Planificación Estratégica

Educativa.

Víctor E.
victorchininin52@yahoo.com
Chininín C.
Teléfono: 08 – 1922704
OBJETIVO GENERAL

 Desarrollar habilidades de
planificación y dirección de
instituciones educativas, utilizando
métodos y técnicas eficaces y
eficientes de planificación estratégica
educativa, que lleven finalmente a la
formulación del plan estratégico de
desarrollo institucional (PEDI).
OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Utilizar aspectos teórico-científicos y

metodológicos como elementos básicos en el
proceso de enseñanza-aprendizaje del origen,
evolución, campos de aplicación, concepciones,
tipos y modelos de planificación.

 Desarrollar la capacidad para analizar e integrar

los fundamentos de la Planificación Estratégica
Educativa a los centros educativos y generar las
bases para la elaboración del Plan Estratégico
Institucional (PEDI).
OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Desarrollar la capacidad de análisis de

los aspectos a considerarse en el Análisis
Situacional de las instituciones
educativas y para formular el FODA
institucional.

 Desarrollar la capacidad para analizar los

aspectos necesarios para la definición de
los escenarios y para la redefinición de la
visión, misión, objetivos y políticas.
 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Desarrollar la capacidad de análisis de los

aspectos a considerarse en la
identificación, priorización y formulación
de estrategias.

 Desarrollar la capacidad para analizar y

aplicar los aspectos necesarios para la
formulación del Plan Estratégico de
Desarrollo Institucional (PEDI) de la
institución educativa elegida.
 BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA:
ANDER EGG, Ezequiel (2007), Introducción a la
Planificación Estratégica, Décimo tercera edición,
Editorial Hvmanitas, Buenos Aires, Argentina,
206 páginas.
 ORIENTACIONES PARA EL
ESTUDIANTE
Realizar las
Distribuir iones
adecuadamen autoevaluac
s.
te y actividade
su tiempo.

Iniciar el estudio
con una lectura v a r
cuidadosa y e lle no
atenta de la guía u ed ader
P cu ajo
didáctica n b
u
e t ra
d
 Identificar
fuentes de
Apreciar la
información e La
importancia de informantes evaluación a
la planificación claves distancia es
estratégica
requisito
educativa
obligatorio

Destacar sobre
la aplicación de Este módulo
la planificación será
estratégica en estudiado en
los centros un mes
educativos.
 CONTENIDOS

1. Aspectos básicos de la planificación.

2. La Planificación Estratégica Educativa (PEE).
3. Momento Explicativo (Ser).
4. Momento Prospectivo (Deber ser)
5. Momento Estratégico (Poder hacer).
6. Momento Táctico-Operacional (Hacer)
 PLANIFICACIÓN.

Es un proceso que facilita vincular.

F uturo
Des eado.
Diagnóstico. P la n
Situación E s t r a t é g ic
Actual.
o.

1. Aquí Para recordar:

estamos. Debemos saber a
Dónde dónde queremos 3. Que hacer
estamos. llegar, qué 4. Cómo hacer.
debemos hacer,
cómo debemos
hacer.
 Definiciones de Planificación Estratégica

•Es el proceso por el cual los administradores de

forma sistemática y coordinada piensan sobre el
futuro de la institución, establecen objetivos,
seleccionan alternativas y definen programas de
actuación a largo plazo.

•Es una herramienta de diagnóstico, análisis,

reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al
quehacer actual y camino que deben recorrer en el
futuro las instituciones, para adecuarse a los
cambios y a las demandas que les impone el entorno
y lograr el máximo de beneficios.
Definiciones de Planificación Estratégica

•Es el estudio de los objetivos y vías para

alcanzarlos, analizando sus costos y
beneficios.

•Es un proceso en el cual se definen de

manera sistemática los lineamientos
estratégicos
 o ñ a m os o
s
¿Por qué un plan ¿Cómo s que sea
o
estratégico? querem
o
nuestr
s t i t u ción 5 ó
i n e n
tiva
educa
s?
10 año

•El tiempo se
determina con el
grupo de
participantes.
•El largo plazo es una
característica de la
planificación
estratégica
¿Qué requiere la Planificación Estratégica?

•Liderazgo
•Participación
•Consenso
•Independencia
•Modelo de organización
•Modelo metodológico
¿Para qué sirve la Planeación Estratégica?

•Identificar y promocionar
el desarrollo.
•Aumentar la posibilidad
de éxito.
•Servir de marco para el
POA.
•Vincular el entorno, la
participación, la
estrategia y la gestión.
 ¿ CUÁL ES LA RAZON DE SER DE LA
INSTITUCIÓN?

•Importancia de lo
externo en el ámbito
local.
ENTORN •Entorno = organización
O institucional.
•Explora lo complejo de
la realidad.
•Factores críticos.
•Actúa y reflexiona por el
entorno.
 PARTICIPACIÓN

•Capacidad de integrar y participar de

estudiantes, familias, docentes y
comunidad.
•Gestión social.
•Desafíos creados.
•Involucración colectiva.
 •H a c e q u e e l o b j e t i v o
s e lo g r e .
•I d e n t i f i c a e l c o n t e x t o
e x t e r nO o b je t iv o a
e in t e r n o d o n d e e l
o b je t iv o
lo g r a r :
s e r á lo g r a d o .
•I d e n t i f i c a lo s
a c to re s , fa c to re s
ESTRATEGÍA y a c c io n e s
r e q u e r id o s p a r a e l
lo g r o de lo s
o b je t iv o s .
•D e f i n e l a s e c u e n c i a
de pas os
pa ra c o m b in a r
a c to re s ,
f a c t o r e s y a c c io n e s
•Busca la elaboración del PEDI y el PEI/
capacidad y creatividad.
•Crea visión / cultura de cambio.
•Planificación, seguimiento y evaluación.
•Decisiones colegiadas con argumento
como autoridad.
•Apropiación del conocimiento.
 MODELOS DE
PLANIFICACIÓN:
 Planificación Normativa o Tradicional.
 Planificación Prospectiva

 Planificación Prospectiva Participativa

 Planificación Interactiva

 Balance Scorecard o Tablero de Mando

 Planificación Estratégica (P. Estratégica

para la Empresa; P. Estratégica Situacional
(PES); P. Estratégica Corporativa; P.
Estratégica para ONG’s y Comunidades; P.
Estratégica para Organismos Seccionales;
Planificación Estratégica Educativa (PEE).
 COMPARACIÓN ENTRE PLANIFICACIÓN
TRADICIONAL Y PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA

ELEMENTO DE PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN

COMPARACIÓN TRADICIONAL ESTRATÉGICA
Origen Antes de 1970 A partir de 1975
Valor privilegiado Eficiencia Eficacia
Sistema Cerrado Abierto
Proceso Inductivo Deductivo
Medio Ambiente Estable Cambiante
Información Cuantitativa Cuanti-cualitativa
Ciclo Largo y discontinuo Corto, mediano y
continuo
Finalidad Plan estático Plan evolutivo
Producto Decisiones orientadas Decisiones actuales a
hacia el futuro partir del futuro

Ambiente Interno Interno-externo

 MOMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA EDUCATIVA

• Momento Explicativo: hace referencia a la construcción

de explicaciones a la problemática intra, inter y extra
institucional ocurrida en pasado, en el presente y lo que
tiende a ocurrir en el futuro, a fin de poder fundamentar
objetivos, políticas y acciones específicas de cambio.

