E m p r e s a r i a l

NO. 47 / ABRIL DE 2007

Administración de

la cadena de suministros
“Supply Chain”
B i b l i o t e c a

Caso Estudio Análisis

La cadena ¿Cómo diseñar Beneficios de un
en el sector la estrategia Modelo basado
farmacéutico en SCM? en la demanda
 Fundadores
MARIANO OSPINA PÉREZ - JULIO C. HERNÁNDEZ

Presidente Ejecutivo
JORGE HERNÁNDEZ RESTREPO

Director
JORGE E. SIERRA

Gerente General
RICARDO MORALES CASAS
Imagen portada:
Stock.Xhng Año LIV. Editorial El Globo S.A.
Afiliado a Andiarios / SIP / Colprensa /ISSN 0122-591X.

www.larepublica.com.co
diario@larepublica.com.co

Bogotá D.C. Colombia

4
La posición en la cadena,
factor diferenciador en PRINCIPAL (1) 4135077 Ext. 361 CLLE 25D Bis N°102A-63
las Pyme del sector CENTRO (1)3422324 - 2810242 CRA 5 No. 16-46
OFINORTE (1) 3179043 CRA 12A N°79-31 Of. 100
farmacéutico OFIPRENSA (1) 6121559 Avda. 116 N° 33-11
CENTRO ORIENTE

7
C/MARCA, (1)2810242 - 4135077 CLLE 25D Bis N°102A-63
¿Cómo diseñar la BOYACA, META,
HUILA, TOLIMA
Ext.338

estrategia de SCM? V/CENCIO (8) 6625550 CLLE 41A N°31-19

REGIONAL ORIENTE
(Segunda parte) BUCARAMANGA (7) 6322032-6325773 CLLE44 N°29A - 41 Of. 201
CUCUTA (7) 5715100 CLLE 11 N°2E-99 L 39

12
REGIONAL COSTA
La Nueva Supply Chain: BARRANQUILLA (5) 3582562 - 3581647 Cra. 54 No. 74 - 134 L. 202
Encontrando los beneficios CARTAGENA (5) 6642680 - 6647048 Centro Pasaje Badillo - Of. 208b
SANTA MARTA (5) 4313272 - 4312608 Carrera 6ta No 23-52 Of. 408
de un Modelo basado en la REGIONAL VALLE
demanda CALI (2) 6616657 - 6612809 Calle 23 Norte No. 5BN-09
PASTO (2) 7232034 - 7239811 CLLE 20 N°26-97

16
REGIONAL ANTIOQUIA
MEDELLIN (4) 3125393 CRA 43B N°14-10
REGIONAL EJE CAFETERO
Temas básicos de MANIZALES (6) 870900 - 8720888 Cra. 23 N°20-59 Of. 204
la edición de mayo PEREIRA (6) 3245128 - 3344820 CRA 10 N°19-52 Local 37
 3
Abril de 2007

NOTA
Editorial Por Manuel Acero
macero@scm-strategies.com

No existe un desarrollo pleno de SCM sin la aplicación ri-

gurosa de una estrategia de Colaboración entre Proveedores,
Clientes y Terceros. Algunos colegas denominan éste esquema
2 Impedimentos:

• Hacer las cosas como se venían haciendo

• Prácticas contables convencionales
como la verdadera estrategia de SCM. Es el arte y la ciencia • Leyes impositivas
de balancear los poderes de los diferentes actores en la ca- • Leyes y políticas anti confianza
dena de suministro para alinear estrategias, procesos, flujos, • Visión limitada de la Cadena extendida
tecnología y conductas que se deben adoptar para adminis- • Proceso de negociaciones anuales
trar el comportamiento de compra de los consumidores. • Inversión de tiempo
Pero hay que entender su verdadero significado, problemas • Mala asesoría
y habilitadores. • Creer que SCM es sólo procesos y tecnologías
• Traición
La verdadera Colaboración:
• Comunicaciones inadecuadas

1
• Inhabilidad para acordar requerimientos

Significa:

• Intereses comunes
• Apertura de las partes
3 ¿Qué se logra?:

• Reducciones en inventarios
• Mejor uso de activos
• Reconocer quién y qué es importante • Mejorar el servicio al cliente
• Mejores entregas al reducir ciclos
• Ayudar al otro • Incrementa la velocidad al mercado de nuevos productos
• Expectativas claras • Enfoque en competencias Core
• Liderazgo • Imagen pública
• Trabajo en conjunto y ajuste del uno al otro • Fuerte confianza e interdependencia
• Incremento en compartir información, ideas y tecnología
• Resolución de problemas, no culpar
• Trabajo orientado a los objetivos de la cadena y no a
• Confianza los individuales
• Compartir beneficios • Incremento de los valores a los accionistas
• Tecnología • Ventajas competitivas sobre otras cadenas
• Visión de Largo Plazo
Examine cada uno de estos elementos y evalúe que tan cola-
borativa es su organización.
 La posición en la cadena,
del sector
COLABORACIÓN DE:
Luz Elena Orozco y Sergio Hernández.
Profesores Asistentes, Facultad de
Administración, Universidad de Los
Andes.

