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Université Mohammed Premier

Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et

Sociales -Oujda-

Master Gestion financière et fiscale

Exposé sous le thème :

La Méthode des coûts cibles


(Target Costing)

Réalisé par : Encadré par :

BOURASS SAAD Mr. HASSANI KAMAL

Année universitaire 2018-2019


Tables des matières :

Introduction ................................................................................................................ 4

I. Description de la méthode « Target costing » ................................................. 5

1. La définition et l’objectif du coût cible ............................................................ 5

2. Les principes de la méthode ............................................................................. 6

II. La démarche Target Costing ............................................................................. 7

1. Les étapes de la méthode .................................................................................. 7

1.1. Définir le prix de vente cible ...................................................................... 7

1.2. Déterminer le profit cible du produit .......................................................... 7

1.3. Détermination du coût cible ....................................................................... 8

2. Les outils du Target Costing ............................................................................. 8

2.1. Analyse organique ...................................................................................... 8

2.2. Analyse fonctionnelle ................................................................................. 9

3. Détermination du coût estimé du produit ....................................................... 10

4. L’ajustement entre le coût estimé et le coût cible .......................................... 11

4.1. La réduction de l’écart entre coût estimé et coût cible par l’analyse de la
valeur 12

4.2. La réduction continue des coûts ou les kaisen cost .................................. 12

III. Apport et limites de la méthode Taget Costing ............................................. 14

1. Les conditions de réussite du Target Costing ................................................. 14

1.1. Un esprit marché ...................................................................................... 14

1.2. Le reflex anti-gaspillage : ......................................................................... 14

1.3. Un fonctionnement transversal et l’intégration : ...................................... 14

1.4. Transparence et partenariat avec le fournisseur ....................................... 14

1.5. Temps ....................................................................................................... 15

2
2. Apports de la méthode des coûts cibles .......................................................... 15

2.1. Combinaison et complémentarité des différentes pratiques managériales15

2.2. Orientation de la gestion d’ensemble de l’entreprise vers le marché ....... 15

2.3. Optimisation des performances futures de l’entreprise : .......................... 16

2.4. Amélioration et motivation collectif : ...................................................... 16

3. Limites ............................................................................................................ 16

3.1. Banalisation des produits.......................................................................... 16

3.2. Difficulté de diviser la valeur ................................................................... 16

4. Etude de cas .................................................................................................... 18

Solution : ............................................................................................................ 21

Conclusion................................................................................................................. 26

Bibliographie : .......................................................................................................... 27

3
Introduction

Dans le cycle de vie classique d’un produit, une phase de maturité longue permet
d’assurer la rentabilité. Cette situation est de moins en moins fréquente. Aujourd’hui, la
profitabilité des produits est essentiellement conditionnée par les phases de conception et de
planification. Par exemple, l’industrie aéronautique cherche sans cesse à concevoir de
nouveaux avions, plus performants et plus économes en kérosène. Pour décrocher des
commandes importantes auprès des compagnies aériennes, les industriels aéronautiques tels
qu’Airbus doivent investir des montants importants en phase de conception, tout en cherchant
à maîtriser le coût d’utilisation d’un avion par une compagnie aérienne. On parle alors de «
design to cost ».

La phase de conception est donc cruciale car elle détermine la capacité de


l’entreprise à transformer son offre en valeur pour le client. Dans le même temps, cette phase
est très consommatrice en ressources et nécessite donc une attention particulière, notamment
de la part du contrôle de gestion.

L’objectif de la méthode des coûts cibles est d’améliorer les performances futures du
produit tout en maîtrisant les coûts. Cela passe par une optimisation des phases initiales de
conception du produit. En effet, la majorité des coûts sont engagés en phase de conception,
avant le démarrage de la production, même s’ils ne sont dépensés qu’ultérieurement.

Nous examinerons dans cette recherche d’abord comment le target costing s’est
généralisé, sa nature et son contenu Nous étudierons ensuite les analyses relatives à cette
méthode de gestion portant plus particulièrement sur les acteurs de sa mise en œuvre. Nous
nous interrogerons enfin sur ses apports et ses limites.

