Partie 9 PDF

Partie VIII
Mettre en place VIII

des outils
Partie
pour évoluer
6
03
16
89
Module 28. La gestion de l’achat international ............................................................... 465
53
8:1
Module 29. L’évolution de la structure de l’entreprise internationale ......................480
4.9
.13
53
7.2
:19
75
97
84
:88
86
38
84
:920
ra
nit
Ke
G
NC
:E
om
x.c
vo
lar
ho
sc
w.
ww
463
ww
w.
sc
ho
lar
vo
x.c
om
:E
NC
G
Ke
nit
ra
:920
84
38
86
:88
84
97
75
:19
7.2
53
.13
4.9
8:1
53
89
16
03
6
Partie VIII
La gestion de l’achat 28
international
Module
6
03
16
89
La compétitivité de l’entreprise, dans un contexte concurrentiel exacerbé,
53
8:1
passe par une bonne maîtrise de ses achats car il est difficile d’augmenter le
4.9
prix de vente des produits.
.13
La recherche de fournisseurs à l’étranger même si elle est facilitée par Inter-
53
7.2
net, n’en exige pas moins une démarche méthodique et rigoureuse.
:19
75
1 Rechercher des fournisseurs
97
La recherche de fournisseurs est menée avec le plus grand soin afin de trouver
84
le partenaire qui satisfasse au mieux les intérêts de l’entreprise. Elle suppose :88
86
de décrire avec précision le profil de ces fournisseurs potentiels et d’en établir

38
84
une liste aussi exhaustive que possible pour effectuer ensuite une sélection
20
pertinente.
:9
ra
nit
A. Déterminer le profil des fournisseurs

Ke
La détermination du profil d’un fournisseur nécessite de définir des critères

G
NC
d’évaluation. Ceux-ci sont nombreux comme l’indique le tableau suivant.

:E
om
Appréciation d’un fournisseur

x.c
vo
lar
Critères d’évaluation Intérêt pour l’acheteur

ho
sc
Critères commerciaux
w.
ww
- Notoriété du fournisseur - Bénéfice de son image de marque

- Qualité des services (délai de livraison, emballage, - Économies entraînées par l’allégement de la logistique
transport, assurance, SAV…) et des frais de stockage
- Prix et conditions de paiement - Facteurs de compétitivité (devise, délais de paiement…)
- Capacité à donner des informations sur le marché - Meilleure connaissance des marchés en amont et de la
de la matière première ou du demi-produit et sur les concurrence
quantités achetées par les concurrents
Critères techniques
- Rapidité d’exécution de la commande (service - Facilité de gestion et diminution de la quantité à

expédition efficace, produits en stock…) commander
- Contrôle qualité rigoureux (certification ISO) - Réactivité par rapport au marché
- Existence d’un département Recherche et - Diminution des renvois de marchandises et
développement amélioration de la qualité en aval
- Maîtrise du processus de fabrication ou sous-traitance - Utilisation des innovations amont
- Qualité des techniciens - Amélioration du service après-vente le cas échéant
465
Partie VIII Mettre en place des outils pour évoluer
Critères d’évaluation Intérêt pour l’acheteur
28
Critères de gestion
- Service administratif efficace (prise de commande - Facilité de contact et dédouanement aisé

rapide et moyens de communication adaptés, - Suivi aisé de la commande et des incidents
documents conformes…) - Pérennité de la relation
- Organigramme permettant d’être en contact avec un
seul responsable
- Personnel stable
En raison du grand nombre de produits achetés, le service achats d’une firme

industrielle gère couramment 20 000 références, il est impossible de suivre
6
tous les fournisseurs avec la même rigueur et il faut donc procéder à une ana-
03
16
lyse préalable des achats.
89
Différentes techniques existent que nous résumons très succinctement. La
53
8:1
plus simple consiste en un report sur un diagramme, dit de Pareto, de la liste
4.9
des produits numérotés et classés par montants annuels des achats décrois-
.13
sants : les produits de la classe A représentent 20 % des produits mais 80 %
53
7.2
des achats en valeur, B concerne 30 à 40 % des produits mais 15 % en valeur,
:19
tandis que C, à l’inverse de A, regroupe 40 à 50 % des produits pour 5 % de la
75
valeur. Une approche plus élaborée peut être mise en œuvre par une analyse
97
84
du portefeuille d’achats comme le préconise R. Perrotin (Le Marketing achats,
:88
Stratégies et tactiques, Éditions d’organisation, 2001). Celle-ci met en évi-
86
38
dence quatre types d’achats : les achats simples, ceux à négociation interne,
84
ceux à négociation externe et les achats difficiles.

