CORRECION MATRICES

MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS MEFE

OPORTUNIDADES PONDERACIÓN CALIFICACIÓN VALOR

Condiciones favorables para crear empresas. 0.1 4 0.4
Buena oferta interna especializada en insumos 0.037 3 0.111
Tasas preferenciales para exportar vacunas 0.085 4 0.34

Entorno económico favorable en el corto plazo. 0.045 4 0.18

Ambiente de alta competencia 0.15 4 0.6
Globalización de los mercados 0.012 3 0.036
Políticas de crédito favorables para empresarios. 0.05 4 0.2
El avance tecnológico 0.09 4 0.36
Incentivos políticos para los inversores. 0.048 3 0.144
Tratados de libre comercio con E.U y Asia, 0.065 3 0.195
AMENAZAS
Fluctuación del valor del dólar y la caída del precio del petróleo. 0.08 2 0.16
Aumento potencial de la inflación 0.018 2 0.036
Competencia desleal de precios de otros países ( venezuela) 0.034 2 0.068
Entrada de nuevos competidores al mercado 0.012 1 0.012
Alta competencia en la actividad comercial de sector agro 0.005 2 0.01
Altas tasas de interés en los créditos para el sector agricola 0.015 1 0.015
Alto índice de desempleo. 0.014 1 0.014
Nueva reglamentacion para la exportacion de vacunas 0.035 2 0.07
Situación política de los países vecinos que afectan el comercio. 0.015 1 0.015
Conflicto interno del país. 0.012 2 0.024
TOTALES 0.922 2.99

Resultado: El resultado de la matriz MEFE para la empresa VECOL S.A es 2.99.

Este resultado indica que la organización está por encima del promedio
(2.5) con relación a las oportunidades y amenazas del entorno, es una empresa
que aún puede aprovechar todas las oportunidades que le brinda el entorno y aumentar su
fuerza de ventas para penetrar en el mercado global teniendo en cuenta que los tratados
de libre comercio son una gran oportunidad para llevar sus productos a otros países,
además de las tasas preferenciales emitidas por el gobierno para fomentar la labor
agropecuaria en todo el pais.
MATRIZ DE FACTORES INTERNOS MEFI

FORTALEZAS PONDERACIÓN CALIFIACIÓN VALOR

Posicionamiento de la marca en el sector 0.055 4 0.22
Conocimiento y uso de la tecnología 0.045 3 0.135
Buen ambiente laboral y Cultura organizacional 0.085 4 0.34
Enfoque en el servicio al cliente 0.095 3 0.285
Alto nivel de satisfacción del cliente 0.065 3 0.195
Buen nivel de liquidez 0.15 3 0.45
Capacitación continua al empleado 0.053 3 0.159
EVA positivo 0.15 3 0.45
Calidad de los productos. 0.055 4 0.22
Responsabilidad social-medioambiental 0.045 3 0.135
DEBILIDADES 0
Falta de incentivos para los trabajadores. 0.035 1 0.035
Más fuerza en el área de ventas 0.074 2 0.148
Publicidad 0.025 2 0.05
Ausencia de herramientas gerenciales modernas. 0.025 2 0.05
Retraso en el proceso de inventarios. 0.053 2 0.106
Alta rotación de empleados 0.1 1 0.1
Falta incentivo para los clientes. 0.015 2 0.03
Incremento en 3 puntos del IVA. 0.018 1 0.018
Falencias en el área de RRHH 0.027 1 0.027
Falta más coordinación entre áreas. 0.015 1 0.015
TOTALES 1.185 3.168

La ponderación del resultado de la matriz MEFI da un total de 3.168 lo cual quiere

decir la empresa tiene más fortalezas que debilidades. Pero aun así, la gerencia debe
formular nuevas estrategias de mercado, estrategias que den valor al cliente por medio de
la diferenciación de los productos. Es una organización que tiene todas las fortalezas para
llegar a posicionarse en el mercado como una de las mejores en el sector agrícola
 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO MPC