4
I. Description de la méthode « Target costing »

Le coût cible, dénommé «Target costing», littéralement coût planifié ou projeté, a été
inventé en 1965 chez Toyota et se développa au début des années 70 au Japon. Sa
généralisation fut progressive et assez inégale, variant fortement selon les branches. Une
enquête fut menée à ce sujet en 1991-1992 au Japon. Citée par KATO Y, BOER G. et CHOW
C. (1993), elle montrait qu’en une vingtaine d’années le target costing était devenu la norme
au Japon dans quasiment toutes les entreprises automobiles. Près de 80% des entreprises des
secteurs des biens d’équipement, de la construction électrique et de l’électronique l’utilisaient
également. Par contre la proportion n’était que de 30% dans la chimie et la pharmacie et
encore plus faible dans l’agroalimentaire, le textile et le papier. Et dans certains secteurs le
target costing n’était pas du tout pratiqué. La popularisation dans le monde anglo-saxon des
conceptions japonaises en matière de coûts date de 1989, il s’est généralisé pratiquement dans
tous l’Europe pendant les années 90.

1. La définition et l’objectif du coût cible

Le coût cible est défini comme un coût constituant un objectif déterminé, calculé
généralement à partir du prix de vente visé (prix cible) dont on déduit la marge souhaitée. Il
est évalué par l’entreprise compte tenu de ses compétences et du marché dès le début de la
conception du produit.

Elle repose sur la relation suivante :

Coût cible = Prix de vente – Marge bénéficiaire

La méthode du coût cible repose sur le constat que 80 % des coûts d’un produit sont
engagés dès sa conception. Néanmoins, le coût cible d’un produit doit être réévalué tout au
long du processus de conception, jusqu’à sa mise en vente et sur l’ensemble de son cycle de
vie.

L’objectif de la méthode du coût cible est de réduire sensiblement les coûts dès la
conception afin d’augmenter les marges sans nuire à la qualité du produit, donc à la valeur
qu’il apporte au client.

P.HORVATH précise les objectifs du coût cible :

 Une orientation d'ensemble de l'entreprise, et notamment de sa gestion des


coûts vers le marché ;
 Un lien stratégique grâce à une R&D tournée vers le marché ;

5
 Un soutien à la gestion des coûts dans les premières phases de conception
d'un produit ;
 Une gestion des coûts dynamique, puisque les coûts cibles sont constamment
réévalués ;
 Des améliorations en termes de motivation, car les comportements sont
directement influencés par des contraintes issues du marché, et non par des
objectifs abstraits valables pour toute l'entreprise ;

En pratique, cette méthode s’avère efficace :

 lorsqu’il existe une forte concurrence ;


 lorsque les coûts de conception des produits sont élevés ;
 lorsque la durée de vie des produits est courte.

2. Les principes de la méthode

La démarche de la méthode Target Costing est fondée sur deux principes


fondamentaux :

- Tout d’abord, il y a un renversement dans l’analyse du marché : la demande, la


valeur « estimée » des produits par le marché, la satisfaction des clients (on
regarde si le produit ajoute de la valeur au client), l’écoute du marché aval
constituent le point de départ des décisions, des choix, des actions des
entreprises.
- Ensuite, il faut gérer les coûts des produits tout au long de leur cycle de vie, en
intégrant les changements et en cherchant des améliorations en permanence et en
continue dans toutes les étapes depuis la conception jusqu’à la distribution.

La majorité des coûts d’un produit est définie en amont dès la conception (80% des
coûts de l’ensemble du cycle de vie sont prédéterminés par le choix du départ sans
modification possible).

On lance le produit si la valeur dépasse le coût sinon on ne le lance pas.

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II. La démarche Target Costing

1. Les étapes de la méthode

La mise en œuvre de la méthode nécessite un certain nombre d’étapes.

1.1.Définir le prix de vente cible

Le prix cible est déterminé en prenant en compte la demande des clients


potentiels, l’état de la concurrence, le positionnement du produit… Ce prix est établi sur la
durée de vie du produit. Il est calculé un prix de vente cible moyen.

Exemple :

La société GFF souhaite lancer sur le marché un produit dont la durée du cycle de vie
est de 4 ans. Une étude de marché a permis de déterminer les prévisions suivantes en termes
de prix et de quantité.

Le prix cible moyen =1962000 / 4800 = 408,75 DH

1.2.Déterminer le profit cible du produit

La fixation du profit cible ou marge cible résulte de la prise en compte du


portefeuille d’activité et des options stratégiques développées par l’entreprise. Cette marge
cible n’est pas figée, elle est évolutive tout au long du cycle de vie du produit. Ainsi une
marge moyenne est calculée.

Exemple :

L’entreprise GFF souhaite générer un taux de marge tout au long du cycle de vie du
produit :

7
Le profit cible moyen = 434175 / 4800 = 90,45 DH soit 434175 / 1962000 = 22,13%

1.3.Détermination du coût cible

Coût cible = Prix cible – Marge cible

Si le prix cible et le profit cible représentent des moyennes sur l’ensemble du cycle
de vie du produit, le coût cible est relatif à cette période.

