Placido Luis Rey Álvarez Martínez

Primera Evaluación

Jorge Velázquez Centeno

Producción
5/02/2019
 CASO UNO

En los últimos años se ha desarrollado un importante mercado para los talleres de puesta a punto y
engrase de los automóviles. Esta demanda ha surgido como consecuencia del cambio en los hábitos
de compra de los usuarios, provocados por la proliferación de gasolineras de autoservicio. Los
clientes se abastecían ellos mismos de gasolina, lo que hacía necesario una segunda vez para
cambiar el aceite y engrasar. Consiguientemente, Minit – Lube, Mobil – Lube, Jiffy – Lube, y otros
desarrollaron una estrategia para acomodarse a esta nueva situación.

Las estaciones de Minit – Lube realizan cambios de aceite, engrases y limpieza interior en un entorno
inmaculado. Los edificios están limpios, pintados de blanco, rodeados de bellos paisajes. Para
facilitar un servicio rápido, los automóviles pueden avanzar en filas de tres. En Minit – Lube, los
clientes son recibidos por encargados de servicio que se han graduado en la escuela de Minit – Lube
de Salt Lake City. La escuela no es diferente de la universidad de Mc Donald’s Hamburger cerca de
Chicago, o de la escuela de formación de Holiday Inn, en Memphis. El recepcionista toma la orden
del cliente, que normalmente se refiere al control de líquidos (aceite, agua, líquido de frenos, líquido
de la transmisión, grasa del diferencial y a los engrases necesarios, así como al cambio de los filtros
de aire y de aceite. A continuación, el personal de servicio, con uniformes limpios, se pone en acción.
El equipo estándar está formado por tres personas: una comprueba los niveles bajo el capó, otra
limpia el interior del vehículo con el aspirador, y también limpia los cristales, y la tercera está en el
foso del taller cambiando el filtro del aceite, drenando el aceite, comprobando el diferencial y la
transmisión y engranando cuanto sea necesario. "Para poder dejar listo el vehículo en diez minutos,
se ha realizado una asignación precisa de tareas y se ha formado muy bien a los trabajadores. La
idea es no cobrar más y que las gasolineras, cadenas de reparación de automóviles y concesionarios
de automóviles suministren un mejor servicio.

Cuestiones para desarrollar

1. ¿Cuál es la meta de Minit-Lube?

La meta de Minit-Lube se traduce corresponder un servicio al cliente a través de un servicio

especializado en la optimización de sus tiempos, así como en establecer costos competitivos y
ofrecer un ambiente de trabajo estable. Además, debe y se compromete a satisfacer las necesidades
de servicios de costos y así como brindar a los clientes la calidad de atención a través su equipo de
trabajo y una competente infraestructura.

2. ¿Cómo proporciona ventaja competitiva la estrategia de operaciones de Minit-Lube? (Sugerencia:

Evaluar cómo los competidores tradicionales toman las decisiones de dirección de operaciones en
comparación a cómo las toma Minit-Lube.)
 Ls ventajas competitivas se resumen en estos servicios:

I. Servicios diseñados a disposición del cliente

II. Eficiencia; Desde la llegada del cliente hasta que se marcha todo debe ser puntual y de la
manera mas concreta.
III. la rapidez; un punto vital del ejercicio es este, ya que todos los consumidores bucan calidad
y rapidez.
IV. la limpieza; sin embargo algo muy importante que diferencia el servicio de muchos otros es
este.
V. el diseño de sus instalaciones ; Desde la primera impresión el cliente se lleva un buen sabor
de boca, los detalles son inmunerablemente importantes.

Con estos servicios operando hacen que el cliente note una enorme diferencia por la eficiencia de
sus labores generando un valor agregado sobre encima de su competencia.

3. ¿Es probable que Minit-Lube haya aumentado la productividad hasta dejarla por encima de la de
sus competidores tradicionales? ¿Por qué? ¿Cómo se mediría la productividad en esta industria?

Si, ya que al ofrecer un mayor número de servicios comparado a una estación convencional de
gasolina con mayor calidad y rapidez genera una ventaja sumamente por encima de sus
competidores.

Su productividad de la empresa se puede medir en el número de cambios de aceite en cierto

tiempo, dividido por el costo de la mano obra y los materiales utilizados.

