AULA 1

GESTÃO DE PESSOAS

Prof. Romulo Quenehen

TEMA 1 – IMPACTOS: GESTÃO DE PESSOAS NA ERA DIGITAL

O curso de gestão de pessoas se divide em 6 eixos temáticos, são eles:

I. Gestão de Pessoas: tendências e desafios na era digital e introdução à

Gestão Pública;
II. Servidor público, protagonista da gestão;
III. Gestão de pessoas no setor público e gestão de talentos;
IV.Gestão de talentos como instrumento para a melhoria de desempenho;
V. Gestão de talentos como instrumento para a transformação;
VI.Política governamental para gestão de pessoas.

A presente aula tratará do primeiro eixo (Gestão de pessoas: tendências e

desafios na era digital e introdução à Gestão Pública). Os temas aqui abordados
são relacionados às transformações contemporâneas ocorridas no mercado de
trabalho, aos impactos causados na gestão de pessoas e aos principais desafios
para a gestão de pessoas na esfera pública.
Gestão de pessoas é o processo administrativo de coordenar de maneira
eficaz a gestão de conhecimento, desenvolvimento, habilidades, capacidades e
experiências que formam uma organização.
A administração de pessoas, ao longo de sua história, passou por diversas
transformações. Baseado em um conceito artesanal (taylorismo), em que a
principal preocupação da área de gestão de pessoas era treinar os trabalhadores
para a execução de tarefas, desenvolveu princípios organizacionais e de relações
humanas (mayoismo).
As principais ideias do taylorismo não eram benéficas aos trabalhadores.
Em geral, tendo como base este conceito, o empregado não precisava pensar,
não era de interesse da empresa que trabalhasse em grupo, de modo que
somente se motivava mediante compensações econômicas, não tinha iniciativa,
esforçando-se o mínimo possível.
O mayoismo trouxe um novo foco às relações de trabalho. Suas premissas
eram a de que os fatores psicológicos e sociológicos tinham grande influência nos
resultados dos trabalhadores. Em geral, os princípios mais importantes do
mayoismo eram de que a técnica não consistia no fator determinante da
produtividade do trabalhador, as necessidades psicológicas apareciam como
condições relevantes, complementando as necessidades fisiológicas, a

2
característica única de cada trabalhador, que dispunha de diversos fatores
motivacionais, além dos econômicos.
O mayoismo ressalta a influência do fator humano no trabalho, defendendo
melhorias em relação à comunicação, aos fatores motivacionais, à participação
dos trabalhadores nas decisões da empresa, entre outras. O taylorismo, por sua
vez, visa o aumento da produção unicamente com base na razão.
Durante as últimas décadas, as organizações, o mercado de trabalho e os
modelos de gestão sofreram grandes transformações. A incorporação de novas
tecnologias trouxe mudanças importantes para todos os setores e áreas
corporativas.
Atualmente, a área de gestão de pessoas é considerada elemento
essencial para o sucesso de qualquer organização. Esta afirmação leva a uma
série de desafios que uma organização deve enfrentar.
A era digital não só implementou novas tecnologias em quase todos os
setores produtivos como também trouxe consigo mudanças nos modelos de
gestão corporativa e, especialmente, uma transformação substancial na forma
como as organizações tratam seus trabalhadores.
Os modelos de gestão de pessoas sofrem grandes transformações desde
o início da Revolução Industrial (final do século XVIII) até hoje. As mudanças
visam adaptar-se às circunstâncias específicas de cada época e contexto.
No contexto atual, existe um consenso sobre a importância da gestão do
capital humano nas organizações, bem como em relação aos processos, para
aumentar as competências e a capacidade de inovação. A gestão de pessoas na
era digital não se limita apenas à contratação de pessoal e à liquidação de
salários. É uma área estratégica por meio da qual é possível liderar processos que
farão a diferença na gestão do capital humano, seja a médio ou longo prazo.
Com o passar dos anos, os modelos de gestão voltados ao fator humano
têm alcançado grande importância. E, na era digital, este modelo é o elemento
central para o sucesso de qualquer organização.
Os modelos de gestão de pessoas respondem principalmente aos novos
padrões trabalhistas e às novas relações profissionais que surgiram com as
tecnologias da informação e a Internet.
Os principais elementos norteadores dos modelos de gestão de pessoas
na era digital são:

3
  Visão estratégica: A área de gestão de pessoas tornou-se ferramenta
estratégica e seu alcance deve estar alinhado com os objetivos da
organização.
 Flexibilidade do trabalho: Nas últimas três décadas, grandes mudanças
ocorreram nas relações de trabalho, temas como mobilidade, auditoria
externa, trabalho de colaboração e trabalho a distância ganharam grande
importância.
 Formação de equipes multidisciplinares: Grupos formados por
profissionais de diversas áreas, com habilidades e conhecimentos
específicos, que objetivam alcançar metas em prol do sucesso da
organização. Os modelos de gestão de pessoas com elementos
multidisciplinares e transversais são essenciais para vantagens
competitivas de uma organização. A competência transversal pode ser a
reunião de diversas habilidades técnicas em um profissional.
 Desenvolvimento de talentos: Talento é sinônimo de crescimento,
inovação, desempenho e maior produtividade.
 Gerenciamento de informações: A era digital é caracterizada por fluxos
de informação elevados, que exigem tarefas permanentes de análise e
seleção.

TEMA 2 – GESTÃO DE PESSOAS NA ERA DIGITAL

As transformações organizacionais podem levar tempo e, muitas vezes, o

modelo de gestão deve adotar ou alterar estratégias para enfrentar os desafios,
especialmente os originados de modelos de gestão administrativa tradicional.
Os principais desafios para a área de gestão de pessoas na era digital
podem ser elencados em seis temas: valor da organização; cliente; proatividade;
conhecimento; paradigmas geracionais; e combinação de formas de trabalho.

2.1 Valor da organização

Dada a sua posição estratégica, a área de gestão de pessoas necessita

promover iniciativas que agreguem valor e permitam às organizações que se
diferenciem de seus concorrentes.
A melhoria dos processos e das condições internas pode ser alcançada
com as seguintes ações:

4
  Comunicação eficaz;
 Motivação do pessoal;
 Sistemas de incentivos justos e acessíveis a todos;
 Melhoria do desempenho individual;
 Criação de uma cultura de liderança.

2.2 Cliente

Nos modelos atuais de gestão, as organizações não são mais consideradas

o centro do gerenciamento. Agora, o elemento mais importante é o fator humano,
que, exteriormente, se materializa em clientes, consumidores ou cidadãos. Todas
as estratégias da organização devem ser orientadas para a satisfação das
necessidades dos clientes ou cidadãos.
O relacionamento mais próximo e contínuo com o cliente exige que os
departamentos de gestão de pessoas invistam em áreas de treinamento de
pessoal, atendimento ao cliente, pós-venda e canais de feedback, por exemplo.

2.3 Proatividade

Segundo Chiavenato (2010), “imobilidade é característica dos modelos

tradicionais de gestão. A era digital promoveu o surgimento de novos modelos
trabalhistas baseados em agilidade, dinamismo, flexibilidade e
multidisciplinaridade”.
Promover atitudes proativas é elemento essencial para agregar valor à
organização e, principalmente, para implementar mudanças organizacionais. Ser
proativo e antecipar as ações visando a busca de soluções e, consequentemente,
da melhoraria dos processos.

2.4 Conhecimento

As organizações que melhor se adaptarem aos contextos obterão os

melhores resultados. A adaptação depende de um elemento fundamental: o
conhecimento.
Para a gestão de pessoas no século XXI, o conhecimento deve ser
prioridade. As principais ações em torno desse aspecto devem ser:

 Investimento em pesquisa e análise;

5
  Elaboração de estratégias de inovação;
 Treinamento, especialização e qualificação das equipes;
 Promoção de redes de conhecimento;
 Atração e retenção de talentos.

2.5 Paradigmas geracionais

Outro importante desafio da gestão de pessoas é o gerenciamento de

organizações integradas por pessoas de pelo menos três diferentes gerações.
Este não é um elemento novo, no entanto, tornou-se um grande desafio para os
gestores.
Até duas ou três décadas atrás, os relógios geracionais nas organizações
eram muito mais lentos. O desafio está, principalmente, na criação de
oportunidades de trabalho para todos os funcionários.

2.6 Combinação de formas de trabalho

Além das diferenças geracionais, a área de gestão de pessoas deve

integrar as diferentes formas de trabalho, tanto as que vêm de modelos
tradicionais como as que surgem na era digital.

TEMA 3 – FATOR HUMANO

Os novos modelos de gestão de pessoas abandonaram estratégias

focadas exclusivamente no volume de produção para priorizar o fator humano,
direcionando as estratégias para a gestão de talentos, de conhecimento,
motivacional e de inovação.
Os membros das organizações não são mais parte de uma estrutura.
Agora, podem ser considerados o capital mais importante de uma organização.
Essa mudança de paradigma alçou os membros das organizações para o
topo da pirâmide, e isso fez com que o modelo antigo de Recursos Humanos,
cuja função era essencialmente mecânica e burocrática, fosse abandonado. O
modelo atual prioriza o ser humano em detrimento dos resultados.
Para que o gerenciamento de talentos seja realmente efetivo, é necessário
priorizar estratégias para:

 Atração e retenção de pessoal: As organizações devem fazer todo o

possível para mantê-los e deixá-los saber que seu esforço e conhecimento
6
 são valorizados. Do mesmo modo, é necessário criar estratégias para atrair
talentos de outras organizações.
 Desenvolvimento de talentos: O talento não é estático. Ele é dinâmico e
pode ser constantemente atualizado, principalmente com estratégias de
treinamento e com a promoção interna. Os membros de uma organização
se preocupam tanto com a compensação financeira por suas contribuições
profissionais como pelo sentimento de satisfação pessoal ao assumirem as
posições que merecem. As organizações devem garantir sistemas internos
de mobilidade com base no mérito, na experiência e nas qualidades de
cada membro ou colaborador.
 Valores da organização: Reforçar os valores corporativos de uma
organização é elemento essencial para a atração e a retenção de talentos.
 Clima apropriado para o trabalho: O bem-estar humano na organização
deve ser prioridade da área de gestão de pessoas, caso contrário,
nenhuma das estratégias elencadas anteriores será possível. É preciso
construir os melhores ambientes de trabalho.
 Remuneração/motivação: As organizações devem motivar seus
colaboradores, mostrando a eles que seu esforço é bem valorizado e que
a recompensa é proporcional às referidas contribuições. Os sistemas de
remuneração devem ser justos e as políticas de remuneração, acessíveis
a todos.

As transformações duradouras em uma organização começam com

estratégias para a gestão de fatores humanos.

TEMA 4 – HABILIDADES NA GESTÃO DE PESSOAS

Nos temas anteriores, abordamos os principais impactos, desafios e

objetivos da área de gestão de pessoas na era digital. Agora, vamos falar sobre
as características necessárias para o gestor dessa área e sua importância.
Além do conhecimento técnico, o profissional de gestão de pessoas precisa
desenvolver as seguintes habilidades:

 Desempenho e alta capacidade para absorção de conhecimento: O

desempenho é um indicador da capacidade de adaptação. Um gestor de
pessoas deve saber que tudo o que acontece ao seu redor flui à grande
velocidade, de modo que é necessário aprender rápido.

7
  Liderança estratégica: As decisões do gestor de pessoas afetam a maior
parte da organização. Portanto, todas as suas estratégias devem ser
projetadas para atender às necessidades globais.
 Coaching: O gestor de pessoas deve identificar necessidades. Com base
nisso, precisa atuar como coaching dos membros da organização.
 Gestor de riscos: O gestor de pessoas é também um gestor de riscos e
precisa garantir o bem-estar dos membros da organização.
 Gestor de transformação: O gestor deve definir estratégias não só de
curto, mas de longo prazo. Deve gerar mudanças duradouras nas
organizações e, por essa razão, precisa se antecipar ao que vem em
termos de recrutamento, seleção de pessoal ou treinamento.
 Gestor de conflitos: Deve intervir nos processos de negociação e de
conflitos.
 Liderança: É necessário que demonstre sua capacidade de liderar. Ser
líder é conhecer, transmitir e realizar projetos transformadores na
organização.