REVISIÓN:
Manuel Acero - Value Chain Group

En un estudio de la gestión de la cadena

de suministro en un grupo de empresas del
sector farmacéutico, que incluyó veinte de
ellas de distintos subsectores, tamaños y
posiciones en la cadena de abastecimiento,
el tamaño de las organizaciones se mostra-
ba como un factor diferenciador a la hora
de usar algunas de las mejores prácticas
de referencia del modelo SCOR1.
Otra tendencia observada a través de
este estudio fue la diferenciación en el uso
de las prácticas de referencia de acuerdo
con el papel jugado por cada una de las
empresas dentro de la cadena, entendido
este como transformador o no de bienes.
Para el estudio, la cadena fue entendida
como se muestra en la gráfica:
Por su complejidad, el estudio no inclu-
yó las empresas cuya función es entregar
el producto directamente al consumidor
final.
El eslabón cultivadores agrupa aquellos
negocios que producen materias primas
para el subsector de plantas medicinales,
siendo este el único subsector que no de-
pende de la importación de materias pri-
mas para su desarrollo.
El eslabón de transformadores incluye
aquellas empresas que realizan procesos
de agregación de valor al producto como
envasado y re-envasado, mezclado, re-eti-
quetado, entre otros.
En el grupo de no transformadores se han
incluido compañías distribuidoras y comer-
cializadoras.
Como era de esperarse, algunas prác-
ticas son realizadas de forma específica
por los transformadores y otras por los no
transformadores

No
Cultivadores Transformadores
Transformadores

1
Supply Chain Operations Reference

factor diferenciador en las Pyme
farmacéutico
Transformadores
Prácticas específicas en manufactura
• Manufactura pull, incluyendo reducción de tiempos e inventarios en proceso
mediante mecanismos de manejo de la demanda y controles visuales;
• Retroalimentación en tiempo real de los procesos de manufactura desde las pruebas;
• Notificación automática del laboratorio sobre conformidad con materias primas y
productos terminados;
• Entrega directa desde la fábrica al consumidor o al canal;
5
Abril de 2007
• Sistema de reportes en tiempo real de las medidas del desempeño; Minimización
del inventario de producto en proceso;
• Programación de producción minimizando los costos del changeover;
• Cada operación en el proceso de manufactura está autorizada a evaluar la calidad
de la operación previa.;
• Existen políticas de exactitud en el marcaje de lotes para garantizar un rastreo
seguro posteriormente;
• Se maneja la exactitud en el registro de lotes para entes regulatorios

No Transformadores
Las prácticas específicas en aprovisionamiento
• Desarrollo de programas de certificación de proveedores para reducir y/o
eliminar la inspección al momento de recibir el producto;
• Conserva, análisis y reporte de información del rendimiento del proveedor en
línea a través de aplicaciones extranet;
• Actualización automática de la información sobre el desempeño del proveedor;
• Mantenimiento y actualización de catálogos vía Internet con proveedores y clientes;
• Intercambio electrónico para el envío de cotizaciones y especificaciones
técnicas para adicionar proveedores a la base de datos.
Práctica específica en entregas
Simulación dinámica del picking para optimizar el costo, el tiempo y la labor.
Para entender lo mostrado en el cuadro, es necesario decir, que
muchas prácticas de referencia, en entregas, manufactura y aprovi-
sionamiento eran llevadas a cabo de manera general por las empre-
sas entrevistadas, pero las prácticas mencionadas en el cuadro sólo
eran realizadas por empresas cuya función correspondía al eslabón
de transformadores o de no transformadores.
Vale la pena preguntarse aquí si es pertinente o no este uso de prác-
ticas selectivas de acuerdo con la función en la cadena, o si se debe
tratar de implementar de forma generalizada las prácticas de referen-
cia indicadas. Aquí, lo más importante es el valor que la práctica o la
actividad agrega al funcionamiento de la empresa como agrupadora
de eslabones y como eslabón de una cadena de mayor tamaño.
Por ejemplo, aunque no se encuentra como práctica de referencia una
tendencia entre las compañías no transformadoras entrevistadas, era el
uso frecuente de las certificaciones ISO de calidad y un conocimien-
to detallado del proveedor como criterios de selección de los mismos.
Estos criterios permitían que la relación fuera mucho más fluida y que
las revisiones minuciosas de los productos, una vez estos habían sido
despachados, fueran mínimas, pues el conocimiento sobre la gestión del
proveedor era una garantía de los productos que estaba entregando.
Finalmente, organizarse de esta forma permitía a las compañías clien-
tes (no transformadoras en este caso) disminuir costos en la gestión de
aprovisionamiento; y a las proveedoras, garantizar sus productos hasta el
final de la cadena, disminuyendo costos relacionados con devoluciones
de producto.
El anterior ejemplo conjuga una respuesta equilibrada a la pregun-
ta planteada, las compañías transformadoras apropian prácticas de
referencia que les permiten obtener productos adecuados para ser
recibidos por el consumidor final, y las compañías no transformado-
ras, partiendo de esta base, apropian otras prácticas que les permiten
agilidad en sus función de llevar el producto hasta el consumidor
final. De esta forma, cada eslabón agrega valor al producto (o servi-
cio), sin redundar en lo que el eslabón precedente ha realizado.
Para que lo anterior pueda ser, varios factores deben estar presentes:
Áreas interesadas en el tema: gerentes generales, de operaciones, de logística y gerentes
de manufactura o producción de empresas farmacéuticas.
la responsabilidad de cada eslabón en hacer bien lo que agrega va-
lor directo al producto o servicio, su compromiso en comunicarse con
los demás eslabones para trabajar de manera conjunta y la confianza
entre los eslabones que permite finalmente no duplicar esfuerzos.
Muchas de las prácticas específicas para este sector hacen parte de
protocolos estándar, aceptados y adoptados universalmente y localmen-
te como parte de las regulaciones vigentes, y justamente estas prácticas
han permitido orientar el trabajo de las cadenas hacia su propia eficien-
cia y la efectividad para con el consumidor final. Podría afirmarse que la
regulación, en lugar de cumplir un rol limitante, ha sido aprovechada en
el beneficio mismo de las compañías.
Algunas prácticas que sin ser específicas de la fase de manufactura,
podrían ser usadas por las empresas transformadoras en pro de una
mayor coordinación en la cadena son:
Prácticas relacionadas con el abastecimiento: el manejo compartido
de información sobre el inventario (uso, recepción y pago) con el
proveedor, de forma que este pueda conocer las necesidades de
productos y planear oportunamente las entregas; el control esta-
dístico de procesos; la identificación de proveedores que participa-
rían en programas de compras compartidas y programas de gestión
compartida de inventario; la administración de documentos en lí-
nea y la aprobación sistematizada de proveedores; mantenimiento,
análisis y reporte de información del rendimiento del proveedor y
actualización automática de la información sobre el desempeño del
proveedor.
Prácticas relacionadas con despachos: consolidación de los reque-
rimientos de importación y exportación de forma combinada; asig-
nación dinámica de localización incluyendo control de lote, zona de
picking y aseguramiento de la calidad; generación electrónica de la
documentación del despacho; simulación dinámica del picking para
optimizar el costo, el tiempo y la labor.
Entre las prácticas de manufactura que algunos negocios de trans-
formación utilizan y que podrían ser utilizadas de manera general por
no transformadores están: publicación de resultados del rendimiento
de la planta a los empleados en el proceso de producción, manejo de
infraestructura y equipos multifuncionales, uso de programas de op-
timización de recursos compartidos de los equipos y herramientas de
producción, el uso de transacciones electrónicas para el movimiento
de materiales (códigos de barras) dentro de la planta de producción,
rotulado y sellado automático del producto terminado, migración de
fabricar para stock a configurar por pedido, reducción y eliminación
del papeleo en el control de los procesos de manufactura.
Aún cuando las empresas que realizan procesos de transformación
tienen un manejo amplio de prácticas comunes en la gestión del pro-
ceso de manufactura, no hay que olvidar que para estas empresas la
gestión de la cadena de suministro implica también los procesos de
aprovisionamiento y distribución, que son los que realmente permiten
la coordinación y sincronización de la compañía con otras compa-
ñías, y también en ellos es necesario concentrar esfuerzos.

