto y cómo se han ido
superando, las metodologías propuestas y validadas, entre otros aspectos.
• Finalmente, se realizó una reunión con el equipo de profesionales del PRODATU con la finalidad de dar a
conocer los resultados a nivel preliminar de la Evaluación Externa, reunión donde se presento información
cuantitativa elaborada por los responsables de la evaluación.
Profesional responsable Componente Proyecto
Armando Pimentel Bustamante Director PRODATU
Francisco Atilio Vásquez Saavedra Responsable Componente Infraestructura vial y riego y Titulación de Tierras
Daniel Vásquez Cenepo Responsable Componentes Productivo y Territorial
Elizabeth Jara Paredes Ex - Responsable Fortalecimiento organizaciones y municipalidad
Cecilia Natalia Vélez Urrelo Sistema Información Mercado
En Moyobamba
• Se estableció reunión la responsable de la Gerencia de Recursos Naturales y Medio Ambiente de la Región
San Martín en temas vinculados al proceso de Zonificación Ecológica Económica a nivel regional y
financiamiento de proyectos del POT como resultado del Presupuesto Participativo Regional. De igual
forma, conocer una apreciación general (regional) sobre los diversos procesos de ZEE que se vienen
realizando de las provincias de San Martín, así como la estrategia regional para generar un marco normativo
de las áreas de conservación sugeridas por las provincias, particularmente el Área de Conservación de
Shunté.
• Por razones ajenas al equipo evaluador y a pesar de haberse coordinado una reunión con el ex alcalde
de la Provincia de Tocache, no se logró sostener la entrevista. En el caso del Presidente Regional, la agenda
recargada luego de su retorno de la ciudad de Lima, limitó la posibilidad de realizar una entrevista con él.
2. REUNIONES DE TRABAJO Y ENTREVISTAS

Municipalidades: Alcaldes, regidores y funcionarios
Se realizaron entrevistas en los cinco distritos y provincia Tocache.
Las preguntas estuvieron orientadas a conocer los resultados más significativos logrados por el PRODATU
en cuanto al fortalecimiento de la gestión municipal, en la gestión de la Zonificación Ecológica Económica
y Plan de Ordenamiento Territorial, el grado de vínculo y complementariedad del proceso de planificación
con el nivel regional, el grado de coordinación entre las distritales con la provincial, así como los aspectos más
concretos en cuanto a la generación de normas, asignación de partida presupuestal, proyectos aprobados en los
Presupuesto Participativo local y regional, 2007 y 2008.
• El cuadro siguiente se muestra la relación de los entrevistados según municipios:
Municipalidad Cargo / responsabilidad Tema de interés

Apreciación general convenio con el PRODA-
David Bazán Arévalo - Alcalde TU – Presupuesto municipal- fortalecimiento
institucional
Provincial Tocache Logros del proceso de planificación- ordenan-
Viviana Sangama Flores - Res-
zas emitidas-presupuesto municipal asignado
ponsable de la Oficina de ZEE y
a dicha oficina- proyectos financiados y ejecu-
Medio Ambiente
tados
Fernando Monge Serrato- Alcal-

de
Miguel Tobar - Regidor
Distrital de Shunté Juan Jorge Albedaño - Regidor
Víctor Morgan – Regidor Apreciación de los resultados según convenio
Víctor Hugo – Asesor Despacho con el PRODATU – Logros de la planificación
Alcaldía en asuntos forestales territorial- proyectos financiados para imple-
mentar los lineamientos generales de la ZEE-
Distrital de Nuevo Progreso Ing Vidal Gonzáles Zavaleta Área de Conservación Regional Shunté – for-
talecimiento institucional
Segundo Emilio Núñez Pantoja
Distrital Uchiza
– Alcalde
Distrital Pólvora Víctor Córdova Vela
Asociaciones de Productores y Empresas: Directivos y gerentes

Se tuvo reuniones con los directivos de 17 asociaciones y empresas que trabajan con el Proyecto con la fina-
lidad de conocer la organización y de qué manera el PRODATU ha contribuido a fortalecer sus capacidades
para la reactivación de la economía.
Con cada organización se obtuvo una ficha sobre el funcionamiento de cada organización, un registro de los
activos de la asociación o empresa y de sus actividades comerciales.
Organización Nombres Cargo
ACEPAT-Asociación de Productores de Aceite Antonio Vásquez - Presidente

1
de Palma Alberto López Tesorero
2 Empresa Oleaginosas del Perú - en formación Néstor Sánchez Gerente
3 ASPAT Tananta - Socia de ACEPAT Ignacio Zegarra Presidente
4 APRODEPAT Tananta-Socia de ACEPAT Berit Saldaña Presidente
5 Hatum Palma Horizonte - Socia ACEPAT Custodio Villavicencio Vicepresidente
6 ADEPALMA Cañuto - Socia ACEPAT Felipe Torres Presidente
Organización Nombres Cargo

Josué Rengifo Presidente
Rodolfo Acosta Vicepresidente
Asociación Provincial de Productores de Arroz Claudio Tentalean Secretario
7
del Alto Huallaga Lander Correa Prensa
Roque Guevara Organización
Santos T. Mendieta Fiscal
Rodi Medina Presidente
Pedro Carhuay Secretario
Asociación de Productores Agropecuarios de
8 José Cabellos Tesorero
Shunté
Delegados de los caseríos
Varios: 8 personas
productores de café
Mario C. Cavero Gerente
Luis A. Pisco Presidente
9 Cooperativa Agroindustrial de Tocache Ltda.
Rosel Acosta Vicepresidente
Job Rojas Secretario
Rosa Cueva Presidente
10 Asociación de Cacaoeteros de Uchiza
Máximo Martínez Vocal
Pedro Suyón Presidente
11 APROSAN Asociación de Productores de Palmito
Ascencio Ureta Fiscal
Américo Huamán Gerente de la Planta
12 Empresa ASLUSA - Palmito
Ingeniero de planta
13 Agroindustria San Juan José Américo Pérez Gerente
Américo Pérez Presidente
14 AGATO Ganaderos de Tocache
Héctor M. Quijano Vicepresidente
Justiniani Daga Presidente
15 AGDUO Ganaderos de Uchiza
Varios: 3 personas Directivos de la J.D.
Marcial Granizo Presidente
16 Asociación de Ganaderos Nuevo Progreso
Varios: 4 personas Directivos de la J.D.
17 Asoc. De Ganaderos Cordillera Azul Pto. Pizana Nilo Goméz Presidente
Grupos Focales y visitas a parcelas de Productores
En el nivel de productores se realizó seis (6) grupos focales dirigido a productores socios, hombres y mujeres, de
las asociaciones priorizadas por el PRODATU cuya finalidad ha sido tomar conocimiento sobre la percepción
de cambio en la calidad de vida de las familias de agricultores al finaliza el Proyecto.
En cada grupo se priorizó 10 indicadores y se valorizó el nivel de cambio de cada uno de ellos respecto al año 1
(2003) y año 5 (2007) del Proyecto. En la siguiente tabla se aprecia el total de participantes, hombres y mujeres
de los grupos focales.
Participantes
Grupo de productores Total
Hombres Mujeres
Ganaderos 12 3 15
Café orgánico 14 2 16
Cacao orgánico 18 8 2
Arroz 12 4 16
Aceite de palma 5 1 6
Palmito 12 5 17
Total 73 24 97
Asimismo, a nivel de fincas se realizaron visitas guiadas por los agricultores con la finalidad de observar en
campo las prácticas adquiridas en los productores como resultado de la transferencia de tecnológicas a través
de los operadores, asociados al mejoramiento de la producción y rendimientos de los cultivos seleccionados.
En todos los niveles y actores priorizados se indagó aspectos de género desde la participación de las mujeres,
ocupación de cargos dirigenciales, incidencia de opinión en reuniones de capacitación o espacios organizati-
vos, entre otros.
Para el componente de asistencia técnica se han realizado 20 entrevistas individuales a agricultores, técnicos del
proyecto, profesionales de SENASA, la Naciones Unidas, Asociaciones Agrarias y Micro Empresas productoras
de derivados lácteos.
LUGAR
TEMA DE LA
NOMBRE Y CARGO INSTITUCION DIA
ENTREVISTA
DISTRITO LOCALIDAD
Asociación de Ganaderos Puerto

