Projetos Empresariais - Uni 2 PDF

UNIDADE 2
GESTÃO DE PROJETOS EMPRESARIAIS
Objetivos de aprendizagem
A partir do estudo desta unidade você estará apto/a a:
 compreender como funciona o gerenciamento de um projeto

empresarial;
 conhecer as restrições de um projeto;
 reconhecer e indicar ferramentas de análises de riscos de projetos

empresariais;
 identificar contingências que poderão surgir em um projeto;
 definir o orçamento de um projeto.
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em quatro tópicos que o/a levarão

à compreensão dos aspectos ligados ao gerenciamento e às análises
de viabilidade, riscos e custos de um projeto empresarial. Além disso,
em cada um dos tópicos você encontrará atividades que o/a ajudarão
a consolidar os aprendizados sobre estes assuntos.
P
R
O
J
TÓPICO 1 – GERENCIANDO O PROJETO E
T
O
TÓPICO 2 – A VIABILIDADE DE UM PROJETO S
EMPRESARIAL E
M
TÓPICO 3 – OS RISCOS DE UM PROJETO P
R
EMPRESARIAL E
S
A
TÓPICO 4 – OS CUSTOS DE UM PROJETO R
EMPRESARIAL I
A
I
S
P
R
O
J
E
T
O
S
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
I
S
UNIDADE 2
TÓPICO 1
GERENCIANDO O PROJETO
1 INTRODUÇÃO
Como já vimos na Unidade 1, a construção do alicerce de um projeto empresarial,

que se trata do momento de planejá-lo e estruturá-lo adequadamente, é seguida do momento
de executá-lo, ou seja, acompanhar sua implementação, de maneira a fazer com que tudo
o que antes estava no plano das ideias e no papel seja colocado em prática de acordo com
os objetivos propostos e esperados. Desta forma, o projeto poderá ser finalizado com o
atingimento de suas metas. Sendo assim, um projeto é composto por, basicamente, quatro
etapas: conceituação, planejamento, execução/controle e encerramento. Gerenciar um projeto
pressupõe um acompanhamento de cada uma destas etapas.
Para Heldman (2005, p. 12), “gerenciamento de projetos significa aplicar habilidades,

conhecimentos, bem como ferramentas e técnicas consagradas de gerenciamento de projetos,
aos métodos de realização do projeto, a fim de produzir os melhores resultados possíveis”.
O acompanhamento de cada uma de suas etapas possivelmente reduzirá acontecimentos

inesperados, resultando na economia de tempo e verba, além de diversos outros resultados P
R
positivos para a empresa. O
J
E
T
Gerenciar um projeto se trata de acompanhar a progressão de um projeto empresarial, O
S
etapa a etapa e, até mesmo, decidir nos pontos de transferência, ou seja, nos pontos de
E
transição entre as etapas de seu ciclo de vida, se o projeto deve ou não evoluir para a etapa M
P
seguinte deste ciclo. R
E
S
A
R
I
A
I
S
76 TÓPICO 1 UNIDADE 2
2 restrições e demais FATORES influenciadores

no GERENCIAMENTO DE UM PROJETO
Todo projeto empresarial é composto por restrições, ou seja, por fatores que irão delinear
ou guiar as atividades a serem executadas pela equipe responsável pelo mesmo. Heldman
(2005, p. 21) afirma que “as principais restrições, chamadas de “restrições tríplices”, são: tempo,
recursos (custos) e qualidade, e ainda acrescenta a satisfação do cliente como um fator-guia
imprescindível para o acompanhamento do bom andamento do projeto”.
2.1 RESTRIÇÕES TRÍPLICES
As restrições tríplices se tratam das principais restrições que podem ocorrer no andamento
de um projeto empresarial. São elas: o tempo, os recursos disponíveis e a qualidade do projeto.
Agora, vamos conhecer cada uma destas restrições e suas peculiaridades:
2.1.1 O tempo do projeto
Para Dinsmore, os principais pontos a serem observados para elaborar e gerenciar da

melhor forma o cronograma de um projeto são:
- Definição das atividades – identificação das atividades específicas do

cronograma que devem ser executadas para que se atinja os vários resultados
principais do projeto.
- Sequenciamento das atividades – identificação e documentação das
dependências existentes entre as atividades.
- Estimativa dos recursos da atividade – estimativa do tipo e das quantidades
P
R
de recursos exigidos para cada atividade.
O - Estimativa da duração das atividades – estimativa do número de períodos
J de trabalho que serão necessários para que se conclua as atividades
E
T
individuais.
O - Desenvolvimento do cronograma – análise das sequências das atividades,
S suas durações e os recursos necessários para criar o cronograma do
E projeto.
M - Controle do cronograma – controle das mudanças no cronograma do projeto.
P (DINSMORE, 2005, p. 67).
R
E
S
A Sendo assim, podemos perceber que o fator tempo está relacionado a todo este processo.
R
I
A
I Restrições temporais são todas aquelas relacionadas aos prazos impostos pelo cliente
S
que solicitou o projeto. Estas restrições exigem do gerente de projetos uma especial atenção
UNIDADE 2 TÓPICO 1 77
com o cronograma do projeto empresarial, para que seja possível delimitar as datas limites de
entrega de cada etapa do projeto.
Ç ÃO!
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Como já vimos na Unidade 1, o cronograma é parte do plano

básico do projeto empresarial. É com base no cronograma que se
pode ter uma noção maior dos recursos necessários, bem como
do orçamento do mesmo.
Segundo Heldman (2005, p. 160), “o cronograma detalha as atividades e o trabalho

do projeto num formato que lista o trabalho do início ao fim”, e ele pode ser representado de
diversos formatos, como: diagramas ou gráficos.
O cronograma, então, começa a ser elaborado, a partir do conhecimento da lista de

tarefas e atividades a serem executadas, com suas respectivas expectativas de duração, além
da descrição dos recursos necessários a serem utilizados. É preciso, neste momento, levar
em consideração que muitas atividades podem ocorrer simultaneamente, o que impactará no
tempo total da execução do projeto.
Caderno de anotações, agenda, lista de tarefas e um cronograma bem planejado e

definido são algumas ferramentas que devem ser utilizadas para um melhor gerenciamento do
tempo de um projeto empresarial. O grande diferencial será a determinação das prioridades.
Segundo Heldman (2005, p. 30), “gerenciamento do tempo é um processo usado para

controlar as prioridades do seu tempo”.
A sequência de atividades a serem listadas no cronograma pode ser definida com a

aplicação de outra ferramenta muito conhecida: a ferramenta GUT.
P
Segundo Meireles (2001, p. 51), “a GUT é uma ferramenta usada para definir prioridades, R
O
dadas diversas alternativas de ação. Esta ferramenta responde racionalmente às questões: - O J
E
que devemos fazer primeiro? Por onde devemos começar?” T
O
S
Com o intuito de responder tais questões, a ferramenta de análise GUT leva em E

M
consideração as seguintes variáveis: gravidade, urgência e tendência do fenômeno. Assim: P
R
E
S
• Gravidade está relacionada à intensidade do dano que o resultado do problema poderá A
R
causar caso não haja uma interferência sobre ele. I
A
I
S
• Urgência se refere ao tempo disponível até que haja a ocorrência do dano.
• Tendência do fenômeno está relacionada ao desenvolvimento que se dará caso não haja
qualquer ação sobre o problema percebido.
Para cada uma das variáveis da análise GUT deve ser respondida uma escala de cinco
pontos.
A escala da análise da gravidade é representada da seguinte forma:
1- Dano mínimo.
2- Dano leve.
3- Dano regular.
4- Grande dano.
5- Dano gravíssimo.
A escala da análise da urgência é representada da seguinte forma:
1- Longuíssimo prazo (dois ou mais meses).

2- Longo prazo (um mês).
3- Prazo médio (uma quinzena).
4- Curto prazo (uma semana).
5- Imediatamente (está ocorrendo).
A escala da análise da tendência é representada da seguinte forma:
1- Desaparece.
2- Reduz-se ligeiramente.
3- Permanece.
4- Aumenta.
5- Piora muito.
P
R
O

J
E
A!
T NOT
O
S
E GUT – Método para Priorização de Problemas.

M
P
R
E
S
A A utilização desta ferramenta se dá da seguinte forma:
R
I
A
I 1. Listam-se as atividades que devem ser realizadas de acordo com o quadro modelo a seguir:
S
QUADRO 4 – FERRAMENTA DE ANÁLISE GUT

G U T
Problemas G.U.T.
Gravidade Urgência Tendência
FONTE: Meireles (2001, p. 54)
2. Dá-se notas (de 1 até 5) a cada uma das atividades, de acordo com a escala GUT.
3. Multiplica-se uma variável pela outra.
4. Define-se a listagem de prioridades de acordo com o produto G.U.T.
Esta análise é de grande ajuda para que se possa gerenciar a restrição temporal, de
maneira a poder listar a ordem de prioridades das atividades a serem executadas.
Com a listagem de atividades prioritárias em mãos é possível, então, calcular a estimativa

de tempo necessário para a execução de cada uma delas.
Outra ferramenta muito interessante para análise das atividades de um projeto

empresarial surgiu com o intuito de colaborar na definição de estimativas de duração da atividade
para um projeto, denominado Programa de Mísseis Polaris, quando na época a Marinha
americana desenvolveu uma técnica que hoje é muito utilizada em projetos empresariais de
grande complexidade, mas que também pode ser aplicada a projetos mais simples. Esta técnica
se chama Técnica de Avaliação e Análise de Programas (PERT).
A técnica PERT aborda três estimativas de duração das atividades, que são: estimativa
otimista, estimativa pessimista e estimativa mais provável. P
R
O
J
• Estimativa otimista: assume que as atividades irão transcorrer de acordo com o que foi E
T
previamente planejado. O
S
E
• Estimativa pessimista: assume que problemas irão ocorrer no andamento do projeto e M
P
representarão o pior dos cenários possíveis de serem previstos. R
E
S
A
• Estimativa mais provável: assume um equilíbrio entre as estimativas pessimista e otimista, R
I
de forma a representar a duração mais provável de cada atividade. A
I
S
A média ponderada destas três estimativas irá gerar o chamado “valor esperado”, que
se trata do tempo previsto para a realização de cada atividade do projeto empresarial.
Para calcular o valor esperado deve-se utilizar a seguinte fórmula:
VALOR ESPERADO = OTIMISTA + PESSIMISTA + [4 X MAIS PROVÁVEL])

6
Aplicando a fórmula:
Vamos supor que você seja o gerente de um projeto onde uma das atividades previstas
se trata do desenvolvimento de um novo sistema de controle de estoques da empresa/
cliente. Você entra em contato com o programador responsável pela atividade e solicita as
três estimativas, e ele afirma que a otimista é de 45 dias, a pessimista é de 120 dias e a mais
provável é de 90 dias.
Assim teremos:
VALOR ESPERADO = 45 + 120 + [4 X 90]) = 87,5

6
A fórmula PERT deve ser aplicada a cada uma das atividades previstas, no entanto,
apenas àquelas que tenham datas de início e fim definidas, já que as atividades que não
possuem prazos não influenciarão no cronograma do projeto.
A soma do valor esperado de todas as atividades previstas lhe dará o tempo de duração
total do projeto empresarial.
Além do tempo de duração de cada atividade, é importante ter o conhecimento do

caminho que cada atividade deverá percorrer. Ao caminho mais longo que as atividades
percorrerão no decorrer do projeto se dá o nome de Caminho Crítico. O caminho crítico poderá
P
R ser determinado por gráficos e diagramas.
O
J
E
T Veja o gráfico elaborado por Heldman (2005, p. 165).
O
S
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
I
S
FIGURA 18 – CAMINHO CRÍTICO
FONTE: Heldman (2005, p. 165)
Perceba que neste quadro existem dois caminhos em que as atividades poderão
transcorrer. O caminho superior, composto pelas atividades de número 1-2-3-7, durará cem
dias (soma com base nos números que correspondem à quantidade de dias da atividade
dentro de cada círculo). Já o trajeto inferior 1-4-5-6-7 é o caminho crítico, porque soma 144
dias para seu trajeto completo.
Outro aspecto importante, quando falamos na restrição tempo, é a determinação das

datas de início e fim de cada atividade. Assim, temos:
PDI – Primeira Data de Início (conhecida como early start).