TEMA 5 – PRINCIPAIS DESAFIOS DA GESTÃO PÚBLICA

5.1 Modelo gerencial brasileiro

A Administração Pública brasileira conta com 3 fases distintas: modelo de

administração patrimonialista (período da monarquia e início da República),
modelo burocrático (adotado pelo governo Vargas para substituir o
patrimonialismo) e modelo gerencial (implementado no governo de Fernando
Henrique Cardoso, entre 1995 e 2002).
Segundo Bresser (1996), “a característica principal do modelo
patrimonialista era o nepotismo e a confusão entre o público e o privado. Já o
modelo burocrático tentava romper e impor a distinção entre o público e o privado
e a separação entre o político e o administrador público”.
Ainda que o pensamento do modelo gerencial exista desde meados dos
anos 1950, foi no governo de Fernando Henrique Cardoso que ele foi realmente
implementado na administração pública brasileira. Entre os principais objetivos do
modelo, estaria a readequação do aparato estatal para a promoção eficiente de
justiça social. A reforma buscava tornar os administradores públicos autônomos e

8
responsáveis, e as agências executoras dos serviços sociais, mais
descentralizadas.

5.2 Desafios da Gestão Pública

Os desafios da gestão pública são diversos e complexos, de modo que os

gestores públicos precisam de habilidades para contornar de forma ética e
transparente os desafios.
Em síntese, os quatro principais desafios para os gestores públicos e
servidores são:

1. Prestar atendimento de qualidade ao cidadão;

2. Garantir igualdade social nas políticas públicas;
3. Prover uma gestão mais participativa;
4. Promover a capacitação e a inovação do setor público.

Entre os principais desafios da gestão pública, destaca-se a prestação de

serviços de qualidade ao cidadão.
Em junho de 2008, o Centro Latino-Americano de Administração para o
Desenvolvimento aprovou, na X Conferência Ibero-Americana de Ministros da
Administração Pública e Reforma do Estado em São Salvador, El Salvador, a
Carta Ibero-Americana de Qualidade na Gestão Pública. O Brasil foi signatário do
acordo.
O Centro Latino-Americano de Administração para o Desenvolvimento
(CLAD) é um organismo público internacional, de natureza intergovernamental
(organização internacional). Foi criado em 1972, sob a iniciativa dos governos do
México, do Peru e da Venezuela. Sua criação foi recomendada pela Assembleia
Geral das Nações Unidas (Resolução 2802-XXVI) com a ideia de estabelecer uma
entidade regional cujo eixo de atividade fosse a modernização das administrações
públicas, considerado um fator estratégico para o processo de desenvolvimento
econômico e social dos países.
Em matéria de Gestão Pública, a CLAD propôs seis documentos doutrinais
que foram aprovados e, posteriormente, endossados por diferentes chefes de
estado e de governo dos países participantes. Os documentos são:

 Carta Ibero-americana do serviço público (aprovada em junho de 2003);

9
  Declaração de Santa Cruz de la Sierra, que define as bases e os princípios
do serviço público para servir como um modelo a ser implementado por
diferentes países (aprovada em 2003);
 Código Ibero-americano da boa governança (aprovada em junho de 2006);
 Declaração de Montevidéu, cujo objetivo é valorizar o serviço público,
orientando a ação governamental para o interesse geral e o apoio ao
pluralismo democrático (aprovada em junho de 2006);
 Carta Ibero-americana de governo eletrônico (aprovada em junho de 2007);
 Carta Ibero-americana de qualidade na gestão pública (aprovada em junho
de 2008).

A Carta Ibero-Americana de Qualidade na Gestão Pública é um dos

principais documentos doutrinais do CLAD e elenca os principais desafios da
Gestão Pública para os países signatários. Visa promover o estabelecimento de
uma abordagem comum às noções de qualidade e excelência em Gestão Pública
e deve servir como referência às diferentes Administrações Públicas Ibero-
Americanas na formulação de suas políticas, seus planos, modelos e mecanismos
para melhorar a qualidade de sua gestão pública.
Constitui um marco de referência que permite o desenvolvimento de
processos de reforma na Administração Pública Ibero-Americana por meio do uso
de técnicas e ferramentas de gestão da qualidade no setor público, que podem
ser adaptadas à realidade dos países ibero-americanos, às particularidades das
suas Administrações Públicas e à natureza da esfera pública.
Nossa primeira aula teve como objetivo elencar os principais impactos e
desafios da área de gestão de pessoas na era digital e introduzir o tema Gestão
Pública com base no histórico dos modelos administrativos implementados no
Brasil e dos desafios da gestão sob a ótica da Carta Ibero-Americana de
Qualidade na Gestão Pública.

10
REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Editora Elsevier,

2010.

CLAD – Centro Latino-americano de Administração para o Desenvolvimento.

Carta Iberoamericana de la Función Pública. V Conferencia Iberoamericana de
Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado. Santa Cruz, Bolivia, 26
y 27 de junio de 2003.

_____. Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública. X Conferencia

Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado. San
Salvador, El Salvador, 26 y 27 de junio de 2008.

KNAPIK, J. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: IBPEX, 2008.

PEREIRA, L. C. B. A reforma do Estado nos anos 90: lógica e mecanismos de

controle. Revista do Serviço Público, Brasília, DF, v. 120, n. 1, p. 7-40, jan./abr.
1996.

11
AULA 2

GESTÃO DE PESSOAS

Prof. Romulo Quenehen

TEMA 1 – CARTA IBERO-AMERICANA DA FUNÇÃO PÚBLICA

A presente aula tratará de temas relacionados aos protagonistas da gestão

pública: os servidores.
Os temas estão divididos em:

 Carta Ibero-americana da Função Pública (CLAD 2003);

 Estatuto do Servidor Público (Lei n. 8.112/1990) – parte I;
 Estatuto do Servidor Público (Lei n. 8.112/1990) – parte II;
 Código de Ética (Decreto n. 1.171/1994), Vedação ao Nepotismo (Súmula
Vinculante n. 13) e Processo Disciplinar (Lei n. 8.112/1990);
 Improbidade Administrativa (Lei n. 8.429/1992).

O fator humano é o principal propulsor das transformações na sociedade e

no Estado. O sucesso das organizações depende, principalmente, das
competências e qualificações das pessoas. Por essa razão, o tema gestão de
pessoas tem alcançado grande destaque tanto na literatura quanto nas políticas
de Estado.
No caso do setor público, a gestão de pessoas assume particular
importância, uma vez que envolve colocar os interesses gerais da sociedade e
dos indivíduos sob a responsabilidade de um funcionário público. No Brasil, há
vasta legislação que consolida o papel do servidor na esfera pública.
A gestão de pessoas no setor público tem valor estratégico tanto quanto no
setor privado. O modelo estratégico deve estar intimamente ligado, não só à
estratégia organizacional, mas à estratégia nacional de desenvolvimento de cada
país.
A dimensão conceitual desta abordagem sistêmica é apresentada na Carta
Ibero-americana da Função Pública, um dos documentos doutrinários do CLAD,
aprovado em 2003, no qual a ideia de função pública está associada a um
conjunto de arranjos institucionais, constituídos de normas, estruturas, princípios,
diretrizes, processos, culturas e práticas que se referem a uma gestão adequada
dos recursos humanos a serviço da administração pública, com aplicação em
qualquer realidade nacional ou institucional.
A Carta Ibero-americana da Função Pública pretende potencializar os
princípios de efetividade, eficiência, mérito, igualdade e imparcialidade como
forma de alcançar a plena democratização da administração pública.

2
 Conforme as premissas da carta, um serviço de qualidade elevará os níveis
de confiança dos cidadãos na administração pública e nas funções do Estado. A
seguir, apresentamos os principais temas da carta.

1.1 Função pública do Estado

Segundo a carta, a fim de alcançar um Estado eficiente, a

profissionalização do serviço público é uma condição necessária. É fundamental
que a gestão do emprego e dos recursos humanos a serviço dos governos
incorpore os critérios jurídicos, organizacionais e técnicos, bem como as políticas
e práticas que caracterizam a gestão transparente e eficaz dos recursos humanos.

1.2 Conceito de serviço público

A carta estabelece o seguinte:

Serviço Público é constituído pelo conjunto de acordos institucionais

através dos quais o emprego público e as pessoas que compõem o
governo são articulados e geridos numa realidade nacional. É composta
por normas, escritas ou informais, estruturas, diretrizes culturais,
políticas explícitas ou implícitas, processos, práticas e diversas
atividades cujo objetivo é garantir uma gestão adequada da gestão de
pessoas, no âmbito de uma administração Pública profissional e eficaz.
(CLAD, 2003).

1.3 Princípios orientadores

Os princípios devem inspirar políticas e estratégias na gestão de pessoas.

Os mais importantes são:

 Igualdade de todos os cidadãos, sem discriminação de gênero, raça,

religião, tendências políticas ou outros.
 Mérito, desempenho e capacidade como critérios orientadores da política
de gestão de pessoas.
 Eficácia e eficiência da ação pública e de políticas e processos de gestão
dos serviços públicos.
 Transparência, objetividade e equidade.
 Total submissão à lei.

1.4 Requisitos funcionais do serviço público

3
 O serviço público exige instrumentos de planejamento por meio dos quais
a organização conduz a análise das suas necessidades quantitativas e
qualitativas de gestão de pessoas a curto, médio e longo prazo. O planejamento
pode ser a ligação entre a estratégia organizacional e o conjunto de políticas e
práticas de gestão de pessoas.

1.5 Avaliação de desempenho

A avaliação do desempenho das pessoas no trabalho deve fazer parte das

políticas de gestão de pessoas incorporadas por qualquer sistema de serviço
público.

1.6 Responsabilidade do trabalho

Os sistemas de serviço público devem dispor de mecanismos para

assegurar o controle da presença e de instrumentos para a redução das faltas e
o cumprimento das obrigações dos servidores públicos com eficiência.
Os procedimentos disciplinares devem, de forma eficaz, corrigir os
comportamentos inadequados dos funcionários públicos.

1.7 Organização do papel da gestão de pessoas

A organização da gestão de pessoas deve estar comprometida com:

 o desenvolvimento de diretrizes estratégicas para a gestão de pessoas

correspondentes com a estratégia organizacional;
 o impulso e a direção dos processos de planejamento de pessoal;
 o estudo, o diagnóstico, a avaliação e a inovação de políticas e práticas de
gestão de recursos humanos.

1.8 Mudança cultural

A eficácia das disposições institucionais que esta carta propõe defende:

 internalização de modelos de administração pública com base em sistemas

de mérito;
 supervisões burocráticas das administrações públicas com abordagens
destinadas a produzir resultados, inovação e aprendizado;

4
  adoção de abordagens flexíveis para a gestão de pessoas e reformas de
gestão pública;
 incorporação institucional dos valores do serviço público, da honestidade,
da eficiência, da moralidade, da austeridade na gestão dos recursos, da
transparência das decisões, da avaliação, da responsabilização e do
compromisso com o serviço prestado aos cidadãos.

Em síntese, a carta destaca o papel do servidor público como protagonista

da gestão pública de qualidade e o papel preponderante da área de gestão de
pessoas para o desenvolvimento do capital humano.