• Momento Prospectivo: aquí se “diseña o construye”

el futuro de la institución. Para ello, se elabora tres tipos
de escenarios (futuros): el primero, el tendencial
conocido también como probable; el segundo, el
deseado, ideal o contratado; y el tercero, el posible,
viable o alternativo.
 MOMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA EDUCATIVA
• Momento Estratégico: en este momento se exploran todas las
posibilidades y alternativas estratégicas de cambio y
transformaciones posibles, frente a los problemas
(debilidades) y amenazas, así como a las fortalezas y
oportunidades que se presentan tanto en el medio interno
como externo. Adicionalmente, considera lo proyectado en los
escenarios y lo previsto en la visión, misión y los grandes
objetivos y políticas.

4. Momento Táctico-Operacional: aquí se concretan las diferentes

propuestas o alternativas de cambio planteadas en el
momento estratégico. Se estructura la programación general
(mediano plazo) y operativa (corto plazo) del plan. Se utilizan:
programas, subprogramas, proyectos, subproyectos, metas,
indicadores de gestión, actividades, tiempo, presupuesto y
responsables.
MOMENTO EXPLICATIVO
(Ser)
• ANÁLISIS SITUACIONAL: MEDIO
INTERNO
•EL ANÁLISIS INTERNO: las fortalezas
(factores internos positivos) son fuerzas
impulsoras que contribuyen positivamente
a la gestión de las instituciones educativas.
Las debilidades (factores internos
negativos), en cambio son fuerzas
obstaculizantes o problemas que impiden el
adecuado desempeño.
 n-
Las principales ve
s ( c o m p a r a ti v a s),
taja
c id a d e s y r e c u rs o s,
capa
ins-
en los cuales la
educativa se
titución
e d e a p o y a r p a ra lle-
p u
r a c o nc r e ta r la v is ión
ga
 DE S
B IL IDA
DE e s
r e a l
c i a s l a
s t a n l e s
r c u n c u a o
, c i l a s n (n
o n e s o r b i e s
R a z s p o n a y l o
ib id a u n c i n )
p e r c o f v i sió n t o s
o ó n n la n te
t u c i a c ia n c o
in st i a h e n t e
ie n t e s i
o r o s
se e s n
i e n t h o s .
cl i s fe c
a t
ni s
 E S C A L A S D E V A L O R A C IÓ N P A R A
P R IO R IZ A R L O S N U D O S C R ÍT IC O S

Dificultad
•Mucha 2 Bastante 3 Poca 4 Ninguna

2. Plazo para la solución

Plazo
1 Largo 2 Mediano 3 Corto 4 Inmediato

3. Impacto luego de la solución

Dificultad
1 Ninguna 2 Poca 3 Bastante 4 Mucha
 CUADRO DE PRIORIZACIÓN DE
NUDOS CRÍTICOS

NO NUDOS CRÍTICOS DIFICULTAD PLAZO IMPACTO TOTAL

PUNTAJE
(PRIORIZA-
CIÓN)
 N A L:
U A CI O
I S S I T
LI S
ANÁ E R N O:
I O E XT
MED
A D E S
OR T UNID
OP
s f a -
te r n a
s e x n e -
nc i a it u c ió
n s t a i n s t h a r
Circ u l a o v e c
q u e a p r
b l e s d e ió n .
vora va pue ia la vis
c a ti r h a c
du v a n z a
a
para
 Z A S
M E NA
A
n e l
e s e
r a b l c t a r
f a v o a f e
d e s d e n ro l l o
c t o s p u e e s a r
s p e u e e l d
A , q n
e x t o t e e i s ió n
c o n t e n l a v
t i v a m a c i a
n e g a n a l h
tu c i o
in s t i
 Aliados y Oponentes:
ALIADOS: son aquellos agentes externos a la
institución educativa, que por razones
circunstanciales están interesados en el logro
parcial o total de los objetivos.

OPONENTES: son aquellos agentes externos

que no desean el logro de ciertos objetivos por
parte de la institución educativa, y que a veces,
ni siquiera están interesados en su
supervivencia.
ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO: IDENTIFICACIÓN
DE OPORTUNIDADES Y ALIADOS

Entorno:…………………….. Fecha: ………….

No MANIFESTACIÓN JUSTIFICACIÓN FUENTE

¿por qué?
01 Apertura que brindan ciertas * Así lo han manifestado Entrevista-guía a
empresas para que estudiantes varias empresas. representantes de
realicen prácticas y pasantías •Las prácticas y pasantías empresas.
(oportunidad local). permitirán mejorar el
aprendizaje.

02 Posibilidad de suscribir un convenio * Interés demostrado por el Entrevista-guía al

de asistencia técnica con un organismo de desarrollo X. director del
organismo de desarrollo X. ( aliado * Con la suscripción del organismo de
regional). convenio de asistencia desarrollo X.
técnica se atraerán
recursos económicos para
la Institución educativa.
 ANÁLISIS DEL MEDIO EXTERNO:
IDENTIFICACIÓN DE AMENAZAS Y
OPONENTES
Fecha: …………. Entorno:
……………………..

No MANIFESTACIÓN JUSTIFICACIÓN FUENTE

¿por qué?
01 Reforma a la Ley de Presupuesto del •Lo estipulado en el Art. X de Registro Oficial
Sector Público que restringe la Ley de Presupuesto del Sector No……de
participación de las instituciones Público. fecha………
educativas de las rentas del Estado * Esto va en detrimento de la
(amenaza nacional). atención de las necesidades Entrevista-guía al di-
básicas de la Intitución. rector del organismo
de desarrollo X.
Declaración de un funcionario público X, •Lo expresado en el medio de
02 desmejorando la imagen de la Institución. comunicación X. Diario X de fe-
(oponente local). • Esto causa un impacto nega- cha……..
tivo en la sociedad y deteriora el
prestigio institucional.
 ASPECTOS ASPECTOS
INTERNOS EXTERNOS

(De la organización) (De la organización)

FORTALEZAS OPORTUNIDADES +
Para impulsarlas Para potenciarlas Acciones
ofensivas

DEBILIDADES AMENAZAS -
Para evitarlas, Acciones
Para eliminarlas neutralizarlas defensivas
MOMENTO PROSPECTIVO
(Deber ser)
Redefinición de la visión, misión,
objetivos y políticas

Visión de la Institución Educativa:

VISIÓN: es la declaración amplia y suficiente de
dónde se quiere que la institución educativa esté
dentro de 3 ó 5 años. No debe expresarse en
números. Tiene que ser comprometedora y
motivante, de tal manera que estimule o
promueva la pertenencia de todos los miembros
de la institución educativa.
 DISEÑO DE LA VISIÓN INSTITUCIONAL

FACTORES PREGUNTAS REDACCIÓN

SITUACIÓN FUTURA DE ¿Cómo sería la organización? Si todo lo planteado tuviera é-
LA INSTITUCIÓN EDUCA- xito.
TIVA

DIMENSIÓN TEMPORAL ¿En qué horizonte de tiempo? Definición del tiempo de pla-
nificación.

DIMENSIÓN ESPACIAL ¿En dónde lo haremos? Definición del ámbito geográ-

fico.

DESARROLLO ORGANI- ¿Qué innovaciones se puede Productos / servicios acordes

ZACIONAL ofrecer? al avance futuro.