𝑁𝑈𝑀𝐸𝑅𝑂 𝐷𝐸 𝐶𝐴𝑀𝐵𝐼𝑂𝑆 𝐷𝐸 𝐴𝐶𝐸𝐼𝑇𝐸 (𝐷𝐼𝐴, 𝑆𝐸𝑀𝐴𝑁𝐴, 𝑀𝐸𝑆)

𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝑇𝐼𝑉𝐼𝐷𝐴𝐷 =
𝑀𝐴𝑁𝑂 𝐷𝐸 𝑂𝐵𝑅𝐴 + 𝑀𝐴𝑇𝐸𝑅𝐼𝐴𝐿(𝐴𝐶𝐸𝐼𝑇𝐸 𝑌 𝐷𝐸𝑀𝐴𝑆 𝐶𝑂𝑁𝑆𝑈𝑀𝐼𝐵𝐿𝐸𝑆)

CASO DOS

Estrategia global de Motorola

Motorola y otras empresas estadounidenses (como RCA, Magnavox, Philco y Zenith), se han contado
durante años entre las empresas de electrónica para el consumidor de más éxito. Frente a la
arrolladora competencia de las japonesas, estas empresas han comenzado a quedarse en la cuneta.
Motorola es la excepción: hoy es líder mundial en la tecnología de la comunicación móvil, y el
principal fabricante de teléfonos móviles, localizadores, semiconductores automotores y microchips
para el funcionamiento de máquinas distintas de los computadores. Al alcanzar esta elevada
posición y mantenerse en ella, Motorola ha remontado la escapada de los japoneses. A pesar de
haber perdido alguna que otra batalla, ha ganado muchas más de las que ha perdido. Motorola
desenterró el hacha de guerra a principios de los ochenta. Entonces, la empresa pudo dominar el
emergente mercado estadounidense de teléfonos móviles y localizadores, pero, como ocurrió con
otras empresas, se confío demasiado, y no planteó de forma enérgica la competencia a las empresas
japonesas. Mientras tanto, otras inundaron el mercado estadounidense de teléfonos, localizadores
baratos y de gran calidad, y Motorola fue quedándose atrás.

Al principio, los directivos de Motorola no sabían bien cómo reaccionar. Dejaron algunos sectores
del negocio, e incluso se plantearon fusionar las operaciones de semiconductores con las de
Toshiba. Pero, finalmente, después de una larga búsqueda de su propia identidad, decidieron
contraatacar y recuperar las posiciones perdidas en el mercado. La batalla se basaba en una
estrategia de dos fases: primero aprender de los japoneses, y luego competir con ellos.

Para llevar a cabo las estrategias, los ejecutivos fijaron una serie de objetivos con una base muy
amplia, que, fundamentalmente, obligaban a la empresa a reducir costos, mejorar la calidad y
recuperar la cuota de mercado pérdida. Se envió a los directivos a realizar misiones por todo el
mundo, especialmente en Japón, para aprender cómo competir mejor. Algunos directores
estudiaron la forma de operar de Motorola en Japón, para saber mejor cómo funcionaba; otros se
centraron en aprender de otras empresas japonesas de éxito. Al mismo tiempo, la firma aumentó
espectacularmente y en todo el mundo su presupuesto de I-D (investigación y desarrollo) y de
formación de los empleados.

Uno de los directores que visitó Japón aprendió una lección especialmente importante. Mientras
viajaba por una planta de Hitachi al norte de Tokio, observó una bandera que ondeaba enfrente de
la fábrica, en la cual se podía leer en letras brillantes P200. Cuando preguntó qué querían decir, el
director de planta le explicó que la fábrica esperaba aumentar su productividad ese año en un 200%.
El director siguió comentando, algo desanimado, que parecía que solo iban a alcanzar un aumento
del 160%. Puesto que Motorola se acababa de poner como meta aumentar su productividad en un
20%. Los directores se dieron cuenta de que tenían que olvidar totalmente la antigua manera de
llevar el negocio y reinventarlo de arriba abajo.

Se construyeron plantas nuevas a medida que se cerraban las antiguas. Los trabajadores recibían
nueva formación sobre una amplia gama de técnicas para potenciar la calidad. La empresa colocó
su nuevo compromiso de calidad al frente de todo cuanto hacía. Incluso llegó a anunciar
públicamente lo que entonces parecía una meta imposible de alcanzar: el Six Sigma, un porcentaje
de perfección del 99.9997%. Cuando Motorola alcanzó este nivel de calidad, recibió el prestigioso
premio de calidad nacional Malcolm Baldrige.

