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i

REMERCIEMENTS

Ce mémoire n'aurait probablement jamais vu le jour sans le soutien de


nombreuses personnes. Je profite donc ici de l'occasion qui m'est faite de les remercier
sincèrement.

Tout d‟abord, je tiens à remercier tous les enseignants de L‟université


Thuongmai, surtout ceux de la faculté de formation internationale, dudépartement de
la gestion stratégique et l‟AUF (Agence Universitaire de la Francophonie) qui m‟ont
dévouement enseigné et m‟ont soutenu au cours des 4 années universitaires.

Ensuite, je voudrais remercier sincèrement Mme NGUYEN Thi Thuy Duong et


Mme NGUYEN Thi Van pour leur soutien constant, leur ouverture d‟esprit, leur
grande disponibilité et leurs précieux conseils qui m‟ont permis de relever les défis de
ce travail déconcertant .

Enfin, je tiens également à remercier les dirigeants, les cadres, les employés de
la société par action Vital. Ils m'ont accueilli chaleureusement lors de mes enquêtes
de terrain dans l‟entreprise. Particulièrement, je remercie sincèrement Mme
NGUYEN Thi Thanh Thai (Chef Comptable) et M PHAM Van Hoa (Vice-président
du marketing) pour leur direction et leur enthousiasme. De plus, j‟envoie un grand
merci à ma famille, et mes amis qui m‟apportent les soutiens et l‟encouragement

En raison de mes connaissances modestes et du temps de pratiques limité, je ne


pouvais pas éviter des imperfections dans mon mémoire. Je souhaite de recevoir des
commentaires et des conseils des enseignants.

Je vous remercie sincèrement !

Hanoi, le 23 avril 2018

Étudiant

NGUYEN Kieu Hung


ii

TABLE DES MATIÈRES


REMERCIEMENTS ......................................................................................................i

TABLE DES MATIÈRES ........................................................................................... ii

LISTE DE TABLEAUX................................................................................................v

LISTE DE FIGURES ...................................................................................................vi

INTRODUCTION .........................................................................................................1

1. Choix du sujet de la recherche ..................................................................................1

2. Situation générale de la recherche en rapport avec le sujet ......................................2

3. Objectifs de la recherche ..........................................................................................3

4. Cadre de la recherche ................................................................................................3

5. Méthodologie de la recherche ...................................................................................3

6. Structure du mémoire ...............................................................................................4

CHAPITRE 1: THÉORIE FONDAMENTALE DE LA MISE EN ŒUVRE DE


LA STRATÉGIE D’EXTENSION DE MARCHÉ DES ENTREPRISES ...............5

1.1. Définitions des concepts ..........................................................................................5

1.1.1. Stratégie .................................................................................................................5

1.1.2. Stratégie d‟extension de marché ............................................................................6

1.1.3. Mise en œuvre la stratégie .....................................................................................6

1.2. Contenu théorique de la mise en œuvre de la stratégie d‟extension de marché ......6

1.2.1. Identification de la mise en œuvre de la stratégie d‟extension de marché ............6

1.2.2. Définition des objectifs à court terme ...................................................................9

1.2.3. Élaboration des politiques pour la mise en œuvre de la stratégie d‟extension de


marché………………………………………………………………………………….9

1.2.4.Allocation des ressources pour la mise en œuvre de la stratégie d‟extension de


marché………………………………………………………………………………...10

1.3.Facteurs affectants la mise en œuvre de la stratégie d‟extension de marché ..........10


iii

CHAPITRE 2: ANALYSE ET ÉVALUATION DE L’ÉTAT DE LA MISE EN


ŒUVRE DE LA STRATÉGIE D’EXTENSION DE MARCHÉ DE LA SOCIÉTÉ
PAR ACTION VITAL ................................................................................................13

2.1. Présentation générale de la société par action Vital ..............................................13

2.1.1. Histoire et développement de la société par action Vital ....................................13

2.1.2. Fonctions et tâches de l'entreprise .......................................................................14

2.1.3. Structure organisationnelle ..................................................................................15

2.1.4. Secteur d‟activité .................................................................................................15

2.1.5. Résultats d‟exploitation de la société par action Vital de 2014 à 2016 ...............15

2.2. Analyse et évaluation de l‟état réel de la mise en œuvre de la stratégie


d‟extension de marché de la société par action Vital ....................................................16

2.2.1. Facteurs affectants la mise en œuvre de la stratégie d‟extension de marché de la


société par action Vital ..................................................................................................16

2.2.2. Analyse et évaluation de l‟état réel de la mise en œuvre de la stratégie


d‟extension de marché ...................................................................................................19

2.3. Conclusion de l‟état de la mise en œuvre de la stratégie d‟extension de marché de


la société par action Vital ..............................................................................................27

2.3.1. Points forts ...........................................................................................................27

2.3.2. Points faibles .......................................................................................................28

2.3.3. Causes ..................................................................................................................28

CHAPITRE 3: PROPOSITIONS ET RECOMMANDATIONS POUR


AMÉLIORER LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE D’EXTENSION DE
MARCHÉ DE LA SOCIÉTÉ PAR ACTION VITAL. ............................................30

3.1. Orientation des activités de la société par action Vital à l‟avenir .........................30

3.1.1. Prévision des changements dans l'environnement des affaires à court terme .....30

3.1.2. Orientation de développement de la société de 2018 à 2020 ..............................31

3.2. Point de vue pour résoudre la problématique ........................................................31

3.3. Propositions pour améliorer la mise en œuvre de la stratégie d‟extension de


marché de la société par action Vital .............................................................................32
iv

3.3.1. Propositions sur l‟identification de la mise en œuvre de la stratégie d‟extension


de marché……………………………………………………………………………..32

3.3.2. Propositions sur l‟établissement des objectifs à court terme .............................32

3.3.3. Propositions sur l‟élaboration des politiques pour la mise en œuvre de la


stratégie d‟extension de marché ....................................................................................33

3.3.4. Propositions sur l‟allocation des ressources pour la mise en œuvre de la stratégie
d‟extension de marché ...................................................................................................35

3.4. Recommandations pour l'état et les autorités ........................................................35

CONCLUSION ............................................................................................................37

BIBLIOGRAPHIE ..........................................................................................................

ANNEXE 1 .......................................................................................................................

ANNEXE 2 .......................................................................................................................
v

LISTE DE TABLEAUX

Ordre Tableau Page

Tableau 2.1 : Les résultats d‟exploitation de la Société par action


1 16
Vital de 2014 à 2016

Tableau 2.2 : La qualité des ressources humaines de la société par


2 18
action Vital en 2018

Tableau 2.3 : La structure du capital de la société par action Vital de


3 19
2014 à 2016

Tableau 2.4 : La liste des produits de la société par action Vital en


4 20
2018

5 Tableau 2.5 : Les objectifs stratégiques de la société de 2018 à 2020 22

6 Tableau 2.6 : Les critères de segmentation du marché en 2018 23

7 Tableau 2.7 : La liste de prix des produits en 2018 24

Tableau 2.8 : Les promotions pour les distributeurs et les


8 25
intermédiaires en 2018

9 Tableau 2.9 : Le plan d‟allocation des ressources humaines en 2018 26

Tableau 3.1 : La planification de coût de marketing sur la période


10 35
2018-2020
vi

LISTE DE FIGURES

Ordre Figure Page

1 Figure 1.1 : Les 7S de MC Kinsey 11

Figure 2.1 : La structure organisationnelle de la société par action


2 15
Vital en 2018
Figure 2.2: Le niveau de la réalisation de l'objectif à court terme de
3 22
2014 à 2017

4 Figure 2.3 : Le plan d‟allocation des ressources financières en 2018 27


1

INTRODUCTION
1. Choix du sujet de la recherche

À l'heure actuelle, les entreprises se développent de plus en plus,


l'environnement des affaires est vraiement imprévisible. De plus, le processus
d'intégration économique internationale de notre pays est fortement encouragé à
s'intégrer dans l'économie régionale et mondiale, à négocier et signer des accords
de libre-échange (ALE), l‟accord de Partenariat transpacifique global et
progressiste (PTPGD). La mondialisation a rendu la concurrence de plus en plus
intense. Alors, l‟extension de marché est devenue un facteur essentiel pour les
entreprises.
En réalité, tous les entreprises ont besoins de vendre tous leurs produits et
gagner plus de l‟argent. Dans le but d‟augmenter constamment des parts de
marché, le problème d‟extension de marché est toujours un problème pour les
entreprises. Même si la société maintient sa part de marché mais elle n‟a aucun
plan de développer le marché, elle devra faire face à des difficultés dans
l'environnement concurrentiel actuel. Par conséquent, les entreprises devraient
mettre en œuvre leur stratégie d‟extension de marché sur leur marché cible.

La société par action Vital est l‟un des pionniers dans l'industrie des
boissons au Vietnam, la marque Vital est connue par la majorité des clients.
Cependant, dans l'environnement concurrentiel actuel, avec l'entrée des
concurrents étrangers sur le marché, la part de marché de Vital est en baisse.
Donc, la société par action Vital a besoin de mettre en œuvre une stratégie
d‟extension de marché afin de regagner des parts de marché sur le marché cible.
Cependant, au sujet de la mise en œuvre de la stratégie d‟extension de marché de
cette société, il existe encore quelques limites telles que: la faiblesse des
politiques de marketing, la politique inadéquate des ressources humaines et la
politique R&D n‟ont pas été approfondies, etc.