PDT – Primeira Data de Término (conhecida como early finish).
UDI – Última Data de Início (conhecida como late start).
UDT – Última Data de Término (conhecida como late finish). (MENEZES,
2009, p. 138).
A PDI está relacionada à primeira chance que determinada atividade possui para ser P
R
iniciada. O
J
E
T
A PDT se trata da PDI acrescida da duração que a atividade terá. O
S
E
A UDI se trata do último momento possível para se iniciar a atividade. M
P
R
E
A UDT se trata da UDI somada ao tempo de duração que a atividade exigirá. S
A
R
I
Conhecer as atividades e ter noção de seu caminho crítico acarretarão, segundo A
I
Menezes, os seguintes benefícios: S
1. Visão de conjunto: podemos enxergar o todo do projeto, suas partes, suas inter-relações,
flancos de atividades, marcar períodos e atividades importantes. Ter melhor noção de
conjunto.
2. Flexibilidade para replanejamento: por ser facilmente montada, podem-se estabelecer

outras ligações entre as atividades e com isso obter-se configurações de redes para um
mesmo projeto completamente distintas, que atendam a restrições ou facilidades criadas
para o projeto em determinados momentos.
3. Possibilidade de fixar responsabilidades de projeto: por tornar claros o início e o término

das atividades, suas predecessoras e sucessoras, resultados esperados, fica mais fácil
encontrar quem possa ou queira responsabilizar-se por elas.
4. Facilidade de comunicação entre os diversos grupos de execução, auxiliando a

coordenação: por melhorar a visibilidade sobre o projeto todo e as inter-relações entre as
atividades e blocos de atividades, fica mais fácil e prático mostrar aos entrantes num projeto
qual deve ser sua participação, o que herdarão do passado e o que deixarão como legado
para as outras atividades que virão.
5. Facilidade para avaliar alternativas e tomar decisões: é fácil estabelecer um conjunto

diferente de precedências e tipos de ligações entre as atividades de um projeto e com isso
identificar formas distintas para atingir um mesmo resultado ou semelhante.
6. Identificação dos elementos críticos: pelas razões explicitadas, por meio da rede
das atividades críticas podemos estabelecer, com clareza, quais serão os elementos –
atividades, prazos e recursos – sobre os quais deteremos mais nossa atenção durante a
execução do projeto. Os gargalos também passam a ser elementos importantes para nossa
programação.
7. Rápido retorno de investimento em planejamento: todo investimento feito em planejamento

P retorna em menos retrabalho, maior e mais rápida resposta aos desafios num projeto,
R
O melhores resultados parciais e, consequentemente, melhores resultados globais no projeto.
J
E (MENEZES, 2009, p. 145).
T
O
S
Ou seja, com as atividades bem definidas, seu sequenciamento determinado em ordem
E
M
de prioridades e tendo conhecimento das estimativas de duração de cada etapa, é possível
P
R
agora, então, montar o cronograma do projeto empresarial, por meio dos Gráficos de Gantt.
E
S
A O Gráfico de Gantt, ou Diagrama de Gantt, ou ainda Mapa de Gantt, foi criado por
R
I Charles Gantt no início do século XX e é utilizado para representar o avanço das atividades de
A
I um projeto empresarial na linha do tempo decorrido. O início, transcorrer e fim de cada etapa
S
são preenchidos por barras e é possível verificar o tempo que cada atividade terá disponível
para sua realização.
Veja um exemplo simples de um Diagrama de Gantt, no quadro a seguir.
QUADRO 5 – DIAGRAMA DE GANTT

Mês: Mês: Mês: Mês: Mês:
Atividade
Jan Fev Mar Abril Maio
Aplicar pesquisa.
Tabular questões.
Analisar dados.
Entregar pesquisa analisada ao cliente.
FONTE: A autora
2.1.2 Os recursos do projeto
Os Projetos Empresariais são compostos por quatro recursos básicos, que são: gente
(pessoal, mão de obra), equipamentos (material permanente), material de consumo e serviços
de terceiros.
• Gente: são todas as pessoas que estarão envolvidas no projeto. Coordenadores, gerentes,
grupo técnico, grupo administrativo, entre outros, fazem parte deste recurso.
• Equipamentos ou materiais permanentes: se referem a todos os bens que serão adquiridos

e se tornarão patrimônios da empresa.
• Material de consumo: se refere a todos os materiais transitórios, como material para

escritório, peças de reposição, combustível, entre outros.
P
R
• Serviços de terceiros: se referem aos serviços contratados por terceiros, como hospedagens O
J
em um hotel, programação de algum sistema específico, alimentação, entre outros. E
T
O
S
As restrições de dinheiro (ou verba) costumam refletir nas restrições dos demais
E
recursos. Por exemplo, com a existência das restrições de verbas haverá a necessidade de M
P
limitar a contratação de pessoas, ou mesmo da compra de equipamentos e materiais necessários R
E
para a execução do projeto. S
A
R
I
Restrições de verba, segundo Heldman (2005, p. 21), referem-se “à capacidade de A
I
custear os recursos adicionais necessários para concluir tais objetivos, ou seja, os S
objetivos almejados pelo projeto empresarial”.
O planejamento de recursos é de suma importância, principalmente no que se refere à

elaboração do orçamento e análise de custos do projeto empresarial.
2.1.3 A qualidade do projeto
Para Heldman (2005, p. 21), “a qualidade garante que o produto final esteja em
conformidade com os requisitos e a descrição do produto definido durante o processo de
planejamento”.
A restrição quanto à qualidade do projeto empresarial é muito importante no gerenciamento

do mesmo, já que ela vai verificar se todas as expectativas geradas pelos stakeholders foram
atendidas corretamente.
A restrição na qualidade deve ser guiada por um plano de qualidade que deverá
descrever em detalhes quais os critérios de qualidade a serem utilizados. Tais critérios deverão
estar de acordo com os requisitos de cada projeto.
Dentre os critérios de qualidade, destacam-se: a política de qualidade, os padrões e

os regulamentos.
• Política de qualidade: este critério é desenvolvido pela própria empresa que irá gerenciar
o projeto empresarial e nele constam, segundo Heldman (2005, p. 174), “as instruções
preestabelecidas a respeito dos padrões de qualidade dos projetos”.
• Padrões: os padrões são as regras a serem seguidas, determinadas por cada setor específico
envolvido do projeto empresarial.
P
R
O • Regulamentos: segundo Heldman (2005, p. 175), “os regulamentos são compulsórios
J
E e geralmente partem de órgãos do governo, instituições ou empresas com o poder de
T
O estabelecer regulamentos dentro do próprio setor”. Ou seja, por serem obrigatórios, os
S
regulamentos podem gerar multas ou penalidades caso a empresa não implemente o que
E
M estiver estabelecido nos mesmos.
P
R
E
S Por exemplo, a construção de uma fábrica deverá seguir padrões de qualidade quanto
A
R à edificação de sua estrutura, para que a mesma ofereça segurança em suas instalações, bem
I
A como, deverá seguir normas impostas por regulamentos estaduais e municipais quanto à sua
I
S localização, impactos ambientais, entre outros.
Além destas restrições, existem outros fatores que influenciam no gerenciamento de um

projeto empresarial e o atingimento da satisfação do cliente do projeto empresarial. A seguir você
poderá conhecer dois destes fatores, que são: a comunicação e a busca pela inovação.
2.2 A SATISFAÇÃO DO CLIENTE DO PROJETO
Mesmo que os fatores que compõem a tríplice restrição estejam de acordo com os
objetivos do projeto empresarial, sem a satisfação dos clientes o projeto não terá atingido sua
meta maior.
Um resultado final de qualidade, que respeitou o prazo estipulado e utilizou de forma

adequada todos os recursos disponíveis para sua execução, poderá não trazer satisfação para
o cliente caso a comunicação, por exemplo, entre a equipe do projeto e o cliente, não estiver
em sintonia, ou ainda, caso a equipe do projeto não tenha contribuído com ideias inovadoras
para a criação do mesmo.
Desta forma, comunicação e inovação merecem uma abordagem especial como fatores
influenciadores no gerenciamento de um projeto empresarial.
2.2.1 A comunicação do projeto
Vimos, no Tópico 2 da Unidade 1 deste Caderno de Estudos, que a comunicação é uma

competência imprescindível para um gerente de projetos empresariais. A comunicação está
presente nas relações existentes no ambiente de trabalho de forma geral, já que este ambiente
demanda interações entre quem encomenda um produto, quem delega a tarefa necessária
para que haja o desenvolvimento desta encomenda e quem irá executar a atividade prevista
para o desenvolvimento deste produto. P
R
O
J
O entendimento entre os envolvidos nas interações existentes no decorrer de um projeto E
T
empresarial poderá refletir diretamente no grau de qualidade percebido sobre o projeto. O
S
E
De acordo com o dicionário eletrônico Houaiss (2001), comunicação é o ato ou efeito M
de comunicar(-se); 1. ação de transmitir uma mensagem e, eventualmente, receber outra P
R
mensagem como resposta; 1.1. processo que envolve a transmissão e a recepção de mensagens E
S
entre uma fonte emissora e um destinatário receptor, no qual as informações, transmitidas por A
R
intermédio de recursos físicos (fala, audição, visão etc.) ou de aparelhos e dispositivos técnicos, I
A
são codificadas na fonte e decodificadas no destino com o uso de sistemas convencionados I
S
de signos ou símbolos sonoros, escritos, iconográficos, gestuais etc.
Dentro de um grupo ou de uma organização a comunicação apresenta quatro funções

básicas, que você pode conhecer no quadro que segue:
QUADRO 6 – FUNÇÕES BÁSICAS DA COMUNICAÇÃO EM UM AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Funções básicas da
comunicação em um Exemplos
ambiente organizacional
A comunicação possui, entre outros, o papel de controle
de comportamentos entre os colegas de trabalho (controle
informal), bem como o controle proveniente da hierarquia, em
Controle
busca de proporcionar aos funcionários da organização as
orientações formais necessárias que devam ser seguidas por
eles (controle formal).
A comunicação facilita a conquista do sentimento de motivação
dos funcionários de uma organização, por proporcionar
melhores meios de relacionamentos do homem com seu
Motivação trabalho, esclarecendo sobre o que fazer para melhorá-lo e
trazendo o retorno do rendimento do funcionário (por meio do
feedback). O esforço pelo comportamento desejável estimula
a motivação e requer a comunicação.
A comunicação pode adquirir o papel de expressar as frustrações
ou sentimentos de insatisfação dos funcionários da organização,
Expressão emocional sendo um meio de expressão de sentimentos e podendo ser
usada como expressão para que suas necessidades sociais
sejam atendidas.
Tratando-se do papel da comunicação como facilitadora de
Informações tomadas de decisões, transmitindo os dados para que se
identifiquem e avaliem alternativas.
FONTE: Leal (apud SCHLOSSMACHER, 2005, p. 39)
Nos projetos empresariais, bem como em qualquer outra atividade executada em uma
organização, tanto a comunicação voltada para a realização das tarefas propostas quanto
a comunicação voltada para o bom relacionamento interpessoal entre os indivíduos que
P executarão as atividades devem ser levadas em consideração. Desta forma, é importante
R
O conhecer a composição de um processo comunicativo.
J
E
T
O O processo comunicativo é composto pelos seguintes elementos: emissor, receptor,
S
mensagem, canal de comunicação, código, contexto e ruído.
E
M
P
R • Emissor: (fonte, transmissor ou remetente) é aquele que envia a mensagem.
E
S
A
R • Receptor: (destino ou destinatário) é quem receberá a mensagem.
I
A
I
S • Mensagem: (informação ou sinal) é o conteúdo da informação.
• Canal de comunicação: (contato) é o meio por onde a mensagem será transmitida. Por
exemplo: e-mail.
• Código: é o idioma, formas, cores, movimentos etc. que são transmitidos. Para que a
comunicação seja eficaz é preciso que emissor e receptor dominem os mesmos códigos.
• Contexto (ou referente): é o ambiente ou situação a que a mensagem se refere.
• Ruído (ou interferência): é tudo o que modifica ou distorce uma mensagem, gerando uma
barreira para que a comunicação seja efetiva.
A relação entre estes elementos se dá da seguinte forma:
FIGURA 19 – PROCESSO COMUNICATIVO
FONTE: Adaptado de Infante (apud SCHLOSSMACHER, 2005, p. 42)
Neste processo, a mensagem pode ser expressa de duas maneiras: verbalmente e não
P
verbalmente. A comunicação verbal é representada pelas palavras, podendo ser transmitidas R
O
de forma escrita ou oral. Já a comunicação não verbal envolve expressões faciais, gestos, J
E
posturas corporais, entre outros. T
O
S
Os ambientes profissionais ainda apresentam outro componente que irá influenciar no E

M
processo de comunicação e que deve ser respeitado: a hierarquia. A hierarquia irá definir como P
R
o contexto será representado e como ocorrerá o fluxo da comunicação. E
S
A
R
Existem três tipos de fluxos da comunicação organizacional, que são: o fluxo descendente, I
A
o fluxo ascendente e o fluxo lateral. I
S
• O fluxo descendente é quando a informação parte dos níveis superiores da hierarquia em

direção à base da mesma. Por exemplo, quando é informado aos executores do projeto
quais serão as atividades que deverão ser desenvolvidas.
FIGURA 20 – FLUXO DESCENDENTE DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
FONTE: A autora
O fluxo ascendente faz o movimento inverso, ou seja, as informações partem da base

da hierarquia rumo aos níveis superiores. Por exemplo, quando os executores do projeto dão
um feedback das atividades que vêm sendo desenvolvidas.
FIGURA 21 – FLUXO ASCENDENTE DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
P
R
O
J
E
T
O
S
E
M
P FONTE: A autora
R
E
S
A O fluxo lateral ou horizontal é quando a informação é trocada entre indivíduos que
R
I estão no mesmo nível hierárquico. Representado pelas trocas de informações nos trabalhos
A
I em equipe, por exemplo.
S
FIGURA 22 – FLUXO LATERAL OU HORIZONTAL DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
FONTE: A autora
Conhecer os elementos da comunicação, seus fluxos em uma organização e demais

fatores que tangem o tema é de grande valia para que se possa estabelecer, entre os integrantes
de um projeto, as melhores formas de transmissão das inúmeras informações necessárias para
um resultado satisfatório no gerenciamento de um projeto empresarial.
Na Unidade 3 aprofundaremos nosso conhecimento a respeito do tema comunicação.
2.2.2 A inovação
A inovação é um requisito fundamental para qualquer projeto empresarial. É ela que dará
o diferencial e agregará vantagem competitiva ao projeto empresarial perante os stakeholders.
Segundo Menezes (2009, p. 7), as vantagens competitivas são compostas por diversos
fatores. Vejamos alguns deles a seguir.
• Vantagem competitiva de diferenciação: estabelecer estratégias que

mantenham as empresas no mercado de forma a oferecer produtos (bens ou P
serviços) com algum grau superior de diferenciação de seus concorrentes. R
O
J
• Vantagem competitiva da qualidade: traduzir a capacidade que a empresa E
possui de fazer as coisas de maneira correta, evitando retrabalhos. T
O
S
• Vantagem competitiva da velocidade: atingir a melhoria de processos a
fim de otimizar quanto à velocidade de sua produção. E
M
P
• Vantagem competitiva da confiabilidade: atingir a confiabilidade dos R
stakeholders por meio do atendimento pontual de suas necessidades. E
S
A
• Vantagem competitiva da flexibilidade: atingir um grau de flexibilidade que R
permita à empresa mudar de maneira rápida e eficaz. I
A
I
S
Vantagem competitiva do custo: ter a possibilidade de tornar seus produtos mais baratos.
3 ferramentas e métodos de verificação e

acompanhamento dos projetos empresariais
Conhecendo os fatores que influenciam o sucesso ou fracasso de implementação de

um projeto empresarial, torna-se importante fazer uso de algumas ferramentas e metodologias
de acompanhamento de projetos empresariais. Além disto, a documentação (formalização) e
posterior comunicação (socialização) a todos os envolvidos no projeto são fundamentais neste
momento de gerenciamento.