TECNOLOGÍA ¿Con qué lo haremos? Avances tecnológicos futuros

a ser utilizados.

TALENTO HUMANO ¿Con quién lo haremos? Competencias de los recursos

humanos que se necesitarán.
 Misión de la Institución
Educativa:

MISIÓN: es la formulación explícita de los

propósitos de la institución, así como la
identificación de sus tareas y los actores
participantes en el logro de los objetivos.

Expresa la razón de ser de la institución. Es la

definición de la actividad realizada en todas sus
dimensiones.
DISEÑO DE LA MISIÓN INSTITUCIONAL.

FACTORES PREGUNTAS REDACCIÓN

CONCEPTO DE SI ¿Quiénes somos? Consenso de lo que es
MISMA la organización.
SERVICIOS ¿Qué hacemos? Definición del servicio
EDUCATIVOS e—ducativo.
MERCADOS ¿En dónde lo Definición del
hacemos? mercado o ámbito de
actividad.
CLIENTES ¿Para quién lo Necesidad genérica
hacemos? del consumidor que se
pre-tende cubrir.
TECNOLOGÍA ¿Con qué lo hacemos? Tecnología o sistema
ba-se que apoya la
presta-ción del
servicio educati-vo.
INTERÉS ¿Para qué lo Competencia distinta
hacemos? de la institución
educativa.
TALENTO HUMANO ¿Con quién lo Colaboradores
hacemos? internos de la
institución educa-tiva.
 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Son enunciados que dan cuenta

de los cambios o impactos que
se persiguen con la ejecución
del Plan.
Son criterios para dar
seguimiento al desempeño y al
progreso de una institución
educativa
 Características de los
Objetivos Estratégicos

Constituyen un desafío para la Institución, por lo

•

que requieren de un alto nivel de creatividad.

Mantienen una idea de la estrategia que hará
•

posible su cumplimiento para que sean factibles

de realizarse.
Son claramente establecidos, para que sean
•

entendidos por los sectores y puedan

transformarse en políticas, estrategias y metas
concretas.
Procuran ser cuantificables, a fin de facilitar su
•

ejecución y evaluación.
 Características de los
Objetivos Estratégicos

Refieren los aspectos más relevantes del

•

quehacer institucional.
Guardan coherencia, armonía y correlación
•

con la misión, políticas, estrategias y metas

institucionales.
Resumiendo, los objetivos estratégicos deben
•

ser: pertinentes, factibles, claros, cuantificables,

relevantes y coherentes.
 Políticas

 Constituyen el elemento que da direccionalidad y

orientación al plan.

 Son formuladas a partir de la misión y los objetivos

estratégicos.

 La mayor responsabilidad y compromiso en su

estructuración recae en los directivos de la Institución.
 IDENTIFICACIÓN DE LAS POLÍTICAS
INSTITUCIONALES
NO PROBLEMÁTICA OBJETIVOS POLÍTICAS
ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES
1. Medio Interno:
1.1. Macro Fortalezas ………………………….. ……………………………..
………………………… …………..……………… …………………………….
…………………………

1.2. Nudos Críticos (NC):

…………………….…… ………………………… ……………………………..
……………………….… ………………………… ……………………………..
2. Medio Externo:
2.1. Macro Oportunidades(MA) ………………………….. ……………………………..
…………………………. …………..……………… …………………………….
…………………………..

2.2. Factores Críticos Externos (FCE):

…………………….…… ………………………… ……………………………..
……………………….… ………………………… ……………………………..

3. Escenarios:
…………………….…… ………………………… ……………………………..
……………………….… ………………………… ……………………………..
 MOMENTO
ESTRATÉGICO
(Poder hacer)
 ESTRATEGIAS
INSTITUCIONALES

• Son caminos o mecanismos que la institución

educativa considera viables a fin de factibilizar la
ejecución de los objetivos y políticas. Responden
al cómo hacer para que los objetivos y políticas
se cumplan.

1. Estrategias de Crecimiento: se caracterizan por el

máximo aprovechamiento de las fortalezas y
oportunidades, encaminadas no solamente a
superar debilidades y amenazas, sino a plantear
nuevas alternativas que le permitan a la
institución educativa crecer y desarrollarse.
ESTRATEGIAS
INSTITUCIONALES

2.Estrategias de Contingencia: son las

estrategias que la institución debe adoptar
para superar riesgos, peligros y amenazas
que a veces ponen en riesgo su prestigio e
inclusive su supervivencia.

3.Estrategias Competitivas: son las

estrategias que se orientan a presentar
una nueva imagen de la institución
educativa frente a sus similares,
desarrollar actividades que la diferencien
de las demás, en suma que la hagan más
competitiva.
 CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE
ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES
1. La eficiencia: responde a la pregunta ¿la
estrategia logra los resultados esperados en la
solución del problema encontrado?
• El costo: responde a la pregunta ¿la estrategia
contempla el menor costo para solucionar el
problema?
• El tiempo: responde a la pregunta ¿la estrategia
logra los resultados esperados en el menor
tiempo?
• La factibilidad técnica: responde a la pregunta
¿la institución posee el equipo y la capacidad para
solucionar el problema de acuerdo a la estrategia
planteada?
 FODA
LA MATRIZ
PARA IDENTIFICAR
ESTRATEGIAS

EL FODA es un método de análisis

institucional, que analizando la organización,
su contexto y entorno permite diagnosticar la
situación de una institución educativa, su
posición en el contexto, su estado interno y
luego definir y planear su rol y acción en el
medio.
A partir de este conocimiento se obtiene un
FODA que permite tomar decisiones, reformular
la misión de la institución, sus estrategias y
objetivos.
 ¿QUÉ ES EL FODA?

• Es un instrumento de análisis organizacional. Una vez

redactada la visión de futuro, es necesario analizar las
fortalezas y las debilidades de la institución en el
ámbito interno (informantes claves) También es
importante estudiar las oportunidades y amenazas
del entorno, esto ayuda a delimitar las estrategias.

• En el análisis del entorno: la evaluación del

entorno permite determinar y analizar las tendencias,
fuerzas o fenómenos claves, con el propósito de
identificar las oportunidades (factores externos
positivos) y amenazas (factores externos negativos)
que afronta la organización educativa.
PRESENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Para la redacción y presentación de las diferentes

estrategias, se utilizarán los cuadros o formularios
que se indican a continuación.
Toda la información del análisis situacional,
escenarios, objetivos estratégicos y políticas
institucionales debe trasladarse a estos formularios y
ningún elemento debe quedarse sin al menos una
alternativa de cambio o consolidación.
 IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE
CONSOLIDACIÓN A PARTIR DE FORTALEZAS

Función (Área): ……………………

Programa: …………………………

MACROFORTALEZAS: Objetivos Políticas Estrategias Alternativas

de Consolidación

• Macrofortalezas 1 : Obj. Estr. 1: Política Gen. 1: Estrategia general 1:

…………………….. ……………… …………………. ………………………….
1.1. Justificación 1.1. Obj. Ope. 1: Política Esp. 1 Estrategia específica 1:
………………… ………………. …………………. ………………………….
1.2. Justificación 1.2. Obj. Ope. 2: Política Esp. 2: Estrategia específica 2:
…………………. ………………. ………………… …………………………
1.3. Justificación 1.3. Obj. Ope. 3: Política Esp. 3: Estrategia específica 3:
……………….. …………….. …………………. …………………………..
• Etc.
 IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE
CAMBIO A PARTIR DE NUDOS CRÍTICOS
(Debilidades)

