Manual Del Servicio Al Cliente

Servicio al Cliente
SERVICIO AL CLIENTE 1
IEST PRIVADO CIBERTEC ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS

Índice
Presentación 5
Red de contenidos 7
Unidad de Aprendizaje 1
TEORÍA EL CLIENTE
1. Tema 1: El cliente 9
1.1. Concepto de cliente y su importancia 11
1.2. Las quejas más habituales del cliente 11
1.3. Necesidades básicas del cliente 11
2. Tema 2: Servicio al cliente 15

2.1. ¿Qué es el servicio al cliente? 15
2.2. Reglas de oro del servicio 15
2.3. Características de atención telefónica 16
3. Tema 3: Tipos de Clientes Difíciles 21

3.1. Tipología de clientes 21
3.2. Habilidades de comunicación con el cliente 24
3.3. Comunicándonos asertiva del empleado 24
3.4. Técnica para una comunicación asertiva 26
CALIDAD EN EL SERVICIO 31
4. Tema 4: El Servicio y sus características 33

4.1. Diferencias entre bienes y servicios 33
4.2. Naturaleza y características de un servicio 34
5. Tema 5: Métodos de medición del servicio 39

5.1. La calidad en el servicio e importancia 39
5.2. Medición de la calidad del servicio: Modelo Servqual. 42
5.3. Los Procesos 43
5.4. Medición de la calidad del servicio 46
6. Tema 6: Métodos de Medición del Servicio 49

6.1. Manejo de quejas 49
6.2. Encuestas del servicio 52
6.3. Mystery Shopper 53
6.4. La importancia y proceso de atención de reclamos 53
CALIDAD EN EL SERVICIO 61
7. Tema 7: Cultura de Servicio I 63

7.1. Cultura Corporativa 63
7.2. Cultura de servicio 63
64

7.3. Personal en contacto con el cliente (Pec) 66
8. Tema 8: Cultura de servicio II 68

8.1. Retención de empleados 68
8.2. Empowerment 69
8.3. Fundamentos del coaching 69
9. Tema 9: Marketing Interno 71

9.1. Concepto 71
9.2. Beneficios del Marketing Interno 72
9.3. Procedimiento para la elaboración del plan de marketing Interno 74
TEORÍA- RETENCIÓN DE CLIENTES 81
10. Tema 10: Fidelización de clientes 83

10.1. Diferencias entre Fidelidad y Lealtad 83
10.2. Programas de Fidelización 83
10.3. Estructura de un Programa de Fidelización 84
10.4. Herramientas de Retención 85
11. Tema 11: Herramientas de un Programa de fidelización 87

11.1. Marketing Relacional 87
11.2. Importancia del CRM 88
11.3. Fases de la implementación de la filosofía CRM 88
11.4. Customer Relationship Management (CRM) 89
12. Tema 12: El Servicio Extraordinario 94

12.1. Características del Servicio Extraordinario 94
12.2. Estructura organizacional del servicio extraordinario 95
12.3. El arte del servicio extraordinario 97
LABORATORIO 120
Tema 1: Introducción al software MS Dynamic CRM 121

1.1 Uso de la interfaz de usuario de Microsoft CRM 121
1.2 Búsqueda de registros específicos 126
1.3 Búsqueda de registros existentes 131
Tema 2: Soporte de ventas con Microsoft CRM 132

2.1 Administración del equipo de ventas 132
2.2 Pronóstico de ventas 134
2.3 Creación o edición de cuentas 135
2.4 Creación o edición de contactos 141
2.5 Creación o edición de clientes potenciales 144
2.6 Competencia por cliente 145
Tema 3: Administración de registro personalizado para las campañas 147

3.1 Creación o edición de oferta 148
3.2 Usar lista de descuentos como incentivos 150
3.3 Vender productos individualmente y en grupos 151

Tema 4: Servicio y atención al cliente 154

4.1 Soporte de atención al cliente con Ms CRM 154
4.2 Programación de usuarios, instalaciones o equipamientos 156
4.3. Definición de reglas y recursos para servicios 158
4.4. Creación de colas para los casos entrantes 160
4.5. Creación de contratos y plantillas de contrato 165
4.6. Búsqueda de información en Knowledge Base 169
Tema 5: Soporte de Marketing con MS CRM 170

5.1 Creación o edición de campaña 171
5.2 Creación o edición de listas de marketing 173
5.3 Administración de las respuestas de las campañas 175
Bibliografía 183

Presentación
Servicio al Cliente pertenece a la línea formativa y se dicta en todas las carreras de
la institución de la Escuela de Gestión. El curso brinda un conjunto de herramientas
que permiten a los alumnos orientarse al cliente.
El libro ha sido diseñado bajo la modalidad de unidades de aprendizaje, las que se

desarrollan durante semanas determinadas. En cada una de ellas, hallará los logros,
que debe alcanzar al final de la unidad; el tema tratado, el cual será ampliamente
desarrollado; y los contenidos, que debe desarrollar, es decir, los subtemas. Por
último, encontrará las actividades que deberá desarrollar en cada sesión, que le
permitirán reforzar lo aprendido en la clase.
El curso es eminentemente práctico. En primer lugar, se inicia con el reconocimiento

del cliente, su importancia y cómo manejar clientes difíciles. Continúa con la calidad
en el servicio y la forma de medir el servicio. Luego, se desarrollan temas
relacionados con el cliente interno y se aplicará el marketing interno. Asimismo, se
conocerán herramientas de fidelización de clientes. Al final del libro se ha incluido
una sección de lecturas relacionadas con los temas desarrollados para
complementarlo y lograr en los alumnos su capacidad de análisis y comprensión
lectora.


Red de contenidos
Servicio al Cliente
Teoría Laboratorio
La calidad en el Retención de Software MS

El cliente Cultura de servicio
servicio clientes Dynamic CRM
Cultura
El cliente y su El Servicio y sus Fidelización de Conceptos básicos
corporativa y de
importancia características clientes del software
servicio
Soporte de ventas
Calidad de servicio Cultura de servicio Herramientas de
Servicio al cliente con Ms Dynamic
I II fidelización
CRM
Métodos de
Servicio Administración de
Tipo de clientes medición del Marketing Interno
Extraordinario Registros
servicio
Servicio y
atención al cliente
usando Ms
Dynamic CRM
Soporte de MKT
con CRM


UNIDAD
1
EL CLIENTE – TIPOLOGÍA DE
CLIENTES
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno propone estrategias de atención para los diversos

tipos de clientes basándose en situaciones reales para explicar posibles
procedimientos de solución.
1.1 Tema 1 : El Cliente

1.1.1 : Concepto de cliente y su importancia
1.1.2 : Necesidades básicas del cliente
ACTIVIDADES PROPUESTAS
 Los alumnos piensan en un buen y mal servicio e identifican cómo se sintieron
como clientes.
 Los alumnos indican ejemplos prácticos para cada necesidad del cliente.
 Los alumnos describen una experiencia gratificante de un servicio recibido
recientemente.
 Los alumnos identifican mensajes publicitarios donde predomine la importancia
hacia el cliente.
1.2 Tema 2 : Servicio al Cliente

1.2.1 : ¿Qué es el servicio al cliente?
1.2.2 : El cliente, la razón de ser
1.2.3 Reglas de Oro del Servicio- Casos prácticos
1.2.4 Características de la atención telefónica
 Los alumnos realizan juegos de roles aplicando la técnica de las Reglas de Oro.
 Lectura: La atención al cliente éxito o fracaso
 Video: “La opinión de los clientes”

1.3 Tema 3 : Tipos de Clientes difíciles

1.3.1 : Habilidades de comunicación con el cliente
1.3.2 : Comunicación asertiva del empleado
1.3.3 Técnicas para una comunicación asertiva
 Actividad grupal sobre tipologías de clientes difíciles

 Ejercicios sobre habilidades de comunicación

1. EL CLIENTE
El cliente es una persona o una organización que requiere satisfacer una

necesidad adquiriendo un producto o servicio.
1.1 Concepto del cliente y su importancia
El cliente es un individuo con necesidades y preocupaciones, no siempre tiene

la razón, pero siempre tiene que estar en primer lugar; es decir, si una empresa
quiere distinguirse por la calidad del servicio.
Para comprender la importancia que tiene el cliente dentro de la institución,
podemos observar los siguientes principios:
• Un cliente es la persona más importante en cualquier negocio.

• Un cliente no depende de nosotros, nosotros dependemos de él.
• Un cliente no es una interrupción de nuestro trabajo, es un objetivo.
• Un cliente nos hace un favor cuando llega, no le estamos haciendo un
favor atendiéndolo.
• Un cliente es una parte esencial de nuestro negocio; no es ningún
extraño.
• Un cliente no es solo dinero en la registradora; es un ser humano con
sentimientos y merece un tratamiento respetuoso.
• Un cliente merece la atención más comedida que podamos darle, porque
es el alma de todo negocio.
Podemos concluir que el cliente es pieza clave para cualquier organización,

porque gracias a él depende la existencia del negocio y de todas aquellas
personas que laboran en la empresa.
Por esta razón, hay que hacer consciente a toda la empresa que, gracias al
pago que hace el cliente por nuestro servicio o producto, contamos con trabajo,
salarios, educación, hogar, recreación, etc.
1.2 Las quejas más habituales de los clientes
1.2.1 Una aparente falta de interés por el problema del cliente:
Esta es sin duda la principal queja que reciben los servicios de atención al
cliente. Cuando la empresa no se interesa por los problemas del cliente, sus
empleados muestran abiertamente una actitud de indiferencia. El cliente tiene
el derecho a esperar que la misma empresa que le ha vendido un producto,
se preocupe de que ese producto haga lo que se supone debe hacer.
1.2.2 Nadie se hace responsable del problema:

Al cliente se le dice “lo siento, yo no me ocupo de esos asuntos. Tendrá que
hablar con el departamento X”.
1.2.3 Los representantes de la empresa emplean un lenguaje

condescendiente que pretende hacer de menos al cliente:
Todos hemos sufrido alguna vez la experiencia, al acudir a un servicio de
atención al cliente, de que nos traten como a niños, esto resulta humillante.

Sin embargo, es una de las quejas más habituales de los clientes que tan solo
quieren que se les trate con dignidad y respeto.
1.2.4 La empresa no ofrece ninguna respuesta al cliente:

Algunas empresas cometen el error de pensar que si ignoran el problema,
este desaparecerá. Lo cierto es que si ignoramos el problema, lo único que
desaparecerá será el cliente. Los clientes quieren una respuesta a sus
problemas y la quieren de inmediato. Si nos comprometemos con un cliente,
debemos tomarlo como una obligación sagrada.
1.2.5 La empresa informa al cliente de manera incorrecta o incompleta:

Nadie es capaz de dar siempre la respuesta adecuada. Todos nos hemos
encontrado con problemas que somos incapaces de resolver. Cuando eso
ocurre, hay personas que prefieren darle al cliente cualquier respuesta,
aunque sea incorrecta, en lugar de admitir que no están seguros de la
respuesta y pedir ayuda al respecto. Solo hay una cosa peor que no darle una
información al cliente y es darle información incorrecta.
1.2.6 La empresa no trata al cliente con cordialidad:

El costo que le supone a una empresa; el que sus representantes traten mal a
sus clientes es enorme. La descortesía es un motivo para dejar de hacer
negocios inmediatamente con una empresa.
1.2.7 Los representantes de la empresa se escudan en la política de la

empresa para no proporcionar el servicio:
Las empresas deben moverse en función de las necesidades de los clientes y
no en función de la política de la empresa. Siempre hay que considerar al
cliente como el elemento más importante de la empresa.
1.3 Necesidades básicas del cliente
El cliente es un ser humano y como tal requiere de necesidades básicas para

su satisfacción.
Es vital que entendamos y comprendamos cuáles son esas necesidades para

poder satisfacerlas y mantener al cliente en forma perdurable.
a) Sentirse bien recibido
El cliente quiere ser bien acogido y reconocido desde el momento que

ingresa al establecimiento. No quiere ser uno más, quiere un saludo amable,
una sonrisa, desea orientación.
b) Sentirse comprendido
El cliente quiere sentirse escuchado, desea soluciones no trabas.
c) Sentirse cómodo
El cliente desea sentirse “como en casa”, bien acogido.

d) Sentirse importante
El cliente quiere ser reconocido, valorado, quieren que lo llamen por su

nombre y que lo recuerden cuando regrese.
Figura 1: Necesidades básicas del cliente

Fuente.- Tomado de http://ww.plannersweb.com

EJERCICIO 1:
Indique dos ejemplos por cada necesidad del cliente.
1) Sentirse bien recibido
a) _________________________________________________
b) _________________________________________________
2) Sentirse comprendido
c) _________________________________________________
d) _________________________________________________
3) Sentirse cómodo
e) _________________________________________________
f) _________________________________________________
4) Sentirse importante
g) _________________________________________________
h) _________________________________________________
EJERCICIO 2:
a. Describir una experiencia gratificante de un servicio recibido

recientemente.
b. Presentar tres mensajes publicitarios donde predomine la

importancia hacia el cliente.

2. SERVICIO AL CLIENTE
2.1 ¿Qué es el servicio al cliente?
Existen diversos conceptos y definiciones del servicio al cliente. Sin embargo, la

idea central del servicio gira alrededor de satisfacer a los clientes y
hacerles la vida grata a través de soluciones rápidas, creativas y
coherentes a un costo conveniente y, sobre todo, de acuerdo a la situación
particular de cada uno de ellos. Esto nos exige pensar que no basta cumplir
con la entrega de un servicio previamente ofrecido. Ahora, el auténtico servicio
se orienta esencialmente hacia todas aquellas oportunidades que se presentan
en la relación con los clientes y que demandan de parte de los integrantes de la
organización, no solo un dominio de las tareas operacionales del servicio, sino
fundamentalmente una amplia capacidad de iniciativa, de anticipación, reacción y
sobre todo, de aprendizaje.
En realidad, se requiere de creatividad y sentido común; de una motivación

inteligente que se refleje en la capacidad de decidir lo mejor para el cliente y para
la empresa en el lugar y momentos precisos. Así estaremos en la capacidad no
solamente de cumplir con el servicio ofrecido, sino de exceder las expectativas
de los clientes.
Concluyendo, el servicio al cliente es una actitud natural de las personas de una

organización que, en equipo, buscan permanentemente la solución de las
necesidades de los clientes.
El servicio tiene tres componentes:
a) Ciencia (procesos de calidad)

b) Actitud (sentimientos, emociones y valores)
c) Innovación (hacerlo diferente, más fácil, más cómodo, más divertido, etc.)
El reto es convertir nuestro servicio en una estrategia competitiva.
El servicio es muy importante porque:
i. es un diferenciador frente a la
competencia;
ii. es una estrategia competitiva;
iii. es rentable.
“Si nosotros no atendemos a nuestros clientes, otros lo harán por nosotros”
2.2 . Regla de Oro del Servicio
Presentamos una técnica muy simple, basada en las necesidades básicas del
cliente y que permite a toda persona, que tenga contacto directo con algún
cliente, lograr “la empatía” que toda organización necesita que tengan los
empleados o colaboradores con sus clientes.

 Sonrisa:
Ofrece calidez en el primer contacto con el cliente.
 Saludo:
Damos acogida al cliente.
 Contacto Visual:
Mirándolo, demostramos que el cliente es importante para nosotros.
 Actitud Proactiva:
Escuchamos su necesidad y buscamos soluciones para el cliente.
 Despedida:
Una despedida cortés, mágicamente, deja encantados a los clientes.
EJERCICIO GRUPAL:
Formar grupos de tres personas:
- La persona 1 hace de cliente

- La persona 2 hace de PEC (Personal en contacto con el cliente)
- La persona 3 observa y retroalimenta si el PEC aplicó la técnica de las Reglas
de Oro del buen servicio
Cada persona debe rotar de posición.
2.3 Características de la atención telefónica
El empleo del teléfono es cada vez más común en los servicios de venta y atención
al cliente, por lo cual hemos de conocer sus características y peculiaridades de uso.
La comunicación telefónica presenta unos rasgos característicos que la diferencian

de la comunicación presencial sobre los que conviene reflexionar:(1)
 Se trata de un medio frío y distante que exige una mayor formalidad en la

comunicación.
(1) http://www.e-estrategia.com.ar/
 La imposibilidad de percibir la comunicación no verbal de nuestros
interlocutores hace que el contenido de nuestras palabras y el estilo
expresivo sean los elementos clave de la comunicación.
 La frialdad del medio hace que las conversaciones de larga duración resulten
molestas para los clientes, por lo cual los mensajes deben emitirse en un
breve espacio de tiempo.
 La imposibilidad de emplear elementos visuales como catálogos o muestras

nos exige expresarnos de forma sencilla y estructurada para que nuestros

receptores comprendan el contenido de nuestras palabras y puedan

visualizar aquello que intentamos describirles.
Para comunicarnos correctamente por teléfono podemos ayudarnos de guías de

conversación que vayan señalando las frases y el estilo que debemos emplear
cuando atendemos el teléfono, así como las respuestas a posibles dudas u
objeciones del interlocutor. Estas guías de conversación han de ser redactadas por
las personas que atienden el teléfono y su supervisor.
REGLAS DEL LENGUAJE TELEFÓNICO
La sonrisa se escucha por teléfono. Hace la voz

Sonría más cálida y más simpática.
Efecto psíquico y físico.
Ni cigarrillo ni goma de mascar. Eso perjudica su

Articule locución y hay ruidos inoportunos que llegan al oído
del otro.
El teléfono no es un equipo de alta fidelidad. Dese
Hable lentamente todas las oportunidades para hacerse comprender:
recuerde que no lo ven.
Cuando el otro habla, hágale saber que lo está
Escuche escuchando (sí, ya veo, etc.). Preste atención a lo
que el otro dice.
Eso le permitirá fijar mejor los nombres, los

Anote mensajes y las ideas y le evita hacer repetir (cosa
siempre irritante para el otro).
Si debe hacer esperar, explique lo que va a hacer y
Explique sus acciones
porqué, el otro no lo ve.
Introducen flexibilidad en la conversación y mejoran
Utilice fórmulas de el contacto humano. Saludo, "por favor" y "gracias".
cortesía
Descuelgue a más tardar al 3º timbrazo. Si promete

volver a llamar, hágalo a la hora convenida. Si
deben llamarle, esté a la hora fijada o deje un
Gane tiempo
mensaje. Ahorre o ahórrele tiempo y dinero.
Resuelva rápido.
En muchas oportunidades debemos evaluar no solamente LO que decimos, sino

COMO lo decimos.
Hay que eliminar frases como: "Usted tendrá que...", o "No puedo ayudarlo, tendrá
que hablar con la administración".
Lo correcto es decir: "Puedo comunicarlo con el departamento de administración".

"No hay que dar detalles innecesarios".

El cliente no necesita saber que el dueño de la empresa tiene su mujer enferma o

fue a buscar a su hijo al colegio.
"Evitar la palabra debería”

No hay que decirle al cliente que el encargado de ventas "debería llegar en una
hora" si no estamos seguro.
Lo correcto es tomar el nombre y teléfono del cliente; luego, llama cuando vuelve el
encargado de ventas. "No mencionar otras quejas".
No se puede excusar diciendo, "no puede ayudarlo, ahora está atendiendo otra
queja...".
 La habilidad de escuchar
Una de las partes esenciales de la comunicación es saber escuchar. Va más allá de

lo que nosotros oímos con nuestros oídos. Significa escuchar con la mente.
Hay que escuchar los hechos y los sentimientos, porque la gente se expresa con
ambos elementos; por ejemplo, "La videofilmadora que compré se descompuso
durante el viaje de vacaciones y perdí la oportunidad de grabar paisajes y
situaciones que jamás voy a tener la posibilidad de repetir". La respuesta tiene que
contemplar hechos y sentimientos.
Es necesario involucrarse activamente en la conversación. Comprender lo que está

diciendo el cliente, y con gestos y palabras transmitirle que comprende la situación y
ofrecer las soluciones que están dentro del compromiso de venta.
Mientras se atiende al cliente, no hay que distraerse ni tampoco permitir que otros
empleados, clientes o cosas que estén sucediendo dispersen nuestra atención. Eso
muestra al cliente que "él" es importante y nos estamos ocupando de su problema.
Hay que esperar que el cliente termine de hablar antes de formular la respuesta. Se
debe evitar interrumpir y contestar apresuradamente. No hay que perder ni una
palabra de lo que el cliente tiene para decirnos.
No se debe prejuzgar. En general, la apariencia o aspecto exterior de un cliente no

debe ser la pauta para juzgar si puede o no comprar un producto o servicio; porque
se corre el riesgo de perder una venta importante. "Las apariencias engañan". (2)
 La habilidad de preguntar
En todos los casos hay que escuchar lo que el cliente "dice" pero también lo que "no
dice".
(2) http://www.e-estrategia.com.ar/
Muchas veces los clientes tienen dificultad para expresarse, nuestra responsabilidad
es llegar al verdadero asunto. ¿De qué forma?, indagando. ¿Cómo?, formulando
preguntas ABIERTAS o generales o CERRADAS específicas.
Las preguntas ABIERTAS sirven para:

 establecer necesidades,
 definir problemas,
 comprender pedidos,
 obtener más información.
Se utilizan preguntas CERRADAS para:

 clarificar lo que se ha dicho,

 hacer que el cliente preste su conformidad,
 resumir una conversación o confirmar un pedido.
Figura 2: Atención telefónica

Fuente.- Tomado de http://noticias.universia.es/
2.3.1 Recibiendo llamadas telefónicas - ¡Qué se debe hacer!
1. Recepción cordial con los siguientes elementos:

 Saludo
 Identificación de la empresa
 Identificación personal
 Apertura
2. Ponga en contacto a la persona que llama con aquella persona que

podrá ayudarle.
3. Transfiera la solicitud, junto con la transferencia de la llamada.
4. Haga saber a la persona que llama que Ud. necesita dejarle

esperando unos minutos en línea.
5. Pregunte a la persona que llama si le es posible esperar en la línea

para proporcionarle una respuesta.
6. Pregunte "¿le es posible esperar?", y espere la respuesta de parte de

la persona que llama.
7. Sea exacto en relación al tiempo que durará la retención de la línea.
8. Proporcione alguna imagen visual que permita a la persona que llama

formarse una idea acerca de lo que está ocurriendo.
9. Cada persona que llama necesita ayuda. De modo que ofrezca

ayudar. Pregunte "¿cómo puedo ayudarle?" - "¿qué puedo hacer por
usted?".

10. Utilice frases de apoyo proactivas. "permítame anotar su nombre y

número de teléfono y personalmente me encargaré de darle su
mensaje".
11. Evite el uso de frases cortas y poco útiles.
12. Confirme que el destinatario recibirá su mensaje.
13. Tener ubicado un anotador y elemento para escribir que funcione.
2.3.2 Emitiendo llamadas telefónicas - ¡Qué se debe hacer!
1. Tener delante todos los documentos que va a necesitar.
2. Tener ubicado un anotador y elemento para escribir que funcione.
3. Tener anotado el objetivo de la llamada y los espacios para rellenar.
4. Tener una hoja con el mensaje por si del otro lado hay un fax.
5. Saber perfectamente el argumento por si se encuentra con un

contestador automático.
6. Si hay que hacer varias llamadas, tener el listado con todos los datos.

3. TIPOS DE CLIENTES DIFÍCILES

3.1 Tipología de clientes
Existe una diversidad de tipologías de clientes, pero nos concentraremos en cuatro

tipos de clientes cuyo denominador común es su naturaleza complicada.
Estos clientes con personalidades difíciles nos permitirán entender que no siempre
es fácil tratar a un cliente, pero sí es nuestro deber comprender que existen y que si
los comprendemos y los satisfacemos de acuerdo a su necesidad, podemos hacer
de ellos clientes que no solo sean fieles a nuestra empresa, sino que se conviertan
en agentes de recomendación.
A. El Dominante:
A.1. Comportamiento del dominante
 Demuestra estar enojado.
 Tiene mucha prisa.
 Espera soluciones “mágicas”.
 Es muy exigente.
 No acepta excusas.
 Hace amenazas.
 Puede perder el control.
A.2. Cómo atender al dominante
 Realice contacto visual directo.
 Sea claro y breve para comunicarse.
 Valore su tiempo.
 Atiéndalo rápidamente.
 Transmitirle dinamismo.

B. El extrovertido:
B.1 Comportamiento del extrovertido
 Reclama total atención.

 Simpático.
 Le gusta coquetear.
 Es desinhibido.
 Conoce su encanto.
B.2 Cómo atender al extrovertido
 Realice un saludo y despedida cálida y agradable.

 Capte su idea.
 Hable sin ser cortante.
 Realice contacto visual dinámico.
C. El Detallista
C.1. Comportamiento del detallista
 Es concreto.
 Sabe lo que necesita.
 Pide atención eficaz y rápida
 Lo sabe todo.
 Siempre encuentra un pero…
C.2. Cómo atender al detallista
 No hablar en voz alta ni rápido.

 Demuestre formalidad en el trato.
 Dé alternativas y dejar que él decida.
 Informe las garantías del producto.
 Dar respuestas precisas con sustento.
D. El inseguro
D.1. Comportamiento del inseguro
 Siempre se siente incómodo.

 Pregunta y repregunta sobre lo mismo.
 No tiene datos exactos de lo que necesita.
 No sabe cuánto puede gastar.

D.2. Cómo atender al inseguro
 Contacto visual sutil.

 Escucharlo y hablarle pausadamente.
 Evitar tono y lenguaje ásperos.
 Hacerlos sentir importantes.
 Facilitarles las cosas.
EJERCICIO:
 Formar grupos de trabajo.

 Por cada grupo, dos compañeros deben realizar una demostración
personificando la tipología de cliente indicada por el profesor.
 Cada grupo deberá acertar el tipo de cliente de acuerdo a la demostración.
 Gana el grupo que más aciertos tenga.

3.2. Habilidades de comunicación con el cliente
El valor de saber escuchar
Escuchar es un poder que nos permite conocer a los demás, equivocarnos menos,
ganar amigos y oportunidades.
Cuando se trata de comunicación con el cliente y escucharlo en forma realmente

efectiva, es necesario que valoremos su mensaje. Escucharlo, es más que una
habilidad; si esto no va de la mano con valores claros que permitan una actitud de
apertura hacia el cliente, escuchar sería solo una técnica y el cliente podría sentirse
manipulado en vez de escuchado.
Para poder valorar la escucha frente al cliente, te explicamos algunos puntos a

tomar en cuenta:
A. Pensar que es importante escuchar al cliente y tomarse un tiempo para

hacerlo. Los buenos “escuchas” piensan que es importante y valoran el
tiempo que les toma hacerlo. Evidentemente, están en lo correcto, pues
tienen una forma de escuchar más efectiva. Ellos conocen los verdaderos
problemas de los demás, porque la gente confía en ellos, quiere hablar
con ellos y trabajar con ellos y la confianza es muy valorado por el
cliente.
B. Estar concentrados en el cliente: Deja que el cliente hable, tenga el

control de la conversación y no cambies la dirección de esta. Solo así
descubrirás su necesidad.
C. Creer que los sentimientos son tan importantes como los hechos.
Escuchar, entre las palabras del cliente, lo que nos dice en forma no
verbal; atender al tono de voz y al lenguaje corporal
D. Creer que escuchar es poderoso y da poder: Hacer que el cliente se

sienta valioso, importante y estimado, porque lo escuchamos y
atendemos.
E. Creer que el cliente es capaz de solucionar sus propios problemas.

Escuchar al cliente no siempre significa solucionarle los problemas. La
mayor parte del tiempo queremos que nos entiendan sin decirnos lo que
“tenemos” que hacer.
F. Creer que la empatía es importante: Escuchar al cliente nos permite

apreciar lo que es “ponerse en su lugar” y ver las cosas desde su punto
de vista.
G. Creer que todos tienen algo importante que decir: No solamente

escuchar a los clientes que consideramos “importante”, sino a todos.
3.3 Comunicándonos asertiva del empleado
Transmite mensajes claros, directos y precisos, estableciendo una comunicación

abierta, fluida y libre de supuestos.

Primero, debemos saber que hay diferentes estilos de comunicación:
3.2.1 Estilo agresivo:
Las conductas agresivas se observan cuando una persona, en

sus relaciones sociales, actúa acusando, humillando, peleando o
amenazando. En general, cuando se actúa desde este estilo, se
violenta a los demás sin considerar que se atropellan los
derechos de otros y sin valorar los sentimientos que genera en
ellos.
3.2.2 Estilo pasivo:
Una persona muestra conductas pasivas si pasa por encima

de sus propios derechos al no ser capaz de expresar
abiertamente sentimientos, pensamientos y opiniones o al
expresarlos de manera inadecuada. La persona que actúa
pasivamente hace que los demás le piden sin valorar lo que
piensa o siente al respecto.
Desde este estilo se puede descargar la frustración con
personas o situaciones inadecuadas como nuestra familia,
los clientes, etc.
3.2.3 Estilo asertivo:
Implica defender los derechos personales y la

expresión de pensamientos, sentimientos y creencias
de manera directa, honesta y apropiada, que no viole
los derechos de otras personas.
Características del estilo asertivo:
- Se respeta y se siente bien consigo mismo.

- Evalúa conductas y no juzga a las personas.
- No tiene problemas en mostrarse cómo es.
- Tiene tacto en el trato con los otros y no permite que los demás se
aprovechen de él.
- Está abierto a aprender y a la crítica constructiva.
- Se muestra cómo es. Se siente con derecho a expresar libremente lo que
piensa y siente.
- Sabe decir NO.
- Controla sus emociones y está atento a los sentimientos de los demás.

Para expresarnos asertivamente con el cliente:
- No sustituyas un sentimiento por una opinión.

- Expresa tus sentimientos sin juzgar o culpar al cliente.
- Conecta tus sentimientos con conductas específicas del cliente.
- Exprésate en términos fáciles de entender.
- Piensa que el cliente trae su propia historia.
3.4. Técnica para una comunicación asertiva:
3.4.1 Tener la ACTITUD correcta:
- Mire a los ojos.

- Mostrar respeto.
- Busque comprensión.
- Observe gestos e inquietudes.
3.4.2 Saber ESCUCHAR
- Permite descubrir necesidades.

- Es una oportunidad de desahogo del cliente (libera frustración, miedo o rabia).
- El cliente se siente importante y valorado.
- Provee de información.
3.4.3 Saber RESPONDER:
- “Con mucho gusto”

- “Afortunadamente, tenemos las siguientes opciones”
- “Gracias por llamar”
- “Gracias por su visita”
- “Enseguida estoy con usted”
- “Inmediatamente lo atiendo”
- “Claro que sí”
- “Disculpa la demora”
- “Estoy para servirlo”
- “Estoy a su disposición”
- “Que tenga un lindo día”
 Frases que alteran a los clientes
Hay muchas frases que exasperan a los clientes. Si lo que queremos es

resolver los problemas y satisfacer al cliente, habrá que evitar las siguientes
frases:
• “Lo que tiene que hacer es…”

• “¿Qué hizo usted?”
• “Según la política de la empresa…”
• “Usted no puede…”
• “Tendrá que hablar con…”
• “¿Por qué me está hablando de...?”
• “Soy nuevo en esta empresa.”

• “Ese no es mi departamento”
• “No podemos hacer eso”
• “Debería haber…”
• “Tiene que haber hecho…”
• “Ese no es mi problema...”
EJERCICIO 1:
Luego de leer cada enunciado, detalle cómo podría mejorarse.
1. “Nosotros no vemos este tipo de documento”.
2. “Usted se mantiene en que “ellos” le dijeron a usted venir aquí ¿Quiénes son
ellos?
3. “Usted va a tener que calmarse si es que espera que yo lo ayude”.
4. “No es realmente mi trabajo ayudarlo a descubrir cuáles de nuestras

opciones son las mejores para usted”.
5. “Va a tener que esperar porque tengo a un cliente en línea”.
6. “¡El que sigue!”.

EJERCICIO 2:
Escribe cinco (05) maneras de responder asertivamente al inicio de un diálogo con

el cliente.
1. ______________________________________________________
2. ______________________________________________________
3. ______________________________________________________
4. ______________________________________________________
5. ______________________________________________________
Escribe cinco (05) maneras de responder asertivamente al final de un diálogo con el

cliente.
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________
 ______________________________________________________

Resumen
1. El cliente es la razón de ser de toda organización.
2. El servicio al cliente es una actitud natural de las personas de una organización,

que en equipo buscan permanentemente la solución de las necesidades de los
clientes.
3. Las reglas de oro en la atención son saludo, sonrisa, contacto visual, actitud
proactiva y despedida.
4. Las necesidades de todo cliente son sentirse cómodos, importantes, bien

recibidos y comprendidos.
5. Es importante reconocer, comprender y saber tratar a los clientes de tipología

difícil.
6. Para comunicarse asertivamente con los clientes debemos tener una buena
actitud, saber escuchar y saber responder.
7. En la medida que apliquemos y recordemos estas sencillas técnicas daremos

una mejor atención a nuestros clientes.


UNIDAD
2
LA CALIDAD EN EL SERVICIO
Al término de la unidad, los alumnos aplican herramientas de medición del servicio y
estrategias de atención al cliente de acuerdo con las características del buen
servicio.
TEMARIO
2.1 Tema 4 : El servicio y sus características
2.1.1 : Diferencias entre bienes y servicios
2.1.2 : Naturaleza y características del servicio
ACTIVIDADES
 Dinámicas sobre diferencias entre bienes y servicios
 Creando estrategias de tangibilidad del servicio
 Lecturas sugeridas: “El Concepto del servicio” - “El Triángulo del servicio”
2.2 Tema 5 : Calidad del Servicio

2.2.1 : La calidad en el servicio e importancia
2.2.2 : Los estándares
2.2.3 : Los procesos
2.2.4 : Medición de la calidad del servicio: Modelo Servqual
ACTIVIDADES
 Aplicando estándares
 Video momentos de la verdad
 Realizar la evaluación de la calidad en base al modelo SERVQUAL
 Lecturas sugeridas:
 “Calidad Total en el Marketing“
 Caso Marriot
 Caso: Momentos de la verdad
 Caso “Luna de Miel en Bavaro Beach”

2.3 Tema 6 : Métodos de medición del servicio

2.3.1 : Manejo de quejas
2.3.2 : Encuestas de servicio
2.3.3 : MysteryShopper
2.3.4 : Importancia y proceso de atención de reclamo
ACTIVIDADES
 Manejo de quejas
 Elaboración de encuesta de satisfacción
 Hacer de “Comprador Fantasma”
 Lecturas sugeridas:
“Tratamiento de las quejas”
“Cómo medir satisfacción de los clientes y obtener información para
aumentarla”

4. EL SERVICIO Y SUS CARACTERÍSTICAS

4.1 Diferencias entre bienes y servicios
En términos generales, podemos decir que los bienes son objetos, aparatos o
cosas, mientras que los servicios son actos, esfuerzos o actuaciones. Más aún,
cuando definimos la palabra producto se refiere tanto a bienes como a
servicios. La diferencia básica entre los bienes y los servicios es su
intangibilidad. Como consecuencia de esta intangibilidad, es que aparecen
una serie de situaciones que se estudian y tratan en el marketing de servicios,
y que no pueden ser resueltas o entendidas correctamente por el marketing
referido a los bienes.
Los servicios incluyen, a menudo, elementos tangibles como los salones de

clase de un instituto, ejercitarse en un gimnasio, la reparación de un equipo
descompuesto, el contenido de la carta de un restaurante, etc. El desempeño
del servicio es, principalmente, intangible. Además, casi todos los bienes
ofrecen un servicio. En la figura 1.1, podemos apreciar una gama de productos
que varía de elementos dominantes tangibles a elementos dominantes
intangibles. Philip Kotler, propone cinco categorías de la oferta del mercado:
 Bien puramente tangible (como jabón o sal).

 Bien tangible con servicios que lo acompañan (por ejemplo,
automóviles, computadoras).
 Híbrido (por ejemplo, un restaurante) que combina partes iguales de
bienes y servicios.
 Servicio principalmente con bienes menores que lo acompañan (por
ejemplo, un viaje aéreo).
 Puramente servicio (por ejemplo, el cuidado de niños).
Para gestionar de modo adecuado a los intangibles en el marketing de

servicios, hemos de apoyarnos, principalmente, en la fase de planeamiento,
diseño y evaluación posterior. Para ello, es necesario entender el campo de los
intangibles, su naturaleza y particulares características; de este modo, estar en
la capacidad de manejar convenientemente el servicio como el arma
estratégica de la organización.

4.2 Naturaleza y características del servicio
4.2.1. El servicio es intangible
Como lo hemos venido señalando, el servicio posee una naturaleza intangible.