PESO VECOL BAYER LIMOR

FACTORES DE ÉXITO FIC AJE FIC AJE FIC AJE
Tecnología innovadora 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24
Calidad del servicio 0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18
0.05 4 0.2 3
Grado Satisfacción del cliente 4 0.2 0.15
Experiencia en el mercado 0.06 5 0.3 4 0.24 4 0.24
Capacidad financiera 0.05 3 0.15 4 0.2 3 0.15
Competitividad de precios 0.03 3 0.09 3 0.09 4 0.12
Cultura organizacional 0.03 4 0.12 3 0.09 3 0.09
Publicidad 0.05 4 0.2 3 0.15 3 0.15
Posicionamiento en el mercado 0.06 4 0.24 3 0.18 4 0.24
Perfil del personal 0.03 3 0.09 3 0.09 2 0.06
Tamaño de la compañía 0.02 4 0.08 4 0.08 3 0.06
Capital de trabajo 0.04 4 0.16 3 0.12 3 0.12
Fuentes de financiación 0.05 4 0.2 3 0.15 3 0.15
Ampliación portafolio 0.03 2 0.06 2
productos 2 0.06 0.06
Canales de distribución 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12
Posición de la marca 0.2 4 0.8 3 0.6 3 0.6
Estandarización de los servicios 0.03 3 0.09 3 0.09 2 0.06
Estructura de los costos 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08
Infraestructura 0.04 3 0.12 4 0.16 3 0.12
Alianzas estratégicas 0.01 3 0.03 3 0.03 4 0.04
TOTALES 1 3.55 3.15 3.03

La matriz del perfil competitivo MPC se construye basada en los factores críticos de éxito
que arroja el micro-entorno de las 3 empresas más competitivas en este mercado según el
ranking del año 2016: VECOL S.A se pone al frente como la compañía más próspera en
este negocio con una ponderación de 3.55, seguida por BAYER que compite con una
ponderación de 3.15 total de la calificación de aprovechamiento de los factores de éxito.

VECOL S.A se perfila igualmente como la empresa mas importante a nivel nacional en
el sector agricola y tecnologico en la implementacion de nuevas vacunas para el sector
bobino, arrojando un resultado ponderado de 3.03, es una muestra de que viene
aprovechando muy bien los factores de éxito que le brinda el entorno, si la empresa
reestructura la estrategia de mercado puede llegar a maximizar de una manera más
eficiente sus utilidades.
 MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES

Posicionamiento de la marca en el sector Falta de incentivos para los trabajadores.

Conocimiento y uso de la tecnología Más fuerza en el área de ventas

Buen ambiente laboral y Cultura organizacional Publicidad
Ausencia de herramientas gerenciales
Enfoque en el servicio al cliente modernas.
Alto nivel de satisfacción del cliente Retraso en el proceso de inventarios.
Buen nivel de liquidez Alta rotación de empleados
Capacitación continua al empleado Falta incentivo para los clientes.
EVA positivo Política monetaria del país.
Calidad de los productos. Falencias en el área de RRHH
Responsabilidad social-medioambiental Falta más coordinación entre áreas.
OPORTUNIDADES
Condiciones favorables para crear empresas.
Buena oferta interna especializada en insumos
Tasas preferenciales para exportar vacunas ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
Aprovechar el buen uso de la tecnología para
Entorno económico favorable en el corto plazo. prestar Capital Humano más comprometido
Ambiente de alta competencia un buen servicio al cliente
Globalización de los mercados
Políticas de crédito favorables para campesinos Diversificar el portafolio de productos Aumentar la fuerza de ventas
El avance tecnológico cada vez mas sofisticado.
Incentivos políticos para los inversores.
Tratados de libre comercio con E.U y Asia,
AMENAZAS
Fluctuación del dólar, caída del precio del
petróleo.
Aumento potencial de la inflación
Competencia desleal de precios. ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
Entrada de nuevos competidores al mercado Desarrollar una buena estrategia de diferenciación Disminuir los pasivos financieros en un buen
Alta competencia en la actividad comercial. del servicio Porcentaje anual.
Altas tasas de interés en los créditos para el
campo
Alto índice de desempleo. Contratar capital humano capacitado
Mal manejo de productos agropecuarios Captar nuevos clientes a través de una base de
Situación política de los países vecinos. Datos.
Conflicto interno del país.