Conscient de l'importance du travail de mettre en œuvre la stratégie d‟extension


de marché et découle de la situation actuelle de la société que j'ai proposé le sujet
«Amélioration de la mise en œuvre de la stratégie d‟extension de marché de la société
par action Vital».
2

2. Situation générale de la recherche en rapport avec le sujet

2.1. Situation de la recherche à l’étranger


Dans le monde, des recherches au sujet de la stratégie en général et la stratégie
d‟extension de marché en particulier sont tres diversifiées, on peut citer quelques unes:
 Richard Lynch [11], 2006, Corporate Strategy. Dans ce livre, l'auteur
analyse les facteurs de l'environnement des affaires, analyse les ressources, les
processus et les activités dans la mise en œuvre des stratégie, des outils pour le
déploiement stratégique.
 Michael E. Porter [8], 2004, The Competitive Strategy. L‟auteur analyse
les impacts liés à la stratégie compétitive: la stratégie compétitive générale, les
concurrents, les stratégie via les clients, environnement des affaires.
 Charles W.L.Hill& Gareth R.Jones [4], 2012, Strategic Management: An
Integrate Approach. Dans le livre, l'auteur présente la performance, la gestion, la
gestion stratégique, la technologie et l'éthique des affaires à travers la théorie et la
pratique dans 30 entreprises du monde.
2.2. Situation de la recherche au Vietnam
Grâce à des recherches sur la bibliothèque, ainsi que des informations sur
Internet, il existe des etudes liées à ce sujet telles que:
 “Manuel de gestion stratégique” [9] du Prof.NGUYEN Hoang Long et
du Prof.NGUYEN Hoang Viet – Université Thuongmai . Ce livre présente les
connaissances les plus élémentaires de la stratégie et de la gestion stratégique; la
planification stratégique, la mise en œuvre de la stratégie et le contrôle stratégique.
 Il existe quelques mémoires lies à la stratégie d‟extension de marché tels
que le sujet " Amélioration de la stratégie d‟extension de marché chez Viettel Hanoi "
rédigé par l‟étudiant M.VO Hoang Anh (K48K2) et le sujet " Amélioration de la mise
en œuvre de la stratégie d‟extension de marché de la société par action Hoa Sen "
rédigé par l‟étudiant Mlle KIEU BichNguyet (K49K1).

En conclusion, il existe des recherches concernantes la stratégie d‟extension de


marché des entreprises. Elles analysent la connaissance de base en théorie de cette
stratégie et la mise en œuvre de cette stratégie des quelques entreprises au Vietnam et
3

du monde. Mais, il n‟y aucune recherche concernante la mise en œuvre de la stratégie


d‟extension de marché de la société par action Vital.

3. Objectifs de la recherche

Les objectifs de la recherche :


- Synthétiser le système théorique : la stratégie, la stratégie d‟extension de
marché, la mise en œuvre de la stratégie, l‟objectif stratégique….et la raison en
matière de la mise en œuvre de la stratégie d‟extension de marché des
entreprises.
- Évaluer la mise en œuvre de la stratégie d‟extension de marché de la société par
action Vital, en soulignant les avantages et les limites, ces facteurs influent sur
cette stratégie.
- Proposer des recommandations pour améliorer la mise en œuvre de la stratégie
d‟extension de marché à la société par action Vital

4. Cadre de la recherche

Dans ce mémoire, j‟étude la situation de la mise en œuvre de la stratégie


d‟extension de marché à la société par action Vital de 2015 jusqu'en 2017.

 Sujets de la recherche: La stratégie d‟extension de marché des entreprises


 Cadre spatial : la recherche chez Vital
 Cadre temporel : évaluation de l‟état sur la période 2015-2017 et
recommandations pour la période 2018-2020

5. Méthodologie de la recherche

5.1. Collecte et analyse des données primaires

J‟ai utilisé la méthode de l‟entretien et la méthode du questionnaire pour


collecter de données primaires de la sociéte par action Vital.

J‟ai interviewé Mme NGUYEN Thi Thanh Thai (Chef Comptable) et M PHAM
Van Hoa (Vice-président du marketing) sur le sujet concernant les activités des
affaires, les objectifs stratégique et allocation des ressources de la société.
4

De plus, j‟ai réalisé un questionnaire (ouvert et fermé) pour 50 employés de la


société sur le sujet d‟évaluation de la mise en œuvre de la stratégie d‟extension de
marché de la société par action Vital.

5.2. Collecte et analyse des données secondaires

La méthode documentaire est très importante pour enrichir le présent travail par
des consultations de différents documents relatifs au sujet de recherche.

Les données nécessaires à la recherche ont été identifiées à la documentation.


Pour la recherche de ce sujet, j‟ai collecté des données et des chiffres durant trois
années du 2015 au 2017 pour analyser la mise en œuvre de la stratégie d‟extension de
marché à la société par action Vital. Ils sont : Rapports financiers en 2014, 2015,
2016; Déclaration des résultats 2014, 2015, 2016 et les documents des tous les
départements de la société par action Vital,etc.

Ces données me permettent d‟avoir des connaissances minimales sur la société


et la mise en œuvre de la stratégie d‟extension de marché de la société par action Vital.

6. Structure du mémoire

En plus de l'introduction, la conclusion et l'annexe. Ce mémoire se compose de


trois chapitres.

Chapitre 1 : Théorie fondamentale de la mise en œuvre de la stratégie


d‟extension de marché des entreprises.
Chapitre 2 : Analyse et évaluation de l‟état de la mise en œuvre de la stratégie
d‟extension de marché de la société par action Vital.

Chapitre 3 : Propositons et recommandations pour améliorer la mise en œuvre


de la stratégie d‟extension de marché de la société par action Vital.
5

CHAPITRE 1: THÉORIE FONDAMENTALE DE LA MISE EN


ŒUVRE DE LA STRATÉGIE D’EXTENSION DE MARCHÉ
DES ENTREPRISES
1.1. Définitions des concepts
1.1.1 . Stratégie

Il existe de nombreuses définitions différentes de la stratégie. Elle concerne


divers domaines tels l'art militaire, la politique, la politique économique, les
entreprises en management et en marketing, la philosophie marxiste, la diplomatie,
l'écologie, les jeux de stratégie comme les échecs, le jeu de go ou le poker , etc. Dans
son approche économique, elle est définie dans quelques livres fondamentaux dans le
domaine de la gestion, les études analysent l‟impact de la politique générale (stratégie)
sur l‟organisation de l‟entreprise (structures).
Selon Alfred Chandler (1972) : « La stratégie consiste à déterminer les
objectifs et les buts fondamentaux à long terme d’une organisation, puis à choisir les
modes d’action et d’allocation de ressources qui lui permettront d’atteindre ces buts,
ces objectifs » [2, p.544]
Selon Michael Porter (2004) : « La stratégie, face à la concurrence, est une
combinaison des objectifs que s’efforce d’atteindre la firme et des moyens par lesquels
elle cherche à les atteindre » [8, p.242].
Selon Yvan Allaire et MihaelaFirsirotu (2005) : « La stratégie d'entreprise,
selon notre perspective, est un ensemble cohérent de choix et de mesures à prendre
pour réaliser une certaine vision de l'entreprise et créer une valeur économique
durable dans un contexte de marchés donné » [12, p.147]
Selon Frédéric Le Roy (2012) : « La stratégie est la fixation d'objectifs en
fonction de la configuration de l'environnement et des ressources disponibles dans
l'organisation,puis l'allocation de ces ressources afin d'obtenir un avantage
concurrentiel durable et défendable » [5, p.135]
En conclusion, une stratégie est un ensemble d'actions coordonnées,
d'opérations habiles, de manœuvres en vue d'atteindre un but précis.
6

1.1.2 . Stratégie d’extension de marché

La stratégie d‟extension de marché est présentée de façon claire dans le modèle


Ansoff [1], un outil stratégique utilisé lors de la mise sur pied d‟une stratégie de
croissance. Il constitue une bonne base de réflexion sur le développement stratégique
des entreprises. La matrice de croissance d'Ansoff comprend deux axes :
Les produits : Quels produits fournissez-vous en ce moment et quells
sont les nouveaux produits que vous souhaitez offrir à l‟avenir.
Le marché : Quels marchés servez-vous en ce moment et quels sont les
marchés que vous souhaitez servir à l'avenir ?
Sur cette base, l'extension de marché implique une analyse de la manière dont
l'offre existante d'une entreprise peut être vendue sur de nouveaux marchés ou la
manière d'agrandir le marché existant.
De plus, selon BDC [14] (Business Developpement Bank of Canada – Stratégie
de‟affaires et planification), 2017 : “La stratégie de’extension de marché est une
stratégie consiste à trouver de nouveaux marches pous des produits actuels. Cela peut
vouloir dire developer vos ventes dans une autre ville, une autre province ou un autre
pays.’’
Ainsi, la stratégie d‟extension de marché fait une partie de la stratégie
commerciale de l'entreprise. C'est une stratégie générale, grâce à laquelle les
entreprises peut atteindre leurs objectifs d‟évoluer.

1.1.3 . Mise en œuvre la stratégie

La mise en œuvre est le processus consistant à transformer la stratégie en


actions concrètes et à s'assurer que ces tâches sont exécutées de manière à atteindre
tous les objectifs des entreprises.