TEMA 2 – ESTATUTO DO SERVIDOR PÚBLICO (LEI N. 8.112/1990) – PARTE 1

O nome “agente público” é a designação mais genérica possível para fazer

referência a todas as pessoas que se relacionam profissionalmente com o Estado.
A utilidade prática em identificar o grande gênero dos agentes públicos reside em
saber quem pode figurar como autoridade coatora em eventual mandado de
segurança (art. 1º da Lei n. 12.016/2009).
Podemos conceituar agentes públicos como “todos aqueles que têm uma
vinculação profissional com o Estado, mesmo que em caráter temporário ou sem
remuneração” (art. 2º da Lei n. 8.429/1992).
A Constituição Federal de 1988 tem duas seções especificamente
dedicadas ao tema dos agentes públicos: Seções I e II do Capítulo VII do Título
III, tratando respectivamente dos “servidores públicos civis” (arts. 37 e 38) e dos
“militares dos Estados, do Distrito Federal e dos Territórios” (art. 42).
A legislação consolidada brasileira para o servidor público traz, ainda:

 Lei n. 8.112, de 11 de dezembro de 1990 – Estatuto do Servidor Público;

 Lei n. 8.429, de 2 de junho de 1992 – Improbidade Administrativa;
 Decreto n. 7.133, de 19 de março de 2010 – Avaliação de Desempenho;
 Decreto n. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, que “Institui a Política e as
Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública
federal direta, autárquica e fundacional, e regula dispositivos da Lei n.
8.112, de 11 de dezembro de 1990;
 Decreto n. 3.298, de 20 de dezembro de 1999 – Política Nacional para a
Integração da Pessoa Portadora de Deficiência;

5
  Decreto n. 1.171, de 22 de junho de 1994 – Código de Ética Profissional do
Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal.
 Súmula Vinculante 13 – Vedação ao Nepotismo.

2.1 Classificação

Agentes políticos: titulares de cargos estruturais à organização política do

país.
Agentes administrativos: mantêm relação de trabalho profissional, não
eventual e com subordinação à administração pública.
Agentes honoríficos: convocados para prestar serviço transitório ao
Estado, em razão de sua honorabilidade.
Agentes delegados: recebem delegação para agir em nome próprio e por
conta e risco.
Agentes credenciados: particulares que recebem incumbência específica
para representar a administração.

2.2 Vínculos

Cargo público: mais simples unidade de competência criada por lei.

a. cargo efetivo: concurso público;

b. cargo vitalício: concurso ou indicação;
c. cargo em comissão (art. 37, V, CF): atribuições de confiança (direção,
chefia e assessoria).

Função pública:

a. função de confiança: de direção, chefia e assessoramento, preenchida por

servidor ocupante de cargo efetivo (art. 37, V, CF);
b. outros: estágio, contratação temporária (37, IX, CF) e agentes de saúde e
de combate a endemias (art. 198, parágrafo 4º, CF);
Emprego público:

a. conceito: núcleo de encargo de trabalho contratado pela CLT;

b. hipóteses: pessoas de direito público (só para atribuições subalternas) ou
pessoas de direito privado estatais (a regra).

2.3 Formas de provimento

6
 Nomeação: designação inicial para cargo público.
Promoção: designação para cargo superior na carreira (art. 17).
Readaptação: designação para cargo compatível com limitação
superveniente de servidor (art. 24).
Reversão: designação do aposentado para retornar ao serviço; cabe em 2
casos (art. 25): na aposentadoria por invalidez, cessados os motivos desta; e na
aposentadoria voluntária, havendo interesse da administração, a pedido do
aposentado, e desde que se dê em até 5 anos da aposentadoria.
Aproveitamento: designação do servidor em disponibilidade para retornar
a cargo equivalente (art. 30).
Reintegração: reinvestidura do servidor estável quando invalidada a sua
demissão por decisão administrativa ou judicial (art. 28).

2.4 Vacância

A vacância ocorre com:

a. falecimento, promoção, posse em cargo não cumulável;

b. aposentadoria;
c. perda do cargo, emprego ou função: por sentença em ação penal ou de
improbidade;
d. demissão;
e. exoneração: a pedido ou de ofício:
 avaliação insatisfatória de desempenho (art. 41, CF);
 especial (comissão específica);
 periódica (lei complementar e ampla defesa) limites de despesa com pessoal
(art. 169, parágrafo 4º, cf).

TEMA 3 – ESTATUTO DO SERVIDOR PÚBLICO (LEI N. 8.112/1990) – PARTE 2

3.1 Concurso

Regra: os cargos, empregos e funções públicas dependem de aprovação

prévia em concurso público.
Exceções: cargo em comissão (livre nomeação), contratações
temporárias, de agentes de saúde e de combate a endemias (mero processo
seletivo).

7
 Avaliação: de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou
emprego, na forma prevista em lei, podendo ser:

a. de provas;
b. de provas e títulos.

Requisitos de acessibilidade:

a. devem estar previstos em lei;

b. devem respeitar isonomia e ter pertinência.

Validade:

a. até 2 anos.
b. prorrogável uma vez, por igual período.

3.2 Acumulação de cargos, empregos e funções

Regra: é proibida a acumulação remunerada de cargos, empregos e

funções em toda a administração direta e indireta.
Exceções: se houver compatibilidade de horário.

3.3 Acumulação de remuneração com proventos

Regra: é proibida a acumulação de remuneração com proventos, em toda

a administração direta e indireta.
Exceções:

a. se oriundas de dois cargos acumuláveis na atividade;

b. 1 provento + 1 remuneração de cargo em comissão;
c. 1 provento + 1 subsídio de mandato eletivo.

3.4 Estabilidade

Garantia de permanência, salvo:

a. processo disciplinar com ampla defesa;

b. sentença transitada em julgado;
c. não aprovação em avaliação periódica de desempenho (lei complementar
+ proc. adm. com ampla defesa);
d. atendimento a limites de despesa com pessoal.

Requisitos:
8
 a. nomeação para cargo efetivo mediante concurso (Súmula/TST 390:
celetista de P. D. Público têm direito);
b. 3 anos de efetivo exercício STJ: estágio probatório dura 3 anos;
c. aprovação em avaliação especial de desempenho (se não houver avaliação
até 3 anos, fica estável direto).

3.5 Direito de greve

Regra: pode ser exercido, nos termos de lei específica.

Exceção: não podem fazer greve:

a. Militar das Forças Armadas (CF);

b. Policial Militar (CF);
c. Policial Civil, Juízes e outros (parte da doutrina e decisões isoladas).

3.6 Sistema remuneratório

Regra: servidor recebe remuneração, que é = vencimento + vantagens

(indenizações, gratificações e adicionais).
Exceção: alguns agentes recebem subsídio, que é em parcela única. O
subsídio é devido aos agentes políticos, policiais, procuradores do Estado,
defensores públicos, integrantes da AGU e ministros dos tribunais de contas.

3.7 Teto remuneratório

Teto geral: subsídio dos Ministros do STF.

Subtetos:

a. Municípios: subsídio do prefeito.

b. Estados/DF: subsídio do governador (Executivo), deputados (Legislativo) e
desembargadores (Judiciário).
 Subsídio do desembargador: limitado a 90,25% do subsídio dos ministros
do STF;
 STF entende inconstitucional limite do desembargador, mas só para
beneficiar os juízes.
c. Ministério Público, procuradores, defensores: limite do desembargador.

3.8 Aposentadoria

9
 Por invalidez: com proventos proporcionais, exceto acidente em serviço,
moléstia profissional ou doença grave contagiosa ou incurável (quem ingressar
após 30.03.12 – EC 70/2012).
Compulsória: 70 anos, com proventos proporcionais.
Voluntária: 10 anos de efetivo exercício público + 5 anos no cargo da
aposentadoria.

TEMA 4 – CÓDIGO DE ÉTICA (DECRETO N. 1.171/1994), VEDAÇÃO AO

NEPOTISMO (SÚMULA VINCULANTE N. 13) E PROCESSO DISCIPLINAR (LEI
N. 8.112/1990)

4.1 Código de Ética

Decreto n. 1.171/1994 – Código de Ética Profissional do Servidor Público

Civil do Poder Executivo Federal
A criação de um código de ética atendeu às necessidades observadas
durante o governo Itamar Franco.
O Capítulo I trata das regras deontológicas, dos principais deveres do
servidor público e das vedações. O Capítulo II dispõe sobre as Comissões de
Ética responsáveis por fiscalizar o cumprimento da norma. O funcionamento
deficiente dessas comissões em cada órgão do serviço público vem sendo o
principal desafio para tornar o código efetivo.

4.2 Nepotismo (Súmula 13)

A nomeação de cônjuge, companheiro ou parente em linha reta, colateral

ou por afinidade, até o 3º grau, inclusive, servidor da mesma pessoa
jurídica investido em cargo de direção, chefia ou assessoramento
(PARENTE DE QUEM) para o exercício de cargo em comissão ou de
confiança ou, ainda, de função gratificada (PARA O QUÊ) na
administração pública direta e indireta em qualquer dos Poderes da
União, Estados, DF e Municípios, (ONDE) compreendido o ajuste
mediante designações recíprocas, (NEPOTISMO CRUZADO) viola a
Constituição Federal.

Existe exceção para nomeação de secretários.

4.3 Processo disciplinar (Lei n. 8.112/1990)

Os arts. 116 e seguintes da Lei n. 8.112/1990 definem o regime disciplinar

aplicável aos servidores públicos estatutários da União. Havendo descumprimento

10
de algum dever ou proibição, o servidor estará sujeito à instauração de processo
administrativo disciplinar para apuração da falta cometida e aplicação da pena
mais apropriada.
O prazo de prescrição começa a correr da data em que o fato se tornou
conhecido.

TEMA 5 – IMPROBIDADE ADMINISTRATIVA (LEI N. 8.429/1992)

A aplicação das sanções decorrentes da prática de ato de improbidade

administrativa ocorre em processo judicial autônomo em relação às demais
esferas de responsabilização.
O ato de improbidade administrativa é considerado ilícito civil. Não tem
natureza penal segundo o STF, ADI 2797.
Nossa segunda aula teve o objetivo de indicar a importância do servidor
público como protagonista da gestão pública. Apresentamos a Carta Ibero-
americana da Função Pública (CLAD 2003), os principais temas do Estatuto do
Servidor Público, o Código de Ética, a Súmula Vinculante 13, o Processo
Disciplinar e Improbidade Administrativa.

11
REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

CLAD – Carta Iberoamericana de la Función Pública. V Conferencia

Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del
Estado. Santa Cruz, Bolívia, 26 e 27 de junho de 2003.

KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Ibpex, 2008.

12
AULA 3

GESTÃO DE PESSOAS

Prof. Romulo Quenehen

TEMA 1 – GESTÃO DE PESSOAS NO SETOR PÚBLICO: DESAFIOS E
TENDÊNCIAS

A presente aula tratará de temas relacionados aos desafios e às tendências

da gestão de pessoas na esfera pública e das premissas principais da gestão de
talentos: agregar; integrar; recompensar; desenvolver, manter e supervisionar.
A gestão do talento como conceito vem evoluindo muito nos últimos anos.
O objetivo principal das organizações que colocam o gerenciamento de talentos
em prática geralmente é o de melhorar o desempenho, incentivar a transformação
e reter funcionários. O grande desafio das organizações não é apenas a atração
dos trabalhadores, mas sim a retenção e seu desenvolvimento.
A globalização, o desenvolvimento tecnológico e a intensa busca de
qualidade e produtividade causaram um grande impacto nos modelos de gestão.
As pessoas que trabalham nas organizações se tornaram o grande diferencial e a
principal vantagem competitiva. São as pessoas, por exemplo, que geram e
fortalecem a inovação. Segundo Chiavenato (2010), “são as pessoas que
produzem, vendem, servem o cliente, tomam decisões, lideram, motivam,
comunicam, supervisionam, gerenciam e direcionam os negócios das
organizações”.

