BARILLA SpA (A)1

Giorgio Maggiali estaba cada vez más frustrado. Como Director de Logística
del mayor fabricante de fideos del mundo, Barilla S.p.A., él estaba profundamente
consciente de la creciente carga que imponían las fluctuaciones de la demanda en el sistema
de fabricación y distribución de la compañía. Desde su nombramiento en 1988 como
Director de Logística, había estado tratando de lograr progresos en una innovadora idea
propuesta por Brando Vitali, que había sido Director de Logística antes que Maggiali. La
idea, que Vitali llamaba Distribución Just-in-Time (DJIT), fue diseñada después que se
popularizara el concepto de manufactura “Just-in-Time”. En esencia, Vitali proponía que,
en lugar de seguir la práctica tradicional de entregar el producto a los distribuidores de
Barilla, basándose en los pedidos que aquellos distribuidores enviaban a la compañía, la
propia organización logística de Barilla especificaría las cantidades “adecuadas” a entregar
–aquellas que cumplirían más efectivamente con las necesidades del consumidor, y que
también distribuiría más equitativamente la carga de trabajo en los sistemas manufactureros
y logísticos de Barilla.
Durante dos años, Maggiali, un poderoso aliado de la propuesta de Vitali, había
tratado de implementar la idea, pero actualmente, en la primavera de 1990, no se había
logrado un progreso significativo. Parecía ser que los consumidores de Barilla no estaban,
simplemente, dispuestos a entregar su autoridad para colocar pedidos como deseaba la
empresa; algunos incluso estaban reacios a proporcionar la información detallada acerca de
las ventas, con la cual Barilla podría tomar decisiones de entrega y mejorar sus pronósticos
acerca de la demanda. Tal vez lo más desconcertante, fue que la resistencia interna,
proveniente de los departamentos de ventas y marketing de Barilla, veían al concepto como
poco factible o peligroso, o ambos. Tal vez era tiempo de desechar la idea, simplemente
como algo que no funcionaría. Si no era así, ¿cómo podría lograr que la idea fuera
aceptada?

Antecedentes de la Compañía

Barilla fue fundada en 1975 cuando Pietro Barilla abrió un pequeño negocio en
Parma, Italia, en la calle Vittorio Emanuele. Junto al negocio se encontraba un pequeño
laboratorio. Pietro lo utilizaba para fabricar los fideos y los productos de panadería que
vendía en su negocio. El hijo de Pietro, Ricardo, administró la compañía durante un

1
La Profesora de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard, Janice H.Hammond, preparó este
caso como base para discusión en clases, no para ilustrar un manejo efectivo o inefectivo de una
situación empresarial. Copyright, 1994, President and Fellows of Harvard College.
Barilla SpA (A) 2

período de crecimiento significativo, y en los años ’40 traspasó la compañía a sus propios
hijos, Pietro y Gianni. A través del tiempo, Barilla evolucionó desde sus humildes inicios,
a una gran corporación integrada verticalmente con molinos de harina, plantas para fabricar
fideos, y fábricas de productos de panadería, ubicadas a través de toda Italia.
Entre los más de dos mil fabricantes de pasta italianos, Pietro y Gianni Barilla
diferenciaban su compañía con un producto de alta calidad, apoyado por innovadores
programas de marketing. Barilla revolucionó las prácticas de marketing de la industria de
la pasta, dando origen a una fuerte imagen de marca para sus productos, vendiendo la pasta
en cajas de cartón con un patrón colorido fácilmente reconocible, en lugar de venderla a
granel, e invertía en programas publicitarios en gran escala. En 1968, para apoyar el
crecimiento en las ventas que experimentó la compañía desde 1960, Pietro y Gianni Barilla
comenzaron a construir una planta de 1,25 millones de metros cuadrados, con la última
tecnología disponible en Pedrignano, un pueblo rural situado a 5 Km. fuera de Parma.
El costo de esta inmensa planta –la más grande y con la tecnología más
avanzada en el mundo- condujo a que los Barilla se endeudaran. En 1971, vendieron la
compañía a la firma multinacional norteamericana W.R.Grace Inc. Grace trajo consigo una
inversión adicional de capital y una administración profesional a la compañía, y lanzó una
importante línea de nuevos productos de panadería denominados Mulino Bianco (“White
Mill”). Durante los años ’70, enfrentando difíciles condiciones económicas y una nueva
legislación italiana que, en conjunto, excedieron los precios de la pasta e incrementaron el
costo de la vida para los empleados, Grace luchó por lograr que su adquisición de Barilla le
rindiera utilidades. En 1979, Grace vendió la compañía nuevamente a Pietro Barilla, que
ya contaba con los fondos necesarios para adquirirla.
Las inversiones de capital y los cambios organizacionales que Grace había
traído consigo a Barilla, combinados con un mejoramiento en las condiciones del mercado,
ayudaron a Pietro Barilla a lograr exitosos retornos para la compañía. Durante los años ’80,
Barilla disfrutó de un porcentaje de crecimiento anual de más de un 21% (ver Anexo 1). El
crecimiento se logró a través de la expansión de los negocios existentes, tanto en Italia
como en otros países europeos, así como con la adquisición de nuevos negocios
relacionados.
En 1990, Barilla era el mayor fabricante de pasta del mundo, con un 35% de
ventas en Italia y un 22% en Europa. La participación del mercado de Barilla en Italia
comprendía sus tres marcas: la marca tradicional Barilla representaba el 32% del mercado;
el 3% restante de su participación del mercado se dividía entre la marca Voiello (una pasta
napolitana tradicional que competía en el segmento de mayor precio del mercado de la
pasta de semolina) y su marca Braibanti (una pasta parmesana tradicional, de alta calidad,
fabricada con huevos y semolina). Cerca de la mitad de la pasta de Barilla era vendida en
el norte de Italia y la otra mitad en el sur, donde Barilla poseía una participación más
pequeña del mercado que en el norte, pero donde el mercado era mayor. Además, Barilla
mantenía el 29% de la participación del mercado de los productos italianos de panadería.
Barilla SpA (A) 3