Exemple :

Le coût cible moyen pour le produit de la société GFF est :

408,75 – 90,45 = 318,30 DH

2. Les outils du Target Costing

Le coût cible pour être opérationnel est ensuite décomposé en un ensemble de coûts
cibles intermédiaires en fonction des composants et des sous-ensembles du produit.

Cette décomposition peut s’effectuer selon deux méthodes :

2.1.Analyse organique

- L’analyse organique: elle consiste à décomposer le produit en sous-ensemble


compte tenu de la structure physique. Il s’agit de déterminer le coût de chacun de
ses composants (ou ensemble de composants). Elle suppose une continuité et une
conservation des techniques existantes.

Exemple : La production du surf S110 nécessite un ensemble de composants tels


que: un pain de mousse en polyuréthane, de la fibre de verre, du tissu pour la stratification, de
la résine époxy, un aileron, des attaches et des éléments de décoration.

8
Le poids relatif du composant «Pain de mousse» ne doit pas dépasser 45% du coût
soit en valeur absolue 143,24 DH

2.2.Analyse fonctionnelle

- L’analyse fonctionnelle: elle consiste à évaluer le coût de chacune de ses


fonctions. Chaque fonction représente un besoin du client que le produit doit
satisfaire. Les fonctions repérées peuvent être classées en deux catégories, celles
qui sont liées à l’usage du produit, à des attributs matériels telles que les
fonctions techniques, de celles qui relèvent d’attributs immatériels telles que
la marque, l’appartenance à un groupe, le symbole, les fonctions d’estime,
etc. Cette méthode relève de l’analyse de la valeur; les fonctionnalités du produit
créent de la valeur pour le client.

Exemple :

Les principales fonctionnalités valorisées par les surfeurs : glisse, confort de rame,
maniabilité, contrôle et design.

Le poids relatif de la fonction «glisse» ne doit pas dépasser 40% du coût, soit en
valeur absolue 127,32 DH.

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3. Détermination du coût estimé du produit

Après que l’entreprise détermine le coût cible, elle est appelé à calculer le cout
estimé qui est un coût prévisionnel. On l’appelle aussi le coût dérivé. C'est le coût auquel
l'entreprise s'estime capable de produire son nouveau produit.

En effet le coût cible ne dépend que des considérations de marché et de stratégie. Il


ne dépend que des aptitudes techniques et industrielles internes de l’entreprise.

Le coût estimé doit concerner toute la durée du cycle de vie. Il doit inclure
l’ensemble des coûts qui peuvent être déterminés par la conception ou la planification des
produits, c’est-à-dire les coûts directs des matières et des composants, mais aussi tous les frais
liés à la durée des opérations, à la fréquence du lancement des séries, la taille des lots, la
qualité… Sont exclus les coûts indépendant ou incontrôlable, par exemple les frais
d’administration.

Trois types de méthode sont utilisés pour estimer ces coûts: les méthodes
paramétriques, les méthodes analogiques et les méthodes analytiques. Ces méthodes sont
parfois concurrentes mais complémentaires car elles peuvent s’appliquer aux différents
stades du développement du produit ou du service :

 Les méthodes paramétriques établissent une corrélation statistique entre le cout du


produit et certains paramètres physiques simples (poids, volume, puissance…).
Simple et rapide à mettre en œuvre, les méthodes paramétriques fournissent des
informations très grossières qui constituent une première estimation lors des phases
de pré-étude.
 Les méthodes analogiques déterminent le cout du nouveau produit à partir des
produits existants, de produits analogues en effectuant une évaluation des différentes
modifications apportées pour la conception de ce nouveau produit. Néanmoins, cette
méthode suppose que les nouveaux produits soient comparables d’un point de vue
technique au produit existant.

Exemple :

L’entreprise GFF réalise le produit S100 pour un coût total de 450 DH. Le S110 se
différencie du S100 par rapport à l’aileron et aux attaches. L’aileron a un coût pour le S110 de
49,50 DH alors que pour le S100 il est de 68 DH. Les attaches reviennent à 38 DH pour le

10
S110, ils ont un coût de 54,50 DH pour le S100. Le coût du S110 par calcul différentiel est de
450 – (68 – 49,50) – (54,50 – 38) soit 415 DH.