¿Cómo
diseñar
la estrategia de SCM?
Parte II
Por Manuel Acero
macero@scm-strategies.com
Premisas
Ante todo SCM es una práctica compleja que involucra muchos
aspectos organizacionales, conductuales, culturales, tecnológicos
y operacionales que requieren cambios profundos en la manera
de ver el mundo y de actuar. Trabajar de manera sincronizada
una cadena de suministro es cuestión de una evolución que puede
llevar años, especialmente en culturas con bajo nivel de colabora-
ción y de uso efectivo de la tecnología como la nuestra.
Por esto he querido relacionar a manera de “Lista de chequeo”
comentada, una serie de Tips importantes para que tengan en
cuenta cuando decidan implementar la práctica de Supply Chain
Management.
La asesoría
El hecho de disponer de herramientas como el modelo SCOR,
CPFR, VCOR, BPM, SixSigma, Modelo S (Hau Lee), etc, no con-
vierte a los asesores en expertos en la práctica de SCM.
La curva de aprendizaje en SCM es de 3 a 5 años (Mandjan
2002), las grandes empresas de asesoría en SCM en el mundo
han demorado entre 8 y 10 años madurando la asesoría en SCM
(AMR, PRTM, etc.)
Las empresas vendedoras de software han transmitido la idea de
que SCM es una cuestión simple de implementar software, esto es
un error. Si bien es cierto que la Tecnología de Información (TI) es
vital en SCM también es cierto que está per se no adiciona valor.
Modele primero sus cadenas de suministro y después aplique e
implemente la TI.
El asesor (o consultor) en SCM debe proponer y acompañar
en directo (no en papel) los cambios profundos de innovación
que incrementen dramáticamente los valores de la cadena y
que sean sostenibles en el tiempo para beneficio de la Cadena
7
Abril de 2007
de Suministros (la empresa, clientes y proveedores).
El buen asesor no es el que define como debe ser la cadena de
suministros, para eso tenemos modelos que las empresas pueden
usar sin ayuda de asesores o consultores. El buen asesor es el
que acompaña en vivo el desarrollo de la estrategia de SCM en
todas las etapas de evolución, guiando permanentemente el curso
de acción para que la cadena, no la empresa, se enfoque en los
principios de SCM independientemente del modelo utilizado para
definir procesos. Debe tener un enfoque holístico, es decir debe
alinear al tiempo todos los cambios organizacionales, conductua-
les, culturales y de paradigmas con los tecnológicos y con los
operacionales. Estas son habilidades básicas que muchas veces el
asesorado no ve de manera explicita.
No confunda SCM con logística, es un error. La logística es ape-
nas una parte de SCM que administra eficientemente el flujo de
materiales.
El enfoque:
SCM no es un proyecto, es una nueva forma de vida para la em-
presa, los proveedores y clientes. Por lo tanto, implementar SCM
tiene un comienzo pero no tiene una fecha de terminación. Cam-
biar el estilo de vida de la empresa y las relaciones con partners
es la clave de SCM, y esto significa transformar completamente la
forma tradicional de hacer negocios.
SCM debe tener en cuenta un enfoque sistémico basado en las
tres capas de una cadena:
La cadena primara: La empresa, clientes y proveedores
La cadena extendida: clientes de clientes y proveedores de
proveedores
El ecosistema de la Cadena: economía (moneda, infla-
ción, impuestos, etc.), terceros, complementarios, regulacio-
nes, cultura, infraestructura de la cadena y vulnerabilidad de la
cadena.

