PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

FACULTAD DE GESTIÓN Y ALTA DIRECCIÓN

“HIKARI: ANÁLISIS Y PROPUESTA DE CRECIMIENTO

EMPRESARIAL ENFOCADA EN LA OPTIMIZACIÓN Y MEJORA
DE PROCESOS”

Sharon Arrué Sánchez 20123008

Lizeth Frías Plasencia 20142733
Mary Claudia Pazos 20141737
Ivette Pérez Panta 20114337
Lisbeth Pino Arana 20120171
Sindy López Angulo 20114977
Brenda Salas Valdivia 20121763

2018 - 1
 1. Descripción General

1.1 Empresa
Hikari es una cadena de pollería y platos criollos peruanos. En 1978, Julio Gushiken se enamoró
profundamente de Violeta Kohashigawa, una guapa chica 7 años menor que él. Con 27 años y una
larga experiencia como taxista, guachimán y ayudante de restaurantes, su primera inquietud fue:
¿Qué puedo ofrecerle? y ¿De qué vamos a vivir?. Gracias a su talento y optimismo, Julio logró abrir
un negocio de sanguchería en el Rímac. Luego, continuó creciendo gracias al apoyo de su familia
y como buen emprendedor, detectó el alto crecimiento de las pollerías en Lima. Sin dudarlo, amplió
el negocio y Violeta era la encargada de darle el toque cálido y familiar que tanto lo distingue hasta
hoy. Pasaron por conflictos, riesgos y shocks económicos, pero nada pudo contra Julio y Violeta.
Actualmente, Hikari tiene 8 locales, el de San Miguel es la sede principal.
Es importante mencionar que Hikari cumple con la definición de empresa familiar, siendo así
“aquella empresa que está legalmente constituida y tiene las siguientes características: (a) ser un
negocio en el que más de 20% de las acciones pertenezcan a la misma familia, relacionadas por
vínculos de consanguinidad o por matrimonio; (b) ser percibida la compañía por el Gerente General
como familiar; y (c) por lo menos que un miembro de la familia forme parte del equipo de gerencia
de la empresa. (Dodero, 2002; Neubauer, 2003; Neubauer & Lank, 1999; Poza, 2003, 2005;
Salomón, 2005; Westhead & Crowling, 1998; Zahra & Sharma, 2004).

Descripción del área de Operaciones:

Horno Horno 5 Freidoras

Prepar
ación Lavadero
de
ensala
Entrega de da M M
es es
plato a servir
a a

Congela Armado
Mesa do de plato Cámara
de fría
2
 Fuente: Elaboración propia

1.2 Características del sector

Según el Diario Gestión, el mercado de pollerías mueve más de S/ 3 500 millones al año y va en
ascenso. Los peruanos consumimos al año 130 millones de pollos a la brasa, cifra que representa
la quinta parte del total de pollos que se produce (2016). Cada hogar consume al año un promedio
de 16 pollos a la brasa.

En cuanto a la estacionalidad de la demanda, se sabe que en el 2010 el Ministerio de Cultura

estableció el Día del Pollo a la Brasa, por lo que el consumo del pollo a la brasa aumenta en un
40% a 50% en dicho día festivo (tercer domingo de julio). Asimismo, puede aumentar su adquisición
en otras fechas importantes como en fiestas patrias, día del padre y día de la madre.

1.2.1 Análisis PESTE (Anexo A)

1.2.1.1 Social

Según un estudio realizado por Arellano Marketing, el peruano gasta cada vez más en comida fuera
de casa. En ella se indica que alrededor del 60% de los peruanos de edades que varían entre los
25 y 45 años almuerza fuera de casa y el gasto promedio en el que incurre es de s/. 371 soles por
mes. Este gasto se ha ido incrementando cada año desde el 2004 según lo obtenido en el estudio
(2017).

Además, a través de un estudio del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), se obtuvo
como información que el plato más consumido fuera de casa y de mayor preferencia es el Pollo a
la Brasa. Los platos que le suceden son el ceviche, el pollo broaster y la pizza americana quienes
superaron a platillos como el arroz chaufa y los anticuchos, según el orden de clasificación obtenido
(El Peruano 2018).

1.2.1.2 Económico

Según el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), se espera que este año la economía peruana
crezca 1,5 % más que en el año 2017. Las proyecciones que se tienen para este año son más
favorables y se espera un crecimiento de un 4%, a diferencia de las expectativas que se tenían en
el 2017 debido a lo ocasionado por el fenómeno del Niño y el caso Lava Jato. Además, el entorno
económico global también fue un factor negativo para la mejora de la economía del país, sin
embargo pese a estas circunstancias el número de empresas creció en un 8.44% con respecto al
año 2016, por lo que también se espera un mayor crecimiento y desarrollo de las mismas para el

3
2018, según el Fondo Monetario Internacional y el MEF (Panampost 2018).
Por otro lado, según una encuesta realizada por el INEI a finales de 2017, el sector restaurantes
(servicios de comidas y bebidas), creció en 1.29% con respecto a inicios de dicho año, “debido al
dinamismo del rubro restaurantes (1.12%), otras actividades de servicio de comidas (1,33%),
servicio de bebidas (3.15%) y suministros de comidas por encargo (8.16%)”(Gestión 2017). En
cuanto al rubro de restaurantes, este crecimiento estuvo impulsada por los establecimientos de
comidas rápidas, pollerías, parrillas y restaurantes turísticos. Según los datos recogidos, todos estos
restaurantes aumentaron su actividad debido a las diversas celebraciones tales como
participaciones gastronómicas, extensión de horarios de atención, apertura de nuevos locales, entre
otros.
1.2.1.3 Político

El Decreto Supremo 025-2004 Mincetur, regula la apertura y el correcto funcionamiento de los

restaurantes en el Perú. Este define a dichos negocios como los establecimientos en donde se
entrega alimentos y bebidas al público en un local, los cuales tienen que cumplir con ciertas normas
de salud. Recientemente, el gobierno peruano ha modificado algunos artículos dentro de este
Decreto supremo. Cabe resaltar que en el caso de los restaurantes, el certificado de categorización
y/o calificación tendrá una vigencia indeterminada. Otro cambio es que la presentación de la
Declaración Jurada de inicio de actividades por los titulares de establecimientos de hospedaje y
restaurantes es hasta el 31 de diciembre de 2018, fecha en la cual los titulares de cada restaurante
presentarán los requisitos mínimos para su funcionamiento en lo que respecta a equipamiento,
servicios y su funcionamiento (Agenda País 2018). Asimismo, existen Decretos que regulan la
apertura y funcionamiento de restaurantes, así como normas sanitarias como medidas de
salubridad, y control e inspección de organismos reguladores como DIGESA.

1.2.1.4 Tecnológico

Las redes sociales como el Instagram y Facebook nos muestran una serie de recomendaciones de
restaurantes y sus respectivos mejores platos, esto se debe a que diversos influenciadores a través
de sus cuentas cuelgan material visual de sus restaurantes favoritos, los que recomiendan evitar y
los que verdaderamente les agradó, como de sus diversos platos a elegir, además de contar su
experiencia dentro de cada restaurante visitado. A estos se les suele llamar “foodie”, el cual es una
persona que está interesada por afición en conocer más sobre la variedad de comidas. Actualmente,
existen varios “foodies” peruanos que cuentan con blogs de hasta más de 18.000 seguidores tales
como Renzo Flores, de "El vicio de comer" y Paola Miglio, de "El trinche", con unos 10,000
seguidores (Gestión 2018).

4
Se destaca también el uso creciente de Apps en el Perú en el rubro de restaurantes como un medio
de reparto. Según Drago Maca, country manager de Glovo en el Perú, entre el 20% y el 40% de las
ventas de un negocio se dan a través del delivery y es en la categoría de comida y regalos donde
más se hace uso de este. A través de estas apps se puede comprar y recibir los productos,
gestionando así el delivery de los negocios a los que estén afiliados (América Retail 2018).

1.2.1.5 Ecológica

En el Perú, el consumo “verde” se está volviendo cada vez más un hábito. Los consumidores ahora
presentan nuevas prioridades, entre ellas destaca la preocupación por el cuidado de la salud y del
medio ambiente como influencia al momento de realizar sus compras. Por lo que ahora esperan
que los lugares a los que acuden cuenten con políticas para reciclar sus desechos como de reducir
el uso de productos artificiales y de aquellos que son más contaminantes y dañinos, optar por los
que son naturales. El hecho de calificar a los establecimientos como “verdes” es aplaudido por los
consumidores, quienes muchos suelen difundirlo y hacerlo dar a conocer (Perú21, 2018).

