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L

Capitulo V
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Rol, perfi I y formaci6n
del consu Itor de
desarrollo
organizacional
E n este capitulo se tratani la fonnaclon del facilitador 0 consultor de
desarrollo organlzaclonal. Para ello se revlsaran las habilldades, destrezas
y acUtudes que un facilitador debe tener para ser eficaz y la fonna de
lograrlas, mejorarlas 0 camblarlas, segun sea la sltuaclon. En la parte final
de este capitulo se dlscutlni la etlca del fac ilitador del desarrollo
organlzaclonal. ya que es un elemento clave, no solo para el exito profeslonal
del consultor sino para toda la dlsclplina 0 profeslon.

Papel y perfi l del consultor de desa rroll o orga nizacio nal

Con frecuencla se reallzan programas de desarrollo organlzaclonal que,


muchas veces, terrninan tratando de fonnar consultores de DO, sea porque
se detemlina que la organlzacion 10 requlere, 0 bien porque se encuentra
personal que parece tener potencial para ser desarrollado, Ello trae como
consecuencia que esto suceda a 10 largo del proceso de una intervenclon.

Por otro lado, muchas veces, al ensenar un curso de organlzaclon 0 de


desarrollo organlzacional. nos hemos vlsto entusiasmados al preparar
como facllItadores de desarrollo organlzaclonal a grupos cautlvos.

En este contexto, una de las preguntas que surgen para descartar la


poslbilldad de dlsenar un curso con contenldos como respuesta superficial
sobre 10 que nos gustaria enseiiarles es, .:,Como se fonna un facllItador 0
consultor de desarrollo organlzacional?

Muchos de los facllitadores de desarrollo organlzaclonal actuales naclmos


a la vida profeslonal en el desarrollo organlzaclonal acaecldo en los aiios 70,
Capitulo V 211
donde la formacI6n se reallzaba a traves del estudlo de una clencla social
a nlvel doctoral y mucho trabajo en adlestramlento de senslbilldad,
dlmimicas grupales sazonadas con una gama de cursos de pSlcologia y
pnicticas de Intervenclones, junto a profesores-facllitadores mas avanzados
en el area. .

Actualmente, existen programas depostgradoparala formaci6n en desarrollo


organlzaclonal: Case Western Reserve University ofrece un programa de
maestria y doctorado en desarrollo organlzaclonal, Harvard ofrece un
program a doctoral en conducta organlzaclonal, Igual que Yale y otras
unlversldades, 10 cual no necesariamente Impllca desarrollo organlzacional
pero, normalmente, muchos de sus graduados trabajan en este campo.

En Latinoanlerica, los progranlas educaclonales de desarrollo organlzacional


son mas bien Informales y se centran en las escuelas de pslcologia 0 en las
areas de adminlstracl6n. Por otra parte, Instituclones que ofrecen cursos
o programas de formacl6n en desarrollo organlzaclonal, como INCOLDA en
Colombia 0 INCAE en Centroamerlca, tamblen trabajan mas Intensamente
en Intervenciones de desarrollo organlzacional, con 10 cual much as veces
se van fornlando facilitadores de desarrollo organizacional.

En Chile, segun se ilustra en el Caso del Hospital Nacional de Chile (vease


el Capitulo 3). se ofreci6 un programa de desarrollo organizaclonal para
profesionales del area de admlnistracl6n de salud. Los contenldos para el
grupo de 15 participantes consisti6 en la lectura y discusi6n de materiales
de desarrollo organizacionaJ, junto con una intervenci6n organizacional en
uno de los mayores hospitales del pais, ademas de seslones de adlestramiento
de senslbilldad para un total de 30 haras. Los egresados de ese programa
volvieron a sus lugares de trabajo habituales donde 10 aprendido les ayud6
en su carrera admlnlstratlva, dentro y fuera del sector salud.

En Centroamerica, como parte de la Intervencl6n institucional de empresas


publicas, se forman consultores internos para que sean multJplicadores del
cambio organizacional, que los profesores-facilitadores introducen en la
organizacl6n. Estos programas de fornlacl6n de consultores Internos varian
en horas de forll1acl6n qu e van de dos a quince dias.

C0ll10hemos visto, el papel quejuega el consultor de desarrollo organizaclonal


es de facilitador de call1blos organlzacionales y su papel varia de acuerdo
con la profundidad de la intervenci6n que se vaya a realizar.

212 Desarrollo Organizacional en Latinoamerica


Habilidades del facilitador de desarrollo organizacional

lCuaIes son, entonces, las habiIidades que un facilitador de desarrollo


organizacional debe tener? Boyatzls (I), plantea un modele de sels pasos
para conocer las habllidades que se requleren en un determinado puesto.
Con esta metodologia se pretende conocer la sltuacion de una determinada
persona al comenzar un programa de capacltaclon para desarrollarle las
habilidades requeridas, hacer capacitacion que provea esas habilidades y
que la persona practique esas habilldades. En resumen, el proceso que
propone Boyatzls es el slgulente (2):

I. Reconocer la habllidad requerida

2. Comprender la competencia en esa habilidad y como se relaclona


con la efectividad aplicada en el puesto

3. Alltoevalllacion 0 retroallmentacion a traves de Instrumentos


sobre el nivel de competencla que se tiene

4. Experimentacion, demostrando la competencia y llevandola a


un nlvel de alta efectividad

5. Practlcar usando la competencia

6. Aplicacion de la competencla en las sltuaclones de trabaJo y en


el contexte de las otras caractensticas

El modele anterior, que se encuentra en aplicacion en la Unlversldad Case


Western Reserve para el desarrollo del curriculum del programa de maestria
en adrnlnistracion de empresas, ha sido adaptado para aplicarlo a la
formaci6n del facilitador de desarrollo organizacional. En la fonnaclon de
facilitadores 0 consultores de Desarrollo Organizacional dentro del eJerclto
de los Estados Unidos, se sigulo un proceso muy similar y se establecleron
lndicadores de ejecutoria de habllidades de Efectlvidad Organlzacional en
nueve agrupaciones de competenclas, que se Indican a continuaclon (3):

GRUPO DE COMPETENCIAS 1: Conocimlento funcional. Conocimiento de


la teona de Desarrollo Organlzacional (DO) y la habilidad demostrada para
r elaclonarla a las organizaciones

GRUPO DE COMPETENCIAS 2 : Fuerte Alltoconcepto. Autoconfianza,


capacitacion y habiJidad para actuar; escuchar el punto de vista de los

Capitulo V 213
otros y dejar de lado su propla agenda. Tlene poco temor de rechazo. se
resbinge y acepta la responsabiUdad por los fracasos

COMPETENCIA 2-A: Au toconfIanza


COMPETENCIA 2-B: Bajo temor de rechazo
COMPETENCIA 2-C: Objetlvldad perceptual
COMPETENCIA2-D: Autocontrol
COMPETENCIA 2-E: Acepta la responsabilidad por fracasos

GRUPO DE COMPETENCIAS 3: Autolmagen profeslonal. DefInlcl6n: Se


presenta ante otros como un recurso experto. tiene un senti do reallsta de
10 que un experto en DO puede y no puede hacer. descansa en los recursos
de los demas y trabaja para desarrollar a otros.

COMPETENCIA 3 -A: Reconoce. comprende y trabaja para


traspasar las Iirnltaclones de su propia
pericia
COMPETENCIA 3 -B: Se ve a 51 rnlsmo como un experto sustantlvo
COMPETENCIA 3-C: Desarrolla a otros a traves de la transferencla
de habilidades y el mode1aje de conducta

GRUPO DE COMPETENCIAS 4: Desarrolla comprensl6n mutua. Busca


c1aridad entre los usuarios. el sistema llSUariO y el mlsmo. respecto a los
asuntos que se traten. el amblente y los procesos de desarrollo
organizacional.

COMPETENCIA 4 -A: Establece relaci6n profesional


COMPETENCIA 4 -B: Preocupaci6n por la c1aridad
COMPETENCIA 4 -C: Trabaja en los valores del sistema c1iente
COMPETENCIA4-D: Identifica las principales preocupaciones y
los asuntos no Identificados por el sistema
c1iente

GRUPO DE COMPETENCIAS 5: InfIuencia personal. Usa estrateglas


apropiadas para ganar aceptaci6n de una Idea. plan 0 actividad.
mantenlendose sensitivo respecto de Sll proplo estilo Interpersonal y las
oportunidades para un alto impacto personal.

COMPETENCIA 5 -A: Crea una Imagen posltiva


COMPETENCIA 5 -B: Usa estrateglas de Influencla Interpersonal
COMPETENCIA 5 -C: Demuestra preocupaci6n por el Impacto
COMPETENCIA 5 -D: Comunica c1aramente Ideas orales y escritas

214 Desarrollo Organizacional en Latinoamerica


COMPETENCIA5-E: Comprende. dirige y c1arlflca su proplo
Impacto en los demas
COMPETENCIA 5-F: Usa el poderunllateral para dlrlgiry controlar
los recursos de los facilltadores de desarrollo
organlzaclonal.

GRUPO DE COMPETENCIAS 6: Habllldades dlagnosticas. Recaba y organlza


Informac ion recogida d e diferentes Fuentes organlzaclonales; analiza y
provee estos d a tos a los u s u a rlos de una manera signlficativa.

COMPETENC IA 6 -A: Recon oce y obtlene perspectivas multiples


de los problemas y sltuaclones
COMPETENC IA 6 -B: Usa teorias y conceptos para desarrollar y
articular diagn osticos
COMPETENCIA 6 -C: Demuestra esquemas nlpidos de
reconocimlento de situaciones en march a
COMPETENCIA 6 -D: Usa metaforas y analogias efectivam ente

GRUPO DE COMPETENCIAS 7: Habilidades para resolve r problemas.


R econ oce cau sas enraizadas de problemas y recom.ienda 0 ayuda a los
u s uarlos a identil1car soluciones; comprende. Identifica y usa el poder
informa l y formal e inl1uen cia la estructura de 180 organizacion

COMPETENCIA 7 -A: Demu estra pensamiento de ca u sas y efectos


COMPETENCIA 7 -B: Identinca temas centrales en los datos
COMPETENCIA 7 -C: Identlnca y usa patrones de inl1u encia

GRUPO DE COMPETENCIAS 8: Flexibilidad Tactica. Reconoce y usa cu rsos


altemativos de accion para sobrepasar barreras y alcanzar los resultados
deseados.

COMPETENC IA 8 -A: Reconoce y se adapta a las expectativas del


s istema c li e nt e y a l as n o rmas
organlzacional es
COMPETENC IA 8 -B: Utiliza un enfoque hacia los problemas en la
adaptacion de las tecnicas y procedimientos
COMPETENCIA 8 -C: Toma y d iferencia multiples roles
COMPETENC IA 8 -D: Saca ventaJa de las oportunidades

GRUPO DE COMPETENCIAS 9 : Orl entacion a r esultados. Conduce el


desarrollo organizacional para lograr objetivos medibles. concretos y
oportunos.

Capitulo V 215
COMPETENClA 9-A: Demuestra preocupaclan por objetlvos
medlbles
COMPETENClA 9-B: Elevado sentldo del tlempo como recurso
.
Este conjunto de competencias se usa en la seleccion y capacitacion de
consultores de desarrollo organizaclonal en un programa de ] 6 semanas.
Sin embargo. para ese periodo solo se trabajo con 18 de las 33 competencias
seleccionadas. que fueron las que se consideraron posibles de 10grar en ese
tlempo.

Programa de formaci6n de
facilitadores de desarrollo organizacional

La secuencia que se uso en la capacitacion para desarrollar las habilidades


requerldas por los facilitadores de desarrollo organizacional fue la siguiente:

1. Presentaclon de los objetivos del modulo en relacl6n con los


objetivos finales y medios del aprendizaje

2. Introduccl6n de los indicadores de resultados en la c1ase 0


criterlos de observaclon de los resultados de los alumnos

3. EI componente de reconocimiento. que general mente era la


repercusi6n en un caso de estudio. la presencia 0 ausencia de
una detenrunada competencla

4. La comprensi6n del componente, general mente una conferencla


presentando un modele y los antecedentes de la competencla

5. EI componente de la autoevaluaci6n que era. generalmente,


alguna forma de autocaliflcacian para capacitar a los estudiantes
a determinar en que medida pose ian 0 no la competencla
respectiva

6. EI componente de desarrollo de la habilidad que era.


generalmente, un ejercicio de practica en el cuallos estudiantes
pod ian experimentar con la nueva conducta. conocer como la
sentian y apHcarla para su propio usc, midiendola contra
crlterios de efeclividad

216 Desarrollo Organizacional en Latinoamerica


7. El componente de aplicacion al puesto que era, generalmente,
una slmulacl6n, un "role playing" 0 una actividad directamente
relaclonada con el trabajo

8. Actividades de segulmiento en video 0 de otra manera, con


fijacl6n de objetivos y planlficacl6n de acclones, en las cuales el
estudiante evaluaba el aprendizaje y hacia planes para mejorar
la competencla respectiva

Desde un pun to de vista global, Neilsen (4) Indica que un facllitador de


desarrollo organlzacional debe tener cuatro grupos de habilidades baslcas:
Conceptuales, que se relacionan con el contenldo; Interpersonales, que se
relacionan con el proceso; Tecnlcas, que se relacionan con el contexto; y,
de Integraci6n, que se relacionan con el manejo del proyecto, teniendo cada
cual un lado publico y un lado personal. Ellado publico es 10 que se muestra
cuando se hace una intervencl6n organizaclonal y ellado prlvado es 10 que
maneja el consultor para producir resultados con la Intervenci6n.

Las destrezas conceptuales, se refieren al conocimiento y maneJo de la


disciplina globalmente y comprenden, en el lado publico, la capacldad de
orlentar la atenci6n del cliente hacia los problemas, oportunidades y
formas de pensar en la vida organizacional que sean conslstentes con los
val ores del desarrollo organizaclonal. En ellado prlvado, implica la capacidad
de teOl;zar sobre 10 que uno esta tratando de lograr y de acumular
continuamente nuevo conocimiento para lograrlo. En el lado publico, esta
destreza se relaciona con la capacidad de conceptualizaci6n y comunicaci6n
con el sistema c1iente, para hacer sentido de una necesidad real y una
respuesta de Intervenci6n que el c1iente comprende, 10 cual se logra a traves
de un complejo proceso de empatia, negoclaclon y constante
conceptualizaclon y reconceptualizaci6n. Esto obliga a un facilltador de
desarrollo organizacional a estar permanentemente al dia en el desarrollo
de dlversas disciplinas, y estar al dia en los aconteclmientos del diano vivir
que afectan a las empresas y organlzaciones en muy diferentes areas que
se pueden incorporar a las propias, teorias que maneja cada consultor de
desarrollo organizacional 0 facilltador. En ellado personal se abarca el uso,
combinaci6n y aplicaci6n de las teorias a las situaciones inmedlatas en un
proceso de Intervencion, con las propias dudas sobre la validez y conflabilidad
de estas extensiones que son mezc1as de percepciones e Intuiciones,
mezc1adas con principios te6ricos que se validan por los resultados, la
experlencia y el constante cotejo can colegas a publicaciones del campo de
las ciencias conductuales.