1 Ganadería Nilo Gómez Manihuari 26/3 Pólvora
Puerto Pizana Pizana
2 Ganadería Willy Productos Lácteos Willy 26/3 Tocache Tananta
Asociación de Ganaderos
3 Ganadería Socios varios 26/3 Uchiza Uchiza
de Uchiza
Gardel A. Trujillo Asociación de Ganaderos Nuevo Nuevo

4 Ganadería 26/3
Condeso de Nuevo Progreso Progreso Progreso
Empresa Servicio para el Nuevo Nuevo

5 Ganadería Técnico 26/3
Desarrollo Ganadero Progreso Progreso
Asociación de
Ibcen Gonzáles
6 Cacao Orgánico Cacahuateros del Distrito 27/3 Tocache Tocache
Rengifo
de Uchiza
Asistencia
7 Diógenes Espinoza SENASA 27/3 Tocache Tocache
Técnica
8 Pijuayo - Palmito Agricultor Socio APROSAN 28/3 Uchiza Santa Lucia
9 Palma Aceitera Alfredo Guevara Naciones Unidas 28/3 Tocache Tocache
Nicanor Altamirano
10 Palma Aceitera Asociación de 28/3 Tocache Tananta
Aburto
Palmicultores de Tananta
Antonio Vásquez
11 Palma Aceitera 28/3 Tocache Tananta
Flores
Américo Pérez Asociación de Ganaderos

12 Ganadería 28/3 Tocache Tocache
Arévalo de Tocache
Cooperativa Agroindustrial
13 Cacao Orgánico Antonio Barrios Jara 29/3 Tocache Tocache
de Tocache Ltda.
14 Café Orgánico Miguel Medina Flores 30/3 Shunté Shunté
Mario Margarín
15 Café Orgánico 30/3 Shunté Shunté
Alvarado
Asociación de Productores
Rolando Avellano Agropecuarios de Shunté
16 Café Orgánico 30/3 Shunté Shunté
Campos
17 Café Orgánico Néstor Quiroz Flores 30/3 Shunté Shunté
José L. Castillo
18 Arroz 31/3 Tocache Tocache
Domínguez
19 Pijuayo - Palmito Consultor Naciones Unidas 31/3 Tocache Tocache
20 Palma Aceitera José Fernández Naciones Unidas 1/4 Tocache Tocache

Otras entrevistas
Lugar
Tema de la
Nombre y cargo Institución Día
Entrevista Distrito Localidad
25-Mar Tocache Tocache

Titulación de tierras Clímaco Corrales Vizcar-
COFOPRI-PRODATU 28-Mar Tocache Tocache
Titulación de tierras ra -Responsable
30-Mar Tocache Tocache
Instituto de Investigación
ZEE Alex Reátegui 25-Mar Tocache Tocache
de la Amazonía Peruana
Ordenamiento Elizabeth Jara – Ex inte-

PRODATU 25-Mar Tocache Tocache
Territorial grante FI
José Luis Garro Ludeña

Administración Técnica de
Sistema de riego 25-Mar Tocache Tocache
Jefe ATDRHC Riego de Huallaga Central
Karina Pinasco
Coordinación Ambiental
ZEE 29-Mar Tocache Tocache
Representante del CAR Regional
Percepción general David Bazán – Ex Alcalde Municipalidad de Tocache 29-Mar Moyobamba Moyobamba
Ordenamiento Alcalde y Regidores mu- Municipalidades Distri-

30-Mar Shunté Shunté
Territorial nicipales tales: Shunté
Cooperativa Crédito To-

Crédito Representantes 2-Apr Tocache Tocache
cache
3. VISITAS A LAS OBRAS DE INFRAESTRUCTURA
Se realizaron visitas y verificaciones de campo a cargo del Ing. Civil Waldo Caballero, siguiendo los siguientes
criterios de selección:
• Proyecto integral de riego; que beneficien a diversas áreas de cultivo.
• Obras culminadas y con liquidación.
• Mayor aporte de financiamiento del PRODATU.
Mediante un mapa temático con las actividades de infraestructura ejecutadas por el PRODATU, sobre la base de la
información del PETT – TOCACHE y el Instituto Vial Provincial de Tocache (IVP), se buscó ubicar la pertinencia
de las obras del componente de infraestructura del PRODATU, analizando su posible incidencia en una mejor
dinámica de flujos e intercambio con el mercado local y regional, una mejor articulación de la actividad productiva,
mejora en la relación intra e inter parcela, principalmente.
Los proyectos visitados fueron lo siguientes:
Entrevistas
Criterios de Proyectos visitados Día de la Inversión Total
Varón Mujer
selección salida de la Obra
Número 17 6
a. Mayor inversión, Camino vecinal Manteca-La Florida-Alto Uchi-
Si No 6-Apr S/. 803,000
con proyectos que za: rehabilitación
pasaron por el SNIP,
financiados 100% Caminos vecinales Challuayacu-Maná Hermoso-
Si No 6-Apr S/. 2,282,761
por el PRODATU. Batán y San Francisco-Paraíso: rehabilitación
... Visitas a las obras de Infraestructura
Entrevistas
Criterios de Proyectos visitados Día de la Inversión Total
Varón Mujer
selección salida de la Obra
Número 17 6
a. Mayor inversión, Camino vecinal Sarita Colonia-Atusparia-Des-
Si No 7-Apr S/. 598,642
con proyectos que vío caserío Miguel Grau: rehabilitación
pasaron por el SNIP, 02 Puentes (Huaquisha y Shunté): construcción
financiados 100% de sección compuesta, con vigas metálicas y Si No 7-Apr S/. 1,466,789
por PRODATU. losa de concreto armado.
Camino vecinal Bello Oriente – Cruce Mariáte-
Si No 6-Apr S/. 56,538
gui- Nvo. Horizonte: mejoramiento
Camino de acceso a las plantaciones de Palma
Aceitera en el sector Tananta – Villa Palma: re- Si No 6-Apr S/. 181,239
habilitación
Construcción de accesos al Puente Espino No No 6-Apr S/. 913,806
Caminos del circuito palmícola en el sector