1.2.2 Análisis Porter

Considerando las 5 fuerzas de Porter que se muestran en el Anexo C, se evaluará cada una de
ellas en relación a la organización con la que estamos trabajando; es decir, la pollería-restaurante
Hikari.

En primer lugar, analizando a los clientes, se puede apreciar que existe una gran cantidad y
diversidad de ellos, Hikari atiende en promedio a 340 personas al día, entre familias, amigos,
compañeros de trabajo, etc. El Instituto Nacional de Estadística e Informática reportó que, en el año
2014, el consumo promedio de pollo a la brasa, dentro de los hogares, a nivel nacional fue de 24,4
kilos al año (INEI, 2015). Asimismo, los clientes no requieren de mucha información para generar
su pedido, ya que son productos simples y populares entre los peruanos. Por otro lado, los clientes
son sensibles al precio y presentan un bajo costo de cambio, ya que existen una gran cantidad de
alternativas con precios y propuestas de valor similares, y el cliente no requiere invertir mucho
tiempo ni dinero en buscar otras opciones. Por lo mencionado, el poder de negociación de los
clientes es medio.

En segundo lugar, por el lado de productos sustitutos, se puede ver que existe una gran variedad
de sustitutos, por ejemplo, chifas, restaurantes, fast food, etc; sin embargo, el pollo a la brasa y el
lomo saltado, principales productos de Hikari, son platos bandera, es decir, están posicionados en
la mente y el corazón de los consumidores. Por otro lado, la mayoría de sustitutos tienen un ticket
5
promedio menor que el promedio de pollerías. Por lo mencionado, existe una alta amenaza de
productos sustitutos.

En tercer lugar, en el caso de los proveedores, la empresa cuenta con 3 proveedores de pollo: Las
avícolas Cotorro, Onasa y Redondos. En el caso de las papas y verduras para ensalada son
provistas por Alicorp. En la entrevista con José Manuel (Logística), se mencionó que anteriormente
trabajaban con avícolas grandes como San Fernando, por la imagen que les brindaba; sin embargo,
ahora prefieren trabajar con empresas pequeñas porque les proveen productos más frescos. Por
otro lado, existe gran facilidad de encontrar proveedores de pollos y papas con precios bastante
estandarizados en el país. Por lo mencionado, el poder de negociación de los proveedores es bajo.

En cuarto lugar, para poder medir la amenaza de nuevos entrantes, se toma en cuenta que iniciar
una pollería-restaurante no requiere una inversión inicial elevada, tal como se menciona en un
artículo publicado en peru.com, se necesita alrededor de 15,000 soles en equipos. Asimismo, se
menciona que existen 40,000 pollerías a nivel nacional y que a pesar de ello la demanda sigue
siendo alta. Dicha idea es apoyada por José Vera Vargas, presidente de la Asociación Peruana de
Avicultura (APA) en una entrevista que llevó a cabo con el diario el Comercio: "El año pasado
calculamos que se consumían 120 millones de pollos a la brasa, ahora la cifra ha crecido. Y lo está
haciendo año tras año" (El Comercio, 2016). Además, el mercado es muy atractivo según un
artículo publicado en el diario Gestión: “INEI presentó algunas cifras sobre este importante mercado
que ya mueve más de S/ 3,500 millones al año.” (Gestión, 2016). Por otro lado, en el mercado
existen marcas bien posicionadas y con muchos locales (ver anexo D), lo que es una barrera para
nuevos entrantes porque implica que deben competir con ellos. Por todo lo mencionado, la amenaza
de nuevos entrantes es media.

Por último, se puede observar que hay una gran diversidad de competidores. Según Euromonitor,
la categoría de fast food está liderada por Norky’s Pollería y, en segundo lugar, Rocky’s Pollería. La
pollería Pardo’s Chicken está en quinto lugar, Las Canastas en noveno lugar y, por último, Don
Belisario en onceavo lugar. El mercado está atomizado; es decir, hay muchas empresas y muchos
clientes. Asimismo, existe una baja diferenciación de la competencia, ya que el pollo a la brasa es
un producto semiestandar. Por lo mencionado, se desprende que existe una alta rivalidad entre
competidores.

Vale mencionar que en la entrevista con José Manuel (logística), nos mencionó que la empresa
había invertido en un estudio de mercado para evaluar a la competencia, con lo cual llegaron a la
conclusión que no existen otras empresas que sean pollería-restaurante, es decir, que vendan
diversos platos, no solo pollos y parrillas, por lo que no se comparan con ninguna de las pollerías

6
actuales y consideran que son un nuevo rubro de mercado; sin embargo, en la mente de los
consumidores están posicionados como pollería.

2. Las operaciones de Hikari

2.1 Descripción de las Operaciones de Hikari

Fuente: Elaboración propia

El área de Operaciones de Hikari se encarga de realizar el Pronóstico de Ventas, ello se basa en el

historial de ventas, analizando la tendencia por cada local. A su vez, también identifican días en los
cuales pronostican una crecida en las ventas, tales como fines de semana, día de la Madre, día del
pollo a la brasa, etc. La herramienta usada para dicho pronóstico de ventas es un cuadro organizado
en los días del mes por local (ver Anexo E).

Con respecto a la Gestión de ventas, esta se basa en la información dada en el Pronóstico de

ventas. Entonces, por ejemplo, si para un día específico con horario de 12 a 12 pm se pronostica
una venta de 170 pollos, en la gestión de compras se toma tal cantidad como base. Ello a través de
la plataforma “Restaurant” (Ver Anexo D). Además de los 170, el sistema necesita de los
requerimientos por plato. Para la venta de un pollo a la brasa con papas y ensalada se deberá
indicar las cantidades exactas en esta. Luego, se arrojará un resultado aproximado, que además
de insumos y requerimientos, considerará también mano de obra y tiempos. Finalmente se procede
7
a realizar la orden de compra por cantidades a los proveedores. Cabe mencionar que Hikari posee
230 proveedores, a partir de lo cual este trabajo académico se enfocará en aquellos que son clave
para los productos estrella de la Empresa, tales como proveedores de pollo, carne (lomo), verduras,
aceite y papas.

Para la compra de pollos se indica a los proveedores los requerimientos diarios al mediodía, con
casi doce horas de anticipación a la apertura del Local de San Miguel. Para Alicorp, quien provee
de papas pre cocidas, aceites de cocinas, cremas y demás insumos, los requerimientos son por
semana, con más de una semana de anticipación en la orden de compras. Ello debido a que al
tener esta Empresa distintos clientes, el poder de negociación de Hikari disminuye, a partir de lo
cual requiere solicitar con anticipación, o solicitar de más, lo cual aumenta los costos de almacenaje.

Respecto a las ensaladas, cremas pre-hechas (sazón), y ají y vinagreta, hay un proceso distinto,
siendo estas materias Primas Indirectas. Ello se debe a que estas no son distribuidas por
proveedores directamente hacia los locales, sino que tienen un proceso distinto. Las verduras para
estos elementos (ensalada fresca, chimichurri) son recepcionadas cada tres días en el local en
Dinthilac, donde se lavan y cortan, y tienen listas como ensaladas para ser enviadas a cada local;
se debe resaltar que las verduras para platos como lomo saltado (cebolla, cebolla china) son
enviados directamente hacia los locales, con el mismo periodo de tiempo de tres días. Para las
sazones y cremas, además de ahí ser preparadas, se les inserta aditivos adecuados para que estén
conservadas por un par de días. Finalmente, con respecto a la carne, que también es recepcionada
en dicho local, es cortada, pesada minuciosamente (120 gr.), empaquetada al vacío y conservada
en el frigorífico industrial del local Dinthilac.