En 1990, Barilla estaba organizada en siete divisiones: tres divisiones de pasta

(Barilla, Voiello y Braibanti), la División de Productos de Panadería (que fabricaba
productos de mediana y larga vida), la División de Pan Fresco (que fabricaba productos de
corta vida), la División Catering (que distribuía queques y croissants congelados a bares y
negocios de pasta), y la División Internacional. (Los Anexos 2 y 3 muestran la estructura
organizacional de la compañía). La casa matriz estaba ubicada adyacente a la planta de
Pedrignano.

Antecedentes de la Industria

Los orígenes de la pasta son desconocidos. Algunos piensan que se originó en

China y fue traída por primera vez a Italia por Marco Polo en el s.XIII. Otros dicen que
sus orígenes son italianos, citando como prueba una tumba del s.III ubicada cerca de Roma,
que contenía un uslero y un cortador de pasta. “Sin importar sus orígenes”, el marketing de
Barilla dice “desde tiempos inmemoriables, los italianos han adorado la pasta”. El
consumo de pasta per cápita en Italia promediaba los 18 kgs.anuales, excediendo
ampliamente el consumo de otros países europeos (ver Anexo 4). Existía una limitada
demanda estacional por la pasta –por ejemplo, ciertos tipos especiales de pasta eran
utilizados para ensaladas en el verano y la pasta con huevo y lasagnas eran muy populares
en las comidas de Pascua de Resurrección).
A fines de los años ’80, el mercado de la pasta italiana como un todo, era
relativamente plano, creciendo menos de un 1% anual. La pasta de semolina y la fresca
eran los únicos segmentos que demostraban crecimiento en el mercado italiano. Por el
contrario, el mercado de exportación estaba experimentando un crecimiento récord; se
esperaba que la exportación de pasta desde Italia a otros países europeos creciera entre un
20-25% anual, a principios de los años ’90. La administración de Barilla estimaba que dos
tercios de este crecimiento debería atribuirse al nuevo flujo exportador de pasta a los países
de Europa Occidental, que buscaban productos alimenticios de bajo precio. Los ejecutivos
de Barilla observaban el mercado de Europa Occidental como una excelente oportunidad de
exportación, con el potencial de agregar una línea completa de productos de pasta.
Barilla era propietaria y operaba una gran red de plantas ubicadas a través de
Italia (ver Anexo 5), incluyendo molinos harineros, plantas para fabricar pasta y plantas
para producir pan fresco, así como plantas que producían productos específicos, tales como
el panettone (Pan de Pascua) y croissants. Barilla contaba con un Departamento de
Investigación y Desarrollo de última tecnología y una planta productora piloto en
Pedrignano, para desarrollar y probar los nuevos productos y los procesos productivos.
Barilla SpA (A) 4

Fabricación de la Pasta

El proceso de la pasta es similar al proceso de fabricación del papel (ver Anexo 6).
En las plantas de Barilla, la harina y el agua (y para algunos productos también se
utilizaban huevos, y/o espinacas) se mezclaban para formar una masa, la que luego era

Tipos de Pasta de Barilla

enrollada y uslereada por pares de tubos secuenciales, fijados con diversas tolerancias, para
formar una delgada y continua hoja de masa. Después de ser uslereada con la delgadez
necesaria, la hoja de msa se hacía pasar por una máquina de bronce que imprimía el diseño
distintivo de la pasta en la masa. Luego, las piezas cortadas de pasta eran colgadas (o
colocadas en repisas) y se movían lentamente a través un largo horno con forma de túnel
que atravesaba toda la planta. La temperatura y humedad del horno eran especificadas
precisamente para cada tipo y tamaño de pasta y tenían que ser cuidadosamente controladas
para asegurar un producto de alta calidad. Para mantener los bajos los costos de alteración
del sistema y una alta calidad del producto, Barilla seguía una secuencia productiva
cuidadosamente escogida, que minimizaba los cambios significativos en la temperatura y
humedad del horno de acuerdo al tipo de pasta. Después de completar el proceso de secado
de cuatro horas, la pasta era pesada y empaquetada.
En Barilla, las materias primas eran transformadas en pasta empaquetada en líneas
de producción de 120 metros, totalmente automatizadas. En la planta de Pedrignano, la
planta más grande y con mayor tecnología de todas las plantas de Barilla, 11 líneas de
producción entregaban 900.000 kilos de pasta diariamente. Los empleados de Barilla
utilizaban bicicletas para trasladarse dentro de esta enorme planta.
Barilla SpA (A) 5