La mise en œuvre de la stratégie est définie comme l'ensemble des actions et


des décisions nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie.Il est maintenant temps de
déployer les actions découlant des orientations stratégiques retenues.

1.2. Contenu théorique de la mise en œuvre de la stratégie d’extension de


marché
1.2.1. Identification de la mise en œuvre de la stratégie d’extension de
marché
7

 Domaines d'activité stratégique (DAS en français, SBU- Strategic Business Unit -


en anglais)

Un domaine d'activité stratégique, ou DAS, “est une sous-partie d'une


organisation dédiée à un marché spécifique, confrontée à des conditions
concurrentielles spécifiques, et qui doit déployer une stratégie concurrentielle
particulière.” [9, p.294]

Le concept a été inventé en 1968 par Fred Borch, P-DG de la General


Electric avec l'aide du cabinet de conseil McKinsey sous le nom de Natural Business
Unit rebaptisée Strategic Business Unit (SBU) dans le cadre de leur matrice
stratégique à 9 cases. C'est un concept majeur de stratégie d'entreprise.

Un DAS est une sous-partie d'une organisation à laquelle il est possible :

 d'allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante (sans affecter


l'activité du reste de l'organisation),
 d'assigner une stratégie générique : domination quelques facteurs importants
comme: les coûts, différenciation ou focalisation (selon Michael Porter).
 Objectifs stratégiques

Objectifs stratégiques sont les réponses à la question pour les gestionnaires de


l‟entreprise: Où voulez-vous l'amener? Vous devez ici indiquer vos objectifs
prioritaires. Élaborez votre vision, votre mission, vos valeurs, vos techniques et vos
objectifs. Où voyez-vous votre entreprise dans cinq ou dix ans? Sur quoi voulez-vous
que votre entreprise se concentre et quelle source d'avantage concurrentiel voulez-vous
qu'elle ait par rapport à vos adversaires au sein du marché? Cette étape doit constituer
la base du plan définitif et motiver le changement.
 Avantages compétitifs

Un avantage compétitif ou concurrentiel est tout ce qui permet à une entreprise


de surpasser ses concurrents.Il est en cela différent du facteur clé de succès qui est
commun à toutes les entreprises présentes sur le marché.

Pour être efficace, l'avantage compétitif doit être : unique (ou original) ;
difficile à imiter ; nettement supérieur ; adaptable à diverses situations.

Pour durer l'avantage compétitif, on devrait :


8

 Accepter des marges réduites ou réduire les coûts relativement à la


concurrence ou se focaliser sur certains segments
 Rendre l'imitation difficile (par la complexité, l'ambiguïté ou l'encastrement
dans la culture) ou les ressources intransférables
 Réinvestir les marges pour assurer la différenciation (stratégie dite hybride)
 Imposer un standard propriétaire, ne pas être suiveur et défendre par la
communication de sa position.
 Marché cible

Le marché cible d'une entreprise constitue l'ensemble des clients qu'elle choisit
de servir parmi les clients potentiels d'une région donnée. Les entreprises exploitant
leurs activités dans plus d'une région ou d'un secteur comptent généralement plusieurs
marchés cibles.

Compte tenu de l‟état actuel de l‟économie, avoir un marché cible bien défini
est plus important que jamais. Personne ne peut se permettre de cibler tout le monde.
Les petites entreprises peuvent concurrencer efficacement les grandes entreprises en
ciblant un marché de niche.

Beaucoup d‟entreprises disent qu‟elles ciblent toute personne intéressée par


leurs services. Certains disent qu‟ils ciblent les propriétaires de petites entreprises, les
propriétaires ou les mères au foyer. Tous ces objectifs sont trop généraux. Cibler un
marché spécifique ne signifie pas que vous excluez les personnes qui ne correspondent
pas à vos critères. Au contraire, le marketing ciblé vous permet de concentrer vos
investissements marketing et votre message de marque sur un marché spécifique qui
est plus susceptible d‟acheter auprès de vous que les autres marchés. C‟est un moyen
beaucoup plus abordable et efficace d‟atteindre les clients potentiels et de générer des
affaires.

En réalité, pour bien définir le marché cible de l‟entreprise, il faut:

 Analyser la base de clients actuelle


 Analyser la concurrence
 Analyser le produit / service
 Choisisser des données démographiques spécifiques à cibler
 Évaluer la propredécision
9

1.2.2. Définition des objectifs à court terme

Selon Harvard Business Review [6, p.162], “Un objectif à court terme est un
objectif stratégique. Un objectif à court terme définit l’état souhaité par rapport à la
situation actuelle qu'il faut viser pour préserver l'enjeu. Dans la mesure du possible il
doit traduire le résultat attendu en s'appuyant sur un état de référence et le niveau
d'exigence fixés par l'instance de gouvernance ; c'est-à-dire les conditions à remplir
pour atteindre cet objectif.”

1.2.3. Élaboration des politiques pour la mise en œuvre de la stratégie


d’extension de marché
 Politique de marketing:

Les politiques de marketing jounent un rôle vraiement important dans le


processus de la mise en œuvre de la stratégie d‟extension de marché des entreprises.

Selon Jacques Lendrevie et Lendrevie Lévy (2014), “La politique de marketing


est un ensemble de décisions et de règles de conduite adoptées à l’avance, pour une
certaine période de temps, en vue d’atteindre des objectifs déterminés qui s’inscrivent
dans une stratégie à moyen et long termes.” [7, p.229]

 Politique de ressources humaines

Le personel est connu comme le facteur le plus important dans n‟importe quelle
stratégie. La politique du personel influence la réussite des entreprises. Par
conséquent, les entreprises devraient avoir des politiques du personel visant à attirer,
recruter, former, employer et retenir des meilleures collaborateurs.

La politique du personnel constitue la base sur laquelle reposent toutes les


mesures du personnel. Elle définit les rails et les règles du jeu pour les cadres
dirigeants et les attentes des collaborateurs.

La politique du personnel est axée sur l‟application de la stratégie d‟entreprise


et sur l‟atteinte des objectifs de l‟entreprise. Elle contribue à la rentabilité et à la
capacité concurrentielle de l‟entreprise et elle est donc liée à la survie à long terme de
l‟entreprise. Elle y contribue en définissant les conditions générales d‟acquisition et de
maintien des collaborateurs appropriés. Une politique du personnel peut être conçue
10

soit comme papier qui n‟implique rien et qui est détenu sous forme générale sans
produire d‟effets, soit en tant qu‟instrument de pilotage adéquat.

1.2.4. Allocation des ressources pour la mise en œuvre de la stratégie


d’extension de marché

La mise en œuvre de la stratégie a besions des changements dans l'utilisation


des ressources. Alors, l'allocation des ressources joue un rôle important dans la mise
en œuvre de la stratégie.

Si la croissance procure de nombreux avantages, les dirigeants d‟entreprise


doivent aussi faire face aux défis qu‟elle entraîne. En effet, l‟expansion d‟une
entreprise s‟accompagne souvent d‟une augmentation des pressions financières, de
complications dans la gestion des ressources humaines, de difficultés à s‟imposer face
à la concurrence ou encore d‟un manque de connaissance quant à l‟utilisation de
nouvelles technologies… Il est donc bien important de se préparer à toutes les
éventualités. L‟évaluation de votre entreprise permettra de déterminer si la
organisation possède d‟ores et déjà la capacité stratégique de répondre aux évolutions
de son environnement, si elle doit chercher à acquérir ou à développer de nouvelles
ressources et competences ou bien si elle doit plutôt se réorienter vers d‟autres
marchés. Voici, par exemple, un échantillon de questions auxquelles il est important
de répondre avant de choisir et mettre en œuvre une stratégie d‟extension de marché.

 Financements : Comment allez-vous financer votre stratégie ? Quels sont les


financements disponibles à l‟interne ? Pouvez-vousbénéficierd‟aidesou de subventions
externes ?
 Ressources humaines : Disposez-vous des ressources humaines nécessaires à la
mise en place de votre plan d‟expansion ? Devrez-vous recruter ? Si oui, quelles seront
les compétences requises ? Est-ce qu‟il y aura des besoins en formation pour soutenir
la stratégie ?
1.3. Facteurs influencants la mise en œuvre de la stratégie d’extension de
marché

Les facteurs sont analysé selon “Les 7S de MC Kinsey” [3]. L‟analyse de ces 7
facteurs doit permettre d‟analyser la manière dont une entreprise fonctionne, que ce
soit pour un « Executive » ou pour un consultant chargé de faire un diagnostic
11

stratégique. Les « Executives » devraient évaluer régulièrement chacun de ces sept


facteurs, pour être sûrs de la mise en œuvre efficace d‟une stratégie. Même si chacun
de ces 7 facteurs ne représente pas la même importance stratégique, ils sont tous
relativement interdépendants. Prêtez plus attention à l‟un qu‟à l‟autre, en négliger
certains, peut en affecter d‟autres. Par ailleurs, un facteur plus ou moins négligeable
peut bien devenir très stratégique ultérieurement.

Figure 1.1 : Les 7S de MC Kinsey

La signification et description des 7 S. [3]

1. Valeurs partagées : Le nœud d‟interconnexion du modèle de McKinsey est


donc « Les Valeurs partagées » ou Shared Values. Ce que l‟organisation représente et
en quoi elle croit, les principales convictions et attitudes. Celles-ci sont considérées au
sens large, on peut donc y voir aussi une forme de vision et de mission statement.

