Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S.A.

), 2002,2008,2011
ISBN 978-84-368-1702-7
Printed in Spain
Impreso en Lavel, S.A.
Polígono Industrial Los LLanos. Gran Canaria 12
Humanes de Madrid (Madrid)
 La ínnovaclón tecnológica.
competenclas básicas
y conocimiento tecnológico

2.1. EL MARCO CONCEPTUAL DE LA INNOVACIÓN

TECNOLÓGICA
Si bien existen numerosas definiciones del término innovación, hay que tomar
como referencia la que es considerada como más clásica en un sentido amplio y que
es originaria de Schumpeter (1934), el cual la definió como:

- La introducción en el mercado de un nuevo producto o proceso que aporta

elementos diferenciadores respeto a los existentes hasta ese momento.
- La apertura de un nuevo mercado en un país o región.
- El descubrimiento de una nueva fuente de suministro de materias primas o
productos intermedios.

Esta concepción global de la innovación se ha ido enriqueciendo con el tiempo

y se le han añadido otros componentes específicos, como son la capacidad creativa
que permite encontrar soluciones originales a problemas concretos y la capacidad
de anticiparse por parte de la organización para captar oportunidades de mercado
antes que sus competidores. No obstante, es de gran interés resaltar el hecho de que
cuando nos referimos a la innovación se está haciendo referencia expresa a que es-
tas capacidades se han orientado hacia la necesidad práctica de incorporar nuevos
productos, procesos o servicios útiles en el mercado y no, por el contrario, a ela-
borar bienes y servicios con escasa o nula utilidad.
En función de la naturaleza de la innovación, ésta se puede clasificar en: inno-
vación tecnológica e innovación organizativa. El libro está orientado hacia la ges-
tión de la innovación tecnológica, si bien no es posible separar en la práctica ésta
de la innovación en el ámbito organizativo, razón por la cual se analizan ambas de
forma breve.

e Ediciones Pirámide 55
La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones

El Manual de Frascati (1993) define la innovación tecnológica como la trans-

formación de una idea en un producto nuevo o mejorado que se introduce en el mer-
cado o en un proceso nuevo o mejorado utilizado en la industria o el comercio. Por
su parte, el Manual de Oslo (1997) diferencia entre innovaciones tecnológicas de
producto y proceso:

La innovación de producto consiste en la creación de nuevos productos o

servicios o en la mejora de las características, prestaciones y calidad de los
ya existentes.
La innovación de proceso supone la introducción de nuevos procesos de pro-
ducción o la modificación de los ya existentes, y su objetivo principal es la
reducción de costes.

Las innovaciones de producto. conllevan, a veces, innovaciones de proceso,

mientras que éstas, a su vez, suelen repercutir en las características de los produc-
tos y requieren a menudo nuevas máquinas y equipamientos que, en última instan-
cia, suponen innovaciones de producto para los fabricantes de dichas máquinas y
equipamientos. Pero, a pesar de estas interrelaciones, la distinción resulta útil por-
que las innovaciones de producto y proceso no inciden de la misma forma ni con
la misma rapidez sobre el empleo.
Las innovaciones de proceso tienen como objetivo fundamental, aunque no ex-
clusivo, ahorrar mano de obra. La creciente presión competitiva en los mercados
obliga a las empresas a buscar afanosamente formas de aumentar la eficiencia de
sus sistemas productivos. Como consecuencia, la presión sobre las empresas para
incorporar nuevas tecnologías de proceso es cada vez mayor, con la consecuente
pérdida de empleos, que se convierte en una manifestación visible del progreso tec-
nológico.
En definitiva, las innovaciones de proceso eliminan en muchos casos puestos de
trabajo y, por tanto, son responsables de la destrucción de empleo a corto plazo.
Pero al asegurar la supervivencia de la empresa en un entorno altamente competi-
tivo, contribuyen a consolidar los restantes empleos y, en su caso, al crecimiento de
la empresa y, por tanto, a la eventual creación de más empleo en su seno a más lar-
go plazo.
Por su parte, las innovaciones de producto tienen un impacto más difícil de ca-
librar. Con frecuencia, el éxito en la introducción de un nuevo producto en el mer-
cado se produce a expensas de otros que son desplazados, con la consiguiente re-
ducción de actividad, o incluso desaparición, en las empresas que los fabrican o
comercializan. En este caso, puede darse una cierta pérdida de empleo en estas em-
presas afectadas por la introducción de un nuevo producto. La aparición del fax ha
provocado sin lugar a dudas la creación de numerosos puestos de trabajo en las em-
presas fabricantes de estos equipos, pero también ha traído consigo el declive y even-
tual desaparición de las empresas que fabricaban máquinas de télex y, por tanto, de
sus puestos de trabajo. Sin embargo, este fenómeno no siempre existe, y cuando tie-

56 © Ediciones Pirámide
 La innovación tecnológica. Competencias básicas y conocimiento tecnológico

ne lugar suele ser, por su propia naturaleza, de modo indirecto y a largo plazo. Un
mero vistazo a nuestro alrededor permite apreciar la cantidad de personas emplea-
das hoy en sectores que no existían hace unos años, como, por ejemplo. fabri '.ór.es,

y comercialización de ordenadores personales, o en actividades completamente :::::e-

vas, como puede ser el diseño de aplicaciones multimedia.
Finalmente, el término innovación organizativa hace referencia al conjuato de
cambios que introduce la organización en el ámbito de las operacione internas re-
cursos humanos, organización, comercialización, control, etc.) y que irvea de :x-
pulso para mejorar su nivel de competitividad.

2.2. LAS COMPETENCIAS BÁSICAS

El actual entorno competitivo de nuestras empresas, caracterizado por l!ii&.' ::::-
veles elevados de turbulencia, incertidumbre y complejidad, e impulsado por :=;:"'::e:--
te grado de apertura de las fronteras y de integración económica. e tá ::.W.p::~~o
cada vez con mayor nitidez una igualdad en la disponibilidad de fa rore- C= ;:-o-
ducción para todos los competidores: menores diferencias entre lo co res de ~ ...,..._,....,º
de obra y del precio del dinero, entre otros. Una consecuencia directa de este efec-
to es que cada vez resulta más complejo competir mediante una difere::±::ó:c a
través de estas ventajas, por lo que las empresas están obligadas a campee ¡xr. me-
dio de innovaciones que repercutan de forma individual en sus niveles de ~-
tividad y rentabilidad.
Esta internacionalización que impulsa las iniciativas de carácter ~""'-O\~:-e::i
las empresas pone de manifiesto la necesidad de incorporar por parte de ::! c.'§U:-
zación un nuevo enfoque estratégico caracterizado por el control de lo _:::e se co-
nocen como las competencias básicas.
De acuerdo con Hamel y Prahalad ( 1991 ), la competencia básica core cctzpe­
tence) es aquella que surge del aprendizaje colectivo de la organización, e-pecizl-
mente la que capacita para coordinar diversas técnicas de producción e i=:.eg...s co-
rrientes tecnológicas. Para ser más preciso, las competencias básicas sr:.e:e= c:::;:;-.-. ..-
de la interacción constante entre la propia organización y los profe ionaíes ~..::r ea
ella desarrollan su labor, por lo que el nivel de sinergia existente entre ~ de-
termina su nivel de eficiencia.
En realidad no es fácil la comprensión de este concepto, que lleva ~~o
un alto grado de abstracción. Un mejor entendimiento lo proporciona e= e-_,:o::r¿e
sistémico que permite descomponer la competencia en tres componentes: :_ .. u-:::.=-
tad, el conocimiento y la capacidad (Morcillo, 1997).

~ La voluntad es la componente que permite explicitar la mi ión (!".::::- :::e':::>C la

organización de su negocio y constituye, por tanto, lo que la em~ C::::r:-
re hacer. Su existencia es clave en la generación de estado de ?-;;-o _í!:-o-
picios a la innovación: entusiasmo, apertura, confianza y colaborecióc.