Las plantas de pasta de Barilla estaban especializadas de

acuerdo al tipo de pasta que producían. Las principales
características se basaban en la composición de la pasta, por
ejemplo, si estaba hecha con o sin huevos o espinacas, y si era
vendida empaquetada seca o fresca. Toda la pasta de Barilla que
no contenía huevos era fabricada con harina proveniente de un
grano duro (trigo duro con alto contenido de proteínas), la harina
de mejor calidad para fabricar los tradicionales productos de
pasta. La semolina, por ejemplo, es una harina de trigo muy
suave. Barilla utilizaba harinas obtenidas de grano tenero (trigo
blando), tales como farina, para los productos más delicados,
tales como pasta con huevos y productos de panadería. Los molinos harineros de Barilla
producían harina de ambos tipos.
Incluso dentro de la misma familia de pastas, los productos individuales eran
asignados a las plantas basándose en el tamaño y forma de la pasta. Los productos de pasta
“cortos”, tales como los macaroni o fusilli, y los productos “largos”, tales como los
spaghetti o capellini, eran fabricados en plantas diferentes, debido al tamaño diferente del
equipamiento requerido.

CANALES DE DISTRIBUCION

Barilla dividía su línea completa de productos en dos categorías generales:

• Productos “frescos”, incluían la pasta fresca, que tenía una vida de 21 días, y pan
fresco, que tenía una duración de un día.

• Productos “secos”, incluían la pasta seca, y productos de panadería de larga

duración, tales como las galletas, harina, grissines y tostadas preparadas. Los
productos secos representaban cerca del 75% de todas las ventas de Barilla, y tenía
productos “duraderos” que duraban entre 18 y 24 meses (por ejemplo, fideos y
tostadas preparadas) o productos “perecibles” que duraban entre 10 y12 semanas
(por ejemplo, galletas). En total, los productos “secos” de Barilla eran ofrecidos en
800 tipos diferentes de empaques. La pasta era fabricada con 200 formas y tamaños
distintos y era ofrecida en 470 envoltorios diferentes (ver Anexo 7). Los productos
más populares eran ofrecidos en una variedad de empaques; por ejemplo, el
spaghetti n° 5 podía ofrecerse en un paquete de 5 Kgs., en uno de 2 Kgs., en uno de
1 Kg.con un motivo impreso relacionado con el norte de Italia, en un paquete de 1
Kg.con un motivo relacionado con el sur de Italia, un paquete de 500 grs. con un
motivo norteño, un paquete de 500 grs.con un motivo sureño, en un display o en un
paquete promocional, que incluía una botella de salsa de tomates gratis.
Barilla SpA (A) 6

La mayoría de los productos Barilla eran embarcados desde las plantas hacia uno de
dos de los centros de distribución de Barilla (CDD): el centro de distribución del norte, en
Pedrignano o el centro de distribución del sur, en las afueras de Nápoles. (Ciertos
productos, tales como el pan fresco, no eran trasladados a través de estos CDD). (Ver Anexo
8). Otros productos frescos eran trasladados rápidamente a través del sistema de
distribución –generalmente se mantenía un inventario de productos frescos durante tres días
en cada uno de los CDD; por el contrario, cada CDD mantenía un inventario de productos
secos durante casi un mes).
Barilla mantenía sistemas de distribución separados para sus productos frescos y
secos debido a las diferencias en la perecibilidad y a los requerimientos del servicio
detallista. Los productos frescos eran adquiridos desde los dos CDD por a gentes
independientes (concesionarios) que canalizaban el producto a través de 70 bodegas
regionales ubicadas a través de Italia. Cada una de estas bodegas mantenía un inventario de
productos frescos durante tres días.
Casi dos tercios de los productos secos de Barilla eran destinados a supermercados;
estos productos primero eran embarcados hacia uno de los CDD de Barilla, desde donde
eran comprados por los distribuidores. Los distribuidores, a su vez, embarcaban los
productos a los supermercados. La propuesta de Brando Vitali, del JITD (Distribución
Justo a Tiempo) se enfocaba sólo en los productos secos vendidos a través de
distribuidores. Lo que restaba de los productos secos era distribuido en su mayoría a
negocios pequeños a través de 18 pequeñas bodegas de Barilla.
Los productos de Barilla eran distribuidos a través de tres tipos de negocios
detallistas: tiendas de abarrotes pequeñas e independientes, cadenas de supermercados y
supermercados independientes. En resumen, Barilla estimaba que sus productos eran
ofrecidos en 100.000 negocios, sólo en Italia.

