Manual de Logística

Logística
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

LOGÍSTICA 3
Índice
Presentación 5
Red de contenidos 6
Unidad de aprendizaje 1 Logística
SEMANA 1 : Introducción. Conceptos básicos 7

Planeación estratégica. Atención al cliente. Sistema de
SEMANA 2 : 17
información
SEMANA 3 : Medición del desempeño y mejoras. Logística inversa 33
Unidad de aprendizaje 2 Proceso de compras

SEMANA 4 Proceso de compras. Planificación y control de compras y
: 47
de la utilización de materiales
SEMANA 5 Cantidad y momento de pedido. Fuente de suministro.
: 59
Contratación internacional
Unidad de aprendizaje 3 Proceso de almacenamiento
SEMANA 6 : Proceso de inventarios. Planeamiento de almacenes 73
SEMANA 7 ; Semana de exámenes parciales
SEMANA 8 Manejo de almacén 89
SEMANA 9 : Manejo de materiales y empacado 103
SEMANA 10 : HouseKeeping 111
Unidad de aprendizaje 4 Proceso de transporte
SEMANA 11 : Principios y participantes del transporte 117
SEMANA 12 : Outsourcing del transporte 127
SEMANA 13 : Estructura del transporte 135
Unidad de aprendizaje 5 Filosofía Just In Time
SEMANA 14 : Filosofía Just in time, elementos 159
SEMANA 15 : Sistema KanBan 167
SEMANA 16 : JIT aplicado a proveedores 175
CIBERTEC CARRERAS PROFESIONALES

4

LOGÍSTICA 5

6
PRESENTACIÓN
Logística pertenece al aérea de Gestión y Negocios, y se dicta en todas las

carreras de esta área. El curso brinda un conjunto de herramientas que permitirán
a los alumnos gestionar los procesos de Compras, Almacenes y Transporte,
logrando una efectiva contribución dentro del proceso de la Cadena de suministro
para el logro de los objetivos de la Empresa.
El manual ha sido diseñado bajo la modalidad de 05 unidades de

aprendizaje, las que se desarrollan en bloques semanales. En cada una de las
unidades, se especifican Logros de Aprendizaje que el alumno alcanzará. Por
último, encontrará las actividades que deberá desarrollar en cada sesión semanal,
que le permitirán reforzar lo aprendido en la clase.
Este Manual es una sistematización de la información relevante referido al

contenido del curso de Logística. Busca recopilar de varios autores sus aportes y
contribuciones al enfoque moderno de los Sistemas de Logística. Describe como la
Logística está inmersa en la Cadena de Suministro y desarrolla los procesos
principales de la Logística: Compras, Almacén y Transporte, incluimos también el
tema de la filosofía Just In Time (JIT).

LOGÍSTICA 7
RED DE CONTENIDOS
LOGÌSTICA
Unidad 01 Unidad 02 Unidad 03 Unidad 04 Unidad 05

Logística Proceso de Proceso de Proceso de Filosofía
Compras Almacenamiento Transporte Just in
Time
SEMANA 01 SEMANA 04 SEMANA 06 SEMANA 11 SEMANA 14

Introducción Proceso de Proceso de Principios del Filosofía JIT,
Conceptos Compras Inventarios transporte elementos.
básicos Planeamiento y Planeamiento de Transportación
Control almacenes internacional
SEMANA 02 SEMANA 05 SEMANA 08 SEMANA 12 SEMANA 15

Planeación y Cantidad y Manejo de Outsourcing del Sistema KanBan
estrategias momento de almacén transport Implantación del
Atención al pedido Manejo del JIT
Cliente Fuente de transporte
Sistemas de suministro
Información Contratación
internacional
SEMANA 03 SEMANA 09 SEMANA 13 SEMANA 16

Medición del Manejo de los Estructura del JIT aplicado a
desempeño y materiales y transporte Proveedores
mejoras empacado Programación y
Logística Inversa diseño de rutas.
SEMANA 10
House Keeping

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UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
SEMANA
LOGÍSTICA
LOGROS DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
• Identifica los requerimientos del cliente y reconoce los elementos básicos de la

Logística.
TEMARIO
1. Introducción
2. Conceptos básicos
ACTIVIDADES PROPUESTAS

LOGÍSTICA 9
1. INTRODUCCION
Esta área de la administración ha sido denominada con muchos nombres, como por
ejemplo: “distribución física”, “administración de materiales”, “administración de la
transportación”, “logística” y, ahora, “administración de la cadena de suministros”.
Este tema del negocio puede incluir todas o algunas de las siguientes actividades:
compras, almacenaje, transportación, estándares de servicio al cliente y
producción. Tan remotamente como lo registra la historia, los bienes que las
personas necesitaban no se producían en el lugar donde querían que se con-
sumieran, o no eran accesibles cuando la gente los quería consumir. La comida y
otras mercancías útiles o de conveniencia estaban ampliamente dispersas y sólo
disponibles en abundancia en ciertas épocas del año. Los antiguos podían consumir
los bienes en su ubicación inmediata o moverlos a un lugar preferido,
almacenándolos para usarlos más tarde. Sin embargo, como todavía no existían
transportes y sistemas de almacenamiento bien desarrollados, el movimiento de los
bienes estaba limitado a lo que un individuo pudiera mover personalmente, y el
almacenamiento de las mercancías perecederas era posible sólo por un breve
espacio de tiempo. El sistema limitado de movimiento-almacenamiento por lo
general, obligaba a las personas a vivir cerca de las fuentes de producción y a
consumir más bien un rango estrecho de bienes.
Ejemplo:
Los consumidores de Estados Unidos y de Corea del Sur compran reproductores de
DVD y software de computadoras. A causa de las diferencias en los costos de mano
de obra local, las tarifas, el transporte y la calidad del producto, el precio efectivo
para los consumidores diferirá, según se muestra en la tabla 1-1. Un consumidor de
Corea del Sur y uno de Estados Unidos (en este caso, la economía de ambos
países), deberían pagar un total de $1,450.00 para satisfacer sus necesidades.
Tabla 1-1
Precios al consumidor al comprar sólo productos producidos localmente.
Software de
Reproductor
Ubicación del Consumidor Procesamiento Total
de DVD
de Textos
Corea del Sur $250 $500 $ 750
Estados Unidos $400 $300 $ 700
Las economías $ 1,450
Corea del Sur tiene bajos costos de mano de obra para hacer reproductores de
DVD, en tanto que Estados Unidos tiene la ventaja de producir software de bajo
costo y alta calidad. Si se tiene la posibilidad de disponer de un transporte
económico y seguro, existe ventaja económica al especializarse en el producto que
pueda realizarse de la manera más barata y comprar el otro producto al otro país.
En la tabla 1-2 se puede ver el estado económico una vez revisado. Los
consumidores de ambos países ahorrarían $1,450 -1,200 = $250. Un transporte
costoso impediría a los países comerciar unos con otros y obtener ventajas
económicas comparativas, ya que el precio en tierra de los productos importados
sería más alto que el de los disponibles localmente.
Tabla 1-2: Precios al consumidor al comprar productos importados de otra
localidad.
a
Importado de Corea del Sur

10
b
Importado de Estados Unidos
Software de
Reproductor
Ubicación del Consumidor Procesamiento Total
de DVD
de Textos
b
Corea del Sur $250 $350 $ 600
a
Estados Unidos $300 $300 $ 600
Las economías $ 1,200
Con el mejoramiento de los sistemas de logística, el consumo y la producción

comenzaron a separarse geográficamente. Las regiones se especializaron en
aquellas mercancías útiles o de conveniencia que podían producirse con más
eficacia. El exceso de producción pudo transportarse económicamente a otras
zonas de consumo (o de producción) y los bienes necesarios que no se producían
localmente, se importaban. Este proceso de intercambio cumple con el principio de
la ventaja comparativa.
Cuando se aplica este mismo principio a los mercados mundiales, ayuda a explicar
el alto nivel de comercio internacional que tiene lugar hoy en día. Los sistemas de
logística eficientes permiten a los negocios del mundo tomar ventaja del hecho de
que las tierras y las personas que las habitan no son igualmente productivas. La
logística es la esencia del comercio. Contribuye a aumentar el estándar económico
de vida de todos nosotros. Las actividades de logística proporcionan el puente entre
las ubicaciones de producción y las de mercado, separadas por el tiempo y la
distancia.
Aunque la dirección coordinada de la logística no se había practicado de manera
general sino hasta hace poco tiempo, la idea se remonta al menos a 1844. En los
escritos del ingeniero francés Jules Dupuit, la idea de comerciar un costo por otro
(costos de transporte por costos de inventario) era evidente en la selección entre
transporte terrestre y acuático.
El primer libro de texto en sugerir los beneficios de la dirección coordinada de la lo-
gística apareció alrededor de 1961 (Phisical Distribution Management: Logistics
Problems of The Firm, E.W. Smykay, D.J. Bowersox & F.H. Mossman (USA N.Y.
Macmillan, 1961
La dirección eficaz de estas actividades es el tema principal de este Manual. Por lo
tanto la logística busca gerenciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el
almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de
información asociado, a través de los cuales la organización y su canal de
distribución se encauzan de modo tal que la rentabilidad presente y futura de la
empresa es maximizada en términos de costos y efectividad.
La logística determina y coordina en forma óptima el producto, el cliente, el lugar y
el tiempo correctos. Si asumimos que el rol del mercadeo es estimular la demanda,
el rol de la logística será precisamente satisfacerla.

LOGÍSTICA 11
2 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA LOGÍSTICA

Cadena de suministro: es la secuencia de procesos e información de negocios
que proporciona un producto o un servicio desde los proveedores hasta manufactura,
y distribución hasta el cliente. Una empresa puede identificar sus cadenas de
suministro si primero selecciona un grupo de productos. A continuación debe trazar el
flujo de los materiales y de la información del cliente final (usuario final) en forma inversa
y hasta el sistema de distribución, para llegar al fabricante, y luego a los proveedores y a
las fuentes de materia prima. Esta cadena completa de actividades y procesos se
conoce como cadena de suministro para ese grupo de productos.
Una empresa grande contará con varias cadenas de suministro. En una empresa de
muchas divisiones, con muchos grupos de productos, puede haber distintas cadenas
de suministro. Por ejemplo, las grandes empresas como Procter & Gamble o General
Electric pueden utilizar entre 50 y 100 cadenas de suministro para llevar sus productos al
mercado. Algunas de ellas utilizan la distribución a través de almacenes propiedad de
la empresa, otras emplean la distribución directa, otras a la manufactura externa, y
otras más a los sitios de manufactura internos. Existen muchas formas distintas de
organizar los elementos en una cadena de suministro.
Alcance de la moderna cadena de suministros.
La administración de la demanda: constituye una consideración importante, que

a menudo se pasa por alto en la administración de las cadenas de suministro. En
realidad es el otro lado de la moneda en la administración de las cadenas de sumi-
nistro y resulta esencial para controlar los niveles de demanda en el sistema. Se
considera que la administración de la demanda resulta igualmente importante para la
administración de la cadena de suministro en lo que se refiere al manejo del flujo de
materiales y servicios. La demanda se puede manejar con mecanismos tales como
productos, fijación de precios, promoción y distribución, tareas que generalmente se
le asignan a Marketing.
Administración de logística: cuando la administración de logística se define
ampliamente, resulta idéntica a la administración de la cadena de suministro.
El resurgimiento del interés en las cadenas de suministro puede remontarse a
empresas tales como Hewlett-Packard, que se dio cuenta de que muchos de sus
activos se encontraban relacionados en los inventarios y que los tiempos totales de
suministro estaban obstaculizando las mejoras en el desempeño. Muchas otras em-
presas han adoptado programas para la excelencia en la cadena de suministro, entre
las que se cuentan 3M, Procter & Gamble, otorota, Super Valué y Federal Express.
Los conceptos relativos a las cadenas de suministro han penetrado todas las

12
industrias, como la de ventas al menudeo, bienes de consumo, automóviles y

manufactura.
Proveedores Proveedores Fábricas Almacenes Vendedores Clientes
Administración de la cadena de suministro (Supply Chain Management)

SCM: es la planeación, el diseño, la ejecución y el control del flujo de información y
materiales a lo largo de la cadena de suministro para poder cumplir los
requerimientos del cliente en forma eficiente, ahora y en el futuro. El circuito de
retroalimentación de la información es crítico para la administración eficiente de la
cadena de suministro. Los retrasos en la información pueden provocar fluctuaciones
en los pedidos y movimiento poco eficiente de los materiales.
Canal de distribución: es la ruta desde el productor en adelante a través de los
distribuidores y hasta llegar al cliente.
Adviértase que el canal de distribución, término que con frecuencia se utiliza en
mercadotecnia, es solamente una parte de la cadena de suministro. Constituye la
parte de enfrente de la cadena de suministro desde el productor hasta el consumidor.
Logística: es la parte del proceso de la cadena de suministros, que planea, lleva a
cabo y controla el flujo y almacenamiento efectivos de bienes y servicios, así como
de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo,
con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes. La logística se concentra en
colocar productos y servicios donde se requieren en el momento preciso que se
necesitan, esto ocurre en todo el mundo, las 24 horas del día, los 7 días a la semana,
durante las 52 semanas al año. Es difícil visualizar el logro de la mercadotecnia, la
fabricación o el comercio internacional sin la logística. Casi todos los clientes, cuando
adquieren artículos —con un minorista, por teléfono o a través de Internet— esperan
que la entrega del producto se haga de acuerdo con lo prometido. De hecho, esperan
una logística oportuna sin errores cada vez que hacen un pedido. Tienen muy poca o
ninguna tolerancia para fallas en el desempeño. La logística añade valor a los
productos o servicios esenciales para la satisfacción del cliente y para las ventas.
Esta cadena proporciona el sistema para la empresa y sus proveedores con el fin de
que juntos entreguen bienes, servicios e información de manera eficiente, eficaz y
relevante para los clientes.
Objetivos de logística: los sistemas de flujo logístico se optimizan generalmente
para uno de varios objetivos:
1.- Evitar la escasez de los productos.
2.- Reducir al mínimo el costo del transporte,
3.- Obtener un bien en un tiempo mínimo o almacenaje mínimo de bienes (en
tiempo y cantidad).

LOGÍSTICA 13
Procesos básicos de logística

Procesamiento de pedidos (COMPRAS): compras optimizará los costos de
flujo de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribución con el
criterio JIT. La Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la
decisión de compra:
Calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.
Gestión de Inventarios (ALMACENES): los factores que intervienen en el
proceso de almacenes son los siguientes:
Elección de la ubicación, Diseño, Descarga, Recepción, Almacenaje, Seguridad
y Mantenimiento.
Transporte (TRANSPORTE): los factores que intervienen en el proceso de
almacenes son entre otros:
Medios de transporte, costos, rutas, outsourcing, documentación, embalaje,
manipulación en carga y descarga.
Servicio al cliente (CMR): los factores que intervienen en el CMR son los
siguientes: Grado de certeza, Grado de confiabilidad, Grado de flexibilidad,
Aspectos cualitativos, La mejora continua,
Just in time (Jit): el JIT forma parte de las actividades logísticas. Es una filosofía
de administración que se esfuerza en eliminar desperdicio por producir la parte
correcta en el lugar correcto en el tiempo correcto. El desperdicio resulta de alguna
actividad que agrega costo sin agregar valor JIT (también conocido como apoyo de
producción).
Sistemas de información: ya que la información es lo que mantiene el flujo
logístico abierto, a su vez la tecnología de la información parece ser el factor más
importante para el crecimiento y desarrollo logístico, un sistema de órdenes es el
enlace entre la compañía, los proveedores y clientes, sin embargo la información
como cualquier recurso empresarial esta sujeta al análisis de transacciones, a su vez
la simulación permite tomar decisiones rápidas y efectivas.
La Logística de las Tiendas Virtuales

Las denominadas "Tiendas virtuales" o "Tiendas on-line" son aquellas que hacen
negocios a través de Internet. A través de ellas, cualquier cliente pude comprar
desde su casa una enorme variedad de artículos, tales como libros, artículos
deportivos, componentes de ordenador, billetes de avión, etc. Dichos artículos le son
enviados a su propio domicilio, ya sea por correo o a través de operadores logísticos.
Uno de los grandes retos que tiene este tipo de comercio para desarrollarse es la
logística que conlleva, pues los pedidos que hacen los clientes normalmente son de
pocas unidades, lo cual encarece su transporte.
Los operadores logísticos que desarrollan su actividad en la distribución de productos
de tiendas on-line, funcionan de la siguiente forma:
1. Se recoge el pedido que el cliente ha realizado a la tienda on-line.
2. Se asigna un contenedor a cada pedido recibido.
3. En este contenedor se van depositando los artículos que componen el pedido.
Estos artículos pueden estar en stock (los más populares), o bien se deben
pedir al proveedor.
4. Si un pedido no se puede completar en un plazo de tiempo, se preguntará al
cliente si desea un envío parcial, o bien si desea esperar hasta que se complete.

14
5. Una vez el pedido se ha completado, o el cliente solicita su envío parcial se

procederá a llevárselo a su domicilio.
Actividades:
1. Determina con un gráfico las operaciones que se llevan a cabo en el operador
logístico desde que recibe el pedido hasta que llega a la casa del cliente de la tienda
on-line.
2. Explica por qué el operador logístico puede reducir los costes de distribución del
artículo. Compara el empleo de este operador con la alternativa de que la tienda
on-line decidiera almacenar y distribuir los productos por sí misma.
La Logística Integrada
Fue en gran medida, la falta de coordinación entre las ventas y la producción, la que
dieron lugar a la aparición de la logística en las empresas, como medio de resolver el
conflicto entre dichas actividades, integrando, sirviendo la misma de nexo necesario
entre la demanda del mercado y las actividades de producción de la empresa.
Este paso intermedio entre el punto de producción y la demanda, tiene como objetivo
mantener la disponibilidad de las mercancías de cara al usuario, a la vez que
proporciona la flexibilidad necesaria a las áreas de producción y logística en su
búsqueda de métodos de fabricación y distribución más eficientes.
Es el conjunto de técnicas y medios destinados a gestionar los flujos de materiales e
información, siendo su objetivo fundamental la satisfacción de las necesidades en
bienes y servicios de un cliente y/o mercado, en calidad, cantidad, lugar y momento;
maximizando la satisfacción del cliente y la flexibilidad de respuesta, y minimizando
los tiempos de respuesta y los costos.
La logística agrupa las actividades que ordenan los flujos de materiales, coordinando
recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor costo
posible.
Dentro de las actividades de logística, las que más costo absorben son almacén y
transporte. La experiencia y los estudios desarrollados indican claramente que cada
una de ellas representa, aproximadamente, de la mitad a las dos terceras partes del
costo logístico total. En tanto que el almacenamiento añade “valor tiempo” al
producto, el transporte añade “valor situación”. Un tema crucial es el control de
inventarios, puesto que generalmente no es factible o práctico producir y vender de
forma instantánea o inmediata. El otro tema crucial esta dado por el transporte, un
factor esencial para cualquier empresa, ya que ninguna podría operar sin prever el
desplazamiento de sus materias primas y/o sus productos finales.
La última actividad clave es el procesamiento de pedidos. En comparación con los
costos de transporte y almacenamiento, el procesamiento de pedidos constituye una
parte importante del tiempo total de recepción por parte del cliente de los productos o
servicios solicitados.
Es dentro de este marco donde las presiones competitivas de un economía cada vez
más globalizada, se mueven en el sentido de incorporar la logística como un
componente estratégico dentro de la organización; y la mejor forma de lograr la
excelencia en la logística al servicio de la empresa es Implantando el kaizen en las
empresas.

LOGÍSTICA 15
Clasificación de los Operadores Logísticos: La especialización de la logística

se traduce por el crecimiento de la parte subcontratada. Así, las empresas
industriales, de servicios y comerciales se concentran en sus oficios (core business).
Se puede clasificar a los operadores logísticos en función del grado de
subcontratación de sus servicios.
1. Los 1PL (First Party Logistics): subcontratado solo el transporte.
2. Los 2PL (Second Party Logistics): subcontratado el transporte y el
almacenamiento.
3. Los 3PL (Third Party Logistics): subcontratado la resolución de problemáticas
más globales: puesta en marcha de herramientas (transporte y almacén),
puesta a disposición de conocimientos y sistemas para conseguir el objetivo de
la empresa-cliente.
4. Los 4PL (Fourth Party Logistics): subcontratación mas amplia: el operador
logístico se responsabiliza de la optimización de una cadena completa
incluyendo la empresa-cliente (almacenes), los clientes de la empresa-cliente
(transporte) y los proveedores (compras) de la empresa-cliente.

16
Resumen
La logística es la esencia del comercio. Contribuye a aumentar el estándar

económico de vida de todos nosotros. Las actividades de logística proporcionan el
puente entre las ubicaciones de producción y las de mercado, separadas por el
tiempo y la distancia.
Cadena de suministro: Es la secuencia de procesos e información de negocios que
proporciona un producto o un servicio desde los proveedores hasta manufactura, y
distribución hasta el cliente.
Logística: Es la parte del proceso de la cadena de suministros, que planea, lleva a
cabo y controla el flujo y almacenamiento efectivos de bienes y servicios, así como
de la información relacionada, desde el punto de origen hasta el punto de consumo,
con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.
Procesos básicos de logística

Procesamiento de pedidos (COMPRAS): Compras optimizará los costos de
flujo de materiales desde los proveedores hasta la cadena de distribución con el
criterio JIT. La Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la
decisión de compra:
Calidad, confiabilidad, precio, empaque, distribución, protección, servicio.
Gestión de Inventarios (ALMACENES): Los factores que intervienen en el
proceso de almacenes son:
Elección de la ubicación, Diseño, Descarga, Recepción, Almacenaje, Seguridad
y Mantenimiento.
Transporte (TRANSPORTE): Los factores que intervienen en el proceso de
almacenes son:
Medios de transporte, costos, rutas, outsourcing, documentación, embalaje,
manipulación en carga y descarga.
Servicio al cliente (CMR): Los factores que intervienen en el CMR son: Grado
de certeza, Grado de confiabilidad, Grado de flexibilidad, Aspectos cualitativos,
La mejora continua,
Si desea saber más acerca de estos temas, puede consultar las siguientes páginas.
www.gestiopolis.com/recursos3/docs/mar/log1cll.htm
www.mailxmail.com/curso/vida/conceptualizaciondelogistica/capitulo23.htm
www.monografias.com/trabajos15/logistica/logistica.shtml

LOGÍSTICA 17

18
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
SEMANA
LOGÍSTICA
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Identifica los requerimientos del cliente y reconoce los elementos básicos de la

Logística.
TEMARIO
3. Planeación y estrategias.
4. Atención al cliente.
5. Sistemas de Información

LOGÍSTICA 19
3. PLANEACIÓN DE LA LOGÍSTICA Y DE LA CADENA DE

SUMINISTROS
Triángulo de la toma de decisiones logísticas.
Principales áreas de planeación: La planeación logística aborda cuatro áreas

principales de problemas: niveles de servicio al cliente, ubicación de instalaciones,
decisiones de inventario y decisiones de transportación, debido al impacto que tienen las
decisiones en estas áreas sobre las utilidades de la empresa, el flujo de efectivo y las rein-
versiones.
Objetivos de servicio al cliente: En mayor medida que cualquier otro factor, el nivel
proporcionado de servicio logístico al cliente afectará en forma notable el diseño del
sistema. Los bajos niveles de servicio permiten inventarios centralizados en sólo unas
cuantas ubicaciones y también permiten el uso de formas de transporte menos
costosas. Los altos niveles de servicio por lo general requieren justamente lo
contrario. Sin embargo, cuando se presionan los niveles hacia sus límites superiores,
los costos de logística se elevarán a una razón desproporcionada con respecto del
nivel de servicio. Por ello, la primera preocupación en la planeación estratégica de
logística deberá ser el adecuado establecimiento de los niveles de servicio al cliente.
Estrategia de ubicación de instalaciones: La disposición geográfica de los puntos
de abastecimiento y de sus puntos de contratación crea un bosquejo para el plan de
logística. El establecimiento del número, ubicación y tamaño de las instalaciones y
la asignación de la demanda de mercado para ellos determinarán las rutas por
medio de las cuales se dirigirán los productos al mercado. El ámbito adecuado para
el problema de ubicación de instalaciones es incluir todos los movimientos de
producto y sus costos asociados a medida que éstos se presentan, desde las
ubicaciones de la planta, proveedor, o puerto a través de los puntos de
almacenamiento intermedio y hacia las ubicaciones del cliente. La asignación de la
demanda que se atenderá directamente desde las plantas, proveedores y puertos o
el direccionamiento de ella a través de puntos de abastecimiento seleccionados,

20
afectará los costos de distribución totales. La búsqueda de asignaciones de costos

más bajos, o en forma alternativa, las asignaciones de utilidad máxima, son la
esencia de la estrategia de ubicación de instalaciones.
Decisiones de inventario: Las decisiones de inventario se refieren a la forma en
que se manejan los inventarios. La asignación de inventarios (entrada) a los puntos
de almacenamiento contra la salida (pu-lling) hacia los puntos de almacenamiento
mediante reglas de reabastecimiento de inventario, representan dos estrategias. La
ubicación selectiva de distintos artículos en la línea de producción en los almacenes
de planta, regionales o de campo, o la administración de los niveles de inventario
mediante el uso de distintos métodos de control de inventario
perpetuo, son otras estrategias. La política particular utilizada por la empresa
afectará la decisión de ubicación de instalaciones, y por tanto esta política deberá
ser considerada en la estrategia de logística.
Estrategia de transporte: Las decisiones de transporte pueden incluir la selección
del modo de transporte, el tamaño del envío y al establecimiento de rutas, así como
la programación. Estas decisiones son influidas por la proximidad de los almacenes
a los clientes y a las plantas, lo cual, a su vez, afecta la ubicación de almacenes.
Los niveles de inventario también responden a las decisiones de transporte
mediante el tamaño del envío.
Niveles de Planeación
La planeación estratégica: se considera de largo alcance, donde el horizonte de
tiempo es mayor de un año. Contempla la elección de la estrategia a ser aplicada.
La planeación táctica: implica un horizonte de tiempo intermedio, por lo general
menor de un año.
La planeación operativa: es una toma de decisiones de corto alcance, con
decisiones que con frecuencia se toman sobre la base de cada hora o a diario.
La cuestión es cómo mover el producto de manera más eficaz y eficiente a través del
canal de logística estratégicamente planeado.
Metodología de la planeación Operativa: Incluso para las industrias establecidas los
requerimientos de mercados, demanda, costo y servicios de una empresa cambian con
rapidez en respuesta al comportamiento de los clientes y los competidores. Para atender
dicho cambio, las empresas suelen enfrentar preguntas como:
¿cuántos almacenes debe utilizar nuestro sistema logístico y dónde deben ubicarse?,
¿cuáles son las soluciones intermedias de inventario/servicio para cada almacén?,
¿cuáles tipos de equipo de transporte deben utilizarse y cómo se establecen los itinerarios
de los vehículos?,
¿se justifica la inversión en una nueva tecnología para manejo de materiales?
Proceso general de Planificación operativa que consiste en el siguiente Método de
tres fases:
Fase I:
Valoración de la factibilidad
Planificación
Fase II:
Suposiciones y recopilación de datos
Análisis
Fase III:
Desarrollo de recomendaciones
Implementación

LOGÍSTICA 21
FASE I: definición del problema y planificación

La fase I de diseño y planificación del sistema logístico proporciona la base para el
análisis general. Una definición y un plan detallados y bien documentados son
esenciales para todo lo que sigue.
Valoración de la factibilidad: El diseño y la planificación de la logística deben
comenzar con una evaluación pormenorizada de la situación operativa actual de la
empresa. El objetivo es comprender las características del ambiente, el proceso y el
desempeño del sistema actual. Se conoce como valoración de la factibilidad, la cual
incluye un análisis situacional (FODA), la estructuración de la lógica de apoyo y una
estimación de “costo / beneficio”.
Por ejemplo,
¿el sistema de información para la administración de la logística aporta y mide con
regularidad los objetivos de servicio acordados para el cliente?
¿el proceso de administración de materiales apoya los requerimientos de manufactura?
¿La red de almacenes actual apoya con eficacia los objetivos de servicio al cliente?
¿cómo se comparan la capacidad de desempeño logístico y las mediciones a través de
las unidades y las ubicaciones empresariales?
La valoración del mercado es una revisión de las tendencias y las demandas de
servicio requeridas por los clientes. El objetivo de la valoración del mercado es
documentar y formalizar las percepciones y los deseos de los clientes acerca de los
cambios posibles en la capacidad logística de la empresa. Concentrarse en las
relaciones externas con los proveedores, los clientes y, en algunas situaciones, de los
consumidores, las capacidades de los competidores.
La valoración de la tecnología se concentra en la aplicación y las capacidades de las
principales tecnologías logísticas, entre ellas el transporte, el almacenamiento, el
manejo de materiales, el empacado y el procesamiento de información.
Por ejemplo,
¿las capacidades avanzadas de manejo de materiales que ofrecen los proveedores de
servicios integrados pueden mejorar el desempeño logístico?
¿Cuál es la función de los sistemas avanzados de tecnología de la información,
comunicaciones y apoyo de decisiones en la habilitación de las capacidades reactivas
de la logística?
¿cómo contribuyen las tecnologías de comunicación inalámbrica, RFID, satelital, de
identificación, entre otras, para mejorar la capacidad logística del sistema?
Lógica de apoyo: El desarrollo de la lógica de apoyo utiliza principios logísticos como
el principio de la disminución, el de la acumulación del inventario y el del costo total
conseguido, con el fin de determinar la factibilidad de efectuar un análisis detallado para
cuantificar los beneficios potenciales.
El proceso para desarrollar una lógica de apoyo debe incluir:
1) una definición de los procedimientos y sistemas actuales,
2) una identificación de las alternativas más probables del diseño del sistema, basada
en las prácticas competitivas principales en la industria y las teorías prevalecientes
de la logística integrada, y

22
3) una sugerencia de métodos innovadores basados en las teorías y tecnologías

nuevas.
Estimado de costo/beneficio: El riesgo representa la posible desventaja relacionada
con los cambios propuestos. Los beneficios de la reducción del costo se observan en
dos modos. Primero, pueden ocurrir beneficios como resultado de una reducción única
en los recursos financieros administrativos requeridos para apoyar y operar el sistema
logístico. Por ejemplo, el rediseño logístico puede permitir vender almacenes, equipo de
manejo de materiales o sistemas de tecnología de la información. Las reducciones en el
capital desplegado para el inventario y otros activos relacionados con la logística
mejoran significativamente el desempeño de una empresa si se eliminan los costos
vigentes y se genera una circulación libre del efectivo. Segundo, las reducciones en el
costo se encuentran en la forma de menos gastos en efectivo o variables. Por ejemplo,
las tecnologías nuevas para manejo de materiales y procesamiento de la información
suelen reducir el costo variable al permitir un procesamiento y operaciones más
eficientes.
Planificación: Ésta es la segunda actividad de la fase I. La complejidad del sistema
logístico requiere que cualquier esfuerzo por identificar y evaluar las alternativas
estratégicas o tácticas sea evaluado minuciosamente con el fin de que proporcione
una base sólida para implementar el cambio. La planificación de un proyecto implica
estas tareas específicas: 1) la declaración de los objetivos, 2) la declaración de las
restricciones, 3) los estándares de medición y lógica de las suposiciones, y el 4) plan
de trabajo del proyecto.
Declaración de los objetivos: La declaración de los objetivos documenta las
expectativas de costo y servicio para las revisiones del sistema logístico. Es esencial
que se declaren de manera específica y en términos de factores que se puedan
medir. Estos requerimientos suelen definir las metas específicas que busca alcanzar
la administración. Por ejemplo, lo siguiente sugiere una combinación de objetivos
que se pueden medir y que sirven para guiar un análisis logístico:
A. Proporcionar a los 100 clientes más rentables un desempeño perfecto en todos
los pedidos.
B. Para todos los otros clientes proporcionar el desempeño siguiente:
1. La entrega solicitada del 98% de todos los pedidos en un máximo de 48
horas después de la realización del pedido.
2. Cumplir los pedidos con mercancías combinadas sin que sea necesario volver
a solicitar las en un mínimo de 85% de todos los pedidos.
3. Retener los pedidos por un máximo de cinco días.
Declaración de las restricciones: Se ilustrar con dos ejemplos el modo en que las
restricciones afectan el proceso general de planificación: Una restricción común para el
diseño de un sistema de red de almacenes se relaciona con las instalaciones de
manufactura existentes y su surtido de mezcla de productos.
Un segundo ejemplo de las restricciones es acerca de las actividades de atención al
cliente en divisiones separadas.
El propósito de desarrollar una declaración de las restricciones es tener un punto inicial
bien definido y una perspectiva general para el esfuerzo de planificación.
Estándares de medición y lógica de las suposiciones: Los estándares de
medición dirigen el análisis al identificar las suposiciones del costo y los objetivos de
desempeño para la formulación de un plan.
Los estándares de medición deben incluir definiciones de cómo se cuantifican los
componentes del costo como el transporte, el inventario y el procesamiento de pedidos,
e incluir referencias detalladas a la contabilidad financiera. Los estándares también
deben incluir la especificación de las medidas relevantes del servicio al cliente y el
método de cálculo.

LOGÍSTICA 23
Plan de trabajo del proyecto: Con base en la valoración de la factibilidad, los

objetivos, las restricciones, los estándares y las técnicas de análisis, se desarrolla un
plan de trabajo y se identifican los recursos y el tiempo requeridos para su terminación.
Uno de los errores más comunes en la planificación estratégica es subestimar el tiempo
requerido para completar una tarea específica. Un procesamiento excesivo aumenta los
gastos financieros y reduce la credibilidad de un proyecto. Por suerte, existen muchos
paquetes de administración de proyectos para computadoras que ayudan a
estructurarlos, guían la asignación de los recursos y miden el progreso. Tales
metodologías identifican lo que se puede conseguir y las relaciones entre las tareas.
Fase II: recopilación y análisis de datos

La fase II se concentra en la recopilación y el análisis de datos. Esta fase requiere la defi-
nición de las suposiciones y la recopilación de datos, y el análisis de las alternativas.
Recopilación de suposiciones y de datos: Esta actividad extiende la valoración de
la factibilidad y el plan del proyecto al desarrollar suposiciones de planificación
detalladas y al identificar los requerimientos de recopilación de datos mediante:
1) la definición de los métodos y las técnicas del análisis,
2) la definición y la revisión de las suposiciones,
3) la identificación de las fuentes de datos,
4) la recopilación de datos, y
5) la recopilación de datos para la validación.
Definición de los métodos y las técnicas del análisis: Las técnicas más comunes
son las analíticas, la simulación y la optimización. Un método analítico emplea
herramientas numéricas, como una hoja de cálculo, para evaluar cada alternativa
logística. Un ejemplo común de un método analítico es determinar las soluciones
intermedias del inventario/servicio. Un método de simulación se asemeja a un laboratorio
para probar las alternativas logísticas de la cadena de suministro. El software actual hace
de la simulación uno de los métodos con un costo atractivo para evaluar alternativas
logísticas dinámicas.
Definición y revisión de las suposiciones: La definición y la revisión de las
suposiciones se basan en el análisis situacional, los objetivos del proyecto, las
restricciones y los estándares de medición. Para la planificación, las suposiciones
definen las características operativas importantes, las variables, así como las
economías de los sistemas actual y alterno. Aunque el formato será diferente en cada
proyecto, las suposiciones suelen caer en tres clases:
1) suposiciones empresariales,
2) suposiciones de administración, y
3) suposiciones del análisis.
Las suposiciones empresariales definen las características del entorno-ambiente
empresarial (macro ambiente, micro ambinte y ambiente interno).
Las suposiciones de administración definen las características físicas y económicas del
ambiente logístico actual o alterno y por lo general la administración puede cambiarlas o
refinarlas. Las suposiciones de administración normales son las ubicaciones alternas de
los almacenes, las disposiciones de los modos de transporte y su propiedad, los
procesos logísticos, y el costo fijo y variable.
Las suposiciones del análisis definen las restricciones y las limitaciones requeridas para
ajustar el problema a la técnica del análisis. Estas suposiciones se suelen concentrar en
el tamaño del problema, el grado de detalle del análisis y la metodología de solución.
Identificación de las fuentes de datos: En la práctica real, el proceso de recopilación
de datos comienza con una valoración de la factibilidad.

24
La primera categoría de datos importantes son las ventas y los pedidos de los clientes.
Para determinar los niveles de volumen y actividad logísticos, se requiere el pronóstico
de las ventas anuales y el porcentaje de ventas mensuales, al igual que los esquemas
de temporalidad. También es necesario contar con muestras históricas de las facturas
de los clientes para determinar los esquemas de embarque por mercado y por tamaño
de embarque. La combinación de las medidas de la demanda y los perfiles de embarque
caracterizan los requerimientos logísticos que deben cumplirse.
Los requerimientos de datos de transporte son el número y el tipo de modos utilizados,
los criterios de selección de los modos, las tarifas y los tiempos de tránsito, las reglas de
embarque y las políticas. Si se incluye el transporte privado en el análisis, se requiere
información acerca de la flotilla privada.
También es útil documentar los diseños y los flujos de un sistema logístico competitivo
para proporcionar información acerca de las estrategias y capacidades de los
competidores.
Recopilación de datos: El proceso incluye la integración y la conversión de los datos
requeridos a los formatos adecuados para la herramienta de análisis.
Datos de validación: El objetivo de la validación es aumentar la credibilidad ante la
administración acerca del proceso analítico. Si el proceso no produce resultados
verosímiles, la administración tendrá poca confianza en los resultados del análisis y las
recomendaciones correspondientes.
Análisis de las alternativas: El análisis implica la utilización de la técnica y los
datos para evaluar las alternativas logísticas estratégicas y tácticas. El proceso de
análisis incluye: 1) las preguntas del análisis, 2) la validación del análisis de la línea
base, 3) los análisis de las alternativas, y 4) el análisis de sensibilidad.
Preguntas del análisis: Por ejemplo, las preguntas para el análisis de la ubicación de
un almacén deben identificar las combinaciones de ubicaciones específicas que se van a
evaluar. En el caso de un análisis del inventario, las preguntas se concentran en los
niveles alternos de servicio y de incertidumbre.
Validación del análisis: Los resultados deben compararse con los datos de validación
recolectados antes, para determinar el grado de ajuste entre los hallazgos históricos y
analíticos. La comparación debe concentrarse en identificar las diferencias importantes
y determinar las posibles fuentes de errores. En algunos casos, un error no puede
corregirse pero puede explicarse de algún modo. Una vez eliminadas o explicadas las
discrepancias dentro de ± 2%, la aplicación suele aceptarse como una representación
válida.
Análisis de las alternativas: El análisis debe determinar las características relevantes

del desempeño para cada diseño o estrategia alternos. Las opciones deben cuantificar
el impacto de los cambios en las políticas y las prácticas administrativas relacionadas
con factores como el número de almacenes, el nivel objetivo del inventario o el perfil del
tamaño del embarque en el transporte.
Análisis de sensibilidad: Aquí se pueden variar los factores incontrolables, como la

demanda, el factor de costos y las acciones competitivas, para valorar la posibilidad de
cada alternativa para funcionar bajo diversas condiciones. Por ejemplo, suponga que el
análisis alterno indica que cuatro almacenes proporcionan la solución intermedia ideal
de costo/servicio para el área de mercado de la empresa suponiendo un nivel de
demanda básico. El análisis de sensibilidad probaría la conveniencia de esta solución
bajo escenarios alternos de demanda o costo. En otras palabras, ¿cuatro almacenes
todavía serían una decisión correcta si la demanda aumentara o disminuyera 10%?
Después, se utiliza el análisis de sensibilidad, junto con una valoración de las

LOGÍSTICA 25
probabilidades de un escenario posible para identificar la mejor alternativa para cumplir

las expectativas de la administración.
Fase III: recomendaciones e implementación

La fase III vuelve operativos los esfuerzos de planificación y diseño al hacer
recomendaciones específicas a la administración y al desarrollar planes de implementación.
Recomendaciones: Para finalizar las recomendaciones administrativas, se revisan los
resultados del análisis alterno y de sensibilidad. Este proceso de revisión incluye cuatro
tareas: 1) la identificación de la mejor alternativa, 2) la estimación de costos y
beneficios, 3) el desarrollo de una evaluación del riesgo, y 4) el desarrollo de una
presentación.
Identificación de la mejor alternativa
Las alternativas y los análisis de sensibilidad deben identificar las mejores opciones a
considerar para la implementación. Es necesario comparar las características y las
condiciones de desempeño de cada alternativa para identificar las dos o tres mejores
opciones, que cumpla los objetivos de servicio deseados con un costo total mínimo.
Estimación de costos y beneficios: El mejoramiento del servicio, y la reducción y
prevención de costos, no son mutuamente excluyentes y que una estrategia sólida
puede hacer realidad todos los beneficios al mismo tiempo. El análisis del
costo/beneficio ideal compara las alternativas para un periodo base y después
proyecta operaciones comparables a través de cierto horizonte de planificación.
Después, se proyectan los beneficios con base en los ahorros de una sola vez
generados del rediseño del sistema.
Evaluación del riesgo: Esto considera la probabilidad de que el ambiente de
planificación coincida con las suposiciones. Además, evalúa los peligros potenciales
relacionados con el cambio de sistema. El riesgo relacionado con adoptar una alternativa
específica se cuantifica mediante los análisis de sensibilidad. El resultado final es la
evaluación financiera del riesgo de disminución si no se concretan las suposiciones de
la planificación.
Presentación
La tarea final es desarrollar una presentación administrativa que identifique, cuantifique y
justifique los cambios planeados sugeridos. La presentación y el informe respectivo
deben identificar los cambios específicos operativos y estratégicos, proporcionar una
razón cualitativa de por qué es adecuado tal cambio y después justificar de manera
cuantitativa el cambio en términos de mejoramientos de servicio, gastos, utilización del
activo y productividad.
Implementación del Plan: Aunque la implementación real puede requerir varios
eventos, existen cuatro tareas fundamentales: 1) la definición del plan de
implementación, 2) la programación de la implementación, 3) la definición de los
criterios de aceptación y 4) la implementación del plan.
Definición del plan: En términos de los eventos individuales, su secuencia y las
dependencias. Aunque el plan inicial puede estar en el nivel macro, debe termine por
refinarse con el fin de proporcionar una responsabilidad individual de las tareas. Las
dependencias del plan identifican las relaciones entre los eventos y, por lo tanto, definen
la secuencia de culminación.

26
Programación: La segunda tarea programa la implementación y las fases de las tareas

identificadas antes. El programa debe permitir un tiempo adecuado para adquirir las
instalaciones y el equipo, negociar los acuerdos, desarrollar los procedimientos y
capacitar. Lo ideal es que el programa de implementación emplee una de las
herramientas de software de programación analizadas antes.
Aceptación: La tercera tarea define los criterios de aceptación para evaluar el éxito del
plan. Los criterios de aceptación deben concentrarse en los mejoramientos del servicio,
la reducción del costo, la mejor utilización del activo y una mayor calidad. Supongamos
que el punto principal es el servicio, entonces los criterios de aceptación deben identificar
los componentes detallados, como una mejor disponibilidad del producto o una
reducción en el tiempo del ciclo de desempeño. Si el punto principal es el costo, los
criterios de aceptación deben definir los cambios positivos y negativos esperados en
todas las categorías de costos afectadas. Es importante que los criterios de aceptación
consideren una perspectiva amplia, para que la motivación se concentre en el
desempeño total del sistema logístico y no en el desempeño de una función individual.
Implementación: La tarea final es la implementación real del plan. La implementación
debe incluir controles adecuados para asegurar que el desempeño coincida con lo
programado y que los criterios se vigilen con atención. Es fundamental que se utilice un
proceso formal para guiar el diseño del sistema logístico y los proyectos de refinamiento,
con el fin de asegurar que se documenten y comprendan los objetivos y que los análisis
se concluyan de manera adecuada.
ESTRATEGIA DE LA LOGÍSTICA Y DE LA CADENA DE

SUMINISTROS
La selección de una adecuada estrategia logística y de la cadena de suministros
requiere algo del mismo proceso creativo necesario para desarrollar una adecuada
estrategia corporativa. Los enfoques innovadores en la estrategia logística y de la
cadena de suministros pueden representar una ventaja competitiva.
Visión general de planeación estratégica corporativa

hacia la planeación estratégica funcional de la Logística.
Una estrategia práctica de logística por lo general comienza con las metas del negocio y
con los requerimientos de servicio del cliente. Éstas se denominan estrategias de

LOGÍSTICA 27
"ataque" para enfrentar la competencia. El resto del diseño del sistema de logística pue-
de derivarse de estas estrategias de ataque.
Ejemplos
Domino Pizza es sólo uno de muchos participantes en el mercado de la pizza, con
competidores como Pizza Hut. Sin embargo, se ha convertido en la segunda cadena de
pizza más grande de Estados Unidos al prometer a los clientes un descuento de $3 USD
en todo producto que no sea entregado dentro de los 30 minutos posteriores al momento
de su orden.
Frito-Lay desarrolló una ventaja estratégica con su sistema de entrega directo a la
tienda, mientras sus competidores entregaban sus productos en fábrica.
American Hospital Supply (suministros hospitalarios) desarrolló un eficiente sistema de
compras para sus clientes al instalar terminales en cada una de las oficinas de sus
clientes. El sistema simplificó y facilitó el proceso de levantamiento de pedidos para sus
clientes y garantizó una mayor proporción de pedidos para American Hospital Suppln.
Estrategias de Logística:
1.- Reducción de costos.- es una estrategia dirigida hacia lograr minimizar los costos
variables asociados con el desplazamiento y el almacenamiento. La mejor estrategia pe
general es formulada al evaluar líneas de acción alternativas, como la selección entre
diferentes ubicaciones de almacén o la selección entre modos de transporte alternativos
Los niveles de servicio por lo general se mantienen constantes mientras se buscan las
alternativas de mínimo costo. La maximización de utilidades es el objetivo principal.
2.- Reducción de capital.- es una estrategia dirigida hacia la minimización del nivel de
versión en el sistema logístico. La maximización del rendimiento sobre los activos
logística es la motivación detrás de esta estrategia. El envío directo a los clientes para
evitar almacenamiento, la elección de almacenes públicos sobre almacenes privados, la
selección de un enfoque de abastecimiento justo a tiempo en vez de almacenar para
inventarios, o la utilización de proveedores externos de servicios logísticos son ejemplos
de ello. Estas estrategias pueden dar por resultado costos variables más altos que en
estrategias que requieren mayor nivel de inversión; sin embargo, el rendimiento sobre la
inversión puede incrementa
3 .-Mejora del servicio.- Para que sea efectiva, la estrategia de servicio se desarrolla en
contraste con la ofrecida por la competencia. Por lo general reconocen que los ingresos
dependen del nivel proporcionado del servicio de logística. Aunque los costos se
incrementan rápidamente ante mayores niveles de servicio logístico al cliente, los
mayores ingresos pueden compensar a los mayores costos..
El diseño de estrategias efectivas de servicio al cliente mediante logística, se trata del
resultado de una mente aguda. Una vez que se ha formulado la estrategia de servicio
logístico, la labor será entonces lograrla. Esto implica la selección entre diversas líneas
de acción alternativas.
Ejemplo
La empresa Parker Hannifin, fabricante de sellos y juntas, obtuvo mayores ventas con un
mejor servicio al cliente por logística. El agente de compras de un cliente mostró al
vendedor de Parker Hannifin dos facturas del mismo producto, una de un competidor y la
de Parker Hannifin. El precio del competidor era 8% menor. Sin embargo, si Parker
Hannifin mantenía un centro de servicio (un punto de abastecimiento de inventarios con
servicios de valor añadido) para el cliente, entonces Parker Hannifin ganaría un negocio
cerca de un millón de dólares a este precio más alto. La empresa accedió y estableció el

28
centro, obteniendo el contrato. El cliente estuvo satisfecho y Parker Hannifin obtuvo una
utilidad, dado que el centro de servicio ¡costó el 3.5% de la venta!
4. SERVICIO DE ATENCIÓN AL CLIENTE EN LA LOGÍSTICA

Sus clientes perciben la oferta de toda compañía en términos de precio, calidad y
servicio, y responden a ella de acuerdo con su preferencia.
El servicio, al cliente, es un término amplio que puede incluir muchos elementos, que
van desde la disponibilidad del producto hasta el mantenimiento después de la venta.
La definición desde una perspectiva logística, el servicio al cliente es el resultado final de
todas las actividades logísticas o procesos de la cadena de suministros. Según Heskett
“... la velocidad y confiabilidad con la que pueden estar disponibles los artículos pedidos
por los clientes”.
Por ello, la planificación y el diseño del sistema de logística establecen el nivel que se
ofrecerá del servicio al cliente. Los ingresos generados a partir de las ventas a los
clientes y los costos relacionados con el diseño del sistema establecerán las utilidades
que obtendrá la empresa. La decisión del nivel de servicio que se ofrecerá al cliente es
esencial para cumplir con los objetivos de las utilidades de la empresa.
Elementos del servicio logístico al cliente: El marketing con frecuencia está
descrito en términos de una mezcla de actividades de las cuatro 4 P's: producto, precio,
promoción y plaza, donde la plaza representa mejor a la distribución física.
Elementos de servicio logístico al cliente:
1. Entrega a tiempo (según lo pactado con el cliente)
2. Rapidez de atención a un pedido (el cliente siempre quiere la entrega en menos
tiempo).
3. Condición de un producto (el cliente recibe el producto en buen estado o dañado
o inservible).
4. Documentación precisa (señala la descripción y condiciones de la transacción
que espera el cliente).
Factores que intervienen en el CMR (Customer Management Relationship):

1. Grado de certeza: No es tan necesario llegar rápido con el transporte, como
llegar con certeza, con el mínimo rango de variación.
2. Grado de confiabilidad: Una cadena se conforma de diferentes eslabones. Eso
es una cadena logística. Si se agregan algunos que no están relacionados, se
segmentan las responsabilidades; el cliente final pierde la confianza, al parecer
mayores errores de interpretación y responsables difusamente identificables. El
cliente debe poder manifestar cuál es su criterio de confiabilidad, cómo
entiende que deberían ser atendidos.
3. Grado de flexibilidad: Implica que el prestador pueda adaptarse eficientemente a
los picos de demanda. Un operador logístico que considera excesivo la solicitud
de eficiencia cuando se da un salto por estacionalidad, desconoce qué es valor
para su cliente.
4. Aspectos cualitativos: Se trata aquí, no de la calidad del producto, sino del
servicio, del cual debe buscarse su homogeneidad en toda la cadena logística.
En muchos casos, se cuida minuciosamente el proceso productivo, se diseña
con cuidado el packaging (empaquetado), se llega hasta decir cómo debe
transportarse y almacenar en el depósito. Pero son pocas las empresas que
cuidan de cómo llegarán hasta el cliente esos productos.