Función (Área): ……………………

Programa: …………………………

Nudos Críticos Objetivos Políticas Estrategias

(debilidades): Alternativas de
• Nudo Crítico 1 : Obj. Estr. 1: Política Gen. 1: Estrategia
Consolidación
general 1:
…………………….. ……………… …………………. ………………………….
1.1. Causa1.1. Obj. Ope. 1: Política Esp. 1 Estrategia específica 1:
………………… ………………. …………………. ………………………….
1.2. Causa 1.2. Obj. Ope. 2: Política Esp. 2: Estrategia específica 2:
…………………. ………………. ………………… …………………………
1.3. Causa 1.3. Obj. Ope. 3: Política Esp. 3: Estrategia específica 3:
……………….. …………….. …………………. …………………………..
• Etc.
 ID E N T IF IC A C IÓ N D E E S T R A T E G IA S
D E C O N S O L ID A C IÓ N A P A R T IR D E
O P O R T U N ID A D E S Y A L IA D O S

E n t o r n o : ……………………

Oportunidades y Aliados: Objetivos Políticas Estrategias Alternativas de

Consolidación

• Macro Oportunidad 1:: Obj. Estr. 1: Política Gen. 1: Estrategia general 1:

……………….………… …………… …………………. ………………………….
1.1. Justificación 1.1. Obj. Ope. 1: Política Esp. 1 Estrategia específica 1:
………………….…. ……………… …………………. ………………………….
1.2 Justificación 1.2.
Obj. Ope. 2: Política Esp. 2: Estrategia específica 2:
………………..…....
……………… ………………… …………………………
1.3. Justificación 1.3.
………………….....
Obj. Ope. 3: Política Esp. 3: Estrategia específica 3:
• Etc. …………….. …………………. …………………………..
 IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE CAMBIO
A PARTIR DE FACTORES CRÍTICOS EXTERNOS
(Amenazas y Oponentes)
Entorno: ……………………

Factores Críticos Externos Objetivos Políticas Estrategias Alternativas

(Amenzas y Oponentes): de Cambio
• FCE 1:: Obj. Estr. 1: Política Gen. 1: Estrategia general 1:
……………….………… …………… …………………. ………………………….
1.1 Causa 1.1.
Obj. Ope. 1: Política Esp. 1 Estrategia específica 1:
………………….….
1.2. Causa 1.2. ……………… …………………. ………………………….
………………..….... Obj. Ope. 2: Política Esp. 2: Estrategia específica 2:
1.3. Causa 1.3. ……………… ………………… …………………………
…………………..... Obj. Ope. 3: Política Esp. 3: Estrategia específica 3:
• Etc. …………….. …………………. …………………………..
 IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS DE
CAMBIO A PARTIR DE ESCENARIOS
ALTERNATIVOS (Aspectos
Internos y Externos)
Entorno: ……………………

Escenario Alternativo Objetivos Políticas Estrategias Alternativas de

Consolidación

• Escenario 1: Obj. Estr. 1: Política Gen. 1: Estrategia general 1:

……………….………… …………… …………………. ………………………….
1.1. Justificación 1.1. Obj. Ope. 1: Política Esp. 1 Estrategia específica 1:
………………….…. ……………… …………………. ………………………….
1.2 Justificación 1.2.
Obj. Ope. 2: Política Esp. 2: Estrategia específica 2:
………………..…....
……………… ………………… …………………………
1.3. Justificación 1.3.
………………….....
Obj. Ope. 3: Política Esp. 3: Estrategia específica 3:
• Etc. …………….. …………………. …………………………..
 PRIORIZACIÓN DE ESTRATEGIAS

 Se puede priorizar las estrategias en orden de

importancia, utilizando la misma metodología
recomendada para la priorización de los nudos
críticos.
 La priorización se puede hacer: incorporando el

criterio de dificultad lo que implica: cuán difícil

es desarrollar la estrategia considerando
ciertas variables como la factibilidad técnica y
de costos; el criterio de tiempo: cuán largo es el
plazo que le llevaría a la Institución
implementar la estrategia ; y el criterio de
impacto: qué tan importante es la estrategia
desde la óptica de los usuarios para que genere
un efecto positivo en la Institución luego de ser
ejecutada.
MOMENTO TÁCTICO –
OPERACIONAL
(Hacer)
 G E S T IÓ N
A D M IN IS T R A T INVESTIGACIÓN
IV A

V IN C U L A C IÓ N
C ON LA
C O L E C T IV ID A D
 Función o Área, Programa
Subprograma

Función o Área: es la parte del esfuerzo total que se

encamina a lograr los propósitos generales de la
Institución. Está constituido por un conjunto de programas
vinculados y homogéneos para la consecución de una
finalidad común expresada de manera general.

Programa: es un instrumento a través del cual se cumplen los

propósitos genéricos expresados en una función, por medio
del establecimiento de objetivos y metas para cumplir, con
los cuales se asignan los recursos humanos, materiales y
financieros que son administrados por una dependencia y/o
unidad ejecutora.
 Función o Área,
Programa
Subprograma

Subprograma: es la desagrega-
ción de un programa complejo
con el propósito de mostrar la
naturaleza diversa de las metas
y costos que se expresan en un
determinado programa.
 Identificación de
Proyectos, Subproyectos
y Actividades
Proyecto: e s e l c o n j u n t o o r d e n a d o d e
a nte c e d e nte s , e s t u d io s ,
c o n c lu s io n e s y p ro p ue s ta s que
p e r m it a n e s t im a r o ju z g a r la
c o n v e n ie n c ia o no de d e s t in a r
r e c u r s o s a u n a u n id a d e je c u t o r a
pa ra su e je c u c ió n
c o r r e s p o n d ie n t e .

S u b p r o y e c t o : e s la d e s a g r e g a c ió n
de un p r o ye c to a m p lio c u yo
p r o p ó s it o es p r o f u n d iz a r el
e s t u d io d e u n c o m p o n e n t e , á r e a o
s e c t o r , c o n e l f in d e m o s t r a r c o n
m a y o r e s p e c if ic id a d la s m e t a s y
 Identificación de Proyectos,
Subproyectos y Actividades

Actividad: representa el conjunto de acciones

concretas destinadas a viabilizar los
proyectos. Constituye con la meta los
principales instrumentos para llevarlos a
cabo.
 Priorización de Proyectos
1.Impacto: es el resultado o logro a alcanzar
por parte de los beneficiarios directos o
indirectos del proyecto como resultado de su
ejecución.

2.Factibilidad económica: es la posibilidad

económica-financiera que la Institución posee
para cubrir los costos que demanda el
proyecto.

3. Factibilidad técnica: es la disponibilidad de

equipo y capacidad técnica institucional para
ejecutar las actividades previstas en el
proyecto.
 Priorización de Proyectos
4.Tiempo: es el plazo que se prevé para el
diseño, ejecución y operación del proyecto.

5. Participación de los actores: es el nivel

de compromiso, interés y participación a
demostrar por parte de los actores y
beneficiarios del proyecto.

6. Correspondencia con la visión y misión

institucional: es evidenciar en que medida
el proyecto está relacionado con los
elementos de la visión y misión, es decir, si
tiene pertinencia institucional.
 Priorización de Proyectos
7.Integralidad: se refiere a qué tanto el
proyecto cubre holísticamente los ámbitos
del hacer educativo, vinculando la
docencia, investigación, extensión y
gestión, sumando esfuerzos para lograr un
todo armónico.