2. Stratégie : Décider parmi des alternatives l‟affectation et la planification des


ressources par définition rares de l‟entreprise, au cours du temps, pour atteindre les
buts fixés. Prise en compte donc ici de l‟environnement, de la concurrence, clients, …
PESTEL – Modèle des 5 forces de Porter.

3. Structure : Choisir, toujours parmi des alternatives, la manière dont les


unités de l‟organisation sont reliées entre elles : divisions centralisées et fonctionnelles
(top-down) ; décentralisé ; une matrice, un réseau, un holding de participation
12

financière, etc. Le but est de faire correspondre la structure à la stratégie choisie. On


parle ici d‟alignement structurel sur la stratégie.

4. Systèmes : Les procédures, les processus et les routines qui caractérisent


comment la tâche devrait être effectuée : systèmes financiers ; recrutement, promotion
et systèmes d‟évaluation de la performance ; systèmes d‟information. Ici aussi il s‟agit
d‟alignement

5. Staff (Équipes) : Nombres et types de personnel dans l‟organisation. Aborder


ce sujet revient aussi à aborder ce qui est outsourcé.

6. Style : On parle de style culturel de l‟organisation et comment les dirigeants


principaux se comportent en réalisant les buts de l‟organisation. Ce sont des valeurs
notamment …

7. Savoir-faire : Aptitudes distinctives du personnel ou de l‟organisation dans


son ensemble.
13

CHAPITRE 2: ANALYSE ET ÉVALUATION DE L’ÉTAT DE


LA MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE D’EXTENSION DE
MARCHÉ DE LA SOCIÉTÉ PAR ACTION VITAL
2.1. Présentation générale de la société par action Vital
2.1.1. Histoire et développement de la société par action Vital
 Nom de l'entreprise: LA SOCIÉTÉ PAR ACTION VITAL
 Abréviation : Vital.JSC (Vital Joint Stock Company)
 Siège social : A203 la Tour The Manor, rue Me Tri, Nam Tu Liem, Hanoï
 Certificatd'enregistrement n* : 0101965759 le 07/04/2006
 Directeur générale : M.VU Quang Bao
 Téléphone: (024) 37946868
 Fax: (024) 37946969
 Site Web: www.vital.com.vn

En 1996, avec l'approbation du Comité populaire de ThaiBinh, le Groupe


BITEXCO a décidé d'investir des fonds pour la construction d‟une usine d'eau
minérale la plus moderne du Vietnam avec la technologie et l'équipement d‟Italie.
Tous les produits de cette usine sont vendus sous la marque Vital, Vital signifie
Vietnam - Italie. La première usine d'eau minérale Vital a été construite à Dong Co,
Tien Hai, ThaiBinh, où on trouve la plus grande source d'eau minérale naturelle avec
la meilleure qualité au Vietnam.

La société par action Vital a été fondé le 07/04/2006, sousle certificat


d'enregistrement n ° : 0101965759, une des filiales du Groupe BITEXCO. Après 12
années, la société par action Vital est l‟un des pionniers dans l'industrie des boissons
au Vietnam, la marque Vital est connue par la majorité des clients. Alors, Vital occupe
une place importante sur le marché. De plus, les produits de Vital ont été choisis pour
de nombreuses conférences: APEC 2006, SeaGames 22, Tiger Coupe, APEC 2017,etc.
Le certificat d'enregistrement d'entreprise n ° 0101965759 de la société par action
Vital est délivré par le Département de la planification et de l'investissement de Hanoï
pour la première fois le 07/04/2006 et laquinzième fois le 21/04/2016.
14

En janvier 2017, en raison des besoins de développement de la société, le


conseil des actionnaires de la société a décidé de recourir à la restructuration financière
dans le but de réviser la gestion des créances et d‟optimiser les règlements et destiner
au développement de l'ensemble du système, tous les actifs de la société par action
Vital ont été repris par la société par action d‟investissement Vitasco.

2.1.2. Fonctions et tâches de l'entreprise


 Fonctions:
 Produire et commercialiser de l'eau minérale naturelle, l‟eau minérale
gazeuse de marque Vital et des jus de fruits minéraux (citron, corde de citron, sel de
citron, sel de abricot….etc) de marque LEO. La vision consiste à : "Devenir une
société diversifiée et multidisciplinaire le plus grande au Vietnam selon les normes
internationales."
 Améliorer la condition de vie des employés, en assurant la mission de la
société: «Chaque employé est un patron, apportant les meilleurs produits et services
aux consommateurs»
 Activités de fabrication basées sur 8 valeurs fondamentales: «Satisfaction
des clients ; Normes internationales de qualité; Haute responsabilité
sociale ;Soladarité ; Rien n'est impossible ; Créativité et Innovation ;
Discipline ;Intégrité "
 Favoriser la production et les affaires, en contribuant positivement au
développement économique, social, culturel et sécuritaire du pays.
 Tâches:
 Signer et former des contrats économiques avec des partenaires nationaux
et étrangers
 Respecter tous les obligations d‟un employeur envers les employés et d‟un
fabricant envers les consommateurs conformément aux règlements en vigueur en
matière de droit du travail, de droit alimentaire et de droit de sécurité.
 Organiser efficacement les affaires, légalement créer des emplois pour les
employés, respecter toute la responsabilité sociale de l'entreprise.
15

2.1.3. Structure organisationnelle

(Source : Département des ressources humaines)

Figure 2.1: La structure organisationnelle de la scoiété par action Vital en 2018

2.1.4. Secteur d’activité

Le secteur d'activité principale de la société par action Vital : produire et


commercialiser de l'eau minérale naturelle, l‟eau gazeuse de marque Vital et des jus de
fruits minéraux de marque LEO.

2.1.5. Résultats d’exploitation de la société par action Vital de 2014 à 2016

En réalité, les résultats d‟exploitation compte de la performance de l'activité de


l'entreprise. Il correspond à la différence entre les produits et les charges d'exploitation
16

Tableau 2.1 :Les résultats d’exploitation de la Société par action Vitalde 2014 à 2016

Unité : Dongs

Critères 2014 2015 2016

Chiffred‟affaires total 174 126 876 597 181 756 617 170 176 887 044 919

Coût des marchandisesvendues 125 763 441 132 142 582 831 759 126 057 008 343

Total coût 170 225 811 947 180 282 224 359 175 752 756 535

Bénéficeavantimpôt 3 901 064 650 1 474 392 811 1 134 288 384

Impôt 858 234 223 324 366 418 226 857 677

Bénéfice après impôt 3 042 830 427 1 150 026 393 907 430 707

(Source : Déclaration des résultats 2014, 2015, 2016)

Selon le tableau, nous pouvons voir que le fonctionnement de l'entreprise est


instable au cours des 3 dernières années. En détail, en 2015 le bénéfice après impôt
n'était que d'un tiers (37,79%) par rapport à 2014, en 2016, la performance des
entreprises a continué de diminuer et n'a atteint que 29,82% par rapport à 2014.

2.2. Analyse et évaluation de l’état réel de la mise en œuvre de la stratégie


d’extension de marché de la société par action Vital
2.2.1. Les facteurs affectant la mise en œuvre de la stratégie d’extension de
marché de la société par action Vital
2.2.1.1. Facteurs externes
 Économie
Depuis 2013 , l'économie est en voie de se développer de plus en plus, avec une
croissance économique de 5,98% en 2014, de 6,68% en 2015, de 6,21% en 2016 et de
6,81% en 2017. Particulièrement, le Produit Intérieur Brut (PIB) est de 2.385 USD.
L'indice des prix à la consommation en 2016 a augmenté de 2,66% par rapport
à la même période en 2015, la mobilisation des taux d'intérêt a diminué de 0,3% à
0,5%. En outre, le revenu des habitants augmente de plus en plus, en particulier dans
les zones urbaines et les grandes villes. Alors, le Vietnam est vraiement un marché
potentiel pour tous les entreprises en général, et les entreprises de boissons en
particulier. Cela est un facteur indispensable pour mettre en œuvre une stratégie
17

d‟extension de marché. Il peut se calculer à partir d‟un potentiel de consommation des


clients potentiels ou à partir d‟un objectif de prise de part de marché sur un marché
déjà existant.
 Environnement socio-culturel

Le Vietnam est un pays qui a un régime politique stable dans la région. C‟est un
avantage avec le développement de toutes les entreprises.

D‟une part, le processus de mondialisation et de modernisation influencent de


plus en plus la culture Vietnamienne. De nos jours, les habitants ont plus besoin des
boissons en bouteille. Cela est en train de devenir une tendance de la consommation au
Vietnam.

D‟autre part, la consommation de boissons gazeuses ralentit. En cause, de


profonds changements dans les habitudes de consommation. Les autres boissons non
alcoolisées (eaux minérales, jus ou thé) prennent d‟ailleurs des parts de marché. En
effet, le consommateur, plus soucieux de sa santé, se réoriente vers l'eau minérale, les
jus et les produits laitiers, évitant ainsi «la surconsommation de sucre, de gaz, de
colorants, ainsi que les problèmes de surpoids, d‟obésité, de diabète», souligne le
quotidien.