LOGÍSTICA 29
5. La mejora continua: Día a día deben replantearse los parámetros que se

manifiesten mal, de acuerdo a los objetivos pensados, pero también aquellos
que están bien. Es mucho más saludable cuestionar internamente lo que
aparentemente resulta bien, a que lo haga el mercado. La mejora de las
variables logísticas se debe entender como una exigencia.
5. SISTEMA LOGÍSTICO DE INFORMACIÓN

Un sistema logístico de información puede describirse en términos de su funcionalidad \
de su operación interna.
Función del Sistema de Información: El propósito principal de reunir, retener y
manipular datos dentro de una empresa es la toma de decisiones, desde las estratégicas
hasta las operativas, y facilitar las transacciones del negocio (como SAP, Oracle, Baan,
PeopleSoft y J. D. Edwards). Las plataformas mejoradas para la transmisión de
información, como EDI e Internet, han creado para las empresas la oportunidad de
compartir información de manera conveniente y barata por toda la cadena de
suministros. Esto ha llevado a las compañías a pensar en la información con propósitos
logísticos como un sistema logístico de información (LIS, por sus siglas en inglés).
Un sistema logístico de información debería ser lo suficientemente comprensible y capaz
como para permitir la comunicación, no sólo entre las áreas funcionales de la empresa
(marketing, producción, finanzas, logística, etc.), sino también entre los miembros de la
cadena de suministros (vendedores y clientes). Compartir información seleccionada
sobre ventas, envíos, programas de producción, disponibilidad de existencias, estado del
pedido y similares, con vendedores y compradores.
Dentro del LIS, los subsistemas importantes son: 1) un sistema de manejo de pedidos
(OMS); 2) un sistema de manejo del almacén (WMS), y 3) un sistema de manejo de trans-
portes (TMS).
1). Sistema de manejo de pedidos: El subsistema de manejo de pedidos (OMS)
dirige el contacto inicial con el cliente en el momento de preguntar por el producto y
hacer el pedido. El OMS se comunica con el sistema de administración del almacén
para comprobar la disponibilidad del producto, bien desde los inventarios, bien
desde los programas de producción. Una vez que la disponibilidad del producto es
aceptable para el cliente, puede darse una comprobación de crédito, para lo cual el
OMS se comunica con el sistema de información financiera de la compañía con el
fin de comprobar la situación del cliente. Una vez que el pedido es aceptado, el
OMS asignará el producto al pedido del cliente, le dará una ubicación de
producción, lo disminuirá del inventario, y cuando el envío haya sido confirmado,
preparará una factura.
El OMS basado en las compras se concentrará en los proveedores de la empresa,
mostrando sus tasas de desempeño en la entrega, costos y términos de venta,
capacidades, disponibilidades y fuerza financiera.
2). Sistema de manejo del almacén (WMS): El sistema de manejo de almacén
(WMS) puede contener el OMS, o tratarse de una entidad separada. El WMS tiene al
menos que ligarse de nuevo al OMS para que el departamento de ventas sepa qué
productos hay disponibles para la venta.
Los elementos clave pueden identificarse como: 1) recepción, 2) salvaguarda
(almacenamiento), 3) manejo de niveles de inventarios, 4) procesamiento y
recuperación del pedido (la recuperación de existencias es la operación más
intensa en mano de obra, y normalmente la parte más costosa de las operaciones
del almacén), y 5) preparador: del envío (los pedidos para los clientes localizados
en una misma área son surtidos simultáneamente para que lleguen al mismo
tiempo a la plataforma de embarque y al camión). Todos estos elementos
aparecerán en el WMS de un almacén típico de distribución, pero algunos pueden

30
no aparecer en almacenes utilizados principalmente para almacenamiento a largo

plazo o en aquellos que tienen un coeficiente de rotación muy alto.
En general, el WMS ayuda a manejar las operaciones del almacén mediante la
planeación de mano de obra, del nivel de inventarios, de la utilización del espacio y
de la ruta de recolección o surtido. El WMS comparte información con el OMS y el
TMS para lograr un desempeño integrado.
3). Sistema de manejo del transporte (TMS): El sistema de manejo del
transporte (TMS) se enfoca en el transporte de llegada y de salida de una
empresa. Comparte información como contenido de los pedidos, peso y volumen
del artículo, cantidad, fecha prometida de entrega y programación de envío del
vendedor. Su propósito es ayudar en la planeación y control de la actividad de
transporte de la empresa. Esto implica: 1) selección del método (aéreo, terrestre,
marítimo, ferrocarril), 2) consolidación del flete (ahorros sustanciales en los costos
de transporte), 3) ruta y programación de envíos (secuencia en la que el vehículo
debe realizar las paradas), 4) procesamiento de quejas; 5) rastreo de envíos
(códigos de barras, la radiotransmisión en ruta, los sistemas de posicionamiento
global (GPS) y las computadoras a bordo), y 6) información y pago de la
facturación del flete. Puede ser que el TMS de una empresa en particular no
contenga todos estos elementos.
Aplicación
Federal Express codifica con barras cada documento enviado con un número único para
fácil y rápida identificación de un paquete durante su viaje. El código de barras es esca-
neado en el punto de entrada al sistema de reparto, en la selección, durante el reparto y
en el punto de destino. Instaladas en los camiones de reparto hay pequeñas computado-
ras que aceptan comunicaciones por radio. Esto permite dirigir a los camiones en sus ru-
tas para efectuar la recepción y la entrega, además de servir como punto de entrada de
los datos de la información sobre la ubicación de los envíos y de los camiones.
Operación Interna del Sistema de Información: Desde el punto de vista de la

operación interna, un sistema logístico puede representarse con tres elementos distintos
que conforman el sistema: 1) la entrada, 2) la base de datos y su manipulación
relacionada, y 3) la salida.
1). La Entrada: La primera actividad relacionada con el sistema de información es
la adquisición de los datos que ayudarán en el proceso de toma de decisiones.
Después de identificar cuidadosamente los datos necesarios para planear y operar
el sistema logístico, los datos pueden obtenerse de muchas fuentes, en especial:
1) clientes; 2) registros de la compañía; 3) datos publicados, y 4) administración.
Los clientes, a través de sus actividades de ventas, suministran indirectamente
muchos datos útiles para la planeación. Durante la entrada del pedido, se capturan
datos que son útiles para las decisiones de estimación y operación, como volumen
de ventas, y su elección en el momento oportuno, ubicación de las ventas y
tamaño del pedido. De forma similar, los datos sobre los tamaños de envíos y los
costos de transporte se obtienen de los repartos hechos a los clientes. Las facturas
de flete, órdenes de compra y facturas son fuentes adicionales de este tipo de
datos primarios.
2). Manejo de la base de datos: Convertir datos en información, representarlos
gráficamente en forma útil para la toma de decisiones, y entrecruzar la información
con métodos de ayuda en la toma de decisiones, son considerados a menudo
como el corazón de un sistema de información. El manejo de la base de datos
implica la selección de los datos que van a almacenarse y recuperarse, la elección
de los métodos de análisis que se van a incluir y la elección de los procedimientos
básicos de procesamiento de los datos que se van a poner en práctica.

LOGÍSTICA 31
El mantenimiento de datos puede ser costoso y su conservación en cualquier

forma debería basarse en: 1) qué tan importante o crítica es la información para la
toma de decisiones; 2) la rapidez de recuperación de la información; 3) la fre-
cuencia de acceso a los datos, y 4) el esfuerzo requerido para manejar los datos
en la forma debida.
3). La Salida: El elemento final del sistema de información es el segmento de
salida. Esta es la zona de conexión, o interfaz, con el usuario del sistema. La salida
por lo general es de varios tipos y es transmitida de diferentes formas. Primero, la
salida más obvia es algún tipo de informe, como: 1) informes breves de costos o
estadísticas de desempeño, 2) informes de estado de inventarios o progreso de
pedidos, 3) informes de excepción que comparan el desempeño deseado con el real,
4) informes (órdenes de compra o de producción) que inician la acción. Segundo, la
salida puede ser en la forma de documentos preparados, como conocimientos de
embarque para transportación y facturas de flete. Finalmente, la salida puede ser
resultado del análisis de los datos de los modelos estadísticos y matemáticos.
Internet y las cadenas de suministro
El comercio electrónico ha permitido la administración de la cadena de suministro en
muchas maneras. El Internet y la World Wide Web (www) permiten procesar información con
mayor rapidez y proporcionar información que no estaba disponible antes. Esto le ha
permitido a las empresas acelerar sus cadenas de suministro y reducir costos. Existen dos
procesos fundamentales en todas las cadenas de suministro:
1. Colocación de pedidos: el Internet puede facilitar la toma de pedidos y lograr
mayor precisión en el pedido, se pueden proporcionar menús de selección
para garantizar que el cliente realice solamente elecciones correctas. El
Internet puede proporcionarle al cliente el estado de avance en manufactura y
en el envío.
2. Satisfacción de pedidos: el productor puede ingresar información directamente
de internet a su sistema ERP. Se hacen los pedidos a proveedores directamente
en sus sistemas de cómputo a fin de proporcionar visibilidad para los pedidos
actuales y para los que se planeen en el futuro.
De esta manera, toda la cadena de suministro se enlaza electrónicamente
Generalmente existen tres tipos de servicios vía internet:

1. Catálogos en línea en los que se enlistan productos, precios, especificaciones, y
términos de venta y entrega.
2. Subastas de terceras partes para compradores y vendedores.
3. Intercambios privados que realizan compañías muy importantes.
Por ejemplo, IBM tiene 15 000 proveedores conectados a través de Internet y todas las
transacciones en IBM se hacen por la web.
Cadenas virtuales de suministro: Una corporación virtual produce un producto o

servicio sin empleados ni edificios. Existe para coordinar a otras empresas que se encargan
del diseño y de la producción.
Supóngase que se desea formar una corporación virtual. Lo primero que hay que hacer
es rentar espacio para sus oficinas, no comprarlo. Luego se rentan computadoras y
teléfonos para comunicarse con otras empresas y se pueden contratar algunos
empleados con la ayuda de una empresa de colocaciones. Para diseñar el producto que
se desea producir, se contrataría a una empresa de diseño de ingeniería, la cual le
sugeriría diseños alternativos del producto y se encargaría del diseño del producto a
través de las especificaciones. También se contrataría a una empresa de investigación

32
de mercados para evaluar el mercado y para elaborar planes de comercialización y de

distribución para usted. Cuando se haya terminado el diseño, se contrataría a
manufactura de una o más de las compañías que se encargan de este tipo de trabajo.
Después se alinearía a los representantes de los fabricantes para que vendan sus
productos junto con otros que ya manejen. Finalmente, se contrataría la transportación,
la distribución y el almacenamiento a través de empresas de distribución. Ahora se tiene
una empresa virtual. Produce un producto o un servicio sin instalaciones ni empleados;
no tiene activos fijos en su balance. Si la empresa tiene éxito, el retorno sobre los activos
netos (RONA, por sus siglas en inglés), una medida común del desempeño financiero,
será fenomenal.
La corporación virtual se ha vuelto factible con el uso de computadoras y de Internet.
La cadena virtual de suministro consiste entonces en al menos una compañía virtual que
coordina todas las actividades de la cadena de suministro. Ninguna empresa es
propietaria de toda la cadena de suministro, pero puede controlar el diseño de productos
y el movimiento de materiales a través de la cadena de suministro mediante la utilización
de contratos y sociedades con otras compañías.
Ejercicios en Internet para el estudiante

1. Federal Express
http://www.fedex.cüin/us/about/?link=2
Desde este sitio, accese el enlace con tecnología y descubra cómo FedEx está
utilizando los enfoques de tecnología y de administración de la cadena de
suministro para proporcionarle servicios a sus clientes.
2. Supply Chain Council
http://www.supplychain.org/slides/SCOR5.OOverviewBooklet.pdf
Accese este sitio para encontrar un panorama general del modelo SCOR
(Supply Chain Operations Reference, o Referencia a las operaciones de la
cadena de suministro). Vaya a clase preparado para analizar la manera en
que el modelo funciona y cómo se le puede utilizar.
3. Price Waterhouse Coopers
http://www.pwcglobal.com/
Haga una rápida búsqueda de la página de Price Waterhouse Coopers y utilice las
palabras “cadena de suministro” para encontrar algunas de las ideas más recientes
que esta empresa de consultoría está utilizando.
4. Covisint
http://www.covisint.com/solutions/
Lea acerca de las soluciones Covisint que se ofrecen a proveedores y a
clientes en la industria automotriz. Vaya a clase preparado para comentar
sus descubrimientos.

LOGÍSTICA 33
Resumen
La planeación estratégica: se considera de largo alcance, donde el horizonte de
tiempo es mayor de un año. Contempla la elección de la estrategia a ser aplicada.
La planeación táctica: implica un horizonte de tiempo intermedio, por lo general
menor de un año.
La planeación operativa: es una toma de decisiones de corto alcance, con
decisiones que con frecuencia se toman sobre la base de cada hora o a diario.
La cuestión es cómo mover el producto de manera más eficaz y eficiente a través
del canal de logística estratégicamente planeado.
Proceso general de Planificación operativa que consiste en el siguiente Método de
tres fases:
Fase I: Valoración de la factibilidad de Planificación
Fase II: Suposiciones y recopilación de datos de Análisis
Fase III: Desarrollo de recomendaciones Implementación
Una estrategia práctica de logística por lo general comienza con las metas del
negocio y con los requerimientos de servicio del cliente. Éstas se denominan
estrategias de "ataque" para enfrentar la competencia. El resto del diseño del
sistema de logística puede derivarse de estas estrategias de ataque.
Factores que intervienen en el CMR (Customer Management Relationship):

Grado de certeza. Grado de confiabilidad. Grado de flexibilidad. Aspectos cualitativos y
La mejora continua.
Dentro del LIS, los subsistemas importantes son: 1) un sistema de manejo de pedidos
(OMS); 2) un sistema de manejo del almacén (WMS), y 3) un sistema de manejo de trans-
portes (TMS).
El comercio electrónico ha permitido la administración de la cadena de suministro en
muchas maneras. El Internet y la World Wide Web (www) permiten procesar información
con mayor rapidez y proporcionar información que no estaba disponible antes. Esto le
ha permitido a las empresas acelerar sus cadenas de suministro y reducir costos.
Existen dos procesos fundamentales en todas las cadenas de suministro:
Colocación de pedidos y Satisfacción de pedidos. De esta manera, toda la
cadena de suministro se enlaza electrónicamente
http://www.fedex.cüin/us/about/?link=2
http://www.supplychain.org/slides/SCOR5.OOverviewBooklet.pdf
http://www.pwcglobal.com/
http://www.covisint.com/solutions/

34
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
SEMANA
LOGÍSTICA
Identifica los requerimientos del cliente y reconoce los elementos básicos de la

Logística.
TEMARIO
6. Medición del desempeño y mejoras
7. Logística Inversa Medición del desempeño y mejoras.

LOGÍSTICA 35
6. MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO Y MEJORAS DE PROCESOS

Miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocandose en el “como” e indicando que
tan buenos son los procesos, de forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado, son
métricas financieras o no financieras.
Indicadores Clave de Desempeño KPI (Key Performance Indicators)
Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organización (ejemplificadas en las
tecnicas como la del Balanced Scorecard). Usado para calcular, entre otros:
1. Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado.
2. Nivel de la satisfacción del cliente.
3. Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio.
4. Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para
realizar el nivel de servicio definido.
Para una organización es necesario al menos que pueda identificar sus propios KPI's. La
clave para esto son:
1. Tener predefinido de antemano un proceso de negocio.
2. Tener claros los objetivos/rendimiento requeridos en el proceso de negocio.
3. Tener una medida cuantitativa/cualitativa de los resultados y que sea posible su
comparación con lo s objetivo.
4. Investigar variaciones y ajustar procesos o recursos para alcanzar metas a
corto plazo.
Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrónimo SMART, ya que los KPI's tienen
que ser:
eSpecificos (Specific)
Medibles (Measurable)
Alcanzables (Achievable)
Realistas (Realistic)
a Tiempo (Timely)
Lo que realmente es importante:
• Los datos de los que dependen los KPI tienen que ser consistentes y correctos.
• Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo.
Ejemplo de indicadores de mediciones financieras
1. flujo de efectivo.
2. ahorros
3. rendimiento sobre la inversión
Ejemplo de indicadores de stock
1. evolución del valor de stock
2. evolución de la cobertura de stock
3. evolución de la demarca
4. evolución de la obsolescencia
Ejemplo de indicadores de la función suministro
1. fiabilidad de la planificación
2. plazo de entrega
3. tasa de disponibilidad
4. tasa de servicio
5. evolución del numero de pedidos o de líneas de pedidos
Ejemplo de indicadores del almacén regulador
1. seguimiento del absentismo
2. evolución del volumen tratado en cada proceso del almacén
3. coste por unidad de obra de cada proceso
4. seguimiento de la utilización de las capacidades

36
5. tasa de servicio de cada proceso

6. productividad de cada proceso
Ejemplo de indicadores del transporte
1. seguimiento de la utilización de las capacidades
2. seguimiento del costo por unidad de transporte, por ruta de transporte…
3. tasa de servicio
4. tasa de demarca
Ejemplo de indicadores de la logística inversa
1. tasa de servicio
2. costo en comparación con el flujo producto
3. seguimiento del nivel de stock generado por el proceso de logística inversa
MEJORA DE PROCESOS
El Kaizen: Como sistema destinado a la mejora continua en los niveles de calidad,
productividad, costos, satisfacción, tiempos de los ciclos, y tiempos de reacción,
mediante la gestión combinada del TQC, el Just in Time, el Mantenimiento Productivo
Total, la actividad de grupos pequeños, los sistemas de sugerencias y el despliegue de
políticas, permite lograr la eliminación de despilfarros, estandarizar las operaciones y
lograr un óptimo de disciplina laboral.
El kaizen debe ser enfocado a los efectos de la reducción en los costes logísticos y
mejora de sus servicios desde dos puntos de vista:
1. Mediante la aplicación del kaizen en todas las áreas de la empresa y sus
efectos en la logística.
2. Mediante la aplicación del kaizen en las operaciones de logística.
En cuanto a la aplicación del kaizen en la empresa y sus efectos en materia logística
tenemos:
La aplicación del TQM: Sus efectos en la reducción de niveles de fallos y
defectos genera por un lado una menor necesidad de contar con inventarios de
reserva o seguridad para hacer frente a problemas de calidad en la producción. Y
por otro lado, el menor nivel de desperdicios implica una menor adquisición de
insumos para reservas y/o reprocesos. Ello significa menores costes de transporte
y de almacenamiento, como así también menores costes administrativos para
solicitar y gestionar los insumos.
La implantación del sistema de producción Just in Time: Trae aparejado
menores costes de inventarios, una reducción en el coste total de los insumos,
mejoras importantes en las relaciones con los proveedores, reducción en la
cantidad de proveedores y partes, caída en los niveles de inventarios de materias
primas, productos en procesos y productos terminados, y reducción en los costes
de pedidos y control de inventarios.
El Mantenimiento Productivo Total: Lleva a menores niveles de paradas en las
máquinas, como así también a reducir notablemente las fallas por desperfectos en
el funcionamiento de las máquinas, equipos e instalaciones. Ello genera menores
necesidades de inventarios de seguridad, como así también reduce radicalmente
las necesidades de insumos para actividades de reprocesamiento.
Control Estadístico de Procesos (SPC): Permite una mejor óptica o visión de la
evolución de los distintos indicadores de la empresa, permitiendo conocer tanto la
capacidad de los procesos para generar servicios logísticos a bajo costo y con un
excelente nivel de satisfacción tanto interno como externo, como así también
conocer el costo medio y el nivel medio de satisfacción, detectando a tiempo las

LOGÍSTICA 37
desviaciones y efectos en los cambios de gestión, aplicados específicamente a los

procesos y actividades logísticos.
La implantación y plena utilización del Kanban (sistema para el
reaprovisionamiento de insumos o componentes mediante arrastre) a logrado
importantes reducciones en materia de inventarios, transportes, y caída en todos
aquellos costes relacionados con los excesos de inventarios.
La Logística Kaizen se enfoca, en función a la filosofía y metodología antes descripta,
en los aspectos concernientes a:
1. Reducción el número de proveedores
2. Acortar los plazos o tiempos de suministros.
3. Reducir los costes relativos al suministro.
4. Lograr un suministro “justo a tiempo”.
5. Mejorar la calidad del transporte.
6. Lograr un nivel de excelencia en cuanto a redes de información.
En cuanto al número de proveedores se presupone, de acuerdo al sistema Just in Time,
la existencia de un número limitado de proveedores que hay que integrar dentro de los
sistema operativos. De igual forma el TQM prevé la unión con los más importantes
proveedores de la empresa y la limitación de su número. Ambas estrategias están
basadas en un crecimiento guiado del proveedor. Muy a menudo, esto exige asistencia,
formación adecuada y consultoría, todo lo cual sería totalmente imposible de llevar a
cabo con un número muy grande de proveedores.
Por tal motivo, es menester reducir notablemente el número de proveedores activos
seleccionando aquellos que por sus capacidades y características mejor se acoplen a la
estructura de la empresa, valorándose el coste total, su potencial de mejora, y sus
deseos de seguir el largo camino de colaboración.
En cuanto al plazo de suministro, el mismo afecta notablemente el nivel de stock de
insumos de igual forma que el horizonte de planificación. Reducir el plazo de suministro
es vital, conformándose dicho plazo por:
1. El tiempo par definir el pedido.
2. Tiempo para emitir los documentos.
3. El tiempo de respuesta del proveedor.
4. Tiempo de transporte.
5. Tiempo de recepción e inspección.
6. Tiempo para volver a enviar la mercancía (a departamentos, cadenas, etc.).
Todos estos tiempos pueden ser reducidos adoptando el Kaizen / Just in Time. Así la
etapa destinada a la definición del pedido es prácticamente eliminada gracias a la
aplicación del Kanban y la teleinformática (IT – EDI). La emisión de documentos se
reduce al adoptar pedidos abiertos, que cubren períodos prolongados (ejemplo: seis
meses, un año o más).
La confirmación de los pedidos se reemplaza por mecanismos de información que
confirman la orden automáticamente. La respuesta física de un proveedor se garantiza
por pasos automáticos (pasos físicos, no de procedimientos) como el sistema kanban o
los suministros sincronizados.
En cuanto al tiempo de transporte el mismo se ve reducido gracias al uso de diversos
métodos, tales como los centros de recogida, los circuitos de clientes o proveedores, o el
suministro secuencial. El transporte coordinado o combinado (camión-tren; barco-
camión; avión-camión, etc.) constituye un importante sistema para reducir los tiempos
cuando se tratan de grandes distancias. La cercanía del proveedor asume siempre una
importancia primordial dentro del esquema de trabajo just in time.

38
Los plazos de recepción e inspección, así como los plazos de reenvío se ven
notablemente reducidos e inclusive eliminados debido a que un proveedor que garantiza
la calidad de su producto puede enviarlo directamente a las líneas de producción del
cliente.
Los gastos relacionados a los suministros están conformados por:
1. Costos de negociación.
2. Costos de la emisión de documentos.
3. Costos de despachar.
4. Costos de transporte.
5. Costos de gestión de las mercancías recibidas.
6. Costos de inspección de las mercancías entrantes.
7. Costos de envío a los departamentos.
Mediante la implantación del just in time y del TQM (Total Quality Management), los
costes antes mencionados se ven modificados por cuanto:
1. La frecuencia de las negociaciones se reducen drásticamente gracias al
concepto de pedido abierto. La necesidad de negociación llega solamente en el
caso de nuevos productos o de cambios sustanciales que afecten a productos
preexistentes (que requieran la revisión de materiales, sistemas de producción,
o equipos).
2. La emisión de pedidos puede considerarse cancelada porque solamente se
utilizan los pedidos abiertos, mientras las peticiones de entrega se hacen,
automáticamente, a través del kanban o de otros medios).
3. En el sistema de entregas JIT de pequeños lotes y de frecuentes entregas
automáticas (semanales, diarias, o más de una vez al día) el término despachar
llega a perder su sentido.
4. El coste de transporte es el que, quizás, menor cambio sufre, pero es posible
que sea sujeto de alguna reducción.
5. Los gastos de contabilización relacionados con la recepción de mercancías e
insumos se reduce al adoptarse un sistema de facturación automática al final
de cada mes.
6. En tanto que los costes de inspección en la recepción y de envíos desaparece
completamente si el proveedor entrega directamente a las líneas de
producción.
Conclusiones: El kaizen ha pasado a ser en la actual era de la globalización y
aceleración constante de la competitividad, una necesidad fundamental para las
empresas que pretendan asegurar su permanencia en el escenario en el mediano y
largo plazo.
Ningún sector, función, actividad o proceso de la empresa puede, ni debe quedar al
margen de la mejora continua. Ello implica que una función que ha pasado a ser
trascendental en las empresas como es la logística no puede quedar al margen de la
mejora continua de sus procesos y niveles de performance que le son propios.
Una empresa que se ve obligada, quiéralo o no, a competir con oferentes de carácter
global no tiene otra opción que cambiar radicalmente sus paradigmas de gestión,
adaptándose rápidamente.

LOGÍSTICA 39
7. LOGISTICA INVERSA
Para definir logística inversa es preciso recordar el significado de logística, ya que
prácticamente es lo mismo, solo que de forma inversa.
Logística: proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de materia prima,
inventario en proceso, productos terminados e información relacionada desde el punto
de origen hasta el punto de consumo de una forma eficiente y lo más económica posible
con el propósito de cumplir con los requerimientos del cliente final.
Logística inversa: es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo de
materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada
desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo más
económica posible con el propósito de recuperar su valor ó el de la propia devolución. La
logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro, de la
forma más efectiva y económica posible.
La Logística Inversa se encarga de la recuperación y reciclaje de envases, embalajes y
residuos peligrosos; así como de los procesos de retorno de excesos de inventario,
devoluciones de clientes, productos obsoletos e inventarios de temporada
(estacionales). Incluso se adelanta al fin de vida del producto, con objeto de darle salida
en mercados con mayor rotación.
Directivas comunitarias, además, obligan o van a obligar próximamente a la
recuperación o reciclado de muchos productos - bienes de consumo, envases y
embalajes, componentes de automoción, material eléctrico y electrónico-, lo que va a
implicar en los próximos años una importante modificación de muchos procesos
productivos y, además, una oportunidad como nuevo mercado para muchos operadores
de transporte, almacenaje y distribución.
La consecuencia de todo lo anterior es clara: en los próximos años la logística inversa va
a suponer una importante revolución en el mundo empresarial y, muy probablemente, se
convertirá en uno de los negocios con mayor crecimiento en el inicio del tercer milenio.
Una actividad con un enorme potencial de crecimiento que ha sido definida como la
última frontera para la reducción de costes en las empresas, además de convertirse en
una importante y novedosa fuente de oportunidades.
En EEUU la logística inversa se ha convertido en una importante herramienta
competitiva, estableciéndose una política de devoluciones totalmente liberal, llegando en
algunos casos a niveles extremos. Allí el incremento de devoluciones ha pasado de 40
billones de dólares en el año 1992 hasta alcanzar la vertiginosa cantidad de 65 billones
hoy día.
Factores de impulso de La logística inversa
Consideraciones de costo beneficio: productos mejores con costo de producción mas
bajo, recuperación del valor de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo
reciclables
Requerimientos legales: derivados de la protección a la salud y del ambiente, de
consideraciones por costos de procesamiento de residuos, etcétera.
Responsabilidad social: generalmente impulsado por organizaciones no
gubernamentales y asociaciones de consumidores que apoyados en su poder de
compra buscan productos más seguros y ambientalmente amigables; obviamente las
firmas nunca pierden dinero, detrás hay un posicionamiento mercadotécnico en un
segmento "premiun" orgulloso de consumir de manera "correcta".
Causas que generan la necesidad de una logística inversa

1. Mercancía en estado defectuoso
2. Retorno de exceso de inventario
3. Devoluciones de clientes
4. Productos obsoletos

40
5. Inventarios estacionales
Alcance de la logística inversa

1. Clientes
2. Hipermercados
3. Cash and Carriers (El dinero en efectivo y Portadores)
4. Supermercados
5. Cliente Final
Procesos en Logística Inversa

Los procesos en logística inversa se enfocan a cinco objetivos claves: procuración de
compras, reducción de insumos vírgenes; reciclado; sustitución de materiales, y gestión
de residuos.
En cada uno de los procesos de la logística empresarial se pueden identificar los cinco
enfoques señalados:
1. Procuración y compras: Implica la procuración, desarrollo de proveedores y la
adquisición de materias primas, componentes, materiales para envase, empaque,
embalaje y unidades de manejo que sean "amigables con el ambiente".
2. Reducción de insumos vírgenes:
a) Actividades de ingeniería de producto, y
b) Re-entrenamiento de los recursos humanos, con el propósito de: valorar
actividades de reutilización de materiales sobrantes, preferir materiales de
origen reciclado, escoger contenedores, embalajes, unidades de manejo,
empaques y envases reutilizables y reciclables, impulsar la cultura del
"retorno".
3. Reciclado: Es necesario desarrollar políticas de reciclado respetando el
desempeño o estándares del producto: utilizar materiales de origen reciclado, y
reciclables; explorar innovaciones tecnológicas que permiten utilizar materiales
reciclados; financiar estudios para reducir el uso de materias primas vírgenes.
4. Sustitución de materiales: El incremento de la tasa de innovación en procesos
de reciclado debe impulsar la sustitución de materiales, en particular de los más
pesados por otros mas ligeros con igual o superior desempeño (como es el caso
en la industria automotriz donde los plásticos están sustituyendo masivamente
partes de metal y vidrio en los automóviles, así como el aluminio o los materiales
"compuestos" en los nuevos chasises de los camiones disminuyen la tara
facilitando un aumento de la unidad de carga para igual peso por eje).
5. Gestión de residuos: Las políticas de procuración de materiales deben evaluar
la tasa de residuos en la utilización de materiales; el manejo de residuos es un
costo no despreciable; también puede ser necesario tener políticas de aceptación
de muestras, si las exigencias de gestión de los residuos de éstas, o simplemente
su disposición por rechazo, es costosa.
La logística inversa es sin duda una filosofía que cualquier empresa debe agregar a su
entorno, debido a todos los factores mencionados y ante la globalización que se esta
dando, es importante tener una plantación estratégica de logística inversa.
Actividades de la logística inversa
1. Retirada de mercancía
2. Clasificación de mercadería
3. Reacondicionamiento de productos
4. Devolución a orígenes
5. Destrucción

LOGÍSTICA 41
6. Procesos administrativos
7. Recuperación, reciclaje de envases y embalajes y residuos peligrosos
Elementos de dirección en la logística inversa: Se identificaron 10 elementos

clave de una adecuada dirección en logística inversa: Filtrado de entrada, Ciclos de
tiempo, Sistemas de información de la logística inversa, Centros de devolución
centralizados, Devoluciones “CERO”, Reparación y reforma, Recuperación de bienes,
Negociación, Dirección financiera, Outsourcing.
1. Filtrado de entrada: Se trata de controlar la mercancía defectuosa o que no
cumpliese con los requisitos de devolución.
2. Ciclos de tiempo: Las devoluciones son siempre procesos excepcionales, por
lo que es muy difícil reducir los ciclos de tiempo relativos a las decisiones en
cuanto a la aceptación de un pedido devuelto. Se trata de definir qué hacer con
cada posible devolución (reventa, reparación, eliminación).
3. Sistemas de información de la logística inversa: No existe un software
diseñado especialmente para este propósito, así que la elección lógica será, o bien
el desarrollo de un sistema a medida, o la implementación y modificación de uno
que ya se posea (opción más económica). Un software de logística inversa exitoso
deberá reunir información significativa que de hecho pueda ayudar en el
seguimiento, tanto de las propias devoluciones como de los costes que impliquen
las mismas, y crear una base de datos con información relativa a las razones de
cada devolución, entre las que se encuentran:
1. Reparación/Servicio.
2. Reparación en factoría: Se devuelve al proveedor para su reparación.
3. Mantenimiento.
4. Error del vendedor al enviar.
5. Error del cliente al pedir.
6. Error de entrada. Error en el sistema de proceso de pedidos.
7. Error de envío. Se ha enviado material equivocado.
8. Envío incompleto.
9. Cantidad equivocada.
10. Envío duplicado.
11. Pedido duplicado por parte del cliente.
12. No pedido por el cliente.
13. Incompleto. Falta un componente o parte.
14. Por defectos o dañado
15. Dañado.
16. No funciona.
17. Defectuoso. No funciona bien.
18. Caducado.
19. Dañado durante el envío. Se reclamará a la compañía de transportes.
20. Otros
4. Centros de devolución centralizados: Los centros de devolución

centralizados (CDC) son instalaciones dedicadas a manejar devoluciones
rápidamente y eficientemente. Aquí los productos serán ordenados, procesados y
enviados a sus respectivos destinos. Los CDC se vienen utilizando hace muchos
años, pero últimamente se han visto incrementados por las siguientes razones:
1. Se logra aumento en los beneficios.
2. Se mejora enormemente el proceso de devoluciones.
3. Se mentaliza y forma al personal hacia este respecto.
4. Se ven reducidos los niveles en inventario.
5. Lógica satisfacción del cliente.

42
5. Devoluciones “CERO”: En un programa típico de devolución CERO el

proveedor comunica a sus clientes que NO se aceptarán devoluciones. En lugar de
esto, el proveedor facilitará al cliente un descuento sobre la factura del pedido
general, y entonces, dependiendo del proveedor, el cliente, o bien destruirá el
producto, o dispondrá libremente de él de otra manera.
6. Reparación y reforma: Implican un acondicionamiento y / o actualización del
producto devuelto. El usado parcial se basa en la recuperación estricta de sólo
aquellos elementos ó partes aún funcionales.
7. Recuperación de bienes. : Es la clasificación y disposición de los productos
devueltos, es decir, excedente, caducada, obsoleta, deshechos... realizadas de
manera que aumenten los beneficios y disminuyan los costes. El objetivo principal
será el de recuperar tanto valor económico (y ecológico) como sea posible,
reduciendo a su vez las cantidades finales de deshechos. Esencialmente puedes
reconstruir, revender, reciclar, re-empaquetar o destruir estos productos devueltos.
Los electrodomésticos, por ejemplo, podrían ser reparados y vueltos a vender en
almacenes de descuento, y los productos perecederos o farmacéuticos que
caducan serían destruidos.
8. Negociación: Ésta es una parte importante en un proceso de logística inversa
bien definido. Dado un flujo de productos “hacia delante” los precios son
establecidos por directores de marca o especialistas en marketing. En nuestro
proceso inverso nos encontraremos, en cambio, con una fase de “regateo”, donde
el valor del producto devuelto será negociado sin el empleo de guías previas sobre
establecimiento de precios. Estas negociaciones suelen ser “flexibles”.
9. Dirección financiera: La inmensa mayoría de las empresas necesitan mejorar
sus procesos de contabilidad internos. El hecho es que, la enorme cantidad de
problemas contables que conlleva una devolución aleja aún más a los ya reacios
directores de almacén.
10 “Out sourcing”: Contratando el proceso inverso fuera. Cada vez más
empresas están contratando firmas externas especializadas en logística. A
menudo, estas firmas realizan los procesos de logística inversa más eficientemente
y mejor, además de dejarnos a nosotros ocupándonos de vender más y mejor. Aún
así no nos engañemos. El nivel de éxito en un programa de logística inversa es
proporcional a tu nivel de control sobre el mismo. Si no conoces todos los
recovecos de la logística inversa estarás “vendido” a lo que una posible negligencia
de estas firmas pueda acarrear a tu empresa.
Desarrollo de una estrategia de Logística inversa

1. Prioridades: Analiza tus razones por las qué implementar un programa de logística
inversa.
¿Por qué tengo la necesidad de implementar este tipo de logística en mi empresa?
¿Es por razones medioambientales? Si es así, deberás estudiar el cómo implementar un
efectivo programa de reciclaje.
¿Un servicio mejor al cliente? Las devoluciones de pedidos deberían estar diseñadas
como parte integral de los sistemas de relaciones con el cliente.
¿Razones económicas? Diseña programas para la recuperación y reconstrucción de
productos devueltos.
2. Recursos: Un programa de logística inversa no es una “parte” del trabajo de nadie.
Es una tarea de alta prioridad, y requiere recursos propios.
¿Cuánto tiempo estás dispuesto a emplear para dirigir el programa adecuadamente?
¿Qué parte o porción del presupuesto de la empresa emplearás?

LOGÍSTICA 43
¿Cuáles serán los recursos humanos para tal fin?

¿La logística inversa será un ejercicio táctico o por el contrario una estrategia auténtica?
La diferencia entre ambas reside en que en la estratégica el director o gerente
participará activamente.
Teniendo presente que el nivel de beneficios potenciales será directamente proporcional
a la cantidad invertida en el programa de logística inversa, ¿Cuál sería un nivel
aceptable de beneficios sobre la inversión previa?
¿Quién se encargará de dirigir y supervisar el proceso? Aunque decidieses contratar una
empresa externa para tal fin siempre será necesaria una supervisión del sistema.
En caso de decidir la contratación del proceso con terceros ¿qué parte del proceso
realizarán estos?
3. Comunicación con tus clientes: Cuando un cliente llame para exigir una
devolución, ¿Con quién tratará directamente?, ¿Establecerás un centro de llamadas
interno en tu empresa ó contratarás a terceras?, ¿Enviarás en algún momento tus
clientes al fabricante para gestionar la devolución?
Necesitarás tanto una política como unos procedimientos muy claros y bien definidos,
así como los textos o guiones necesarios para que el personal del centro de llamadas
los usen adecuadamente. ¿Quién se encargará de desarrollar estas herramientas?
Existen empresas que incluyen instrucciones detalladas de empaquetado y etiquetado
preimpresas. Puedes evitar mayores daños al producto devuelto si el cliente recibiese
claras instrucciones del cómo empaquetar su devolución, mientras que, de lo contrario,
los pedidos devueltos podrán acabar totalmente inservibles para su posible reventa.
¿Cómo tratarás y comunicarás los gastos de envío?. Una vía para evitar esto es la de
tener al personal del centro de llamadas asesorando al cliente sobre los procesos de
envío de las devoluciones, especificando transportista, peso de producto y descripción
de la mercancía en el momento de la llamada solicitando una devolución.
Factores Claves para el Éxito dela Logística Inversa.

1. Administración y control: Es necesario establecer un costeo basado en actividades
para medir el desempeño de la logística inversa. Todo programa, así como cada una de
las acciones de éstos debe ser medido; la práctica permitirá valorar mas rápido y
fácilmente cualquier propuesta innovadora.
2. Aspectos financieros: Implantar una logística inversa implica la necesidad de
asignar recursos financieros suficientes para: a) auditar los procesos logísticos a lo largo
de toda la cadena de suministros; b) realizar estudios de diseño industrial compatible
con el ambiente de envases, empaques, embalajes y unidades de manejo; c) financiar
equipamiento específico para recuperar y reciclar materiales, y d) establecer alianzas
estratégicas.
La Logística Inversa y el Reciclaje

El reciclado de materiales medioambientalmente peligrosos. Algunas compañías están
observando que un sistema de logística inversa bien implementado puede, además de la
consecución de grandes ahorros en cuanto a costos, conseguir que sus empresas se
ganen a pulso fama de “buenas ciudadanas comprometidas con el medioambiente”
El desarrollo de una buena estrategia inversa implicará un gran esfuerzo así como el
empleo de consultores externos.

44
La Logística Inversa en Internet

El siguiente es un ejemplo de la falta de políticas de devoluciones que presentan
algunas de las empresas On Line (en línea, internet).
Entonces, ¿por qué tantos detallistas “.com” obvian éste problema? Las cuatro razones
más importantes, son:
1. Falta de importancia: La mayoría de los mercados On line están demasiado
ocupados estableciendo Web’s fantásticas para atraer a sus clientes
potenciales.
2. Desconocimiento: Hay demasiados factores que los detallistas On line no
conocen cuando comienzan sus andanzas en la red. No saben cuanto volumen
manejarán ó cómo lo van a manejar, por lo que comienzan llevándolo todo
“manualmente”.
3. Entonces, en caso de que la web tenga éxito, se verán desbordados por
pedidos y devoluciones en una muy difícil situación.
4. Falta de experiencia: La mayoría de las empresas en Internet no proceden del
mundo Off line, es decir, no han vendido nada antes, ó tienen muy poca
experiencia al respecto con volúmenes muy pequeños (no es lo mismo una
tienda de ropa de claro ámbito local que una página web de ropa de ámbito,
como mínimo, nacional)
5. Múltiples fuentes de suministro: El detallista On line suele vender artículos
de y desde múltiples fabricantes y proveedores, quienes en muchos casos
enviarán directamente sus productos a los clientes finales. Como es lógico,
cada fabricante ó distribuidor posee su propia política de devoluciones (si la
tuviese), añadiendo aún más complejidad a este respecto.
6. En claro contraste con la falta de interés por parte de los detallistas, el cliente
final se encuentra muy interesado en cómo devolver un pedido determinado, y
si podrá de hecho hacerlo.
Normas de un sistema claro de devoluciones.

1. Comienza desde el final: Intenta primero diseñar tus sistemas tomando la
logística inversa como la principal prioridad. Si no existe una clara política de
devoluciones, probablemente el cliente no volverá.
2. Prepara una presentación clara: La mejor forma de mantener un bajo ratio en
devoluciones es la de asegurar una buena calidad tanto en las imágenes como
en la información que facilitas a tus clientes (tallas, colores, tablas de
equivalencia de tallas...)
3. La compra impulsiva suele terminar en devolución impulsiva: La nueva y
agresiva política “One Click” (proceso por el cual el cliente, poseedor ya de una
cuenta en una web determinada, realiza un pedido con un solo click del ratón),
hace demasiado fácil comprar un producto impulsivamente, y esto puede
originar “remordimiento” por parte del cliente causando esto que devuelva el
pedido nada más recibirlo. Para evitar esto, incluye una opción de cancelación
de pedido disponible durante mínimo una hora posterior a la compra.
4. Cuéntale al cliente qué debe hacer: Si empaquetamos el pedido sin
instrucciones claras del cómo devolver una compra, estamos forzando al
cliente a volver a nuestra web para averiguar qué hacer al respecto. Acompaña
siempre tus pedidos con instrucciones detalladas sobre este tema.
5. Informa, informa e informa: Las probabilidades de devolución aumentarán
cuanto más tiempo pase desde el momento de la compra hasta la recepción

LOGÍSTICA 45
del pedido por parte del cliente. Además de proveer con un seguimiento on line
del paquete, también deberás de mantener a tus clientes informados de
posibles retrasos en la entrega de su pedido.
6. Implementa herramientas de auto configuración: Las web’s que permiten
configurar los productos on line disminuyen dramáticamente las devoluciones.
Brinda a tus clientes la posibilidad de configurar sus productos, paquetes,
ofertas... Esto disminuirá notablemente la posibilidad de devolución de un
pedido. Dell Computers reporta que aquellos clientes que configuraron sus
PC’s on line devolvieron muchos menos pedidos que aquellos visitados por
vendedores tradicionales off line.
7. Incluye herramientas on line: Algunas compañías de transporte (UPS, TNT...)
poseen herramientas on line gratuitas que puedes llegar a integrar en tu página
y facilitar enormemente las devoluciones de pedidos. Cuando un cliente solicita
una devolución, el sistema proveerá a este con una etiqueta de devolución que
imprimirá desde su impresora local y pegará en el paquete a devolver.
8. Aprovéchate de tu almacén off line: Si tu empresa es “Click & Mortar”, es
decir, si posees un almacén físico además de tu web site, ofrece la posibilidad
de que el cliente efectúe su devolución en una de tus tiendas ó centros físicos.
Aparte de la comodidad que ofreces al cliente, tendrás a este en tu terreno.
Procesos RMA: Un RMA (Return Merchandise Authoritation) es una autorización de

devolución de mercancías compuesto de un código alfanumérico. La inmensa mayoría
de las empresas de venta por correo poseen una política de este tipo. Este código es
suministrado al cliente cuanto el personal del centro de llamadas así determine que se
trata de una devolución válida. Los RMA son importantes para ambos, clientes y
proveedores, ya que le dirá al proveedor que un producto está siendo devuelto
protegiéndolo a la vez de posibles devoluciones fraudulentas. Por su parte, el cliente
podrá utilizar este código para consultar el progreso de su devolución con solo llamar y
especificarlo en el centro de atención al cliente.
Conclusiones.
La logística inversa es tema reciente.
La logística inversa ayuda a preservar el medio ambiente mediante reciclaje de
materiales que ponen en peligro los ecosistemas terrestres.
Para implementar un sistema de logística inversa de manera eficiente se debe producir
una mentalización y colaboración total entre todos los agentes: proveedor, recursos
humanos, distribución, transporte, y usuario final.
La logística inversa no ha sido objetivo prioritario dentro de las empresas y es ahora
cuando se está entendiendo que es un factor de negocio muy importante.

46
Resumen
Indicadores Clave de Desempeño KPI (Key Performance Indicators)

Los KPIs suelen estar atados a la estrategia de la organización (ejemplificadas en las
tecnicas como la del Balanced Scorecard). Usado para calcular, entre otros:
- Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en un proyecto dado.
- Nivel de la satisfacción del cliente.
- Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio.
- Impacto de la calidad de los recursos financieros adicionales necesarios para
realizar el nivel de servicio definido.
Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrónimo SMART, ya que los KPI's
tienen que ser:
- eSpecificos (Specific)
- Medibles (Measurable)
- Alcanzables (Achievable)
- Realistas (Realistic)
- a Tiempo (Timely)
Logística inversa: es el proceso de proyectar, implementar y controlar un flujo
de materia prima, inventario en proceso, productos terminados e información relacionada
desde el punto de consumo hasta el punto de origen de una forma eficiente y lo más
económica posible con el propósito de recuperar su valor ó el de la propia devolución. La
logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de suministro, de la
forma más efectiva y económica posible.
www.programaempresa.com/empresa/empresa.nsf/0/e88d210e51f9371ac125705
b002c66c9/$FILE/pedidos4.pdf
www.free-logistics.com/index.php/es/Fichas-Tecnicas/KPI-Logistica-y-Supply-
Chain.../KPI-Logistica-Inversa... - 37k

LOGÍSTICA 47

48
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
SEMANA
PROCESO DE COMPRAS
Determinan qué elementos se deben considerar para el Planeamiento y Estrategias de

Compras y Suministros
TEMARIO
1. Proceso de Compras
2. Planificación y Control de las compras y de la utilización de materiales

LOGÍSTICA 49
1. EL PROCESO DE COMPRAS
Introducción: Las compras comprenden un proceso complejo que va más allá de la
negociación y del trámite burocrático. Con una buena gestión de compras la empresa
consigue ahorrar costos, satisfacer al cliente, en tiempo y cantidad, y obtener beneficios
empresariales directos, pues la gestión de compras y aprovisionamiento son decisivas
para que la empresa tenga éxito o fracaso.
El Proceso de Compras
1. Planificación de las compras. Consiste en hacer un estudio anticipado de las
necesidades para estar preparado antes de que surja la necesidad. Consiste en
conocer las fuentes de suministro de bienes y servicios (proveedores).
2. Análisis de las necesidades. Generalmente, las empresas centralizan las
compras a través de su departamento de compras o aprovisionamiento utilizando
para ello un documento interno denominado “boletín de compras”; en él se
detalla las cantidades, características del material que necesita y cuando tiene
que estar disponible. El departamento de compras, procede a su clasificación
antes de iniciar los trámites del encargo, por si fuera necesario solicitar
presupuesto o información de los materiales.
3. Solicitud de ofertas y presupuesto. La información que debemos solicitar es:
Condiciones económicas, Condiciones técnicas y Servicios postventa.
Para conocer el coste unitario de los materiales que figuran en la oferta o
presupuesto es preciso hacer cálculos previos. Este proceso se conoce como
“prorrateo de gastos comunes”, que consiste en repartir proporcionalmente
descuentos, embalajes, portes, etc.… entre los distintos artículos, realizando el
reparto con la denominada constante de proporcionalidad (K), que se aplica así:
K = Costo neto / Importe bruto
Importe bruto = C1 x P1 + C2 x P2 +…+ Cn x Pn
C1 = Cantidad del artículo uno. P1 = Precio del artículo uno.
C2 = Cantidad del artículo dos. P2 = Precio del artículo dos.
Costo neto = Importe bruto – descuentos + gastos (portes, seguros,
embalajes…)
Una vez conocido el valor de K, el costo unitario de cada artículo será igual a K
por el precio de cada unidad; sin embargo, cuando en la oferta se incluye un solo
tipo de producto es suficiente con dividir el importe de cada elemento por el
número de unidades.
4. Evaluación de las ofertas recibidas. Una vez recibidas las ofertas hay que
estudiarlas, analizar, valorar y comparar la Condiciones económicas,
Condiciones técnicas y Servicios postventa.
5. Selección del proveedor. Los factores que se comparan durante la fase de
selección son el precio, la calidad, las condiciones y las garantías personales de
la empresa que suministrará el producto. La confianza y entendimiento entre
comprador y vendedor, aseguran la comodidad en el suministro del pedido.
6. Negociación de las condiciones. La negociación es una práctica muy habitual
en las operaciones de compra-venta entre empresas. Los comerciantes
mayoristas y detallistas comprar los productos que demandan sus clientes, pero
al costo que les permitan obtener un margen de beneficio razonable.
Durante la negociación, además de ajustar los precios, también se establecen
acuerdos sobre los descuentos, el plazo de entrega, las condiciones del
transporte (portes terrestre o, fletes marítimo o aéreo), los envases, embalajes y
otros servicios.