1. Pequeños Negocios Independientes

Los pequeños negocios prevalecían más en Italia que en otros países del Oeste
europeo (ver Anexos 9 y 10). A fines de los años ’80, el gobierno italiano había apoyado a
los pequeños negocios de abarrotes (generalmente denominados “Señora María” en Italia)
restringiendo la cantidad de licencias proporcionadas para operar grandes supermercados.
A principios de los años ’90, la cantidad de supermercados comenzó a crecer, a medida que
las restricciones gubernamentales comenzaron a decrecer.
Aproximadamente el 35% de los productos secos de Barilla (30% en el norte de
Italia y 40% en el sur) eran distribuidos desde las bodegas regionales de propiedad de
Barilla a pequeñas tiendas independientes, que generalmente mantenían un inventario de
productos por dos semanas. Estos pequeños propietarios compraban los productos a través
de agentes que trataban directamente con el personal de compras y distribución de Barilla.
Barilla SpA (A) 7

2. Supermercados

Los productos secos eran distribuidos a través de distribuidores externos a los

supermercados –un 70% a las cadenas de supermercados y un 30% a supermercados
independientes. Generalmente, un supermercado mantenía un inventario de productos
secos entre diez y doce días dentro de las tiendas, y en promedio mantenía un total de 4.800
unidades de productos secos. Aunque Barilla ofrecía muchos tipos de productos en
múltiples tipos de envases, la mayoría de los detallistas los adquiría sólo en una o dos
opciones de envase.
Los productos secos destinados a una cadena de supermercados eran distribuidos a
través de la propia organización de distribución de la cadena, conocida como Grande
Distribuzione (Grandes Distribuidores) o GDs; aquellos destinados para supermercados
independientes eran canalizados a través de un conjunto diferente de distribuidores,
conocidos como Distribuzione Organizzata (Distribuidores Organizados) o Dos. Un DO
actuaba como una organización compradora centralizada para una gran cantidad de
supermercados independientes. La mayoría de los Dos mantenía operaciones regionales, y
los detallistas a los que atendían, generalmente obtenían los productos sólo de un DO.
Debido a las preferencias regionales y a las diferencias en los requerimientos de los
detallistas, un distribuidor típico podría distribuir 150 de los 800 productos secos de Barilla.
La mayoría de los distribuidores manejaban productos provenientes de cerca de 200
diferentes proveedores; de éstos, Barilla era el principal, en términos del volumen físico de
productos adquiridos. Generalmente, los distribuidores manejaban entre 7.000 y 10.000
unidades en total. Sin embargo, sus estrategias variaban. Por ejemplo, uno de los Dos más
importantes de Barilla, Cortese, manejaba sólo 100 productos secos de Barilla y manejaba
sólo 5.000 unidades en total.
Tanto los GDs como los Dos compraban productos a los CDDs de Barilla,
mantenían inventario en su propias bodegas y luego completaban los pedidos de los
supermercados con su inventario. La bodega de un distribuidor generalmente mantenía en
su inventario una oferta de productos secos de Barilla durante dos semanas.
Muchos supermercados colocaban los pedidos diariamente con los distribuidores; el
gerente de tienda supervisaba la bodega y anotaba cada producto que necesitaba ser surtido
nuevamente y la cantidad de cajas requeridas (los detallistas más sofisticados utilizaban
computadores para registrar las cantidades, a medida que supervisaban las repisas de la
tienda). El pedido entonces era transmitido al distribuidor de la tienda; generalmente la
mercadería era entregada en la tienda dentro de 24 a 48 horas después de la recepción del
pedido en el centro de distribución.

VENTAS Y MARKETING

Barilla disfrutaba de una fuerte imagen de marca en Italia. Su estrategia de ventas y

marketing se basaba en una combinación de publicidad y promociones.
Barilla SpA (A) 8

Publicidad

Las marcas de Barilla eran muy publicitadas. La publicidad

diferenciaba la pasta de Barilla de los comunes “fideos”, posicionando
la marca como la de mayor calidad, la pasta más sofisticada disponible
al público. Una de las campañas publicitarias promocionaba la
frase:Barilla: una gran colección de pasta italiana de finísima calidad.
La dimensión “colección” era ilustrada exhibiendo pasta individual sin
cocer, como si fueran joyas, en un fondo negro evocando un
sentimiento de lujo y sofisticación (ver Anexo 11). Al contrario de
otros fabricantes de pasta, Barilla evitaba las imágenes del folklore tradicional italiano,
prefiriendo ubicaciones modernas y sofisticadas en las principales ciudades italianas.
Los temas publicitados eran apoyados por auspiciadores de atletas y celebridades
bien conocidas. Por ejemplo, Barilla contrató a estrellas de tenis, como Steffi Graf, para
promover los productos Barilla en Alemania y a Stefan Edberg para promover los
productos Barilla en los países escandinavos. Luminarias tal como Paul Newman también
eran utilizadas para promover los productos. Además, la publicidad se enfocaba en
desarrollar y fortalecer las leales relaciones con familias italianas, utilizando mensajes tales
como Donde está Barilla, hay un hogar.

Promociones Comerciales

La estrategia de ventas de Barilla se basaba en la utilización de promociones

comerciales para impulsar los productos a la red de distribución de productos alimenticios.
Un ejecutivo de ventas de Barilla explicó la lógica de esta estrategia:

Vendemos a un sistema de distribución a la antigua. Los compradores

esperan frecuentes promociones comerciales, que luego traspasan a sus
consumidores. De tal forma que una tienda sabe al instante si otra tienda está
comprando pasta Barilla con descuento.
Usted debe comprender lo importante que es la pasta en Italia. Todos
conocen el precio de la pasta. Si una tienda está vendiendo pasta con descuento
durante una semana, los consumidores lo saben inmediatamente.