!
ROS
OS FUTU
ESTUD
Você verá mais sobre documentações no Tópico 4 da Unidade 3.
Quanto à documentação, cada empresa pode criar o seu próprio método de formalização
de gerenciamento, ou fazer uso de alguns métodos disponíveis, adaptando-os às necessidades
e especificidades de cada projeto.
Dentre os métodos mais utilizados é possível citar o PMI – Project Management Institute
(já abordado na Unidade 1), que se trata de um padrão internacional de gerenciamento de
projetos.
Existem também inúmeros softwares de gerenciamento de projetos disponíveis na

internet. Dentre os mais conhecidos, podemos citar o Microsoft Project.
Um método muito simples, mas longe de ser simplista, é a Lista de Verificação de Processos
do Projeto, proposta por Heldman (2005). Nestas listas, o autor cita pontos imprescindíveis que
P
R resumem de maneira muito clara e objetiva os principais fatores que precisam de especial
O
J atenção ao se executar o gerenciamento de um projeto. Conheça esta lista:
E
T
O
S • Lista de Verificação de Processos do Projeto:
E
M
P Esta lista elaborada por Heldman (2005) mostra os documentos a serem criados e
R
E os respectivos processos a serem executados no decorrer do ciclo de vida de um projeto
S
A empresarial. Veja no quadro a seguir.
R
I
A
I
S
QUADRO 7 – LISTA DE VERIFICAÇÃO DE PROCESSOS DO PROJETO EMPRESARIAL

Nome do projeto:
Número do projeto:
Nome do gerente do projeto:
Nome do Ciclo de
Responsabilidade
Concluído Processo ou Observações Vida do
Documento Projeto
Descreve os propósitos
Patrocinador do do projeto, as justifica-
 Termo de abertura. Iniciação.
projeto. tivas do negócio e os
resultados.
Determina se o projeto
é ou não financeira-
Gerente do projeto, mente benéfico para a
Análise de Custo/
 com participação empresa. Incluída no Planejamento.
Benefício.
dos stakeholders. termo de abertura e na
declaração de escopo
do projeto.
Descreve as premissas
e quaisquer restrições
Gerente do projeto,
Premissas e res- que possam limitar a
 com participação Planejamento.
trições. equipe do projeto. Inclu-
dos stakeholders.
ídas na declaração de
escopo do projeto.
Descreve as metas do
projeto, contém uma
lista completa das en-
tregas e descreve os
Gerente do projeto,
Declaração do es- requisitos específicos
 com participação Planejamento.
copo do projeto. do produto ou serviço
dos stakeholders.
do projeto. Assinada
pelo patrocinador, ge-
rente e stakeholders do
projeto.
Descrevem os itens
que devem ser conclu-
ídos para que o projeto P
Gerente do projeto, seja considerado um R
Fatores críticos do O
 com participação sucesso. Podem incluir Planejamento. J
sucesso. E
dos stakeholders. entregas e requisitos. T
Podem ser incluídos na O
S
declaração de escopo
do projeto. E
M
Descreve as necessi- P
R
dades de informação E
Plano de comuni- dos stakeholders e da S
 Gerente do projeto. Planejamento. A
cações. equipe do projeto e R
I
como essa informação A
deve ser distribuída. I
S
Formatada como uma

Estrutura Analítica hierarquia orientada a
 Gerente do projeto. Planejamento.
do Projeto (EAP). entregas que define o
trabalho do projeto.
Associa as funções e
Matriz de funções
responsabilidades dos
 e responsabilida- Gerente do projeto. Planejamento.
integrantes da equipe
des.
aos elementos da EAP.
Descreve os recursos
Plano de recur- físicos e humanos ne-
sos. cessários para a con-
clusão do projeto.
Descreve os recursos
Gerente do projeto
Plano de aquisi- ou serviços a serem
 e/ou departamento Planejamento.
ções. adquiridos de um for-
de compras.
necedor externo.
Gerente do projeto,
com participação Identifica, descreve e
Plano de gerenciados stakeholders, classifica os planos de
 Planejamento.
mento de riscos. da equipe de aná- gerenciamento de ris-
lise de riscos e da cos.
equipe do projeto.
Gerente do projeto Descreve como a qua-
Plano de qualida-
 e/ou equipe de qualidade será garantida e Planejamento.
de.
lidade. avaliada.
Apresenta as depen-
dências e a duração
Cronograma do das tarefas e os mar-
projeto. cos. Utilizado para
determinar o caminho
crítico.
Gerente do projeto
Orçamento do pro- Determina os custos
 e/ou departamento Planejamento.
jeto. pretendidos do projeto.
financeiro.
Reunião inicial Aloca todos os integran-
P
 com a equipe do Gerente do projeto. tes da equipe às suas Execução.
R projeto. responsabilidades.
O
J Reuniões de
E
acompanhamen- Execução e Monitora-
T
 Gerente do projeto.
O to e relatórios de ção e Controle.
S
status.
E
M Planejamento
Descreve como as mu-
P Plano de geren- Gerente do projeto utilizado no
R danças no plano do pro-
E  ciamento de mu- e comitê de controle processo de
S jeto serão identificadas
danças. de mudanças. Monitoração
A e gerenciadas.
R e Controle.
I
A
I
S
Supervisiona o desem-
Monitorando o de-
penho do projeto. Pode
sempenho do pro- Monitoração e
 Gerente do projeto. demandar atualizações
jeto e executando Controle.
nos documentos de pla-
ações corretivas.
nejamento do projeto.
O gerente do projeto
solicita ao gerente fi-
Fechar os registros nanceiro o encerramen-
Gerente do projeto e
 das contas e finali- to das contas do projeto Fechamento.
gerente financeiro.
zar os contratos. para que nenhum outro
custo incorra no orça-
mento do projeto.
Descreve os problemas
tratados ou as informa-
Lista de verifica- ções sobre o produto
 ção de implemen- Gerente do projeto. ou serviço do projeto a Fechamento.
tação. serem submetidas aos
departamentos internos
ou ao cliente.
Documenta os proces-
sos, comunicações etc.
que funcionaram bem.
Também documenta as
Gerente do projeto, coisas que não funcio-
com participação naram bem, para que Monitoração,
Documento de li-
 dos stakeholders e elas não sejam repeti- Controle e Fe-
ções aprendidas.
dos integrantes da das em projetos futuros chamento.
equipe do projeto. e, se for conveniente,
as inclui nos processos
ou modelos-padrão da
empresa para o geren-
ciamento de projetos.
Garante a aceitação do
Obter aprovação
produto ou serviço do
e enviar uma no-
projeto e notifica todas
 tificação formal Gerente do projeto. Fechamento.
as partes de que o pro-
de fechamento do
jeto está oficialmente
projeto. P
encerrado. R
O
Fornece informações J
Gerente do projeto,
para a melhoria do de- E
com participação T
Feedback do pro- sempenho em projetos O
 dos stakeholders e Fechamento.
jeto. futuros. Pode ser inclu- S
dos integrantes da
ído no documento de E
equipe do projeto. M
lições aprendidas. P
R
Arquiva os registros do
Arquivar documen- E
 Gerente do projeto. projeto para referência Fechamento. S
tos do projeto. A
futura. R
I
A
I
S
É uma forma de agra-

decer publicamente à
equipe do projeto pelo
trabalho árduo e re-
Comemorar o seu Gerente do projeto e conhecer o sucesso
 Fechamento.
sucesso. equipe do projeto. alcançado. Conclui o
projeto e ajuda os inte-
grantes da equipe a fa-
zerem a transição para
novas atribuições.
LEITURA COMPLEMENTAR
GERÊNCIA: FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Iria Luppi
Pode-se chamar de bem-sucedido aquele projeto que foi desenvolvido dentro das
expectativas de tempo, custo e qualidade, além de o cliente ter ficado satisfeito e o moral
da equipe ter se mantido alto.
Durante o ciclo de vida de um projeto o gerente e seus assessores se envolvem com

a confecção e execução de planos, com o gerenciamento de pessoas e com o gerenciamento
da qualidade do produto e do serviço em desenvolvimento. É adequado perguntar: quais são
os principais fatores que podem levar um projeto ao sucesso?

Dá-se o nome de Fatores Críticos de Sucesso (FCS) a uma lista de itens que devem
ser observados durante o planejamento e execução de um projeto para que o sucesso possa
ser alcançado. Não existe uma unanimidade entre os autores na composição desta lista para
projetos de informática, mas os itens abaixo aparecem com muita frequência:
• Gerência competente.
P
R • Equipe competente.
O
J • Planejamento e controle adequados.
E
T • Inexistência ou neutralização antecipada de itens de alto risco.
O
S • Atenção especial às ferramentas gerenciais mais estratégicas.
E
M
P
O gerente do projeto, ou equivalente, é o principal responsável pelo projeto. Esta
R
E
responsabilidade não deve ser repartida com nenhum outro profissional e o gerente do projeto
S
A
deve ter a competência, habilidade para “tocar” projetos, experiência, treinamento e tempo
R
I
disponível. Geralmente este item é considerado o mais importante, tendo os restantes o mesmo
A nível de importância, mas em um patamar inferior.
I
S
Uma equipe competente, experiente, treinada e com tempo disponível dará ao gerente
do projeto a segurança de que o produto/serviço será desenvolvido dentro dos parâmetros da
qualidade e ele não necessitará dedicar muito do seu precioso tempo à gerência do produto
e, sim, à gerência do trabalho. Particularmente em grandes projetos, este aspecto é crucial,
visto existir aqui uma maior necessidade de o gerente consumir o seu tempo com aspectos
de gerência do trabalho (prazos, custos, compras, recebimento de material e problemas
relacionados com pessoal).
Um projeto necessita de planos, sem os quais ficará à deriva e, pelo mesmo motivo,
deve existir um controle da execução. Parece óbvio, mas muitas empresas do Brasil nunca
fizeram um único plano sequer. Além disso, o planejamento deve ser adequado às proporções
do projeto. Para o desenvolvimento de um pequeno aplicativo, baseado em uma planilha
eletrônica, de duração menor que um mês e envolvendo uma única pessoa executora e um
único cliente, certamente um plano ultrassimplificado é suficiente. Já o desenvolvimento de
um aplicativo complexo, sem similar no mercado, e que envolva diversos clientes, necessitará
de um planejamento e de um controle bastante sofisticados.
Não se pode continuar um projeto para o qual não existe a possibilidade de se eliminar
um item de alto risco. Alto risco significa a possibilidade de atrasos e aumento de custos
inaceitáveis. Um dos fatores para o sucesso do projeto é a inexistência de itens de alto risco
ou, caso existam, que sejam estabelecidas as contramedidas para anulá-los e que isso ocorra
em prazos que não comprometam o projeto. Portanto, aqueles itens de alto risco e suas
contramedidas exigem uma atenção muito especial.
Finalmente, projetos diferentes necessitam de estratégias gerenciais diferentes. As

estratégias gerenciais são muitas, tais como: “em projetos de alta tecnologia uma consultoria
externa é bem-vinda” ou “em projetos nos quais o cliente não sabe explicitar claramente o que
deseja, é muito conveniente uma forte interação com o cliente”.
FONTE: LUPPI, Iria. Gerência: fatores críticos de sucesso. Oficina da Net. Rio Grande do Sul, 8 ago.
2009. Disponível em: <http://www.oficinadanet.com.br/artigo/1942/gerencia_fatores_criticos_
de_sucesso (2009)>. Acesso em: 10 ago. 2011.
P
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J
E
T
O
S
E
M
P
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E
S
A
R
I
A
I
S
RESUMO DO TÓPICO 1
Neste tópico você estudou:
• Gerenciamento de projetos: seus pontos de transição e as tríplices restrições: tempo, recursos

e qualidade.
Sendo que:
• Sobre restrições temporais: abordamos os principais pontos de gerenciamento e de que

forma o tempo e as estratégias de controle do mesmo influenciam em um projeto empresarial.
Desta forma, abordaram-se diversas estratégias, como: cronogramas, ferramenta GUT de
prioridades e a técnica PERT (Técnica de Avaliação e Análise de Programas).
• Sobre as restrições de recursos, falou-se sobre seus principais componentes, que são: gente,
equipamentos, materiais e verba.
• Já sobre as restrições de qualidade, abordamos seus principais critérios, que são: política
de qualidade, padrões e regulamentos.
• Conversamos, brevemente, sobre a satisfação do cliente e de que forma a comunicação e

a inovação interferem na mesma.
• Quanto à comunicação, deu-se uma introdução ao assunto, que será aprofundado na próxima
unidade deste caderno.
• Destacamos sobre o tema comunicação até o momento:
- As funções básicas da comunicação organizacional, sendo elas: controle, motivação,

P
R
expressão emocional e informações.
O - A descrição detalhada de um processo comunicativo composto pelos elementos: emissor,
J
E receptor, mensagem, canal, código, contexto e ruído.
T
O - Os fluxos da comunicação organizacional, que são: descendente, ascendente e lateral.
S
E
M • Quanto à inovação, focamos as vantagens competitivas que a mesma resulta ao ser aplicada
P
R
em um projeto, compondo a vantagem competitiva que o mercado exige de uma empresa
E
S
na atual conjuntura.
A
R
I • Finalmente, abordamos algumas ferramentas e métodos de verificação e acompanhamento
A
I mais conhecidos e utilizados em projetos empresariais, destacando-se a Lista de Verificação
S
de Processos do Projeto, criada por Heldman (2005).