:920
Ainsi, dans le cadre de l’achat d’un produit stratégiquement important pour

ra
nit
l’entreprise, le fournisseur n’est pas retenu uniquement en fonction du prix

Ke
proposé ou des conditions de paiement offertes. Un partenariat est recherché

G
NC
avec signature d’un contrat cadre et les critères principaux sont la capacité à
:E
mettre en place des procédures d’assurance qualité, l’échange de savoir-faire,

om
x.c
la maîtrise de certaines technologies, l’importance de la recherche dévelop-

vo
pement, e-procurement, etc. En revanche, pour un achat banal, les critères

lar
ho
classiques se révèlent suffisants : qualité des produits proposés, respect des

sc
w.
dates de livraison, coût d’achat. Lorsque les critères ont été déterminés pour
ww
un type de fournisseurs, le responsable des achats réalise un dossier d’évalua-

tion qui est utilisé lors de la phase de prospection.
B. Définir les zones ou pays fournisseurs
Après avoir élaboré le profil des fournisseurs, l’acheteur doit les identifier. Ce
travail nécessite d’abord de définir les pays ou zones d’approvisionnement
avant de mener une investigation plus approfondie sur les espaces géogra-
phiques retenus afin de repérer ces fournisseurs.
L’acheteur sélectionne les pays ou zones d’approvisionnement en tenant
compte de différentes contraintes :
– la nature de l’achat : le produit intermédiaire qui est intégré dans un pro-
cessus de production implique davantage de contraintes que le produit fini
(arrêt de chaîne de fabrication par exemple) ;
– le type de relation recherché par son entreprise : le partenariat suppose des
pays à niveau technologique comparable alors qu’une relation de fournis-
seur classique autorise toutes les zones ;
466
» La gestion de l’achat international
– l’organisation de son entreprise : une organisation de la production en flux
28
tendus nécessite une certaine proximité géographique ;
– les caractéristiques du marché aval : un marché qui exige des produits à
rotation rapide suppose un approvisionnement domestique ou dans un pays
proche ;
– le type de rentabilité : un produit à forte marge mais à faible rotation requiert
Module
une proximité moindre qu’un produit à faible rentabilité mais à rotation
rapide.
EXEMPLE Pour une entreprise industrielle française qui fonctionne en juste-à-temps, l’achat
de composants se conçoit dans un environnement géographique relativement proche dans la
mesure où les contraintes logistiques sont élevées : elle se tournera principalement vers des
6
03
fournisseurs ou sous-traitants dans les pays de l’Union européenne. En revanche, un distributeur
16
89
qui achète en quantités importantes et recherche principalement des produits finis à des prix
53
compétitifs s’orientera vers des zones à bas taux de salaires.
8:1
4.9
.13
C. L’identification des fournisseurs potentiels
53
7.2
Après avoir défini les pays ou les zones de recherche, l’acheteur cherche à
:19
dresser la liste des fournisseurs potentiels. La démarche peut s’effectuer sur
75
97
Internet :
84
– en interrogeant les moteurs de recherche,
:88
86
» FICHE TECHNIQUE 12 Collecter des informations sur Internet

38
84
20
– en consultant les nombreux sites spécialisés dans ce domaine,

:9
ra
nit
Ke
EXEMPLE Le site www.wlw.de offre un répertoire assez complet des fournisseurs allemands
G
NC
dans de nombreux domaines.

:E
om
– en accédant à une place de marché qui lui permettra de consulter le cata-

x.c
vo
logue des produits des fournisseurs référencés par celle-ci.

lar
ho
» FICHE TECHNIQUE 16 Choisir une place de marché sur Internet

sc
w.
ww
Si les résultats sont décevants, il convient d’élargir le champ de la recherche

avec de nouveaux mots clés. Dans ce cas, la liste obtenue risque de manquer
de précisions et il faudra alors la qualifier en interrogeant les fournisseurs
identifiés.
EXEMPLE Une société française de négoce international de produits frais de la mer recherchait
sur l’Europe une espèce de poisson appelée Siki (appellation commerciale de petits requins).
Les résultats de la recherche avec ce mot clé n’aboutirent à rien. Une nouvelle recherche avec
poissons de mer permit d’obtenir une liste très complète de fournisseurs. Au regard de l’im-
portance de la liste, l’entreprise décida de ne retenir que les fournisseurs espagnols qui furent
sélectionnés sur certains critères et consultés par téléphone afin de savoir s’ils commercialisaient
ce produit. Le résultat aboutit à un fournisseur potentiel.
Il est également possible d’avoir recours à des sources traditionnelles d’infor-

mation, qu’elles soient nationales ou étrangères.
467
Il est également possible d’avoir recours à des sources traditionnelles d’information,
qu’elles soient nationales ou étrangères.
Les sources traditionnelles d’information