50
7. Solicitud del pedido. Cuando el comprador y el vendedor llegan a un acuerdo

deben formalizar un documento que comprometa a ambas partes (contrato de
compraventa o pedido en firme).
8. Seguimiento del pedido y los acuerdos. Se hace para verificar que hemos
recibido todo el material solicitado, que se corresponde a las características
detalladas en el pedido y que se han suministrado a tiempo.
El Departamento de Compras: El departamento de compras es el encargado de

adquirir los productos y gestionar los servicios necesarios para el buen funcionamiento
de la empresa, para que ésta pueda conseguir los objetivos marcados.
El departamento de compras no puede cumplir su función de forma aislada. La
organización debe permitir la coordinación de las tareas a realizar y la conexión con
otros departamentos de la empresa.
Para ello se tiene en cuenta:
• Los presupuestos elaborados por el departamento financiero.
• Las necesidades de materia prima y servicios del departamento de producción.
• Los cálculos realizados por el personal de la gestión de stock y de almacén.
• Las ventas previstas por el responsable del departamento comercial.
Con una buena gestión de compras la empresa obtiene beneficios debido a la reducción
de costos.
El Personal de Compras
El Jefe de Compras es el encargado de la organización, coordinación y control de todas
las actividades relacionadas con la gestión del servicio a su cargo. Sus funciones son:
• Fijar los objetivos a conseguir en cada periodo y confeccionar el presupuesto.
• Organizar las actividades de su departamento.
• Recibir los boletines de solicitud de material; buscar fuentes de suministros que
mejor se adapten a las necesidades de la empresa, evaluar las ofertas
eligiendo los proveedores más adecuados.
• Transferir al departamento de administración la documentación.
• Informar y controlar.
Los Compradores son los responsables de contratar los materiales y servicios
necesarios para la empresa. Su función consiste en conseguir una buena operación, ser
eficaces y defender los intereses de la empresa.
Diferencias entre Aprovisionamiento y Compras:

Aprovisionar es “abastecer o adquirir lo necesario” y comprar también significa
“adquirir un bien”, pero existen diferencias entre ellas:
La gestión de aprovisionamiento: es el conjunto de operaciones que realiza la
empresa para abastecerse de los materiales necesarios. Comprende la planificación
y la gestión de las compras, el almacenaje de los productos,... procurando que se
realice en las mejores condiciones y al menor coste posible.
Las funciones son:
• Adquirir los materiales necesarios para la elaboración o comercialización de
los productos.
• Gestionar el almacenaje de los productos, manteniendo los stocks mínimos
de cada material.
• Controlar los inventarios y los costes asociados a los mismos.
Los objetivos son:

LOGÍSTICA 51
• Calcular las necesidades de la empresa logrando un inventario suficiente

para que la producción no carezca de materias primas y demás suministros.
• Minimizar la inversión en inventarios.
• Estableciendo un sistema de información eficiente.
• Cooperar con el departamento de compras.
La gestión de compras: cumple las funciones de recibir las solicitudes de los

materiales necesarios y buscar proveedores.
Las funciones son:
• Analizar las tendencias del mercado.
• Estudiar los envíos de los proveedores.
• Mantener con los proveedores relaciones eficientes.
• Buscar soluciones para mejorar los costes de la organización y actuar en
coordinación con los demás departamentos.
Sus objetivos son:
• Buscar proveedores competitivos.
• Adquirir materiales con la calidad adecuada para los fines a los que se
destinan.
• Conseguir la mejor relación calidad-precio.
• Conseguir suministros a tiempo.
• Mantener los inventarios al mínimo.
• Conseguir materiales estándar.
• Colaborar con las demás áreas de la empresa.
Necesidades de Aprovisionamiento: La necesidad de aprovisionar es una
consecuencia de la organización del almacén, la producción y la demanda.
Situaciones que obligan a la empresa a aprovisionar el almacén:
• Cuando la fabricación se realiza en cadena y los suministradores se
encuentran lejos, para no quedarse desprovisto.
• Cuando la fabricación es estacional y la demanda constante.
• Cuando la fabricación se realiza en cadena pero la demanda es irregular o
estacional.
• Cuando los centros de producción están muy alejados de los puntos de
consumo, para no encarecer los costes.
• Cuando debemos anticiparnos a los pedidos de los clientes.
También existen muchas razones en contra del almacenaje:
• Fuertes inversiones en edificios e instalaciones.
• La mercancía almacenada ocupa espacio y genera costes.
• La mercancía envejece y sufre obsolescencia, etc.
Cuando la empresa no puede evitar almacenar, trata de minimizar los costos.
Productos y materiales: El producto es un conjunto de materiales que ha sufrido un
proceso de elaboración o fabricación y que tiene como finalidad una transacción
mercantil de compraventa.
Los materiales son los componentes del producto.
Los stocks o existencias son el conjunto de materiales, mercancías, artículos o
productos que tiene la empresa almacenados a la espera de su utilización o venta
posterior.
Los bienes que forman las existencias o stocks son:
• Mercaderías: mercancías almacenadas hasta el día de la venta.

52
• Materias primas: materiales para fabricar otros productos, sol el componente

principal en el proceso de elaboración de otro artículo.
• Otros aprovisionamientos:
• Elementos y conjuntos incorporables: fabricados fuera de la empresa,
adquiridos para incorporarlos en sus productos sin someterlos a
transformaciones. Pueden ser sustituidos por otros.
• Combustibles: son materiales de consumo que no se incluyen en el
producto transformado, pero facilitan el proceso.
• Repuestos: piezas de recambio para equipos y máquinas.
• Materiales diversos: materiales de consumo que no pertenecen a los
conceptos anteriores y tampoco se incorporan al producto.
• Embalajes: cubiertas o envolturas. Se utilizan para empaquetar varias
unidades de un mismo artículo o para proteger el producto durante el
almacenaje y transporte.
• Envases: recipientes destinados a contener, proteger o resguardar el
producto. Pueden ser o no recuperables.
• Material de oficina: se utiliza en las gestiones administrativas (etiquetas,
impresos, ...).Se incluye cuando su almacenamiento es superior a un
ejercicio económico.
• Productos en curso: están en proceso de fabricación o transformación.
• Productos semiterminados: han pasado todo el proceso de fabricación
pero no están preparados para la venta.
• Productos terminados: han concluido todo el proceso de fabricación.
• Subproductos, residuos y materiales recuperados
Circuito y flujo de materiales: El circuito o camino que recorre el producto al
trasladarse desde el centro de extracción o el centro de producción hasta que llega al
consumidor o cliente. Se hace en dos etapas: una desde el centro de extracción a la
fábrica o almacén ( canal de aprovisionamiento ), y otro desde la fábrica a los puntos de
venta (canal de distribución).
Tipos de compras: Las compras tienen su origen en las necesidades:

Compras especiales: Las compras especiales tienen lugar cuando hay que
adquirir bienes de uso (ordenador, máquina, mobiliario, vehículos …); es decir, no
compramos materiales para transformar o artículos para la venta.
La característica general de estas compras es que la inversión es grande y la
decisión de compra es consultada con los usuarios del bien.
Compras anticipadas: Estas compras se realizan antes de que surja la
necesidad, que tendrá lugar a medio o largo plazo. La compra anticipada es una
estrategia que se puede aplicar en artículos básicos o con algunos tipos de
mercancía. También podemos anticipar la compra cuando se anuncia la subida del
precio de un producto.
Compras estacionales: Son compras que se hacen para productos de temporada;
su finalidad es atender la demanda estacional de ciertos artículos. La previsión de
estas compras se hace partiendo de las ventas realizadas en el mismo periodo del
año anterior.
Compras rutinarias: Son las compras que se hacen en pequeñas cantidades, con
entrega diaria de mercancía. Su característica es atender las necesidades del “día
a día” con una inversión de bajo riesgo.
Compras oportunidad: La compra oportunidad tiene lugar cuando encontramos la
ocasión de comprar a precios de “ganga”; la inversión supone un riesgo, que si el
resultado es positivo dará un beneficio extra.
Compras de urgencia: Estas compras no suelen ser de gran volumen y
generalmente se realizan para cubrir necesidades urgentes. Otras veces, la
compra de urgencia es una solución estratégica para satisfacer la demanda de los

LOGÍSTICA 53
clientes, cuando la empresa tiene que mantenerse al ritmo de los cambios rápidos
en la moda. Generalmente, el proceso de estas compras se hace de forma rápida,
no se dispone de tiempo para comparar presupuestos.
2. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LAS COMPRAS Y DE LA

UTILIZACIÓN DE MATERIALES
Un programa integral de planificación y control de utilidades, incluye la planificación y
control de las materias primas y partes componentes que se utilizan en la fabricación de
los artículos terminados. Esta fase de la actividad productiva entraña un problema de
coordinación ya que ha de planificarse y controlarse:
1) las necesidades de materiales y partes componentes para la producción,
2) los niveles del inventario de materias primas y partes, y
3) las compras de materias primas y partes. Cuando se especifican en el plan de
producción las cantidades requeridas de cada producto que habrá de fabricarse, el
siguiente paso en la planificación del programa de manufactura implica la consideración
de las distintas necesidades y costos de la producción (materiales directos y partes
componentes, mano de obra directa y cargos indirectos de fabricación).
El Presupuesto de Materias Primas y Partes Componentes: Para asegurar que se
tengan disponibles las cantidades adecuadas de materias primas y partes componentes,
en el momento en que hayan de necesitarse, la planificación de las materias primas y las
partes generalmente requieren de la preparación de los cuatro siguientes
subpresupuetos:
1. Presupuesto de materiales y partes. Este presupuesto especifica las
cantidades planificadas (cada clase de materia prima directa o indirecta y
partes, por subperiodo, producto y centro de responsabilidad requeridas para la
producción planificada.
2. Presupuesto de compras de materiales y partes. Este presupuesto
especifica las cantidades que habrán de comprarse de estos insumos, el costo
estimado y las fechas requeridas de entrega.
3. Presupuesto del inventario de materiales y partes. Este presupuesto
especifica los niveles planificados del inventario de materias primas y partes en
términos de cantidades y costo. La diferencia, en unidades, entre los
requerimientos según se especifica en el presupuesto de materiales (punto 1) y
el presupuesto de compras (punto 2) se muestra, como aumentos o
disminuciones planificados, en el presupuesto del inventario de materiales y
partes.
4. Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados. Este
presupuesto especifica el costo planificado de los materiales y partes (punto 1)
que serán utilizados en el proceso productivo. Ha de observarse que este
presupuesto no puede completarse sino hasta que se haya desarrollado el
costo planificado de las compras (punto 2).
Los cuatro diferentes presupuestos que se enumeran antes, están directamente
relacionados entre sí. En conjunto, puede mirárseles como el presupuesto de
materiales y compras. En situaciones simples, pueden combinarse los cuatro
presupuestos; frecuentemente se combinan los puntos 1 y 4. En situaciones
algo más complejas, son esenciales presupuestos separados, según se han
definido antes, especialmente cuando los correspondientes datos deban
desarrollarse en forma secuencial.
Al diseñarse cada uno de estos presupuestos de materiales y partes, dos objetivos
básicos, además de la planificación son imperantes:
1. El control. Los costos de las materias primas y partes están sujetos al control directo
en el punto de utilización; por lo tanto, las correspondientes actividades y costos deben
presupuestarse en términos de áreas o centros de responsabilidad y por subperiodos.

54
2. Costeo del producto. Los costos de los materiales directos y las partes se incluyen
en los costos de manufactura (costos de los productos); por consiguiente, deben
rastrearse hacia los productos.
A causa de estos dos objetivos básicos, los materiales y partes componentes deben
presupuestarse: por tipo de materia prima y parte, por centro de responsabilidad, por
subperiodo y por tipo de artículo terminado. Estas clasificaciones múltiples tienden a
complicar el formato que se emplee para el presupuesto.
Políticas del Inventario de Materiales y Partes
Tienen como mira reducir al mínimo la suma de dos clases de costos: el costo de
mantener el inventario y el costo de no mantener un inventario suficiente.
Las principales consideraciones en la formulación de políticas de inventarios, respecto a
los materiales y partes, son:
1. Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura
2. Economías en la compra a través de descuentos por cantidad.
3. Disponibilidad de materiales y partes.
4. Plazo (tiempo) de entrega (entre el pedido y la entrega)
5. Carácter perecedero de los materiales y partes
6. Instalaciones necesarias de almacenamiento
7. Necesidades de capital para financiar el inventario
8. Costos de almacenamiento
9. Cambios esperados en el costo de los materiales y partes
10. Protección contra faltantes
11. Riesgos involucrados en los inventarios
12. Costos de oportunidad (inventario insuficiente)
Debe especificarse la política de la administración con respecto a las compras y al
inventario. Los dos factores de tiempo que básicamente deben considerarse en relación
con la planeación de las compras son:
1. Cuánto comprar en cada ocasión (cantidad economica de pedido) y
2. Cuándo comprar (cuando el nivel del inventario es iguala a la cantidad que se
necesita para sostener la producción).
Aspectos de Planificación, Coordinación y Control del Presupuesto de

Materias Primas y Partes Componentes
La planificación y el control de los costos de los materiales y partes, a menudo se
vuelven críticos porque el costo de la producción y la eficiencia con la que pueda
conducirse la operación sobre una base cotidiana dependen, en gran medida, del suave
flujo de los materiales y partes (a un costo razonable) hacia las distintas subdivisiones
de la fábrica.
La planificación de los materiales y partes evita la acumulación de excedentes en los
inventarios y las insuficiencias en los mismos, toda vez que ambas condiciones pueden
ser extremadamente costosas. La presupuestación de los materiales y partes obliga a
los ejecutivos de manufactura y de compras a prever problemas importantes y a tomar
decisiones en el momento en que deban tomarse y no cuando tengan que tomarse
necesariamente. Los planes definidos de compras permiten una mejor organización y
una mayor eficiencia en las operaciones del departamento de compras, con la
correspondiente reducción en los costos y una mejor planificación del flujo de efectivo.
La coordinación de las necesidades de materias primas y partes, de los niveles del
inventario y de las compras, es un importante factor en las operaciones eficientes. Los
costos de los materiales y partes y los inventarios pueden tener un considerable efecto
sobre las utilidades, el capital de trabajo y la posición de caja. Las compras planificadas

LOGÍSTICA 55
permiten una mejor coordinación de esfuerzos en las funciones de compras y de

almacenamiento, con las consiguientes reducciones en estos costos indirectos.
El control de los materiales y las partes se facilita, en distintos aspectos, mediante la
presupuestación de estos insumos. Al establecer políticas y normas precisas de
inventarios, la administración ha dado ya el primer paso para el control de los mismos.
Los informes en los que se comparan los niveles reales del inventario con los niveles
estándar fijos por la administración, así como los costos reales unitarios de los
materiales y partes, con los costos unitarios presupuestados, facilitan la administración
por excepción.
Al tomar en cuenta las variaciones importantes de las necesidades reales de la
producción con relación al presupuesto, el ejecutivo de compras puede proceder al
cumplimiento de la principal responsabilidad de adquirir los materiales y partes como se
planificó.
En el desempeño de las responsabilidades de compras, el gerente de compras debe
desarrollar y mantener fuentes seguras de abastecimiento continuamente, y estar
siempre al tanto de los potenciales y las limitaciones de los proveedores.
El gerente de compras tiene la responsabilidad directa de conocer la actual situación de
los precios en el mercado y los probables cambios futuros. Todas estas
responsabilidades se cumplen mejor cuando el gerente de compras puede operar bajo
políticas definidas y con planes realistas sobre las futuras necesidades.
Deben usarse informes internos de desempeño, por lo menos en una base mensual,
para mostrar, por áreas de responsabilidad:
1) las variaciones en los precios de los materiales y partes (compra);
2) las variaciones en el uso {o consumo) de materiales y partes {incluyendo el material
echado a perder, el desperdicio y el desecho anormal); y
3) las variaciones en los niveles de los inventarios con respecto a las normas.
Para ilustrar el caso, las dos responsabilidades básicas por los materiales y partes
{compra y consumo) pueden incluirse en los informes mensuales de desempeño como
sigue:
1. Función de compras-responsabilidad del gerente de compras por los precios,
las cantidades compradas y los niveles del inventario.
La estructura del informe interno puede variar considerablemente. El siguiente
ejemplo simplificado sugiere los rasgos clave característicos.
Supuesto 1-Presupuesto de compras del material A para enero:
Unidades que se comprarán 12 000
Costo unitario planificado
Supuesto 2-Compras reales durante enero:

Unidades 11 500
Costo unitario real $1.26
El informe de desempeño por enero sobre la función de compras debe incluir lo
siguiente:
Informe de desempeño
1. Variación desfavorable.
2. El costo planificado es igual a las unidades reales multiplicadas por el precio estándar (11 500 X $1.20 = $13 800).
Este informe de desempeño muestra la responsabilidad del gerente de compras por:

56
1) las cantidades compradas contra las cantidades planificadas;

2) la variación en el precio de compra;
3) la condición de la rotación del inventario y
4) el control de los gastos del departamento de compras.
En algunas industrias, el desempeño en las compras se mide también por la calidad
de los efectos comprados. Por ejemplo, un procesador de carnes o una refinería
tendrán una baja o alta calidad del producto, dependiendo de si los materiales
utilizados en la producción son o no de inferior calidad.
2) Función del usuario-responsabilidad del supervisor del departamento de
producción por el uso de materiales y partes.
El consumo real de materiales y partes, por producto, comparado con el consumo
estándar de tales insumos en el mes y acumulativo en el año a la fecha, debe mostrarse
en los i{informes de desempeño para el centro de responsabilidad, el departamento X,
como se ilustra enseguida:
Supuesto l - Datos del plan de utilidades para el departamento de producción:
Unidades del producto W que se fabricarán en enero 2 200

Unidades del material A requeridas para cada unidad del producto 2
Costo unitario planificado para el material A (según el ejemplo anterior) $1.20
Supuesto 2 - Resultados real en el departamento de producción X durante enero:
Unidades del producto fabricado 2 000

Unidades utilizadas del material A 4 300
Precio pagado durante enero por cada unidad del material A $1.26
El informe de desempeño en el departamento de producción X, durante enero,

seguramente sería similar al que se ilustra enseguida:
Informe de desempeño
*Desfavorable.
Observe que el costo "real" ($5160) se basa en el precio estándar por unidad de $1.20
(siendo el precio unitario real de $1.26), de manera que el gerente departamental no
será responsable por la variación en precio, ya que éste es responsabilidad del
gerente de compras. Notará, también, que la columna de "Planificado", para el

LOGÍSTICA 57
material A, se basa en la producción real es decir, de 2000 unidades (2000 X 2 X

$1.20 = $4800). No debemos comparar un desembolso real ($5160, en este caso) en
el que se incurrió al fabricar 2000 unidades, con una cifra del presupuesto, basada en
el volumen de 2200 unidades planificado originalmente. Semejante informe
compararía unidades disímiles y la resultante variación en desempeño no sería
apropiada.
PLANIFICACIÓN DE LOS NIVELES DEL INVENTARIO: La Empresa no fabricante,

empresas no manufactureras o compañías comerciales. Una vez completado el plan de
ventas, deben desarrollarse otros tres planes (o presupuestos):
1. Plan del inventario: La cantidad de mercancías que debe tenerse disponible al
principio del mes (que a menudo se abrevia como niveles de existencias al PDM).
2. Plan de compras a precios de menudeo: La cantidad de mercancías que deberá
comprarse cada mes. En este plan se considera también el inventario final (el cual se
abrevia como niveles de existencias al FDM).
3. Compras al costo planificado: Los desembolsos requeridos para las compras
planificadas de mercancías.
Un rasgo característico de la planificación de los niveles del inventario es que los planes
se desarrollan primeramente en términos de los precios de menudeo. En seguida se
efectúa una conversión del precio de menudeo al costo de compra, lo cual significa que,
dado que las ventas se planifican a precios de menudeo, los niveles de existencias al
PDM se planifican también a precios de menudeo: En vista de que para un mes, el
inventario al PDM es el propio inventario de FDM para el mes anterior, la planificación
de cada mes se enfoca a las ventas y al nivel de exigencias (inventario) de PDM. La
planificación y el control de los niveles del inventario son continuos y constituyen serios
problemas. Cuando se han proyectado las necesidades de las ventas y de los niveles de
existencias, las necesidades de compras pueden determinarse como una cantidad
residual.
Los principales factores a considerar en la determinación de los niveles de existencias al
principio del mes (PDM), se han expresado como sigue:
1. Necesidades de existencias básicas; esto es, la inversión necesaria para mantener
un surtido adecuado de aquellos artículos cuya demanda es relativamente estable.
2. Mercancía promocional que se necesita para alcanzar el volumen planificado para
el mes.
3. Política del departamento: ¿Ha de ser una política predominante en cuanto hace a
la competencia7
4. ¿Qué relación existe entre las existencias y las ventas? ¿Asegura esta relación
una máxima rotación y, al propio tiempo, permite mantener existencias completas?
5. Perspectivas de los precios.
PLANIFICACION DE LAS COMPRAS

La lógica es que las compras deben ser equivalentes a las ventas, más o menos los
cambios en el inventario de mercancías disponibles, suponiendo que todos los artículos
se valúan a precios de menudeo. Además, deben comprarse suficientes artículos
tomando en cuenta todas las reducciones en los precios de los mismos.
Las reducciones comprenden: 1) las rebajas en precios, 2) los descuentos que se dan
a los empleados, 3) los descuentos que se conceden a ciertas clases de clientes (como
los clérigos), y 4) los faltantes en inventarío debidos a robo y a otras causas.
Multiplicadores del Margen de Ganancia y del Costo que Emplean las Compañías
de Menudeo.
El término margen de ganancia se refiere a la diferencia entre el costo y el precio de
venta de una mercancía. El margen de ganancia se expresa indistintamente como un

58
importe absoluto o como un porcentaje ya sea: 1) sobre el costo o 2) sobre el precio de

venta al menudeo. Por ejemplo, si 100 artículos que costaron en total $60. se marcarán
para venderse en $100, el margen de ganancia sería de $40, o de $0.40 por unidad. El
margen de
ganancia como un porcentaje, podría expresarse en cualquiera de las dos siguientes
formas:
1 Sobre el costo 40/60 = 66 %
2 Sobre el precio de venta al menudeo 40/100= 40 %
En empresas no fabricantes, la distinción entre el margen de ganancia inicial y el,

margen de ganancia mantenido o realizado es importante. Se emplea esta distinción
para fines de asignación de precios, presupuestales y contables. El margen de ganancia
inicial es la diferencia entre el costo y el precio original de venta o primer precio de
menudeo, asignado a los artículos.
Planificación de la disponibilidad para compras: La disponibilidad para compras

es un término de uso generalizado en las empresas no fabricantes, para referirse a la
suma que un comprador puede gastar en mercancías durante un periodo especificado.
Por ejemplo, si el costo de las compras planificadas para un departamento durante el
mes es de $2000, la disponibilidad {o saldo disponible) para compra de mercancías es
de $2000 antes de efectuar ninguna nueva compra. Si, para el día 15, el comprador ha
gastado $1200, el saldo disponible para compras es de $800.

LOGÍSTICA 59
Resumen
El Proceso de Compras: Planificación de las compras. Análisis de las
necesidades. Solicitud de ofertas y presupuesto. Evaluación de las ofertas recibidas.
Selección del proveedor. Negociación de las condiciones. Solicitud del pedido.
Seguimiento del pedido y los acuerdos.
El Personal de Compras: El Jefe de Compras y los Compradores.
Tipos de compras: Compras especiales. Compras anticipadas, Compras

estacionales, Compras rutinarias, Compras de urgencia.
Políticas del Inventario de Materiales y Partes
1. Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura
2. Economías en la compra a través de descuentos por cantidad.
3. Disponibilidad de materiales y partes.
4. Plazo (tiempo) de entrega (entre el pedido y la entrega)
5. Carácter perecedero de los materiales y partes
6. Instalaciones necesarias de almacenamiento
7. Necesidades de capital para financiar el inventario
8. Costos de almacenamiento
9. Cambios esperados en el costo de los materiales y partes
10. Protección contra faltantes
11. Riesgos involucrados en los inventarios
12. Costos de oportunidad (inventario insuficiente)
PLANIFICACION DE LAS COMPRAS: La lógica es que las compras deben ser

equivalentes a las ventas, más o menos los cambios en el inventario de
mercancías disponibles, suponiendo que todos los artículos se valúan a precios
de menudeo. Además, deben comprarse suficientes artículos tomando en cuenta
todas las reducciones en los precios de los mismos.
www.ccm.itesm.mx/da/compras/polgene.html
www.emagister.com/cursos-gratis/politicas-compras-tps-1270225.htm

60
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
SEMANA
PROCESO DE COMPRAS
Determinan qué elementos se deben considerar para el Planeamiento y Estrategias

de Compras y Suministros
TEMARIO
3. Cantidad y Momento del Pedido

4. Fuente de Suministro
5. Contratación Internacional

LOGÍSTICA 61
3. CANTIDAD Y MOMENTO DE PEDIDO:

La planeación del inventario consiste en determinar cuándo hacer y cuánto incluir en un
pedido. Cuándo hacer el pedido se determina mediante el promedio de la variación en la
demanda y el reabasto. Cuánto incluir en el pedido se determina mediante la cantidad del
pedido. El control del inventario es el proceso de vigilar el estado del inventario.
Cuándo hacer un pedido

El momento en que se hace una compra se denomina punto de re-orden. Se alcanza
el punto de re-orden cuando el nivel del inventario es iguala a la cantidad que se
necesita para sostener la producción, durante un periodo igual al tiempo: entre el
momento en que se reordenan y el momento en que se reciben los reabastecimientos.
Con frecuencia, es también conveniente incluir una existencia de seguridad, para
hacer frente a las fluctuaciones anormales en los tiempos de uso y de reposición por
ejemplo, si existe un tiempo de reposición se dos semanas y un colchón de 15 días
para fluctuaciones anormales, el punto de reorden se determinar[ia como sigue:
UNIDADES
Uso mensual promedio planificado (5400/12) 450
Colchón de dos semanas para reposición (450/2) 225
Más colchón de existencia de seguridad 225
Punto de reorden (reordenar cuando el nivel del

450
Inventario llegue a ese nivel)
Otros enfoques para la solución de este problema requieren el empleo de coeficientes

de rotación, de datos mensuales sobre las existencias, de días de costo de los
artículos vendidos en inventario y de especificaciones de las limitaciones mínimas y
máximas. Los métodos sugeridos en el capítulo anterior para planificar y controlar los
inventarios de artículos terminados son apropiados también en esta área.
Compras justo en el momento: Un método desarrollado recientemente para el
control del inventario de materiales y partes, se denomina compras y manufactura
justo en el momento (JEM o JIT). Su objetivo principal es minimizar los niveles del
inventario y los consiguientes costos. En este método, los materiales y las partes no se
compran sino hasta el momento en que se necesitan para la producción, minimizando
con ello los costos de mantener el inventario. Con semejante práctica, resulta crucial
prever exactamente cuándo se necesitarán los materiales y partes para la producción,
de modo que la adquisición pueda reflejarse en el presupuesto de materiales y partes
para los fines de la PCU.
Estimación de los Costos Unitarios de los Materiales y Partes
El gerente de compras tiene la responsabilidad de estimar el costo unitario de cada
materia prima y parte. Por ejemplo, en situaciones en que los materiales y/o las partes
sean componentes importantes del costo del producto terminado, los costos de los
materiales y partes también son relevantes con la planificación de los precios de venta,
las políticas de financiamiento y el control de los costos, todo lo cual debe estar
relacionado, con los futuros costos de los materiales y partes más que con los costos

62
históricos. El gerente de compras evalúa las probables tendencias futuras en los

costos de los materiales y partes. Esta evaluación debe incluir estudios detallados de
precios, basados en factores tales como las condiciones esperadas de la economía en
general, las perspectivas de la industria, la demanda del material y partes y las
respectivas condiciones del mercado. En pocas palabras, el gerente de compras tiene
una responsabilidad de planificación no muy diferente a la que asume el gerente de
ventas cuando desarrolla el plan de ventas para la compañía.
El costo planificado de los materiales y partes debe ser el precio estimado de factura,
menos cualquier descuento sobre compras, más los fletes y cargos por manejo,
asociados con la entrega de los artículos por los proveedores.
Planificación de los costos de materiales y partes para mayor número de

productos
Muchas compañías tienen centenares de productos. Más que presupuestar en detalle
los costos de los materiales para cada producto, algunas compañías seleccionan
productos representativos en cada una de las distintas clases de productos. Los
costos de los materiales y partes para estos productos se presupuestan en detalle y
después los resultados se aplican al resto de los productos de la misma clase.
El presupuesto del costo de los materiales y partes utilizados.

Las cantidades de partes y materiales que se necesitan para la producción planificada,
se especifican en el presupuesto de materiales y partes, en tanto que los costos
unitarios de estos insumos se detallan en el presupuesto de compras. De esta manera,
se cuenta con los datos de cantidades y costos unitarios para desarrollar el costo
presupuestado de los materiales y partes que entran en la producción. Si el
presupuesto de compras contempla un costo unitario constante para un determinado
material o parte durante el periodo que cubre la planificación, la multiplicación de las
unidades por el costo unitario nos da el costo presupuestado del insumo en cuestión.
O bien, cuando se planifica un precio unitario cambiante para los materiales y partes,
debe desarrollarse el presupuesto del costo de los materiales y partes utilizados, así
como el correspondiente presupuesto del inventario, empleando un flujo de inventario,
promedio móvil o promedio ponderado.
El Punto para un Pedido Nuevo

Se define cuándo debe iniciarse un embarque de reabasto. Un punto para un pedido nuevo
puede ser especificado en términos del suministro de unidades o días. Este análisis se
concentra en determinar los puntos para un pedido nuevo bajo condiciones de certeza de
la demanda y del ciclo de desempeño. La fórmula básica del punto para un pedido nuevo
es:
R=DXT
en donde:
R = el punto para un pedido nuevo, en unidades;
D = la demanda promedio diaria, en unidades; y
T = la duración promedio del ciclo de desempeño, en días.
Para ilustrar este cálculo, suponga una demanda de 20 unidades/día y un ciclo de
desempeño de 10 días. En este caso:
R =DXT
= 20 unidades/día X 10 días
= 200 unidades.

LOGÍSTICA 63
Un modo alterno es definir el punto para un pedido nuevo en términos de los días de
suministro. Para el ejemplo anterior, los días del punto para un pedido nuevo son 10 días.
La utilización de las formulaciones del punto para un pedido nuevo implica que el embarque
de reabasto llegará según lo programado.
Cuando existe incertidumbre en la demanda con la duración del ciclo de desempeño, se
requieren existencias de seguridad. Cuando son necesarias existencias de seguridad para
atender la incertidumbre, la fórmula del punto para un pedido nuevo es:
R = D X T+ SS,
en donde:
R = el punto para un pedido nuevo, en unidades;
D = la demanda promedio diaria, en unidades;
T = la duración promedio del ciclo de desempeño, en días; y
SS = las existencias de seguridad, en unidades.
Cuánto Incluir en El Pedido

El tamaño de los lotes equilibra el costo de mantener el inventario con el costo del pedido.
La clave para comprender la relación es recordar que el inventario promedio es igual a la
mitad de la cantidad del pedido. Por lo tanto, entre más grande es la cantidad del pedido,
más grande es el inventario promedio y, en consecuencia, más grande es el costo anual de
mantener el inventario. Sin embargo, entre más grande es la cantidad del pedido, se
requieren menos pedidos por periodo de planeación y, por lo tanto, es más bajo el costo total
de los pedidos. Las fórmulas de la cantidad de los lotes identifican las cantidades precisas en
las que el costo total combinado anual de mantener el inventario y de los pedidos es más
bajo para un volumen de ventas específico. El punto en el que se minimiza la suma del costo
de los pedidos y del mantenimiento del inventario representa el costo total más bajo. El
objetivo es identificar la cantidad de los pedidos que minimice el costo total de mantener el
inventario y los pedidos.
Cantidad económica de pedido (EOQ)
La EOQ es la práctica de reabasto que minimiza el costo combinado de mantener el
inventario y el costo de los pedidos. La identificación de esa cantidad supone que la
demanda y los costos son relativamente estables durante el año. Dado que la EOQ se
calcula con base en los productos individuales, la fórmula básica no considera el impacto de
hacer pedidos con varios productos.
Para hacer los cálculos adecuados, la fórmula estándar para la EOQ es:
2Co x D
EOQ = -----------------
Ci x U
en donde:
EOQ = cantidad económica del pedido.
C0 = costo por colocación de un pedido.
D = volumen anual de ventas (o cantidad que se necesita), en unidades.
Ci = % costo anual de mantener un inventario.
U = costo por unidad.
Ejemplo:
Volumen anual de demanda = 2400 unidades.
Valor unitario en el costo = $ 5.
Porcentaje del costo por mantener el inventario = 20% anual.
Costo de los pedidos = $ 19 por pedido.

64
2 X 19 X 2400
EOQ = -------------------- = 91200 = 302 (redondear a 300).
0.20 X 5.00
Costo Total = Número de pedidos x Co

Costo anual de Mantener una unidad de Inventario= U x Ci
Inventario promedio = EOQ/2
El importe del costo total de los pedidos es 152 dólares (2 400/300 X 19.00 dólares) y del
costo total por mantener el inventario es 150 dólares [(300/2) x 5 x 0.20)].
Para aprovechar la disposición de compras más económica, los pedidos deben hacerse
en cantidades de 300 unidades. Por lo tanto, durante el año se harían ocho pedidos y el
inventario básico promedio sería de 150 unidades.
Aunque el modelo EOQ determina la cantidad de reabasto óptima, requiere algunas
suposiciones bastante rigurosas. Las suposiciones principales del modelo EOQ simple son:
1) se satisface toda la demanda;
2) la tasa de demanda es continua, constante, y conocida;
3) el tiempo del ciclo de desempeño de reabasto es constante y conocido;
4) existe un precio constante del producto y es independiente de la cantidad del pedido
o el tiempo;
5) existe un horizonte de planeación infinito;
6) no hay interacción entre varios artículos del inventario;
7) nada del inventario está en tránsito; y
8) no existen límites en la disponibilidad del capital.
Si bien la fórmula de la EOQ es bastante directa, existen otros factores que deben consi-
derarse en una aplicación real. Estos factores se refieren a los diversos ajustes necesarios
para aprovechar las situaciones de compras especiales y las características de la formación
de unidades. Tres ajustes comunes son las tasas de transporte por volumen, los
descuentos por cantidades y otros ajustes de la EOQ.
Tasas de transporte por volumen
En la fórmula de la EOQ, no se considera el impacto del costo del transporte en la
cantidad de un pedido. Sin tomar en cuenta si el producto se vende y se entrega o la
propiedad se transfiere en el origen, los participantes de la cadena de suministro deben
pagar el costo del transporte. Son esenciales los esfuerzos de colaboración para hacer
pedidos en cantidades que minimicen el costo total para las disposiciones logísticas
sólidas.
Como regla general, entre más grande es el peso de un pedido, más bajo es el costo por
libra de transporte desde cualquier origen a un destino. Un descuento en la tasa de flete por
embarques más grandes es común en todos los modos de transporte. Por lo tanto, al ser
constantes las demás consideraciones, las disposiciones de la cadena de suministro
deben facilitar las cantidades que ofrezcan máximas economías de transporte. Dichas
cantidades pueden ser más grandes que la cantidad de compra de la EOQ. Aumentar el
tamaño del pedido tiene un impacto doble en el costo del inventario. Suponga por ejemplo
que la tasa de transporte más conveniente se obtiene cuando la cantidad del pedido es de
480, en comparación con el pedido recomendado por la EOQ de 300 calculado
anteriormente. El primer impacto del pedido más grande es que aumenta el inventario
básico promedio de 150 a 240 unidades. Por lo tanto, hacer pedidos en cantidades más
grandes aumenta el costo de mantener el inventario.
El segundo impacto es una disminución en el número de pedidos requeridos para
satisfacer los requerimientos anuales. Esto aumenta el tamaño de los embarques, lo cual
facilita el costo de transporte por unidad más bajo.

LOGÍSTICA 65
Para completar el análisis es necesario formular el costo total con y sin los ahorros en el
transporte. Aunque este cálculo se puede hacer directamente al modificar la fórmula de la
EOQ. Una comparación directa proporciona una respuesta más ilustrativa. Los únicos
datos adicionales requeridos son la tasa de flete aplicable para los pedidos en cantidades
de 300 y 480.
La reducción del costo total anual mediante la compra de 480 unidades cinco veces al año,
en vez de la solución EOQ original de 300 unidades ocho veces al año, produce un ahorro
de aproximadamente 570 dólares.
Por último, vale la pena observar dos factores acerca del costo del inventario bajo
condiciones de compras de origen. Las compras de origen FOB (Free On Board, libre a
bordo) significan que el comprador es el responsable del costo y el riesgo del flete mientras
el producto está en tránsito. Es evidente que debe considerarse cualquier cambio en una
sección de peso que conduzca a un método de embarque con un tiempo de tránsito
diferente, mediante el costo agregado o los ahorros adecuados en un análisis del costo
total. En consecuencia el costo del transporte debe agregarse al precio de compra para
determinar el valor de los artículos acumulados en el inventario. Una vez recibido el
inventario, el costo del producto debe aumentar para reflejar el traslado hacia el interior.
Descuentos por cantidades
Los descuentos por cantidades adquiridas representan una extensión de la EOQ similar a
las tasas de transporte por volumen Los descuentos por cantidades pueden manejarse
directamente con la fórmula EOQ básica al calcular el costo total en cualquier precio de
compra relacionado con un volumen específico, igual que en el proceso utilizado al
calcular el impacto de la tasa de transporte, para determinar las EOQ asociadas. Si el
descuento en cualquier cantidad asociada es suficiente para compensar el costo adicional
de mantener el inventario menos el costo reducido del pedido, el descuento por cantidad es
una opción viable. Debe señalarse que los descuentos por cantidad y las tasas de
transporte por volumen impulsan cantidades de compras más grandes. Esto no
necesariamente significa que la compra de costo total más bajo siempre sea una cantidad
más grande de la que se tendría bajo una EOQ básica.
Otros ajustes de EOQ
Varias situaciones especiales pueden justificar ajustes en la EOQ básica. Los ejemplos
son:
1) el tamaño del lote de producción,
2) la compra de varios artículos,
3) el capital limitado,
4) los camiones dedicados y
5) la formación de unidades.
El tamaño de los lotes de producción se refiere a las cantidades más económicas desde una
perspectiva de fabricación. La compra de varios artículos se refiere a situaciones en donde
se compra al mismo tiempo más de un producto, de modo que los descuentos por
cantidad y por transporte deben considerar el impacto de las combinaciones de
productos. El capital limitado describe situaciones con limitaciones presupuéstales para
la inversión total en el inventario. Debido a que un pedido con varios productos debe
hacerse dentro de las limitaciones del presupuesto, las cantidades del pedido deben
reconocer la necesidad de asignar la inversión del inventario a través de la línea de
productos. Los camiones dedicados pueden afectar la cantidad del pedido porque el
camión tiene una consideración de costo fijo. Una vez que se decide utilizar una flotilla
dedicada para transportar el producto de reabasto, la empresa debe intentar adquirir
cantidades que utilicen la capacidad disponible por completo. La disponibilidad de la
capacidad para el transporte de regreso puede justificar la compra de productos antes de
lo determinado por las consideraciones de la EOQ.
Otra consideración al determinar la cantidad de pedido de reabasto es la formación de
unidades. Muchos productos se guardan y se trasladan en unidades estándar, como
66
contenedores o tarimas. Debido a que estas unidades estandarizadas suelen ser

diseñadas para adaptarse a los vehículos de transporte, puede resultar bastante
costoso que la EOQ no refleje las unidades estándar. Por ejemplo, suponga que una
cantidad de tarimas completas es de 200 unidades de un producto especificado. La
utilización de una EOQ de 300 unidades requeriría embarques de 1.5 tarimas. Desde
una perspectiva de manejo o de utilización del transporte, es probable que sea más
efectivo pedir una o dos plataformas de manera alterna o permanente.
4. FUENTE DE SUMINISTRO
Otra decisión importante es seleccionar los puntos de envío de los proveedores desde
donde deberán suministrarse los materiales adquiridos, cuando la política requiere que
el comprador realice esto. La determinación de estos puntos de origen o suministro
puede depender de la disponibilidad de inventario, del desempeño y costo de los
servicios de transportación utilizados y del nivel de precio y política de precios
utilizada.
Por ejemplo, si la política de precios es una de entrega o prepagada, la selección de

transporte no será un problema. Si sólo existe un punto de envío posible para atender
un punto de destino, la decisión será directa. Sin embargo, cuando existen múltiples
puntos de origen y destino con restricciones sobre la cantidad que puede enviarse
desde cada origen, el problema de decisión es más complejo. Una forma de tratar tal
problema es utilizar programación lineal.
Ejemplo
La compañía Regal recibió cotizaciones de proveedores para un componente que es
parte de un mecanismo mayor. Los precios, cotizados libre a bordo (FOB), en el punto
de envío del proveedor, son los siguientes:
Proveedor Ubicación del envío Precio FOB

Philadelphia Tool Filadelfia $ 100 c/u
Houston Tool & Die Houston $ 101 c/u
Chicago- Argo St. Louis $ 99 c/u
L.A. Tool Works Los Ángeles $ 96 c/u
Regal tiene tres plantas que serán suministradas: Cleveland, Atlanta y Kansas City.
Las tarifas de transportación (en $/cwt.) y los requerimientos de planta para enero
son:
Punto del envío Cleveland Atlanta Kansas City

Filadelfia $2/cwt. $3/cwt. $5/cwt.
Houston 6 4 3
St. Louis 3 3 1
Los Ángeles 8 9 7
4,000 2,000 7,000
Requerimientos
unidades unidades unidades
Los Ángeles pueden suministrar una cantidad limitada, de la misma forma que
Houston. Sin embargo, Filadelfia puede suministrar hasta 5,000 unidades y St. Louis
puede suministrar hasta 4,000 unidades. Cada unidad pesa 100 libras.
La política del departamento de compras es adquirir del proveedor que ofrezca el
precio más bajo. ¿Cuál es el plan de suministro óptimo, y cuánto ahorraría Regal?
LOGÍSTICA 67
Este tipo de problema puede manejarse utilizando el método de transportación de

la programación lineal. La matriz de solución para este problema se muestra en la
figura 10-15. Observe que el valor del costo de la celda (el costo de enviar una sola
unidad entre dos puntos) incluye el precio l.a.b. (FOB) en el punto de origen así
como los costos de envío por unidad. El suministro disponible desde Houston y Los
Ángeles se ha establecido arbitrariamente en valores altos para representar un
suministro sin restricción. Se añadió una columna ficticia como un punto de destino
para absorber el suministro de exceso sobre los requerimientos. Todos los costos
de celda igual a cero se utilizan en la columna ficticia, aunque cualquier valor
funcionará.
Figura 4.1
Patrón de suministro óptimo para la compañía Regal.
Puntos de
Cleveland Atlanta Kansas Nulo Suministro
suministro.
102| 103| 105| 0|
Filadelfia 4,000 1,000 5,000
107| 105| 104| 0|

Houston 15,000
15,000
102| 102| 100| 0|
St. Louis 4,000 4,000
104| 105[ 103| 0|

Los Ángeles 1,000 3,000 11,000 15,000
Requerimientos 4,000 2,000 7,000 26,000 39,000
Para la política de la compañía de comprar de la fuente más barata, todas las compras
se harían desde la procedencia de Los Ángeles con un costo total ya entregado de:
Desde Los Angeles
A Cleveland $104/unidad X 4,000 unidades = $ 416,000

A Atlanta $105/unidad X 2,000 unidades = $210,000
A Kansas City $103/unidad X 7,000 unidades = $721,000
Costo total ya entregado $ 1,347,000
Una vez revisado, el plan de origen óptimo (existe otro igualmente adecuado) se
muestra en la figura 10-15. Este plan puede resumirse de la siguiente forma:
De Filadelfia a Cleveland $102/unidad X 4,000 unidades = $ 408,000
De Filadelfia a Atlanta $103/unidad X 1,000 unidades = $103,000
De St. Louis a Kansas City $100/unidad X 4,000 unidades = $400,000
De Los Angeles a Atlanta $105/unidad X 1,000 unidades = $105,000
De Los Angeles a Kansas City $103/unidad X 3,000 unidades = $309,000

68
Total $1,325,000
En este caso, Regal podría ahorrar $22,000 en el mes de enero mediante el uso de
múltiples fuentes como se indica. También deberá observarse de la figura 4.1 que tanto
Filadelfia como San Louis se proveen al límite de su suministro disponible. Regal debe
negociar para un mayor suministro de estas fuentes para reducir aún más los
costos. Houston no parece ser un punto de suministro particularmente atractivo dado
que no se utiliza. Quizá Regal podría presentar esta información a Houston Tool & Die
y analizar una reducción de precio de cerca de $1 o $2 por unidad. Esto permitiría a
Houston competir por los requerimientos de Atlanta y Kansas City, lo cual sería
deseable si Houston es un proveedor preferido por motivos distintos al precio.
Origen flexible: No siempre resulta práctico asignar específicamente requerimientos

de destino a fuentes particulares. El cambio de los requerimientos durante periodos
largos de tiempo de entrega puede llevar a un acuerdo de origen flexible. Un fabricante
de productos de vidrio utilizó este método para mantener a los hornos de vidrio
operando cuando una capacidad limitada de almacenamiento de materia prima estaba
disponible en las ubicaciones de la planta. Contra una cantidad anual de compra, se
solicitó que múltiples proveedores enviaran materiales según lo programado por
producción. Una vez en ruta, los programas de producción podían cambiarse ya sea
debido a la mezcla de producto, y por tanto las materias primas necesarias, o por
cambios en el volumen que se produciría. Gracias a esto, era una práctica común
desviar envíos de vagones en tránsito a plantas distintas que las originalmente
programadas. Este método hacia coincidir mejor la oferta con los requerimientos
mientras que evitaba una acumulación de faltantes de materiales en las plantas. La
desventaja es que se incurrían en mayores costos generales de transportación debido
a que una planta no siempre estaba vinculada con una fuente específica.
Términos de venta y manejo del canal: Cuando pensamos en los términos de venta,
siempre es con consideraciones financieras y de precio en mente. Sin embargo, la
especificación en los términos de venta de la forma en que los bienes serán
suministrados y los métodos por los cuales serán manejados puede ser muy
importante para el desplazamiento del producto y la eficiencia de almacenamiento
dentro del canal de suministros. Ya que los proveedores cuentan con sus propios
sistemas logísticos, no existe garantía de que estos sistemas serán compatibles con
los de la empresa que compra. Es posible que los tamaños de empaque, métodos de
transporte y procedimientos de manejo no coincidan, ocasionando tiempo y esfuerzo
adicional para obligar la compatibilidad. Cuando sea posible, el departamento de
compra deberá especificar la forma en que los envíos deben ajustarse a un patrón
deseado. Si tales patrones no pueden lograrse mediante acuerdos contractuales,
entonces deberán emprenderse esfuerzos cooperativos con los proveedores para
estimular la compatibilidad de sistemas deseada.
5. CONTRATACIÓN INTERNACIONAL
Uno de los desafíos principales de los negocios actuales que tiene un impacto
específico sobre la administración logística es el notable aumento de la contratación
internacional, sobre todo en países de bajo costo como China y Malasia. Empresas en
prácticamente todas las industrias de artículos duraderos investigan Asia, Europa oriental,
América Latina y África como fuentes potenciales de artículos terminados o, cuando
menos, de piezas componentes. Esta sección revisa la razón fundamental de la
contratación internacional en países de bajo costo, identifica algunos de los desafíos y
ofrece varios lineamientos relacionados con la estrategia de contratación.
Razón fundamental para la contratación en un país con costos bajos

LOGÍSTICA 69
La mayor necesidad de competitividad global impulsa a muchas empresas, sobre todo a

quienes participan en las industrias de artículos duraderos y de la moda, a identificar y
establecer relaciones con proveedores en países de bajo costo. Existen varias
justificaciones para tales iniciativas de contratación. Primero, la contratación en países
con salarios bajos suele reducir el costo de manufactura. Si bien estas estrategias reducen
dicho costo, algunas empresas no han considerado el impacto del costo total de la
contratación internacional, sobre todo con respecto a los componentes de transporte e
inventario del costo logístico. Segundo, la búsqueda de proveedores en países de bajo
costo también aumenta el número de fuentes posibles y, por lo tanto, incrementa la presión
competitiva sobre los proveedores locales. Tercero, la contratación en países de bajo costo
aumenta la exposición de la empresa a las tecnologías más novedosas para los productos y
los procesos. Sin la presión de los proveedores globales, los proveedores locales podrían
rehusarse a investigar o invertir en tecnologías nuevas debido a que tienen bastantes
activos relacionados con las tecnologías antiguas. Por el contrario, los proveedores
globales pueden poner bastante atención en las nuevas tecnologías para establecer una
posición competitiva en mercados extranjeros, incluso con los problemas analizados antes
acerca de las cadenas de suministro extendidas. Una razón final para la contratación en
países de bajo costo es establecer una presencia local para facilitar las ventas en el ámbito
internacional. Por ejemplo, aunque la industria automotriz de Estados Unidos ha aumentado
significativamente la contratación en países de bajo costo para reducir la inversión en
componentes, también busca facilitar las ventas de automóviles en los países locales.
Debido a restricciones legales o políticas, suele ser necesario que una empresa tenga
relaciones y operaciones de producción locales para que le permitan vender su producto en
el país local. La combinación de todo esto avala la contratación en un país de bajo costo,
pero también es necesario considerar los desafíos.
Desafíos para la contratación en un país con costos bajos

Aunque es considerable la razón fundamental de la contratación de importaciones a bajo
costo, también existe una larga lista de problemas y desafios relacionados con tales
estrategias. Estos problemas y desafíos se complican todavía más por el hecho de que los
beneficios de costos relacionados con la contratación en un país de bajo costo se
acumulan en diferentes unidades orga-nizacionales. Adquisiciones o manufactura pueden
recibir los beneficios por medio de materiales o componentes de menor costo. Muchos de
los costos y los desafíos para embarcar y garantizar la entrega de los materiales son
responsabilidad de la logística. Los beneficios y los costos deben integrarse a través de
todo el proceso de la cadena de suministro para tomar la decisión de contratación correcta.
El primer desafío es identificar las fuentes capaces de producir los materiales en la
calidad y la cantidad requeridas. Aunque cada día es más fácil alcanzar el objetivo de
la calidad, sigue siendo un desafío asegurar que el proveedor potencial tenga la
capacidad para cumplir las demandas de las fluctuaciones en el volumen y
estacionales en un periodo conveniente.
El segundo desafío considera la protección de la propiedad intelectual de una
empresa cuando los productos o componentes se fabrican y transportan. Los
proveedores y los países relacionados necesitan tener restricciones legales vigentes
para proteger los diseños de los productos y los secretos comerciales relacionados.
El tercer desafío tiene que ver con comprender los problemas del cumplimiento de
la importación/exportación. Pueden existir regulaciones gubernamentales
relacionadas con el volumen de una mercancía que se puede importar antes de que
se impongan aranceles u otras restricciones. El porcentaje de materiales de origen
extranjero también puede limitar la capacidad de una empresa para vender a clientes
seleccionados. Los contratos gubernamentales pueden requerir un nivel específico
de componentes fabricados de manera local. Por ejemplo, si el contrato requiere que
el producto diga "Hecho en Estados Unidos", 95% del material debe ser de origen
local.
El cuarto desafío se relaciona con la comunicación con los proveedores y las
empresas de transporte. Aunque no es fácil la negociación de adquisiciones con los
70
países de bajo costo, suele haber mayor dificultad en tratar con transportistas,
agentes de flete y aduanas gubernamentales, como resultado de las diferencias en
los horarios, los idiomas y la tecnología.
El quinto desafío es la necesidad de garantizar la protección del producto mientras
está en tránsito. La protección de la cadena de suministro no sólo requiere que el
producto esté seguro, el proceso también debe proteger los contenedores y
vehículos tanto llenos como vacíos.
El sexto desafío se relaciona con el inventario y el riesgo de obsolescencia asociado
con los tiempos de tránsito prolongados. Con estos últimos asociados con la
contratación en un país de bajo costo, es frecuente que la empresa tenga de uno a
dos meses en tránsito el suministro del producto, el cual debe contarse como activo e
incorporar el costo de mantener el inventario relacionado. Los tiempos de desarrollo
prolongados también aumentan la posibilidad de obsolescencia, porque los pedidos
tienen tiempos de desarrollo más largos y suele haber poca flexibilidad para el
cambio. Los tiempos de desarrollo prolongados también afectan la recuperación
cuando surge un problema de calidad. Suele ocurrir que las empresas envíen por vía
aérea componentes a proveedores en otro país para recuperarse de problemas de
calidad inesperados o embarques retrasados.
El desafío final, el cual sintetiza los anteriores, se concentra en la necesidad de
comprender la diferencia entre el precio por pieza y el costo total. Aunque el precio
por pieza puede incluir la materia prima y la mano de obra directa e indirecta, la
perspectiva del costo total necesita considerar otros elementos del costo, como el
flete, el inventario, la obsolescencia, los aranceles, los impuestos, la recuperación y
otras consideraciones del riesgo.
Lineamientos para la contratación: La decisión para contratar materiales y
componentes de manera local o en un país de bajo costo es compleja. Aunque los costos
directos e indirectos del producto representan un factor importante, muchos otros deben
considerarse y ponderarse de manera adecuada. Los productos y componentes que tienen
tiempos extendidos entre las preparaciones para su manufactura son ideales para la
contratación en países de bajo costo. Un ejemplo de lo contrario sería el ciclo de vida para
un componente electrónico, el cual suele ser bastante corto y la tendencia general es
hacia una contratación local.
Contratación
Contratación
Criterios en un país de
local
bajo costo
Duración del ciclo de vida del producto Breve Prolongado

Variaciones en el tamaño, color o estilo del
Muchas Pocas
producto
Contenido de mano de obra Bajo Alto
Contenido de propiedad intelectual Alto Bajo
Costo de transporte Alto Bajo
Valor del producto Alto Bajo
Restricciones de protección o de importación Altas Bajas
Incertidumbre del transporte Alta Baja
TABLA 6.1 Linemientos de la contratación

LOGÍSTICA 71
Los productos y los componentes que tienen numerosas variaciones también deben
contratarse de manera local porque los tiempos de desarrollo extendidos asociados con la
contratación en un país de bajo costo dificultan predecir la mezcla precisa de productos que
se exigirá. Los productos o los componentes con un alto contenido de mano de obra
deben aprovechar los bajos salarios de la mano de obra en los países de bajo costo.
Aquellos con un alto contenido de propiedad intelectual deben contratarse en el lugar,
porque los sistemas legales en muchos de los países de bajo costo no contemplan la
protección adecuada del secreto comercial. La contratación local suele ser adecuada para
los productos y componentes con un costo de transporte relativamente alto, como los que
son voluminosos o se dañan fácilmente. Los productos o componentes con un valor
relativamente bajos son ideales para la contratación en un país de bajo costo, porque no es
significativo el costo de mantener un inventario mientras está en tránsito. Los productos y
componentes que están limitados por la protección u otros tipos de restricciones de
importación por un gobierno local, deben tender hacia la contratación local. Por ejemplo,
puede haber retrasos en las aduanas al importar artículos electrónicos cuando el
proveedor no tiene la confianza del gobierno importador debido a la posibilidad de
importar contrabando. Por último, se sugiere la contratación local de los productos o
componentes con un alto grado de incertidumbre en el transporte a causa de volúmenes
relativamente bajos o la ubicación en carriles comerciales con un servicio limitado.
No existe una respuesta sencilla acerca de cuáles productos o componentes deben

contratarse de manera local, porque varios de los criterios son cualitativos. La tabla 12.4
presenta una lista de los criterios generales de la contratación. La determinación final
depende del artículo específico y los conocimientos de la empresa. Conforme las
empresas aumentan sus operaciones y esfuerzos de mercadotecnia globales, los
administradores de la logística deben participar cada vez más para proporcionar una
valoración realista de las implicaciones del costo total y el desempeño.
CONCLUSIONES
Cuando una estrategia de cadena de suministro se vuelve internacional, encuentra
complejidades nuevas. Estas son el resultado de las distancias más grandes, las
diferencias en la demanda, la diversidad cultural y la documentación compleja. No
obstante, las empresas enfrentarán cada vez más la necesidad de ampliar las operaciones
al mercado global. Las estrategias para lograr una participación en el mercado mundial en
rápida expansión van desde la exportación/importación hasta la presencia local y una
verdadera globalización. Sin tomar en cuenta el enfoque estratégico, el éxito dependerá en
gran medida de la capacidad logística de la empresa.
La protección de la cadena de suministro ha evolucionado desde un asunto relativamente
menor hasta una consideración importante después de los eventos del 11 de septiembre
de 2001. Aunque la necesidad de proteger a los clientes y al público es evidente, la
administración logística también debe interesarse en la protección de la marca y de la
empresa. Las iniciativas del Departamento de Seguridad Interna de Estados Unidos para
mejorar la protección de la cadena de suministro plantean demandas importantes sobre la
administración logística para desarrollar y mantener relaciones confiables, identificar los
posibles problemas de protección de la cadena de suministro, aplicar la tecnología
adecuada para mejorar la protección de la cadena y trabajar con los gobiernos locales e
internacionales para definir iniciativas comunes de protección que aumenten la protección
sin aumentar sustancialmente el costo. Sin embargo, este problema no es único de
Estados Unidos; muchos otros países también se preocupan por la protección, de modo
que es conveniente una solución coherente. Estas responsabilidades requieren que los
administradores de la logística y de la cadena de suministro revisen todas las funciones de
las otras organizaciones empresariales, entre ellas la seguridad, la calidad, los aspectos
jurídicos y las relaciones públicas, y también con los representantes del sector público de
otros países.
Las decisiones relacionadas con la contratación y la mercadotecnia globales requieren
análisis de soluciones secundarias más complejos que los que suele requerir la logística
local. Los factores cuantitativos y cualitativos son más complejos. Aunque los costos de
transporte, inventario y almacenamiento son considerables para las operaciones globales,
72
otros componentes del costo, como las tarifas, los aranceles, la documentación y las
restricciones de importación también afectan mucho el costo total real. Sin embargo,
además de las consideraciones cuantitativas, las operaciones internacionales incorporan
otras variables que son mucho más difíciles de cuantificar. Muchas de ellas se relacionan
directamente con las operaciones logísticas. Las consideraciones cualitativas principales
son la administración de las relaciones, la coherencia de la infraestructura, la confiabilidad
de la producción y el tránsito, y la protección. Con mayores operaciones de mercadotecnia
y manufactura globales, los administradores de la logística necesitan participar más en el
desarrollo y la implementación de estrategias globales.
Preguntas desafiantes:
1. Compare y contraste las operaciones logísticas locales y globales.
2. Analice cómo debe evolucionar la administración de la logística para reflejar las
diferentes necesidades para cada etapa del desarrollo internacional.
3. Analice las consideraciones operativas logísticas en un ambiente global.
4. Compare y contraste las funciones que necesitan desempeñar la administración de la
logística, la administración de la cadena de suministro, la calidad de los productos, la
protección corporativa, los proveedores de servicios logísticos y el gobierno para mejorar
la protección de la cadena de suministro.
5. Describa la función que deben tener la administración de la logística y la cadena de
suministro para cumplir con las iniciativas de protección C-TPAT, CSI, AMR y ACI.
6. Describa la función que puede desempeñar la tecnología de información para mejorar la
protección de la cadena de suministro. Concentre el análisis en las tecnologías siguientes:
RFID. seguimiento de embarques y sistemas de planificación de la cadena de suministro.
7. Analice la razón fundamental y los desafíos relacionados con la contratación en
países de bajo costo.
8. Describa los factores que la administración de la logística debe considerar en el análisis
del costo total para la contratación y la mercadotecnia globales.
9. Analice cómo las variaciones en los productos, las restricciones de protección y de
importación, y la incertidumbre del transporte afectan las decisiones de contratación y de
mercadotecnia globales.
10. Compare y contraste las operaciones de exportación/importación para tener presencia
local. ¿Cuáles son las ramificaciones de cada etapa del desarrollo internacional?