ID ADE
ATIV
AUTO
Exercite o conteúdo estudado, refletindo e respondendo às questões a seguir.
1 GUT é uma ferramenta muito utilizada para definir prioridades entre diversas atividades
que precisam ser executadas. Exercite a ferramenta GUT, respondendo as questões
a seguir:
a) Explique o que as variáveis Gravidade, Urgência e Tendência levam em consideração.

________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
b) Explique a escala de cada uma das variáveis.

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________ P
______________________________________________________________________ R
O
______________________________________________________________________ J
E
______________________________________________________________________ T
O
_____________________________________________________________________ S
_____________________________________________________________________ E
M
_____________________________________________________________________ P
R
_____________________________________________________________________ E
S
_____________________________________________________________________ A
R
_____________________________________________________________________ I
A
I
S
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
c) Liste as atividades que você pretende realizar nos próximos seis meses e aplique a
ferramenta de análise GUT.
G U T
Problemas G.U.T.
Gravidade Urgência Tendência
P
R
O
J
E
T __________________________________________________________________
O
S _________________________________________________________________
E _________________________________________________________________
M
P _________________________________________________________________
R
E _________________________________________________________________
S
A _________________________________________________________________
R
I
A
I
S
UNIDADE 2
TÓPICO 2
A VIABILIDADE DE UM
PROJETO EMPRESARIAL
1 INTRODUÇÃO
Uma pergunta que pode estar em sua mente a essa altura de seus estudos é: como
avaliar se um determinado projeto empresarial é, realmente, possível de ser realizado?
É sobre este tema que falaremos neste tópico.
2 VIABILIDADE
O estudo da viabilidade de um projeto empresarial busca investigar a exequidade,

ou seja, a possibilidade de execução do mesmo. É uma etapa que precede o planejamento
do projeto empresarial e é, geralmente, colocada em prática apenas nos casos onde são
necessárias maiores informações antes de efetivamente aprovar o projeto ou não. Sendo
assim, este estudo deve ser realizado por pessoas que não irão trabalhar no projeto, a fim de
evitar resultados tendenciosos.
P
R
De acordo com Heldman (2005, p. 62): O
J
E
o estudo de viabilidade se torna necessário quando os projetos são comple- T
O
xos por natureza, maiores do que os projetos que a organização geralmente S
executa, requerem somas enormes de dinheiro para serem executados ou
buscam fazer algo que a organização jamais tenha se aventurado. E
M
P
R
Aspectos como o tempo, as técnicas conhecidas e a verba disponível para execução E
S
do projeto são analisados no estudo da viabilidade. É nesta análise que será necessário A
R
prever as formas de se atingir os objetivos propostos, inicialmente, por quem encomendou o I
A
projeto, além de definir as estratégias e as metodologias a serem aplicadas rumo à realização I
S
satisfatória destes objetivos.
O estudo da viabilidade, muitas vezes, acaba por se tornar o objeto fundamental de

referência para justificar a razão de um projeto empresarial, assim como servirá de base para
a avaliação dos riscos, a ser desenvolvida pelo administrador financeiro. Por este motivo torna-
se necessária uma abordagem aprofundada, com pesquisas consistentes acerca de todos os
principais aspectos do projeto.
Segundo Heldman (2005, p. 62), o estudo da viabilidade se trata do estudo prévio

que “analisa a rentabilidade do projeto, a eficiência ou a viabilidade do produto do projeto, a
possibilidade de comercialização do produto ou serviço, soluções alternativas e as demandas
da empresa que geraram a solicitação”.
Dentre os principais aspectos de um projeto empresarial que devem ser abordados na

análise da viabilidade, destacamos alguns, abordados por Keeling (2006, p. 48):
• Dados existentes: que são aqueles disponíveis de operações semelhantes e que já foram
anteriormente realizadas.
• Escopo, objetivo e premissas: que se tratam dos fatores abordados na proposta inicial do
projeto empresarial.
• Esboço de estratégia: respondendo questões como: o que, quando, onde, como e por
quem serão realizadas estas estratégias.
• Análise financeira dos fatores externos: abordando questões referentes à situação

econômica do país ou da região onde o projeto será executado, com suas respectivas
tendências e análises.
• Análise financeira de base do projeto: abordando as estimativas de custos necessários

para a execução do projeto.
• Avaliação do retorno sobre o investimento e o esforço: avaliando-se o RSI (Retorno sobre

o Investimento) do projeto.
P
R
O
J
• Avaliação de riscos: identificando-se os possíveis riscos do projeto e suas formas de
E avaliação e eliminação.
T
O
S
• Fontes de apoio do projeto: relacionando-se os apoiadores do projeto.
E
M
P
R • Viabilidade tecnológica: analisando os riscos tecnológicos, o orçamento disponível e as
E
S novas tecnologias que possam surgir no decorrer do projeto.
A
R
I • Oportunidades para aquisição de know-how: ou seja, as possíveis parcerias em busca do
A
I saber-fazer, como: fusões ou joint ventures.
S
• Avaliação política (quando necessária): observando-se as implicações que o apoio ou

a oposição poderão acarretar ao projeto, o nível de estabilidade política da região, os
requisitos relativos a licenças, entre outros.
• Avaliação do impacto ambiental (AIA): observando as séries ISO, por exemplo.
• Avaliação de impacto sociológico e identificação de interessados: destacando-se os

stakeholders a serem envolvidos no projeto.
• Estrutura gerencial e administração do projeto: esboçando-se a estrutura organizacional

da empresa com seu pessoal, qualificações etc.
• Recursos do projeto: listando-se os recursos mais importantes necessários à execução

do projeto.
O estudo de viabilidade deve ter o maior número possível de informações acerca

do projeto. Tais informações devem ser comprovadas e testadas antes de serem colocadas
neste estudo.
NOT
A!

Know-how = saber fazer.
Joint ventures = associação de empresas que visam o lucro sem
que qualquer uma delas perca sua identidade jurídica.
Conheceremos a estrutura de um estudo de viabilidade de projetos, elaborado por

Keeling (2006, p. 60). Observe no quadro a seguir.
QUADRO 8 – ESTUDO DE VIABILIDADE

1. Informações de identificação: P
R
- Título: O
J
- Lugar e data do estudo. E
T
- Composição da equipe do estudo. O
S
- Termos de referência e objetivos dos estudos.
E
2. Resumo executivo: M
P
- Breve descrição das atividades do estudo. R
E
- Resumo das conclusões. S
- Resumo das recomendações. A
R
I
A
I
S
3. Corpo do relatório:
- Sumário.
- Lista de anexos e demonstrativos.
- Termos de referência.
- Relato detalhado de investigações para cada aspecto do estudo.
4. Conclusões:
- Conclusões relativas à viabilidade, consequência, benefícios, custos prováveis, problemas
previstos, perigos e possibilidades de fracasso em alguma área, avaliação de probabilidades
de sucesso e alternativas possíveis.
5. Recomendações:
- Recomendações para prosseguir.
- Duração proposta do projeto.
- Como prosseguir.
- Esboço dos objetivos para cada área do projeto.
- Recursos que serão requeridos.
- Financiamento do projeto.
- Administração e pessoal.
- Estrutura para o controle e revisão do projeto.
- Propósito e objetivos dos cargos-chave.
6. Anexos e demonstrativos:
- Principais diagramas dos eventos propostos no projeto.
- Cópias de dados relevantes.
- Mapas, diagramas, tabelas etc.
- Esboço de descrições de função para pessoal-chave.
- Estimativas financeiras e previsão de fluxo de caixa.
- Avaliação de ameaças e riscos.
FONTE: Keeling (2006, p. 60)
CICLO DE VIDA DE PROJETOS DE TERCEIRO SETOR
P
R
O Alexandre Centini
J
E
T
O O ciclo de vida de um projeto, segundo o PMBOK 4ª Edição, “consiste nas fases do
S
mesmo que geralmente são sequenciais e que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número
E
M são determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle da(s) organização(ões)
P
R envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação”.
E
S
A
R Partindo do pressuposto de que a natureza de um projeto do Terceiro Setor, em si, é
I
A diferente da do Segundo Setor, podemos entender que o ciclo de vida de um projeto do Terceiro
I
S Setor, em sua estrutura genérica, terá características diferentes dos projetos empresariais,
como, por exemplo, um maior esforço na fase de iniciação, pois nessa fase há uma discussão
mais ampla sobre o escopo e as finalidades do projeto entre as várias entidades patrocinadoras
e executoras, exigindo uma negociação prévia quanto ao(s) “entregável(is)” do projeto a ser
desenvolvido.
Como todos os projetos têm um início e fim definidos, o que diferencia os projetos
sociais, de sustentabilidade e de responsabilidade social (Terceiro Setor) dos empresariais
(Segundo Setor) é a variação dos “entregáveis” e as atividades que os compõem, conforme
as comparações abaixo. (MARINO; CACELLIER, 2003):
• Nos projetos sociais não há um produto ou serviço a ser vendido para clientes e consumidores
dispostos a pagar um preço pelo benefício oferecido. O “entregáveis” normalmente é um
produto ou serviço que atingirá uma população ou comunidade específica que possui
necessidades sociais, como saneamento básico ou educação, para citar dois exemplos. Nos
projetos empresariais o resultado é um produto a ser oferecido a um mercado consumidor
disposto a desembolsar uma determinada quantia para adquiri-lo.
• A viabilidade e o retorno obtido com projetos sociais não podem ser expressos em valores
econômico-financeiros através de índices de payback ou ROI, como nos projetos empresariais.
O que determina sua viabilidade é a possibilidade de satisfazer uma necessidade social
específica de certa parcela da população.
• Nos projetos empresariais é muito comum a entidade executora ser também a patrocinadora
ou responsável pela inversão dos investimentos necessários para a execução do projeto. Nos
projetos sociais a executora normalmente busca uma entidade patrocinadora para angariar
os recursos necessários à execução do projeto.
• Os projetos empresariais possuem um tempo de vida mais curto, pois após seu encerramento,
o produto ou serviço é transferido para a operação, comercialização ou utilização, o que
constitui uma atividade de gerenciamento empresarial típica. Já nos projetos sociais, as
atividades posteriores ao desenvolvimento do produto ou serviço passam a integrar um P
R
portfólio de serviços da instituição ou disseminadas como tecnologia de intervenção social O
J
para outras instituições públicas ou privadas. E
T
O
S
FONTE: CENTINI, Alexandre. Ciclo de vida de projetos de terceiro setor. O gerente. Disponível em:
<http://ogerente.com.br/rede/projetos/projetos-sociais>. Acesso em: 10 ago. 2011. E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
I
S
RESUMO DO TÓPICO 2
• A importância do estudo da viabilidade de projetos empresariais.
• Os principais aspectos a serem abordados em um estudo de viabilidade, que são: dados

existentes; escopo, objetivo e premissas; esboço da estratégia; análise financeira de fatores
externos; análise financeira de base do projeto; avaliação do retorno sobre o investimento;
avaliação de riscos; fontes de apoio do projeto; viabilidade tecnológica; oportunidade para
aquisição de know-how; avaliação política; avaliação de impacto ambiental; avaliação de
impacto sociológico; estrutura gerencial e administração do projeto e recursos do projeto.
P
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O
J
E
T
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M
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A
I
S

IDADE
ATIV
AUTO
Responda às questões a seguir:
1 O que é o estudo de viabilidade de um projeto empresarial?

____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
2 Em que situações o estudo da viabilidade se torna necessário quando falamos em

projetos empresariais?
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
3 Quais os principais aspectos a serem abordados na análise de viabilidade de um projeto

empresarial? Explique cada um deles.
_____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________ P
____________________________________________________________________ R
O
____________________________________________________________________ J
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____________________________________________________________________ T
O
_____________________________________________________________________ S
_____________________________________________________________________ E
M
_____________________________________________________________________ P
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____________________________________________________________________ E
S
____________________________________________________________________ A
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____________________________________________________________________ I
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UNIDADE 2
TÓPICO 3
OS RISCOS DE UM PROJETO
EMPRESARIAL
1 INTRODUÇÃO
Todo e qualquer projeto está sujeito a se deparar com uma infinidade de perturbações
provenientes de diversos pontos, como: o mercado, as políticas organizacionais, as tecnologias
emergentes etc. Tais perturbações são classificadas como riscos ou incertezas.
Diferenciar riscos de incertezas requer conhecimento sobre a real possibilidade de

determinada perturbação efetivamente ocorrer. Quando a perturbação é difícil de ser estimada
ou até mesmo é desconhecida, ela é chamada de incerteza. Já quando ela é conhecida é
chamada de risco.
Nem sempre o resultado de um risco ou de uma incerteza é negativo a uma organização.