1.1 Desafios

As transformações na gestão de pessoas no setor público fazem parte de

um grande processo de mudanças na organização do aparelho administrativo
estatal.
O exame detalhado dessas transformações revela a importância atribuída
à gestão de pessoas que implica, principalmente, na melhoria de prestação de
serviços do Estado. Há, nos últimos anos, o que alguns autores chamam de
adesão do Estado à era da gestão de pessoas, com investimentos crescentes no
setor semelhantes aos das empresas que atuam no âmbito da competição de
mercado.
Nos últimos anos, houve grande evolução da noção e condição tradicional
de emprego. Os principais desafios que enfrenta o emprego público no novo
contexto são:

2
  Excesso de uniformidade nos quadros regulatórios de emprego que reduz
a capacidade de se adaptar e reagir às mudanças.
 Excesso de regulamentos, o que leva a um alto e excessivo grau de
padronização de práticas de pessoal.
 Gestão demasiadamente centralizada. Os gestores têm pouca autonomia
para o exercício de suas responsabilidades na gestão de seu capital
humano.
 A organização do trabalho derivada de leis ou convenções coletivas, e não
de gestores.
 A baixa mobilidade, tanto na sua dimensão interna como externa.
 Sistemas de recrutamento e seleção longos e complexos.
 Excesso de segurança (percepção de estabilidade garantida).
 Barreiras para a promoção. Frequentemente, é dado peso excessivo à
antiguidade.
 Os estilos de gestão tendem ao paternalismo. Frequentemente, eles
adotam comportamentos de apoio ao pessoal, mais do que as exigências
legais.

1.2 Tendências

Nos últimos anos, há uma forte tendência de superação do modelo

burocrático que, supostamente, caracteriza uma boa parte das administrações.
Segundo Chiavenato (2010), “Essa tendência é expressa em práticas que
favorecem a gestão mais flexível, apoiada por referentes teóricos da chamada
‘Nova Gestão Pública’ associada com instrumentos como a avaliação de
desenvolvimento profissional”.

TEMA 2 – GESTÃO DE TALENTOS

2.1 Introdução

O gerenciamento de talentos pode ser definido como um conjunto de

processos de recursos humanos integrados, projetados para atrair, desenvolver,
motivar e manter os funcionários de uma organização.

3
 É um processo que, desde a década de 90, vem se desenvolvendo e
crescendo em importância, já que as organizações perceberam que o que
impulsiona o sucesso é o talento e as habilidades de seus funcionários.
Atrair e manter talentos é uma estratégia aplicada especialmente nas
organizações mais competitivas, que utilizam a gestão de pessoas como principal
ferramenta para aumentar seu valor. A organização que investe na gestão de
talentos é mais competitiva e capacitada para os desafios.
As principais ferramentas para a gestão de talentos são:

 Planejamento estratégico de gestão;

 Recrutamento;
 Incorporação;
 Retenção;
 Desenvolvimento de competências;
 Desenvolvimento de liderança;
 Programas motivacionais.

2.2 Desafios da gestão de talento

A dinâmica das organizações em um mundo globalizado e em constante

mudança exige a definição de políticas de gerenciamento de talento que estejam
de acordo com as novas demandas de qualidade.
O jargão utilizado por diversos autores de que a área de recursos humanos
é a mais importante de uma organização precisa se tornar realidade.
O talento humano é o recurso mais importante para a operação de qualquer
organização. Se o elemento humano estiver disposto a fornecer seu esforço, a
organização alcançará sucesso.

2.3 Objetivos da gestão de talentos

Os objetivos da gestão de talentos são diversos e, para que estes sejam

alcançados, é necessário que o os gestores tratem as pessoas como promotoras
da eficácia organizacional.
Chiavenato (2010) acredita que o objetivo geral da gestão do talento
humano é a integração correta da estratégia, da estrutura, dos sistemas de
trabalho e das pessoas, a fim de alcançar as habilidades, capacidades, eficiências

4
e competitividades organizacionais. Este objetivo geral revela vários objetivos
específicos, tais como:

 Ajudar a organização a atingir seus objetivos e a cumprir sua missão.

 Fornecer competitividade à organização.
 Fornecer à organização funcionários bem treinados e motivados.
 Permitir a satisfação dos funcionários no trabalho.
 Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho.
 Gerenciar a mudança.
 Estabelecer políticas éticas e desenvolver comportamentos socialmente
responsáveis.

Há também objetivos explícitos fundamentais a serem alcançados por meio

da gestão eficiente do talento humano:

 Atrair candidatos potencialmente qualificados, capazes de desenvolver ou

adquirir as habilidades necessárias para a organização.
 Manter funcionários desejáveis.
 Motivar os funcionários para que eles adquiram um compromisso com a
organização e se envolvam com ela.
 Ajudar os funcionários a crescer e se desenvolver na organização.

TEMA 3 – DO CONCURSO PÚBLICO À INTEGRAÇÃO

3.1 Concurso público

O concurso público é a principal forma de ingresso na carreira pública.

Alguns autores apontam como vantagens da carreira pública:

a. Estabilidade;
b. Melhores salários;
c. Não exige experiência prévia;
d. Qualidade de vida;
e. Direitos e benefícios;
f. Ascensão profissional.

5
3.2 Integração

Os processos para incorporar as pessoas à organização incluem

integração, orientação e avaliação de desempenho. A orientação das pessoas é
o primeiro passo para a sua adequada colocação na organização e inclui a
aculturação, que é o acoplamento à cultura organizacional. Cada um tem sua
própria cultura corporativa, que se refere ao conjunto de hábitos e crenças que
estabelece normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os
membros da organização.

TEMA 4 – RECOMPENSAR E DESENVOLVER

4.1 Recompensar

As organizações têm sistemas de recompensa para seus membros. A

recompensa é uma retribuição, prêmio ou reconhecimento. A recompensa mais
comum é a compensação. Existem recompensas financeiras e não financeiras.
A Lei n. 8.112/1990 elenca diversos direitos e vantagens do servidor
público, incluindo:

 Vencimento;
 Indenizações;
 Gratificações;
 Diárias;
 Adicionais;
 Férias;
 Licenças.

O vencimento e a remuneração apresentam conceitos diferentes (art. 40 e

41 do Estatuto do Servidor). O vencimento tem um conceito mais restrito, pois
consiste na retribuição pecuniária pelo exercício do cargo público, com valor
fixado em lei. Já a remuneração é o vencimento do cargo, somado às vantagens
pecuniárias permanentes estabelecidas em lei.
Existe um gênero chamado de “retribuição pecuniária”, que se subdivide
em: subsídios e remuneração.

6
 Subsídio é recebido, em regra, por agentes políticos (ver exceções); e
remuneração é o que recebe o servidor estatutário. O empregado público (CLT)
recebe salário.
O subsídio não se subdivide. Já a remuneração é subdividida em
vencimento e vantagens pecuniárias. Essas vantagens pecuniárias são
subdivididas em adicional e gratificação. Se for adicional, também se subdivide
em adicional por tempo de serviço e adicional de função. Sendo gratificação, se
subdivide em gratificação de serviço e gratificação pessoal.
O pagamento mediante subsídio é aplicável somente aos seguintes agentes
públicos:

 Chefes do Executivo (Presidente, Governadores e Prefeitos);

 Parlamentares;
 Magistrados;
 Ministros de Estado;
 Secretários estaduais, distritais e municipais;
 Membros do Ministério Público;
 Integrantes da Defensoria Pública;
 Membros da Advocacia Pública (advogados da União, procuradores
federais, procuradores autárquicos, procuradores distritais e procuradores
estaduais);
 Integrantes das polícias federal, rodoviária federal, ferroviária federal e
polícias civis.

Além do vencimento, podem ser pagas ao servidor as seguintes vantagens:

 Indenizações;
 Gratificações;
 Adicionais.

As indenizações são:

 Ajuda de custo;
 Diárias;
 Transporte;
 Auxílio-moradia.

O Decreto n. 7.133, de 19 de março de 2010, regulamenta os critérios e

procedimentos para as avaliações de desempenho no serviço público,

7
instrumentos que fornecem subsídios ao pagamento das gratificações de
desempenho aos servidores do Poder Executivo Federal.

4.2 Desenvolver

O treinamento é um investimento porque enriquece o patrimônio humano

da organização, e o capital humano da organização deve estar sempre em
desenvolvimento. O treinamento é um processo sistemático para melhorar o
comportamento das pessoas com o intuito de serem alcançados os objetivos da
organização.
A formação e o desenvolvimento constituem processos de aprendizagem
por meio da transmissão de informações, desenvolvimento de habilidades, de
atitudes e conceitos. Segundo Chiavenato (2010), o treinamento é um processo
de quatro etapas: diagnóstico, projeto, implantação e avaliação.
O diagnóstico significa elencar as necessidades de treinamento por meio
de métodos, como análise organizacional, análise dos recursos humanos, análise
da estrutura e análise do treinamento. Em geral, baseia-se em indicadores a priori
ou a posteriori.
O programa de treinamento é conduzido por meio de técnicas de
divulgação de informações, como leituras, instruções programadas e pelo
treinamento no local de trabalho e na sala de aula. As técnicas de treinamento
são classificadas de acordo com o uso, de tempo e local e são baseadas na
aplicação da teoria da aprendizagem.
Em um mundo caracterizado por um ambiente instável e sujeito a
mudanças imprevisíveis, as organizações devem ser ágeis e flexíveis. Nas últimas
décadas, houve uma onda de reorganizações com o objeto aumentar a
criatividade e a inovação nas organizações. O aprendizado organizacional
constitui a voz de comando em organizações bem-sucedidas que desejam
produzir a mudança. A mudança impõe novas práticas, soluções e exige o
desenvolvimento das pessoas.
O processo do desenvolvimento organizacional envolve diagnóstico,
intervenção e reforço. Existem diversas técnicas de desenvolvimento
organizacional, com diferentes níveis de intervenção.

8
TEMA 5 – MANTER E AVALIAR

5.1 Manter

Um dos maiores desafios das organizações é manter o profissional

“interessado” e sempre “comprometido” com seus objetivos.
Relacionamentos com funcionários dependem do modelo de administração
que predomina na organização. O modelo deve atingir os objetivos da
organização, da gestão de pessoas, dos gerentes e dos trabalhadores.
O jornal Northwestern National Life Insurance, em seu artigo “Notas para
reduzir o estresse no local de trabalho”, indicou algumas dicas para reduzir o
estresse no ambiente laboral:

 Permitir aos funcionários que conversem amigavelmente;

 Diminuir conflitos pessoais no trabalho;
 Fornecer aos colaboradores controle sobre como eles devem realizar seu
trabalho;
 Assegurar conselhos e orçamentos adequados de despesas;
 Falar abertamente com colaboradores;
 Apoiar os esforços dos colaboradores;
 Fornecer benefícios pessoais competitivos;
 Manter os níveis atuais de benefícios para os colaboradores;
 Reduzir a burocracia;
 Reconhecer e recompensar funcionários.

5.2 Avaliar

A tarefa de avaliar o desempenho é um aspecto básico da gestão de

pessoas nas organizações da esfera privada. No setor público, o tema desperta
muitas controvérsias.
A controvérsia principal é se a avaliação de desempenho deve ser uma
ferramenta motivacional (estímulo ao crescimento do profissional e do
desenvolvimento de novas habilidades, fazendo com que a organização consiga
desempenhar a função jurisdicional e conquiste bons resultados) ou se deve ter
características punitivas.

9
 Segundo Chiavenato (2010), a avaliação do desempenho é uma função
importante que ocorre em qualquer organização moderna. Ao realizar a análise, a
organização obtém informações para a tomada de decisão: se o desempenho
estiver abaixo do estipulado, as ações corretivas devem ser tomadas; se o
desempenho for satisfatório, ele deve ser encorajado.
Segundo Knapik (2006), ter um sistema formal de avaliação de
desempenho permite à gestão de pessoas que avalie seus procedimentos. A
avaliação periódica de desempenho surgiu no ordenamento constitucional como
uma forma de representação do princípio da eficiência.
A avaliação periódica de desempenho caracteriza-se como uma importante
ferramenta de aprimoramento da gestão de pessoas.
Nossa terceira aula tratou de temas relacionados aos desafios e às
tendências da gestão de pessoas na esfera pública e das premissas principais da
gestão de talentos: agregar; integrar; recompensar; desenvolver, manter e avaliar.