LOGÍSTICA 73
Resumen
El Punto para un Pedido Nuevo: Se define cuándo debe iniciarse un embarque de

reabasto. Un punto para un pedido nuevo puede ser especificado en términos del
suministro de unidades o días. Este análisis se concentra en determinar los puntos
para un pedido nuevo bajo condiciones de certeza de la demanda y del ciclo de
desempeño. La fórmula básica del punto para un pedido nuevo es:
R=DXT
Fuente de suministro: Otra decisión importante es seleccionar los puntos de envío

de los proveedores desde donde deberán suministrarse los materiales adquiridos,
cuando la política requiere que el comprador realice esto. La determinación de estos
puntos de origen o suministro puede depender de la disponibilidad de inventario, del
desempeño y costo de los servicios de transportación utilizados y del nivel de precio y
política de precios utilizada.
Contratación internacional: Uno de los desafíos principales de los negocios

actuales que tiene un impacto específico sobre la administración logística es el notable
aumento de la contratación internacional, sobre todo en países de bajo costo como China
y Malasia. Empresas en prácticamente todas las industrias de artículos duraderos
investigan Asia, Europa oriental, América Latina y África como fuentes potenciales de
artículos terminados o, cuando menos, de piezas componentes. Esta sección revisa la
razón fundamental de la contratación internacional en países de bajo costo, identifica
algunos de los desafíos y ofrece varios lineamientos relacionados con la estrategia de
contratación.
Si desea saber más acerca de estos temas, puede consultar las siguientes
páginas.
www.itver.edu.mx/descargas/licenciaturas/Industrial/logistica%20y%20
cadenas%20de%20suministro.pdf
www.bufeteinternacional.com.mx/includes/comercio/62/LogisticaInternacional.ppt

74
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
SEMANA
PROCESO DE ALMACENAMIENTO
Comprende el funcionamiento del Almacén como un Sistema Logístico e Identifica los

diversos procesos de Inventarios
TEMARIO
1. Proceso de Inventarios
2. Planeamiento de Almacenes

LOGÍSTICA 75
1. PROCESO DE INVENTARIO
La administración de inventarios: Influye en todas las funciones de los negocios,
especialmente en operaciones, mercadotecnia, contabilidad y finanzas. El inventario
requiere una gran cantidad de capital y afecta la entrega de bienes a los clientes. Los
inventarios pueden administrarse en forma lógica y consistente.
Un inventario es una cantidad almacenada de materiales que se utiliza para facilitar la
producción, o las demandas del consumidor. En general, los inventarios comprenden
materia prima, trabajo en proceso y bienes terminados. Esta definición se ajusta muy bien
al punto de vista de operaciones como un proceso de transformación.
La administración del inventario es riesgosa y el riesgo varía dependiendo de la posición
de la empresa en el canal de distribución.
Las medidas típicas de la exposición del inventario son la duración, la profundidad y la
amplitud del material comprometido.
El compromiso del inventario del fabricante comienza con la compra de materias primas y
piezas componentes, incluye el trabajo en proceso, y finaliza con los artículos terminados.
Además, estos artículos se colocan en los almacenes en previsión de la demanda del cliente.
En algunas situaciones se requiere que los fabricantes consignen el inventario en las plantas
del cliente. De hecho, esta práctica traslada todo el riesgo del inventario al fabricante. Aunque
un fabricante suele tener una línea de productos más estrecha que un minorista o un
mayorista, el compromiso del inventario del fabricante es profundo y de larga duración.
Un mayorista acapara cantidades grandes de los fabricantes y vende cantidades más
pequeñas a los minoristas. La justificación económica de un mayorista es la capacidad de
proporcionar a los clientes un surtido de mercancía de diferentes fabricantes en cantidades
específicas. Cuando los productos son estacionales, el mayorista puede necesitar adoptar una
posición del inventario con mucha anticipación de la temporada de venta, con lo cual
aumenta la profundidad y la duración del riesgo. Uno de los más grandes desafíos de la
venta al mayoreo es la expansión de las líneas de productos hasta un punto donde la
amplitud del riesgo del inventario es casi igual a la de los minoristas, aunque la profundidad
y la duración del riesgo siguen siendo las que caracterizan la venta al mayoreo tradicional.
Los minoristas poderosos han impulsado un sustancial aumento en la profundidad y la
duración al devolver la responsabilidad del inventario a los mayoristas. Para un minorista,
la administración del inventario se centra en la velocidad de las compras y las ventas. Los
minoristas adquieren una amplia variedad de productos y asumen un riesgo sustancial en
el proceso de mercadotecnia. El riesgo del inventario de la venta al menudeo es amplio
pero no profundo. Debido al alto costo de la ubicación en las tiendas, los minoristas ponen
mucho énfasis en la rotación del inventario. Ésta es una medida de la velocidad del
inventario y se calcula como la razón de las ventas de periodo entre el inventario promedio.
Aunque los minoristas asumen una posición de riesgo en una amplia variedad de
productos, su posición en cualquier producto específico no es profunda. El riesgo se
dispersa entre más de 30 000 unidades de existencia en inventario (stock keeping units,
SKU) en un supermercado normal. Un minorista con ventas masivas que ofrece
mercancías generales y alimentos suele tener más de 50000 SKU. Al enfrentar esta
amplitud del inventario, los minoristas intentan reducir el riesgo presionando a los
fabricantes y mayoristas para que asuman una responsabilidad cada vez más grande por
el inventario. La devolución del inventario al canal ha hecho que la demanda del minorista a
los mayoristas y fabricantes se realice mediante entregas rápidas de embarques con
productos mixtos. Los minoristas especializados, en contraste con los de ventas masivas,
suelen tener una menor amplitud del riesgo del inventario, como consecuencia de manejar
surtidos más estrechos. Sin embargo, deben asumir mayor riesgo con respecto a la
profundidad y la duración de mantener el inventario.

76
Política del inventario

La política del inventario consiste en los lineamientos acerca de qué adquirir o fabricar,
cuándo efectuar acciones y en qué cantidad. También incluye las decisiones acerca
del posicionamiento geográfico del inventario. Por ejemplo, algunas empresas pueden
decidir aplazar el posicionamiento del inventario al mantener las existencias en la
planta. Otras pueden usar una estrategia más especulativa de posicionamiento del
producto en los mercados locales o en los almacenes regionales. El desarrollo de una
política sólida del inventario es la dimensión más difícil en cuanto a la administración
del mismo.
Un segundo aspecto de la política se relaciona con la práctica de la administración del
inventario. Un método es administrarlo de manera independiente en cada planta de
conservación de existencias. En el otro extremo está la administración central de todos
los lugares donde se concentran existencias. La administración centralizada del
inventario requiere una comunicación y una coordinación eficaces. La mayor
disponibilidad de tecnología de la información y los sistemas de planeación integrados
permiten que más empresas implementen la planeación centralizada del inventario.
Objetivo de los inventarios
El objetivo fundamental de los inventarios es desacoplar las diferentes fases del área de
operaciones. El inventario de materias primas desconecta a un fabricante de sus
vendedores; el inventario de trabajo en proceso desgrana las diversas etapas de
manufactura una de otra y el inventario de producto terminado separa a un fabricante de
sus clientes.
Dentro del proceso general de desacoplamiento, existen cuatro razones para llevar el
inventario:
1. Protección contra incertidumbre. Hay incertidumbre acerca de la
oferta, la demanda y el tiempo de entrega (de demora). Se conservan
inventarios de seguridad para protegerse contra esas incertidumbres. Estos
inventarios de seguridad a menudo pueden reducirse si existe una mejor
coordinación de proveedores y clientes en la cadena de suministro.
2. Para permitir producción y compra bajo condiciones económicas ventajo-
sas. Con frecuencia es más económico producir materiales en lotes. En este
caso, un
lote puede producirse en un periodo muy corto y por tanto no se realiza
producción
adicional alguna hasta que el lote está casi agotado. Esto permite prorratear el
costo
de la preparación de las maquinarias de producción entre una gran
cantidad de
artículos. El inventario resultante de las compras o de la producción de material
en lotes recibe el nombre de inventario de ciclo.
3. Para cubrir cambios anticipados en la demanda o en la oferta. Un caso es
aquel en el que el precio o la disponibilidad de materia prima están expuestos al
cambio. Otra fuente de anticipación es una promoción planeada del
mercado en la que puede almacenarse una gran cantidad de bienes
terminados antes de una venta. Finalmente, las compañías que hacen
negocios por temporadas casi siempre anticipan la demanda para atenuar
el empleo.
4. Para anticipar el tránsito. Los inventarios en tránsito comprenden materiales
que están en camino de un punto a otro. A estos inventarios los afectan las
decisiones relativas a la ubicación de la planta y a la selección del transportista.
En ocasiones al inventario en tránsito se le denomina inventario de tubería

LOGÍSTICA 77
porque se encuentra en la "tubería de distribución".

Las primeras dos categorías de inventario se tratarán extensamente en este
capítulo, mientras que las dos restantes se analizarán en otras partes de este
texto.
Funcionalidad del inventario

Aunque no suele ser factible una cadena de suministro con inventario cero, es
importante recordar que cada dólar invertido en el inventario es un compromiso con
utilizarlo de otro modo en el activo.
El inventario es un activo corriente que debe producir un retorno sobre el capital
invertido. El retorno en las inversiones del inventario es la ganancia marginal en las
ventas que no ocurriría sin el inventario. Los expertos en contabilidad han reconocido
desde hace mucho tiempo que es difícil medir el costo y los beneficios verdaderos del
inventario en las ganancias y pérdidas de la empresa.
Las cuatro funciones del Inventario: especialización geográfica, desacoplamiento,
equilibrio en suministro y demanda, así como disminución de la incertidumbre,
requieren una inversión en el inventario para lograr los objetivos operativos.
El inventario con un desempeño adecuado crea un valor que reduce el costo total.
Todos los inventarios que exceden el nivel mínimo representan compromisos
excesivos.
En el nivel mínimo, el inventario invertido para lograr una especialización geográfica y
un desacoplamiento sólo se modifica mediante cambios en la ubicación de la planta de
la red y en los procesos operativos de la empresa. El nivel mínimo de inventario
requerido para equilibrar el suministro y la demanda depende de la capacidad para
estimar los requerimientos estacionales. Con la experiencia acumulada durante varios
periodos estacionales, se puede proyectar bastante bien el inventario requerido para
lograr ventas marginales durante periodos de alta demanda, y se puede formular un
plan con base en esta experiencia.
Los inventarios comprometidos con las existencias de seguridad tienen el mayor
potencial de mejorar el desempeño logístico. Estos compromisos son de naturaleza
operativa y se pueden ajustar rápidamente en caso de un error o cambio de política.
Existen diversas técnicas para ayudar a la administración a planear los compromisos
de las existencias de seguridad. El objetivo de este capítulo se centra en el análisis de
las relaciones y la formulación de una política para las existencias de seguridad.
Definiciones de inventario
Al formular una política del inventario, deben considerarse las relaciones específicas
de éste. La administración debe comprender estas relaciones para determinar la
política del inventario acerca de cuándo hacer y cuánto incluir en un pedido. La política
del inventario dirige el desempeño deseado. Los dos indicadores importantes del
desempeño del inventario son el nivel de servicio y el inventario promedio.
Nivel de servicio: El nivel de servicio es un objetivo del desempeño especificado por
la administración. Define los objetivos de desempeño del inventario. El nivel de
servicio se mide en términos de un tiempo de ciclo de pedido, de las tasas de
abastecimiento de contenidos, de la línea y de pedidos, o cualquier combinación de
ellos. El ciclo de desempeño es el tiempo transcurrido entre la liberación de un pedido
de compras por un comprador hasta la recepción del embarque. La tasa de abasteci-
miento de contenidos es el porcentaje de contenedores o unidades de un pedido que
se embarca según lo solicitado. Por ejemplo, una tasa de abastecimiento de
contenidos de 95% indica que, en promedio, se llenan 95 contenedores de 100 de las
existencias disponibles. Los cinco restantes se envían después o se cancelan. La tasa
de abastecimiento de la línea es el porcentaje de líneas del pedido llenas por

78
completo. El abastecimiento del pedido es el porcentaje de los pedidos del cliente

aprovisionados por completo.
La administración del inventario es un elemento importante de la estrategia logística de
la cadena de suministro que debe integrarse para lograr los objetivos generales de
servicio. Aunque una estrategia para lograr un nivel de servicio alto es aumentar el
inventario, se pueden utilizar el transporte rápido y la colaboración con los clientes y
proveedores de servicios como un método alterno para reducir la incertidumbre.
Inventario promedio: Los materiales, los componentes, el trabajo en proceso y el
producto terminado se suelen almacenar en el sistema logístico y se denominan el
inventario promedio. Desde el punto de vista de las políticas de administración del
inventario, deben planearse objetivos del mismo para cada planta. La figura 6.1 ilustra
los ciclos de desempeño para un artículo en un lugar. Como máximo, la planta tiene 70
000 dólares en existencias durante el ciclo de desempeño normal y un mínimo de
30000 dólares. La diferencia entre estos dos niveles, 40000 dólares (70 000 - 30000),
es la cantidad del pedido, lo que produce un inventario de ciclo de 20 000 dólares. El
inventario del ciclo o existencias básicas es la porción del inventario promedio que es
resultado del reabasto. El nivel de existencias está al máximo después que el
proveedor entrega existencias. Los clientes agotan el inventario hasta que el nivel de
existencias llega a su mínimo. Antes de que el nivel de existencias sea mínimo, se
inicia un pedido de reabasto para que ese inventario llegue antes de que se agoten las
existencias. El pedido de reabasto debe iniciarse cuando el inventario disponible es
menor que o igual a la demanda predicha durante el tiempo del ciclo de desempeño.
La cantidad solicitada para reabasto se denomina cantidad del pedido. Con esta
fórmula básica para los pedidos, el inventario del ciclo promedio o existencias básicas
es igual a la mitad de la cantidad del pedido. La mayor parte del inventario en el sistema
logístico normal son las existencias de seguridad. Éstas se conservan en un sistema
logístico como protección contra la incertidumbre de la demanda y el ciclo de desempeño;
además, sólo se utilizan cerca del fin de los ciclos de reabasto, cuando la incertidumbre ha
causado una demanda mayor que la esperada o tiempos del ciclo de desempeño más
largos de lo esperado. Por lo tanto, el inventario promedio es la mitad de la cantidad del
pedido más las existencias de seguridad.
Los tipos de existencias
Como hemos visto en el apartado anterior, las empresas almacenan distintos tipos de
productos y materiales, dependiendo del sector donde desarrollan su actividad. Los cri-
terios para clasificar estas existencias son variados.
a) Según la actividad de la empresa.
En empresas comerciales encontramos stocks de:
• Mercaderías. Artículos que suponen la venta normal de la empresa.
• Artículos complementarios. Son aquellos que aun no siendo esenciales, sí son
necesarios para proporcionar una mejor atención al cliente. Dentro de estos
artículos incluiríamos las bolsas de plástico, el papel de regalo, etc.
• Artículos obsoletos, defectuosos y deteriorados. Son aquellos que proceden de
períodos de venta anteriores, y aquellos que se han sufrido alguna ruptura o defecto
de fábrica.
En empresas industriales, los productos en stock son:
• Materias primas y otros aprovisionamientos. Son productos y materiales que
sirven para fabricar otros productos. Si hablamos de una fábrica de muebles, su
materia prima principal es la madera.
• Productos semiterminados. Son productos a los que les falta alguna fase del
proceso productivo para ser vendidos al cliente.
• Productos terminados. Son productos que ya son aptos para la venta.
• Repuestos. Piezas necesarias para reparar averías. Su carencia puede provocar

LOGÍSTICA 79
que una fábrica tenga que detener sus máquinas. Por este motivo, tienen gran
importancia.
• Suministros industriales. Productos necesarios para mantener la maquinaria a
punto, tales como lubricantes.
b) Según su vida útil. La vida útil de un artículo es el período de tiempo en que el
producto es apto para ser consumido. Según este criterio, podemos clasificar las
existencias en tres grandes grupos:
• Artículos perecederos. Son aquellos que se deterioran con el paso del tiempo.
Normalmente son productos alimentarios, pero también entrarían aquí otros
tales como los periódicos (el periódico de hoy no tiene valor mañana) en los que
el factor tiempo es fundamental.
• Artículos no perecederos. Casi todos los productos sufren un deterioro con el
paso del tiempo. Se consideran no perecederos aquellos productos en los que el
tiempo de almacenaje no es una variable primordial.
• Artículos con fecha de caducidad. Son aquellos que no se pueden vender tras una
fecha determinada, normalmente debido a la normativa sanitaria.
c) Según sus características de almacenaje:
Existen productos que por sus cualidades, requieren características especiales de
almacenaje. Principalmente son de dos tipos:
• Artículos que requieren temperaturas determinadas. Dentro de este grupo
incluiremos todos los artículos que requieren ser almacenados y transportados a
determinados grados centígrados.
Los más importantes por su número son los que requieren frío para su
conservación, tales como los congelados y refrigerados. En estos productos es
muy importante que la temperatura de los productos no suba de la temperatura
mínima fijada, en ninguno de los eslabones de la cadena logística (transporte,
almacenaje, carga y descarga, etc.).
• Mercancías peligrosas. Son aquellas que pueden ocasionar riesgos para
la salud y el medio ambiente. Dentro de este grupo podemos incluir los
productos inflamables, explosivos, corrosivos, tóxicos, etc. Requieren
determinadas condiciones de almacenaje de humedad y de temperatura
controlada.
Inventario de Costos por Existencias
Si se supone un porcentaje del costo por mantener un inventario anual de 20%, el gasto
anual del inventario para una empresa con 1 millón de dólares en inventario promedio
sería: $200000 (20% X $1000000). Aunque el cálculo del gasto por mantener un inventario
es básico, es menos obvio determinar el costo correcto por mantener un inventario.
Determinar el porcentaje de costo por mantener un inventario requiere asignar los costos

80
relacionados con el inventario. Las cuentas financieras relevantes para el porcentaje de
costo por mantener un inventario son: el capital, los seguros, la obsolescencia, el
almacenamiento y los impuestos. Aunque-el costo del capital suele basarse en una política
administrativa, los impuestos, el seguro, la obsolescencia y el almacenamiento relacionados
con el gasto varían, dependiendo de los atributos específicos de los productos individuales.
Capital: Es muy variable el cargo correcto para aplicar al capital invertido en el inventario.
Las valoraciones del capital van desde la tasa de interés primo hasta un porcentaje más
alto determinado por la administración. La lógica para utilizar la tasa de interés primo o una
tasa especificada estimada con la tasa prima es que el efectivo para reemplazar el capital
invertido en el inventario se puede obtener en los mercados de dinero a esa tasa. Los
costos de capital más altos especificados por la administración se basan en el retorno
esperado u objetivo sobre la inversión del capital empleado. Tales tasas objetivo se
denominan tasas de retorno.
Suele surgir una confusión porque la administración no establece una política definida de
costo del capital. Para la planeación logística de la cadena de suministro, el costo del
capital debe especificarse con claridad porque tiene un impacto significativo en el diseño y
en el desempeño del sistema.
Impuestos: Las autoridades tributarias locales en muchas áreas valoran los impuestos
sobre la inversión que se mantiene en los almacenes. La tasa tributaria y los medios de
valoración varían en cada lugar. El gasto tributario suele ser una imposición basada en el
nivel de inventario en un día específico del año o el nivel promedio del inventario durante
un periodo.
Seguro: El costo del seguro es un gasto basado en el riesgo estimado o en la pérdida
durante un tiempo. El riesgo por pérdida depende del producto y de la planta que lo guarda.
Por ejemplo, los productos de valor alto que son factibles de hurto y los productos
peligrosos tienen un costo de seguro alto. Las características de una planta que ayudan a
reducir el riesgo, como cámaras y sistemas aspersores, también afectan el costo del
seguro. Desde el 11 de septiembre de 2001, los problemas relacionados con el riesgo por
terrorismo han provocado un mayor interés en el diseño de la cadena de suministro.
Obsolescencia: El costo por obsolescencia es el resultado del deterioro del producto
durante el almacenamiento. Un ejemplo principal de la obsolescencia son los productos
que envejecen más allá de la fecha de venta recomendada, como los alimentos y los
medicamentos. La obsolescencia también incluye la pérdida financiera cuando un producto
deja de estar de moda. Los costos por obsolescencia se suelen estimar con base en
experiencias anteriores relacionadas con rebajas, donaciones o cantidades destruidas.
Este gasto es el porcentaje del valor promedio del inventario que se declara obsoleto cada
año.
Costos de espacio. Los costos de espacio son cargos hechos por el uso de
volumen dentro del edificio de almacenamiento. Cuando este espacio es rentado,
las tasas de almacenamiento se cargan normalmente por peso durante un periodo,
por ejemplo, $/cwt/mes. Si el espacio se posee de manera privada o por contrato, los
costos de espacio se determinan mediante la distribución de los costos de operación
relacionados con el espacio (como calefacción y luz), así como los costos fijos, como
costos de equipo del edificio y del almacenamiento sobre una base de volumen
almacenado. Los costos de espacio son irrelevantes cuando se calculan los costos
de manejo para inventarios en tránsito.
Almacenamiento: El costo de almacenamiento es el gasto de la planta relacionado con
mantener un producto en vez de manejarlo. El costo del almacenamiento debe asignarse
en los requerimientos de los productos específicos porque no se relaciona directamente
con el valor del inventario. En los almacenes públicos o por contrato, el almacenamiento
se cobra de manera individual. Después, el costo de la ocupación total anual para un
producto determinado se asigna al multiplicar el espacio físico diario promedio ocupado
por el factor de costo estándar para un tiempo especificado. Esta cifra puede ser dividida
entre el número total de unidades de mercancía procesadas por la planta para determinar
el costo promedio de almacenamiento por unidad de mercancía.
LOGÍSTICA 81
La tabla 6.2 muestra los componentes del costo anual por mantener el inventario y el
rango normal de los mismos. Debe ser evidente que el porcentaje del costo por mantener
el inventario final utilizado por una empresa es una cuestión de políticas administrativas.
Las decisiones relacionadas con el costo del inventario son importantes porque se
comparan contra otros componentes del costo logístico en las decisiones de diseño y
operación del sistema.
Concepto Porcentaje promedio Rangos del porcentaje

Costo de capital 10.00% 4 - 40%
Impuestos 1.00 0.5 – 2%
Seguro 0.05 0 – 2%
Obsolescencia 1.20 0.5 – 2%
Almacenamiento 2.00 0 – 4%
Totales 14.25% 5 - 50%
TABLA 6.2 Los componentes del costo por mantener un inventario
Resumen
Las decisiones del inventario son de alto impacto y de alto riesgo en toda la cadena de
suministro. El inventario comprometido para apoyar las ventas futuras impulsa varias
actividades predictivas de la cadena. Sin un surtido adecuado en el inventario, se pierden
ventas y se generan insatisfacciones en el cliente. Asimismo, la planeación del inventario es
fundamental para la fabricación. La escasez de materiales o componentes pueden detener
una línea de fabricación u obligar a generar cambios en el programa de producción, agregar
un costo más elevado o una posible escasez de los artículos terminados. Igual que la
escasez puede alterar los planes de mercadotecnia y fabricación, un exceso de inventario
también crea problemas operativos. Un inventario excesivo aumenta el costo y reduce la
rentabilidad como resultado de agregar almacenes, capital de trabajo, seguros, impuestos
y obsolescencia. La administración de los recursos del inventario requiere la comprensión
de sus funciones, principios, costo, impacto y dinámica.
2. PLANEAMIENTO DE ALMACENES
ALMACÉN: Un almacén es el lugar o

espacio físico en que se depositan las
materias primas, el producto
semiterminado o el producto terminado
a la espera de ser transferido al
siguiente eslabón de la cadena de
suministro. Sirve como centro regulador
del flujo de mercancías entre la
disponibilidad y la necesidad de
fabricantes, comerciantes y
consumidores.
Tiene su origen en la palabra árabe "Al
Majzan" (Majzan significa depósito).
Un almacén es un local comercial para el almacenaje de bienes. Los almacenes son
usados por fabricantes, importadores, exportadores, comerciales, transportistas,
clientes, etc. Normalmente son construcciones grandes y planas en las zonas
industriales de las ciudades. Están equipados con muelles de carga para cargar y
descargar camiones; o algunas veces son cargados directamente de vías de tren,
aeropuertos o puertos marítimos. A menudo disponen de grúas y elevadores para
manipulación de mercancías que son generalmente depositadas en palets
estandarizados.
Necesidad del almacenaje
82
Todas las empresas, independientemente de su negocio, cuentan con un cierto nivel
de productos almacenados. Estos productos suponen una inversión y un coste, ya que
ocupan espacio, se necesita personal y equipos para su manipulación y conservación,
etcétera. Por este motivo, la tendencia actual es disminuir el nivel de stock lo máximo
posible.
Aun así, las empresas siempre tendrán que contar con un número mínimo de productos
almacenados. Las razones de ello dependen del tipo de negocio en el que se muevan:
a) En las empresas industriales: en este tipo de empresas existen dos tipos fundamen-
tales de almacenes.
1. El almacén de materias primas y otros aprovisionamientos tiene como misión
evitar una parada del proceso productivo como consecuencia de una falta de
materias primas por cualquier problema de suministro.
2. El almacén de productos terminados, su función principal es hacer frente
a cambios imprevistos de demanda, además de albergartemporalmente los
productos hasta que sean enviados al cliente.
Además de estos dos, en las empresas industriales suelen existir almacenes para
los recambios necesarios para no interrumpir la producción por averías o falta
de mantenimiento de la maquinaria.
b) En las empresas comerciales: en estas empresas existen almacenes de mercaderías
para hacer frente a los posibles retrasos de los proveedores, así como para evitar rup
turas de stocks debidas a aumentos imprevistos en la demanda de sus productos.
Éstas son las razones principales de que el almacenaje sea una función necesaria en
las empresas, pero también existen otras, como por ejemplo:
1. Hacer pedidos grandes a un proveedor y aprovechar los ahorros de costes
derivados de ello. Este ahorro procede de los descuentos por volumen de
compra que realizan los proveedores, así como porque el transporte suele
resultar más económico.
Ejemplo
Una empresa está decidiendo el lote de pedido que va a emplear con un nuevo
proveedor. Dicho lote supone decidir las unidades que va a solicitar en cada pedi-
do que realice, es decir, si pedirá de 100 en 100 unidades, de 1.000 en 1.000,
etc.
Para ello, está barajando dos alternativas:
1. Pedir 100 cajas de producto cada vez.
2. Pedir 200 cajas de producto cada vez.
El proveedor cobra por el envío 100 €, por cada vehículo que utilice. Dichos
vehículos tienen una capacidad de 200 cajas.
El precio de compra del proveedor es de 50 € cada caja, haciendo un descuento
del 5% si se superan las 150 unidades.
Determine el coste de adquisición de cada caja de producto, según el lote de
pedido que se emplee.
2. Aprovechar precios bajos. Por ejemplo, si se piensa que por algún motivo el
precio de un producto va a subir en un futuro próximo (por un desastre natural,
una sequía, una guerra o conflicto social...), muchas empresas se aprovisionan
de dicho producto por encima de su nivel habitual.
DECISIONES PREVIAS AL DISEÑO DEL ALMACÉN

Una vez hemos decidido el tipo de almacén necesario para la empresa, y estudiado
las operaciones que se van a realizar dentro del mismo, deben tomarse dos decisiones
fundamentales, como son:
LOGÍSTICA 83
• La capacidad que deben tener las instalaciones.

• La ubicación que vamos a dar al almacén.
La capacidad
La capacidad requerida para un almacén se mide en unidades de almacenamiento,
tales como palets, cajas, contenedores, etc. El volumen que finalmente ocupen estas
mercancías dependerá de muchos factores. La decisión de capacidad es una decisión
a largo plazo, puesto que un error de la misma puede llevar a:
• Exceso de capacidad. Supone que existe espacio desaprovechado en el
almacén.
• Insuficiencia de capacidad. En este caso, no hay espacio para el stock de la
empresa. Esto supone que se deberán ampliar las instalaciones, buscar un
nuevo local.
La capacidad necesaria (medida como dijimos en número de unidades de carga) va a
depender fundamentalmente de dos factores:
• El número de referencias distintas que se almacenan. Cuantas más referencias,
más
unidades vamos a almacenar.
• El número de unidades de carga de cada referencia que se van a mantener en
stock normalmente.
La Ubicación del almacén

Decidir el lugar más conveniente para un almacén es una decisión compleja, y que
debe considerarse a largo plazo. En esta decisión deben tenerse en cuenta muchos
factores, tales como:
• Distancia entre el almacén y los clientes o puntos de venta. Intentaremos
que esta distancia sea lo menor posible, con el objetivo de reducir las
distancias a recorrer en cada pedido.
• Distancia entre el almacén y los proveedores. No sólo basta con estar
cerca de nuestros clientes, sino que también conviene que los proveedores
estén lo más cerca posible para reducir los tiempos y costes de transporte.
• Tipo de transporte que se empleará con más frecuencia. Por ejemplo,
una empresa cuyo medio de transporte principal sea el avión, lógicamente
ubicará sus almacenes cerca de un aeropuerto.
• Accesibilidad. Es preciso buscar lugares bien comunicados, a ser posible con
auto pistas o autovías cercanas.
• Disponibilidad de trabajadores. El hecho de tener poblaciones cercanas
con mano de obra abundante es fundamental. También el coste de esta mano
de obra es un factor determinante.
• Coste del terreno. Es un punto fundamental. Si el coste del terreno es muy
eleva do, la inversión a realizar en el almacén también será muy elevada.
También hay que tener en cuenta las expectativas de revalorización del terreno.
Si esperamos que el precio del suelo de la zona donde vamos a adquirir el
almacén vaya a subir, siempre podrá ser una fuente de beneficios en caso de
que deseemos venderlo en un futuro.
Muchas veces elegir un lugar con un coste del terreno bajo, implica deficiencias
en los servicios, tales como el agua, la luz, servicios, etc. También los terrenos
baratos responden a que están situados en lugares lejanos de las grandes
ciudades. Hay que encontrar un equilibrio entre todos los criterios.
• Otros condicionantes. Si el almacén va a ser construido por la propia empresa,
tendrá que tener en cuenta la facilidad de obtener los permisos de obra, el
acceso a la electricidad, agua, teléfono, etc.
Requerimientos de un almacén

84
En un sistema logístico se establecen almacenes para reducir el costo total o para mejorar
el servicio al cliente. En algunas situaciones se pueden lograr al mismo tiempo los
beneficios de una reducción del costo y un mejor servicio.
Los almacenes crean un valor para los procesos que apoyan. La fabricación requiere los
almacenes para guardar, clasificar y secuenciar materiales y componentes. Las
instalaciones utilizadas para los materiales o los componentes que ingresan se denominan
almacenes orientados al suministro. Los almacenes también se utilizan para guardar,
secuenciar y combinar el inventario para un embarque consolidado hacia los clientes en el
siguiente destino de la cadena de suministro. Los almacenes que se utilizan para apoyar la
atención al cliente se conocen como almacenes orientados a la demanda. Los
requerimientos de un almacén de este tipo se relacionan con las estrategias de
manufactura y mercadotecnia.
Debido a los requerimientos de manejo especializado de materiales y de procesamiento
del inventario, los almacenes suelen especializarse en realizar servicios que se orientan al
suministro o la demanda. Los almacenes comprometidos con apoyar la manufactura se
suelen ubicar cerca de las fábricas que apoyan; en contraste, aquéllos dedicados a la
atención al cliente se ubican estratégicamente por toda el área de mercado atendida.
Las combinaciones de las tecnologías de la información, cumplimiento de las adquisiciones
electrónicas y las estrategias empresariales basadas en las respuestas se han combinado
para alterar de manera radical el modo y la razón por la que se utilizan los almacenes. La
justificación económica y las funciones deseadas de un almacén son muy diferentes para
las instalaciones dedicadas a la adquisición, la fabricación o la atención al cliente.
Impulsores de las adquisiciones
Los impulsores de las adquisiciones, analizados en el capítulo 4, se centran en utilizar los
almacenes para ayudar a comprar materiales y componentes con el costo total más bajo.
Los sofisticados ejecutivos de compras desde hace mucho han comprendido que se
requiere una combinación de precio de compra, descuento por cantidades, términos de
pago y apoyo logístico para lograr el costo con entrega más bajo. En un esfuerzo por
desarrollar y apoyar las relaciones de trabajo dedicadas y personalizadas, casi todas las
empresas han reducido su cantidad general de proveedores. La lógica es desarrollar un
número limitado de relaciones con los proveedores que se pueden integrar en la
operación de la cadena de suministro de una empresa. Las metas de las compras
relaciónales son eliminar los desperdicios, la duplicación y la redundancia no planificada.
En un esfuerzo por mejorar la eficiencia operativa general, las consideraciones del ciclo de
vida se han vuelto prominentes en las decisiones de compras. Esta dinámica relacional de
trabajar con proveedores limitados se basa en una filosofía de la cuna a la tumba, que
abarca desde el desarrollo de un producto nuevo hasta la recuperación y eliminación de
las materias primas no utilizadas o el inventario no vendido. Dicho enfoque de ciclo
cerrado es el resultado de prácticas de compra que afectan directamente los
requerimientos y las funciones del almacenamiento que enfrenta el suministro. Los
servicios de valor agregado relacionados con la adquisición cada día se separan más del
precio de compra. Dicha separación facilita la absorción de funciones y la delimitación
entre los fabricantes y sus proveedores. También existe una tendencia hacia más
estrategias empresariales basadas en respuestas, lo cual redefme las expectativas
relacionadas con el apoyo del proveedor y la participación en el proceso de valor agregado.
El resultado son nuevas relaciones estructurales, como los proveedores de primer nivel y
los facilitadores principales. Por último, la temporalidad de mercancías seleccionadas, las
oportunidades para comprar a precios reducidos y la necesidad de atender con rapidez las
oleadas en la manufactura, todavía hacen del almacenamiento seleccionado de materiales
una sólida decisión empresarial.
Como resultado de estas tendencias, sigue cambiando la función de los almacenes
orientados al suministro. Antes, los almacenes se utilizaban para acumular materias primas
y piezas componentes. En la actualidad, tales instalaciones ponen un mayor énfasis en la
clasificación y la secuen-ciación de materiales y componentes mientras fluyen hacia la
fabricación. La meta es optimizar el flujo de materiales y componentes al eliminar el

LOGÍSTICA 85
manejo y el almacenamiento duplicados de inventarios idénticos en varios lugares por

toda la red de suministro de materiales.
Impulsores de la fabricación
Los almacenes que apoyan la fabricación sirven para consolidar los productos terminados
para embarcar hacia el cliente. La capacidad para consolidar productos diversos contrasta
con el embarque de productos individuales. Una ventaja principal de un almacén de
manufactura que enfrenta la demanda es la capacidad para proporcionar a los clientes un
surtido de la línea completa de productos en una sola factura, con una tarifa de carga
completa. De hecho, la capacidad de un fabricante para proporcionar dicha consolidación
puede ser la razón principal para elegirlo como proveedor preferido.
Ejemplos destacados de almacenes que se orientan a la demanda son las redes que
emplean empresas como General Mills, Johnson & Johnson, Kraft y Kimberly-Clark. En
Johnson & Johnson, utilizan los almacenes para apoyar a los sectores empresariales de
hospitales y de clientes al funcionar como consolidadores del inventario para diversas
unidades empresariales. Como resultado, los clientes pueden comprar surtidos completos
de productos en diferentes unidades empresariales en una sola factura para el embarque
de un pedido. Kimberly-Clark elabora una amplia variedad de productos individuales en
líneas de manufactura específicas en instalaciones especializadas. Productos como
Kleenex®, Scott Tissue® y los pañales desechables Huggies® se fabrican en un volumen
de economía de escala y después se posicionan de manera temporal en almacenes que
se orientan a la demanda. Las cargas completas específicas para un cliente con productos
surtidos se ensamblan en el almacén. En la división Nabisco de Kraft, los almacenes de las
sucursales están junto a las pastelerías individuales. En cada sucursal se conservan
inventarios de todos los productos principales para facilitar los embarques de un servicio
completo hacia los clientes.
El determinante principal del almacenamiento requerido para apoyar la manufactura es la
estrategia de producción específica que se implementa. En el capítulo 4 se analizaron tres
estrategias básicas de manufactura — manufactura según planificación (make to plan,
MTP), manufactura sobre pedido (make to order, MTO) y de montaje a pedido (assemble
to order, ATO). El grado del almacenamiento que se orienta a la demanda se puede
vincular directamente con los requerimientos de apoyo de cada estrategia de manufactura.
En un sentido general, las estrategias de manufactura MTO requieren el apoyo de
almacenamiento orientado al suministro, pero poco, si acaso, almacenamiento orientado a
la demanda. Por el contrario, las estrategias de manufactura MTP, las cuales concentran
los recursos para lograr la máxima economía de escala en la manufactura, requieren
bastante capacidad de almacenamiento orientado a la demanda.
Impulsores de la atención al cliente
Los almacenes para atención al cliente crean un valor al proporcionar surtidos
personalizados del inventario para los mayoristas y minoristas. Un almacén ubicado cerca
de los clientes busca minimizar el costo del transporte que ingresa al maximizar la
consolidación y el tamaño de la carga de las instalaciones de manufactura, seguido por
un movimiento relativamente corto hacia los clientes. El tamaño de un área del mercado
atendida por un almacén de apoyo depende del número de proveedores, la velocidad de
servicio requerida, el tamaño del pedido promedio y el costo por unidad de la entrega local.
La instalación de almacenamiento existe para proporcionar a los clientes el surtido del
inventario y el abastecimiento. Un almacén se justifica si ofrece un modo de lograr un
servicio competitivo o una ventaja en el costo.
Reabasto rápido
Los almacenes para atención al cliente siempre han proporcionado surtidos de productos de
diversos fabricantes y diferentes proveedores para minoristas. Una tienda minorista no
suele tener la demanda suficiente para pedir un inventario en cantidades grandes
directamente de los mayoristas o fabricantes. Un pedido de reabasto normal para menudeo
se realiza con un mayorista que vende productos de fabricantes diversos o diferentes.
86
Los almacenes para atención al cliente son comunes en las industrias de alimentos y de
mercancías masivas. El almacén de alimentos moderno suele ubicarse cerca de las
tiendas minoristas que atiende. Debido a la cercanía geográfica, desde este almacén
central se reabastecen rápidamente los inventarios de los minoristas con surtidos
consolidados de productos. Las tiendas minoristas grandes pueden recibir a diario varias
cargas completas del almacén. La ubicación del almacén dentro del mercado atendido se
justifica como el medio de costo más bajo para reabaste-cer con rapidez a un cliente final o
a un minorista con un surtido del inventario.
ATO basada en el mercado

El diseño de una red de almacenes para atención al cliente se relaciona directamente con
una estrategia de despliegue del inventario. El establecimiento de un almacén es resultado
del despliegue del inventario como previsión para una demanda futura. Esta suposición
significa que la empresa de manufactura que utiliza dicha red de distribución depende en
cierta medida de predecir los requerimientos del inventario, para compensar el tiempo de
respuesta con el cual cumplir los requerimientos del cliente. El análisis anterior indica que
los inventarios desplegados con anticipación después de la manufactura son comunes en
situaciones donde las empresas fabrican según lo planificado o cuando se orientan a un
esquema del montaje al pedido (ATO) descentralizado. En estas situaciones, se conservan
en el inventario del almacén componentes comunes o no diferenciados, como previsión de
cuando se realiza una manufactura o un ensamblado personalizados en el almacén
después de recibir los pedidos de los clientes.
Una creciente cantidad de operaciones ATO se realizan en almacenes ubicados cerca de
los clientes, en contraste con los lugares de manufactura centralizados. El ensamble cerca
de los mercados principales permite los beneficios del aplazamiento, al mismo tiempo que
evita el costo y el tiempo elevados que se relacionan con un embarque directo a larga
distancia.
Justificación del almacén

Los almacenes se justifican en un sistema logístico cuando se produce una ventaja de
servicio o de costo a partir de su posicionamiento entre los proveedores, los fabricantes y
los clientes. Una ventaja competitiva por establecer una red de almacenes puede
generar un costo total más bajo o una entrega más rápida. Desde el punto de vista de las
economías de transporte, la ventaja de costo se produce por utilizar el almacén para lograr
una consolidación del flete. Sin embargo, una consolidación del flete suele requerir un
inventario para apoyar el ensamblado de pedidos personalizados. O bien, la consolidación
o el surtido se consiguen al establecer instalaciones de flujo continuo o clasificación para
recepción-entrega inmediata que operan sin inventarios predeterminados. Tal movimiento
continuo convierte de inmediato las instalaciones para almacenamiento del inventario en
instalaciones mixtas. Por supuesto, algunas situaciones empresariales justifican una
combinación de operaciones de almacenamiento del inventario y flujo continuo o
recepción-entrega inmediata para atender a los clientes de manera eficaz y económica.
Desde la perspectiva de la administración integrada, las preguntas importantes en el
diseño del sistema logístico son: ¿cuántos almacenes y de qué tipo debe establecer una
empresa? ¿Dónde deben ubicarse? ¿Cuáles servicios deben ofrecer? ¿Cuáles inventarios
deben conservar? ¿Cuáles clientes deben atender? Esta secuencia de preguntas
relacionadas entre sí representa el desafío clásico del diseño de una red logística. Para
las empresas de manufactura, el diseño de la red comienza con una estrategia de
mercadotecnia y continúa con la planificación de la manufactura y las adquisiciones. En
las empresas minoristas y mayoristas, el sistema abarca desde las estrategias de
compras hasta la atención al cliente.
INTEGRACIÓN DE COSTO TOTAL

Las fuerzas económicas como el transporte y el inventario deben determinar la red inicial
de las instalaciones para almacenamiento de una empresa. El análisis siguiente identifica de
manera individual las soluciones intermedias de costo relacionadas con el transporte y el
LOGÍSTICA 87
inventario, así como su integración, para identificar la red de instalaciones con el costo
total más bajo.
Economías del transporte

La clave para lograr un transporte económico se resume en dos principios básicos. El
primero, llamado principio de la cantidad, es que los embarques individuales deben ser
tan grandes como el transportista pueda legalmente realizar en el equipo que se utiliza. La
segunda, conocida como principio de disminución, es que los embarques grandes
deben transportarse por las distancias más grandes posibles. Estos dos principios se
desarrollaron con detalle en el capítulo 8. Juntos sirven para distribuir los costos fijos
relacionados con el transporte entre la mayor cantidad posible de peso y distancia.
Justificación de un almacén basada en el costo
El principio económico básico que justifica el establecimiento de un almacén es la
consolidación del transporte. Los fabricantes suelen vender productos en un área amplia
de mercado. Si los pedidos de los clientes tienden a ser pequeños, los ahorros posibles en
el costo del transporte consolidado proporcionan la justificación económica para establecer
un almacén.
Por ejemplo, suponga que el tamaño promedio del embarque de un fabricante es de 500
libras y la tarifa del flete aplicable al cliente es 7.28 dólares por quintal. Cada embarque
directo desde el lugar de manufactura al mercado tendría un costo de transporte de 36.40
dólares. Las tarifas de transporte por cantidad o volumen para los embarques de 20000
libras o mayores es 2.40 dólares por quintal. Por último, la entrega local dentro del área del
mercado cuesta 1.35 dólares por quintal. Bajo estas condiciones, los productos
embarcados al mercado mediante tarifas por cantidad y distribución local costarían 3.75
dólares por quintal, o 18.75 dólares por embarque de 500 libras. Si se estableciera un
almacén que conservara inventario y funcionara para un costo total menor de 17.65
dólares por embarque de 500 libras (36.40 dólares - 18.75 dólares), o 3.53 dólares por
quintal, al utilizar el almacén se reduciría el costo general de distribución para el mercado.
Dadas estas relaciones económicas, el establecimiento de un almacén ofrece la posibilidad
de reducir el costo logístico total.