La matriz DOFA es una herramienta muy útil para la gerencia en la toma de decisiones
ya que en ella está toda la información que arroja el macro entorno y el micro entorno y
la formulación de las estrategias que se pueden formular para contrarrestar los
problemas aprovechando oportunidades y fortalezas que se le brindan a la organización.
MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN SPACE

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA PESO CALIF VALOR POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA PESO CALIF. VALOR

FUERZA FINANCIERA FF ESTABILIDAD DEL AMBIENTE EA

Capital de trabajo 0.13 4 0.52 Favorabilidad en la creación de empresa 0.17 -1 -0.17
ROA 0.13 3 0.39 Economía estable 0.12 -3 -0.36
EVA 0.12 4 0.48 participación activa de la inversión extranjera 0.15 -2 -0.3

Liquidez 0.19 5 0.95 Globalización de los mercados 0.17 -2 -0.34

Ebitda 0.13 4 0.52 Políticas de incentivos para invesionistas 0.1 -1 -0.1
Endeudamiento 0.16 1 0.16 Entorno político estable 0.13 -3 -0.39
Utilidades 0.14 4 0.56 Tratados de libre comercio 0.16 -1 -0.16
TOTAL 25 3.58 TOTAL 1 -13 -1.82
-
PROMEDIO 3.5714 0.895 PROMEDIO 1.8571 -0.26
VENTAJA COMPETITIVA CV FUERZA DE LA INDUSTRIA FI
Posicionamiento de la marca en el sector 0.15 -1 -0.15 Crecimiento de la economía 0.13 4 0.52
Uso de herramientas tecnológicas 0.14 -3 -0.42 Tasas preferenciales para exportaciones 0.25 6 1.5
Enfoque en el servicio al cliente 0.12 -3 -0.36 Ambiente de alta competencia 0.12 6 0.72
Atención y satisfacción del cliente 0.18 -3 -0.54 Aprovechamiento del capital de trabajo 0.14 4 0.56
Capacitación continua al empleado 0.15 -2 -0.3 Aprovechamiento de recursos tecnológicos 0.16 5 0.8

Calidad de los productos. 0.11 -2 -0.22 Políticas monetarias 0.35 5 1.75

Precios competitivos 0.15 -2 -0.3 Globalización de mercados 0.15 5 0.75
TOTAL -16 -2.66 TOTAL 35 6.6

PROMEDIO -4 -0.619 PROMEDIO 5 0.94286

 X = (VC) + FI 1
Y = (EA) + FF 1.71

FF

vc FI

EA

La empresa tiene mayor ventaja competitiva y solidez financiera, se encuentra en un

sector muy atractivo y tiene el posicionamiento deseado ya que es la primera compañía
que se reconoce y exporta productos y vacunas par el sector agropecuario a nivel nacional
, con potencial de crecimiento dentro de la economía internacional en los últimos años.
Un poco mas de agresividad y la empresa logra aumentar sus ganancias porque el entorno
ofrece muchas oportunidades

7.6 MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Estrategia 1: Penetración mercados otras plazas

Estrategia 2: Diversificar el portafolio de

productos

Estrategia 3: Mejorar atención al cliente y

aumentar fuerza de ventas.
MCPE

ESTRATEGIA
ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 3
FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFIC. CALIFIC. CALIFIC. CALIFIC. CALIFIC. CALIFIC.
PONDER. PONDER. PONDER.
OPORTUNIDADES
Condiciones favorables para crear empresas. 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2
Buena oferta intena especializada en insumos 0.027 3 0.081 3 0.081 3 0.081
Tasas preferenciales para exportar vacunas y productos agro 0.085 2 0.17 3 0.255 3 0.255