10
REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

CLAD – Carta Iberoamericana de la Función Pública. V Conferencia

Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del
Estado. Anais…, Santa Cruz, Bolivia, 26 y 27 de junio de 2003.

_____. Código Iberoamericano de Buen Gobierno. VIII Conferencia

Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del
Estado, Montevideo, Uruguay, 22 y 23 de junio de 2006.

_____. Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico. IX Conferencia

Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del
Estado, Pucón, Chile, 31 de mayo al 1° de junio de 2007.

_____. Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública. X Conferencia

Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del
Estado. San Salvador, El Salvador, 26 y 27 de junio de 2008.

_____. Carta Iberoamericana de Participación Ciudadana en la Gestión Pública.

XI Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y
Reforma del Estado, Lisboa, 25 y 26 de junio de 2009.

_____. Gestión Pública Iberoamericana para el siglo XXI. Caracas: CLAD,

2010.

KNAPIK, J. Gestão de Pessoas e Talentos. Curitiba: IBPEX, 2008.

LIQUIDANO, M. del C. R. La Gestión de Recursos Humanos en Empresas de

Aguascalientes. Conciencia Tecnológica, n. 31, jan./jul. 2006.

PEREIRA, L. C. B. A reforma do Estado nos anos 90: lógica e mecanismos de

controle. Revista do Serviço Público, Brasília, DF, v. 120, n. 1, p. 7-40, jan./abr.
1996.

11
AULA 4

GESTÃO DE PESSOAS

Prof. Romulo Quenehen

TEMA 1 – CONSTRUÇÃO DE UM MODELO GERENCIAL

A presente aula tratará de temas relacionados à gestão de talentos como

instrumento para a melhoria do desempenho. São eles: construção de um modelo
gerencial; gestão de competências, gestão do conhecimento; motivação e
avaliação de desempenho.
A área de gestão de pessoas vem passando por um contínuo processo de
mudanças e modernização, fazendo com que os colaboradores se capacitem para
a melhoria dos processos organizacionais.
Algumas mudanças são perceptíveis no estilo de gestão fordista e
taylorista, encaminhando-se para um modelo de gestão com uma estrutura de
organização mais flexível, descentralizada e preocupada em desenvolver e
manter seus talentos. Nos tempos atuais, o grande diferencial das organizações
é o talento do capital humano do qual ela dispõe.
A gestão de talentos como instrumento para melhoria de desempenho
conta com diversas ferramentas:

 Modelos gerenciais;
 Gestão de competência;
 Gestão do conhecimento;
 Gestão motivacional; e
 Análise de desempenho.

Estes 5 instrumentos serão o foco de nossa quarta aula.

A construção de um modelo de gestão gerencial pode ser vista de
diferentes perspectivas e, durante a história da administração, teve várias
abordagens temáticas e conceituais. O trabalho gerencial nas organizações
baseia-se, entre outros aspectos, na expectativa de que as pessoas que ocupam
os cargos gerenciais sejam, acima de tudo, estrategistas capazes de propor,
projetar e executar ações alternativas que convoquem e envolvam todos os
colaboradores em torno de ideias inovadoras e transformadoras. Os gerentes têm
a responsabilidade de assumir o desafio de liderar a organização para a
excelência e competitividade por meio da implementação de modelos capazes de
transformar a cultura organizacional. O gerenciamento de talentos é, atualmente,
o maior desafio das organizações.
Chiavenato (2010) afirma que “o gerenciamento em organizações
contemporâneas começa a se mover através de novos caminhos impostos pelo
2
mercado. As tendências organizacionais exigem novos modelos e ferramentas
que permitem à organização gerar valores agregados e diferenciados”.
Segundo knapik (2006), os objetivos dos modelos de gerenciamento de
pessoas são:

1. Desenvolver programas de gestão de competências e de conhecimento;

2. Proporcionar motivação aos colaboradores;
3. Desenvolver programas de treinamento e desenvolvimento profissional;
4. Manter a qualidade de vida dos colaboradores;
5. Assegurar políticas éticas;
6. Desenvolver lideranças;
7. Desenvolver sistemas de avaliações.

As políticas de gestão pessoas moldam as regras, fundamentos gerenciais

e comportamentais com os quais a empresa pretende administrar seus
colaboradores para atingir objetivos tanto individuais quanto organizacionais. Por
meio destas políticas, são elaborados os procedimentos que servem de guia para
orientar as pessoas no trabalho.
A evolução da gestão de pessoas pode ser identificada nas seguintes fases
(Liquiandi, 2006): administrativa, de gestão, desenvolvimento, estratégica, de
competências e de conhecimento.

TEMA 2 – GESTÃO DE COMPETÊNCIA

A gestão de competências consiste em atrair, desenvolver e manter o

talento por meio do alinhamento consistente dos sistemas e processos de gestão
de pessoas, com base nas habilidades e nos resultados necessários para um
desempenho competente. Para isso, é necessário, antes de tudo, definir a visão
da empresa (onde estamos indo), os objetivos e a missão (o que fazemos).
O conceito de gestão de competências foi proposto pela primeira vez em
1973, por David MacClelland. Cada organização tem uma estratégia diferente,
consequentemente, suas competências serão únicas, por isso o modelo de
competências deve ser adaptado de acordo com os requisitos seguidos pelos
funcionários para alcançar a estratégia organizacional baseada na filosofia,
missão e visão organizacional. A abordagem de competência tornou-se a forma
mais eficiente de obtenção de alto desempenho nas organizações.

3
 As competências podem ser técnicas ou habilidades de conhecimento e
gerenciamento. São classificadas em:

 Funcional;
 Pessoal;
 Técnicas.

A gestão de competências visa otimizar a performance e a competitividade

das organizações. Este método permite fazer o alinhamento entre as
competências necessárias à organização e as do capital humano disponíveis. Em
síntese, podemos citar quatro processos importantes:

 Definição das competências necessárias;

 Avaliação das competências acumuladas na organização;
 Definição de um plano de ação;
 Execução do plano de ação.

TEMA 3 – GESTÃO DO CONHECIMENTO

A gestão do conhecimento abrange o conjunto de atividades realizado para

usar, compartilhar e desenvolver o conhecimento de uma organização e de seus
colaboradores, dirigindo-os para a melhor realização de seus objetivos. Implica a
transferência de conhecimento e o desenvolvimento de competências necessárias
ao interior das organizações.
A gestão do conhecimento é uma área estratégica que visa atender os
objetivos fixados com base na exploração otimizada do conhecimento.
Os principais objetivos do processo de gestão do conhecimento são:

 Identificar, coletar e organizar o conhecimento existente;

 Facilitar a criação de novos conhecimentos;
 Promover a inovação.

Alguns autores afirmam que gestão do conhecimento é um processo para

compartilhar informações, outros, dizem se tratar da capacidade de gerar, no
ambiente organizacional, “conhecimento”. Em ambos os casos, o objetivo
principal é criar valor para a organização.
Por meio da gestão do conhecimento, as organizações podem criar e
difundir informações de forma sistemática e eficiente com o objetivo de alcançar
melhor desempenho e vantagens competitivas.

4
 Os elementos-chave para a gestão do conhecimento são:

 Informação interna e externa na organização;

 Inovação;
 Criação de rotinas organizativas eficazes;
 Coordenação entre as áreas organizacionais;
 Rápida incorporação e assimilação de novas capacidades das equipes.

A gestão do conhecimento permite adaptar a organização às circunstâncias

do ambiente no qual está inserido, tornando suas estruturas mais flexíveis. Ainda,
gera recursos para as organizações de “capital intelectual”, sendo este um
elemento intangível e duradouro para uma gestão eficiente e sustentável com o
passar do tempo. Este conceito de retenção de conhecimento tácito ou
inconsciente representa uma inovação no campo da administração e é essencial
na atualidade.

TEMA 4 – COMPORTAMENTO E MOTIVAÇÃO

No ambiente organizacional, as pessoas expressam seus sentimentos,

comunicando-se, aproximando-se. Há uma grande quantidade de reações e
sentimentos, demonstrados ou não, provenientes das pessoas que constituem o
complexo processo interativo entre os seres humanos.
Tudo isto deve ser considerado pela gestão de pessoas, já que são os
relacionamentos que conduzirão as equipes de trabalho, contribuindo para o clima
organizacional e, consequentemente, para a motivação das pessoas.
Segundo Knapik (2006):

[...] gerenciar pessoas vai além do direcionamento de competências

técnicas, devendo sempre ser levado em consideração os aspectos
comportamentais, como por exemplo: a personalidade de cada um, as
emoções positivas e negativas, as atitudes, enfim os aspectos que
formam os talentos humanos.

Como vimos, as organizações não funcionam sem as pessoas. Toda

organização é constituída de pessoas e delas depende para seu sucesso e
continuidade. Deste modo, o sucesso das pessoas constitui a unidade básica das
organizações e, consequentemente, da área de gestão de pessoas. O desafio é
liderar com as duas vertentes da área: pessoas como pessoas e pessoas como
recursos.

5
 Segundo Chiavenato (2010), “se as organizações são compostas por
pessoas, o estudo delas se constitui a unidade básica para o estudo das
organizações. Quanto maior a diferenciação das pessoas, tanto maior seu
potencial de criatividade, inovação e motivação”.
Segundo Knapik, (2006), há três enfoques sobre o estudo do
comportamento das pessoas:

1. A pessoa como um ser transacional;

2. A pessoa com um comportamento direcionado para um objetivo;
3. A pessoa como um modelo de um sistema aberto.

Segundo Chiavenato (2010), as pessoas são diferentes no que tange aos

aspectos motivacionais: as necessidades variam de indivíduo para indivíduo,
produzindo diferentes padrões de comportamento. Em outras palavras, embora
os padrões de comportamento variem, o processo do qual eles resultam é
basicamente o mesmo para todas as pessoas.
Neste sentido, existem três premissas que explicam o comportamento
humano (Knapik, 2006):

1. O comportamento é causado por estímulos internos e externos: existe uma

causalidade do comportamento.
2. O comportamento é motivado: ou seja, há uma finalidade em todo o
comportamento humano.
3. O comportamento é orientado para objetivos: em todo o comportamento
existe sempre um impulso.

Entre os diversos conceitos de motivação, o conceito de Chiavenato (2010)

é o que melhor resume de forma simples e objetiva: “motivar significa mover para
a ação. Significa mobilizar energias e esforços na busca da realização de
determinadas metas. Motivação é o que move uma pessoa para determinada
direção. É o que nos impulsiona a agir de determinada maneira”.
Segundo Knapik (2006):

[...] o processo motivacional inicia com o aparecimento de uma

necessidade que rompe o equilíbrio do organismo e provoca um estado
de tensão e desconforto. Este desequilíbrio leva o indivíduo a uma ação
que descarrega essa tensão. Se o comportamento é eficaz, a pessoa
encontra a satisfação da necessidade e reencontra o estado de
equilíbrio. Uma vez satisfeita esta necessidade não há mais tensão.

Se a necessidade for frustrada e não houver uma saída normal, o

organismo procurará um meio indireto de saída, seja por meio de sintomas
6
psicológicos, como agressividade, apatia, raiva, seja por meio de sintomas
fisiológicos, como nervosismo, insônia, palpitações.
Abraham Maslow foi um psicólogo norte-americano que propôs a hierarquia
das necessidades, em que o comportamento motivacional é explicado pelas
necessidades humanas. A teoria de Maslow, também é conhecida como Ciclo
Motivacional, indica que o estimulo é que provoca ação e reação.
Segundo Maslow, quando o ciclo motivacional não se realiza, o indivíduo
se frustra, e sua frustração pode assumir várias atitudes:

a. Comportamento ilógico;
b. Agressividade;
c. Nervosismo, insônia;
d. Falta de interesse pelas tarefas rotineiras;
e. Passividade, má vontade, não colaboração, etc.

Segundo Chiavenato (2010):

A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias

de motivação. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem
a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos.
Isto significa que quando o indivíduo realiza uma necessidade, surge
outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios
para satisfazê-la. Poucas ou nenhumas pessoas procurará
reconhecimento pessoal e status se suas necessidades básicas
estiverem insatisfeitas.