Todavía más espectacular ha sido el triunfo de Motorola en el extranjero, especialmente en Japón.

La empresa cuenta con 20 oficinas y más de 3,000 empleados en el país. Actualmente, es la tercera
empresa con mayor cuota de mercado en el mercado japonés de telefonía móvil y de localizadores,
pero se acerca rápidamente a la número dos. Motorola controla, en todo el mundo, un 45% del
mercado de estos productos, ha recuperado su segunda posición en las ventas de semiconductores,
y está lanzando tantos productos nuevos al mercado que sus rivales parecen desconcertados.

En la actualidad, más del 56% de los beneficios de Motorola se generan en el extranjero. Se han
puesto en marcha nuevas e importantes iniciativas en Asia. América Latina y Europa del Este. La
empresa también ha hecho progresos en Europa del Este en pugna con sus eternos rivales Philips y
Thomson. Pero sin dormirse en los laureles. Motorola se ha impuesto nuevos (y asombrosos)
objetivos. Quiere llevar la calidad hasta el punto en que los defectos se midan en relación con miles
de millones en lugar de con millones. Quiere reducir sus tiempos de ciclo (el tiempo necesario para
producir un producto nuevo, el tiempo en que se despacha un pedido, y/o el tiempo que se requiere
para cambiar el sistema de producción de un producto por un sistema para otro producto) diez
veces cada cinco años. También es su deseo que más del 75% de sus ingresos provenga de mercados
extranjeros para el año 2002.

Cuestiones para desarrollar

1. ¿Qué elementos componen la estrategia internacional de Motorola?

Se puede resumir en ciertas decisiones sumamente importantes que tomo la empresa para no
alcanzar el estancamiento y enseguida la quiebra.

 Establecerse es un país sumamente competitivo y altamente riesgoso debido a la

competencia, Japón.
 La aplicación del Six Sigma en todos sus productos a nivel mundial.
 Cerrar las fabricas viejas para así abrir nuevas con mayor capacitación del personal y así
poder potenciar la calidad y alcanzar nuevos objetivos.

2. Exponga de qué forma puede haber llegado Motorola a su estrategia actual como consecuencia
de un análisis de los FFE (factores fundamentales para el éxito).

Motorola es una de las pocas empresas norteamericanas que sobrevivieron a los tiburones japonés
debido a que se comprometieron a analizar sus ventajas y desventajas. Pero no solo se quedaron
en el análisis, sino que decidieron reinventarse, superar y logras una mayor calidad (Galardonada
por su calidad Malcolm Baldrige). De esta manera se convencieron en reinventar y revolucionar la
empresa completamente para su supervivencia.

3. Valore la estrategia primaria del negocio de Motorola.

Se puede reducir las primarias en ciertos puntos:

 Lograr una Calidad sumamente competitiva y por encima o por lo menos de la misma
manera que sus competidores
 Reducir sus tiempos en la innovación de sus productos, esto requiere de inversiones en el
sector de investigación y desarrollo de nuevas tecnologías.
 Generar ingresos no solo en un mercado, sino visualizar a ser un potente mercado mundial
de suma calidad-precio.

Notas de apoyo:
Como no hay empresa que haga todo excepcionalmente bien, la ejecución de una estrategia efectiva
exige identificar las tareas que son vitales para tener éxito. El directivo de operaciones se pregunta
qué tareas deben realizarse especialmente bien en una determinada estrategia de operaciones para
que tenga éxito, qué elementos comportan la mayor probabilidad de fracaso, y cuáles exigirán un
empeño adicional de recursos directivos, monetarios, tecnológicos y humanos, qué actividades
serán de ayuda a la función de OM (Dirección de Operaciones) para proporcionar una ventaja
competitiva.

Los factores fundamentales para el éxito se eligen teniendo en mente la consecución de la meta, así
como los puntos fuertes internos de la organización. Los factores fundamentales para el éxito (FFE)
son aquellas actividades, relativamente pocas, que determinan el tener o no una ventaja
competitiva. Las organizaciones que triunfan, identifican y emplean factores fundamentales de éxito
para desarrollar una competencia única y distinta que les permite alcanzar una ventaja competitiva.
Los FFE de Microsoft se pueden ver en el cuadro de OM en acción.