Entorno económico favorable en el corto plazo. 0.25 4 1 4 1 3 0.75

Ambiente de alta competencia 0.015 3 0.045 3 0.045 3 0.045
Globalización de los mercados 0.1 3 0.3 4 0.4 4 0.4
Políticas de crédito favorables para empresarios y campesinos 0.015 4 0.06 4 0.06 4 0.06
El avance tecnológico cada vez mas sofisticado. 0.09 4 0.36 3 0.27 3 0.27
Incentivos políticos para los inversores. 0.038 3 0.114 3 0.114 2 0.076
Tratados de libre comercio con E.U y Asia, 0.065 3 0.195 3 0.195 3 0.195
SUBTOTAL 78.5% 2.795 2.847 3.12
AMENAZAS
Fluctuación del valor del dólar y la caída del precio del petróleo. 0.08 3 0.24 2 0.16 1 0.08
Aumento potencial de la inflación 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16
Competencia desleal de precios. 0.013 1 0.013 1 0.013 2 0.026
Entrada de nuevos competidores al mercado 0.034 3 0.102 2 0.068 2 0.068
Alta competencia en la actividad agrónoma 0.012 1 0.012 1 0.012 2 0.024
Altas tasas de interés en los créditos para el campo 0.005 1 0.005 1 0.005 2 0.01
Alto índice de desempleo. 0.015 2 0.03 2 0.03 1 0.015
Mal manejo de productos agrónomos y materias primas de la
tierra 0.014 2 0.028 1 0.014 2 0.028
Situación política de los países vecinos. 0.015 1 0.015 2 0.03 1 0.015
Conflicto interno del país. 0.015 2 0.03 1 0.015 2 0.03
SUBTOTAL 12.3% 0.715 0.507 0.456
FORTALEZAS
Posicionamiento de la marca en el sector 0.025 2 0.05 3 0.075 3 0.075
Conocimiento y uso de la tecnología 0.015 3 0.045 4 0.06 4 0.06
Buen ambiente laboral y Cultura organizacional 0.085 3 0.255 4 0.34 2 0.17
Enfoque en el servicio al cliente 0.095 2 0.19 3 0.285 4 0.38
Alto nivel de satisfacción del cliente 0.005 3 0.015 3 0.015 3 0.015
Buen nivel de liquidez 0.15 3 0.45 4 0.6 3 0.45
Capacitación continua al empleado 0.053 2 0.106 3 0.159 3 0.159
EVA positivo 0.15 3 0.45 4 0.6 3 0.45
Calidad de los productos. 0.05 4 0.2 3 0.15 4 0.2
Responsabilidad social-medioambiental 0.045 3 0.135 3 0.135 4 0.18
SUBTOTAL 67% 1.896 2.419 2.139
DEBILIDADES
 Falta de incentivos para los trabajadores. 0.03 1 0.03 1 0.03 2 0.06
Más fuerza en el área de ventas 0.014 2 0.028 2 0.028 2 0.028
Publicidad 0.025 1 0.025 2 0.05 1 0.025
Ausencia de herramientas gerenciales modernas. 0.025 1 0.025 1 0.025 1 0.025
Retraso en el proceso de inventarios. 0.053 2 0.106 2 0.106 2 0.106
Alta rotación de empleados 0.1 2 0.2 1 0.1 1 0.1
Falta incentivo para los clientes. 0.015 1 0.015 2 0.03 1 0.015
Incremento en 3 puntos del IVA. 0.018 1 0.018 1 0.018 1 0.018
Falencias en el área de RRHH 0.032 1 0.032 1 0.032 2 0.064
Falta más coordinación entre áreas. 0.015 1 0.015 2 0.03 1 0.015
TOTALES 33% 0.494 0.449 0.456
TOTAL 7.096 7.525 7.77

La matriz MCPE la empresa actualmente necesita encontrar estrategias de mercadeo

donde pueda aprovechar todas las oportunidades que brinda el sector agricola con el
crecimiento de la industria y de la economía en el país.
Las oportunidades representan el 78.5% de los factores críticos de éxito dentro de la
matriz, un porcentaje significativo.
El sector al presentar grandes oportunidades para las empresas, las amenazas se hacen a
un lado con un porcentaje del 12.3%, cifra realmente baja dando cuenta de un buen
momento en la economía del país favorecida por las exportaciones e importaciones
dados los tratados de libre comercio.
La amenaza de mayor impacto está representada por la volatilidad de la moneda
extranjera debido a la baja en los precios del petróleo, principal fuente de entrada de
divisas al país.
La organización también cuenta con grandes fortalezas que si se saben contrarrestar las
debilidades su crecimiento económico será mucho mayor.
 Ultima entrega

1-Mision

Somos una empresa que investiga, desarrolla, fabrica y comercializa productos para promover la salud,
la productividad del sector agropecuario y el bienestar del ser humano.