© Ediciones Pirámide 57
La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones

El conocimiento constituye el saber fundamental de la organización y pro-

cede básicamente de la propia experiencia adquirida por los profesionales
en la empresa o también del saber acumulado externamente en otras orga-
nizaciones y de aquel que se encuentra almacenado en bases de datos (por
ejemplo en las bases de datos de patentes en el ámbito mundial).
- La capacidad expresa aquello que la organización es capaz de hacer utili-
zando el conjunto de habilidades, aptitudes, motivaciones y la propia crea-
tividad de sus recursos humanos. Esta componente es, del conjunto de las
que configuran las competencias básicas, aquella que tiene mayor dificultad
en cuanto a ser imitada por parte de las empresas competidoras.

La figura 2.1 refleja el enfoque sistémico de una competencia básica.

Experiencia Habilidad
Misión propia Aptitud
y ajena Motivación
Creatividad

Voluntad + +

Lo que es
Lo que quiere Lo que sabe
capaz de
hacer la hacerla
hacerla
organización organización
organización

Figura 2.1. Composición de una competencia básica.

Bajo esta perspectiva, la empresa debe tratar de crear un capital de competen-

cias básicas tomando en consideración las variables explicitadas y llevar a cabo una
efectiva explotación (gestión) de ellas, lo que le facilitará el desarrollo del modelo
o estrategia elegida. Al mismo tiempo, la empresa será capaz de conseguir unas ven-
tajas competitivas difíciles de imitar por los competidores y desarrollar acciones
innovadoras que deberá explotar mediante el desarrollo de nuevos productos o ser-
vicios.
Cuando se hace referencia a los aspectos más relacionados con la tecnología por
parte de Ja empresa, aparece el término de competencia tecnológica, que según Gi-

58 © Ediciones Pirámide
La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones

El conocimiento constituye el saber fundamental de la organización y pro-

cede básicamente de la propia experiencia adquirida por los profesionales
en la empresa o también del saber acumulado externamente en otras orga-
nizaciones y de aquel que se encuentra almacenado en bases de datos (por
ejemplo en las bases de datos de patentes en el ámbito mundial).
- La capacidad expresa aquello que la organización es capaz de hacer utili-
zando el conjunto de habilidades, aptitudes, motivaciones y la propia crea-
tividad de sus recursos humanos. Esta componente es, del conjunto de las
que configuran las competencias básicas, aquella que tiene mayor dificultad
en cuanto a ser imitada por parte de las empresas competidoras.

La figura 2.1 refleja el enfoque sistémico de una competencia básica.

Experiencia Habilidad
Misión propia Aptitud
y ajena Motivación
Creatividad

Voluntad + +

Lo que es
Lo que quiere Lo que sabe
capaz de
hacer la hacerla
hacerla
organización organización
organización

Figura 2.1. Composición de una competencia básica.

Bajo esta perspectiva, la empresa debe tratar de crear un capital de competen-

cias básicas tomando en consideración las variables explicitadas y llevar a cabo una
efectiva explotación (gestión) de ellas, lo que le facilitará el desarrollo del modelo
o estrategia elegida. Al mismo tiempo, la empresa será capaz de conseguir unas ven-
tajas competitivas difíciles de imitar por los competidores y desarrollar acciones
innovadoras que deberá explotar mediante el desarrollo de nuevos productos o ser-
vicios.
Cuando se hace referencia a los aspectos más relacionados con la tecnología por
parte de Ja empresa, aparece el término de competencia tecnológica, que según Gi-

58 © Ediciones Pirámide
 La innovación tecnológica. Competencias básicas y conocimiento tecnológico

get (1996) implica saber concebir, producir y vender. De acuerdo con el esquema
utilizado anteriormente, los conocimientos y capacidades disponibles por la orga-
nización reflejan cuáles son los activos tecnológicos que controla y domina la em-
presa, mientras que la misión traduce de forma expresa la voluntad de innovar y de
valorizar estas tecnologías. A partir de esta reflexión, la figura 2.2 muestra la ca-
racterización sistemática de una competencia tecnológica a partir de una compe-
tencia básica de la organización (Morcillo, 1997).

+ Conocimiento +

Lo que es
Lo que quiere Lo que sabe capaz de
hacer la hacerla hacerla
organización organización organización

tecnologías +

Figura 2.2. Composición de una competencia tecnológica.

Para concluir este apartado se citan dos ejemplos de organizaciones que basa-
ron su competitividad en la gestión eficiente de unas competencias tecnológicas.

La empresa norteamericana Dupont de Nemours, líder mundial en el sec-

tor químico, experimentó un importante crecimiento en los últimos cincuenta
años gracias al desarrollo de cuatro innovaciones derivadas de las compe-
tencias tecnológicas que posee en el ámbito de las fibras sintéticas: nailon,
teflón, kevlar y lycra.
La empresa BIC utilizó tres innovaciones desarrolladas externamente (tor-
no de alta precisión, plásticos y máquinas de ensamblaje) para generar una
competencia tecnológica que se materializó en un producto innovador: el bo-
lígrafo Bíc Cristal.

Ediciones Pirámide 59
La gestión de la innovación y La tecnología en las organizaciones

2.3. LA INNOVACIÓN COMO FUENTE DE COMPETITIVIDAD

El desarrollo de la innovación implica la implementación de un cambio en el
ámbito de la organización que no necesariamente tiene que ser de especial relevan-
cia. Más bien sucede al contrario, es decir, que con frecuencia es la acumulación de
pequeñas innovaciones la que origina importantes avances en el ámbito competiti-
vo. Para comprender la relación entre innovación y competitividad nos podemos ba-
sar en el análisis del ciclo innovación-conocimiento que tiene como punto de par-
tida la siguiente relación causal: los problemas que se generan o presentan en la
organización inducen a su resolución, y de ésta se deriva un aprendizaje:
Problemas => Resolución de problemas => Aprendizaje
Si se razona en términos de que en un entorno estable todo está controlado y re-
sulta, por tanto, agradable, parece lógico que las situaciones no agradables aparez-
can como consecuencia del cambio producido, que, a su vez, se ha generado a par-
tir del desarrollo de una innovación. Por tanto, se puede afirmar que la principal
fuente de problemas es el cambio, y que éste es consecuencia de la innovación, lo
que implica que la innovación es el origen principal de los problemas.
De esta forma se puede inducir que la innovación es el proceso dinámico de la
utilización eficiente de la base de conocimientos de la organización para desarro-
llar productos nuevos o mejorados de manera diferente. Por tanto, la innovación im-
plica para la organización nuevos problemas que necesitan ser resueltos a través de
la formulación de un proceso que se materializa en términos de una metodología o
secuencia de pasos y que, a su vez, produce un aprendizaje que incrementará la base
de conocimientos de la organización. El bucle o lazo se cierra de una forma cohe-
rente si se tiene presente que la generación de nuevas ideas en la organización está
en función directa del volumen de conocimientos existentes en ella (figura 2.3). Nor-
malmente, una base de conocimientos muy amplia es una fuente productiva de ideas
que permiten llevar a cabo innovaciones.
La principal característica de esta interacción es que constituye un proceso in-
terno de la organización que no se inicia de forma automática ni se mantiene de esa
manera; y, sin embargo, cualquier fallo en alguno de los pasos lo interrumpirá y se
detendrá el proceso de acumulación de conocimientos. Por el contrario, una eficiente
gestión de este ciclo interno hará a la organización más sabia, pero no necesaria-
mente más competitiva.
Para relacionar la innovación con la competitividad es preciso enlazar este ci-
clo interno con otros factores más directamente relacionados con los procesos de la
organización. El concepto más importante a asimilar es que la competitividad se in-
crementa cuando la resolución de los problemas conduce a mejoras específicas en
la estructura operativa, lo que tiene su fiel reflejo en la mejora de la calidad del ser-
vicio. A este nuevo ciclo, convergente con el anterior, se le denomina ciclo externo,
y pone de manifiesto que las empresas más competitivas deben ser las más innova-
doras si quieren conservar su ventaja competitiva (figura 2.4).

60 © Ediciones Pirámide
 Figura 2.3. Ciclo innovación-generación del conocimiento en la organización.

CICLO
EXTERNO

CICLO
INTERNO

Figura 2.4. Ciclo de la interacción innovación-competitividad.