8.Valor político: hace referencia a la

correspondencia del proyecto con la
política y el plan de trabajo de las
autoridades de la institución educativa en
el período de gestión.
 Priorización de Proyectos

9.Gobernabilidad: se refiere a si el
proyecto cuenta no solo con el respaldo
de los directivos institucionales sino que
aquellos poseen todas las facultades y
posibilidades de incidir en el desarrollo del
proyecto.

10.Sostenibilidad: tiene relación con la

continuidad y perdurabilidad de acciones
y generación de otros proyectos, luego de
la conclusión del proyecto en cuestión.
 Priorización de Proyectos

11.Innovaciones tecnológicas: implica

saber que tanto el proyecto en su
ejecución incide en la innovación,
adaptación o utilización de tecnología.

12.Costo de postergar la solución: el

costo social y/o económico que implicaría
postergar la ejecución del proyecto, y
consecuentemente, la solución de la
problemática inmersa en el mismo.
Programación General del Plan

• Nivel: indica si el proyecto durante el

período será planificado, ejecutado,
evaluado, o, las tres etapas a la vez.

2. Cronograma: considera los años del

plan, en donde se ubican las barras
correspondientes a los períodos de
planificación, ejecución y evaluación
del proyecto y subproyecto.
 Programación General del Plan

3. Costo estimado: comprende, un cálculo

aproximado de lo que significarán los
egresos, tanto de operación como de
inversión del proyecto, a precios
corrientes.

4. Financiamiento: comprende la manera

cómo se van a cubrir los costos del
proyecto y subproyecto, cuyas
alternativas pueden ser: recursos
económicos propios, provenientes de
autogestión y de créditos.
 Programación General del Plan

5. Responsables: los responsables de cada

proyecto son las personas que garantizarán
su ejecución y las exigencias de la
evaluación.
 PROGRAMACIÓN  GENERAL  DEL  PLAN             
               (2010 -  2014)  
  ÁREA: ……………………………………  
PROGRAMA: …………………………..  
   

      C R O NO G R A  M A  COSTO FINANCIAMIENTO RESPONSABLES

PROYECTOS Y/O NIVEL (P,E, Ev) 2011 2012 2013 2014 2015 ESTIMADO    
                   
                   
                   
                   
                   
                   
PLAN OPERATIVO ANUAL (POA)

• Es un desglose del plan general.

• En él están contenidos los proyectos y

subproyectos con la información básica que
orienta su diseño, gestión y evaluación.

• Se lo formula y aprueba en el ultimo

trimestre del año anterior.
      PLAN OPERATIVO  ANUAL (POA)    

AÑO: ……………………………………  

PROGRAMA:  ……………………………………  

DEPENDENCIA: …………………………..  

   

                   
CRONOGRA FINANCIAMIEN-                                 
PROYECT, SUB-   MA   INDICADORES   TO ($)   RESPONSABLES INVOLUCRADS 

PROY, ACTIVIDAD. NIVEL (P,E, Ev) INICIO FINAL   PROPIO AUTO-GEST. CRÉDITO

                   

                   

                   

                   

                   

                   
 PLAN DE MEJORAS

• Se formula para ayudar a solucionar las

falencias derivadas de un proceso de
autoevaluación institucional.

• La elaboración del plan de mejoras requiere la

implicación y respaldo de todos los
responsables institucionales que, de una u otra
forma, tengan relación con la unidad o
unidades evaluadas, porque permite el control
y seguimiento de las diferentes acciones a
desarrollar, así como la incorporación de
acciones correctoras, incluidas posibles
contingencias no previstas.
 PLAN CONTINGENTE

• Es el plan que contiene una serie de

actividades, acciones o lineamientos de
políticas de carácter coyuntural que
pueden llevarse a efecto antes que se
apruebe y se ponga en marcha el plan
estratégico, operativo o de mejoras.

• Es elaborado al término del momento

estratégico por parte del equipo de
planificación y son los directivos
institucionales quienes toman las
decisiones para su implementación.
 ELABORACIÓN DE
PROYECTOS EDUCATVOS
CON EL MÉTODO DEL
MARCO LÓGICO
¿PARA QUÉ SIRVE EL MARCO LÓGICO?

 El Sistema de Marco Lógico es una de las

herramientas principales que utilizan las
instituciones financieras y educativas para
diseñar y planificar sus proyectos o programas
y se compone de una secuencia de 5 pasos
metodológicos.
D E L M A R C O L Ó G IC O S O N :
LOS 5 PASOS DEL MARCO
1. E L A N Á L IS IS D E
LÓGICO:
IN V O L U C R A D O S
2 . E L A N Á L IS IS D E
PROB LEMAS
3 . E L A N Á L IS IS D E
O B J E T IV O S
4 . E L A N Á L IS IS D E
A L T E R N A T IV A S
5 . L A M A T R IZ D E L M A R C O
L Ó G IC O
 ¿PARA QUÉ DISEÑAMOS
PROYECTOS Y PROGRAMAS
EDUCATIVOS?

 Los proyectos educativos se diseñan porque

existe un problema de desarrollo, un
obstáculo al desarrollo.
 Ese obstáculo se genera porque existe un
servicio público deficiente o inexistente.
Muchas veces hay consenso de que la
situación actual es insatisfactoria, que se
requiere un cambio.
 A esa situación insatisfactoria la llamamos
Situación Actual.

 Si existe una situación actual insatisfactoria,

podemos decir que existe también una Situación
Futura Deseada que sería el resultado de una
intervención diseñada para mejorar algunos o
todos los elementos de la situación actual.

 Esta intervención es un proyecto o un

programa, que se ejecuta en el corto y mediano
plazo para lograr en el mediano y largo plazo la
situación deseada.
 LAS DOS HERRAMIENTAS PARA DIAGNOSTICAR
DE LA MANERA MÁS OBJETIVA POSIBLE LA
SITUACIÓN ACTUAL SON:

 El análisis de involucrados, y
 El análisis de problemas.

Mediante estos dos pasos alcanzamos la

identificación del problema.
 LAS DOS HERRAMIENTAS PARA
ESPECIFICAR LA SITUACIÓN DESEADA
SON:

 El análisis de objetivos y
 El análisis de alternativas.

 El resultado de estos pasos es la

identificación de un proyecto
educativo.
 LA MATRIZ DE MARCO
LÓGICO:

 Resume todo lo discutido en los cuatro pasos

anteriores y agrega:

 información sobre lo que se va a monitorear,

 lo que se va a evaluar y

 el alcance de la responsabilidad del gerente del

proyecto.
EL SISTEMA DE MARCO LÓGICO ES
ACTUALMENTE:

El sistema más utilizado para conceptuar,

diseñar, ejecutar, seguir el desempeño,
evaluar y comunicar información
fundamental sobre el proyecto educativo
en forma resumida. También lo es porque
da elementos para estructurar el proceso
de planificación y debido a que las
principales organizaciones para el
desarrollo, el Ministerio de Finanzas y el
de Educación y las entidades financieras
requieren que se presenten los proyectos
bajo la forma de un ML.
I. ANÁLISIS DE
INVOLUCRADOS
¿ P O R Q U É E S IM P O R T A N T E
R E A L IZ A R E L A N Á L IS IS D E
IN V O L U C R A D O S ?