El primer esfuerzo que se debe hacer es comprender lo que ello significa. No es
posible gestionar lo tangible y lo intangible de la misma manera. Lo tangible
necesita de lo intangible, es decir, un producto debe ser robustecido a través de
los servicios. Por otra parte, lo intangible necesita de lo tangible; es decir, los
servicios precisan de elementos palpables que faciliten su gestión de cara a los
clientes. Los productos o bienes (tangibles) pueden verse, probarse. Pueden
ser demostrados antes de su adquisición, lo cual facilita los procesos de
decisión de compra de los clientes; por ejemplo, los consumidores pueden
degustar refrescos y galletas, pueden probarse antes de tomar la decisión si se
compran o no.
Los servicios, por su parte, al ser inmateriales por naturaleza y poderse probar o
demostrar sus resultados previamente a la compra, generan incertidumbre, lo
que se traduce en la percepción de cierto riesgo sobre el servicio a recibir; por
ejemplo, el consumidor no puede probar un corte de cabello, una operación
quirúrgica ni una asesoría antes de comprarlo. Ahora, el riesgo y la
incertidumbre disminuyen en la medida en que se tangibiliza adecuadamente el
servicio. En el campo de la gestión de servicios, se entiende por tangibilizar el
permitir que los clientes tengan la certeza de obtener los beneficios que ofrecen
los servicios. Para tangibilizar, se requiere conocer muy bien a los clientes y
captar sus percepciones. En esta labor pueden intervenir diversos elementos
que ayudan al entendimiento y convencimiento de los clientes, disminuyendo así
la incertidumbre y el riesgo. Las personas competentes, la comunicación eficaz
y el respaldo físico personalizado son los mejores elementos para tangibilizar y
hacer creíble un servicio determinado.
 Tangibilizar a través de las personas en contacto con el cliente
El personal en contacto con el cliente tangibiliza el servicio cuando domina las

tareas que debe desarrollar, cuando cuenta con la información que los clientes
necesitan para absolver sus dudas e inquietudes, y cuando inspira confianza por
el modo cómo hace las cosas, por su actitud y por la manera cómo afronta las
situaciones inesperadas, resolviéndolas con sentido común y priorizando la
necesidad de sus clientes.
En otras palabras, los empleados tangibilizan el servicio cuando dominan las

tareas establecidas, cumplen los estándares y además, aprovechan las
situaciones que se presentan solucionándolas con la suficiente capacidad y
autonomía.
Ejemplo: en el caso de Cibertec se requiere que las personas que están en

contacto con los alumnos; por ejemplo, el personal del Centro de Información
deben ser personas que orienten, inspiren confianza, resuelvan los problemas
con sentido común y, por ello, los alumnos sientan que se les brinda un servicio
adecuado y, todo esto será mejor si logramos que el servicio supere las
expectativas de los alumnos.

 Tangibilizar a través de la comunicación
La comunicación, en la cual se incluye la publicidad, la promoción, la venta

personal y los contactos electrónicos, es uno de los recursos más tentadores para
prometer beneficios a los clientes.
En servicios, dado que la intangibilidad es la característica más importante, un

mayor impacto que la misma comunicación ha de lograrse sobre la base de lo
que ocurre en la realidad. Más allá de lo que puedan prometer los anuncios,
cartas y folletos, lo que perciben los clientes en el momento del contacto es lo
que determina la verdadera satisfacción. La comunicación genera expectativas
que deben ser cubiertas o superadas por las personas que prestan el servicio.
Con ello, facilitan una percepción favorable de parte de los clientes. Así
eliminamos el pecado capital en los servicios, el de gestionar con el paradigma de
atraer para vender, y nos esforzamos en lograr que la realidad del servicio
ratifique o sobrepase lo prometido en la comunicación. De esta forma, nuestra
gestión incorpora el paradigma de la satisfacción, que mejorará la imagen de la
organización en el largo plazo, atrayendo nuevos clientes.
 Tangibilizar a través del soporte físico, creando una imagen de

organización fuerte
Cuando hablamos de soporte físico, nos referimos a todo lo relacionado con el

ambiente que se prepara para prestar un servicio al cliente, es decir, la imagen de
la organización.
El soporte físico precisa seguir algunos criterios para cumplir su cuota en la tarea
de tangibilizar el servicio. Un primer criterio se refiere a la coherencia y orden que
debe guardar el lugar con la apariencia y la presentación del local en general. En
segundo término, tendría que considerarse un criterio de comodidad y facilidad
para el acceso, estancia y salida de los clientes. Aquí podemos incluir la facilidad
de uso de cualquier tipo de equipos, instrumentos o accesorios. Un tercer criterio
ha de estar referido a la limpieza e higiene de todos los ambientes, donde puede
considerarse, además, los olores y sonidos existentes. Un criterio adicional es el
de la seguridad.
Sean productos o servicios los que evaluemos, llegaremos siempre a las mismas
conclusiones: es preciso saber tangibilizar lo intangible y, del mismo modo, saber
intangibilizar lo tangible. Si alguien pretende dirigir una empresa de servicios de
clase mundial, no basta con tener un bonito local, buena infraestructura y
equipos, si bien eso es importante, también, es preciso que los empleados sepan
tangibilizar; es decir, saber manejar adecuadamente el servicio y la atención
conforme esperan los clientes; e incluso, saber sorprenderlos gratamente.
En conclusión, cuando nos referimos a tangibilizar lo intangible, nos referimos a

hacer creíble, confiable y atractivo el servicio; o de intangibilizar lo tangible, es
decir ampliar, agrandar y robustecer el producto.

4.2.2. El servicio es variable
Al servicio podríamos definirlo como un producto variable. Esta es una realidad

que, de una u otra forma, se trata de evitar a través de distintos tipos de gestión.
La heterogeneidad puede ser vista como una debilidad, pues no nos permite
proporcionar un servicio homogéneo y uniforme, con unas mismas
características siempre. Si bien esto puede deberse a diversas razones, entre
las cuales se incluyen el diseño de los procesos, el uso de las tecnologías y los
sistemas de organización, entre otros, la esencia de la heterogeneidad radica en
el factor humano, es decir, en las personas. La calidad del servicio varía según
el individuo que lo brinda; e incluso, puede ser diferente según el momento en
que una misma persona lo presta. La apreciación depende de cada cliente; por
ejemplo, la comida en un restaurante.
En muchos casos, se piensa que en un negocio de alta estandarización, la

heterogeneidad desaparece; sin embargo, esto no es así; por ejemplo, a quien
no le ha pasado que al ser atendido en un local como KFC o Pizza Hutt, al llegar
a su casa, se dé con la sorpresa que no había sido incluido el ketchup o que se
habían olvidado de colocar las servilletas. Podemos asegurar que en ese
negocio existe una alta estandarización. Es decir, se busca garantizar siempre el
mismo resultado de calidad, conforme espera el cliente.
La heterogeneidad del servicio escapa a una gestión de marketing y de las

operaciones. Exige una disciplina distinta que pueden transmitir solo los
directivos con estilos auténticos, orientados al servicio en una organización
enfocada, esencialmente, en tres aristas: incorporar empleados idóneos,
proporcionarles capacitación, entrenamiento, desarrollo y establecer políticas
adecuadas ejerciendo estilos de dirección coherentes (Figura 1.2).
1. Incorporar
empleados idóneos
Resultado: Elevada
Homogeneidad del
Servicio.
2. Proporcionar las 3. Establecer políticas

capacitaciones adecuadas, adecuadas y ejercer estilo
entrenamiento y desarrollo. de dirección coherente.
Figura 1.2: Elementos claves para alcanzar homogeneidad en el servicio.

Fuente.- La disciplina del servicio, 2ª edición. Ed. Lucio Lescano

4.2.3 La inseparabilidad del servicio
Es la característica que distingue a los servicios y refleja la relación

existente entre el prestador del servicio, el cliente que disfruta del servicio y
otros clientes que comparten la experiencia del servicio. Los prestadores
de servicios suelen estar en contacto constante con sus clientes y deben
elaborar las operaciones de sus servicios teniendo en mente la presencia
física del cliente.
La primera característica que define la inseparabilidad es que, para que

muchos servicios se tengan que producir, el prestador del servicio tiene
que estar presente, físicamente, para prestar el servicio; por ejemplo, los
servicios de peluquería requieren la presencia física de un peluquero, los
servicios dentales requieren de la presencia un dentista. En estos casos,
los prestadores de servicios son evaluados como pistas tangibles,
particularmente, con base en el lenguaje que manejan, en su atuendo,
aspecto personal y habilidades para comunicarse con otros.
La segunda característica que define la inseparabilidad es que el cliente

participa en el proceso de producción. La participación del cliente en el
proceso de producción es variable, puede ser, que se requiera la presencia
física del cliente para que reciba el servicio como en el caso de los
servicios dentales, un corte de cabello; o porque requiere la presencia del
cliente únicamente al inicio y al final del servicio como en el caso de un
lavandería o en un taller de autos; o porque solamente requiere la
presencia mental del cliente como la participación en los cursos
transmitidos por Internet. Como podemos apreciar, cada situación refleja
distintos grados de contacto con el cliente y será tarea de la empresa
diseñar sistemas de prestación de servicios adecuados a cada situación.
Otra característica que define la inseparabilidad –tercera característica- es

la presencia de otros clientes durante el encuentro del servicio. Como la
producción y el consumo ocurren al mismo tiempo, con frecuencia hay
varios clientes que comparten una experiencia común con el servicio. Esta
“experiencia compartida” puede ser negativa o positiva; por ejemplo, en los
restaurantes podemos encontrarnos con una experiencia negativa si
encontramos que el área de no fumadores es invadido por fumadores. Por
otro lado, podemos encontrarnos en un concierto de Marc Anthony o
Shakira, donde la multitud feliz hará de este concierto un acontecimiento
feliz.
4.2.4. El carácter perecedero del servicio
Es la característica distintiva de los servicios en el sentido que es imposible

guardarlos, reservar la capacidad que no se usó y llevar inventarios. A
diferencia de los bienes, que pueden ser almacenados y vendidos más
adelante, los servicios que no son vendidos cuando están disponibles dejan
de existir; por ejemplo, los asientos no ocupados de las salas de cines no
pueden ser inventariados ni añadidos a la sala de cine en épocas de alta
asistencia; tampoco los prestadores de servicios como dentistas, abogados
y peluqueros, no pueden recuperar el tiempo perdido de un espacio vacío
de su agenda de citas.

Algunos negocios de servicios pueden inventariar parte de sus procesos;

por ejemplo, KFC podrá llevar un control de las presas de pollo para un
plazo limitado. Sin embargo, no puede inventariar la experiencia completa
del servicio. La capacidad que sobra en la noche de un día de baja
demanda no se puede guardar para un día u hora pico de alta demanda.
Entonces, un reto importante para casi todas las empresas de servicios es

equilibrar la oferta y la demanda.
EJERCICIO 1: Creando estrategias de tangibilidad
 Formar grupos de trabajo.

 A cada grupo se le asigna un servicio (zoológico, nido, grifo, spa, museo o
municipio) y deben crear una estrategia de tangibilidad.
 Un representante del grupo debe exponer.

5. CALIDAD DE SERVICIO
5.1 La calidad en el servicio e importancia
5.1.1 Calidad en el Servicio
Podemos decir que calidad es cumplir con los requerimientos que necesita el
cliente con un mínimo de errores y defectos.
Calidad es “cumplir lo que se promete al cliente”; es un proceso continuo que
nos lleva a la perfección.
Calidad es la parte de “ciencia” del servicio.
El mejor camino para empezar la discusión sobre la calidad de los servicios es

tratar de diferenciar la medición de la calidad de los servicios de la medición
de la satisfacción de los clientes. Casi todos los expertos concuerdan con
que la satisfacción de los clientes es una medida a corto plazo, específica de
las transacciones, mientras que la calidad de los servicios es una actitud a
largo plazo debido a una evaluación global de un desempeño.1
5.1.2 Importancia de la calidad del servicio
Una de las formas principales para que la empresa se pueda distinguir consiste
en ofrecer calidad en el servicio en forma consistente, la cual dará una fuerte
ventaja competitiva que conduce a un mejor desempeño en la productividad y
en las utilidades de la organización.
Muchas empresas de servicios han tratado de asegurarse de que los clientes

reciban, en forma constante, servicios de gran calidad. Por eso, el prestador de
servicios tiene que identificar las expectativas de los clientes que tiene en la
mira, en cuanto a la calidad de servicios. Por desgracia, la calidad de los
servicios es más difícil definir y juzgar, en comparación con la calidad en los
productos.
Cabe señalar que la calidad de los servicios siempre variará, dependiendo de
las circunstancias del problema y, sobre todo, de que la interacción entre el
empleado y el cliente sea buena.
Sin embargo, los errores no se pueden evitar, porque estamos trabajando con
personas que piensan, hablan y actúan, así como con factores externos que no
están en nuestras posibilidades mejorarlas; por ejemplo, manifestaciones,
accidentes, el proveedor no llegó a tiempo con el material, etc. La mayoría de
estos accidentes ocurren en presencia de los clientes, dando por resultado que
su servicio se demore más de la cuenta.
Como podemos observar, la calidad en el servicio juega un papel muy

importante dentro de la empresa, porque no solo nos jugamos la venta hecha,
sino que la imagen y la confianza que depositó ese cliente en nuestro producto
y/o servicio. Por lo tanto, un cliente insatisfecho representa una pérdida para la
empresa, tanto en utilidad como en imagen y si pasa lo contrario, obtenemos
1
Douglas Hoffman, K. Bateson, Jhon E. G. Segunda Edición
THOMSON LEARNING, México 2002

un cliente satisfecho y leal a nuestro servicio y/ o producto, además de una

publicidad gratis por sus recomendaciones y mayores ingresos en la empresa.
A. Algunos principios que rigen a la calidad del Servicio:
a. Hacer bien las cosas desde la primera vez.
b. Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno

ampliamente).
c. Buscar soluciones y no estar justificando errores.
d. Ser optimista a ultranza.
e. Tener buen trato con los demás.
f. Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas.
g. Ser puntual.
h. Colaborar con amabilidad con sus compañeros de equipo de trabajo.
i. Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos.
j. Ser humilde para aprender y enseñar a otros.
k. Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de trabajo.
l. Ser responsable y generar confianza en los demás.
m. Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos.
Todo lo anterior nos lleva a un producto o servicio con calidad. Al tener más
calidad, se puede vender más y se tiene un mejor servicio; por lo tanto, se
genera más utilidad, que es uno de los objetivos principales de todas las
empresas.
B. Momentos de la verdad:
En la empresa de servicios, según sus dimensiones, puede establecer

contacto directo y personal “cara a cara” con decenas, cientos o miles de
clientes cada día.
Estos “encuentros” o “momentos de la verdad” no se producen únicamente

con un solo tipo de personal, sino que se establecen con una gran variedad
de empleados de la empresa que trabajan en diferentes unidades
operativas; en cada encuentro el cliente se está formando una determinada
imagen (positiva, neutra o negativa).
De acuerdo al resultado del nivel de calidad prestado, el cliente decide si

continúa o no haciendo negocios con la organización.

Cada uno de los encuentros puede convertirse en una fuerza motriz de

fidelización de clientes o también en la vía más rápida para ahuyentarlos.
La figura 8.3 ilustra la experiencia del cliente de forma simplificada. Observe

que el producto fundamental –una cama para pasar la noche- está rodeada
de una gran variedad de servicios suplementarios.
Fig. 8.3 Estadía en un Hotel

5.2 Los Estándares
¿Cómo puede una empresa controlar la calidad de decenas, cientos, miles de

“Momentos de la Verdad” que se producen en encuentros “cara a cara” entre
cualquier área de la organización y con miles de clientes?
¿Cómo podemos esperar que los empleados, días tras día, en cada prestación
individual, sean capaces de crear un servicio de calidad y entregarlo a los
clientes de la organización?
La respuesta a estas dos interrogantes es con el establecimiento de

estándares. A través de estándares la calidad deja de ser un término vago
basado solo en palabras bonitas.
Los estándares convierten la calidad en datos concretos, acciones específicas

que pueden observarse y medirse en directrices claras que pueden seguirse en
todos los niveles de la organización.
Un estándar es un valor de regencia, medida o relación que se emplea para

servir de modelo o patrón de control.
Aportan a los niveles de decisión y al personal en general un medio común y

objetivo para evaluar el desempeño.
Cuando en la empresa no existen estándares de calidad claros y concretos, se

deja en manos del personal la decisión diaria y cotidiana sobre el cual debe ser
la calidad final que tendrán los productos o servicios de la organización.
Condiciones básicas de los estándares:
a. Responder con la más absoluta precisión a la realidad práctica de la función

o actividad en la que serán aplicados.
b. Responder con precisión al uso que se les dará.
c. Ser capaces de detectar y señalar cualquier variación inherente a la función
o actividad que se aplicará.
d. Señalar las variaciones o desviaciones que se tolerarán.
Recuerda…
-Los estándares funcionan como “camisas de fuerza”.

-Si no existen estándares, ningún sistema de control de calidad funcionará.
-No basta que los clientes “no quieran hacer largas filas”, es necesario indicar
cuál es el tiempo máximo.
-Todo mecanismo de control se basa en dos pasos:
- Establecer parámetros;
- Medir lo realizado contra el parámetro a fin de detectar la
adecuación o desviación.
EJERCICIO 1:
Indique cinco estándares que podrían aplicarse al personal de caja de un

supermercado.

5.3. Los Procesos
Los servicios son en esencia procesos y como tales constituyen una secuencia
de pasos físicos que pueden identificarse, escribirse, medirse, evaluarse y
controlarse con precisión.
Un proceso es una cadena de compromisos y un compromiso es cuando

alguien acepta una responsabilidad.
Todo servicio nos es más que un proceso en el que intervienen elementos

tangibles e intangibles como resultado de la realización de una serie de pasos
secuenciales, que conducen hasta la prestación final que se realiza “de cara” al
cliente.
En cada serie, intervienen los siguientes pasos:
- Determinadas personas.
- Determinados recursos (sistemas, equipos, elementos físicos).
- Determinadas acciones.
- El resultado es el servicio que se presta a los clientes.
Por todo lo expuesto, se puede afirmar lo siguiente:
- La calidad del servicio final que se entregará depende de la calidad con que
se haya realizado en cada paso el proceso.
- La calidad del servicio no es responsabilidad única del personal que
establece contacto con el cliente (PEC) sino de todos los que intervienen en
el proceso.
- Todos los pasos, tareas y aspectos del proceso de servicio deben ser
previstos en el diseño: tanto los aspectos técnicos o tangibles como los
intangibles.
5.3.1 ¿Qué se debe tener en cuenta para diseñar un proceso?
- Una descripción técnica preliminar (¿qué hará el servicio? y ¿cómo lo hará,

concebido como un conjunto de características y atributos operativos?).
- Una descripción de beneficios que se generará como respuesta a las
necesidades de los clientes (los clientes compran lo que los servicios hacen
por ellos, no un proceso administrativo).
- Una previsión de las expectativas y el nivel de satisfacción adecuado al
segmento al que se dirige.
- Una previsión el posicionamiento (¿Cómo esperamos que el servicio sea
percibido por lo clientes?).

5.3.2 Deficiencias en el diseño y entrega del servicio
Zeithmal, Berry y Parasuraman identificaron cinco deficiencias potenciales

dentro de una empresa de servicios.
1. No saber cuáles son las expectativas de los clientes.

2. Los estándares de calidad de los servicios concretos no reflejan lo
que la dirección cree que son las expectativas de los clientes.
3. No garantizar que la realización del servicio concuerda con lo
especificado.
4. Incumplir con los niveles de servicio prometidos en las
comunicaciones de marketing.
5. Diferencia entre lo que los clientes esperan y lo que perciben.
La mejora de la calidad requiere identificar las causas específicas de cada

deficiencia y, luego desarrollar estrategias para eliminarlas. En el diseño y
realización del servicio, se puede identificar cinco deficiencias (conocidas
como gaps) que son las siguientes:
1. Deficiencia del conocimiento es la diferencia entre lo que creen los

proveedores del servicio que esperan los clientes, y las necesidades
y expectativas reales de estos.
2. Deficiencia de estándares es la diferencia entre las percepciones de
los directivos sobre las expectativas de los clientes y los estándares
de calidad establecidos en la realización del servicio.
3. Deficiencia en la ejecución es la diferencia entre los estándares
especificados de entrega y el desempeño real de los proveedores de
estos estándares.
4. Deficiencia en la comunicación interna es la diferencia entre lo que la
empresa anuncia y lo que el personal de ventas piensa que son las
características del servicio esencial, desempeño y el nivel de calidad
de servicio y lo que la compañía realmente es capaz de realizar.
5. Deficiencia en las percepciones es la diferencia entre lo que
realmente se entrega y lo que los clientes perciben que han recibido.
5.3.3 Recomendaciones para eliminar las deficiencias del servicio
En la tabla, se detallan algunas propuestas para reducir las seis

deficiencias.
Recomendaciones para eliminar las deficiencias del servicio.
Deficiencia 1. Recomendación: Averigüe qué esperan sus clientes.
• Entender las expectativas del cliente a través de la

investigación, análisis de las quejas, etc.
• Aumentar las interacciones directas entre los directivos
y clientes para mejorar la comprensión.
Deficiencia 2. Recomendación: Establezca estándares adecuados de
calidad en el servicio.

• Asegurar que la alta dirección tiene un compromiso

continuo con la calidad definida por los clientes.
• Establecer, comunicar y reforzar los estándares de
servicio orientados al cliente en todas las unidades de
trabajo.
Deficiencia 3.Recomendación: Asegure que la realización del
servicio cumpla los estándares.
• Medir el desempeño de los empleados ligando la
compensación a la calidad del servicio.
• Dar poder a los directivos y empleados en su terreno
para la toma de decisiones.
Deficiencia 4.Recomendación: Asegure que la comunicación interna
fluya correctamente.
• Mejorar la comunicación vertical ascendente desde el
personal de contacto a la dirección.
• Asegurar que todos los empleados entiendan que su
trabajo contribuye a mejorar la satisfacción del cliente.
Deficiencia 5. Recomendación: Asegure que las promesas de la
comunicación sean realistas y que el cliente interprete
lo que se quiere transmitir.
• Involucrar al personal de ventas con el de operaciones
en los encuentros con el cliente.
• Asegurar que el contenido de la publicidad refleje de
manera precisa las características del servicio más
valoradas por los clientes en sus encuentros con la
organización.
• Controlar las expectativas de los clientes explicándoles
de forma razonada qué es posible y qué no lo es.
• Ofrecer a los clientes diferentes niveles de servicio a
distintos precios, explicando las distinciones.
Fuente: Administración de servicios. 1ª. Ed. Christopher Lovelock .
A. Expectativas y percepciones del cliente:
¿La calidad en los servicios es suficiente para convertir nuestro servicio en

una ventaja competitiva? La respuesta es no, es necesario aumentarle el
ingrediente de la “calidez humana”.
Cuando hablamos de calidad en el servicio, debemos relacionarlo con

procesos (tareas, herramientas y guiones).
Cuando hablamos de calidez en el servicio es necesario relacionarlos con

emociones, habilidades y actitudes.
En los servicios, la calidad no se asegura en la fábrica, sino en el contacto

directo y continuado con los clientes; ese contacto humano debe ser cálido y
es fundamentalmente responsabilidad de cada empleado.

Una pieza clave para establecer un servicio de calidad, estableciendo

estándares adecuados orientados al cliente, es conociendo sus expectativas.
a. Las expectativas:
Son la esperanza de realizar o conseguir algo. Posibilidad razonable de

que algo suceda.
Constituyen el parámetro con el que los clientes miden la calidad de un

servicio.
b. Percepción:
Forma en que un ser humano obtiene e interpreta la información.
Un consumidor selecciona diversos medios para satisfacer sus

necesidades, basado en las diferencias de sus percepciones.
Lo que un consumidor “siente” depende de sus percepciones.
5.4 Medición de la Calidad del Servicio
El modelo SERVQUAL
La creciente importancia que representa el sector de servicios en las

economías de todo el mundo ha sido, sin duda, la causa principal del aumento
de la literatura sobre el marketing de los servicios en general. En ella, se han
tratado profusamente diferentes temas en los últimos años; uno de los cuales
ha sido la media de la calidad de servicio.
Diferentes modelos han sido definidos como instrumento de medida de la

calidad de servicio. El SERVQUAL (PARASURAMAN, ZEITHAML Y BERRY,
1985, 1988) y el SERVPERF (CRONIN Y TAYLOR, 1992) son los que mayor
número de trabajos han aportado a la literatura sobre el tema. La principal
diferencia entre ambos modelos se centra en la escala empleada: el primero
utiliza una escala a partir de las percepciones y expectativas mientras que el
segundo emplea únicamente las percepciones.
El modelo SERVQUAL fue desarrollado como consecuencia de la ausencia de

literatura que tratase específicamente la problemática relacionada con la
medida de la calidad del servicio manufacturados. En la tabla 2.2, se resume el
modelo.
El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre

las percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas
que, sobre este, se habían formado previamente. De esta forma, un cliente
valorará negativamente (positivamente) la calidad de un servicio en el que las
percepciones que ha obtenido sean inferiores (superiores) a las expectativas

que tenía. Por ello, las compañías de servicios en las que uno de sus objetivos
es la diferenciación mediante un servicio de calidad, deben prestar especial
interés al hecho de superar las expectativas de sus clientes.
Si la calidad de servicio es función de la diferencia entre percepciones y

expectativas, tan importante será la gestión de unas como de otras. Para su
mejor comprensión, estos autores, analizaron cuáles eran los principales
condicionantes en la formación de las expectativas.
Tras su análisis, concluyeron que estos condicionantes eran la comunicación

boca-oído entre diferentes usuarios del servicio, las necesidades propias que
desea satisfacer cada cliente con el servicio que va a recibir, las experiencias
pasadas que pueda tener del mismo o similares servicios, y la comunicación
externa que realiza la empresa proveedora del servicio, usualmente, a través
de publicidad o acciones de promoción.
Propusieron como dimensiones subyacentes integrantes del constructo calidad

de servicio los elementos tangibles, la fiabilidad, la capacidad de respuesta, la
seguridad y la empatía. En la tabla 2.1, se presenta el significado de cada una
de estas dimensiones.
Significado de las dimensiones del modelo SERVQUAL
Dimensión Significado
Elementos tangibles (T) Apariencia de las instalaciones físicas,
equipos, empleados y materiales de
comunicación
Fiabilidad (RY) Habilidad de prestar el servicio
prometido de forma precisa
Capacidad de respuesta (R) Deseo de ayudar a los clientes y de
servirles de forma rápida
Seguridad (A) Conocimiento del servicio prestado y
cortesía de los empleados así como su
habilidad para transmitir confianza al
cliente
Empatía (E) Atención individualizada al cliente
Estas cinco dimensiones se desagregaron en 22 ítems que se muestra, a

continuación, como el modelo SERVQUAL modificado.
Modelo SERVQUAL
DIMENSIÓN 1: ELEMENTOS TANGIBLES

Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de
comunicación
• La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna.
• Las instalaciones físicas de la empresa de servicios son visualmente
atractivas.
• Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra.
• Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) son
visualmente atractivos.

DIMENSIÓN 2: FIABILIDAD
Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa
• Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo, lo
hace.
• Cuando un cliente tiene un problema, la empresa muestra un sincero
interés en solucionarlo.
• La empresa realiza bien el servicio la primera vez.
• La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido.
• La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores.
DIMENSIÓN 3: CAPACIDAD DE RESPUESTA
Disposición y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el

servicio
• Los empleados comunican a los clientes cuando concluirá la realización
del servicio.
• Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rápido a sus clientes.
• Los empleados de la empresa de servicios siempre están dispuestos a
ayudar a sus clientes.
• Los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a las
preguntas de sus clientes.
DIMENSIÓN 4: SEGURIDAD
Conocimiento y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para
inspirar credibilidad y confianza
• El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite
confianza a sus clientes.
• Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de
servicios.
• Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los
clientes.
• Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las
preguntas de los clientes.
DIMENSIÓN 5: EMPATíA
Atención individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores
• La empresa de servicios da a sus clientes una atención individualizada.
• La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos
sus clientes.
• La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atención
personalizada a sus clientes.
• La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus
clientes.
• La empresa de servicios comprende las necesidades específicas de sus
clientes.
EJERCICIO 1:
Realiza la evaluación de la calidad de un servicio, de acuerdo al modelo

SERVQUAL.

6. Métodos de Medición del Servicio
Las mediciones son claves para un esfuerzo de mejoramiento del desempeño

de la compañía; por ejemplo, utilidades, retorno sobre los activos, participación
de mercados, etc. Aunque estos favorecen los intereses de la organización, no
satisfacen la necesidad del cliente. Por lo tanto, es necesario ponerse en el
lugar del cliente y, luego, preguntarse que es importante para él con respecto a
la organización.
Las herramientas de las empresas para el seguimiento y la medición de la

satisfacción del consumidor van desde las más primitivas a las más
sofisticadas.
Entre estos métodos se encuentran:
6.1. Manejo de Quejas:
Una organización centrada en el consumidor debe dar facilidades para que

sus consumidores entreguen sugerencias y quejas. Muchos restaurantes y
hoteles proporcionan formularios para que sus invitados les reporten sus
gustos o disgustos. Algunas compañías centradas en los consumidores - P&
G, General Electric, Whirlpool - establecen “consumerhot line” con un
número de teléfono 0800 (sin cargo para el cliente que llama) para
maximizar la facilidad con que cada consumidor puede preguntar, o hacer
sugerencias o quejarse. Estos flujos de información proveen a las
compañías de muy buenas ideas y los capacita para actuar rápidamente
para resolver sus problemas.
Los resultados del estudio sobre Insatisfacción del cliente minorista 2006,
dirigido por la Iniciativa de Comercio Minorista Jay H. Baker, de Wharton, y
por la consultora Verde Group, de Toronto, revelan que solo el 6% de los
consumidores que experimentan problemas en un determinado comercio se
puso en contacto con la empresa, mientras que el 31% compartió su
insatisfacción con los amigos, familiares y colegas. De este total, el 8%
expresó su insatisfacción con una persona, otro 8% se lo dijo a dos, pero el
6% se lo dijo a seis o más personas.
Es importante que las empresas tengan definido de una manera clara el tipo
de cliente que asiste o consume sus servicios. A su vez es importante
entrenar al personal a manejar situaciones difíciles con los clientes.
Según John Hartley, entrenador de Promus Hotel Corporation de la Florida,

empresa ranqueada como la de mejor servicio en su industria por la
Asociación Americana de Satisfacción de Clientes, existe un simple proceso
que permite bajarles la temperatura a aquellos clientes que se encuentran
ardiendo de furia.
¿Ha oído usted el viejo adagio que dice “El cliente siempre tiene la razón”?
Pues no. El cliente no siempre tiene la razón; sin embargo, él es siempre el
cliente y yo quiero que él siga siendo mi cliente.

¿Por qué se van los clientes?
La Asociación Americana de Calidad ha realizado una encuesta para

identificar las causas por las cuales los clientes abandonan a sus
proveedores y se van a la competencia. Los resultados no pueden ser más
preocupantes:
• 1% Por muerte de los clientes

• 3% Porque se cambian de residencia
• 5% Influenciados por amigos
• 9% Enganchados por la competencia
• 14% Insatisfechos con los productos/servicios
• 68% Cambian por una actitud de indiferencia por parte de un empleado
de la compañía.
Lo que sus empleados hagan o digan será fundamental para que su

compañía pueda retener a sus clientes o incrementar los clientes de sus
competidores.
Cada uno de sus empleados es responsable de satisfacer las expectativas

de sus clientes y, por lo tanto, de retenerlos tomando conciencia de sus
actitudes.
A la mayoría de los empleados no les gusta escuchar quejas por las

siguientes razones:
• Las toman a título personal y se sienten lesionados.

• No están entrenados en el manejo de las quejas.
Cuando un cliente expresa sus quejas o reclamos, normalmente lo hace

manifestando sus sentimientos utilizando el corazón, más que mediante la
simple transmisión de hechos o la utilización de la razón.
¿Por qué será que a los empleados les cuesta trabajo escuchar quejas?
Algunas de las razones son las siguientes:
• El cliente puede estar equivocado o ser injusto en su queja.

• El cliente puede llegar a conclusiones.
• El cliente puede acusar al empleado.
• El empleado quiere defenderse.
• Existe otro trabajo que requiera ser atendido de forma inmediata.
• Los clientes pueden tener una queja legítima.
Todos los que estén en contacto con los clientes deben saber y estar
preparados para manejar emociones que pueden interponerse en el
camino y evitar el poder escuchar y proveer soluciones o realizar
razonamientos equilibrados. Los empleados también tienen necesidades.
Una de sus necesidades básicas es mantener y afianzar su autoestima.
Para alcanzar esto, ellos deben realizar lo siguiente:
• Estar entrenados y calificados para su trabajo.

• Sentirse exitosos.
• Sentirse en control de las situaciones.

• Sentirse con el poder suficiente para manejar situaciones.

• Sentirse valorados en sus habilidades.
• Sentirse respaldados por la organización.
¿Cómo realizar un exitoso manejo de quejas?
Técnicas:
• Escuchar
• Empatizar
• Disculparse
• Tomar responsabilidad (solucionar el problema)
• Dar un “momento mágico”.
Escuchar: un cliente insatisfecho busca a un empleado que lo escuche. Para

esto, es importante que esté en silencio y mirando a la cara del cliente. No
interrumpa al cliente, déjelo contar su historia de forma completa.
Empatizar: mientras escucha atentamente, sin producir palabras, asienta con

su cara en la medida que el cliente habla. Una vez el cliente haya terminado,
proceda de alguna de las siguientes formas:
• Reconozca los sentimientos de su cliente.

• Recapitule los hechos relacionados por su cliente.
• Permita que su cliente reconozca que usted lo ha escuchado.
• Permita que su cliente reconozca que usted está enterado de las
razones que lo han molestado.
Disculparse: su cliente quiere escuchar que usted y su compañía están

apenados por los inconvenientes causados. Una vez que haya reconocido los
inconvenientes, pida disculpas por ellos, sin aceptar responsabilidades.
Solamente se deberán admitir culpas si es obvio que la compañía o usted son
responsables.
Tomar responsabilidad: los clientes se quejan porque consideran que existe

algo que se debe hacer. Si el problema se puede arreglar en el mismo instante,
hágalo, no espere o dilate la solución. Cada minuto que pase, el malestar de su
cliente crecerá exponencialmente. Si no puede ser solucionado en ese mismo
momento, algo deberá hacerse; llame a un supervisor o a un jefe o pida ayuda
de otros departamentos. Comprométase a hacer un seguimiento, si esto es
prudente.
Dar un “momento mágico”: debemos ofrecerle algo a nuestro cliente en

compensación por lo ocurrido. Aunque el regalo tenga un valor simbólico, no

dejará de ser importante. El cliente no olvidará la consideración que tuvimos con

él.
Cuando sobrepasamos las expectativas del cliente, el mensaje que este percibe
es que lo valoramos y queremos que las cosas se solucionen.
Este procedimiento le permitirá a su organización incrementar:
• la lealtad de sus clientes;

• el éxito de sus negocios;
• la satisfacción de sus clientes y la retención de ellos;
• la satisfacción de sus empleados, disminuyendo la rotación de estos.
EJERCICIO: Juego de roles sobre manejo de quejas
 Formar grupos de 03 participantes

Participante 1: Cliente
Participante 2: PEC (Personal en contacto con el cliente)
Participante 3: Evalúa la técnica sobre manejo de queja
Al término de la primera ronda, los participantes cambian de rol, de tal manera

que cada integrante pase por cada rol.
6.2. Encuestas del Servicio
A pesar de ser muy importante responder a las quejas de sus Clientes, una
empresa no puede pretender obtener una película completa de la satisfacción e
insatisfacción del consumidor, simplemente ejecutando un sistema de quejas y
sugerencias.
Por lo tanto, las empresas no pueden tomar los niveles de quejas como un
parámetro de la satisfacción del consumidor. Las compañías que tienen
capacidad de respuesta, obtienen una directa medida de la satisfacción del
consumidor por medios de estudios periódicos. Ellos envían cuestionarios o
hacen llamadas telefónicas para una muestra aleatoria de sus recientes
consumidores, para enterarse de cómo ellos se sienten con diversos aspectos
del desempeño de la empresa; también, solicitan la visión del consumidor sobre
el desempeño de los competidores.
Consideraciones para elaborar una encuesta de satisfacción del servicio
 No más de 10 preguntas.
 Preguntas con opciones para marcar.
 Debe ser cuantificable.
 Debe contener una pregunta general sobre el servicio.

 Preguntas orientadas a las dimensiones de la calidad del servicio.
EJERCICIO:
 Formar grupos de trabajo y confeccionar una encuesta que mida la

satisfacción del cliente. Se presentará en papelógrafo.
 Traer dos ejemplos de encuesta de satisfacción reales.
6.3. MysteryShopper
El comprador misterioso o comprador fantasma es una técnica de observación

durante la cual diversos aspectos predeterminados de un punto de venta son
observados y registrados mediante visitas inesperadas. Aspectos como la
imagen general expresada por el punto de venta, el nivel de servicio y
amicalidad para con el cliente, por parte de los asesores comerciales y la forma
en que su producto está siendo promocionado y vendido.
Este es, otro útil camino para resumir un retrato de la satisfacción del
consumidor, consiste en contratar personas para utilizarlas como potenciales
compradores y así reporten los puntos fuertes y débiles que encontraron al
comprar los productos de la compañía y sus competidores. No solo las
empresas pueden contratar compradores disfrazados; los propios
administradores deben salir de vez en cuando de sus oficinas, intervenir en
actividades de venta de su propia compañía y de la competencia, donde no los
conocen y experimentar de primera mano el trato que reciben como “cliente”.
Una variante de lo anterior consiste en que el administrador llama a su propia
empresa para plantear distintas dudas y hacer quejas para conocer en qué
términos se maneja su llamada.
EJERCICIO:
Medir el servicio de una empresa a través de una “compra fantasma”
6.4 La importancia y proceso de atención de reclamos
La importancia de responder ante los reclamos de nuestros clientes es

fundamental en los tiempos que corren, esto que parece una obviedad no lo es
tanto para algunas empresas.