© Ediciones Pirámide 61
La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones

Este proceso complejo tiene también muchas probabilidades de fracasar, sobre

todo si los problemas resueltos no concuerdan con la definición de la forma de com-
petir de la empresa. Cualquier fallo en el funcionamiento de este esquema condu-
ce inexorablemente a una pérdida de competitividad.

2.4. EL PROCESO DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

EN LA ORGANIZACIÓN

2.4.1. Algunos conceptos

Como empieza a ponerse de manifiesto, la innovación es una actividad com-
pleja y diversificada en la que intervienen muchos componentes que interactúan y
actúan como fuentes de las nuevas ideas. No obstante, la innovación debe afrontar-
se como un proceso sistemático enfocado a la búsqueda organizada de cambios y
al análisis también sistemático de las oportunidades que éstos pueden ofrecer. Des-
de esta perspectiva, Drucker ( 1986) explicitó que la innovación sistemática signifi-
ca la exploración de siete áreas en busca de la oportunidad de innovar. Las cuatro
primeras se encuentran dentro de la empresa y, por tanto, son visibles para las per-
sonas dentro de la industria o sector específico de actividad. Estas áreas o funcio-
nes son las siguientes:

- Lo inesperado: el éxito inesperado, el proceso inesperado, la sorpresa.

- Lo incongruente: entre la realidad tal como es y cómo se pensaba que de-
bería ser.
- La necesidad de un proceso.
- El desmoronamiento: el cambio súbito en la estructura de la industria o del
mercado.

El segundo grupo de áreas de oportunidad de innovar lo constituyen los cam-

bios producidos fuera de la empresa o del sector de actividad, y entre ellos destacan:
- Los cambios en la población (cambios demográficos).
- Los cambios en la percepción y en la cultura.
- Los nuevos conocimientos, tanto científicos como no científicos.

Sin embargo, los límites entre estas áreas no están claramente identificados y
son borrosos, pues la visión que se puede tener desde cada una, si bien puede ser
la misma, difiere notablemente en la perspectiva. Además, cada una de estas áreas
requiere de un análisis diferente como consecuencia de que sus características son
propias. Ninguna de ellas es más importante o más productiva que otra, pues tan

62 © Ediciones Pirámide
 La innovación tecnológica. Competencias básicas y conocimiento tecnológico

probable es que surjan innovaciones del análisis de los sistemas de cambio (por ejem-
plo, el éxito inesperado de lo que se consideraba un cambio insignificante en un
producto o en su precio) como que surjan de la aplicación de los nuevos conoci-
mientos que ha proporcionado un determinado descubrimiento científico.
Pero antes de proceder al análisis de los modelos más conocidos que permiten
explicar el proceso de innovación tecnológica en la organización, resulta de interés
puntualizar el hecho que implica la diferenciación entre lo que se conoce como in-
novaciones tecnológicas incrementales y radicales (Pavón e Hidalgo, 1997):

- Las innovaciones tecnológicas radicales hacen referencia a aplicaciones

fundamentalmente nuevas de una tecnología o a una combinación original
de tecnologías conocidas que dan lugar a productos o procesos completa-
mente nuevos. Ejemplos de este tipo de innovaciones lo constituyen el air-
bag, los frenos ABS, el horno microondas, la red Internet o el leasing para
financiar la compra de un equipo.
- Las innovaciones tecnológicas incrementales se refieren a mejoras que se
realizan en un producto, proceso o servicio existente con la finalidad de in-
crementar sus prestaciones. A este tipo de innovación se accede fácilmente
a través de lo que se conoce como imitación creativa, cuyo objetivo princi-
pal es copiar la esencia de una tecnología para mejorarla funcionalmente.
Entre los ejemplos que pueden servir de referencia a este tipo de innova-
ciones se pueden destacar la aspirina efervescente, el betún de zapatos en
tubo, el re­styling de los turismos, etc.

La tabla 2.1 resume las principales características de estas innovaciones.

TABLA 2.1
Innovaciones tecnológicas incrementales y radicales

Productos mejorados (innovaciones incrementales) Productos innovadores (innovaciones radicales)

. La demanda del mercado es conocida y prede-
cible.
. Rápido reconocimiento y aceptación del mer-
cado.
. Fácilmente adaptable a las ventajas existentes en
el mercado y a la política de distribución.
. Encaja en la actual segmentación del mercado y
en las políticas de producto.
. La demanda potencial es grande pero poco pre-
decible. Elevado riesgo de fracasar.
.
No es previsible una reacción imitativa rápida de
la competencia.
.
Pueden exigir unas políticas de marketing, dis-
tribución y ventas exclusivas para educar a los
consumidores.
. La demanda puede no coincidir con los seg-
mentos de mercado establecidos, distorsionando
el control de diversas visiones de la empresa.

© Ediciones Pirámide 63

1
La gestión de la innovación y La tecnología en Las organizaciones

El reloj Swatch

La industria relojera suiza de gama media se vio sorprendida a principios

de la década de los ochenta por la rápida irrupción en el mercado de relojes
de cuarzo electrónicos fabricados principalmente por empresas japonesas,
entre las que se pueden destacar las marcas Citizen, Pulsar y Seiko. Esta agre-
sivtdac fue la causa de que la cuota de mercado de las empresas relojeras
suizas en esta gama bajara a un insignificante 3 por 100, con la consiguien-
te pérdida de empleo (cifrada en aproximadamente unos 30.000 puestos de
trabajo entre 1975 y 1985).
En 1985, el ingeniero Nicolás Hayek compró más del 50 por 100 de las
acciones de la empresa relojera suiza Swiss Corporation for Microelectronics
and Watchmaking (empresa creada dos años antes por la fusión de dos fuer-
tes fabricantes de relojes en quiebra). El objetivo fijado por Hayek era el de
fabricar un nuevo reloj que incorporase un coniunto de atributos intangibles
que no fueran fácilmente imitables por los fabricantes japoneses y que, al mis-
mo tiempo, creara la necesidad en el consumidor de que es importante cam-
biar de reloj al igual que cambiamos con frecuencia de otros atributos como
la corbata o el pantalón.
La combinación de innovaciones en diferentes ámbitos: diseño, fabrica-
ción (pocas piezas) y distribución, dio como resultado el producto conocido
como reloj Swatch, que ha supuesto la revitalización de una buena parte de
la industria relojera suiza.

2.4.2. La innovación tecnológica como proceso

El proceso de innovación tecnológica se define como el conjunto de las etapas
técnicas, industriales y comerciales que conducen al lanzamiento con éxito en el
mercado de nuevos productos y servicios o a la utilización comercial de nuevos pro-
cesos técnicos. De acuerdo con esta definición, las funciones que configuran el proce-
so de innovación son múltiples y constituyen la fuerza motriz que impulsa a las em-
presas hacia objetivos a largo plazo, conduciendo en el ámbito macroeconómico a
la renovación de las estructuras industriales y a la aparición de nuevos sectores de
actividad económica. De una forma esquemática, la innovación se traduce en los si-
guientes hechos:

- Renovación y ampliación de la gama de productos y servicios.

- Renovación y ampliación de los procesos productivos.
- Cambios en la organización y en la gestión.