Barilla dividía cada año entre 10 o 12 períodos, generalmente de cuatro o cinco

semanas de duración, cada uno correspondiendo a un programa promocional. Durante
cualquier período, un distribuidor de Barilla podría comprar tantos productos como
quisiera para cumplir con las actuales y futuras necesidades. Los incentivos para los
vendedores de Barilla se basaban en lograr objetivos de ventas para cada período
promocional. Las diferentes categorías de productos eran ofrecidas durante distintos
Barilla SpA (A) 9

períodos promocionales, con el descuento dependiendo de los márgenes de cada categoría;

un descuento promocional típico era de 1.4% para la pasta de semolina, 4% para la pasta
con huevos, 4% para las galletas, 8% para las salsas y 10% para los grissines.
Barilla también ofrecía descuentos por volumen. Por ejemplo, Barilla pagaba por el
transporte y, por lo tanto, proporcionaba incentivos de entre un 2 y 3% para los camiones
totalmente cargados. Además, un vendedor podría ofrecer a un comprador un descuento
de 1.000 liras/caja (representando un 4% de descuento) si el comprador adquiría un
mínimo de tres cargas completas de la pasta de huevo.

Vendedores

Los vendedores de Barilla que atendían a los DOs ocupaban cerca del 90% de su
tiempo trabajando en la tienda. En la tienda, estos vendedores ayudaban a comercializar
los productos de Barilla y fijaban las promociones en la tienda; tomaban nota de la
información de la competencia, incluyendo los precios de los competidores, productos que
faltaban en el inventario, e introducción de nuevos productos; y conversaban con la
administración acerca de productos y estrategias de pedidos. Además, cada vendedor
pasaba medio día a la semana en una reunión programada con anticipación con el
distribuidor del comprador, ayudándole a colocar el pedido semanal, explicándole las
promociones y descuentos, y resolviendo problemas tales como las devoluciones y
eliminación de productos, relacionadas con la última entrega. Cada vendedor llevaba
consigo un computador portátil para introducir los pedidos del distribuidor. El vendedor
también pasaría unas pocas horas a la semana en el CDD, discutiendo acerca de nuevos
productos y precios, de problemas relacionados con la entrega de la semana anterior, y
efectuando acuerdos acerca de los descuentos y su estructura.
Por el contrario, una pequeña fuerza de ventas atendía los GDs. Esta fuerza de
ventas rara vez visitaba las bodegas de los GDs, quienes generalmente enviaban los
pedidos a Barilla mediante fax.

DISTRIBUCION

Procedimientos de los Distribuidores para los Pedidos

La mayoría de los distribuidores –GDs y Dos- supervisaban sus niveles de

inventario y colocaban los pedidos donde Barilla una vez a la semana. El producto de
Barilla era entonces embarcado al distribuidor a través del curso de la semana, que
comenzaba ocho días después de recibido el pedido y finalizaba catorce días después de
entregado el pedido –el promedio de entrega era de diez días calendario. Entonces por
ejemplo, un gran distribuidor que efectuaba un pedido todos los días Martes, podría
solicitar varias cargas para ser entregadas desde el próximo Miércoles hasta el Jueves
Barilla SpA (A) 10

siguiente (ver figura). Los volúmenes de ventas de los distribuidores variaban; los
pequeños distribuidores podrían solicitar sólo una carga por semana, mientras que los
grandes podrían solicitar la entrega de cinco cargas semanales.

Colocación del Pedido

Recepción de las Entregas

Lun Mar Mie Jue Vie Lun Mar Mie Jue Vie Lun Mar Mie

La mayoría de los distribuidores utilizaba sistemas simples de inventarios

periódicos. Por ejemplo, un distribuidor podría revisar los niveles de inventario de los
productos Barilla cada Martes; el distribuidor entonces solicitaría el pedido por esos
productos, cuyos niveles estarían bajo el nivel deseado. Casi todos los distribuidores
mantenían computacionalmente la solicitud de pedidos, pero pocos contaban con sistemas
de pronósticos o herramientas analíticas sofisticadas para determinar la cantidad de
pedidos.

El Impetu para un Programa DJIT

A medida que avanzaba el año 1980, Barilla comenzaba a sentir cada vez más los
efectos de un incremento en la demanda. Los pedidos por los productos secos
generalmente se incrementaban de semana a semana. (Ver Anexo 12). Esta extrema
variabilidad en la demanda presionaba las operaciones de manufactura y logística de
Barilla. Por ejemplo, una secuencia específica de la producción de pasta que necesitaba de
especificaciones de un calor y humedad constantes en el horno, hacía difícil producir
rápidamente una pasta en particular, que había sido vendida durante una demanda
inesperada. Por otro lado, mantener un inventario con los suficientes bienes terminados
para cumplir con los pedidos de los distribuidores era sumamente costoso cuando las
demandas semanales fluctuaban demasiado y eran tan difíciles de predecir.
Algunos empleados de manufactura y logística solicitaban a los distribuidores o
detallistas que mantuvieran un inventario adicional para cumplir con la fluctuación de los
pedidos de los distribuidores, haciéndoles notar que con sus actuales niveles de inventario,
muchos servicios de los distribuidores hacia los detallistas no se podrían cumplir. (Ver el
Anexo 13 para los niveles de inventario de los distribuidores y las faltas de inventario).
Otros pensaban que los distribuidores y detallistas ya estaban manteniendo demasiado
inventario. En una entrevista efectuada a fines de 1980, el gerente de logística de Barilla
conversó acerca de la presión del inventario de los detallistas;
Barilla SpA (A) 11