 Les méthodes analytiques sont fondées sur une analyse technique détaillée du
nouveau produit. Cette étude technique contribue à valoriser les coûts des différents
éléments qui composent le nouveau produit à partir des informations obtenues de la
comptabilité de gestion. La méthode de coût complet «ABC» est pertinente pour
évaluer le coût estimé.

4. L’ajustement entre le coût estimé et le coût cible

Le coût estimé est généralement supérieur au coût cible. La différence doit être
comblée en recherchant toutes les économies de coût possibles, soit par une modification des
caractéristiques du produit qui ne modifient pas la valeur perçue par le client selon la
démarche de l’analyse de la valeur, soit en améliorant les méthodes d’approvisionnement, de
production et de distribution.

Par ailleurs, il est considéré que lorsque le coût estimé est supérieur de l’ordre de
20% par rapport au coût cible, le coût estimé peut tendre vers le coût cible par les
améliorations évoquées ci-dessus.

11
Exemple :

L’entreprise GFF effectue, pour la fabrication du S110, une comparaison entre le


coût cible intermédiaire par composant et le coût estimé.

Nous observons que le coût estimé est supérieur au coût cible. L’écart est de 34,60
DH soit 10,87% au-dessus du coût cible. Il convient de repérer quels sont les composants sur
lesquels il convient d’opérer une réduction afin de tendre vers le coût cible. Il s’agit du «pain
de mousse» et de «l’aileron»

4.1.La réduction de l’écart entre coût estimé et coût cible par l’analyse de la
valeur

L’analyse de la valeur est une méthode centrée sur le client. Elle a été développée
dans les années (19)50 par l’ingénieur américain L. Miles chez Général Electric et fut
introduite en France dans les années 1960.

Cette méthode a pour objectif d’augmenter la valeur perçue par le client tout
en recherchant des économies de coûts. Pour ce faire, il convient d’analyser les différentes
fonctionnalités offertes par un produit, de supprimer les fonctionnalités inutiles et
d’améliorer, voire de développer celles qui paraissent essentielles à la création de valeur
pour le client.

4.2.La réduction continue des coûts ou les kaisen cost

Le Kaizen est une approche d’origine japonaise où «Kai» et «Zen» peuvent être
traduit respectivement par «changement» et «bon». N. Nguyen, définit le kaizen comme un
«ensemble d’activités continues, appliquées à la grandeur de l’organisation et accomplies
par les employés, dans le but d’améliorer graduellement le rendement des processus et de
l’organisation tout entière.». Ainsi, la démarche «kaisen costing» permet de réduire

12
continuellement les coûts par une recherche permanente d’amélioration des processus, qu’ils
s’agissent des processus d’approvisionnement, de production, de distribution…

Synthèse sur la démarche de la méthode Target costing

13
III. Apport et limites de la méthode Taget Costing

1. Les conditions de réussite du Target Costing

1.1.Un esprit marché

La démarche du coût cible consiste à fixer le coût des fonctions des objets et de ces
composants à partir de leur contribution à la valeur totale du produit .En situant les efforts de
ciblage des coûts en amont donc au stade crucial de la recherche et développement , elle fait
coïncider en permanence les choix de conception, les coûts de fabrication et la valeur
accordée par le consommateur aux diverses fonctions du produit. En effet, les attributs du
produit sont définis par le marché et par les compétences clé de l’entreprise. Les cibles sont
directement déduites des attentes du marché et orientent les processus internes liés aux
produits. C'est ainsi que l'entreprise doit être orientée vers le marché sans oublier de s'orienter
vers le client final car il faut comprendre avant tout le consommateur final et anticiper ses
besoins.

1.2.Le reflex anti-gaspillage :

L’entreprise doit absolument adopter le réflexe anti-gaspillage dans une optique de


processus global et continu des coûts et de former ses employés à cette méthode.

1.3.Un fonctionnement transversal et l’intégration :

Pour que l'intégration se fasse, il est nécessaire que les professionnels des divers
métiers se comprennent et communiquent dans un langage commun. L'échange d'information
sous une forme claire, lisible, rapide est un des éléments primordiaux du target costing. Celui-
ci passe par la création de compétences croisées à travers la gestion des carrières, la formation
et l’information

Une deuxième exigence pour une véritable intégration est la motivation, la réunion
des différents commerciaux et ingénieurs sous une même autorité commune et enfin
l'adaptation de la gestion des performances c'est à dire des objectifs collectifs et non plus
individuels. Le target costing est avant tout l'activité d'une équipe dont les membres
appartiennent à plusieurs départements (méthodes, conception). Ils travaillent tous ensemble
pour atteindre progressivement les coûts cibles (activité inter fonctionnelle).