Capitulo V 217
Las destrezas Interpersonales Implican la capacldad de conectarse
emocionalmente con los clientes, en forma que se haga comodo para ellos
aceptar al consultor como modelo, para tratar con los problemas que
surgen durante un proyecto.

Estas destrezas, en el lade publico, Implican la capacldad emoclonal de


produc1r en el sistema cliente yen uno mismo una cantidad de sentimientos
y atrlbutos que lIeven al boto la Intervenclon y que comlenzan con la
aceptacion mutua y empatia con el cllente. Estas destrezas pueden
desarrollarse a traves de dlnamicas grupales, grupos de sensibilidad 0
terapla grupal 0 individual. Otras destrezas en esta area son la capac1dad
de crear un amblente de conflanza, no levantar sentimientos de defenslvldad
y la capacldad de evocar sentimientos de alegria, permitiendo salir el "yo
nino" durante la Intervenclon, con 10 cual se permite la espontaneldad,
creativldad y emocionalldad. Las destrezas Interpersonales anteriores,
deben sentarse sobre una madurez del consultor, que Implica mesura 0
autocontrol y una relacl6n de mutuo respeto de los limltes personales y
val ores de cad a uno, reaccionando con areas de sensibilidad que se captan
durante el proceso, confront.andolas y sacandolas a la luz para construlr
sobre elias.

Esta area de destrezas tiene mas que ver con el autoconoclmiento y


desarrollo personal del facllitador y se adquiere por la vlvencla y reflexion
diaria, en el manejo de su vida personal y con entrenamiento a traves de
adiestramiento de laboratorio, dinamicas grupales, 0 terapla grupal 0
Individual.

En el lade privado de las destrezas interpersonales, Indica Neilsen , que se


requiere la c.apacidad de emplear a colegas como recursos y destrezas para
manejar un proceso de rejuveneclmiento en momentos de presion 0 baja de
energias que se Ie presentan al consultor, especlalmente por el dlferente
papel que Ie tocajugar con el sistema cllente en la vida organizaclonal. Esto
implica para el facilitador asumir riesgos en forma solitaria y constante
durante un proceso de Intervenclon, por 10 que,el apoyo de colegas es
fundament.al.

Las destrezas tecnicas, por su parte, implican en el lade publico, la


capacidad de ejecutar que tiene el facilitador de los diferentes enfoques,
metodologias y tecnicas relaclonadas existentes y que mantiene en su
repertorlo para aJustarlas a las necesldades de la intervenc1on. Estas
tecnicas implican metodologias que lIevan al sistema cliente a trabaJar a
diferentes niveles de profllndidad y centran la atenc10n en diversos aSllntos

218 Desarrollo Organizacional en Latinoamerica


de nivel organizacional, grupal 0 personal. Dentro de las metodologias
existentes, estas crecen constantemente y se multlplican los expertos en
estas areas. En el lado privado de las destrezas tecnicas, es tarea del
consultor manejar un grupo de enfoques, metodos y tecnicas en que se
sienta comodo operando con elIas al grado de adaptarlas, rediseiiarlas y
aplicarlas en forma que den respuesta a las necesidades 0 situaciones que
se presentan durante una intervencion. Dentro de nuestra propia
experiencia, el manejo constante va dentro de un nudeo central de cinco
a diez tecnicas permanentes y probadas, con unas cinco a diez en revision,
experimentacion 0 adaptacion. Uno de los peUgros en el manejo de cada
metodologia 0 tecnica que existe es la mecanizacion, perdiendo la
espontaneidad y creatividad que hacen efectiva la intervencion.
Especialmente, hemos visto que esto sucede con los procedimientos e
instrucciones escritas, 0 en el uso de paquetes enlatados sin ningun
despliegue de energia, entusiasmo 0 compromiso por parte del facilitador.
Muchas veces, la mecanizacion 0 improvisacion puede darse al nivel de
aplicar en cada grupo diseiios similares-sin considerar ni diagnosticar la
necesidad real del c1iente.

Segun Neilsen (5). las destrezas tecnicas se relacionan, en ellado publico,


con tres habilidades que son: la capacidad de hacer presentaciones en
forma excelente, destreza manual y la capacidad - de manejar
acontecimientos imprevistos. Esta ultima responde a la situacion normal
de enfrentar crisis que much as veces atentan y lIevan a modificar
cuidadosos diseiios que se habian elaborado para realizar etapas 0 partes
importantes de una intervencion , adaptandolas a las necesidades sentidas
por los participantes. Esto lIeva a actuar creativamente con el repertorio de
habilidades tecnicas, para 10 cual se deben aplicar las recomendaciones
anteriores sobre el nivel adecuado de la profundidad de las intervenciones.

Asimismo, las destrezas de integracion tienen que ver con la gerencia del
proyecto de intervencion de que se trate, el cual normalmente tocara solo
una parte de la vida integral del facilitador. Igualmente, debera lidiar con
los aspectos personales de estas destrezas que se refleren al manejo de su
vida personal, que muchas veces puede ser interferida, tanto por el tiempo
como emocionalmente, por las necesidades de la intervencion. Desde este
punto de vista, la experiencia y recomendacion proviene de diferentes
profesionales que trabajan como agentes de cambio, en el sentido de no
involucrarse con el sistema diente mas alIa de 10 que la intervenci6n
requiere, 10 que es sana tanto para el facilitador como para el propio sistema
diente y as! evitar dependencia. En el terreno publico, las necesidades del
manejo de un buen proyecto implica buena planificacion, un uso adecuado

Capitulo V 219
de los recursos materiales, flnancleros y especlalmente humano, forman do
los equlpos mas aproplados para la Intervenclon. Desde este punto de vista,
es Importante el encaje de cada proyecto dentro de la vida organlzaclonal
completa, que pueda relac.lonarse con otros proyectos y necesldades
dlarias del consultor como mlembro de otra Institucion diferente de la que
esta Intervlnlendo. Eluso de medidas de efectividad de resultados, tanto de
la intervenclon como de los resultados flnancleros, Ie da un doble papel que,
a veces, es dificil de manejar, especialmente sl se es fac.llitador a cargo de
la parte de uno 0 mas proyectos.

Caracterlsticas del consultor de desarrollo organizacional


Burke (6), Indica que hay cinco caractenstlcas Importantes del consultor
de desarrollo organizacional:

1. Generalista y especlallsta. Generalista en formacJon para


entender el fen6meno organlzaclonal y especlalista en conducclon
de procesos;

2. Integrador entre los diferentes niveles y puntos de vista que


exlsten en una instituci6n 0 empresa, ponlendo en contacto los
diferentes recursos que se necesitan interna 0 externamente;

3. Neutralidad respecto de la institucion que se Intervlene, ya que


no pertenece a ella nl debe Involucrarse en la busqueda de
poder Internamente;

4. Credibilldad basad a en los conoclmientos de la empresa y en la


adecuaci6n de los procesos que se aplican, 10 cual esta
directamente relacionado con el exlto del programa de cambio;

5. Marginalidad, que es una caractenstica, tanto de personalidad,


como del papel que se practica, de ser fronterlzo al sistema que
se interviene, sin buscar centralidad nl exposlci6n personal,
que Ie corresponde a los miembros del sistema cliente.

Por otra parte Hamilton (7), en una investigacion acerca de sl las


caractenstlcas de personalJdad y tendencias conductuales1ie consultores
de desarrollo organizaclonal exitosos difenan slgniflcativamente de aquellos
men os exitosos, concluyo que esto era as! en las tres slgulentes categonas:

220 Desarrollo Organizacional en Latinoamerica


1. Apertura y sensibllIdad frente a las necesidades de otros

2. Comodidad con situaclones ambiguas y habilidades para


encontrarle senti do a estas situaciones

3. Comodidad con ell os mismos en sus relaciones con otros

Formaci6n academica del


facilitador de desarrollo organizacional

En terminos de capacltacion academica, para lIegar a ser facilitador, Burke


propone un programa de maestria de 12 materias que un profesional de
c1encias sociales pudiera abarcar, ya sea en un curriculum academico 0
pnictico. Las materias propuestas son las siguientes (8):

1. PSicologia Organizacional 0 Conducta Organizacional


2. Dimimica de Grupos, teorlca y practica
3. Metodos de Investigacion
4. Ensenanza de adultos
5. Desarrollo de Carrera
6. Consultoria y Entrevistas
7. Desarrollo Organizacional
8. Capacitacion y Desarrollo
9. Investigacion-Accion y Consultoria
10. Administracion de Recursos Humanos
11. Consultoria de Procesos; y
12. Teoria Organizacional

En este sentido, la Universidad de Sonoma en California que ofrece un


Programa de Maestria en Desarrollo Organizacional tiene el siguiente
curriculum (9):

,/ Seminario de Desarrollo y Capacitacion de Recursos Humanos


,/ Seminario en Procesos Interpersonales
,/ Teoria de Organizacion Avanzada
,/ Seminario de Desarrollo Organizaclonal
,/ Postseminario en Desarrollo Organizacional
,/ Humanizacion del trabaJo y meJoramiento de Ia calidad de vida
,/ Internado en Desarrollo Organizacional
,/ Tesls de grado

Capitulo V 221
Cu rsos electivos

./ Seminario en Conducta de Grupos


./ Seminario en Teoria de Sistemas
./ Proyecto de Pnictica Gerencial
./ Gerencia en Procesos Intultivos
./ Investlgacion de campo

Este Prograrila de dos anos de la Unlversldad de Sonoma que dirlge el


profesor Saul Eisen se Imparte con un reducido numero de participantes
que reciben atenclon personallzada en grupos de trabajo muy pequenos,
mezclando trabajos de terreno, dln:im1cas grupales y teoria.

La Universldad Catollca de Chile esta inlclando un Programa de Postgrado


de Desarrollo Organizacional que abarcara materias de Recursos Humanos
y de Cambio Organizaclonal con el objetlvo de formar consultores capaces
de manejar los aspectos . generales de una consultoria de desarrollo
organizacional 0 de recursos humanos, pero no esta destlnado a formar
facilltadores. Este programa de ano y medio de duraclon sera en la fomla
de modulos jomada completa cada cierto tiempo para permltir a los
participantes trabajar y estudiar. Se tienen contemplados cuatro periodos
Intemados para la realizacion de talleres de din{umca grupal.

Recien en enero de 1992. el Departamento de Desarrollo Organlzaclonal de


la Facultad de Ciencias Econ6micas y Adrnlnlstrativas de la Unlversldad de
Chile termino de realizar un programa modular de un ano de duracion para
fommr consultores de desarrollo organizacional. En conversaciones con
profesores y egresados de este programa, convenian que el nivel era
relativamente correspondiente al que Iba a inlciar la Unlversldad Catolica
de Chile, es decir. no reunia los requisitos para formar facilitadores de
desarrollo organizacional, sino que era mas bien para el manejo de
departamentos de Recursos Humanos 0 camblos organizaclonales en el
sistema fonnal.

Por otra parte. la Universidad de Monterrey en Mexico, tiene un programa


de Maestria en Desarrollo Organizacional que dirige la Lie. Guadalupe
Martjnez de Le6n. Este programa se lleva a cabo a traves de 14 m6dulos,
realizandose cada modulo en tres 0 cinco dias-modulo cada cinco 0 sels
semanas. Este programa de dos anos de duracion es de Jomada completa
durante los dias correspondlentes al modulo, pero permlte trabaJar, ya que

222 Desarrollo Organizacional en Latinoamerica


esta disefiado para que el partlclpante 5010 asista a los mOdulos y luego
continue con su trabajo habitual. A continuaclon se indica el curriculum
de este Prograrna (10):

UNIVERSIDAD DE MONTERREY
GRADO: MAESTRI A EN DESARROllO ORGANIZACIONAl

o MODULO 1-1: Comunidad de Aprendizaje


o MODULO 1-2: Modelos yTeoJias de Organizaclon y Metodologias de
Investigaclon.
o MODULO 1-3: Desarrollo Organtzacional y MetodoIogias de Carnblo
o EVALUACION

SEMESTRE II
o MODULO II-I: Grupos
o MODULO 11-2: TeoJia de Sistemas Apllcada
o MODULO 11 -3: EI Proceso de ConsuItoJia
o EVALUACION

SEMESTRE III

o MODULO III- I: Clenclas Apllcadas de Ia Conducta


o MODULO III -2: Adm1nlstraclon Estrategtca
o MODULO III-3: Metodologias de Intervenclon
o MODULO III -4: Desarrollo Organlzaclonal Apllcado y Conceptos
Modemos
o EVALUACION

SEMESTRE IV

o MODULO IV-I: Fase 1: Proyecto de Desarrollo Organlzaclonal.


Contrato
o MODULO IV-2:Fase 2: Proyecto de Desarrollo Organlzaclonal
Dlagnostico
o MODULO IV-3: Fase 3: Proyecto de Desarrollo Organizaclonal
Plan de Acclon
o MODULO IV-4: FASE 4: Proyecto de Desarrollo Organizaclonal
Evaluaclon y Cierre.
o PROYECTO FINAL

Capftulo V 223
Formaci6n practica de un
facilitador de desarrollo organizacional

Muchos consultores que estan en el campo profeslonal quleren convertlrse


en consultores de desarrollo organlzaclonal. (,C6mo podrian hacerlo sin
tener que Ingresar a la unlversldad?

Se puede completar un curriculum pnictico y no academico via seminarlos


de Instltuclones 0 grupos especlalizados. tales como el NTL. e1 Gestalt
Institute de Cleveland. 00 Network. University Associates. Universidades
de Michigan 0 Harvard. que ofrecen programas avanzados de desarrollo
profeslonal . abarcando temas tales como: programa basico de adlestramlento
de laboratorio. laboratorios de creclmiento personal. teoria y pnictica de la
capacltacl6n. habilidades de consultoria. laboratorios de desarrollo
organlzacional. programas de formaci6n de equlpo. experiencia supeIVIsada.
pnicticas de consultoria en grandes organizaciones y programas avanzados
de desarrollo profeslonal.

La pertenenciay partlcipaci6n en las asociaciones profesionales de desarrollo


organizacional. tales como ODN y su Asoclaci6n Latinoamericana de
Desarrollo Organizacional (ALDO), grupo de desarrollo organizacional de la
Academy of Management y de la American Society for Training and
Development y particlpaci6n en la creacl6n de futuras ramas de estas
asociaciones en Latinoamerica son excelentes oportunidades de renovacl6n
y complemento profesional. Tal como Burkey otros 10 indican. el crecimiento
y desarrollo. aun ablerto para el desarrollo Instltuclonal del DO. 10 hace una
gran oportunldad de partlclpar y desarrollarse profeslonalmente.
proponlendo y eJecutando Ideas de meJoramiento en todas las areas de una
profesl6n . que aDn no se cierra a la creatlvidad y desarrollo.