Los principios básicos:
SCM obedece a principios básicos que son los
cimientos para la nueva forma de competir exito-
samente en un ambiente global. Examine que tanto
aplican estos principios:
Enfoque en el consumidor final: La cadena debe
orientarse a OIR permanentemente la voz del consumi-
dor final. Estimular los valores para que el consumidor
compre los productos y servicios que se ofrecen, es la
clave de la Administración de la Demanda que es una
parte de SCM.
La evolución
La evolución en SCM tiene tres estados:
La Integración de los flujos que tiene dos dimen-
1 siones:
• Flujos transaccionales: Producto o servicios, infor-
mación, dinero y decisiones
• Flujo analítico: Paso del sistema transaccional al
analítico
La Sincronización: balancear el suministro a las de-
2 mandas coordinando las actividades y velocidades de
las cadenas desde los procesos de planeación colabo-
rativa.
La optimización: Lograr los mejores resultados finan-
3 cieros para la cadena. Utilización de modelos matemáticos
para lograr la mejor relación Servicio - Costo para todos
los integrantes de la cadena.
Procesos simples que adicionen valor a la cadena en for-
ma sostenida (Administración de la velocidad, reducción de
costos, etc.)
Procesos formales de Planeación colaborativa inter-
na y externa de la Cadena que incluyan la administración de la
demanda (Actual y Potencial) y administración de los recursos
(propios, proveedores y terceros).
En el enfoque sistémico de SCM debe existir la dimensión
analítica, cuyo eje central es un sistema jerárquico de medicio-
nes donde se pueda navegar desde las métricas operativas
simples (Ejemplo: entregas a tiempo) hasta las financieras (Ej.:
cahs to cash) de manera fácil y en línea.
El ciclo
Teniendo en cuenta los estados de la evolución, el ciclo de la
nueva forma de vida (SCM) comprende tres etapas:
Configuración
de SCM
Requerimientos SCM Plan maestro SCM
Evaluación
Mediciones SCM
Cambios Cambios
mercado