Diversos estudios desarrollados por Roberts (1996) han permitido establecer di-
versas características que constituyen la base de lo que actualmente se conoce como

64 e Ediciones Pi.r.ímide
 La innouación tecnológica. Competencias básicas y conocimiento tecnológico

proceso de innovación tecnológica. En concreto, este proceso incluye la invención

y su explotación técnica y comercial. Por su parte, el proceso de invención abarca
el conjunto de acciones dirigidas a la generación de nuevas ideas y su puesta en fun-
cionamiento, mientras que el proceso de explotación implica la transformación de
esas ideas en productos o procesos técnicos y organizativos nuevos o mejorados me-
diante acciones de desarrollo, fabricación y comercialización, lo que incluye la orien-
tación de las invenciones hacia objetivos específicos, la evaluación de dichos obje-
tivos, la transferencia a la práctica empresarial de los resultados obtenidos y su
difusión a través de la comercialización.
La innovación tecnológica es, por tanto, un proceso que abarca diversas fases orien-
tadas a introducir en el mercado los resultados de la investigación. Al principio, el én-
fasis se pone en encontrar una idea motivadora que oriente la posible dirección en la
que realizar el esfuerzo técnico, tratando de encontrar uno o varios objetivos tanto téc-
nicos como de mercado que permitan estimular el inicio de un proyecto de investi-
gación y desarrollo. Sin embargo, es preciso resaltar dos aspectos que deben ser to-
mados en consideración: por un lado, cada fase tiene una duración temporal y un
consumo de recursos propios, no teniendo que ser necesario su desarrollo de forma
secuencial, sino también solapado (Takeuchi y Nonaka, 1986). Por otro lado, deben
existir realimentaciones desde las fases posteriores hacia las fases anteriores, origi-
nando flujos de información a lo largo del tiempo entre las diferentes actividades.
No hay que olvidar que la innovación se produce mediante los esfuerzos técni-
cos desarrollados dentro de la organización, pero con una gran interacción con el
entorno tanto tecnológico como de mercado. La búsqueda proactiva de elementos
técnicos o de mercado aprovechables, así como de información obtenida de fuen-
tes externas, es un aspecto muy importante, tal y como lo demuestran diversos aná-
lisis realizados sobre innovaciones de éxito. Según estos análisis, las principales em-
presas innovadoras se caracterizan por la receptividad a las necesidades de los
clientes, a la actividad de los competidores y al uso de tecnología externa.

2.4.3. Diferentes modelos del proceso innovador

El estudio del proceso de innovación tecnológica (proceso de llevar una inven-
ción al mercado) ha sido analizado por diversos autores, los cuales han tratado de
aportar modelos que permitan comprender tanto las fases que intervienen en él como
las principales características que los han configurado. A continuación se descri-
ben los modelos más relevantes que se han ido caracterizando en los últimos cin-
cuenta años.

Modelo lineal

Esta forma de conceptualizar el proceso de innovación tecnológica contempla

la causalidad que va desde la ciencia hasta la tecnología y la representa mediante

Ediciones Pirámide 65
La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones

un modelo lineal que interpreta el origen de una innovación tecnológica como un

proceso secuencial y ordenado que, a partir del conocimiento científico y tras di-
versas fases (investigación aplicada, desarrollo y producción), comercializa un pro-
ducto o servicio que puede ser de interés para el consumidor.
Este planteamiento, que fue el predominante en el período 1950-1965, consi-
dera que el cambio tecnológico depende fundamentalmente del stock de conoci-
mientos científicos acumulados y que se obtienen a través de la investigación bási-
ca. No obstante, este modelo representa una serie de limitaciones que se pueden
resumir en las siguientes:

Contempla la innovación tecnológica como un proceso racional que es sus-

ceptible de ser planificado, programado, controlado y desagregado en acti-
vidades independientes para simplificar su gestión. Ello justifica que una em-
presa se concentre de forma exclusiva en actividades de fabricación o
comercialización, por ejemplo, y que otras organizaciones se ocupen de otras
fases o actividades.
- Al interpretar la relación entre ciencia y tecnología como una relación se-
cuencial, aquélla se puede convertir en predictora de la aparición de nuevos
productos, lo que implica que una empresa con un centro de investigación
de buen nivel pueda tener una ventaja importante frente a sus rivales.
El cambio tecnológico dependerá de los progresos realizados en la ciencia,
por lo que aquellas áreas que tengan una más fuerte base científica experi-
mentarán un cambio tecnológico más rápido que aquellas áreas en las que
la base científica sea más estacionaria.
Se ignora que la tecnología dispone de un cuerpo de conocimientos propios
que fueron adquiridos y acumulados durante mucho tiempo a través de ob-
servaciones empíricas. Por tanto, puede originarse la idea falsa de que el pro-
ceso de innovación tecnológica debe comenzar de forma obligada por la in-
vestigación básica: existen numerosas innovaciones que pueden empezar a
desarrollarse aprovechando resultados de investigaciones aplicadas existen-
tes o, de forma más sencilla, a partir de las fases de diseño ire­styling del
producto). Precisamente este planteamiento es bastante 'frecuente en las pe-
queñas y medianas empresas (pymes), que no disponen de los recursos ne-
cesarios para realizar investigación básica o aplicada.

La figura 2.5 representa de forma esquemática este modelo lineal, también co-
nocido como modelo Technology­Push.
No obstante, y dentro de este enfoque lineal, a partir de la segunda mitad de la
década de los sesenta comienza a prestarse más atención al papel del mercado en
el proceso innovador, es decir, a incorporar en el nuevo producto o servicio aque-
llas ideas procedentes de la identificación de las necesidades de los propios consu-
midores. Desde esta nueva perspectiva, el modelo lineal incorpora el mercado como

66 © Ediciones Pirámide
 La innovación tecnológica. Competencias básicas y conocimiento tecnológico

Investigación Investigación Comercia-

aplicada Desarrollo Producción lización
básica

Figura 2.5. El modelo lineal del proceso de innovación tecnológica (Technology­Pushi.

elemento desencadenante del proceso de innovación tecnológica, aprovechando ze:-

to el conocimiento científico como el conocimiento tecnológico, si bien .e siguez
siendo de aplicación un conjunto de limitaciones ya explicitadas. La figura :_6 :-e-
presenta el modelo lineal del proceso de innovación tecnológica conocido coa e_
nombre de Market­Pull.

Necesida- Investiga- Investiga-

ción Desarrollo Producción Comercia-
des del ción Iización ~1e
mercado básica aplicada

1 t 1 t 1 t 1 + 1 + 1
J.

Figura 2.6. El modelo lineal del proceso de innovación tecnológica (Market­Pull •.

Modelo mixto
Estudios realizados por diversos autores (Myers y Marquis, 1969: ::<o:::- e::_
1977; Cooper, 1979) han demostrado que los modelos lineales para gc.s::o:::::- : ,
procesos de innovación tecnológica son excesivamente simplificado y no ex;::.=.::a=
importantes aspectos que intervienen de forma activa en ellos. A la carac.enzeciéc
de este modelo mixto se ha llegado a través del estudio de dos modelo o=cr,.,.,-.:
el modelo de Marquis y el modelo de Kline.
Marquis plantea que las ideas que desencadenan el proceso i::i::o' ao ~=-
proceden necesariamente del departamento de investigación, sino que puedez ~-
nar de cualquier departamento de la organización: comercial, producción, --;:::::e-
ría, etc. De hecho, los estudios realizados por este autor pusieron de maruñe-; ~~
la mayor parte de las ideas innovadoras eran aportadas por el área come:-c:::.::_: - '!,2
recogía de forma directa las sugerencias de los clientes. El modelo de :\12.:"~.:, ~""'-
compone el proceso de innovación tecnológica en las siguientes etapas:

e Ediciones Pirámide 61
La gestión de La innovación y la tecnología en Las organizaciones

- Existe una idea que comporta dos requisitos fundamentales: la factibilidad

técnica y la demanda potencial del mercado. El desarrollo de la idea requiere
el examen de los conocimientos técnicos disponibles, y, en el caso de que
éstos no sean suficientes, será necesario poner en marcha un proceso de in-
vestigación.
- Una vez resueltos los problemas de carácter técnico, hay que construir un
prototipo que permita conocer mejor las propiedades físicas del producto y
los costes asociados a su desarrollo.
Si los resultados anteriores son satisfactorios, se profundiza en los aspectos
de diseño, producción y marketing hasta que el producto se introduzca en el
mercado.