priorizado de IV Sector Limón-Las Palmeras: Si Si 6-Apr S/. 398,863
rehabilitación
Caminos de acceso circuito palmícola-Tocache
Si Si 6-Apr S/. 384,716
Viejo: rehabilitación
Caminos palmícola Tananta: rehabilitación por
Si No 6-Apr S/. 80,161
emergencia
Pontón en Huaynabe: construcción No No 6-Apr S/. 89,054
Pontón de concreto en Las Palmeras IV sector
Si Si 6-Apr S/. 40,952
b. Proyectos Limón: construcción.
viales concertados
03 pontones de concreto Bello Oriente Si No 6-Apr S/. 132,808
con gobiernos loca-
les y comunidad. 01 Pontón de concreto en Mavila-Pacota: cons-
No No 6-Apr S/. 72,406
trucción
02 pontones; Culebra y Perenejo: construcción No No 6-Apr S/. 50,659
03 Pontones de concreto en el camino Tananta
Si No 6-Apr S/. 147,855
- Villa Palma: construcción.
Construcción de 02 pontones en el circuito
Si No 6-Apr S/. 120,775
Unión Cadenas Santa Lucía.
Puente de concreto en el camino vecinal desvío
Si No 6-Apr S/. 61,542
Nueva Esperanza - Alto Limón: construcción
Camino vecinal Huaquisha-Nvo Jordán –Río
Si No 7-Apr S/. 466,764
Cachiyacu: rehabilitación
Camino vecinal Huaquisha – Nvo Jordán-Las
Si No 7-Apr S/. 85,040
Américas: rehabilitación por emergencia
Cruce Carretera Belaunde Terry – Bentengebe
No No 7-Apr S/. 471,167
– Río Huallaga: rehabilitación camino vecinal
Quebrada Shishiyacu: Construcción de un pontón Si No 7-Apr S/. 31,299
Sistema de irrigación de “Alto Limón”: cons-
trucción de canal acueducto, rehabilitación de Si Si 6-Apr S/. 63,743
la poza de disipación y paños de canal.
Sistema de Riego Pacota-Las Palmeras: cons-
trucción del barraje de concreto, bocatoma, 02 Si Si 6-Apr S/. 234,050
c. Proyectos inte- Unid. de Compuertas
grales de riego.
Sistema de Riego: Rehabilitación estructura de
poza de disipación, mampostería, construcción Si Si 6-Apr S/. 104,590
muro de encauzamiento y vertedero.
Sistema de Riego San Juan de Porongo: reha-
Si Si 6-Apr S/. 200,199
bilitación de canales
ANEXO III
DATOS SOBRE LOS CULTIVOS PROMOVIDOS
CUADRO ANEXO 3.1

Cultivo de Palma Aceitera: Ingresos y costos de producción de 01 ha.
Densidad: 143 plantas/hectáreas / Distanciamiento: 9 x 9; tresbolillo

Precio por TM RFF US$ 115 (Pagados por Palmas del Espino). TC: 2.72
Valor Valor
1. Plantación de Control: 01 Ha de Palma
2004 2005 Aceitera
2006 2007 Actual Neto 2008 Actual Neto
Valor Valor
2004 2005 2006 2007 2004-2007
Actual Neto 2008 2004-2008
Actual Neto
Valor Valor
Ingresos - Costos 1,106
2004 1,106
2005 1,106
2006 1,106
2007 2004-2007
S/.3,506
Actual Neto 1,106
2008 2004-2008
S/.4,193
Actual Neto
Ingresos 2004-2007 2004-2008
Ingresos - Costos 1,106
1,877 1,106
1,877 1,106
1,877 1,106
1,877 S/.3,506
S/.5,949 1,106
1,877 S/.4,193
S/.7,115
Ingresos
Ventas - -TM
Ingresos Costos
RFF/Ha. 1,106
1,877
6 1,106
1,877
6 1,106
1,877
6 1,106
1,877
6.0 S/.3,506
S/.5,949 1,106
1,877
6.0 S/.4,193
S/.7,115
Ingresos
Precio por
Ventas - TMTMRFF/Ha. 1,877
6 1,877
6 1,877
6 1,877
6.0 S/.5,949 1,877
6.0 S/.7,115
313 313 313 313 313
RFF/Ha.
Precio
Ventaspor TMRFF/Ha.
- TM 6 6 6 6.0 6.0
313 313 313 313 313
RFF/Ha.
Costo
Preciodepor
Producción
TM 771 771 771 771 S/.2,443 771 S/.2,922
313 313 313 313 313
RFF/Ha.
Costo de Producción 771 771 771 771 S/.2,443 771 S/.2,922
Mantenimiento 771 771 771 771 771
Costo de Producción
Mantenimiento 771
771 771
771 771
771 771
771 S/.2,443 771
771 S/.2,922
Mantenimiento 771 771 771 771 771
2. Plantación Mantenida con Rehabilitada Gradual: 01 Ha de Palma Aceitera

Valor Valor
2004 2005 2006 2007 Actual Neto
Valor 2008 Actual Neto
Valor
2004 2005 2006 2007 2004-2007
Actual Neto 2008 2004-2008
Actual Neto
Valor Valor
Ingresos - Costos 691
2004 2,255
2005 2,881
2006 3,506
2007 S/.7,051
2004-2007
Actual Neto 4,132
2008 S/.9,617
2004-2008
Actual Neto
Ingresos
Ingresos - Costos 691
1,877 2,255
3,441 2,881
4,066 3,506
4,692 S/.7,051
2004-2007
S/.10,810 4,132
5,318 S/.9,617
2004-2008
S/.14,111
Ingresos
Ventas - -TM
Ingresos Costos 691
1,877 2,255
3,441 2,881
4,066 3,506
4,692 S/.7,051
S/.10,810 4,132
5,318 S/.9,617
S/.14,111
6 11 13 15.0 17
RFF/Ha.
Ventas
Ingresos- TM 1,877 3,441 4,066 4,692 S/.10,810 5,318 S/.14,111
Precio por TM 6 11 13 15.0 17
RFF/Ha.
Ventas - TM 313 313 313 313 313
RFF/Ha.
Precio por TM 6 11 13 15.0 17
RFF/Ha. 313 313 313 313 313
Costo de
RFF/Ha.
Precio por TM 1,186 1,186 1,186 1,186 S/.3,759 1,186 S/.4,495
Producción
Costo de 313 313 313 313 313
RFF/Ha. 1,186 1,186 1,186 1,186 S/.3,759 1,186 S/.4,495
Mantenimiento
Producción
Costo de 1,186 1,186 1,186 1,186 1,186
Mantenimiento 1,186
1,186 1,186
1,186 1,186
1,186 1,186
1,186 S/.3,759 1,186
1,186 S/.4,495
Producción
Mantenimiento 1,186 1,186 1,186 1,186 1,186
3. Plantación Mantenida en plena vida útil: 01 Ha de Palma Aceitera
2004 2005 2006 2007