Gordon y Llpplt (II), han resumido las areas de competencla de un


profeslonal de desarrollo organlzaclonal. lntemo 0 extemo. que correponden
a las areas de conocimiento. destrezas y actltudes con una exposicl6n de
una lista titulada Taxonomia de las Habilldades de un Agente de Camblo y
que se resumen en 25 areas de habilidades para cuatro pape1es. que son
e1 de educador. dlagnostlcador. consultor y relacionador. que se presentan
en el Cuadro 5 . 1.

224 Desarrollo Organizacional en Latinoam'rfca


CUADROS.1

TAXONOMIA DE LAS HABIUDADES DE UN AGENTE DE CAMBIO

EL PRoa;so DE CAMBIO P!ANeAOO DESCOIIGElAMIENTO CAMIllO RECONGElAMIENTO


,,
F.\SES DE I . COfj. 2. ESTA· 3. DIAG· 4. EXAMEN 5. ACEPTA· 6. GENE· 7. TER·
AREAS DE' CAMeIO . CIENCIA Bl.£C1· NOSTICO DE OPCIO· CION ; RAUL'· MINA·
HABILlDAO', PLAREAOO DENE· MIENTO DEL SIS- NESb ESTA· TOMA CIONY CION
DEL AGENTE , CESIDAO DE RELA· TEMADE BLE IMIEN DE ESTASILI·
DE ,, DE CAM· CION DE PROBLE· TO DE ME· ACCION Z.ACION
CAMIllO BIO CAMBIO MAS TAS
ROLES ,
IHVESTIGAOOR X X XX
ESC= X X X
DISE R X XX X
MAESTRO X X X
INSTRUCTOR X X X
EOOCAHDO ENTRENAOOR X XX X
ABOGAoo XA X XA XA X XA
CONFlREHOSTA UDER X XX X X
PlANIACAOOR DE X
CARRERA X X

IHVESTIGAOOR DE
LAACCION X XX XX X X
OIAG~CADDR • X
DIAGNOSTI· DISE R DE X XX X X X
CANDO INSTRUMENTOS XX
PARA EL ESTUDIO X
ANAUSTA DE DATOS X XX X X X X
EVALUADOR X X XX XX

MOOELOOEL ROL X XX X X XX
RELATOR A TOooS
LOS NIVELES X XX X X X X X
EXPfRTO EN CONSUL·
TORIA DE PROCESOS:
RETROALIMENTACION X
DEL ESTUDIO X XX XX X
PROCESO DE
OBSERVACION X XX X X X X
CONSUL· TOMA DE DECISION X X XX
TANoo SOLUCION OE XX
PROBLEMAS XX XX X X
RESOLUCION OE XX
CONFUCTOS X XX XX X X
LlDERAZGO DE
CONFERENCIA X X XX X X
COTEJAOOR XA XA XA XA
INTERVENTOR XX XX X X
ANAUSTA OE SISTEMAS X XX XX X
DISEIiAOOM'LANEAOOR X X XX X
ADAPTAooR X X XX X XX

ESLABON DE RECURSOS X X XX XX X XX
RECURSOS INTERNOS X XX XX XX XX XX XX
RECURSOS EXTERNOS
SERVICIOS ESPE·
ENLA· CIALES X X XX
ZAHDO EN AREAS OEBILES (OONOE QUIERA QUE SE REQUIERA 0 NECEstTE AYUt».,
EXPERTOS/TEO· X
RICOS X X X
PARA LA BUS·
aUEDA DE AGCION
REMISOR X XX XX

CODIGO: X - Apllcable XX - Eapeclalmenta ApHcabie XA - Aplicoble pero Riesgoso

FUENTE: Lippitt, Gordon y Ronald Lippitt. The Consulting Process in


Action. San Diego, CA; University Associates, 1978. p. 98.

Capitulo V 225
Para las areas de habilidades que debe manejar un facilitador de desarrollo
organizaclonal, Gordon y Llppit, basados en su practica de consultores,
han propuesto la tabla de medios educativos formales e lnformales para
adquirir esas habilidades, conocirn1entos y actitudes requerldas (12) (ver
Cuadro 5.2).

Estas habilidades, conocirn1entos y actitudes requerldas concuerdan con


aquellas desglosadas en el Prograrna de formaci on de facilitadores de
desarrollo organizaclonal del Ejercito de los Estados Unidos y con la
Taxonorn1a de Habilidades del Agente de Cambio.

Cuestionario de autoevaluaci6n de
destrezas del consultor de desarrollo organizacional

Como complemento a la relaclon entre destrezas necesarias y recomendaclon


de preparacion para adquirirlas, es interesante el cuestionarlo para
autoevaluacion que puede servir allector para hacer un diagnostico de sus
areas de fortalezas y debilidades para aplicar a su desarrollo profesional
(13). (vease Cuadro 5.3).

Bases para un programa de


autodesarrollo profesional en desarrollo organizacional

Muchas veces existen consultores que quieren mejorar sus habilidades


como consultor y avanzar a niveles de mayor perfecclonarn1ento entrando
al area de desarrollo organizacional. Desde este punto de vista y como un
programa de autodesarrollo profesional, es interesante la opinion de un
consultor participante en una investigacion sobre el desarrollo de
consultores, que rel1exionaba respecto de la manera de lograr su
autodesarrollo (14) . En este sentido indicaba:

,/ Primero, yo buscaria participar en sern1narios 0 trabajar con


expertos reconocidos en el area de desarrollo organizacional.

,/ Segundo, me involucraria en un programa de lectura que yo


mismo me prepararia, considerando los ultimos articulos de
revistas y Iibros de desarrollo organizacional.

226 Desarrollo Organizacional en Latinoamerica


(')

te- CUADRO 5.2

NECESIDADES Y FORM AS DE ADQUIRIR LAS HABILIDADES REQUERIDAS


o PARA SER FACILITADOR 0 CONSULTOR DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
or:::
MEDtOS PARA ADQUIRIR LAS CARACTERJ811CAS REQUERl0A8 PARA SER FACIUTAOOR

EDUCACtoN FORMAL EXPERlEHC1A8 INFORMAlE8 DE


APRENDlZAJE

LlTIRATURA TUTOf\ IA TIRAPIA LASDRA· CURSOS EXPE- DISCUSIO- EXPERI-


DE DEUN INDIVIDUAl Y TORIO DE UNIVERSI- RIENCIA. NES CON MENTA-
LASCIENCIAS PRACTICO ADIESTRA- ADIESTRA- TARIOS EXPOSICION COLEGAS CION
CARACTERlsnCAS DE UN FACIUTAOOR CONDUCTUAlES CON MIENTO MIENTO DE EN ORGANI-
o CONSULTOR DE DESARROLLO ORGA NIZACIONAL Y MUCHA DE DESARROLLO ZACIONES
ORGANIZACION EXPERIENCIA SENSIB I- ORGANIZA-
lIDAD (GT) ClONAl
HABILI DADES PARA :
1.Usar melodologla cientifica

2.Tralar con gente y situaciones. Toma r acciones


• •• •• • • •• ••
3.EnsefJar, comunicarse

• .Diagnosticaf y captar los problemas organizacionales


• •
S.Manejarse dentro de las realidades potfticas

6. Caplar 81exito 0 el frae810


• • •
CONOCI MIE NTO DE :
• • •
• •
1.Teoria del cambio

2.Caraderisticas de los sistemas organioos • • •


3.8 [ mismo

4.Un plan. modelos conceptuales 0 marcos de an&lisis

5.Metodos especlficos de desarrollo organizacional


•• •• •


6,Herramientas de investigaci6n

7.Medio ambientss organizacionales


•• •• • •
AcmuceS:
1.Confianza, apertura
• • •
2.Flexibilidad , adaptabilidad, aprendizaje

3.0ueos de ayudar
• •
N
4.Honestidad consigo milsmo y con olros

FlENTE:Tomado ~
l1-£ CONSu..n~
cu.cwo 7 de LCIoiII. Gordon

RONIId ~

PR()CfSS IN AC'IlON . (Slin~. CA.: l.IniYersIy Associates, Ire., lQ78), pg. 107.

....
N
N
N CUADRO 5,3
co

ENCUESTA DE HABILIDADES PARA FACILITADOR


DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

HABILIDADES COGNOSCITIVAS HABILIDADES CONSULTlVAS ~UOADESCONCEPTUAlES HABllIDADES HUMANAS

[I Desarrollo organizacional [ I Propuestas escritas [I F uerte base filos6flCa respecto [ I Cuidado genuine par Ia gente
[I Conducta organizacional [ I Mercadeo, programas e ideas a Ia conducta humana, [ I Actitud positive
(individual, grupal, intergrupal [ I Diagn6stico organizacional gerencia, conducta [ I Autoconciencia
y de toda Ia conducta [ I Sintetizaci6n datos organizacional, y eI desarrollo [ I Autodisciplina
organizacional) . [ I Escritura de reportes organizacional [ I Buen balance emocional
[I Gerencia de las ciencias [ I ResoIuci6n de problemas [I Una visi6n sistemica de las [ I Inlegridad
conductuales [ I Desarrollo de equipos organizaciones y del medio [ I Habilidadles para dar ayuda
[I Contabilidad financiera, [ I ambiente en eI cual funcionan (comprensi6n, empatia,
o finanzas, mercadeo, [ I
ResoIuci6n de conflictos
ConsuKoria de procesos [I Habilidad para visualizar, escucha, aconseja, com-
~ informaci6n gerencial, [ I Habilidades para capac~aci6n disel\ar y dirigir programas de prueba sus ~,
III
presupuestos, etc. y desarrollo largo plaza, capac~i6n , aformatillO, buena para dar Y
~ [I
o T ecnoIogia de capac~aci6n [I Habilidad para identiflCar y inle!Venciones Y programas de recibir retroalimen-laci6n)
:::: [I Conciencia del desarrollo y responder a las necesidadIes seguimienlo [I Sensible ante las nee&-
o avance actual en D.O. reales de Ia organizaci6n [I Habilidad para comprender y sidades organizacionales

~ [I Habilidad para adaplarse comunicar teorlas, principios, [I Habilidades para WI,h",w y


r.lpidamentea~uaciones modeIos e ideas. allanar problemas

...-,
III [I
::s cambiantes Habilidad para innovar [I Persuasi6n y persistencia
[I Habilidad para establecer [I Volunlad de .trartar riesgotI

-,g
III
C')

[I
rapidamente relaciones de
confl8nza con clientes
[I Habilidad para manejar
exitosamente Ie tensi6n Y las
frustraciones

-
Habilidad para obtener
III resultados duraderos [I Buen S«1Iido del humor
<D [I Habilidad para modeIar Y
::s practicar conductas
r-
-
saludables
III
S' . .. . - . - - - --- - -

o EvalUese usted mismo coIIocando las r~as apropiadas en cacIa linea. Sume su puntaje y dividalo par dos, comperando con los est6nda1es
III
3(I), que se dan abajo. Los rangos para SUS respuestas son los siguientes: 1 • Pobre; 2 • BaJo eI Promedlo; 3. Promedlo; 4· Bueno; 5 • Excelenle.
EXCElENTE • 90-1 00 BUENO. aO~9 PROMEDIO· 70-79 BAJO El PROMEDIO· 60-89 POBRE· BAJO 60
~ R..eNTE: Blake, Roberty Jane S. Mouton. ConsuKation: A handbook for individual and organizationdevelopmenl. San Francisco, CA,AddisonWesley
C')'
III Pub. Co., 1983, p. 572.
./ Tercero, me asoclaria a la Red de Desarrollo Organizaclonal(OD
Network), NTL, ASTD, OR! Network 0 grupo similar, para
partlclpar en sus reunlones, semlnarlos, presentando articulos
o experlenclas proplas .

./ Cuarto, trataria de medir mls habllidades, anallzandome para


conocer mis puntos fuertes y debiles, para formularme un plan
de autodesarrollo .

./ Quinto, trabaJaria en el plan anterior buscando las


oportunidades de conocimiento 0 practicas necesarlas,
trabaJando con otros profeslonales en las areas que mas 10
necesite .

./ Sexto, partlciparia activamente en las conferencias y reunlones


profesionales que hayan.

Las recomendaciones anteriores lIumlnan las poslbllidades de desarrollo


de esta profesion en Latinoamerica, nueva en el mundo, ala cual dentro de
las tendenclas de globaJizacion, estan entrando paises de Europa Oriental,
los queya estan tenlendo sus proplas reunlones y asociaciones en formacion,
apoyadas por las existentes en los Estados Unldos.

La etica del profesional de desarrollo organizacional

La etica del facilitador de desarrollo organlzaclonal es otro tema relaclonado


directamente con la formaci on y practica profesional (15).

La etica puede ser considerada como dec1araciones personales sobre los


val ores aceptados por los individuos en su profesion, a los cuales se
adhleren durante el eJercicio de consultoria.

AI Igual que en otras profesiones, la etica es un factor importante de la


credibilidad, perl11anencia y desarrollo profesionaJ. L."s recol11endaclones
eticas en desarrollo organizaclonal son slmilares a las que han establecldo
las Asociaciones de Psicologia, Consultores de Ingenieria, Coleglos de
Medicos y otros colegios profeslonales.

Una profesion es una vocacion basada en el conocimlento para servir a una


cJientela, 10 que impJica una actitud etica para con la cJientela y los del11as
mlembros de la profesion.

Capitulo V 229

EI profesionalismo se basa en la existencia de un conjunto de conocimientos
y procedimientos tecnicos especializados, personas tituladas y capacitadas
para practicarlos, normas de etica para encauzar la conducta profesional
y un organlsmo representativo, cuya meta es el profeslonalismo.

Por otra parte, se define a la etica profesional como normas de conducta


profesional y pni.ctica, que nacen de la naturaleza de la profesion,
consistentes con los propositos de la profeslon y su funcion en la sociedad,
y que son considerados como la mejor manera de apJicar el conoclmiento y
destrezas particulares de la profeslon.

De acuerdo con Shay (16), en su Ethic and Professional Practices in


Management Consulting, citado por Lipplt y Lipplt, la etica representa las
actitudes, princlplos y enfoques que contribuyen al exito del trabajo
especial de la profesion, que se traduce en relaciones equltatlvas y
satisfactorias, y relaciona la profeslon apropladamente con la parte de la
socledad a la cual sirve.

La etlca se relaclona con la gente y no con los codlgos. Existen tres enfoques
para abordar la etlca: un enfoque normativo legal, un enfoque sin principlos
sino que solo el In teres personal y el enfoque sltuacional. EI primero, se
fundamenta en las leyes que son las normas aceptadas por la sociedad a
la que pertenecemos y cuyas reglas aceptamos.