Como principales aportes metodológicos de este modelo destacan el hecho de

que las ideas que conducen a la innovación tecnológica nacen en medio de un con-
tacto permanente entre las diferentes áreas implicadas en el proceso innovador y el
efecto de retroceso que se produce hacia la investigación básica o aplicada en el
caso de que los conocimientos propios sean insuficientes.
Por su parte, Kline ( 1985) critica el modelo lineal y propone un modelo ( deno-
minado cadena-eslabón) que trata de incorporar la complejidad del proceso inno-
vador. El modelo que plantea se compone de cinco trayectorias o caminos que co-
nectan las tres áreas más relevantes del proceso (la investigación, el conocimiento
y la cadena central del proceso de innovación tecnológica):

- El camino central de la innovación tecnológica comienza con una idea que

se materializa en un invento que debe responder a una necesidad del mer-
cado. Este invento pasa después por un proceso de diseño que acaba en un
prototipo y que es probado en la fase de desarrollo tecnológico, para poste-
riormente pasar a fabricación y comercialización.
Se producen a lo largo del proceso diferentes realimentaciones entre las di-
ferentes áreas y trayectorias, bien para incorporar nuevos conocimientos, bien
para efectuar algunas correcciones.
- La conexión csm la investigación a través del uso de los conocimientos exis-
tentes, aunque cuando no se ha conseguido la información que se necesita
se debe investigar para encontrar una solución razonable. Por tanto, la in-
vestigación no suele ser la fuente directa de las innovaciones.
Existe una conexión entre la investigación y la innovación, pues los descu-
brimientos de la investigación pueden dar lugar a invenciones que pueden
convertirse en innovaciones tecnológicas (technology­push).
Existen conexiones directas entre los productos y la investigación como con-
secuencia de que en algunas ocasiones los nuevos instrumentos hacen posi-
ble investigaciones más complejas.

68 © Ediciones Pirámide
 La innovación tecnológica. Competencias básicas y conocimiento tecnológico

Una de las diferencias más importantes del modelo de Kline con el modelo li-
neal es que el primero relaciona la ciencia y la tecnología en todas las etapas del
modelo y no solamente al principio. La innovación es considerada como una ma-
nera de encontrar y solucionar problemas, no como algo totalmente nuevo, como
lo interpretaba el modelo lineal. Por tanto, hay que entender que la innovación
surge del contacto con la ciencia a lo largo de todo el proceso: por un lado, como
ciencia o conocimiento acumulado que se utiliza cuando aparece un problema de
carácter tecnológico y, por otro, cuando no se encuentran estas soluciones y es
necesario acometer nuevas investigaciones. En este punto hay que observar que
en cada etapa del modelo son diferentes las necesidades desde la perspectiva de
la ciencia: en la etapa de invención se requiere ciencia pura; en los procesos de
desarrollo se buscan mejoras en los componentes u otras propiedades que apa-
rezcan y, por último, la etapa de producción se centra más en la disminución de
costes.
Rothwell y Zegveld ( 1985) incorporan las principales características de estos
dos modelos a través de la concepción de un nuevo modelo denominado mixto que
representa una secuencia lógica, no necesariamente continua, que puede ser dividi-
da en series funcionalmente distintas pero con etapas interdependientes e interacti-
vas. Al mismo tiempo este modelo, que tiene vigencia a lo largo de la década de los
ochenta, representa una compleja red de canales de comunicación, intra y extraor-
ganizativos, que unen las diferentes fases del proceso entre sí, con el mercado y con
el conjunto de la comunidad científica. La figura 2.7 representa el esquema del mo-
delo mixto del proceso de innovación tecnológica.

Nueva
necesidad

Nueva
tecnología Estado del arte en tecnología

Figura 2.7. El modelo mixto del proceso de innovación tecnológica.

& Ediciones Pirámide 69

La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones

La importanciadé la comunicación

La empresa Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston, S. A. A.,

preparó para el cambio de milen!o una cerveza nueva (Backus Cefebración Es­
oeciet) de edición limitada a 180,000 docenas de botellas. Esta nueva cerveza
tenía una presentación similar a otro producto de la propia empresa, pero la
etiqueta de cuerpo había sido modificada por los responsables de marketing.
El día que se comenzó a envasar el nuevo producto la etiqueta de cuer-
po salía inclinada para uno y otro lado debido a que era prácticamente re-
donda. Al responsable del mantenimiento de las máquinas etiquetadotas
{perteneciente al departamento de producción), una de cuyas tareas es po-
ner a punto las máquinas en cada cambio de formato, nunca se le consultó
al respecto de la nueva etiqueta, por lo que el formato de la máquina no fue
modificado y los problemas se detectaron una vez comenzó el proceso de
producción.
Hubo que hacer modificaciones para que la etiqueta no se inclinase y toda
la producción, hasta ese momento, tuvo que ser revisada una por una {bote-
lla a botella) para que aquellas etiquetas que estaban muy torcidas fueran re-
colocadas. Lo peor de todo es que en el mercado se podían encontrar bote-
llas con la etiqueta de cuerpo ligeramente inclinada.
Lo que pudo ser un lanzamiento exitoso del nuevo producto tuvo los in-
convenientes señalados como consecuencia de la falta de comunicación en-
tre el departamento funcional de marketing y el resto de departamentos im-
plicados en el proceso de desarrollo del nuevo producto.

Modelo integrado
El análisis efectuado del modelo mixto, que incorpora las principales caracte-
rísticas diferenciales de los modelos de Marquis y Kline, resalta los procesos re-
troactivos de comunicación entre las diferentes etapas, aunque es esencialmente un
modelo secuencial. Es decir, en líneas generales, el comienzo de una etapa está con-
dicionado por la finalización de la etapa precedente.
A partir de principios de la década de los noventa, y como consecuencia de la
consideración de que el tiempo de desarrollo es una variable crítica del proceso que
hay que tratar de optimizar de manera continua, se comienza a plantear desde una
perspectiva operativa que las etapas del proceso de innovación tecnológica deben
ser consideradas (gestionadas) mediante procesos no secuenciales, solapados o in-
cluso concurrentes o simultáneos. Si bien el proceso exige entonces profundizar de
manera específica en acciones de planificación y control, ya que el efecto de reali-
mentación debe ser continuo y constante, lo que implica un incremento del riesgo
asociado al proceso innovador, se consigue introducir el nuevo producto en el mer-
cado más rápidamente que los competidores.

70 © Ediciones Pirámide
 La innouación tecnológica. Competencias básicas y conocimiento tecnológico

La figura 2.8 representa un esquema del modelo integrado del proceso de inno-
vación tecnológica, que fue desarrollado de forma pionera por el sector del auto-
móvil japonés, en particular las empresas Toyota y Nissan.

Marketing

Investigación básica y aplicada

Desarrollo de productos

Ingeniería de producción

Componentes (proveedores)

Producción

t t t t t
Reuniones de grupo
Inicio Lanzamiento

Figura 2.8. El modelo integrado del proceso de innovación tecnológica.

Estas prácticas se hacen visibles en las líneas de montaje de las fábricas mo-
dernas que se componen de múltiples actividades paralelas que se conjugan en una
última etapa de montaje. Por ejemplo, en una fábrica de automóviles, los motores,
las transmisiones, los chasis y las carrocerías se hacen al mismo tiempo y se com-
binan al final de la línea de montaje. A nivel del desarrollo de un producto es ne-
cesario que se den las mismas concurrencias: por ejemplo, en el desarrollo de una
impresora de ordenador, un grupo diseña la electrónica, otro diseña la mecánica y
un tercero el embalaje. Al mismo tiempo, el personal de marketing trabaja en el plan
de producto, y los ingenieros de producción diseñan los instrumentos y procesos de
fabricación. El objetivo es conjuntar el máximo de profesionales posible para lle-
var el producto al mercado en un plazo mínimo.
Este desarrollo en paralelo puede generar una serie de riesgos, en especial lapo-
sibilidad de crear productos inservibles o también de que se diseñen varios compo-
nentes o elementos cuyo funcionamiento sea incompatible con el resto. En este as-
pecto, estudios recientes han puesto de manifiesto que para un producto con una
ventana de mercado de cinco años, un exceso del 50 por 100 en los costes de de-
sarrollo es equivalente a un retraso de seis meses en el plazo de desarrollo en tér-
minos de efectos sobre los beneficios de la empresa (figura 2.9). Como el coste de

e Ediciones Pirámide 71
La gestión de la innovación y La tecnología en las organizaciones

Coste de 10% de Aumento del

Retraso en producción pérdida 50%en
el lanzamiento superior en de volumen costes de
de 6 meses un 10% de ventas desarrollo

<I)

-10
·uo
t.::
<L)
¡::;
O)

~ -15
~
.g -20
:.a....
'<Ll
c..
<f. -25

-30

Figura 2.9. El coste del tiempo de desarroJlo de un producto.