Ingresos - Costos -124
2004 691
2005 1942
2006 2881
2007 S/.3,886 4,692 S/.6,799
Ingresos
Ingresos - Costos -124
2004
938 691
2005
1,877 1942
2006
3,128 2881
2007
4,066 S/.3,886
S/.7,532 4,692
15 S/.6,799
S/.7,541
Ingresos
Ingresos -
Ventas - TM Costos -124
938
3 691
1,877
6 1942
3,128
10 2881
4,066
13.0 S/.3,886
S/.7,532 4,692
15
313 S/.6,799
S/.7,541
RFF/Ha.
Ingresos- TM
Ventas 938
3 1,877
6 3,128
10 4,066
13.0 S/.7,532 15
313 S/.7,541
Precio por TM
RFF/Ha. 313 313 313 313 1,186
Ventas - TM 3 6 10 13.0 313
RFF/Ha.
Precio por TM 313 313 313 313 1,186
RFF/Ha.
Costo de
RFF/Ha. 1,062 1,186 1,186 1,186 S/.3,646 1,186 S/.4,382
Precio por TM 313 313 313 313 1,186
Producción
Costo de 1,062 1,186 1,186 1,186 S/.3,646 1,186 S/.4,382
RFF/Ha.
Mantenimiento
Producción 1,062 1,186 1,186 1,186 3,506
Costo de 1,062 1,186 1,186 1,186 S/.3,646 1,186 S/.4,382
Mantenimiento
Producción 1,062 1,186 1,186 1,186 3,506
Fuente: Evaluación Externa del PRODATU. Elaboración de Luis Espinoza sobre datos de la Asociación ACEPAT y del Operador
Mantenimiento 1,062 1,186 1,186 1,186 3,506
Técnico del PRODATU. Marzo 2008.
CUADRO ANEXO 3.2

Cultivo de Pijuayo para Palmito: Ingresos y costos de producción de 01 ha.
1. Plantación de Control: 1 Ha. de Pijuayo para palmito

Densidad: 5,000 plantas/hectáreas Distanciamiento: 2 x 1 ; 1 plantas por cepa
Valor Actual Valor Actual
2005 2006 2007 Neto 2008 2009 Neto
2005-2007 2005-2009
Ingresos - Costos 354 400 400 S/. 953 400 400 S/. 1,474.50
Ingresos 1,900 1,900 1,900 S/. 4,725 1,900 1,900 S/. 7,202.49
Ventas - Tallos 3,800 3,800 3,800 3,800 3,800
Precio por tallo* 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
Costos de Producción 1,546 1,500 1,500 S/. 3,772 1,500 1,500 S/. 5,728.00
Equipos y herramientas 46
Mantenimiento del cultivo 1,500 1,500 1,500 1,500 1,500
2. Plantación Mantenida: 1 Ha. de Pijuayo para palmito

2005 2006 2007 Neto 2008 2009 Neto
2005-2007 2005-2009
Ingresos - Costos -5 197 797 S/. 757 985 2,047 S/. 2,701
Ingresos 1,900 1,900 2,500 S/. 5,176 2,688 3,750 S/. 9,340
Ventas - Tallos 3,800 3,800 5,000 5375 7500
Precio por tallo* 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5
Costos de Producción 1,905 1,703 1,703 S/. 4,419 1,703 1,703 S/. 6,639
Vivero 202
Mantenimiento del cultivo 1,703 1,703 1,703 1703 1703
3. Plantación Renovada: 1 Ha. de Pijuayo para palmito


2005 2006 2007 Neto 2008 2009 Neto
2005-2007 2005-2009
Ingresos - Costos -4,800 2,547 3,297 219 3,672 4,547 S/. 5,550
Ingresos 0 4,250 5,000 S/. 7,269 5,375 6,250 S/. 14,821
Ventas - Tallos 8,500 10,000 10750 12500
Precio por tallo* 0.5 0.5 0.5 0.5
Costos de Producción 4,800 1,703 1,703 S/. 7,050 1,703 1,703 S/. 9,271
Equipos y herramientas 312
Fertilizantes 1,078
Vivero 1,535
Plantación de cultivo 1,875
Mantenimiento del cultivo 1,703 1,703 1703 1703
*Manteniendo el precio del 2006 (S/. 0.50 c/tallo)
Fuente: Elaboración de Luis Espinoza sobre datos de la Empresa ASLUSA y del Operador Técnico del PRODATU.
CUADRO ANEXO 3.3

Costo de instalación de 1 ha de arroz bajo riego
Convencional Mejorada (PRODATU)
Unidad De
Rubro Costo Cant./ Costo Cant./
Medida Costo Costo
Unitario Ha. Unitario Ha.
1. Almácigo (500 m2)
1.1. Semilla (comercial) Kg. 2 120 276
Semilla (semilleros PRODATU) Kg. 2 120 192
1.2. Mano de Obra Jornales 15 2 24 15 2 24
1.3. Insumos Químicos
- Herbicida Lt. 115 1 69 115 1 69
- Abono Nitrogenado (UREA) Kg. 2 7 12 2 7 12
- Insecticida Lt. 140 0 14 140 0 14
2. Preparación del terreno
2.1. Arado (Tractor 4x4 98HP) Horas/Ha. 100 5 500
Arado (Mula mecánica) Horas/Ha. 20 14 280
2.2. Fangueo y Nivelado (Tractor) Horas/Ha. 100 7 700
Fangueo y Nivelado (Mula
Horas/Ha. 20 11 220
mecanica)
2.3. Mano de Obra Jornales 15 2 30 15 2 30
3. Transplante
3.1. Saca de Plántulas Jornales 15 3 45 15 3 45
3.2. Plante Jornales 15 16 240 15 16 240
4. Control de Malezas
- Control Químico Lt./Ha. 40 2 80 40 2 80
- Deshierbo Manual Jornales 15 8 120 15 8 120
5. Abonamiento
- Aplicación Jornales 15 2 30 15 2 30
- Abono Nitrogenado (Urea) Kg. 1 200 292 1 200 292
- Abono Fosforado Kg. 1 100 104 1 100 104
- Abono Potasio Kg. 2 100 154 2 100 154
- Abono Foliar Kg. 15 1 15 15 1 15
- Hormonas (Riz Up) Fco. 15 1 15 15 1 15
6. Control de Plagas
- Insecticidas Lt./Ha. 125 1 125 125 1 125
- Aplicación de Insecticidas Jornales 15 1 15 15 1 15
7. Control de Enfermedades
- Fungicidas Lt./Ha. 58 2 86 58 2 86
- Aplicación de Fungicidas Jornales 15 1 15 15 1 15
8. Cosecha
- Siega y azote Jornales 15 28 420 15 28 420
- Sacos y aparejos de cosecha Aparejos 2 70 140 2 70 140
- Cocida de sacos C.S. 0 70 14 0 70 14
9. Transporte
- Transporte Interno Saco 1 70 56 1 70 56
- Transporte Vehicular Saco 1 70 70 1 70 70
- Estiva y desestiva Saco 1 70 35 1 70 35
COSTO TOTAL S/ 3,697 S/ 2,913
Fuente: Asociación Provincial de Arroceros de Tocache. Marzo 2008.
CUADRO ANEXO 3.4