EI segundo, es un enfoque Individualista sin leyes que se retlere a sltuaclones


en las cuales no existen leyes y el unlco patron es el propio Interes, y el
tercero es el situacional, que se ubica entre los dos anteriores, y, que
corresponde ala mayoria de las declslones eticas, puesto que cada una es
unlca, y actuamos basados en nuestra experiencla y pautas eticas que
hemos extraido de elias. Esto obllga a que el consultor deba tener princlplos
o val ores muy elaros que Ie sirvan de pautas de accion.

De acuerdo a Lipplt y Lippit (17), hay trefi factgres que hay que conslderar,
los cuales han venido a dar IIneamlentos respecto a la etica de los
consultores: la etica cientifica, la etica humanistica y la etica clentitlco-
humanlsta. Estos tres enfoques han side respuestas a los gran des canlblos
sociales de la Ultima decada. EI primero, enfatiza la racionalldad, moderacion,
flexibilidad, caIculo, planificacion y prudencia. Los valores humanisticos
enfatlzan la libertad, espontaneldad, creativldad, particlpaclon y
autoactuallzacion. Los val ores clentifico-humanlstas se proponen como
una Integraclon de ambos enfoques. Un ejemplo de la aplicaclon de la
primera es el anaIisis de sistemas e investigacion de operaciones, donde se

230 Desarrollo Organizacion;J1 en Latinoamerica


externalizan los val ores preferldos y metas. Como ejemplo de los val ores
humanistas es el enfoque dado por Maslow en psicologia, quJen enfatlza la
apertura en las comunicaciones, 1a toma conjunta de decisiones, el
creclmlento personal y el autodesarrollo. El consultor de desarrollo
organizacional se encuentra en la mayoJia de las veces actuando dentro del
enfoque humanista. pero expuesto a los criterios del enfoque cientifico, por
10 que su actuacion tambien cae dentro del enfoque cientifico-humanista.

C6digo de etica
Un codigo de etica en la profesion asegura un tratamlento justo para los
cllentes y les garantiza la proteccion de sus derechos.

En las profesiones de ayuda, los codigos de etica, cumplen los siguientes


cometidos (18):

1. Proveen guias profesionales, basad as en referencias historicas


respecto a las conductas que son apropiadas y Justificadas para
el cliente.

2. Permlte a los profesionales inspirar fe en el cliente de que el


consultor se comportara de una manera que beneficia al cllente.

3. Significa que el consultor esta dedicado a hacer un buen trabaJo


para el interes del cllente, a cambio de la confianza del cliente.

Diferentes profesiones han establecido codigos de etica para proteccion de


sus clientes y algunos muy relacionados con las-labores de consultoJia de
desarrollo organizacional, como son la Asociacion de consultores de
ingenieros Administradores (1966). The American Society for Training and
Development, el National Training Laboratory (NTL) , la Sociedad Ameri-
cana de Psicologia y The Association of Management Consulting Firms
(ACME).

De los diversos codigos de etica mencionados. Lippit y Lippit deducen los


siguientes factores. dentro de los cuales se dan los lineamientos eticos (19):

1. Responsabilidad del consultor


2. Competencia del consultor
3. Normas legales y morales
4. Falsear Antecedentes profesionales propios
5. Confidencialidad

Capitulo V 231
.

6. Bienestar del c1iente


7. Publicidad de los servicios
8. Relaciones interprofesionales
9. Remuneraciones
10. Responsabllidad hacia la organizacion
11. Actividades promoclonales

La Sociedad Americana de Pslcologia tiene un libro de casos de nomlaS


eticas para psic610gos (1967), el cual sirve para capacitar eticamente a
pslcologos. y ejempliflca sltuaciones dificiles con las conc1uslones obtenldas
de estos casos.

Algunos de los dilemas eticos en la consuItoria de desarrollo organlzaclonal


y consultoria. en general. se relaclonan con los slgulentes aspectos (20):

1. Expectativas de los clientes con respecto al papel y naturaleza


de la ayuda del facilitador 0 consultor.

2. La mezc1a de normas eticas del consultor que provengan de


algunos de los otros campos profeslonales en que se ha fomlado
el consultor.

3. Conflictos entre la vida personal y aplicacion de valores proplos


del proceso de consultoria.

4. EI dilema de la manlpulaclon. debldo al papel de agente de


cambio con poderosos Instrumentos a su dlsposlclon para
Inlluenclar el sistema cliente.

En este sentido. Ia red de Desarrollo Organlzacional de Estados Unldos ha


establecido el sigulente codigo de etica:

C6digo de etica de la red de desarrollo organizacional (21 )

Octubre de 1988 (18ava Revision)

Nuestro proposlto al establecer un codlgo de etica en Desarrollo


Organizaclonal tiene tres cometidos:

1. Aumentar Ia conclencia etica y profeslonal entre profeslonales


de Desarrollo Organlzaclonal y su sentido de responsabilidad
etica.

232 Desarrollo Organizacional en Latinoamerica


,.,

2. Gular a los Profeslonales de Desarrollo Organlzaclonal para


escoger opclones etlcas con mas Informacion.

3. Ayudar a la profeslon de Desarrollo Organizaclonal a operar en


su plena potenclalidad.

Reconocemos que para existlr como profeslon, es necesario un consenso


Importante entre los miembros de nuestra profeslon acerca de 10 que
profesamos, partlculamente nuestros val ores y etlca. Esta declaraclon de
prlnclplos etlcos representa un paso hacla tal consenso.

Valores de los profesionales de desarrollo organizacional

Como profeslonales de Desarrollo Organlzaclonal, reconocemos la


Importancla fundamental de los slgulentes val ores para nosotros y nuestra
profeslon:

1. Call dad de vida. La gente debe estar satlsfecha con la totalldad


de su experlencia en la vida.

2. Salud, potencial humano, reparto del poder, creclmiento, y


excelencla: la gente debe ser saludable, conclente de su
completo potencial, reconoclmiento de su poder, llenar ese
potencial, crecer dentro de el, vlvIrlo y, generalmente, haclendo
10 mejor que puedan con ese potencial, Individual y
colectlvamente.

3. Llbertad y responsabllidad: Las personas deben ser IIbres y


responsables para escoger como quleren vlvIr sus vldas.

4. Justlcia: Las personas deben vlvIr una vida cuyos resultados


sean justos y rectos para cada uno.

5. Dignidad, Integrldad, valores y derechos fundamentales de los


Individuos, organlzaclones, comunidades, socledades, y otros
sistemas human os.

6. Actltudes de ganar-ganar y de cooperacion: La gente debe


preocuparse de unos y otros, y trabajar juntos para lograr
resultados que Ie slrvan a cad a uno, individual y colectlvamente.

7. Relaciones autenticas y ablertas.

Capitulo V 233
"
8. Efectlvidad, efic1encia y armonia: La gente debe alcanzar el
maximo de los resultados deseados, al minimo costo, de manera
que coordlne sus energias lndividuales yproposltos, con aquellos
del sistema total, los subslstemas de los cuales ell os son parte,
y de los sistemas mayores de los cuales el sistema es una parte.

9. Vision tOtallzante, slstemica y con orlentaclon hac1a los grupos


que se sirve: comprenslon de la conducta humana desde la
perspectlva de sistema total que lnfluenc1a y es influenclada por
esa conducta; reconocer los lntereses que dlferentes personas
tlenen en los resultados del sistemas y valorar esos Intereses
equltatlva y justamente.

10. Amplia partlclpaclon en los asuntos del sistema, confrontaclon


de los asuntos que conduzcan a una efectlva resoluclon de
problemas, y a declslones democratlcas.

GUla etica para profesionales de desarrollo organizacional


.
Como profeslonales de Desarrollo Organlzaclonal, nos comprometemos a
apoyar y actuar de acuerdo con las slgulentes guias.

I. Responsabilidad consigo mismo

A. Actuar con Integrldad, autentlcldady slncerldad conslgo mismo.

B. EsforzarseconUnuamenteporelautoconocimlentoycrecimlento
personal.

C. Reconocer las necesldades y deseos personales y, cuando ellos


entren en confllcto con otras responsabllldades, buscar
resoluclones a esos cont1lctos de forma tal que todos salgamos
ganando.

D. Plantear nuestros proplos Intereses economlcos y financleros


de manera justa y equitatlva, tanto para nosotros como para
nuestros c1ientes y sus Intereses.

234 Desarrollo Organizacional en Latinoamerica


II. Responsabilidad por la
Competencia y Desarrollo Profesional

A. Aceptar responsabilidades por las consecuencias de nuestros


actos y hacer esfuerzos razonables para asegurar que nuestros
serviclos sean usados apropladamente. Terminar 51 dlchos
servicios son usados apropladamente, y asegurarse que cualquler
abuse sea corregido.

B. Luchar por alcanzar y mantener un nlvel profeslonal de


competencia para nosotros mismos y nuestra profesi6n,
desarrollando la totalldad de la propia potenclalidad y
estableciendo relaclones cooperatlvas con otros profeslonales
de desarrollo organizacional.

c. Reconocer las necesidades personales y deseos y lidiar con ell os


responsablemente en la eJecuci6n de mi rol profesional.

D. Practicar, proveyendo servicios y usapdo tecnicas, dentro de los


limites de la competencia cultural y experiencia.

E. Practicar en culturas diferentes de la nuestra solamente con


asesorias de gente del lugar 0 que conoce acerca de esas
culturas.

III. Responsabilidad con clientes


y otras personas relevantes

A. Servir al bienestar de largo plazo, intereses y desarrollo del


sistema cllente y todos sus accionistas 0 interesados, aun
cuando el trabaJo a reallzar tenga un enfoque de corto plazo.

B. Conducircualquiera actividad profesional, programa 0 re1aciones


de una manera honest.a, responsable y adecuadamente abierta.

C. Establecer acuerdos mutuos en un contrato que cubra los


servicios y las remuneraciones.

D. Lidiar con conflictos constructivamente y evit.ar al maximo los


contlictos de interes.

Capitulo V 235
E. Deflnlr y proteger la confldencialldad de puestras, relaclones
profeslonales con el c1iente.

F. Hacer cualquler dec1araclon publica en una fonna realista y


exacta, inc1uyendo promoclones y avisos publlcltarlos.

IV. Responsabilidad hacia la profesion

A. Contribulr al proplo desarrollo profeslonal continuo, al de otros


y ala profesion.

B. Promover que se compartan el conoclm.iento y habilldades de


desarrollo organlzaclonal.

C. Trabajar con otros profeslonales de desarrollo organlzaclonal de


manera que ejempliflque 10 que nuestra profeslon predica.

D. Trabajar activamente por la practlca etica de lndividuos y


organlzaciones relaclonados con actlvldades de desarrollo
organizacional y, en caso de pnicticas dudosas, usar canales
aproplados para lidlar con ellas.

E. Actuar de manera que acredlte a la profeslon de desarrollo


organlzaclonal con la deblda consideracion a colegas de otras
profeslones.
V. Responsabilidad social

A. Actuar con senslbilidad frente al hecho que nuestras


recomendacion es y acclones pueden alterar las vidas y blenestar
de personas dentro de nuestro sistema c1lente y dentro de
sistemas mayores de los cuales ell os son subslstemas.

B. Actuar con con clencla de nuestros proplos filtros culturales que


afectan nuestra vision del mundo, respetando las culturas
diferentes de la nuestra y ser sensible a las diferencias multi e
lnterculturales, y sus consecuenclas.

C. Promover la justicla y servir al blenestar de todo ser vivo en la


tierra.

236 Desarrollo Organizacional en Latinoamerica


8 18

D. Reconocer que aceptar estos principlos como guia para nuestra


conducta nos compromete con estandares que pueden ser mas
estrictos que las leyes de algunos paises en los cuales
practiquemos. que las guias de conducta de cualqulera profes16n
o asoclacl6n a la cual pertenezcamos. 0 que las expectativas de
cualquiera de nuestros c1lentes.

Capitulo V 237
Caso ilustrativo

Muchos de los conceptos vistos en este capitulo, los ilustran los


.C asos DIPEI [A) y DIPEI [B), los cuales se refleren a la Unldad de
apoyo de la Oflclna de Planlflcacl6n Agricola del Mlnlsterlo de
Agrlcultura de El Salvador [OSPA), visto en el capitulo 4, en el caso
MAG[E) dlez afIos antes.

Estos casos ilustran la Intervencl6n reallzada con los miembros de


la Unldad DIPEI para establecer un grupo de consultoria Intern a
dentro del MAG, que Ie penillta a una organlzacl6n convertlrse en
una Instltucl6n que apoye los camblos del sector agricola en El
Salvador. La mosofia de los camblos fue planteada en una reunl6n
sobre Estrateglas del Sector Agricola-que dur6 tres mas en el mes
de septlembre, donde se congregaron representantes del sector
prlvado, publico y organlsmos Internaclonales, como resuItado de
una Invitacl6n del I1CA para obtener conc1uslones sobre el futuro
del sector.

Posteriormente a esta reunl6n de estrategla, se llev6 a cabo la


intervencl6n, en la cual tambien particip6 el grupo de Recursos
Humanos asi como miembros del BID, I1CA y, en la parte final,
representantes del Banco Mundlal, qulenes escucharon y
dlscutieron las concluslones de los mlembros de DIPEI,
respaldandolos en su objetivo de llegar a ser una unldad de asesorla
Interna en el MAG.

238 Desarrollo Organizacional en Latinoamerica


flproceso de fortalecimiento
de DIPfl (AY
La Licda. Mercedes Uort, Directora de la OJkina Sectorial de
Planijkacibn Agricola (OSPA) del Ministerio de Agricultura y Ganaderia de El
Salvador, seencontrabaensuofLCinaeldiajueves5 de septiembrea las quince
horas, conversando sobre la necesidad dejortalecer al nuevo grupo de la
Divis ibn de Planijkacibn y Estrategia Institucional del MAG (DIPEI), con elflIl
de que se convirtiera en un equipo de trabqjo que juera el lider a nivel del
Ministerio de AgricuUura y Ganaderia, y asi lograr su jortalecimiento,
reestructuracibn y desarrollo institucionaL

"La necesidad de la conjormacibn del grupo de trabqjo de DIPEI


obedece que a nivel de Gobiemo se pretende dar una reorientacibn al Gasto
PUblico y, por lo tanto, existe la necesidad de rejormar el Ministerio de
Agricultura en toda su extensibn", --comentaba la Licda. Llort.

Antecedentes
Al termino de unaiio, ladivisibnDIPEI habiacambiado de nombre tres
veces. El personal que se encontraba en proceso de nombramiento para la
Divisibn de Planijkacibn y Estrategia Institucional (y que anteriormente
jormaba parte de la OfLCina Coordinadora de Proyectos OCOPROy), tenia a su
cargo el manejo de los proyectos flIlanciados por la AID. Esta OfLCina existib
mucho antes que la misma Secretarla Tecnica de Financiamiento Externo
(SETEFE). Posteriormente, se cambib de nombre y se Uam6 Division de
Desarrollo Institucional y Presupuesto (DIDIPRE), cuya misibn era manejar el
presupuesto ordinario, el extraordinario y el desarrollo institucionaL Sin
embargo, en la pra.dica. Unicamente Uegaron a manejar el presupuesto
ordinario delMinisterio deAgriculturay Ganaderia, quedandootras divisiones
que ta.mbien pertenecian a OSPA. encargadas de la planijkacibn y seguimiento
de los proyectos.