1.4.Transparence et partenariat avec le fournisseur

Le fournisseur n'est plus considéré comme un simple exécutant chargé de réaliser de


pièces mais un partenaire durable qui participe à l'élaboration de solutions techniques. Ainsi
14
une étroite collaboration avec les fournisseurs est indispensable dès les premières phases du
développement puisque leurs suggestions peuvent devenir une source d'économie. Cependant,
la relation n'est pas en sens unique étant donné que les entreprises accordent aussi leur soutien
aux fournisseurs.

Exemple : Toshiba a vu réduire ses coûts de 35% en 3 ans grâce à sa transparence


avec ses fournisseurs

1.5.Temps

Le target costing construit une chaîne temporelle inversée : il part de l’avenir (prix
cible marché), le projette dans la formulation de problèmes présents (choix de conception et
de planification), éclaire la résolution de ces problèmes en puisant dans le fond de
l’expérience passée (base de données; tables; expérience des personnes impliquées)

Le target costing est une simulation de l’avenir sur la base de l’expérience passée. De
plus, pour que le target costing devienne efficace, il est nécessaire que le personnel se
maintienne pendant un certain temps dans l’entreprise .Ainsi, il se sentira plus impliqué et
pourra avoir un «retour sur l’expérience" et l’appliquer (5 ans dans une grande entreprise et 2
ans dans une PME)

2. Apports de la méthode des coûts cibles

2.1.Combinaison et complémentarité des différentes pratiques managériales

La méthode des coûts cibles implique de nombreuses fonctions dans une démarche
unique ; le marketing pour les études de marché, les études et les méthodes pour la conception
du produit et les choix des processus industriels, le contrôle de gestion pour les éléments de
valorisation, les achats pour le choix des composants achetés et celui des fournisseurs…

La coopération entre ses fonctions n’est pas hiérarchisée mais elle est multiple et
variée.

2.2.Orientation de la gestion d’ensemble de l’entreprise vers le marché

Cette vision permet à l’entreprise de mettre sous tension son organisation afin
d’optimiser le couple valeur-coût et de renforcer son lien stratégique grâce à une R&D
tournée vers le marché.

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2.3.Optimisation des performances futures de l’entreprise :

La méthode des coûts cibles permet une simulation du futur de l’entreprise et l’oblige
à réfléchir dès l’amont des processus à leurs implications futures. Il s’agit de mesurer, à un
instant T, la performance définie à des instants antérieurs à T c'est-à-dire construire au
moment de la mise en œuvre du target costing « la performance d’une entreprise virtuelle ».

2.4.Amélioration et motivation collectif :

Cette approche permet l’adaptation de la gestion des performances et des objectifs


collectifs et non plus individuels, par une mobilisation des compétences et des savoirs de
toutes les parties prenante. Le target costing est avant tout l'activité d'une équipe dont les
membres appartiennent à plusieurs départements (méthodes, conception). Ils travaillent tous
ensemble pour atteindre progressivement les coûts cibles (activité interfonctionnelle).

3. Limites

3.1.Banalisation des produits

Le target costing semble rencontrer des limites. Plusieurs de ses aspects sont remis
en cause, par exemple chez Daihatsu, Matsushita ou Nissan (KATO Y., BOER G., CHOW C.,
1993). On constate qu’il génère parfois une banalisation des produits et une segmentation
superficielle et excessive des gammes comme dans les années 60 aux Etats-Unis
(phénomène que DRUCKER ou JOHNSON et KAPLAN avaient bien mis en évidence une
vingtaine d’années plus tard).

Ainsi, même dans les branches qui lui sont a priori les plus favorables, comme
l’automobile, le target costing pose certains problèmes particuliers. Le risque d’affaiblir
l’attractivité des nouveaux produits est réel dans l’approche classique du target costing qui au
nom du prix bas peut amener à sacrifier parfois certains des attributs distinctifs du nouveau
produit.

3.2.Difficulté de diviser la valeur

Lorsque, le prix cible établi, l’entreprise fixe le coût plafond, il lui reste le plus
difficile à organiser : déployer ce coût cible entre les différentes activités créatrices de valeur.

La question se pose de savoir si la valeur est sécable. S’il n’y a aucun doute sur la
possibilité de déployer les différentes fonctionnalités qui sont créatrices de valeur, il n’en va

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pas de même quant à la perception, à l’origine de la valeur, que peuvent en avoir les
prospects.