Propuesta:
“Ser una empresa que desarrolla y fabrica productos para la productividad del sector
agropecuario, la cual investiga y promueve la salud del sector liderado por un equipo de
personas capacitadas contribuyendo al progreso de sus clientes y del país.”

2-Vision

En el 2018 nos consolidaremos como una empresa innovadora, competitiva y rentable, con desarrollo
del talento humano, con capacidad de liderar mercados latinoamericanos de
productos biotecnológicos, farmacéuticos y químicos de uso agrícola para contribuir con la
sostenibilidad del sector agropecuario y el mejoramiento de la salud pública y del medio ambiente.

Propuesta:
“Ser la empresa líder reconocida por innovar en talento humano para que sea competitivo para
desarrollar biotecnología y químicos agrícolas para seguir ayudando con la sostenibilidad y el
mejoramiento continuo de todos los productos al servicio del sector agropecuario, la salud y el
medio ambiente.

3. Objetivos

VECOL S.A. tiene como objeto promover y estimular el incremento de la producción agropecuaria y
sus insumos, así como el mejoramiento de la salud humana y animal, mediante la producción, venta,
comercialización, importación, exportación e investigación científica de productos biotecnológicos,
químicos, farmacéuticos, agrícolas e industriales

Propuesta de objetivos

 Crecimiento continuo con productos nuevos que mejoraran la salud humana y

ambiental.
 Posicionar a la compañía como empresa líder por su servicio confiable,
personalizado e integral.

 Atención esmerada y equitativa a todos los clientes

 Fidelización de clientes.
 Velar por la mejora continua de los procesos
 La satisfacción plena del cliente.
 Aumentar las ventas, desarrollarse cada día mas para lograr rentabilidad y un bajo
endeudamiento.
4. Factores críticos de éxito y estrategias

Factores críticos de éxito de la empresa

 Posicionamiento de la marca en el sector

 Conocimiento y uso de la tecnología
 Buen ambiente laboral y Cultura organizacional
 Enfoque en el servicio al cliente
 Alto nivel de satisfacción del cliente
 Buen nivel de liquidez
 para satisfacer las necesidades y expectativas del sector agropecuario
 para satisfacer las necesidades y expectativas del sector agropecuario
 productos, con un talento humano comprometido y capacitado.
 Capacitación continua al empleado
 Buena rentabilidad y apalancamiento financiero
 Innovación y calidad de los productos.
 Responsabilidad social-medioambiental
 Enfoque a la buena calidad del servicio, marcando la diferencia con los
competidores.
 Buen nivel de crecimiento en ventas, muestran la aceptación de los clientes.

4 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

 MAPA
ESTRATÉGICO

CRECIMIENTO EMPRESARIAL

APALANCAMIENTO INCREMENTO DE LA REDUCCIÓN PROYECCION

FINANCIERO RENTABILIDAD COSTOS FINANCIERA

INCREMENTO INCREMENTO
PARTICIPACION EN EL INCREMENTO EN LA PROYECCION
SATISFACCIÓN DEL
MERCADO FUERZA DE VENTAS
CLIENTE CLIENTES

INNOVACIÓN EN DESARROLLAR EFICIENCIA EN EL AGREGAR

TODOS LOS UNA IMAGEN SERVICIO AL
ORGANIZACIONAL
VALOR PARA EL PROYECION
PROCESOS CLIENTE CLIENTE
PROCESOS

FORTALECER LOS
INNOVAR LA MEJORAR EL CLIMA
CONOCIMIENTOS PROYECION
TECNOLOGÍA DE LA LABORAL PARA LOS
TECNICOS DEL
EMPRESA COLABORADORES APARENDIZAJE
PERSONAL

FUENTE: grupo
de trabajo

Objetivos financieros:

 Aumentar valor para el accionista por medio de la maximización de las

utilidades adoptando una mejor estrategia de costos y manteniendo en forma
positiva el apalancamiento financiero.
  Mejorar la eficiencia en la productividad penetrando nuevos mercados a través
de la captación de nuevos clientes y manteniendo la fidelidad de los clientes
antiguos.