Para Knapik (2006):

A motivação é um fator interno, uma necessidade individual. O que se

sabe é que a Gestão de Pessoas pode desencadear e estimular as
necessidades que motivam e que levam as pessoas e equipes à ação.
As estratégias para a motivação de pessoas alcançam um clima de
trabalho melhor, aumentam a obtenção de produtividade e de redução
de custos operacionais.

Motivar não é um ato isolado, é um processo que envolve diversas

variáveis. A gestão de pessoas pode otimizar um plano para que isto ocorra, com
ações como:

 Processos para desenvolver habilidades;

 Projetos de desenvolvimento de aspectos comportamentais;
 Estímulo a criatividade;
 Programa de desenvolvimento de lideranças;
 Valorização do trabalhador;
 Desenvolvimento de plano de carreiras.

7
TEMA 5 – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Na gestão de pessoas, avaliar o desempenho é muito importante. A

avaliação do desempenho é uma função essencial que, de uma forma ou de outra,
geralmente ocorre em qualquer organização moderna. A avaliação do
desempenho é um instrumento usado para verificar o grau de conformidade com
os objetivos propostos no nível individual.
Ao avaliar o desempenho, a organização obtém informações para a tomada
de decisão: se o desempenho estiver abaixo do estipulado, as ações corretivas
devem ser tomadas; se o desempenho for satisfatório, ele deve ser encorajado.
A avaliação do desempenho deve basear-se nos seguintes princípios:

 Deve estar ligada ao desenvolvimento das pessoas na organização;

 Os padrões de avaliação de desempenho devem basear-se em
informações relevantes sobre o trabalho;
 Os objetivos do sistema de avaliação de desempenho devem estar
claramente definidos;
 Requer o compromisso e a participação ativa de todos os trabalhadores;
 O papel do supervisor-avaliador deve ser considerado a base para
aconselhar melhorias;
 Indicadores estratégicos e indicadores de gestão.

A avaliação correta do desempenho apresenta muitas vantagens, com

base em variáveis e fatores de avaliação e, principalmente, com um sistema de
medição capaz de neutralizar a subjetividade. Entre elas, estão:

 Melhoria do desempenho: por meio do feedback sobre o desempenho, o

gerente e o gestor de pessoas realizam ações apropriadas para melhorar
o desempenho;
 Políticas de compensação: a avaliação de desempenho ajuda os gestores
a determinar quem deve receber aumento. Muitas organizações concedem
parte de seus aumentos com base no mérito, determinado principalmente
por avaliações de desempenho;
 Profissional: feedback sobre o desempenho, guia decisões sobre
possibilidades profissionais específicas;

8
  Informações imprecisas: o desempenho insuficiente pode indicar erros na
informação sobre as análises. Informações que não são precisas podem
gerar grandes prejuízos;
 Erros no modelo: desempenho insuficiente pode indicar erros na
concepção do modelo. As avaliações ajudam a identificar esses erros.
 Desafios externos: O desempenho pode ser influenciado por fatores
externos.

Em nossa 4ª aula, apresentamos os instrumentos da gestão de talentos

para a melhoria do desempenho:

 Construção do modelo gerencial;

 Gestão de competências;
 Gestão do conhecimento;
 Motivação;
 Avaliação de desempenho.

9
REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Ibpex, 2008.

LIQUIDANO, M. del C. R. La Gestión de Recursos Humanos en Empresas de

Aguascalientes. Conciencia Tecnológica, n. 31, jan./jul. 2006.

10
AULA 5

GESTÃO DE PESSOAS

Prof. Romulo Quenehen

TEMA 1 – TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL

A presente aula tratará de temas relacionados à Gestão de Talentos como

instrumento para a transformação organizacional.
O propósito principal desta aula consiste em compreender como os
processos de capacitação e de desenvolvimento de competências se convertem
em fatores chave para a transformação organizacional.
Os temas aqui tratados serão sobre:

 Transformação organizacional;
 Liderança;
 Coaching;
 Inovação.

A gestão de competências consiste em atrair, desenvolver e manter o

talento por meio do alinhamento consistente dos sistemas e processos de gestão
de pessoas, com base nas habilidades e nos resultados necessários para um
desempenho competente. Para isso, é necessário, antes de tudo, definir a visão
da empresa (para onde estamos indo), os objetivos (aonde queremos chegar) e a
missão (o que fazemos).
O conceito de gestão de competências foi proposto pela primeira vez em
1973, por David MacClelland. Cada organização tem uma estratégia diferente,
consequentemente, suas competências serão únicas, por isso o modelo de
competências deve ser adaptado de acordo com os requisitos seguidos pelos
funcionários para alcançar a estratégia organizacional baseada na filosofia, na
missão e na visão organizacional. A abordagem de competência tornou-se a
forma mais eficiente de obtenção de alto desempenho nas organizações.
As competências podem ser técnicas ou habilidades de conhecimento e
gerenciamento. São classificadas em:

 Funcional;
 Pessoal;
 Técnicas.

A gestão de competências visa otimizar a performance e a competitividade

das organizações. Este método permite fazer o alinhamento entre as
competências necessárias à organização e as do capital humano disponíveis. Em
síntese, podemos citar quatro processos importantes:

2
  Definição das competências necessárias;
 Avaliação das competências acumuladas na organização;
 Definição de um plano de ação;
 Execução do plano de ação.

O surgimento da sociedade do conhecimento causou um grande impacto

na gestão organizacional. Com a existência de fontes de riqueza, além do capital
e da tecnologia, iniciou-se o reconhecimento do protagonismo da gestão de
talentos para o sucesso organizacional, assim como a relação entre gestão de
pessoas e inovação. Para que essas inovações realmente impactem os resultados
da organização, normalmente se requerem transformações organizacionais.
O desenvolvimento organizacional é um movimento que visa modificar as
estruturas, as crenças e os valores dos indivíduos que pertencem às
organizações. O resultado da mudança organizacional emerge de uma
necessidade que ocorre em virtude do interesse em modificar uma estratégia
administrativa centrada em processos e metas que vise melhorar o clima
organizacional, transformar a cultura, diminuir o impacto de processos de divisão
organizacional e conseguir, entre outros aspectos, a participação efetiva de seus
membros nas metas organizacionais. É por essa razão que o papel do capital
humano em todo processo de mudança organizacional é essencial.
A transformação se define como o conjunto de variações de ordem
estrutural de que sofrem as organizações e que se traduzem em um novo
comportamento organizacional. A transformação organizacional é um processo
por meio do qual se dinamiza os poderes individual e coletivo da organização para
gerar e manter uma atitude permanente de renovação, inovação e aprendizagem
com as características e situações que se requerem e apresentem, como
resultado, o impacto das relações internas e externas.
O reconhecimento da transformação como processo implica que esta não
deve ser confundida com qualquer "modificação tangencial" nem com "a aplicação
de um programa que se emprega por uma vez". Esta é, inclusive, a principal
diferença entre a mudança e a transformação. O fenômeno da transformação
organizacional significa, na modificação substancial do projeto, estrutura e
natureza da organização, além de estabelecer uma característica diferenciadora
entre mudança e transformação. O processo de transformação é paulatino e se
diferencia do desenvolvimento organizacional (mudança) por levar mais em conta
a vida interna e inconsciente da organização e do pessoal. Nesta perspectiva, a
3
mudança pode ser entendida como a adaptação ao contexto e à transformação
como um processo profundo que implica variações na essência. A transformação
é um tipo de mudança que se diferencia dos demais tipos de mudança, como de
crescimento e mudanças de transição, por sua profundidade e complexidade.
As transformações modificam profundamente as maneiras de pensar, as
crenças, as estratégias, os sentimentos, os valores e tudo aquilo que,
inconscientemente, se tem assumido como bom e verdadeiro. A transformação
conduz a uma "mudança profunda".
A mudança se centra em resultados, a transformação, na atitude mental.
As mudanças objetivam resultados em curto prazo que afetem o equilíbrio,
enquanto as transformações são focadas nas condutas a longo prazo. As
mudanças enfatizam o “ganhar”, as transformações visam a razão pela qual se
ganha. As mudanças podem ocorrer com base em situações singulares, já as
transformações são processos contínuos.
Para que a organização possa afirmar um processo de transformação, é
necessário a atuação da área de gestão de pessoas, de modo que seja possível
constituir um processo integrado, conduzido ao desenvolvimento organizacional,
que agregue valor à organização e que reflita claramente em sua eficiência. A
gestão de pessoas deve ser o facilitador da inovação e ajudar a organização a
adotar ambientes favoráveis ao pensamento inovador.
É indispensável que a gestão de talentos se caracterize como um agente
gerador de valor por meio da liderança, da motivação e de iniciativas que permitam
à organização evoluir como "oficina de transformação".
Para iniciar os processos de transformação, a gestão de pessoas deve:

 Prever as necessidades da empresa e definir aquilo que realmente agregue

valor ao desempenho organizacional;
 Priorizar iniciativas e processos;
 Garantir a eficiência da área de gestão de pessoas;
 Estar atento às necessidades dos funcionários e dos recursos.

TEMA 2 – LIDERANÇA (PARTE I)

Nos últimos anos, a gestão e o desenvolvimento de lideranças foram

definidos como as estratégias fundamentais para o sucesso das organizações. O
comportamento do líder influencia os seus seguidores, sendo o principal

4
responsável pelo êxito ou fracasso deles. O líder tem em seu poder o progresso
das organizações.
As diferentes teorias sobre liderança em comum afirmam que liderança é
uma competência que pode ser aprendida e desenvolvida. A liderança, portanto,
pode ser desenvolvida por uma série de habilidades que se adquirem com o
aprendizado.
Entre os principais conceitos de liderança, destaca-se a definição de
Chiavenato (2010): “liderança é a capacidade de influenciar um grupo para que
conquistem as metas”. A liderança é o processo de influenciar os demais com o
propósito que trabalhem com entusiasmo em busca dos objetivos. Entre diversas
definições, se destacam:

 “Liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se

voluntariamente em objetivos de grupo” (Morgan);
 “Influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do
processo de comunicação, para a consecução de objetivos específicos”
(Stoner; Freeman);
 “Liderança é uma influência interpessoal e um fenômeno social, uma
capacidade de influenciar as pessoas por meio de ideias, exemplos e ações
e fazer com que atinjam metas propostas ou passem a acreditar em
crenças ou conceitos” (Knapik);
 “A liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um
objetivo comum” (Maximiano).

O princípio fundamental da liderança é que as pessoas sigam aqueles que

podem ajudá-las a conquistar metas. Desta forma, o papel do líder é influenciar e
transformar as organizações.
A eficiência da liderança é o resultado de suas habilidades em conseguir
que as organizações alcancem as metas planejadas. A liderança se desenvolve
com uma visão integrada do líder, do talento humano e da qualidade e excelência
organizacional. De acordo com esta expectativa, o papel da liderança implica em
fomentar o crescimento, a participação pessoal, impulsionar a criatividade e
desenvolver habilidades em todos os membros das organizações.
Para o êxito organizacional, a liderança deve ter a capacidade social e
cognitiva para aportar, criar e desenvolver equipes eficientes. Com efeito, nas
organizações, serão desenvolvidos processos de lideranças flexíveis que

5
acrescentem capacidades para analisar e interpretar o entorno e favorecer a
mudança organizacional para responder eficazmente às ameaças e
oportunidades.
A liderança eficaz se caracteriza pela capacidade do líder em canalizar os
esforços das pessoas até a conquista de metas, incentivando-os a trabalhar com
disposição e entusiasmo. Para que a liderança seja eficiente, deve ser
transformadora.