Les différents stades du cycle de vie du produit, en particulier celui de la conception,


peuvent, par des mesures de réduction des coûts (intervention sur l’inducteur de coût, par
exemple, considéré comme la cause originelle du coût), aboutir à une réelle diminution de la
perception de valeur sur le marché. Toucher à un élément peut entrainer une dépréciation de
l’ensemble.

17
4. Etude de cas

Cas Montpellier Technologie


Filiale d’un grand groupe Européen, l’entreprise Montpellier Technologie est une
société de fabrication et de commercialisation de produits électroménagers, essentiellement
des téléviseurs et des réfrigérateurs. Ses produits sont distribués en France par un vaste réseau
de distributeurs indépendants, des franchises et par toutes les grandes surfaces. D’autre part,
Montpellier Technologie exporte 30% de sa production. Cette entreprise en forte croissance
dispose de deux sites de production, l’un à Montpellier et l’autre à Perpignan.

La société Montpellier Technologie, créée en 1982, connait en forte croissance,


d’autant plus importante que le marché est demandeur de produits de haute technologie. Le
taux de TVA est le taux normal de 19,6%.

Disposant d’une étude marketing concernant les réfrigérateurs, le contrôleur de


gestion décide de compléter son étude du modèle New Frez par la démarche qualité et la
technique du coût cible. Il s’appuiera sur une analyse de la nomenclature du modèle New Frez
réalisée par le service technique.

Travail à faire :

A partir des données de l’annexe 1 :

1. Déterminer le coût cible pour le modèle New Frez et sa ventilation en coût direct et en
coût indirect.
2. Décomposer dans un tableau à double entrée, le coût estimé du modèle New Frez par
fonction (étude limitée aux composants). Faites apparaitre la part, en pourcentage, du
coût estimé consacrée à chaque fonction.
3. Déterminer le coût cible direct des composants du modèle New Frez. Ventiler ce coût
par fonction et le comparer au coût estimé, ventilé par fonction.
4. Conclure quant aux pistes possibles d’amélioration du coût estimé.

A partir des données de l’annexe 2 :

5. Recalculer le coût estimé des composants en prenant en considération les


modifications proposées.
6. Conclure en envisageant d’autres pistes d’amélioration du coût de production.
7. Déterminer l’écart entre le coût cible indirect et le coût estimé indirect.
8. Calculer, au niveau des charges indirectes, les coûts et les gains supplémentaires
induits par les nouveaux investissements et emplois envisagés.

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9. Déterminer le coût estimé total, compte tenu des améliorations des composantes et des
charges indirectes ; en déduire l’écart total subsistant (par rapport au coût cible).
Conclure.

Annexe 1 – Eléments d’étude du coùt cible

Les prévisions de vente du modèle New Frez sont établies sur la base d’un prix de vente HT
maximum de 900 €.

L’étude du coût moyen sur la période fait apparaitre un coût de revient de l’ordre de 770 €.

L’entreprise Montpellier Technologie considère que le résultat net est insuffisant et se fixe
une marge cible moyenne de 20%.

Le coût cible devrait être ventilé de la manière suivante :

 Coût direct : environ 70%


 Coût indirect : environ 30%
L’étude des coûts prévisionnels moyens sur les 5 années su projet donne les résultats
suivants :

 Main-d’œuvre directe et autres charges directes hors composants : 290,50 €. On


considère qu’aucune réduction de ce coût n’est possible.
Etude de la nomenclature du modèle New Frez (composants)

Coûts indirect estimé d’un réfrigérateur modèle New Frez

Charges indirectes Coût estimé


Gestion des litiges 8
Moulage des carcasses 132
Alimentation des postes de travail 45
Installation des moteurs réfrigérateurs 53
Control des réfrigérateurs 16,50
Total 254,50

19
Extrait de l’étude marketing (composants)

Fonctions attendus %
Sécurité 20
Consommation énergétique 10
Performance technique 50
Rangement 10
Niveau sonore 10

Annexe 2 – Amélioration du coût estimé

 Améliorations possibles au niveau des composants


Une étude à montrer qu’il est possible d’apporter plusieurs améliorations au modèle
New Frez. En effet, certaines fonctions sont sur estimées alors que d’autres, au contraire, sans
sous estimées. Les modifications qui peuvent être apportées pour mieux répondre aux attentes
des clients généreront les changements de coûts suivants :

Performance
Fonction Sécurité Rangement Sonorité
technique
Coûts
3 7
supplémentaire
Gains 37
9 8
supplémentaires
composants Prise Moteur PVC PVC Moteur
Améliorations possibles au niveau des charges indirectes

Considérant les améliorations apportés aux coûts des composants insuffisantes, le


contrôleur de gestion, en collaboration avec le service technique, décide de faire une étude
plus approfondie sue les charges indirectes générées par les activités permettant la production
et la distribution des réfrigérateurs. Les résultats de cette étude sont présentés ci-dessous.