¿Por qué es importante para un

proveedor responder pronto los
reclamos?
• Activar una rápida acción de

contención evita que el
problema sea mayor, se
reducen los daños para el
cliente y los costos que
pudiesen ser ocasionados por
el problema.
• Si bien la imagen del proveedor
se ve perjudicada por el
producto con problemas, una
respuesta veloz demuestra
preocupación por el bienestar
del cliente, mejorando la
situación.
• Una pronta respuesta nos obliga identificar las causas del
problema y de esta manera evitar una nueva fabricación
defectuosa.
• Ofrecer rápidamente un equipo de trabajo para que realice
trabajos o clasificaciones dentro de la empresa del cliente
mientras se verifica el stock en planta, mejora la percepción del
cliente frente al problema y se evitan paradas de línea o mayores
retrasos.
Lo ideal es actuar al instante de recibido el reclamo y en un plazo no mayor a

las 48 hs estar informando las posibles causas del problema (salvo en procesos
complejos que necesiten un mayor tiempo de análisis), como así también las
acciones de contención. Posteriormente, deberán informarse las acciones
correctivas y su correspondiente seguimiento.
Las empresas pueden equivocarse, pero jamás olvidarse de sus clientes ni de la

constante búsqueda por satisfacerlos. (1)
(1) http://www.imagenoptica.com.mx/pdf/revista47/manejar.htm
6.4.1 CÓMO MANEJAR LAS QUEJAS Y RECLAMOS
Cuando un cliente plantea un conflicto, es

importante la forma en que se lo trata. Eso
puede fortalecer la relación con el cliente,
o darle el impulso final para que decida
cambiar de empresa. Lo importante es
evitar la confrontación (ya que no importa
quién tiene razón), escucharlo y
buscar una solución satisfactoria,
tanto para él como para la empresa.
Así, se logrará retenerlo. (2)

El segundo paso para construir clientes fieles y fanáticos se relaciona con la

resolución de reclamos y el tratamiento de las situaciones conflictivas. Cuando
el cliente acude con una queja o reclamo, básicamente, subyace la siguiente
idea: “me prometieron algo, confié en ustedes y me fallaron. ¿Qué piensan
hacer para retenerme?”
Muchas veces, como respuesta, se le da la estocada final para que le quede
claro que si estaba pensando en cambiarse de empresa y no volver nunca
más, hacía muy bien. Por eso, se pueden clasificar a las empresas en dos
tipos, en función de cómo toman y tratan las quejas:
1.- Aquellas para cuales las quejas son una maldición:
El cliente quejoso (los que suelen quejarse son, generalmente, siempre los
mismos) es el molesto, que hay que sacarse de encima lo más rápido posible.
En este tipo de empresas, cuando el personal de contacto lo ve acercarse,
intenta escapar antes de que llegue, toma rápidamente el teléfono y habla
mirando la pared, o se zambulle en el monitor de la computadora. Todo con el
fin de ver si se dirige hacia otra persona para ser atendido.
2.- Aquellas para las cuales las quejas son una bendición:
En este caso, el personal tiene claro que quien viene a quejarse es un cliente,
que, como vitalicio, está gravemente herido. Por lo tanto, su recuperación
requiere otro cuidado, porque un buen tratamiento solo ya no alcanza.
Para estas últimas empresas, la queja es una bendición porque ven en ella
dos ventajas. La primera es que ayuda a mejorar: el cliente está diciendo lo
que no le gusta o le molesta de la empresa, y le da la oportunidad de
solucionarlo para que no suceda lo mismo con otros clientes. Sin embargo, en
lugar de escucharlo y analizar sus sugerencias, la mayoría de las empresas
hacen oídos sordos a sus reclamos y siguen tropezando con la misma piedra.
Por lo tanto, lo primero que se debe hacer es identificar cuáles son las
principales quejas que se repiten, analizar sus causas e intentar al menos dos
caminos:
a) Desarrollar acciones preventivas: una vez que ya se conocen las causas,

se atacan para que no vuelvan a suceder, o para reducir la cantidad de
veces que se manifiestan.
b) Diseñar una manual para el tratamiento de las principales quejas: esto

implica formar al personal para que cuando los reclamos aparezcan no
improvisen para ver qué hacen.
La segunda gran ventaja para los que ven la queja como una bendición es que
se trata de la última posibilidad de hacer algo para retener a ese cliente, antes
de que se vaya a la competencia. Muchas veces se le resta importancia a las
quejas y no se actúa en consecuencia, porque parecen ser pocas en función
de la masa crítica de clientes de la compañía. Sin embargo, hay estudios que
muestran que la mayoría de los clientes insatisfechos (salvo en situaciones de
monopolio o de altas barreras de salida) no se quejan. O lo hacen a su
manera: se van directamente a la competencia. Los estudios más optimistas
muestran que alrededor del diez por ciento de los insatisfechos se quejan,
mientras que el resto se va en silencio.

La punta de un iceberg
La queja no es mala y sería preferible que los clientes se quejen más antes de
cambiar de compañía, para tener la posibilidad de intentar retenerlos. La queja
es como la punta de un iceberg y la incógnita es cuántos clientes insatisfechos
habrá bajo el agua, que no se ven pero que están ahí, y que abandonarán
pronto la empresa si no se hace algo para evitarlo.
Anteriormente, se dijo que el punto de partida es intentar reducir los motivos
(causas) que traen aparejadas las quejas (síntomas). Muchas de estas vienen
por productos, servicios, circuitos, procesos o sistemas defectuosos; pero una
gran cantidad también llega por malos entendidos e información vaga, difusa y
poco concreta. Por lo tanto, para estos últimos motivos, una comunicación
clara, transparente y sin letra chica debería trabajarse a través de la
publicidad, los folletos y el personal de contacto; por ejemplo, en una óptica si
se le dice al cliente “vamos a hacer lo posible para tenerle listo el anteojo el
jueves”, este entenderá que para el jueves estará listo, ya que en general uno
escucha lo que quiere oír, y precisamente a partir de eso juzgará
posteriormente el servicio. Pero cuando el jueves se acerque para retirar el
producto y no esté, comenzará la discusión con el personal de contacto: este,
con sus mejores argumentos, intentará demostrarle al cliente que está
equivocado, que no se le dijo que estaría listo para el jueves sino que iba a
hacerse lo posible.
Sin embargo, en cualquier empresa o negocio el rol del personal de contacto

no es discutir con el cliente para ver quién tiene razón, sino retenerlo y ver si
se le puede vender algo más. Y por eso, debe estar entrenado. Primero, para
evitar malos entendidos y conflictos. Y en
segundo lugar, para que una vez que el
conflicto se desencadena sepa cómo tratarlo,
así como también a los clientes difíciles,
problemáticos o agresivos. A veces, el cliente
llega como un toro enfurecido, y en este caso
el objetivo del personal de atención es lograr
que se vaya tranquilo, feliz de seguir siendo
cliente de la empresa, inclusive hasta con un
producto nuevo que no tenía antes de entrar.
(2)
http://www.imagenoptica.com.mx/pdf/revista47/maneja
r.htm
La curva ascendente de la ira
Ante la conducta agresiva de un cliente, el

personal contacto puede reaccionar con distintos
tipos de conductas: -Agresiva (contraatacándolo),
o -Asertiva (controla su reacción y puede defender
sus intereses decir “no” sin herir al
otro). El caso del contrataque, el cliente levanta la
voz y el que lo atiende piensa “a mí no me va a
gritar, sé quién es, yo lo voy a poner en su lugar”.
Luego, le dice: “señor, baje la voz y sea más
respetuoso porque yo estoy tratando bien y así no
lo voy a atender”. Esto es echar leña al fuego,
como querer apagar un incendio alcohol: el cliente

levantará aún más la voz, inclusive ves golpeando el escritorio, y el personal

seguirá la discusión para ver quién gana. Llega un momento en no saber la
importancia y cuál era el problema, y el que atiende olvida que su tarea era hacerse
cargo de la situación, resolver la queja y retener al cliente. La mayoría de
los problemas y las quejas nacen de un conflicto, que a su vez es una situación en
la cual dos partes están, o al menos sienten que están, en contraposición. Muchos
problemas comienzan con un conflicto y en función del tratamiento que se le dé
terminará o no con una conducta agresiva por parte cliente. Lo que sucede
finalmente es resultado de lo que hace la empresa, ya que el manejo del conflicto
puede terminar robusteciendo la relación de las partes o destruirla.
Dependiendo del tratamiento que se les dé a los clientes, se los verá o no, gritando
y haciendo escándalo, si van subiendo por la curva de la ira y no los puede detener
a tiempo. A partir del conflicto, esa curva va creciendo y pasa por los siguientes
niveles: molesto, - enojado, - indignado, - colérico, - iracundo, violento. Estos son
sucesivos niveles de enojo, más profundos y de pérdida del control racional.
Entonces cuando el cliente llega a la cúspide de la curva de la cuestión es pensar
qué habrá hecho la empresa que esté así.
Una conducta asertiva
Para evitar las conductas agresivas, lo importante es la conducta asertiva por parte
del personal de contacto, cuyas características son las siguientes: - Ser directo y
defender lo que es justo y corresponde; - Saber decir no, pero sin herir ni ofender; -
Controlar las emociones y reacciones; - Escuchar activamente al otro.
Si cada vez que un cliente se queja hay que bonificarlo o hacer excepciones para
que no se vaya, se aumenta la tasa de retención, pero se baja la rentabilidad por
cliente, que es un objetivo prioritario de la empresa. Por lo tanto, hay que entrenar al
personal de contacto para que no sea prioritariamente obsequioso en su estilo de
negociación, pero que tampoco esquive el problema.
En cualquiera de los niveles de la curva de la ira, gobiernan los estados emocionales
y no los racionales, por lo que es imposible llegar a un acuerdo justo y lógico con un
cliente que está enceguecido. La primera tarea del personal es, entonces, bajar al
cliente de esa curva para hacerlo entrar en un estado de racionalidad, donde se
pueda llegar a un acuerdo. Y para lograrlo, en un principio hay que dejar que el
cliente se desahogue sin interrupciones, mostrando interés y preocupación.
Entonces, recién después de que el cliente se calla, ya tranquilo, puede empezar a
escuchar al personal de contacto.
Evitar la confrontación
El cliente, molesto por el conflicto, va a la empresa a discutir y a pelear para

defender su posición. Espera encontrarse con alguien del otro lado con quien
confrontar, alguien que se escude en las normas, que no use el sentido común y
que sea indiferente con su problema. Por eso, si en cambio trata con alguien
preocupado por él y por solucionar su problema, quedará desconcertado y
desubicado. Un cliente se acerca a la compañía telefónica para quejarse porque en
su factura aparecen llamados de larga distancia que no realizó, lo que aumenta en
forma considerable lo que paga habitualmente. Además, eso le genera un
problema con el banco, ya que la factura se la debitan directamente de su cuenta y
no tiene fondos suficientes. Y, para colmo, llega a la sucursal luego de haber
intentado comunicarse reiteradas veces por teléfono, sin que nadie le diera una
respuesta satisfactoria. En ese caso, lo ideal sería que cuando finalmente alguien lo
atiende le diga: “Buen día, yo estoy aquí para ayudarlo. Mi tarea es analizar con
usted la situación y ver que no pague un peso más de lo que corresponde. Por

favor, cuénteme qué sucedió”. En ese punto, se deja al cliente hablar hasta que se
desahoga, mostrando interés, tomando notas, haciéndole preguntas y resumiendo
lo que dice. Si no se lo interrumpe, llegará un momento en que se calmará.
Todavía no se solucionó nada, pero el primer paso, que era bajarlo de la curva de
la ira ya se cumplió. A partir de ese punto, lo que sigue es demostrarle pesar por lo
sucedido (“lo comprendo y lamento mucho lo que sucedió”), que no es lo mismo
que darle la razón. Y luego, obviamente, habrá que buscar la forma de darle una
solución inmediata.
En general, es útil alcanzar con el cliente una solución en la que ambas partes
sientan que ganaron algo. Si la discusión
termina en “gana la empresa, pierde él”,
probablemente se habrá ganado una batalla
pero al final se perderá la guerra, porque el
objetivo era retenerlo y hacer de él un cliente
vitalicio. En cambio, si el conflicto se soluciona
con el razonamiento “pierde la empresa, y
gana el cliente”, porque solamente se le
bonificó lo que él quería, se atenta contra la
rentabilidad.
Por eso, es tan importante el manejo que
hace el personal de las situaciones
conflictivas, que debe tener criterio comercial para analizar en cada caso qué es lo
más conveniente, evaluar las normas como lo haría un gerente y luego tomar la
mejor decisión. Las soluciones a los problemas con los clientes generalmente
están en el presente y en el futuro. Pero a veces, en el manejo de los conflictos,
solo se habla del pasado y se discute con ellos sin escucharlos, tratando de
demostrar quién tiene razón. El personal de contacto debe dirigir la conversación
hacia delante, para ver cómo soluciona el problema con el fin de retener al cliente,
pero de manera rentable, es decir sin regalarle nada que no sea indispensable.
Quejas personales y/o 1. Dele las gracias a la persona por su

aspectos de insatisfacción feedback.
2. Si ha cometido algún error, reconózcalo.
3. Discúlpese si es necesario.
4. Prometa hacer algo al respecto y
después hágalo.
5. Tome las medidas necesarias para
mejorar.
6. Consiga la ayuda de la otra persona para
poder seguir su progreso.
Quejas escritas 1. Dar las gracias al cliente; explicarle
porque aprecia su queja y disculparse.
2. Informe al cliente acerca de lo que ha
hecho.
3. Admita que el cliente tiene razón.
4. Personalice su respuesta.
5. Sea simple, pero específico.
6. Supere las expectativas de los clientes.
7. Compruebe la satisfacción del cliente.
8. Sea muy, muy rápido.
9. Teatralice: que parezca una situación
especial.

Resumen
 Calidad es cumplir una promesa.
 Convierta contactos con el cliente en procesos estandarizados. No deje

en manos de los empleados que gestionen el contacto con el cliente como
a “ellos mejor les parezca”. Sino la empresa pierde todo control de la
calidad del servicio.
 No basta dar calidad, hay que complementarla con la calidez.
 El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia

entre las percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las
expectativas que sobre este se habían formado previamente.
 Las formas de medir la satisfacción de los clientes son las siguientes:
o Manejo de quejas
o Encuestas de satisfacción
o Compradores fantasmas


UNIDAD
3
LA CALIDAD EN EL SERVICIO
Al término de la unidad, los alumnos proponen un plan de marketing interno
innovador que busca elevar la productividad y la calidad del servicio de los
empleados de una organización.
TEMA7: CULTURA DE SERVICIO I
7.1. Cultura corporativa

7.2. Cultura de servicio
7.3. El personal en contacto con el cliente (PEC)
ACTIVIDADES
• Ejercicio sobre valores institucionales
• Comparar mi perfil con el del PEC
TEMA8: CULTURA DE SERVICIO II
8.1. Retención de empleados

8.2. Empowerment
8.3. Fundamentos de Coaching
ACTIVIDADES
• Video: Entidad financiera “No creerás nuestro servicio”
• Reconocer el ciclo de empresas reales
TEMA9: MARKETING INTERNO
9.1. Concepto
9.2. Beneficios del Marketing Interno
9.3. Procedimiento para la Elaboración un Plan de Marketing Interno
 Presenta un Plan de marketing interno.


7. CULTURA DE SERVICIO I
Introducción
Cuando a uno de los generales que combatieron en la guerra del Golfo le

preguntaron cuál era la mayor lección que había aprendido de todo aquello, el
general respondió:
“La única verdad es que se pueden sumar todas las fuerzas militares, se puede
contar el número de tanques, el número de aviones, etc. pero a no ser que el
soldado tenga la voluntad de ganar la batalla, la fuerza para luchar, esté convencido
de que la causa es justa y cuente con el apoyo de su país, todo lo demás resulta
irrelevante”.
Esta afirmación se aplica también a los negocios, siendo el campo de batalla el

mercado. El objetivo de la batalla es que las acciones de la empresa suban y la
victoria consiste en el aumento de beneficios. Se requiere el esfuerzo combinado de
personas altamente cualificadas, que tengan una buena formación, que estén
motivadas y que reciban un apoyo continuo para lograr la victoria.
7.1 Cultura Corporativa
Cultura corporativa es el marco de valores compartidos y creencias que dan sentido

a los miembros de la organización y les dan las pautas de conducta dentro de la
misma.
“Es lo que hace que el personal de alguna manera actúe de la misma forma”
Las empresas que logren una fuerte cultura corporativa:
 Tienen orientación al servicio.
 Logran una forma de actuar común del personal en contacto con el cliente.
 Tienen empleados con mayor identificación con la empresa, menor rotación

de personal y mayor satisfacción con el servicio.
La cultura corporativa guiará cada uno de los pasos de la empresa en el camino

hacia el futuro.
Los valores organizacionales deben transmitirse e impartirse a los empleados, así

como practicarse.
EJERCICIO 1:
En equipo elegir y sustentar los cuatro pilares (valores) de su organización en base a
la lista de valores adjunta.
Un representante del grupo sustentará los valores elegidos (cuáles son, por qué los
eligieron y definirán tres estrategias de cómo se impartirán en su empresa)
 Trabajo en equipo
 Vocación de servicio
 Honestidad
 Responsabilidad

 Respeto
 Optimismo
 Alegría
 Generosidad
 Ética
 Colaboración
 Orientación al cliente
 Confianza
 Veracidad
 Orden
 Puntualidad
 Integridad
 Integración
 Trabajo-Esfuerzo
 Sentido del humor
7.2 Cultura de servicio
La excelencia en el servicio al cliente tiene sus raíces en la dedicación de los

directivos al establecimiento de una cultura de servicio en la que todo el negocio
esté enfocado hacia el cliente.
La cultura de servicio es aquella filosofía que induce al personal de la empresa a

comportarse y relacionarse con orientación al cliente, lo cual significa que las
señales que influencian el comportamiento de las empresas está fuertemente
condicionadas por los motivos de servicios.
Solamente al existir una cultura de servicio, en la empresa, se logra el compromiso

de su personal, en el largo plazo, para entregar un servicio de calidad.
El Factor Humano
Al interior de la empresa, existen empleados que le prestan servicio al personal de

primera línea, que son los que tienen contacto con los clientes.
Todas las funciones y departamentos en una organización de servicio están

interrelacionados y cada una depende entre sí, en distintos grados, para cumplir con
su misión de servicio total.
El propósito de la organización es ser el soporte de los esfuerzos que deben realizar

los empleados de primera línea para cumplir con la calidad de servicio exigida.
“Las personas hacen la diferencia, el factor humano es nuestro más importante

recurso. Los empleados de primera línea son los que hacen el negocio o producen el
fracaso”.
Por otro lado, “empleados contentos atienden mejor a los clientes”. También, existe
gran evidencia de que los mejoramientos en servicios al cliente van directamente
relacionados con la rotación de empleados.

Para prestar un excelente servicio, se necesitan personas que tengan talento y

quieran sobresalir. Los servicios son actuaciones y las personas son los actores.
Desde el punto de vista de los clientes, la persona que presta el servicio es la
compañía. Una agente de seguros incompetente es una compañía de seguros
incompetente. Un cajero descuidado es un banco negligente. Un mozo malcriado es
un restaurante malcriado. Las empresas de servicios necesitan tener personas
apropiadas que porten la insignia de la compañía ante los clientes.
Estudios realizados concuerdan que las prácticas deficientes de contratación son

una de las causas principales de la mala calidad del servicio.
Cuando se contrata personal equivocado se genera un exceso de rotación, el cual se

paga caro. Las personas no aptas para un trabajo – a causa de su temperamento o
por falta de destrezas- acaban por renunciar o por ser despedidas. Los costos de la
rotación de personal son directos (contratar y capacitar reemplazos) y, también,
indirectos (menos productividad y menos capacidad de servicios, mientras los
reemplazos aprenden, y posible daño de las relaciones con los clientes).2
El personal de contacto con el cliente tiene que cumplir tanto con los objetivos
operativos como con los de marketing. Por un lado, ayudan a “producir” el resultado
del servicio; por otro lado, son responsables del marketing (por ejemplo, “Tenemos
unos postres buenísimos después del segundo plato”, “le limpiamos las lunas,
mientras llenamos el tanque de gasolina” o “estamos vendiendo el SOAT a un precio
especial para nuestros clientes”). Como señala Lovelock, a los ojos del cliente, el
personal de servicio es una parte integral de la experiencia del servicio. En el corto
plazo, la persona que realiza el servicio realizará un papel triple como especialista de
operaciones, marketing y parte del mismo servicio esencial.
2
Berry, Leonard. Un buen servicio ya no basta.
EDITORIAL NORMA. Colombia,1996

7.3 Personal en Contacto con el Cliente (Pec)
Capacidades universales de los Destrezas críticas que distinguen a los

empleados de servicio de primera línea de agentes de excelente servicio en una
14 compañías de excelente servicio importante compañía de
telecomunicaciones
Estimulan la lealtad y la Asumen una posición Claridad de palabra Capacidad de comunicarse
confianza de los clientes. proactiva frente a las verbalmente en forma
necesidades de los clara y comprensible
clientes. Establecen
relaciones de “socios” para
ayudar a los clientes a Capacidad de descubrir la
alcanzar sus metas. Hacen Descubrimiento de información importante y
lo que sea factible y información verbalmente pertinente acerca de un
sensato para conservar la problema por medio de
buena voluntad de los preguntas o de la
clientes. conversación
Se muestran sensibles a Capacidad de recuperar la

los sentimientos de los energía y el entusiasmo
clientes y de las demás rápidamente después de
personas. Conocen los un suceso desalentador
Flexibilidad
distintos tipos de
Muestran empatía. personalidades, y
responden debidamente a
cada una. Se relacionan
con los clientes y las
demás personas en una
forma que refleja un
verdadero interés y
respeto a la vida.
Se expresan de una forma

clara y fácil de
comprender. Demuestran
capacidad para vender y/o
influir en otros cuando es
apropiado. Formulan
preguntas apropiadas.
Utilizan correctamente la
comunicación escrita.
Demuestran diplomacia.
Responden a los clientes y
a los demás de una
Se comunican manera que contribuye a
eficazmente. crear relaciones positivas.
Conservan el orden, la
calma y el ánimo
constructivo cuando
enfrentan situaciones
estresantes. Demuestran
tolerancia y un apropiado
buen humor y paciencia
con los clientes airados o
difíciles. Controlan las
emociones.
No se limitan a oír las

palabras de los clientes
sino que prestan atención
a su significado. Capacidad de persistir a
pesar de factores como la
fatiga, las distracciones, el
Procesan la información tedio o el rechazo, y
rápidamente. Aprenden y capacidad de seguir
Manejan el estrés. comprenden con facilidad.
Persistencia esforzándose por alcanzar
metas difíciles de lograr
Capacidad de soportar las

presiones y el ritmo
acelerado del trabajo, y
capacidad de mantener un
alto nivel de desempeño a

través del tiempo
Capacidad de ponerse,
Tolerancia a la tensión
mentalmente en la
situación de otra persona y
d comprender lo que ella
siente
Escuchan activamente.
Empatía
Demuestran una mente
despierta.
Fuente: “Lessons from top service providers”, Fuente: Philip E. Varca, “Power, policy, and the new
Learning International, 1991 service worker”, Marketing Management, 1992
EJERCICIO 1:
 Compare su perfil personal con el del cuadro de perfil del personal en

contacto con el cliente.
 En base al resultado obtenido, defina qué características debo desarrollar

para llegar a tener el perfil del personal en contacto con el cliente ideal
(PEC).
 Defina tres estrategias a desarrollar para mejorar mi perfil.

8. Cultura de Servicio II
8.1 Retención de Empleados
¿Cómo mantener una actitud de servicio en la empresa?

La solución está en la habilidad que debe tener la empresa para lograr la
“retención de sus buenos empleados”.
Se ha probado que la retención del empleado está directamente relacionada con

la del cliente.
Esta retención requiere una dedicación por parte de los gerentes para
desarrollar un ambiente laboral que anime a los empleados a quedarse.
Estímulos que valoran los empleados:
1. El sueldo y los complementos salariales:

Ofrecer un paquete combinado que incluya el sueldo y opciones como
atención médica, becas de estudio, auto, etc.
2. Oportunidades de ascenso: ofrecer ascensos y que el empleado tenga clara

su línea de carrera dentro de la organización.
3. Ambiente de trabajo favorable: buen clima laboral y buenos jefes.
4. Tareas desafiantes: participación en proyectos de mejoras, innovadores y

con incentivos.
5. Recompensas y reconocimientos: reconocer el trabajo de los empleados,

premiarlos y lograr su satisfacción personal.
6. Empowerment: dar poder a los empleados
Desde el punto de vista más humano, la noción de animar a los empleados a

que ejerciten su iniciativa es algo atractivo. El empowerment pretende que el
que realiza el servicio busque soluciones a los problemas de servicio y tome las
decisiones adecuadas sobre la realización personalizada del mismo. Para que el
empowerment tenga éxito, es importante la capacidad de la persona, además
de dar a los trabajadores las herramientas y los recursos necesarios para
asumir estas nuevas responsabilidades.
Una estrategia de empowerment será más apropiada cuando estén presentes

ciertos factores dentro de la organización y de su entorno. Es importante,
entonces, recalcar que no todos los negocios de servicios son buenos para el
empowerment de los empleados. Una estrategia de empowerment se da mejor
en las organizaciones de servicio que tienen los siguientes criterios:
• La estrategia del negocio de la empresa está basada en la diferenciación

competitiva y en ofrecer un servicio personalizado.
• Un enfoque de los clientes a largo plazo.
• Empresas que utilizan tecnologías de naturaleza compleja y poco
rutinarias.

• El entorno del negocio no es predecible y se pueden esperar sorpresas.

• Los directivos que están al mando les gusta dejar que sus empleados
trabajen de forma independiente, tanto para el beneficio de la
organización como para el de sus clientes.
• Los empleados tienen ganas de mejorar y aprender, además de estar
interesados en trabajar con otros. Se llevan bien con la gente y saben
trabajar en equipo.
8.2 Empowerment
El empowerment puede darse a varios niveles:
• La participación por sugerencias da al empleado poder para dar

consejos a través de programas formales, pero su trabajo día a día,
realmente, no cambia. En McDonald´s, se escucha mucho a los
empleados de contacto con el cliente, hasta los métodos de envolver
las hamburguesas fueron inventadas por los empleados.
• La participación en el trabajo representa una apertura dramática de

su contenido. Los trabajos están diseñados porque los empleados
individuales en empresas de servicio, tales como compañías aéreas
y hospitales, no pueden ofrecer todas las facetas del servicio. Se
consigue la participación en el trabajo mediante grupos. Para cubrir
las demandas que acompañan a esta forma de empowerment, los
empleados requieren formación y los supervisores necesitan estar
orientados desde la dirección del grupo para que su desempeño sirva
de apoyo.
• Una alta participación les da, incluso a los empleados de nivel más
bajo, un sentido de participación en el desempeño conjunto de la
compañía. La información se comparte y los empleados desarrollan
las habilidades en el grupo de trabajo en la solución de problemas y
en las operaciones del negocio. Además, de participar en las
decisiones de la dirección de la unidad de trabajo, los empleados
tienen una participación en la utilidad y en la propiedad del negocio.
8.3 Fundamentos de Coaching
El coaching ontológico es una disciplina profesional emergente de

asistencia a las personas (individuales o grupales) para que ellas puedan
conseguir resultados, los cuales sin la intervención de un coach, no podrían
lograr por si solas.
El coaching nace de una base filosófica y científica, de la mano de trabajos

de Heidegger, Austin, Searle, Flores, Spinoza y Maturana, entre otros. Los
seres humanos obtenemos resultados (dominio del tener) dependiendo de
las acciones que tomamos (dominio del hacer). Y las acciones que
tomamos están íntimamente relacionadas con la manera en que nos
observamos a nosotros mismos y observamos el mundo (dominio del ser).
El coaching trabaja fundamentalmente en el dominio del ser, produciendo

cambios en el tipo de observador que es la persona.

Una vez estos cambios fueron hechos en la persona (por ella misma), su
perspectiva se amplia, se convierte en un observador diferente y tiene
acceso a tomar acciones diferentes, logrando resultados nunca antes
alcanzados por ella. Se produce un cambio ontológico en la persona y sus
paradigmas, sus patrones de interpretación y análisis de las cosas.
La función del coach es la de asistir a la persona en lograr los resultados

declarados por ella y el resultado del coach se ve en los resultados de esta
persona. Para eso el coach utiliza el lenguaje (verbal y corporal) como base
para su trabajo. El hablar y escuchar del coach son un factor determinante
en la relación entre ambos y en la efectividad para los logros de la persona.
El coach debe tener la capacidad de diseñar conversaciones que abran a la
persona nuevos accesos para tomar acciones comprometidas que ayuden
al logro de los resultados. La relación y la confianza son lo más importante
en cualquier interacción de coaching. El coaching no enseña, dirige ni
aconseja. Esta es la principal diferencia con otras disciplinas, donde se
prioriza la transmisión de conocimiento.
El trabajo del coach en una interacción con otra persona se puede ver de la
siguiente manera:
• Escucha los objetivos del coach

• Observa sus acciones
• Detecta lo que está faltando para el logro de resultados.
• Diseña conversaciones para alinear sus acciones con su compromiso.
• Lo asiste hasta que logre los resultados deseados.

9. Marketing Interno
9.1 Concepto:
Los servicios son más difíciles de gestionar utilizando exclusivamente el enfoque

tradicional de marketing. En una empresa productiva, el producto está bastante
estandarizado, se coloca en las estanterías y se espera que el cliente lo coja, lo
pague y se lo lleve. En las empresas de servicios, aparecen más elementos, por
ejemplo, el contacto visual entre el cliente en espera del servicio y el medio físico,
que se compone de un edificio, zona interior, muebles, equipos, etc., así como el
personal de contacto que ofrece el servicio. Todo esto constituyen elementos visibles
para el cliente, pero también existen zonas no visibles que incluyen el centro del
proceso productivo y la organización que apoya toda la parte visible del negocio de
servicios. A la vista de esta complejidad, se ha definido que el marketing de servicios
requiere, además de las 4 P´s tradicionales, otras dos herramientas de marketing: el
marketing interno y el marketing interactivo (ver Figura 1). Es necesario hacer notar
el papel que juega el cliente interno dentro de las empresas de servicios y proponer
un procedimiento para la confección del plan de marketing interno de la
organización.
EMPRESA
Marketing Marketing
Interno Externo
EMPLEADOS Marketing CLIENTES

Interactivo
Figura 1: Tres tipos de marketing en las empresas de servicios

Fuente.- Tomado de Gronroos [1984]
Como ya se ha señalado, es de gran importancia el personal que trabaja en

contacto directo con el cliente y su protagonismo en la gestión comercial, por tal
razón, se debe insistir en la oportunidad de convertir este hecho en una ventaja
competitiva a partir de la aplicación de técnicas de marketing a la gestión de
personal para conseguir que el proceso de intercambio entre la empresa u
organización y sus empleados sea beneficioso para ambos. Se trata de
completar o reemplazar el poder coercitivo (subordinación) por un poder
persuasivo (atracción).
Según Kotler, el marketing interno es el trabajo que hace la empresa para

formar y motivar a sus clientes internos, es decir, a su personal de contacto y al
personal que apoya los servicios para que trabajen como un equipo y
proporcionen satisfacción al cliente. Todos deben trabajar con una orientación al
cliente o, de otra manera, no se desarrollará un alto y consistente nivel de
servicios.

El marketing interno consiste en el desarrollo de actividades similares a las del

marketing externo y tiene como finalidad motivar a todas las personas que
colaboran en la organización y conseguir su orientación hacia el mercado. El
marketing interno, aplicado a la gestión de los recursos humanos, contempla a
los empleados de una organización como un mercado al que hay que analizar,
segmentar y ofrecer un producto atractivo –consistente no solo en un puesto de
trabajo y un salario – que satisfaga sus necesidades y consiga su mayor
rendimiento e integración con los objetivos de la empresa. [Gronroos, 1984].
En la Figura 2, se representa una serie de beneficios que brinda a la

organización el marketing interno.
9.2 Beneficios del marketing interno
Alto rendimiento
Éxito permanente
Jefe + coordinador
Calidad, excelencia, Proceso trabajador activo
innovación, competencia de y comprometido,
adaptación, eficiencia marketing participación consciente,
interno trabajo en equipo
Capital humano Atención colectivo laboral

gerencia + conduce atención
involucración al cliente externo
Para que la dirección esté orientada al mercado y pueda cumplir sus fines de
forma efectiva, todos los niveles de la organización deben estar informados, y
comprender qué significa realmente el marketing y apoyar la política de
marketing adoptada, así como dar las directrices necesarias para que sea
compartida y se cumpla por el resto de la organización. Todo ello se logra, si se
considera, también, a los trabajadores como uno de los principales clientes de
la empresa.
El dirigente ha de ser capaz de darse cuenta que no podrá tener clientes

satisfechos si no lo están los empleados. El marketing interno desarrolla un
conjunto de actividades encaminadas a tener trabajadores satisfechos, con
todas las posibilidades de expresar en cualquier circunstancia sus sentimientos
y pensamientos de forma organizada, con el fin de que se eleve su motivación
por el trabajo.
Es por ello que los directivos deberán tener presente lo siguiente:

 Los trabajadores son los clientes más importantes de la organización.

Adecuar a cada estrategia de marketing externo y al perfil del puesto de
trabajo la persona que lo va a ocupar.
 Se debe informar y formar a todo el personal de la organización, sin
distinción de categorías o tareas, sobre la realidad del mercado, los
clientes, sus necesidades, sus quejas, reclamaciones (estas últimas han
de ser un termómetro que mide el nivel de satisfacción de los clientes),
sobre la competencia, para que todos con esta información estén aptos
para el cambio.
 Se debe formar al personal en la “cultura del detalle”, ya que de esta
forma se logra convertir el marketing en una filosofía y en una técnica de
la empresa. Hay que concretar en cada departamento, en cada puesto de
trabajo, quién es su cliente interno inmediato antes de que el producto o
servicio llegue al consumidor final aplicando el marketing entre estos
clientes- proveedores internos igual que con los externos.
Como se ha demostrado, la clave del éxito se logra cambiando nuestra forma

de pensar y las actitudes cómodas por actitudes competitivas, la información, el
desarrollo del sistema de control por excepción, la formación, unida a una
organización eficaz de la comunicación.
Algunos autores han reflexionado sobre las diferencias que se manifiestan

entre el marketing general o tradicional y el marketing interno, donde perciben
el primero como un conjunto de herramientas para “vender” un producto a un
“mercado” (clientes externos) de forma que logren la satisfacción de sus
necesidades y deseos. Por otra parte, consideran el marketing interno como el
conjunto de técnicas que permiten “vender” la idea de empresa, con sus
objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes, a un
“mercado” constituido por los trabajadores (clientes internos), que desarrollan
su actividad en ella, con el objetivo último de incrementar su motivación y,
como consecuencia directa, su productividad.
En la tabla adjunta, se puede establecer las características principales del

marketing interno:
1. Nuestro empleado es el cliente interno. A él es a quien tenemos que

“venderle” la idea de empresa. Hay que tener en cuenta la necesidad
de reuniones de grupo o brainstorming.
2. Lo que vendemos, como decíamos antes, es la empresa con una serie
de características finales: mejores condiciones laborales, mayor
participación por parte de los estamentos, mejor clima laboral, mayor
integración y motivación, mayor productividad.
3. Para vender la empresa necesitamos de alguna herramienta. En este
caso, será el Plan de Comunicación Interna en su versión descendente
para transmitir políticas, objetivos y acciones, y ascendente para
conocer la opinión del mercado interno (empleados).
4. Fuerza de ventas. Se trata de los directivos y mandos de la empresa,
cuyo papel es fundamental en marketing interno.
5. El fin último u objetivo final que se pretende alcanzar es el de la
motivación global de los trabajadores para aumentar la productividad
global.

Tabla : Diferencias entre el marketing tradicional y el marketing interno

Marketing Tradicional o General Marketing Interno
Se enfoca al cliente. Se enfoca al trabajador.
Productos Empresa
Técnica de ventas Comunicación interna/participación
Fuerza de ventas Equipo directivo/mandos medios
Objetivo Incrementar la motivación/incrementar
la productividad
En la Figura 3, se representa la inversión de la pirámide organizacional. En ella, se

plasma un enfoque eminentemente de cliente, él se encuentra en el centro de la
toma de decisiones.
Clientes
Trabajadores cara clientes
Directivos intermedios
Alta gerencia
Figura 3: Pirámide organizacional invertida
9.3 Procedimiento para la elaboración del plan de marketing Interno
La tendencia actual en las empresas es la utilización de herramientas que

contribuyan a facilitar el trabajo de los directivos. Ofrecemos un procedimiento
para la confección del plan de marketing interno de la organización, lo que
permite alcanzar un mejoramiento en la satisfacción del cliente interno. En la
Figura 4, se muestra el procedimiento que transita por cuatro etapas, comienza
por la etapa de análisis, que contempla el análisis del entorno y del cliente
interno mediante la utilización del sistema de marketing interno y la
segmentación del mercado interno. La planificación supone el proceso de
adecuación y la elaboración de las decisiones estratégicas, y su plan de acción
para alcanzar un mejoramiento de la satisfacción del cliente interno. La
ejecución de las decisiones estratégicas permitirá una efectiva comunicación y
motivación del personal. El control permite comprobar el estado anímico de la
organización y la medida en que se ha cumplido el plan de acción diseñado.