Costo de instalación de 1 ha de Cacao convencional
Unidad De Costo
Actividades Cantidad Total S/.
Medida Unitario
1. PREPARACIÓN DE VIVERO 389.5
1.1 Mano de Obra
Preparación del material para el tinglado Jornal 1 15 150
Limpieza del terreno/preparación del tinglado Jornal 1 15 15
Preparación de camas Jornal 1 15 15
Preparación del substrato para 1300 bolsas Jornal 2 15 30
Llenado de bolsas (300 bolsas por jornal) Jornal 4.5 15 67.5
Acomodo de bolsas Jornal 1 15 15
1.2 Insumos
Semilla patrón de cacao Kilo 4.5 8 36
Insecticidas químicos Litros 1 75 75
Fungicidas químicos Litros 1 82 82
Bolsas prácticas 6x12x2 mm Millar 1.3 30 39
2. MANEJO DEL VIVERO 142.5
Siembra y resiembra de semillas Jornal 0.5 15 7.5
Control fito sanitarios y abonamiento Jornal 2 15 30
Control de malezas y regulación de sombra Jornal 2 15 30
Riesgos Jornal 3 15 45
Selección de plantones (3 veces ) Jornal 2 15 30
3. PREPARACION DE TERRENO 225
Rozo, picacheo, acentada y/o quema Jornal 15 15 225
4. SIEMBRA 300
Alineamiento y poceo para plantones de cacao Jornal 13 15 195
Transplantes de plantones cacao (1, 283 plantones) Jornal 6 15 90
Recalce de plantones de cacao Jornal 1 15 15
5. LABORES CULTURALES 1,391.50
Deshierbo cada tres meses (cuatro veces) Jornal 48 15 720
Tratamientos fitosanitarios Jornal 2 15 30
Injertación tipo parche Injerto 1283 0.5 641.5
6. INSUMOS 819
Varas yemeras Varas 250 0.5 125
Cinta plástica Metros 8 1 8
Insecticidas (Sevin) Kg. 1 80 80
Fertilizantes Sacos 4 82 328
Hijuelos de plátanos Hijuelos 556 0.5 278
7. MANTENIMIENTO (2 AÑO) 2,375
7.1 LABORES CULTURALES
Deshierbo ( 4 veces por año ) Jornal 40 15 600
Poda de formación Jornal 5 15 75
Control de plagas y enfermedades Jornal 2 15 30
7.2 HERRAMIENTAS Y EQUIPO
Tijera de podar Unidad 1 80 80
Serrucho de podar Unidad 1 50 50
Moto guadaña Unidad 1 1360 1,360.00
Mochila de fumigar manual Unidad 1 180 180
Unidad De Costo
Medida Unitario
8. MANTENIMIENTO (3 AÑO) 900
Poda de mantenimiento Jornal 6 15 90
Cosecha de cacao Jornal 7 15 105
Beneficio (despulpado, fermentado y secado) Jornal 7 15 105
10. MANTENIMIENTO (5 AÑO) 1,740.00
10.1 ABONOS
Urea sacos 5 82 410
Cloruro de Potasio sacos 4 75 300
Roca Fosfórica sacos 2 25 50
Magnecal sacos 1 20 20
Deshierbo (2 x año) Jornal 18 15 270
Abonamiento Jornal 6 15 90
TOTAL 9,212.50
Fuente: Elaborado por Luis Espinoza en base a información de la Cooperativa Agroindustrial Tocache. Marzo 2008.
CUADRO ANEXO 3.5

Costo de instalación de 1 ha de Cacao Orgánico
Unidad De Costo Uni-

Medida tario
1. PREPARACION DEL VIVERO 277.5
1.1 Mano de Obra
Preparación del material para el tinglado Jornal 1 15 15
Limpieza del terreno/preparación del tinglado Jornal 1 15 15
Preparación de camas Jornal 1 15 15
Preparación del substrato para 1300 bolsas Jornal 2 15 30
Llenado de bolsas (300 bolsas por jornal) Jornal 4.5 15 67.5
Acomodo de bolsas Jornal 1 15 15
1.2 Insumos
Semilla patrón de cacao Kilo 4.5 8 36
Insecticidas orgánicos Litros 10 1.5 15
Fungicidas orgánicos Litros 20 1.5 30
Bolsas practicas 6x12x2 mm Millar 1.3 30 39
2. MANEJO DEL VIVERO 142.5
Siembra y resiembra de semillas Jornal 0.5 15 7.5
Control fitosanitarios y abonamiento Jornal 2 15 30
Control de malezas y regulación de sombra Jornal 2 15 30
Riegos Jornal 3 15 45
Selección de plantones (3 veces ) Jornal 2 15 30
3. PREPARACION DE TERRENO 225
Rozo, picacheo, acentada y/o quema Jornal 15 15 225
4. SIEMBRA 300
Alineamiento y poceo para plantones de cacao Jornal 13 15 195
Transplantes de plantones cacao (1, 283 ) Jornal 6 15 90
Recalce de plantones de cacao Jornal 1 15 15
5. LABORES CULTURALES 1,391.50
Deshierbo cada tres meses (cuatro veces) Jornal 48 15 720
Tratamientos fitosanitarios Jornal 2 15 30
Injertación tipo parche Injerto 1283 0.5 641.5
6. INSUMOS 227.15
Baras yemeras Baras 250 0.5 125
Cinta plástica Metros 8 1 8
Insecticidas orgánico Lt. 10 3 30
Abonos orgánicos (guano de isla) Kg. 64.15 1 64.15
Poda de formación Jornal 5 15 75
7.2 HERRAMIENTAS Y EQUIPO
Tijera de podar Unidad 1 80 80
Serrucho de podar Unidad 1 50 50
Moto guadaña Unidad 1 1360 1,360.00
Mochila de fumigar manual Unidad 1 180 180
Unidad De Costo Uni-

Medida tario
Beneficio (despulpado) Jornal 1 15 15
10.1 ABONOS
Guano de isla sacos 5 50 250
Roca Fosfórica sacos 2 25 50
Magnecal sacos 1 20 20
Deshierbo (2 x año) Jornal 18 15 270
Abonamiento Jornal 6 15 90
TOTAL 7,673.65
Fuente: Elaborado por Luis Espinoza en base a información de la Cooperativa Agroindustrial Tocache. Marzo 2008.
ANEXO IV
ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES
4.1. ASOCIACIÓN CENTRAL DE PALMICULTORES DE LA

PROVINCIA DE TOCACHE - ACEPAT
Cuadro Anexo 4.1.A. Funcionamiento de ACEPAT
Asociación Central de Palmicultores de la Provincia de Tocache -
Rubros
ACEPAT
Línea de Producción Palma
Fecha de constitución Formal Nov-96
Reactivación de la Asociación Año 2003
Libro de Actas
Estatutos
Estructura Orgánica Funcionando
Facturas / Boleta de Ventas
Instrumentos de gestión:
Régimen Tributario General
General
Aportes de Socios: S/ 5 por mes
Contabilidad Básica
Asociados 09 Asociaciones formales
Integrantes de las Asociaciones 750 activos
% de mujeres 13%
Junta directiva central 7 miembros
% de mujeres 0%
1) De pérdida de Socios
2) De disciplina
Comisiones en Funcionamiento 3) Técnica de fábrica
4) De Asuntos Sociales
5) De Crédito
Ventas actuales No vende
Adquisiciones conjuntas de herbicidas y productos para control de
Servicios a los socios
plagas
Fuente: Evaluación Final PRODATU. Fichas de Organizaciones. Abril 2008.
Cuadro Anexo 4.1.B. Características de ACEPAT