Donc, pour bien mettre en œuvre la stratégie d‟extension de marché, il faut bien
étudier le marché afin de comprendre la demande de marché et déterminer les
meilleurs DAS (domaine d‟activité stratégique) de l‟entreprise.

 Concurrents

En réalité, tous les entreprises ont besoins de vendre tous leurs produits et
gagner plus de l‟argent. Dans le but d‟augmenter constamment des parts de marché, le
problème d‟extension de marché est toujours un problème pour les entreprises. Même
si la société maintient sa part de marché mais n‟a aucun plan de développer le marché,
elle devra faire face à des difficultés dans l'environnement concurrentiel actuel. En
particulier, les plus grands concurrents étrangers (Pepsico, Coca – Cola….) sont en
train d‟investir de plus en plus au marché Vietnamien.

Par conséquent, La mise en œuvre de la stratégie d‟extension de marché est


indispensable avec le développement de la société par action Vital.
18

2.2.1.2. Facteurs internes


 Gestion organisationnelle

Le directeur général est le représentant légal de la socitété, gérant tous les


activités de la socitété. Le directeur adjoint est en charge des opérations commerciales
de la socitété sous la supervision du directeur général. La société a des départements
spécifique. Cependant, la société n'a pas de département spécialisé pour les études de
marché (département R&D).

Par conséquent, il est un peu difficile de mettre en œuvre la stratégie


d‟extension de marché de la société.

 Ressources humaines

Les dirigeants de la société sont toujours conscient de l‟importance des


ressources humaines au but de mettre en œuvre efficacement la stratégie d‟extension
de marché. Alors, ils ont fait tous ses efforts pour renforcer les ressources humaines en
qualité et quantité.

Tableau 2.2: La qualité des ressources humaines de la société par action Vital en 2018
Unité: personnes

N0 Niveaud’étude Nombre des salariés Taux (%)

1 Mastère 2 0,53

2 Licence 48 12,77

3 DUT 10 2,66

4 BTS 7 1,86

5 Bacalauréat 309 82,18

Total 376 100

(Source : Profil de capacité des employées 2017)

 Capacité financière

La capitaux propres de la société augmentent progressivement au fil des années,


en particulier en 2016, les capitaux propres ont augmenté à plus de 112 milliards de
dongs. À cette époque, un fonds d'investissement est constitué pour améliorer la
19

compétitivité de la marque Vital sur le marché. Cependant, ces chiffres veulent dire
que les inefficacités de la société en 2016. Les capitaux propres augmentent mais le
bénéfice net diminue. Par conséquent, on trouve que la mise en œuvre de la stratégie
d‟extension de marché n‟est pas vraiement efficace. Il faudrait la améliorer dans le
futur proche.

Tableau 2.3 : La structure du capital de la société par action Vital de 2014 à 2016

Unité : millions de dongs

2014 2015 2016

Critères Valeur Taux Valeur Taux Valeur Taux


(%) (%) (%)

A. DETTES 206 216 79,09 267 229 82,76 426 001 79,07

I. Dettes à court
131 825 50,56 150 782 46,70 293 437 54,47
terme

II. Dettes à long


74 391 28,53 116 447 36,06 132 564 24,60
terme

B. CAPITAUX
54 496 20,91 55 645 17,24 112 735 20,93
PROPRES

TOTAL 260 712 100 322 874 100 538 736 100

(Source : Rapports financiers en 2014, 2015, 2016)

2.2.2. Analyse et évaluation de l’état réel de la mise en œuvre de la stratégie


d’extension de marché
2.2.2.1. Indentification des domaines d'activité stratégique (DAS en
français, SBU- StrategicBusiness Unit - en anglais) et de la stratégie d’extension de
marché
 Identification des domaines d’activité stratégique (DAS)

La société analyse toujours les facteurs internes et externes avant de


sélectionner et de mettre en œuvre une stratégie. Avant la mise en œuvre de la
stratégie, la société identifie et réévalue toujours ses DAS afin de déterminer quelles
20

sont les meilleurs DAS, ce qui permet de planifier des ressources(allocation des
ressources)de manière efficace. Ces DAS sont identifiées sur le marché cible de
l'entreprise. Les DAS de la société par action Vital à cette époque sont :

N0 Produits Marché cible

1 L'eauminéralenaturelle Thai Binh, Hanoï, Lao Cai

2 Jus de fruits minéraux (sel de citrol) de QuangBinh, Quang Tri, ThuaThien


marque LEO Hue, Dong Nai, Binh Duong

 Objectifs stratégiques à long terme


 Diversifier les jus de fruits minéraux de marque LEO, fabriquer des
meilleurs produits pour la santé des clients
 Devenir une des 5 plus grandes entreprises sur le marché et occuper 30%
des parts de marché des boisson du Vietnam
 Faire croître le chiffre d'affaires de la société
 Produits
Tableau 2.4 : La liste des produits de la société par action Vital en 2018

N0 Liste de produits Emballage

1 L'eau minérale naturelle Vital 350 ml 24 bouteille/boîte

2 L'eau minérale naturelle Vital 500 ml 24 bouteille/boîte

3 L‟eau minérale gazeuse Vital 500 ml 24 bouteille/boîte

4 L'eau minérale naturelle Vital 1500 ml 12 bouteille/boîte

5 L'eau minérale naturelle Vital 19,5l avec robinet Pot

6 L'eau minérale naturelle Vital 19,5l sans robinet Pot

7 Jus de fruits minéraux de citron Leo 350ml 24 bouteille/boîte


21

8 Jus de fruits minéraux de corde de citron Leo 350ml 24 bouteille/boîte

9 Jus de fruits minéraux de sel de citron Leo 350ml 24 bouteille/boîte

10 Jus de fruits minéraux de sel de abricot Leo 350ml 24 bouteille/boîte

(Source : Département des affaires – marketing 2018)

 Marché cible
 Au nord : ThaiBinh, Hanoï, Lao Cao
 Au milieu : Quang Binh, Quang Tri, ThuaThien Hue
 Au sud : Dong Nai, Tay Ninh, BinhPhuoc, Ho Chi Minh
 Clientèle cible
 Groupe 1: restaurants, cantines, hôtels, écoles, centrals sports, organes
étatiques, banques…
 Groupe 2 : supermarchés

Particulièrement, les produits de la société par action Vital sont rarement


vendus aux utilisateurs finals. Ce n‟est pas diificile à trouver une raison, parque que
Vital est une société de production avec une très grande quantité.

 Avantages compétitifs

Selon M.PHAM Van Hoa (Vice – président du marketing), il déclare que


l'avantage compétitif le plus remarquable de Vital est ses ressources de l‟eau minérale
naturelle à ThaiBinh, exploitées et embouteillées à la source de l‟eau minérale
naturelle. L‟avantage compétitif de Vital se reflète également dans une chaîne fermée
de production, des équipement importé d'Italie, des employées expérimentés avec des
bonnes qualités.

 Maninère d’extension de marché

À l'heure actuelle, la société développe la stratégie d‟extension de marché à la


fois dans la largeur et la profondeur. En détail, elle est en train de diversifier la gamme
de produits, améliorer la qualité des produits pour satisfaire tous les besoins des
clients.
22

2.2.2.2. Définition des objectifs à court terme

Selon Mme.NGUYEN Thi Thanh Thai - Chef Comptable, les impacts utilisés
pour définir des objectifs à court terme de la société par action Vital sont :

 L‟écosystème d'affaires et la part de marché visée


 Le point de vente existant et le plan d‟ouvrir des nouveaux points de vente
 Consommation durable des consommateurs lorsqu'ils sont conscients de la
qualité et des bons éléments pour la santé des produits.

Tableau 2.5 : Les objectifs stratégiques de la société de 2018 à 2020

Unité : milliards de dongs

Objectifs 2018 2019 2020

Chiffred‟affaires 209,4 250 300

Bénéfice 12 15 20

(Source :Départementd’économie – planification 2018)

L'auteur a mené une enquête sur le niveau de la réalisation de l'objectif à court


terme de la société et obtenu des résultats dans la figure 2.2.

Figure 2.2: Le niveau de la réalisation de l'objectif à court terme de 2014 à 2017


23

A partir des résultats, nous pouvons voir la spécificité et la clarté des objectifs,
qui sont bien évalués de 50%, dont les objectifs sont clairement définis en termes de
quantité des produits, de chiffre d'affaires et de profit. En termes de posibilité des
objectifs qui est évaluée à une moyenne de 30%, basés sur les objectifs de l'année à
venir, la situation réelle du marché. En termes de capacité de mesure et d'échelle de
temps, elle est évalué à un niveau faible de 10%, les objectifs fixés ne sont pas encore
spécifiques à chaque mois.

2.2.2.3. Élaboration des politiques pour la mise en œuvre de la stratégie


d’extension de marché
 Politique de marketing
 Segmentation du marché

Selon Mme.NGUYEN Thi Thanh Thai - Chef Comptable, les critères de


segmentation du marché sont : clientèle, secteur géographique et gamme de produits.

Tableau 2.6 : Les critères de segmentation du marché en 2018

Critères de segmentation 2015 2016 2017

1. Clientèle:

Les ventesdirectes 23% 20% 16%

Les intermédiaires de distributions 77% 80% 84%

2. Secteurgéographique:

Au nord 38% 29% 34%

Au milieu 25% 26% 20%

Au sud 37% 45% 46%

3. Gamme de produits:

L‟eauminéralenaturelle Vital 27% 20% 20%

Jus de fruits minéraux Leo 73% 80% 80%

(Source : Département des affaires – marketing)


24

Selon l‟enquête de l‟auteur, 100% des employées interrogées trouve que c'est
une méthode raisonnable pour bien segmenter le marché.