TEMA 3 – LIDERANÇA (PARTE II)

Em razão da grande influência da liderança na execução dos objetivos e

metas, o tema é objeto de múltiplos estudos, de maneira que existem diferentes
opiniões e teorias sobre a liderança. As mais importantes são:

 Teoria dos traços de personalidade: considera que o líder nasce com traços
inatos de liderança, qualidades inerentes, como inteligência, carisma,
otimismo, espirito de luta etc.
 Teoria do comportamento: baseia-se na observação do comportamento de
diferentes líderes.
 Teoria da liderança situacional: segundo esta teoria, não existe um estilo
de liderança maior do que outro. O mais importante são as características
específicas de cada situação de trabalho (empregados, atividade, lugar) e
a forma como as lideranças se adaptam a elas. Para esta teoria, o estilo de
liderança deve surgir em função da interação entre a conduta diretiva da
tarefa. Desta situação, resultam quatro estilos de liderança: o líder instrutor,
o líder persuasivo, o líder participativo e o líder que delega.

Entre os tipos de liderança, destacam-se:

3.1 Liderança empresarial

A liderança empresarial consiste na capacidade de dirigir e influenciar os

comportamentos dos componentes da empresa, integrando-os nela para
conseguir os objetivos comuns, que são os objetivos da organização e do negócio.
Os diferentes tipos de trabalhadores em uma empresa podem responder a
necessidades diferentes de liderança. O empresarial é capaz de adaptar os
requisitos a nível corporativo com os objetivos a nível pessoal dos trabalhadores.

6
3.2 Liderança autocrática

É o tipo de líder que ordena e espera que se cumpram suas ordens. É

positivo e dogmático, dirige mediante a capacidade de oferecer recompensas ou
castigos, principais métodos utilizados para conseguir obediência.
Este perfil de liderança assume a responsabilidade e toma as decisões,
dirige, controla e motiva, de forma que tudo é centralizado no líder. Acredita que
é a única pessoa capacitada para tomar decisões importantes e que os
trabalhadores não são capazes de guiar-se por si, precisando de um guia. O líder
tem o controle e a força.

3.3 Liderança democrática

O líder democrático toma decisões consultando os subordinados, de

maneira que as decisões e ações são tomadas em conjunto, com a participação
dos trabalhadores.
O líder fomenta a comunicação e a participação conjunta das decisões,
motiva e agradece as sugestões dos trabalhadores. Quando deve tomar decisões,
o líder oferece soluções, as quais os trabalhadores podem apoiar ou não, fazendo
com que a decisão se torne compartilhada.

3.4 Liderança liberal

O líder é o liberal que faz e deixa fazer, tem um papel totalmente passivo,
já que os trabalhadores ou grupo são os que detêm o poder. Os trabalhadores
apresentam independência operativa e de tomada de decisões, já que os lideres
dependem dos trabalhadores para estabelecer objetivos e tomar decisões
importantes.

3.5 Liderança paternalista

O líder paternalista tem confiança em seus trabalhadores, dando

compensações e castigos. Seu objetivo é que os trabalhadores ofereçam
melhores resultados, que trabalhem melhor e produzam mais.
Neste caso, o líder oferece conselhos aos trabalhadores para que
consigam resultados e insinua as consequências caso não se cumpra o dever. Da
mesma maneira que os lideres autocráticos, o líder paternalista acredita estar

7
sempre dotado de razão, sem dar créditos aos trabalhadores, que devem
simplesmente obedecer.

3.6 Liderança carismática

O líder carismático é aquele que tem a capacidade de gerar entusiasmo

nos trabalhadores, destacando-se por sua capacidade de sedução e admiração.
Este tipo de liderança pode inspirar e extrair o máximo dos trabalhadores. São
visionários e inspiradores, tendem a fazer bom uso da comunicação.

TEMA 4 – COACHING

São diversas as definições de coaching, e, com base nos principais

elementos destas definições, a de Chiavenato (2010) parece a mais adequada: “É
o processo baseado em um método que consiste em acompanhar, instruir e treinar
uma pessoa, ou um grupo, com o objetivo de conseguir cumprir metas ou
desenvolver habilidades especificas”.
Segundo Chiavenato, o coaching é uma ferramenta que contribui para o
desenvolvimento de estratégias que favoreçam o crescimento pessoal e
profissional para a obtenção de resultados para aumentar o potencial. A palavra
“coaching”, em inglês, significa “treinador”, mas a origem da palavra é do francês,
que significa “carruagem”. Desta forma, o “coaching” é um instrumento que visa
auxiliar no percurso.
Knapik (2006) define o coaching como um processo de aprendizagem
intelectual, corporal, emocional e espiritual. O coaching faz a organização emergir
como paradigma facilitador da mudança pessoal e das transformações.
O coaching na Administração Pública consiste em um conjunto de
instrumentos e estratégias orientadas à melhoria contínua dos processos e
relações interpessoais.
Desta forma, a introdução de técnicas e ferramentas de coaching se mostra
um motor de troca importante para a excelência humana e o empoderamento em
diferentes níveis de administrações públicas.
Coaching, para a administração pública, define-se como o conjunto de
estratégias e instrumentos de desenvolvimento, pessoal e institucional, sobre a
operação, e as estruturas e processos que se desenvolvem para a consecução

8
do objetivo que atenda às necessidades das pessoas para melhorar a satisfação
e qualidade de vida, tanto do pessoal público como da população.

TEMA 5 – INOVAÇÃO

Para melhor atender às expectativas dos usuários, os contribuintes, os

cidadãos, o estado, bem como as organizações, devem evoluir, transformar,
modernizar e se reinventar.
Segundo Chiavenato (2010), a inovação organizacional “pode ser
conceituada como o desenvolvimento de uma nova estrutura organizacional ou
de um novo modelo de gestão das atividades da organização, na estruturação do
trabalho ou nas relações externas”.
Em um contexto de aumento da pressão financeira, a gestão da inovação
se torna uma das alavancas essenciais para mudar profundamente os serviços
públicos.
A inovação é um conceito que teve amplo desenvolvimento a partir da
década de 1950, principalmente ligado às organizações privadas. Há alguns anos,
a inovação adquiriu grande relevância na gestão pública, forçando as
administrações a buscar novos mecanismos de gestão.
Em termos etimológicos, a palavra inovar significa introduzir novidades, e
seus sinônimos são alterar, modificar, transformar, corrigir, modernizar, descobrir.
O conceito de inovar vem do latim innovare, que significa "mudar ou alterar as
coisas por meio da introdução de novidades". No entanto, não existe uma única
definição que possa explicar a complexidade desse termo, especialmente quando
aplicado ao campo de gestão.
Para alguns autores, a inovação bem-sucedida no setor público consiste
na "criação e implementação de novos processos, produtos, serviços e métodos
de entrega que originam e traduzir-se em melhorias significativas na eficiência,
eficácia e resultados de qualidade".
A capacidade de inovação de uma organização é menos um caso de
processo do que uma questão de cultura e compromisso de cada um. A inovação
requer, nas organizações públicas, visão e cultura compartilhada. O projeto e a
implementação de inovações exigem uma profunda evolução do modelo
gerencial.
A inovação é uma solução com força motriz de uma modernização
sustentável. Inovar é integrar a novidade no gerenciamento da administração e no

9
relacionamento com usuários. Tratando-se do campo técnico, gerencial ou
simplesmente do serviço que é entregue, a inovação é uma condição essencial
para a sobrevivência das organizações. Os modelos de gestão de pessoas devem
incentivar a capacitação de lideranças, e a inovação deve fazer uso de novas
ferramentas, como o coaching.

10
REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: IBPEX, 2008.

LIQUIDANO, M. del C. R. La Gestión de Recursos Humanos en Empresas de

Aguascalientes. Conciencia Tecnológica, n. 31, jan./jul. 2006.

11
AULA 6

GESTÃO DE PESSOAS

Prof. Romulo Quenehen

TEMA 1 – POLÍTICA NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
(DECRETO N. 5.707/2006)

A presente aula tratará de temas relacionados às políticas governamentais

para o desenvolvimento de pessoas na esfera pública.
O propósito principal desta aula consiste em apresentar as principais
estratégias governamentais para o desenvolvimento de pessoas.
Os temas tratados serão: marco legal (Decreto n. 5.707/2006),
planejamento estratégico na esfera pública, estratégia para desenvolvimento de
pessoas (Ipea), políticas de gestão de pessoas (Ipea) e plano de capacitação
(Ipea).
O marco legal para gestão de pessoas na esfera pública foi o Decreto n.
5.707/2006. Com base neste documento, a gestão por competências se tornou
parte da estratégia para desenvolver as capacidades dos servidores públicos. O
decreto trouxe bases legais para o desenvolvimento, visando a melhoria da
qualidade dos serviços fornecidos ao cliente-cidadão (Pantoja; Iglesias;
Benevenuto; Paula, 2012). O decreto apresenta, ainda, conceitos e especifica
novos métodos para a capacitação e desenvolvimento de pessoas.
O art. 2° define o conceito de gestão por competência como:

[...] gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto

de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho
das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da
instituição.

O decreto aduz que todos os órgãos da administração pública federal

devem implementar o modelo de gestão por competências para planejar, executar
e avaliar suas ações de capacitação. A gestão por competências também deve
estar alinhada às diferentes ações da gestão de pessoas, como o planejamento
de pessoal, a gestão de recrutamento e desempenho (Pantoja; Iglesias;
Benevenuto; Paula, 2012).
Segundo Pantoja (2012):

O decreto representa um grande avanço para a área de Gestão de

Pessoas na esfera Pública, na medida em que estabelece diretrizes e
finalidades para o alcance da excelência da qualificação profissional. Da
mesma forma, suscitou vários desafios a serem superados na busca
pela adequação das competências requeridas dos servidores aos
objetivos das instituições.

2
 O planejamento estratégico é essencial para a orientação da gestão por
competências. Chiavenato (2010) ilustra este tema ao afirmar:

[...] que o planejamento estratégico é um processo de formulação de

estratégias que visa inserir a organização no contexto em que ela atua
de modo a maximizar os resultados e minimizar as deficiências. Sem ele,
ou sem outro documento que o substitua, a introdução da gestão por
competência numa organização pública fica vulnerável ao risco do
insucesso, já que existe uma grande probabilidade de direcionamento
dos servidores para caminhos contrários aos pretendidos pela
instituição.

Em 2014, o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea) lançou o

documento Estratégias para Desenvolvimento de Pessoas com o objetivo de
permitir uma melhor compreensão da sistemática de gestão de competências com
base no mapeamento e análises da gestão.
O marco legal para a área de gestão de pessoas na esfera pública foi o
Decreto n. 5.707/2006, que inseriu, no contexto de gestão de pessoas, o conceito
de gestão por competências, tornando-se, a partir daí, parte essencial da
estratégia para o desenvolvimento dos servidores públicos.

1.1 Definições

O decreto, em seu art. 2°, traz as definições de capacitação, gestão por

competência e eventos:

 capacitação: processo permanente e deliberado de aprendizagem, com o

propósito de contribuir para o desenvolvimento de competências
institucionais por meio do desenvolvimento de competências individuais;
 gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o
desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao
alcance dos objetivos da instituição;
 eventos de capacitação: cursos presenciais e a distância, aprendizagem
de serviço, grupos formais de estudos, intercâmbios, estágios, seminários
e congressos, que contribuam para o desenvolvimento do servidor e que
atendam aos interesses da administração pública federal direta, autárquica
e fundacional.

1.2 Objeto e âmbito de aplicação

3
 O decreto institui, em seu art. 1°, a Política Nacional de Desenvolvimento
de Pessoal, que deve ser implementada pelos órgãos e entidades da
administração pública federal direta, autárquica e fundacional, com as seguintes
finalidades:

I. melhoria da eficiência, eficácia e qualidade dos serviços públicos prestados

ao cidadão;
II. desenvolvimento permanente do servidor público;
III. adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das
instituições, tendo como referência o plano plurianual;
IV. divulgação e gerenciamento das ações de capacitação;
V. racionalização e efetividade dos gastos com capacitação.