Uso efectivo de la tecnología de información:
¿Cuál es el valor que cada funcionalidad dará a la ca-
dena? ¿Cuál es el valor que cada módulo a implementar
dará a la cadena? Estos valores son, cualitativos: Inte-
gración, Sincronización, Optimización; y cuantitativos
(Ej.: reducción de costos de la cadena, aumento de la
velocidad, disminución de uso de activos, etc.).
La verdadera colaboración: Entendida como la
habilidad de compartir recursos, educación, expe-
riencia, información, objetivos, planes, métricas, ganan-
cias con clientes, proveedores, terceros, etc. este es un
Tenga claro lo que no es SCM:
• Un proyecto que tiene fecha de terminación
• Un proyecto de mejoramiento de la logística
• Un proyecto de tecnología de información
• Implementar un software: ERP, CRM, APS, WMS, etc.
• Un proyecto de mejoramiento de procesos administrar
los inventarios
• Un proyecto de mejoramiento del proceso de compras
• Un proyecto de configuración de la red de suministro
• Una práctica simple que se implementa haciendo copy & paste
de un modelo como Scor, Vcor, S, etc.
SCM debe impactar dramáticamente los resultados
del negocio
Es muy importante diseñar la estrategia de Supply Chain Mana-
gement para que genere en el tiempo de su evolución en la em-
9
Abril de 2007
cambio cultural que los asesores en SCM deben ser capaces
de promover y liderar.
Sentido de la velocidad: Lograr la sincronización de
las cadenas de suministro obliga a administrar efectiva-
mente el sentido de velocidad. ¿A qué velocidad debo ir
en la época pico de Navidad para capturar el máximo
de ventas sin incrementar los costos de la cadena? ¿En
enero debo ir a la misma velocidad? ¿La velocidad en
SCM cuesta dinero? ¿Con qué velocidad mi gente toma
decisiones efectivas?
(Mejor relación costo / servicio).
presa o cadena, una serie de resultados financieros que deben ser
plenamente identificados desde su configuración y diseño.
Dentro de este novedoso concepto de administración de la cade-
na, un nivel alto de métricas debe ser cuidadosamente examinado
para definir el derrotero de mejores prácticas y estrategias de ca-
dena de Suministro. Es decir el futuro de la cadena.
Un diagnóstico y diseño de cadena de suministro no sirve de
nada si no se hace un análisis serio de cada atributo que sirva
base para escoger el qué hacer, el qué mejorar, el qué implemen-
tar y para dónde voy y cuándo.
A continuación los elementos básicos para definir la estrategia
de SCM y su mejoramiento continuo:
Atributos y Métricas
Atributos son características de la cadena de suministros
que permiten su evaluación y análisis
Las métricas, son cálculos usados para medir
los atributos.
 Características de las Métricas:
Periodicidad:
Es el horizonte de tiempo durante el cual se agrupa la informa-
ción, la analizo y doy un diagnóstico y puede ser: Anual, Semes-
tral, Trimestral, Mensual, Semanal, Diario - Calendario o Corrido
Agrupación:
Es la forma como agrego o desagrego la información para faci-
litar el análisis.
Puede ser por: Producto, Unidad de Venta, Marca, Línea, Territo-
rio de Venta, Centro de Distribución, Nacional, Internacional, etc.
o combinación de las anteriores.
Funcionalidad:
Identifica las tareas en donde se genera la información asocia-
das a un proceso:
Ejemplo: Para medir la Ejecución de Entregas (Proceso) debo
registrar la fecha y hora de entrega al momento de entrega del
producto al cliente (Tarea).
Nivel:
Se refiere a la clasificación dentro de la integración funcional y
define el tipo de decisión. Puede ser:
Estratégica: Analizada al más alto nivel de la organización
(Por lo general implica altas inversiones) Decisión: Eliminar
un centro de distribución.
Táctica: Analizada en mandos intermedios. Decisión: Ha-
cer un solo pedido de compra por mes.
Operativa: Analizada en mandos operativos. Decisión:
Crear un turno extra en la bodega los Viernes
Fuentes:
Son los entes que proveen la información base para el cálculo
de las métricas:
Puede ser:
Internas: Las áreas de la organización involucradas en los
procesos
Externos: Clientes, Proveedores
Terceros: Transportadores, Benchmarking, etc.
Tecnología:
Son los Equipos y el Software usados para la el procesamiento de
las métricas: Se clasifican en:
Recolectores: Capturan la información en la fuente
Transmisores: Comunican la información al sitio de proce-
samiento
Procesadores: Agrupan / desagregan información, la clasi-
fican y realizan el cálculo de la métrica
Atributos de la Cadena de Suministros
En todo análisis de la cadena de suministro se debe tener en
cuenta los siguientes atributos:
Fiabilidad: Confianza que se genera en la cadena de sumi-
nistros
Velocidad: Mi ciclo de suministro satisface el tiempo del ciclo
de la demanda
Flexibilidad: He definido mi Cadena de suministro de tal for-
ma que el balance entre costo / servicio no se afecta (o se afecta
poco) ante las variaciones de la demanda.
Costos: Estructura jerárquica de costos de la cadena de suminis-
tros, incluyendo todos los procesos analíticos y transaccionales.
Activos: La participación de los activos en la generación de
valor en la cadena.
Es necesario formar centros de
excelencia cross funcionales de
acuerdo a los procesos de la cadena
y los atributos, con liderazgo de los
Coach que interactúan para lograr
la mejor relación Servicio / Costo
para el excelente desempeño en la
rentabilidad del negocio
y de la cadena.
En la gráfica se presenta un esquema del equipo cross funcional
responsable del sistema de mediciones de la cadena de suminis-
tros, equipo que interactúa con la alta gerencia en la definición de
estrategias de SCM que le permiten alcanzar objetivos financieros
a la cadena.
 11
Abril de 2007

Esquema del equipo cross funcional

Dueño

Atributos Dueño

Dueño
Procesos

Procesos

Procesos

Procesos
Centros de Team Team Team Team
Excelencia
Tecnología de Información

Coach Coach Coach Coach

Tareas del equipo:

Analizar el marco competitivo y tecnológico para proponer Revisar continuamente las alternativas de Benchmarking
recomendaciones de mejora de la cadena considerando: Proponer uso de futuras métricas
Definición de Atributos Compartir métricas con Clientes y Proveedores
Definición de Métricas Educar en los atributos
Fuentes de datos Capacitar en las métricas
Consistencia y Sincronización Revisar el sistema de información
Valor agregado al proceso Revisar continuamente las alternativas de Benchmarking
Facilidad de obtención Proponer uso de futuras métricas

Áreas interesadas en el tema: Gerentes generales, de operaciones, de logística, manufactura, compras,