... Cuadro Anexo 4.1.B. Características de ACEPAT
Fuente: Evaluación Final PRODATU. Fichas de Organizaciones.
Cuadro Anexo 4.1.C. Asociaciones Socias de ACEPAT

4.2. ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES DE PALMITO APROSAN

Y EMPRESA ASLUSA
Rubros Empresa ASLUSA APROSAN
Ubicación Santa Lucía Santa Lucía

Línea de Producción Procesados de Palmito Palmito de Pijuayo
Fecha de constitución Formal Año 1994 Año 2003
Fecha de Reactivación Año 2004
· Libro de Actas Si Si
· Estatutos Si Si
· Estructura Orgánica Funcionando Si Limitada
· Facturas / Boleta de Ventas Si No
· Régimen Tributario General No
· Aportes de Socios: Accionistas No
· Contabilidad Básica Si No
Asociados 250 socios

% de mujeres 20%
Inicial (1994):
- Agricultores 46%
- Coop. Agroindustrial Tocache 34%
- Técnicos empleados 20%
Accionistas Propuesta Actual (2008):
- APROSAN 51%
- Coop. Agroindustrial Tocache
- Independientes (productores y
técnicos)
Junta directiva central Empresa en saneamiento legal 6 miembros
% de mujeres - 0%
Facilita créditos/Adquisición de
Servicios a los socios Procesamiento y venta del palmito
insumos
...4.2. Asociación de productores de palmito aprosan y empresa aslusa
Rubros Empresa ASLUSA APROSAN
01 Gerente + 01 Ing. de planta No

Personal
15 obreros eventuales
No. Funciona en local de una
Gastos Operativos Sin datos
Asociación desarticulada.
Total: Sin datos Total: S/ 169,000
Capital aportado por NNUU S/
Muebles = S/ 4,000
300,000
Activos / Pasivos
Terreno c/ local semi construido
Donación DEVIDA $ 85,000
S/ 15,000
Deuda SUNAT S/ 120,000 Fondo Intangible = S/ 278,000
PRODATU: Fortalecimiento
Convenios con Instituciones Naciones Unidas
Institucional
Liquidaciones individuales a los
Exportaciones 2006 $ 787,214 productores.
APROSAN no siente que tiene

Adquisición de Chontas a los Pro-
Ventas Año 2007 capacidad de encargarse de las
ductores Año 2007:
entregas a la empresa.
1’085,960 chontas
126,129 kilos
Compras por S/ 527,379
Empresa española compra 93% del
Acuerdos comerciales Empresa ASLUSA
valor exportado
4.3. ASOCIACIÓN PROVINCIAL DE PRODUCTORES DE ARROZ

DEL ALTO HUALLAGA
Rubros Asoc. Provincial de Productores de Arroz del Alto Huallaga
Línea de Producción Arroz

Fecha de constitución Formal Dec-04
- Libro de Actas Si
- Estatutos Si
- Estructura Orgánica Funcionando Si
- Facturas / Boletas Si
- Régimen Tributario Especial
- Aportes de Socios S/ 2 cada socio por mes
- Contabilidad Si
Asociados 726
% de mujeres 3%
Organizaciones de Base 25 comités
Junta directiva central 10 miembros

% de mujeres 0%
Secretaría de Prensa y propaganda
Comisiones en Funcionamiento
Secretaría de Organización
Rubros Asoc. Provincial de Productores de Arroz del Alto Huallaga
Acopio y comercialización
Asistencia Técnica / Venta de semilla certificada
Créditos para mantenimiento y manejo de post-cosecha.
Capacitaciones en manejo del cultivo y post-cosecha.
Con Recursos propios: Contador; Asistente administrativo, secretaria
Personal
03 técnicos - PDA
Gastos Operativos S/ 12,700 por año
Global S/ 424,750
Mobiliario y equipo = S/ 20,000
Tractor agrícola 50 HP = S/ 11,300
Activos de la Asociación
Tractor Oruga = S/ 113,000
Camión = S/ 48,450
Fondo Intangible S/ 232,000
PRONAA
Convenios con Instituciones
Municipio Provincial de Tocache
Total de Ventas S/ 477,800
Semilla Certificada 28 TM= S/ 62,000
Ventas actuales Alquiler maquinaria: = S/ 15,000

Arroz corriente 238.6 TM = S/ 400,800
Pago a Productores S/ 396,000
Municipalidad de Tocache: Programas sociales, comedores y albergues

Acuerdos comerciales
PRONAA: Programas de apoyo alimentario
Proceso de formar la Empresa de Servicios Agroindustriales de Alto
Huallaga ASAHT
Gestionan un Molino Industrial valorado en S/ 376,000. Molino de IN-

Prospectiva ADE, quien lo dio en cesión de uso a una Sociedad Anónima Cerrada
cuyo convenio venció en el año 1997. Buscan recuperarlo.
Objetivo estratégico: Mejorar calidad para colocar el arroz en Lima que

es el que paga mejor. Solo 3% del arroz tiene este destino

4.4. AGROINDUSTRIA SAN JUAN Y ASOCIACIONES DE GANADEROS

Asociaciones de Ganaderos Entrevistados
Empresa Agroindustria
Rubros Nuevo Pro-
San Juan AGATO AGDUO
greso
Nuevo pro-
Ubicación Tocache Tocache Uchiza
greso
Leche /
Línea de Producción Leche / Derivados Lácteos Leche Leche / carne
carne
Fecha de constitución Formal Año 2005 Año 2003 Año 1999 Año 1993
Fecha de Reactivación - Año 2003 Año 2003 Año 2003
Libro de Actas Si Si Si Si
Estatutos Si Si Si Si
Estructura Orgánica Funcionando Si Si Si Si
Facturas / Boleta de Ventas Si Si Si Si
Único simplifi-
Régimen Tributario General General No tributa
cado
S/ 10 por socio S/ 5 por socio S/ 5 por
Aportes de Socios: Accionistas
al mes al mes socio al mes
Contabilidad Básica Si Si Si Si
64 socios +
Asociados 06 accionistas individuales Agroindustrias 54 26
San Juan
% de mujeres 17% 20% 20% 20%
Junta directiva central Gerente - Socio principal 6 miembros 6 miembros 7 miembros
% de mujeres - 0% 0% 0%
Facilita Facilita crédi-
Comercialización de leche a Facilita crédi-
créditos/Ad- tos/ Adquisi-
Servicios a los socios Programas sociales / Trans- tos/Adquisición
quisición de ción de crías
formación de insumos
insumos mejoradas
01 Ing. de planta + 01 Téc- Técnico inse- Ing. Zootec-
Secretaria
nico minador nista
Personal
Pagado por los Pagado por
03 obreros eventuales
socios los socios
S/ 1,200 año /
Cubierto por
personal no re-
Gastos Operativos Sin datos Agroindustria S/ 400 año
munerado por
San Juan
la asociación
Total: S/ Total: S/ Total: S/
Total: S/ 130,000
169,000 245,500 169,800
Equipo de Of.
Cámara de frío + 02 tanques Muebles = S/ y tanques de Equipamiento
(2,200 C/u) = S/ 100,000 2,000 nitrógeno = = S/ 4,800
S/ 24,000
Terreno 4.8
Fondo Propio =
Terreno 1 Ha. = S/ 30,000 Has. = S/
S/ 7,000
7,000
Activos de la Asociación
Fondo de Fondo de
Fondo de Semi-
Semilla = S/ Semilla = S/
lla = S/ 3,600
7,500 10,000
Botiquín Botiquín
Botiquín Vete-
Veterinario S/ Veterinario
rinario S/ 3,000
10,000 S/ 5,000
Fondo Intan- Fondo Intan- Fondo Intan-
gible = S/ gible = S/ gible = S/
154,000 197,000 154,000
Asociaciones de Ganaderos Entrevistados