88
Resumen
La administración de inventarios: Influye en todas las funciones de los negocios,

especialmente en operaciones, mercadotecnia, contabilidad y finanzas. El
inventario requiere una gran cantidad de capital y afecta la entrega de bienes a los
clientes. Los inventarios pueden administrarse en forma lógica y consistente.
Dentro del proceso general de desacoplamiento, existen cuatro razones para
llevar el inventario:
1. Protección contra incertidumbre. Hay incertidumbre acerca de la oferta, la
demanda y el tiempo de entrega (de demora). Se conservan inventarios de
seguridad para protegerse contra esas incertidumbres. Estos inventarios de
seguridad a menudo pueden reducirse si existe una mejor coordinación de
proveedores y clientes en la cadena de suministro.
2. Para permitir producción y compra bajo condiciones económicas ventajosas.
Con frecuencia es más económico producir materiales en lotes. En este caso,
un
lote puede producirse en un periodo muy corto y por tanto no se realiza
producción
adicional alguna hasta que el lote está casi agotado. Esto permite prorratear el
costo
de la preparación de las maquinarias de producción entre una gran
cantidad de
artículos. El inventario resultante de las compras o de la producción de material
en lotes recibe el nombre de inventario de ciclo.
3. Para cubrir cambios anticipados en la demanda o en la oferta. Un caso es
aquel en el que el precio o la disponibilidad de materia prima están expuestos al
cambio. Otra fuente de anticipación es una promoción planeada del
mercado en la que puede almacenarse una gran cantidad de bienes
terminados antes de una venta. Finalmente, las compañías que hacen
negocios por temporadas casi siempre anticipan la demanda para atenuar
el empleo.
4. Para anticipar el tránsito. Los inventarios en tránsito comprenden materiales
que están en camino de un punto a otro. A estos inventarios los afectan las
decisiones relativas a la ubicación de la planta y a l
páginas.
www.monografias.com/trabajos11/conin/conin.shtml
www.itu.int/wsis/stocktaking/index-es.html

LOGÍSTICA 89

90
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
SEMANA
Comprende el funcionamiento del Almacén como un Sistema Logístico e Identifica

los diversos procesos de Inventarios
TEMARIO
3. Manejo del Almacén.

LOGÍSTICA 91
3. MANEJO DEL ALMACÉN

Almacenamiento estratégico
Aunque los sistemas logísticos eficaces
no deben diseñarse para mantener un
inventario durante un tiempo prolongado,
hay ocasiones en las que el
almacenamiento de inventario se
justifica con base en el costo y el
servicio.
En las industrias de distribución como el
mayoreo y el menudeo, se consideraba
una buena práctica dedicar un almacén
que contuviera un surtido completo del
inventario en cada territorio de ventas.
La producción estacional y el consumo pasivo todavía requerían el almacenamiento,
pero se redujo la necesidad general de almacenamiento para apoyar los esquemas
estables de fabricación y consumo.
El término centros de distribución se comenzó a utilizar en toda la industria para
capturar este aspecto dinámico del almacenamiento tradicional.
El almacenamiento se integró a las estrategias de producción justo a tiempo (JIT) y a
la de reducción de inventarios. Aunque la noción básica del JIT es reducir el
inventario del trabajo en proceso, tales estrategias de manufactura necesitan una
logística confiable. Lograr tal apoyo logístico por un mercado mundial suele requerir
almacenes estratégicamente ubicados.
Los productos se compran y se embarcan al almacén central estratégicamente
ubicado, aprovechando las ventajas de un transporte consolidado.
En el almacén, los productos se clasifican, se secuencian y se embarcan a
instalaciones de manufactura específicas cuando se requiere. En donde están
completamente integradas, las instalaciones de clasificación y secuenciación se
convierten en una extensión vital de la manufactura.
Los almacenes pueden ser utilizados para crear surtidos de productos para
embarcarlos a los clientes.
Picking: Los puntos de venta no suelen requerir un palet de cada
referencia. Por este motivo, es preciso extraer de la unidad de carga (palet) cada
una de las cajas o unidades que componen un pedido, y a esta operación es a la que
se denomina picking. El picking no siempre es necesario, sino que depende del tipo de
almacén y de la operativa del mismo.
La posibilidad de recibir embarques mezclados de productos, ofrece a los clientes dos
ventajas específicas. Primero, se reduce el costo logístico debido a que se puede
entregar un surtido de productos y se aprovecha el transporte consolidado. Segundo, se
puede reducir el inventario de productos con desplazamiento lento porque se reciben
cantidades pequeñas como parte de un embarque consolidado más grande.
Los fabricantes que proporcionan embarques de productos clasificados y secuenciados
de manera oportuna se posicionan para lograr una ventaja competitiva.
La tecnología de la información facilita la flexibilidad al permitir a los operarios del
almacén reaccionar con rapidez a los requerimientos cambiantes de los clientes.
El almacenamiento estratégico sirve para satisfacer los requerimientos
relacionados con la presencia local. Aunque los beneficios de ésta no sean tan
obvios como otros beneficios en el servicio, suelen ser mencionados por los ejecutivos
como una ventaja importante de los almacenes locales. Además, un procesamiento de
92
pedidos basado en la tecnología y un transporte más confiable cada día cierran la

brecha en el tiempo de respuesta, sin tomar en cuenta la distancia. Queda claro que
una red de almacenes estratégicamente ubicados proporciona a los clientes
importantes la percepción de que recibirán un gran apoyo logístico.
Los beneficios obtenidos del almacenamiento estratégico se clasifican como
económicos y de servicio. Ningún almacenamiento debe incluirse en un sistema
logístico a menos que se justifique por completo en alguna combinación de costo y
servicio. Lo ideal es que un almacén proporcione al mismo tiempo ambos beneficios.
Beneficios económicos
Los beneficios económicos del almacenamiento ocurren cuando se reducen los costos
logísticos generales. Por ejemplo, si agregar un almacén en un sistema logístico reduce
el costo general del transporte en una cantidad mayor que la inversión requerida y el
costo operativo, se reducirá el costo total. Cuando se pueden lograr reducciones en el
costo total, el almacén se justifica en lo económico. Cuatro beneficios económicos
básicos son: 1) la consolidación y dispersión del volumen. 2) la clasificación, 3) el
almacenamiento estacional, y 4) la logística inversa.
1.- Consolidación y dispersión del volumen
Los beneficios económicos de la consolidación y la dispersión del volumen son
aquellos que reducen el costo del transporte al utilizar la capacidad del almacén
para agrupar los embarques.
En la consolidación, el almacén recibe los materiales de diversas fuentes que se
combinan en cantidades exactas en un solo embarque grande a un destino
específico. Los beneficios de las consolidaciones son la obtención de la tarifa de
flete más baja posible, la entrega controlada y oportuna, y una menor congestión
en los andenes de recepción del cliente. Una operación de dispersión del
volumen recibe un solo embarque grande y lo prepara para entregarlo a varios
destinos. La economía de escala se obtiene al transportar el embarque conso-
lidado más grande. El almacén de dispersión del volumen o terminal de
clasificación separa los pedidos individuales y prepara las entregas locales.
Las disposiciones de consolidación y de dispersión del volumen emplean la
capacidad del almacén para mejorar la eficiencia del transporte.
FIGURA 9.1 Disposiciones para consolidación y separación de la carga
2.- Clasificación
El beneficio básico de la clasificación es reconfigurar el flete mientras fluye de la
fuente al destino. En los sistemas logísticos se suele aplicar tres tipos de
clasificación: de recepción-entrega inmediata, de combinación y de ensamblado.
El objetivo de la recepción-entrega inmediata es combinar el inventario de
LOGÍSTICA 93
diversas fuentes en una clasificación determinada con anticipación para un cliente

específico. Los minoristas con frecuencia emplean operaciones de recepción-
entrega inmediata para reabastecer los inventarios de una tienda con
desplazamiento rápido. Mientras un producto se recibe y descarga en un
almacén, se clasifica por destino. En casi todos los casos, el cliente ha
comunicado requerimientos precisos del volumen de cada producto para cada
destino. A su vez, los fabricantes han clasificado, cargado y etiquetado la
cantidad adecuada por destino. Después, el producto pasa de los andenes de
recepción a un camión dedicado a una entrega específica. Una vez cargados los
camiones con el producto combinado de varios fabricantes, éstos son liberados
para trasladarse a su destino. El alto grado de precisión requerida para la
recepción-entrega inmediata hace que una operación exitosa dependa altamente
de la tecnología de la información.
3.- Almacenamiento estacional
El beneficio económico directo del almacenamiento es atender la producción o la
demanda estacional. Por ejemplo, los muebles para jardín y los juguetes se
producen todo el año, pero sólo se venden durante un periodo de mercadotecnia
muy corto. En contraste, los productos agrícolas se cosechan en épocas
específicas, pero el consumo posterior ocurre todo el año. Ambas situaciones
requieren almacenar un inventario para apoyar los esfuerzos de mercadotecnia. El
almacenamiento proporciona un soporte del inventario, lo cual permite eficiencias
en la producción dentro de las restricciones impuestas por las fuentes de
materiales y los clientes.
4.- Procesamiento logístico inverso
Gran parte del trabajo físico relacionado con la logística inversa se realiza en los
almacenes. La logística inversa incluye las actividades para apoyar: 1) la
administración de las devoluciones, 2) la refabricación, 3) la recomercialización,
4) el reciclado, y 5) la eliminación. La administración de las devoluciones está
diseñada para facilitar el flujo inverso del producto que no se vendió o para
atender las recuperaciones.
Beneficios en el servicio
Cuando un almacén se justifica principalmente por el servicio, la razón de apoyo es un
mejoramiento de las ventas que compensa por mucho el costo adicional. Los almacenes
proporcionan el servicio como resultado de: 1) conservar existencias en el lugar, 2)
conservar existencias en toda la línea, y 3) los servicios de valor agregado.
1.- Almacenamiento de soporte estacional
Los almacenes de soporte estacional, sirven para apoyar la adaptación del cliente. La
utilización de instalaciones para el almacenamiento de soporte estacional, permite
poner el inventario en diversos mercados junto a los clientes importantes justo antes
de un periodo de ventas estacionales máximas.
2.- Conservación de existencias de la línea completa
Los fabricantes, mayoristas y minoristas siempre han utilizado los almacenes para
guardar combinaciones del inventario de productos en previsión a los pedidos de los
clientes. Los mayoristas y minoristas comunes proporcionan surtidos que representan
varios productos de diferentes fabricantes. De hecho, estos almacenes proporcionan
una capacidad de compra en un solo lugar, a partir de diversos fabricantes. El
almacenamiento de línea completa suele limitarse a algunos lugares estratégicos y
funciona todo el año.
3.- Servicios de valor agregado
La demanda de un servicio altamente personalizado ha transformado los almacenes
modernos en instalaciones que se especializan en realizar servicios de valor
agregado. Un servicio de valor agregado es cualquier trabajo que crea un valor más
grande para los clientes. Este tipo de servicios cambia las características físicas o la
configuración de los productos para presentarlos a los clientes en una manera única o
94
personalizada. La tabla 9.1 proporciona una lista de los servicios de valor agregado
más comunes.
1. Recepción entrega inmediata/traslado de la carga
2. Devoluciones del cliente
3. Entrega a domicilio
4. Combinación en tránsito
5. Kanban
6. Preparación de conjuntos
7. Etíquetado/prerrotulación
8. Control de lotes
9. Personalización masiva/aplazamiento
10. Apoyo de la fabricación
11. Cumplimiento de pedidos
12. Recolección/empacado
13. Distribución en grupos
14. Reparación/renovación
15. Administración de contenedores retornables
16. Logística inversa
17. Aplicación de etiqueta RFID
18. Secuenciación/medición
19. Empacado de especialidades
20. Apoyo atiendas/entrega directa entiendas (direct store deiivery, DSD)
Operaciones del almacén

Una vez determinada la misión de un almacén, la atención administrativa se concentra en
establecer la operación. Las operaciones de almacén son el manejo y el almacenamiento.
El objetivo es recibir el inventario de manera eficiente, guardarlo como se requiere,
ensamblarlo en pedidos completos y hacer el embarque al cliente. Este énfasis en el flujo
del producto convierte a un almacén moderno en una instalación de combinación de
productos.
Manejo
Una primera consideración
es la continuidad y la
eficiencia del movimiento
por el almacén. La
continuidad del movimiento
significa que es mejor que
un empleado utilice el
equipo de manejo para
realizar movimientos más
distantes que efectuar
varios manejos cortos para
conseguir el mismo
desplazamiento general del
inventario. El objetivo
general del manejo de
materiales es clasificar los
embarques que llegan en surtidos únicos para los clientes. Las tres principales actividades
del manejo son la recepción, el manejo o la transferencia dentro del almacenamiento,
y el embarque.
Recepción
La primera actividad del manejo es la descarga. En casi todos los almacenes, ésta se
realiza de manera mecánica, mediante una combinación de montacargas, bandas
transportadoras y procesos manuales. Cuando el flete se apila en el piso del tráiler, el
LOGÍSTICA 95
procedimiento normal es poner manualmente los productos en tarimas o en una

banda transportadora. Cuando llegan productos en unidades sobre tarimas o en
contenedores, se utiliza un montacargas para moverlos del vehículo al andén. El
principal beneficio de recibir cargas unitarias es la posibilidad de descargar con rapidez
y liberar el equipo de transporte que llega.
Manejo en el almacenamiento
El manejo en el almacenamiento consiste en los movimientos que se realizan dentro
del almacén. Después de la recepción y el movimiento a un lugar de preparación, el
producto se mueve dentro de las instalaciones para almacenamiento o selección de
pedidos. Por último, cuando se procesa un pedido es necesario seleccionar los
productos requeridos y trasladarlos a un área de embarque. Estos dos tipos de
manejo en el almacenamiento se denominan transferencia y selección.
Embarque
Consiste en verificar el pedido y cargarlo en el equipo de transporte. Igual que en la
recepción, las empresas de este giro usan bandas transportadoras y equipo de manejo
de materiales en cargas unitarias, como los montacargas, para mover los productos
desde el área de preparación al remolque o al contenedor. Comparado con la
recepción, el embarque desde el almacén debe atender movimientos de relativamente
bajo volumen de una mezcla de productos, lo cual reduce la posibilidad de economías
de escala. El embarque de cargas unitarias es cada vez más popular porque se ahorra
bastante tiempo en la carga del vehículo. Una carga unitaria consiste en el producto
separado en unidades o en tarimas. Los traileres se suelen sellar al momento de
completar la carga y destinarla para embarque. El sello sirve para corroborar que el
contenido no se altera durante el tránsito.
Almacenamiento
Al planificar la disposición de un
almacén, es esencial que se asignen
lugares específicos a los productos,
llamados cajones, con base en sus
características individuales. Las
variables más importantes en un plan
de asignación de cajones son los
requerimientos de velocidad, peso y
almacenamiento especial de los
productos. Por ejemplo, los
productos con velocidad alta deben
colocarse cerca de las puertas, los
pasillos principales y los niveles más
bajos de los anaqueles de
almacenamiento. El plan de
almacenamiento integrado debe considerar las características de los productos
individuales.
Un almacén típico participa en una combinación de alternativas de almacenamiento
activo y extendido del producto. Los almacenes que atienden directamente a los
clientes se concentran en el almacenamiento activo a corto plazo. En contraste, otros
almacenes emplean el almacenamiento extendido para un inventario especulativo,
estacional, u obsoleto. Al controlar y medir las operaciones del almacén, es importante
diferenciar los requerimientos relativos y las capacidades de desempeño del
almacenamiento activo y extendido.
Almacenamiento activo
El almacenamiento para el reabasto básico del inventario se denomina
almacenamiento activo. Éste debe proporcionar un inventario suficiente para cubrir las
demandas periódicas del área de servicio. La necesidad del almacenamiento activo se
relaciona con la capacidad de lograr economías de escala en el transporte o el manejo.

96
Almacenamiento extendido
Cuando se conserva el inventario por periodos más grandes que los requeridos para el
reabasto normal de las existencias del cliente, se denomina almacenamiento
extendido. En algunas situaciones especiales, se puede requerir un almacenamiento
durante varios meses antes del embarque al cliente. Un almacén puede ser utilizado
para almacenamiento extendido por varias razones. Algunos productos, como los
artículos estacionales, requieren que el almacenamiento espere la demanda o que
extienda el suministro durante un periodo. Otras razones para el almacenamiento
extendido son los artículos con demanda errática, el acondicionamiento de los productos,
las compras especulativas y los descuentos.
El gerente de compras puede conseguir una reducción sustancial del precio durante una
época específica del año. Bajo tales condiciones, se espera que el almacén mantenga un
inventario en exceso en el almacenamiento activo.
Disposiciones de propiedad del almacén

Los almacenes suelen clasificarse con base en la propiedad. Un almacén privado es
operado por la empresa que posee la mercancía que se maneja y se guarda en la
instalación. En contraste, un almacén público es operado por una empresa independiente
que ofrece diversos servicios contratados, como almacenamiento, manejo y transporte. El
almacenamiento por contrato, el cual es una extensión personalizada del
almacenamiento público, combina los beneficios del almacenamiento privado y público.
El cliente y el operador del almacén suelen compartir los riesgos asociados con la
operación.
Decisiones del almacén
El concepto básico de que los almacenes proporcionan un espacio para el almacenamiento
y el manejo de materiales requiere un análisis detallado antes de determinar el tamaño, el
tipo y la forma de la instalación. Esta sección revisa los problemas de planificación que
establecen el carácter del almacén, lo cual a su vez determina la eficiencia de manejo
alcanzable.
Elección de la ubicación
La primera tarea es identificar la ubicación general y después específica del almacén. El
área general se refiere a la geografía en donde tiene sentido establecer un almacén desde
una perspectiva de servicios, económica y estratégica. Una vez determinada la ubicación
del almacén general, debe identificarse un sitio específico del edificio. Las áreas normales
en una comunidad para ubicar almacenes son los desarrollos comerciales y las áreas
suburbanas. Los factores que dirigen la elección de la ubicación son la disponibilidad de
servicios y el costo. El costo del terreno es el factor más importante. Más allá del costo de
adquisición, de la instalación y los gastos operativos como el acceso de transporte, es
necesario evaluar los sistemas de servicios generales, los impuestos y las tasas de seguros.
Diseño
El diseño del almacén debe considerar las características del movimiento de productos.
Tres factores que se determinan durante el proceso de diseño son la cantidad de pisos
que debe incluir la instalación, un plan de utilización del espacio cúbico y el flujo de
productos.
El diseño ideal de un almacén es un edificio de un piso que elimine la necesidad de
mover productos en forma vertical. El diseño del almacén debe maximizar la utilización del
espacio cúbico. Casi todos los almacenes se diseñan con techos de 6 a 9 metros de altura.
La altura máxima eficaz de un almacén está limitada por las capacidades de elevación
segura del equipo de manejo de materiales (como los montacargas), el diseño de los
anaqueles y las regulaciones de protección contra incendios impuestas por los sistemas
aspersores.
Análisis de la mezcla de productos

El diseño y la operación de un almacén dependen de la mezcla de productos o cada
LOGÍSTICA 97
producto debe analizarse en términos de ventas anuales, demanda, peso, espacio

cúbico y empacado. También es importante determinar el tamaño total, el espacio
cúbico y el peso del pedido promedio que se procesa en el almacén. Estos datos
aportan la información necesaria para determinar el espacio del almacén, el diseño y
la distribución, el equipo de manejo de materiales, los procedimientos operativos y los
controles.
Expansión
Debido a que los almacenes son cada vez más importantes en las redes de la
cadena de suministro, su expansión futura debe considerarse durante la fase inicial de
planificación. Es común establecer planes de expansión de cinco a 10 años.
Manejo de materiales
Un sistema de manejo de materiales es el principal impulsor del diseño de un almacén.
Como ya se señaló, las principales funciones de un almacén son el movimiento y el
surtido de productos. Por lo tanto, el almacén se considera una estructura diseñada
para facilitar el flujo eficiente de productos. Es importante insistir en que el sistema de
manejo de materiales debe elegirse al principio del proceso de desarrollo del almacén.
Análisis ABC
Recomendación: Realice un análisis de la importancia relativa de sus proveedores,
insumos y/o productos terminados en sus operaciones. Para todos los problemas
relacionados con la gerencia de operaciones el conocimiento y la información
disponible sobre la operación son vitales – las oportunidades de mejora son
prácticamente obvias una vez que la información se procesa de la manera adecuada.
Conocer cuáles son los proveedores, insumos y/o productos que representan el
grueso de sus operaciones permite concentrar los esfuerzos en las áreas de mayor
prioridad.
Herramienta: El Análisis ABC consiste en jerarquizar diferentes elementos de una
operación de acuerdo a su importancia para la operación, sus principios son aplicables
para jerarquizar proveedores, insumos y productos terminados entre otros.
En el análisis ABC, dependiendo del nivel de operaciones que representa cada
elemento (por ejemplo cada proveedor), se le asigna una prioridad representada por
las letras A, B y C, en donde se utiliza como punto de corte generalmente el 80% para
el grupo A, el 15% siguiente para el grupo B, y el 5% restante para el grupo C. El
grupo en el que se ubique cada elemento indicará las posibles acciones a ser
tomadas.
Layout
El layout o áreas de almacenamiento de un almacén deben planificarse para facilitar el
flujo de productos. La disposición y el sistema de manejo de materiales están muy
integrados. Además, debe ponerse atención especial en la ubicación, la cantidad y el
diseño de los andenes de recepción y carga.
Es difícil plantear un layout general de un almacén porque suele personalizarse para
atender requerimientos específicos de manejo de productos. Si se utilizan tarimas, un
paso inicial es determinar el tamaño adecuado. Para productos especializados puede ser
aconsejable una tarima con un tamaño no estándar. Los tamaños más comunes de tarimas
son 40 x 48 pulgadas y 32 x 40 pulgadas. En general, entre más grande es la carga de la
tarima, más bajo es el costo de movimiento por kilogramo o paquete por una distancia
determinada. Un operario de montacargas puede mover una carga grande en el mismo
tiempo y con el mismo esfuerzo requerido para mover una carga más pequeña. La
colocación de productos específicos en lugares seleccionados de tarimas se denomina
asignación de cajones. Por supuesto, para un layout eficiente es fundamental un plan bien
desarrollado de asignación de cajones.
Por último, el equipo de manejo debe integrarse para finalizar el layout. La ruta y el tiempo
del flujo de productos dependen del sistema de manejo de materiales. Aquí se denomina
área de selección o de recolección, su propósito principal es minimizar la distancia
que deben recorrer quienes recolectan los pedidos. El área de almacenamiento,
98
cuando se reciben los productos se mueven al área de almacenamiento. Las áreas de

recepción, se seleccionan los pedidos directamente del almacenamiento y se cargan en
transportes individuales.
Determinación del tamaño
Existen varias técnicas que ayudan a calcular el tamaño de un almacén. Cada método
comienza con una proyección del volumen total que se espera mover dentro de éste
durante un periodo determinado. La proyección se utiliza para estimar existencias
básicas y de seguridad para cada producto que se va a guardar en el almacén.
Algunas técnicas consideran un inventario normal y máximo. Si no se consideran las
tasas de utilización, el tamaño del almacén puede ser excesivo. Sin embargo, es
importante observar que una queja recurrente de los administradores de almacenes es
que se calculan con insuficiencia los requerimientos de tamaño. Una buena regla
práctica es incorporar 10% de espacio adicional para considerar el aumento en el
volumen, los productos nuevos y las nuevas oportunidades de negocios.
Sistemas de administración del almacén

(Warehouse Management Systems, WMS)
Casi todas las empresas dependen de un sistema de administración del almacén
(WMS) para estandarizar los procedimientos de trabajo y estimular una mejor práctica.
Una responsabilidad de la administración es ver que todo el personal comprenda y
utilice estos procedimientos. Uno de los usos principales de un WMS es coordinar la
selección de pedidos. Dos métodos básicos de selección de pedidos son la selección
discreta y la selección por ondas, también conocida como selección por lotes:
En la selección discreta se elige el pedido de un cliente específico y se prepara para
embarque como una tarea de trabajo definida; además, se emplea cuando son muy
importantes la selección del contenido y el manejo del pedido.
La selección por lotes se diseña y opera de diversos modos. Un área del almacén
coordina una onda en donde se selecciona al mismo tiempo todas las cantidades
requeridas de productos para completar los pedidos del cliente. Con este tipo de
selección por ondas, se asigna a los empleados la responsabilidad de una porción
específica del almacén.
El WMS también coordina los procedimientos de trabajo importantes para recepción y
embarque. Son fundamentales los procedimientos establecidos para recibir y asegurar
que un producto ingrese en los registros del inventario. Antes, las funciones de un
sistema de almacén se concentraban en recibir los embarques de reabasto, consumir
las existencias y seleccionar los pedidos. En la actualidad los almacenes deben ofrecer
una variedad más amplia de servicios porque suelen realizar a menudo un aplazamiento
de forma. También se requiere que administren más inventario justo a tiempo.
Funciones principales
1. Recepción
2. Consumo
3. Cuenta de ciclos
4. Recolección
5. Administración de tareas
6. Análisis de la calidad
7. Reabasto
8. Empacado
9. Recepción-entrega inmediata y oportuna
10. Control del inventario
11. Administración del orden de las actividades
12. Embarcar
Funciones avanzadas
1. Administración del patio
2. Administración de la mano de obra
LOGÍSTICA 99
3. Optimización del almacén

4. Servicios de valor agregado
5. Recepción-entrega inmediata planificada
6. Administración de devoluciones
La administración del patio, que se llega a considerar una función del sistema de
administración del transporte (TMS) de la empresa, se refiere al proceso de administrar
los vehículos y el inventario dentro de éstos mientras están en el patio del almacén. Una
rotación más rápida del inventario requiere una mejor visibilidad del mismo, incluso
cuando está en los vehículos de transporte. La administración de la mano de obra trata
de maximizar la utilización de la mano de obra del almacén. En la actualidad se espera
que la mano de obra del almacén realice una variedad de actividades más amplia para
minimizar el número de empleados necesarios en cualquier momento específico. La
optimización del almacén se refiere a elegir la mejor ubicación dentro del almacén para
almacenar y recuperar productos con un mínimo de tiempo y movimiento. Los servicios
de valor agregado sirven para coordinar las actividades del almacén con el fin de
personalizar los productos, como el empacado, el etiquetado, la formación de conjuntos
y la preparación de exhibidores. Una función de ejecución final es la capacidad de
administrar las actividades de logística inversa como las devoluciones, la reparación y
el reciclaje.
Exactitud y auditorías
Las funciones del WMS requieren verificar la exactitud del inventario para conservar la
eficacia operativa. Dicha exactitud se suele mantener mediante cuentas anuales del
inventario físico o al contar porciones específicas del inventario de manera planificada. La
cuenta de ciclos es la verificación contable de inventario seleccionado en un programa
cíclico.13 La selección de los artículos individuales que se van a contar y verificar se puede
basar en un área específica del almacén, la frecuencia de movimientos, o la rotación del
inventario. Una vez contado, se concilian las discrepancias entre el inventario físico y el
inventario del WMS para asegurar una validez continua del sistema.
Las auditorías relacionadas con la precisión del inventario son sólo un tipo de
verificación que se utiliza para conservar y mejorar la eficiencia operativa del almacén. Las
auditorías también son comunes para mantener la seguridad, asegurar el cumplimiento de
las regulaciones de protección, impulsar el mejoramiento de los procedimientos y facilitar
los cambios en el trabajo.
Seguridad y Protección del Almacén
En un sentido amplio, la protección en un almacén implica evitar robos y deterioro de la
mercancía, y cualquier forma de alteración operativa. Cada forma de seguridad requiere la
atención de la administración.
Robos
En las operaciones de un almacén se requiere protección contra robos realizados
por los empleados y ladrones, al igual que contra disturbios y perturbaciones
provenientes del terrorismo. La protección comienza en la entrada. La entrada al
patio del almacén debe controlarse mediante una sola puerta.
Los sistemas de control del inventario y de procesamiento de pedidos ayudan a
evitar que la mercancía salga del almacén a menos que vaya acompañada por un
documento impreso de liberación. La rotación de las tareas de los empleados, las
cuentas de las cajas y las verificaciones ocasionales de la línea completa del ciclo
reducen la vulnerabilidad ante tales colaboraciones.
Daño
La forma más obvia de deterioro de un producto es el daño por un manejo
descuidado de los materiales. Por ejemplo, cuando se apilan tarimas de mercancía
a gran altura, un cambio drástico en la humedad o la temperatura puede hacer que
se colapsen los paquetes que sostienen la pila. El ambiente del almacén debe
100
controlarse y medirse con cuidado para dar una protección adecuada a los
productos. Una cuestión preocupante es la negligencia de los empleados. El
deterioro del producto por un manejo descuidado dentro de un almacén es una forma
de pérdida contra la cual no existe un seguro ni es posible compensarla con
ingresos. .
Seguridad y mantenimiento
La prevención de
accidentes es una
responsabilidad de la
administración del
almacén. Un
programa de
seguridad detallado
requiere examinar a
menudo los
procedimientos y el
equipo de trabajo
para localizar y
realizar acciones correctivas que eliminen las condiciones de inseguridad antes de que
se produzcan accidentes. Ocurren accidentes cuando los trabajadores no tienen
cuidado o están expuestos a peligros mecánicos o físicos. Los pisos de un almacén
pueden provocar accidentes si no se limpian adecuadamente. Durante la operación
normal, se acumulan en los pasillos residuos de hule y vidrio y, de vez en cuando, los
envases rotos provocan filtraciones de productos en el piso. Los procedimientos de
limpieza adecuados reducen el riesgo de accidentes por tales causas. Se requiere un
programa de mantenimiento preventivo para el equipo de manejo de materiales. A
diferencia de las máquinas de producción, el equipo de movimiento no está en un solo
lugar, de modo que es más difícil un mantenimiento adecuado. En cada almacén debe
aplicarse un programa de mantenimiento preventivo que incluya revisiones periódicas de
todo el equipo de manejo.
Normas de seguridad básicas para el almacenamiento de mercancías
peligrosas:
Las mercancías peligrosas se clasifican en cinco grandes grupos:
• Inflamables. Se definen como aquellas que arden con gran facilidad.
• Sustancias tóxicas. Son aquellas que pueden provocar graves daños para la
salud al contacto con el organismo.
• Sustancias corrosivas. Son aquellas que irritan o destruyen los tejidos al con
tacto con la piel.
• Sustancias nocivas o irritantes. Son aquellas que, sin ser tóxicas, pueden gene
rar riesgos para la salud al introducirse en el organismo.
• Sustancias oxidantes. Son aquellas que pueden producir reacciones químicas
peligrosas.
Para almacenar todo este tipo de sustancias, hay que seguir una serie de normas
básicas, tales como:
1. Limitar las cantidades almacenadas a las estrictamente necesarias.
2. Agruparlas por comunidades de riesgos y no almacenar juntos productos
incompatibles.
3. Identificar mediante etiquetas los envases, indicando el tipo de peligro.
4. Establecer procedimientos con las medidas preventivas a seguir en caso de
accidente.
5. Mantener el almacén ventilado y en condiciones de temperatura y humedad
controladas.
Preguntas desafiantes
LOGÍSTICA 101
1. Proporcione una definición y un ejemplo de almacenamiento estratégico en un

sistema logístico con el que esté familiarizado.
2. Analice e ilustre la justificación económica para establecer un almacén.
3. ¿Por qué se puede describir un almacén como un "mal necesario"?
4. ¿Cómo realizan los almacenes la clasificación de un pedido?
5. ¿Bajo cuáles condiciones es razonable combinar almacenes privados y públicos en un
sistema logístico?
6. ¿Qué función desempeñan los operarios de un almacén en las estrategias de
aplazamiento?
7. ¿Qué es el concepto de presencia local? ¿Crece o disminuye la importancia de la
presencia local?
8. Analice e ilustre la función de los almacenes en la logística inversa. \
9. Ilustre la relación entre el tamaño y la forma de un almacén de distribución, y el
sistema de manejo de materiales. ¿Por qué algunos almacenes tienen un diseño
cuadrado, mientras otros son rectangulares?
10. Explique la afirmación siguiente: "Un almacén sólo debe consistir en paredes que
contengan un sistema de manejo eficiente."
Resumen
El almacenamiento existe para contribuir a la eficiencia de la manufactura y la distribución.
El sistema contemporáneo incluye una propuesta de valor más amplia en términos de
beneficios económicos y de servicio. Los beneficios económicos incluyen la consolidación
y la separación de las cargas, la clasificación, el almacenamiento estacional y la logística
inversa. Los beneficios en el servicio son el mantenimiento de existencias en el lugar, el
mantenimiento de existencias de línea completa y los servicios de valor agregado. La
perspectiva del almacenamiento es caracterizada por la personalización, la velocidad y el
movimiento.
Los centros de distribución y los almacenes se diseñan para atender las actividades
principales de manejo y almacenamiento del inventario. El manejo incluye la recepción de
los embarques; el manejo interno para efectuar diferentes tipos de almacenamiento como a
largo plazo, a granel y de recolección; y el empacado y la preparación de embarques para
los clientes. El almacenamiento activo facilita la recepción-entrega inmediata, la
consolidación, la separación de las cargas y el aplazamiento. Las actividades del
almacenamiento extendido facilitan equilibrar el suministro y la demanda, al igual que la
especulación.
Los almacenes se clasifican con base en la propiedad. Un almacén privado es operado por
la empresa que posee la mercancía de la empresa. Un almacén público es operado de
manera independiente y ofrece varios servicios de valor agregado contratados. Un
almacén contratado es un acuerdo empresarial a largo plazo que proporciona servicios
personalizados para una cantidad limitada de clientes. Una estrategia de almacenamiento
integrada suele incorporar una combinación de opciones de propiedad del almacén. Existen
numerosas decisiones administrativas en la planificación y el inicio de las operaciones del
almacén, entre ellas la selección de la ubicación, el diseño, el análisis de la mezcla de
productos, la expansión, el manejo de materiales, la disposición, el tamaño, el WMS, la
exactitud y las verificaciones contables, la protección, la seguridad, y el mantenimiento.
Cada una de estas actividades requiere bastante esfuerzo administrativo para asegurar
que las instalaciones se ubiquen y funcionen sin contratiempos a diario y puedan atender
el cambio de la manera más rápida y exitosa, cuando sea necesario para cumplir las
demandas de los clientes.

102
Resumen
Almacenamiento estratégico: Aunque los sistemas logísticos eficaces no deben

diseñarse para mantener un inventario durante un tiempo prolongado, hay
ocasiones en las que el almacenamiento de inventario se justifica con base en el
costo y el servicio.
Beneficios económicos: 1) la consolidación y dispersión del volumen. 2) la
clasificación, 3) el almacenamiento estacional, y 4) la logística inversa.
Análisis ABC: Realice un análisis de la importancia relativa de sus proveedores,
insumos y/o productos terminados en sus operaciones. El Análisis ABC consiste en
jerarquizar diferentes elementos de una operación de acuerdo a su importancia
para la operación, sus principios son aplicables para jerarquizar proveedores,
insumos y productos terminados entre otros.
En el análisis ABC, dependiendo del nivel de operaciones que representa cada
elemento (por ejemplo cada proveedor), se le asigna una prioridad representada
por las letras A, B y C, en donde se utiliza como punto de corte generalmente el
80% para el grupo A, el 15% siguiente para el grupo B, y el 5% restante para el
grupo C. El grupo en el que se ubique cada elemento indicará las posibles
acciones a ser tomadas.
El layout o áreas de almacenamiento de un almacén deben planificarse para
facilitar el flujo de productos. La disposición y el sistema de manejo de materiales
están muy integrados. Además, debe ponerse atención especial en la ubicación, la
cantidad y el diseño de los andenes de recepción y carga.
páginas.
es.wikipedia.org/wiki/Layout
es.answers.yahoo.com/question/index?qid=20070514200851AA8uUBr

LOGÍSTICA 103

104
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
SEMANA

TEMARIO
4. Manejo de los Materiales y Empacado

LOGÍSTICA 105
4. MANEJO DE LOS MATERIALES Y EMPACADO

MANEJO DE LOS MATERIALES
Los avances en la tecnología y el equipo de manejo de materiales ofrecen la posibilidad
de mejorar sustancialmente la productividad logística. Los procesos y las tecnologías de
manejo de materiales afectan la productividad a través de los requerimientos de
personal, espacio y equipo. El manejo de materiales es una actividad logística clave
que no puede pasarse por alto. Aunque los detalles técnicos de la tecnología de manejo
de materiales son extensos y están más allá del alcance de este libro, la sección
siguiente presenta algunas consideraciones básicas del manejo y las soluciones con
sistemas alternos.
Consideraciones básicas del manejo
El manejo logístico de materiales ocurre por toda la cadena de suministro. Existe una
diferencia fundamental en el manejo de materiales a granel y de cajas maestras. El
manejo a granel incluye situaciones en donde el producto se maneja sin estas últimas y
se requiere equipo especializado, como sólidos y perdigones. El manejo a granel de
materiales líquidos y gaseosos se suele efectuar mediante conductos o bandas
transportadoras. El análisis siguiente se concentra en el manejo de materiales que no
son a granel, en donde los productos se embarcan en cajas maestras.
Existen varios principios básicos que dirigen la selección de los procesos y las
tecnologías de manejo de materiales.
Los principios resumidos ofrecen la base inicial para evaluar las alternativas de manejo
de materiales:
1. El equipo para el manejo y el almacenamiento deben estar lo más
estandarizados posible.
2. Cuando está en movimiento, el sistema debe diseñarse para proporcionar un
flujo continuo máximo de productos.
3. La inversión debe estar en el equipo de manejo, más que en el equipo
estacionario.
4. El equipo de manejo debe utilizarse lo más posible.
5. En ¡a selección del equipo de manejo debe minimizarse la proporción de peso
muerto por carga útil.
6. En donde sea práctico, debe incorporarse un flujo por gravedad en el diseño
del sistema.
Los sistemas de manejo pueden ser clasificados como mecanizados,
semiautomatizados. automatizados y de información direccionada. En los sistemas
mecanizados se utiliza una combinación de mano de obra y equipo de manejo para
facilitar la recepción, el procesamiento y/o el embarque. Por lo general, en el manejo
mecanizado la mano de obra ocupa un alto porcentaje del costo general. En contraste,
los sistemas automatizados intentan reducir lo más posible la mano de obra al sustituirla
con una inversión en equipo. Cuando se emplea una combinación de sistemas
mecánicos y automatizados para manejar el material, el sistema se denomina
semiautomatizado.
Un sistema de información direccionada aplica tecnología de la información para dirigir el
equipo de manejo automatizado y el esfuerzo de trabajo. Los sistemas de manejo
mecanizados son los más comunes, pero aumenta el uso de los sistemas
semiautomatizados, automatizados y de información direccionada. Cada método de
manejo se analiza con mayor detalle.
Sistemas mecanizados
Éstos emplean una amplia variedad de equipo de manejo de materiales. Los tipos de equipo
que se usan con mayor frecuencia son los montacargas, los montacargas manuales, las
líneas de tracción, los remolques, las bandas transportadoras y los carruseles.

106
Paletizado
El paletizado es la acción y efecto de disponer mercancía sobre un palé, que puede
ser de madera, metal o plástico para la conformación de una estiba, para su
almacenaje y transporte.
Montacargas. Se trata de
vehículos manejados por un
conductor. También cuentan
con horquillas frontales que se
introducen bajo el palé para
levantar la carga. Los de gran
capacidad tienen un movimiento
vertical de hasta 40 pies (12
metros).
Estantería de paletización. Es una

estructura metálica diseñada para
almacenar mercancía paletizada,
esto es, colocada sobre un palé.
Están compuestas por puntales
fijados al suelo y arriostrados entre
sí formando escalas y por largueros
horizontales que conforman niveles
de carga.
Montacargas motorizados
Existen muchos tipos de
montacargas. Existen carros sin
horquilla para manejar productos sin
tarimas ni hojas divisorias. El montacargas no es económico para un movimiento
horizontal por distancias grandes debido a la alta proporción de mano de obra por unidad
de transferencia. Se utilizan de manera eficaz en operaciones de embarque y recepción y
para colocar la mercancía en lugares de almacenamiento altos. Las dos fuentes de
energía más comunes para los montacargas son el gas propano y las baterías.
Montacargas manuales
Proporcionan un método eficaz de bajo costo para las conveniencias generales del manejo
de materiales. Las aplicaciones típicas son la carga y descarga del equipo de transporte,
la selección y acumulación de pedidos, y el traslado de cargas por el almacén. Los
montacargas manuales se utilizan mucho en los almacenes de artículos empacados para
el cliente.
Líneas de tracción
Una línea de tracción consiste en dispositivos de arrastre con cables enterrados o
colgantes. Se utilizan para propulsar de manera constante remolques de cuatro ruedas. La
principal ventaja de una línea de tracción es el movimiento continuo. Sin embargo, los
dispositivos de manejo aportan menos flexibilidad que los montacargas. La aplicación más
común de las líneas de tracción es para la selección de pedidos de artículos empacados.
Los operarios ponen la mercancía en los remolques de cuatro ruedas, los cuales son
arrastrados hasta los andenes de embarque.
Remolques
Están formados por una unidad de potencia (el tractor) dirigida por un conductor quéjala
varios remolques individuales de cuatro ruedas. El tamaño normal de los remolques es
LOGÍSTICA 107
de 4 x 8 pies (1.2 x 2.4 metros). El tractor combinado con un remolque, igual que una
línea de arrastre, se utiliza durante la selección de pedidos. La principal ventaja de un
tractor con remolques detrás es la flexibilidad. No es tan económico como la línea de
arrastre porque se requiere un conductor para cada equipo.
Bandas transportadoras
Las bandas transportadoras se utilizan mucho en las operaciones de embarque y
recepción y son el dispositivo de manejo básico para varios sistemas de selección de
pedidos. Se utilizan bandas transportadoras portátiles con rodillos impulsadas por
gravedad para carga y descarga y, en algunos casos, se transportan en los camiones para
ayudar a descargar los vehículos. Las bandas transportadoras son eficaces porque sólo se
mueve el producto y eliminan la necesidad de movimientos de regreso del equipo.
Carruseles
Un carrusel consiste en una serie de recipientes montados en una pista o un anaquel
giratorio. Puede haber muchos niveles de pistas, lo cual permite un almacenamiento de alta
densidad. El carrusel gira completo y acerca el recipiente de selección a un operario que no
se desplaza. Su aplicación común es la selección de paquetes de artículos como
refacciones, y su razón fundamental es reducir los requerimientos de mano de obra para la
selección de pedidos al disminuir la distancia y el tiempo recorrido.
El análisis del equipo mecanizado de manejo de materiales presenta una amplia variedad
de alternativas. Casi todos los sistemas combinan diferentes dispositivos de manejo. Por
ejemplo, se puede utilizar montacargas para los movimientos verticales y remolques o
montacargas manuales como los métodos principales de transferencia horizontal.
EMPACADO DE MATERIALES
Perspectivas del empacado
El empacado se considera para el cliente, cuando se enfoca sobre todo a la
mercadotecnia o industrial cuando se orienta a la logística. El principal interés de las
operaciones logísticas es el diseño del empaque industrial. Los productos o piezas
individuales se agrupan en cajas de cartón, bolsas, recipientes o toneles para protegerlos
contra daños y para un manejo eficiente. Los recipientes utilizados para agrupar los
productos individuales se denominan cajas de cartón maestras. Cuando éstas se
agrupan en unidades más grandes para manejo, la combinación se denomina agrupación
en un contenedor o agrupación en una sola unidad.
Las cajas maestras y las cargas unitarias son las unidades básicas de manejo para las
operaciones logísticas. El peso, el volumen y el posible daño de las cajas maestras
determinan los requerimientos de transporte de manejo de materiales. Si el empaque no se
diseña para un procesamiento logístico eficiente, afecta el desempeño general del sistema.
La cantidad o la presentación para venta al menudeo no debe ser el factor
determinante del tamaño de una caja maestra. Por ejemplo, la cerveza, que se vende
al menudeo en unidades de seis, se empaca en cajas maestras que contienen 24
unidades. La caja maestra debe ser lo bastante grande para proporcionar economías
de escala en el manejo, pero lo suficientemente ligera para que la maneje una persona
sin ayuda mecánica. Un objetivo primordial en la logística es diseñar las operaciones
para manejar un surtido limitado de cajas maestras estandarizadas. Su estandariza-
ción facilita el manejo y el transporte de materiales. La importancia de la
estandarización se ilustra con un ejemplo adaptado de un minorista de zapatos.

108
A continuación se ilustra tal concepto, el cual utiliza cuatro tamaños estándar de cajas
maestras que consiguen una compatibilidad modular.
Por supuesto, las consideraciones logísticas no dominan por completo el diseño del
empaque. El empaque ideal para el manejo y el transporte de materiales sería un cubo
perfecto con las mismas medidas de altura, fondo y anchura, que al mismo tiempo tuviera la
máxima densidad posible. Muy rara vez existe tal paquete. El elemento importante es que
los requerimientos logísticos deben evaluarse junto con las consideraciones de
manufactura, mercadotecnia y diseño del producto en la selección final de la caja maestra.
Otro interés del empaque logístico es el grado de protección que se busca. Para el diseño
del empaque existen dos principios importantes. Primero, el costo de la protección absoluta
será, en casi todos los casos, prohibitivo. Segundo, la construcción del empaque en realidad
es una combinación de diseño y material.
Las cuatro causas más comunes de daños en un producto en un sistema logístico son la
vibración, el choque, la perforación y la compresión. Se pueden experimentar
combinaciones de estos daños cuando un paquete es transportado o manejado.
Empacado para la eficiencia en el manejo de materiales
La utilidad de un empaque se visualiza en el modo en que afecta la productividad y la
eficiencia logística. El empaque afecta todas las operaciones logísticas, desde la carga del
camión y la productividad en la recolección en el almacén hasta el vehículo de transporte y
la utilización del volumen. En todas estas situaciones, las características del diseño del
empaque, la agrupación en una sola unidad y la comunicación afectan de manera
significativa la eficiencia en el manejo de materiales.
Agrupación en una sola unidad
El proceso de agrupar las cajas maestras en una unidad física para el manejo o el
transporte de materiales se denomina agrupación en una sola unidad o agrupación
en un contenedor. El concepto incluye todas las formas de agrupamiento de productos,
desde pegar dos cajas maestras juntas hasta la utilización de equipo especializado de
transporte. Todos los tipos de agrupación en una sola unidad tienen el objetivo básico de
aumentar la eficiencia en el manejo y el transporte. Las cargas unitarias aportan más
beneficios que el manejo individual de las cajas maestras. Primero, se reduce el tiempo de
descarga y la saturación en el destino. Segundo, la entrega de productos en cantidades de
LOGÍSTICA 109
unidad de carga facilita el manejo de materiales. Las unidades utilizan aproximadamente

una quinta parte del tiempo requerido para la carga y descarga manual. También se
simplifica la verificación de los embarques que llegan, ya que se leen los códigos de barras.
El inventario se posiciona rápidamente para la selección de pedidos. Por último, se reduce
el daño en tránsito porque se embarcan cargas unitarias y debido a que se utiliza equipo de
transporte especializado. Todos estos factores reducen el costo logístico. El análisis
siguiente se limita a los métodos de agrupación en una sola unidad para aprovechar la
capacidad del equipo de transporte.
Contenedores rígidos
Aportan un dispositivo dentro del cual se agrupan unidades de cajas maestras o los
productos sueltos. La premisa es que colocar los productos dentro de un contenedor
sellado los protege y facilita el manejo. La utilización de contenedores manejados y
transportados mediante equipo y vehículos especiales es una práctica común en el
transporte aéreo y acuático. En la distribución doméstica, la agrupación en un contenedor
ofrece una enorme eficiencia en el transporte y reduce el manejo de los productos, al
mismo tiempo que reducen el daño y el robo de productos.
Beneficios de la separación en recipientes rígidos
•Mejora la eficiencia general del movimiento de materiales.
•Se reduce el daño en el manejo y en el tránsito.
•Disminuyen los robos.
•Se reducen los requerimientos de un empaque protector.
•Proporciona mayor protección contra los elementos del ambiente.
•Proporciona una unidad de embarque que se puede reutilizar bastantes veces, lo cual
reduce el desperdicio y la necesidad de eliminar el contenedor.
La decisión para invertir en un sistema de empaques retornables implica considerar de
manera explícita el número de ciclos de embarque y los costos de transporte de regreso,
comparado con el costo de compra y la eliminación de los contenedores desechables.
Deben tomarse en cuenta los beneficios de un mejor manejo y una reducción en los daños,
al igual que los costos futuros de clasificar, dar seguimiento y limpiar los contenedores
reutilizables.
Contenedores flexibles
Como lo indica su nombre, los contenedores flexibles no aportan una protección definida
de los productos. El tipo más común de contenedor no rígido son las cajas maestras
apiladas en tarimas u hojas de separación.
Una hoja de separación, la cual tiene el
mismo tamaño y propósito que una tarima,
es una superficie de apilamiento plana,
hecha de cartón o plástico. Debido a que las
hojas de separación se apoyan en el piso, se
requieren montacargas especiales para
manejar cargas unitarias con hojas de
separación. Las principales ventajas de las
hojas de separación en comparación con las
tarimas es el costo y el peso. Las hojas de
separación cuestan menos que las tarimas y son insignificantes desde una perspectiva de
peso y volumen.
Si bien se pueden utilizar diversos métodos para apilar las cajas maestras sobre las hojas
de separación y las tarimas, los cuatro más comunes son: como bloques, ladrillos, filas y
en espiral.

110
Esquemas de apilamiento básico de las cajas maestras sobre una tarima
El método de bloques se utiliza con las cajas que tienen el mismo ancho y altura. Cuando
el ancho y la altura son diferentes, se organizan como ladrillos, filas y en espiral.
La agrupación en una sola unidad flexible aumenta la posibilidad de daño si no se limita de
manera correcta durante el manejo o el transporte. En casi todas las situaciones, la
estabilidad del apilamiento es insuficiente para asegurar una carga unitaria. En esencia,
estos métodos fijan las cajas sobre el esquema de apilamiento de la tarima. La envoltura
plástica mediante estiramiento y mediante calor son dos métodos cada vez más
populares para asegurar las cargas unitarias. Las envolturas son similares a las utilizadas
en la cocina para la conservación de los alimentos.
Comunicación
La función final del empacado logístico es la comunicación o transferencia de información.
Esta función cada día se vuelve más importante para proporcionar identificación del
contenido, seguimiento e instrucciones de manejo.
La función más obvia de las comunicaciones es identificar el contenido de un paquete
para todos los integrantes del canal. La información típica es el fabricante, el producto, el
tipo de contenedor global, la cuenta, el código universal del producto (Universal Code
Product, UPC) y el código electrónico del producto (Electronic Product Code, EPC), lo cual
se comunica mediante un código de barras o con tecnología RFID. La información en la
caja de cartón se utiliza con el fin de identificar el producto para recepción, la selección
de pedidos y la verificación del embarque. La visibilidad es una consideración principal
en la identificación del contenido porque quienes manejan los materiales deben poder
observar o leer electrónicamente la etiqueta desde distancias razonables en todas
direcciones. La excepción para el empacado de alta visibilidad son los productos de alto
valor que suelen tener etiquetas pequeñas para minimizar la posibilidad de robo.
También es importante la facilidad de seguimiento del paquete. Una operación interna
eficaz y los clientes requieren el seguimiento de un producto conforme avanza por la
cadena de suministro. Un control positivo de todos los movimientos reduce la pérdida y
el robo de productos.
La función final del empacado logístico es proporcionar instrucciones de manejo y de
protección para quienes manejan los materiales. La información debe señalar
cualquier consideración especial para el manejo del producto, como los contenedores
de vidrio, las restricciones de temperatura, las consideraciones de apilamiento o los
posibles peligros ambientales. Si el producto es potencialmente peligroso, como los
productos químicos, el empacado y el material incluido deben contener instrucciones
para enfrentar los derrames y el daño del contenedor.