 Modification proposées
Une nouvelle organisation des approvisionnements par la mise en place de la
reconnaissance magnétique des lots de composants livrés dans les conteneurs :

20
 Coût HT des investissements : 23000 €
 Acquisition d’un nouveau robot permettant une automatisation de l’activité
d’installation des moteurs. Coût HT de l’investissement : 52000 €
 Embouche d’un nouveau chargé de clientèle pour l’amélioration de la relation client et
la réduction des litiges. Salaire et charges sociales pour un niveau de production
normal annuelle de 4000 unités : 16560 €.
La durée d’amortissement des nouveaux équipements est estimée à 5 ans, leur
valeur résiduelle est négligeable. Ces améliorations permettraient les gains suivants :

Nature du gain sur charges


Activité %
indirectes
Alimentation des postes Suppression manipulation des 3
de travail conteneurs. 7%
Installation du moteur Amélioration de la 2
réfrigérateur productivité. 0%
Amélioration de la relation 6
Gestion des litiges
client. 0%

Solution :

1. Détermination du coût cible et sa ventilation en coût direct et en coût


indirect :

Le coût cible est donc l’objectif de coût à atteindre compte tenu d’un double
contraintes :

 Contrainte de marché : le prix cible de vente est fixé par le marché.


 Contrainte de l’entreprise : la marge souhaitée induite par la politique de marge de
l’entreprise.

Coût cible = Prix cible - Profit cible

Prix cible : 900


Marge cible : 900*20% = 180

Coût cible : = 720

La ventilation du coût cible en charges directes et indirectes est la suite :

Charges directes : 720*70% = 504


Charges indirectes : 720*30% = 216

21
Total 720

1. Calcul de la part, en pourcentage, du coût estimé consacrée à chaque fonction :


Consommation Performance Coût
Sécurité Rangement Sonorité
énergétique technique estimé
Prix 40 40
Moteur 19 ,50 97,50 13 130
PCV 41,20 13,80 55
Coût
estimé 40 19,50 138,70 13,80 13 225

Coût
estimé 17,78 % 8,67 % 61,64% 6,13 % 5,78% 100 %
%
Considérons qu’une réduction n’est possible sur la main-d’œuvre directe et autres
charges directes hors composants. Le coùt cible ses composants sera de 504 – 290,50 soit
213,50 €.

Ainsi le coùt cible intermédiaire par fonction sera :

Consommation Performance
Sécurité Rangement Sonorité Total
énergétique technique
Coût cible
20% 10% 50% 10% 10% 100%
%
Coût cible
42,70 21,35 106,75 21,35 21,35 213,50

Coût cible direct par fonction et comparaison au coût estimé :

22
Comparaison entre le coût cible et le coût estimé

Consommation Performance
Sécurité Rangement Sonorité Total
énergétique technique
Coût
cible € 42,70 21,35 106,75 21,35 21,35 213,50

Coût
estimé € 40 19,50 138,70 13,80 13 225

Ecart -2,70 -1,85 31,95 -7,55 -8,35 11,50

Ecart -6,32 % -8,67 % 29 ?93% -35,36 % -39,11 % 5,39


par %
rapport
au coût
cible
Nous observons que le coût estimé intermédiaire par fonction est supérieur au
coût cible, coût maximal à atteindre, pour la fonction « Performance technique ». Pour
les autres fonctions, le coût estimé est inférieur au coût cible. Globalement le coût estimé
est supérieur de 5,39 %. Il est considéré que lorsque la variation ne dépasse pas 20%
nous pouvons améliorer le coût estimé et tendre vers le coût cible.

2. Conclure quant aux pistes possibles d’amélioration du coût estimé :


Il convient de rechercher des solutions techniques à moindre coût qui satisfassent la
valeur perçue par les clients.