Muitas oportunidades, ou perturbações positivas, podem surgir no decorrer da execução de um
projeto empresarial, mas o foco principal, neste momento, serão as perturbações negativas,
ou seja, aquelas que poderão impactar negativamente o transcorrer ou os resultados de um
projeto empresarial, gerando resultados negativos ao projeto, atrasos, custos elevados, lacunas
na qualidade, entre outros.
Desta forma, Heldman (2005, p. 135) conceitua risco como sendo “um evento que
representa uma ameaça potencial ou uma oportunidade potencial”. P
R
O
J
Segundo Roldão (2007, p. 71), para que exista uma boa gestão de projetos torna-se E
T
necessário: O
S
1. Identificar riscos e fontes de risco. E

2. Determinar seu impacto. M
P
3. Escolher os riscos de maior impacto e medir seu impacto global. R
4. Determinar a possibilidade de reduzir o impacto. E
5. Desenvolver um plano de controle do risco (evitá-lo, realizar seguros, ne- S
A
gociar contratos cuidadosamente). R
6. Controlar os vários riscos identificados. (ROLDÃO, 2007, p. 71). I
A
I
S
Vamos então conhecer este processo.
2 IDENTIFICANDO O RISCO
Identificar um risco e verificar os impactos que o mesmo poderá causar ao projeto

empresarial é de extrema importância, fazendo com que toda a equipe envolvida na execução
do projeto esteja preparada para enfrentá-lo, agindo adequadamente e no momento certo.
Os riscos podem ser classificados como de origem interna ao projeto, ou seja, aqueles
que estão sob o domínio do gestor de projetos e que comumente estão associados a possíveis
erros cometidos no transcorrer da execução do projeto; ou de origem externa, que são os riscos
que não estão sob o controle do gestor, que são imprevisíveis ou incertos, como, por exemplo,
riscos quanto a questões ambientais, legais, políticas ou sociais.
Conhecendo os erros mais frequentes na gestão de projetos, é possível ficar atento aos
riscos a que os projetos estão sujeitos. Por este motivo, conheceremos agora os erros mais
cometidos na gestão de projetos e que são abordados por Roldão (2007).
• Quanto ao planejamento e controle de um projeto empresarial:
- Mau dimensionamento temporal.

- Domínio insuficiente das técnicas de controle de avanço e de controle de
custo.
- Domínio insuficiente do software de apoio.
- Atrasos nas entregas de fornecedores.
- Má ou insuficiente estimativa de custos.
- Estimativa de mão de obra não adaptada à produtividade (curvas de apren-
dizagem e rendimento de equipes).
- Distorção intencional de informação.
- Cálculo incorreto do financiamento necessário.
- Domínio insuficiente do controle financeiro. (ROLDÃO, 2007, p. 73).
• Quanto à organização e liderança de um projeto empresarial:

P
R - Má definição de objetivos.
O - Utilização de uma estrutura organizativa inadaptada.
J
E - Não utilização de técnicas de Work Breakdown.
T - Falta de pessoal com formação necessária.
O - Abdicação de gestão.
S
- Motivação deficiente.
E - Autoridade insuficiente.
M - Falta de visão de conjunto.
P
R - Suporte insuficiente de consultores especializados. (ROLDÃO, 2007, p. 74).
E
S
A
R
I
A
I
S
NOT
A!

Você já estudou sobre a EAP no Tópico 3 da Unidade 1 deste
Caderno de Estudos.
Work Breakdown Structure (WBS) = Estrutura Analítica de Projetos
(EAP).
• Quanto às especificações e tecnologias de um projeto empresarial:
- Especificações técnicas inadequadas.

- Má concepção do detalhe.
- Mau dimensionamento.
- Não previsão de todos os itens necessários ao empreendimento (instalações
auxiliares...).
- Má escolha de processo.
- Prevenção e inspeção insuficientes.
- Domínio de tecnologia insuficiente. (ROLDÃO, 2007, p. 74).
• Quanto às contratações e negociações de um projeto empresarial:
- Especificações inadequadas (omissões, requisitos nebulosos e falta de

rigor).
- Contratos mal estruturados.
- Má avaliação de riscos.
- Má ligação com o cliente.
- Incapacidade de procura de soluções do tipo ‘ganhar-ganhar’ quando surgem
os problemas. (ROLDÃO, 2007, p. 75).
• Quanto aos sistemas de informação de um projeto empresarial:
- Escolha de um sistema de informação ruim.

- Coleta insuficiente de informação.
- Má comunicação. (ROLDÃO, 2007, p. 75).
Outra forma de classificar os riscos é quanto ao conhecimento que se tem sobre

eles. Heldman (2005, p. 137) classifica-os da seguinte forma: riscos “conhecidos, riscos P
R
conhecidos com consequências desconhecidas e riscos desconhecidos”. Por este motivo, é já O
J
no planejamento do projeto que se passa a observar quais os possíveis riscos a que o projeto E
empresarial estará sujeito. T
O
S
Agora, vamos conhecer os riscos mais comuns em projetos empresariais: E

M
P
R
• Riscos relacionados à tríplice restrição: tempo, recursos e qualidade. Já comentados E
S
anteriormente nesta unidade de seu Caderno de Estudos. A
R
I
A
I
S
• Riscos relacionados aos Fatores Críticos de Sucesso: de acordo com Heldman (2005, p.
85), fatores críticos de sucesso são todas “as entregas ou requisitos do projeto que devem
ser obrigatórios e corretamente concluídos para que o projeto seja considerado um sucesso”.
No entanto, nem todas as entregas são efetivamente fatores críticos de sucesso. Tais fatores
devem ser determinados em conjunto pelos envolvidos no projeto empresarial.
Dentre os fatores críticos de sucesso considerados por Heldman (2005, p. 140), aqueles
que estão presentes em todos os projetos empresariais e os respectivos riscos associados a
eles, podemos citar:
- Compreensão e consenso a respeito das metas do projeto por parte dos principais
stakeholders, equipe de projeto, equipe de gerenciamento e gerente de projetos.
Risco: se a compreensão e o consenso não forem atingidos, o projeto não vai produzir
os resultados esperados pelos stakeholders e, por isso, não vai ser bem-sucedido. Isso
pode resultar na perda do negócio para a sua empresa ou em questões contratuais que
requerem intervenção legal. Como resultado, seu próprio emprego ou sua reputação
pessoal podem ser afetados.
- Declaração do escopo bem definida. Risco: um escopo mal definido vai resultar num
mau direcionamento da equipe do projeto, levando a prazos não cumpridos, mudanças
contínuas no escopo, revisões, resultados imprecisos e/ou aumento dos custos.
- Plano de projeto bem definido. Risco: aqui, os riscos são semelhantes aos que foram
enumerados no risco da declaração de escopo, incluindo revisões, resultados incorretos,
baixa qualidade, aumento dos custos e prazos não cumpridos.
- Uso de práticas convencionais de gerenciamento de projetos. Risco: não utilizar um

processo-padrão de gerenciamento de projetos pode gerar uma falta de comunicação e
organização com respeito às atividades do projeto, resultando, em última instância, num
projeto malsucedido. (HELDMAN, 2005, p. 140).
P
R • Riscos comerciais do projeto empresarial: facilidade de venda, timing, questões de
O
J gerenciamento e atrasos dos fornecedores são alguns riscos que poderão ocorrer em um
E
T projeto.
O
S
E - Quanto à facilidade de venda: os clientes percebem o valor que o produto resultante do

M
P projeto tem? Irão, realmente, pagar por este produto?
R
E
S
A
- Quanto ao timing: o produto de seu projeto estará disponível para venda aos clientes no
R
I
momento certo? Exemplo: um projeto relacionado a um produto a ser disponibilizado ao
A
I
mercado na época de verão, caso incorram os riscos quanto ao seu timing, se for colocado
S à venda em qualquer outra época do ano, terá grande tendência ao fracasso.
- Quanto às questões de gerenciamento: como, por exemplo, as citadas por Heldman (2005,
p. 141), “mudanças nas diretivas estratégicas corporativas, reorganização das unidades
de negócios, demissões e cortes e restrições de orçamento”, podem interferir no projeto
empresarial.
- Quanto aos atrasos dos fornecedores: caso os fornecedores não cumpram os prazos
estipulados no cronograma, tal fato afetará o projeto empresarial, seja quanto ao seu
orçamento ou ao seu resultado final.
• Riscos externos ao projeto: tais riscos fogem do controle da equipe do projeto. Questões
como incêndios, enchentes, clima, o envelhecimento da tecnologia aplicada em seu projeto,
entre outros, poderão trazer riscos ao projeto empresarial.
• Demais riscos: a complexidade do projeto, as habilidades do gerente do projeto e dos

demais integrantes também compõem riscos que devem ser acompanhados.
Uma ferramenta muito interessante para a identificação de riscos em projetos

empresariais é a Lista de Verificação dos Riscos Comuns nos Projetos. Esta lista de verificação
foi elaborada por Heldman (2005) e aborda os principais riscos associados às restrições triplas:
tempo, recursos e qualidade.
Na primeira coluna são abordados os tipos de riscos, na segunda coluna são apresentados
os impactos que tal risco poderá causar ao projeto, e a terceira e última coluna serve para que
o gerente do projeto indique se avaliou o risco e o documentou adequadamente.
Por se tratar de uma lista-guia, os riscos nela listados, bem como seus impactos, deverão
ser descritos na forma mais específica possível. Além disto, há a possibilidade de acrescentar
novos riscos que porventura não estejam listados na mesma.
QUADRO 9 – LISTA DE VERIFICAÇÃO DOS RISCOS COMUNS NOS PROJETOS

Nome do projeto:
P
Número do projeto: R
O
Nome do gerente do projeto: J
E
Tipo de risco Descreva o impacto ou as características Avaliado T
O
Cronograma do projeto. Aumento no tempo do projeto.  S
Orçamentos/ E
Aumento de custo.  M
Financiamentos. P
R
Perda de integrantes-chave da equipe, número E
Questões de pessoal.  S
insuficiente de integrantes na equipe do projeto. A
R
I
Qualidade. Não atende aos padrões.  A
I
S
Consenso entre os principais

Conflitos e atrasos no projeto. 
stakeholders.
Mudanças de escopo. Aumento do tempo e dos custos do projeto. 
Aumento do tempo e dos custos do
Planos do projeto. projeto, impacto na qualidade, diretivas e 
comunicações ruins.
Metodologia de gerência de
Aumento do tempo e dos custos do projeto. 
projeto.
Risco comercial Imagem pública ruim. 
Reorganização resultando na perda de
Risco gerencial. 
integrantes da equipe.
Problemas com
Atrasos nas entregas. 
fornecedores.
Riscos do contrato. Atrasos no projeto, aumento dos custos. 
Problemas com a lei. Aumento dos custos, imagem pública ruim. 
Problemas políticos. Imagem pública ruim. 
Aumento dos custos, atrasos no cronograma,
Risco ambiental. 
imagem pública ruim.
Clima ou desastres da Atrasos no cronograma, atrasos nas entregas,

natureza. aumento dos custos.
Riscos de tecnologia. Indisponível quando necessária. 
Complexidade do projeto. Inexperiência dos integrantes da equipe. 
Habilidades do gerente do
Inexperiência do gerente do projeto. 
projeto.
Habilidades dos integrantes Inexperiência dos integrantes da equipe e falta

da equipe. de treinamento.
Com o risco identificado, vamos agora verificar como fazer para avaliá-lo e analisá-lo.
P
R
O
J
E
3 AVALIANDO e analisando O RISCO
T
O
S
E
M De acordo com Keeling, a avaliação de um risco deve levar em conta diversos fatores,
P
R que são:
E
S
A
R
- a natureza do(s) possível(is) risco(s);
I - a probabilidade do risco (fatores da probabilidade do risco);
A - as consequências do risco;
I
S
- recursos, custos e consequências de se minimizar ou subscrever riscos
(underwritting risks). (KEELING, 2006, p. 105).
Avaliar e analisar um risco traz muitos benefícios para um projeto empresarial. Dentre
estes benefícios, podemos citar uma maior sistematização de seu planejamento, uma maior
confiança aos executores do projeto e demais envolvidos e uma noção quanto à quantificação
e consequências que estes riscos poderão acarretar ao projeto.
Para Heldman (2005, p. 147), “a análise do risco leva em consideração a probabilidade

de um risco ocorrer e o impacto que ele pode causar”.

Probabilidade se trata da chance que um determinado risco tem de ocorrer. Já o impacto
se trata do resultado que tal risco trará ao projeto.
Para determinar a probabilidade e seu respectivo impacto é possível utilizar uma escala
classificando cada evento, atribuindo-lhes os indicadores: alta, média ou baixa. Ou ainda,
atribuir valores a estas classificações, conforme quadro a seguir:
QUADRO 10 – TABELA DE PONTUAÇÃO DO RISCO

Pontuação Valor
Muito baixo 0,05
Baixo 0,20
Médio 0,40
Grande 0,60
Muito grande 0,80
FONTE: Heldman (2005, p.149)
Depois de atribuídos os valores para a probabilidade e para o impacto, os mesmos

devem ser multiplicados um pelo outro.
ER = PROBABILIDADE X IMPACTO
Veja um exemplo, onde o projeto se trata de uma festa de confraternização de fim de

ano em uma determinada empresa:
P
R
O
QUADRO 11 – TABELA DE ANÁLISE DO RISCO J
E
Número Pontuação
Evento Probabilidade Impacto T
do Risco do Risco O
S
1 Enchente. 0,20 0,80 0,16 E
M
2 Ausência de funcionários. 0,40 0,40 0,16 P
R
Local reservado para dois E
3 0,05 0,80 0,04
eventos simultaneamente. S
A
R
4 Chuva no dia do evento. 0,80 0,05 0,04 I
A
FONTE: Elaborada pela autora com base em Heldman (2005, p.148) I
S
4 ADMINISTRANDO O RISCO
Administrar o risco acarreta em inúmeros benefícios para um projeto empresarial.