LOGÍSTICA 111
Resumen
Dentro de un almacén y mientras se transporta por un sistema logístico, el

empaque sirve para identificar y proteger los productos. El empaque, el cual
contiene un producto, es la entidad que debe desplazarse por el sistema de
manejo de materiales de una empresa. Por esta razón, el empacado y el
manejo de materiales se analizan juntos.
Consideraciones básicas del manejo: El manejo logístico de materiales ocurre

por toda la cadena de suministro. Existe una diferencia fundamental en el
manejo de materiales a granel y de cajas maestras. El manejo a granel incluye
situaciones en donde el producto se maneja sin estas últimas y se requiere
equipo especializado, como sólidos y perdigones. El manejo a granel de
materiales líquidos y gaseosos se suele efectuar mediante conductos o bandas
transportadoras. El análisis siguiente se concentra en el manejo de materiales
que no son a granel, en donde los productos se embarcan en cajas maestras.
Existen varios principios básicos que dirigen la selección de los procesos y las
tecnologías de manejo de materiales.
Los principios resumidos ofrecen la base inicial para evaluar las alternativas de
manejo de materiales:
1. El equipo para el manejo y el almacenamiento deben estar lo más
estandarizados posible.
2. Cuando está en movimiento, el sistema debe diseñarse para proporcionar
un flujo continuo máximo de productos.
3. La inversión debe estar en el equipo de manejo, más que en el equipo
estacionario.
4. El equipo de manejo debe utilizarse lo más posible.
5. En ¡a selección del equipo de manejo debe minimizarse la proporción de
peso muerto por carga útil.
6. En donde sea práctico, debe incorporarse un flujo por gravedad en el
diseño del sistema.
páginas.
www.monografias.com/trabajos13/empaq/empaq.shtml
www.industrystock.es/html/Sistema%20de%20empacado%20del%20lugar/
product-result-es-30009-0

112
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
SEMANA
10

TEMARIO
5. House Keeping

LOGÍSTICA 113
5. HOUSE KEEPING (5S)

El método de las 5 « S », así denominado por la primera letra (en japonés) de cada
una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco
principios simples:
1. Seiri (整理): Organización. Separar innecesarios Eliminar del espacio de trabajo

lo que sea inútil
2. Seiton (整頓): Orden. Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de forma

eficaz
3. Seisō (清掃): Limpieza. Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los

lugares
4. Seiketsu (清潔): Mantener la limpieza. Estandarizar. Señalizar anomalías

Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
5. Shitsuke (躾): Disciplina. Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este

sentido
Por otra parte, el total del sistema permite:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es más agradable
trabajar en un sitio limpio y ordenado)
Reducir los gastos de tiempo y energía
Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios
Mejorar la calidad de la producción.
Seguridad en el Trabajo
Seiri (整理): Organización. Separar innecesarios

Es la primera fase, consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los
innecesarios y en desprenderse de éstos últimos. Algunas normas ayudan a tomar
buenas decisiones:
Se deshecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos
de una vez al año.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta
(por ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica)
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se
aparta no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de
almacenamiento en la fábrica)
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el
puesto de trabajo
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el
puesto de trabajo, al alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el
operario.
Esto nos permite aprovechar lugares despejados.

114
Esta jerarquización del material de trabajo conduce lógicamente a Seiton
Seiton (整頓): Orden. Situar necesarios

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Se
pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, pero a menudo, el más
simple leitmotiv de Seiton es: Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar. En
esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las
pérdidas de tiempo como de energía. Las normas de Seiton:
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados
fáciles de coger o sobre un soporte, ...)
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocación de los objetos
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
Clasificar los objetos por orden de utilización
Estandarizar los puestos de trabajo
Favorecer el 'FIFO' (first in – first on)
Seisō (清掃): Limpieza. Suprimir suciedad

Una vez el espacio de trabajo está despejado (seiri) y ordenado (seiton), es mucho
más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad,
asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado
operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias,
provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria. Normas para
Seisō:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
Facilitar la limpieza y la inspección
Eliminar la anomalía en origen
Seiketsu (清潔): Mantener la limpieza, estandarización o señalizar anomalías

Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante
normas sencillas y visibles para todos.
A menudo el sistema de las 5S se aplica sólo puntualmente. Seiketsu recuerda que el
orden y la limpieza deben mantenerse cada día. Para lograrlo es importante crear
estandares. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
Hacer evidentes las consignas: cantidades mínimas, identificación de las zonas
Favorecer una gestión visual ortodoxa
Estandarizar los métodos operatorios
Formar al personal en los estándares

LOGÍSTICA 115
Shitsuke (躾): Disciplina o seguir mejorando

Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas.
Esta etapa contiene la calidad en la aplicación del sistema 5S. Si se aplica sin el rigor
necesario, éste pierde toda su eficacia.
Es también una etapa de control riguroso de la aplicación del sistema: los
motores de esta etapa son una comprobación continua y fiable de la aplicación
del sistema 5S (las 4 primeras 'S' en este caso) y el apoyo del personal
implicado.
Consecuencias
El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal
respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo.
La aplicación de esta técnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la
implementación de cualquiera de las otras herramientas de Lean Manufacturing es
necesario que en la organización exista un alto grado de disciplina. La implantación de
las 5S puede ser uno de los primeros pasos del cambio hacia mejora continua.

116
Resumen
El método de las 5 « S », así denominado por la primera letra (en japonés) de

cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en
cinco principios simples:
1. Seiri (整理): Organización. Separar innecesarios Eliminar del espacio de

trabajo lo que sea inútil
2. Seiton (整頓): Orden. Situar necesarios Organizar el espacio de trabajo de

forma eficaz
3. Seisō (清掃): Limpieza. Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los

lugares
4. Seiketsu (清潔): Mantener la limpieza. Estandarizar. Señalizar anomalías

Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
5. Shitsuke (躾): Disciplina. Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este

sentido
páginas.
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/5shousekeeping.htm
www.interlatina.org/shop/categorias.asp?id=88

LOGÍSTICA 117

118
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
SEMANA
11
PROCESO DE TRANSPORTE
Comprende el funcionamiento del Sistema de Transporte y Evalúa la conveniencia

del Outsourcing del Transporte
TEMARIO
1. Principios y Participantes del Transporte.

2. Transportación Internacional

LOGÍSTICA 119
1. PRINCIPIOS Y PARTICIPANTES DEL TRANSPORTE

El transporte es un elemento muy visible en la logística. Los clientes están acostumbrados
a ver camiones y trenes transportando productos o estacionados en las plantas de
negocios. Pocos clientes comprenden cuánto depende el sistema económico de un
transporte accesible y confiable. Esta sección proporciona una base para revisar la
funcionalidad del transporte y los principios implícitos de su operación.
FUNCIONES DEL TRANSPORTE

Las empresas de transporte ofrecen dos servicios principales: movimiento y
almacenamiento de productos.
Movimiento de productos
Ya sea en forma de materiales, componentes, trabajo en proceso o artículos terminados,
el valor básico que proporciona el transporte es mover el inventario a destinos específicos.
La principal propuesta de valor del transporte es el movimiento de productos por la cadena
de suministro. El desempeño del transporte es vital para la adquisición, la fabricación y
la atención al cliente. El transporte también cumple una función importante en el
desempeño de la logística inversa. Sin un transporte confiable, la mayoría de las
actividades comerciales no funcionaría. Éste consume tiempo, recursos financieros y
ambientales.
El transporte tiene un elemento restrictivo porque el inventario no suele estar disponible
durante el proceso. El inventario cautivo en el sistema de transporte se denomina
inventario en tránsito. Por supuesto, al diseñar sistemas logísticos, los administradores
se esfuerzan por reducir al mínimo el inventario en tránsito. Los avances en la tecnología
de la información han mejorado mucho el acceso al inventario en tránsito y al estado de
llegada de los embarques, ya que proporcionan ubicaciones y tiempos de llegada exactos.
El transporte también emplea recursos financieros. En Estados Unidos, más de 60% del
costo logístico total se relaciona con servicios de transporte.2 El costo del transporte es el
resultado de la mano de obra de conductores, la operación de vehículos, el capital invertido
en equipo y la administración. Además, la pérdida y el daño de productos son costos
significativos.
El transporte afecta los recursos ambientales de manera directa e indirecta. En
términos directos, representa uno de los clientes más grandes de combustible y gasolina
en la economía de Estados Unidos. Aunque el nivel de consumo de combustible y gasolina
ha mejorado como resultado de vehículos con un consumo más eficiente, el consumo total
sigue siendo alto. De manera indirecta, el transporte afecta el ambiente a través de los
embotellamientos, la contaminación del aire y la contaminación por ruido.
Almacenamiento de productos
Un aspecto menos visible del transporte es la realización de un almacenamiento de
productos. Aunque un producto esté en un vehículo de transporte, está almacenado. Los
vehículos de transporte pueden ser utilizados para almacenar productos en el origen o el
destino de un embarque, pero son plantas de almacenamiento comparativamente
costosas. Debido a que la principal propuesta de valor del transporte es el
desplazamiento, un vehículo dedicado al almacenamiento no está disponible para
transporte. Existe una solución intermedia entre utilizar un vehículo de transporte o poner
los productos temporalmente en un almacén. Si un inventario está programado para
embarcarse en pocos días a otro lugar, el costo de descargar, almacenar y volver a cargar
el producto puede ser más grande que el costo temporal de utilizar el vehículo de
transporte para almacenamiento.3
Otro servicio del transporte que tiene implicaciones en el almacenamiento es la

120
desviación. Ocurre una desviación cuando cambia el destino de un embarque después de

que el producto está en tránsito. Por ejemplo, inicialmente el destino de un producto
embarcado de Chicago a Los Angeles puede cambiar a Seattle mientras está en tránsito.
Antes se utilizaba el teléfono para im-plementar las estrategias de desviación. En la
actualidad, las comunicaciones por Internet entre los embarcadores, las oficinas centrales
de los transportistas y los vehículos facilitan una desviación más eficiente. Aunque la
desviación se usa principalmente para mejorar la capacidad de respuesta logística,
también afecta la duración del almacenamiento en tránsito.
De modo que, aunque un almacenamiento de productos en vehículos de transporte
sea costoso, puede justificarse a partir del costo total o de la perspectiva de desempeño
cuando se toman en consideración los costos de cargar o descargar, las restricciones de la
capacidad y la posibilidad de extender los tiempos del desarrollo.
Principios del transporte

Existen dos principios económicos fundamentales que afectan la eficiencia del transporte:
la economía de escala y la economía de distancia.
La economía de escala en el transporte es el costo por unidad de peso que disminuye

conforme aumenta el tamaño de un embarque. Por ejemplo, los embarques en un camión
que utilizan toda la capacidad del vehículo tienen un costo más bajo por kilogramo que los
embarques pequeños que utilizan una parte limitada de la capacidad del vehículo. También
suele ser cierto que los vehículos de transporte con mayor capacidad, como el ferrocarril y
los vehículos acuáticos, son menos costosos por unidad de peso que los vehículos de
menor capacidad, como los camiones y los aviones. Existen economías de escala en el
transporte porque el costo fijo asociado con transportar una carga se asigna respecto al
peso mayor. Los costos fijos incluyen la administración relacionada con la programación,
el costo del equipo, el tiempo de colocación de los vehículos para carga o descarga y la
facturación. Tales costos se consideran fijos porque no varían con el tamaño del
embarque. En otras palabras, cuesta lo mismo administrar un embarque de 100 libras que
uno de 1000.
La economía de distancia se refiere al menor costo por unidad de peso del transporte
conforme aumenta la distancia. Por ejemplo, un embarque a transportar 800 millas
costará menos que realizar dos embarques del mismo peso a una distancia de 400
millas. La economía de distancia del transporte se denomina el principio de
disminución. La razón fundamental para las economías de distancia es similar a las
economías de escala. Específicamente, las distancias más largas permiten distribuir el
costo fijo entre más kilómetros, lo cual produce costos más bajos por kilómetro.
Estos principios son importantes al evaluar alternativas de transporte. La meta desde

una perspectiva de transporte es maximizar el tamaño de la carga y la distancia del
embarque, al mismo tiempo que se cumple con las expectativas de servicio del cliente.4
PARTICIPANTES DEL TRANSPORTE

El ambiente del transporte afecta el rango de decisiones que se pueden implementar en un
sistema logístico. A diferencia de casi todas las transacciones comerciales, las decisiones
del transporte son afectadas por seis participantes: 1) el embarcador, también denominado
el consignador; 2) el participante destino, también llamado el consignatario; 3) los
transportistas y los agentes; 4) el gobierno; 5) Internet; y 6) el público. La figura 7.1 ilustra la
relación entre los participantes. Para comprender la complejidad del ambiente del
transporte es útil revisar la función y la perspectiva de cada participante.

LOGÍSTICA 121
FIGURA 7.1Relación entre los participantes del transporte
El embarcador y el consignatario
El embarcador y el consignatario tienen un interés común en desplazar los artículos del
origen al destino dentro de un tiempo determinado al costo más bajo. Los servicios
relacionados con el transporte son los tiempos de recolección y entrega especificados, el tiempo
de tránsito predecible, no tener pérdidas ni daños, un intercambio preciso y oportuno de
información y la facturación.
El transportista y los agentes

El transportista, una empresa que realiza un servicio de transporte, pretende maximizar sus in-
gresos por el desplazamiento, mientras minimiza los costos asociados. Como una empresa
de servicios, los transportistas quieren cobrar a sus clientes la tarifa más alta posible al mismo
tiempo que minimizan los costos de mano de obra, combustible y vehículos requeridos para
concluir el desplazamiento. Para lograr este objetivo, el transportista busca coordinar los
tiempos de recolección y de entrega para agrupar o consolidar el flete de muchos embarcadores
en movimientos y así conseguir economías de escala y de distancia. Los comisionistas y los
expedidores son agentes de transporte que facilitan la relación entre el transportista y cliente.
Un descubrimiento reciente ha sido la aparición de comisionistas de Internet o en línea,
quienes hacen coincidir la capacidad de un transportista y los requerimientos de un
embarcador.
El gobierno
El gobierno tiene un interés definido en el transporte a causa de la importancia crucial que
tiene un servicio confiable para el bienestar económico y social. El gobierno busca un
ambiente de transporte estable y eficiente para apoyar el crecimiento económico.
Un ambiente de transporte estable y eficiente requiere que los transportistas proporcionen
los servicios esenciales a un costo razonable. Debido al impacto directo del transporte en el
éxito de la economía, los gobiernos siempre han vigilado las diferentes prácticas. En algunas
situaciones, como el servicio postal de Estados Unidos, el gobierno participa directamente para
proporcionar el servicio de transporte. La costumbre es que el gobierno regule a los
transportistas al limitar los mercados que pueden atender y al aprobar los precios que pueden
cobrar. Los gobiernos también promueven el desarrollo de los transportistas al apoyar la
investigación y proporcionar el derecho de paso, por ejemplo con carreteras y aeropuertos. En
algunos países el gobierno mantiene un control absoluto sobre los mercados, los servicios y las

122
tarifas. Tal control permite al gobierno influir de manera importante en el éxito económico de las
regiones, las industrias y las empresas.
La naturaleza general de la regulación del transporte ha cambiado mucho durante las últimas
tres décadas. Una sección posterior de este capítulo proporciona un panorama de este cambio
en la regulación.
Internet
Un descubrimiento reciente en la industria del transporte es un amplio surtido de servicios
basados en Internet. La principal ventaja de la comunicación basada en Internet es la posibilidad
de que los transportistas compartan con los clientes y proveedores información en tiempo real.
Además de la comunicación directa por Internet entre las empresas participantes en las
operaciones logísticas, en los años recientes se ha establecido una amplia variedad de
empresas basadas en la Web. Dichas empresas suelen atender tres tipos de mercados. El
primero es un mercado para intercambiar información que permita que coincida la capacidad
de flete del transportista con los embarques disponibles. Estos servicios basados en la Web
también proporcionan un mercado para facilitar las transacciones.
Más allá de la coincidencia en el flete, una segunda forma de intercambio de información
basada en Internet se relaciona con la compra de combustible, equipo, piezas y suministros.
Los intercambios de información que funcionan por Internet dan a los transportistas la
oportunidad de agregar sus compras e identificar las oportunidades a través de una amplia
variedad de vendedores potenciales. La tercera forma de intercambio de información facilitada
por Internet es el seguimiento de un embarque y la determinación de la capacidad.
La principal razón de que el uso de Internet para B2B haya crecido rápidamente en el trans-
porte de vehículos automotrices es porque el mercado de flete en Estados Unidos está muy
fragmentado. Aunque existe un exceso de 585 000 transportistas, 81% opera seis camiones o
menos.5 La utilización de servicios de Internet para compartir información es atractiva para los
transportistas y los embarcadores.
Por último, la utilización de Internet como columna vertebral de comunicación cambia con
rapidez la naturaleza de las operaciones de transporte. La disponibilidad de información en
tiempo real mejora la visibilidad del embarque hasta el punto en donde la comunicación y el
seguimiento ya no son un reto importante. Además de la visibilidad en tiempo real, se utiliza
Internet para compartir información relacionada con la planeación de la capacidad y la
programación.
El público
El participante final en el sistema de transporte, el público, se interesa en la accesibilidad del
transporte, los gastos y la eficacia, al igual que en los estándares ambientales y de seguridad. El
público crea indirectamente la demanda del transporte al adquirir artículos. Aunque la
minimización del costo del transporte es importante para los clientes, también se interesan en
el impacto ambiental y en la seguridad. El efecto de la contaminación del aire y los derrames de
petróleo es un problema social importante relacionado con el transporte. A final de cuentas, los
clientes pagan el costo del impacto ambiental y la seguridad.
La formación de una política de transporte es compleja debido a la interacción entre estos seis
participantes. Dicha complejidad es el resultado de un conflicto frecuente entre los
embarcadores, los consignadores y los transportistas. La preocupación de proteger el interés
público sirvió como justificación histórica para que el gobierno participara en la regulación
económica y social. La sección siguiente proporciona un breve repaso de cómo ha cambiado la
regulación gubernamental con el paso de los años.
REGULACIÓN DEL TRANSPORTE

Como el transporte tiene un gran impacto en el comercio local e internacional, el
gobierno siempre ha tenido un interés especial en controlarlo y promoverlo. El control
adopta la forma de regulaciones federales y estatales, al igual que una amplia variedad
de administración, en especial la judicial. Con la aprobación del Decreto para regular el
comercio interestatal del 4 de febrero de 1887, se activó la participación del gobierno federal en
LOGÍSTICA 123
la protección del interés público relacionado con el desempeño y la provisión de servicios de

transporte.
TIPOS DE REGULACIÓN
La regulación gubernamental del transporte puede ser agrupada en dos categorías:
económica y social. Las iniciativas de regulación, históricamente se han concentrado en
problemas económicos; sin embargo, las iniciativas regulatorias recientes se han orientado cada
vez más hacia problemas de seguridad y sociales.
Económica
La regulación de las prácticas empresariales es la forma más antigua de control
gubernamental. Para proporcionar un servicio de transporte confiable y fomentar el desarrollo
económico, los gobiernos federal y estatales han participado activamente en la regulación
económica. Durante más de 100 años, la regulación gubernamental buscó que el transporte
fuera igual de accesible y económico para todos, sin discriminación. Para estimular el
suministro de un transporte económico y de amplio alcance, el gobierno invirtió en
infraestructura pública como carreteras, aeropuertos, vías acuáticas y puertos de gran
capacidad. Sin embargo, para proporcionar en realidad el servicio de transporte, el gobierno
apoyó y reguló un sistema de transportistas por contrato de propiedad privada.
Debido a la importancia del transporte para el crecimiento económico, el gobierno creía que
los transportistas necesitaban ser regulados para asegurar la disponibilidad, la estabilidad y los
precios justos del servicio. La disponibilidad significa que los servicios del transportista serían
accesibles para todas las empresas. La estabilidad significa que se garantizaría a los
transportistas ganancias suficientes para asegurar una operación viable a largo plazo. Los
precios justos indican que los transportistas no sacarían ventaja de los embarcadores mediante
el control o la restricción del suministro.
La regulación económica por lo general buscó lograr sus metas al controlar la
incorporación, las tarifas y los servicios. Además, la práctica de la regulación económica trató de
manera independiente cada tipo de transporte. Esta práctica limitaba la posibilidad de que el
transportista desarrollara relaciones y ofertas intermodales. Para 1970, la regulación
económica federal había llegado a un punto en donde vigilaba 100% de las toneladas por
kilómetro por ferrocarril y vía aérea, 80% de las líneas de transporte, 43.1% de los camiones y
6.7% de los transportistas acuáticos locales.6 El nivel de regulación económica gubernamental
directa comenzó a declinar durante la década de los setenta del siglo xx y dio un dramático giro
en la de los ochenta con la aprobación de la principal legislación desregulatoria. El ambiente
regulativo económico contemporáneo es dominado por la competencia de libre mercado, más
o menos regulada por las leyes antimonopolio.
Social
En contraste directo con una menor regulación del transporte, en las décadas de los setenta y
los ochenta la tendencia fue una mayor regulación de la seguridad y social. Desde su
fundación en 1966, el Departamento de Transporte Federal (Federal Department of
Transportation, DOT) ha desempeñado un papel activo en el control del transporte, el manejo
de materiales peligrosos, las reglas relacionadas con la cantidad máxima de horas que puede
conducir una persona y la seguridad. La forma de la regulación se institucionalizó mediante la
aprobación del Decreto de seguridad en el transporte de 1974, el cual estableció de manera
formal la regulación de la seguridad social como una iniciativa gubernamental. Durante las tres
décadas siguientes se aprobaron numerosas legislaciones que afectaban el desempeño
logístico. El Decreto para la seguridad en el transporte de materiales peligrosos de 1990 otorgó
al gobierno federal el control sobre el diseño del equipo, la clasificación de los materiales
peligrosos, el empacado y el manejo; dicho decreto tuvo precedencia sobre las regulaciones
ambientales estatales y locales. También aumentó el énfasis en
2. TRANSPORTACIÓN INTERNACIONAL
El éxito de la industria de la transportación para desarrollar sistemas de transporte rápidos,
confiables y eficientes ha contribuido en gran medida al creciente nivel (24 veces) de comercio
internacional que se ha presentado en los últimos 30 años (sólo un incremento de cerca del
triple del ingreso para movimientos internacionales aéreos y marítimos de 1980 a 1996).17 La
124
transportación económica ha permitido que las compañías locales tomen ventaja de las
diferencias de tarifas de mano de obra en el mundo, para conseguir materias primas que se
encuentran geográficamente dispersas y para hacer llegar bienes en forma competitiva a
mercados distantes de sus fronteras locales. De esta forma, el responsable de logística debe
conocer los requerimientos especiales para desplazar bienes a nivel internacional.
Visión general
Los transportistas marítimos dominan la transportación internacional, con más de 50% del
volumen de intercambio en dólares y 99% en peso. El transporte aéreo desplaza 21% del
volumen de intercambio en dólares y el resto es transportado por camión, ferrocarril y
ductos entre los países colindantes.
El dominio de un modo de transporte particular se ve fuertemente afectado por la
geografía del país y la proximidad con sus principales socios comerciales. Los países ubi-
cados en islas, como Japón y Australia, deben utilizar modos aéreos y marítimos en gran
medida. Sin embargo, muchos de los países miembros de la Unión Europea pueden hacer
uso de modalidades de ferrocarril, camión o ductos.
La elección de rutas se vuelve mucho más restringida que para desplazamientos na-
cionales, ya que los bienes deben desplazarse a través de un número limitado de puertos
y puntos aduanales para salir o ingresar a un país. Aunque esto puede hacer más sencilla y
obvia la asignación de rutas en comparación con los movimientos nacionales, los proble-
mas que surgen por los requerimientos legales del desplazamiento de bienes entre dos o
más países y por la mayor limitación de la responsabilidad de los transportistas inter-
nacionales en comparación con los nacionales puede hacer que el desplazamiento interna-
cional sea más complejo. Es decir, los envíos internacionales deberán desplazarse bajo
una mayor documentación que los envíos locales, y estarán sujetos a retrasos ocasionados
por los requerimientos legales para ingresar o abandonar un país, así como a las restric-
ciones de ruta de dos o más países. Además, la responsabilidad limitada del transportista
(los transportistas marítimos sólo necesitan proporcionar una embarcación apta para la
navegación como evidencia de responsabilidad) ocasiona el uso de mayor empaque pro-
tector y mayores costos de aseguramiento y documentación como cobertura contra pérdida
potencial. Esto sirve para explicar buena parte de la popularidad de utilizar contenedores
para desplazar bienes de alto valor en mercados internacionales.
Planta física
La planta física para transportación internacional difiere sólo en algunos aspectos con
respecto del sistema local. El equipo de transportación es del mismo tipo, excepto por
el tamaño, que puede diferir en cierta forma. Las rutas físicas son diferentes porque
cubren distintos territorios geográficos que las rutas locales. Sin embargo, una
diferencia notable es la zona de comercio exterior o puerto libre y el papel que juega en
el encauzamiento de los envíos internacionales.
Los gastos, tarifas, aranceles e impuestos del cliente son cuotas que los gobiernos
imponen sobre los bienes importados. Éstos con frecuencia se vuelven gravosos para el
consignatario, quien puede ver como una desventaja pagar aranceles al país
importador en el momento y en la forma en que los bienes se reciben para importación,
y el consignatario podría querer utilizar la mano de obra del país importador o su
ubicación estratégica para fabricación y almacenamiento, pero tal vez encontraría que
esto no es económico debido a los aranceles. Las zonas de comercio exterior, o puertos
libres, eliminan esta desventaja para beneficio tanto del país consignatario como el
importador. No existe un equivalente directo de la zona de comercio en el comercio
local.
Las zonas de libre comercio son áreas libres de aranceles establecidas en uno o
varios puntos de entrada dentro de un país, como puertos marítimos y aeropuertos,
donde los bienes extranjeros pueden ingresar, ser mantenidos o procesados en cierta
forma, y reenviados sin incurrir en ningún arancel. La figura 6-2 muestra un diagrama
de la forma en que operan las zonas de libre comercio. Existen 225 zonas de propósito
general y 359 subzo-nas localizadas en Estados Unidos.18 Éstas pueden ofrecer
numerosas ventajas al encargado de la logística, responsable del desplazamiento
internacional de bienes. Las principales ventajas de las zonas de comercio exterior
pueden resumirse de la siguiente forma:
1. Los bienes importados pueden permanecer en las zonas de libre comercio para
su
LOGÍSTICA 125
almacenamiento, manipulación para modificar su clasificación de aduana, ensambla

do, exhibición, clasificación, limpieza, venta, mezcla con mercancía extranjera y na
cional, reempacado, destrucción, ordenamiento y otros servicios, y luego ser
enviados
hacia afuera de la zona a otro país son formalidades o control aduanal.
2. Los gobiernos extranjeros pagan aranceles sobre bienes dentro de la zona de libre
comercio sólo cuando éstos ingresan al territorio del cliente del país que importa.
3. Los bienes importados que se encuentran inadecuadamente rotulados para su

ingreso al mercado doméstico pueden volverse a rotular en las zonas de libre
comercio, evitando de esta manera multas sobre los bienes.
4. Los bienes pueden reempacarse en cantidades más pequeñas o grandes.
5. Los bienes que experimentan reducción por descomposición, evaporación o
daño no incurren en aranceles sobre la cantidad perdida.
6. En ocasiones pueden obtenerse ahorros mediante el envío de bienes
desensamblados hacia la zona, para después ensamblarlos.
7 El capital fijado en aranceles y fianzas puede liberarse para usos más rentables
cuando los productos que utilizan materiales extranjeros sujetos a aranceles se
envían a las zonas de libre comercio para que permanezcan ahí hasta que se
encuentren compradores extranjeros o hasta que los compradores estén listos
para la entrega.
8. Los importadores pueden obtener status de comercio exterior privilegiado
gracias al cual los aranceles se congelan contra futuros incrementos.
9. La manufactura realizada dentro de las zonas de comercio incurrirá en
aranceles sólo sobre los materiales importados y partes componentes del
producto terminado que ingresa al mercado local.
10. La propiedad personal tangible por lo general está exenta de impuestos locales y
estatales.
11. Los requerimientos de seguridad de aduanas proporcionan protección contra el
robo.
12. La mercancía puede permanecer indefinidamente en una zona.
Figura 6-2 Operación de una zona de comercio exterior (libre).

126
DOCUMENTACIÓN DE TRANSPORTE INTERNACIONAL

Una característica que distingue a la transportación internacional del movimiento
nacional es la cantidad de documentos requerida para las importaciones y
exportaciones. A continuación se presenta una lista de los documentos más
populares y sus propósitos.
Exportación
• Conocimiento de embarque. Recibo por el cargamento y contrato para la transporta
ción entre el consignatario y el transportista.
• Recibo de plataforma. Utilizado para transferir la responsabilidad por el cargamen
to entre transportistas nacionales e internacionales.
• Instrucciones de entrega. Proporciona instrucciones específicas para el transportista
interior con respecto de la entrega de los bienes.
• Declaración de exportación. Exigida por el Departamento de Comercio de Estados
Unidos como un documento fuente para estadísticas de exportación.
• Carta de crédito. Documento financiero que garantiza el pago al consignatario por
el cargamento que se transporta.
• Factura consular. Utilizada para controlar e identificar bienes enviados a determi
nados países.
• Factura comercial. Factura de los bienes del vendedor al comprador.
• Certificado de origen. Utilizado para asegurar al país que adquiere con precisión el
país en el que los bienes se produjeron.
• Certificado de seguro. Asegura al consignatario que se proporciona el seguro sobre
los bienes mientras estén en tránsito.
• Carta de transmisión. Lista de las particularidades del envío y un registro de los do
cumentos que se transmiten, junto con las instrucciones para la disposición de los
documentos.
Importación
• Aviso de llegada. Informes de la fecha estimada de arribo del envío, junto con algu
nos detalles del envío.
• Ingreso de aduanas. Número de documentos que describen la mercancía, su origen
y aranceles que ayudan a agilizar el despacho de los bienes a través de las aduanas,
con los pagos inmediatos de aranceles o sin ellos.
• Certificado del transportista y orden de liberación. Certifica ante las aduanas al pro
pietario o consignatario del cargamento.
• Orden de entrega. Emitida por el consignatario al transportista marítimo como au
toridad para liberar el cargamento al transportista terrestre.
• Liberación de carga. Evidencia de que los cargos de transporte para el cargamento
ya fueron pagados.
• Factura de aduanas especial. Forma oficial solicitada generalmente por las aduanas
de Estados Unidos si la tarifa del arancel se basa en el valor, y si el valor del envío
excede una cantidad fija en dólares.
Muchos especialistas en comercio internacional facilitan la preparación del papeleo, lo que
puede ayudar al consignatario y al receptor de los bienes el desplazamiento internacional.

LOGÍSTICA 127
Resumen
Funciones del transporte: Las empresas de transporte ofrecen dos servicios

principales: movimiento y almacenamiento de productos.
Participantes del transporte: El ambiente del transporte afecta el rango de
decisiones que se pueden implementar en un sistema logístico. A diferencia de casi todas
las transacciones comerciales, las decisiones del transporte son afectadas por seis
participantes: 1) el embarcador, también denominado el consignador; 2) el participante
destino, también llamado el consignatario; 3) los transportistas y los agentes; 4) el gobierno;
5) Internet; y 6) el público
Documentación de transporte internacional: Una característica que

distingue a la transportación internacional del movimiento nacional es la cantidad de
documentos requerida para las importaciones y exportaciones.
páginas.
http://books.google.com.pe/books?id=U2j7vXvS_rcC&pg=PA18&lpg=
PA18&dq=transporte+logistico&source=web&ots=QuX7dZkUrp&sig=
wGkAHaqwlF9knf1dm2qUEPmZnRE&hl=es&sa=X&oi=book_result&resnum=
3&ct=result.
www.logismarket.es/transporte-operadores-logisticos/1124096-ci.html.

128
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
SEMANA
12

TEMARIO
3. Outsourcing del Transporte
4. Manejo del Transporte

LOGÍSTICA 129
3. OUTSOURCING DEL TRANSPORTE

TRANSPORTACIÓN CONTROLADA POR LA COMPAÑÍA
Una alternativa disponible a la subcontratación del transporte de bienes es contar con
servicio de transportación mediante la propiedad del equipo o por contratación de
servicios de transporte. Idealmente, el usuario espera obtener un mejor desempeño
operativo, mayor disponibilidad y capacidad de servicio de transportación, y un menor
costo. Al mismo tiempo, se sacrifica cierto grado de flexibilidad financiera, ya que la
compañía debe invertir en una capacidad de transportación o deberá comprometerse a
un acuerdo contractual de largo plazo. Si el volumen de envíos es alto, puede resultar
más económico poseer el servicio de transportación en vez de rentarlo. Sin embargo,
algunas compañías son forzadas a adquirir o a contratar la transportación incluso a
mayores costos debido a que sus requerimientos especiales de servicio no pueden
cubrirse adecuadamente mediante los servicios tradicionales de transporte. Tales
requerimientos pueden incluir: 1) rápida entrega con muy alta confiabilidad; 2) un
requerimiento especial que no se encuentra disponible por lo general; 3) manejo especial
de la carga, y 4) un servicio que se encuentra disponible bajo demanda. Los
transportistas tradicionales atienden a muchos clientes y no siempre pueden cumplir los
requerimientos específicos de transportación de los usuarios individuales.
CÁLCULO DE COSTOS DE UN TRANSPORTISTA PRIVADO

La principal razón para que una compañía sea dueña o alquile equipo de transporte
es proporcionar un nivel de servicio al cliente que no siempre se puede obtener de
parte de los transportistas bajo contrato. De acuerdo con una encuesta entre 248
flotillas privadas de camiones, los motivos para contar con ellas fueron: 1)
confiabilidad del servicio; 2) tiempos cortos del ciclo de pedido; 3) capacidad de
respuesta en emergencias, y 4) mejor contacto con el cliente. Obtener un menor costo
que con el transporte por contrato no fue el factor motivante, aunque esto se puede
lograr si existe una utilización suficientemente alta del equipo de transporte.
Ejemplo
Para Domino's Pizza, Inc., el gigante de la pizza por entrega de $2,600 millones en
ventas, es esencial manejar un flota privada para el éxito de la compañía. La razón por
la que Domino's opera una flota privada es para proporcionar servicio de entrega de
alimentos hechos a la medida a las tiendas individuales, para que los gerentes de las
tiendas puedan enfocarse en la venta de pizzas. Cuando el propietario abre
diariamente su tienda, la comida se encontrará ahí, separada y lista para utilizarse.
Todo lo que el propietario debe hacer es cocinar y vender pizza.
La flota realiza entregas a cada tienda dos o tres veces por semana, realizando
cerca de 10,000 entregas semanales a lo largo de todo Estados Unidos. Se garantiza
un tiempo total de ciclo de pedido de 48 horas desde el momento en que el pedido se
levanta hasta la entrega a la tienda. Ningún transportista por contrato con motivación
lucrativa podría lograr esta meta de servicio.26
El costo de operar transporte controlado en forma privada es determinado en

gran medida de la misma manera que con cualquier otro activo. Mientras que el
transportista por contrato ha reunido todos los costos apropiados, los ha asignado
entre distintos transportes y los ha expresado como una tarifa, el propietario de
transportación controlada privada deberá encargarse de esta tarea, si es que desea
hacer una comparación entre servicios de transporte alternativos. Por lo regular, tales
costos se representan sobre una base por milla o kilómetro. Considere una flota de
camiones de propiedad privada. Los costos por lo general se agrupan en tres amplias
categorías: costos fijos, costos del operador y costos de operación de los vehículos.
Los costos fijos son aquellos que no varían con la distancia que el vehículo recorre
en el tiempo. Incluyen el seguro del vehículo, los cargos de interés sobre el dinero

130
invertido en los vehículos, cuotas de licencias, amortización del equipo y los gastos
relacionados con el resguardo de los vehículos.
Los costos del operador tienen como resultado la compensación del conductor. Los
gastos comunes de este tipo son salarios; aportaciones a los planes de salud y de pensión;
gastos de viáticos en recorridos, como alimentos, hoteles y otros costos cotidianos;
aportaciones a la Seguridad Social, seguro de desempleo y compensación del
trabajador; así como gastos variados, como llamadas telefónicas. Varios de estos
costos se relacionan con el tiempo en que el vehículo se encuentra en carretera en
vez de la distancia recorrida.
Los costos de operación del vehículo son aquellos en que se incurre para mantener al ve-
hículo en el camino. Los gastos típicos son combustible, mantenimiento y similares.
Estos costos diversos se subdividen entre el total de millas (km) recorridos por la flotilla y
luego entre el número de vehículos, para obtener un costo promedio por milla por
vehículo. Debido a los diversos costos fijos, el costo por milla es sensible a la asignación
de ruta y programación, que afectan el total de kilómetros recorridos. Estos costos por
kilómetro o milla, multiplicados por las distancias entre los puntos de origen y de
destino, podrán compararse con las tarifas ofrecidas por los transportistas comunes o
por contrato. Como regla empírica, los camiones de propiedad privada necesitan lograr
que cerca de 80% de las millas (kilómetros) cargadas sean menos costosas que la
opción de los transportistas por contrato. Los costos de las flotas privadas promedian
$1.42 por milla, en tanto que las tarifas para los camiones por contrato promedian cerca
de $1.33 por milla.
DOCUMENTACIÓN
Los tres tipos de documentos básicos en la transportación nacional de carga son:
conocimiento de embarque, factura de transporte y reclamación de carga. La
transportación internacional cuenta con éstos y muchos otros.
Conocimiento de embarque
El conocimiento de embarque es el documento clave sobre el que se desplaza la carga.
Es un contrato legal entre el consignatario y el transportista para el desplazamiento de
una carga designada con razonable rapidez hacia un destino específico, para que arribe
sin daños. De acuerdo con Taff, el conocimiento de embarque tiene los tres propósitos
siguientes:
1. Funciona como recibo para los bienes, sujeto a las clasificaciones y tarifas que
se en
contraban en vigor a la fecha en que se emitió el conocimiento. Certifica que la pro
piedad descrita en el conocimiento de embarque está en orden excepto si se indica
lo contrario. Tanto el consignatario como un agente por parte del transportista
deben firmar el conocimiento de embarque, y un transportista no puede evadir su
responsabilidad porque no haya emitido un recibo o conocimiento de embarque.
2. Funciona como contrato de flete... [e] identifica las partes contratantes y
establece los términos y condiciones del acuerdo.
3. Funciona como evidencia documental de propiedad. Sin embargo, es necesario
precisar esta aseveración. Aunque esto es cierto de un conocimiento de embarque
negociable, en el caso de un conocimiento de embarque directo, la persona que
tenga posesión del conocimiento de embarque directo puede tener propiedad de
los bienes. Sin embargo, esto dependerá de los hechos en el caso particular.
Cuestiones como los términos de la venta influyen para establecer la propiedad de
los bienes cubierta por el conocimiento de embarque directo.
El conocimiento de embarque directo, en contraste con el conocimiento de embarque de

pedido, es un documento legal no negociable. Bajo el conocimiento de embarque directo,
los bienes se consignan sólo a la persona especifica indicada en el documento. Este
conocimiento no puede ser negociado ni vendido. Bajo el conocimiento de embarque de
LOGÍSTICA 131
pedido, los bienes están consignados a la orden de una persona. Este instrumento puede
ser negociado o vendido al endosar el pedido a otra persona distinta a la especificada en
el conocimiento original. Ser capaz de cambiar de título permite al remitente obtener el pago
de sus bienes antes que estos lleguen a su destino mediante el endoso del conocimiento
de embarque de pedido a un banco y recibir el pago. El banco, a su vez, pasa el
documento al banco del consignatario, al consignatario y por último al transportista. El
procedimiento funciona de manera muy similar a la forma como los giros bancarios se
filtran a través del sistema bancario.
Factura de transporte
El conocimiento de embarque por lo general no contiene información sobre los cargos
de transporte, aunque algunas formas modificadas sí incluyen estos cargos. Con
mayor frecuencia, los cargos aparecen en un documento diferente, denominado por lo
común como factura de transporte, la cual (una factura con los cargos del transportista)
contiene, además de los cargos por transporte, mucha de la misma información que
un conocimiento de embarque, como el origen y destino del envío, cantidad enviada,
producto y personas involucradas.
Los cargos de transporte pueden pagarse por anticipado por parte del consignatario o
cobrados al mismo. Los pagos para el servicio ferroviario se realizan antes de la entre-
ga, excepto si se extendió crédito a remitentes financieramente responsables. Los
términos del crédito varían, dependiendo del transportista involucrado. Por ejemplo,
a los usuarios de los servicios ferroviarios se les permiten hasta 96 horas para realizar
el pago. Los transportistas de camiones deben presentar a los consignatarios las
facturas de transporte en siete días y los consignatarios tienen hasta siete días para
pagar una vez recibida la factura. Las agencias de transporte pueden extender crédito
hasta por siete días. Los transportistas marítimos nacionales por lo general permiten
un crédito de 48 horas y en ocasiones de hasta 96 horas.
Reclamaciones de carga
En general se realizan dos tipos de reclamaciones contra los transportistas. El
primero surge de las responsabilidades legales como transportista general y el
segundo debido a sobrecargos.
Reclamaciones por pérdida, daños y retraso
Un transportista general tiene la responsabilidad de desplazar la carga con "razonable
rapidez" y sin pérdida o daño. El conocimiento de embarque específicamente define los
límites de la responsabilidad del transportista.
Observación
Un transportista general no es responsable de la pérdida, daño o retraso resultantes de
un desastre natural, negligencia del consignatario, acto de un enemigo público, o de
una acción legal contra el consignatario de los bienes. En otro caso, el transportista es
responsable por el valor completo de los bienes que resulten perdidos o dañados, a
menos que el nivel de la responsabilidad del transportista se encuentre
específicamente limitado por el conocimiento de embarque.
Las pérdidas debidas a retrasos "no razonables" o el incumplimiento de las fechas
garantizadas son recuperables hasta el grado de reducción del valor directamente
resultante del retraso.
Sobrecargos
Una reclamación contra un transportista por sobrecargo se genera a partir de alguna
forma de facturación incorrecta, como la aplicación de una clasificación incorrecta, no
utilizar las tarifas correctas, el uso de distancias incorrectas, errores aritméticos
simples, cobros duplicados de los cargos de transporte, errores al determinar los
pesos de los artículos, y diferencias en la interpretación de las reglas y tarifas. La
auditoria general de las facturas podría detectar estos errores antes que se realice el

132
pago, y se emitirá una factura de transporte corregida. De otra forma, se permiten

hasta tres años para reclamaciones por sobrecargos en envío interestatales.
4. MANEJO DEL TRANSPORTE
El sistema de manejo del transporte (TMS) se enfoca en el transporte de llegada y de

salida de una empresa y es parte integral del LIS, como se muestra en la figura 5-6.
Igual que el WMS, comparte información con otros componentes del LIS, como
contenido de los pedidos, peso y volumen del artículo, cantidad, fecha prometida de
entrega y programación de envío del vendedor. Su propósito es ayudar en la
planeación y control de la actividad de transporte de la empresa. Esto implica: 1)
selección del método; 2) consolidación del flete; 3) ruta y programación de envíos; 4)
procesamiento de quejas; 5) rastreo de envíos y 6) información y pago de la facturación
del flete. Puede ser que el TMS de una empresa en particular no contenga todos estos
elementos. Cada actividad será comentada a la luz de las solicitudes de información y
por la ayuda que presta en la toma de decisiones suministrada por el TMS.
Selección de la modalidad. Muchas empresas transportan productos en múltiples
tamaños de envío, lo que hace que se tengan que considerar múltiples servicios de flete.
Las opciones de servicio de transporte típicamente van desde carga aérea y
transportistas terrestres de paquetes, hasta movimientos de contenedores oceánicos y
carga ferroviaria. El TMS puede hacer coincidir el tamaño del envío con el costo del
servicio del transporte y los requerimientos de desempeño, en especial donde haya
opciones de la competencia. Un buen TMS almacenará datos de modalidades
múltiples, tarifas de flete, tiempos esperados de envío, disponibilidad de la modalidad y
frecuencia de los servicios, y sugerirá el mejor transportista para cada envío.
Consolidación del flete. Una función muy valiosa del TMS consiste en sugerir los
patrones para consolidar pequeños envíos dentro de otros más grandes. Dado que
una característica principal de las tarifas de flete es que los costos unitarios de envío
descienden en forma desproporcionada a como aumenta el tamaño del envío, la
consolidación del envío puede suponer ahorros sustanciales en los costos de
transporte, especialmente cuando los tamaños de los envíos son pequeños. El TMS
puede seguir con atención y en tiempo real los tamaños del envío, destinos y fechas
prometidas de entrega. A partir de esta información y usando las reglas de decisión
internas, pueden formarse cargas económicas a la vez que se consideran los objetivos
de servicio de entrega.
Ruta y programación de embarques. Cuando una empresa posee o arrienda una
flota de vehículos, se requiere cuidadoso manejo para asegurar que la flota sea operada
eficientemente. Con la información de los pedidos del OMS y la del procesamiento de
pedidos desde el WMS, el TMS asigna cargas a los vehículos y sugiere la secuencia en la
que el vehículo debe realizar las paradas. Deberá considerarse el momento oportuno
durante el cual pueden hacerse paradas, la recolección de mercancía devuelta desde
los puntos de parada, la planeación para cargas de regreso, las restricciones para el
conductor sobre la distancia de manejo, así como las pausas de descanso, y la
utilización de la flota durante múltiples periodos. EL TMS mantiene datos de las
ubicaciones de parada; tipo de vehículo, número y capacidad; tiempos de parada para
carga y descarga, momentos oportunos y otras restricciones de la ruta. Con esta
información de referencia, los envíos que hay que efectuar en un periodo real se planean
usando las reglas de decisión o algoritmos implantados en el TMS.
Procesamiento de quejas. Es inevitable que algunos envíos se dañen durante el
transporte. Si se mantiene información del contenido del envío, valor del producto,
transportista, origen y destino, y límites de responsabilidad legal, muchas quejas
pueden procesarse automáticamente o con un mínimo de intervención humana.
Rastreo de envíos. La tecnología del sistema de información ha jugado un papel im-
portante al rastrear el progreso de los envíos una vez que ya han sido transferidos a
LOGÍSTICA 133
los transportistas. Los códigos de barras, la radiotransmisión en ruta, los sistemas de

posicio-namiento global y las computadoras a bordo son elementos clave del sistema
de información que permiten conocer la localización de los envíos en tiempo real. El
rastreo de información desde el TMS puede, entonces, ser posible para los
receptores de los envíos á través de Internet u otros medios electrónicos. Incluso
pueden calcularse estimaciones de tiempos de llegada.
Los transportistas de pequeños envíos, como DHL, Airborne Express, FedEx y UPS
están a la vanguardia en el desarrollo de dicho sistema de información, dado que lo
que ellos venden es satisfacción al cliente. A menudo se promete el servicio
garantizado de entrega, y un sistema sofisticado de rastreo de envíos ayuda a realizar
este objetivo.
Aplicación
Federal Express codifica con barras cada documento enviado con un número único
para fácil y rápida identificación de un paquete durante su viaje. El código de barras es
escaneado en el punto de entrada al sistema de reparto, en la selección, durante el
reparto y en el punto de destino. Instaladas en los camiones de reparto hay pequeñas
computadoras que aceptan comunicaciones por radio. Esto permite dirigir a los
camiones en sus rutas para efectuar la recepción y la entrega, además de servir como
punto de entrada de los datos de la información sobre la ubicación de los envíos y de
los camiones. El agente de reparto lleva un escáner en la mano que lee el número del
envío en el momento de la recolección o de la entrega. El aparato de escáner, con su
información codificada, puede ser conectado a la computadora a bordo del camión y ser
leída en la base de datos del sistema de información de transporte de la compañía.
La comunicación vía satélite y los sistemas de posicionamiento global representan lo
último en tecnología para ser integrada en los sistemas de rastreo. En los sistemas
justo a tiempo, donde la incertidumbre en las llegadas de los envíos pueden causar
serias consecuencias para las operaciones de producción, se están utilizando los
satélites de navegación para identificar la ubicación exacta de los envíos por camión,
según se mueven por los canales de distribución y para mantener la comunicación en
tiempo real con los conductores, con el fin de informar pausas y retrasos, y para
estimar los tiempos de llegada.
Aplicación
Una compañía de camiones de alquiler está usando ahora comunicación móvil por
satélite de dos vías y un sistema de informe de posición para seguimiento de la
ubicación de sus camiones, con el fin de mejorar el desempeño de los programas justo
a tiempo. El núcleo del sistema es una pequeña computadora en el camión que puede
comunicarse con un satélite de navegación. El satélite puede fijar la ubicación geográfica
exacta del camión en cualquier sitio en el que se encuentre. Se pueden intercambiar
mensajes entre los conductores y las oficinas centrales sin necesidad de comunicación
telefónica.
Auditoría y pago de la factura del flete. Determinar los cargos de flete para envíos
puede ser complicado debido a las muchas excepciones que pueden tener lugar en las
tarifas de flete. Dado que los transportistas cargan sólo la tarifa más baja aplicable,
cuando ocurre un error de categoría, el remitente puede quejarse del transportista por
la diferencia entre los cargos reales y los cargos más bajos. Es responsabilidad del
remitente (la parte que compra el servicio de transporte) auditar las facturas de flete
para hallar esos errores y solicitar un reembolso por parte del transportista. La
auditoria de una factura de flete puede ser una actividad de intensa labor debido al
gran número de rutas y combinaciones de clasificaciones. El TMS basado en la
computadora puede buscar rápidamente el mínimo costo de ruta y comparar el costo
con el que aparece en la factura del flete.
El pago de la factura del flete también puede facilitarse gracias al TMS. Más que usar el
TMS como ayudante en la toma de decisiones, el pago de facturas es una actividad
transac-cional. Aquí el TMS registra que el envío se ha efectuado y solicita al sistema de
134
información financiera de la compañía que ejecute el pago al transportista, a menudo

electrónicamente.
Sólo puede suministrarse una descripción limitada del LIS y sus componentes, dado
que las características varían con las necesidades de una aplicación en particular.
Por ejemplo, algunos sistemas de almacenamiento pueden incluir control de
radiofrecuencia de todas las tareas, estándares y medidas de desempeño, cuenta del
ciclo de existencias y programación del muelle, por nombrar unas pocas. El TMS podría
incluir selección de la modalidad, selección de la ruta de los vehículos con carga
completa y medición del desempeño de los transportistas. Sin embargo, algunas de
las capacidades fundamentales del LIS que se han comentado ilustran cómo la
tecnología de la información está teniendo un impacto en la planeación y control de las
operaciones.
Operación interna
Desde el punto de vista de la operación interna, un sistema logístico puede
representarse esquemáticamente^como se muestra en la figura 5-7 Nótense tres
elementos distintos que conforman el sistema: 1) la entrada, 2) la base de datos y su
manipulación relacionada, y 3) la salida. En la figura 5-8 se subrayan un poco más los
elementos de datos del sistema.
Figura 5-7
Componentes de operación del sistema logístico de información.