Teniendo estas materias primas directas e indirectas, la labor de cada administrador de locales,
entre muchas otras, gestionar la Recepción. Para el caso de los pollos, mediante contrato se indicó
que estos debían llegar al local a las 10 am, luego son recepcionados y pasan al proceso de lavado.
A las 11:30 am se les incorpora la sazón pre hecha, y luego pasan a ser hechos a la brasa (para
más detalles sobre la elaboración del plato pollo a la brasa ver anexo E). Para el caso del lomo
saltado, plato símbolo de Hikari, el lomo cortado y sellado al vacío es recepcionado en el local de
San Miguel, al ya estar pesado y en empaques, el cocinero solo inserta el contenido en la sartén
para la preparación de un plato de Lomo Saltado. Finalmente, estos platos preparados (producto
final) llegan al cliente.

En la Cadena de Suministro Interna se encuentran dos actividades que intervienen en todo el

proceso. El primero es el Almacenamiento. Evidentemente no todos los productos envasados como
cremas en sobre (Alpesa), aceites (Alicorp) y condimentos (Sillao, Ajinomoto), van a ser

8
recepcionados cada día, pues de ser así se aumentan los costos. Estos son almacenados en
espacios específico en la cocina. En cuanto a las carnes selladas al vacío, las cremas y las sazones,
en el local de San Miguel estas son almacenadas en un frigorífico industrial más pequeño que el de
Dintilhac. No se necesita de mayor espacio para almacenar estos últimos insumos mencionados,
pues la política de la Empresa es tener el mínimo tiempo sus insumos almacenados. Se busca que
estos estén frescos, por lo cual su periodo de almacenaje en el local es de tres días, a pesar de que
un técnico en industrias alimentarias avalara que este periodo sea más largo.

El segundo proceso que interviene es el control de los Stock e Inventarios, esta función no está
delimitada para los que en ella intervienen (Administrador de local y Jefe de cocina). La labor
consiste en básicamente ver cuánto se tiene disponible de un producto. Al ser muchos y de distintos
tipos, los que intervienen se enfocan solo en las claves: pollo y papas. El control de los pollos solo
se basa en un recuento de cuantos tubos de horno (tubos de metal donde se colocan los pollos
para que giren a la brasa) han sido utilizados durante el día. Los involucrados detectan una falta de
stock de pollo cuando ya solo quedan pocos. Cuando quedan pocos pollos y los comensales siguen
llegando al local, el Administrador de local informa al Jefe de Operaciones sobre tal problemática.
Entonces se gestiona traer pollos del local más cercano, que en el caso de San Miguel sería el de
Minka. Este problema sucede con frecuencia, y no se tiene un control sobre las repercusiones que
traiga, siendo improvisado.

2.2 Análisis de los problemas de operaciones

2.2.1 Problemática en la Gestión de compras: Producto del análisis, se encuentra descrita en

la tabla N° 2, que se ve a continuación.

Tabla 2: Problemática del proceso de compras

Problema Causa Efecto

Sistema improvisado de Desconocimiento en Compras mayores o menores a

requerimiento de herramientas los requerimientos
compras tecnológicas para Excesos de coste
requerimientos
específicos de insumos

9
 Incremento de insumos Descoordinación entre Excesos de coste en las compras
para comprar los trabajadores en las No tener insumos “just in time”
considerados urgentes áreas de planificación y
producción

Procedimientos no Falta de herramientas y Falta de control de recursos

planificados y sin de una cultura de
documentar planificación

2.2.2 Problemática en la Gestión de stock e inventarios: Producto del análisis, se

encuentra descrita en la tabla N° 3, que se ve a continuación.

Tabla 3: Problemática de la Gestión de stock e inventarios

Problema Causa Efecto

Desconocimiento en Descripción de Elevación de costes al obtener

tiempo real del stock funciones de los improvisadamente insumos
disponible involucrados principales Duplicidad de esfuerzos
(Administrador de Local
y Jefe de Cocina de
Local) deficiente

Involucrados que no
hacen control al alegar
que son muchos
insumos y de distintos
tipos

Control inexacto de los

insumos por parte de los
involucrados

Falta del stock Pronóstico de ventas Sobre costos logísticos

simple que genera

10
 improvisación en
compras

Control inexacto de los

insumos por parte de los
involucrados

Exceso del stock Cultura “Mejor que Tener insumos perecibles (pollo)
sobre a que falte” no frescos
Sobre costo en almacenaje

2.2.3 Problemática en la Producción: Producto del análisis, se encuentra descrita en

la tabla N° 4, que se ve a continuación.

Tabla 4: Problemática de la Producción

Problema Causa Efecto

Demora en el tiempo de Los altos niveles de Un plato de lomo saltado

elaboración del plato estrés del ambiente de planificado en estar listo en 1
bandera: lomo saltado la cocina a partir de las minuto, se acaba en media hora.
distracciones y presión
existente

11
 Mal uso de los insumos e Las conversaciones y Se generan equivocaciones en la
implementos propios del bromas entabladas elaboración de los platos, se
ambiente de producción entre los empleados desechan de manera inmediata y
durante las labores se desperdician insumos.

Recepción de ensaladas Falta de cuidado y Desaprobación por parte de los

por parte de los clientes precaución en cuanto a clientes y merma de la
con elementos la higiene de la reputación en cuanto al
indeseables. preparación de certificado de sanidad
ensaladas

3. Hipótesis sobre la situación actual y el potencial de crecimiento de la empresa

Según Churchil y Lewis, el modelo de crecimiento consta de cinco fases: existencia, sobrevivencia,
éxito, despegue y madurez. Asimismo, cada una de estas fases está explicada a través del estilo
de gestión, organización o estructura de la empresa, existencia de sistemas formales, estrategia
principal y la relación negocio-dueño. Churchil y Lewis (1983:7)

Para el siguiente trabajo, sostenemos que Hikari se encuentra en una fase de transición entre la
fase de Éxito y Despegue.

Para la fase de Éxito sostenemos que se encuentra, específicamente, en la etapa sub III-G o “éxito-
crecimiento”, ya que como sostiene Churchill y Lewis en esta etapa la empresa ha crecido lo
suficiente y, por lo tanto, presenta la suficiente cantidad de dinero para invertir en su crecimiento e
ingresar a nuevos mercados. Además, esta fase se caracteriza porque el dueño empieza a delegar
funciones y a contratar nuevos gerentes para que las decisiones no solo dependan de él. Churchil
y Lewis (1983:7). Siguiendo esta línea sostenemos que Hikari está en esta etapa por las siguientes
razones:

En primer lugar, Hikarí en los últimos tres años ha abierto dos nuevos locales ubicados en Minka y
Huacho. El fin de abrir el local en Minka es incrementar su cuota, incrementar el nivel de sus ventas

12
y fortalecer la imagen de su marca. Por ello, uno de los primeros pasos para lograr incrementar su
valor de marca ha sido renovar su logo tradicional, ya que pasó del clásico logo con colores
llamativos y con la imagen de un pollo a una imagen con colores más amigables/sobrios y sin la
imagen del pollo, ello se debe a que, en palabras de José Manuel, quieren diversificar su portafolio
de productos y que no solo los reconozcan como una pollería sino que también reconozcan sus
otros platos bandera, como el Lomo Saltado.

En segundo lugar, sostenemos que se encuentra en esa etapa porque Hikari ha comenzado a
delegar responsabilidades, ya que áreas como operaciones y marketing ya no están lideradas por
los dueños o familiares de los mismos (como sucede en la mayoría de empresas familiares). En ese
sentido, Hikari comprende que delegar algunas responsabilidades contribuye a que se puedan
visualizar mejor los errores y obstáculos que impiden el crecimiento de la empresa.

Por último, con el fin de que este crecimiento no sea lento y poder conseguir mayores recursos para
impulsar su crecimiento: se ha planteado el objetivo de reducir costos que impliquen mejoras en los
procesos internos. Por ejemplo, se han estandarizados los procesos de producción con el propósito
de optimizar el tiempo de producción y reducir el tiempo de espera. En este sentido, sostenemos
que Hikari está ingresando a la fase de despegue, ya que según Churchil y Lewis los gerentes y el
dueño deben ser muy competentes para manejar el crecimiento; por ello, deben hacer que los
procesos sean más estandarizados y refinados. Churchil y Lewis (1983:7). Además, otro aspecto
que han mejorado es que ahora cuentan con almacén central el cual les permite ampliar la
distribución de insumos a los otros locales.