los productos inservibles suele suponer una pequeña parte (que en ningún caso se
aproxima al 50 por 100) del presupuesto total de 1 + D de un producto, el desarro-
llo en paralelo o concurrente compensa los riesgos que entraña (Patterson, 1997).
De forma genérica, este modelo implica una flexibilidad en el ámbito organi-
zativo: por ejemplo, el responsable de 1 + D debe aceptar la premisa de que deci-
siones laboriosas y difíciles, tomadas sin el asesoramiento de producción, pueden
resultar ineficaces. Lo mismo ocurre si la incorporación tardía en el proceso del
área de marketing y ventas provoca cambios en los productos o nuevas demandas
que requieren esfuerzos adicionales de desarrollo. Un serio obstáculo a la innova-
ción tecnológica lo constituye el aislamiento habitual del personal de investiga-
ción y desarrollo de los de marketing y producción, ya que ocasiona un retardo a
la respuesta inmediata que requiere el mercado, de manera que los nuevos pro-
ductos se desarrollan con un cierto retraso sobre la planificación inicial. En resu-
men, la gestión eficiente de este modelo implica el desarrollo de los siguientes fac-
tores de éxito:

- Un proceso disciplinado sobre la base de la aplicación sistemática de las téc-

nicas de planificación y control.

72 © Ediciones Pirámide
 La innovación tecnológica. Competencias básicas y conocimiento tecnológico

- Un equipo de proyecto multifuncional que trabaja de forma coordinada en

todos los aspectos del producto a medida que el desarrollo avanza.
- El remover las barreras entre las diferentes áreas funcionales de la organi-
zación, tal y como lo propugna Deming (1986).
- Una responsabilidad compartida por el grupo.
- Una buena capacidad de resolver conflictos.

El modelo integrado en Ni.ssan Japón

Nissan fabricó en 1990 un total de 4,6 millones de vehículos y tenía una

cuota de mercado en Japón del 17,3 por 100, tan sólo por detrás de Toyota.
A principios de los noventa, Nissan formó en Japón un Centro para In-
geniería Simultánea (SEC) con unos 80 técnicos con los siguientes objetivos:

• Promover el desarrollo de tecnologías avanzadas combinando las áreas

de diseño y producción.
• Propagar las técnicas del desarrollo iníegrado de la innovación por toda
la empresa.
• Reducir el tiempo de respuesta y lograr un diseño adecuado para la fa-
bricación y el desarrollo de productos y tecnologías avanzadas de pro-
ducción.

El personal para este centro se seleccionó de entre personal de cíteren-

tes ámbitos funcionales: producción (35 por 100), diseño (1 O por 100), inge-
niería de prototipos (1 O por 100), laboratorios centrales (35 por 100) y taller
(1 O por 100).
De esta forma, el Centro para lnqeniería Simultánea de Nissan derribó las
barreras entre los departamentos funcionales. El personal tiene dedicación
exclusiva a los proyectos y está muy concienciado de la importancia de su
trabajo para toda la organización.

2.5. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO TECNOLÓGICO

2.5.1. El conocimiento y la organización

El conocimiento es un recurso que poseen todas las organizaciones y que reú-
ne un conjunto de requisitos que lo hacen especialmente interesante: se puede al-
macenar, utilizar, movilizar y desarrollar, es decir, gestionar de diferentes formas.
Por tanto, constituye un activo estratégico que se conoce también por capital inte-
lectual. Desde la perspectiva de su creación, Nonaka y Takeuchi (1995) diferencian
dos dimensiones específicas: la epistemológica y la ontológica.

e Ediciones Pirámide 73
La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones

- La dimensión epistemológica es aquella que distingue dos tipos de conoci-

miento: el conocimiento explícito y el conocimiento tácito. El conocimien-
to explícito es el conocimiento que está expresado de manera formal y sis-
temática, pudiendo ser comunicado fácilmente y compartido en forma de
unas especificaciones de producto, una fórmula científica o un programa de
ordenador. Por tanto, es aquel conocimiento que puede codificarse. Por el
contrario, el conocimiento tácito resulta difícil de expresar formalmente y,
por tanto, es difícil de comunicar a los demás, estando profundamente en-
raizado en la acción y en el cometido personal de un determinado contexto.
Los autores consideran, además, cuatro posibles modos de conversión entre
los dos tipos de conocimiento: socialización (conversión de conocimiento
tácito en tácito), externalización (conversión de conocimiento tácito en ex-
plícito), internalización (conversión de conocimiento explícito en tácito) y
combinación (conversión de conocimiento explícito en explícito).
La dimensión ontológica distingue cuatro niveles de agentes creadores de
conocimiento: el individuo, el grupo, la organización y el nivel interorgani-
zativo. Según los autores, el nuevo conocimiento se inicia siempre en el in-
dividuo, pero ese conocimiento individual se transforma en conocimiento or-
ganizativo valioso para toda la empresa.

Para gestionar el conocimiento de la forma más eficiente es necesario identifi-

car las diferentes formas en que puede encontrarse en la organización: como capi-
tal humano, capital estructural o capital relacional (Edvinson y Sullivan, 1995). La
tabla 2.2 describe los principales conceptos asociados al conocimiento.
Si bien esta visión es estática y, por tanto, no muy operativa, hay que tener pre-
sente que las fronteras no están muy definidas y que existe una interacción conti-
nua entre todas. Precisamente la gestión debe permitir que exista una efectiva tran-
sición entre el conocimiento individual y el conocimiento organizativo, lo que
implica facilitar un conjunto de condiciones orientadas a su creación y conversión
o transferencia. Estas condiciones son las siguientes:

TABLA 2.2
Formas en que el conocimiento se encuentra en la organización

Capital humano Capital estructural Capital relacional

• Conocimiento tácito •Manuales <Lealtad

• Experiencia • Procedimientos <Confianza
•Formación <Proyectos • Motivación
<Patentes • Satisfacción de clientes
• Derechos de autor •Acuerdos de cooperación

Individual Organización Organización/individual

74
 La innovación tecnológica. Competencias básicas y conocimiento tecnológico

Diseñar los objetivos o aspiraciones de la organización, es decir, conceptuar

qué conocimientos deben ser desarrollados e implementados.
Crear las condiciones para que se desarrollen nuevos conocimientos a tra-
vés de un elevado nivel de autonomía en el ámbito individual. Un método
eficaz para conseguir este objetivo es promover la creación autónoma de equi-
pos de trabajo.
Promover la creatividad y la capacidad de cuestionar la validez de los su-
puestos existentes mediante procesos organizados de reflexión que favorez-
can la búsqueda de nuevos modelos o marcos de referencia.
Reducir las contingencias que puedan presentarse a los miembros de la or-
ganización mediante el acceso fácil a información.
Amplificar los resultados que se generen (conceptos o procesos) hacia otras
áreas de la organización, lo que permitirá su internalización y socialización,
es decir, que se lleve a cabo el proceso de conversión necesario. Esta am-
plificación debería ser institucionalizada mediante procedimientos o rutinas.

Una vez creadas las condiciones que faciliten en la organización la generación

de conocimiento y su conversión a otras formas de uso, es necesario diseñar las ac-
ciones que permitan su gestión eficiente, pues ello será crítico a la hora de incor-
porar el conocimiento generado a los nuevos productos o servicios que se preten-
dan desarrollar. Para llevar a cabo una eficiente gestión del conocimiento en la
organización, se plantea aplicar un modelo circular superpuesto a la forma de de-
sarrollar un proyecto normal (Hidalgo y Castro, 2002). La figura 2.10 representa
las cinco fases de un proyecto específico de desarrollo de un nuevo producto.
Desde la perspectiva de la gestión del conocimiento, el proceso no finaliza en
la fase 5, sino que es precisamente el punto donde el proceso arranca. Es decir, es
un proceso circular, pues como ha sido expuesto el conocimiento consiste en crear
nuevas experiencias, aptitudes y competencias que se acumulan en el ámbito indi-

Fase 1

Estrategia
i---
Fase 2

Planificación - Fase 3

Desarrollo - Fase 4

Comercialización
i---
Fase 5

Evaluación

Programación Diseño
Canales Seguimiento
Objetivos Costes Funcionalidad
de distribución del cliente
Recursos Pruebas

Figura 2.10. Proceso o fases de desarrollo de un nuevo producto.