Figura .4: Procedimiento para la confección de un plan de marketing interno
I. Análisis
I.1 Análisis del entorno:
Consiste en detectar todos aquellos aspectos que pueden influir en la empresa. Igual
que en el caso del marketing general, debemos saber qué ofrece la competencia.
Para ello, recogeremos datos válidos a efectos comparativos de nuestra
competencia, siempre desde el punto de vista de los recursos humanos. La
información necesaria para este análisis se puede recopilar teniendo presente los
siguientes aspectos:
a. Tamaño de la organización a determinar por su plantilla, indicadores de
producción, comerciales y económicos.
b. Características de la plantilla como la edad, sexo y antigüedad media,
distribución por unidades orgánicas e indicadores sociolaborales.

c. Política retributiva: masa salarial, retribuciones fijas y variables, retribuciones en

especie y beneficios sociales. Formación: Proporción de masa salarial que se
destina a formación, tipos de enseñanza, participantes en los cursos, número de
profesores fijos y colaboradores.
d. Selección: número de candidatos por año, número de nuevas incorporaciones a
la plantilla, sistemáticas de reclutamiento y selección.
e. Comunicación interna: canales más utilizados, existencias de revistas de
empresas, buzones de sugerencias y audiencias de los órganos de
comunicación interna.
f. Desarrollo: existencia de planes de carrera, fichero de potencial humano,
programas de sustituciones y programas de personas clave.
g. Negociación colectiva: tipo de convenio, indicadores más significativos de los
dos últimos convenios, personal afectado, elecciones sindicales y composición
del comité de empresa.
I.2 Análisis del cliente interno:
Su objetivo es conocer el mercado interno, sus características, sus deseos y

necesidades, qué les preocupa, etc. Se trata de la parte más importante de
nuestro estudio.
Para el desarrollo de esta etapa, el directivo se puede apoyar en el uso del

sistema de información de marketing interno y en métodos de segmentación del
mercado interno, así como diferentes métodos y técnicas de investigación
sociolaboral.
II. Planificación
II.1 Proceso de adecuación:
Es adaptar el mercado interno al mercado externo. En ocasiones, será

necesario proponer un cambio en la estructura organizativa de nuestra
empresa, formar a nuestro personal en comunicación, ya que es la base del
marketing interno; y para que esta sea efectiva, es necesario que viaje en todas
direcciones: de arriba hacia abajo, de la alta gerencia a todos los empleados;
de abajo hacia arriba, desde todos los niveles de empleados hasta la alta
gerencia; y lateralmente, cruzando todos los niveles de la organización. El lado
positivo es que cuando los empleados sienten que están “en la cosa” es muy
probable que se conviertan en jugadores del equipo. Por otra parte, varios
estudios organizacionales descubrieron que una falta de apertura en las
comunicaciones realmente reduce el compromiso de los empleados con las
metas organizacionales.

II.2 Elaboración de las decisiones estratégicas y su plan de acción:
Después de haber realizado un análisis del entorno y del cliente interno de la

organización, corresponde elaborar las decisiones estratégicas en pos de
garantizar una mayor satisfacción del cliente interno, lo que repercute
directamente en el incremento de la productividad.
Los resultados de las etapas anteriores aportan los elementos necesarios para
elaborar los planes. Los planes de acción, como su nombre indica, son la forma
de materializar las acciones que permiten el cumplimiento de las decisiones
estratégicas definidas y aprobadas. Los planes de acción contienen las tareas
específicas con los resultados esperados, los recursos de todo tipo necesarios
para materializarlas, así como dejan claramente definidos tanto el plazo en que
deben cumplirse como las personas o funciones responsables y los
participantes en el cumplimiento de las mismas.
Para la elaboración del plan de acción, el grupo debe trabajar en plenaria, y

bajo la dirección del facilitador, discutir todas las acciones que se deben
realizar para poner en práctica las decisiones estratégicas, así como lograr
unidad de criterios acerca de quiénes serán los responsables de cada tarea,
cuándo y dónde se realizará.
III. Ejecución
La organización de los recursos humanos y materiales para el desarrollo del

proceso de mejora del marketing interno son tareas a realizar por la gerencia
con la finalidad de alcanzar las acciones estratégicas establecidas en la etapa
de la planificación.
La ejecución de las decisiones estratégicas está sobre la base de la

participación de los trabajadores. Con esta participación consciente se busca y
se logran tres cuestiones: 1) implicar a todos en el proceso: no debía existir
alguien en la organización que no conociera de qué se estaba hablando, todos
debían hablar el mismo lenguaje; 2) lograr compromisos reales y conscientes
de todos y cada miembro del colectivo debería conocer con exactitud cuál era
su contribución al proceso y cómo su esfuerzo se combinaba con el del resto
del colectivo para lograr los resultados con eficiencia y eficacia; 3)
responsabilizar a todo el personal con los resultados obtenidos: lo bueno o
malo, es el producto de todos y no de la alta dirección de la entidad o de una
parte de ella.
La base de todo el procedimiento consiste en involucrar a todos los

trabajadores en la definición de todos los elementos del procedimiento, desde
el análisis hasta las principales acciones de control que se deben realizar para
que el procedimiento dé los resultados esperados. En este sentido se transita
por los distintos niveles de implicación: a) se comparte información entre la
gerencia y todos los trabajadores, b) se busca ideas novedosas y creativas en
los trabajadores, c) se trabaja en equipos permanentemente, y d) se toman
decisiones compartidas con los trabajadores propias del proceso de
proyección analizado, todo lo anterior con un enfoque sistémico e integral.
A través de la integración y coordinación de funciones, se trata de superar los

conflictos de interés que pueden surgir entre los distintos departamentos, dado

que el objetivo fundamental de la empresa que practique un marketing interno

consecuente es la satisfacción de las necesidades de los clientes. Este objetivo
es el que debe servir de guía a cualquier componente de la organización en el
caso que surjan situaciones de conflicto.
IV. Control
El control es una de las funciones esenciales de todo sistema abierto y, por lo tanto,
sometido a las perturbaciones del entorno y de la empresa. La principal misión del
control es lograr que el sistema se mantenga dentro de una trayectoria previamente
definida introduciendo las correcciones necesarias en la trayectoria para evitar las
desviaciones que se vayan produciendo. Una vez implantado el plan de marketing
interno, se debe realizar un control, con el objetivo valorar su eficacia. Será
importante valorar el clima de la organización de forma periódica.
Establecimiento de cultura general de servicios
Enfoque de marketing de gerencia de RH
Elementos
del Trabajo en equipo y participación
marketing
Comunicación, información a todo empleado
interno
Sistemas de recompensas / reconocimientos
Figura 5: Elementos del marketing interno.
EJERCICIO 1:
Trabajo Grupal: Realizar un plan de marketing interno.

Resumen
 La cultura de servicio es aquella filosofía que induce a las personas a
comportarse y relacionarse con orientación al cliente, lo cual significa que las
señales que influencian el comportamiento de las empresas están
fuertemente condicionadas por los motivos de servicios.
 Estudios realizados concuerdan que las prácticas deficientes de contratación

son una de las causas principales de la mala calidad del servicio.
 Las compañías con alta rotación de personal se quedan atascadas en el ciclo

de falla. Otras empresas o compañías que ofrecen seguridad laboral, pero
dejan poco margen para la iniciativa personal, sufrirán el llamado ciclo de
mediocridad. Sin embargo, no hay que perder de vista que, hay un potencial
tanto para el círculo vicioso como para el círculo virtuoso en el personal de
servicio, siendo el último de estos el denominado ciclo del éxito.
 El empowerment pretende que el que realiza el servicio busque soluciones a

los problemas de servicio y tome las decisiones adecuadas sobre la
realización personalizada del mismo. Para que el empowerment tenga éxito,
es importante la capacidad de la persona, además de dar a los trabajadores
las herramientas y los recursos necesarios para asumir estas nuevas
responsabilidades.
 Un plan de marketing interno bien elaborado e implementado garantiza la

mejora en el clima laboral de la empresa y resulta una inversión para la
organización porque logra empleados más productivos, identificados con su
empresa y su trabajo, así como, con una mejor disposición de servicio a los
clientes.


UNIDAD
4
RETENCIÓN DE CLIENTES
Al término de la unidad, el alumno describe la aplicación de las principales
herramientas de retención de clientes y elaboran un plan de fidelización,
proponiendo estrategias viables que permitan su retención confiable y oportuna.
TEMA 10
10.1. Diferencias entre fidelidad y lealtad

10.2. Programas de fidelización
10.3. Estructura de un programa de fidelización
10.4. Herramientas de retención
• Presenta casos reales de programas de fidelización de clientes.
• Lectura “Cuide a sus clientes”.
• Elabora un programa de fidelización de clientes.
TEMA 11
11.1. Marketing relacional

11.2. Importancia del CRM
11.3. Proceso marketing relacional
11.4. Fases de la implementación de la filosofía CRM
Lectura “Mayores beneficios con el CRM”
• Trabajo grupal descubriendo las características del servicio extraordinario
• Revisión de estructura del proyecto
• Elaboración y exposición del proyecto


10. Fidelización de Clientes
Introducción
Todos sabemos lo importante que es fidelizar y retener a nuestros clientes, porque
lograr una clientela fiel cuesta mucho menos dinero y genera muchos más
beneficios que invertir constantemente recursos para conseguir nuevos
compradores. Muchas veces, los costosos esfuerzos en realizar promociones,
regalos y descuentos sirven para atraer nuevos clientes, pero son inefectivos a la
hora de retenerlos.
Hay muchos estudios que demuestran que la promoción de ventas basada en

precios puede aumentar los ingresos en un período corto, pero a la larga puede
perjudicar al establecimiento. Incluso algunos profesionales de marketing tienden a
caer en este error; por ejemplo, cuando dedican mucho esfuerzo a la captación y
poco a la fidelización.
Tenemos que construir promociones que creen relaciones. Esas son las mejores, no
las que consisten en hacer tratos interesantes que se agotan en un día.
En conclusión, fidelizar es el "hecho" resultante de una satisfacción plena por parte

del cliente y que se refleja en una repetición de la acción de compra.
10.1. Diferencia entre Fidelidad y Lealtad
A. Lealtad:
Viene de ley, es una conveniencia mutua entre el cliente y la empresa. No

garantiza que el cliente se quede. Exige un contrato de por medio.
B. Fidelidad:
Viene de fe, es un compromiso libre sin contratos de por medio.
10.2. Programas de Fidelización
Uno de los objetivos más importantes de marketing es la retención de clientes

a largo plazo. Esto es así porque los costos de adquirir nuevos clientes son
muy superiores a los costos de atender a los clientes existentes. Un programa
de fidelización de clientes no debe ser visto como un sustituto de la mejora de
calidad del producto o del servicio.
Los programas de fidelización de clientes no solo recompensan a los clientes

por la repetición de sus compras. También son una poderosa herramienta
para conseguir información sobre los patrones de compra y los perfiles de los
clientes.
Dado que los costos de un programa de este tipo son importantes, es esencial
que estén bien estructurados y que su operación sea efectiva.
La retención de los clientes es un objetivo clave para cualquier empresa. Los

clientes satisfechos con la calidad del servicio que reciben son proclives a

continuar comprando a la misma empresa. Esto puede reforzarse con

programas de marketing que premien a los clientes por su lealtad. Los
programas pueden tomar diferentes formas, desde descuentos o incentivos
por compras múltiples, hasta programas más complejos que brindan
diferentes niveles de recompensa a los clientes que continúan usando el
servicio.
Poner en marcha un programa de fidelización
Si usted quiere que sus clientes se sientan bienvenidos, hágalos miembros de

un programa de fidelización y bríndeles beneficios que premien su lealtad.
Los programas de fidelización cumplen con varios objetivos:
• Sus clientes realizan compras regulares y usted quiera retener sus negocios.
• Usted tenga clientes en un grupo de edad específico y quiere retenerlos de
por vida.
• Haya una oportunidad de agregar valor a los servicios básicos de soporte.
• Los clientes miembros de un servicio pagan una cuota anual por el servicio y
usted quiera retenerlos como miembros.
• Exista una oportunidad de efectuar ofertas regulares a grupos específicos de
clientes con intereses especiales.
• Exista una oportunidad de diferenciar un producto o servicio por medio de la
oferta de servicios con valor agregado que refuercen el producto o servicio
básico.
10.3. Estructura de un Programa de Fidelización:
En esta etapa es importante tener en cuenta también que los programas de

fidelización pueden brindarle elevados niveles de información sobre sus
clientes, lo cual puede suministrarle una base confiable para realizar futuras
campañas de marketing directo.
Tenga en cuenta capturar los datos básicos del cliente en los formularios de
inscripción al programa.
A. Sistema logístico de información: tener información actualizada de los
clientes y realizar un análisis sobre la cartera de clientes (quiénes son los
clientes más importantes, frecuencia de compra, qué compran, cuánto
compran, etc.). Cuanto mejor sea nuestra administración de base de datos,
mejor conoceremos al cliente y podremos tener un análisis más confiable de
la información. Esta información servirá para desarrollar ofertas
direccionadas
B. Definición del público objetivo: definir y segmentar qué clientes recibirán

los beneficios en base al análisis de información realizada en la primera
etapa. En esta etapa, es conveniente investigar sobre las preferencias de los
clientes. Segmentar la base de clientes tanto como sea posible, para mejorar
las acciones futuras
C. Selección de beneficios: usted debe tener la certeza de que los

beneficios ofrecidos por el programa son relevantes para la percepción del
cliente. Idealmente, los beneficios tendrían que reflejar las necesidades del
cliente. Además, debería contar con cierto grado de exclusividad

10.4. Herramientas de Retención
A. Inversión:
Establecer un programa de fidelización puede representar una inversión

significativa. Pero tenga la certeza que es una inversión que retornará gracias
a los mismos clientes.
Las mayores áreas de costo son las siguientes:
• Reclutamiento del personal

• Ofertas iniciales
• Administración
• Costos de difusión del programa
• Horas de trabajo del personal
• Administración de la base de datos
• Costos de la interacción (por ejemplo, una línea de ayuda)
B. Estrategia de comunicación
Desarrollar una estrategia creativa y personalizada de lanzamiento que asegure

elevados niveles de comprensión del programa entre los clientes.
C. Implantación
En esta etapa, se deberá desarrollar una efectiva y cuidadosa

administración del programa para asegurar que los clientes reciben los más
altos parámetros de servicio, por lo que la capacitación en las habilidades
para administrar el programa es crítica. Dedicar los recursos adecuados es
esencial para el éxito del programa.
Las actividades principales a tener en cuenta en esta etapa son las siguientes:
• Nombra un coordinador del programa.

• Implementa todo el entrenamiento necesario para entregar un servicio de
calidad a los clientes miembros del programa.
• Realiza un cronograma de actividades con tiempos y responsables.
D. Evaluación
En esta etapa se supervisará y controlará la implementación del programa

durante su lanzamiento.
Es importante revisar la respuesta a las ofertas a miembros del club y alimentar
la base de datos.
Realice un cierre del programa con el objetivo de conocer si su programa fue
aceptado y valorado por su público objetivo.

E. Efectos de la Fidelización
Para comprender los efectos económicos de la fidelización se debe analizar el

Valor de Vida del Cliente (Life Time Value), variable que representa todas las
ganancias presentes y futuras (potenciales) generadas por un cliente. Como es
de esperar, el “Valor de Vida del Cliente” aumenta sustancialmente con el
aumento de la lealtad:
• Relaciones a largo plazo: el cliente leal mantiene su relación con la empresa

durante más tiempo y genera ingresos durante más años.
• Incorporación de nuevos servicios: a medida que aumenta la antigüedad del
cliente también aumenta la cantidad de servicios y productos que utiliza. Los
clientes antiguos -en promedio- son más rentables que los clientes recientes.
• Menor costo de mantenimiento: atender un cliente que hace años utiliza
nuestros servicios es más económico que iniciar una relación con un novato.
• Por último, los clientes satisfechos son una espectacular fuerza de venta,
que en forma silenciosa o por el boca a boca fomentan en su círculo de
amigos y conocidos la adopción de nuestros servicios y productos.
Embarcarse en un programa de fidelización exige un compromiso real y

permanente con la satisfacción del cliente. Este cambio cultural, que debe
liderar la gerencia y trasmitir a toda la organización, es un proceso que no tiene
fin, ya que siempre existirán nuevas oportunidades para mejorar la relación con
el cliente.
EJERCICIO 1:
Realiza un Plan de fidelización de Clientes.

11. Herramientas de un programa de fidelización
11.1 Concepto de Marketing Relacional
El Marketing Relacional consiste en crear, fortalecer y mantener las

relaciones de las empresas con sus clientes buscando lograr los máximos
ingresos por cliente. El marketing relacional es la intersección entre el
marketing y las relaciones públicas
Es una estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las

necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes.
Tips de Marketing Relacional
• Enfoque al cliente:
“El cliente es el rey". Hemos dejado de estar en una economía en la que
el centro era el producto para pasar a una economía centrada en el
cliente.
• Inteligencia de clientes:
Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder desarrollar
productos /servicios enfocados a sus expectativas.
Para convertir los datos en conocimiento se emplean bases de datos y
reglas.
• Interactividad:
El proceso de comunicación pasa de un monólogo (de la empresa al
cliente) a un diálogo (entre la empresa y el cliente).
Además, es el cliente quien dirige el diálogo y decide cuándo empieza y
cuándo acaba.
• Fidelización de clientes:
Es mucho mejor y más rentable fidelizar a los clientes que adquirir
clientes nuevos.
• Personalización:
Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas.
Se desarrollan campañas dirigidas específicamente a ciertos tipos de

clientes, en lugar de emplear medios masivos con mensajes no
diferenciados.
• El Cliente como activo:

Los clientes son activos cuya rentabilidad se sentirá en el largo plazo.

11.2. Objetivos del Marketing Relacional
• Identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha

relación con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener
una relación duradera.
• Fidelizar al cliente, aumentando la tasa de retención de los clientes.
• Incrementar las ventas a clientes actuales y las ventas cruzadas.
• Maximizar la información del cliente.
• Identificar nuevas oportunidades de negocio.
• Mejorar el servicio al cliente.
• Procesos optimizados y personalizados.
• Mejorar las ofertas y reducir los costos.
• Aumentar la cuota de gasto de los clientes.
11.3 Proceso del Marketing Relacional
La secuencia de pasos fundamentales:
• Manejo de datos: Almacenamiento, organización y análisis.
• Implantación de programas: Una vez identificados los clientes, sus

necesidades y deseos, se arman estrategias para lograr su lealtad.
• Retroalimentación: Después de realizar los primeros contactos con

los clientes se actualizan las bases de datos y se hace un
seguimiento del comportamientos de los clientes, con lo cual se llega
a una relación de largo plazo.

Fig. 11.1 Proceso del Marketing Relacional
11.4 Customer Relationship Management (CRM)
Lo primero que se debe entender es que el CRM no solo es un software, mucho

menos un actividad exclusiva del área de atención al cliente, pero sí un proceso
holístico de anticipar y satisfacer las expectativas de los clientes. Si una empresa
está buscando afinar todos los puntos de contacto con la marca, integrando
personas, procesos de tecnología del punto de vista del cliente, resultando en
valor de corto plazo para la marca, para la lealtad del cliente y rentabilidad,
entonces se puede tener certeza que se está entendiendo lo que significa CRM.
Thompson (GREENBERG, 2001) aborda el CRM como un método para
¨seleccionar y administrar los clientes, buscando optimizar el valor a largo plazo¨,
Y aun complementa diciendo que ¨CRM requiere una filosofía y cultura
empresariales centradas en el cliente para dar soporte a los procesos eficaces de
marketing, ventas y servicios¨.
Entonces, se puede afirmar que CRM es la administración de una estrategia que

envuelve toda la organización con el objetivo de atender bien a los clientes para
traer mayores lucros a largo plazo.
El CRM permite básicamente tres cosas:
A. Tener una visión integrada y única de los clientes (potenciales y

actuales).
B. Gestionar las relaciones con los clientes de una manera única

independientemente del canal que contactó con ellos: telefónico, sitio
web, visita personal, etc.
C. Mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos implicados en las
relaciones con los clientes.

11.4.1 Proceso del CRM
a) Definición de estrategia -
objetivo
b) Segmentación
c) Táctica
d) Procesos
e) Cultura
a) Definición de estrategia – objetivo
Según Brown (2001), ël CRM permite que una empresa aborde todos los
tipos de clientes que ya atendió o atiende en momentos diferentes de su ciclo
de vida, que escoja el programa de marketing que mejor se adapte con el
punto de vista de un cliente en relación a la empresa y su voluntad de
comprar los servicios y productos ofrecidos¨.
El autor complementa diciendo que cuatro principales estrategias de

programa de CRM ¨permiten que la compañía reconquiste a los clientes que
abandonaron o que están planeando abandonar, crear más fidelidad entre los
clientes ya existentes, vender más o hacer la venta cruzada de servicios para
esos clientes y explotar la posibilidad de nuevos clientes¨.
Por lo tanto, eso implica en la identificación de cuatro grandes grupos de

objetivos en relación a los clientes, relacionados de la siguiente manera:
- Reconquistar o recuperar: Proceso de convencer a un cliente a quedarse

con la organización; requiere mayor sensibilidad, debe ser ágil y selectiva, se
debe procurar identificar características del inicio del proceso del por qué el
cliente dejo de comprar.
- Búsqueda de clientes potenciales: Buscar por nuevos clientes, principales

elementos de búsqueda: segmentación, selectividad y fuente.
- Cross-Selling / Up-Selling: Implica identificar ofertas complementarias y

necesidades del cliente; aumento lucrativo del cliente.
b) Segmentación
El proceso de implementación del CRM pasa por las siguientes etapas: clasificar
y ordenar los clientes más lucrativos y segmentar el mercado, tomando por base
los factores más adecuados para el tipo de productos / servicio ofrecido. Kotler

(2000) define segmentación como ün esfuerzo para aumentar la precisión de la

estrategia del marketing¨.
Lo esencial para identificar a los clientes más lucrativos es entender cuáles son
las características más relevantes al mercado de cada empresa, conforme ilustra
el cuadro 3 de abajo, que considera tres variables: compromiso, intervalo de
compra y valor de compra.
Grupo Compromiso Intervalo de compra Valor de compra
A Alto Bajo Alto

B Alto Bajo Bajo
C Alto Alto Alto
D Alto Alto Bajo
E Bajo Bajo Alto
F Bajo Bajo Bajo
G Bajo Alto Alto
H Bajo Alto Bajo
Cuadro 3: Identificación de los mejores clientes

Fuente.- Tomado de LOBO [2002]
En el cuadro 3, el nivel de compromiso puede ser medido, por ejemplo, a través

del número de productos comprados, o hasta de la frecuencia de compra. En el
marketing industrial, que ocurre entre organizaciones, en el llamado B2B
(Business to Business), es más fácil identificar los grupos de clientes con mayor
índice de compromiso.
Después de identificar los grupos más interesantes, se debe buscar

características en común para uno de ellos; es decir, segmentarlos con el
objetivo de aumentar la previsibilidad de respuesta para las acciones adoptadas.
Con las bases de consumidor cada vez mayores, las empresas son obligadas a
trazar estrategias para grupos con características similares. Y ofrecer en el punto
de atendimiento la personalización deseada por los segmentos específicos de
consumidores. Por otro lado, en la práctica se observa que grande parte de las
organizaciones tratan a su base de clientes sin ninguna distinción.
A partir de ello se elabora la segmentación tomando bases diferenciadas para

eso, tales como el comportamiento (ciclo de vida, frecuencia de uso,
compromiso, etc.), demográfico (edad, tamaño de familia, sexo, rendimiento,
ocupación, religión, raza, etc.), geográfica (región, tamaño de la ciudad,
densidad, área, etc.) y psicográfica (estilo de vida, personalidad, etc.).

c) Táctica
Con las estrategias trazadas y los clientes ordenados y segmentados, se puede

trazar tácticas diferenciadas, como incentivos a degustación, cross-selling
(ventas cruzadas), bundling (paquetes), recompensas, descuentos,
reconocimientos, servicios diferenciados, flexibilidad, entre otras; con la finalidad
de migrar clientes de un grupo para otro más rentable.
En el ejemplo del cuadro 3, los clientes del grupo E tienen un bajo compromiso
con la marca, es decir, puede significar que compran pocos productos de la
empresa. En este caso, se puede adoptar tácticas de cross – selling con la
intención de migrarlos al grupo A. Sin embargo, solamente a través de la
identificación del grupo E se puede identificar los valores (comportamental,
demográfico, geográfico y psicográfico) que mejor responden en una oferta de
venta cruzada. Ese cambio de un grupo para otro debe ser planeado para no
comprometer el costo permisible del cliente y no tener como consecuencia una
inversión financiera muy alta.
d) Procesos
Como fue visto anteriormente, las estrategias de gestión del relacionamiento con
el consumidor envuelven la organización como un todo, donde la adopción de
una táctica diferenciada para un determinado grupo o la creación de servicio
personalizado para otro, requiere una sintonía perfecta entre todas las áreas
funcionales de la empresa.
Para que esa unidad en la entrega del valor al cliente sea cumplida, es necesario
atentar a todos los procesos que están envueltos dentro de la organización, para
que se atienda a todas las expectativas buscadas del cliente y sean
financieramente eficientes, es decir, con el menor costo de operación y dentro del
costo permisible del grupo en cuestión.
e) Cultura
Muchos de los programas de CRM no consideran uno de los factores más

importantes para el relacionamiento: las personas. Una empresa que no tenga la
cultura del enfoque en el consumidor establecida entre su equipo interno, a pesar
que esté apoyada por herramientas de gerencia de los clientes, fatalmente estará
predestinado al fracaso en el mediano o largo plazo.
Según Whiteley (1996) örganizaciones enfocadas en el cliente necesitan pasar por

una mudanza fundamental de las creencias y valores, esto es una transformación
significativa en la cultura organizacional¨. Delante de este concepto, se puede
afirmar que el Factor-Clave de Éxito es integrar cada funcionario de la compañía en
la comprensión y en la vivencia de las nuevas creencias y valores.
De esta forma, sin personas capacitadas para el relaciomaniento y atendimiento de

los clientes, todos los procesos y estrategias trazadas pueden ser comprometidos.
EJERCICIO 1:
Leer y comentar la lectura “MAYORES BENEFICIOS CON EL CRM”

Resumen
• Los programas de fidelización de clientes no solo recompensan a los
clientes por la repetición de sus compras. También son una poderosa
herramienta para conseguir información sobre los patrones de compra
y los perfiles de los clientes.
• CRM es una estrategia de negocio que le ayuda a ser más competitivo

al centrarse en las necesidades y deseos del cliente.
• Embarcarse en un programa de fidelización exige un compromiso real y

permanente con la satisfacción del cliente. Este cambio cultural, que
debe liderar la gerencia y trasmitir a toda la organización, es un
proceso que no tiene fin, ya que siempre existirán nuevas
oportunidades para mejorar la relación con el cliente.

12. EL Servicio Extraordinario

Las empresas líderes que buscan satisfacer a sus clientes como su principal
objetivo tienen algunas características particulares.
12.1 Características del Servicio Extraordinario
Desarrollo de principales características:
A. Visión de servicio
Los líderes conciben la calidad de servicio como la clave del éxito, si se quiere
satisfacer al consumidor. Ven el servicio como parte integral del futuro de la
organización, no como algo periférico. Creen fundamentalmente que un servicio
es la mejor estrategia del éxito y la mejor estrategia para generar beneficios. Al
margen de los objetivos del mercado, del portafolio de servicios o de las
políticas de precio seguidas, los líderes de la satisfacción al cliente conciben la
calidad de servicio como la base de la competencia. Desde cualquier ángulo
que se mire, la idea del servicio, constituye la idea fundamental.
Los líderes del servicio al cliente nunca seden en su compromiso de ofrecer
satisfacción a sus clientes. Ven el servicio de calidad como una tarea que nunca
acaba, en la que la opción efectiva es insistir en la búsqueda de una mejor
calidad cada día, de cada semana, de cada mes, de cada año. Entienden que la
calidad del servicio no es un programa; no hay soluciones rápidas, fórmulas
mágicas, “píldoras de calidad” que se puedan tomar.
Los líderes del servicio entienden que la satisfacción del consumidor requiere de
una permanente y repetida vigilancia.
B. Altos estándares de calidad
Los verdaderos líderes de la calidad aspiran a un servicio que se convierta en

algo legendario; son conscientes de que un buen servicio puede no ser lo
suficientemente bueno como para diferenciar su empresa de las demás. Los
líderes del servicio están interesados en los detalles y matices del servicio, ven
oportunidades en pequeñas acciones que los competidores podrían encontrar
triviales. Creen que la forma en que una empresa sepa llevar los pequeños
detalles define el estilo con que se llevarán los grandes (detalles). También
creen que las pequeñas cosas añadidas en beneficios del usuario marcan la
diferencia.
C. Liderazgo sobre terreno
Dirigen las operaciones a donde está la acción en vez de dar órdenes desde su
escritorio. Están siempre visibles para sus empleados; siempre entrenando,
corrigiendo, persuadiendo, hablando, sermoneando, observando, preguntando y
escuchando. Ponen énfasis en mantener una comunicación de dos vías con su
personal.
Utilizan un enfoque de permanente motivación para conseguir un clima de
trabajo en equipo en la organización. Incitan a las unidades operativas con el fin
de alcanzar la perfección en el servicio (y no solo al empleado como individuo) y

utilizan la influencia de sus ejecutivos para lograr que el equipo se congregue

con frecuencia en reuniones, juntas y celebraciones.
D. Integridad
Una de las características esenciales del liderazgo del servicio es la integridad

personal. La más importante cualidad del liderazgo es el valor que se asigna a
hacer lo correcto, aun cuando no sea conveniente o sea muy costoso.
Los líderes asignan un valor extra al hecho de ser justos, consistentes y fiables
y, como, resultado ganan la confianza plena de sus colaboradores. Los líderes
en el servicio reconocen la imposibilidad de establecer una actitud orientada al
servicio en una empresa cuya dirección carece de integridad. Reconocen la
estrecha relación que existe entre la calidad del servicio y el orgullo que sienten
los empleados y entienden que esa actitud de orgullo se debe, en parte, a la
percepción que tienen los empleados de una dirección justa.3
12.2 Estructura organizacional del servicio extraordinario
Como se ha repetido en administración, la o las estrategias deben determinar la

estructura organizativa de la empresa. Según Leonard Berry, la estructura debe
facilitar:
• Liderazgo cultural para el mejoramiento continuo del servicio.

• Orientación y Coordinación de las iniciativas para mejorar el servicio.
• Conocimientos y recursos técnicos para respaldar el esfuerzo de
mejoramiento del servicio.
• Soluciones o recomendaciones relativas a problemas específicos de la
calidad del servicio.
• Prestación del servicio que satisfaga o supere las expectativas de los
clientes día tras día.
• Recuperación excelente cuando el servicio original falla.
No existe una única estructura correcta para todas las empresas.
Como dice Leonard Berry, la pregunta correcta no es ¿Cuál es la mejor

estructura? El administrador debe pensar en la siguiente pregunta: ¿Cuál es la
mejor estructura para nuestra estrategia?
Una estructura que muestre las ventajas mencionadas y, además, esté

sincronizada con la estrategia global de servicio de la empresa es parte de los
cimientos sobre los cuales se construye el servicio extraordinario. Una
estructura bien definida incluirá uno o más de los siguientes elementos:
• Grupo orientador
• Departamento de apoyo
• Equipos de proyecto
• Equipos encargados de prestar el servicio
3
Rojas Medel, Héctor. Ilustrados.com.
Perú, 2005.

Explica que cada uno es independiente, pero hoy en día muchas empresas los
utilizan en forma combinada para mejorar sus servicios al cliente.
A. Grupo orientador de la calidad del servicio
Proporciona el rumbo estratégico, la coordinación y el impulso para mejorar

el servicio. Controla el desempeño general de la empresa en el campo de
servicio y rastrea los efectos de cada una de las iniciativas tomando las
medidas del caso.
Pueden participar altos ejecutivos, pero básicamente debe girar alrededor

de los gerentes de línea.
B. Departamento de apoyo a la calidad del servicio
Su papel principal es el de facilitar el proceso de mejoramiento del servicio.

Su función no es mejorar el servicio, sino ayudar a todos los integrantes de
la empresa a lograrlo.
El departamento de apoyo no es un sustituto del grupo orientador, sino un

complemento, ya que le proporcionará información, hará el seguimiento de
los problemas y pondrá en práctica sus iniciativas.
Es importante establecer que la mejora de la calidad es una

“responsabilidad de todos” y la función del departamento de apoyo como
facilitadora.
C. Equipo de proyecto para la calidad del servicio
Equipos formados por empleados que se agrupan temporalmente para

analizar un problema específico y recomendar las medidas a tomar, este
equipo se desintegra al momento de haber cumplido su labor.
Los equipos de proyecto deben utilizarse para resolver problemas

importantes. El éxito depende de un mandato claro y un cronograma
concreto, de seleccionar a los integrantes, liderazgo del equipo,
capacitación apropiada y el respaldo visible de los superiores.
D. Equipos de prestación del servicio
Los tres anteriores son facilitadores. Los equipos de prestación son un

mecanismo alterno para prestar realmente el servicio.
El servicio que le prestan a un cliente suele ser el producto de una cadena

de servicios relacionados. Algunos ocurren fuera de la vista del cliente y
otros los experimenta directamente.
Las deficiencias en cualquiera de los puntos de la cadena pueden influir en

la impresión del cliente respecto de la calidad del servicio.

Organizarse para prestar un servicio extraordinario
La manera tradicional organizacional de prestar una cadena de servicios es

la estructura funcional, la cual muchas veces impide ver la satisfacción del
cliente final, dado que cada una verá por su departamento o unidad y no que
todos son un todo para el servicio al cliente.
Aunque la especialización funcional puede traducirse en mayor eficiencia y

calidad dentro de una determinada función, también puede socavar el
trabajo en equipo, reducir la agilidad del servicio y permitir más errores entre
funciones.
Actualmente, las empresas están cambiando de un enfoque interunitario

(departamentalización) a equipos intraunitarios, en los cuales la totalidad de
la cadena, o buena parte de ella se reúne en una unidad integrada por todas
las funciones atendiendo a un grupo específico de clientes.
Se trabaja en equipo y no en grupo. La responsabilidad base de los grupos

es el producto de su trabajo individual, mientras que en el equipo además
tienen la responsabilidad del producto del trabajo colectivo y la
responsabilidad de la unidad es convertirse en un equipo de prestación de
servicio.
Implantación de los equipos de prestación de servicios
• Demostrar respaldo de la Gerencia

• Comenzar con un equipo piloto
• Conservar unos equipos pequeños y unidos
• Vincular los equipos a la estrategia
• Buscar destrezas complementarias para el equipo y buscar potencial
• Educar y capacitar
• Enfrentar la cuestión del liderazgo del equipo
• Medir y retribuir el desempeño del equipo, no de las personas
12.3 El arte del Servicio Extraordinario
Desde la década de los 90, las empresas compiten sobre la base del valor.
La calidad del servicio es parte integral de proporcionarles valor a los clientes.
La calidad del servicio forja relaciones con los clientes, los empleados y con
las otras partes interesadas en el negocio. Las empresas de servicios
extraordinarios cultivan esas relaciones mutuamente benéficas.
• Los clientes con quienes hay una relación compran más, son más fieles y
hablan bien de la empresa con los demás.
• Los empleados con quienes hay una relación trabajan con más inteligencia.

• Las empresas que forjan relaciones apuestan su supervivencia a esos

compromisos. Apoyan, orientan y alientan a todos los que participan en el
proceso de crear un servicio de calidad.
El servicio extraordinario es servir. Es una estrategia de rentabilidad, es definir

metas mutuamente benéficas mostrando confianza durante todo el proceso para
lograrlas. Es esforzarse por mejorar la calidad de la vida creando un entorno de
trabajo que sea significativo para los empleados y entregándoles un auténtico
producto de servicio a los clientes.
Con esto se puede afirmar que un servicio excelente mejora el desempeño

financiero, dado que hay menos desperdicio, quejas, errores y clientes más
satisfechos y leales a la empresa.
Las empresas de servicios extraordinarios construyen una cultura de

realización… y la realización en el trabajo es gratificante. El problema principal
hoy no es si se debe mejorar el servicio, sino como hacerlo.
El servicio extraordinario se crea: es la conjugación de todos los elementos para

alcanzar la verdadera excelencia.
El servicio extraordinario es liderazgo en toda la empresa, es un ideal al cual

vale la pena adherirse, con normas excepcionalmente altas y una energía
espiritual impulsada por valores esenciales.
El servicio extraordinario es creer profundamente en el potencial de los

empleados para llegar a ser excepcionales: confiar en el potencial del
empleado, lo cual se puede lograr por medio de capacitación, educación y
motivación.
El servicio extraordinario es una actitud: es proporcionar valor al cliente,

pequeños detalles hacen grandes diferencias.
El servicio extraordinario es tener una razón de ser: es una estrategia clara de

servicio que se convierte en una misión, un propósito que se convierte en
compromiso.
El servicio extraordinario es un enfoque integrado para el mejoramiento

continuo: es invertir en la tecnología que es correcta para la estrategia de
servicio y correcta para la misión.
El servicio extraordinario es tomar decisiones con conocimiento de causa: es

saber lo que es importante para los clientes, para los que no son clientes, para
los empleados y para otras personas interesadas
El servicio extraordinario es cumplir la promesa del servicio: poner énfasis en la

precisión y en la confiabilidad.
El servicio extraordinario es el elemento de la sorpresa agradable: es hacer por

el cliente lo que la competencia no hace.
El servicio extraordinario es respaldar el servicio: es corregir las cosas cuando

salen mal para el cliente.