1 Este caso ha side escrito por el Dr. Carlos Rene Lagos y la Licda . Melida De Le6n,
para documentar el proceso de fortalecimiento institucional de la Divisi6n de
Planeamiento y Estrategia Institucional del MAG.

Capitulo V 239
Despues de las recomendaciones e,laborapas enjulio de 1991 por La-
Misiim del Banco Mundial, integrada por los expertos Rogerio Pinto y A.M.
Delbue, La DivisiOn paso a llamarse DlPEI, nombre que se oJIcializaria
despues de La reuniOn del 12 y 13 de septiembre, La cum era una reuniOn de
estrategia a nivel nacional del sector pUblico, sector privado e instituciones
descentralizadas y autonomas.

DIPEI estaria a cargo del area organizacional a nivel sectorial y


contaba con todo el apoyo del Programa deJortalecimiento Inslituciona/JPFl),
concebido con dos Junciones principales que eran: Jorlalecer el area
adminislrativa del MAG, y el area de planyIcaciOn. sobre todo en el area
organizacional. El PFl lrabajaria en coordinaciOn con DIPEI, que tenia que
actuar enJunciOn de 10 que el MAG estuviera demandando.

fI quehacer de DIPfI

El papel que se conceb ia paraDIPEI era disefiar La macroes lructura del


Minis terio, y despues desarrollarLa a nivel micro. Posteriormente, tendrian que
consolidar Laes tructura. dar seguimiento y elaborar los documentos necesarios
para ejecutar La propuesta del Banco Mundial. De este modo, la MisiOn de
DIPEI seriaJortalecer a los otros departamenlos y divisiones para que ellos
pudieran seguir caminando solos en las reJormas. DlPEI deberia ayudarles
para hacer los carnb ios , dandoles las directrices apropiadas.

La MisiOn del Banco Mundial proponia que el Ministro no tomara


decisiones solo respecto a los carnbios, sino queJueran decisiones colegiadas
y que de ahi emanaran documentos que tuvieran base legal.

La recomendacibn del Banco Mundial era que deberiaexistirunaJunla


Directiva con d ecisiones colegiadas que se dieran a conocer por medio de
acuerdos. La recomendacibn no decia quienes debian integrar La Junta
Directiva. DIPEI habia estado haciendo consultas sobre La posibilidad de
poner en practica las recomendaciones y se acordara crear el Co mite Tecnico
Asesor (CTA). DlPEI tarnbien habia esludiado y visto La posibilidad de poner
en practica las recomendaciones que dejo La Comisibn del Banco Mundial,
contando con las estructuras que tenian en el MAG, dandole las junciones al
Comile Asesor Sectorial a nivel centralizado (CASS) y al Consejo Agrario
Nacional de nivel descentralizado (CAN). Esta propuesta era una altemativa
parano crearJuntas, pues yasecontabaconconsejos dentrode La es tructura.

240 Desarrollo Organizacional en Latinoamerica


Comentarios sobre la creaci6n de DIPEI

Al preguntarle a La Licda. SUvia de Machuca. Jeje de La DivisiOn de


DIPEI, sobre La creaciOn de DIPEI, expresaba: "Estoy de acuerdo con La
JiIosofra de modemizaciOn del Sistema GubemamentaL Esto debiO haberse
hecho desde hace muchos arros para eliminar La burocratizaciOn y La inefldencia
del aparato estatal",

"Ahora bien --comentaba-- dentro de La politica gubemamental. La


reducciOn del gas to pUblico es impostergable, Como equipo en DIPEI, es tamas
encargados de hacer que el Minis terio tenga ese carnbio para ser mas efrciente
y efrcoz, Debemos ayudar para que se den los carnbios organizacionales, de
procedimientos administrativos, en personal. etc" porque no esjusto que se
haga mal uso d e los jondos del pueblo ", -:frnalizaba La licenciada de Machuca.

Porsuparte.LaLicda. VUmadeMartinez, quejormabapartedel equipo


tecnico de DIPEI, comentaba "Es necesaria La creaciOn de La DivisiOn de
PlanyrcaciOnyEstrategialnstitucionaL EnLaprcicticanos estabaconsumiendo
mas tiempo el presupuesto. pero, La parte organizacional nadie La estaba
haciendo, Hubo una propuesta anterior para que se creara una DIDI que
estaria a un nivel inmediato al Ministro, La analizaron y vieron que podria
ocasionar una competencia con OSPA, que ademtis tenia La co,yranza del
Ministro, naciendo DIPEI al interior de OSPA, El tiempo din'l si vale La pena
sacarLa 0 no sacarLa de OSPA",

OSPA tenia en esa epoca cinco dependencias a lo intemo, que eran las
siguientes:

,/ DivisiOn d e CooperaciOn Intemacional-DICI


,/ DivisiOn de Desarrollo Institucional y Presupuesto -DlDlPRE
,/ DivisiOn de ProgramaciOn y Proyectos -DIPROPROY
,/ Division de Seguimiento y Evaluacion -DISIE
,/ Unidad de Anruisis Politicos -UAP
,/ Centro de Computo. y
,/ Departamento Adminis trativo

Expectativas del personal de DIPEI

Para ej ectos d e cLarifrcar el papel de DIPEI, se habia programado un


taller d e cinco dias d edicados solo a esta tarea. Para el equipo de trabqjo de
DlPEI. erajundamental este taller de Estrategia, nun cuando dejarian sin
personaI las oficinas de trabqjo. consideraban que seria benefrcioso salir de

Capitulo V 241
este taller con los elementos de Juiclo suflCle~s para poner en marcha. el
proceso de ReJarma del MAG.

El grupo de trabaJo de DIPEI tenia un total de oeho proJeslonales


asignados, dentro de los cuales habian administradores de empresas y
economistas.

Condiciones previas ala evaluaci6n del RffORMAG

En un inJorme presentado por la Misibn Evaluadora del Barreo,


MundiaL se exponia que si bien era posible que en ese momenta se podia
adelantar la con.r19uracibn basica del componente REFORMAG, consideraban
que aim no es taban dadas las condiciones necesarias para poder de.rl1lirlo con
el grado de precisibn requerido por los proyectos del Banco.

El inJorme mencionado enJatizaba la necesidad de establecer una


Divis ibn de PlaniflCacibn y Estrategia Institucionaly Administrativa. quediera
un secretariado teenico a laJuntaE;jeeutiva. monitoreara la implementacibn de
las decisiones tomadas, y sirviera de punta Jocal de interlocucibn con las
restantes iniciativas del Gobiemo de El Salvador (GOES) y los organismos que
apoyaban al REFORMAG.

Como evaluacibn de los esJuerzos de modemizacibn realizados, la


Misibn indica que no pudo diseemir una estrategia directriz. A pesar de los
esJuerzos tecnicos realizados . las contribuciones de estos trabajos no daban
soLucibn a los grandes problemas del MAG, sino que mas bien apuntaban a
soluciones teenicas que rebasaban la eapaeidad de absorcibn de reJormas del
MAG en ese momenta. Tambien. se habiadetectado que no se habian realizado
esJuerzos sistematicos para integ rar los diferentes euadros direetivos y
eJecutivos del MAG al proeeso decisorio de la reJorma. can 10 eual ese personal
estaba alienado de este proceso.

Par 10 tanto. era neeesario que se o.rlCializara la nueva estructura


organizativa del MAG, la creacibn yJunciones del Comite Teenico Asesor y de
la DIPEI mediante un Aeuerdo MinisteriaL donde se anunciara la preparacibn
de una Ley Marco para el Ministerio, para que se pudiera actuar en las
reJomlas de una manera integra/.

fstrategia sectorial

La estraiegia econamica del Gobiemo, dentro de la cual actuaba el


MAG. seJundamentaba en cuatro postulados basicos:

242 Desarrollo Organizacional en Latinoamerica


a) Desregulacibn del mercado
b) Privatizacibn
c) Apertura del mercado
d) Disciplina monetaria y fIScal

Dentro de estos lineamientos, la Estrategia Sectorial Agropecuaria


para 1990-1994, defmia los objetivos del MAG, como ente no/TTlativo a nivel
sectorial y las polUicas que sustentarian sus acciones en los campos de su
competencia. En esencia, se reconocia explicitamente que la produccibn
agropecuaria era una actividad netamente empresarial, que dependeria en el
futuro de las iniciativas tomadas por el sector privado, en particular, de los
pequefi.os productores.

En este contexto, la mayoria de las acciones que el Ministerio habia


estado impulsando paraaumentar laproduccibny productividad agropecuaria,
se enmarcaban dentro de las politicas macroeconomicas y sectoriales
plnnteadas en su estrategia.

Para cumplir con esta estrategia, los objetivos en el mediano plazo


eran los siguientes:

1. ELiminacibn de las distorsiones macroeconomicas que ajectaran


especialmente la agricultura.

2. Liberalizacibnde los precios y eLcomerciode bienes agropecuarios,


mediante laprivatizacibn de las empresas e irlStituciones pUbLicas
que intervenian en eL mercado.

3. Reestructuracibn de la rejorma agraria y liberalizacibn de las


d ecisiones respecto de lasjormas de propiedad.

4. Modernizacibn deL sector a traves de La reorganizacion y


jortalecimiento de los servicios de generacibn y transjerencia de
tecnologia y eL uso de irlSumos agropecuarios.

5. Ampliacion deLjIujo de recursosfmancieros mediante altemativas


que garanLizaran un uso efLCiente y rentabLe deL credito.

6. Implementacion de una estrategia de explotacibn racional de los


recursos naturales, quejuera compatibLe con La realidad geografLCa
d eLpais y asegurara una recuperacibn rapida de las areas mas
jragiLes ecoibgicamente.

Capitulo V 243


7. Reorganizacibn insti.tucional del sector pUblico agropecuario, para
jorjar una estructura agU y eflCiente cuyo papel normativo y asesor
sustituyera la naturaleza interventora que habiacaracterizado su
tradicionaljuncionamiento.

Eneldocumentoenqueseexponialaestrategia. seexpresabaademlls
que, sin lugar a dudas, la Estrategia Sectorial interpretaba cabalmente los
lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo Economico y SociaL en especial
las orientaciones econbmicas y el papel nol7l1Lliivo delEs tado parael desarrollo.

A nivel sectorial, muchas iniciativas habian sido adoptadas,


destacandose la liberalizacibn del comercio de granos basicos y la clallsura
de las actividades del IRA; la privatizacion del Instituto Salvadoreno de Caje
(ISIC); laeliminacibnde los monopolios delINCAFE, INAZUCARy parcia1mente
de la COPAL; la promulgacion de la Ley de Consolidacibn de la Rejorma
Agraria; la creacibn del Consejo Nacional del Medio Ambiente (CONAMA), que
deflTliria la Estrategia ambiental del pais y coordinaria las iniciativas en ese
cwnpo; el saneamiento de la mora del sector rejormado y la reorganizacibn, en
proceso, del Banco de Fomento Agropecuario incluyendo sus politicas crediticias;
y la creacion del Banco de Tien'as. Estas y otras iniciativas, no menos
i11lportantes. canwiarian radicalmente las condiciones en que se desenvolvia
la actividad agropecuaria.

EL componente de Rejonna y Fortalecimiento del MAG (REFORMAG),


dentro del Programa de Rejorma e Inversibn Sectorial.Agricola (PRISA). venia
a cumplir con una parte importante de este propos ito y respondia al principio
de que ciertas actividades seguirian siendo inherentes al ambito deL sector
publico agropecuario, aunque las mismas estarian sujetas a nuevasjormas
organizativas y tecnicas.

fI quehacer del Ministerio de Agricultura

El Documento de discus ibn intema de RUfA II, establecia que era necesaria la
clariJkacion del quehacer jundamental del Ministerio. como un prerequisito
para La deflTlicion de suorganizacibn intema. Las responsabUidades deLMAG
habian quedado divididas en dos grupos generales que eran:

1, Las relacionadas con La politica sectorial y

2. Las que tenianque vercon la entrega de servicios directos alsector.

244 Desarrollo OrganizacionaI en Latinoamerica


En 10 relacionado con la PoUtica Sectorial, el Gobiemo Nacional y el
Ministerio reCOnOclaJ1 que la producciim agricola era una actividad netamente
empresarial, y que el desarrollo futuro dependeria principa!rnente de las
iniciativas tomadas por el sector privado.

En 10 referente a los seroieios directos al sector, el trabqjo parecia estar


enfocado en la id.entiflCaciim de las medidas organizacionales complementarias
necesarias para que el Ministerio cumpliera con las responsabilidades que no
pudieran ser enfrentadas Unieamente con medidas de polUiea sectorial, 0 sea,
sus "seroieios directos al sector".

Rejlejando su politiea sectorial fundamentaL el Ministerio habia


tomado la decisibn es trategiea de que es tas medidas complementarias debian
ser enfocadas casi exclusivamente en dos objetivos:

a. La transferencia de tecnologia productiva para incorporar a los


p equefios y medianos agricultores al proceso de desarrollo secto-
rial, y

b. El buen manejo y la preseroacibn de los recurs os naturales


necesarios para sustentar la produccibn agricola nacional en el
futuro.

Principales aspectos de la estrategia institucional del MAG

El documento de PRlSA sefialaba que la Estrategia Institucional del


MAG estaria orientada no solo afortalecer la capacidad intema del Ministerio
como unfm en si mismo, sino tambiim a mejorar su actuacibn y la de los entes
descentralizadosenelcampo, yafueraatraves de su accibndirecta 0 mediante
su papel normativo y asesor.

Los postulados en que seJundamentaria dieha estrategia serian los


siguientes:

1. Reorganizar la estructura centralizada del MAG y concentrar su


quehacerfundamental enjuncibn de cuatro objeiivos bdsieos, sin
desmedro de otras inieiativas secundarias 0 complementarias.
Estos objetivos eran:

a. E;jecutarunapoliticasectorialyeconomicacapazderedinamizar
el crecirniento de la produccibn y productividad agropecuaria.

Capitulo V 245
b. Proteger los recursos natllrales para sustentar fa producciOn
agropecuaria.

c. Cwnplircon la normatividad legal y reglamentaria relaciona.da.


con las actividades del sector, y

d. Realizar un servicio eflCiente y rentable de protecciOn de la


saZud animal y vegetal.

2. DarZe un nuevo erifasis a la actuaciOn concreta del MAG en los


niveles normativos y operativos de su competencia.. bqjando a un
nivel secundario las actividades relacionadas con fa burocracia
intema.

3. M ejorar los jlujos d e informaciOn y la comunicaciOn intema,


induyendo el intercambio de ideas tecnicas, fa plany"rcaciOn
participativa y la toma de decisiones.