 Politique de produit

Correspondant aux objectifs stratégiques à long terme, la société par action


Vital a un plan de faire tous ses efforts pour diversifier et améliorer ses produits,
fabriquer les meilleurs boissons pour la santé de la clientèle.

 Politique de distribution

Une politique de distribution s‟adapte à la segmentation de marché. Les


produits sont rarement vendus aux utilisateurs finals. C‟est-à-dire, elle représente le
plus gros réseau de distribution. Elle regroupe en effet la vente dans les supermarchés,
les épiceries de proximité, les distributeurs spécialisés, les magasins entrepôts……..

 Politique de prix
Tableau 2.7 : La liste de prix des produits en 2018

N0 Liste de produits Prix (dongs)

1 L'eau minérale naturelle Vital 350 ml 72.000

2 L'eau minérale naturelle Vital 500 ml 79.200

3 L‟eau minérale gazeuse Vital 500 ml 108.000

4 L'eau minérale naturelle Vital 1500 ml 79.200

5 L'eau minérale naturelle Vital 19,5l avec robinet 46.000

6 L'eau minérale naturelle Vital 19,5l sans robinet 46.000

7 Jus de fruits minéraux de citron Leo 350ml 139.200

8 Jus de fruits minéraux de corde de citron Leo 350ml 139.200

9 Jus de fruits minéraux de sel de citron Leo 350ml 139.200

10 Jus de fruits minéraux de sel de abricot Leo 350ml 139.200

(Source : Département des affaires – marketing 2018)

Selon la politique de prix de la société, les distributeurs vont vendre des


produits à ce prix. Puis, les distributeursrecevrontuntaux de remise.
25

 Politique de promotion
Tableau 2.8 :Les promotions pour les distributeurs et les intermédiaires en 2018

Taux de
N0 Politique de promotion Conditions
remise

1 Remise sur facture Acheter des produits dans un mois 6%

85% ≤ quantitécible< 100% 2%


2 Remise sur la vente mensuelle
≥ 100% quantitécible 1%

 ≥ 100% quantitécible
Remise sur la vente  > 85% quantitécible
3 1%
trimestrielle  Pas de dette, respecter la
politique de distribution
4 Remise sur la vente annuelle ≥100% quantitécible 0,5%

(Source : Département des affaires – marketing 2018)

 Politique de ressources humaines


 Politique de recrutement

En réalité, le recrutement de la société est basé sur trois sources principales:


l'utilisation des données secondaires de Vietnamwork pour les employés, l'utilisation
des services de Head Hunter pour les cadres supérieurs, recrutement à domicile pour
les ouvriers.

 Politique de formation

Actuellement, l'entreprise a principalement deux types de formation: La


formation en cours d'emploi: les employées sont formées directement par ses cadres en
travaillant. La formation intensive: les employées sont formées au siège de Vital à
Hanoï dans des cours de formation de courte durée.

 Politique de rémunération
 Salaire: basé principalement sur des facteurs tels que le placement, le niveau,
l'attitude au travail. L‟augmentation des salaires est de 10% par an. Cependant, si les
26

salariés ont une performance particulièrement excellente, le gestionnaire peut


directement proposer un taux plus élevé.
 Avantage: Tous les employés ont droit à la sécurité sociale et à l'assurance
maladie. De plus, pour motiver tous les salariés, ils ont la chance de partir en vacances
au moins une fois par an.
2.2.2.4. Allocation des ressources pour la mise en œuvre de la stratégie
d’extension de marché
 Allocation des ressources humaines

En servant pour la mise en œuvre de la stratégie d‟extension de marché, une


grande quantité de ressources humaines (56,38%) est en charge de vendre et distribuer
des produits. De plus, Vital est une entreprise de production, 33,25 de salariés
travaillent dans 2 usines. Par conséquent, le taux des employées est de 10,27%.
Cependant, il existe une manque de employées qui font des étude de marché et de
marketing.

Tableau 2.9 : Le plan d’allocation des ressources humaines en 2018

Unité :personnes

N0 Lieu de travail Quantité Taux

1 Usine Vital de ThaiBinh 79 21,02 %

2 Usine Vital de Dong Nai 46 12,23 %

3 Bureau à Hanoï 27 7,18 %

4 Bureau à Ho Chi Minh 12 3,19 %

5 Vendeurs du nord 114 30,32 %

6 Vendeurs du sud 98 26,06 %

Total 376 100

(Source :Départementd’économie - planification)


27

 Allocation des ressources financières

Selon Mme.NGUYEN Thi Thanh Thai - Chef Comptable, la majorité des


ressources financières est ultilisée pour produire de meilleurs produits. Alors, le
budget marketing et le budget des frais de distribution sont influencés.

(Source : Département d’économie - planification)

Figure 2.3 : Le plan d’allocation des ressources financières en 2018


2.3. Conclusion de l’état de la mise en œuvre de la stratégie d’extension de
marché de la société par action Vital
2.3.1. Points forts
 Identification des domaines d'activité stratégique (DAS)

La société a bien identifié ses DAS, les marchés cibles, la clientèle cible les
clients. Ilssontcorrespondants à la demandeactuelle de marché.

 Définition des objectifs à court terme

Des objectifs annuel sont définis par des chiffres spécifiques (chiffre d‟affaires,
bénéfice, etc). Les dirigeants ont également sélectionné des critères appropriés pour
définir des objectifs les plus possible.

 Politique de ressources humaines

Les dirigeants ont bien adopté une politique de rémunération. La majorité des
salariés se trouve satisfaits et heureux en travaillant dans la société.
28

 Politique de marketing

La société a bien fait la segmentation de marché et le positionnement des


produits. La politique de produits est de diversifier et fabriquer des meilleurs produits
pour la santé des consommateurs. De plus, la politique de prix et de distribution avec
des taux de remise en attirant les clients et les distributeurs.

2.3.2. Points faibles


 Il n‟y a pas des objectifs mensuels et trimestrielle
 Il existe un manque de ressources humaines pour faire des études de
marché (R&D) et de marketing.
 L'allocation des ressources financières n‟est pas approprié. Taux de
coût de production et de gestion est trop élevé.
 Les prix des produits ne sont pas compétitifs
 La fait d‟ évaluer la stratégie n‟est pas efficace
2.3.3. Causes
 Causes subjectives

Il existe une complaisance après le succès de la société dans le passé (avant


l‟arrivée de Pepsico et Coca Cola). Donc, il n‟y a aucune innovation dans le processus
de production.

En second lieu, les gestionnaires ne sont pas encore conscient de l‟importance


des études de marché et du marketing. Il sont indispensable dans la mise en œuvre
d‟une stratégie d‟extension de marché.

 Causes objectives

Premièrement , le processus d'intégration économique internationale de notre


pays est fortement encouragé à s'intégrer dans l'économie régionale et mondiale, à
négocier et signer des accords de libre – échange,etc. La mondialisation a rendu la
concurrence de plus en plus intense.

Deuxièmement, grâce au développement trop rapide de la science et de la


technologie, on peut fabriquer de nombreux produits alternatifs de bonne qualité et de
bon prix moins, ce qui influence l‟efficacité d‟opération de tous les entreprises.
29

Troisièmement, le développement du marché en termes d'images publicitaires


est limité en raison des règles de publicité.
30

CHAPITRE 3: PROPOSITIONS ET RECOMMANDATIONS


POUR AMÉLIORER LA MISE EN ŒUVRE DE LA
STRATÉGIE D’EXTENSION DE MARCHÉ DE LA SOCIÉTÉ
PAR ACTION VITAL.

3.1. Orientation des activités de la société par action Vital à l’avenir


3.1.1. Prévision des changements dans l'environnement des affaires à court terme
3.1.1.1. Opportunités

Tout d‟abord, le Vietnam continuera à être l'un des marchés les plus
dynamiques en Asie en 2018. L'Institut de recherche économique et politique prévoit
que le PIB du Vietnam en 2018 augmentera de 6,83%. Une croissance économique
stable est évidemment une grande opportunité pour toutes les entreprises.

Ensuite, la croissance démographique et le taux élevé d'urbanisation ont créé


une grande demande de boissons en bouteille. Le bureau de la statistique générale du
Vietnam prévoit que la population du Vietnam atteindra 98 millions en 2020.

Pour l'industrie des boissons, il existe une tendance du choix des boissons qui
sont d'origine naturelle et bénéfiques pour la santé des consommateurs. En détaille,
une enquête de Nielsen (Société mondiale de recherche de marché)en 2016 sur «la
santé et les boissons» montre qu'il y a eu un changement dans la perception des
consommateurs vietnamiens: 70% des Vietnamiens font attention aux ingrédients dans
la nourriture et la boisson qu'ils consomment. Alors, c‟est une tendance correspondant
à la politique de produits de la société par action Vital.

En bref, les avantages de l'environnement des affaires sont une motivation pour
chaque entreprise de survivre et d'atteindre ses objectifs stratégiques. Puis, il faut bien
mettre en œuvre une stratégie d‟extension de marché pour profiter tous ces nouvelles
opportunités.