Con respecto al crecimiento potencial de Hikari hemos descubierto que los factores que impiden su
crecimiento se centran en el área de operaciones, ya que el primer obstáculo que presentan son los
problemas de facturación, pues tienen un sistema improvisado de compras y; por tanto, no saben
cuánto gastan exactamente ni cuánto facturan. Además, otro problema que se deriva de lo anterior
es que tampoco tienen mapeado el gasto por locales ni por áreas, ya que todo está centralizado en
la sede de San Miguel. El segundo factor que impide el crecimiento es la poca delegación de
funciones (a pesar de delegar ciertas áreas): cuentan con un solo Jefe de Operaciones, quién es el
mismo que maneja los temas logísticos. El tercer factor es que no cuentan con softwares para el
control de inventarios y procesos, lo cual impide que tengan cruce de inventarios por local.

En resumen, se reafirma que Hikari se encuentra atravesando la etapa “éxito-crecimiento hacia la

fase de despegue de manera inicial y los factores que impiden su crecimiento son los problemas de

13
facturación, poca delegación de responsabilidades y la falta de softwares que contribuyan al mejor
control de los procesos en el área de operaciones

Por otro lado, Greiner propone un Modelo de crecimiento organizacional, el cual establece que las
organizaciones que tienen como uno de sus objetivos crecer requieren pasar por 6 etapas (como
una escalera ascendente) para lograrlo. Superar cada una de las fases implica sobrepasar el reto
o crisis de cada una, ello favorece a que la organización se desarrolle y evolucione hasta llegar a
su nivel más óptimo y deseado. A continuación, se desarrollará cada etapa con respecto a Hikari
de acuerdo al modelo propuesto por Greiner (Greiner 1998).

La primera etapa “Creatividad”:

Las organizaciones nacen como respuesta a una necesidad propia por lo cual provoca que las
personas emprendan sus propios negocios y para ello requieren mucha creatividad para armar su
modelo de negocio y el producto o servicio a ofrecer, como el caso de Hikari. Ello implica que al ser
nueva o con poco tiempo de vida sus relaciones internas y externas pueden ser más fluidas, directas
e informales ya que la agilidad de toma de decisiones o acciones es mucho más fácil por la menor
cantidad de personas y la supervisión mínima. Mayormente, en esta etapa las empresas tienen
como jefe y líder al dueño, por lo cual al estar presente en la organización apresura la resolución de
problemas o inquietudes. Sin embargo, como sucedió en Hikari, este tipo de dirección no es viable
a medida que la empresa crece debido a que se requerirá un mayor control y el dueño por sí solo
no podrá con todas las tareas a realizar, el número crece conforme crece la empresa. Sin embargo,
según Greiner, en este punto surge la crisis de liderazgo, prueba para pasar a la siguiente etapa,
ya que por sí solo no se da abasto para crecer e identifica que es necesario el apoyo (quiebre de
transición) (Greiner 1998). Lo descrito anteriormente describe el paso de Hikari y que logró superar
y pasar a la siguiente etapa.
La segunda etapa “Dirección”:
Luego de identificar la necesidad para seguir creciendo y atenderla de manera exitosa, como lo
realizó Hikari dividiendo sus labores, esquematizando mejor lo que debe hacerse dentro de sus
operaciones y designando supervisores que cumplieran su papel, estableciendo incentivos que
motivan el cumplimiento efectivo de tareas e implementando la comunicación formal, se entra a la
etapa de Dirección. En esta etapa se desea impulsar el crecimiento sostenido, a la par que la
empresa crece los colaboradores crecen (ganan experiencia en sus tareas y en el rubro), pero al ir
en subida aumenta las responsabilidades y carga ya que se atiende a un mayor número de
interesados, comensales y proveedores en el caso de Hikari, y no realizarlo efectivamente puede
dañar la imagen de la empresa y hacer que retroceda en lo ya avanzado. Por ejemplo, Hikari al

14
crecer también crece sus operaciones, lo cual implica una mayor responsabilidad de hacerlo bien
ya que si no es así el efecto negativo puede ser de largo plazo y afectar a un mayor número (más
significativa), pero quién es el que debe decidir o dar solución, surge un conflicto en el control entre
los gerentes y supervisores (Greiner 1998). Ante esa crisis de autonomía (desafío para Hikari), se
delegó autoridad a los supervisores, jefes, colaboradores de atención y cocina, quienes son las
personas claves de los procesos, dándoles la libertad, respaldo y confianza de hacer lo mejor para
la empresa. Hikari logró superar esta fase confiando y respaldando a su equipo.

La tercera etapa “Delegación”:

Luego de brindar autoridad y respaldo a las personas claves de la atención a los clientes, quienes
tienen las posiciones inferiores, Hikari logró formar una estructura descentralizada (delegación de
tareas y responsabilidades a los miembros de abajo) para así tener un mayor equilibrio entre la
efectividad de sus operaciones y obtener las mejores ideas o propuestas por parte de todos los
miembros de Hikari (puertas abiertas para todos). Sin embargo, según Greiner, aquí “pueden
emerger problemas debido a que los altos mandos sienten que han perdido el control sobre las
operaciones” (Salvatore 2012), es decir aquí surge la crisis de control.

La cuarta etapa “Coordinación”:

Para lograr superar dicha crisis de control se debe dar un equilibro entre los distintos niveles
jerárquicos. Los altos mandos de Hikari deberían adoptar una comunicación abierta y formal para
así mantener al tanto a todos sobre los objetivos y ellos estar al tanto de lo que ocurriera y coordinar
conjuntamente las medidas a tomar en caso se de o validar las acciones que se toman. Para este
tipo de negocio se depende mucho del trabajo en equipo, clave, por la secuencia de procesos para
así ofrecer un buen servicio y productos de alta calidad. Sin embargo, según Greiner, aquí pueden
surgir problemas debido a que puede generarse una crisis por la burocratización (mucho papeleo)
(Greiner 1998). En el caso de Hikari, por haber aumentado el número de personas y procesos que
cumplir se complicó la efectiva coordinación. Se considera que Hikari se encuentra en esta etapa.

La quinta etapa “Colaboración”:

Superar la crisis por la burocratización y el tamaño de la empresa se puede lograr mediante un
sistema de colaboración que implica la interacción entre los miembros y aprovechamiento de sus
distintas habilidades, pero añadiendo la autodisciplina por cada uno. De esta manera se logra un
mayor compromiso y responsabilidad por cada uno y lo que representaría para Hikari (“control
social”). Sin embargo, según Greiner, aquí puede surgir la crisis de crecimiento: presión por parte
de todos los integrantes de Hikari para continuar (Greiner 1998).

15
La sexta etapa “Alianzas”:
Para seguir creciendo, como Greiner propone. se debe buscar fuera Hikari; es decir, puede optar
por establecer alianzas con otras marcas que le agreguen valor o lo diferencien de su competencia
(Greiner 1998).

A modo de resumen, se reafirma que Hikari se encuentra en la etapa de Coordinación enfrentando

la crisis de papeleo. Debido a que existen factores que impiden su crecimiento como son los
problemas de facturación, baja delegación de responsabilidades por falta aún de confianza en sus
habilidades y por temor de perder el control y la falta de softwares que contribuyan al mejor control
de los procesos en el área de operaciones. Se considera que están en plena entrada a esta etapa.

4. Propuesta estratégica enfocada en la optimización de procesos

Hikari ha ido desarrollando un gran crecimiento empresarial en los últimos años. Sin embargo, se
ha encontrado una problemática respecto a compras, inventarios y procesos.

En primer lugar, según las compras, se ha identificado que no existe una buena planificación con
respecto a los insumos que hacen falta o, en su defecto, que sobran (merma); además, no se tiene
claro los pedidos urgentes. Todo ello generado a partir de una no tan efectiva comunicación entre
los colaboradores y falta de organización al momento de realizar sus funciones.

Como bien señala José Manuel Muñoz en la entrevista que se llevó a cabo, cada colaborador tiene
funciones específicas las cuales deben cumplir; sin embargo, se considera que sería una buena
propuesta estratégica aplicar la administración por procesos y no por funciones. Es muy importante
que los colaboradores de Hikari comprendan que sus responsabilidades no son únicamente cumplir
con sus funciones específicas, sino que estos deberían estar más involucrados con los procesos
con los que cuenta la empresa, ya que de esta forma todos quedarían beneficiados: los
colaboradores evitarían realizar procesos ineficientes y por parte de la empresa, se generaría mayor
productividad. De esta forma, se contará con un grupo de colaboradores comprometidos y
dispuestos a poner en práctica todo su potencial de trabajo para colaborar con la empresa. Así
pues, se podrá obtener una mejor planeación, mayor calidad del trabajo, mejor desempeño general
de la organización y cumplimiento de los objetivos estratégicos.