4. Es tablecer canales daros de autoridad y delegaciOn defunciones,


con la consiguiente as ignaciOnde responsabilidades a los gerentes,
directores, profesionales,funcionarios medios y tecnicos.

5. H acer un uso mas racionalde los recursos lirnitadosdelMinisterio,


a traves d e medidas que redujeran su burocracia intema y
agilizaran los sis temas de apOyO logistico y administrativo.

6. Defmir y difundir las politicas macroeconomicas y sectoriales


ac ordadas en el Comue Economico y los organos internos de
d ecisiOn (CCAN y CTA). a las instuuciones del sector, asegurando
su cumplimienlo, y evaluando peri6dicamente su impacto.

A nivel d el Ministerio, para cwnplir con estos postulados que eran el


marco de ref erencia dentro d el curu actuarian, ya habian iniciado un proceso
de reorganizaciOn intema que incluia una nueva estructura para el MAG (Ver
Anexo 1), elfortalecimienLo de areas especylCas y el disefto de sistemas
administrativos y de manejo de p ersonal

Condiciones pre vias para el REFORMAG


La OflCina Sectorial de PlanYlCaciOn Agricola (OSPA) habia estado
coordinando la preparaciOn d el REFORMAG y se habia compromeLido a

246 Desarrollo Organizacional en Latinoamerica


cumplir las condiciones previas discutidas y acordadas con la Misii>n del
Banco MundiaL que eran las siguientes:

a. Defmir una estru.ctura del MAG, que reJlejara cierta estabilidad


durante laejecucii>ndelprogramay respondieraasus competencias
basicas.

b. Esta estructura deberia abarcar la totalidad del MAG, defmiendo


funciones especytcas para cada Centro y Direccii>n y los
requerimientos de dotacii>n optima de personal y recursos. Esto
Ultimo podia determinarse con los resultados de la encuesta de
personal y de otras iriformaciones adicionales (Ver Anexo 2:
Encuesta a Directivos propuesta por la Misii>n}. Ademils, se
estaba realizando un inventarlo de actwos que ayudaria a
ident!fkar ciertas necesidades basicas de apoyo logistico en las
a reas contempladas por el REFORMAG.

c. Formalizar la creacion de un Consejo Tecnico Asesor (CTA) con el


mandato de apoyar las iniciatwas y decisiones tanto del MAG
como las que se relacionaban con el componente.

d. Crear y organizar una Unidad de Plan!fkacii>n y Estrategia


Institucional (DIPEI), adscrita a la OSPA, que coordinara
directamente el REFORMAG y respondiera a las -directrices y
decis iones del CTA en cuanto a la politica ins titucionaL DIPEI seria
el punto focal de interlocucii>n entre el Ministerio y los demas
organismos gubemamentales que apoyaban el REFORMAG.

e. Oficializar la nueva estructura organizativa del MAG y la creacii>n


yfunciones d el CTA y de DIPEI, mediante un Acuerdo Ministerial
donde s e anunciara la preparacibn de una Ley Marco para el
Ministerio.

J Preparar un documento base d el componente REFORMAG en los


terminos acordado por la Ultima Mis ibn del Banco MundiaL para
ser evaluada por la proxima Misii>n.

Propuesta para fa conformaci6n de DIPfI

Con elfin d e asegurarse que DIPEI tuviera lacapacidad suftciente para


monitorear la ejecuciim d el REFORMAG, existian seis recomendaciones en el
documento prelirninar del PRISA , a saber:

Capitulo V 247
a. Designar en Ia direcciim de DIPEI un proJesional califlCado y con
amplia e.xperiencia administraliva y gerencial.

b. Seleccionar seis proJesionales cali/kados en diferentes campos,


con e.xperiencia y disponibilidad para trabqjar a tiempo completo
en sus nuevasJunciones.

c. Defmir claramente Ia organizaciim intema y las Junciones de


DIPEI, asignando a nivel de las UPIS en los Centros y Direcciones,
un tecnico con responsabilidad pennanente para trabajar con
DIPEJ.

d. Preparar un plan detallado de trabajo, que incluyera las


responsabilidades de DIPEI respecto alREFORMAC y otras que le
correspondieran por su naturaleza en el iunbito de Ia reJorma
ins titucionaL

e. Capacitar al equipo tecnico de DIPEI y a los responsables en cada


Centro y Direccibn en todo lo relacionado a sus nuevas Junciones
organizacionales y de politica institucionaL

J Que DlPEI as eg urara lanecesariacoordinacibnenlre elREFORMAG


y otros proyectos afmes, en especial con el-componente institucional
d el PFI.

Fases del REFORMAG

Las actividades contempladas en el REFORMAG se desarroUarian en


cincoJases principales que serian las siguientes:

Fase ]: Planifkacibn y Estrategia Institucional

Fase 2: Aspectos Legales

Fase 3: Administrac ibn de Personal

Fase 4: Desarrollo e Implementacibn de Sistemas y Procedimientos.

Fase 5: Fortalecimiento de Ia EflCiencia SectoriaL Ia Capacidad de


InJormacibn y Ia Coordinacibn.

248 Desarrollo Organizacional en Latinoamerica


El equipo de trabajo de DIPEI habia elaborado un doctim.entoen el que
daban ordenamiento a las actividades. partiendo de la base de las cincojases
delREFORMAG.agregiutdoleunasextajasequeeraladelnjraestructura(Ver
propuesta de Trabajo de DIPEI en Anexo 3);

Por otra parte. en un docwnento emitido por el Lie. Jose Balmore.


contraparte nacional de PFf. se hacia notar que a nivel del sector pUblieo se
seguian diagnostieando problemas de personal, que eran muy serios en el
misrno. tales como la evaluacibn del desempefio. problemas de incentivos y
escalafon salarial y la necesidad de continuar con diagnbs ticos mils especificos.
Comentaba la necesidad de entrenar a las personas para que ellas pOOieran
constituirse en consultores internos para el MAG.

La propuesta estaba orientada a que DIPEI se preocupara mils de dos


areas principales:

1. El desarrollo organizacional del Ministerio de Agrieultura y


Ganaderia, y

2. Defmir planes de capacilacibn global y de capacidad


gerencial..

El problema que existia, a criterioio del Lie. Balmore Velasquez y del


asesor Jean Francois Crhisiin del Programa de Fortalecimiento JnstilucionaL
era que habia que crear dentro del Ministerio de Agricultura una cultura
insWucional ya que las personas aim no es taban en capacidad de interpretar
y menos aim de entender el cambio organizacional y de acWudes que habia
que tener.

Segun diagnoslieos del MAG. la capacitacibn habia sido manejada en


forma asisterruitica. Todos los proyectos habian traido un componente de
capacitacibnen tecnologia, en aspectos bienespecYkos. pero esacapacitacibn
habia sido manejada de una manera muy informal.

La distribucibn de becas habia sido deflCiente. Solamente habia


beneficiado a un grupo elite. Ademas. las becas se daban unieamente a nivel
de San Salvador.

Capitulo V 249
La reflexi6n del grupo de DIPfI

El equipo de trabqjo de DIPEI se preguntaba sobre que elementos


adicionales deberfan tomar en consideracibn para llegar a liderear los cambios
necesarios segu.n La Estrategia del Ministerio de Agricultura, !J de esa manera
poder reducir el gas to pUblico. talcoma lo exp res ara el Ministro de Agricultura
!J Ganaderia en las pa/abras de c/aHsura del Seminario de Estrategia del
Sector Agricola.

250 Desarrollo Organizacional en Latinoamerica


ANEXO 1
ORGANIZACION DEL MAG

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TERIIAS

Capitulo V 251
ANEXO 2
,
OFICINA
, SECTORIAL DE PLANIFICACION
DIRECCION DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
ENCUESTA PARA DIRECTIVOS DEL MAG
Funciones y Dotaciones de las Direcciones Generales y Centros

Agosto de 1,991
UNIDAD: ____________________________________________________

DIRECTOR GENERAL 0 DIRECTOR:


---------------------------
1. Funciones de Estructura

Descripcion de la Funclon No.E.l:

Dot..cion de la Funcion No.E. l:


-------------------------------
Pmfesional Operativo: Tecnico Operativo: ___________________

Profesional Administ.de Apoyo: Tecnico Administ. de apoyo:


----
Motorista:___ Ordenanza: ___ Vigilancia: ____ Limpieza
Maestranza:
----
Descripclon de la Funclon No.E.2:

Dotacion de la Funcion No.E.2:


----------------------------------
Profesional Operativo: Tecnico operativo:
------------- ---------------
Profesional Administ. de Apoyo: ____ Tecnico Administ. de apoyo _ _ __

Motorista: ___ Ordenanza: ___ Vigilancia: Limpieza


- - Maestranza-:- -------

252 Desarrollo Organizacional en Latinoamerica


~ ,

ANEXO 3

PROPUESTA DE DIPEI PARA El


ORDENAMIENTO DE ACTIVIDADES
1. Pla nificaci6 n y Est rategia Insti tuc ional

1.1. Reestmcturacion instltucional (macro y micro)


1.2. Desarrollo Gerencial
1 .3. Planeacion Estrateglca (politlca y estrategla dlrectriz)
1.4. Gestlon financlera
1.5. Capacltaclon

2. Marco legal

2.1. Estudio de leyes e Instrumentos legales que regulan el


funcionamlento del Sector Agropecuarto (publico y privado).

2.2. FOffi1Ulaclon del Anteproyecto de la Ley Organlca del MAG Y su


Reglamento. (Estructura de instrumentos legales para
formallzar las decisiones minlsteriales).

2.3. Formulaclon y 0 actuallzacl6n de leyes organlcas 0 de creaclon


de las Instltuciones del Sector Publico Agropecuario y sus
reglal11entos.

2.4. Actualizacion de Leyes y Reglal11entos que normen la call dad y


sanidad de los productos e Insul110s agropecuarios, el maneJo
y explotacion de los recursos naturales renovables; Ley de
Certificacion de Semlllas, Ley de Riego y DrenaJe. Ley de
Asociaciones Agropecuarias, etc.

2.5 . Propuesta de modificaciones a leyes e Instrul11entos que


regulan la adl11inistraclon publica (Ley de Sumlnistros,
Jubilaciones, Indenmizaciones, de aplicacion de escalafon,
etc.

Capitulo V 253
3. Administraci6n de Personal

3.1. Cuantificaclon de la dlstorslon salarial del MAG con su


dotaclon de personal actual.

3.2. Apllcaclon del escalafon al actual personal del MAG.

3.3. Fonnulaclon y aplicaclon de metodologia para el manejo de los


casas excedentes 0 faltantes en las remuneraciones.

3.4. Estudlar y proponer medldas para acelerar el proceso de


j u bllacion.

3.5. Proyectar el potenCial de jubllaclones.

3.6. Determlnar la dotaclon optima de personal.

3.7. Identlficacion del personal para la dotaclon optima.

3.B. Propuesta de metodologia de fonnacion de empresas de


servlclos Integradas por ex-empleados.

3.9. Adecuacion y mecanlzacion de registros de personal (activo,


pasivo y en disponibilidad remunerada).

3.10. Dlsefio, estructuraclon y manejo de base de datos de personal.

3. II . Estrategla de capacitaclon del personal que reemplace al


personal a jubllarse.

3.12.lmplantacion del sistema de Administraclon de Personal y del


programa de Incentlvos y de evaluaclon.

3.13. Formulacion e implantacion de programas de entrenamiento.

3.14. Fonnulaclon y apllcaclon de un programa de comunlcaclon de


politicas. programas, medidas e instrumentos de la
adminlstracion de personal.

254 Desarrollo Organ;zac;onal en Lat;noamer;ca


4. Desarrollo e Implantacion de Sistemas y Procedimientos

4.1. Propuesta e implantacion de sistemas administratlvos


aprovisionamientos y sumlnistros
Inventario de Activos fijos
Almacen y planeamiento de compras
Serviclos de apoyo (taller. transporte. reproducclon.
correspondencia)

4.2. Implantar el sistema gubernamental de contabilldad y deflnlr


los procedlmlentos internos del mismo

4.3. Estructllrar e Implantar procedlmlentos flnancleros

4.4. Estructurar e lmplantar el sistema de alldltoria lnterna

5. Desarrollo e Implantacion del Sistema de


Informacion y Comunicaciones (Inter y Extrainstitucional)

6. Infraestructura

6.1. Estudio de prefactibilldad del proyecto de construcci6n del


edit1cio.

Capitulo V 255
fl proceso de fortalecimiento
de DIPfl (8)2
El equipo de trabajo de lao Divisibn de Planijkacibn y Estrategia
Institucional del MAG (DIPEI). se encontraba reunido el dia 16 de-septiembre.
conjuntamente con el personal del departamento de Recursos Hurnanos en el
Hotel Terrazas. en donde se iba a Uevar a cabo un seminaria taUer de
Desarrollo OrganizacionaL

Los participantes se encontraban muy motivados por obtener los


conocimientos necesarios y StYLCientes para poder liderear el. proceso de
rejo/mas que se pretendian realizar a nivel del Ministerio de Agricultura y
Ganaderia de EI SaI.vador.

DILrante los dias doce y trece de septiembre, se habia. Uevado a cabo


una Reunion General de Estra.tegia a nivel nacional d el sector agricola en El
Salvador. Las conclusiones obtenidasjueron que era necesario que el sector
Agricol.a , a nivel general, se volviera mas e.fLCiente y competiti.vo para poder
satisjacer La seguridad alimentaria de la poblacibn salvadorefta y. a la vez
jortalecers e como exportadores de producios tradicionales tales como caje.
caiia de azucar!J algodon. eliminando los altos impuestos para exportar que
halJian predominado por muchos MOS.

Esta reunion era de gran importancia para la Divis ibn de Planijkacibn


y Estrategia Institucional, dado que de ahi iban a sal.ir conclusiones para que
se empexaraaactuaren las Rejormas al Minis teria deAgriculLuray GanaderiCL

Expectativas de Jo.~ participantes


EI seminario-taUer, de cinco dias de duracion. dib inicio con la
presentacion de las expectativas de los parUcipantes, con la}inalidad de
ejeciuar un sondeo sobre 10 que esperaban de esos cinco dias de compartir y
producir. El proceso de cinco dias induia trabcyar en diagnostico(FODA).
planeamiento estrategico de DIPEI y Recursos Humanos. asicomo programru:ibn
coleciiva para los proximos tres meses, e induia aclividades experienciales
para inlegracion de equipos de lrabajo.

2
Este easo ha side eserito por el Dr. Carlos Rene Lagos y la Lie. Melida De Leon , para
doeumentar el proeeso de eonformacion de la Division de Planeamiento y Estrategia
I nstitucional del MAG.

256 Desarrollo Organizacional en Latinoamerica


A /a vez, para el instlllCtor, esas expectativas se convertirian en el
contrato psicolbgico con el grupo, y un compromiso para atender las inqui-
etudes del grupo.