3.1.1.2. Menaces

La mondialisation a rendu la concurrence de plus en plus intense. Le processus


d'intégration économique internationale de notre pays est fortement encouragé à
31

s'intégrer dans l'économie régionale et mondiale, à négocier et signer des accords de


libre-échange (ALE). Cela est une excellente opportunité pour les concurrents
étrangers au Vietnam.

Bien que les prévisions de croissance soient toujours élevées, une série
d'activités liées aux boissons malsaines a créé une mise en garde du consommateur
pour les boissons en bouteille.

3.1.2. Orientation de développement de la société de 2018 à 2020


Selon Mme.NGUYEN Thi Thanh Thai - Chef Comptable, la tâche la plus
importante de la société est de diversifier les jus de fruits minéraux de marque LEO,
fabriquer des meilleurs produits pour la santé des clients.

De plus, il faudrait développer des nouveaux canaux de distribution


(distributeur, grossiste, détaillant) et de marketing pour occuper 30% des parts de
marché des boissons du Vietnam.

Particulièrement, il faudrait remplir la responsabilité sociale des entreprises,


créer des nouvelles valeurs pour la société et contribuer à la construction d'un pays
prospère.

3.2. Point de vue pour résoudre la problématique

Tout d‟abord, la société devrait bien comprendre les lignes directrices du


développement socio-économique du Parti et de l'État à chaque période. Ce point de
vue exige que, lors de la mise en œuvre une stratégie, la société devrait surveiller et
suivre régulièrement les objectifs et les orientations de l'industrie et de l'État pour
établir le point de vue des objectifs stratégiques de la société. Ce sont les stratégies de
développement socio-économique du pays, les documents juridiques, les politiques de
régulation macroéconomique, les politiques sociales, etc.

Ensuite, afin d'améliorer la mise en œuvre de la stratégie d‟extension de marché.


La société devrait bien analyser les facteurs internes pour identifier les ressources clés,
les forces et les faiblesses, en associant à l‟analyse les facteurs externes pour identifier
les menaces, les opportunités, le marché cible et la clientèle cible.
32

Enfin, la révolution industrielle 4.0 s‟appuie sur une nouvelle façon d‟organiser
la production. Les technologies interconnectées et l‟Internet des objets sont au cœur de
ce bouleversement. La technologie se met ainsi plus que jamais au service de nos
processus de travail. La société devrait donc s‟y intéresser pour utiliser les nouvelles
technologies dans ses activités d‟affaires en général et dans ses activités de marketing
numérique en particulier.

3.3. Propositions pour améliorer la mise en œuvre de la stratégie d’extension de


marché de la société par action Vital
3.3.1. Propositions sur l’identification de la mise en œuvre de la stratégie
d’extension de marché

L'étude et la prévision de marché sont des tâches les plus importantes dans la
stratégie d‟extension de marché. Comment faire une étude de marché pour trouver une
nouvelle idée de produit? Quand faut-il lancer un nouveau produit sur le marché ?
L'étude et la prévision de marché sont les facteurs qui aideront la société à profiter tous
les nouvelles opportunités de marché.

Alors, la société devrait établir un département fonctionnel pour l'étude de


marché (Département de R&D). Ce département serait chargé de réaliser des études de
marché, de collecter et traiter les données clients pour donner des conseils stratégiques
en extension de marché de la société.
3.3.2. Propositions sur l’établissement des objectifs à court terme

D‟une part, à côté de 3 critères utilisés, la société devrait bien étudier la


demande et l‟offre du marché, puis combiner avec les résultats de l'année précédente,
comparer la capacité et la capacité interne de la société à établir des objectifs annuels
spécifiques.

D‟autre part, les objectifs à court terme de la société ne sont que l'objectif
global pour toute l'année, il faudrait établir des objectifs mensuels pour motiver tous
les départements à donner la meilleure performance.
33

3.3.3. Propositions sur l’élaboration des politiques pour la mise en œuvre de


la stratégie d’extension de marché
 Politique de marketing
 Politique de produit

La société par action Vital est en train de diversifier et améliorer ses produits,
fabriquer les meilleurs boissons pour la santé de la clientèle. Alors, il faudrait investir
plus dans la recherche de produits. De plus, la société devrait embaucher plus d'experts
étrangers pour la recherche de « Jus de fruits minéraux Leo ». Parce que il sont le DAS
le plus principal dans l‟avenir.

 Politique de distribution

À côté de canaux de distribution traditionnels, les entreprises pourraient utiliser


le commerce électronique pour distribuer des produits en ligne et à distance. Donc, il
faudrait développer des systèmes d'information internes et externes. De plus, la société
devrait améliorer le site : www.vital.com.vn

 Politique de prix et de promotion

Tout d‟abord, le moment du paiement est très important. Donc, il faudrait


réduire le prix en fonction du moment du paiement pour encourager les distributeurs et
les clients à payer avant le délai de paiement du contrat. Par exemple, les clients paient
immédiatement lors de l'achat des marchandises seront réduits de 8% de la valeur de la
commande,etc.

De plus, tout le monde parle de la fidélisation mais très peu de marques arrivent
à fidéliser véritablement leurs clients. Alors, la société par action Vital pourrait
proposer aux clients des cartes de fidélité avec des promotions (des remises ou des
offres promotionnelles). En outre, la société devrait se référer aux prix pratiqués par
les concurrents pour bien établir sa politique de prix.

Ensuite, la société devrait créer une forte identité de marque. Une bonne
marque pourrait éviter les clients de s‟éparpiller dans le chaos ingérable de la société
de consommation où les produits et services deviennent innombrables. Il faudrait
mettre des affiches publicitaires (composants: logo et slogan de Vital) dans des zones
34

densément peuplées sur le marché cible de la société. Actuellement, la télévision est le


média le plus important dans notre société moderne. Alors, la société pourrait utiliser
des publicités à la télévision Vietnamienne (VTV 3 - Chaîne de divertissement
intégrée, VTV6 - Chaîne pour les jeunes, etc.)

En particulier, la société devrait faire une campagne de marketing numérique.


On pourrait utiliser les réseaux sociaux (facebook, instagram, youtube,etc) pour les
plate-formes qui favorisent le lien et l‟interaction entre la société et ses clients. Via ces
outil de communication, on pourrait créer une page qui fournit des informations sur les
prix, les promotions et obtenir des commentaires sur les produits des clients.

 Politique de ressources humaines


 Politique de recrutement

D‟une part, il est indispensable de recruter du personnel qualifié pour le


département de marketing. Particulièrement, il faudrait rechercher et recruter un expert
en marketing numérique.

D‟autre part,il est important de recruter du personnel qualifié pour le


département de R & D (la recherche et le développement du produit). En détaille, la
société devrait recruter ou embaucher des experts étrangers pour la recherche de
produits.

 Politique de formation

Il faudrait organiser une formation interne du personnel en entreprise.C‟est à


dire de permettre aux salariés de s‟adapter à leur poste de travail et veiller au maintien
de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l‟évolution des emplois,
des technologies et des organisations. Une formation pour assurer la sécurité au travail
et protéger la santé des salariés doit être également prévue par l'entreprise.

En outre, la société devrait consacrer un temps et un budget spécial pour donner


à ses collaborateurs et salariés les compétences nécessaires, par exemple dans le
domaine de la communication, marketing (marketing numérique), management,
langues étrangères (anglais, français, japonais, chinois, etc.)
35

3.3.4. Propositions sur l’allocation des ressources pour la mise en œuvre de


la stratégie d’extension de marché
 Allocation des ressources humaines

Le nombre et l‟éventail de ressources appropriés, qui sont déployés pour les


activités, sont d‟une grande importance pour que l‟utilisation des ressources soit
efficace.

En premier lieu, pour bien mettre en œuvre la stratégie d‟extension de marché,


il y a besoin de plus de personnel pour le département des affaires,de marketing, R&D.

En second lieu, il faudrait construire un laboratoire d'études de marché pour


faciliter les tâches des experts indépendants.

 Allocation des ressources financières

Par conséquent, il faudrait augmenter le budget marketing. En réalité, le budget


marketing serait de 15% de chiffre d‟affaires. Alors, il devrait penser environs 31,14
milliards de dongs pour atteindre le chiffre d‟affaires de 209,4 milliards de dongs en
2018.

Tableau 3.1 : La planification de coût de marketing sur la période 2018-2020


Unité : milliards de dongs
Critères Taux (%) 2018 2019 2020
Chiffred‟affaires 100% 209,4 250 300
Coût de marketing 15% 31,14 37,5 45

3.4. Les recommandations pour l'état et les autorités

L'État devrait améliorer le cadre juridique et réglementaire, en particulier la


loi des sociétés 2014 et la loi commerciale 2005. Le cadre juridique de notre pays
contient encore beaucoup de facteurs défavorables pour les activités des entreprises.

L'État devrait prendre des mesures pour la stabilisation macroéconomique,


notamment en jugulant l'inflation et en gérant le taux de change. L'économie stable
contribue à réduire les risques et faciliter tous les activités des entreprises.
36

Il faudrait accélérer la construction et la modernisation des infrastructures. En


détail, l'État devrait faciliter et soutenir l'entreprise dans le développement du réseau
dans la ville. Actuellement, la société est en phase de développement avec des projets
d'expansion du réseau de vente sur le marché et les provinces voisines. Ainsi, il
faudrait que l'État et les autorités aident l'entreprise à mettre en œuvre ses plans.