gerentes de áreas comerciales, de mercadeo, ventas y de recursos humanos.
La Nueva Supply Chain:
Encontrando los
de un
Por Maha Muzumdar
Revista APICS, Enero 2007, pág. 34-38
Traducida por IEEC
Instituto de Estudios para la Excelencia Competitiva
Escuela de Supply Chain Management y Logística
www.ieec.edu.ar
En el mundo cambiante de hoy ya no son rele-
vantes los modelos tradicionales de supply chains.
La noción de las cadenas centradas en los pro-
ductos, en las que los fabricantes empujan sus
bienes a los minoristas y consumidores de mane-
ra reactiva cuando aparece la demanda, está ya
fuera de moda. Los productores ya no pueden
darse el lujo de simplemente fabricar para stoc-
kear y almacenar los productos y luego esperar a
que la gente los compre.
Para tener éxito en los mercados altamente com-
petitivos, las empresas deben dar la bienvenida a
un modelo de supply chain centrado en el cliente,
donde se pueda percibir, planear y responder a
señales de demanda en tiempo real a lo largo
de una red de socios, proveedores, minoristas y
clientes.
Áreas interesadas en el tema: gerentes generales, de ventas y mercadeo, gerente de operaciones,
administradores de la demanda, administradores de inventarios,
gerentes de logística y área de recursos humanos.
Modelo
A esto llamamos un modelo “basado en la de-
manda”.
Al aceptar “fabricar lo que se vende”, en lugar
de “vender lo que se fabrica”, se puede finalmen-
te alcanzar el tan ansiado objetivo de tener los
productos en la puerta de los minoristas, distri-
buidores y clientes exactamente en el momento
adecuado y en la cantidad correcta. Cuando este
tipo de cadenas se ejecuta correctamente puede
afectar positivamente la rentabilidad, la perfor-
mance, la satisfacción del cliente, los niveles de
inventario y el portafolio de productos.
El valor es difícil de ignorar. Las ventas aumen-
tan porque son mejores las tasas de cumplimiento.
Las ganancias se disparan al mismo tiempo que
bajan los niveles de inventarios y, con ello, mejora
la satisfacción del cliente porque los productores
hacen los bienes que la gente quiere comprar.
Los beneficios de una supply chain “tirada” por la
demanda en el resultado final son sorprendentes.
En su informe “Handbook for Becoming Demand
Driven”, la analista Lora Cecere de AMR Research
dice: “las empresas de avanzada con mayor sen-
sibilidad a la demanda tienen un 15% menos de
inventario, 17% más de órdenes perfectas, y un
ciclo “cash-to-cash” 35% más corto.” Y agrega:
“es fundamental transformarse en una cadena ti-
rada por la demanda, cambiando la manera de
hacer negocios que pueda aumentar las ventas
en un 10% y la rentabilidad entre el 5 y el 7%.”

Beneficios
Basado en la Demanda
Nuevos desafíos de negocios
La supply chain que es “tirada” por la deman-
da no es solamente una ventaja competitiva, en
muchas industrias ya es una necesidad para com-
petir. Líderes de empresas de todas las formas
y tamaños están enfrentando presiones cada vez
más serias, que incluyen márgenes que se achi-
can, mayores expectativas de los clientes, feroz
competencia global, y la amplificación de las
complejidades de las cadenas de abastecimien-
to. Quienes no adoptan un modelo guiado por
la demanda están en peligro de sucumbir ante
dichas presiones.
Consideremos los desafíos asociados a la “per-
sonalización en masa” (mass customization). Los
clientes esperan que los fabricantes y proveedores
ofrezcan productos y servicios hechos a medida
y altamente configurados con características es-
peciales. La rápida proliferación de productos y
servicios y, adicionalmente, la reducción de los
ciclos de vida, están forzando a quienes toman
las decisiones en las empresas no solamente a
innovar a lo largo de muchos portafolios de pro-
ductos, sino también a encontrar nuevas maneras
de llevar esos productos al mercado.
La globalización, junto con el aumento de la
tercerización y de la fabricación fuera del país,
es otro gran desafío. Trae recompensas, como
la mano de obra barata, pero también nuevos
riesgos como lead times más largos y la necesi-
dad de tener más inventario local a la par de una
mayor incertidumbre. Un enfoque guiado por la
13
Abril de 2007
demanda puede ayudar a las empresas a ajustar
las ineficiencias del inventario traído desde pro-
veedores del exterior.
También puede ofrecer señales tempranas de
cambios en la demanda para que los provee-
dores en cualquier lugar del mundo puedan ser
notificados apropiadamente cuando es el
momento de ajustar sus producciones.
Finalmente, las empresas no pueden
seguir tolerando bajas de rentabilidad En su informe
debidas a la no-alineación de demanda “Handbook for
y oferta. Por supuesto que esta no-ali-
Becoming Demand
neación siempre ha sido un gran proble-
ma. Los productores desde siempre han Driven”, la analis-
luchado para responder a picos repenti- ta Lora Cecere de
nos en la demanda o a una acumulación AMR Research dice:
inesperada del inventario. Sin embargo, “las empresas de
hoy en día no pueden equivocarse en las
estimaciones porque es menos probable avanzada con ma-
que se venda el inventario en exceso y yor sensibilidad a
más probable que los clientes insatisfe- la demanda tienen
chos se vuelquen a los competidores bus- un 15% menos de
cando lo que quieren.
inventario, 17%
más de órdenes
De visión a realidad perfectas, y un ciclo
“cash-to-cash”
La visión detrás de la cadena orienta- 35% más corto.”
da a la demanda apareció por primera
vez hace décadas. Pero es recién hoy,
con el advenimiento de nuevas tecnolo-
gías y posibilidades, que las empresas pueden
implementar la idea y hacerla realidad. Uno de
los mayores avances vino con la oportunidad de
 capturar y compartir datos en el punto de venta
(POS). Hoy, por ejemplo, cuando un cliente entra
a Target y compra un paquete de café Folgers, la
gente en Procter & Gamble que lo produce, ya lo
sabe.
Eso es porque P&G recibe una señal de deman-
da que indica que este producto en particular fue
comprado en esta tienda en particular en este
momento en particular. Tienen visibilidad en mi-
nutos u horas y por ello pueden empezar a pla-
near el proceso de reposición inmediatamente.
Hace unos años los productores no tenían este
tipo de visibilidad en el punto de venta y por ello
no tenían tampoco información activa para com-
partir con minoristas.
Otra estrategia que permite el funcionamiento
de estas supply chain que son tiradas por la de-
manda es el postponement. Es la práctica de de-
morar el armado final de un producto hasta que
se recibe una orden en firme. El concepto de pos-
tponement también existe hace varios años, pero
antes implicaba cálculos a mano no muy confia-
bles y para algunas líneas de productos.
Ahora hay soluciones de software sofisticadas
y algoritmos de optimización que toman
una foto detallada de la demanda y la
oferta, además, recomiendan estrategias
Los líderes en las de postponement. Estas soluciones sir-
empresas pueden ven para cualquier línea de productos y
también observar pueden informar a los líderes de la em-
presa exactamente qué inventario deben
indicadores clave
mantener, en qué forma, en qué momen-
de performan- to y en qué lugar.
ce que tienen un Aún las tecnologías emergentes como
impacto directo SOA (Service-Oriented Architectures) y
en el negocio. Un los servicios de la web, están permitiendo
a los socios de una supply chain avanzar
ejemplo es Finisar,
en iniciativas de seguimiento de la de-
productor de solu-
manda. Las organizaciones han arma-
ciones de medición do sistemas operacionales en silos, tales
y testeo de fibra como ERP, CRM y herramientas de Su-
óptica para redes pply Chain. Cada una de estas solucio-
de datos de alta nes individualmente contiene una riqueza
inmensa de datos sobre clientes, inventa-
velocidad.
rios, pronósticos y planes de producción.
SOA se puede usar para construir pro-
cesos de negocios muy adaptables y con buena
respuesta; juntar varios flujos de negocios únicos
e innovadores; y darle sentido a la información de
los silos—tema crucial para el nuevo modelo de
supply chain.
Algunos líderes organizacionales están creando
centros de demanda (hubs) para recolectar se-
ñales casi en tiempo real de varios sistemas POS
alrededor del mundo. Dentro de esos centros las
empresas tienen la habilidad de procesar datos
y analizar patrones de demanda a un nivel muy
granular. Estas capacidades, junto con técnicas
y enfoques de optimización avanzada de precios
o de promociones, permiten influenciar o formar
la demanda.
Es más, al compartir la información con socios
de negocios y proveedores, quienes toman las
decisiones pueden responder efectivamente a la
demanda. Por último, los líderes en las empre-
sas pueden también observar indicadores clave
de performance que tienen un impacto directo en
el negocio. Un ejemplo es Finisar, productor de
soluciones de medición y testeo de fibra óptica
para redes de datos de alta velocidad.
Finisar expandió un programa de VMI (Vendor-
Managed Inventory—Inventario administrado por
el proveedor en la planta del cliente) que involu-
cra el almacenaje de productos con sus clientes.
Cada vez que los clientes toman una pieza del
inventario, se genera una señal, que puede ser un
email, y Finisar envía la transacción a un centro
de demanda. Ese centro procesa la información,
y de ser necesario, envía a la fábrica un dispara-
dor que indica la reposición de inventario.
Rompiendo las barreras
Dicho esto, ¿cómo hacen las organizaciones
para cambiar de una supply chain basada en el
producto a una basada en la demanda? Lo pri-
mero que deben comprender los líderes es que la
tecnología por sí misma no lo logrará. Requiere
una combinación de gente, procesos, tecnología e
indicadores de performance. Antes de colaborar
con socios de la supply chain, las organizaciones