Fue as! como a las nueve de la manana. que los participantes


empezarona conversar sobre sus expectativas, expresando que durante esos
cinco dias queriancomplementarunprocesoli>gicodedesarrolloorganizacional;
dominar con mayor JacUidad los conceptos de D.O. y poderlos aplicar en el
campo de trabajo; actuaIizar conocimientos en materia organizacionaI. y
conocer nuevas herramientas para el manejo del cambio.

Otro participante tambienexpreso que esperaba que elgrupo trabqjara


en equipo, re.fuiendose a DIPEI-Prograrna de Fortalecimiento InstiLucional-
RECURSOS HUMANOS. que eseactuarjuntos les permitiera tener /a VISION de
a donde iban y queJuera un grupo con mayor con.fUlllZa y comunicacion.

Tambien expresaron, que esperaban aprender de las experiencias de


todos, reajumandoconocimientos sobrediagnosLico, y poderayudara mejorar
el trabajo en equipo dentro del MAG.

En cuanto aprocesos clecambio, esperaban iden tijicar a nivel de grupo


las caracteristicas propias, para poder ser lideres en el proceso de cambio
dentro del MAG, pennitir adoptar con ciertaJacUidad el cambio y poder ser
agentes multipl.icadores de conocimientos.

El grupo de Recursos Humanos expreso que esperaba tener mayor


claridad del verdadero rol en cuanto a DIPEI y dejinir una estrategia de
recursos humanos que no se habia de.fmido como un sistema integrado. Al
mismo tiempo, de.fmir laJuncibn del departamento de Recursos Humanos de
maneram6s especyrcQ. Adernits, unijicarconceptos y metodologias de trabajo
en es te campo, dejillir can claridad el objetivo macro de 10 que querian alcanzar
d entro del area de Recursos Humallos, aprovechando el tiempo y el esJuerzo.

Dentrodelas expectat'ivas, tambiimse les preguntabaa los participantes


que casas no querian que sucedieran y las respuestasJueron que esperaban
no echar en saco rota 10 que de ah! saliera; que no se sintieran como islas; que
Jueran participativos, que noJuera un evento mas: y que noJuera un seminario
en el que se hablaban y se decian muchas casas bonitas, pero que, al.fmal,
tenninaban engavetados los documentos.

Capitulo V 251
Diagnostico colectivo

Seguidamente, se dividieron en dos grupos de trabajo al azar para


trabajar el d iagnos tico colectivo FODA, en el que identijkarian las fortalezas
que eran de caracter intemo, oportunidades extemas, debilidades intemas y
arnenazas extemas, que les penniLiria a los participantes ubicarse en el
momento que iniciaban y saber el punto de partida de DIPEl(ver Anexo 1).

Los participantes quedaron satisfechos con el diagnostico rea1izado,


que cons ideraron un buen punto de partida para la actividad de la semana. Al
mismo tiempo, cada grupo hizo una pintura proyectiva de como percibian e1
Ministerio de Agricultura y Ganaderia de E1 Salvador y a la DivisiOn de
Planeamiento y Estrategia InstiLl1cional. dentro del contexto sectorial

Lasfigurasfueron muy explicativas, ya que las percepciones de los


participantes enriquecieron el diagnostico, produciendo con las pinturas
conc/usiones realistas de la situacion por r.a que atravesaba el MAG y DIPEI.

Las percepciones para la Figura 1 (ver Anexo 2), eran que veian al
Ministro deAgti.culturarepresentado en las lomas y a un tecnico preguntandose
para d onde vamos. Al MAG 10 veian inmerso en toda una situaci6n politica,
sumada al deteriorio de los recursos naturales.

Al lado izquierdo de la pintura, veian a los partidos politicos,


Convergencia, Arena, Democracia, etc. quefuncionaban a nivel nacional.

En lafigura tecomate y los sacos, que podrian serfertilizantes, veian


representados a los campesinos. Un participante veia en esa pintura al MAG
enterrado y otros 10 veian nacer en una planta que aparecia en la.rl9ura. Las
jlechas las veian como la neces idad de coordinaciOn entre los diferentes
elementos. Tambiimveian unterrenoaridoque podriasignyLCarqueelimpacto
del Ministerio no habiasido mucho, que se habiandadodiferentes prograrnas,
y que no habian tenido continuidad.

Lo que los autores de la pintura habian representado eran los


diferentes slmbolos de los parlidos politicos representando la injl.u.encia que
existia en el. entomo de poZUi.cas para la dotaciOn de medios para el sector
agropecuario. Habian puesto a los ti/uI.a res observando 10 que pasaba en el
sector agropuecuario, a un tecnico que se preguntaba que pasaba, un mwi.eco
que se preguntaba que pasaba a 10 inLemo y a 10 extemo en el Ministerio de
AgriculLura. Pero. par ellado derecho de la.rl9ura, siempre representaron un
sol que empezabaa nacer, un nuevo amanecerparaelMinisterio deAgricultura.

258 Desarrollo Organizacional en Latinoamerica


Las interpretaciones de los participantes para la pintura realizada por
los integrantes del grupo 2 (ver Anexo 3), eran que veian a un mufteco que
representabaaunorganigramaqueparaellossigni/kabaqueeraelMAG,que
estaban dunniendo en todos los niveles, algunos medio despiertos y otros
dunniendo con interrogantes. La mayoria no sabia para donde ilia. con mucho
adormecimiento en el cuerpo.

El mufteco representaba la estructura del Ministerio de Agricultura. y


sentian que no habia conciencia a todo niveL La cabeza principal estaba
viendo hacia abajo y no atinaba.

La cooperaciim en materia monetariajluia al Ministerio, pero, en esa


misma proporcibn. se ilia por laJalta de defl1licibn de politicas. Habia una
fl9u.ra que parecia estar ubicada al reves, para la misma los participantes
dijeron que veian al Gobiemo patas arriba y que no sabia para donde ilia.

Otra interpretacibn era que en el organigrwna. el mufteco no es taba en


tierrafume, la cabeza pensante estaba donnida. y allado derecho solo podian
ver a fa DIPEI que estaba medio despierta.

Las interpretaciones de los auto res eran que a nivel mQximo del
Ministerio, estaban pensando haciadonde {levarlo. El organigrwna solo tenia
una oreja. que era de ayuda intemacionaL se olvidaban del enJoque politico,
cada quien tenia su manera de acluar.

A nivel de base nofluia fa comunicacibn. twnpoco veian coordinacibn.


El sector cwnpesino preguntabase que ilia a hacer el ministerio.

Vision-Mision

Una vez concluidas las presentaciones del diagnostico proyeclivo, el


grupo de tecnicos realizo un ejercicio de imagineria, con las directrices del
Jacililador, con elfl1ldeque proyectaran 10 que seria laDivision de Plani/kacibn
y Estrategia Inslituciollal -DTPEI- y el Departamento de Recursos Humanos.

Las diferentes VISTONES de los participantes quedaron expresadas de


la siguiente manera:

• VeianunaoflCinag rand e, de vidriocon muchaclaridad, alfombrada


de color caJe, a diferentes tecnicos como Max haciendo proyecciones,
Varna trabcyando en privatizacibn. etc.

Capitulo V 259
• Veian una oJkina bien decorada. ambiente muy agradab/e. en
donde DIPEI ya era WlQ parte del Minisierio. con nwneroso
personal se/ecto con equipo tecnico y soflSticado. La ofrcina de
DIPEI tenia bastante peso tecnico. en donde entraba bastante
gente a trabqjar.

• Veian tCll11bien un ambiente de la ofrcina con plantas. gente en su


quehacer. todos trabqjando, un clima de tranquilidad. El grupo del
MAG era de poca gente, ejecuiivos, y personal iecnico trabajando
enelcampo.

• Veian aDIPEI como ungrupo muy armonimo, pero, no se podia ver


si estaban presentes los compaiteros del Grupo Tecnico de DIPEI.

A continuacibn. pariiendo de lasJunciones que tenian asignadas, y


pensando en lo que querian l/egar a ser, cada grupo independientemente
elaboro su propia MISION de lo que serian. quedando estnrcturadas las
Misiones de DIPEI y Recwsos Humanos de la siguiente manera:

Misi6n de DIPfI

La Divisibn de Planeamiento y Esirategia Institucional es la unidad


rectora y lider d el desarroUo inslitucional d el MAG que, a traves de un trabajo
en equipo y en estrecha coordinacibn con las dependencias centralizadas y
aulonomas del Ministerio, y con gran mistica de trabajo, planYka. coord ina y
daseguimie nlo alproceso de modemizacibn instituciona/; d efme laestrategia
de modemizacibn institucional enJuncibn de la poliLicagloba.l d el gobiemo en
esa area; da normas y metodologias para lograr los cambios institucionales;
asesora enla reorientacibn del rol d el. MAG, asesora al despacho ministerial
y I.a s d ependencias centralizadas y autonomas en los procesos de d esarrollo
institucional para as[ lograr la maxima efrcacia y efrciencia en la prestacibn
de los servicios d el ministerio a los pequenos productores agricolas y la
utilizacibn de los recurs os para reducir el gas to pUblico y contribuir a reducir
el defrcitflScaL

Misi6n de recursos humanos

Elgrupode Recursos Humanos tambien elaborosupropiaMISION, que


quedo de la siguiente manera:

EI. Departa mento de Administracibn de ReCLLrsos Humanos d el MAG,


es la unidad rectora de la p olitica institucional en mate r-ia de Recursos

260 Desarrollo Organizacional en Latinoamerica


Hwnanos. cuyafunciim principal es la de alcanzar un desarrollo optima del
personal. de tal manera que contribuya de mejorforma con el M inisterio en el
logro de los objetivos propuestos. Cumple su cometido en coordinaciim con
DIPEI y las unidades de personal quefuncionan en las unidades secundarias.

P/aneamiento estrategico

Una vez defl11ida la MisiOn de cada grupo. el segundo dia de trabqjo


cons is tiO en haeer planeamiento estrategico paraDIPEI y Recursos Humanos.

Conestefl11se integrarondos grupos: uno de Recursos Hwnanos y otro


de DIPEI. para identykar los mercados escogidos. grupo de interesados clave.
an61isis de demandas. factores clave de mto. y asi sucesivamente hasta .
llegar a las metas estrategicas. implementaciOn de ellas y plan de acciOn{ver
Anexo 4).

La df[icultad para.elgrupo de Recursos Humanos. era que al momento


de planearestrategicamentejuntos. sentianque lacreatividad se veialimitada
para ellos. por el hecho de esta.r atados a una nueva propuesta de
reestructuracion del Departamento de Recursos Humanos. en la que se
encontraba trabajando un consultor extemo contratado espec!}kamente para
esa actividad.
Sin embargo. el grupo llego a conclusiones claves y fundamentales para el
accionar del departamento. tales como empezar a trabajar en equipo con el
personal de DIPEI. dado que las expectativas eran que en todo el proceso de
refomws al MAG iban a caminar juntos pa.ra logra.r un trabajo mas efectivo.

Una vez fUlalizado el planeamiento estrategico. los parlicipantes


s entian que habia mayor claridad de haeia donde iban. y cu6les eran los
factores clave y necesarios para empeza.r a trabqjar en el gran reto de la
mode mizacion del Ministe rio de Agricultura y Ganaderia.

Programaci6n co/ectiva

De estaJorma... una vez defUlida la Estrategia. IDS grupos empezaron


a programar colectivamente. para lo cuaL era necesario en primer luga.r defUlir
un objetivo general.de la Unidad 0 DivisiOn a que pertenecian. Posteriomlente.
para entra.r en mayor detalle. d efUlir los objetivos espec!}kos. Con estos datos
debian hacer un listado de las actividades principales que realizaban. que a
su vez. calzaran con los objeUvos identiJkados. yfUlalmente estas actividades
prioriza rlas segun su importancia. Los grupos de trabajo debian deja.r un
espacio al termina,.. pues. lo que correspondia en la Ultima etapa de la

Capitulo V 261
Programacibn Colectiva, era para poner un indicador que midiera esas
actividades programadas.

Definici6n de areas prioritarias de trabajo

El dia viemes 20 de septiembre, despues de hacer una actiuidad


eAperiencial de trabajo en equipo en que todos habian participado muy
motivados, elJacUitador pidib a cada uno de los participantes que de.rmieran
sus caracteristicas principales en el area personal y en el area proJesional,
siendo La tarea de cada uno, contar despues al resto del grupo, cllales
consideraban que podian ser sus mayores aptitudes, para eJectos de empezar
aconsolidarelEquipo de Consultores Tecnicos deDIPEI y Recursos Humanos.

Fue as~ como cada uno realizo su presentaciim de areas de trabajo,


el resto de participantes escuchaba atentamente, y elJacilitador realizo un
esquema tipo organigrama, el cual pod ria servir de base para La nueva
organizacibn de DIPEI(ver Anexo 5).

Conclusiones del grupo

A Las dieciocho horas del dia viemes 20, los participantes se


encontrabanreunidos en elsa16ndeclases, y as~ expresaron sus sentimientos
alrededor del trabajo realizado durante cinco dias que habian sido muy bien
aprovechados, tiempo durante el cual habian aprendido hacienda.

El Lic. Ricardo ReboUo, Personal Tecnico de DIPEJ, cornentaba que


habia sido una vivencia bastante importante, que can esa base les permitiria
lograrcambios, y al.rma.lJue un tiempo muy corto. "Sigo con la idea de evaluar
los camb ios" expresaba, de lograrlo seria un paso importante para revisar 10
quesucede.

La Lieda.. Sa.via de Machuca agradecib al equipo par su partieipacibn


activa, incluyendo al equipo de Recursos Humanos y Programa de
Fortalecimiento Ins titucional par todo el apoyo que habian brindado. En ese
sentido el.Lie. Mauricio Rodriguez. que era J eJe del Departamento de Recursos
Humanos del MAG, expresaba que se sentia integrado can el grupo de DJPEJ
para abordar lasJuturas tareas de desarroUo institucional que se iniciaban.

Asimismo, La Licda.. Mercedes Llort comento al grupo: "Pense en


preparar alga bonito para venir a decirles. pero, La realidad es que en el dia
no tuve tiempo. Sin embargo, quiero dejarles un rnensaje: Son momentos como
es te que tienen rCl20n de ser y me dan animas de seguir en el Minis terio, saber

262 Desarrollo Organizacional en Latinoamerica


que uamos a seguir como equipo integrado de trabqjo, que vale la pena /0 que
se esta haciendo y uamos hacia adelante. Quiero agradecer a us tedes, porque
han tomado el reto y van a desGrrollar el trabajo de aqui en adelante. Aqui es to
empieza. el trabajo va a ser arduo, pero, tenemos elementos en las munos",
fmalizaba la Licda. Uort.

ElDr. Jose Lois coment6 "Creo que una de las mejores inversiones que
se puede hacer es en capacitaciim.. el/o tiene un efecto multiplicador en la
sociedad aunque La persona se vaya 0 se quede en el Ministerio".