© Ediciones Pirámide 75
La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones

vidual y organizativo y se convierten o transfieren a través de procedimientos o ru-

tinas hacia los nuevos productos (fase 5 - etapa l ).Posteriormente, la habilidad para
combinar este conocimiento generado con el conocimiento individual y proyectar-
lo en un nuevo objetivo puede crear nuevo conocimiento (fase 1 - etapa 2), y su va-
loración y descomposición en objetivos específicos (fase 2 - etapa 3) permite su
conversión y amplificación (fase 3 - etapa 4). A continuación, este proceso de ge-
neración de conocimiento debe ser almacenado mediante procedimientos escritos
(fase 4 - etapa 5) a través de procesos de discusión y evaluación, por lo que de nue-
vo se entra en la fase 5 (evaluación). Como marco de referencia de este modelo hay
que tener presente que la conversión en rutina de una actividad de la organización
constituye la forma principal de almacenamiento de conocimientos operativos es­
pecíficos de esa organización (Nelson y Winter, 1982). La figura 2.11 muestra el
modelo circular de gestión del conocimiento.

Erapl\ 2
VfSION

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

PROYECTO

Figura 2.11. El modelo circular de gestión del conocimiento.

76
 La innovación tecnológica. Competencias básicas y conocimiento tecnológico

Por último, el desarrollo de este modelo debe ser planificado y estandarizado

para ser aplicado a todos los proyectos que se desarrollen con independencia de su
tamaño, de forma que pueda ser interiorizado por la organización, lo cual redundará
en mayores niveles de flexibilidad y de generación y transferencia de conocimiento.

2.5.2. La actualización del conocimiento a través

de una formación de excelencia
El nuevo entorno está introduciendo un conjunto de innovaciones de carácter
técnico y económico que implican cambios a nivel del trabajo en la organización
(internos) y en la forma de gestionar los negocios (externos). Desde la perspectiva
interna hay que enfrentarse a una reducción de las formas tradicionales de la divi-
sión del trabajo, a la necesidad de adquirir los conocimientos científicos y tecnoló-
gicos en los campos de la gestión empresarial avanzada y a la mayor descentrali-
zación con relación al desarrollo de tareas y procesos de toma de decisiones. Desde
la perspectiva externa es necesario hacer un uso cada vez más amplio de las tecno-
logías de la información y las comunicaciones para incorporar nuevos procesos o
reprogramar los existentes, incorporar nuevos perfiles profesionales y adoptar nue-
vos modelos culturales.
Dentro de este contexto surge la necesidad de contar con personas que dispon-
gan de conocimientos amplios sobre los procesos que se desarrollan en la organi-
zación y con capacidad de realizar diferentes tareas y de amoldarse con facilidad a
los cambios que se producen en el entorno laboral. Las características que van a
exigir estos nuevos perfiles profesionales se pueden resumir en:

- Funciones orientadas a la vigilancia y control.

- Incremento del grado de responsabilidad.
- Visión más global de los procesos con referencia a la actividad de la empresa.
- Mayor énfasis en lo que se debe conseguir que en lo que hay que hacer.

Si se tiene en cuenta que el resultado final de cualquier proyecto se encuentra

condicionado por el nivel de calidad del capital humano que participa en su desa-
rrollo, y que cada vez se necesitan mayores niveles de conocimientos, habilidades
y aptitudes, resulta crítico desarrollar sistemas enfocados a proporcionar una for-
mación continua de excelencia que permita la actualización necesaria. Ahora bien,
para que esta formación sea efectiva, debe cumplir un conjunto de requisitos, entre
los que se destacan (Hidalgo, 1997):

- Debe abarcar las áreas de desarrollo laboral y personal del profesional.

- Debe ser capaz de comprender los cambios previsibles que se puedan pre-
sentar tanto en el ámbito empresarial como de entorno.

Ediciones Pirámide 77
La gestión de la innovación y la tecnología en Las organizaciones

Debe ser activa, participativa y motivadora.

Debe basarse en métodos flexibles.
- Debe estar diseñada para el autoaprendizaje y la posibilidad de crear itine-
rarios específicos para cada persona.
Debe ser capaz de desarrollar personas participativas y abiertas a los cam-
bios y, en definitiva, a saber, a saber hacer y a saber estar.

La capacidad de la organización para invertir en formación va a resultar crítica

para que pueda afrontar con eficacia los objetivos fijados y alcanzar el estándar de
competitividad necesario en el mercado global, además de anticiparse a las necesi-
dades previsibles que se presenten y no responder de forma retardada a la aparición
de necesidades reales.

2.5.3. una aproximación a la estructura de la

organización: la empresa extendida
El nuevo paradigma de la innovación tecnológica descrito, caracterizado por unos
factores de presión muy visibles, introduce como imperativo de carácter estratégi-
co la necesidad de revisar la concepción actual de los negocios y modificar las es-
tructuras de las organizaciones de manera que, a través de la incorporación de la
gestión de los activos estratégicos analizados, se incremente el valor añadido que
se ofrece a los clientes en los nuevos productos o servicios.
Se conceptualiza, por tanto, a la empresa como una organización que especia-
liza sus funciones para el aprendizaje continuo y potencia los siguientes objetivos:

Capacidad de identificación, búsqueda y captación de información relevan-

te para sus fines.
Capacidad de evaluación y análisis de esa información para la producción
de nuevos conocimientos.
Capacidad de conservación del conocimiento adquirido interna y externa-
mente.
- Capacidad de difusión, cooperación y actuación para compartir la informa-
ción adecuadamente dentro y fuera de la organización.

Con estas características estaríamos asistiendo a una nueva tipología de empre-

sa denominada extendida que utilizaría las tecnologías de la información y las co-
municaciones en todos los campos de gestión avanzada. Ahora bien, si hasta hace
relativamente poco tiempo (principios de la década de los noventa) la mayor difi-
cultad para realizar cambios en el ámbito estructural se encontraba en que no exis-
tían las condiciones tecnológicas necesarias para reducir o eliminar las jerarquías
tradicionales, el espectacular desarrollo tecnológico está posibilitando la transfor-
mación de la organización (Hidalgo, 200lb).

78 © Ediciones Pirámide
 La innovación tecnológica. Competencias básicas y conocimiento tecnológico

A través del análisis del impacto de las nuevas tecnologías en la estructura de

la organización se identifica a la empresa extendida como la organización que tie-
ne las siguientes características básicas:

- Generación de una red de funciones que interactúan constantemente; las per-

sonas actúan de acuerdo con una visión y un compromiso compartido.
- Integración en redes para aprovechar las sinergias, eliminar duplicidades fun-
cionales y reducir definiciones conflictivas o imprecisas sobre las responsa-
bilidades dentro de los procesos multifuncionales.
- Desarrollo de una eficaz red de comunicaciones que permita, con indepen-
dencia del espacio y tiempo, a cualquier profesional o equipo de trabajo co-
municarse e intercambiar información con cualquier otro profesional o equi-
po de la misma organización o de otra perteneciente a la red.
- Diseño horizontal a través de la estructuración de equipos de proyecto mul-
tidisciplinares y multifuncionales que se adopten de forma continua a las con-
diciones cambiantes de los negocios y permitan la producción de forma per-
sonalizada.
- Establecimiento de acuerdos de cooperación a través de convenios específi-
cos de colaboración tecnológica o científica con centros de prestigio en los
diferentes campos de la gestión avanzada y de las tecnologías de la infor-
mación y las comunicaciones.

La creación de una red de intercambio y cooperación tecnológico-empresarial

dinamizará la búsqueda y captación, el análisis, la conservación (memoria) y la di-
fusión de la información que se genere en la propia empresa y otras fuentes de co-
nocimiento en el ámbito local (red) y global (universidades, centros tecnológicos
de excelencia, etc.). Ello permitirá llevar a cabo la aplicación de la tecnología cap-
tada o desarrollada en los propios integrantes de la red.