En segundo lugar, de acuerdo al control de requerimientos por plato, es decir el control de

insumos/inventarios, este es otro problema que Hikari presenta. Actualmente, cuenta con un
sistema que permite la contabilidad de insumos que se necesitan por cada plato que se ofrece
(restaurant.pe), sin embargo, esta plataforma no está completamente adecuada al negocio ya que
16
solo está adaptada para el control de 2 a 3 locales y Hikari cuenta con 8 locales actualmente, según
señala José Manuel Muñoz. Debido a ello, Hikari está considerando la implementación de un nuevo
sistema que pueda abarcar el control de insumos por plato para 8 locales a más, debido al constante
crecimiento que Hikari está presentando. Dicho sistema se considera una propuesta estratégica
muy interesante, ya que permitiría un mejor control de manera más masiva. Asimismo, esta
plataforma debería tener constantes actualizaciones para no incurrir, en un futuro, en un gasto extra
de un nuevo sistema y así evitar costos innecesarios.

En tercer lugar, con respecto a la problemática en el ambiente de producción, nuestra propuesta se

concibe como una ampliación de la cocina y una evaluación constante de desempeño por medio de
una gestión por competencias y un enfoque al desarrollo del proceso, con una variedad de
incentivos a aplicar. Ello debido a que ya se ha realizado una redistribución de la forma de la cocina
a una de tipo lineal para que las funciones se realicen de manera más rápida. Entonces, lo que
haría falta sería una ampliación del tamaño de la cocina para que cada uno se concentre más en
su labor propia. Además, se postula una gestión por competencias para aplicar un seguimiento al
desempeño de cada empleado y las necesarias reubicaciones pertinentes. Además, se desea
establecer un enfoque al proceso de manera que se eviten distracciones, los insumos se utilicen de
manera correcta y se eviten elementos desagradables en las ensaladas y otros platos. Por último,
se debe implementar un sistema de incentivos en base a los resultados logrados semana a semana,
dando un reconocimiento al empleado de cocina de la semana misma.

5. Análisis de las hipótesis trabajadas a través del sustento teórico y la investigación de

campo

Después de la investigación de campo y las entrevistas realizada a los empleados, gerentes de

área y al gerente general de la empresa, hemos verificado las hipótesis planteadas anteriormente,
y pudimos actualizar información correspondiente a los pasos a seguir a fin de que la empresa
pueda dar el siguiente paso y llegue a concretar su crecimiento, lo cual es una meta planteada en
la organización. En primer lugar, se confirma que Hikari se encuentra en la etapa de “despegue”
según la clasificación de Churchill & Lewis, pues la compañía se encuentra en un proceso de
expansión, de manera concretada con los locales de Huacho y Minka. La empresa mantiene una
amplia cartera de empleados con administradores que rotan de local en local, además existe una
participación activa dentro de las decisiones de la empresa, existe un déficit en el aspecto de delegar
funciones a fin de que las labores y actividades se agilicen a nivel administrativo y operativo. Con
respecto a las funciones mayores y más relevantes para la empresa, como cuestiones de
financiamiento y planeamiento estratégico, estas se mantienen a cargo y bajo la supervisión de los
socios directivos, entre los cuales se encuentra el dueño fundador de la empresa Julio Gushiken.
17
Asimismo, desde el Modelo de Crecimiento expuesto por Greiner, se considera que Hikari se ubica
en la tercera etapa de “Delegación”, ya que aún no logra delegar de manera correcta las funciones
debido a que le falta confiar mucho más en las habilidades de los integrantes del equipo de Hikari.
Por ejemplo, cuenta con un solo Jefe de Operaciones, quién es el mismo que maneja los temas
logísticos. Ahí hay una oportunidad de mejora al separar sus funciones para que sea más efectiva
la gestión en sus áreas de los supervisores y jefes. Si Hikari delega funciones, autoridad y brindara
respaldo se lograría tener una organización descentralizada y así tener un mayor equilibrio entre la
efectividad de sus operaciones y obtener las mejores ideas o propuestas por parte de todos los
miembros de Hikari.

Análisis de la situación y potencial de la empresa:

La empresa al contar con una imagen ya ganada durante los años de operación, puede optar por
franquiciar el negocio. Una definición del término es la siguiente: “La franquicia es una forma de
licencia, que consiste en “exportar” no esencialmente un producto, sino la fórmula de
comercialización del producto y la marca (Sallenave, 1985). Asimismo, el Estudio Canudas elaboró
la segunda edición del ABC de la franquicia, una guía virtual, donde se define al término de la
siguiente manera:

“Es una moderna forma de comercializar productos o servicios por la cual el franquiciante otorga el
derecho de utilizar su marca y a trabajar bajo su mismo sistema comercial en un territorio exclusivo
a un tercero, llamado franquiciado. El franquiciado le abona al franquiciante un derecho inicial y
posteriores regalías mensuales, asumiendo la gestión y el riesgo comercial y fi-nanciero del
negocio. El sistema hace que el franquiciante ceda el derecho de utilizar su nombre comercial y la
marca de sus productos y servicios, el Know How, los métodos técnicos y de negocio, el
procedimiento y otros derechos de propiedad industrial e intelectual, apoyando al franquiciado con
la prestación de asistencia comercial y técnica mientras dure el contrato de franquicia pactado.” (Ver
Anexo F)

Asimismo, en la guía “ABC de la franquicia” se detallan algunas ventajas y desventajas de optar por
esta forma de licencia.

Uno de los objetivos de la empresa Hikari es estar presente en otras regiones del Perú, por lo que
con las franquicias logrará tener un crecimiento más rápido, ya que los esfuerzos en conjunto de
los franquiciados y de los franquiciantes lograran un posicionamiento más acelerado en el mercado.
Otro beneficio es que no necesitará grandes inversiones para lograr dicho crecimiento, ya que el
franquiciado financia gran parte de la expansión.
18
La principal desventaja para la empresa, es el riesgo de desprestigio de la marca. Ya que los
franquiciados podrían operar de forma inadecuada causando un daño en la imagen de la empresa,
por lo que se debe llevar un adecuado control por parte del franquiciante.

Actualmente, la empresa Rustica cuenta con esta forma de licencia, la cual le permite obtener un
incremento de ingresos y la apertura de nuevos locales en distintas zonas del Perú:

“La categoría de servicios es la que mejores resultados tiene en el sistema de franquicia, siendo los
restaurantes los que más están creciendo bajo este modelo. Muestra de ello es la cadena Rústica,
que ha logrado facturar US$ 20 millones al año. Su gerente general, Mauricio Diez Canseco, sostuvo
que el ritmo de aperturas de su representada es de un restaurante cada 60 días. Actualmente,
tienen 40 establecimientos (37 están en Lima) y están en proyecto otros 12 tanto en Lima como en
provincias” (Gestión, 2010)

Por otro lado, Hikari también puede optar por la estrategia de diversificación relacionada, ya que “la
estrategia de diversificación es adecuada cuando la intención de la empresa es dispersarse y
abarcar la mayor cantidad de mercados o capturar nuevos clientes” (Puerto,2010). Hikari calza para
implementar esta estrategia, puesto que otro de los objetivos de Hikari es ingresar a centros
comerciales con el fin de aumentar su valor de marca, tener mayor presencia en el mercado y
aprovechar los recursos con los que cuenta.

Sin embargo, es importante que Hikari analice bien esta estrategia, ya que ingresar a centros
comerciales implica mayor riesgo puesto que requiere de mayor inversión, más personal y un
sistema de gestión eficiente. Así mismo, requiere ofrecer una ventaja diferencial frente a sus
competidores.

Conclusiones de la investigación respecto a las hipótesis planteadas:

Hikari es una empresa familiar que lleva 40 años en el rubro de pollería- restaurante y nace por una
oportunidad del mercado que decide tomar. Ello los respalda a nivel de prestigio y experiencia
generando una ventaja competitiva a largo plazo con potencial de crecimiento.