Nuestros consumidores están cambiando. ¿Y sabe Ud. por qué están

cambiando? De acuerdo a como lo veo yo, se están dando cuenta que no cuentan
con el espacio suficiente en sus tiendas y bodegas como para mantener los
grandes inventarios que los fabricantes desean que mantengan. Piense en los
espacios en las estanterías de una tienda. No se puede ingresar más mercadería
en ellas. Y aún así, los fabricantes desean que los detallistas exhiban cada
producto en la primera fila de sus exhibidores! Eso sería imposible, incluso si las
paredes del supermercado estuvieran hechas de goma!2

Los distribuidores experimentaban una presión similar, tanto para incrementar los
inventarios con productos que ya poseían, como para agregar productos que no ofrecían en
sus ofertas de productos.
En 1987, Brando Vitali, en ese entonces director de logística de Barilla, había
expresado enfáticamente que se necesitaba encontrar un enfoque alternativo para completar
los pedidos. En ese momento, él dijo, tanto los fabricantes como los detallistas están
sufriendo con la baja de sus márgenes; debemos encontrar una forma para eliminar los
costos de nuestro canal de distribución sin comprometer el servicio. Vitali era visto como
un visionario, cuyas ideas iban más allá de los detalles diarios de la organización logística.
El tenía la visión de un enfoque que cambiaría radicalmente la forma en la cual la
organización logística manejaba la entrega de productos. A principios de 1988, Vitali
explicó su plan:

Yo tengo la visión de un enfoque muy simple: más que enviar los productos
a los distribuidores de acuerdo a sus procesos de planificación internos,
deberíamos observar la información relacionada con los embarques de los
distribuidores y enviar sólo lo que se necesita a las tiendas –ni más, ni menos. Con
la forma en que operamos actualmente es casi imposible anticipar los cambios en la
demanda, de tal forma que terminamos teniendo que mantener un gran inventario y
hacer maravillas en nuestras operaciones de manufactura y distribución para
cumplir con la demanda del distribuidor. E incluso así, los distribuidores no parecen
hacer un gran trabajo atendiendo a sus detallistas. Observe la escasez de
inventario (Ver Anexo 13) que han experimentado los DOs en el año pasado. Y eso
ocurre a pesar de mantener varias semanas de inventario!
En mi opinión, podríamos mejorar las operaciones tanto para nosotros
como para nuestros consumidores, si es que somos responsables por dar origen a
la programación de entregas. Podríamos entregar los productos a medida que se
fueran necesitando, en lugar de mantener enormes stocks en nuestras plantas.
Podríamos tratar de disminuir nuestros costos de manufactura si no tuviéramos que
responder a los volátiles patrones de demanda de los distribuidores.

2
“La Bodega de Pedrignano”, por Claudio Ferrozzi, 1988 por GEA, Milán, Italia.
Barilla SpA (A) 12

Siempre hemos tenido la mentalidad acerca que los pedidos son imposibles
de cambiar en nuestros procesos y, por lo tanto, que una de las capacidades más
importantes que necesitamos lograr es la flexibilidad para responder ante ellos.
Pero en realidad, la demanda del consumidor final es la que manda y pienso que
deberíamos poder administrar el filtro de ingreso que produce los pedidos.
¿Cómo haríamos esto? Cada día, cada distribuidor nos entregaría la
información acerca de los productos de Barilla que habría embarcado desde su
bodega a los detallistas durante el día anterior, así como el actual nivel de stock
para cada producto de Barilla. Entonces podríamos estudiar la información y tomar
decisiones de resurtimiento, basándonos en nuestros pronósticos. Esto sería
parecido a utilizar la información del punto de venta de los detallistas –podríamos
sólo responder a las ventas a través de la información, un paso atrás del detallista.
Idealmente, utilizaríamos la actual venta a los detallistas a través de la información,
pero sería difícil de lograr dada la estructura de nuestro canal de distribución, y al
hecho que la mayoría de los negocios de abarrotes de Italia no están equipados con
los necesarios scanners para leer los códigos de barra, ni con redes
computacionales.

Por supuesto, esto no es tan simple como se ve. Necesitamos mejorar nuestros
propios sistemas de pronósticos, de tal forma que podamos utilizar mejor la información
que recibimos. También necesitamos desarrollar un conjunto de reglas que podamos
utilizar para determinar qué enviar una vez que hayamos determinado un nuevo pronóstico.
La proposición de Vitali, Distribución Just-in-Time, se encontró con una fuerte
resistencia dentro de Barilla. Los departamentos de ventas y marketing se oponían
particularmente al plan. Una cantidad de vendedores pensaba que sus responsabilidades
disminuirían si se ponía en práctica un plan como ése. Se manifestaron una serie de
preocupaciones en todos los empleados de ventas. Se escucharon las siguientes
afirmaciones del personal de ventas y marketing de Barilla:

“Nuestros niveles de ventas disminuirán si implantamos este sistema”.