Empresa Agroindustria
Rubros Nuevo Pro-
San Juan AGATO AGDUO
greso
PRODATU: For-
SENASA: Supervisión de la Cali- talecimiento PRODATU:
dad de la leche FONGAL: 60 Fortalecimiento
vientres
PRODATU: FILDA-Acción
Convenios con Instituciones Fortalecimiento Agraria: 30
Convenio con
Institucional vientres
ganadero de
PRODATU: Fortalecimiento
PEAH: 10 Arequipa: Pro-
institucional
vientres visión de crías
mejoradas
Municipio Uchi-
za: Proyecto PP
A Agroindustria A Agroindustria A Agroindustria
Al Vaso de Leche
San Juan San Juan San Juan
284,000 litros 480,000 litros 210,000 litros 86,000 litros
Desayuno escolar Ventas: S/ Ventas: S/ Ventas: S/
Ventas Año 2007 500,000 litros 528,000 237,600 94,600
Venta al Publico: Yogur, quesos, Pago a Produc- Pago a Produc- Pago a Produc-
helados tores: tores: tores:
Ventas S/ 1’040,416 S/ 480,000 S/ 200,000 S/ 80,000
Utilidad Neta 2007: S/ 60,000
Municipalidad Provincial
Asociaciones de:
1) Pólvora, Pizana, Bambamarca Agroindustria San Agroindustria Agroindustria
Acuerdos comerciales
Porongo y Nuevo progreso Juan San Juan San Juan
2) Asoc. ADDUO de Uchiza
Cobertura: 500 ganaderos
4.5 COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL TOCACHE LTDA.

Asociación de
Cooperativa Agroindustrial Asociación de
Rubros Productores Agrope-
Tocache Ltda. Cacaoteros de Uchiza
cuarios de Shunté
Cacao orgánico en
Línea de Producción Cacao orgánico Café orgánico / miel
proceso
Fecha de constitución
Año 1990 Dec-06 Apr-06
Formal
Fecha de Reactivación Año 2006 - -
·Libro de Actas Si Si Si
·Estatutos Proceso de Modificación Si Si
·Estructura Orgánica
Si Si Limitado
Funcionando
·Facturas / Boletas Si Si No
·Régimen Tributario Especial General No
·Aportes de Socios: Mensual S/ 60:= S/ 5 cada socio por mes S/ 2 cada socio por mes
·Contabilidad Completa Básica Básica
Asociados 215 180 80
% de mujeres 19% 13% 5%
Centros de Acopio 14 1 3
Consejo Administración 05 miembros 06 miembros

% de mujeres 0% 17% (Presidente mujer)
... 4.5 Cooperativa agroindustrial tocache ltda.
Asociación de Pro-
Cooperativa Agroindustrial Asociación de
Rubros ductores Agropecua-
Tocache Ltda. Cacaoteros de Uchiza
rios de Shunté
Certificación cacao or- Certificación café or-
Acopio y comercialización de cacao orgánico
gánico gánico
Asistencia Técnica orientada a la producción
Adquisiciones de insumos
orgánica con certificación ecológica
Créditos: mantenimiento y manejo post-co-
Crédito a productores Crédito a productores
secha.
Capacitaciones en manejo del cultivo y post-
cosecha.
Con Recursos propios: 1) Tec. Agropec.; 2) Con Recursos propios:
Asist. Adm.; 3) Guardián 1 secretaria
Personal Gerente + 03 técnicos - PRODATU 02 técnicos - PRODATU
05 Tec. Agropec. - Gob. Regional 02 técnicos - PRODATU
05 Técnicos - PARA
Global: S/ 304,000 Global: S/ 225,900 Global: S/ 230,000
Terreno + Edificaciones = S/ 220,000
Terrenos 3.1 Has = Terreno 3 has.
Jardín clonal de cacao 3 has. S/ 36,000
S/ 13,000 S/ 15,000
Activos de la Terreno libre urbano = S/ 3,000
Organización Muebles y equipamiento = S/ 5,000 Muebles y equipamien- Muebles y equipa-
Camión de 4 T.M. S/ 40,000 to = S/ 23,000 miento = S/ 15,000
Fondo Intangible: Fondo Intangible:
Fondo Intangible: S/ 250,000
S/ 189,900 S/ 190,000
Financiamiento:
· RABOBANK Foundation $ 100,000
· Root Capital $ 100,000 PDA: En proceso de
· Agrobanco S/ 126,000 concretarse
· Coop. de Ahorro y Crédito S/ 75,000
Aspectos empresariales:
Convenios con - PDA: Asistencia Técnica PDA: En proceso.
Instituciones
- AVSF-CICDA: Manejo contable, software,
proceso de transformación
Cooperativa Naranjillo:
- PRA: Post cosecha
Fondo de acopio de ca-
- PRONATEC AG-PDA-AVSF_CICDA-CAT: cao a nombre de ellos
Fermentación y secado; organización
- GORESAM-PEAM: Infraestructura produc-
tiva, laboratorio de calidad, gestión
Rubros Cooperativa Agroindustrial Rubros

Volumen de ventas:
Exportación directa: 48 TM
No tuvo aún ventas
Exportación no directa: 12.5 TM directas
Ventas Año
Volumen de venta nacional: 25 TM Acopiaron 25 TM
2007
Valor de Ventas = S/ 521,000 para la Cooperativa
Naranjillo
Utilidad del período S/ 4,740
Pago a Productores S/ 367,670
PRONATEC - AG Suiza: Contrato de ventas por 240 TM ca-
cao orgánico y 80 TM convencional para el año 2008 Cooperativa
Acuerdos Cooperativa Na-
Naranjillo (en
comerciales EFICO, exportación a través de la Cooperativa Divisoria ranjillo
conversación)
Contactos comerciales Fair Trade: ECOM, TCHO.
ANEXO V
MAPAS
MAPA 1
Ubicación de las Obras de Apoyo de la Producción – Provincia de Tocache
MAPA 2
Subdistrito de riego – Provincia de Tocache
1. Pacota – Las Palmeras