 Incrementar ventas con las innovaciones que se están realizando con nuevos
productos agropecuarios

Metas

Desarrollo comercial y aumento de las ventas de la empresa, con un bajo

endeudamiento, logrando una rentabilidad anual superior a la de años anteriores y
mejorando sus ingresos.

La reinversión de utilidades es importante en la generación de valor de la empresa.

Objetivos del cliente

 Generar valor para el nuevo cliente a través de los precios, la calidad, la

funcionalidad y el tiempo marcando diferencia con la competencia.
 Fidelizar a los clientes actuales por medio del buen servicio y el respaldo de la
marca.
 Seguir con los convenios con el gobierno colombiano para buscar las mejoras del
campo agropecuario y veterinario

Metas

Continuar fidelizando a nuestros clientes, trayendo nuevos, aumentando la cartera de la

compañía por medio de la innovación y servicio de los productos que tenemos para los
campesinos colombianos

Objetivos de procesos internos:

 La innovación en los servicios es un referente de diferenciación con la

competencia.
 Análisis y ajustes de propuestas de promocionales, negociaciones especiales y
promociones de diferentes productos.
 La excelencia en la atención al cliente es una estrategia importante para la
captura de nuevos clientes.
 Continuar con la capacitación de recurso humano para que lleve a a compañía a
ser mucho más integral
Metas

Diferenciarse con respecto a la competencia, en aspectos relacionados a la calidad del

servicio, rapidez de la atención y entrega de soluciones al cliente, fácil acceso a la
información y canales de comunicación vía web, entre otros.

Objetivos del crecimiento interno y de aprendizaje.

 Excelente clima laboral para todos los colaboradores a través de incentivos y
motivación.
 Brindar capacitaciones periódicas y dotación de tecnología de vanguardia para
hacer la labor mas eficiente.
Metas :
Tener un equipo de trabajo 100% motivado y satisfecho para que cumplan con los
objetivos y metas propuestas por la empresa en un corto y largo plazo

3-Indicadores de Gestión

FINANCIEROS:
EBITDA positivo
Rendimiento sobre los activos
Mayor rentabilidad
Penetración nuevos mercados
Sostenibilidad en el mercado

CLIENTES
Captación de nuevos clientes
Fidelización de los clientes
Satisfacción de los clientes
Objetivo es evitar las cuantiosas pérdidas en tratamientos de ganado
Eficiencia en el servicio al cliente
Diferenciación en el servicio
PROCESOS INTERNOS
Desarrollo de nuevos servicios
Innovación en la prestación del servicio a ganaderos
Investigación de nuevos mercados
Gestión eficiente en el servicio

Excelencia en la atención al cliente

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Formación y desarrollo del recurso humano haciendo carrera
Potenciar la especialización del colaborador innovando
Inversión en perfiles técnicos
Promover el espíritu competidor
Adecuar la estructura organizacional.
4. Hoja de indicadores
Plan de acción de Cuadro de Mando

Se debe tener la plena implicación de la alta dirección, verdadera promotora del proyecto
y participante en todas las fases de la implantación. Sin una buena participación de la
gerencia en la implantación de la estrategia propuesta el proyecto será un fracaso.

Todo el equipo directivo y de colaboradores deben tener plena disposición y compromiso

para que la estrategia tenga el impacto positivo sobre la organización que se espera, los
directivos aportando los recursos necesarios y el persona respondiendo a las expectativas
de capacitación necesarias para alcanzar la meta propuesta.

Debe haber una excelente comunicación de la nueva filosofía de gestión a todo el personal
con responsabilidades, incluso a los que no vayan a estar dentro del plan de acción de la
estrategia propuesta.

La duración de la implementación de la estrategia no debe ser demasiado lenta, que pueda

llevar a la falta de recursos y desmotivación, ni demasiado rápida, que impediría la
asimilación del cambio cultural implícito.

Todo el personal debe ser consciente de los motivos por los que se decide implantar el
sistema de indicadores, así como de las previsibles consecuencias que su uso vaya a
suponer.

Se debe maximizar el número de directivos y empleados implicados en el sistema que se

va a implementar tanto para el seguimiento como para la gestión de sus tareas. De este
modo se conseguirá una mayor efectividad y un mejor aprovechamiento del potencial de
esta herramienta.