Este análisis se hace para identificar

y esclarecer qué grupos y
organizaciones están directa o
indirectamente involucrados en el
problema de desarrollo específico
que intentamos resolver, para tomar
en consideración sus intereses, su
potencial y sus limitaciones.
 NOS INTERESA ESCLARECER E
IDENTIFICAR:

 Cómo perciben los diferentes grupos las causas y efectos del

problema.

 Cuáles grupos apoyarían una determinada estrategia que se

propone para superar un problema de desarrollo y qué grupos se
opondrían.

 El poder (mandato legal o estatutario) que tienen las

organizaciones para apoyar u obstaculizar la solución del problema
y los recursos con que cuentan las organizaciones para apoyar,
obstaculizar o impedir la solución del problema mediante la
estrategia que proponemos. Esto es de vital importancia.

 Cómo maximizar el apoyo y minimizar la resistencia cuando

el proyecto se empiece a ejecutar.
 S E C O M IE N Z A E L
A N Á L IS IS
PREPARANDO UNA
TA B L A C O N C U A TR O
C OLUMNAS Y UNA
F IL A P A R A C A D A
G RUPO:
M A T R IZ D E IN V O L U C R A D O S

GRUPOS INTERESES PROBLEMAS RECURSOS Y

PERCIBIDOS MANDATOS
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
 ¿SE UTILIZA EL ANÁLISIS DE
INVOLUCRADOS SÓLO AL PRINCIPIO
DEL DISEÑO?
 Es muy importante que este cuadro esté
permanentemente actualizado durante el diseño y la
ejecución del proyecto, pues puede variar.

 El Análisis de Involucrados no se hace sólo al comienzo

del diseño del proyecto sino que se revisa y actualiza
permanentemente.

 No es sólo un insumo para el siguiente paso (el

Análisis de los Problemas). El Análisis de Involucrados
es uno de los elementos más dinámicos (cambia
permanentemente) del SML.
 ¿POR QUÉ CAMBIA CONSTANTEMENTE?

 En primer lugar, porque los involucrados aparecen y

desaparecen durante el ciclo del proyecto y cuando
un proyecto está en la etapa de diseño, no es posible
identificar a todos los involucrados que pueden ir
apareciendo.

 En segundo lugar, porque, al elaborar los siguientes

pasos del SML, volveremos a menudo a revisar el
análisis de involucrados sobre todo al revisar las
diferentes alternativas o estrategias para el
proyecto educativo, pues cada una de ellas puede
afectar de manera diferente a cada grupo de
involucrados.
II. ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS
 HACEMOS EL ANÁLISIS DE
PROBLEMAS PARA:

 Analizar la situación actual relacionada con el

problema de desarrollo seleccionado.

 Identificar los problemas principales en torno al

problema de desarrollo y las relaciones causa-
efecto entre ellos.

 Visualizar las relaciones de causalidad y sus

interrelaciones o efectos en un diagrama (árbol de
problemas).
EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS SE HACE EN
5 PASOS:
 1. Escribir el problema de desarrollo
(también llamado problema principal,
central o focal) en una tarjeta y
pegarlo en el centro de una pizarra.
Si no hay acuerdo respecto de cuál
es el problema principal, se deberá
seguir discutiendo hasta lograr el
consenso.
2. Identificar otros problemas que son causas
directas del problema central de desarrollo
(los cuales ahora se convierten en efectos de
esas causas) y colocarlos debajo del problema
de desarrollo.
3. Seguir colocando otros problemas con el
mismo principio: que sean causas de los
problemas anteriormente encontrados. Proseguir
hasta llegar a las causas que son raíces.

4. Identificar si algunos de los problemas

colocados son efectos del problema de
desarrollo y situarlos por encima de éste.
Completar los efectos del problema central.
Revisar el árbol, comprobar que sea válido y
completo, haciendo los ajustes necesarios.
5. Trazar líneas con flechas que apunten de cada
problema-causa al problema-efecto que producen
y asegurarse si el diagrama tiene sentido.
 DIAGRAMA DEL ÁRBOL DE
PROBLEMAS

Efectos Directos
o sustanciales

PROBLEMA
CENTRAL

Dirección de Dirección de
Los efectos las causas

Causas Directas
o sustanciales

Causas raíz
o estructurales
III. ANÁLISIS DE OBJETIVOS
EL PRIMER PASO ES CONVERTIR EL ÁRBOL DE
PROBLEMAS EN OBJETIVOS O SOLUCIONES A
DICHOS PROBLEMAS.

El análisis de objetivos lo usamos para:

1. Describir una situación que podría existir

después de resolver los problemas

2. Identificar las relaciones medio-fin entre

objetivos

3. Visualizarlo en un diagrama
 LOS SIGUIENTES PASOS SON:
 Seleccionamos el problema que está en el nivel
más alto del árbol de problemas y lo convertimos
en un objetivo o manera de abordar el problema.

 Luego trabajamos hacia abajo, convirtiendo cada

causa en un medio de abordar el problema de
desarrollo, formulando cada condición negativa
del árbol de problemas como una condición
positiva, es decir, objetivos que son deseados y
factibles en la realidad.

 Hecho esto, se revisan todas las relaciones medio-

fin y tenemos el árbol de objetivos.
Diagrama del árbol de objetivos

Fines

OBJETIVO
CENTRAL

Dirección de Dirección de
los medios los fines
IV. ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
 ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
 El análisis de alternativas consiste en
identificar estrategias alternativas a
partir del árbol de objetivos, que si son
ejecutadas, podrían promover el cambio de la
situación actual a la situación deseada.

 Después de identificadas las distintas

estrategias se debe evaluar cada una con
varias herramientas de análisis que en
realidad son filtros para ir seleccionando.
 LA SELECCIÓN DEBIERA HACERSE
TOMANDO EN CUENTA:

1. Los intereses de los beneficiarios del

proyecto.
2. Los recursos financieros disponibles.
3. Los resultados de estudios económicos
(costos totales, beneficios), financieros,
sociales, institucionales y ambientales,
impacto social, sostenibilidad,
experiencias previas.
4. Los intereses y mandatos de entidades
ejecutoras potenciales.
 PASOS DEL ANÁLISIS DE
ALTERNATIVAS:

1. Identificar diferentes conjuntos de objetivos (escalones medios-

fin) que pudieran ser estrategias potenciales de un proyecto.
2. Eliminar los objetivos que no son éticamente deseables o políti-
camente no factibles, o aquellos que ya están siendo perseguidos
por otros proyectos de la institución o el área.
3. Evaluar las alternativas respecto de los recursos disponibles,
la viabilidad política, los intereses de los beneficiarios, de la
entidad ejecutora prevista y de las fuentes de financiamiento.
4. Realizar los estudios pertinentes para el tipo de operación
considerado: económico (TIR, costo-beneficio, costo efectividad
para cada alternativa), financiero (si el ente ejecutor tiene fondos
nacionales de contrapartida para el proyecto educativo),
social (implicancias para los grupos afectados), ambiental, etc.
5. Decidir cuál es la estrategia o combinación de estrategias
(alternativas) más apropiada para ser la del proyecto educativo.
 ÁRBOL DE ALTERNATIVAS

OBJETIVO
CENTRAL

Dirección de Dirección de
los medios los fines
 V. MATRIZ DE MARCO
LÓGICO

Indicadores
Resumen Narrativo Verificables Medios de Supuestos
de Objetivos Objetivamente Verificación
(IVO)
Fin

Propósito

Componentes

Actividades
MATRIZ DE MARCO LÓGICO

La MML es una herramienta para:

- la concepción
- el diseño
- la ejecución
- el seguimiento de desempeño; y,
- la evaluación de un proyecto.