L'État devrait gérer et traiter strictement la fraude commerciale, éviter la


situation où des produits importés se répandent sur le marché, les entreprises
étrangères barrent la voie du développement à celles intérieures, cela provoque les
manipulations de marché, un environnement concurrentiel malsain pour les entreprises
nationales.
37

CONCLUSION

L‟extension de marché est indispensable à la société par action Vital. Cette


stratégie aide la société à maintenir des relations avec les clients, augmenter le prestige
de marque Vital, améliorer sa performance, atteindre ses objectifs stratégiques et se
développer de plus en plus à l‟avenir.

Après avoir relevé la théorie fondamentale sur la mise en œuvre de la stratégie


d‟extension de marché, j‟ai analysé l‟état réel de la mise en œuvre de la stratégie
d‟extension de marché à la société par action Vital, pour clarifier les problématiques
posées et les discuter. D‟après les résultats d‟analyse, je trouve que la stratégie
d‟extension de marché est l'une de grandes problématiques de la société.

D‟une part, les dirigeants de la société sont conscient de l'importance de la


stratégie d‟extension de marché, de la prévision, de l'analyse des demandes de marché
et de l'analyse de l‟environnement pour la mise en œuvre de cette stratégie.

D‟autre part, la société possède aussi des limitations : l‟analyse et l‟étude de


marché sont subjectifs et ils manquent de rigeur scientifique ; l‟évaluation de la
stratégie n‟est pas vraiement efficace. Particulièrement, l'allocation des ressources de
la société n‟est pas approprié dans le contexte actuel.

Afin de chercher les causes, j‟ai analysé les facteurs affectants la mise en œuvre
de la stratégie d‟extension de marché. J‟ai réalisé une questionnaire et interviewé les
dirigeants de la société. De plus, l'enquête sur la situation de la mise en œuvre de la
stratégie d‟extension de marché de la société par action Vital a fourni aussi une
évaluation objective des personnels sur l‟efficacité de la mise en œuvre de la stratégie
d‟extension de marché. Puis, après avoir bien identifié les causes principales, j‟ai
proposé des propositions et recommandations pour améliorer la mise en œuvre de la
stratégie d‟extension de marché dans l‟indentification de la stratégie, l‟établissement
des objectifs stratégiques, l‟élaboration des politiques et l‟allocation des ressources de
la société.
Malgré mes efforts, à cause du temps limité et de l‟information collectée
insuffisantes, il existe encore certaines limités dans ce mémoire. Alors, J‟aimerais
38

recevoir des conseils et des remarques judicieuses des enseignants pour le


perfectionnement de mon mémoire.

J'aimerais aussi remercier Mme NGUYEN Thi Thuy Duong et Mme


NGUYEN Thi Van, tous les enseignants de la Faculté de formation internationale,
ainsi que ceux du Département de la gestion strategique pour leur soutien constant,
leur ouverture d‟esprit, leur grande disponibilité et leurs précieux conseils qui m‟ont
permis de bien rédiger ce mémoire de fin d‟études.
BIBLIOGRAPHIE

1. Alain Charles Martinet, 2007, H. Igor Ansoff - Le fondateur du


managementstratégique, Édition EMS
2. Alfred Chandler, 1972, Stratégies et structures de l’entreprise, Les Editions
d'organisation (être traduit en francais par Philippe Sohaufelberger)
3. Anastasia Samygin-Cherkaoui, 2014, Les 7S McKinsey: La clé pour la réussite
d'une entreprise, Édition 50Minutes.fr
4. Charles W.L.Hill& Gareth R.Jones, 2012, Strategic Management: An Integrate
Approach, ÉditionsCengage Learning
5. Frédéric Le Roy, 2012, Les stratégies de l'entreprise - 4e édition (Économie -
Gestion), Édition Dunod
6. Harvard Business Review, 2014, Les carnets de la HBR Conseils de
Management
7. Jacques Lendrevie et Lendrevie Lévy, 2014, Mercator 11e édition - Tout le
marketing à l'ère numérique, Édition Dunod
8. Michael E. Porter, 2004, The Competitive Strategy, Édition Free Press
9. NGUYEN Hoang Long et NGUYEN Hoang Viet, 2015, Manuel de gestion
stratégique – Université Thuongmai, Éditeur Statistique
10. Raymond-Alain Thietart et Jérôme Barthélemy, 2015, Des concepts à leur
mise en œuvre (Stratégie - Politique de l'entreprise), Édition Dunod
11. Richard Lynch, 2006, Corporate Strategy, Édition Financial Times
12. Yvan Allaire et MihaelaFirsirotu, 2005, Stratégies et moteurs de performance:
Les défis et les rouages du leadership stratégique, Édition Chenelière
Education
 Sitographie

13. https://fr.wikipedia.org

14. https://www.bdc.ca

15. http://www.lemonde.fr

16. http://www.infoentrepreneurs.org

17. https://www.cairn.info
ANNEXE 1

QUESTIONNAIRES

Je m‟appelle NGUYEN Kieu Hung (étudiant de la Faculté de formation


internationale, Université Thuong Mai), je suis stagiaire à la société par action Vital.

Dans le cadre de mon mémoire de fin d'étude, je voudrais faire une recherche sur
la situation de la mise en œuvre de la stratégie d‟extension de marché de la société par
action Vital, veuillez prendre quelques minutes de votre temps, Madame/Monsieur,
pour remplir ce questionnaire !

Merci d'avance pour le temps que vous voudrez bien consacrer à remplir le
questionnaire !

I. INFORMATIONS PERSONNELLES

1. Nom et prénom:…………………………..…………………………………………..
2. Sexe: Homme Femme
3. Poste et département: …........………………………………………………………..

II. ENQUÊTE

Cochez (X) la réponse correspondant à votre choix

Question 1: Les informations générales de la société

Marché:……………………………………………………………………...

Produits:………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………..

Clientèle:…………………………………………………………………………….

Question 2: Les impacts utilisés pour définir des objectifs à court terme de la société
sont :

Chiffre d‟affaires L‟écosystème d'affaires

Demande de marché Autres:……………………….

Question 3: Le niveau de la réalisation de l'objectif à court terme de la société

Spécificité et clarté Possibilité


Capacité de mesure Échelle de temps

Question 4: La politique de produit pour developer le marché

Diversification

Amélioration de la qualité Autres:…………………………

Question 5: Évaluez – vous les caractéristiques des produits de la société ( 1: Faible ,


2: Moyen, 3: Bien, 4: Très bien)

Caractéristiques 1 2 3 4

Qualité

Technologies de production

Emballage

Service après-vente

Question 6: Les prix des produits sont:

> le prix des concurrents = le prix des concurrents

< le prix des concurrents Autres: …………………………

Question 7: Quelles sont les méthodes de distribution de la société:

Distribution directe Canaux de distribution

Intermédiaires Autres :………………………….

Question 8: Quels sont les outils de promotion des ventes:

Baisse de prix Produit en plus

Essai gratuit Jeux et concours

Gadget offert Bons d‟achats sur tout le magasin

Autres :………………………………

Question 9: Êtes vous content de la politique de ressources humaines de la société?

Content Autres :…………………………

Mécontent
Question 10: Quels départements de la société sont prioritaires dans l‟allocation des
ressources humaines?

Département de ressources humaines

Département d‟économie – planification

Département des affaires – marketing

Département de financiers–comptabilité

Question 11: Quels départements de la société sont prioritaires dans l‟allocation des
ressources financières?

Département de ressources humaines

Département d‟économie – planification

Département des affaires – marketing

Département de financiers–comptabilité

Question 12: Quels sont les facteurs utilisés pour l‟allocation des ressources:

Chiffre d‟affaires Objectifs stratégiques

Budget Autres………………………………

Merci d'avoir consacré du temps à mon étude !


ANNEXE 2
QUESTION DE L’ENTRETIEN
Afin de compléter mon mémoire de fin d‟études „Amélioration de la mise en
œuvre de la stratégie d‟extension de marché de La société par action Vital‟. Je
voudrais vous poser quelques questions sur la mise en œuvre de la stratégie
d‟extension de marché de la société.
Merci d'avance pour le temps que vous voudrez bien consacrer à répondre mes
questions !
Nom et prénom: ………………………………………………………………………..
Poste:…………………………………………………………………………………
Question 1: Madame/Monsieur, quels sont les DAS (Domaine d‟activité stratégique)
de la société? Quels sont les facteurs utilisés pour identifier ces DAS ?
Question 2: Madame/Monsieur, quels sont les concurrents de la société? Quels sont
les avantages compétitifs de la société ?
Question 3: Madame/Monsieur, quels sont les objectifs stratégiques à court terme et à
long terme de la société? Comment est-ce que vous avez fait pour définir ces objectifs
stratégiques ?
Question 4: Madame/Monsieur, pourriez-vous expliquer la politique de marketing
(segmentation du marché, politique de produit, politique de distribution, politique de
promotion……) de la société?
Question 5: Madame/Monsieur, comment est-ce que vous évaluez la politique de
ressources humaines ?
Question 6: Madame/Monsieur, d‟après vous, l‟allocation des ressources (ressources
financières, ressources humaines...), comment est-elle? Est-elle vraiement efficace ?
Question 7: Madame/Monsieur, avez-vous des orientations d‟activité des affaires de
la société?

Merci d'avoir consacré du temps à mon étude !