“Corremos el riesgo de no poder ajustar nuestros embarques lo
suficientemente rápido ante los cambios en los patrones de venta o en el
incremento de las promociones”.
“Me parece que una buena parte de la organización de distribución no está
aún lista para manejar una relación tan sofisticada”.
“Si se libera espacio en las bodegas de nuestros distribuidores, cuando el
inventario de nuestros propios productos disminuye, corremos el riesgo de otorgar a
nuestros competidores un mayor espacio en los negocios de nuestros
distribuidores. Luego, los distribuidores tendrían que impulsar más los productos de
Barilla SpA (A) 13

los competidores que los nuestros, ya que cuando algo se compra, debe ser
vendido”.
“Aumenta el riesgo de tener a nuestros consumidores sin stock de nuestros
productos, si es que experimentamos una interrupción en nuestro proceso de oferta.
¿Qué sucedería si se nos produce una huelga o algún otro problema?”.
“No podríamos seguir con las promociones comerciales con el DJIT.
¿Cómo podríamos impulsar los productos Barilla a los detallistas, si es que no
ofrecemos algún tipo de incentivo?”.
“No está claro si los costos se redujesen. Si un DO incrementa su stock,
nosotros en Barilla tendríamos que incrementar nuestro propio inventario de
aquellos productos, para los cuales no podríamos cambiar la programación de
entregas debido a nuestra escasez de flexibilidad en la manufactura”.

Vitali comentó acerca de las procupaciones del departamento de ventas:

Pienso que la DJIT debe ser considerada como una herramienta de venta,
en lugar de una amenaza para las mismas. Estamos ofreciendo al consumidor un
servicio adicional sin costo. Además, el programa mejorará la visibilidad de Barilla
con relación al comercio y hará que los distribuidores sean más dependientes de
nosotros –debería mejorar la relación entre Barilla y los distribuidores, en lugar de
hacerles daño. Y lo que es más, la información relacionada con la oferta en las
bodegas de los distribuidores, nos entrega una información objetiva que nos
permitirá mejorar nuestros propios procedimientos de planificación.

Giorgio Maggiali, jefe de administración de materiales para el grupo de productos

frescos de Barilla, fue nombrado director de logística a fines de 1988, cuando Vitali fue
promovido a gerente de una de las nuevas divisiones de la compañía. Maggiali era un
gerente que se involucraba, era conocido por su orientación hacia la acción. Poco después
de su nombramiento, Maggiali contrató a un reciente graduado de la Universidad,
Vincenzo Battistini, para que le ayudara a desarrollar e implementar el programa DJIT.
Maggiali recordó sus frustraciones al implementar el plan:

En 1988, desarrollamos las ideas básicas para el enfoque que deseábamos

utilizar y tratamos de convencer a varios de nuestros distribuidores que se sumaran
a ello. Ellos ni siquiera estaban interesados en conversar acerca de ello; el gerente
de uno de nuestros mayores distribuidores se agregó a varias de las respuestas
que obtuvimos cuando él interrumpió una conversación, diciendo: Administrar el
stock es mi trabajo; no necesito que usted vaya a ver mi bodega o mis cifras. Yo
puedo mejorar mi inventario y niveles de servicio por mí mismo, si es que usted me
entrega mis pedidos en forma más rápida. Yo le hago una propuesta –yo le
solicitaré el pedido y usted me lo entrega dentro de 36 horas. El no comprendía
Barilla SpA (A) 14

que no podíamos responder a un cambio inesperado en los pedidos sin

anticipación. Otro distribuidor expresó sus preocupaciones acerca de verse muy
comprometido con Barilla. Estaríamos entregándole a Barilla el poder para impulsar
el producto en nuestras bodegas, y así podría reducir sus costos. Otro preguntó:
¿Qué les hace pensar que usted podría manejar mis inventarios mejor de lo que yo
lo hago?.
Finalmente pudimos convencer a un par de nuestros distribuidores para
mantener conversaciones más en detalle acerca de la propuesta DJIT. Nuestra
primera conversación fue con Marconi, un gran GD. Primero, Battistini y yo
visitamos el departamento de logística de Marconi y presentamos nuestro plan.
Dejamos claro que planeábamos entregarles un servicio tan bueno, que ambos
podríamos disminuir nuestros inventarios y mejorar su porcentaje de
reabastecimiento en sus tiendas. El grupo logístico pensó que esto sonaba muy
bien y estaba interesado en conducir un programa experimental. Pero tan pronto
como los compradores de Marconi escucharon esto, se desató un infierno. Primero,
los compradores comenzaron a expresar sus propias inquietudes, luego, después
de conversar con los vendedores de Barilla, comenzaron a repetir las mismas
objeciones que emitiera nuestro departamento de ventas. Marconi finalmente
estuvo de acuerdo en vendernos la información que deseábamos, en caso contrario
las cosas continuarían como antes con Marconi tomando las decisiones acerca de
las cantidades de reabastecimiento y plazos de entrega. Esta claramente no era el
tipo de relación que estábamos buscando, de tal forma que conversamos con otros
distribuidores, pero no fueron muy receptivos.
Necesitábamos reagruparnos y decidir dónde ir con nuestro programa de
DJIT. ¿Es posible este tipo de programa en nuestro entorno? Si es así, ¿qué tipo
de consumidor deberíamos buscar? ¿Y cómo lo convenceríamos de que se nos
uniera?