2. Pacota – Bajo Huaynabe
3. Irrigación Porongo
4. Cangrejo – Nueva Arequipa
5. Bajo Porongo – Santa Ana
6. El Carrecillo – Kunyang
7. Santa Rosa – Ramal Loboyacu
8. Pampayacu – Cruzpampa
9. Bajo Porongo
10. Río Tomás – Buenos Aires
11. Irrigación José Carlos Mariátegui
12. San Pedro – Alto Culebra
13. Río Culebra
14. Irrigación Culebra
15. Tiesto
16. Irrigación Alto Limón
17. Irrigación Shishiyacu – Mantención
18. Irrigación Huaquisha – Sarita Colonia
19. La Plata – Sarita Colonia
20. Huaquisha – Margen Derecha
21. Cachiyacu de Huaquisha – Margen Derecha
22. San Juan de Canubillo
23. Nueva Victoria
24. Guineyaico
25. Irrigación Nuevo Horizonte
26. 10 de Agosto
27. Hualaja – Puerto Rico
ANEXO VI.
COSTOS DE TITULACIÓN DE UNA PARCELA DEL DISTRITO DE TOCACHE:

TIEMPO DE DEMORA: 1 A 2 AÑOS
Costo
Rubros
S/
Costo Global de la Titulación S/ 3,180
I. Costo del trámite del Expediente S/. 2,650
1 Armar el Expediente 880
Servicios de un abogado: 200
o Complemento de pruebas y firma del expediente 200
Servicios de un Ing. Agrónomo: 560
o Alquiler del equipo diferencial (1 día) 270
o Corrección diferencial 90
o Armado del plano 200
Constancia de posesión de la Dirección de la Agencia Agraria 120
o Pago según TUPA 60
o Gastos del Trámite 60
2 Presentación e inicio del proceso de titulación 1,470
Servicios de un abogado y/o tramitador 300
Presentación: 170
o Inicio mediante pago del TUPA (Trámite único de proceso Adm.) 20
o Visación del plano/asignación de unidad catastral 150
Evaluación físico-legal del expediente 1000
o Inspección de campo mediante TUPA 1000
3 Inscripción en los registros públicos 300
Expedientes que no presentan observación: 300
o Derecho de trámite 100
o Seguimiento a cargo de abogado tramitador 200
(Nota: Registrador se da mínimo de 10 días para revisar)
o Deriva a la gerencia registral de Moyobamba:
o Publicación en El Peruano por 30 días hábiles gratis
o Inscripción como propiedad si no media oposición
II. Costo de desplazamiento y viáticos S/ 530
1 Armar el expediente en Tocache: 3 visitas 90
Movilidad 30
Gastos de alimentación y otros 60
2 Presentación e inicio del proceso en Tarapoto: 2 visitas 200
o Movilidad 140
o Gastos de alimentación y otros 60
3 Inscripción en los registros públicos Moyobamba: 2 visitas 240
Movilidad 180
Gastos de alimentación y otros 60
Fuente: Estimado en base a la entrevista con Clímaco Corrales, responsable Convenio PRODATU-COFOPRI:
Marzo 2008.

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PROYECTO DE DESARROLLO ALTERNATIVO TOCACHE-UCHIZA - PRODATU

Evaluación Final Externa - Proyecto de Desarrollo Alternativo

ORGANISMO EJECUTOR Y FINANCIAMIENTO

Proyecto de Desarrollo Alternativo Tocache Uchiza - PRODATU

Comisión Nacional pra el Desarrollo y Vida sin Drogas - DEVIDA

RELEVANCIA DEL PROYECTO 9

2. RELEVANCIA DEL PROYECTO 21

5. ESTIMACIÓN DE EFECTOS E IMPACTO 53

7. PROSPECTIVA PARA LA NUEVA FASE DEL PRODATU 61

ANEXO I: TÉRMINOS DE REFERENCIA 65

AMRESAM Asociación de Municipalidades de la Región San Martín

RELEVANCIA DEL PROYECTO

• Fortalecimiento institucional: acciones facilitadas por el proyecto para incrementar la competitividad,

• El componente de Ordenamiento Territorial tuvo un desempeño altamente significativo y es el que pre-

Componente Asistencia Técnica

Componente de Fortalecimiento Institucional

El PRODATU contribuyó a la construcción y rehabilitación de infraestructura vial promoviendo el desarrollo

1.1. RESUMEN DEL PROYECTO

• Información de mercado: Convenios con dos municipios: Tocache y Uchiza.

1.2. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN

2. Relevancia del Proyecto

2.1. COMPLEMENTARIEDAD Y COHERENCIA CON LA POLÍTICA

2.2. ENFOQUES DE INTERVENCIÓN

2.3. SOBRE LAS ESTRATEGIAS

Rubro Ejecución al 31 de Marzo 2008

3.1. CALIDAD EN LA GESTIÓN

Realizando una revisión por componentes se tiene que:

• El componente de Ordenamiento Territorial tuvo un desempeño altamente significativo, siendo el que

La oficina de Administración cumplió adecuadamente la función de dar soporte logístico, administrativo y

Oficina de Administración Monitoreo y Evaluación

Ordenamiento Infraestructura de Servicios Información de Asistencia Fortalecimiento de

Titulación de Riego Pijuayo para

Cargo Nombre Profesión Permanencia Remuneración

3.2. CUMPLIMIENTO EN LAS METAS FÍSICAS Y FINANCIERAS

Metas Físicas Metas Financieras

I. Total de Inversiones $9,227,381 $8,540,021 93%

Estudios de ZEE 1 1 100%

Obras de Riego 5 5 100%

Puentes y pontones 6/ 23 22 96%

Componente 3: Ser- Nº de asociaciones 15 15 100%

Metas Físicas Metas Financieras

4.1. COBERTURA DEL PRODATU

Total Familias Cobertura de la intervención

4.2. COMPONENTE TERRITORIAL

La mejora de la infraestructura vial no sólo se ha constituido en obras físicas de rehabilitación o mejoramiento,

y el Impacto de la Tenencia del Título de Propiedad. GRADE.

B. Zonificación Ecológica Económica y Plan de Ordenamiento Territorial

La municipalidad provincial aprobó la ZEE mediante ordenanza municipal, donde la implementación de

Instrumentos de gestión Herramienta de gestión Institución fortalecida Iniciativa generada

4.3. COMPONENTE ASISTENCIA TÉCNICA

Proyecto de Impacto Regional 2008 Región San Martín.

A. Productores de Palma Aceitera

Concepto Productores Hectáreas

Renovación 341 1,512

Rehabilitación 167 403

Mantenimiento (labores cultu-

TOTAL 714 2,416

Fuente: PRODATU. Componente de Asistencia técnica

La intervención del PRODATU se realizó en plantaciones de la ex EMDEPALMA, plantaciones que llegaron

Producción Años 2004-2007 Producción Años 2004-2008

B. Productores de Pijuayo – Palmito12

• La renovación de plantaciones, incrementando las densidades de siembra de 5,000 a 10,000 plantas/ha,

Plantación Plantación con Incremento respecto a la Anotaciones