Heldman (2005, p. 137) aborda alguns destes benefícios, a seguir.
- Ele o ajuda a identificar no início do processo as possíveis interrupções e

desenvolve planos e estratégias para reduzir ou evitar o impacto causado por
essas interrupções.
- Ele o ajuda a identificar as oportunidades potenciais e a tirar vantagens delas,
talvez até mesmo criando projetos totalmente novos a partir das oportunidades
surgidas ao longo do processo de gerenciamento de riscos.
- Ele lhe permite reduzir as revisões e manter o orçamento do projeto sob
controle.
- Ele lhe permite ser proativo, em vez de reativo, o que aumenta a sua credi-
bilidade e a sua reputação entre os stakeholders.
- Ele aumenta a probabilidade de sucesso do projeto.
Administrar o risco de um projeto requer alguma postura frente ao mesmo, seja

minimizando-o, evitando-o ou mesmo elaborando planos para lidar com eles.
As principais estratégias para controlar os riscos são: aceitação, prevenção,

transferência, mitigação.
• Aceitação: esta estratégia não requer qualquer tipo de planejamento, porque ela indica
que, caso o risco venha a acontecer, o projeto se manterá em seu curso sem nenhum tipo
de alteração.
• Prevenção: esta estratégia requer um plano contingencial que evite o impacto do risco
sobre o projeto ou, mesmo, que o elimine.
• Transferência: esta estratégia não elimina o risco, nem mesmo seu impacto sobre o
projeto, ela apenas terceiriza a responsabilidade do mesmo para outros, contratando
fornecedores especializados na resolução daqueles riscos, como, por exemplo: uma
P
R
seguradora é responsável pelo risco de um acidente de carro.
O
J
E • Mitigação: esta estratégia procura diminuir a probabilidade de um risco ou de seu impacto
T
O a um nível tolerável, como, por exemplo: antecipar o horário de chegada dos convidados
S
de um evento para que todos estejam no local a tempo de iniciá-lo no horário previsto.
E
M (HELDMAN, 2005, p.154).
P
R

E
S
Com o intuito de minimizar os erros e seus respectivos riscos de ocorrência, Roldão
A (2007, p. 76) lista os “princípios em gestão de projetos”, que são:
R
I
A 1. Integração
I
S - alinhar o projeto com os objetivos da organização, criando uma visão comum.
2. Focar nos resultados e motivar
- definir objetivos a serem atingidos;

- empenho.
3. Gerir por meio do Breakdown
- delegando responsabilidades;
- definindo tarefas;
- equilibrando objetivos entre áreas.
4. Planejamento e controle
- utilizar instrumentos simples;
- estimar com realismo.
5. Equilibrar objetivos com o exterior
- entre o cliente e o contratante.
6. Adotar uma gestão e um sistema de informação simples
- visibilidade;
- clareza;
- integrar planos e relatórios. (ROLDÃO, 2007, p. 76).
5 RESPONDENDO AO RISCO
Conhecendo os riscos, é preciso desenvolver um plano de respostas, também chamado

de planejamento para contingências, a eles, ou seja, determinar qual será a postura e as
ações a serem tomadas caso algum risco aconteça efetivamente. Neste plano de respostas
é importante destacar quem serão os indivíduos responsáveis pela administração do risco e
suas responsabilidades perante o mesmo.
Planejamento para contingências, segundo Heldman (2005, p. 154), “é um processo de

planejamento para riscos conhecidos que ajuda a garantir o sucesso do projeto se um evento
de risco acontecer”. Neste planejamento devem ser definidas estratégias para lidar com os
riscos e seus respectivos impactos caso os mesmos se realizem.
É importante que o orçamento quanto ao plano de contingências seja abordado no

orçamento do projeto.

Agora então podemos conhecer a lista de verificação proposta por Heldman (2005,
P
p. 155), disposta no plano de gerenciamento de riscos. O plano de gerenciamento de riscos R
O
deve conter: J
E
T
• Identificação dos riscos. O
• Análise dos riscos a fim de determinar a probabilidade de ocorrência do S
mesmo. E
• Análise dos riscos a fim de determinar o seu impacto no projeto. M
• Cálculo de sua pontuação para determinar os riscos mais emergenciais e P
R
que necessitam de respostas detalhadas. E
• Planos de respostas detalhados e alocação de recursos caso o risco se S
realize. A
R
• Plano de contingências com seus respectivos responsáveis e responsabili- I
dades. A
• Documentação de todos estes fatores no plano do projeto. I
S
A (in) GESTÃO DE RISCOS
Wilson A. de Freitas
Como diz o bom conselho: “Uma grama de prevenção vale um quilo de cura”. Nos
projetos existe uma série de incertezas quanto ao cronograma, ao custo e à qualidade do
produto final. Como estas incertezas, que a partir daqui podemos nominar de riscos, podem
ser gerenciadas?
O gerenciamento de risco é o meio pelo qual estas incertezas são sistematicamente

gerenciadas para garantir que os objetivos (prazo, custo e qualidade) do projeto sejam
alcançados. É importante ressaltar que os objetivos do projeto não se limitam apenas à tríplice
restrição, mas esta é uma outra discussão.
A ação sistemática de trabalhar nos riscos do projeto é o grande diferencial, pois o

enfoque e a continuidade aumentam a capacidade de identificação, controle e redução dos
riscos.
Os princípios de gerenciamento do risco podem ser aplicados a todos os aspectos

do negócio e a todos os ramos de atividade, não ficando limitados ao mundo dos projetos ou
mesmo da área de engenharia ou tecnologia. A gestão de risco já está inserida há muito tempo
no mundo dos negócios, em setores como seguros, energia atômica, petrolífera, entre outros.
Estas empresas criaram ao longo do tempo uma cultura de gestão do risco e praticam esta
cultura, pois entendem que esta é fundamental para o seu negócio.
A importância do gerenciamento de risco agora é evidente no mundo todo. Uma gestão

mais eficiente dos riscos, por exemplo, poderia ter evitado grandes prejuízos a acionistas e
investidores nestes tempos de crise financeira.
P Muitos gerentes de projetos já chegaram à conclusão de que a gestão de risco é a

R
O ferramenta que lhes permite se sobressair perante outros, pois proporciona capacidade de
J
E tomar ações sobre circunstâncias que levariam o projeto a comprometer seus objetivos.
T
O
S
Em uma visão mais abrangente, poderíamos dizer que o papel principal do gerente de
E
M projetos é gerenciar riscos. O gerente de projetos trabalha para evitar o risco de o cronograma
P
R atrasar, risco de o custo ficar além do esperado, risco de o produto ser entregue com falhas.
E
S
A
R
Mesmo com a responsabilidade maior sobre o gerente de projeto, o gerenciamento
I
A
do risco é uma atividade da equipe, pois permeia todos os outros planos e ações do projeto.
I
S
Entretanto, é de sua responsabilidade liderar e manter a gestão de risco como cultura operacional
do projeto e levar à alta administração a importância de se gerir riscos.
O gerenciamento de risco, mais do que estabelecer margens de risco, deve influenciar

as decisões e planejamento do projeto. Podemos entender que, metodologicamente, os planos
do projeto são as entradas para o processo de gestão do risco, mas o gerenciamento do risco
é bem mais complexo do que isso.
Na gestão moderna de projetos, os gerentes de projeto têm tratado o gerenciamento

de risco de forma burocrática e procedimental, onde a gestão de risco se reduz a (1) identificar
o risco, (2) desenvolver respostas ao risco e (3) controlar os riscos. O gerente de projeto
deve entender que gerir risco é estar além de uma lista de possíveis problemas com suas
probabilidades e impactos.
O gerenciamento dos riscos analisa os resultados do planejamento, as pessoas e as

condições do projeto e, de forma crítica, trabalha para encontrar os pontos fracos que possam
comprometer a entrega do projeto.
O processo de gerenciamento de riscos deve ser contínuo e recorrente durante todo

o projeto, tendo como resultado a atualização do plano de gerenciamento de risco no final de
cada fase. Assim será possível a avaliação dos riscos de cada fase e as suas consequências
no projeto, bem como garantir que novos problemas sejam rapidamente identificados e
avaliados.
Sempre que o planejamento do gerenciamento de riscos é iniciado, é importante ter

em mente algumas questões e considerações que o tornarão mais consistente e eficaz. Mais
do que seguir a clássica abordagem de gestão de risco, é importante pensar que, apesar de
existir um padrão mínimo, como questões contratuais ou legais, o gerenciamento de risco deve
ser personalizado a cada projeto. O processo de gerenciamento do risco é cíclico, é repetitível
durante todo o projeto. Sempre que um novo ciclo do projeto for iniciado, o gerente de projetos
deve considerar:
- Todos os passos e processos estão presentes?
P
- Os passos estão na ordem correta? R
O
J
E
- Os passos têm igual importância? T
O
S
- O processo está bem estruturado? E
M
P
R
- O processo é interativo? E
S
A
- O processo é contínuo? R
I
A
I
- O processo começa logo na fase inicial do projeto? S
- O processo é atualizado a cada fase do projeto?
É incrível como muitas empresas, com suas metodologias próprias ou não, deixam de
contemplar todos os passos fundamentais na gestão de risco, ou, quando estes existem, são
tratados de forma displicente, ao ponto de não serem tratados com a mesma importância e
formalidade; assim, deixam de ser alternativas consistentes de mitigação e contingenciamento
dos riscos. Por exemplo, quando a gestão de risco é tratada como sendo a identificação do
risco propriamente dito.
O nome de cada etapa do processo de gerenciamento de risco não é importante e são

eventualmente diferentes de uma metodologia para outra, mas o fundamental é que os passos
elementares apresentados acima sejam de fato executados.
A prática da gestão de risco tem demonstrado que a ausência de alguma etapa no

processo ou até mesmo a priorização de uma etapa em detrimento de outra tem levado a uma
menor eficácia, o que muitas vezes induz a equipe e até mesmo os executivos da companhia
a não darem o devido valor à gestão de riscos.
Segundo o professor Edmund H. Conrow, em seu livro Effective Risk Management:

Some Keys to Success, “Um processo bem estruturado inclui dados iniciais, ferramentas e
técnicas claramente definidos, assim como o resultado de cada etapa. Também abrange um
conjunto de procedimentos para cada processo, documentação adequada e orientação para
a comunicação de resultados”.
Outro ponto que tem desvalorizado a gestão de risco é o comprometimento da liderança

do projeto com a gestão dos riscos. A implementação de cima para baixo, onde os processos de
gerenciamento de risco são considerados durante o processo de decisão, assim toda a equipe
se sentirá motivada e a cultura de gestão de risco irá permear por todo o grupo de trabalho do
projeto. Sem um compromisso formal e efetivo da gestão do projeto, nos seus diversos níveis,
a equipe não sentirá a especial importância em uma prática diária à gestão de risco. Em se
falando de gestão de risco, o exemplo do time de liderança do projeto é fundamental.
P
R
O
J Por último, a melhor e mais eficiente maneira de gerenciar os possíveis riscos do projeto
E
T é através da experiência adquirida. Nenhuma metodologia ou processo irá substituir a lições
O
S aprendidas em projetos anteriores. O conhecimento adquirido com projetos anteriores tem se
E demonstrado uma excelente ferramenta de gestão de risco e deve ser aproveitada pelo gerente
M
P de projetos e sua equipe.
R
E
S
A
A gestão dos riscos deve buscar a crítica constante, considerar todas as perspectivas
R
I
possíveis, valer-se das lições aprendidas e, por mais pessimista que possa parecer, levar em
A
I
conta que se algo pode dar errado, vai dar. A lei de Murphy deve ser o mantra da gestão de
S risco.
Hoje, os gerentes de projetos possuem qualificação e ferramentas para uma gestão

de riscos efetiva. Eles têm uma visão mais ampla do projeto e conseguem vislumbrar tanto
questões de negócio quanto questões técnicas, e o mais importante: A alta administração da
organização tem dado poderes para tal.
Não podemos deixar que a alta administração entenda a gestão de risco como um custo
adicional, mas sim como investimento na prevenção e no sucesso do projeto.
Durante a execução de um projeto, novos riscos, pequenos ou grandes, aparecerão. O

sucesso do projeto virá através de gerenciamento constante dos riscos e deve ser feito durante
toda a vida do projeto.
Então, o que é um bom gerenciamento de riscos? Esta é uma pergunta difícil de

responder [...]. Por enquanto fica o entendimento de que não gerenciar os riscos é o maior
risco do projeto. Gerir riscos é gestão de projeto de alto nível.
FONTE: FREITAS, Wilson A. de. A (in)gestão de riscos. O gerente. Disponível em: <http://www.
ogerente.com.br/novo/artigos_ler.php?canal=14&canallocal=46&canalsub2=148&id=2365>.
Acesso em: 19 set. 2011.
P
R
O
J
E
T
O
S
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
I
S
RESUMO DO TÓPICO 3
• As diferenças entre riscos e incertezas.
• As formas de se identificar os riscos e analisar seus impactos em um projeto empresarial.
• As principais classificações dos riscos: quanto à sua origem e quanto ao conhecimento que
se tem sobre ele.
• Os erros mais frequentes em projetos empresariais: quanto ao planejamento e controle; à

sua organização e liderança; às especificações e tecnologias, às contratações e negociações
e aos sistemas de informação.
• Os riscos mais comuns de um projeto empresarial, que são aqueles relacionados à tríplice
restrição, aos Fatores Críticos de Sucesso; à comercialização do produto resultante do
projeto; ao ambiente externo e demais riscos.
• A importância de se conhecer a probabilidade e o impacto do risco.
• As principais estratégias de controle de riscos, que são: aceitação, prevenção, transferência

e mitigação.
• Além da importância do plano de contingência e do plano de gerenciamento de riscos para

um projeto empresarial.
P
R
O
J
E
T
O
S
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
I
S

IDADE
ATIV
AUTO
Exercite o conteúdo estudado, refletindo e respondendo às questões a seguir:
1 O aniversário de seu grande amigo se aproxima e você foi incumbido de organizar sua
festa surpresa. Preencha a tabela de análise dos riscos com itens diferentes dos
apontados na apostila e sugira soluções, ou seja, crie um plano contingente,
para evitar que os riscos ocorram efetivamente. Siga como referência a Tabela de
Pontuação do Risco, a seguir:
Pontuação Valor
Muito baixo. 0,05
Baixo. 0,20
Médio. 0,40
Grande. 0,60
Muito grande. 0,80
Número Pontuação
Evento Probabilidade Impacto
do Risco do Risco
1
2
3
4
5
6
7
8
9 P
R
10 O
J
E
Plano Contingente: T
O
______________________________________________________________ S
______________________________________________________________ E
M
______________________________________________________________ P
R
______________________________________________________________ E
S
______________________________________________________________ A
R
______________________________________________________________ I
A
I
S
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
______________________________________________________________
2 Diferencie riscos de incertezas.