1.3 Diretrizes

As diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, segundo

o art. 3° do decreto são:

I. incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação

voltadas para o desenvolvimento das competências institucionais e
individuais;
II. assegurar o acesso dos servidores a eventos de capacitação interna ou
externamente ao seu local de trabalho;
III. promover a capacitação gerencial do servidor e sua qualificação para o
exercício de atividades de direção e assessoramento;
IV. incentivar e apoiar as iniciativas de capacitação promovidas pelas próprias
instituições, mediante o aproveitamento de habilidades e conhecimentos
de servidores de seu próprio quadro de pessoal;
V. estimular a participação do servidor em ações de educação continuada,
entendida como a oferta regular de cursos para o aprimoramento
profissional, ao longo de sua vida funcional;
VI. incentivar a inclusão das atividades de capacitação como requisito para a
promoção funcional do servidor nas carreiras da administração pública
federal direta, autárquica e fundacional, e assegurar a ele a participação
nessas atividades;
VII. considerar o resultado das ações de capacitação e a mensuração do
desempenho do servidor complementares entre si;

4
VIII. oferecer oportunidades de requalificação aos servidores redistribuídos;
IX. oferecer e garantir cursos introdutórios ou de formação, respeitadas as
normas específicas aplicáveis a cada carreira ou cargo, aos servidores que
ingressarem no setor público, inclusive àqueles sem vínculo efetivo com a
administração pública;
X. avaliar permanentemente os resultados das ações de capacitação;
XI. elaborar o plano anual de capacitação da instituição, compreendendo as
definições dos temas e as metodologias de capacitação a serem
implementadas;
XII. promover, entre os servidores, ampla divulgação das oportunidades de
capacitação;
XIII. priorizar, no caso de eventos externos de aprendizagem, os cursos
ofertados pelas escolas de governo, favorecendo a articulação entre elas e
visando à construção de sistema de escolas de governo da União, a ser
coordenado pela Escola Nacional de Administração Pública – ENAP.

1.4 Escolas de governo

Segundo o parágrafo único do art. 4°, as escolas de governo contribuirão

para a identificação das necessidades de capacitação dos órgãos e das
entidades, que devem ser consideradas na programação de suas atividades.
São consideradas escolas de governo as instituições destinadas,
precipuamente, à formação e ao desenvolvimento de servidores públicos,
incluídas na estrutura da administração pública federal direta, autárquica e
fundacional.

1.5 Instrumentos

Segundo o art. 5°, são instrumentos da Política Nacional de

Desenvolvimento de Pessoal:

I. plano anual de capacitação;

II. relatório de execução do plano anual de capacitação;
III. sistema de gestão por competência.

1.6 Comitê gestor

5
 O decreto, em seu art. 7º, cria o Comitê Gestor da Política Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal, com as seguintes competências:

I. avaliar os relatórios anuais dos órgãos e entidades, verificando se foram

observadas as diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de
Pessoal;
II. orientar os órgãos e as entidades da administração pública federal direta,
autárquica e fundacional, na definição sobre a alocação de recursos para
fins de capacitação de seus servidores;
III. promover a disseminação da Política Nacional de Desenvolvimento de
Pessoal entre os dirigentes dos órgãos e das entidades, os titulares das
unidades de recursos humanos, os responsáveis pela capacitação, os
servidores públicos federais e suas entidades representativas;
IV. zelar pela observância do disposto neste decreto.

O Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal será

composto dos representantes dos seguintes órgãos e entidades do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão, designados pelo Ministro de Estado:

I. Secretaria de Recursos Humanos, que o coordenará;

II. Secretaria de Gestão;
III. Enap.

1.7 Treinamento regularmente instituído

Segundo o art. 9° do decreto, considerar-se-á treinamento regularmente

instituído qualquer ação de capacitação contemplada no art. 2º, inciso III, do
decreto.
Somente serão autorizados os afastamentos para treinamento
regularmente instituído quando o horário do evento de capacitação inviabilizar o
cumprimento da jornada semanal de trabalho do servidor, observados os
seguintes prazos:

I. até vinte e quatro meses, para mestrado;

II. até quarenta e oito meses, para doutorado;
III. até doze meses, para pós-doutorado ou especialização;
IV. até seis meses, para estágio.

1.8 Licença para capacitação

6
 O art. 10 institui que, após cada quinquênio de efetivo exercício, o servidor
pode solicitar licença remunerada ao dirigente máximo do órgão ou da entidade
onde se encontrar em exercício, por até três meses, para participar de ação de
capacitação.
Os parágrafos aduzem que:
1º. A concessão da licença para capacitação fica condicionada ao
planejamento interno da unidade organizacional, à oportunidade do afastamento
e à relevância do curso ou da atividade para a instituição.
2º. A licença para capacitação pode ser parcelada, não podendo a menor
parcela ser inferior a trinta dias.
3º. O órgão ou a entidade pode custear a inscrição do servidor em ações
de capacitação durante a licença a que se refere o caput deste artigo.
4º. A licença para capacitação pode ser utilizada integralmente para a
elaboração de dissertação de mestrado ou tese de doutorado, cujo objeto seja
compatível com o plano anual de capacitação da instituição.
5º. A licença para capacitação pode ser utilizada integral ou parcialmente
para a realização de atividade voluntária em entidade que preste serviços dessa
natureza, tanto no país quanto no exterior, na forma do regulamento do órgão ou
entidade de exercício do servidor.

1.9 Reserva de recursos

O art. 11º define que, do total de recursos orçamentários aprovados e

destinados à capacitação, os órgãos e as entidades devem reservar o percentual
fixado a cada biênio pelo Comitê Gestor para atendimento aos públicos-alvo e a
conteúdos prioritários, ficando o restante para atendimento das necessidades
específicas.

TEMA 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

O planejamento estratégico deve estar em conformidade com os valores

organizacionais, pois é a base para definição e organização das ações a serem
implementadas. Torna, ainda, perceptíveis os objetivos comuns a serem
alcançados e os mecanismos a serem adotados para o cumprimento da missão e
da visão da organização.
Por meio do planejamento, é possível estabelecer:

7
  A definição das estratégias e metas;
 A priorização das ações;
 A definição dos recursos necessários e a alocação deles;
 A delimitação da área de atuação da organização (Ipea, 2014).

As diretrizes governamentais são a base para a definição do planejamento

estratégico dos órgãos da administração pública e também os definidores de suas
diretrizes, as quais orientarão suas ações com vistas aos resultados pretendidos.

TEMA 3 – ESTRATÉGIA PARA DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS (IPEA)

O Ipea é uma fundação pública federal vinculada ao Ministério do

Planejamento, Desenvolvimento e Gestão. Suas atividades de pesquisa fornecem
suporte técnico e institucional às ações governamentais para a formulação e
reformulação de políticas públicas e programas de desenvolvimento (Ipea, 2014).
Em 2014, o Ipea elaborou o documento Estratégias para desenvolvimento
de pessoas, na esfera Pública Federal, e que se fundamentava em quatro etapas:

I. definição das competências essenciais;

II. mapeamento das competências requeridas e definição dos perfis
ocupacionais;
III. mapeamento das competências dos servidores do Ipea;
IV. construção de política de gestão de pessoas (Ipea, 2014).

O conjunto destas etapas gerou as estratégias de políticas de gestão de

pessoas; definição das competências essenciais; as trilhas de aprendizagem; e o
plano de capacitação.
Este planejamento estratégico contempla o período entre 2014 a 2023 e
tem como objetivo garantir a produtividade com qualidade, confiabilidade,
agilidade e a efetividade (Ipea, 2014).

3.1 Trilhas de aprendizagem

O documento informa que as trilhas de aprendizagem foram elaboradas:

[...] com o objetivo de subsidiar o processo de desenvolvimento

profissional e pessoal dos servidores, possibilitando a definição de
estratégias de aprendizagem de acordo com as necessidades e
aspirações de cada profissional, e a integração de seu planejamento de
carreira às expectativas da organização (Ipea, 2014).

8
 Ainda, conforme o documento, cada servidor:

[...] concebe sua trilha de aprendizagem a partir de suas conveniências,

necessidades, ponto de partida e ponto a que deseja chegar, integrando
seu planejamento de carreira às expectativas da organização, o
desempenho esperado, suas aspirações profissionais, as competências
que já possui e aquelas que ainda necessita desenvolver. Levando em
consideração todas essas variáveis, o profissional elege, dentre os
recursos educacionais disponíveis, aqueles mais adequados aos seus
objetivos e aos estilos de aprendizagem de sua preferência. Quando o
profissional define um curso de ação para seu desenvolvimento está, na
prática, construindo uma trilha (Ipea, 2014).

TEMA 4 – POLÍTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS

O documento traz também os princípios das políticas de gestão de pessoas

que, de acordo com seus objetivos, estratégicos devem:

 assegurar produtividade com qualidade e quantitativo adequado de

servidores;
 o desenvolvimento da qualificação dos servidores, particularmente em
metodologias de avaliação, prospecção e competências gerenciais (Ipea,
2014).

Segundo o documento, as estratégias, os processos e as pessoas formam

a base do desenvolvimento de qualquer organização. Neste modelo, as pessoas
representam todo o depositário de conhecimentos que a organização necessita
para o seu desenvolvimento.
Ainda, segundo o Ipea:

Quando tratada em uma organização pública, a adoção de novas

práticas de gestão de pessoas é essencial para a transformação de um
modelo burocrático para um modelo de administração gerencial,
possibilitando novos patamares de desempenho para as pessoas e para
a organização (Ipea, 2014).

As políticas de gestão de pessoas, segundo o Ipea:

[...] são decisões de caráter estruturante que orientam o planejamento e

a operacionalização de ações que atendem aos interesses da instituição
e dos servidores. Estão baseadas nas crenças e nos valores que devem
nortear as relações de trabalho e dar sustentação às estratégias de
atuação organizacional (Ipea, 2014).

E visam essencialmente:

[...] assegurar a disponibilidade das competências, os saberes e as

inovações de que a organização necessita, condições essas que
somente serão atendidas se contar com pessoas qualificadas,
9
 motivadas, satisfeitas com o trabalho, colaboradoras, seguras na
realização de práticas e procedimentos, saudáveis física e
psicologicamente (Ipea, 2014).

Em síntese, as políticas de gestão de pessoas referem-se às decisões de

como as organizações decidem lidar com seus servidores e, por intermédio deles,
atingir os objetivos organizacionais, criando condições para o alcance de objetivos
individuais.

TEMA 5 – PLANO DE CAPACITAÇÃO

Segundo o documento, a ação de capacitar tem por finalidade:

[...] proporcionar condições para que as pessoas possam alcançar os

objetivos estabelecidos, desenvolver seus conhecimentos, práticas e
condutas, necessárias à realização de uma atividade ou de um conjunto
de atividades. Este processo, aplicado de maneira planejada e
sistemática, faz com que as pessoas adquiram conhecimentos e
desenvolvam habilidades e atitudes coerentes com os objetivos
organizacionais (Ipea, 2014).

As ações propostas pelo Ipea visam estimular e preparar as pessoas para

o desenvolvimento de suas atribuições, valorizando-as para a realização plena e
eficaz do serviço público.
O Decreto n. 5.707/2006 instituiu o marco legal das políticas de gestão de
pessoas na esfera Pública Brasileira e a gestão de competências como base das
estratégias.

10
REFERÊNCIAS

BRASIL. Decreto n. 5.707, de 23 de fevereiro de 2006. Diário Oficial da União,

Brasília, DF, 24 fev. 2006. Disponível em:
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2006/decreto/d5707.htm>.
Acesso em: 2 ago. 2018.

CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada. Estratégias para

Desenvolvimento de Pessoas: IPEA, 2014.

KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Ibpex, 2008.

PANTOJA, M. J.; IGLESIAS, M.; BENEVENUTO, R.; PAULA, A. Política nacional

de desenvolvimento de pessoal na administração pública federal: uma
caracterização da capacitação por competências na Administração Pública
Federal. Brasília, DF: Consad, 2012.

11