El servicio extraordinario es invertir en el éxito de los empleados: es invertir en

las destrezas y en los conocimientos de servicio de los empleados, es invertir en
su realización personal.
El servicio extraordinario es crear un sentimiento de propiedad de la

organización; empowerment.
El servicio extraordinario es jugar limpio: es integridad y equidad.
El servicio extraordinario es colaborar: es trabajar en equipo al estilo antiguo.
El servicio extraordinario es inspiración para sobresalir: es estar orgulloso, pero

sin suficiencia.
El servicio extraordinario es un arte: es la gente, la información, el equipo, las

instalaciones, pero por encima de todo es un proceso creativo, mezclando todos
los ingredientes para provocar ese toque mágico que dará una ventaja
competitiva sobre las otras empresas.
Es la creatividad, el compromiso y la pasión de todos los integrantes de la

empresa.
Dedicar todos los esfuerzos a la satisfacción del cliente, al haberlo logrado,

estaremos en la capacidad de decir que estamos prestando un servicio
extraordinario, porque estaremos trabajando con calidad no solo es percibible
para los clientes, sino también, para cada uno de los integrantes de la empresa
motivándolos a ser cada día mejor.

Resumen
Las empresas líderes que buscan satisfacer a sus clientes como su
principal objetivo tienen algunas características particulares:
 Visión de servicio
 Altos estándares de calidad
 Liderazgo sobre terreno
 Integridad
Las estrategias deben de determinar la estructura organizativa de la

empresa.
 Liderazgo Cultural para el mejoramiento continuo del servicio
 Orientación y Coordinación de las iniciativas para mejorar el servicio
 Conocimientos y recursos técnicos para respaldar el esfuerzo de

mejoramiento del servicio
 Soluciones o recomendaciones relativas a problemas específicos de la

calidad del servicio
 Prestación del servicio que satisfaga o supere las expectativas de los

clientes día tras día
 Recuperación excelente cuando el servicio original falla
La calidad del servicio forja relaciones con los clientes, los empleados y con
las otras partes interesadas en el negocio. Las empresas de servicios
extraordinarios cultivan esas relaciones mutuamente benéficas.
El servicio extraordinario es un arte: es la gente, la información, el equipo,

las instalaciones, pero por encima de todo, es un proceso creativo,
mezclando todos los ingredientes para provocar ese toque mágico que dará
una ventaja competitiva sobre las otras empresas.

LECTURAS
A continuación, se presentan lecturas orientadas a profundizar los temas

desarrollados en clase y desarrollar en los participantes el hábito de la lectura y su
capacidad de análisis y comprensión.
El profesor del curso programará las lecturas de acuerdo a los temas desarrollados y
evaluará la comprensión mediante control de lecturas.
En cada actividad desarrollada por unidad de aprendizaje, se sugieren las lecturas

adecuadas para cada tema.

EL CASO “MARRIOTT”
Marriott Internacional Inc. fue creada en octubre de 1993, cuando

MarriottCorporation se dividió en dos compañías independientes. Marriott
Internacional está en el negocio de alojamiento y servicios, cuenta con más de 500
hoteles y con más de 200,000 empleados que realizan hasta 20 millones de
contactos diarios con los clientes.
La filosofía de la compañía, ideada por su fundador J.W. Marriottsenior, es que el

éxito nunca es definitivo, sino que es siempre un proceso continuo de crecimiento y
cambio, y que si Marriott trata bien a sus empleados, estos atenderán bien a los
clientes.
Este enfoque le dio muy buenos resultados a la compañía, pero esta reconoció que
incluso esto no bastaría para garantizar un éxito permanente en el siglo XXI, de
modo que nació la marca de gerencia de calidad propia de Marriott. La empresa
afrontó un cambio importante en su cultura, de su enfoque procedimental a un
enfoque “cueste lo que cueste” en la satisfacción de las necesidades de sus
clientes.
Lecciones claves:
Marriott aprendió varias lecciones en el curso del desarrollo de su programa de

calidad.
Una de las más importantes fue que el compromiso con todo el proceso de gerencia
de calidad tenía que provenir de arriba. Marriott exigió mucho a su personal en el
desarrollo del concepto de “empowerment”: su tiempo, su confianza y su
compromiso. Solo cuando quedó claro que la más alta gerencia también estaba
comprometida con la idea, comenzó a configurarse el proceso.
Otra lección para Marriott y otras compañías que estén contemplando un enfoque
similar, es que no existen soluciones fijas de servicio al cliente. Las compañías
tienen que trabajar de acuerdo con su propia cultura y con las capacidades de la
gerencia y el personal.
El servicio al cliente no es una solución rápida para los problemas de una empresa.
Tiene que desarrollarse de modo gradual: las compañías orientadas a los clientes
evolucionan, no surgen de la noche a la mañana.
Las necesidades y las preferencias de los clientes evolucionan de manera

constante, por lo cual es indispensable realizar investigaciones y pruebas continuas
para garantizar un diálogo permanente con los clientes.
Finalmente, no debe permitirse que el proceso asuma el control sobre resultados:

las compañías nunca deben perder de vista los objetivos fundamentales del servicio
al cliente.

Hacia una mayor concentración en el cliente
A fines de los años 80, la combinación de competencia creciente en el mercado

hotelero global, sobreoferta de habitaciones de hotel en los Estados Unidos y
condiciones económicas más severas llevaron a Marriott a examinar formas para
mejorar su posición en el mercado.
La compañía reconoció que el éxito no provendría únicamente de cambiar el

producto o de ofrecer precios más baratos, sino de contar con un personal más
sensible y orientado al cliente que sus competidores; fue así como, en 1987,
Marriott comenzó a configurar su programa de calidad total.
Muchas compañías estaban desarrollando programas de calidad total por esta

época, pero algunas parecían concentrarse en ganar premios de calidad a
expensas de sus propios objetivos empresariales y Marriott no quería caer en esta
trampa.
Benchmarking
En 1990, la alta gerencia de Marriott visitó a algunos de los proveedores de la

compañía, entre ellos Milliken, AT&T y Fex-Ex, todas firmas con un amplio
reconocimiento por su sensibilidad frente al cliente, y examinó el funcionamiento de
sus programas de calidad.
Percepciones del cliente
Marriott también examinó con cuidado factores que influían sobre las percepciones
que tenían los clientes sobre el servicio en sus hoteles. Uno de estos factores es
que los huéspedes se relacionan, sobre todo, con los porteros, las mucamas y el
personal de alimentos y bebidas, de modo que el concepto que tiene un cliente de
un hotel y de la compañía en general casi siempre es formado por el
comportamiento del personal de primera línea.
De allí, concluyó que la calidad del servicio podía mejorarse mediante la asignación
de mayor responsabilidad al personal que tiene contacto con los clientes, así, el
“empowerment” se convirtió en uno de los elementos clave del programa de
Marriott.
Empowerment
El “empowerment” da a todo el personal de Marriott, a quien se llama “asociados”,

la responsabilidad de actuar en beneficio del cliente. Le permite al personal actuar,
dentro de límites previamente formulados, para evitar solucionar problemas sin
tener primero que obtener aprobación de su gerente o superior. De esta manera, se
puede prevenir la mayor parte de los problemas y las quejas de los clientes, en
lugar de tener que solucionarse una vez ocurridos. Cuando surgen problemas, el
personal al que se le ha asignado poder puede resolverlos sin demora y en caso
necesario, tomar las medidas pertinentes para que no vuelvan a presentarse.
Una situación negativa que podría hacer que un huésped se marchara del hotel con
una mala impresión de Marriott puede convertirse en una situación positiva y, si se

maneja bien, puede acentuar la lealtad del cliente. Para ello, es preciso que los
asociados entiendan los principios que subyacen en el “empowerment” y que
utilicen su buen juicio para decidir qué hacer.
Implementación
Los nuevos procedimientos gerenciales, el entrenamiento del personal y un cambio

fundamental en la cultura empresarial fueron factores cruciales, como también lo
fue un enfoque sensible frente al manejo de errores. A los miembros del personal
que juzgaban incorrectamente una situación o que se mostraban exageradamente
preocupados por enmendar problemas menores, había que hablarles sin
desestimularlos, pues de lo contrario no volverían a tomar la iniciativa. El proceso
se concentró en tres áreas:
- Generar entusiasmo en el personal para alcanzar metas claramente

definidas.
- Desarrollar habilidades que permitan a los empleados solucionar problemas.
- Desarrollar una cultura empresarial que buscará un mejoramiento continuo,
en lugar de metas de desempeño estáticas.
Confianza y confidencia
El “empowerment” exige confianza y confidencia entre los gerentes y su personal.

El sistema les asegura a los asociados que sus ideas serán escuchadas y que sus
acciones contarán con el respaldo de la gerencia.
Involucrar al personal en el proceso de toma de decisiones eleva su sensación de

valor dentro de la organización, y puede tener dividendos en términos de reducción
de costos y mejoramiento en el servicio: el personal que realiza un trabajo
determinado, muchas veces, sabe mejor que los gerentes cómo funcionan los
procesos “en el fondo” y pueden identificar formas para perfeccionarlos.
La iniciativa London Marriott
Un ejemplo reciente de esto fue el hotel London Marriott, situado en

GrosvenorSquare. El problema era el retiro rápido de las bandejas del servicio a la
habitación de los corredores de los cuartos. Los empleados de servicio a la
habitación eran responsables de retirar las bandejas, pero era difícil mantener los
corredores despejados en todo momento. Un equipo de asociados abordó el
problema reflexionando sobre la situación e ideando soluciones.
El resultado fue un cambio de responsabilidad y se determinó que cualquier

miembro del personal que viera bandejas en los pasillos las debía retirar. A fin de
alentar al personal a participar, cada bandeja llevaba una etiqueta autoadhesiva,
que la persona que retiraba la bandeja guardaba. Estas etiquetas podían luego
cambiarse por una variedad de obsequios, tales como una botella de vino o una
cena en el restaurante.
Esto no solo aceleró el retiro de las bandejas, sino que también redujo el tiempo
que gastaba el personal de servicio a la habitación, lo cual les permitió dedicarse a
otros menesteres.

Entrenamiento en múltiples funciones
Otro elemento del programa de calidad fue el entrenamiento en múltiples funciones

de los asociados. Al entrenar al personal para realizar funciones dentro del hotel,
Marriott ha descubierto que los empleados sienten motivación por una mayor
variedad y, en algunos casos, responsabilidad en sus tareas. El hotel se beneficia
al contar con una fuerza de trabajo más flexible y mejor entrenado.
De arriba hacia abajo versus de abajo hacia arriba
Un esfuerzo tan grande y diverso como la iniciativa de calidad de Marriot,

inevitablemente, tuvo que superar varios obstáculos, como el escepticismo inicial
de algunos miembros del personal. Esto fue particularmente evidente cuando el
personal quería aferrarse a procedimientos a los cuales estaba acostumbrado y
temía que se perturbaran las prácticas de trabajo establecidas.
Marriott abordó primero el cambio de abajo hacia arriba al considerar que, si el

personal de menor rango podía trabajar de un modo diferente, esto le daría al
personal de más alto rango confianza en el programa. Era claro que el proceso de
arriba hacia abajo resultaba esencial, porque el personal tenía que ver y creer que
la alta gerencia estaba plenamente comprometida con el proceso.
Hubo alguna reticencia en cuanto al tiempo requerido para implementar las nuevas
iniciativas. Algunos miembros de la compañía consideraban que el tiempo gastado
en solucionar problemas, hacer reuniones y realizar entrenamientos afectaba su
trabajo existente. Este sentimiento fue desapareciendo en gran parte a medida que
avanzaba el proceso.
Impacto sobre la gerencia
Aunque se anticiparon conflictos, hubo obstáculos imprevistos: fue necesario, por

ejemplo, convencer al personal de que no se trataba simplemente del programa de
motivación del personal de este año, sino de un proceso de cambio continuo.
El proceso de “empowerment” de Marriott ha redundado en una fuerza de trabajo

más enérgica, creativa y amable. Las ideas fluyen del personal en todas las
funciones y de todos los niveles. También ha ejercido impacto sobre las funciones
de los gerentes haciéndolos más orientados a la gente: el “empowerment” no se
ajusta a un estilo gerencial dictatorial.
Resultados
A lo largo del proceso de calidad, Marriott ha aprendido mucho sobre su personal y
sus gerentes. Una de las cosas que aprendió es que puede confiar en el personal,
incluida el operativo remunerado por horas, para que utilice su buen juicio en la
resolución de problemas.
Fuente: E. Fuller, en un artículo publicado en CustomerCare, A Director Guide.

(1994)

“TRATAMIENTO DE LAS QUEJAS”
Fuente: Pinkas Flint
En una economía de mercado, es frecuente que el servicio o el bien que

compramos no esté a la altura de nuestras expectativas. Si deseamos un
cambio, tendremos que quejarnos adecuadamente. La contrapartida es recibir
quejas por lo que hacemos. Veamos la forma eficiente para tratar ambos.
Juan, rojo de cólera, iba levantando la voz cada vez más, ante la mirada
inexpresiva de Carla, la vendedora, que cual disco rayado, repetía una y mil
veces: Lo siento. No podemos hacer nada. No me compete. Usted debió leer
las instrucciones. El ambiente se iba tensionando y los demás clientes paraban
la oreja. El escándalo distraía a los demás empleados.
¿Por qué escala el conflicto?, ¿Por qué permitimos el maltrato? Cuando
formulamos una queja no nos olvidemos de corregir algo que está mal y no
expresar cólera o culpar a alguien. Por ello, la clave es la asertividad. Lo que
queremos de los demás es que acepten nuestros derechos sin ser agresivos.
Cuando presentamos la queja debemos hacerlo en forma afirmativa, esto es,
describir el problema y sus consecuencias, y luego, en forma clara, decir qué es
lo que queremos que la otra persona haga. El timbre y tono de voz deben ser
objetivos y no emotivos. Si estamos indignados y nos es difícil controlar las
emociones practiquemos antes. Tampoco debemos formular la posición en un
tono acusador. La historia de lo sucedido solo sirve para buscar alternativas de
solución.
Resistamos la ira y la tentación de culpar a alguien. Más bien, concentrémonos
en aquello que queremos que se haga. Esta táctica permite explorar opciones y
que podamos ser superiores a las que uno puede plantear. Hay que estar
abierto a las posibilidades.
Evitemos, pues, venir con un arreglo diseñado en la cabeza y que nos restrinja
la creatividad, y evitemos, sobre todo, que se cree un ambiente defensivo.
Escuchemos atentamente lo que nos tienen que decir y planteemos una
situación ganar - ganar en la cual no arreglar el problema es más costoso que
hacerlo. El manejo de quejas es parte de la vida. Un cliente o nuestro jefe se
quejan de nuestros productos o servicios. Nos sentimos atacados injustamente.
Primera regla de oro: Desarrollemos el autocontrol.

El ignorar el problema solo puede llevar a un resultado que es el escalamiento del
conflicto. No lo ignoremos y no lo dejemos crecer. Existen dos formas para que un
conflicto escale. La queja oral que no se atendió derivó en una queja escrita, o de
una queja oral pasó a queja escrita a nuestros jefes. La segunda forma de escalar
será en el nivel de agresión. La situación se pone fea y difícil por la conducta
agresiva de la persona que formula la queja. De las amenazas, a los puños; de voz
alta, a los gritos; de miradas duras, a movimientos amenazadores.
¿Cómo debemos manejar esta agresión? Usemos el silencio. No los
interrumpamos, no los calle. Escuche atentamente y pregúntese qué causó el
ataque... la frustración, la fatiga. Reconozca sus intereses y permítales liberar
emociones.
Veamos algunas sugerencias

• Demuéstrele que está escuchando activamente toda la historia de la

persona que se queja.
• Demuestre comprensión del problema.
• Muestre que está tomando debida nota de todos sus puntos principales y
repítaselos para que el quejoso se dé cuenta que estamos entendiendo su
versión.
• Muestre preocupación sobre el tema, nunca lo subestime.
• Asuma la responsabilidad en la toma de la acción. Sea considerado e

investigue, pero no asuma responsabilidad por el problema creado y
tampoco en corregir el error.
• Nunca mencione posibles soluciones ni haga promesas sin investigar y ni

citarlo a una nueva reunión. Tome acción pero no prometa.
• Si la persona está enojada o agresiva, pídale que hable y se desfogue

contándonos sus emociones. No lo interrumpa, pero sí puede preguntar
sobre todo, para que continúe hablando. Si la persona está indignada y
puede hablar sin ser interrumpido comenzará a repetirse y exagerar; luego,
gradualmente, se escuchará, no le gustará lo que oye y, finalmente,
adoptará una posición más razonable.
Como vemos, es importante manejar las quejas, sobre todo, si lo hacemos con
paciencia, tino y autocontrol.

“CASO OSINERG” - RECLAMOS
Diagrama de proceso de atención de reclamos
¿Cómo inicia la atención de un reclamo?
Una vez que el concesionario verifica que la documentación presentada con el

reclamo está completa, este deberá citarlo a una audiencia única, la que se explica
más adelante.
El concesionario tiene 30 días hábiles a partir de la fecha en que recibe su reclamo,
para emitir una resolución declarando fundado (a su favor) o infundado (en su
contra). Esta resolución deberá ser notificada al usuario dentro del plazo de 5 días
hábiles (útiles) contados desde la fecha en que esta se expidió.
Si el concesionario no resolviera ni notificara dentro de los pasos señalados, el
usuario puede considerar fundada su reclamación en aquello que legalmente le
corresponda (SILENCIO ADMINISTRATIVO POSITIVO).
Si la reclamación es declarada improcedente o infundada, el usuario puede
presentar un recurso de reconsideración o un recurso de apelación, como se
explica más adelante.
¿Qué es la audiencia única?
Después de 8 días hábiles de haber recibido el reclamo, el concesionario citará al

usuario a una audiencia única, fijando para ello dos fechas, entre las cuales deberá
mediar por lo menos dos días útiles. Entre la notificación y la realización de la
audiencia, en primera fecha, deben mediar por lo menos 5 días hábiles. Si en dicha
audiencia se llegara a un acuerdo, termina el proceso y el acta de esta reunión es
equivalente a una resolución que pone fin a la instancia. Si no hubiera acuerdo el
procedimiento seguirá su curso.

¿En qué consiste el recurso de reconsideración?
Si el usuario no está conforme con la resolución del concesionario, puede

interponer un recurso de reconsideración ante el mismo concesionario, con el fin de
que este reconsidere su resolución.
El plazo para presentar este recurso es de 15 días hábiles desde que recibe la
resolución, y debe acompañar necesariamente una nueva prueba. El concesionario
tiene un plazo máximo de 30 días hábiles para resolver su recurso.
El usuario también podría no presentar el recurso de reconsideración y presentar el
de apelación.
¿En qué consiste el recurso de apelación?
Si el usuario no está conforme con la resolución del concesionario ante el reclamo o

ante el recurso de reconsideración, puede presentar un RECURSO DE
APELACIÓN ante el mismo concesionario, con el fin de que este eleve el
expediente al OSINERG, Organismo que se encargará de resolver en última
instancia administrativa. El plazo para presentar este recurso es de 15 días hábiles
desde que el usuario recibe la resolución.
¿En qué consiste el recurso de queja?
En cualquier estado o momento del procedimiento de reclamo, incluyendo la etapa

de ejecución, el usuario puede recurrir en queja ante el OSINERG, contra la
demora o infracción de plazos establecidos; contra la denegatoria no justificada a
dar trámite a su apelación y contra la negativa del concesionario a aplicar el silencio
administrativo positivo.
OSINERG
El OSINERG se pronunciará mediante RESOLUCIÓN confirmando, revocando o

declarando la nulidad de la Resolución del concesionario, dentro del plazo de 30
días hábiles.
Con lo resuelto por el OSINERG, o habiendo operado el Silencio Administrativo
Negativo, se tendrá por agotada la vía administrativa, quedando expedita la vía
judicial.
Si el usuario firma cualquier documento (transacción extrajudicial, conciliación o
convenio) invalida cualquier reclamo que pudiere presentar o que hubiere
presentado. Por eso, debe analizar bien antes de firmar cualquier documento.
“CUIDE A SUS CLIENTES”
Fuente: Theodore Levitt – Harvard Business School
“El propósito de los negocios es crear y mantener clientes encantados, no vender

productos”. Theodore Levitt
La pérdida de clientes es uno de los mayores impedimentos para mantener las

utilidades en las empresas, pero pocas de ellas están haciendo algo al respecto.
Un estudio sobre Retención de Clientes realizado entre un grupo de corporaciones

FORTUNE 500 reveló que, mientras el 75% de las empresas encuestadas creen que
su pérdida de clientes puede ser reducida, y 69% de ellas han estimado que una

reducción de 5% en este porcentaje mejoraría significativamente las utilidades de

sus empresas, solo 17% están tratando de reducir en forma consistente la pérdida
de clientes como una vía para mejorar su rentabilidad.
La empresa que condujo la encuesta determinó que la falta de proactividad de las

empresas para evitar la fuga de sus clientes se debe a que las empresas están
evaluando los indicadores equivocados para alertarlas de esta tendencia.
36% de las empresas encuestadas asumen que un aumento en la cantidad de

reclamos indica un riesgo potencial de pérdida de clientes, mientras que otro 33%
cree que un cambio en el volumen de pedidos y en su frecuencia también pueden
ser señales de alerta. En realidad, un cliente que se queja no necesariamente va a
dejar su relación con la empresa.
Por lo general, los clientes que abandonan a sus suplidores muy rara vez se toman
la molestia de comunicarle a estos la razón por la cual se van. Les es mucho más
fácil hacer negocios con otra empresa que dedicar tiempo y esfuerzo a solucionar los
problemas que confrontan. En realidad, a quien compete solucionar los problemas y
satisfacer al cliente es al suplidor o productor, no al cliente.
Una estadística mundial muy conocida nos indica que "solo el 6% de los clientes
insatisfechos se queja, el otro 94% se cambia".
De acuerdo a lo observado por los encuestadores, un indicador mucho más confiable

es el cambio en los patrones de pago de los clientes. Una factura o giro atrasado
debería considerarse como una luz roja que indica que algo no está funcionando
bien con un cliente determinado. Por lo general, cuando un cliente deja de pagar sus
obligaciones totalmente y a tiempo, ello puede indicar que en alguna u otra forma
sus expectativas y necesidades no están siendo cubiertas.
48% de las empresas encuestadas en el estudio reportaron niveles de pérdida de

clientes superiores al 10%. Una situación como esta debería ser atendida con
prontitud y efectividad para mejorar las utilidades de la empresa. Estudios
conducidos internacionalmente, y trabajos presentados en seminarios de todo orden
muestran que retener a un cliente requiere mucho menos recursos que crear uno
nuevo para reemplazarlo. 62% de todas las empresas encuestadas reportaron que
más del 75% de sus ventas en el año anterior al estudio vinieron de sus clientes
actuales.
Aunque el 70% de los ejecutivos encuestados estuvieron de acuerdo en que la fuga

de clientes es algo que puede ser controlado, se detectaron diversos aspectos
causantes de este fenómeno. Para las empresas encuestadas, las razones más
significativas que causaron pérdidas de sus clientes fueron las siguientes:
• 25% de los que respondieron, indicaron problemas con los niveles de

crédito, con la facturación, la atención dada a los planteamientos de sus
clientes o a información solicitada por estos.
• 22% fueron por problemas confrontados por atrasos en las entregas o

errores en los envíos.
• 18% lo atribuyó a confusión o falta de claridad sobre los precios.
• 13% fue causado por poca comprensión sobre las características del
producto.

• 12% fue atribuida a mala información sobre la variedad de productos

ofrecidos o disponibles.
Un cliente, que se gana a través de un buen proceso de ventas y mercadeo, puede

perderse por un servicio administrativo deficiente, dado por la maraña de
departamentos y personas que están involucradas en cumplir con lo que se le ha
ofrecido o entregado al cliente. Un programa proactivo de retención de clientes
comienza con la definición operacional ampliada del término "Servicio al Cliente".
Debe incluir tanto a los que están en contacto directo con este, como a los que no lo
están.
El proceso de fondo
Existe un proceso de fondo, una estructura básica que puede mejorar y optimizar las
posibilidades de que las necesidades de los clientes sean conocidas, comprendidas,
analizadas y transmitidas a todos los que, de una u otra forma, participan en el
desarrollo y fabricación de los productos que estos clientes desean, necesitan o
esperan; o en dar los servicios que en conjunto les harán percibir que su relación con
la empresa tiene Valor. Este es el proceso de calidad, y sus actores principales son
la gente que participa en el proceso.
Russell L. Ackoff afirma que "Si a los empleados se le brinda una alta calidad de vida
en el trabajo, una que sea un reto, excitante, divertida, y que ofrezca oportunidades
de desarrollo y avance, los gerentes no tendrán por qué preocuparse por la calidad
de los productos y servicios; los empleados se encargarán de eso".
Peter Drucker lo pone más sucintamente: "Asegurémonos que estamos haciendo las
cosas correctas, correctamente”.
Un poco para comprender lo que esto significa es interesante conocer lo que ha

llevado a que la cadena de hoteles Ritz-Carlton sea reconocida hoy por la calidad y
profundidad de su servicio al cliente. Esta empresa ha determinado lo que ella
considera los aspectos claves del producto y servicio requeridos por una persona
que viaja, y lo ha transformado en su estándar de oro. Este estándar incluye: una
visión o credo, una misión, tres aspectos del servicio y veinte elementos básicos.
El credo es conocido, sentido y puesto en práctica por todos los empleados y dice
así: "El Hotel Ritz-Carlton es un lugar donde el cuidado y comodidad genuinas de
nuestros huéspedes es nuestra misión fundamental. Nos comprometemos a proveer
servicio personalizado y las instalaciones más finas a nuestros huéspedes, quienes
siempre disfrutarán de un ambiente cálido, tranquilo y refinado. La experiencia Ritz-
Carlton realza los sentidos, transmite bienestar y llena hasta los deseos no
expresados y las necesidades de nuestros huéspedes.".
Su misión: "Somos damas y caballeros que servimos a damas y caballeros.

Practicamos el trabajo en equipo y el ‘servicio lateral’ para crear un ambiente de
trabajo positivo.”.
Los tres aspectos del servicio practicados por todos los empleados son los
siguientes:
• Un saludo cálido y sincero diciendo el nombre del huésped, siempre que sea
posible.
• Anticipación y cumplimiento de las necesidades del huésped.

• Una despedida afectuosa usando el nombre del huésped, siempre que sea
posible. Sigue así:
o Todos los empleados deben completar exitosamente su

entrenamiento y certificación para asegurar que comprenden cómo
desempeñarse en sus respectivas posiciones dentro de los
estándares Ritz-Carlton.
o Cada empleado comprende su área de trabajo y las metas del hotel

en la forma como están determinadas en cada plan estratégico.
o Todos los empleados se esmeran en conocer las necesidades de sus

clientes internos y externos (empleados y huéspedes) de forma que
puedan hacerles llegar los productos y servicios que ellos esperan, y
registrarán las necesidades específicas manifestadas por ellos. o
Cada empleado identifica, continuamente, defectos en todo el hotel.
o Cualquier empleado que recibe un reclamo de un cliente es

"propietario" de ese reclamo hasta su solución final.
o Asegurar la tranquilidad y paz de los huéspedes es la responsabilidad

de todos. Reaccionan rápidamente para corregir cualquier problema.
Hacen seguimiento con una llamada telefónica a los 20 minutos de
iniciada la acción correctiva para asegurarse que el problema ha sido
resuelto a satisfacción del cliente. Hacen todo lo que está a su
alcance para no perder un cliente jamás.
o Usan formas estandarizadas para registrar y comunicar cada

incidente de insatisfacción del huésped. Cada empleado está
facultado para solucionar el problema y evitar su recurrencia.
o Todos los empleados asumen el compromiso de un nivel de limpieza

sin precedentes.
o "Sonría, estamos en escena" Miren de frente y utilicen un vocabulario

cortés y apropiado.
o Son embajadores de su hotel dentro y fuera de su sitio de trabajo.

Hablan en forma positiva. No hacen comentarios negativos.
o Acompañan al huésped si este les pregunta por otra área del hotel,
en lugar de decirle donde queda.
o Conocen los pormenores del hotel para responder adecuadamente si

un huésped les pregunta.
o Contestan el teléfono antes del tercer repique y con propiedad. No

filtran las llamadas.
o Mantienen sus uniformes inmaculados. Usan calzado seguro y

apropiado, y el distintivo con el nombre correcto. Cuidan y tienen
orgullo de su apariencia personal.

o Se aseguran que todos los empleados conocen sus roles en caso de

una emergencia, y están conscientes de los procesos de respuesta
ante amenazas de incendio o contra la vida.
o Notifican inmediatamente a su supervisor acerca de situaciones de

riesgo, equipos defectuosos o que requieran atención. Conservan
energía y son activos en el mantenimiento de los equipos del hotel.
o Protegen los activos de los hoteles Ritz-Carlton como si fueran suyos,

y reconocen que es responsabilidad de todos.
CASE Corporation
Por años, la empresa fabricante de equipo pesado CASE, para mantener a las
fábricas en operación, enviaba los equipos que fabricaba a sus distribuidores
propios, hubiera o no pedidos. Ello los obligaba a bajar los precios constantemente
para mantener la venta y su participación en el mercado, y evitar el aumento de los
inventarios. Como tenía exceso de capacidad productiva, para mantener a todas sus
instalaciones en actividad, mantenía líneas de poca demanda y fabricaba
internamente partes que otros podían hacer mejor y más baratas.
Para 1991 y 1992, las pérdidas de la empresa llegaron a 900 millones de dólares. La
recesión del año 1991 los agarró con un inventario de 11 meses y sin compradores.
En 1992, se inició una transformación en la empresa. La remuneración de sus

ejecutivos fue ligada al proceso de reestructuración, y se les facultó para que
pudieran tomar decisiones a diferentes niveles.
La clave para la recuperación de CASE ha sido invitar a sus clientes a su campo de

prueba, lograr de ellos retroalimentación sobre los productos que fabrica, e
incorporar esas ideas al rediseño de dichos equipos. Su crecimiento desde entonces
se ha basado en el aprendizaje logrado por este proceso de rediseño motorizado por
el cliente. Desde 1992, la empresa ha realizado más de 150 entrevistas con sus
clientes claves y los de sus competidores. Sus fortalezas y resultados han venido de
un proceso de preguntar, oír, rediseñar, fabricar y volver a preguntar.
Hoy los gastos generales y administrativos se han reducido a 12.9% sobre las ventas
contra 23.3% cinco años atrás. El valor de sus acciones ha experimentado una
mejoría de 73% contra 30% de sus rivales y sus ventas ya no dependen de bajar los
precios para mejorar su participación en el mercado.

“MAYORES BENEFICIOS CON EL CRM”
Fuente: René Stockner - Navisión
¿QUIÉN ESTÁ AL MANDO?
La famosa autora Patricia Seybold lo ha denominado "la revolución del cliente".

GartnerGroup, "la era del cliente". El asesor de negocios Regis McKenna va más allá
y lo denomina "la era del cliente nunca satisfecho". Se llame como se llame, el
comprador de hoy en día tiene más opciones, encuentra más facilidades para
comparar precios y espera un nivel de servicio elevado y coherente.
Según el pionero de CRM Dick Lee, "los cambios económicos fundamentales

iniciados en los años 80 y que todavía se están produciendo han hecho que los
clientes pasen a estar al mando de las relaciones comprador-vendedor". "Las
empresas que se intentan aferrar a su querido enfoque de "mando y control" en las
relaciones con sus clientes ven derrumbarse sus cuotas de fidelidad y ve como sus
clientes, cada vez, les permiten menos margen de error. Van directas hacia el fondo
del pozo... e, incluso, allí ya están agotadas las mejores localidades.".
Ya no se puede controlar al cliente como antes. Sin embargo, sí se puede controlar

la información del cliente. Puede controlarla y utilizarla para hacer que el nuevo
poder del cliente redunde en su propia ventaja competitiva. ¿Cómo? Realizando un
estrecho seguimiento de las interacciones con los clientes, obteniendo una buena
perspectiva de su canal de ventas y analizando la rentabilidad de los clientes. El
seguimiento, la perspectiva y los análisis mejorados contribuirán a que obtenga
mayores beneficios y a que sea más eficaz. Le ayudará a obtener lo máximo de cada
relación con sus clientes.
Si no sabe qué hizo ayer, ¿cómo sabrá qué va a hacer mañana?

Todos deseamos obtener el máximo beneficio. Deseamos hacer que las referencias
pasen de la “maquinaria de marketing”al proceso de venta. Para poder conseguirlo lo
primero que debemos saber es en qué punto del proceso de venta se encuentran. El
seguimiento de la información de contacto y de las interacciones con los clientes
puede ayudarle a obtener mayores beneficios, al hacer que los clientes y las
referencias se desplacen de manera más eficaz por el proceso de compra.
Si el Sr. Pérez ya adquirió uno de sus productos o servicios, no deseará recibir

ofertas especiales de ese mismo producto o servicio. Tampoco deseará recibir un
folleto que le explique las ventajas, porque ya las conoce. Este esfuerzo de
marketing es una pérdida de tiempo para usted y resulta molesto para el cliente.
Por otra parte, puede que el Sr. Pérez esté interesado en un producto o servicio
relacionado, o en otra información nueva que le haga sentirse satisfecho de haber
realizado la compra. De forma parecida, si sabe que el Sr. Pérez todavía no ha
realizado una compra, pero ya ha recibido material de marketing, podrá planear las
acciones necesarias de modo eficaz (por ejemplo, realizar el seguimiento de una
oferta de venta).
Además de realizar un seguimiento de la información de contacto y de las

interacciones con los clientes, también, es importante estar al día de la información
de productos más reciente. Como con las actividades de marketing y ventas, una
llamada de servicio pensada para aumentar los beneficios y la satisfacción del

cliente puede tener el efecto contrario si no resulta realmente necesaria. Si sabe con
qué frecuencia los productos necesitan servicios rutinarios, puede planear visitas de
servicio con una eficiencia máxima.
Si no tiene una perspectiva clara del negocio, ¿cómo sabe lo que vale el
cliente? El seguimiento de las interacciones con los clientes contribuye a hacer
avanzar a los clientes en el canal de ventas y a aumentar las ventas. Sin embargo, el
aumento de las ventas es solo una de las maneras de aumentar los beneficios. La
otra cara de la moneda es la capacidad de interactuar con los clientes de forma
eficiente.
Para interactuar del modo más productivo posible, se requiere una buena
perspectiva de sus ventas, recursos y servicios. El conocimiento de su canal
contribuye a realizar una planificación eficaz en cuanto a costes. Un excedente o una
escasez de productos o recursos en relación con la demanda actual tendrán
consecuencias negativas para su negocio. El conocimiento de la información del
canal permite prever la demanda, identificar áreas problemáticas y realizar el
seguimiento de los pedidos finalizados.
¿QUIÉN ESTÁ AL MANDO?
Una buena perspectiva de los recursos ayuda a planificar con mayor eficiencia:
sabrá lo que tiene que hacer para vender el producto o servicio; por ejemplo, puede
que un producto sea del tipo que debe verse para causar sensación. En este caso,
puede que sea necesario disponer de personal que realice demostraciones para
avanzar en las ventas. Por otra parte, puede que otro producto no requiera este tipo
de personal.
Por último, una buena perspectiva ayuda a realizar los servicios de forma más
eficiente. Por ejemplo, los técnicos saben exactamente qué repuestos necesitan y
evitan así la realización de llamadas de servicio ineficaces. Una buena perspectiva
ayuda a realizar una planificación que saque el máximo rendimiento de las
interacciones con los clientes.
Si desconoce el valor del cliente, ¿cómo puede sacar el máximo partido de su

relación?
En 1997, el director de Amazon, Jeff Bezos, declaró que la estadística de negocio de
la que se sentía más orgulloso era el alto porcentaje de ventas diarias procedentes
de clientes existentes. Bezos la consideraba una consecuencia del nivel de servicio
de Amazon. Amazon consiguió la fidelidad de los clientes en una época en la que
estos eran cada vez más exigentes.
Si se pregunta cómo satisfacer siempre las necesidades de cada cliente, se está

haciendo la pregunta incorrecta. Una pregunta más adecuada es cómo se consigue
el máximo beneficio de cada cliente. La respuesta es que debe encontrar el modo de
centrarse más en sus clientes más rentables y de reducir la carga de los clientes no
rentables.
A la hora de determinar la rentabilidad relativa de un cliente es importante tener en

cuenta el valor de vida útil del cliente. Los cálculos del valor de vida útil tienen en
cuenta que la rentabilidad cambia a lo largo del tiempo. Una vez identificados los
clientes con el mayor valor de vida útil, puede empezar a centrarse en satisfacer sus
necesidades personales. Asimismo, puede reducir la carga de un cliente no rentable;
por ejemplo, podría reducir los costes de prestar servicios a ciertos clientes al
requerir que utilicen el autoservicio basado en Web.