******************************
Barilla SpA (A) 15

Anexo 1
Ventas de Barilla, 1960-1991

Año Ventas de Barilla Indice de Precios

(en millones de Liras) Mayoristas de Italia
1960 15 10,8
-------
1970 47 41,5
-------
1980 344 57,5
1981 456 67,6
1982 609 76,9
1983 738 84,4
1984 1.034 93,2
1985 1.204 100,0
1986 1.381 99,0
1987 1.634 102,0
1988 1.775 106,5
1989 2.068 121,7
1990 2.390E 128,0E

Fuente: Documentos de la Compañía e International Financial Statistics Yearbook, Fondo Monetario

Internacional.
E: Estimaciones de 1990. En 1990, 1.198 liras = US$ 1.

Anexo 2
Estructura del Grupo Barilla

Barilla G.e R.F.lli. Spa

Dirección Central

Pasta y Voiello Braibanti Productos Pan Croissants Barilla

Salsas de Fresco y Internacional
Panadería Queques

Productos Secos Productos Frescos

 Barilla SpA (A) 16

Anexo 3
Estructura del Grupo Barilla

M.MANFREDI
Presidente Ejecutivo

R.CARELLI A.ALLODI
Gerente General Gerente General
Productos Secos Productos Frescos

Manufactura G.MAGGIALI F.DI MARIA Manufactura

(Productos Secos) Logística Ventas (Productos Frescos)

V.BATTISTINI
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Anexo 4
Consumos de Pasta y Productos de Panadería per Cápita, en Kgs. En 1990

País Pan Cereales Pasta Galletas

Bélgica 85.5 1.0 1.7 5.2
Dinamarca 29.9 3.7 1.6 5.5
Francia 68.8 0.6 5.9 6.5
Alemania:Oeste 61.3 0.7 5.2 3.1
Grecia 70.0 6.2 8.0
Irlanda 58.4 7.7 17.9
Italia 130.9 0.2 17.8 5.9
Países Bajos 60.5 1.0 1.4 2.8
Portugal 70.0 5.7 4.6
España 87.3 0.3 2.8 5.2
Reino Unido 43.6 7.0 3.6 13.0
Promedio 70.3 2.5 5.2 7.1

Fuente: Adaptado de European Marketing Data and Statistcs, 1992. Euromonitor Pic. 1992, p.323.

Anexo 5-1
Ubicaciones de las Plantas y Productos Manufacturados de Barilla, 1989
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Barilla SpA (A) 19

Anexo 5-2
Ubicaciones de las Plantas y Productos Manufacturados de Barilla, 1989 (Continuación)

Clave en el Mapa Ubicación de la Planta Productos

1 Braibanti Pasta
2 Cagliari Pasta
3 Foggia Pasta
4 Matera Pasta
5 Pedrignano Pasta, Fideos, Galletas
6 Viale Barilla Tortellini, Fideos, Pasta Fresca
7 Caserta Pasta, Biscochos, Grissines
8 Grissin Bon Grissines
9 Rubbiano Biscochos, Grissines
10 Milano Panettone, Queques, Croissants
11 Pomezia Croissants
12 Mantova Galletas, Queques
13 Melfi Snacks (tentempiés)
14 Ascoli Snacks, Hogazas de Pan
15 Rodolfi Salsas
16 Altamura Molino Harinero
17 Castelplanio Molino Harinero
18 Ferrara Molino Harinero
19 Matera Molino Harinero
20 Termoli Molino Harinero
21 Milano Pan Fresco
22 Milano Pan Fresco
23 Altopascio Pan Fresco
24 Padova Pan Fresco
25 Torino Pan Fresco
Barilla SpA (A) 20

Anexo 6-1
Planta Manufacturera de Barilla
Barilla SpA (A) 21

Anexo 6-2
Ubicaciones de las Plantas y Productos Manufacturados de Barilla, 1989

Secado de la Pasta en la Planta de Pedrignano

Moldeado de las Galletas en la Planta de Pedrignano

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Anexo 7
Línea de Productos de Barilla
Barilla SpA (A) 23

Anexo 8
Patrones de Distribución de Barilla
Barilla SpA (A) 24

Anexo 9
Comercio Detallista en Europa, 1988
Barilla SpA (A) 25

Anexo 10
Cantidad de Negocios de Productos Alimenticios por Tipo: Ultimo Año

Anexo 11
Ejemplo de la Publicidad de Barilla
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Anexo 12
Demanda Semanal por Productos Secos de Barilla, desde el CDD Noroeste
De Cortese al CDD de Pedrignano, 1989

Anexo 13
Ejemplo de Niveles y Escasez de Inventario en el CDD Noroeste de Cortese, 1989
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