Debe ser revisada, modificada y mejorada en todo el

proceso de diseño y ejecución.
TODO PROYECTO RESPONDE A UN
PROBLEMA U OBSTÁCULO AL
DESARROLLO, QUE HA SIDO
DETECTADO.

EL FIN EXPRESA LA SOLUCIÓN DEL

PROBLEMA DE DESARROLLO QUE HA SIDO
DIAGNOSTICADO.

ES MUY IMPORTANTE DELIMITAR EL GRADO

EN QUE EL PROYECTO CONTRIBUYE A
DICHO FIN.
 PROPÓSITO
 El logro del propósito contribuirá a alcanzar el fin.

 Es el efecto directo que se espera a partir del período

de ejecución.

 Es el cambio que fomentará el proyecto. Es un efecto de

nuestros productos, servicios o componentes y puede y
debe ser medido.
 Se expresa como un resultado, p.e. ”Mejora la calidad
de la enseñanza”, “Mejora el desempeño del docente”. Es
lo que esperamos que ocurra cuando los beneficiarios del
proyecto utilicen los servicios educativos que les
entreguemos.
 COMPONENTES (SERVICIOS O
PRODUCTOS)

 Son los resultados específicos del proyecto:

obras, estudios, servicios, capacitación, etc.,
que debe producir el ejecutor con el
presupuesto asignado. Cada componente debe
ser necesario para lograr el propósito y debe
ser razonable suponer que si todos los
componentes son producidos de la manera
planeada se cumplirá el propósito.

 La gerencia o administración del proyecto

tienen la responsabilidad de producir los
componentes.

 Deben ser redactados claramente y como

 ACTIVIDADES
 Son aquellas acciones que la gerencia o conducción del
proyecto educativo debe asegurar que se lleven a cabo
para producir cada uno de los componentes.

 Es necesario tener una lista detallada de las

actividades pues será la base para la elaboración de
Plan de Ejecución, Calendario o Plan Operativo del
Proyecto Educativo.

 Se coloca cada actividad requerida para un

componente en orden cronológico y se estima el
tiempo y recursos requeridos para realizarla. En la
MML la ejecución está directamente relacionada con el
diseño.
 INDICADORES VERIFICABLES
OBJETIVAMENTE

 Los indicadores verificables objetiva-

mente son las especificaciones
cuantitativas o cualitativas utilizadas
para medir el logro del objetivo u
objetivos. Deben ser aceptados
colectivamente por los involucrados
como adecuados para medir los logros
del proyecto educativo.
 LOS INDICADORES:
- Especifican de manera precisa cada objetivo a nivel de
componentes (productos), a nivel de propósito y a
nivel de fin.
- A nivel de actividad, contiene los costos de cada
actividad y en conjunto, el costo de cada componente,
lo cual constituye el presupuesto del proyecto.
Además, a nivel de propósito, miden el efecto directo
después de completada la ejecución del proyecto.

- Cada indicador incluye la meta específica que

permite medir si el objetivo ha sido alcanzado.
 LOS INDICADORES:
- Debe especificar:
. la cantidad (cuánto)
. la calidad (de qué tipo)
. el tiempo (para cuándo o entre cuándo y
cuándo)
. grupo social (o grupo objetivo de la
población)
. el lugar (la localización).

- Dan las bases para el seguimiento del desempeño

y la evaluación

- Muestran como puede ser medido el éxito de un proyecto

LOS INDICADORES DEBEN TENER 4 ATRIBUTOS
CRÍTICOS:
EL INDICADOR DEBE SER:

• Práctico, es decir que:

a. Mida lo que es importante.

b. Con el número mínimo de indi-
cadores necesarios mida el objetivo.
c. La meta debe ser realizable.
d. Los medios para medir cada
objetivo sean eficientes en cuanto al costo.
e. El indicador no se refiera a algo
que no ocurrirá.
2. INDEPENDIENTE, ES DECIR
QUE:

 Un indicador independiente es aquel que

refleja el resultado especificado en el
objetivo, no los medios utilizados para
alcanzar ese resultado.
3. FOCALIZADO (ESPECÍFICO,
MEDIBLE), ES DECIR:

Debe especificar el grupo

objetivo, la cantidad, calidad,
tiempo y lugar
 4. VERIFICABLE
OBJETIVAMENTE

 Los indicadores deben ser verificables

objetivamente para que tanto el que propone
el proyecto como el escéptico o el que se
opone estén de acuerdo en lo que implica la
evidencia. El valor que toma el indicador debe
estar disponible para todos.

 No basta con identificar el valor de un

indicador para el principio y el final del
proyecto, también hay que tener indicadores
intermedios que son indispensables para el
seguimiento del proyecto. Esto se aplica
especialmente a los indicadores de
componente.
4. VERIFICABLE OBJETIVAMENTE

 Puede ser importante incluir

al menos un indicador
cualitativo en un proyecto,
especialmente la opinión de
los beneficiarios sobre el
desempeño del proyecto. Esto
fomenta el sentido de
pertenencia del beneficiario
hacia el proyecto y acerca al
cliente con el ejecutor. Por
eso, no debemos evitar la
utilización de fuentes
 ¿DE DÓNDE OBTENEMOS LOS
DATOS REQUERIDOS?
Podemos utilizar:

1. Fuentes secundarias, es decir, datos que son

recogidos regularmente y con frecuencia son
publicados. Debiera hacerse un inventario de estas
fuentes. Esta es la fuente de información menos
costosa aunque los datos pueden requerir
tabulaciones o procesamiento especial para que
pueda aplicarse a la población objetivo.

2. Fuentes primarias, si no hay información de

fuentes secundarias para el indicador debe
considerarse recolectar o generar los datos.
 LA LÓGICA DEL ML

Indicadores
Objetivos Verificables Medios de Supuestos
Objetivamente Verificación
(IVO)
Fin

Propósito

Componentes

Actividades
 UNA MATRIZ DE MARCO LÓGICO TIENE UNA
DOBLE LÓGICA:

1. La primera, vertical, nos muestra las relaciones

causa efecto entre nuestros objetivos de distinto
nivel.

Para cumplir el Fin, es necesario que se cumpla el

Propósito; para cumplir el Propósito, es necesario que
se produzcan los Resultados (Componentes o
productos). Para cumplir con los productos, es
necesario realizar las Actividades (para realizar las
actividades es necesario contar con los insumos).