"As! --continuaba elDr. Lois-- DIPEJ maximiza lacalidad de productos,


maximizaLacalidad de recursos humanos. Estamos hablandode unREFORMAG
que va en camino; /os procesos de reorganizaciOn son d!Jkiles y aim mas
cuando hay cambio de mode /os. Siimtanse tranqui/os. que con todo y /os
problemas, el proceso va para adelante".

Aplicando el semina rio al REFORMAG

Una de las tareas instilucionales pendientes del grupo era preparar


una propuesta detallada de actividades a Ilevar a cabo para ejecutar el
REFORMAG. enmarcado dentro de la propuesta de DJPEJ que era de
conocimiento de todos al inicio del seminario-taUer (ver Anexo 3 del Caso EL
PROCESODEFORTALECIMIENTODEDIPEI(A)).EI.trabqjodeestapropuesta
se realiz6 en La semana siguiente al seminario y entre /os puntos principales
que incluia se encontraban cuadros Gantt que indicaban las actividades y los
tiempos de cada componenle para unperiodo de cuatro MOS.

La Licda. Silvia de Machuca habia acordado realizar en La primera


semana de octubre una conUnuaciOn del desarrollo institucional de DIPEJ,
donde se analizarion las conclusiones del primer seminario-taller y se
d iscutirian experiencias de des a rroUo ins titucional de otras instituciones para
terminar enfocimdose en las estrategias de cambio del MAG.

La Licda. de Machuca. Luego de ver los desafws institucionales que


erifrentaba su equipo, concluy6 que La mejor idea para enfocarse en el MAG.
a continuacibn de otms experiencias, serio. analizar La propia propuesta de
cambios segim se habian presentado a La Misibn deL Banco MundiaL

Silvia se preguntaba ace rca de los avances que podrian lograr en esta
nueva actividad de desarrollo del grupo consultor que se estabaJormando y
preveia La posibilidad de salir de este taller de seguimiento con una visibn
dlferente ace rca de /0 que serian las futuras tareas y cometidos de DIPEI.

Capitulo V 263
ANEXO 1
,
DIAGNOSTICO
, COLECTIVO
, -FODA-
DIVISION DE PLANIFICACION Y ESTRATEGIA
INSTITUCIONAL DIPEI

Fortalezas

• Apoyo de la Direccl6n SupeIior


• Apoya de Misl6n (Fase Preparatoria)
• Desarrollo del trabaJo en equlpo multldlsclplinarto
• Disposici6n del personal para adoptar el camblo
• Cont1anza de titulares

Debilidades

• Distorsl6n Salarial
• Falta de equipo
• Falta de coordinaci6n con las unidades de OSPA
• Deficientes condiciones de trabaJo
• Ausencla de Planificacl6n Estrategica
• Det1ciente comunicaci6n y coordlnaci6n con las dependenclas
del MAG

Oportunidades

• Financiamlento para REFORMAG (previo cumplimiento de


condiciones).
• Capacitaci6n

Amenazas

• Incertidumbre en el futuro de 10 relacionado con presupuesto.


• Proliferaci6n de consultorias extemas
• Distracci6n de las funclones de la DIPEI (apaga fuego).

264 Desarrollo Organizacional en Latinoamerica


,
DIAGNOSTICO COLECTIVO FODA ,
MINISTERIO DE AGRICUl TURA Y GANADERIA

Fortalezas

• Exlste personal tecnico califlcado


• Estructura organizativa a nivel regional/zonal
• Infraestructura
• Multitud de iniciativas para el cambio
• Capacidad adecuada para implantar transferenciay teconologia
• lniciativas para el cambio acorde a las politicas del GOES
• Apoyo de Organismos Intemacionales
• Se cuenta con programa de seguridad social
• Conflanza d el GOES en titulares.

Debilidades
• Personal tecnico calitlcado en cargos no adecuados.
• No exlste ajuste entre cargo y persona
• Falta de medios para operar a nivel regional
• Falta de autoridad, irrespeto a los niveles jenirquicos.
• Inconsistencia en la toma de decisiones del despacho.
• Desmotivacl6n del personal
• Equipo y medios de trabajo inadecuados
• Presupuesto minimo para operaci6n, orientadoa pago de salarios.
• Marco legal obsoleto
• Distorsion salarial
• Deflclente comunicaci6n a todo nivel
• Creaci6n indiscriminada de posiciones admlnistrativas
condicionadas por convenios e instructlvos.
• lnelklente control de la ejecucl6n presupuestaria.
• Falta de continuidad de los proyectos.

Oportunidades
• Capacitaclon en desarrollo gerencial
• Financianliento para acciones prioritarias
• Tecnificar el aparato administrativo
• Apertura para introduclr cambios en el marco legal
• Activos I1jos inexplotados

Capitulo V 265
Amenazas

• Confllctos laborales en potencla


• Situacion politica del pais
• Fuga de personal tecnico calificado
• Bloqueo de Iniciativas tecnicas por aspectos politicos.

266 Desarrollo Organizacional en Latinoamerica


ANEXO 2

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Capitulo V 267
ANEXO 3

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268 Desarrollo Organizacional en Latinoamerica


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,ANEXO 4
DIVISION DE PLANEAMIENTO Y
ESTRATEGIA INSTITUCIONAL
,
METAS ESTRATEGICAS
1. Desarrollar una capacidad de consultoIia intema, a1 servlelo del
MAG.

2. Constituir un equlpo de cambio bien remunerado y muy especla1lzado.


con todo el apoyo logistico necesaIio.

3. Consolidar la estructura del MAG como ente normativo.

3. Contrlbllir a la raclona1lzacl6n de los recursos

5. Reducir y reoIientar el gasto publico del MAG

6. Hacer propllestas para sllavizar el Impacto de las medidas en el


sector laboral

7. Modemizar los metodos de trabaJo en el MAG

IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
META ESTRATEGICA: "CONSTITUIR UN EQUIPO DE CAMBIO
BIEN REMUNERADO Y MUY ESPECIALIZADO. CON TODO ELAPOYO
LOCiSTICO NECESARIO. PARADESARROLLAR UNA CAPACIDAD
DE CONSULTORiA INTERNAAL SERVICIO DEL MAC"

1. Est.ablecer un programa de capacitacl6n con enfasls en Desarrollo


Institucional. tanto para DIPEI como para Mercados Escogldos.

2. Damos a conocer como agentes de cambio a nlvel de eJecutivos.


tccnicos. administrativos. Intemos y extern os.

2. Fom1l11ar e implementar el manual de organizaci6n de la OSPA.

3. Presentar el proyecto de presupuesto de la DIPEI

Capitulo V 269
.

3. Fonnalizar el Plan Estrateglco de la DIPEI

3. Establecer y desarrollar una estrategla de penetracl6n.

3. Dlseiiar y proponer un regimen de Incentivos especlales para


personal de DIPE!.

METAS ESTRATEGICAS DEPARTAMENTO DE


RECURSOS HUMANOS
1. Deflnlr estructura del Departamento de Recursos Humanos y su
relacl6n con DIPEr.

2. Lograr apoyo de los t1tulares

3. RRHH(nosotroslsllJeto de capacltacl6n constante

4. Asesorar a los titulares en materia de RRHH

5. Promocl6n salarial del Departamento de Recursos Humanos

6. Dotacl6n de personal 6ptimo del MAG

7. Generar conflanza en el equlpo de trabajo

8. Proyecci6n de los Recursos Humanos en funcl6n de los obJetlvos del


MAG.

9. Sanear politica salarial

10. Fomllllar politicas de personal en fonna coordinada

II. Asesorar unldades de personal del sector.

270 Desarrollo Organ;zac;onal en Lat;noamer;ca


,
IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA

I. Reunion con DIPEI. para definlr relacion de trabajo (conformaclon


de equipos).

2. Aprovechar Cooperacion Internacional.

3. Cambio de actltudes

4. Lograr compromiso de los tltulares

5. Analizar propuestas de reestructuracion

6. Coordinacion de esfuerzos con diferentes unldades

7. Definir plan de acclon .

Capitulo V 271
ANEXO 5

PROPUESTA DE AREAS Y BASES DE FORMACION


PARA EL GRUPO DE CONSULTORES DE DIPEI

I MAO J
I
I OSPA I

I I I
I DIPEI I
I I I I I I
MACRO LEGAL SIG CAPACIT. MICRO FINANe .
ORGANIZACION NORMATIVA YRRHH ORGANlZACION Y COOP.

SILVlA JOSE B.
.
RICARDO JOSE 8 . MAX J . MAXJ.
MARCELO SILVIA MAXJ . RICAROO RICARDO CARLOS
MARCELO JOSE B. VILMA CARLOS
ARNaLDO

PROGRAMA BASleO DE FORMACION EN CADA AREA :

CONSULTORIA Y DESARROLLO GERENCIAL


I
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

I I I I
SIS. POL. LEGAL SISTEMAS RRHH PROCEDD· PRESU-
REDES MACRO Y ADMON. DE MIEMTOSY PUESTO
ORGA~lZAC . ORGANIZAC. COMPUTO PERSONAL SISTEMAS CANTABI -
OISE as SISTEMA CAPACITACION UDADY
ORGANlZAC POUllCO FINANZAS

272 Desarrollo Organizacional en Latinoamerica


Analisis de los casos DIPfl (A) r (8)
El Caso DIPEI (A) es la parte que explica la intervencibn que se hizo en
laDireccibn de Planeamiento y Es trategialns iitucional para institucionalizar/a
como una oflcina consultora intema del Minis ierio de Ag ricultura y Ganaderia
de El Salvador (MAG). El Caso DIPEI (B) indica las aciividades que se
realizaron durante la intervencibn de una s emana de duracibn en que aderruis
de los proJesionales de DIPEI, participaron los miembros delDepartarnento de
Recursos Humanos del MAG.

Una vez terminada la intervencibn y ratiJicadalaOflCinaCOmo organismo


consultor intemo queda el desq[w al grupo de proJesionales de DIPEI, lograr
unaJormacibn proJesionalque les permita actuar eflCazmente como consultores
intemos de una gran ins titucibn pUblica que enJrenia demandas de agilizacibn
que van a implicar intervenciones radicales , inctuyendo la disminucibn del
p ersonal

(. CuQl debe ser la pos icibn de DIPEI deniro del MAG? Creemos que la
VisiOn, MisiOn. Metas ESirategicas y Objetivos delineados durante la
iniervenciOn s irven de pauia para desarrollarse como un equipo de consulioria
intema, eflCaz y eflCiente, que colabore a reducir los problemas del sector
agricola dentro de la economia y la sociedad salvadorefla.

ACm le queda a la direcciOn de DIPEljunio con los proJesionales de


eSia, una sutil y demandante tarea politica de institucionalizaciOn que debe
hacerse a nivel del propio ministerio con el Ministro, Subsecreiario, Directora
de la OflCina Sectorial de PlanijkaciOnAgricola (OSPA) y el res to de directivos
del MAG. Igualmente, debe hacerse oiro nivel de instiiucionalizaciOn politica
con los diferentes organismos intemacionales y organizaciones del sector
pUblico. Finalmente, se requiere una relaciOn con los usuarios y los grupos que
los representan para eJectos de estar permanentemente sensibilizados a las
necesidades que aiiende el MAG. Puede hacerse un an61isis de iodas esias
r elaciones y prioridades utilizando la tecnica de Mapeo Politico y la Red de
Eslabonamiento Estraiegico, de tal modo de no dejar de considerar ningCm
sector relevanie a las iareas de cambio organizacional que debera. abordar
DIPEI en elJuturo. DIPEI debe posicionarse como una oflCina de consultoria
interna que conoce la direcciOn en que va el sector agricola en el pais y que a
traves de macrodiagnosticos permanentes conoce las necesidades de cambio
para lograr las metas y objetivos secioriales que se hayanfyado para el MAG.

DIPEI tieneahora las altemativas abierias, pudiendo actuarcomo una


oflcina de consultoria iniema, pasiva y burocnitica 0 puede adoptar una
Capitulo V 273
F

posicibn proactwa y dintunica que esta en condicione~ de cO'!lPetir con o.ficina


consultora extema. ojreciendo sus servicios para solucionar los problemas,
presentes 0 potencia1es, que detecte a traves de su actividad diagnbstica
pennanente. Tambiim puede actuar en una linea intennedia como seria una
o.rlCina que solo responde a las peticiones que se Ie hagan, actuando con
responsabilidad y e.rlCiencia.

DIPEI en una posicibn proactiva. ademas de la actividad diagnostica


debe preocuparse de de.rmir las intervenciones mas adecuadas que pennita la
realizacibn de los cambias relevantes que se deben hacer en el Ministerio y
sector agricola. Esto implica. estar en condiciones de ojrecer al sector agricola
los servicios que este requiere para su desarrollo, vale decir, una labor de
mercadeo intemo. Esto implica conocer bien sus jortalezas, y rejorzar sus
areas d e debilidades con consultores extemos que actU.en como paliativos
mientras se adquieren las habilidades que aimDIPEI no tenga. excepto cuando
sean areas muy especializadas y esporadicas.

En la intervencion de una semana. los projesionales de DIPEI


identYkaron las areas que e ran necesarias establecer y las necesidades de
conocimientos y habilidades que se requerian para cumplir el papel de
consu[tores yjacilitadores de desarrollo organizacionaL. Precisarnente, 1.0 que
todos requieren es unajonnacibn de consultores de desarrollo organizacionaJ.
1.0 cualjue iniciada con la propia intervencibn. Sin embargo, esto es solo el
comienzo y elcamino por recorrer no esjacil. En el Capitulo 5 se citan diferentes
jonnas academicas y no academicas para lograr unajonnacibn de agente de
cambia 0 jacilitador de desarrollo organizacional que la mayoria de los
projesionales de DIPEI debe tener.

Los aspectos que los projesionales de DIPEI deben manejar son las
metodologias de intervencion. in vestigacibny evalllacibn. ademas deldesarroUo
de un Codigo de Etica propio, que sea practico y aplicado a los dijkiles
procesos de cambio en que deban participar. Tal como se vib en el Capitulo 5 ,
es mas jaciJ. enunciar estas a reas de desarrollo projesionaJ. que realmente
lograrlas. ya que las des trezas , habilidades y actitudes requeridas son
complejas y escl1.rridizas, por 10 que DIPEI debe abordar un programa de
capacitacibn con seriedad y responsabilidad que les penn ita Uegar a ser un
equipo consultor intemo que responda a las expectativas institucionales
intemas y extemas.

274 Desarrollo Organizacional en Latinoamerica


REFERENCIAS
1. Boyatzis. Richard. The competent manager. A modeljor effective perfor-
mance. New York: John Wiley & Sons. 1982.

2. Boyatzis. Richard. Op.cit. p. 10-59

3. Warrick. OD research: Contemporary thinking and applications. Glenview.


IL: Scott & Foresman & Co .. 1985. p. 404-411

4. Neilsen. Eric. Becoming an OD practitioner. New Jersey: Englewood Cliffs.


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