COMO LO AYUDA EL CRM
CRM es una estrategia de negocio que le ayuda a ser más competitivo al centrarse
en las necesidades y deseos del cliente. Las soluciones de CRM utilizan la
tecnología para ayudar a las empresas a conseguir dicho enfoque. Al aplicar una
estrategia de CRM en su organización y respaldarla con las herramientas necesarias
puede mejorar las relaciones con los clientes, reducir los costes y obtener una
ventaja competitiva.
En un estudio de las características de los líderes del mercado en Europa, EE.UU. y

Australia, una de las claves distintivas de estos es que reconocen la gran velocidad a
la que se desarrolla la tecnología, las oportunidades de competencia y el aumento de
las expectativas de los clientes. Además, comprenden que para enfrentarse a estos
retos competitivos deben aprovechar la información. Los líderes del mercado
comprenden que “la ventaja duradera no proviene de la tecnología, sino de cómo se
recopila, almacena, analiza y aplica la información”.
En general, sacar el máximo partido de la información es fundamental para

enfrentarse a nuevos retos competitivos. Sacar el máximo partido de la información
de los clientes es fundamental para aumentar las ventas, mejorar las relaciones con
los clientes y tratar a cada cliente del modo más eficaz y exitoso posible.
Cuanto más sepa de un cliente, más venderá

La creación de una base de datos de clientes que le ayude a vender más es un
proceso que empieza por la información básica de sus clientes. Primero, necesita
información básica, como nombres, direcciones postales, direcciones de correo
electrónico y números de teléfono, organizada en una base de datos de clientes. A
partir de aquí, puede empezar a clasificar a los clientes en grupos útiles, por ejemplo,
por región, sector y ventas anteriores. Puede añadir más información, como el
comportamiento, la personalidad y las preocupaciones. Todo lo que sabe de sus
clientes y referencias puede ayudarle a enfocar mejor las actividades de marketing y
a mejorar las ventas.
También, puede llevar la diferenciación entre tipos de cliente un paso más allá
realizando perfiles de clientes individuales con ayuda de una solución de CRM. Al
guardar un historial de las interacciones con los clientes se pueden crear registros de
información personal de cada cliente. El punto de partida para realizar el perfil de un
cliente es conocer su historial de compras.
A continuación, puede añadir información, como si el cliente prefiere recibir correo
electrónico o cartas, la persona de contacto que prefiere y los productos de los que
deseará recibir más información en el futuro. Este tipo de información le ayuda a
vender de modo más eficaz a largo plazo; por ejemplo, los técnicos de servicios, que
conocen los productos y visitan a los clientes con regularidad, también hacen las
veces de representantes de ventas. Además, si tienen acceso a la información de los
clientes, podrán realizar ventas cruzadas y ventas maximizadas.
Cuanta más información de un cliente comparta, mejor será su relación

Proporcionar un buen servicio a los clientes implica procesos integrados en toda la
organización. Para garantizar que los clientes tengan una experiencia coherente y
provechosa en todos los puntos de contacto, debe aplicarse la solución de CRM de
la misma forma en toda la organización. Una solución de CRM integrada puede
ayudarle a sacar mayor provecho de los clientes al ofrecer información de cliente
actualizada a más personas. Un escenario sencillo ilustra cómo una solución de
CRM integrada puede mejorar las interacciones con los clientes.

Una directora de ventas que analiza el canal de ventas en su solución de CRM

descubre que no hay muchas referencias para un nuevo producto en una región en
concreto. Decide iniciar una campaña de generación de referencias. El departamento
de marketing ejecuta la campaña. Necesita una gran cantidad de información de
clientes para dirigir la campaña al público adecuado y generar interés hacia este
nuevo producto. También, necesita acceso a la información financiera más reciente
para excluir a los clientes que tengan saldos pendientes. Para hacer que la campaña
resulte efectiva, el personal de ventas necesita acceso a la información actual de la
campaña para realizar el seguimiento de las referencias. Además, si la empresa
fabrica el producto, debe estar preparada para satisfacer un aumento en la demanda
del mismo. Si no lo fabrica, el director de compras debe garantizar que estarán
preparados para satisfacer dicha demanda. Por último, el personal de recepción y de
los centros de llamadas debe poder responder a las consultas de los clientes
relacionadas con la campaña.
Este escenario demuestra cómo las interacciones de negocio con los clientes
afectan a diversas partes de la organización. También, demuestra que diferentes
áreas de la organización dependen en gran medida de información actualizada y
precisa para poder desempeñar su trabajo de forma eficiente y prestar un buen
servicio al cliente.
Cuando todo el mundo dispone de información detallada de los clientes, el servicio

prestado mejora. El grado en el que ofrezca servicios personalizados, sin embargo,
depende de si merece la pena para su negocio a largo plazo.
Es importante utilizar la información de clientes para medir las ventas frente al
esfuerzo y recursos implicados para determinar el nivel de rentabilidad de cada
cliente. Entonces, podrá decidir qué nivel de servicio personalizado ofrecer a cada
cliente.
¡Que viva el cliente! (si es rentable, claro)

Aunque la fidelidad le puede ayudar a aumentar los beneficios, es importante
recordar que no siempre se traduce en dinero. Como declara el Dr. Peter Drucker,
experto en gestión de negocios, “No hay centros de beneficio dentro de una
empresa, solo centros de coste. El único centro de beneficio real es el cliente con
fondos.” Es importante tener una estrategia de fidelidad de clientes que incluya la
creación, el seguimiento y la actuación en diferentes niveles de fidelidad de clientes
a través de la vida útil del cliente.
Fidelizar a los clientes depende de la combinación del atractivo de un cliente y de la

capacidad de la empresa para crear una relación con dicho cliente mediante una
estrategia de clientes a largo plazo, coherente y con objetivos claros.
Es importante fidelizar desde el inicio de una relación con un cliente. Un modo de

conseguirlo es incorporar a los clientes a un programa de fidelización desde el inicio
de su relación con ellos, que les recompense por realizar negocios con usted. Esto
evita que la competencia les robe a los clientes ante sus mismas narices antes de
tener la oportunidad de establecer una relación con ellos.
A medida que se desarrolla la relación, puede medir los objetivos a corto plazo si
compara el comportamiento esperado del cliente con el comportamiento real; por
ejemplo, ¿realizó la empresa X la compra esperada transcurridos dos meses? La
medición de la fidelidad de los clientes le ofrece una indicación de los negocios
realizados con ellos en relación al esfuerzo invertido por su empresa.

Puede actuar sobre la base de averiguaciones de baja fidelidad. Por ejemplo, puede
realizar ofertas especiales a clientes seleccionados para aumentar su fidelidad o
bajar al cliente poco fiel en la clasificación. A veces, puede que, sin tener en cuenta
el esfuerzo invertido en un cliente, simplemente, no le interese prestarle servicios.
Los clientes pueden costar más de lo que valen. Por este motivo, una estrategia de
fidelidad de clientes debería incluir una estrategia de salida para desembarazarse de
clientes no rentables (por ejemplo, mediante el aumento de precios).
¿QUÉ TENGO PARA QUE CRM FUNCIONE?
CRM no puede considerarse como un proyecto de negocio propiedad únicamente de

marketing y ventas, tampoco como un proyecto tecnológico propiedad de TI. Debe
considerarse como una manera de realizar negocios, respaldada por los directivos
de la organización, propiedad de toda la empresa, e integrada en todas las
herramientas que impliquen a clientes. El éxito requiere un compromiso sincero de
los altos directivos para integrar CRM en la estrategia global de la empresa.
Como para cualquier otra estrategia de negocio, existen mejores prácticas para
CRM. Sin embargo, no espere que sean la panacea del éxito. Deben aplicarse de
modo que se adapten a su negocio y estrategia de forma única. Si una estrategia de
precios bajos es fundamental para su negocio, el uso principal de CRM será mejorar
la eficacia operativa (mediante autoservicio para clientes en el Web, por ejemplo). Si
su estrategia se basa en un crecimiento rápido, el uso principal de CRM será
aumentar los ingresos (mediante la automatización de las ventas, por ejemplo).
Imparta formación si desea obtener beneficios

Su iniciativa de CRM aportará cambios tanto a los procesos de negocio como a la
mentalidad de la empresa. Esto hace que sea importante formar a los empleados en
la nueva manera de pensar y actuar y en las nuevas herramientas necesarias para
ejecutar esta nueva manera de pensar.
“El aspecto más importante de CRM es la relación que se establece con el cliente.
Sus empleados serán los que iniciarán y mantendrán dichas relaciones. Por lo tanto,
asegúrese de que saben cómo interactuar, persuadir y prestar servicios a sus
clientes”, escribe Richard F. Gerson. La organización al completo debe conocer los
principios y procesos de negocio implicados en su estrategia de CRM y debe recibir
formación sobre los nuevos sistemas necesarios para llevar a cabo dicha estrategia.
No es suficiente que solo ventas, marketing y servicios se centren en el cliente. Toda
la organización comparte información fundamental del mercado y toda la
organización debería centrarse en el mercado.
El verdadero enfoque del cliente requiere información integrada

Las soluciones de CRM individuales recopilan toda la información sobre las
referencias y los clientes de una empresa y sus interacciones en un solo lugar. Los
empleados pueden utilizar esta información para mejorar los procesos de negocio
relativos a los clientes. Sin embargo, un problema fundamental de estos sistemas de
CRM es que, en realidad, los procesos de interacción con clientes cubren desde los
servicios de front office hasta los servicios de back office pasando por toda la
organización. Cualquier función o proceso que afecte al modo en que una empresa
interactúa con sus clientes debe tenerse en cuenta en la estrategia de CRM de la
empresa. La mejora de las interacciones depende de la actualización y precisión de

la información financiera y de productos. Además, según Gartner, Inc., los beneficios

de CRM son proporcionales a la calidad de la información.
“La calidad y la integración de los datos de clientes son los pilares del éxito de un
esfuerzo de CRM. También son fundamentales para conseguir varios beneficios
importantes: la eliminación de costes operativos superfluos causados por datos
redundantes; el aumento de los ingresos, gracias a la mejora de la retención, y el
establecimiento de objetivos de clientes, etc.”.

LABORATORIO
MS Dynamic CRM

1. Laboratorio: Introducción al software MS Dynamic CRM
 Conceptos básicos de Microsoft CRM
Microsoft Dynamics CRM es una herramienta software para Gestión de las

Relaciones con Clientes, en inglés CustomerRelationship Management, desarrollado
por Microsoft. Forma parte de la familia de software empresarial Microsoft Dynamics.
 Introducción a Microsoft CRM
Microsoft CRM proporciona un paquete completo de eficaces capacidades de

marketing, ventas y servicio, todo con una experiencia de usuario conocida y
coherente basada en Microsoft Office y Microsoft Office Outlook. Las amplias
capacidades nuevas de configuración, personalización e integración facilitan la
implementación de soluciones personalizadas y ayudan a aumentar la base de clientes
y la obtención de beneficios de la organización. Con las áreas Ventas y Servicio al
cliente integrado en Microsoft CRM, puede compartir información por su organización
e implementar procesos coherentes y automatizados. Disponible en Outlook y el Web,
Microsoft CRM ayuda a la organización a:
 construir un sistema de operaciones internas bien organizado;

 integrar estrategias interdepartamentales a la vez que se reduce la duplicación
de esfuerzos;
 aumentar la eficacia y productividad global de la organización;
 aumentar las ventas y mejorar la atención al cliente;
 analizar el rendimiento del negocio con diferentes herramientas de
administración.
Puede usar Microsoft CRM para programar y realizar el seguimiento de actividades,

enviar correo electrónico y mantener notas detalladas y un historial de actividades para
cada registro de empresa. También puede obtener acceso fácilmente a la información
sobre los registros de empresa desde una ubicación y generar informes. Hay nuevas
herramientas para administrar listas de clientes, realizar el seguimiento de campañas
de marketing y publicidad, y ordenar las respuestas de clientes a esas iniciativas.
Además, hay alternativas de personalización ampliadas para procesos empresariales
específicos.
1.1 Uso de la Interfaz de usuario Microsoft CRM
Áreas y vistas
La información de esta sección describe áreas y vistas de Microsoft CRM, incluido el

panel personalizado del Área de trabajo así como otras áreas que representan las
operaciones principales de su negocio. La barra de herramientas Estándar y el Panel
de exploración están disponibles en todas las áreas de Microsoft CRM. La barra de

herramientas Acciones, los filtros de búsqueda y visualización, y el Índice están

disponibles en todas las listas de registros.
Barra de herramientas Estándar
La barra de herramientas Estándar proporciona varios accesos directos a las tareas

diarias más habituales, como la creación de actividades o nuevos registros. También
ofrece acceso a opciones de búsqueda avanzada y a la Ayuda de Microsoft CRM.
Panel de exploración
El Panel de exploración proporciona un acceso rápido a cualquier área, lista o tipo de

registro con el que desee trabajar. El Panel de exploración aparece en el lado
izquierdo de la interfaz de usuario de Microsoft CRM. Este panel contiene los
siguientes subpaneles y cada uno de ellos contiene una lista de áreas o tipos de
registros específicos de ese panel:
• Área de trabajo. Este panel es su área de trabajo personal. Puede personalizarlo

para incluir todas sus actividades diarias, así como cualquier área o información a la
que desee obtener un acceso directo. Haga clic en Personalizar área trabajo para
personalizar el área de trabajo.
• Ventas panel. Este panel contiene vínculos a todos los registros y a información
relevante para los profesionales de ventas.
• Marketing. Este panel contiene vínculos a todos los registros y a información

relevante para los profesionales de marketing.

• Servicio. Este panel contiene vínculos a todos los registros y a información relevante
para los representantes del servicio.
• Configuración. Este panel contiene vínculos a todos los valores de configuración, a

herramientas para la administración de usuarios y de la organización, y a herramientas
de personalización que los administradores y los administradores del sistema
necesitan para administrar y mantener el sistema de Microsoft CRM.
El panel abierto aparece en la parte superior del Panel de exploración, y los paneles
cerrados en la parte inferior.
Filtros de búsqueda y visualización
Los filtros de búsqueda y visualización aparecen en la parte superior de cada área.

Puede utilizar estos filtros con criterios específicos para limitar el número de registros
que desea ver.
Los tipos de filtros disponibles dependen del área en la que esté trabajando y de los
tipos de registros para los que tenga permiso de visualización. Los filtros de búsqueda
y visualización habituales son Buscar, Fecha, Tipo y Vista.
Barra de herramientas Acciones
La barra de herramientas Acciones está disponible en la parte superior de la mayoría

de las áreas en las que puede ver una lista de registros, como cuentas o contactos.

Esta barra de herramientas puede aparecer en un área principal, por ejemplo, el área
Cuentas, o en un formulario en una subárea, por ejemplo, una lista de contactos para
registros de servicio.
La barra de herramientas Acciones proporciona acceso a los comandos utilizados con
mayor frecuencia, incluidos Nuevo, Imprimir, Exportar a Excel y Eliminar. En
muchas áreas, la barra de herramientas Acciones incorpora el menú Más acciones
que contiene un subconjunto de comandos específicos de cada área.
Índice
El Índice está disponible en la parte inferior de la mayoría de las áreas en las que
puede ver una lista de registros, por ejemplo, cuentas o contactos. Esta barra de
herramientas para la exploración proporciona acceso directo a la lista de registros en
un punto concreto del alfabeto, ordenada según el campo predeterminado de ese tipo
de registro. Por ejemplo, si desea revisar registros que están archivados bajo la "R",
haga clic en la R en el Índice. También puede hacer clic en Todo para ver todos los
registros, o en # para ver los registros que comienzan por los números del 0 al 9.
Asimismo, es posible hacer clic en las flechas Página para avanzar o retroceder por la
lista de página en página.
Formularios
La información de esta sección describe los formularios que representan todos los
diversos tipos de registros de Microsoft CRM. Las categorías y los comandos que
están disponibles en los formularios dependen del tipo de registro que visualice y de
sus permisos. En algunos formularios, algunas fichas de un registro no están
disponibles si no guarda el registro por primera vez. El menú Acciones contiene
comandos específicos del tipo de registro con el que esté trabajando en ese momento.
Barra de herramientas Formulario
La barra de herramientas Formulario contiene muchos comandos habituales, como

Guardar e Imprimir. Esta barra de herramientas también contiene comandos
específicos del tipo de registro con el que esté trabajando, como Informes.
Formulario Panel de exploración y áreas
En un formulario, el Panel de exploración proporciona acceso a áreas específicas del

tipo de registro con el que esté trabajando, pero todos los registros contienen algún
subconjunto de áreas a las que puede agregar o buscar información adicional
relacionada con el registro.
Panel ayudante de formulario
En los formularios, el panel Ayudante de formulario se encuentra en el lado derecho

de la interfaz de usuario. Este panel muestra una lista de registros filtrados basados en
los datos que especifica en el tipo de registro para el que está buscando. Por ejemplo,
si está buscando una zona de ventas para agregar a un registro, el panel Ayudante

de formulario ofrece una lista de solo las zonas de ventas que están disponibles para
vincular con ese registro.
Botón Buscar
El botón Buscar está disponible en la mayoría de los formularios y en muchos cuadros

de diálogo de Microsoft CRM. La opción de búsqueda le ayuda a vincular de un modo
rápido y sencillo registros relacionados, información de contacto, artículos y otra
información con el registro con el que actualmente está trabajando.
Otros elementos, sugerencias y mensajes habituales de la interfaz de usuario
En muchos formularios, es posible que encuentre campos que no pueda modificar, o

para los que sea obligatorio proporcionar información antes de que pueda guardar el
registro. La siguiente lista describe con detalle las condiciones relacionadas con estos
campos:
• El texto en rojo indica un campo obligatorio. Antes de que pueda guardar el registro,
debe especificar la información de estos campos.
• El texto en azul indica un campo recomendado. Aunque estos campos no son

obligatorios, son campos recomendados o campos que se utilizan con mucha
frecuencia.
• Al abrir un nuevo registro, es posible que se dé cuenta de que algunos campos ya

contienen información. Estos campos se han rellenado automáticamente con
información existente que es obligatoria o está relacionada con el registro que está
creando.
• Si un campo está desactivado y no está disponible para especificar información, ello

puede deberse a que necesita establecer en primer lugar un campo de requisitos
previos, o a que el campo no está disponible según la información que ya ha
proporcionado.
• Para abrir los registros de una lista, en lugar de utilizar el comando Editar del menú
Más acciones, puede hacer doble clic en el registro para abrirlo.

(1) En el menú principal haga clic en un área de trabajo, y a continuación en un

elemento.
(2) Lista de registros.
(3) Registros
1.2 Búsqueda de registros específicos
Microsoft CRM proporciona varias formas de localizar registros que coincidan con
criterios específicos. A partir de la lista de registros resultante, puede:
• ver los detalles de cualquier registro;
• ejecutar informes en todos los registros o en los registros seleccionados de la lista;
• exportar la lista a Microsoft Office Excel;
•con los privilegios de seguridad adecuados, realizar acciones en los registros

seleccionados, como compartir los registros o enviar correo electrónico.
Uso de cadenas de texto para buscar registros específicos
Puede usar una cadena de texto en el cuadro Buscar para buscar registros
específicos. Buscar es una forma rápida y fácil de filtrar una lista de registros. Sin
embargo, puede proporcionar un intervalo de resultados mayor del que necesita, a
menos que conozca el nombre específico que busca. Por ejemplo, si escribe ab en el
cuadro Buscar, obtendrá una lista de todos los registros con "ab" en cualquier parte
del campo de búsqueda principal. También puede combinar una búsqueda de cadena

de texto en el cuadro Buscar con criterios de filtrado en una o varias de las listas
disponibles, como las listas Vista o Fecha para refinar la búsqueda.
Uso de listas filtradas para buscar registros específicos
Use la lista Vista para mostrar registros que coincidan con los criterios de filtrado en la
vista seleccionada.
Puede usar las listas Fecha y Tipo para buscar registros de Actividades específicos.
Las listas Fecha y Tipo se pueden usar en combinación con una vista de la lista Vista
para producir una búsqueda muy concreta de registros específicos. Por ejemplo,
puede buscar todas las respuestas de campaña programadas que caduquen en los
próximos siete días.
Use la lista Tipo en el área de calendario de servicio para buscar registros por tipo
específico.
Por ejemplo, puede buscar actividades de servicio o citas. Puede combinar estos
criterios de filtrado con otros de la lista Vista. Las vistas en la lista Vista cambian
automáticamente a los criterios de filtrado que funcionan con los seleccionados en la
lista Tipo. Por ejemplo, si busca registros de citas, también puede usar la lista Vista
para buscar todas las citas o solo sus citas.
Use las listas Entidad y Categoría en el área de informes para buscar informes
específicos por tipo de informe, tipo de entidad o una combinación de ambos. Por
ejemplo, puede buscar informes de ventas de clientes potenciales o informes de
ventas de cuentas, o todos los informes de cuentas.
La lista de vista
Microsoft CRM incluye vistas predeterminadas, llamadas en conjunto Vistas del

sistema en la lista Vista para muchos tipos de registro.
Al usar las potentes capacidades de búsqueda y filtrado del formulario Búsqueda
avanzada, también puede crear sus propias vistas guardadas. Se incluyen en la lista
Vista, en el encabezado Mis vistas. Puede usar las dos Vistas del sistema y sus
vistas guardadas como base para nuevas vistas guardadas.
Cuando guarde una vista, debe darle un nombre único. Puede proporcionar una breve
descripción que le ayude a identificarla o a diferenciarla más adelante. También puede
definir las columnas que aparecerán en la lista de registros devuelta cuando
seleccione una vista guardada.
No solo se puede tener acceso a una vista guardada desde la lista Vistas, sino
también desde el formulario Búsqueda avanzada.
Las consultas guardadas se pueden exportar a tablas dinámicas u hojas de cálculo de

Microsoft Office Excel, o a hojas de cálculo estáticas de Excel. Las tablas dinámicas y
las hojas de cálculo se pueden guardar localmente y se actualizan con los datos
actuales de Microsoft. CRM cada vez que se abren. Puede compartir estos archivos
con otros usuarios de Microsoft CRM.

La lista de fecha
En la lista Fecha, puede filtrar registros por la Fecha de vencimiento. Las opciones
disponibles son las siguientes:
• Todo
• Vencido
• Hoy
• Mañana
• Próximos 7 días
• Próximos 6 meses
• Próximos 12 meses
La lista de tipo
En la lista Tipo del área de actividades, puede filtrar registros por tipo de actividad. Las
opciones disponibles son las siguientes:
• Todo
• Tarea
• Fax
• Llamada de teléfono
• Correo electrónico
• Carta
• Cita
• Actividad de servicio
• Respuesta de la campaña
• Actividad de la campaña
• Importación masiva
En la lista Tipo del área de calendario de servicio, puede filtrar registros con las
siguientes opciones:
• Cita y actividad de servicio

• Actividad de servicio
• Cita
• Recurso
• Usuario
• Instalaciones/equipamiento
• Importación masiva

Las listas de categoría y entidad
En el área de informes, puede filtrar registros por el tipo de registro y por la entidad a
los que el registro está asociado.
La lista Categoría proporciona las opciones siguientes:
• Todos los informes

• Informes de ventas
• Informes de marketing
• Informes de servicio
• Informes administrativos
• Informes sin clasificar en categorías
• Informes ocultos
La lista Entidad proporciona las opciones siguientes:
• Cuentas
• Actividades
• Artículos
• Campañas
• Casos
• Competidores
• Contactos
• Contratos
• Facturas
• Clientes potenciales
• Listas de marketing
• Oportunidades
• Pedidos
• Productos
• Ofertas
• Documentación de ventas
• Sin especificar
Utilización del formulario Búsqueda avanzada
El formulario Búsqueda Avanzada permite especificar un conjunto de criterios de

filtrado más extenso, de manera que pueda obtener un conjunto de resultados más
específico. Puede usar sus eficaces capacidades de búsqueda para buscar registros y
actividades específicos en Microsoft CRM.
El uso de Búsqueda avanzada permite especificar uno o varios criterios de búsqueda.

Por ejemplo, puede buscar registros por el nombre de cuenta, la ciudad o la región y el

nombre del vendedor responsable de la cuenta. Puede buscar un registro de actividad

en función de cuándo fue la última vez que trabajó con él o buscar una carta que
contenga un texto específico.
Uso de las vistas definidas por el sistema para buscar registros
Búsqueda avanzada es un tipo de vista llamada vista definida por el sistema. Otras
dos vistas definidas por el sistema son la vista previa y la vista asociada. Ambas son
formas especiales de buscar o ver registros, o la información contenida en un registro.
La vista previa
La vista previa es un tipo de vista que funciona como una instantánea de un registro.
Puede ver rápidamente datos de un registro en una lista de registros sin abrirlo. La
funcionalidad de la vista previa es bastante sencilla. Puede hacer clic en la flecha
situada a la izquierda de un registro de una lista de registros y se mostrará una
instantánea de los datos del registro.
Puesto que la vista es una instantánea, no incluye todos los datos para el registro
seleccionado. Para ver toda la información contenida en el registro, en realidad debe
abrir el registro. Por ejemplo, puede que una vista previa de un registro de cuenta solo
incluya la dirección, el número de teléfono y el número de fax de la cuenta. El registro
incluye toda esa información, además de información sobre la cuenta principal de la
cuenta, el tipo de relación, el sitio Web, la dirección de correo electrónico y el contacto
principal.
Puede aumentar o reducir la información que se muestra en la vista previa si la

personaliza.
Como cualquier otra vista en Microsoft CRM, una vista previa se puede personalizar
agregando, quitando o moviendo campos, o bien cambiando el diseño de campos en
la vista.
La vista asociada
La vista asociada muestra la relación entre dos entidades diferentes, específicamente

entre el registro seleccionado y los registros asociados a otra entidad. Por ejemplo, en
un registro de cuenta, puede ver los contactos asociados a ese registro. La vista es la
vista asociada definida para la entidad de contactos, en el contexto del formulario de
cuentas para el registro.
Cada entidad tiene solo una vista asociada. En el ejemplo anterior, la vista asociada
definida para la entidad de contactos se usa cuando ve los contactos asociados a un
registro de cliente potencial, un registro de oportunidad o cualquier otra entidad que
tenga una relación con contactos.
Aprovechamiento del índice alfabético y de las flechas de página

Si la lista de registros que ha encontrado sigue siendo muy grande, puede usar el
Índice y las flechas de Página en la parte inferior del área para reducir la lista de
registros a un tamaño más fácil de administrar. Con el Índice puede ver una lista de
registros que empiece por la letra seleccionada o por un número. Con las flechas de
Página puede mover rápidamente la lista de registros de página en página.
1.3 Búsqueda de registros existentes
Microsoft CRM le proporciona muchas formas diferentes de buscar registros. Además

de crear y usar búsquedas personalizadas, puede usar el cuadro Buscar y las listas
Vista en la parte superior de la mayoría de áreas y formularios, así como las listas
Fecha en la parte superior del formulario Actividades. El cuadro Buscar ayuda a
reducir la búsqueda devolviendo una lista de registros que contienen las letras o
palabras que inserta en el cuadro. Las listas Fecha, Tipo y Vista proporcionan
diferentes tipos de criterios de filtrado para las búsquedas. Si tiene una amplia lista de
registros, puede usar el índice alfabético en la parte inferior de la lista para reducir las
opciones. También puede usar las flechas de página para desplazarse por una amplia
selección de registros de página en página. Una vez haya encontrado el registro que
desea, puede obtener una vista previa de alguna información estándar sobre ese
registro sin abrir el registro completo. Asimismo, puede buscar y ver subcuentas
asociadas a las cuentas primarias.
Creación de nuevos registros o buscar existentes
a. Para crear rápidamente registros rellenando solo la información más básica, en

la barra de navegación, haga clic en el botón Creación rápida .
b. Para buscar todos los registros entre múltiples tipos de registros rápidamente,
haga clic en el botón Buscar . Para filtrar los resultados por un tipo de
registro, haga clic en un tipo de registro en la lista desplegable de filtro junto al
cuadro Buscar.

2. Soporte de ventas con MS Dynamic CRM
La administración de procesos de ventas incluye todas las tareas asociadas a la

creación de oportunidades de venta y el cierre de operaciones. Estas tareas son las
siguientes:
• Búsqueda y calificación de clientes potenciales, y administración de oportunidades,
contactos y registros de cuenta.
• Seguimiento de las fases de cierre de operación, desde la oferta al pedido y la

factura.
• Administración y seguimiento de la comunicación entre el personal de ventas y los

clientes, inicio de campañas de mensajes de correo electrónico directos y medición de
su éxito.
• Mantenimiento de una base de datos con información sobre productos, lista de

precios y lista de descuento en un formato al que el equipo de ventas tiene fácil
acceso, ya sea en línea en la oficina o sin conexión en un local del cliente.
2.1 Administración del equipo de ventas
A medida que la organización y la base de clientes crecen, cada vez suele haber más
personas implicadas en las ventas. Cuando hay más de una persona dedicada a

ayudar a los clientes, es muy importante que todos conozcan el historial y la estrategia
de ventas de la cuenta.
Estructuración de la organización
La administración del equipo de ventas en Microsoft CRM organiza la información

básica necesaria para hacer un seguimiento de las actividades de venta y la propiedad
de las cuentas.
Esta información puede usarse también para estructurar el equipo de ventas en zonas
y equipos. Microsoft CRM proporciona flexibilidad para organizar la organización. Esto
incluye la configuración de unidad de negocio, equipo y zonas de ventas individuales.
• Unidades de negocio. Una unidad de negocio es normalmente una división o una

oficina remota. La estructura de la unidad de negocio se debe asignar a la estructura
organizativa de la empresa.
• Equipos. Los usuarios se pueden asignar a uno o más equipos. Cada equipo debe
pertenecer a una sola unidad de negocio.
• Zonas de ventas. Los usuarios se pueden asignar a una sola zona de ventas.
También puede asignar una o más cuentas a una zona de ventas, lo cual resulta útil
para los informes de la empresa.
Supervisión del rendimiento y pronóstico de ingresos
Las herramientas de Microsoft CRM miden factores tangibles e intangibles que afectan
a lo esencial: la satisfacción del cliente y la eficacia del equipo de ventas. Aunque los
beneficios aumenten en general, la supervisión de los ingresos generados por un
determinado vendedor y la evaluación de estas cifras frente a los costos de las ventas
permiten comprender mejor cómo evoluciona una empresa.
Por ejemplo, si el análisis revela que el tiempo dedicado a tareas administrativas es
igual o mayor que el dedicado a las tareas relacionadas con las ventas, los costos de
la venta son demasiado altos. Por tanto, el equipo de ventas no funciona
correctamente y la organización puede tomar medidas para mejorar estas áreas. Las
herramientas de informes del equipo de ventas en Microsoft CRM ayudan a
automatizar las tareas administrativas y proporcionan un fácil acceso a los siguientes
tipos de información:
• La productividad de cada vendedor, zona de ventas o equipo

• Las cuotas e ingresos
• Los pronósticos de ventas

2.2 Pronosticar ventas
Un aspecto importante de la administración de ventas es la realización de pronósticos

de ventas realistas y la administración de las actividades de ventas para cumplir los
pronósticos.
Si, de forma continuada, las ventas reales no alcanzan las cifras del pronóstico de
ventas, necesitará averiguar si el problema tiene que ver con las prácticas de ventas o
con la metodología del pronóstico. Microsoft CRM proporciona informes sobre ventas
para ayudarle a analizar y pronosticar los ingresos potenciales. Además, estos
informes pueden exportarse a Microsoft Office Excel para reorganizarse y distribuirse.
En Microsoft CRM, los registros de oportunidad son el componente esencial para
pronosticar las ventas.
Usar el informe de canalización de ventas para pronosticar ventas por personal

de ventas, producto o zona de ventas
Si utiliza el informe de canalización de ventas, los vendedores y los jefes pueden ver
los ingresos previstos (ingresos de la canalización) generados a partir de
oportunidades. Por ejemplo, un jefe de ventas puede ver los ingresos que se esperan
de las oportunidades de un vendedor individual, un grupo de vendedores o una zona.
La información aparece en un gráfico de barras que ilustra los ingresos previstos. Al
hacer clic en un área del gráfico, el informe de canalización de ventas muestra la
siguiente información clave:
• La fase de venta en la que se encuentra actualmente la oportunidad

• La probabilidad de que la oportunidad se gane
• Los ingresos previstos

Es posible utilizar la información del informe de canalización de ventas para

pronosticar ingresos de ventas. El desglose de los ingresos en segmentos le permite
crear una perspectiva de cómo evolucionan las zonas de ventas, los productos y los
mercados de los clientes. Por ejemplo, puede que sea recomendable para un ejecutivo
de ventas revisar los ingresos pronosticados para el año fiscal que generará una
familia de productos. La selección de cada producto de la familia y el posterior
agrupamiento del informe por producto permite al ejecutivo de ventas ver frente a
frente una comparación de los ingresos pronosticados para cada producto de la
familia.
Usar el informe de información general de la cuenta para revisar las

oportunidades por cuenta
Conocer el estado exacto de las cuentas en un momento concreto es crucial para

tomar una decisión con fundamento. Puede utilizar el informe de información general
de la cuenta para obtener información general y el estado de cada una de las cuentas.
Una parte importante de la información que muestra este informe es una lista de
oportunidades activas con la siguiente información clave:
• La cantidad de ingresos pronosticados.

• La probabilidad de ganar la oportunidad.
• La cantidad de ingresos ponderados.
La información del informe de información general de la cuenta proporciona una

instantánea de una sola página de los ingresos obtenidos y pronosticados que puede
revisarse rápidamente de un vistazo.
2.3 Creación o edición de cuentas
Antes de crear un registro de cuenta, es mejor agregar primero los datos de contacto.
Al hacer esto, puede vincular los registros de cuenta a individuos en cada empresa.
Así, asocia varios contactos a una cuenta, pero solo un contacto puede ser el contacto
principal. Las cuentas normalmente representan a los clientes a los que vende; sin
embargo, puede que sean proveedores a los que compre como parte de las
operaciones de la empresa. Los proveedores también se deben configurar como
cuentas; puede crear roles de relación únicos para esas cuentas a fin de realizar un
seguimiento de los proveedores de forma separada de las cuentas de clientes. Si
consolida las cuentas y las subcuentas, y crea relaciones entre ellas, puede usar las
funciones de informe para obtener informes de ingresos totales o subtotales para
todas las cuentas relacionadas.
Siga este procedimiento para crear una nueva cuenta o para editar cuentas existentes.
Para editar una cuenta existente, siga el paso 1 para desplazarse al área de cuentas.
Abra la cuenta que desee editar y use la información de este procedimiento como guía
para especificar datos o realizar cambios.

1. En el Panel de exploración, haga clic en Ventas y, a continuación, elija

Cuentas.
2. En la barra de herramientas Acciones, haga clic en Nuevo.
3. En la ficha General, especifique la información correspondiente y observe
las restricciones o los requisitos anotados según corresponda:
• Nombre de cuenta
Esta información debe reflejar el nombre de la cuenta. Por ejemplo, Adventure

Works.
• Número de cuenta
Debe escribir un número de 20 caracteres o menos.
• Cuenta primaria
Si la cuenta que crea es una subcuenta, deseará configurar una relación con la
cuenta primaria. Por ejemplo, si trabaja con una empresa que tiene varias
divisiones o ubicaciones físicas, le interesará tener una cuenta primaria que
represente la empresa principal (por ejemplo, la sede de la empresa) y
subcuentas que representen divisiones o subsidiarias de la empresa. Si
configura una cuenta primaria, deje este campo en blanco. Para buscar y
seleccionar una cuenta primaria, haga clic en el cuadro Cuenta primaria. Puede
seleccionar un registro de una lista filtrada en el panel Ayudante de formulario
o puede hacer clic en Buscar para buscar otros registros.
• Contacto principal
Para ubicar y seleccionar un contacto principal, haga clic en el cuadro Contacto

principal. Puede seleccionar un registro de una lista filtrada en el panel
Ayudante de formulario o puede hacer clic en Buscar para buscar otros
registros.
• Tipo de relación
Seleccione una opción de la lista. Este campo se puede personalizar, por lo que
sus valores variarán. Su empresa puede haber configurado roles, como
distribuidor o fabricante, para indicar el rol de los clientes en su relación con la
empresa. Este campo no es obligatorio. Si no hay roles en la lista o el rol que
desea no está incluido, pida al administrador del sistema que agregue el rol al
área Roles de relación, que se encuentra en el área Configuración.
Las direcciones de correo electrónico deben ser válidas. Por ejemplo,

alguien@microsoft.com.

• Código postal
Escriba un código de 20 caracteres o menos.
4. En la ficha Detalles, observe las restricciones o los requisitos anotados y escriba

toda la información que tenga disponible en los siguientes campos:
• Zona de ventas
Para buscar y seleccionar una zona de ventas, haga clic en el cuadro
Zona de ventas. Puede seleccionar un registro de una lista filtrada en el panel
registros. Este campo se puede personalizar, por lo que los valores variarán. Si
no hay zonas de ventas en la lista o la zona de ventas que desea no está
incluida, póngase en contacto con el administrador del sistema y solicite que
agregue la zona de ventas al área Zonas de ventas, que está ubicada en el
área Configuración.
• Categoría
sus valores variarán. Los valores predeterminados son Cliente preferido y
Estándar. La organización puede agregar otros valores para administrar zonas
de ventas. Estos valores ayudan a determinar cómo configurar zonas de ventas
de manera que la organización tenga aproximadamente un número igual de
cuentas bien calificadas. También puede reflejar la prioridad de la cuenta.
• Sector
sus valores variarán. Si la cuenta especifica una industria que no está en la lista,
puede cooperar con el administrador del sistema para que se agreguen nuevas
industrias, ya que este campo es personalizable. Este campo se usa en varios
informes como el de información general de la cuenta. Otro formulario que
incluye el campo de la industria es el formulario de cliente potencial. Si el
administrador del sistema agrega industrias personalizadas al formulario de
cuenta, también debe agregarlas al formulario de cliente potencial para
mantener las listas sincronizadas.
• Ingresos anuales
Debe introducir un número comprendido entre 0,00 y 1.000.000.000,00. Puede

usar puntos y una coma decimal, pero no un símbolo de moneda, como el
símbolo de dólar ($) o de euro (€).
• Número de empleados
Debe introducir un número entero comprendido entre 0 y 1.000.000.