● El gerente general abarca todas las áreas de la empresa si es necesario. Desarrolla temas
comerciales, operativos y de gestión por lo que no puede enfocar sus esfuerzos en dirigir
la empresa.

19
 ● La empresa debe dejar de lado la visión de mediana empresa a largo plazo, pudiendo
generar una visión y un planeamiento estratégico enfocado a crecer bajo la utilización
eficiente de sus recursos humanos, capitales y financieros.

● Aplicación de la administración por procesos y no por funciones para que los trabajadores
tengan en claro los procesos a realizar, lo cual generaría menos procesos ineficientes y
mayor productividad.

● Implementación de una plataforma de control de insumos, lo cual evitaría gastar en compras

innecesarias.

6. Recomendaciones para facilitar el crecimiento de la empresa

Una vez identificada la etapa de crecimiento en la cual se encuentra Hikari, se detallarán aquellos
elementos clave que apoyarán este proceso. Siendo así la recomendación general la repotenciación
y el énfasis en cada uno de ellos, al ser cruciales. Es importante señalar que cada empresa es
distinta, por lo cual existen algunos elementos que no aplican en Hikari.

Se utilizará y adaptará la clasificación de Vier Machado (2016). En esta ella agrupa, a lo que
denomina determinantes de crecimiento, en tres dimensiones: de agente, de negocio y del entorno.
Es importante resaltar que estos componentes tendrán énfasis en la optimización y mejora de
procesos, el cual es el foco principal del presente trabajo académico.

6.1 Elementos clave de agente

Están conformados por la motivación del emprendedor y habilidades blandas. A continuación, se

explican los mencionados.

6.1.1 Motivación

Según Chiavenato, esta es “el resultado de la interacción entre el individuo y la situación que lo
rodea” (2000). A su vez, Sexton la define como “el proceso de estimular a un individuo para que se
realice una acción que satisfaga alguna de sus necesidades y alcance alguna meta deseada para
el motivador” (1977). Aplicándolo en Hikari, la motivación resalta en dos componentes claves de la
organización: los fundadores de ascendencia peruano/japonés, y el hijo, Jhonny Gushiken, sucesor
del legado.

Cabe resaltar que el tipo de motivación de los mencionados no será el mismo que el de algún
individuo que, a pesar de pertenecer a la Empresa, no comparte los lazos consanguíneos. Ello

20
debido a que Hikari es una empresa familiar que priorizará las necesidades de la familia y tendrá
una visión más a largo plazo.

Es necesario entonces que los miembros directivos de empresa familiar identifiquen cuál es su
motivo, ya que ello repercutirá en las acciones futuras de la Empresa. Se identificó a través de una
entrevista con Jhonny Gushiken que el plan de Hikari era expandirse (Comunicación Personal, 20
de abril de 2018). A pesar lo indicado, es relativamente bajo el nivel de envisionamiento de la
Empresa, lo cual antecede de una inexactitud en la definición de los motivos de los miembros.

Estos podrían ser intrínsecos, siendo por ejemplo el querer ofrecer una mejor calidad de vida para
próximas futuras generaciones de la familia. Es entonces importante definir qué motiva, puesto que
a partir de ello se podrán elaborar estrategias en las cuales a través de la Empresa se satisfagan
las necesidades de los mismos. Luego de la estrategia, los planes tácticos y estrategias funcionales,
como la Operativa (en la cual Hiraki presenta problemas), pasarían a ser temas relevantes, viniendo
así planes de mejora.

6.1.2. Habilidades blandas

Estas están relacionadas al trato con las personas y al manejo de emociones, la existencia de este
tipo de habilidades puede generar una mejor relación de equipo. Entre estas habilidades se incluye
la comunicación, la motivación, la coordinación, la dirección y solución de conflictos personales o
grupales (Chiavenato, 2006). Un componente clave de esta es la comunicación. Los líderes de
Hikari deben fomentar la comunicación constante y asertiva, de tal forma que así sea promovida en
distintos niveles de la organización.

Muchos de los problemas identificados se deben a la falta de una buena comunicación. Por ejemplo,
unos de los grandes problemas de Hikari, que es la demora en el tiempo de elaboración del plato
bandera lomo saltado, podría ser contrarrestado gracias a una buena comunicación en el equipo.
Es así que la existencia de tiempos muertos entre procesos, la falta de información a tiempo real
sobre inventarios, la comunicación con proveedores y finalmente, la red de comunicación entre
todos los colaboradores, actúan como factores clave a mejorar para tener productos just in time,
satisfaciendo mejor así las necesidades del cliente.

Se recomienda entonces que los líderes trabajen en este aspecto. Cualquier mejora operacional,
como la implementación de sistemas sofisticados, no será efectiva si no hay una mejora
comunicacional en el equipo de por medio. Temas sobre la mejora de procesos operacionales,
como la gestión de stock e inventarios, gestión de la cadena de valor, cumplimiento de plazos y
entregas, y demás, parten de un equipo bien comunicado. Finalmente, se concluye que este

21
componente contribuirá con el crecimiento empresarial de Hikari, pues mejorará la competitividad
de la organización, su adaptación a los cambios del entorno y facilitará el logro de los objetivos y
metas establecidas.

6.2. Elementos clave de negocio

Los elementos que conforman esta dimensión son tecnología e innovación. A continuación, se
explica a qué se refiere cada elemento.

6. 2. 1 Aspectos tecnológicos e innovación.

Una adecuada gestión de los recursos tecnológicos mejora el rendimiento de las máquinas,
procesos productivos, sistemas e incluso el rendimiento de los recursos humanos lo que es
fundamental para el progreso de una empresa (Rubio & Aragón, 2008).

De acuerdo a la empresa en cuestión, Hikari, es recomendable la implementación de un nuevo

sistema de control de insumos, ya que es uno de los problemas más resaltes que se afirma tener.
Una operación basada en tecnología afecta al sector en el que se desenvuelve de manera muy
significativa, ya que, al mismo tiempo, crea una visión mucho más amplia que la supervivencia
(Lascuráin, 2014). Esto es muy importante en la medida en que Hikari tiene proyectado seguir
creciendo, por lo que se recomienda que este sistema de control de insumos no solo pueda tomar
en cuenta 2 o 3 locales como su sistema actual lo viene haciendo, sino que el nuevo sistema se
encuentre en la capacidad de controlar los 8 locales con los que cuentan, pero también que se
pueda verificar los insumos de forma masiva.

6. 2. 2 Innovación

Para North (2001 citado en Rubio & Aragón 2008) la innovación está referida a las mejoras o
cambios de los productos o formas de producción y distribución. Asimismo, según Donovan (1996
citado en Rubio & Aragón 2008) esta puede producirse gracias a la investigación de la propia
empresa o bien adquiriendo nuevas formas de innovación.

Es pertinente resaltar que en Hikari existe una forma de producción inadecuada. Se considera
recomendable ampliar el ambiente principal de producción (cocina) debido a que los trabajadores
no cuentan con un espacio extenso para que puedan realizar sus actividades diarias con
comodidad, lo que podrìa generar, a largo plazo, hostigamiento y malestar.

22
6. 2. 3 Clima Laboral

Se sabe que el clima laboral es definido como el ambiente en el que se desenvuelven los
colaboradores. Este puede determinar su comportamiento frente a los demás miembros de una
empresa. Es por eso, que Hikari debe realizar acciones pequeñas pero significativas tales como
salidas o almuerzos informales con los empleados, reuniones de integración, etc. fomentando la
comunicación y cercanía con ellos. Todo esto influye en el mantenimiento de un buen clima laboral
y una cultura organizacional favorable. Esto porque consideran al equipo humano como el principal
recurso que ellos poseen, lo cual influye en un mayor índice de productividad y mejor rendimiento
en las actividades operativas del local.

6. 2. 4 Motivación en el equipo

Vier (2016) señala que la motivación de equipo influye en el crecimiento de una empresa. Esta se
encuentra referida a la forma en que una organización anima a los colaboradores a dar lo mejor de
sí (Cerón, 2015). Por lo que es importante hacer participar a los colaboradores en las decisiones
empresariales y la administración consultiva para motivar al equipo, no solo a través de
recompensas económicas. Es decir, se busca alinear a los intereses personales de los
colaboradores con los objetivos organizacionales de la empresa. Finalmente, se utiliza la auto
evaluación del desempeño, sobre esta “las personas son motivadas a planear y evaluar su
contribución para los objetivos empresariales y asumir responsabilidades” (Chiavenato, 2006: 293).