LOGÍSTICA 135
Resumen
Transportación controlada por la compañía: Una alternativa disponible a la

subcontratación del transporte de bienes es contar con servicio de transportación
mediante la propiedad del equipo o por contratación de servicios de transporte.
Idealmente, el usuario espera obtener un mejor desempeño operativo, mayor
disponibilidad y capacidad de servicio de transportación, y un menor costo. Al
mismo tiempo, se sacrifica cierto grado de flexibilidad financiera, ya que la
compañía debe invertir en una capacidad de transportación o deberá
comprometerse a un acuerdo contractual de largo plazo. Si el volumen de envíos
es alto, puede resultar más económico poseer el servicio de transportación en
vez de rentarlo. Sin embargo, algunas compañías son forzadas a adquirir o a
contratar la transportación incluso a mayores costos debido a que sus requeri-
mientos especiales de servicio no pueden cubrirse adecuadamente mediante
los servicios tradicionales de transporte. Tales requerimientos pueden incluir: 1)
rápida entrega con muy alta confiabilidad; 2) un requerimiento especial que no se
encuentra disponible por lo general; 3) manejo especial de la carga, y 4) un
servicio que se encuentra disponible bajo demanda. Los transportistas
tradicionales atienden a muchos clientes y no siempre pueden cumplir los
requerimientos específicos de transportación de los usuarios individuales.
Manejo del transporte:l sistema de manejo del transporte (TMS) se enfoca en el
transporte de llegada y de salida de una empresa y es parte integral del LIS,
como se muestra en la figura 5-6. Igual que el WMS, comparte información con
otros componentes del LIS, como contenido de los pedidos, peso y volumen
del artículo, cantidad, fecha prometida de entrega y programación de envío del
vendedor. Su propósito es ayudar en la planeación y control de la actividad de
transporte de la empresa. Esto implica: 1) selección del método; 2) consolidación
del flete; 3) ruta y programación de envíos; 4) procesamiento de quejas; 5)
rastreo de envíos y 6) información y pago de la facturación del flete. Puede ser
que el TMS de una empresa en particular no contenga todos estos elementos.
Cada actividad será comentada a la luz de las solicitudes de información y por la
ayuda que presta en la toma de decisiones suministrada por el TMS.
páginas.
www.operacionylogistica.com/
www.logismarket.es/operadores-outsourcing-logistico/16696664-ce.html

136
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
5
SEMANA
13

TEMARIO
5. Estructura del Transporte
6. Programación y Diseño de Rutas de Transporte

LOGÍSTICA 137
5. ESTRUCTURA DEL TRANSPORTE:

EL TRANSPORTE TERRESTRE POR CARRETERA
a) Características
El transporte terrestre por carretera es uno de los más empleados, sobre todo para los
envíos nacionales. Sus características principales son las siguientes:
• Servicio "puerta a puerta". El transporte por carretera es el único capaz de
transpor
tar mercancías desde las instalaciones del remitente hasta las del destinatario,
sin necesidad de emplear otros medios.
• Principio y fin de todos los transportes que emplean otros medios. La característi
ca anterior supone que los transportes que se realizan por otros medios tienen
que
emplear la carretera como medio auxiliar necesario para llegar al destinatario final.
Para agilizar estas operaciones de transbordos de mercancías, los puertos,
aeropuer
tos y estaciones de mercancías han facilitado enormemente el acceso de los camio
nes a sus instalaciones.
• Agilidad en la carga, descarga y libertad de horarios. Estas características hacen
del
transporte por carretera un medio con alta disponibilidad, por lo que se puede
emplear para transportes urgentes a corta distancia.
• Adaptable a todo tipo de cargas. Los vehículos de carretera están capacitados
para
realizar desde pequeños envíos (servicios de paquetería), hasta transportes
muy
pesados (transportes especiales).
• En cuanto a su coste, el transporte por carretera se encuentra en un punto
medio
entre los de mayor coste (aéreo) y los de coste medio-bajo (marítimo y ferrocarril).
• Es un medio contaminante comparado con otros como, por ejemplo, el
ferrocarril.
La principal característica del transporte por carretera es que es un servicio "puerta
a puerta".
b) Formas de contratación
Para contratar los servicios de transporte por carretera se puede acudir a las empresas
de transporte directamente, o a alguno de los operadores de transporte estudiados en
el apartado anterior. Existen varios tipos de servicios de transporte por carretera:
• Carga completa. Es el servicio que las empresas de transporte ofrecen a
grandes cargadores, que tienen envíos lo suficientemente importantes como para
llenar el espacio de uno o varios vehículos. Es un servicio "puerta a puerta",
desde las instalaciones del remitente hasta las del destinatario.
• Carga fraccionada. Se emplea para envíos medios, cuando un cargador no
tiene suficiente mercancía para que el transporte anterior le resulte económico.
En este caso se realiza un grupaje, es decir, se junta la mercancía de varios
remitentes para formar un envío de grandes dimensiones, con la finalidad de
ocupar más eficiente mente el medio de transporte. El transporte de carga
fraccionada se realiza entre las terminales del transportista.
• Servicios de paquetería. Se usa para envíos pequeños. Se trata de un
servicio de carga fraccionada, pero incluyendo el reparto "puerta a puerta", además
138
de compromisos de entrega en un período determinado. En estos casos el

transporte entre las terminales del transportista se realiza mediante vehículos
pesados, y el reparto desde las terminales hasta el domicilio del destinatario
mediante vehículos ligeros.
c) Aspectos técnicos
Los vehículos que se pueden emplear en el transporte terrestre son muchos y varia-
dos. En todos ellos es preciso fijarse en una serie de características que limitarán su
capacidad de carga:
• Masa máxima autorizada: es el peso máximo que la Administración permite a un
vehículo con su carga.
• Tara o peso muerto: es el peso que tiene el vehículo en vacío.
• Carga útil: es la máxima carga que se puede introducir en el vehículo. La carga útil
será la diferencia entre la masa máxima autorizada y el peso muerto.
Caso peruano: operador logístico

SERVOSA CARGO SAC
Compañía que lleva seis años en el
mercado transportando combustibles
para las principales empresas
petroleras del Perú, tales como
Exxonmobil, Repsol, Texaco,
Petroperú y Shell, gracias a la
aplicación de rigurosos procedimientos
de seguridad, salud y medio ambiente.
Han realizado viajes a los centros
mineros más importantes del país,
transportando un promedio de 250,000
galones de turbo por día. También han
incursionado en el transporte de explosivos, específicamente el de emulsión en
cisternas. Su flota está compuesta por 26 tracto-camiones equipados con cisternas de
aluminio, cuyas capacidades de carga van desde 3000 gls. hasta 9500 gls. Gerente
General Willy Vogelmann.
TIPOS DE VEHÍCULOS DISPONIBLES:

• Tractor: denominado también cabeza tractora o simplemente "tractora". Se trata de un
vehículo concebido especialmente para tirar de remolques o semirremolques.
• Remolques: vehículos construidos para circular arrastrados por vechículos de
motor.
• Semirremolques: se distinguen de los anteriores en que están construidos para ser
acoplados en la tractora, de modo que parte de su peso repose parcialmente sobre
ésta. Ello se consigue al eliminar del remolque el eje delantero.
• Vehículo articulado: es la denominación que se emplea para designar el conjunto de
la cabeza tractora y el semirremolque. Se emplea para el transporte a largas distancias.
• Tren de carretera: es un vehículo formado por un camión o vehículo articulado con
un remolque.
• Furgón: vehículo en el que la cabina está integrada en el resto de la carrocería. Se
emplea normalmente para el reparto de pequeñas cargas.
LOGÍSTICA 139
• Plataforma: vehículo destinado al transporte de mercancías sobre superficie plana sin

protecciones laterales.
• Portacontenedores: vehículo similar a la plataforma, pero equipado específicamente
para el transporte de contenedores.
• Góndola: vehículo plataforma en el que la altura desde el suelo a la plataforma se ha
reducido al máximo posible, con el objeto de poder cargar mercancía voluminosa sin
exceder la altura máxima.
• Cisterna: con forma cilindrica, está destinado al transporte de líquidos y gases
licuados.
• Portasilos: similar al anterior, pero diseñado para transportar graneles.
• Jaula: destinado al transporte de animales vivos.
• Caja abierta: destinado al transporte de mercancías, en un receptáculo con la parte
superior abierta.
• Caja cerrada: en este caso el receptáculo está totalmente cerrado, introduciéndose la
carga por la parte trasera.
• Isotermo: acondicionado para mantener la temperatura sin maquinaria.
• Frigorífico: mantiene la temperatura a través de un dispositivo mecánico.
• Refrigerante: mantiene la temperatura a través de dispositivos no motores.
• Otros: tales como portavehículos, botelleros, blindados, etc.
Camión cisterna líquidos Camión cisterna gas
Semirremolque góndola. Semirremolque caja cerrada.

140
Semirremolque cisterna. Semirremolque frigorífico.
Cabeza Tractora Semirremolque portasilos.
Ejemplo:
GICSA es una empresa de venta minorista de productos congelados, cuyo almacén se
encuentra ubicado en Barcelona. Para realizar el reparto de sus productos para sus
tres clientes ubicados en Zaragoza y Calatayud emplea un vehículo rígido, cuya masa
máxima autorizada es de 32 Tm, y su tara es de 10 Tm.
La carga media diaria que reparte a estos tres clientes es de 3 Tm. Contesta a las
siguientes preguntas:
¿Cuál es la carga máxima que se puede introducir en el vehículo?
¿Qué tipo de vehículo debe emplearse para este reparto?
¿Qué opinas de la utilización que está dando la empresa al vehículo?
¿Cómo podría realizar el reparto si prescindiera del vehículo?
EL TRANSPORTE TERRESTRE POR FERROCARRIL

El ferrocarril es una buena alternativa para transportar grandes volúmenes de
mercancía a un coste medio-bajo. Aun así su utilización es muy minoritaria.
a) Características
El transporte terrestre por ferrocarril es una alternativa rápida (sobre 80 km/h) de
transporte, a un coste medio-bajo. Sus características principales son las siguientes:
• Gran capacidad: es el único que puede competir con el transporte marítimo en el
transporte de grandes cargas.
• Flexible: como en el caso de la carretera ofrece servicios desde las grandes
cargas hasta la paquetería.
• Regularidad: el ferrocarril ofrece frecuencias de envío regulares en cuanto a
horarios.
• Fiabilidad en la entrega.
• Control de la mercancía. Es fácil hacer un seguimiento del envío en todo
momento.

LOGÍSTICA 141
En España el transporte de mercancías por ferrocarril no se emplea de forma genera-
lizada debido a que la infraestructura y la accesibilidad es limitada, con lo que es preci-
so emplear camiones para completar el envío. Aun así, es el medio después de la
carretera mejor capacitado para ofrecer un servicio "puerta a puerta". En el Perú es
un medio de transporte aún más limitado.
El transporte por ferrocarril se está viendo favorecido con la construcción de los
denominados "puertos secos" que conectan puntos del interior de la Península con
algunas vías marítimas, además de otras mejoras, tales como la estandarización de los
contenedores, los
trenes de alta velocidad, etc.
b) Formas de contratación
La contratación de los servicios del transporte por ferrocarril puede realizarse a través de
un operador de transporte, o a través de las compañías ferroviarias (en España, RENFE).
Los servicios que se pueden contratar son:
• Según su regularidad: existen trenes facultativos (a medida del cliente que será nor-
malmente un gran cargador) y trenes regulares (sujetos a horarios e itinerarios
determinados).
• Según el tipo de carga: las compañías ofrecen los siguientes servicios:
- Trenes completos. Servicios ofrecidos a grandes cargadores, que muchas veces
cuentan con su propia estación de mercancías.
- Vagones completos. Para cargadores de tamaño medio.
- Cargas fraccionadas. Al igual que en el caso del transporte por carretera las
cargas fraccionadas sirven para dar servicio a pequeños cargadores que no tienen
mercancía suficiente para llenar un vagón.
- Excepcionales. Son aquellos que superan el gálibo (altura) o peso máximo
permitido.
- Trenes TECO: La red TECO es la red española dedicada al transporte de con-
tenedores. Se trata de una red radial que comunica diversos puntos del interiorde
la Península con los principales puertos españoles. Esta red ofrece, además,
servicios de acarreos desde las terminales.
La velocidad y la capacidad del ferrocarril dependen, sobre todo, de la capacidad de
tracción. La alta velocidad en España de momento sólo se emplea para el transporte de
viajeros.
Respecto a los vagones utilizables son prácticamente los mismos tipos que los
vehículos de carretera. Destacan por su gran utilización los vagones destinados al
transporte intermodal:
• Plataforma para contenedores marítimos.
• Plataforma para caja móvil. La caja móvil es un contenedor especial para el trans-
porte intermodal carretera-ferrocarril. Se diferencia del contenedor marítimo en que es
algo más ancho y en que no puede apilarse.
• Para semirremolques y vehículos. Existen vagones especialmente diseñados para
portar los semirremolques cargados, de tal manera que basta con recoger el
semirremolque con una tractora una vez concluido el transporte en ferrocarril, para llegar
al destino. Son los denominados vagones canguro.

142
EL TRANSPORTE AÉREO
El transporte aéreo de mercancías es el más rápido y seguro en las largas distancias. Su
contrapartida es el coste, superior a los otros medios.
a) Características
El transporte aéreo es el más rápido para los envíos internacionales. Para los envíos a
corta distancia el acarreo desde el punto de destino hasta el aeropuerto, y desde el aero-
puerto hasta su destino suelen desaconsejar este medio. La contrapartida a la rapidez son
los altos costes que supone. Sin embargo, cuando lo que cuenta es la rapidez y la opor-
tunidad, es decir, el tener la mercancía a tiempo, el transporte aéreo se constituye como
la alternativa más fiable.
Las características principales de este medio son:
• Rapidez.
• Seguridad. Su índice de siniestralidad es el más bajo de los medios de transporte,
• Alto coste. Sólo se puede emplear cuando la mercancía tiene un alto valor añadido
y poco volumen, pues en caso contrario el coste del transporte se comería el mar
gen de beneficios.
• Problemas con las dimensiones. En el avión el peso y el volumen de la carga son
aspectos fundamentales.
• Accesible a puntos remotos. Cuando las infraestructuras del lugar de destino no
están lo suficientemente desarrolladas, el avión puede convertirse en la única alter
nativa disponible.
b) Comercialización
Las compañías aéreas se agrupan en torno a la International Air Transport Associa-tion
(IATA). Esta asociación empresarial tiene entre otras muchas funciones la de fijar y
unificar las tarifas aéreas de carga y pasaje para sus asociados.
A la hora de contratar el transporte aéreo puede acudirse directamente a las compañías
aéreas, o a través de agencias de carga aérea. La mayor parte de estas agencias tienen
autorización de la I ATA para actuar en nombre de las compañías aéreas asociadas. Estas
agencias de carga pueden ofrecer tarifas a sus clientes más económicas que las
resultantes de aplicar directamente las tarifas de la IATA. Ello lo consiguen gracias a la
consolidación, es decir, al agrupamiento de envíos de tal manera que éste resulte de mayor
entidad.
En el transporte aéreo se pueden emplearse aviones de pasajeros, mixtos (que trans-
portan carga en las bodegas, dejando la cabina para los pasajeros) o cargueros. Para el
transporte de contenedores se suelen emplear aviones de fuselaje ancho (wide body).
El transporte aéreo presenta muchas limitaciones en cuanto al peso y a las medidas
porque sólo se pueden transportar si hay sitio en su interior. Estas limitaciones son las
derivadas del peso máximo al despegue, la resistencia del piso de las bodegas, o incluso
el ancho de las puertas de carga.

LOGÍSTICA 143
EL TRANSPORTE MULTIMODAL
a) Características
El transporte multimodal es aquel que emplea varios medios de transporte al amparo de
un único documento. Este tipo de transporte se basa sobre todo en la utilización de
contenedores, que una vez cargados funcionan como unidad de carga, es decir, se trans-
portarán entre los distintos medios de transporte como una sola carga sin tener que volver
a acceder a la mercancía que se halla en su interior. Para ello, los distintos medios de
transporte están equipados para transportar estos contenedores, cuyas dimensiones
están estandarizadas.
Las operaciones multimodales más frecuentes suelen realizarse vía marítima, y suelen
tener las siguientes fases.
1. Transporte del contenedor vacío hasta las instalaciones del remitente, donde se
procederá a su carga y sellado.
2. Vía carretera o ferrocarril se conduce el contenedor lleno hasta el puerto donde se
procederá a su embarque.
3. Una vez hecho el trayecto marítimo y desembarcado, el contenedor se enviará a
su destinatario vía ferrocarril o carretera.
4. El contenedor, una vez descargado, será enviado a su propietario.
Las características principales del transporte multimodal son las siguientes:
• Reduce los costes derivados de la ruptura de carga. Existe ruptura de carga
cuando se tiene que decomponer la unidad de carga en unidades menores. Por
ejemplo, si transportáramos palets en un camión y tuviéramos que cargar y
descargar esos palets uno por uno para hacer un transbordo carretera-ferrocarril,
tardaríamos más que si movemos un contenedor completo, con los palets en su
interior.
• Acorta los plazos de transporte.
• Reducción de inspecciones, gracias al sellado de los contenedores.
• Infraestructuras muy desarrolladas. Los puertos están preparados para el
transporte y manipulación de contenedores, y el empleo de éstos se ha visto
favorecido con la creación de redes de transporte.
Una vez cargado el contenedor, éste forma la unidad de carga. Esto implica que ya no va a ser
necesario descargarlo hasta que llegue a su destino final.
La comercialización de este tipo de transporte se realiza a través de los operadores de
transporte multimodal, empresas que asumen la responsabilidad del envío de cara al
remitente.
Estos operadores suelen ser transitarios, aunque también ofrecen servicios de transporte
multimodal las propias compañías navieras y ferroviarias.
Hasta ahora hemos hablado del transporte multimodal vía contenedor, pero existen otras
formas:
• Roll-on, roll off: se trata de un transporte combinado carretera-marítimo, en el cual
los vehículos con la carga son transportados en buques diseñados para tal fin.
• Transporte combinado carretera-ferrocarril: para este tipo de transportes se
emplean normalmente cajas móviles, de un ancho superior al contenedor estándar,
pero con menor resistencia. También pueden emplearse las plataformas "canguro",
vistas en el apartado anterior.

144
EL TRANSPORTE MARÍTIMO
El transporte marítimo tiene un coste por tonelada reducido y una gran capacidad de
carga. Por ello, es el más empleado en el transporte internacional.
a) Características principales
El transporte marítimo tiene un coste por tonelada transportada bastante reducido, en
comparación con sus alternativas. Sus características principales son:
• Alta capacidad.
• Es casi la única alternativa para transportar grandes volúmenes de
mercancía entre puntos lejanos.
• Bajo coste por tonelada. Para mercancías muy voluminosas y pesadas y de
poco valor añadido, tales como el carbón y otras materias primas es un medio
ideal. El transporte marítimo puede decirse a nivel general que se encuentra
liberalizado; por tanto, el precio de este transporte (denominado flete) se rige
por la oferta y la demanda.
• Adaptable a todo tipo de cargas. Existen muchos tipos de buques, desde los
petroleros a los portacontenedores.
El transporte marítimo se puede dividir en dos tipos de tráfico diferenciados:
1. Línea regular. Ofrece un recorrido periódico por determinadas zonas y puertos.
Estas líneas ofrecen a los cargadores servicios de transporte de graneles líquidos
(petróleo y derivados), graneles sólidos (minerales y grano) y carga general, esta
última mediante el uso de contenedores.
Las líneas regulares suelen ser ofrecidas por las denominadas Conferencias de
Fletes, que son asociaciones de armadores que explotan en común una de estas
líneas. En las Conferencias se establecen tarifas mínimas para las distintas mer-
cancías, de tal manera que el poder de negociación del cargador es mínimo.
2. Los buques "tramp". Cuando un cargador tiene un volumen importante de mer
cancías puede acudir al mercado de fletes y contratar directamente con un naviero
la utilización del espacio disponible en su buque. Esta alternativa suele ofrecer fle
tes menores que la línea regular, pues su precio se fija libremente entre las partes.
A este tipo de contratación se le denomina también régimen de fletamentos.
c.) Aspectos técnicos
Cuando un cargador tiene mucha mercancía que transportar suele acudir al alquiler de un
buque, lo que se conoce con el nombre de fletamento.
Como se comentó anteriormente, existen muchos tipos de buques adaptables a todo
tipo de cargas, algunos de los cuales son:
• Bulk Carriers: diseñados para minerales y cereales.
• Tankers: para petróleo y derivados, además de productos químicos y gases licuados.
• Portacontendores: diseñados para el transporte multimodal de contenedores, tanto
en la bodega como en la cubierta. Existen grandes buques para las líneas interna
cionales más importantes, y de cabotaje, que recogen contenedores de puertos
menores para dar servicio a los primeros.
• Para transporte rodado: están dotados de una rampa que les permite alojar en sus
bodegas todo tipo de vehículos.

LOGÍSTICA 145
Buque de cabotaje. Buque de carga general.
Buque portacontenedores.
Buque para transporte roll-on roll-off. Tanker para productos químicos.
FACTORES DE ELECCIÓN DE LOS DISTINTOS MEDIOS

A la hora de elegir entre un medio u otro de transporte hay que tener en cuenta lo
siguiente:
• Cantidad de mercancía a transportar. Como vimos anteriormente, existen
medios mejor preparados que otros para llevar grandes volúmenes de
mercancías (ferrocarril y marítimo).
• Distancia a recorrer.
• Duración máxima admisible del transporte. Existen productos que por su
naturale
za perecedera deben emplear medios rápidos. Estos medios serán el avión (para
largos recorridos) y la carretera.
• Infraestructura. La cercanía o lejanía de los aeropuertos, puertos y
estaciones de ferrocarril son un factor esencial para poder emplear un medio u
otro.

146
• Coste de cada solución. Elegir un medio de transporte "caro" puede "comerse" el
margen de beneficios de la empresa, o incluso hacer que un producto resulte
invendible.
• Valor unitario del producto. Para productos de escaso valor añadido no
pueden emplearse medios de transporte "caros", pues el coste del transporte
se "comería" la casi totalidad del margen del producto.
• Existen otros muchos condicionantes a la hora de elegir un medio u otro, tales
como la seguridad que se desea en el transporte.
Ejemplo
Decide el medio o medios de transporte que consideres más adecuado para los siguientes
envíos:
• Petróleo desde Venezuela hasta una refinería de Ciudad Real.
Un corazón humano para un trasplante desde A Coruña a un Hospital de Sevilla.
• Una partida de juguetes desde Shangai a Murcia. Dichos juguetes son de
calidad media-baja.
• 120 automóviles desde Milán a Madrid.
• 500 abrigos de visón desde Barcelona a Washington.
EL COSTO DEL TRANSPORTE

El coste del transporte va a depender de muchas variables, entre las que se encuentran:
• La distancia del envío. Como es lógico, a mayor distancia, el coste del transporte
será mayor.
• Seguridad. Cuanto mayor sea la seguridad que exijamos de que la mercancía llegue
en buenas condiciones, mayor coste tendrá el transporte.
• Tiempo de transporte. Cuanto más queramos acortar el tiempo de transporte,
más subirá el precio que cobraran los transportistas.
• Cantidad. Cuanto mayor es el peso y/o volumen del envío, más sube el coste total
del transporte. Si hablamos de coste por tonelada, éste será menor cuanto más gran
de sea el envío, salvo que se trate de transportes especiales.
• Valor de la mercancía. Cuanto mayor valor tiene la mercancía, mayor será el coste
del transporte, porque las primas de seguro serán más altas.
El coste del transporte también va depender de quién realice estas operaciones.
Desde este punto de vista, la distribución de las mercancías puede hacerse de tres
formas:
• Empleando medios propios: en este caso, el transporte se realiza con los
vehículos de los que la empresa es propietaria. Los costes del transporte serán los
derivados de estos vehículos, así como del personal necesario para Conducirlos.
El problema principal de esta opción es que los vehículos tienen una serie de costes
fijos, que se producirán tanto si el vehículo está funcionando como si no. Esto implica
que aunque un mes no tengamos ni un solo pedido, tendremos que seguir pagando
el sueldo de los conductores, los intereses de los préstamos de los vehículos, etc.
• Subcontratando el transporte: esta opción supone que la distribución de los produc-
tos se realiza mediante empresas dedicadas al transporte de mercancías. El coste
de esta alternativa son las tarifas que se pagan a estas empresas a cambio de sus
servicios.
Esta opción es casi la única opción en el caso de los transportes aéreo, marítimo y
ferroviario. En el transporte terrestre por carretera son cada vez más las empresas
que subcontratan el transporte, e incluso el almacenaje a operadores logísticos.
LOGÍSTICA 147
Estos operadores aportan flexibilidad a las empresas, pues se adaptan y cobran en

función de los pedidos que sirven. Además, son especialistas en el campo de la
logística, por lo que pueden aportar su experiencia en este campo.
• Distribución mixta: supone que se tiene una ilota estable de vehículos propios, y
se subcontrata el transporte cuando esta flota no tiene suficiente capacidad. Por
ejemplo, una empresa que vende en un sector con mucha estacionalidad, puede
emplear sus medios propios para la demanda normal, y subcontratar con otra
empresa los pedidos que no puede satisfacer cuando la demanda se dispara.
Los operadores loqísticos convierten costes fijos (los que no dependen del número
de pedidos realizados) en variables(los que crecen cuando el número de
pedidos crecen)
EL COSTO DE LOS MEDIOS AJENOS
Cuando la empresa emplea medios de transporte que no son de su propiedad, el
coste del transporte será el resultado de aplicar las tarifas que las distintas empresas
e intermediarios quieran aplicar.
Cada medio de transporte tiene sus propios medios de calcular estas tarifas:
• Transporte por carretera. El transporte terrestre está totalmente
liberalizado, por tanto cada empresa ofrecerá las tarifas que crea conveniente,
en función del peso, el volumen de mercancías, la distancia, etc. El precio del
transporte por carretera se denomina porte. Existen dos formas de cobrar los
portes:
- Portes pagados. El remitente (normalmente el vendedor) se hace
cargo del coste del transporte.
- Portes debidos. El consignatario o destinatario del envío se hace cargo
del coste del transporte.
• Transporte por ferrocarril. Las tarifas del transporte por ferrocarril las fija
por las distintas compañías ferroviarias de cada país. Estas tarifas suelen
calcularse a partir de un precio base entre dos zonas determinadas, precio al
que se añadirán o sustraerán según el tipo de vagón, contenedor empleado,
etc. En el transporte por ferrocarril hay que tener en cuenta que hay que
sumar al porte del trayecto principal el coste de los acarreos por carretera
desde y hasta las estaciones.
Al precio del transporte por ferrocarril también se le denomina porte.
• Transporte marítimo. Como en el caso anterior, el transporte marítimo tiene
unos costes adicionales que hay que sumar al flete (precio del transporte). Estos
costes son los acarreos hasta el puerto, los gastos de carga y descarga, las tarifas
portuarias, etc.
El flete del transporte marítimo depende del régimen empleado, en línea regular
o mediante un contrato de fletamentos. En el caso de la línea regular, las tarifas
son publicadas. A estas tarifas hay que añadir una serie de recargos, tales
como los recargos por fluctuaciones de moneda y del precio del combustible
(BAF y CAF), por congestión del tráfico portuario (CS), por exceso de peso o
longitud (EWS), por mercancías peligrosas, por cobrar el flete en destino, etc.

148
Al igual que existen recargos, también existen descuentos por paletizar la

mercancía (PA), o por tener suficiente mercancía para llenar un contenedor
(FCLA).
• Transporte aéreo. Las tarifas mínimas de carga aérea las establece la IATA.
Estas tarifas se publican en el TACT (The Air Cargo Tariff) y son las siguientes:
• Tarifas Generales GCR (General Commodity rates). Tarifas
aplicables a la mayor parte de las mercancías: existen tarifas mínimas,
tarifas normales (para cargas de menos de 45 kg) y tarifas de cantidad.
Estas últimas se establecen por kilo transportado, y se aplican por tramos,
siendo menor el coste por kilo cuanto mayor es el peso del envío.
• Tarifas de Clase CCR (Class Commodity rates). Aplicables a
determinadas categorías de productos, suponiendo un descuento o recargo
sobre las anteriores.
• Tarifas específicas SCR (Speciñc Commodity Rates o Corales). Son

tarifas orientadas a impulsar el transporte aéreo para determinadas
mercancías publica
das en una lista. El precio de estas tarifas es menor que las generales,
pero se exige un compromiso mínimo de mercancías.
• De contenedor o ULD (Unit Load Device). Para cargas ubicadas en palets
o con tenedores aéreos. En este caso se establece una tarifa pívot, que es
el mínimo a pagar por cada contenedor independientemente del peso, y una
tarifa overpivot, aplicable al exceso de peso del contenedor sobre el peso
fijado para el pívot.
A este flete calculado conforme al TACT, hay que sumar como en los casos anteriores una
serie de gastos, tales como los acarreos, carga y descarga, etc.
Cálculo del precio del transporte

Las tarifas que ofrecen los operadores y empresas de transporte son muy variadas. Sin
embargo, todas ellas tienen una estructura muy similar.
A continuación, vamos a ver un ejemplo de cómo se aplicaría una de estas tarifas en el
caso de querer realizar un envío a Irlanda a través de una empresa de transportes
terrestres.

LOGÍSTICA 149
IRLANDA
HASTA DOMICILIO
Zonas según Código Postal

Hasta kg ZONA1 ZONA 2 PRECIO Irlandés
Dublín
ZONA 1
Mínimo 90 € 95 € Por envío Belfast
Carlow
100 1,177 € 1,221 € Por kg Clare
Kildare
200 0,781 € 0,803 € Por kg
Kilkenny
300 0,627 € 0,649 € Por kg Laois
Limerik
400 0,567 € 0,583 € Por kg
Louth
500 0,530 € 0,544 € Por kg Meath
Offaly
600 0,497 € 0,51 5 € Por kg
Waterford
700 0,497 € 0,514 € Por kg Westmeath
800 0,486 € 0,491 € Por kg Wexford

Wicklow
900 0,474 € 0,479 € Por kg Cavan
1000 0,464 € 0,471 € Por kg Cork

Derry
1100 0,462 € 0,472 € Por kg ZONA 2
Donegal
1200 0,458 € 0,467 € Por kg Galway
Kerry
1300 0,448 € 0,460 € Por kg
Leitrim
1400 0,443 € 0,456 € Por kg Longford
Mayo
1500 0,442 € 0,450 € Por kg
Monagham
1600 0,440 € 0,451 € Por kg Roscommon
1700 0,430 € 0,443 € Por kg Sligo

Tipperary
1800 0,418 € 0,437 € Por kg
Antrim
1900 0,410 € 0,434 € Por kg Armagh
2000 0,400 € 0,426 € Por kg Down

Fermanagh
Derry
Tyrone

150
CONDICIONES GENERALES DE TRANSPORTE:

• Relación peso-volumen: 1 m3 = 300 kg.
• El mínimo facturable será el máximo del escalado anterior.
• Los transportes serán realizados bajo condiciones generales y responsabilidad
según CMR y LOTT.
• Los precios indicados son válidos para mercancías no ADR y correctamente
embaladas.
• En el caso en que necesiten asegurar sus mercancías a todo riesgo, se les aplicará
un 0,5% del valor de la misma.
La estructura de la tarifa es la siguiente:

• Los precios son por cada kilo transportado desde el domicilio de CALORIBERICA
hasta el domicilio del cliente, según la zona de Irlanda donde esté.
• La relación peso-volumen es de 1 m3 = 300 kg. Ésta es la equivalencia que se va a
emplear para ver si se cobrará en función del peso o del volumen. Por ejemplo, a un
envío de 1,2 m3 y 300 kg le corresponde un peso volumen de:
1,2m 3 x300kg = 360kg
La regla es aplicar el más alto de los dos, en este caso este envío es como si pesara
360 kg (en lugar de 300) a efectos de calcular la tarifa.
• El mínimo facturable es el máximo del escalado anterior. Esta condición se
hace para evitar el problema el "error de salto" en las escalas.
El envío se realiza bajo el régimen de responsabilidad por daños que se puedan pro-
ducir en el transporte según:
- La Ley de Ordenación de los Transportes Terrestres.
- El Convenio Internacional de Transportes por Carretera conocido como CMR.
En esta legislación se establece lo que el transportista tiene que pagar como
máximo al propietario, en caso de que la mercancía quede dañada o se pierda.
Dado que estos límites no son muy altos y van en función del peso, el envío se
suele asegurar.
• Las tarifas son para mercancía no ADR. Las mercancías ADR son las
consideradas peligrosas, tales como sustancias inflamables, tóxicas, corrosivas,
etc.
• Si se desea asegurar las mercancías por todo su valor, la compañía aplicará un
0,5% del mismo para calcular el coste (prima) del seguro.
Ejemplo:
Tenemos un envío de 498 kg a la zona 1 de Irlanda. Aplicando la tarifa, el coste del
transporte sería:
• 498 kg x 0,530 (tarifa hasta 500 kg) = 264 €.
Sin embargo, si "inflamos" el pedido y hacemos que pese 501 kg, la tarifa sería de:
• 501 kg x 0,497 €/kg (tarifa hasta 600 kg) = 249 €.
Lo cual no tiene mucho sentido. En realidad, por eso aparece esta condición. El
mínimo del escalado anterior sería:
• 500 kg x 0,530 (tarifa hasta 500 kg) = 265 €.
LOGÍSTICA 151
Este mínimo se compara con la tarifa correspondiente y se coge el más alto de los dos.
Por tanto, para este ejemplo, se cobraría 265 €, en lugar de los 249 € calculados
aplicando las tablas.
Ejemplo
CALORIBÉRICA, S.A. es una empresa dedicada a la venta de equipamiento comercial.
Esta empresa ha realizado una venta de tres terminales de punto de venta por un valor
de 6.000 € a un cliente irlandés, acordando que entregará el pedido en su tienda de
Belfast.
El pedido se embala correctamente en tres palets de 1,4 m3 y 400 kg de peso cada
uno.
Para calcular el coste que tendría el envío, hay que seguir los siguientes pasos:
1. Calculamos el peso-volumen:
El peso-volumen sería 1,4 m3 x 3 palets x 300 kg = 1.260 kg.
El peso real (o peso báscula) sería de 3 palets x 400 kg = 1.200 kg.
2. Escogemos el mayor de los dos pesos calculados anteriormente:
Peso de tarifa = 1.260kg.
3. Buscamos la tarifa que corresponde y la multiplicamos por el peso anterior:
La tarifa en este caso es de la zona 1 (Belfast), para menos de 1.300 kg, es
decir, 0,448 €.
Importe = 0,448 € x 1.260 kg = 564 €.
4. Calculamos el máximo del escalado anterior:
Máximo del escalado anterior = 1.200 x 0,458 = 550 €.
5. Cogemos el máximo entre los puntos 3 y 4.
La tarifa sería de 564 €.
6. Calculamos el resto de gastos de la operación:
Seguro = 0,5% x 6.000 = 300 €.
7. Sumamos la tarifa al resto de costes.
Coste total del envío = 564 € + 300 € = 864 €.
Se pide:
Aplicando el mismo procedimiento y tarifas del ejemplo anterior, calcula el coste
de los siguientes envíos.
1. Cinco palets de 1,4 m3 cada uno y 200 kg a un cliente de Dublín. El
valor
de la mercancía es de 1.500 €.
2. Una caja de 0,2 cm3 y tres kg de peso a un cliente de Galway. La
mercancía no se asegura.
3. Tres palets de 1,2 m3 y 200 kg de peso a un cliente de Derry. El valor
de la
mercancía es de 89.000 €.
4. Dos palets de 1,5 m3 y 600 kg de peso a un cliente de Cork. Se decide
no
asegurar el envío.
EL COSTO DE LOS MEDIOS PROPIOS
152
Cuando el reparto se realiza con medios propios, no se pagan tarifas pero se tiene que
hacer frente a todos los costes derivados de los elementos de transporte.
Cuando en lugar de contratar el transporte con una empresa ajena, se decide adquirir
los medios de transporte, los costes en que se incurrirá serán los siguientes:
• Costes fijos
Son aquellos que no dependen del número de kilómetros que hagamos con el
vehículo, es decir, se generan aunque el medio de transporte esté parado.
Dentro de los costes directos se incluyen:
1. Personal: como en el caso de los costes de almacenaje, dentro de este
apartado se incluiría tanto el sueldo como la seguridad social a cargo de la
empresa y otros costes, tal como el vestuario, beneficios sociales, etc.
derivados del personal encargado de conducir los vehículos. Las dietas no
entrarían dentro de este apartado, pues dependen del número de
kilómetros que haga el vehículo, y por tanto en sentido estricto tendrían las
consideración de coste variable.
2. Tributos: los vehículos están sujetos al impuesto de vehículos de
tracción mecánica, así como a determinadas tasas por las revisiones
obligatorias que se deben pasar en las Inspecciones Técnicas de
Vehículos (ITV), o los visados de las autorizaciones de transporte.
3. Seguros: todos los vehículos deben ser asegurados al menos contra
daños a terceros. También en este apartado incluiríamos el seguro de las
mercancías en caso de que se hubiese contratado.
4. Amortización: los medios de transporte sufren una depreciación tanto
por el paso del tiempo como por su utilización. Ya en el tema de gestión de
stocks vimos cómo calcular la amortización de un bien:
Precio de adquisición - Valor residual

Amortización anual = -----------------------------------------------
Años de vida útil
- Coste financiero: dentro de este apartado deberemos incluir el coste de los capi-
tales ajenos y propios invertidos en la adquisición del vehículo.
• Costes variables
Los costes variables son aquellos que aumentan con el número de kilómetros que
recorre el medio de transporte. Los más importantes son:
1. Compras: dentro de este apartado se incluirían los suministros vitales
para que el vehículo pueda funcionar, tales como el combustible, los
lubricantes y los neumáticos.
2. Gastos de viajes: aquí se incluirían las dietas pagadas a los
conductores, así como los peajes que se exigen para circular por
determinadas autopistas.
3. Otros: en este apartado se incluirían otros costes tales como el
mantenimiento del vehículo o las reparaciones.
El Ministerio de Fomento (España) ha puesto a disposición de las empresas de transporte

un programa gratuito que calcula el costo de un determinado servicio de transporte por
LOGÍSTICA 153
carretera. Dicho programa se puede descargar directamente de Internet, en el siguiente

enlace: http ://www. fomento. es.
El nombre del programa es ACOTRANS, y es una herramienta muy útil, pues intro-
duciendo una serie de datos sobre el vehículo, podemos obtener los costes anuales del
mismo, desglosados como hemos realizado en el ejemplo anterior.
6. PROGRAMACIÓN Y DISEÑO DE RUTAS DE LOS VEHÍCULOS

La programación y el diseño de rutas para los vehículos (PDRV) es una extensión del
problema básico del diseño de ruta de vehículos ("agente viajero"). Ahora se incluyen
limitaciones reales, como: 1) cada parada puede tener un volumen que tiene que ser
recogido además de entregado; 2) pueden usarse múltiples vehículos con diferentes
limitaciones de capacidad, tanto en peso como en volumen; 3) se permite un máximo
de tiempo de conducción en ruta antes de tomar un periodo de descanso de al menos
10 horas (restricciones de seguridad del Departamento de Transportes); 4) las paradas
pueden permitir recolección y entregas sólo a ciertas horas del día (llamadas momentos
oportunos); 5) se puede permitir recolección en una ruta sólo después de haber
efectuado las entregas, y 6) se puede permitir a los conductores tomarse breves
descansos, o pausas, para comer a ciertas horas del día. Estas limitaciones añaden
gran complejidad al problema y frustran nuestros esfuerzos para hallar una solución
óptima. Según señalan Gendreau y colaboradores: "...al día de hoy, sólo pueden
resolverse en forma óptima ejemplos relativamente pequeños de PDRV".11 Sin embargo,
pueden hallarse buenas soluciones a tales problemas si se aplican los principios de una
buena programación y diseño de rutas o algunos procedimientos heurísticos lógicos.
Considere el problema de programación y diseño de rutas en el que los camiones
tienen que empezar en un depósito central, visitar múltiples paradas para hacer los
repartos y volver al depósito el mismo día.
Principios para una buena programación y diseño de rutas
Quienes toman las decisiones, como los despachadores de camiones, pueden
avanzar mucho en el desarrollo de buenas programaciones y diseños de rutas por
carretera si aplican ocho principios guía, los cuales se resumen a continuación:
1. Cargar los camiones con volúmenes de parada que estén lo más cercanos unos de
otros.
Las rutas de los camiones deberían formarse alrededor de agrupaciones de paradas
que estén cerca unas de otras para reducir al máximo el tiempo del viaje entre ellas. Esto
también minimiza el tiempo total del viaje en la ruta. La figura 7-9(a) muestra el tipo de
agrupación que debe evitarse en el momento de cargar los camiones. La figura 7-9(b)
muestra una mejor agrupación.

154
Figura 7-9
Agrupación para (a) Agrupación (b) Mejor
la asignación de
volúmenes de
parada a los
vehículos.
deficiente
Depósito
(b) Mejor
agrupación
(a) Agrupación deficiente —cruce de

rutas
Figura 7-10 Agrupación de paradas por día de la semana.
2. Las paradas en diferentes días se deberían ordenar de tal manera que formen agrupa-
ciones más estrechas. Cuando las paradas deben efectuarse durante diferentes días
de la semana, deberían segmentarse en problemas de programación y diseño de rutas
separados para cada uno de los días de la semana. Los segmentos diarios, para los
cuales hay que desarrollar programas y diseños de rutas, deberían evitar la superpo-
sición de las agrupaciones de paradas. Esto ayudará a minimizar el número de ca-
miones necesarios para atender todas las paradas, así como a minimizar el tiempo de
viaje del camión y la distancia recorrida durante la semana. La figura 7-10 muestra
ejemplos de una buena y una mala agrupación.
3. Construir rutas comenzando con la parada más lejana del depósito. Pueden desarro-
llarse rutas eficientes mediante la construcción de agrupaciones de paradas alrededor de la
parada más lejana del depósito y luego trabajando de regreso hacia el depósito. Una
vez que se identifica la parada más lejana, debería seleccionarse el volumen desde la
agrupación más estrecha de paradas situada alrededor de esta parada clave, para com-
pletar la capacidad asignada del camión. Después de que se hayan asignado al vehículo
los volúmenes de paradas, seleccione otro vehículo e identifique la parada más lejana al
LOGÍSTICA 155
depósito entre las paradas restantes que aún no hayan sido asignadas a un vehículo.
Proceda de esta manera hasta que todas las paradas se hayan signado a los vehículos.
4. La secuencia de paradas en una ruta por carretera debería formar una figura de lágrima.
Las paradas deberían continuarse de tal manera que ningún camino de la ruta se
cruce, y la ruta parezca tener la forma de una lágrima. Vuelva a la figura 7-6. Las
restricciones de momentos oportunos y la obligación de recoger después de las entre
gas puede provocar que los caminos de la ruta se crucen.
5. Las rutas más eficientes se construyen usando los vehículos más grandes disponibles.
Idealmente, usar un vehículo lo suficientemente grande como para manejar todas las
paradas en una ruta iranimizará la distancia total, o el tiempo, utilizado para atender las pa-
radas. Por lo tanto, se deberían asignar primero los vehículos más grandes, de entre los
múltiples tamaños de una flota, a condición de que pudieran aprovecharse bien.
6. Las recolecciones deberían mezclarse dentro de las rutas de reparto, en vez de ser asigna
das al final de las rutas. Las recolecciones deberían hacerse, dentro de lo posible, du
rante el curso de los repartos, para minimizar la cantidad de caminos que se cruzan, lo
que puede ocurrir cuando se atienden dichas paradas después de hacer todos los repar
tos. El alcance al que puede hacerse esto dependerá de la configuración de los vehículos,
del tamaño de los volúmenes de recolección y del grado de obstaculización que exista
para no bloquear el acceso a la mercancía de reparto que haya dentro del vehículo.
7. Una parada que se halla a gran distancia de una agrupación de ruta es buena candi-
data para un medio alternativo de reparto. Las paradas que están aisladas de las
agrupaciones de las paradas, especialmente aquellas con bajo volumen, son atendi
das a costa de gran tiempo de conducción y gastos del vehículo. Usar pequeños camio
nes para manejar tales paradas puede ser más económico, dependiendo del aisla
miento de cada parada en particular y de sus volúmenes. También sería buena
alternativa usar un servicio de transporte de alquiler.
8. Deberían limitarse las paradas restringidas por momentos oportunos. Las restric
ciones de momentos oportunos en las paradas, cuando son limitadas, pueden forzar
a que la secuencia de las paradas se aleje de los patrones ideales. Dado que las restric
ciones por momentos oportunos a menudo no son absolutas, debería renegociarse
cualquier parada que tenga que ser atendida en un patrón de diseño de ruta menos
deseado, con la esperanza de ampliar sus límites de momento oportuno.
Principios como estos pueden enseñarse fácilmente al personal de operaciones con el fin
de obtener soluciones satisfactorias, aunque no necesariamente óptimas, para resolver
problemas reales de programación y de diseño de ruta. Ellos suministran las líneas
directrices para un buen diseño de rutas, aunque el personal de operaciones todavía tiene
la libertad para tratar con las limitaciones no consideradas directamente en la
metodología o las excepciones (pedidos urgentes, desviación en carreteras) que pueden
ocurrir en cualquier operación por carretera. Los diseños de rutas desarrollados de esta
manera pueden ofrecer mejoras sustanciales sobre otros métodos de programación y
diseño de rutas no habituales.
Métodos de programación y diseño de rutas

El problema de hallar buenas soluciones para el problema de la programación y del
diseño de rutas para los vehículos llega a ser más difícil cuando se colocan limitaciones
adicionales al problema. Unas pocas consideraciones prácticas que se necesitan dar
para el diseño de la ruta son el momento oportuno, múltiples camiones con diferentes
capacidades de peso y volumen, tiempo máximo de conducción permitido en una ruta,
diferentes velocidades dentro de distintas zonas, barreras para viajar (lagos,
desviaciones, montañas) y tiempos de descanso para el conductor. De entre los
muchos enfoques que se han sugerido para manejar problemas tan complejos,
examinaremos dos métodos. Uno es sencillo (el método "de barrido") y el otro (el
método "de ahorros") es más complejo, manejando más consideraciones prácticas y
produciendo soluciones de mayor calidad bajo un rango más amplio de circunstancias.
En Gendreau y colaboradores pueden hallarse comentarios de otros procedimientos de
156
solución, clasificados como: 1) algoritmos constructivos; 2) algoritmos de dos fases; 3)

algoritmos de optimización incompleta, y 4) métodos de mejora.
Lunes Martes
Miércoles Jueves
Triángulos= Almacén Puntos= Funerarias

Figura 7-13 Diseño diario de rutas de reparto por carretera para la Case Casket
Company.
El método "de barrido"

El método "de barrido" para el diseño de rutas de vehículos es lo suficientemente senci-
llo como para realizar cálculos manuales, incluso en problemas de gran tamaño.
Cuando se programa en el software de la computadora, este método resuelve los
problemas rápido, sin requerir enormes cantidades de memoria en la computadora.
Para cierto tipo de problemas, la precisión se proyecta para producir una tasa de error
promedio de aproximadamente 10%.13 Este nivel de error de cálculo puede ser
aceptable cuando los resultados tienen que obtenerse en pedidos cortos y se necesitan
buenas soluciones, en contraposición con las óptimas. Los despachadores a
menudo enfrentan la necesidad de generar patrones de diseño de rutas una hora
después de recibir los datos finales sobre las paradas que tienen que hacer y sobre
sus volúmenes.
La desventaja del método tiene que ver con la manera en la que se forman las rutas. El
proceso tiene dos etapas: primero, las paradas se asignan a los vehículos, y luego se de-
termina la secuencia de las paradas dentro de las rutas. Dado este proceso de dos
etapas, el tema de sincronización, como el tiempo total empleado en una ruta y el
permiso de momento oportuno, no están bien manejados.
El método "de barrido" puede describirse como sigue:
1. Localizar todas las paradas, incluyendo el depósito, sobre un mapa o cuadrícula.
2. Trazar una línea recta desde el depósito en cualquier dirección. Girar la línea en el sen
tido de las manecillas del reloj, o en sentido contrario, hasta que intersecte una parada.
Hacer la pregunta: Si la parada insertada está incluida en la ruta, ¿se excederá la capa
cidad del vehículo? Si la respuesta es no, se procede con la rotación de la línea hasta
intersectar la siguiente parada. Hacer la pregunta: ¿Excederá la capacidad del vehícu
lo el volumen acumulado? Se usan los camiones más grandes primero. Si la respuesta
LOGÍSTICA 157
es sí, se excluye el último punto y se define la ruta. Continuando el barrido de la línea,

se empieza una nueva ruta con el último punto que fue excluido de la ruta previa. Se
continúa con el barrido hasta que todos los puntos se hayan asignado a las rutas.
3. Dentro de cada ruta se efectúa una secuencia de las paradas para minimizar la dis
tancia. La secuencia puede lograrse aplicando el método de la gota de lágrima o
usando cualquier algoritmo que resuelva el problema del "agente viajero"
El método "de barrido" tiene la posibilidad de dar muy buenas soluciones cuando: 1)
cada volumen de parada es una pequeña fracción de la capacidad del vehículo; 2)
todos los vehículos tienen el mismo tamaño, y 3) no hay restricciones de tiempo en las
rutas.
Método "de ahorros"
El método de valoración de ahorros de Clarke-Wright14 ha permanecido a través de los
años por ser lo suficientemente flexible como para manejar un amplio rango de restriccio-
nes prácticas, siendo relativamente rápido de calcular en una computadora para
problemas con número moderado de paradas y capaz de generar soluciones que están
cerca de lo óptimo. Las comparaciones con los resultados óptimos de problemas
pequeños, con un número limitado de restricciones, han mostrado que la valoración del
método "de ahorros" genera soluciones que están, en promedio, a 2% del óptimo.15 El
método puede manejar muchas restricciones prácticas, principalmente porque es
capaz de formar rutas y ordenar paradas en las rutas simultáneamente.
El objetivo del método de ahorros es minimizar la distancia total viajada por todos los
vehículos y minimizar indirectamente el número de vehículos necesarios para atender
todas las paradas. La lógica del método es empezar con un vehículo simulado que cubre
cada parada y que regresa al depósito, como se muestra en la figura 7-15(a). Esto da la
distancia máxima para ser experimentada en el problema del diseño de ruta. Después,
se combinan dos paradas en la misma ruta para que un vehículo pueda eliminarse y la
distancia del viaje se reduzca. Para determinar las paradas que se van a combinar en
una ruta, se calcula la distancia ahorrada, antes y después de la combinación. La
distancia ahorrada al combinar dos puntos (A y B) que no estén de otra manera en una
ruta con cualquier otra parada, se halla restando algebraicamente la distancia de la ruta
mostrada en la figura 7-15(b) de la de la figura 7-15(a). El resultado es un valor de ahorro de
S = dOA + dBfl - dAfl. Este cálculo se realiza para todos los pares de paradas. El par de
paradas con el valor de ahorro más grande se selecciona para la combinación. La ruta
revisada se ilustra en la figura 7-15(b).
El proceso de combinación continúa. Además de combinar las paradas sencillas, el
proceso puede insertar otra parada en una ruta que contenga más de una parada.
Por ejemplo, si un punto tiene que insertarse entra las paradas A y B, donde A y B
están en la misma ruta, el valor de ahorro puede expresarse como S = doc + dco+ dAe - dAc.-
dCB. Si la parada C tiene que insertarse después de la última parada (B) en una ruta,
según la figura 7-15, el valor de ahorro sería S = dBfl - dsf + doc. Por lo contrario, si la parada
C se inserta antes de la parada A, el valor de ahorro es S = áco - dCA+ dA¡0. Los cálculos del
valor de ahorro se repiten cada vez. El valor de ahorro más grande identifica la parada
que debería considerarse para la inclusión en una ruta. Si esa parada no puede
incluirse, debido a restricciones, como que la ruta sería ya demasiado larga, que no se
alcanzaran los momentos oportunos, o que la capacidad de un vehículo se excediese,
se considera para la inclusión la parada que tuviera el siguiente valor de mayor ahorro. El
proceso repetitivo se continúa hasta que todas las paradas se hayan considerado.