deben aprender a romper las barreras culturales
internas entre los departamentos, que evitan que
la gente piense más allá de su grupo.
Los silos organizacionales son uno de los ma-
yores impedimentos para el éxito y si no se re-
suelven pueden perjudicar el resultado finan-
ciero. Por ejemplo, tomemos el caso de una
automotriz muy conocida a mediados de los
90. La empresa producía un gran número de
autos verdes, pero tenía dificultad para vender-
los. Para aumentar las ventas el departamento
de marketing junto con los concesionarios em-
prendieron una serie de promociones creativas
que lograron empujar los inventarios de autos.
El único problema fue que nadie le avisó al
productor sobre estas promociones. Cuando
la venta de autos verdes aumentó, los planifi-
cadores asumieron que había gran demanda
por ellos y duplicaron la tasa de fabricación de
los autos verdes—los cuales desde el principio
eran difíciles de vender. El ciclo negativo para
el negocio volvió a comenzar.
No es rentable para las organizaciones tener de-
partamentos que trabajan con diferentes números
de pronóstico y con diferentes premisas. Los ge-
rentes deben romper los silos y crear un plan que
permita a todos trabajar consistentemente hacia
una serie de objetivos del negocio. Finisar, por
ejemplo, tiene un plan que se alimenta en todas
las partes del sistema, por lo que la información
está siempre sincronizada y se eliminan las desco-
nexiones. Los beneficios para el negocio han sido
sustanciales. Por ejemplo, si el cliente se acerca
a Finisar con una orden grande inesperada, los
gerentes enseguida detectan qué se debe hacer
para completar la venta. Al tener un sólo plan
que empuja las mejoras de la supply chain, Finisar
ha aumentado sus ventas de 35 millones de dóla-
res a más de 100 millones. La empresa también
ha capturado una participación importante en el
mercado.
Planificación en tiempo real
Algunos gerentes de empresas están atacando
15
Abril de 2007
los problemas de los silos de negocios y fragmen-
tación de datos a través de la planificación de
venta y operaciones (S&OP). Este enfoque de ali-
near demanda y oferta existe desde hace
años, pero una nueva combinación de
tecnología y procesos de negocios está
permitiendo a las organizaciones benefi- Las empresas
ciarse de S&OP como nunca antes. deben enfocarse
La visión tradicional incluye procesos que no solamente en
atraviesan varias funciones y reúnen per-
hacer los procesos
sonas de todas partes de la organización
para examinar los escenarios de oferta y de manufactura
demanda y construir un plan coherente. más ágiles y flexi-
Sin embargo, el S&OP para ser efectivo bles, sino también
requiere más que reuniones mensuales. en sus operaciones
Se trata también de tener visibilidad en de transporte.
tiempo real de oferta y demanda y ase-
gurarse de que la inteligencia del nego- La integración
cio se está monitoreando constantemente con transporte y
a nivel estratégico, se hace relevante a logística es
nivel operacional y está alineada con los esencial porque
objetivos. Por ejemplo, en el pasado, si
completa
aparecía una orden no anticipada, mu-
chas empresas no podían responder su- el ciclo entero.
ficientemente rápido para tomar ventaja
de la oportunidad.
Esto llevó a la aparición del S&OP en
tiempo real. Al ganar visibilidad de las señales de
demanda y de los negocios pertinentes a medida
que tienen lugar, los gerentes pueden determinar
rápidamente en dónde tienen capacidad dispo-
nible y en dónde deberían reducir la producción
para mejorar la satisfacción de la demanda.
Las empresas deben enfocarse no solamente
en hacer los procesos de manufactura más ági-
les y flexibles, sino también en sus operaciones
de transporte. La integración con transporte y
logística es esencial porque completa el ciclo
entero. Esta integración es lo que permite a
quienes toman las decisiones en la organiza-
ción ajustar rápidamente y responder a la de-
manda de los clientes de manera eficiente. Por
ejemplo, quienes trabajan con un operador lo-
gístico pueden elegir darle visibilidad sobre lo
que están fabricando para qué cliente y en qué
momento.
 Ganando en visibilidad
de la demanda
Otro obstáculo que impide que las empresas al-
cancen una supply chain orientada al cliente es
la falta de visibilidad de la demanda real. Una
encuesta reciente reveló que solamente el 14%
de las empresas están administrando las señales
de demanda o tienen visibilidad de los datos de
punto de venta. La gerencia de Finisar ha puesto
foco en la visibilidad a lo largo de toda la cadena
de demanda.
El impacto del ingreso de una orden de ventas
en el sistema queda rápidamente a la vista de los
trabajadores en las fábricas de todo el mundo.
Esa información también se distribuye a lo largo
de su red de proveedores. Esa visibilidad ayuda a
reducir los ciclos de planificación de meses a días
y, como resultado, permite a los empleados tener
una reacción más rápida frente a la demanda del
mercado.
La colaboración estrecha con los socios de la
supply chain les permite también reducir los lead
times sin reducir los inventarios.
El productor comparte planes e información de
pronósticos con los proveedores. Sus gerentes
están comunicando cuánto inventario se consu-
me semanalmente y, a través de las órdenes de
trabajo, determinando exactamente cómo se con-
sumen.
Al ofrecer visibilidad de la información crítica so-
bre oferta y demanda en toda la cadena, Finisar
puede ofrecer mayores niveles de servicio, lead
times más cortos y costos más bajos.
Temas básicos de mayo de 2007
Tecnología de Modelo VCOR Estrategia
Información y SCM competitiva
Trabajando en armonía
Un componente crítico de las supply chains es la pre-
cisión del pronóstico. Muchas empresas usan técnicas
anticuadas que no se basan en la demanda sino en
información no confiable de los envíos. Por ejemplo,
un pronosticador asume que como en noviembre se
despacharon del depósito 10 unidades del producto X,
esos números representan una imagen de la demanda
de los clientes. Sin embargo se necesita saber cuánto
es lo que los consumidores realmente están retirando
de las góndolas y se deben armar los pronósticos en
base a eso. La información de despachos y envíos no
puede ser premonitora de demanda real.
Por supuesto que esto requiere que la información se
comparta a lo largo de los socios de la supply chain.
La mejor manera de reducir la variabilidad de la de-
manda y de la oferta a lo largo de la cadena de valor
es tener una adecuada colaboración entre los provee-
dores, los minoristas y los clientes.
Sin esa colaboración tiene lugar el efecto látigo (bu-
llwhip effect), porque la información se distorsiona
cada vez más a medida que se mueve del cliente al
minorista al fabricante al proveedor, y así por toda la
línea. La única manera de controlar esta distorsión
de la información es acercándose lo más posible al
lugar de consumo y tener visibilidad de las ventas en
tiempo real.
Trabajando en armonía las organizaciones tienen la
posibilidad de colaborar con todos los socios de la su-
pply chain como si fueran parte de una gran compañía
integrada. Al compartir el conocimiento colectivo se
pueden eliminar inventarios excesivos, eliminar inefi-
ciencias, percibir y responder a la demanda real, y
llegar al mercado rápidamente con nuevos productos
que los clientes realmente quieren. No es un sueño.
Es el verdadero poder de la supply chain orientada a
la demanda.
Colaboración