Si empezamos desde abajo, leemos: es necesario

realizar las actividades para producir resultados, y así
sucesivamente.
 2.No es suficiente cumplir con las
actividades para obtener los
productos sino que además deben
ocurrir los supuestos de nivel de
actividad para contar entonces con las
condiciones necesarias y
suficientes.
 LA LÓGICA DE LA MATRIZ DE MARCO
LÓGICO

Indicadores
Resumen Narrativo Verificables Medios de Supuestos
de Objetivos Objetivamente Verificación
(IVO)
Fin

Propósito

Componentes

Actividades
Componentes de un
PLAN
ESTRATÉGICO:
 Componentes de un
PLAN ESTRATÉGICO:

1. Intr oducción
2. Antecedentes
3. Mar co Refer encial
4. Modelo de Planificación
5. Metodología
6. Pr opuesta del Plan:
6.1. Momento Explicativo (Ser)
6.1.1. Análisis Situacional: Medio
Inter no
6.1.2. Análisis Situacional: Medio
 COMPONENTES DE UN PLAN
ESTRATÉGICO:
6.2. Momento Prospectivo (Debe Ser)
6.2.1. Escenario Tendencial
6.2.2. Escenario Deseado
6.2.3. Escenario Alternativo
6.2.4. Redefinición de la Visión, Misión,
Objetivos y Políticas
6.3. Momento Estratégico (Poder Hacer)
6.3.1.Identificación y selección de
estrategias a partir de la problemática y
escenarios.
 COMPONENTES DE UN PLAN ESTRATÉGICO:
6.4. Momento Táctico-Operacional (Hacer)
6.4.1. Apertura de programas por
funciones o áreas.
6.4.2.Identificación y priorización de
los proyectos.
6.4.3.Programación general (mediano
plazo)
6.2.4.Plan Operativo (cada año)
6.2.5.Plan Contingente.
6.2.6. Elaboración de Proyectos.
6.2.7. Evaluación del Plan.
EL CICLO DEL PROYECTO
 Etapa de
FORMULACIÓN
DEL PROYECTO:
 1. Definición del problema objeto del
proyecto.
2. Identificación de los actores
relacionados con el proyecto.
3. Mapeo de las necesidades e intereses de
los actores.
4. Determinación de la estructura de
relaciones entre actores.
5. Delimitación del alcance del problema.
6. Estudio detallado del campo de
problema.
 7. Diagnóstico de línea de base del
problema.
 * Alrededor de la formulación del proyecto
existen varias técnicas que se deben
utilizar cuyos resultados se constituyen en
insumos para la elaboración de la matriz
del marco lógico. Éstas son:
* Análisis de Involucrados.
* Análisis de Problemas.
* Análisis de Objetivos.
* Análisis de Alternativas
 Etapa de
DISEÑO DEL
PROYECTO:
1. Definir el marco lógico del proyecto.
2. Determinar la estructura analítica del
proyecto (Propósito, Componentes,
Actividades, Tareas).
3. Determinar los requerimientos de
recursos del proyecto.
4. Determinar los costos y presupuesto del
proyecto.
5. Determinar los tiempos y camino crítico
del proyecto.
Un proyecto educativo debe desarrollarse
siguiendo este esquema:
1. Página titular
2. Datos generales
3. Contenido
4. Resumen ejecutivo
5. Problemática
6. Justificación
7. Propósito
8. Objetivos
9. Fundamentación teórica
10. Metodología
11. Cronograma
12. Productos esperados
13. Organización: normativa, oganigrama
14. Participantes y beneficiarios
15. Recursos
16. Impacto
17. Sostenibilidad
 ESQUEMA DE UN PROYECTO
EDUCATIVO CON LA METODOLOGÍA DEL
MARCO LÓGICO
18. Anexos:
* Matriz del Marco Lógico
* Base de datos
* Otros.

La redacción del Proyecto resulta sencilla

cuando primero se ha elaborado la matriz
del marco lógico. Esta matriz, una vez que
ha facilitado su redacción, pasa ha
constituirse en uno de los anexos.
 Etapa de
EJECUCIÓN DEL
PROYECTO:
1. La programación del proyecto.
2. La definición de la estructura y
organización del proyecto.
3. Establecimiento del sistema de gestión
del proyecto (técnico,
administrativo, financiero y de recursos).
4. Establecimiento de control de
proyecto.
5. Estructuración del sistema de
información, documentación y reporte del
proyecto.
1. Determinar el mapa de requerimientos
de monitoreo.
2. Definir el mapa y estructura de actores
para el monitoreo.
3. Definir el sistema de indicadores de
monitoreo.
4. Definir las fuentes de verificación de
los indicadores.
5. Definir los intrumentos de monitoreo a
utilizar.
6. Determinar la periodicidad del flujo de
información de monitoreo.
7. Determinar los criterios de alerta del
sistema de monitoreo.
8. Establecer los mecanismos de
retroalimentación del proyecto.
 Etapa de
EVALUACIÓN DEL
PROYECTO:
1. Identificar el mapa de usuarios de la
información de evaluación del
proyecto.
2. Determinar los requerimientos de
evaluación del proyecto.
3. Definir los tipos de evaluación que se
aplicará en el proyecto.
4. Definir los indicadores de evaluación
según modalidad evaluativa a aplicarse.
5. Determinar los tiempos y periodicidad
de los cortes de evaluación del
proyecto.
 6. Definir el sistema de reporte de la
información evaluativa sobre el proyecto.
 Etapa de
OPERACIÓN DEL
PROYECTO:
1. Determinar el entorno de la operación
del proyecto.
2. Determinar el mapa de actores
vinculados a la operación del proyecto.
3. Determinar las necesidades y
expectativas de los actores sobre la
operación del proyecto.
4. Definir la estructura de relaciones
entre los actores respecto a la operación
del proyecto.
6. Determinar los componentes para la
operación del proyecto.
6. Definir el sistema de gestión para la
operación del proyecto.
7. Definir la estructura de costos y fuentes
de financiamiento para la operación del
proyecto.
8. Determinar la estructura y
organización para la operación del
proyecto.
 9. Definir los sistemas de control,
seguimiento y evaluación para la operación
del proyecto.
PRESUPUESTO DEL PLAN
1. Programación:
1.1. Formulación
1.2. Asignación
1.3. Discusión y Aprobación
2. Ejecución:
2.1. Registro
2.2. Transferencia
2.3. Control
3. Evaluación:
3.1. Medición
3.2. Análisis
3.3. Corrección
DISCUSIÓN Y
APROBACIÓN
DEL PLAN
1.El plan estratégico debe tener en su
elaboración una amplia par ticipación de
los sectores de la comunidad educativa.
2.El plan requiere ser socializado, difundido
y sometido a debate en los mismos
sectores.
3. Cuando la comunidad educativa ha
“validado” el plan y se pueda establecer
que existen las condiciones para
ejecutarlo, se lo somete a aprobación del
máximo organismo institucional, quien
deberá ratificarlo.
EJECUCIÓN DEL
PLAN
1. Obser var el estilo de liderazgo
democrático en los directivos
y responsables de la ejecución
del plan.
2. Asignar y delegar
funciones a todo nivel.
3. Capacitar a todas las
personas involucradas en
ejecutar las propuestas de
cambio e innovación.
4. Mejorar los sistemas de
comunicación e información, de
ser posible a través de redes.
5. Implementar la normatividad
per tinente orientada a asignar
dichas funciones a todo
nivel.
6. Realizar seguimiento y
evaluación permanente del plan.
7. Mejorar los niveles de
SEGUIMIENTO Y
EVALUACIÓN
DEL DEL
PLAN
1. El seguimiento implica control , el
cual apunta a la eficiencia.
2. La evaluación apunta a la eficacia.
3. Para realizar el control y seguimiento
del plan estratégico, existen varios
métodos, uno de los cuales es el
Balanced Scorecard o Tablero de
Mando.
 G R A C I A
S

GRACIA
S