6. 3. Elementos clave del entorno

Los elementos que conforman esta dimensión son clientes y proveedores. A continuación, se
explica a qué se refiere cada elemento.

6. 3. 1. Clientes

Con respecto al público que atiende Hikari, se debe mencionar que la empresa debe establecer
relaciones más estrechas y de fidelidad a largo plazo, implementando una mejora en el servicio
personalizado y de cortesía que deben percibir los comensales. Estos pueden ser un determinante
para el crecimiento empresarial, ya que el desarrollo de las actividades de una empresa depende
de los gustos, preferencias y percepciones de los clientes (Aguilera & Puerto, 2012). Ello
relacionado al aspecto de operaciones, recaería en dos aspectos: con respecto a la producción de
los platos, esta debería mejorar por medio de un entrenamiento continuo de los empleados, de
manera que el tiempo de entrega de los pedidos sea menor y la presentación de los platos de alta
calidad con estándares de higiene y sanidad, de manera que el cliente se sienta satisfecho. Además
de que en el plano del servicio al cliente, los mozos y el administrador deberían mantenerse
23
sincronizados ante las necesidades y expectativas que mantiene el cliente, brindando una atención
alineada a sus deseos. Además, deberían innovar como ya se mencionó anteriormente, en la oferta
de productos que sirven, de manera que su cartera de clientes se amplíe y que se pueda generar
una ventaja en la búsqueda de un público potencial y en crecimiento, como el caso de las personas
que abogan por la comida saludable. De esa manera, su marca podría generar una vinculación
estable y duradera con cada uno de los clientes que prefiera a la empresa.

6. 3. 2 Competidores

A nivel de competitividad, Hikari debería aprovechar la oferta diferenciada que brinda en

comparación de otras pollerías del rubro, con sus platos criollos y el pollo a la brasa con un sabor
peculiar de estilo nikkei. La identificación y análisis de los competidores permitirá saber si afectarán
positiva o negativamente a la empresa (Comunidad Negocios, 2015). En este sentido, la empresa
se mantiene con una ideología errada al sostener que no poseen competidores en el rubro. Ello se
manifiesta como una actitud egocéntrica y autosuficiente generando un factor limitante para que
puedan reconocer y generar un perfeccionamiento constante de sus operaciones, luego de generar
la comparativa con sus rivales, a fin de implementar las mejoras respectivas y poder potenciar su
posicionamiento en el mercado y crecer de manera sostenida.

7. Fuentes
1. José Manuel Muñoz (Gerente de Tesorería), Comunicación Personal, 27 de abril de 2018
2. Mariano Taboada (Gerente de Operaciones), Comunicación Personal, 27 de abril de 2018
3. Sergio Nunura (Administrador de Local San Miguel) , Comunicación Personal, 20 de abril de
2018
4. Jhonny Gushiken (Gerente General) , Comunicación Personal, 20 de abril de 2018

8. Bibliografía

1. Cerón, J. (2015) La importancia de la motivación en las empresas (Tesis de diplomatura,

Universidad Militar Nueva Granada, Bogotá, Colombia). Recuperado de
https://goo.gl/sZmjRa
2. Chiavenato, I (2006). Introducción a la teoría general de la administración (7ma edición).
México. McGraw Hill
3. Churchill, N. y Lewis, V. (1983). The Five Stages of Small Growth. Harvard Business Review.
4. Puerto , Doria (2010).Globalization and entrepreneurial growth through internationalization
strategies.
https://paideia.pucp.edu.pe/cursos/pluginfile.php/649572/mod_resource/content/1/Puerto%
20-%20Globalizacion%20y%20el%20Crecimiento%20Empresarial.pdf
5. Diario Gestión. (2018). El pollo se impone: Norky’s, Roky’s y KFC lideran ventas de
restaurantes y fast food. abril 29, 2018, de Diario Gestión Sitio web:

24
 https://gestion.pe/economia/empresas/pollo-impone-norky-s-roky-s-kfc-lideran-ventas-
restaurantes-fast-food-140556
6. Diario Gestión. (2010). La expansión de Mauricio Diez Canseco con Rústica . Junio 5, 2018,
de Diario Gestión Sitio web: .https://archivo.gestion.pe/noticia/419553/expansion-mauricio-
diez-canseco-rustic
7. Diario Gestión. MEF: Economía peruana crecería 3% este año pese a efecto de desastres
naturales.
http://gestion.pe/economia/mef-economia-peruana-creceria-3-este-ano-pese-efecto-
desastres-naturales-2187277
8. El Comercio. (2018). 130 millones de pollos a la brasa se consumen al año en el Perú. abril
29,2018, de El Comercio Sitio web: https://elcomercio.pe/economia/peru/130-millones-
pollos-brasa-consumen-ano-peru-220734
9. El Comercio. Pollo a la brasa: el favorito de los peruanos
http://elcomercio.pe/gastronomia/noticias/pollo-brasa-favorito-peruanos-noticia-
1826726?ref=flujo_tags_15128&ft=nota_7&e=titulo
10. Euromonitor Internacional. (2009). Fast Food in Peru. abril 27,2018, de Euromonitor
Internacional Sitio web: http://www.portal.euromonitor.com/portal/account/login
11. GREINER, L. E. (1998) Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business
Review, 76, 3, 55-68.
12. INEI. (2015). Al año se consume en promedio 24 kilos de pollos a la brasa. -, de INEI Sitio
web: https://www.inei.gob.pe/prensa/noticias/al-ano-se-consume-en-promedio-24-kilos-de-
pollos-a-la-brasa-8517/
13. INEI (2017). Informe técnica sobre producción Nacional
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/03-informe-tecnico-
n03_produccion-nacional-ene2017.pdf
14. RPP Noticias. Historia del pollo a la brasa
http://rpp.pe/peru/actualidad/historia-del-pollo-a-la-brasa-noticia-385542
15. Tarantino Salvatore. (2012, diciembre 19). Modelos de gestión del cambio.
https://www.gestiopolis.com/modelos-de-gestion-del-cambio/
16. JARA, MONTORO Y RIVERA. (2017, Noviembre 24). “CARACTERIZACIÓN DE LOS
ELEMENTOS CLAVE DEL CRECIMIENTO EN LAS STARTUPS: ESTUDIO DE CASOS
MÚLTIPLES DE STARTUPS LIMEÑAS GANADORAS DEL CONCURSO STARTUP
PERÚ”.
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/123456789/11881

25
 ANEXOS

ANEXO A: PESTE

Fuente: Elaboración propia

26
ANEXO B: Análisis FODA (Área Operaciones Hikari-San Miguel)

Fuente: Elaboración propia

27
 ANEXO C: PORTER

Fuente: Elaboración propia

28
ANEXO D: Número de locales de la competencia

Pollería Número de locales

Norky´s 79

Rocky´s 46

Pardos Chicken 17

Las Canastas 12

Corralito 26

Fuente: Páginas web de las empresas

Elaboración propia

29
ANEXO E: Flujograma de Elaboración del pollo a la brasa

Fuente: Elaboración propia

30
 ANEXO F: Relación de franquicia

Fuente: El ABC de la franquicia

ANEXO G: Fotos de las entrevistas

Entrevista 1: Jhonny Gushiken Entrevista 2: Sergio Nunura

31
Entrevista 3: Victor Reategui Entrevista 4: José Manuel Muñoz

32
 ANEXO H: Diagrama de Gantt

Fuente: Elaboración propia

33
 ANEXO I: Entrevista a Victor 24/04/2018 sobre algunas áreas

● Se cuenta con una sola área de producción, son los encargados de posicionar los insumos
en el local.
● Algunos de sus locales son alquilados. San Miguel es local propio.
● La relación entre el área de operaciones y sistemas: se habilita acceso al sistema para
realizar el registro de transacciones, requerimientos. Sistemas consolida el pedido y luego
se deriva a operaciones la distribución.
● Los precios están segmentados de acuerdo al NSE del distrito en el que está ubicado el
local.
● No hay una área netamente de operaciones, ya que está combinado con el área de logística.
● El local de Hikari de La Mar y La Molina cuentan con una mayor variedad de platos. Y el
primero es quien genera los mayores ingresos.
● Se está buscando optimizar el área de cocina, mas no necesariamente expandir.
● Cada local cuenta con un Jefe de Cocina.