3. Recalcule du coût estimé des composants en prenant en considérations les


modifications proposées :

23
Consommation Performance
Sécurité Rangement Sonorité Total
énergétique technique
coût estimé € 40 19,50 138,70 13,80 13 225

Coûts
supplémentaire 3 7 8 +18

Gains
46 -46
supplémentaires
coût estimé
après 43 19,50 92,70 20,80 21 197
modification

Comparaison avec le coût cible

Consommation Performance
Sécurité Rangement Sonorité Total
énergétique technique

Coût cible € 42,70 21,35 106 ,75 21,35 21,35 213,50

Coût estimé
après 43 19,50 92,70 20,80 21 197
modification

Ecart 0,3 -1,85 -14,05 -0,55 -0,35 -16,5

Ecart par
-7,73
rapport au 0,70 % -8,67 % -13,16 % -2,58% -1,64 %
%
coût cible

Pistes d’amélioration du coût de production :

Nous observons que nous avons atteint pour les composants le coût cible et sommes
en dessous de celui-ci.

Ecart entre le coût cible indirect et le coût estimé indirect :

Coût cible indirect : 216 €

Coût estimé indirect : 254,5

Ecart = +38,5 (Par rapport au coût cible)

Le coût estimé des charges indirectes est supérieur au coût cible indirect de 38,50 €,
soit 17,82 % (38,50/216).

24
Calcul des coûts et des gains supplémentaires induits par les nouveaux
investissements et emplois envisagés :

-Coûts supplémentaires relatifs aux modifications proposées en considérant un


niveau de production normale annuelle de 4000 unités :

Charges d’amortissement : [(23000+52000)*20%]/4000 = 3,75 €

Charge du chargé de clientèle : 16560/4000 = 4,14 €

Total : 7,89 €

-Gains obtenus :

Alimentation des postes de travail : 45 * 37 % = 16,65

Installation du moteur réfrigérateur : 53 * 20 % = 10,60

Gestion des litiges : 8 * 60% = 4,80

Total : = 32,05

Charges indirectes estimés avant amélioration : 254,50

+ Coûts supplémentaires : +7,89

-Gains obtenus : -32,05

Charges indirectes après amélioration : = 230,34

Coût estimé total, compte tenu des améliorations des composants et des charges
indirectes ; écart total subsistant (par rapport au coût cible) :

Coût indirect estimé : 290,50

Coût estimé composant : 197

Coût indirect estimé : 230,34

Coût estimé : 717,84

Après amélioration, le coût estimé, 717,84 € est inférieur au coût cible, 720 €, soit un
écart de 2,16 € en dessous du coût cible.

Les améliorations ont permis à l’entreprise de tendre vers le coût cible et voir d’être
en dessous de celui. Toutefois, il convient de noter que la valeur perçue par le client est
identique.
25
Conclusion

Le target costing se révèle être pour les entreprises industrielles un " fil d'ARIANE "
d'une grande efficacité pour guider l'entreprise dans la construction de son système
d'apprentissage organisationnel. Le target costing est avant tout un outil de management, et
d'innovation.

L'objectif principal de l'emploi du target costing est la réduction des coûts. D'autres
objectifs tels que la satisfaction des besoins du consommateur, la qualité et le délai de mise
sur le marché prennent de l'importance quand celui-ci est utilisé depuis un certain temps déjà.

La méthode des coûts cibles est donc une étude de marché industrielle approfondie.
Elle permet de prolonger la vie d'un nouveau produit tout en contrôlant mieux ses coûts
puisque les modifications pouvant être apportées pendant les phases de fabrication et de
commercialisation reviennent à beaucoup plus chères.

Les expériences du target costing américaines et européennes restent encore très


limitées bien que se répandant de plus en plus. Il semble évident que celui-ci doit être étendu
afin de régler les problèmes que les entreprises ont avec leur système de gestion des coûts.
Cependant, pas plus qu'il n'existe une structure idéale, universelle pour toutes les entreprises,
il n'existe de modèle idéal et universel de contrôle de gestion.

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Bibliographie :

Ouvrages :

POTTIER, François. L’analyse des coûts : une clé des choix de l’entreprise. EMS
Editions 2004.

GRANDGUILLOT, Francis & GRANDGUILLOT, Béatrice. La comptabilité de


gestion : coùts complets et méthode ABC – coût partiels – coûts préétablis et coût cible –
analyse des écarts Ed.19. Gualino, 2018.

THIERRY, Jacquot & RICHARD, Milkoff. Comptabilité de gestion : analyse et


maitrise des coùts. Pearson Education, 2007.

KABBAJ, Smail. YOUSSEF, Said. Comptabilité analytique-Comptabilité de gestion.


EDISOFT, 2015.

ALAZARD, Claude & SEPARI, Sabine. Contrôle de gestion – Manuel Ed.5. Dunod,
2018.

AUGE, Bernard & NARO, Gérald & VERNHET, Alexandre. Mini Manuel de
comptabilité de gestion : Cours + Exos. Dunod, 2013.

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