• Código CNAE

• Propiedad
Seleccione una opción que indique cómo se mantienen las acciones de la

empresa. Por ejemplo, si la empresa cotiza en bolsa, es decir, que sus acciones
se comercializan en el mercado abierto, entonces la propiedad será pública.
• Símbolo del valor
Si especifica un símbolo del valor para un mercado que no sea el de Estados

Unidos, debe agregarle un prefijo de código de país; por ejemplo US: MSFT
(código del país: símbolo del valor). Esta información solo está disponible para
los mercados incluidos actualmente en la lista del sitio Web MSN Money.
Además de los Estados Unidos (US), MSN Money también ofrece información
de los mercados de Australia (AU), Bélgica (BE), Canadá (CA), Francia (FR),
Alemania (DE), Gran Bretaña (GB), Italia (IT), Japón (JP), Países Bajos (NL),
España (ES) y Suecia (SE). Para obtener más información, visite la página Web
de MSN Money.
5. En la ficha Administración, especifique la información correspondiente y

observe las restricciones o los requisitos anotados según corresponda:
• Propietario
Este cuadro se rellena automáticamente con el nombre del usuario que crea el
registro. Puede seleccionar un registro de una lista filtrada en el panel Ayudante de
formulario o puede hacer clic en para buscar otros registros.
• Cliente potencial original
Si esta cuenta fue el resultado de convertir un cliente potencial, este campo muestra
automáticamente el registro del cliente potencial.
También puede especificar el cliente potencial original. Para buscar y seleccionar un

cliente potencial, haga clic en el cuadro Cliente potencial original. Puede
seleccionar un registro de una lista filtrada en el panel Ayudante de formulario o
puede hacer clic en Buscar para buscar un cliente potencial.
• Límite del crédito
Este campo no se utiliza como parte de la lógica empresarial de Microsoft CRM; no

obstante, su empresa podría usarla en un proceso de flujo de trabajo.
• Suspensión de crédito
Este campo no se utiliza como parte de la lógica empresarial de Microsoft CRM; no

obstante, su empresa podría usarla en un proceso de flujo de trabajo.

• Condiciones de pago
Este campo se asigna a los pedidos creados para el registro.
• Lista de precios
Si la organización tiene configuradas listas de precios, puede usar Buscar para
buscar y seleccionar la lista de precios correspondiente. Este campo se asigna a los
pedidos creados para el registro.
• Formas de contacto
• Preferida
Seleccione la opción que mejor describa la forma de contacto preferida.
Si selecciona Permitir, Microsoft CRM permite enviar todo el correo

electrónico, incluidos los mensajes relacionados con actividades de la
campaña, a la dirección de correo electrónico asociada al registro. No
obstante, si selecciona No permitir,
Microsoft CRM no permite enviar correo electrónico a la dirección asociada al
registro.
• Correo electrónico masivo
Si selecciona Permitir, Microsoft CRM permite enviar todo el correo

electrónico que forme parte de un proceso de envío masivo, incluidos los
envíos masivos relacionados con las actividades de la campaña, a la
dirección electrónica asociada al registro. Sin embargo, si selecciona No
permitir, Microsoft CRM no permite enviar correo electrónico masivo a la
dirección asociada al registro.
• Teléfono
La opción seleccionada sencillamente ofrece información a cualquier usuario

que vea el registro. Este campo no se utiliza en Microsoft CRM para controlar
el inicio o la recepción de llamadas de teléfono.
• Fax
Si utiliza Microsoft CRM Small Business Edition y selecciona Permitir,

Microsoft CRM permite enviar automáticamente un fax al número de fax
asociado al registro. Si selecciona No permitir, Microsoft CRM no permite
enviar faxes automáticamente al número asociado al registro. Si no utiliza
Microsoft CRM Small Business Edition, la opción seleccionada sencillamente
proporciona información a cualquier usuario que vea el registro.

• Correo
La opción seleccionada sencillamente ofrece información a cualquier usuario

que vea el registro. Este campo no se utiliza en Microsoft CRM para controlar
el envío o la recepción de correo.
• Información de marketing
• Enviar materiales de marketing
Si selecciona Sí, se envía el material de marketing correspondiente a la

campaña a las direcciones respectivas (correo electrónico, dirección física)
del registro. Esto incluye envíos generales de marketing que podrían
enviarse a intervalos regulares y que no forman parte de la campaña de
marketing de destino. Si selecciona No, los materiales de marketing no se
envían y tampoco pueden crearse para el registro actividades relacionadas
con el envío de materiales de marketing.
• Último día incluido en la campaña
Microsoft CRM establece automáticamente la fecha de este campo cuando

se envía una comunicación de marketing a las direcciones del registro.
También puede actualizar este campo manualmente e introducir una fecha.
Este el campo se utiliza como criterios de filtro en Automatización de
marketing. Por ejemplo, el área Configuración contra correo electrónico
no deseado de un formulario Campaña utiliza la fecha de este campo para
asegurarse de que no se envían envíos generales frecuentes a un cliente.
• Preferencias de servicio
Seleccione la hora y el día preferidos por el cliente para las citas.
• Haga clic en el cuadro Servicio preferido, Instalaci_quipamiento

preferido o Usuario preferido para buscar el registro adecuado.
Puede seleccionar un registro de una lista filtrada en el panel

registros.
6. En la ficha Notas, haga clic en Haga clic aquí para escribir una nueva nota y
agregue la información pertinente al registro.
7. Haga clic en Guardar o Guardar y cerrar.

2.4 Creación y edición de contactos
Los contactos suelen representar los individuos a los que vende. Cuando crea
contactos, puede asociar uno o varios a una cuenta, pero solo un contacto puede ser
el contacto principal de una cuenta. Si consolida los contactos y subcontactos, y crea
relaciones entre ellos, puede usar las funciones de informes para obtener informes de
ingresos totales o subtotales para todos los contactos relacionados.
Siga este procedimiento para crear un nuevo contacto o para editar un contacto
existente. Para editar un contacto existente, siga el paso 1 para desplazarse al área de
contactos. Abra el contacto que desee editar y use la información de este
procedimiento como guía para especificar datos o realizar cambios.

Contactos.
3. En la ficha General, especifique la información correspondiente y observe las

restricciones o los requisitos anotados según corresponda:
• Nombre de pila
Los nombres de pila pueden tener una longitud máxima de 50
caracteres.
• Apellidos
Debe especificar un nombre con una longitud máxima de 50 caracteres.

• Cliente principal
Si el contacto que crea es un subcontacto, deseará configurar una
relación con el contacto principal. Si configura un contacto principal, deje
este campo en blanco. Para buscar y seleccionar un contacto principal,
haga clic en el cuadro Cliente principal. Puede seleccionar un registro
de una lista filtrada en el panel Ayudante de formulario o puede hacer
clic en Buscar para buscar otros registros.
Las direcciones de correo electrónico deben ser válidas. Por ejemplo,

alguien@microsoft.com.
• Código postal
4. En la ficha Detalles, observe las restricciones o los requisitos anotados y

escriba toda la información que tenga disponible en los siguientes campos:
• Cumpleaños
Especifique la fecha en el formato de fecha de su organización. Por
ejemplo, 01/01/2006 o 31.12.2005.
Si omite los ceros iniciales de una fecha, Microsoft CRM los agregará
automáticamente. Por ejemplo, si especifica 1/1/06, Microsoft CRM
mostrará la fecha como 01/01/2006, si este es el formato de fecha de su
organización.
• Aniversario
Especifique la fecha en el formato de fecha de su organización. Por
ejemplo, 01/01/2006 o 31.12.2005.
Si omite los ceros iniciales de una fecha, Microsoft CRM los agregará
automáticamente. Por ejemplo, si especifica 1/1/06, Microsoft CRM
mostrará la fecha como 01/01/2006, si este es el formato de fecha de su
organización.
5. En la ficha Administración, especifique la información correspondiente y

observe las restricciones o los requisitos anotados según corresponda:
• Propietario
Este cuadro se rellena automáticamente con el nombre del usuario que
crea el registro. Puede seleccionar un registro de una lista filtrada en el
panel Ayudante de formulario o puede hacer clic en para buscar otros
registros.
• Cliente potencial original

Si este contacto fue el resultado de convertir un cliente potencial, este

campo muestra automáticamente el registro del cliente potencial.
También puede especificar el cliente potencial original. Para buscar y
seleccionar un cliente potencial, haga clic en el cuadro Cliente potencial
original. Puede seleccionar un registro de una lista filtrada en el panel
Ayudante de formulario o puede hacer clic en Buscar para buscar un
cliente potencial.
• Límite del crédito
Este campo no se utiliza como parte de la lógica empresarial de

Microsoft CRM; no obstante, su empresa podría usarla en un proceso de
flujo de trabajo.
• Suspensión de crédito
Este campo no se utiliza como parte de la lógica empresarial de

Microsoft CRM; no obstante, su empresa podría usarla en un proceso de
flujo de trabajo.
• Condiciones de pago
Este campo se asigna a los pedidos creados para el registro.
Si la organización tiene configurada una lista de precios, puede

seleccionar un registro de una lista filtrada en el panel Ayudante de
formulario o puede hacer clic en Buscar para buscar y seleccionar la
lista de precios adecuada. Este campo se asigna a los pedidos creados
para el registro.
6. En la ficha Notas, haga clic en Haga clic aquí para escribir una nueva
nota y agregue la información pertinente al registro.

2.5 Creación y edición de clientes potenciales
Cuando crea un cliente potencial, puede estar tentado de rellenar solo los campos
requeridos por el sistema (en rojo) o los campos recomendados por la empresa (en
azul); sin embargo, cuantos más datos recopile y especifique en el formulario Clientes
potenciales, más probable es que pueda convertir esos clientes potenciales en
oportunidades de negocio. Recuerde que las direcciones de correo electrónico, el
origen del cliente potencial y los intereses de productos específicos son factores clave
para ayudar al personal de ventas a completar el seguimiento necesario. Con este
procedimiento, puede crear un cliente potencial o editar los clientes potenciales
existentes. Para editar clientes potenciales existentes, siga el paso 1 para desplazarse
al área Clientes potenciales. A continuación, abra el cliente potencial que desea editar.
Use la información de este procedimiento como orientación al especificar datos o
realizar cambios.
(Realice los 7 pasos vistos en creación de contactos)
2.5.1 Descualificación y cierre de clientes potenciales
Cuando decida que un cliente potencial no se convertirá en oportunidad ni en cliente,

puede descualificarlo y seguir teniendo un seguimiento de auditoría para su proceso
de venta. Si elimina un cliente potencial, en vez de descualificarlo, se eliminarán los
datos adjuntos o notas.
Si un cliente potencial que descualifica se pone en contacto con usted más adelante,
tendrá la opción de reactivarlo sin tener que volver a especificar todos los datos.

Clientes potenciales.
2. En la lista de clientes potenciales, abra el cliente potencial que desee

descualificar.
3. En la barra de herramientas Estándar, haga clic en Convertir cliente

potencial.
4. En el cuadro de diálogo Convertir cliente potencial, seleccione

Descualificar y, en la lista Estado, seleccione una opción.
5. Haga clic en Aceptar.

2.6 Competencia por clientes
La competencia
La característica de administración de la información de competidor de Microsoft CRM

permite a la organización compilar
información sobre cada
competidor. En manos del personal
de ventas, esta información se
convierte en una herramienta muy
útil para competir con eficacia,
cerrar más oportunidades de
ventas y fortalecer las relaciones
con los clientes.
Mediante la administración de la
información acerca de
competidores, puede compilar un
repositorio de información
(documentación de productos,
estructuras de precios y revisiones de productos) de cada competidor. Puede incluir
información sobre los puntos fuertes y débiles de la competencia, proporcionar una
estrategia de ventas, agregar información sobre cómo amenazan al éxito de su
organización y cualquier información relevante que el personal de ventas necesite al
intentar lograr oportunidades de negocio. Si agrega productos o documentación de
ventas a un registro de competidor, el personal de ventas podrá tener acceso a los
datos del competidor en los formularios de documentación de ventas o producto.
Seguimiento de la competencia
También puede crear y mantener información acerca de los puntos fuertes y débiles
de los competidores, así como de las oportunidades con las que ambos están
trabajando. El equipo de ventas puede usar esta información para entender mejor con
quién se enfrenta en una operación. Si crea una relación entre un competidor y una
oportunidad, puede tener acceso a información sobre ambos en cualquiera de los
formularios.
Seguimiento de oportunidades logradas y perdidas
La administración de información de competidores en Microsoft CRM también ayuda a

asociar oportunidades a competidores para poder evaluar las oportunidades perdidas
o logradas frente a un competidor.
Visualización de competidores
En el área de competidores, puede usar el cuadro Buscar para buscar competidores

específicos. Si no puede encontrar el competidor que desea ver, puede que deba que
hacer clic en Actualizar en la esquina superior derecha del área. Hacer clic en
Actualizar es la forma más rápida de actualizar el área e incluso pueden aparecer
competidores adicionales que otro usuario agrega o actualiza. Solo hay una vista

predeterminada para los competidores, que es Todos los competidores. El

administrador puede haber personalizado Microsoft CRM con vistas adicionales.
Creación o edición de competidores
El seguimiento de los competidores es un aspecto clave de un proceso de venta.

Cuanta más información tenga su equipo sobre los puntos fuertes, los puntos débiles,
las oportunidades de un competidor, y las amenazas que un competidor puede
suponer para la capacidad de ventas de su organización, más fácil le resultará ganar a
esa empresa. Para editar un competidor existente, siga el paso 1 para desplazarse al
área de competidores. Abra el competidor que desee editar y use la información de
este procedimiento como guía para especificar datos o realizar cambios.

Competidores.
3. En la ficha General, especifique la información correspondiente y observe

las restricciones o los requisitos anotados según corresponda.
4. En la ficha Análisis, escriba todo lo que sepa sobre el competidor.

3. Administración de registro personalizado para las campañas
Cuando genere ventas, puede que desee agregar registros personalizados (clientes
potenciales, cuentas o contactos) a listas de marketing que ya existan como parte de
los esfuerzos de marketing. Puede hacerlo desde el área Marketing o directamente
desde el registro de cliente. Por ejemplo, tiene un nuevo cliente potencial y desea
asegurarse de que el cliente potencial se agrega a una lista de marketing que sabe
que forma parte de una próxima campaña. Cuando actualice la información sobre el
cliente potencial, puede agregarlo a la lista de marketing correspondiente para
asegurarse de que obtiene los materiales relacionados con la campaña. También
puede ver la información de campaña relacionada desde un registro de cliente. Esto
proporciona un acceso rápido a las últimas campañas a las que están asociados los
clientes. Además, puede usar una campaña exprés para ejecutar una actividad para
un registro de cliente seleccionado, una página de registros de clientes o todos los
registros de clientes para una vista determinada.
Adición de registros de clientes a listas de marketing
Puede agregar un registro de cliente, como un cliente potencial, una cuenta o un

contacto a una lista de marketing. Si un registro de cliente se agrega a una lista de
marketing desde otra área en Microsoft CRM, dicho registro se actualizará para reflejar
esta asociación. Por tanto, si desea agregar un registro de cliente, como un cliente
potencial, a una lista de marketing, puede que el cliente potencial ya esté asociado a la
lista.

1. En el panel de exploración, haga clic en Ventas y, después, haga clic en

Clientes potenciales, Cuentas o Contactos en función del tipo de registro que
desee agregar a una lista de marketing.
2. En la lista, abra el registro que desee agregar a la lista de marketing.
3. En Marketing, haga clic en Listas de marketing.
4. En la barra de herramientas Acciones, haga clic en Agregar a la lista de

marketing.
5. En el cuadro de diálogo Buscar registros, busque y seleccione la lista de

marketing a la que desee agregar el registro y haga clic en Aceptar.
3.1 Creación o edición de ofertas
La mayoría de ventas van precedidas de una oferta o una serie de ofertas. Una oferta
puede sufrir varias revisiones antes de convertirse en un pedido. Cuando revisa una
oferta cambiando los productos o descuentos, esos cambios también se reflejan en el
pronóstico de ventas global.
Cuando crea una oferta por primera vez, tiene el estado de Borrador. Una oferta es un
borrador que se puede cambiar fácilmente. Cuando la oferta está lista para enviarla al
cliente, cambia el estado de la oferta a Activo. Cuando abre una oferta que está activa,
la información de la oferta se muestra en modo de solo lectura y no se puede cambiar.
Creación o edición de ofertas
Puede modificar una oferta existente siguiendo el paso 1 para desplazarse al área
Ofertas.
Abra la oferta que desee editar y use la información de este procedimiento como guía
para especificar datos.

Ofertas.
3. En la ficha General, especifique la información correspondiente y observe las

restricciones o los requisitos anotados según corresponda:
• Id. de oferta

Esta información se crea automáticamente. Los administradores de

sistema pueden establecer el formato de numeración automática para
este Id. desde la página Personalización, en Numeración automática.
• Id. de revisión
Esta información se crea automáticamente. El Id. de revisión lleva un

seguimiento del número de veces que se ha revisado una oferta activa.
• Nombre
Debe escribir un nombre con una longitud máxima de 100 caracteres.

La información debe ser descriptiva y única. De forma predeterminada,
estos registros están ordenados por nombre en la lista de registros.
• Cliente
Busque y seleccione una cuenta o un contacto. Puede seleccionar un

registro de una lista filtrada en el panel Ayudante de formulario o bien
puede hacer clic en Buscar para buscar otros registros.
Busque y seleccione la lista de precios que desee. Puede seleccionar un

registro de una lista filtrada en el panel Ayudante de formulario o
puede hacer clic en Buscar para buscar otros registros.
En el área Totales, escriba toda la información que tenga disponible. Si

tiene que agregar un descuento, puede hacerlo como porcentaje,
importe de descuento o los dos.
• Descuento de la oferta (%)

Este número representa un porcentaje del importe total (cargos de flete
excluidos) que se descontará del importe total. Debe ser un número
comprendido entre 0,00 y 100,00. Puede usar una coma decimal, pero
no un signo de porcentaje (%).
• Descuento de la oferta (€)
Este número representa un importe en dólares entero que se descontará

del importe total. Debe ser un número comprendido entre 0,00 y
100.000.000.000,00. Puede usar puntos y una coma decimal, pero no un
símbolo de moneda, como el símbolo de dólar ($) o de euro (€).
• Importe del flete (€)

Debe ser un número comprendido entre 0,00 y 100.000.000.000,00.

Puede usar puntos y una coma decimal, pero no un símbolo de moneda,
como el símbolo de dólar ($) o de euro (€).
• Impuesto total (€)
El impuesto total se calcula al hacer clic en Recalcular o en Guardar.
• Importe total (€)
El importe total se calcula al hacer clic en Recalcular o en Guardar.
3.2 Usar listas de descuentos como incentivos
Una lista de descuentos le permite ofrecer los productos o servicios a precios

diferentes, en función de la cantidad que se compre. Las listas de descuentos se crean
para que pueda ofrecer a los clientes un incentivo para comprar más unidades de
productos. Por ejemplo, si el pedido medio de sus clientes es 5 unidades de producto,
puede crear un incentivo para los clientes que realicen pedidos de más de 5 unidades
ofreciéndoles un descuento cuando hagan un pedido de 6 o más unidades de
producto. La cantidad del descuento puede basarse en un porcentaje o una cantidad
establecida.
Configurar el área de listas de descuentos es el primer paso para crear un catálogo de

productos. Para crear un catálogo de productos se requieren cuatro pasos. Siga estos
pasos en el orden siguiente:
1. Cree las listas de descuentos necesarias. Dichas listas se crean en el área

de listas de descuentos del catálogo de productos.
2. Cree los grupos de unidades. Dichos grupos se crean en el área de grupos

de unidades del catálogo de productos.
3. Cree las listas de precios. Dichas listas se crean en el área de listas de

precios del catálogo de productos.
4. Cree los productos. Los productos se crean en el área de productos del

catálogo.
Conviene pensar en la lista de descuentos en forma de un programa de
descuentos. Con este método, puede establecer varios intervalos de
descuentos basados en la cantidad que debe comprarse. Por ejemplo, piense

en el siguiente programa de descuentos que ofrece descuentos en porcentaje

progresivos para tres intervalos distintos de cantidad:
Este programa de descuentos le permite proporcionar tres niveles diferentes de

descuentos en función de la cantidad comprada. A medida que el cliente compra más
unidades del producto, el descuento aumenta hasta un máximo del 15 por ciento.
3.3 Vender productos individualmente y en grupos
Un grupo de unidades de medida contiene una colección de unidades de medida en

las que se empaqueta el producto. Para configurar un grupo de unidades de medida,
debe determinar una unidad principal. Esta es la unidad de medida habitual más baja
para el grupo de unidades de medida. Las unidades principales habituales son los
galones, los litros, las horas, los días, los quilogramos, las libras o cada.
Al configurar el catálogo de productos, debe especificar la unidad principal, que

normalmente es el denominador más habitual en el que se mide el inventario, por
ejemplo, por artículo individual, par u hora.
A continuación, debe decidir los distintos incrementos en los que se pondrá a la venta
el inventario calculado mediante la unidad de medida principal como, por ejemplo, un
solo artículo, docenas o cajas, o bien por horas, semanas o proyectos. Cada uno de
estos incrementos se denomina una unidad. Cada unidad de medida se define en
relación con cualquier otra unidad del grupo de unidades de medida. El grupo de
unidades de medida está formado por unidades de medida relacionadas entre sí.
Configurar el área de grupos de unidades es el segundo paso para crear un catálogo
de productos. Para crear un catálogo de productos se requieren cuatro pasos. Siga
estos pasos en el orden siguiente:
1. Cree las listas de descuentos necesarias. Dichas listas se crean en el área

de listas de descuentos del catálogo de productos.
2. Cree los grupos de unidades. Dichos grupos se crean en el área de grupos

de unidades del catálogo de productos.

3. Cree las listas de precios. Dichas listas se crean en el área de listas de

precios del catálogo de productos.
4. Cree los productos. Los productos se crean en el área de productos del

catálogo.
Después de determinar una unidad principal para un grupo de unidades de
medida, puede configurar cantidades más grandes para que sean
empaquetadas. Los grupos de unidades de medida definen cómo están
relacionadas las diversas unidades base.
Por ejemplo, piense en el siguiente grupo de unidades de medida de una empresa que
vende zumo de manzana. El zumo de manzana se empaqueta y se vende como una
sola botella, una caja (24) y un palé (10 cajas). Con esta estructura de empaquetado,
puede tener un grupo de unidades de medida parecido al siguiente:
En este ejemplo, un palé se representa como diez cajas, pero en Microsoft CRM se
realiza un seguimiento de él como 240 botellas.
Convertir un producto en un kit
1. En el Panel de exploración, haga clic en Configuración.
2. En Configuración, haga clic en Configuración. A continuación, en el área

Configuración, haga clic en Catálogo de productos y elija Productos.
3. En la lista Productos, abra el producto que desee.
4. En el menú Acciones, haga clic en Convertir en kit.
5. En el cuadro de diálogo de confirmación, haga clic en Aceptar.

Nota
Para volver a convertir un kit de productos en un producto, en el menú Acciones,
haga clic en Convertir en producto.
Agregar kit de productos
Para poder agregar productos a un kit de productos, primero debe convertirse el

producto en un kit de productos.

Configuración, haga clic en Catálogo de productos y elija Productos.
3. En la lista Productos, abra el producto que desee.
4. En Detalles, haga clic en Kit de productos.
5. Haga clic en Agregar producto existente para buscar y seleccionar los

productos que desea agregar al kit de productos.
6. Haga clic en Aceptar.
7. Repita los pasos 5 y 6 para agregar más productos al kit de productos.

4. Servicio y atención al cliente
4.1 Soporte de atención al cliente con Microsoft CRM
Microsoft CRM incluye un conjunto de características que ayudan a los representantes

de atención al cliente (CSR) a crear una experiencia de atención al cliente positiva
para los clientes.
Registro de derechos por medio de contratos
Una buena atención al cliente empieza incluso antes de las primeras llamadas del
cliente. El primer paso es registrar el servicio que un cliente tiene derecho a recibir.
Los contratos y sus líneas de contrato específicas registran los detalles de la atención
al cliente que se debe proporcionar a una cuenta, incluido el número de llamadas
permitidas o el número total de minutos que pueden durar las llamadas.
Para aumentar la coherencia y eficacia cuando los usuarios crean contratos, puede
crear una plantilla de contrato que se puede compartir.
Seguimiento de la atención al cliente mediante casos

Cuando un cliente se pone en contacto con su organización por teléfono, carta o
correo electrónico, un CSR abre un caso (algunas veces también se llama incidente o
entrada) y especifica información sobre el cliente y su problema. El CSR puede revisar
las líneas de contrato en el contrato del cliente para determinar los derechos
adecuados. Si la persona que abre el caso no es la que lo tiene que resolver, el caso
se puede asignar a una cola o a otro CSR. Ese CSR investiga el problema, registra la
actividad y el tiempo pasado en el caso, y resuelve y cierra el caso.

Al registrar las actividades y el tiempo pasado en un caso, un administrador puede

realizar un seguimiento de la productividad y el rendimiento. Se pueden buscar los
casos abiertos y resueltos, y los casos resueltos se pueden volver a abrir para poder
registrar actividades y tiempo adicionales si fuera necesario.
Colocación en cola y enrutamiento de servicios
Puede crear colas para ordenar los casos entrantes en función de la especialización
del asunto, equipos de productos, u otras designaciones empresariales, para asegurar
que un CSR con la experiencia adecuada obtiene cada caso. También puede asignar
casos directamente a CSR específicos.
Información compartida con Knowledge Base

Los CSR pueden compartir información, incluidos los asuntos comunes y revisiones
aprobadas, hojas de producto y actualizaciones, como artículos que se pueden buscar
almacenados en Knowledge Base. Los CSR pueden buscar los artículos por título,
palabra clave, búsqueda de texto completo o número de artículo. Cuando el CSR
encuentra el artículo correcto, puede enviarlo por correo electrónico directamente al
cliente y almacenarlo con el caso para una posterior revisión.
Si un artículo tiene una omisión o necesita una corrección, los CSR pueden agregar
comentarios al artículo al que se pueden incorporar más adelante. Si la información no
estaba en Knowledge Base, un CSR puede escribir un nuevo artículo con una de las
plantillas de artículo y enviar el artículo para que se apruebe y publique. Los artículos
existentes se pueden quitar temporalmente de Knowledge Base, revisarlos y volverlos
a publicar.
Programación de servicios
Con la programación, puede proporcionar un servicio a sus clientes y asegurarse de
que la combinación adecuada de personal, equipamiento y equipo para realizar el
servicio está disponible. También puede realizar un seguimiento de las preferencias
del cliente sobre la hora del día, el servicio y el personal.
En el calendario de servicio, puede administrar todas las actividades de servicio y citas

de su organización para el día, la semana y el mes. Si los servicios forman parte de la
oferta de soporte al cliente, puede crear actividades de servicio directamente desde un
caso.
Administración del rendimiento y productividad mediante informes
Los informes son una forma eficaz de mantenerse informado sobre el rendimiento de
la atención al cliente en la organización. La información recogida durante la
administración de un caso puede pasarse a informes que miden estadísticas como la
duración de las llamadas, el número de casos gestionados, el número de casos
resueltos y los tipos de resolución. Con esta información, puede crear programas más
precisos, prever las necesidades de recursos y administrar las mejoras de rendimiento.

Los informes también están disponibles para los CSR para ayudarles a supervisar la
carga de casos. Estos informes incluyen un informe para realizar el seguimiento de los
casos sin atender.
4.2 Programación de usuarios y otros recursos para los servicios
Los recursos son los usuarios que pueden proporcionar un servicio, así como el
equipo y el equipamiento necesarios para proporcionar el servicio a los clientes. Puede
usar Microsoft CRM para administrar los programas, los servicios que se deben
realizar y la disponibilidad del personal. Cuando combina los conocimientos del
personal con el equipo y el equipamiento adecuados necesarios para realizar los
servicios, puede mejorar la eficacia con la que programa y proporciona los servicios a
sus clientes.
Selección de los recursos que realizan los servicios
Para cada servicio que ofrece su organización, puede seleccionar los recursos
necesarios, como recursos individuales o grupos de recursos, para que realicen el
servicio. Para seleccionar recursos, debe crear reglas de selección para el servicio que
detallen qué combinación de personal individual, equipo y equipamiento, o grupos de
recursos es necesaria cuando alguien programa ese servicio. Por ejemplo, puede
configurar una regla que establezca que una reparación de bicicleta necesita un
técnico de bicicletas y un conjunto específico de herramientas.
Si tiene grupos de recursos con conocimientos o niveles de conocimientos parecidos

que se pueden programar de forma intercambiable, puede crear grupos de recursos
para una selección más fácil. Por ejemplo, puede situar a todos los técnicos de
reparación en un grupo de recursos "técnicos" y, cuando defina las reglas de selección

para sus servicios, seleccionar solo el grupo "técnicos" en vez de los técnicos
individuales.
Puede configurar servicios y recursos de forma que Microsoft CRM pueda tener en
cuenta equipamientos de diferentes tamaños o distintos niveles de experiencia de los
usuarios cuando programe un servicio. Esto se conoce como programación de
capacidades. La capacidad es una unidad relativa que define usted mismo. Por
ejemplo, en una tienda de reparación de bicicletas, si un espacio de reparación tiene
capacidad para cuatro unidades y una inspección de bicicletas necesita una unidad, el
espacio de reparación puede aceptar cuatro inspecciones de bicicletas al mismo
tiempo. La capacidad también puede medir el nivel de conocimientos.
Por ejemplo, un técnico de bicicletas junior tiene capacidad para una unidad y un
técnico senior para dos unidades. Una inspección de bicicleta necesita dos unidades,
por lo que necesita dos técnicos junior o un técnico senior para realizar la inspección.
Definición de la disponibilidad de recursos
Puede administrar el programa de recursos individuales programando la capacidad de

cada recurso. Esto incluye las vacaciones, tiempo libre, horas laborables, capacidad y
mantenimiento. Puede ver el programa para los recursos, compararlo con otros
programas y comprobar si hay conflictos.
Con esta información, cuando programa un servicio, Microsoft CRM determina qué
recursos o combinación de recursos están disponibles para realizar el servicio en una
fecha y hora específica.
Programación de fechas de cierre en toda la organización
Puede configurar cuándo la organización está cerrada por vacaciones y otros

acontecimientos.
Puede eximir recursos individuales del programa de cierre.
Adición de usuarios, instalaciones o equipamientos individuales a un grupo de

recursos
Puede agregar un usuario, instalaciones o equipamientos a un grupo de recursos

desde el registro del recurso individual. Esto puede resultar útil cuando cree el registro
para nuevos usuarios, instalaciones o partes de equipamiento.
Para obtener ayuda acerca de cómo recopilar la información correcta, vea la hoja de
cálculo de grupo de recursos.
2. En Configuración, haga clic en Configuración y, a continuación, en el área

Configuración, seleccione Configuración de unidad de negocio y elija
Usuarios o Instalaciones/equipamiento.

3. En la lista, abra el registro que desee modificar.
4. En Servicio, haga clic en Grupos de recursos.
5. En la barra de herramientas Acciones, haga clic en Agregar a grupo de

recursos.
6. En el cuadro de diálogo Buscar registros, seleccione los grupos de recursos

a los que desee agregar usuarios, instalaciones o equipamientos, y haga clic en
Aceptar.
Nota
No puede agregar un equipo a un grupo de recursos desde el registro del equipo.
4.3 Definición de reglas y recursos para servicios
Puede proporcionar servicios a los clientes y programar los servicios en Microsoft

CRM como una actividad de servicio. Un servicio es un tipo de trabajo realizado por
uno o más recursos que se proporciona a un cliente. Por ejemplo, la reparación de una
bicicleta o la consulta de impuestos son servicios que puede ofrecer una empresa a
sus clientes. Para definir un servicio, una vez definida la información general sobre él,
debe definir reglas de selección y agregar recursos para realizar el servicio.
Los recursos son personas (usuarios), instalaciones o equipamientos que realizan el

servicio o son necesarios para realizarlo. Los recursos individuales tienen programas
de trabajo que definen su disponibilidad. Los equipos o grupos de recursos son un
grupo de recursos cuyos integrantes se pueden programar del mismo modo. Cuando
se programa un servicio, se puede seleccionar a cualquiera del grupo de recursos. Los
recursos necesarios para realizar un servicio se definen en las reglas de selección del
servicio.
Para programar una actividad de servicio, seleccione primero el servicio y luego

busque una hora disponible. Microsoft CRM usa las reglas de selección del servicio y
el programa de trabajo del recurso para presentar una lista de horas disponibles.
Cuando haya seleccionado la hora que desee, la actividad de servicio se agregará al
programa.
Creación o edición de servicios
Un servicio necesita al menos una regla de selección y un recurso antes de que se

pueda programar con una actividad de servicio. Una regla de selección define la
combinación de recursos necesarios para realizar un servicio. Los recursos son
usuarios, equipamiento o equipo que se han configurado con un programa. Se pueden
administrar varios recursos como un grupo o equipo de recursos.

Puede editar un servicio existente siguiendo los pasos 1 y 2 para desplazarse al área
Servicio.
A continuación, abra el servicio que desea editar. Use la información de este
procedimiento como guía para especificar datos y realizar cambios. La edición de un
servicio no afecta a las actividades de servicio existentes creadas para el servicio.
2. En Configuración, haga clic en Configuración y, en el área Configuración,

haga clic en Servicios.
4. En la ficha General, escriba información en los campos siguientes:
• Nombre
El nombre debe ser único y debe reflejar los elementos específicos del
servicio que se va a proporcionar.
• Razón para el estado inicial
Este es el estado de la actividad de servicio cuando se crea. Si su

organización prefiere aprobar todas las actividades de servicio antes de
confirmarlas para el programa, puede seleccionar Solicitado o bien
Provisional.
• Duración predeterminada
Debe seleccionar la duración del servicio. Se puede cambiar una vez
creada la actividad de servicio.
• Iniciar actividades cada

Debe seleccionar la frecuencia con la que se pueden iniciar actividades
de servicio. Esto permite escalonar las horas de inicio de las actividades
de servicio.
Puede especificar más información sobre el servicio en el cuadro

Descripción.
5. Defina de una regla de selección.
Puede guardar un servicio sin definir una regla de selección, pero el servicio no
se puede programar.
• Haga clic en una regla de selección en el panel derecho.

Las reglas de selección aparecen en el árbol junto a

• En la ficha Recursos necesarios, haga clic en uno de los elementos

bajo Tareas comunes para definir la regla de selección indicando la
cantidad de recursos necesarios y su combinación.
Agregar una regla de selección
Puede agregar complejidad a una regla agregando una subregla.
Agregar recursos
Puede agregar usuarios, equipamiento o equipo, o equipos a una regla

de selección.
Agregar grupos de recursos

Los grupos de recursos son usuarios, equipamiento o equipo que se
pueden programar de forma intercambiable.
4.4 Creación de colas para los casos entrantes
Microsoft CRM incluye herramientas de enrutamiento y colocación en cola diseñadas

para mejorar la administración de las solicitudes entrantes de servicio al cliente. Las
colas de Microsoft CRM son carpetas públicas que contienen una lista de casos
registrados en el sistema. Puede crear colas basadas en asignaciones de equipo
existentes o en conocimientos sobre el tema, y modificarlas o combinarlas a medida
que cambien las necesidades de la organización, los productos y los clientes.
Para configurar este proceso es necesario seguir dos pasos:
1. Organizar colas lógicas para enrutar casos mediante ellas.
2. Crear reglas de enrutamientos para mover los casos a la cola adecuada.
4.4.1 Creación de colas
Los equipos de servicio al cliente suelen denominarse colas para denotar el grupo de
personas que comparte algo. En Microsoft CRM, las colas comparten casos como
grupo hasta que un representante de atención al cliente (CSR) que asume la
responsabilidad de administrarlas las extrae de la cola (o las "acepta").
Puede crear colas según la estructura de la organización:
• Si los CSR están organizados por producto, puede crear colas de productos para
administrar llamadas específicas del producto (por ejemplo, Modelo de impresora A,
Modelo de impresora B, etc.).