Los factores fundamentales para el éxito pueden solaparse con áreas funcionales de la empresa,
como el marketing o las finanzas, o encontrarse en un área funcional. En este libro, por supuesto,
vamos a ocuparnos en primer lugar de las diez decisiones dentro de la función de dirección de
operaciones que normalmente son fundamentales para el éxito.

Las diez decisiones:

1. Planificación de bienes y servicios. Diseñar los bienes y servicios determina en gran medida el
proceso de transformación. Las decisiones sobre costos, calidad y recursos humanos, interactúan
fuertemente con las decisiones sobre la planificación. Los planes normalmente determinan los
límites mínimos del costo y los límites máximos de calidad.

2. Calidad. Deben determinarse las expectativas de calidad del cliente, y establecer políticas y
procedimientos para identificar y lograr esta calidad.

3. Planificación del proceso y de la capacidad. Hay varias opciones sobre el proceso de producción
del producto. Las decisiones sobre el proceso comprometen a la dirección a utilizar una determinada
tecnología, calidad, recursos humanos y mantenimiento. Estos acuerdos sobre gastos y capital
determinarán en gran medida la estructura básica de costos de la empresa.

4. Localización. Las decisiones sobre la localización, tanto para empresas de fabricación como de
servicios, pueden ser determinantes para el éxito final de las operaciones. Los errores cometidos en
la toma de estas decisiones pueden terminar con las ventajas efectivas conseguidas en otras áreas.

5. Organización. Las decisiones sobre capacidad, niveles de personal, compras y necesidades de

inventario influyen sobre la organización (layout) de la planta. Además, tanto los materiales como
los procesos deben estar adecuadamente situados.
6. Recursos humanos y diseño del trabajo. El personal representa una parte integrante. y costosa,
del diseño global del sistema. Por tanto, debe determinarse la calidad de vida laboral proporcionada
las capacidades y habilidades requeridas, y su costo.

7. Compras. Estas decisiones determinan qué se debe fabricar y qué se debe comprar. También se
tienen en cuenta la calidad, la rapidez en las entregas y la innovación, todo a un precio satisfactorio.
Para un proceso de compras efectivo es necesaria una atmósfera de respeto mutuo entre
compradores v proveedores.

8. Inventario. Las decisiones sobre inventarios sólo pueden optimizarse teniendo en cuenta la
satisfacción de los clientes, a los proveedores, los planes de producción y la planificación de los
recursos humanos.

9. Programación. Deben elaborarse programas de producciones factibles y eficientes: es necesario

determinar y controlar las demandas en recursos humanos e instalaciones.

10. Mantenimiento. Deben tomarse decisiones sobre los niveles deseados de fiabilidad y
estabilidad, y deben establecerse sistemas Que mantengan esa fiabilidad y estabilidad.

Ejemplo de caso:

Microsoft es el primer proveedor mundial de software para PC. He aquí cinco factores de éxito que
ayudan a sacar al mercado un continuo flujo de productos que se venden con facilidad.

• Se centra en un solo negocio: software para computadores personales. Microsoft resiste la

tentación de introducirse en el mercado de los chips, de los routers o del hardware.

• Piensa en términos globales. Microsoft no es solo la principal empresa de software en Estados

Unidos, sino también en el extranjero, y la mitad de sus ventas proviene de operaciones en ultramar.
Opera mundialmente, y su escaso personal está compuesto casi exclusivamente por personas
naturales de cada país (sólo 5 de los 6,1 00 empleados en el extranjero son ciudadanos
estadounidenses).

• Su alta dirección está comprometida activamente en la definición y mejora del proceso de

desarrollo del producto. Bill Gates se mantiene en contacto con sus ingenieros por correo
electrónico, enviando a veces hasta 30 notas en un día.

• Contrata y conserva a los mejores profesionales de cada área. Microsoft se ha caracterizado

siempre por contratar a los mejores y más brillantes profesionales. Miles de ellos se han convertido
en millonarios por permanecer en la empresa y ayudar a su crecimiento.

* Comprende que adelantarse al mercado refuerza la calidad del producto. El Windows NT de

Microsoft, con sus asombrosos 4.3 millones de líneas de código, agotó a los 200 programadores que
lo introdujeron en el mercado. Pero redefinió el concepto de software de red y software de ventanas,
mediante la unión de ambos. NT, el arma más letal de Microsoft, también refleja la meta ambiciosa
de mejora continua que se ha impuesto Bill Gates.