ANEXO J: Entrevista a Jhonny 09/04/2018

● Proveedores más importantes: Alicorp, Lindley, Costeño, Alpamayo, Sonasa, etc.

● Se cambia de acuerdo a la necesidad los proveedores, el factor clave es el precio.
● Alianzas en proceso con Lima Delivery y Globo.
● Costo laboral: se ha incrementado por políticas y consideran que afecta la operación del
negocio.
● Su estrategia está en base a los costos de operación, se busca reducirlo.
● Se considera que la demanda de pollo se ha reducible, comparando históricamente.

ANEXO K: Entrevista a Jhonny 27/03/2018

● A nivel operativo y de servicio hay una alta rotación.

● El grueso de costos de ventas está dentro del capital humano.

ANEXO L: Entrevista a Jose Manuel 27/04/2018

● Hikari lleva aproximadamente 50 años en el mercado

● Empezó como una pequeña pollería en el distrito de Rímac. El segundo local es el que
queda en San Miguel.
34
● Abrieron un nuevo local en el centro comercial Minka para aumentar clientes.
● En la parte de producción, la vinagreta y las cremas las hacen en el mismo local
● Tienen como proveedores de pollos a avícolas y criaderos de pollos , pues estos
normalmente venden el pollo fresco, lo cual no afecta el proceso de cocción.
● Se encuentran en proceso de implementación de un nuevo y mejorado sistema de orden de
compras, pues a medida que iba creciendo la empresa, el sistema anterior se volvía
obsoleto.
● Área logística importante ya que se compra en grandes volúmenes y presentaciones.
● Ajuste reciente del proceso de compras, se identificó que la manera actual no es la
adecuada.
● Con los proveedores se pactan horarios de entrega, dependiendo del local.
● Antes era diario la inexactitud en la solicitud de compras. No había comunicación adecuada
sobre las necesidades en cada tienda, sistema semi improvisado.
● El proveedor de verduras las lleva al local principal de san miguel, y desde ahí el área de
logística de Hikari se encarga de llevarla a cada uno de los locales.
● Solo el local de San miguel y el almacén de Dinthilac cuentan con cámaras frías, los demás
locales con refrigeradoras.
● Para tener pollo congelado menos tiempo, intentan despacharlo lo más antes posible. Se
identifican los locales que tienen demanda más temprana (medio día) y es ahí donde se
manda la mayoría de pollos.
● Todos los empleados de los locales consumen pollo para reducir costos con respecto a la
alimentación del personal.
● Se ha generado una modificación en la distribución de la cocina generando un diseño más
liviano con un modelo de línea de producción, se cuenta con una cámara fría, a diferencia
de los otros locales, que solo tienen congeladoras.y refrigeradoras.
● Todos los residuos provenientes de la producción como aceite quemado son enviados a un
procesador de los mismos llamado byols, el cual lo manda a otra empresa recicladora, los
cuales les entregan a cambio jabones como regalo.
● Cuando se presentan problemas o falta de insumos en el local, el gerente de operaciones
contacta directamente al proveedor, o en todo caso el administrador, en este caso Sergio.
● Actualmente se trabaja con el programa Restaurant, el cual va a ser cambiado por la
implementación del sistema ERP, en 6 meses aprox . Ello de manera que se generen alertas
automáticas cuando exista límite de stock de insumos para la producción.
● Ante reclamos por el cobro de servicio, el administrador no mostró un buen manejo de la
situación y le recomendó que vaya a la SUNAT. Ello demuestra una falta de tino y una buena
capacitación para reforzar sus habilidades interpersonales a la hora de atender a un cliente.
35
● Un mes antes de la entrevista, previo a la renuncia del gerente de Finanzas, los encargados
del área de operaciones eran José Manuel, Mariano y Jhonny,
● Según la opinión de José Manuel, anteriormente gerente de logística y operaciones, un
cambio y mejora del área de operaciones es clave para el crecimiento de la empresa.
● Si hace falta pollo o algunos platos criollos a las 10pm, se puede ofrecer otras opciones.
Hikari no es buscado por los clientes por el pollo, sino por el lomo saltado como su plato
bandera.
● No se cuenta con un mapa de procesos en la forma de flujograma de las operaciones.sólo
con un dibujo que representa la distribución de la cocina y los distintos pasos
estandarizados.
● No manejan indicadores.
● Consumo de 3-4 días
● No tienen muchas mermas – no hay mermas por vencimientos
● 45 seg a un minuto para realizar un plato de lomo saltado porque la carne es más -especial
para cocinarla. Diferente en San Miguel que la Molina (diferencia en el servicio) pero por
alguna razón el plato está listo en 25 – 30 min.
● Tareas especializadas (permite enfocarse en cada una de sus funciones y hacerlas bien)
● No hay locales en provincias.
● Mayores rivales de la empresa: categoría nueva/diferente (restaurante-pollería), muy difícil
compararse con solo pollerías o con solo restaurantes.
● Con respecto al pollo: Pardos, porque ofrecen sus pedidos en menor tiempo; calidad
(creación del saludo de cumpleaños); innovación.
● En un estudio de mercado, se afirmó que no hay competencia.
■ Villas chicken, operativamente ha crecido muy rápido y ordenadamente y
este podría ser considerado una competencia (según estudio de mercado) –
8 locales en un año.
■ Posible entrantes: En Minka hay una pollería (Pedro Pedraza) que está
ingresando al mercado con ideas interesantes.
● Los clientes como los ven? Centro que da una carta variada (diferencia con otras pollerías)
● Operaciones: Jhony (gerente general ), José Manuel, Administradores (cada administrador
reporta a operaciones : ventas y demás ) . Dos administradores o uno por local que pueden
ver las falencias que se pueden tener; estos supervisarán lo que suceda. En san miguel:
Jhonny, Sergio, (3 personas más).
● Pro y contras del área:

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● Debilidad: Administradores, porque no hacen correctamente sus funciones, No comunican
las falencias en su totalidad. Comunicación telefónica. Ya no habrán 5 administradores, sino
que solo habrá un cajero responsable.
● Centro comercial San Miguel: El consumidor puede tender a cambiar por los beneficios que
le puede dar el centro comercial al estar más cerca y ofrecer otros lugares de comida. (gente
que no puede entrar a consumir a Hikari por el tema de tener que esperar).
● Estrategia: Rediseñar la línea de producción para que los empleados se enfoquen en
funciones específicas. Mejorar tiempos y eficiencia respecto al servicio y producción.

ANEXO M: ENTREVISTA A SERGIO – Administrador del local de San Miguel

● Mariano, jefe de operaciones se encarga de todas las tiendas. Se deben contactar con él en
caso ocurra algún problema. Se encarga de ver lo que falta en logística, en mantenimiento,
● 2 proveedores de pollo, 1 de papa (Alicorp), 2 de verduras fresca, verduras procesadas 2,
insumos como aceite, arroz son 30 o 40 proveedores son fijos.
● Están viendo en abrir una sucursal fuera de Lima, también piensan abrir un local en Santa
Anita.
● Brindaron correos de personas que pueden ayudarnos con el trabajo y acordar otra fecha
para una posible reunión.
● Cremas hacen en el almacén de producción. Son 7 o 8 personas que están en producción
en Dintilhac.
● Cambiaron de proveedores, ya no trabajan con San Fernando ni Onasa porque la calidad
del pollo era menor, al tener muchos procesos de lavado se infla el pollo
● Habló sobre el proceso de selección de personal que siguen en Hikari.
● El almacenero se encarga de controlar la calidad de los pollos, oliendo y pesando. Puede
devolver en caso no le agrade un pollo
● Venden aproximadamente 70 pollos al día, los fines de semana venden más
● Todos los productos deben llegar antes de las 10 de mañana, es un requisito para los
proveedores sino ya no reciben el pollo.
● Fortaleza del local de san miguel. El personal está preparado en caso de emergencias,
ayudar a los clientes. Medidas se seguridad necesarias
● Debilidad, el local es pequeño para la cantidad de gente que va. La gente espera por la
calidad que ofrece la empresa
● Piensa que su mayor competidor es Pardos. Pardos tiene más rapidez en salida de sus
productos.

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