2.6. HACIA UN NUEVO PARADIGMA DE LA INNOVACIÓN

TECNOLÓGICA
En la actualidad se están realizando diferentes estudios enfocados a la revisión
de las interpretaciones conceptuales de la innovación, en particular, y del manage­
ment en general. Desde esta perspectiva, la investigación empírica está contribuyendo
a dejar en evidencia las limitaciones del paradigma racionalista occidental para avan-
zar en la gestión eficiente de la innovación tecnológica en la organización, a lo que
han contribuido las recientes obras de los autores japoneses Nonaka y Takeuchi
(1995) y Fukuyama (1995). Precisamente, es en la gestión de la innovación tecno-
lógica donde la concepción racionalista de la gestión involucra los mayores y más

© Ediciones Pirámide 79
La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones

visibles costes para la organización, tal y como puso de manifiesto Kosokuke Mat-
sushita cuando fue requerido para referirse a la capacidad distintiva de las empre-
sas japonesas para innovar.

Kosokuke Matsushita (1988)

Nosotros vamos a ganar y ustedes van a perder. Ustedes no pueden ha-

cer nada al respecto porque su error es una enfermedad interna que tienen.
Sus empresas sé basan en los principios de F. Taylor y, lo que es peor, sus
mentes están taylorizadas también. Ustedes creen firmemente que la gestión
eficiente significa ejecutivos, por un lado, y trabajadores, por el otro: hom-
bres que piensan, por una parte, y nombres que sólo pueden trabajar, por
otra parte.
Nosotros hemos superado esta etapa de Taylor y estamos seguros de que
los negocios se han transformado en algo muy complejo. En la actualidad so-
brevivir es muy incierto con el riesgo que nes rodea, lo inesperado y la com-
petencia. Sabemos que la inteligencia de unos pocos tecnócratas, incluso los
más brillantes, es insuficiente para enfrentarse a estos retos. Solamente la in-
teligencia de todos los empleados puede permitir a una organización vivir con
los altibajos de los requerimientos de un nuevo entorno.

De acuerdo con estas afirmaciones, lo que dificulta concebir la innovación tec-

nológica como una responsabilidad de todos en la organización es lo que se con-
ceptualiza como paradigma racionalista, según el cual el hombre es dividido en men-
te y cuerpo, y la acción es fruto de un momento previo (la reflexión). Cuanto mejor
es la reflexión, más adecuada y humana es la acción. La reflexión es atributo de la
mente, mientras que la acción es atributo preferente del cuerpo: en la mente se di-
seña lo que posteriormente los cuerpos ejecutan.
Esta concepción racionalista del hombre es la que produce la situación a que
hace referencia Matsushita: las empresas se organizan bajo el esquema trabajado­
res­mente dirigiendo a trabajadores­cuerpo que ejecutan. Por tanto, en estas orga-
nizaciones la responsabilidad de la innovación tecnológica es mayoritariamente de
una élite de profesionales y no del conjunto de la organización. El conjunto de pro-
fesionales, en una empresa organizada de esta forma, no desempeñan un papel im-
portante en la génesis de las innovaciones.
En muchas empresas japonesas ocurre lo contrario, es decir, los trabajadorespar-
ticipan en mayor medida en el proceso de innovación tecnológica, lo que refleja un
claro ejemplo en el número de proposiciones de innovaciones por trabajador y año:
a mediados de los noventa la tasa en las empresas norteamericanas del sector del
automóvil era alrededor de cinco, mientras que en las empresas japonesas era unas
veinte veces superior. Esta contrastación lleva a avanzar en la idea de que es críti-
co promover e incentivar actividades innovadoras en todos los miembros de la or-
ganización.

80 © Ediciones Pirámide
 La innovación tecnológica. Competencias básicas y conocimiento tecnológico

La empresa chilena Arnbrosoli

En la empresa Ambrosoli, con unas tasas de crecimiento anual próximas

al 15 por 100 en el período 1990-1994, y que exporta a unos 30 países, se
implementó un eficiente sistema para el fomento de la innovación tecnológi-
ca que se denominó CIDI (Centro Impulsor de Ideas o Club de Inventores). A
través de dicho sistema no sólo se promueve la generación de innovaciones
en el ámbito masivo en la organización, sino qué también se descentraliza la
responsabilidad de evaluar y priorizar las innovaciones tecnológicas. En poco
más de un año, qraeias a este sistema se generaron en la empresa un total
de 1.1 O propuestas, de las que 35 se implementaren, 56 estaban en proceso
de evaluación y tan solo 17 habían sido descartadas.

La innovación en las empresas no se produce a partir de buenas ideas de men-

tes brillantes: en primer lugar, porque las personas que se encuentran distantes del
espacio donde se produce la fabricación o el contacto con el cliente en general no
son capaces de darse cuenta de las proposiciones y oportunidades que se suceden
en esos rincones. Las ideas innovadoras han surgido preferentemente como adap-
taciones a hechos que importan, e incluso obsesionan, a quien los genera, y muy ra-
ramente como resultado del actuar descomprometido de inteligencias superiores. En
segundo lugar, porque aunque fuera posible para un individuo producir buenas ideas
de forma sistemática, lo más probable es que su implementación fuera difícil pre-
cisamente por ser las ideas de una persona poco comprometida con el sistema so-
cial de la organización.
Visto desde una perspectiva basada en el sentido común, la explicación resulta
obvia, pues no es posible diseñar mejoras en productos, procesos, métodos, siste-
mas o técnicas desde fuera de la vivencia directa de éstos. No obstante, ello no sig-
nifica que una persona externa a la organización no pueda aportar algo positivo al
proceso innovador, contribuyendo desde su ignorancia a cuestionar aquello que no
es visible o incuestionable para los que han vivido una situación de apego a la rea-
lidad.
Otro elemento distintivo en la gestión de la innovación tecnológica guarda es-
trecha relación con la vinculación que mantienen con sus clientes, con sus provee-
dores, con la competencia y con el entorno en general. Para ello la empresa no debe
estar volcada hacia adentro, sino, todo lo contrario, hacia las interacciones con
el exterior, y la gestión de la innovación deberá estar orientada desde fuera ha-
cia adentro, pues ocurre con escasa frecuencia que la invención de un nuevo pro-
ducto o un nuevo servicio proceda de la idea genial de alguien dentro de la em-
presa.
Sin embargo, no se trata únicamente de interaccionar con el cliente y ni siquie-
ra pedir sus comentarios y requerimientos. La clave es escuchar, lo que implica una

© Ediciones Pirámide 81
La gestión de la innovación y la tecnología en las organizaciones

disposición a abrirse y comprometerse con los problemas, preocupaciones e intere-

ses del cliente. Normalmente, el racionalismo nos lleva a cometer errores en este
aspecto, por cuanto nos induce a mirar al cliente como un ente racional que sabe
cuáles son sus problemas y lo que necesita de nosotros.
Por último, hay que asumir que no será posible competir de forma exitosa en el
terreno de la innovación tecnológica, ni tampoco en otros campos como el de la pro-
ductividad y la calidad, si no se desarrollan nuevas concepciones sobre las organi-
zaciones y su gestión. Concepciones modernas que sean de utilidad en los nuevos
escenarios que se están dibujando: globalización, cambio tecnológico y, principal-
mente, en la competencia en economías basadas en paradigmas diferentes a los ac-
tualmente conocidos en nuestro entorno más próximo.
Pero no se trata de copiar paradigmas de otras culturas, lo que sabemos de an-
temano que no es posible ni conveniente. Lo más razonable es generar innovacio-
nes y personas innovadoras en plazos relativamente breves, sin grandes requisitos
de inversiones y con la capacidad y el coraje de desprenderse de los viejos para-
digmas cuyos resultados ya están descontados.

LECTURAS RECOMENDADAS
Hamel, G. y Prahalad, C. K. (1991): «La organización por unidades estratégicas de negocio
ya no sirve». Harvard Deusto Business Review, primer trimestre.
Morcillo, P. (1997): Dirección Estratégica de la Tecnología e Innovación. Un enfoque de com­
petencias. Madrid: Civitas.
Roberts, E. (1996): Gestión de la innovación tecnológica. Madrid: Fundación COTEC.

82 © Ediciones Pirámide