158
Figura 7-15 Distancia reducida de viaje mediante consolidación de paradas
La fuerte naturaleza de la valoración del ahorro permite incluir muchas restricciones

que parecen tan importantes en las aplicaciones reales. La fuerza del método se debe a
la capacidad de asignar, simultáneamente, una parada a una ruta y colocarla en un
lugar en la propia secuencia de la ruta. Por lo tanto, antes de aceptar una parada en
una ruta debe preverse la ruta con la nueva parada. Pueden hacerse diversas
preguntas sobre el diseño proyectado de la ruta; por ejemplo, si el tiempo de la ruta
excede su tiempo máximo permitido de conducción, si se ha alcanzado el tiempo de
descanso de un conductor o su pausa para la comida, si está disponible un vehículo lo
suficientemente grande como para aceptar el volumen de la ruta, y si se logra la parada
de momento oportuno. Las violaciones a tales condiciones pueden rechazar la parada en
toda la ruta o de ese lugar en particular en la secuencia de paradas. Se puede
seleccionar, entonces, la siguiente parada según el mayor valor de ahorro y se repite el
proceso de consideración. Este enfoque no garantiza una solución óptima, pero si se
considera la compleja naturaleza del problema ampliado, puede hallarse una buena
solución.

LOGÍSTICA 159
Resumen
Formas de contratación: Para contratar los servicios de transporte por carretera se

puede acudir a las empresas de transporte directamente, o a alguno de los
operadores de transporte estudiados en el apartado anterior. Existen varios tipos de
servicios de transporte por carretera: Carga completa. Carga fraccionada.
Servicios de paquetería.
Los vehículos que se pueden emplear en el transporte terrestre son muchos y varia-
dos. En todos ellos es preciso fijarse en una serie de características que limitarán su
capacidad de carga: Masa máxima autorizada.
Formas de transporte: Por carretera, ferrocarril, aéreo, marítimo y fluvial.
páginas.
thefives.wordpress.com/2007/10/12/otras-formas-de-transporte-en-playa-del-
carmen/
www.finanzas.com/noticias/empresas/2008-08-31/37119_debatira-formas-
transporte-ecologico-mejorar.html

160
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
5
SEMANA
14
FILOSOFÍA JUST IN TIME

Reconoce el impacto que la Filosofía de “Just In Time” produce en la rentabilidad de la

empresa y Aplica JIT a los proveedores
TEMARIO
1. Filosofía JIT, elementos.

LOGÍSTICA 161
1. FILOSOFÍA JUST IN TIME

DEFINICIÓN: EI Just-in-time (Justo a tiempo) fue Iniciado por Taiichi Ohmo en Japón
en tas plantas de ensamblaje de Toyota a principiaste los años 70. Es una filosofía de
organización industrial. El JIT elimina el desperdicio proveyendo repuestos sólo cuando
el proceso de ensamblaje lo requiere. En el corazón del JIT descansa el kanban, la
palabra japonesa que significa tarjeta. Esta tarjeta kanban se envía al almacén para
solicitar una cantidad estándar de piezas a medida que ellas van a ser utilizadas en el
ensamblaje/ proceso industrial. El JIT requiere la precisión, pues las piezas correctas
deben llegar "justo a tiempo" la posición correcta (estación de trabajo en la planta de
fabricación). Se utiliza sobre todo para procesos industriales repetitivos de grandes
cantidades de producción.
"Es una filosofía industrial, que considera la reducción o eliminación de todo lo que
implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a
la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"
El desperdicio se concibe como "todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos
absolutos de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al
producto".
Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son los siguientes:
• Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.
• Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas
defectuosas.
• Nada de existencias de seguridad.
• Ningún tiempo de producción en exceso.

162
• Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

Por su parte el agregar valor implica aumentar el valor del producto ante los ojos del
cliente. Algunos ejemplos que agregan valor se mencionan a continuación:
Ensamblar, mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer, empacar. Otras cosas que
generalmente ocurren en el proceso de fabricación son contar, mover, almacenar,
programar, inspeccionar y traspasar un producto, actividades que no agregan valor en
sí mismas.
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas
pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores
cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de
almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para
reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto
terminado.
Se considera que el exceso de existencias:
• Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma.
• Genera mayores costos de almacenaje.
• Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia.
• Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.
Este concepto de inventario de "entra y sale" o en tránsito deja de lado al almacenaje
estático y enfatiza un almacenaje dinámico. Aunque se considera que no es adecuado
hablar de almacenaje porque la mercadería o materia prima que ingresa se despacha o
utiliza de inmediato, sin entrar en alguna bodega o almacén.
ÁREAS DE ATENCIÓN DEL JUST-IN-TIME (JUSTO A TIEMPO»

Las áreas típicas de atención al momento de poner en práctica el JIT, incluyen:
Reducción del Inventario.
Mas pequeños de lotes y turnos de producción.
Control de calidad.
Reducción de la complejidad y transparencia.
Estructura de organización más piaña y delegación.
Minimización del desperdicio.
JUST-IN-TIME (JUSTO A TIEMPO) EXTERNO EXTENDIDO
Con la llegada del Internet y el software de Programación de la cadena logística, las
compañías han ampliado mientras tanto, el JIT fuera de las fronteras de la compañía.
Exigiendo de sus proveedores entregar inventario a la fábrica solamente cuando ha
necesitado para la asamblea, haciendo industrial del JIT, ordenando y los procesos de
la entrega incluso más rápidos, más flexibles y más eficientes. De esta manera, se
están formando Redes Integradas de Abastecimiento (redes de demanda) o Cadenas
Logísticas electrónicas.
ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA DEL JUSTO A TIEMPO

Flujo:
• Principio fundamental de la filosofía.
• Confirma linea de ensamble de Henry Ford.
• La cantidad mínima posible en el último momento posible y la eliminación de
existencias.
• La manera más eficaz de producir las cosas.
Calidad:
• Consiste en hacer las cosas bien la primera vez, en todas las áreas de la
organización.

LOGÍSTICA 163
• Relacionada con la eliminación de existencias.

• No se eliminan por que cuestan sino porque esconden problemas.
Carga Fabril Uniforme:
• El flujo es de importancia primordial, y este se obtiene mediante el equilibrio.
• Introduce:
a)tiempo de ciclo,
b)carga nivelada
a) Ritmo de producción
b)Frecuencia.
• Require capacitación, fuerza laboral y recapacitación
• Mejoramiento continuo es clave para la flexibilidad.
Tiempo de Alistamiento:
• Es el tiempo que se requiere para pasar de un producto de calidad a otro
producto de calidad.
• Prepara el camino para los demás elemantos del JAT.
• Se necesita saber :
¿Qué se esta haciendo?
¿Por qué se esta haciendo?
¿Quien lo esta haciendo?
Operaciones coincidentes
•
Es un tipo de oganización por productos.
•
Multiples máquinas.
•
Operario en movimiento.
•
Ordenamiento en linea “U”.
Sistemas de Jalar o Kanban:
• Es una manera de conducir el proceso fabril en forma de que cada operación,
comenzando con el muelle de despachos y remontándose hasta el comienzo
del proceso, va halando el producto solamente cuando lo necesite.
• El cliente es quien determina lo que va a suceder enseguida debido a que
indica al negocio una demanda especifica.
Las Compras Justo a Tiempo:
•
Difieren de las compras tradicionales como la propia filosofía.
•
Eliminación de desperdicios en el proceso de compras.
•
Elimina costos que no agregan valor.
•
Proveedor único.
•
El precio no influye debido a que se tiene un solo proveedor.
Calidad en la Fuente:
• En la producción JAT, la calidad que se exige es la calidad en la fuente.
• Esta hace hincapié en la calidad allí donde está el operario, ante la
máquina y en el proceso.
• No significa perfección sino cumplir con los requisitos.
• Se requiere control en el proceso
• Se logra únicamente cuando el operario es su propio inspector.
Es así como la técnica denominada "justo a tiempo" (JAT) es mucho más que un
sistema que pretende disminuir o eliminar inventarios, es una filosofía que rige las
operaciones de una organización. Su fin es el mejoramiento continuo, para así obtener
la máxima eficiencia y eliminar a su vez el gasto excesivo de cualquier forma en todas y
cada una de áreas de la organización, sus proveedores y clientes.

164
El "gasto" se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o
servicio. De ahí que su aplicación requiere del compromiso total de la dirección y de
los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de
producción
Componentes básicos:
o Equilibrio, sincornización y flujo
o Calidad: “Hacerlo bien la primera vez”
o Participación de los empleados
Cuando se habla de la filosofía JAT se visualiza como una técnica cuya misión es
reducir el costo de los inventarios, sin embargo, tiene un alcance más amplio, ya que
impulsa la mejora de todo el proceso de producción.
El fundamento de esta filosofía es diseñar las estrategias necesarias para mantener
inventarios solo cuando se necesiten, lo cual conlleva a un análisis cuidadoso de
compras, producción y venta. A este proceso de relacionar desde el departamento de
entrega hacia atrás hasta regresar al departamento de abastecimiento, desde donde se
alimenta de insumos a la empresa para transformarlos en un producto terminado, se le
conoce como jalar el sistema, lo cual implica que nada se realiza hasta que sea
requerido por el siguiente departamento.
La visión opuesta es empujar el sistema, en donde la producción es programada con el
fin de ocupar toda la capacidad lo que produce largas jornadas de producción e
inventarios de productos terminados. Esta manera de trabajar genera cuellos de
botella, cuando se quieren elaborar varios productos y se deben enfrentar diferentes
restricciones.
En cambio, cuando se jala el sistema, la fecha de entrega es el punto de partida y todo
el proceso se coordina de forma que la fecha se cumpla. La filosofía de producir todo lo
que la capacidad pueda, normalmente genera un inventario innecesario que afecta el
flujo de efectivo el cual es vital por ser el recurso más escaso y con un costo muy alto.
Esta tecnología de JAT apoyada en la cultura de jalar, permite una mejor utilización de
la capacidad de la empresa, al manejar un balance correcto de las diferentes líneas. Al
implantar esta tecnología se liberan fondos de inversiones no sólo de inventarios, sino
de inversiones de capital y recursos humanos. Además permite obtener información de
costos muy confiable, al enfocarse los administradores a monitorear los recursos y su
asignación.
BENEFICIOS Y VENTAJAS DEL JUST IN TIME

Estos beneficios se derivan de la experiencia de diversas industrias, que han aplicado
esta técnica.
a. Reduce el tiempo de producción.
b. Aumenta la productividad.
c. Reduce el costo de calidad.
d. Reduce los precios de material comprado.
e. Reduce inventarios (materiales comprados, obra en proceso, productos
terminados).
f. Reduce tiempo de alistamiento.
g. Reducción de espacios.
h. Reduce la trayectoria del producto entre el fabricante, el almacén y el cliente.
i. Se puede aplicar a cualquier tipo de empresa que reciba o despache mercancías.
j. Se basa en el principio de que el nivel idóneo de inventario es el mínimo que sea
viable.

LOGÍSTICA 165
k. Es un metodología más que una tecnología que ha ganado mucha aceptación,

sin embargo pocas empresas han creado la disciplina y los sistemas necesarios
para aplicarlo efectivamente.
BENEFICIOS FINANCIEROS DEL JIT.

1. Menos inversiones en inventarios
2. Reducciones en los costos de mantener y manejar los inventarios
3. Reducciones en los riesgos de desuso en los inventarios
4. Menores inversiones en espacio de fábrica para inventarios y producción
5. Reducciones en el costo total de producción
Materiales directos
1. Descuentos por cantidad, un proveedor
2. Mejor Calidad
Otros costos
1. Menores costos de mano de obra, debido a una mayor eficiencia global a pesar
del aumento del tiempo de paradas
2. Reducciones de desechos y unidades defectuosas
3. Reducciones en el trabajo rutinario de oficina

166
Resumen
EI Just-in-time (Justo a tiempo) fue Iniciado por Taiichi Ohmo en Japón en tas
plantas de ensamblaje de Toyota a principiaste los años 70. Es una filosofía de
organización industrial. El JIT elimina el desperdicio proveyendo repuestos sólo cuando
el proceso de ensamblaje lo requiere. En el corazón del JIT descansa el kanban, la
palabra japonesa que significa tarjeta. Esta tarjeta kanban se envía al almacén para
solicitar una cantidad estándar de piezas a medida que ellas van a ser utilizadas en el
ensamblaje/ proceso industrial. El JIT requiere la precisión, pues las piezas correctas
deben llegar "justo a tiempo" la posición correcta (estación de trabajo en la planta de
fabricación). Se utiliza sobre todo para procesos industriales repetitivos de grandes
cantidades de producción. "Es una filosofía industrial, que considera la reducción o
eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras,
fabricación, distribución y apoyo a la fabricación (actividades de oficina) en un negocio"
Elementos de la filosofía del justo a tiempo
Flujo. Calidad. Carga fabril uniforme. Tiempo de alistamiento.
Operaciones coincidentes. Sistemas de jalar o kanban:
Las compras justo a tiempo. Calidad en la fuente:
es.wikipedia.org/wiki/Método_justo_a_tiempo.
www.wikilearning.com/monografia/el_just_in_time/11255 .

LOGÍSTICA 167

168
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
5
SEMANA
15

Reconoce el impacto que la Filosofía de “Just In Time” produce en la rentabilidad de

la empresa y Aplica JIT a los proveedores
TEMARIO
2. Sistema KANBAN.
3. Implantación del JIT.

LOGÍSTICA 169
2. KANBAN

170
KANBAN: Es la gestión de aprovisionamiento dentro y fuera de la fábrica, que se

realiza mediante una ficha de papel (plástico) asociada a un recipiente. Es un término
japonés que se podría traducir como “señal”. El Kanban permite controlar el flujo de
trabajo, el movimiento de materiales y su fabricación, únicamente cuando el cliente lo
demanda.
Reglas del Kanban:
1. No Kanban no componente
2. Solo se utilizan componentes con buena calidad
3. No sobreproducción
4. Los componentes sólo se fabrican cuando una tarjeta Kanban es recibida
5. Solo se fabrican el nº de componentes que indica la tarjeta kanban
Una solución a las nuevas necesidades de la empresa en cuanto a su abastecimiento :
el Kanban.
El planteamiento Kanban incorpora algunas carácterísticas prácticas de
reabastecimiento. En principio, el sistema Kanban consiste en un método basado en
tarjetas personales para cada elemento dentro de la línea de producción que permite
que el inventario de producto en proceso se limite a los recipientes disponibles. Cuando
se carga un material dentro del recipiente, una tarjeta Kanban nos especificará
específicamente qué tipo de material es, adonde va, de donde
procede, etc. Así, existirán tarjetas Kanban de producción, movimiento y retiro. Este
sistema permitirá por lo tanto un seguimiento claro de los materiales dentro de la
empresa, agilizando
los trámites para la carga y descarga de los materiales. Con este sistema, como hemos
apuntado anteriormente, podemos conseguir también avances dentro del
abastecimiento, ya que éste precisa de los siguientes conceptos fundamentales :
1. Entregas pequeñas y frecuentes
2. Claridad al especificar lo que se requiere
3. Papeleo mínimo
4. Respuesta casi inmediata a las necesidades.
Como podemos comprobar, el sistema Kanban se adapta perfectamente también a la

línea de suministros, ya que nos permite responder a las necesidades del sistema JIT.
Con Kanban, el
proveedor conocerá en todo momento y de una forma precisa cúales son las
necesidades de su cliente. Los mensajes hacia el proveedor dejarán de ser ambigüos,
evitando sorpresas indeseadas en la entrega. Kanban también evitará el papeleo
continuo, indicando con claridad y eficacia las necesidades en cada momento. No es
necesario preparar papeles que acompañen el pedido al proveedor, ahorrándonos
tiempo que podemos dedicar a la manufactura de los
productos. Por lo tanto, y como conclusión, el sistema Kanban elimina la lenta "
burocracia " administrativa a la hora de solicitar los nuevos pedidos, consiguiendo una
respuesta casi inmediata por parte de los proveedores, la cual era fundamentalmente el
objetivo principal.

LOGÍSTICA 171
3. IMPLANTACIÓN DEL JIT

POR QUÉ NO SE IMPLANTA EL JIT ?
El método J.I.T. explica muchos de los éxitos de las empresas japonesas en los últimos
años, las cuales están pasando poco a poco a liderar sus ámbitos de mercado. Sin
embargo, son muchas las empresas que no han implantado aún el JIT en su
producción. ¿ Por qué ocurre esto ? . la mayoría de estas empresas corresponden al
grupo de empresas occidentales, entre las que englobamos tanto a las empresas
Norteamericanas como a las Europeas.
Una de las diferencias que a simple vista nos puede dar respuesta al interrogante
planteado puede ser los distintos estilos de vida de ambos bloques : La vida metódica
tradicional japonesa frente a la vida liberal de los países occidentales.Y sobre todo,
debemos llegar a la diferencia que de aquí se deriva en la forma de ver la empresa :
Mientras que en Europa, la empresa es el lugar de trabajo para la gran mayoría,
perdiendo toda relación con ella fuera de las horas laborales, en Japón , la empresa es
una parte de la vida muy importante en la vida del trabajador nipón, llegando al extremo
de identificarse totalmente con los problemas de la empresa, haciéndolos como suyos
e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el beneficio propio. Si
tomamos este hecho como punto de partida, ya podemos apreciar el porqué de las
dificultades de implantar un sistema productivo japonés en un país occidental.
Pero debemos partir de la base de que el JIT no es solamente un método productivo,
sino una filosofía, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe enseñar y
del que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que el
trabajador aprenda esta filosofía por iniciativa propia, y por imposición.
Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus
pormenores, quedándose únicamente en la superficie. Este hecho provoca que las
empresas vean solamente la capa más exterior , facilitando la aparición de suspicacias
y rechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, como mucho, al JIT
como un método capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de la inversión de una
empresa o de reducir costes. Sin embargo, la adopción del JIT en una empresa supone
un cambio radical en la forma tanto de ver la empresa como de entenderla. Todas las
normas y rutinas ya establecidas pasas a la obsolescencia, ya que, por ejemplo, el JIT
obliga a eliminar los gastos excesivos característicos de las grandes instalaciones.
Y este llega a ser un factor determinante en el rechazo hacia el JIT, ya que no todas las
empresas se ven a sí mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar los
cambios que el JIT necesita.
Por lo tanto, son muchas las excusas que las empresas occidentales alegan para
rechazar el JIT.
Pero todas ellas tienen una explicación coherente que puede que llegue a aclarar las
ideas a muchas empresas. Veamos a continuación cúales son las excusas más
frecuentes y la solución a ellas :
PROBLEMAS CON LOS PROVEEDORES
" Los proveedores que nos suministran no apoyarán el JIT, porque deberían
suministrarnos materias primas en pequeños lotes y con una perioricidad diaria".
Debemos primeramente aceptar la existencia de dos causas en los problemas con los
suministros : los proveedores y nosotros.

172
El departamento de compras de material de las empresas requiere de un seguimiento

exhaustivo de los pedidos. Sin embargo, este hecho no suele ocurrir en las empresas.
Los encargados de
realizar las compras de material suelen pedir las mismas cantidades de materiales,
evitándose problemas. En el mundo occidental, el proveedor suele ser, de cara a la
empresa, el principal causante de los problemas en los suministros, aunque en la
mayoría de los casos ni siquiera se tiene relación personal con el proveedor. Por lo
tanto, es fácil que el departamento de compras se aleje de sus pautas teóricas de
funcionamiento, pudiendo incluso llegar al caos. Para
implantar el JIT, el primer pilar que debemos asegurar es que el departamento de
compras de las empresa funcione correctamente, no significando esto que debamos
contratar más personal,
sino que se tomen las decisiones con una mayor precisión, ya que a partir de ahora el
número de pedidos que deberemos realizar será mucho mayor y , sobre todo, con una
frecuencia y exactitud mucho más alta. El proveedor deberá conocer exactamente lo
que queremos, ya que no deberá existir error en las materias primas, lo cual
ocasionaría la pérdida de la producción diaria.
Si en la empresa no se tiene consciencia del método MRP ( Programa de
Requerimientos de Material ), se suelen pedir los suministros según los vayamos
necesitando. Si esto no es así, y existe un plan MRP para la solicitud de materiales,
podremos apreciar que los pedidos se realizarán cada cierto tiempo, de tal modo que
se mantengan los inventarios, incluyendo los colchones de capacidad, y dichos pedidos
usualmente contendrán las mismas directrices. La mayor parte de los pedidos serán
repetitivos, aunque aumentando las cantidades según lo requiera la demanda. De esta
forma, el proveedor no sabrá a qué atenerse en las expectativas de futuro, ya que no
podrá determinar exactamente la cantidad de materiales que tendrá que servir a
nuestra empresa. Por lo tanto, también tendrá que cubrirse con más inventarios,
aumentando sus costes de mantenimiento. Esto supone un desperdicio para él y lo
predispone negativamente hacia nuestra empresa, lo cual puede llegar a ser un factor
importante en la adquisición de materiales.
El método JIT puede llegar a solucionar este problema. Si adoptamos su filosofía y
tratamos de convencer a nuestros proveedores de que ellos también lo adopten el
conjunto se comportará como una máquina bien engrasada en la que todas sus piezas
tengan una función , la cual, si es llevada a cabo correctamente, propiciará que
funcionen el resto. El proveedor sabrá exactamente cuales van a ser los pedidos que
se le van a solicitar con la anterioridad suficiente como para poder cumplir con sus
objetivos. Además, si a esto unimos que los pedidos serán en lotes pequeños y
frecuentes, reduciremos los costes en inventario tanto de la empresa como los de
nuestro proveedor. De esta manera, el proveedor pasará a tener una relación muy
estrecha con nuestra empresa, llegando ésta a prescindir del resto de proveedores e
incluso considerará al proveedor como una parte más de la empresa. Las oscilaciones
de la demanda ya no se verán reflejadas negativamente en la relación con nuestro
proveedor, ya que los ritmos de los diferentes procesos se adaptarán rápidamente a la
demanda, sin realizar grandes pedidos , sino manteniendo un nivel prácticamente
constante de suministros.
Los proveedores de empresas que hayan adoptado el método JIT disfrutarán por lo
tanto de pedidos fluidos y prácticamente constantes, alcanzando también a largo plazo
una demanda estable, y llegando a convertirse en los únicos proveedores de la
empresa. La solicitud de pequeños lotes con más frecuencia al proveedor se convertirá
en una previsión de compras a largo plazo, convirtiéndose este hecho en el eje central
de las relaciones entre ambos. La consecuencia más directa de esta estrecha relación
surgida a partir del JIT será una mejora considerable en la calidad de los materiales
suministrados, ya que los beneficios en la empresa repercutirán directamente en los del

LOGÍSTICA 173
proveedor , además de mejorar la calidad los productos fabricados, lo cual derivará en

la perpetuidad de las relaciones empresa -.proveedor. La consecución de la perfección
en el desarrollo de las tareas derivará irremediablemente en la eliminación de los
inventarios, de los colchones de capacidad e incluso en la revisión de los materiales
suministrados, ya que será el propio proveedor el que únicamente entregue materias
primas en perfectas condiciones.
El justo a tiempo y el mantenimiento del inventario

En la producción tradicional los inventarios de material se mantienen para que una
empresa pueda tomar ventaja de descuentos de cantidad, por la eventual subida en los
precios de los suministros o por la posible escasez en la materia prima. La metodología
del JIT puede conseguir que se cumplan los anteriores planteamientos sin necesidad
de mantener una gran cantidad de inventarios en poder de la empresa, en seguida se
muestran las formas en que el Justo a Tiempo plantea las formas de tener un mínimo
de inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere:
• Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales.
• Seleccionar proveedores que estén lo más cercano posible a la planta de
producción.
• Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias
suministradas.
• Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los
vendedores.
• Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.
• Minimizar el costo de manutención de las materias primas.
• Evitar al máximo el desperdicio.
Atribuir los costos que son y que no son de producción a las líneas de producto,
produce unos costos del producto más precisos y una mejor información para el control
y la toma de decisiones

174
Resumen
Kanban: es la gestión de aprovisionamiento dentro y fuera de la fábrica, que se

realiza mediante una ficha de papel (plástico) asociada a un recipiente. Es un término
japonés que se podría traducir como “señal”. El Kanban permite controlar el flujo de
trabajo, el movimiento de materiales y su fabricación, únicamente cuando el cliente lo
demanda.
Por qué no se implanta el jit ? El método J.I.T. explica muchos de los éxitos de
las empresas japonesas en los últimos años, las cuales están pasando poco a poco a
liderar sus ámbitos de mercado. Sin embargo, son muchas las empresas que no han
implantado aún el JIT en su producción. ¿ Por qué ocurre esto ? . la mayoría de estas
empresas corresponden al grupo de empresas occidentales, entre las que englobamos
tanto a las empresas Norteamericanas como a las Europeas.
www.monografias.com/trabajos37/kanban/kanban.shtml
es.wikipedia.org/wiki/Kanban

LOGÍSTICA 175

176
UNIDAD DE
APRENDIZAJE
5
SEMANA
16

Reconoce el impacto que la Filosofía de “Just In Time” produce en la rentabilidad de

la empresa y Aplica JIT a los proveedores
TEMARIO
4. JIT aplicado a Proveedores.

LOGÍSTICA 177
4. VÍNCULOS CON LOS PROVEEDORES
Las compras han sido normalmente la parte más olvidada de la gestión, pero es en las
compras donde podemos conseguir considerables ahorros; por término medio, por
cada peseta que se gasta en mano de obra, se gastan tres pesetas en compras. Por
tanto, hay muchas más posibilidades para reducir costes en las compras que en la
mano de obra (aunque tampoco debemos ignorar este aspecto).
En la relación con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma de

excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que así se
reducirá el tiempo de permanencia en los almacenes. La reducción de las cantidades
de pedidos es un aspecto del J.I.T. que se aplica a los proveedores, pero hay que
realizar algunos cambios para que sea factible: Minimizar la burocracia, Entregas
eslabonadas y Simplificar la gestión de las existencias.
Al reducir las cantidades de los pedidos , estos aumentan, por lo que sólo puede
resultar rentable si cambiamos algunos de los mecanismos del suministro. Primero
tenemos que simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con
los pedidos. Si con cada entrega debemos hacer el mismo papeleo, éste aumentará
cuando haya una entrega por semana. Pero se puede reducir, por ejemplo, enviando
un solo pedido al mes pero programando entregas parciales diarias o semanales del
mismo. Más entregas significa también mayores costes de transporte porque hay que
hacer más viajes. En la Figura 8 se muestra un sistema de entregas con una base
radial, cada proveedor entrega directamente a la planta. Para reducir el coste de enviar
volúmenes más pequeños se puede utilizar un sistema eslabonado (Fig. 9). Los
proveedores se turnan para hacer las entregas a la fábrica, pasando por otros
proveedores en el camino. Para los proveedores de grandes cantidades, se pueden
mantener las entregas directas si las cantidades lo justifican. Este sistema eslabonado
exige una cierta organización, pero tiene la ventaja de que disminuye el coste de los
envíos.
Cuando los artículos llegan a la planta, hay que simplificar la gestión de las existencias
de modo que los artículos lleguen rápidamente a las áreas de producción. Esto significa
reducir la inspección y el inventario de entradas. Estos importantes cambios en el
procedimiento quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo,
eliminan la necesidad de realizar inspecciones de recepción. La simplificación de la
burocracia y de la gestión de las existencias, junto con las entregas en cadena, son
algunos de los cambios necesarios para facilitar los vínculos con el proveedor J.I.T..
Los principales requisitos que deben cumplir los vínculos con los proveedores J.I.T.
son:
1. Alto nivel de calidad.
2. Reducción de las cantidades de los pedidos
3. Más cortos y más fiables tiempos ciclo.
De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre
respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el
proveedor entregará productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro
stock de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se
reciban, y no habrá ninguna interrupción de la producción a causa de artículos de
calidad deficiente o de retrasos en las entregas.
Varios proveedores o un solo proveedor

Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han comprado
sus componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican

178
la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un
proveedor no interrumpirá el suministro) y una reducción del coste (al contar con un
mayor poder de negociación). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener
varios proveedores olvidan tres puntos críticos. En primer lugar, pueden ignorar las
economías de escala. Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste
será inferior, ya que gran parte de los gastos fijos seguirán siendo los mismos. En
segundo lugar, cada proveedor maneja volúmenes más pequeños que si se tratara de
un proveedor único, y este volumen puede no ser suficiente para justificar una inversión
futura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay más problemas de gestión al
tener que tratar con varios proveedores.
El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De
hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre
varias piezas de una “familia”, aumentando así el volumen por proveedor y reduciendo
el número de proveedores. De esta forma, se estimulará al proveedor para que haga la
inversión necesaria para mejorar sus procesos de fabricación. Con frecuencia, las
grandes empresas que estén implantando el J.I.T. enviarán un equipo de trabajo a los
proveedores (especialmente a los proveedores pequeños) para estudiar sus procesos
de fabricación y recomendar cambios.
Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que
tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se
haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena relación con los
proveedores, proporcionándoles asistencia técnica cuando sea necesario y
comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente sólidos y estén bien
dirigidos. Si no es así, habrá que seleccionar otro proveedor.
Contratos a corto plazo o a largo plazo

Tradicionalmente, los departamentos de compras han mirado siempre con recelo los
contratos a largo plazo. Significa comprometer a la empresa con un proveedor
determinado durante un largo período de tiempo con muy pocas oportunidades de
renegociar o buscar proveedores alternativos. Los compradores siempre han preferido
contratos a corto plazo porque les proporciona una mayor flexibilidad y precios más
competitivos. Al final de un contrato a corto plazo, se pueden entablar nuevas
negociaciones con varios proveedores, y firmar el contrato con el que oferte el precio
más bajo.
Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles los contratos a largo plazo
porque implican menos riesgo. Los contratos a corto plazo pueden ser más costosos
porque no ofrecen al proveedor ningún incentivo para invertir en la mejora de los
procesos y reducir así los costes.
El J.I.T. fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores
cuidadosamente seleccionados, por las siguientes razones: Más fiabilidad en las
entregas, Mayores oportunidades de inversión, Productos de mejor calidad y Menor
coste.
Se considera que con un contrato a largo plazo es más probable que el proveedor
mantenga sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los contratos a
corto plazo con otras empresas. La empresa se convierte en un cliente importante
(especialmente si se compra al mismo proveedor una familia de productos) y se
satisfarán primero sus necesidades. También se considera que un contrato a largo
plazo ofrece al proveedor una mayor sensación de seguridad. Por tanto, conviene que
el proveedor realice alguna inversión para facilitar la producción de la familia de
productos, invirtiendo en maquinaria, sistemas de control o en la formación de su
personal. En alguna parte de este contrato a largo plazo, se especificarán las fechas de

LOGÍSTICA 179
entrega y los niveles de calidad. Antes de aplicar el J.I.T., cuando los contratos se
basaban casi exclusivamente en el precio, había quizá pocos incentivos para que los
proveedores mejoraran la calidad de sus productos. Algunos incluso renunciaban a
intentar entregar productos de una calidad aceptable. El contrato a largo plazo
especifica los niveles de calidad exigidos (normalmente un nivel cada vez más alto), y
a los proveedores no les queda ninguna duda de la importancia de mantener la calidad
de los productos. Estas inversiones junto con un mayor volumen de producción para
cada proveedor llevan a una reducción de los costes, una parte de la cual beneficia al
proveedor y otra parte al comprador.
Sin embargo, al implantar el J.I.T. es aconsejable no ponerse inmediatamente a firmar
contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores adecuados y
establecer una buena relación con ellos. No se puede pasar de la noche a la mañana
de mantener una relación tradicional, a veces antagónica, con los proveedores, al
entorno ideal del J.I.T. de confianza y cooperación. Se requiere tiempo, y debe ser un
cambio gradual hacia contratos a largo plazo. Cualquier jefe de compras que de la
noche a la mañana firme contratos a largo plazo, para un gran volumen y con un solo
proveedor esta poniendo en peligro el futuro de la empresa y de su propia carrera. Este
tipo de contratos solo se puede firmar tras un prolongado periodo de reflexión y
análisis. Las empresas que han aplicado el enfoque J.I.T. satisfactoriamente con sus
proveedores han ido ampliando gradualmente la duración del contrato y poco a poco
han consolidado una red de proveedores únicos.
Proveedores locales o lejanos
El hecho de que los costes de transporte suban mucho más rápido que otros costes es
un argumento cada vez más poderoso en favor de los proveedores locales. Además,
los largos tiempos ciclo asociados a los proveedores lejanos reducen la flexibilidad.
Cada día que se añade al plazo de fabricación debido al transporte amplía el horizonte
de planificación. Por tanto, los proveedores pueden eliminar los despilfarros por
inventario asociado al plazo de entrega y disminuir el riesgo de entregar grandes
cantidades de productos defectuosos. Además, el riesgo y la incertidumbre asociados a
los tiempos ciclo largos también disminuyen, con lo que el sistema es más flexible a un
coste más bajo.
Aplicaciones del "justo a tiempo", a nivel interno y externo de la empresa.

Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:
1. Producción o procesos de producción.
a) Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda
pasar de la producción de un componente a otro.
b) Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes
se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación.
c) Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado
de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la
reducción del movimiento del material.
d) Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a
suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo,
esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo.
Reduciendo los costos operativos.
2. Niveles de inventario reducidos
Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los
requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de
afluencia antes de un sistema de almacenado.

180
3. Mejoramiento del control de calidad

a ) Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes.
b) Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de
los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en
la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del
servicio que presta el colaborador.
4. Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad.
Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del
valor, diseño para la fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar
el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad
superior con menos reparaciones de garantía.
5.Flexibilidad del producto.

La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para
responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para
diferentes artículos.
6. Responsabilidad en la distribución.
Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una
mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de
productos y de servicios de calidad.
7. Utilización de los activos.
Reducir la inversión de capital. Al reducir los inventarios y contar con un
manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales.
Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda
más espacio para la expansión del negocio.
8. Utilización del personal
Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas
de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al
mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al
producto o servicio.
9. Minimización de los costos:
a) Reducir el inventario.
b) Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de
obra debido a los defectos.
c) Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes
por primas.
d) Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo.
e) Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por
empleado.
CONTABILIZACIÓN PARA OPERACIONES JUSTO A TIEMPO

El sistema contable tendrá las siguientes características:
Menos transacciones: en este sistema no hay acumulación ni transferencia de
costos a medida que los productos se desplazan a lo largo del proceso de
producción. En vez de ello se utiliza la contabilidad de flujo inverso que registra los
costos en cuentas combinadas a medida que los costos “ se retiran “ de la
producción terminada a lo largo de una planta.
Cuentas combinadas: justo a tiempo trata de eliminar inventario, incluyendo el de
materia prima, por lo que no hay necesidad de una cuenta independiente para
materiales. Casi nunca se utiliza la clasificación de costos de mano de obra directa,
desde una perspectiva de la contabilidad, el costos de mano de obra se combina
con otro costo para integrar el costos total de conversión del producto.
Medidas no financieras del desempeño: Una medida no financiera es la

LOGÍSTICA 181
información de operaciones que no se ha expresada en términos monetarios. Las

medidas no financieras se utilizan para la toma de decisiones, ya que a menudo los
datos no financieros se pueden proporcionar con mayor rapidez que los datos
contables. Los datos contables se deben traducir a términos monetarios
cuantitativos y después se resumen mientras que no es necesario reexpresar los
datos financieros.
Seguimiento de gastos indirectos: La práctica justo a tiempo suelen asignarles

muchas tareas indirectas a un proceso del producto. Es posible asignar a una
persona del departamento de mantenimiento al proceso de determinado producto y
darle una capacitación interfuncional para que realice otras operaciones.
JAT PROCESO AUTOMATIZADO.

Este proceso ha reducido de manera sustancial el volumen de mano de obra de los
productos. Los costos de fabricación, indirectos o fijos que resultan de la introducción
de equipo automatizado han aumentado en forma significativa. Esto ha tenido dos
implicaciones:
1. Es discutible el enfoque tradicional de la contabilidad de costos que considera la
mano de obra directa como el factor que “impulsa” los costos y por consiguiente la
utiliza como la actividad básica para asignar los costos indirectos de fabricación.
2. Consiste en que con el aumento de los costos indirectos de fabricación un gran
segmento de empresas manufactureras en E. U. ha adoptado una política para
maximizar la producción generada con mano de obra y equipos. Esta política
distribuye los costos indirectos de manufactura entre una mayor cantidad de
unidades producidas.
PROCESO
Analizan los elementos en este proceso de manufactura que explican el tiempo entre el
inicio del proceso de producción del producto y el tiempo en que está listo para
despacharlo a un cliente.
Este intervalo se le conoce como Tiempo de Producción y consta de:
• Tiempo de Procesamiento.- Tiempo en el que trabaja el producto.
• Tiempo de inspección.- Tiempo que se tarda en checar que se adapte a los
estándares.
• Tiempo de espera o tiempo en cola.- Tiempo en que espera un producto.
• Tiempo de Almacenamiento.- Tiempo en que la MP, Trabajo en proceso y los
productos terminados permanecen en almacenamiento antes de ser utilizados por
un departamento de producción.
PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE LOS SISTEMAS TRADICIONALES Y LA

TECNOLOGÍA JAT.
Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y la
metodología de la producción tradicional se resumen a continuación:
Disminución de inventarios
El sistema Justo a Tiempo busca reducir los inventarios a niveles muy bajos,
mientras que en el sistema tradicional los materiales se suministran y transfieren al
siguiente proceso sin tener en cuenta el nivel de la demanda existente.

182
Células de producción
En la producción tradicional, los productos se mueven desde un grupo de máquinas
idénticas a otro departamento con máquinas que realizan otro trabajo específico, el
Justo a Tiempo reemplaza este patrón por uno de células de producción en las
cuales se agrupan las máquinas en familias y se disponen de tal forma que se
pueden desarrollar una serie de operaciones secuenciales. Cada célula es instalada
para realizar un grupo de productos o uno en particular.
Mano de obra interdisciplinaria
En la metodología tradicional los trabajadores se especializan en el manejo de una
sola máquina en un solo departamento, el modelo JIT busca que todos los
trabajadores sepan operan todo el conjunto de máquinas creando entorno
interdisciplinario.
Gestión de la Calidad Total
El sistema Justo a Tiempo no puede implantarse en una empresa que no tenga un
claro compromiso con la Gestión de la Calidad Total, ello por que si no se
encuentra un proceso productivo sin deficiencias no podrá crearse la confiabilidad
en la cual basa su fundamento el modelo.
Descentralización de servicios
Para la aplicación del Justo a Tiempo se requiere de un fácil y rápido acceso a los
servicios de apoyo, lo cual significa que los departamentos de servicios deben estar
descentralizados y su personal asignado a trabajar directamente para apoyar la
producción, lo que no ocurre en el sistema tradicional.
En el siguiente cuadro se hace un resumen de lo anteriormente dicho.
Diferencias entre el justo a tiempo y la producción tradicional
JUSTO A TIEMPO PRODUCCIÓN TRADICIONAL
1. Sistema Pull-through. 1. Sistema Push-through.
2. Inventarios insignificantes. 2. Inventarios significativos.
3. Células de producción. 3. Estructura departamental.
4. Mano de obra interdisciplinaria. 4. Mano de obra especializada.
5. Control de Calidad Total. 5. Nivel de Calidad aceptable.
6. Servicios descentralizados. 6. Servicios centralizados.
JIT Y LA ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

Debido a la gran competitividad y presión de las empresas de alta calidad y presiones
competitivas ha llevado a muchas empresas a abandonar el modelo LEO a favor de un
enfoque JIT, este modelo tiene dos objetivos competitivos: aumentar la utilidades y
mejorar la posición competitiva de la empresa. Se alcanzan controlando costos y
mejorando las condiciones de entrega y calidad. Además de ofrecer mayor eficiencia
en costos, JIT tiene la flexibilidad necesaria para responder a las necesidades del
cliente.
La manufactura y compra en un sistema de JIT representan la continua búsqueda de
la productividad mediante la eliminación del desperdicio. Las actividades que no

LOGÍSTICA 183
agregan valor son una fuente básica de desperdicio. La eliminación de las actividades
que no agregan valor es un elemento principal del JIT, y un objetivo básico de cualquier
compañía que sigue el camino de la mejora continua, desde la perspectiva del JIT los
inventarios son un desperdicio, pues atrapan efectivo, espacio y mano de obra; borran
la ineficiencias en la producción e incrementan la complejidad del sistema de
información de una empresa.
JIT no acepta los costos de montaje, trata de llevarlos a cero. Si llegan a ser
insignificantes, solo falta minimizar el costo de manejo, lo cual se logre reduciendo los
inventarios a niveles muy bajos. Los costos de ordenar se reducen al desarrollar una
relación cercana con los proveedores. La negociación de contratos a largo plazo para
el subministro de materiales externos baja la cantidad de órdenes y los costos
asociados con ellas. Reducción de los tiempos de montaje, este objetivo requiere que
una compañía busque nuevas y mas eficientes maneras de lograr el montaje, la
experiencia indica que pueden alcanzar reducciones sorprendentes.
CASO PRÁCTICO
Un fabricante de productos médicos en California tenía un área de recibo con una
bodega tradicional ocupando más de 2,000 metros cuadrados, la distancia promedio a
las líneas de producción era de más de 400 metros. Hoy, operan en base a cinco mini-
áreas de recibo de unos 40 metros cuadrados cada una y están ubicadas en el mismo
piso a sólo unos metros de las líneas de producción. El tiempo promedio de
almacenamiento de materia prima se ha reducido de más de 48 días a poco menos de
dos días, y aún están pensando en reducirlo. Simplemente se trata de desarrollar una
buena relación y asegurar la confiabilidad de los proveedores y programar las entregas
de una manera precisa. Esto se facilita con los sistemas de cómputo tan accesibles que
existen ahora.
Cuando este concepto se continúa a través de toda la operación, permitirá que cada
estación de trabajo y departamento puedan entregar sus productos al paso requerido a
su cliente, (a veces otra estación o departamento dentro de la misma planta). Podemos
ver en los supermercados de hoy que la operación es prácticamente exenta de
bodegas. Los fabricantes de los productos se encargan de colocarlos en la estantería al
paso en que los consumidores los requieren. Son los fabricantes y distribuidores
quienes se hacen cargo del almacenamiento y surtido, mientras el supermercado se
dedica a promover y efectuar la venta y recibir el dinero de los consumidores. El
proceso JIT les da la ventaja de tener productos frescos siempre, entregados en el
lugar, tiempo y cantidad en que se requieren. Esto se extiende a toda la cadena de
suministro. Por cierto que esto es un ejemplo claro y entendible de un sistema de "pull"
o "jalar" ya que sólo hay espacio en el estante para cierto número de piezas por
producto, y solamente cuando el producto se ha vendido hay espacio para más. Aún
cuando este ejemplo en particular se refiere a entregas JIT, con imaginación podemos
transferir el mismo concepto a manufactura JIT.
CONCLUSION
En Japón el sistema Justo a Tiempo ha sido un logro de esa nación sobre el mercado
mundial, ya que el cumplimiento en los plazos de entrega de sus productos es una de
las características que lo hacen líderes de la economía contemporánea. El Justo a
Tiempo no es una función solamente de las empresas, ni una campaña indicando que
se acabo el tiempo, es una verdadera filosofía gerencial.
Es el sistema de administración de inventarios más eficiente y utilizado actualmente en
grandes empresas como HP e IBM sin excluir a la pequeña y mediana empresa.
Requiere una eficiente organización así como exactitud y precisión en todas sus
operaciones, ya que con presencia de algún error se puede arruinar en proceso.

184
Pudimos observar algunas de sus ventajas más significativas entre las cuales se
encuentran la eliminación de costos por el mantenimiento de inventarios innecesarios
en la organización lo que da como resultado un aumento en las utilidades y una mejora
en la calidad de los productos por la precisión y cuidado minucioso con que se deben
llevar a cabo cada una de las etapas del proceso.
Por otro lado este sistema también tiene aspectos negativos a considerar de los cuales
los que más pueden afectar a una empresa son: la carencia de inventarios ya que si
existe alguna contingencia de pedidos, no se tiene un inventario de seguridad para
poder cumplir con estos, lo que provoca una pérdida del cliente . La segunda es que es
indispensable que tanto los proveedores como los clientes y empresas con las que se
tenga relación manejen este mismo sistema de inventarios ya que de no ser así, dicho
sistema no cumpliría con sus objetivos y no funcionaría.
BIBLIOGRAFIA
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/No10/justo%20a%20ti
empo.htm
http://www.ucsc.cl/~kdt/procesos/donwload/doc/jit.doc

LOGÍSTICA 185
Resumen
Los principales requisitos que deben cumplir los vínculos con los proveedores
J.I.T. son: 1. Alto nivel de calidad. 2. Reducción de las cantidades de los pedidos. 3.
Más cortos y más fiables tiempos ciclo.
Las principales diferencias que se presentan del modelo Justo a Tiempo y la

metodología de la producción tradicional se resumen a continuación: Disminución
de inventarios. Células de producción. Mano de obra interdisciplinaria.
Gestión de la Calidad Total. Descentralización de servicios.
www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo
www.estrucplan.com.ar/Producciones/imprimir.asp?IdEntrega=822

186
FUENTES DE INFORMACIÓN UTILIZADAS EN ESTE MANUAL
SCHORDER, Roger G.
2006 Administración de Operaciones: Conceptos y Casos
Contemporáneos. 2ª ed. México, D.F.: McGraw-Hill. (670.5 SCHR/A)
BOWERSOX, Donald J. – CLOSS, David J. – COOPER, M. Bixby.
2007 Administración y Logística en la Cadena de Suministros. 2ª ed.
México, D.F.: McGraw-Hill. (670.7 BOWE)
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2004 Logística. Administración de la Cadena de Suministros.
5ª ed. México: Pearson Educación. (670.7 BALL)
LÓPEZ F., Rodrigo.
2006 Operaciones de Almacenaje. 1ª ed. España, Madrid:
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PRIDA ROMERO y GUTIÉRREZ CASAS
1996 Logística de aprovisionamientos.
Editorial McGraw-Hill.
BAÑEGIL, Tomás M.
1993 Sistema Just in Time y La flexibilidad de la producción.
Editorial Pirámide.
LEFCOVICH, Mauricio. www.gestiopolis.com
2003 Estrategia Kaizen
LEFCOVICH, Mauricio. - www.sht.com.ar
2003 El Kaizen explicado.
LEFCOVICH, Mauricio. - www.degerencia.com
2004 El Kaizen y Seis Sigma: Dos caras de una misma moneda.
MOISÉS, Farah Jr.,
2002 Los desafíos de logística de los centros de distribuiçión física.
FAE Business. ISSN: 1678-3840.
PRIDA, Bernardo & GUTIÉRREZ, Gil.
1997 Logística y Distribución Física.
Mc Graw-Hill Interamericana de España, Madrid.
JOHNSON, James & WOOD, Donald
1990 Contemporary Logistics.
4th Edition, Macmillan Publishing Company, New York.
PÁGINAS DE INTERNET:
www.logistpilot.com
www.gestiopolis.com
www.calidad.org

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CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

Unidad de aprendizaje 1 Logística

SEMANA 1 : Introducción. Conceptos básicos 7

Unidad de aprendizaje 2 Proceso de compras

SEMANA 6 : Proceso de inventarios. Planeamiento de almacenes 73

SEMANA 7 ; Semana de exámenes parciales

SEMANA 8 Manejo de almacén 89

SEMANA 9 : Manejo de materiales y empacado 103

SEMANA 10 : HouseKeeping 111

Unidad de aprendizaje 4 Proceso de transporte

SEMANA 11 : Principios y participantes del transporte 117

SEMANA 12 : Outsourcing del transporte 127

SEMANA 13 : Estructura del transporte 135

Unidad de aprendizaje 5 Filosofía Just In Time

SEMANA 14 : Filosofía Just in time, elementos 159

SEMANA 15 : Sistema KanBan 167

SEMANA 16 : JIT aplicado a proveedores 175

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Logística pertenece al aérea de Gestión y Negocios, y se dicta en todas las

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• Identifica los requerimientos del cliente y reconoce los elementos básicos de la

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Las economías $ 1,200

Con el mejoramiento de los sistemas de logística, el consumo y la producción

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2 CONCEPTOS BÁSICOS DE LA LOGÍSTICA

Alcance de la moderna cadena de suministros.

La administración de la demanda: constituye una consideración importante, que

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industrias, como la de ventas al menudeo, bienes de consumo, automóviles y

Proveedores Proveedores Fábricas Almacenes Vendedores Clientes

Administración de la cadena de suministro (Supply Chain Management)

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Procesos básicos de logística

La Logística de las Tiendas Virtuales

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5. Una vez el pedido se ha completado, o el cliente solicita su envío parcial se

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Clasificación de los Operadores Logísticos: La especialización de la logística

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La logística es la esencia del comercio. Contribuye a aumentar el estándar

Procesos básicos de logística

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Identifica los requerimientos del cliente y reconoce los elementos básicos de la

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3. PLANEACIÓN DE LA LOGÍSTICA Y DE LA CADENA DE

Triángulo de la toma de decisiones logísticas.

Principales áreas de planeación: La planeación logística aborda cuatro áreas

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afectará los costos de distribución totales. La búsqueda de asignaciones de costos

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FASE I: definición del problema y planificación

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3) una sugerencia de métodos innovadores basados en las teorías y tecnologías

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