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
3 Cite os erros mais comuns quanto ao planejamento e controle de um projeto empresarial.

_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
4 Existem, basicamente, duas formas de se classificar os riscos de um projeto empresarial.

Quais são?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
P _______________________________________________________________
R
O
J
E 5 Em sua opinião, quais são os benefícios que a administração de riscos traz ao projeto
T
O empresarial?
S
_______________________________________________________________
E
M _______________________________________________________________
P
R _______________________________________________________________
E
S _______________________________________________________________
A
R _______________________________________________________________
I
A _______________________________________________________________
I
S
UNIDADE 2
TÓPICO 4
OS CUSTOS DE UM PROJETO
EMPRESARIAL
1 INTRODUÇÃO
A análise de custos de um projeto empresarial tem por objetivo manter o projeto de

acordo com os valores previstos no orçamento aprovado previamente, acompanhando e
controlando todas as suas despesas.
Sabemos que todo e qualquer projeto demanda uma lista de atividades a serem
realizadas. Tais atividades demandam recursos, e entre eles está a verba necessária ao
bom desenvolvimento do projeto empresarial. Sendo assim, Maximiano (2010, p. 104) afirma
que o “custo envolve três etapas interdependentes: planejamento de recursos, estimativa de
custos e elaboração do orçamento”. Este tripé determina a gestão financeira de um projeto
empresarial.
Já falamos, no Tópico 1 desta unidade, sobre os principais recursos necessários

para o bom andamento de um projeto empresarial, que são: gente (pessoal, mão de obra),
equipamentos (material permanente), material de consumo e serviços de terceiros.
Heldman (2005, p. 180) classifica os custos de um projeto, como sendo: “custos de

P
recursos humanos, custos administrativos ou custos dos recursos”. R
O
J
E
- Os custos de recursos humanos, como já vimos, estão relacionados a todas as pessoas T
O
envolvidas no projeto empresarial, e envolverão salários, encargos e benefícios (quando S
existirem). E
M
P
R
- Os custos administrativos são aqueles que dão o suporte ao trabalho executado no projeto E
S
empresarial. Os custos com instalações, contas telefônicas, papel para copiadora, entre A
R
outros, se encaixam neste grupo. I
A
I
S
- Os custos dos recursos estão relacionados às atividades específicas de um projeto, como,

por exemplo, viagens, o aluguel de algum equipamento específico, entre outros.
Além desta forma de classificação específica para projetos, de maneira geral, os custos
podem ser classificados como: diretos e indiretos.
• Custos diretos: todo e qualquer custo relacionado diretamente ao projeto é um custo direto.
Exemplos: salários, treinamentos, aluguel de equipamentos etc.
• Custos indiretos: custos que não estão relacionados apenas ao projeto. Exemplos: gerentes
da empresa que auxiliarão em alguma atividade, mas que não compõem a equipe do projeto
empresarial.
Duffy (2006, p. 54) faz uma listagem de categorias que devem ser levadas em conta
para se determinar o custo real de um projeto empresarial, que são:
• Pessoal – Em geral, este item engloba a maior parte do orçamento. Verifique se você
incluiu tanto o custo de seus atuais funcionários quanto o custo de quaisquer elementos
temporariamente contratados.
• Deslocamento – Todos são funcionários “da casa” ou será necessário trazer gente de
outras localidades?
• Treinamento – Todo mundo sabe como utilizar todos os equipamentos necessários para a
conclusão do projeto? Os membros de sua equipe têm todas as qualificações necessárias?
O eventual treinamento será realizado “em casa” ou implicará deslocamento?
• Suprimentos – Será necessário algum equipamento especial ou inusitado, além dos

computadores, do software e dos materiais de consumo como papel e lápis, já existentes
na empresa?
P • Espaço – As pessoas terão que ser transferidas de local? Qual será o espaço necessário
R
O e quanto custará a redistribuição do pessoal?
J
E
T • Pesquisa – Você terá de comprar estudos ou dados que embasem esse projeto? Quantas
O
S pesquisas sua equipe terá de realizar por conta própria? Quanto isso vai custar?
E
M
P • Despesas de capital – Quais serão as necessidades em matéria de outros equipamentos
R
E ou as atualizações técnicas onerosas? Parte do gasto de capital será autofinanciado? De
S
A que forma?
R
I
A • Despesas indiretas – Quais serão os custos fixos projetados? Certifique-se de que eles se
I
S enquadram nos percentuais de custos fixos normais da empresa. (DUFFY, 2006, p. 54).
Existem ainda os custos da qualidade que, segundo Heldman (2005, p. 176), se referem
ao “custo para produzir o produto ou serviço do projeto, de acordo com os padrões de qualidade
definidos no plano”.
Existem três custos que estão associados aos custos da qualidade, veja:
Custos de avaliação – Incluem os custos para avaliar o produto ou o processo

para garantir que os requisitos estão sendo atendidos. Os custos de inspeção
e teste são os custos de avaliação típicos.
Custos de prevenção – Estão associados à eliminação de defeitos no produto
final. Esses custos geralmente estão presentes no início do processo e incluem
fatores como planejamento de qualidade, treinamento e revisão de produto.
Custos de falhas – Esses são os custos nos quais você irá incorrer quando
as coisas não saírem conforme o plano. Quando os requisitos dos clientes
não são satisfeitos enquanto o projeto ainda está sob controle da empresa, as
despesas decorrentes são consideradas custos de falha internos. Os custos de
falha externos ocorrem quando o produto chegou ao consumidor e ele informa
a você que os requisitos não foram atendidos. (HELDMAN, 2005, p. 177).
Agora, verificaremos as formas de estimar os custos com base nas especificidades

destes recursos.
2 ESTIMATIVA DE CUSTOS
As estimativas de custos para se desenvolver o orçamento de um projeto mais utilizadas

são: a estimativa análoga, a estimativa “bottom-up” e a estimativa paramétrica, que podem ser
usadas simultaneamente.
• Estimativa análoga: segundo Heldman (2005, p. 185), “estabelece uma estimativa para o
projeto com base nos custos reais de projetos anteriores semelhantes em tamanho e escopo
ao projeto que está sendo estimado”, e não é uma técnica muito precisa.
P
• Estimativa “bottom-up”: que, segundo Heldman (2005, p. 185), “estabelece estimativas R
O
individuais para cada tarefa e as totaliza para definir a estimativa total do projeto”. J
E
T
O
• Estimativa paramétrica: para Heldman (2005, p. 285), “é de base quantitativa e multiplica S
o número de unidades pelo custo para definir a estimativa”. E
M
P
R
Segundo Maximiano (2010, p. 107): E
S
A
cada um dos recursos tem custo unitário. Por exemplo, a hora de trabalho R
de um funcionário da produção é igual ao custo total mensal do funcionário I
A
(incluindo encargos sociais, benefícios e outros custos) dividido pelo número I
médio de horas de trabalho por mês. (MAXIMIANO, 2010, p.107). S
Em um projeto empresarial, a estimativa de custos de cada uma das atividades também

pode ser calculada desta forma, ou seja, multiplicar o custo unitário de cada recurso pela
quantidade necessária de unidades do mesmo (estimativa paramétrica).
Vejamos um exemplo:
Para a realização do projeto X a empresa Y necessita contratar dois programadores de

sistemas que trabalhem 300 horas.
Inicialmente, será necessário determinar o salário deste profissional acrescido dos

valores referentes aos encargos e benefícios. Digamos que esta análise gere o valor de R$
8.000,00.
O custo da hora da mão de obra desta atividade será calculado da seguinte forma:
1. Valor do salário (com encargos e benefícios) dividido pelo número de horas trabalhadas
ao mês (que seriam 176 horas, onde o programador trabalhará 22 dias ao mês, sendo oito
horas por semana). Então: 8.000 / 176 = R$ 45,45 (custo da hora de cada programador).
2. Custo da hora de cada programador multiplicado pelo número de horas necessárias para
a execução da atividade prevista. Então: 45,45 x 300 = R$ 13.635,00 (custo total de cada
programador).
3. Custo total de cada programador multiplicado pelo número de programadores necessários

ao projeto. Então: 13.635 x 2 = R$ 27.270,00 (custo total da mão de obra desta atividade).
A cada atividade deverá ser feita esta estimativa de custos. Assim:
QUADRO 12 – TABELA DE ESTIMATIVA DE CUSTOS

Projeto X – Custos
Mão de obra R$ 27.270,00
P
R Equipamentos (material permanente) R$ 10.000,00
O
J Material de consumo R$ 1.500,00
E
T Produtos e serviços de terceiros R$ 2.000,00
O
S TOTAL R$ 40.770,00
E FONTE: Elaborada pela autora com base em Heldman (2005, p.107)
M
P
R
E Após definir todos os custos individuais e somá-los, teremos o custo direto do projeto.
S
A
R
I Vejamos a tabela proposta por Heldman, onde o autor demonstra os custos desdobrando-
A
I os em categorias e atividades (com a respectiva descrição da atividade) de um projeto
S
empresarial.
QUADRO 13 – TABELA DE CUSTOS POR ATIVIDADES

Define os Define os Define
recursos recursos necessidades
materiais humanos de viagens
Custo dos Custo dos Custo total
Despesas
Duração recursos recursos dos recursos
Atividades Descrição de viagem
(semanas) materiais humanos por atividades
($)
($) ($) ($)
A Selecionar 3 500 1.000 600 2.100
B Criar 5 2.000 2.000 1.000 5.000
C Determinar 3 200 800 800 1.800
D Projetar 4 1.000 2.000 1.800 4.800
E Reformar 8 15.000 7.000 10.000 32.000
F Selecionar 2 200 600 200 1.000
G Contratar 4 2.000 500 300 2.800
H Mudar 2 3.000 2.000 2.000 7.000
I Abrir 5 1.000 2.000 1.000 4.000
J Treinar 3 10.000 5.000 15.000 30.000
K Comprar 3 800 200 500 1.500
TOTAL 35.700 23.100 33.200 92.000
FONTE: Heldman (2005, p.108)
3 ORÇAMENTOS
Segundo Heldman (2005, p. 179), orçamento é “uma lista itemizada dos gastos estimados
necessários para a conclusão do trabalho do projeto”, ou seja, no orçamento deverão estar
listados todos os recursos e materiais necessários ao projeto, com seus respectivos custos
estimados.
Para a realização e definição do orçamento é necessário que se siga os seguintes

passos:
P
R
1. Revise os documentos do planejamento. O
J
2. Defina estimativas de custos e integre-as ao cronograma do projeto. E
3. Submeta o orçamento à aprovação do patrocinador e do comitê do projeto. T
4. Comunique a aprovação do orçamento aos integrantes da equipe e aos O
S
stakeholders apropriados.
5. Atribua o código de contas aos elementos da EAP, se isso não tiver sido feito. E
6. Arquive o orçamento no caderno do projeto. (HELDMAN, 2005, p. 182). M
P
R
E
É importante considerar no orçamento um valor reserva para as contingências, ou S
A
seja, um valor que cubra eventualidades inesperadas, bem como a análise de custos quanto R
I
à qualidade do projeto. Então, ao elaborar o orçamento, considere a listagem de riscos que já A
I
conhecemos anteriormente, além das estratégias referentes à qualidade. S
O orçamento se trata da linha de base dos custos, ou seja, é com base no orçamento que
se fará um comparativo do que realmente foi gasto no projeto e o que o orçamento previa.
Sendo assim, o gerenciamento de custos do projeto se fará também com base no

orçamento que foi proposto.
4 GERENCIANDO CUSTOS
Existem basicamente três processos que auxiliam no gerenciamento dos custos, são eles:
- Estimativa dos custos – elaboração de uma aproximação (estimativas)

dos custos dos recursos necessários para a conclusão das atividades do
projeto.
- Orçamentação – agregação dos custos estimados de atividades individuais
ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos.
- Controle dos custos – controle das mudanças do orçamento do projeto e dos
fatores que criam as variações de custos. (DINSMORE, 2005, p. 114).
É necessário que se acompanhe os custos no decorrer do projeto, a fim de evitar o

descontrole dos mesmos, além de realizar os ajustes necessários em seu planejamento.
Segundo Dinsmore (2005, p. 116), “ultrapassar a previsão de custo de uma determinada

atividade pode requerer ajustes nos recursos humanos, na necessidade ou não de horas extras,
ou no balanceamento entre o orçamento e os objetivos de prazo do projeto”.
Além disso, é possível, por meio deste controle, antecipar-se aos problemas tomando
ações corretivas no projeto.
Duffy (2006, p. 65) cita algumas contingências para as quais o gerente de projetos deve
ficar atento, para que o projeto empresarial não estoure o orçamento previsto. São elas:
P
R - inflação inesperada durante um projeto de longo prazo;
O
J - deixar de ponderar as taxas de câmbio ou de prever inesperada flutuação
E nas taxas de câmbio;
T - não exigir preços firmes, junto aos fornecedores e subempreiteiros;
O
S - previsões baseadas em diferentes métodos de avaliação de custos, como,
por exemplo, horas versus dólares;
E - despesas imprevistas com pessoal, inclusive horas extras, para manter o
M
P projeto dentro do cronograma;
R - necessidades de espaço inesperadas;
E - custos de treinamento inesperados;
S
A - honorários de consultores, para resolver problemas não previstos. (DUFFY,
R 2006, p. 65).
I
A
I
S
No entanto, há ainda a possibilidade do surgimento de algumas contingências que farão