• Si los CSR están organizados por conocimientos, puede crear colas de productos
por tipo de conocimientos (por ejemplo, impresoras, instalación, etc.).
4.4.2 Creación de reglas de enrutamiento
Después de crear las colas, puede crear reglas que administren el enrutamiento de
casos a la cola de representantes de atención al cliente (CSR) adecuada.
Al agregar reglas de enrutamiento para determinar el modo en que se administran las

llamadas al Servicio al cliente en una cola, puede proporcionar diferentes tipos de
servicio; por ejemplo, colas de alta prioridad, VIP o "elevación a otras instancias" que
administran solo determinados tipos de personas que llaman.
Microsoft CRM incluye Administrador de flujos de trabajo, una herramienta que se

utiliza para crear reglas. Una regla está compuesta por: un nombre de cola, una
persona o grupo de personas para la salida y parámetros; por ejemplo, el tema es
igual a impresoras o el cliente potencial es igual a nuevo.
Las reglas de enrutamiento afectan a todos los casos. No puede usar reglas para
distinguir entre llamadas de clientes autenticados y no autenticados; es decir, no
puede comprobar la identidad del que llama.
4.4.3 Visualización de casos asignados a usted o en curso
Después de que hayan sido asignados los casos, puede verlos y comenzar a trabajar
en ellos.
En el área Mi área de trabajo, puede ver colas para conocer cuántos casos hay en la
cola, el tipo de casos, etc. Si dispone de los permisos correspondientes, podrá abrir y
ver detalles de casos individuales. Existen dos tipos de cola:
En Mi área de trabajo, se proporcionan dos colas de manera predeterminada:
• Asignado. Esta carpeta contiene actividades y casos activos que le han sido
asignados, pero que todavía no han sido aceptados.
• En curso. Esta carpeta contiene casos y actividades que ha aceptado y en

los que actualmente está trabajando.
En Colas aparecen colas adicionales creadas por la organización y de la que usted es

miembro. Puede asignarse un caso a usted mismo y este aparecerá en la cola En
curso.

4.4.4 Procesamiento de casos
Puede administrar casos creando actividades para realizar un seguimiento de las citas
y actividades de servicio, llamadas telefónicas, correos electrónicos, cartas o faxes.
También puede determinar qué actividades ya han tenido lugar y cuánto tiempo se les
ha dedicado.
Los representantes de atención al cliente determinan el nivel adecuado de servicio al

cliente viendo los contratos del cliente. Los contratos también se pueden usar para
realizar un seguimiento del importe acumulado de la atención al cliente que ha recibido
un cliente para los casos asociados.
Microsoft CRM también proporciona informes que pueden usarse para medir
estadísticas como la duración de las llamadas, las resoluciones, el número de
llamadas administradas y la duración media de los casos. El siguiente ejemplo
describe paso a paso el proceso de trabajo con un caso.
1. Se abre un caso.
Un cliente se pone en contacto con su organización por un problema enviado
por carta, correo electrónico, fax o mediante una llamada telefónica.
Un representante de atención al cliente u otro usuario autorizado abre un caso

en Microsoft CRM que incluye la fecha de creación del caso, un número de
identificación de seguimiento del caso, un título y una descripción del caso y
cualquier otra información adecuada.

2. El caso se asigna a un representante de atención al cliente o a una cola.

El CSR a quien se asigna el caso, o un CSR de la cola, acepta el caso, lo
revisa, verifica los derechos viendo los contratos, y responde al cliente. El CSR
registra todas las acciones y comunicaciones con el cliente como actividades.
Si el caso está vinculado a un contrato específico, se realiza un seguimiento
automático en el contrato del número de casos abiertos o el período de tiempo
que un CSR pasa en el caso, en función del tipo de cobertura del contrato.
3. El caso se resuelve y se cierra.
Cuando el CSR resuelve el caso, registra la solución y el tiempo facturable.

Incluso después de resolver un caso, el CSR asignado al caso sigue siendo el
responsable. Esto proporciona un método para realizar un seguimiento de lo
sucedido al caso.
4. Si el cliente informa de que no se resolvió el problema, se vuelve a abrir

el caso.
Cuando se reabre un caso, se omite el mecanismo de enrutamiento y el caso
se asigna directamente al CSR propietario del caso cuando se resolvió, y
aparece en el Área de trabajo del CSR en su carpeta En curso.
El CSR reactiva el caso y sigue trabajando en él hasta resolverlo.
4.4.5 Creación o edición de casos
Use los casos para documentar preguntas, problemas o temas de los clientes, así
como todas las comunicaciones o actividades sobre el caso. Después de crear un
caso, puede asignar un caso a otro representante de atención al cliente (CSR),
aceptar un caso de una cola o resolver el caso cuando se complete. Si fuera
necesario, se puede reactivar un caso resuelto para seguir trabajando en él.
Creación o edición de casos

Puede editar un caso existente siguiendo el paso 1 para desplazarse al área Casos. A
continuación, abra el caso que desea editar. Use la información de este procedimiento
como guía para especificar datos y realizar cambios.
1. En el Panel de exploración, haga clic en Servicio y, a continuación, elija

Casos.
2. En la barra Acciones, haga clic en Nuevo.
3. En la ficha General, debe especificar información en los cuadros siguientes:
• Título
Esta información debe incluir una descripción general del problema.
Por ejemplo, si un cliente llama por un problema con una entrega
retrasada, incluya la fecha de entrega esperada.

• Cliente
Para localizar y seleccionar un cliente, haga clic en el cuadro junto a la
etiqueta. Puede seleccionar un registro de una lista filtrada en el panel
Ayudante de formulario o bien puede hacer clic en Buscar para buscar
otros registros.
• Asunto
Seleccionar un asunto para el caso asocia ese caso a casos similares.
Resulta útil para buscar casos con problemas similares y para encontrar
artículos relacionados. Para localizar y seleccionar un asunto, haga clic
en el cuadro junto a la etiqueta y use el Panel Ayudante de formulario.
En el área Información general, especifique toda la información que tenga

sobre el caso. Esta información se puede usar en los informes.
En el área Información de asignación, especifique la información sobre

cómo desea administrar el caso.
• Propietario
crea el registro. Puede seleccionar un registro de una lista filtrada en el
panel Ayudante de formulario o puede hacer clic en buscar para
buscar otros registros.
En el área Información de contrato y producto, especifique la

información sobre los derechos. Al vincular el contrato y la línea de
contrato al caso podrá realizar un seguimiento del uso de la cobertura y
verificar que el cliente recibe el nivel de servicio adecuado.
4. En la ficha Notas y artículo, especifique información adicional sobre el caso.
• Notas
Haga clic en Haga clic aquí para escribir una nueva nota para
especificar una descripción más larga del problema, o cualquier
información adicional que desee registrar sobre el caso.
• Área Artículo de Knowledge Base
Localice y seleccione un artículo sobre el problema. El Panel Ayudante

de formulario muestra una lista de artículos sugeridos en función del
asunto seleccionado.
• Mostrar artículo
Active esta casilla de verificación para ver el artículo en el caso.

4.5 Creación de contratos y plantillas de contrato
Los contratos registran los contratos de nivel de servicio y los derechos. Puede crear
contratos para clientes nuevos o existentes y especificar el tipo de servicio y las
condiciones que se aplican a cada cliente. Esta información incluye la duración del
contrato, el número de llamadas o mensajes de correo electrónico adquiridos, qué
horas y días de la semana hay cobertura y los derechos del servicio. Los contratos
también pueden incluir los indicadores para esos derechos, como el tiempo de
respuesta, los planes de mantenimiento preventivo, qué productos o piezas del
producto están cubiertos, y detalles del servicio como el tipo de servicio y la
facturación por la mano de obra, piezas y otros gastos.
Los representantes de atención al cliente (CSR) usan Microsoft CRM para ver los
contratos de servicio y comprobar los derechos cuando administran casos.
4.5.1 Creación de plantillas de contrato
Una plantilla garantiza que un nuevo contrato sea coherente y esté basado en las
directivas de la empresa. Puede definir los contratos futuros para que incluyan ciclos
de facturación de clientes, tipos de soporte (por ejemplo, ¿se brinda soporte para 5
casos por mes o 10 horas de soporte?), y horario de disponibilidad del soporte (por
ejemplo, de lunes a viernes de 9 am a 5 pm).
Cuando cree un contrato, debe empezar con una plantilla que haya creado o puede
copiar un contrato existente.

Creación de plantillas de contratos
Una vez guardada una plantilla de contrato, la plantilla es de solo lectura y no se

puede cambiar.

Configuración, haga clic en Plantillas y elija Plantillas de contrato.
4. Debe especificar información en los siguientes campos:
• Nombre
Especifique el nombre del contrato. Este nombre aparece en la lista de

plantillas de contrato disponibles.
• Abreviatura
Especifique una abreviatura del nombre de la plantilla de contrato. Por

ejemplo, si crea un servicio, podría especificar "SER" como abreviatura.
• Frecuencia de facturación
Seleccione la frecuencia de facturación al cliente.
• Tipo de cobertura
Seleccione si se debe realizar el seguimiento de los casos por número
de casos o el número total de minutos que trabajan los representantes
de atención al cliente (CSR) en el caso. No puede cambiar el tipo de
cobertura para las líneas de contrato en los contratos creados a partir de
una plantilla.
5. Puede seleccionar el tipo de descuento (el campo Descuento) y Nivel de

servicio para los contratos creados con esta plantilla. Su organización decide
qué nivel de servicio incluye.
6. Use el cuadro Descripción para especificar una descripción de la plantilla o

cualquier nota sobre cómo se debe usar esta plantilla.
7. Si su organización limita cuándo se ofrece la atención al cliente, puede

registrar los días de la semana y la hora en el Calendario. Los puntos verdes
indican las horas en que se ofrece ese soporte. Microsoft CRM no establece la
configuración del calendario.

4.5.2 Creación o edición de contratos
Puede editar un contrato borrador existente siguiendo el paso 1 para desplazarse al

área
Contratos. A continuación, abra el contrato que desea editar. Use la información de
este procedimiento como guía para especificar datos o realizar cambios.

Contratos.
2. Use uno de los siguientes procedimientos:
Inicio de contratos desde una plantilla
a. En la barra de herramientas Acciones, haga clic en Nuevo.
b. En el cuadro de diálogo Explorador de plantillas, seleccione la

plantilla que desea usar y haga clic en Aceptar.
c. En el formulario del contrato, en el cuadro Nombre del contrato,

escriba un nombre único para el contrato.
Por ejemplo, Compañía de ocio y tiempo libre XPT - soporte técnico para
red inalámbrica.
Inicio de nuevos contratos mediante la copia de un contrato existente
a. En la lista, abra el contrato que desee copiar.
b. En el formulario Contrato, en el menú Acciones, haga clic en Copiar

contrato.
c. En el cuadro de diálogo Copiar contrato, desactive Incluir líneas de

contrato canceladas a menos que desee conservarlas y haga clic en
Aceptar.
En el contrato original, las líneas del contrato se cancelaron cuando

caducaron o se superó la cobertura. Si desea volver a usar las líneas de
contrato, no desactive la casilla de verificación.
• Cliente
Seleccione el cliente al que da cobertura este contrato. Puede
seleccionar un registro de una lista filtrada en el panel Ayudante de
formulario o bien puede hacer clic en Buscar para buscar otros
registros.

• Fecha de inicio del contrato
• Fecha de finalización del contrato

Cuando el contrato esté guardado, la Id. de contrato se asigna
automáticamente mediante Microsoft CRM y se calcula la mediante
Microsoft CRM en función de las fechas de inicio y finalización del
contrato.
4. En la ficha Detalles, especifique información adicional sobre el contrato.
En el área Tipo de contrato, puede cambiar el nivel de servicio y descuento.

Los descuentos para las líneas de contrato tienen el mismo tipo de descuento
que seleccione aquí. Los niveles de servicio se definen con las directrices del
negocio.
En el área Historial, se completan automáticamente los siguientes campos
cuando se crea el contrato.
• Contrato original
El contrato del que se copió el contrato actual. Este campo no se puede

cambiar.
• Propietario
Este cuadro se rellena automáticamente con el nombre del usuario que crea el
registro. Puede seleccionar un registro de una lista filtrada en el panel
Ayudante de formulario o puede hacer clic en para buscar otros registros.
• Plantilla de contrato
Puede cambiar la plantilla del contrato si el estado del contrato es borrador.

El contrato pasa a estar activo cuando se llega a la fecha inicial.

4.6 Búsqueda de información en Knowledge Base
Puede encontrar un artículo en Knowledge Base buscándolo por título o palabra clave,
realizando una búsqueda de texto completo o buscando un número de artículo o
asunto.
También puede examinar las carpetas Colas de artículos.
Búsqueda de artículos en Knowledge Base
Los resultados de la búsqueda no incluyen artículos no publicados.

Knowledge Base.
2. En la ficha Buscar, en la lista, seleccione uno de los siguientes elementos:
• Búsqueda de texto
Esta búsqueda busca en todas las palabras de todos los artículos publicados
para encontrar artículos que coincidan con los criterios de búsqueda.
• Búsqueda de palabra clave
Esta búsqueda compara los criterios de búsqueda con terminología alternativa

asignada a un artículo para encontrar artículos. Por ejemplo, un artículo sobre
bicicletas puede usar palabras clave como "bici", "bicicleta" o "triciclo".
• Búsqueda de título
Esta búsqueda busca en los títulos de todos los artículos publicados para
encontrar artículos que coincidan con los criterios de búsqueda.
• Búsqueda de número de artículo
Esta búsqueda busca el número asignado al artículo cuando se publicó. Si sabe
el número del artículo, esta es la forma más rápida de encontrar un artículo
específico.
3. En el cuadro Buscar, escriba una palabra, frase, palabra clave o número de

artículo.
4. Para reducir la búsqueda por asunto, busque y seleccione un asunto. Puede hacer
clic en Buscar para buscar por asunto. Si desea buscar en toda la base de datos, no
seleccione un asunto.
5. En la lista Opciones, seleccione Texto exacto para buscar las palabras exactas
especificadas en el cuadro Buscar o seleccione Palabras similares para buscar
palabras parecidas. Por ejemplo, si especifica "ejecutar", la búsqueda incluirá "ejecuta"
y "ejecución".

6. Haga clic en Buscar para realizar la búsqueda.
La lista de artículos que coinciden con los criterios se muestra en el panel derecho.
Haga doble clic en un artículo para abrirlo.
Importante
Los artículos o comentarios nuevos agregados a Knowledge Base no se pueden
buscar hasta que se actualiza el índice del catálogo. Microsoft CRM actualiza el índice
del catálogo automáticamente cada 15 minutos.
Visualización de artículos

Knowledge Base.
2. En el área Knowledge Base, puede realizar cualquiera de las acciones siguientes:
• Ver una lista de artículos.

La lista de artículos se muestra en el panel derecho.
• Ordenar los artículos.

En la lista de artículos, haga clic en un encabezado para ordenar los artículos
de acuerdo con esa columna. Por ejemplo, para ordenar por título, haga clic en
Título. Para invertir el orden de clasificación, haga clic en el encabezado de la
columna una segunda vez.
• Ver un artículo y los comentarios.
a. En la ficha Colas de artículos, haga clic en Borrador, No aprobado o en

la carpeta Publicado, y abra el artículo con los comentarios que desee leer.
b. En el formulario de artículos, haga clic en la ficha Comentario.

c. En la lista, abra el comentario que desee leer o anexar.
d. Cuando termine, haga clic en Aceptar para cerrar el comentario.
5. Soporte de Marketing con MS CRM
Puede usar Automatización de marketing en Microsoft CRM para crear y analizar listas
de clientes de destino, y para planear y ejecutar una campaña para los clientes a los
que su organización desea llegar. Puede recopilar y analizar los resultados de las
campañas y usar esta información para ayudar a planear y hacer presupuestos de los
recursos de forma más efectiva cuando tome decisiones de marketing en el futuro.

A continuación, se ofrece una lista de las características clave de Automatización de

marketing:
• Planeamiento y presupuestos de marketing
• Creación y gestión de listas
• Planeamiento y creación de campañas
• Lanzamiento y gestión de campañas
• Seguimiento de información de marketing
Todos los integrantes del equipo de marketing, y algunos del equipo de ventas,
pueden usar las características de Automatización de marketing. Por ejemplo, Paula,
vicepresidenta de marketing de su organización, puede usar Automatización de
marketing para planear campañas de marketing y determinar presupuestos en función
de los datos de informes de marketing. Paula, junto con Antonio, el administrador de
marketing, también puede usar las características de Automatización de marketing
para ver informes y analizar datos cuando toman decisiones sobre las estrategias de
marketing. Antonio puede usar Automatización de marketing para planear, crear y
analizar campañas. También puede decidir crear gastos colaterales de marketing o
pasar esa actividad a Nieves, su ayudante de marketing. Nieves también puede usar
Automatización de marketing para ejecutar campañas y recopilar respuestas.
En función de las preferencias de la organización, el personal de ventas también

puede tener acceso a Automatización de marketing para que puedan analizar listas,
crear listas de destino, ejecutar campañas y recopilar respuestas. Ante todo, el
personal de ventas puede beneficiarse de los clientes potenciales generados a partir
de las campañas.
5.1 Creación o edición de campañas
Cuando ejecuta una campaña, hay muchos detalles que debe implementar y
administrar, incluidas las fechas de la campaña, restricciones de presupuesto, listas de
marketing, documentación de ventas y productos. Por ejemplo, puede usar Microsoft

CRM cuando desee ejecutar una nueva campaña para que los clientes conozcan la
próxima venta de algunos productos. Después de crear una campaña, puede cambiar
los detalles de la misma. Por ejemplo, si el jefe dice que el envío de los productos para
la campaña se ha retrasado, puede cambiar las fechas de inicio y finalización para
tener en cuenta el retraso. También puede aplicar reglas de flujo de trabajo a las
campañas para automatizar los procesos de las mismas.
Por ejemplo, puede aplicar una regla de flujo de trabajo que asigne automáticamente
los clientes potenciales generados por una campaña a representantes de ventas
específicos.
Cuando crea una campaña, Microsoft CRM genera información sobre la campaña de
forma automática.
• En la ficha General, se genera automáticamente el Código de campaña cuando

guarda la nueva campaña.
• En la ficha Datos financieros, se calculan automáticamente Costo total de las

actividades de la campaña y Costo total de la campaña.
• Toda la información en la ficha Administración se genera automáticamente. Los

cuadros Propietario y Modificado por se rellenan con el nombre de usuario actual.
Creación o edición de campañas
Use los siguientes pasos para crear una campaña. Puede editar una campaña
existente siguiendo el paso 1 para desplazarse hasta el área Campañas. A
continuación, abra la campaña que desea editar. Use la información de este
procedimiento como guía para especificar datos y realizar cambios.
1. En el Panel de exploración, haga clic en Marketing y, a continuación, elija

Campañas.

• Nombre
• Razón para el estado
Para guardar la nueva campaña, debe seleccionar una razón para el

estado. Puede seleccionar cualquier estado excepto un estado en
blanco.
Especifique cualquier otra información que tenga para esta campaña.

Como mínimo, seleccione una lista de precios, que le ayude a
determinar el costo de la campaña en comparación con los ingresos
generados por la campaña.

4. En la ficha Datos financieros, especifique cualquier información que tenga

en las siguientes secciones:
• Presupuesto asignado
• Ingresos esperados
• Otros costos varios
Debe introducir un número comprendido entre 0,00 y 1.000.000.000,00.
Puede usar puntos y una coma decimal, pero no un símbolo de moneda, como
el símbolo de dólar ($) o de euro (€).
5.2 Creación o edición de listas de marketing
En Microsoft CRM, puede crear o editar una lista de marketing para una campaña
específica.
Por ejemplo, Antonio, un jefe de marketing en su organización, pide a Isabel, la
representante de ventas asignada a la campaña de marketing actual, que confeccione
una lista de clientes potenciales para esta campaña. Para ayudarla a empezar, le
proporciona una lista de clientes que le enviaron y le indica listas existentes en
Microsoft CRM donde puede buscar clientes potenciales. Con integrantes de cada
lista, Isabel crea una lista de clientes de destino para esta campaña.
Una vez lanzada la campaña, Antonio e Isabel revisan las respuestas de la campaña a
medida que llegan y determinan si la campaña ha generado clientes potenciales u
oportunidades. A continuación, Antonio decide que se deben poner en contacto
mediante correo electrónico con todos los clientes potenciales generados, por lo que
Isabel crea un correo electrónico que se envía automáticamente a todos los clientes de
la lista de clientes potenciales.
Creación o edición de listas de marketing
Use los siguientes pasos para crear una lista de marketing. Puede editar una lista de
marketing existente siguiendo el paso 1 para desplazarse hasta el área Listas. A
continuación, abra la lista que desea editar. Use la información de este procedimiento
como guía para especificar datos y realizar cambios.

Listas de marketing.

2. En la barra Acciones, haga clic en Nuevo.
• Nombre
• Tipo de integrante
Especifique cualquier otra información que tenga para la lista. Propietario se

rellena automáticamente con el nombre del usuario actual conectado a
Microsoft CRM.
nota y agregue cualquier otra información que se aplique a la campaña.
Importación de listas de marketing

2. Desde el menú principal, haga clic en Herramientas y haga clic en Importar.
3. En el asistente de Importación masiva, en Archivo de importación de

origen, escriba el nombre de archivo de una lista o haga clic en Examinar para
buscar el archivo. El archivo debe ser un archivo .txt delimitado.
4. Seleccione Tipo de registro, Separador de campos y Delimitador de

datos de campo para el archivo importado.
Estas opciones especifican qué tipo de contenido tiene el archivo y cómo está
formateado el contenido.
5. Para importar la lista, haga clic en Siguiente.
Copia de integrantes de una lista a otra

2. En la lista, seleccione la lista de marketing de la que desea copiar

integrantes.

3. En la barra de herramientas Acciones, en el menú Más acciones, haga clic

en Copiar en.
4. En el cuadro de diálogo Buscar registros, en la lista Buscar, seleccione el

tipo de registro que desee buscar.
5. Seleccione la lista a la que desea copiar y haga clic en Aceptar.

Cuando aparezca el mensaje de confirmación, haga clic en Aceptar.
5.3 Administración de las respuestas de las campañas
Existen cuatro medios para crear respuestas de campaña: registrarlas manualmente

creando una respuesta de campaña, convertir una respuesta existente, como una
llamada telefónica, importar respuestas de un proveedor que realiza una campaña
para su organización o generar automáticamente respuestas como resultado de una
campaña de correo electrónico en la que los clientes responden mediante mensajes
de correo electrónico. Los mensajes se convierten automáticamente en respuestas a
la campaña. Para la última opción, debe configurar Microsoft CRM de forma que se
permitan las respuestas a la campaña a través de correo electrónico.
5.3.1 Crear o editar una respuesta de campaña
Puede crear una respuesta de campaña nueva desde un formulario de campaña

existente, si este se ha guardado, o crear una actividad de respuesta de campaña para
registrar una respuesta. La sugerencia de este procedimiento proporciona información
acerca de cómo desplazarse al área de actividades para crear una respuesta de
campaña.
Para editar una respuesta de campaña existente, siga los pasos 1, 2 y 3 a fin de
desplazarse al área de campañas y abra la campaña que contiene la respuesta de
campaña. No obstante, en lugar de hacer clic en Nuevo, abra la respuesta de

campaña existente que desea editar en la lista de respuestas de campaña. Utilice la

información de este procedimiento para que le guíe al escribir datos o realizar
cambios.

Campañas.
2. Abra la campaña a la que desea agregar la respuesta de campaña.
3. En Detalles, haga clic en Respuestas de la campaña y en la barra de

herramientas Acciones, haga clic en Nuevo.
4. En la ficha Respuesta de la campaña, especifique la información

correspondiente y observe las restricciones o los requisitos anotados según
corresponda:
• Campaña principal
Esta información se completa automáticamente a partir del nombre de la
campaña que ha seleccionado para agregarle esta respuesta.
• Código de respuesta
Seleccione una opción de la lista que refleje el tipo de respuesta
proporcionado por el cliente.
• Cliente
Si un cliente existente proporcionó la respuesta, puede vincular el
registro de dicho cliente a la respuesta. Para buscar y especificar un
cliente, seleccione un registro de una lista filtrada en el panel Ayudante
de formulario o haga clic en Buscar para buscar otros registros. Si el
registro del cliente no existe, puede hacer clic en Nuevo para crear un
nuevo registro de cliente.
• Proveedor externo
Puede especificar una cuenta o un contacto como el proveedor que
proporcionó la información de respuesta. Para buscar y especificar un
proveedor externo, seleccione un registro de una lista filtrada en el panel
Ayudante de formulario o haga clic en Buscar para buscar otros
registros o agregar un registro nuevo.
• Actividad de origen
Puede vincular la respuesta de campaña a una actividad, como una
llamada de teléfono que usted u otra persona de su organización hayan
registrado. Para buscar y especificar una actividad, seleccione un
registro de una lista filtrada en el panel Ayudante de formulario o haga
clic en Buscar para buscar otros registros.
• Asunto

Escriba el asunto de la respuesta de campaña. Por ejemplo, si la

respuesta procedía de alguno de los asistentes a uno de sus seminarios,
puede que desee escribir Asistió al seminario sobre nuevas
características y accesorios.
• Propietario
crea el registro. Puede seleccionar un registro de una lista filtrad en el
panel Ayudante de formulario o puede hacer clic en par buscar otros
registros.
5.3.2 Importación de cuentas, contactos, clientes potenciales o respuestas de la

campaña
1. En el menú Herramientas, haga clic en Importar.
2. En el cuadro de diálogo Importación de varios registros desde un

archivo, complete las siguientes opciones de importación:
• Archivo de importación de origen

Debe escribir la ubicación y el nombre de archivo, o hacer clic en
Examinar para ubicar el archivo de importación.
• Tipo de registro
Seleccione el tipo de registro que desee importar. Hay disponibles las
siguientes opciones:
• Cuenta
• Contacto
• Cliente potencial
• Respuesta de la campaña
• Separador de campos
Seleccione el carácter que se usará en el archivo de importación para
separar los campos. Las opciones disponibles son coma, tabulación,
punto o punto y coma.
• Delimitador de datos de campo

Seleccione el carácter que se usará en el archivo de importación para

separar los datos en los campos. Las opciones disponibles son comillas
dobles, comillas simples o nada.
• La primera fila contiene los encabezados de columna

Active esta casilla de verificación si la primera columna del archivo de
importación contiene encabezados de columna.
3. Haga clic en Siguiente.
4. Seleccione una de las siguientes opciones:
 Importar con un archivo de importación que contenga encabezados

de columna
• Importar en lista de marketing
Haga clic en Buscar para buscar una lista de marketing a la que desee
importar los registros.
• Campo de destino
Esta columna muestra cada uno de los campos de la base de datos que
aceptarán los datos de importación.
• Campo de origen
Esta columna muestra cada uno de los campos que están definidos en el
archivo de importación.
• Datos de ejemplo
Esta columna representa la primera fila de datos que se encuentra en el
archivo de importación y muestra cómo se importarán los datos.
 Importar con un archivo de importación que no contenga

encabezados de columna
• Importar en lista de marketing

Haga clic en Buscar para buscar una lista de marketing en la que desee
importar los registros.
• Campo de destino
Esta columna muestra cada uno de los campos de la base de datos que
aceptarán los datos de importación.
• Campo de origen
Esta columna muestra cada uno de los campos que están definidos en el
archivo de importación.
• Datos de ejemplo

Esta columna representa la primera fila de datos que se encuentra en el

archivo de importación y muestra cómo se importarán los datos.
5. Haga clic en Siguiente.
6. En el cuadro de diálogo Importación de varios registros desde un

archivo, compruebe que los valores de Listas desplegables están incluidos
en las columnas Destino y Origen. Si usa encabezados de columna con los
nombres de campo correctos, estos valores deben coincidir. Por ejemplo, con
una importación de respuesta de la campaña, el valor de código de respuesta
debe asignarse a No interesado en Valores asignados, en las columnas
Origen y Destino. Para cambiar los valores asignados, haga clic en el valor
que desee de la columna Valores asignados, como No interesado. En
Valores de lista desplegable, seleccione No interesado y haga clic en
Asignar.
7. Haga clic en Importar.
8. Haga clic en Finalizar.
Notas
• Debe tener acceso de lectura y escritura a los archivos de datos que desee importar.
• Algunos campos de destino, como Nombre de cuenta o Nombre del contrato, son
campos necesarios y no se pueden cambiar.
5.3.3 Convertir respuestas de campañas en clientes potenciales u oportunidades

Campañas.
2. Abra la campaña que contiene las respuestas a partir de las cuales desea
crear clientes potenciales u oportunidades.
3. En Detalles, haga clic en Respuestas de la campaña.
4. Abra la respuesta de campaña individual que desea convertir.
5. En la barra de herramientas Formulario, haga clic en Convertir respuesta

de campaña.
6. En el cuadro de diálogo Cerrar y convertir la respuesta, en Cerrar

respuesta y convertirla en registro, seleccione entre las siguientes opciones:
• Si desea crear un cliente potencial, haga clic en Crear nuevo cliente

potencial.

• Si desea utilizar un cliente potencial existente, haga clic en Convertir

un cliente potencial existente. Puede hacer clic en Buscar para
buscar el cliente potencial existente.
• Si desea crear una oportunidad, haga clic en Cliente y asegúrese de

que ha seleccionado Oportunidad.
A continuación, debe hacer clic en Buscar para buscar y seleccionar un

registro de cuenta o de contacto existente o crear uno nuevo.
• Si desea crear una oferta, haga clic en Cliente y asegúrese de que ha

seleccionado Oferta.
Puede hacer clic en Buscar para buscar y seleccionar un registro de

cuenta o de contacto existente o crear uno nuevo.
• Si desea crear un pedido, haga clic en Cliente y asegúrese de que ha

seleccionado Pedido.
Puede hacer clic en Buscar para buscar y seleccionar un registro de

cuenta o de contacto existente o crear uno nuevo.
7. Active la casilla de verificación Abrir nuevos registros para ver la nueva

oportunidad o el nuevo cliente potencial y, a continuación, haga clic en
Aceptar.
El formulario de cliente potencial u oportunidad se abre automáticamente.

En este formulario puede rellenar la información del cliente potencial o modificar
el contenido de la oportunidad. También puede agregar una actividad de
seguimiento o volver a calcular la información sobre los ingresos estimados
tanto para un cliente potencial como para una oportunidad.
5.3.4 Copiar una respuesta de campaña

Campañas.
2. Seleccione la campaña que contiene la respuesta de campaña que desea

copiar.
3. Seleccione la respuesta de campaña que desea copiar.
4. En el menú Acciones, haga clic en Copiar respuesta de campaña.
5. Se abrirá una nueva respuesta de campaña con la misma información que la

respuesta de campaña original. Realice los cambios necesarios.

Temas relacionados
Aplicar una regla de flujo de trabajo a una respuesta de campaña

Una regla de flujo de trabajo es una acción que se produce en respuesta a algo que se
hace en Microsoft CRM. Por ejemplo, si designa a un cliente como cliente potencial, se
envía automáticamente un mensaje de correo electrónico.

Campañas.
2. Seleccione la campaña que contiene la respuesta de campaña a la que

desea aplicar una regla.
3. Seleccione la respuesta de campaña a la que desea aplicar una regla.
4. En el menú Acciones, haga clic en Aplicar regla.
5. En el cuadro de diálogo Aplicar regla, en la lista Proceso de flujo de

trabajo, seleccione una regla de flujo de trabajo y, a continuación, haga clic en
Aceptar. Esta opción solo está disponible si ya existe una regla de flujo de
trabajo.
Reactivar una respuesta de campaña

Campañas.
2. Seleccione la campaña que contiene la respuesta de campaña que desea
reactivar.
3. Seleccione la respuesta de campaña que desea reactivar.
4. En el menú Acciones, haga clic en Reactivar respuesta de campaña.
5. En el mensaje de confirmación, haga clic en Aceptar.

Resumen
 Al fomentar el uso de la herramienta, la información sobre los clientes se
enriquece de manera considerable para la empresa.
 Con el uso de Ms Dynamic CRM, se puede obtener los siguientes beneficios:
1. Estructurar y homogeneizar la Gestión de Clientes (Datos de clientes y

Clasificación de Clientes), de forma que se disponga de una visión 360º de los
clientes.
2. Incorporar la información relevante de otros sistemas para unificar los datos
importantes en un único repositorio (expedientes, deuda, incidencias…).
3. Poder tener la información consolidada de un cliente con independencia del
departamento donde se genere el negocio.
4. Información/Conocimiento Centralizado y Fiable para obtener ROI de los
esfuerzos de marketing y desarrollo de negocio.
5. Mejora en la comunicación con clientes, potenciales, etc.
6. Eliminar fallos en la ejecución de procesos internos mediante la configuración
de procesos de negocio que guíen al usuario en las tareas a realizar.
7. Auditoría y Registro Completo de la actividad de marketing, desarrollo de
negocio y atención al cliente.
8. Mejora de la satisfacción de cliente con una gestión optimizada del servicio al
cliente.
9. Única visión del cliente desde todas las perspectivas: Marketing/ Financiero/
Comercial.
 Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información:
Microsoft web:
https://www.microsoft.com/es-es/dynamics/crm-customer-center/interactive-service-hub-user-s-
guide.aspx#bkmk_Access
Video:
Introducción Ms Dynamic: https://www.youtube.com/watch?v=JnPe4EpvZ2I

Bibliografía
Básica
LOPEZ C., Jorge

2005 Cómo conquistar clientes. 1ra ed. Lima, Perú
LOVELOCK, Christopher
2009 Marketing de servicios: personal, tecnología y estrategia. 6a ed. Naucalpan
de Juárez: Pearson Educación de México.
(658.812 LOVE 2009)
ZEITHAML, Valerie
2009 Marketing de servicios. 2a ed. México, D.F.:
McGrawHill. (658.812 ZEIT 2009)
Bibliografía Electrónica
Manual del Usuario de Ms Dynamics CRM – www.encamina.com
Complementaria
COTTLE, David
2007 El servicio centrado en el cliente: cómo lograr que regresen y sigan utilizando
sus servicios. Ediciones Díaz de Santos
http://site.ebrary.com/lib/bibliocibertecsp/docDetail.action?docID=10189916&p00=
10189916
GARCIA O., Francisco

2007 Técnicas de servicio y atención al cliente. 2a ed. Madrid: International
Thomson. (647.95 GARC 2007)
GRANDE E., Ildefonso;

2005 Marketing de los servicios. 4a ed. Madrid: ESIC.
(658.812 GRAN 2005)
PERALTA S., Weimar

2009 Estrategia de servicio al cliente. El Cid Editor
http://site.ebrary.com/lib/bibliocibertecsp/docDetail.action?docID=10317349
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FEYO, Miguel A de Noronha

2001 In: ZENONE, L. C. CRM: Conceitos e estratégias, São Paulo: Atlas, p.86.
GREENBERG, Paul.
2001 - CRM, customer relationship management na velocidade da Luz:
conquista e lealdade de clientes em tempo real na Internet. Rio de Janeiro:
Campus, p.60/389-392.

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2. Tema 2: Servicio al cliente 15

3. Tema 3: Tipos de Clientes Difíciles 21

4. Tema 4: El Servicio y sus características 33

5. Tema 5: Métodos de medición del servicio 39

6. Tema 6: Métodos de Medición del Servicio 49

7. Tema 7: Cultura de Servicio I 63

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7.3. Personal en contacto con el cliente (Pec) 66

8. Tema 8: Cultura de servicio II 68

9. Tema 9: Marketing Interno 71

10. Tema 10: Fidelización de clientes 83

11. Tema 11: Herramientas de un Programa de fidelización 87

12. Tema 12: El Servicio Extraordinario 94

Tema 1: Introducción al software MS Dynamic CRM 121

Tema 2: Soporte de ventas con Microsoft CRM 132

Tema 3: Administración de registro personalizado para las campañas 147

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Tema 4: Servicio y atención al cliente 154

Tema 5: Soporte de Marketing con MS CRM 170

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El libro ha sido diseñado bajo la modalidad de unidades de aprendizaje, las que se

El curso es eminentemente práctico. En primer lugar, se inicia con el reconocimiento

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La calidad en el Retención de Software MS

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Al término de la unidad, el alumno propone estrategias de atención para los diversos

1.1 Tema 1 : El Cliente

1.2 Tema 2 : Servicio al Cliente

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1.3 Tema 3 : Tipos de Clientes difíciles

 Actividad grupal sobre tipologías de clientes difíciles

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El cliente es una persona o una organización que requiere satisfacer una

1.1 Concepto del cliente y su importancia

El cliente es un individuo con necesidades y preocupaciones, no siempre tiene

• Un cliente es la persona más importante en cualquier negocio.

Podemos concluir que el cliente es pieza clave para cualquier organización,

1.2 Las quejas más habituales de los clientes

1.2.1 Una aparente falta de interés por el problema del cliente:

1.2.2 Nadie se hace responsable del problema:

1.2.3 Los representantes de la empresa emplean un lenguaje

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1.2.4 La empresa no ofrece ninguna respuesta al cliente:

1.2.5 La empresa informa al cliente de manera incorrecta o incompleta:

1.2.6 La empresa no trata al cliente con cordialidad:

1.2.7 Los representantes de la empresa se escudan en la política de la

1.3 Necesidades básicas del cliente

El cliente es un ser humano y como tal requiere de necesidades básicas para

Es vital que entendamos y comprendamos cuáles son esas necesidades para

a) Sentirse bien recibido

El cliente quiere ser bien acogido y reconocido desde el momento que

El cliente quiere sentirse escuchado, desea soluciones no trabas.

El cliente desea sentirse “como en casa”, bien acogido.

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El cliente quiere ser reconocido, valorado, quieren que lo llamen por su

Figura 1: Necesidades básicas del cliente

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Indique dos ejemplos por cada necesidad del cliente.

1) Sentirse bien recibido

a. Describir una experiencia gratificante de un servicio recibido

b. Presentar tres mensajes publicitarios donde predomine la

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