com que o custo real seja inferior ao previsto no orçamento, são elas: “dispêndio de capital
abaixo do previsto; taxas de juros inferiores àquelas previstas; número de funcionários aquém
do esperado”. (DUFFY, 2006, p. 67).
CONSÓRCIO MODULAR DA VW EM RESENDE
Armando Terribili Filho
A gestão de custos em projetos é tarefa árdua e árida para os gerentes de projetos,

incluindo variáveis que devem ser consideradas: (1) nem sempre quem fez a estimativa dos
custos no passado é o mesmo profissional que gerencia o projeto no momento; (2) nem sempre
as estimativas são realistas, ou seja, muitas vezes, para viabilizar uma aprovação interna,
subestimam-se intencionalmente alguns custos do projeto, ou, no caso de projeto vendido por
empresa de consultoria a cliente, a mesma “infração” ocorre com vistas a ganhar o negócio; (3)
por vezes, os sistemas de informação disponíveis como instrumental de apoio ao gerente de
projetos são precários, obsoletos e pouco confiáveis; e, (4) falta de cultura interna (inclusive, dos
sponsors de projetos) para utilização de indicadores de desempenho de custos em projetos.
A lista ainda poderia ser estendida. Um dos itens que causa preocupação é a questão
do valor de contingência para o projeto. O tema está associado a riscos, que representam
algo que pode ou não ocorrer em um projeto. Dado importante: um risco é algo que ainda não
ocorreu (se tivesse ocorrido seria realidade e não risco) e que tem alguma chance de acontecer
(se a probabilidade fosse zero, o risco não existiria mais).
O que não se pode negligenciar é que, se um risco ocorre, com certeza, trará uma
série de prejuízos ao projeto em termos de tempo, qualidade e custos. Os riscos podem ter
sua origem na área de Recursos Humanos, como: perda de profissionais-chave no projeto,
atrasos no processo de contratação de mão de obra, verba para treinamento e capacitação não
aprovada, subcontratação planejada no desenho do projeto não autorizada pela corporação P
R
devido à crise atual etc. Os riscos podem também ter sua origem em alterações de preços O
J
(passagens aéreas, hotéis, aluguéis de veículos etc.), na variação cambial, no custo emergencial E
T
para adequar a voltagem elétrica em um estande em uma feira internacional etc. O
S
E
Por outro lado, os riscos previstos podem ser gerenciados através de abordagens M
P
já conhecidas, como: evitar o risco (avoidance), reduzindo o impacto ou a probabilidade de R
E
ocorrência (mitigation), contratar um seguro para o risco (transference) e elaborar plano de S
contingência, o qual é disparado caso o risco se torne realidade (acceptance). Todo risco, A
R
diante de suas características, do impacto que pode causar no projeto e da probabilidade de I
A
ocorrência, deve ter uma abordagem específica. Estes dois fatores (impacto e probabilidade) I
S
determinam o grau de severidade de um risco. Nas best practices do PMI (Project Management
Institute) ainda há a abordagem do acceptance passive, ou seja, mesmo sabendo que o risco
existe, opta-se intencionalmente por nada fazer... (talvez orar, para os crédulos).
Mas, o que chama atenção na questão de riscos em projetos é como eles são “orçados”,
ou seja, como é calculado o valor da contingência. Vê-se que empresas adotam como padrão
determinados percentuais com base em suas experiências passadas, tais como: 5%, 8% ou
10%. Não há metodologia alguma que defina estes patamares, apenas a experiência prévia
e vivência profissional de gerentes e diretores de projetos. Aí, resta “ficar na torcida” para que
os riscos não ocorram, ou, caso ocorram, que haja contingência financeira suficiente para
suportá-los.
O cálculo do valor da contingência deveria ser apurado através do somatório dos

produtos entre probabilidade do risco ocorrer pelo impacto financeiro que pode causar ao projeto
— para cada um dos riscos identificados. Por exemplo: se há risco de atraso na contratação
de um profissional de comunicação, trazendo um impacto de 40 mil reais ao projeto em função
do não cumprimento pontual do processo de divulgação — com probabilidade de 15% de
isso acontecer, então a contingência deveria ser de 6 mil reais. Evidentemente que o impacto
financeiro (os 40 mil reais) pode ser calculado com razoável nível de precisão, entretanto, a
probabilidade (os 15%) é algo mais intuitivo, com base na experiência dos profissionais que
identificaram o risco, o qualificaram e o quantificaram.
O montante final de contingência, que é o somatório da verba estimada para cada risco,
suporta os custos (ou parte) dos riscos que se tornam realidade no transcorrer do projeto. O
maior problema é relativo aos riscos não identificados ou não previstos, que surgem de repente,
sem prévio aviso e que causam danos consideráveis ao projeto.
Assim, gerenciar riscos não é tarefa fácil para o gerente de projetos, sobretudo porque é
algo dinâmico, ou seja, novos riscos podem ser identificados em tempo de execução do projeto,
bem como deixar de existir. Porém, há uma certeza: trabalhar com quantificação financeira
de riscos e seu gerenciamento é mais profissional, seguro e preciso que trabalhar com os
P
R convencionais 5%, 8% ou 10%, propiciando ao gerente de projetos uma gestão financeira mais
O
J sólida e mais realista. Só assim a gestão de custos do projeto terá uma integração efetiva com
E
T a gestão de riscos.
O
S
FONTE: TERRIBILI FILHO, Armando. Gestão de custos e riscos em projetos. Artigonal, São Paulo.
E 2009. Disponível em: <http://www.artigonal.com/ger-de-projetos-artigos/gestao-de-custos-e-
M
P de-riscos-em-projetos-970991.html>. Acesso em: 19 set. 2011.
R
E
S
A
R
I
A
I
S
RESUMO DO TÓPICO 4
• Classificações de custos: custos de recursos humanos, custos administrativos e custos dos

recursos e custos diretos e indiretos.
• As categorias a serem consideradas na determinação dos custos de um projeto empresarial,

que são: pessoal, deslocamento, treinamento, suprimentos, espaço, pesquisa, despesas de
capital e despesas indiretas.
• Os custos referentes à qualidade do projeto empresarial, que são: de avaliação, de prevenção

e de falhas.
• As estimativas de custos: análoga, bottom-up e paramétrica.
• O cálculo básico de estimativa de custos por atividade e por projeto.
• Os passos para realização e definição de um orçamento de projeto empresarial.
• Os processos básicos que auxiliam o gerenciamento de custos de um projeto empresarial:

estimativa de custos, orçamentação e controle de custos.
• As contingências positivas e negativas que podem interferir nos custos de um projeto

empresarial.
P
R
O
J
E
T
O
S
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
I
S

IDADE
ATIV
AUTO
Responda às questões a seguir:
1 Cite e explique as classificações abordadas neste tópico acerca dos custos de um

______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
2 Quais são os passos que devem ser seguidos para a definição de um orçamento de
um projeto empresarial?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
P
R
O
J 3 Cite as contingências positivas e negativas que podem interferir nos custos de um
E
T projeto empresarial.
O
S _____________________________________________________________________
E
_____________________________________________________________________
M
P
_____________________________________________________________________
R
E
_____________________________________________________________________
S
A
_____________________________________________________________________
R _____________________________________________________________________
I
A
I
S
IAÇÃO
AVAL
Prezado(a) acadêmico(a), agora que chegamos ao final

da Unidade 2, você deverá fazer a Avaliação referente a esta
unidade.
P
R
O
J
E
T
O
S
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
I
S
P
R
O
J
E
T
O
S
E
M
P
R
E
S
A
R
I
A
I
S
UNIDADE 3
controlando e concluindo o
projeto empresarial
Objetivos de aprendizagem
A partir do estudo desta unidade você estará apto/a a:
• identificar os stakeholders de um projeto empresarial;
• conhecer a importância da comunicação, bem como suas principais

ferramentas para aplicação em um projeto empresarial;
• conhecer os controles proativo ou reativo e seus indicadores para

o sucesso do projeto empresarial;
• observar os tipos de inspeções para projetos de pequeno e grande

portes;
• diferenciar a etapa de controle da etapa de avaliação;
• conhecer algumas possíveis mudanças que um projeto empresarial

é capaz de enfrentar e avaliar os impactos decorrentes de eventuais
mudanças e contorná-los.
• executar o encerramento de um projeto empresarial de maneira

adequada e conhecendo os principais documentos, instrumentos
e ferramentas para planejamento, implementação e controle de um
PLANO DE ESTUDOS
Esta unidade está dividida em quatro tópicos que o/a levarão

à compreensão dos aspectos ligados ao acompanhamento e à
conclusão de um projeto empresarial, demonstrando a importância
da comunicação nestas fases, bem como as ferramentas, indicadores
e documentos que auxiliam um gestor neste processo. Além disso, P
em cada um dos tópicos você encontrará atividades que o/a ajudarão R
O
a consolidar os aprendizados sobre estes assuntos. J
E
T
TÓPICO 1 – A COMUNICAÇÃO NA GESTÃO DE O
PROJETOS EMPRESARIAIS S
E
TÓPICO 2 – OS INDICADORES DE CONTROLE EM M
PROJETOS EMPRESARIAIS P
R
E
TÓPICO 3 – ADMINISTRANDO OS RESULTADOS S
A
R
TÓPICO 4 – PRINCIPAIS DOCUMENTOS, I
INSTRUMENTOS E FERRAMENTAS PARA A
PLANEJAMENTO E CONTROLE DE UM I
S
PROJETO EMPRESARIAL

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UNIDADE 2

GESTÃO DE PROJETOS EMPRESARIAIS

A partir do estudo desta unidade você estará apto/a a:

 compreender como funciona o gerenciamento de um projeto

 conhecer as restrições de um projeto;

 reconhecer e indicar ferramentas de análises de riscos de projetos

 identificar contingências que poderão surgir em um projeto;

 definir o orçamento de um projeto.

Esta unidade está dividida em quatro tópicos que o/a levarão

Como já vimos na Unidade 1, a construção do alicerce de um projeto empresarial,

Para Heldman (2005, p. 12), “gerenciamento de projetos significa aplicar habilidades,

O acompanhamento de cada uma de suas etapas possivelmente reduzirá acontecimentos

2 restrições e demais FATORES influenciadores

2.1 RESTRIÇÕES TRÍPLICES

Agora, vamos conhecer cada uma destas restrições e suas peculiaridades:

2.1.1 O tempo do projeto

Para Dinsmore, os principais pontos a serem observados para elaborar e gerenciar da

- Definição das atividades – identificação das atividades específicas do

Como já vimos na Unidade 1, o cronograma é parte do plano

Segundo Heldman (2005, p. 160), “o cronograma detalha as atividades e o trabalho

O cronograma, então, começa a ser elaborado, a partir do conhecimento da lista de

Caderno de anotações, agenda, lista de tarefas e um cronograma bem planejado e

Segundo Heldman (2005, p. 30), “gerenciamento do tempo é um processo usado para

A sequência de atividades a serem listadas no cronograma pode ser definida com a

Com o intuito de responder tais questões, a ferramenta de análise GUT leva em E

• Urgência se refere ao tempo disponível até que haja a ocorrência do dano.

A escala da análise da gravidade é representada da seguinte forma:

A escala da análise da urgência é representada da seguinte forma:

1- Longuíssimo prazo (dois ou mais meses).

A escala da análise da tendência é representada da seguinte forma:

E GUT – Método para Priorização de Problemas.

QUADRO 4 – FERRAMENTA DE ANÁLISE GUT

FONTE: Meireles (2001, p. 54)

3. Multiplica-se uma variável pela outra.

4. Define-se a listagem de prioridades de acordo com o produto G.U.T.

Com a listagem de atividades prioritárias em mãos é possível, então, calcular a estimativa

Outra ferramenta muito interessante para análise das atividades de um projeto

Para calcular o valor esperado deve-se utilizar a seguinte fórmula:

VALOR ESPERADO = OTIMISTA + PESSIMISTA + [4 X MAIS PROVÁVEL])

VALOR ESPERADO = 45 + 120 + [4 X 90]) = 87,5

Além do tempo de duração de cada atividade, é importante ter o conhecimento do

FIGURA 18 – CAMINHO CRÍTICO

FONTE: Heldman (2005, p. 165)

Outro aspecto importante, quando falamos na restrição tempo, é a determinação das

PDI – Primeira Data de Início (conhecida como early start).

2. Flexibilidade para replanejamento: por ser facilmente montada, podem-se estabelecer

3. Possibilidade de fixar responsabilidades de projeto: por tornar claros o início e o término

4. Facilidade de comunicação entre os diversos grupos de execução, auxiliando a

5. Facilidade para avaliar alternativas e tomar decisões: é fácil estabelecer um conjunto

7. Rápido retorno de investimento em planejamento: todo investimento feito em planejamento

Veja um exemplo simples de um Diagrama de Gantt, no quadro a seguir.

QUADRO 5 – DIAGRAMA DE GANTT

2.1.2 Os recursos do projeto

• Equipamentos ou materiais permanentes: se referem a todos os bens que serão adquiridos

• Material de consumo: se refere a todos os materiais transitórios, como material para

objetivos almejados pelo projeto empresarial”.

O planejamento de recursos é de suma importância, principalmente no que se refere à

2.1.3 A qualidade do projeto

A restrição quanto à qualidade do projeto empresarial é muito importante no gerenciamento

Dentre os critérios de qualidade, destacam-se: a política de qualidade, os padrões e

Além destas restrições, existem outros fatores que influenciam no gerenciamento de um

2.2 A SATISFAÇÃO DO CLIENTE DO PROJETO

Um resultado final de qualidade, que respeitou o prazo estipulado e utilizou de forma