Les sources traditionnelles d’information
b
28
Sources nationales Sources étrangères
• Sercices commerciaux des ambassades • Chambres de commerce et d'industrie locales

des pays concernés • Représentations professionnelles
• INPI par la consultation des dépôts et brevets • Chambres de commerce françaises implantées
• Catalogues officiels des salons internationaux dans les pays ciblés
• Associations professionnelles • Catalogues officiels des salons
• Banques ayant des implantations dans • Quelquefois, les bureaux Business France à
les pays concernés l’étranger dans le cas où les produits
• Chambres de commerce franco-étrangères recherchés ne sont pas fabriqués en France
• Euro-info centres
6
03
• Presse professionnelle
16
89
53
Lorsque les fournisseurs disposent d’un site web, il est possible d’y collecter
8:1
certains renseignements généraux. Cela suffit généralement lorsque l’achat
4.9
510 Partie 7 –porte sur un produit banal. Dans les autres cas, notamment pour les pro-
.13
Gérer les opérations internationales
53
duits de la classe A– appelés achats difficiles selon les techniques d’analyse
7.2
vues dans le point précédent –, il faut nouer un premier contact avec les four-
:19
nisseurs répertoriés par le biais d’une demande de renseignements sur leur
75
97
entreprise, demande à laquelle sont jointes des indications relatives aux pro-
84
duits recherchés et, éventuellement, une documentation d’achat. 86
:88
38
84
EXEMPLE BNP PARIBAS dispose d’un site (https ://group. bnpparibas/je-suis/fournisseur) qui
20
précise aux fournisseurs potentiels sa politique d’achat, son approche du référencement et les
:9
ra
modalités de candidature à celui-ci.

nit
Ke
G
Pour des raisons de coût, l’acheteur procède ensuite à une première sélection
NC
:E
afin de pouvoir concentrer ses efforts commerciaux sur les fournisseurs les
om
plus intéressants. Elle s’effectue en deux temps :

x.c
– élimination des fournisseurs qui n’ont pas répondu à la demande de rensei-

vo
lar
gnements pour diverses raisons (mauvaise organisation, produits non com-

ho
sc
patibles, volume d’affaires proposé trop faible ou trop important, destination

w.
jugée peu satisfaisante…) et de ceux qui n’ont pas encore reçu d’agrément
ww
lorsqu’un système d’homologation fournisseur existe dans l’entreprise ;

– examen des propositions des autres fournisseurs sur la base des critères
considérés comme fondamentaux pour l’achat considéré.
D. Rencontrer des fournisseurs potentiels
Une rencontre avec les fournisseurs potentiels est organisée avec le même
soin qu’une rencontre avec des clients. L’acheteur dispose de fiches d’évalua-
tion, d’une documentation sur son entreprise et il prépare l’entretien. À cet
effet, il intègre les caractéristiques du marché qui pèsent sur la négociation
avec les vendeurs. En effet, si un marché prospecté est dominé par les ven-
deurs ou s’il manque de viscosité (difficulté de passer d’un fournisseur à un
autre pour des raisons techniques ou autres), l’acheteur ne peut instaurer un
rapport de force favorable et bénéficier d’avantages substantiels.
Il doit toutefois préparer les arguments dans le but d’obtenir les meilleures
conditions d’achat possibles, compte tenu des rapports de force existants.
Ces arguments peuvent s’articuler, par exemple, autour du volume annuel d’af-
468
faires proposé, de la notoriété commerciale et financière de son entreprise ou
28
encore des remontées d’informations qu’il pourrait apporter à ses fournisseurs.
Cette rencontre peut avoir lieu dans les locaux de l’acheteur, lors de salons
professionnels ou à l’occasion d’une visite chez le fournisseur.
1. La réception des vendeurs
À la suite de sa démarche initiale, l’acheteur peut recevoir la visite du repré-
Module
sentant d’un fournisseur contacté. L’entretien ne se limite pas aux produits et
aux conditions de vente proposés. Des informations sur l’entreprise représen-
tée, son expérience, ses références doivent également être collectées.
Parallèlement, un début de négociation s’engage afin de fixer les grandes
lignes d’un accord commercial. Un échantillon ou une commande d’essai sont
éventuellement passés à des conditions très favorables afin de tester l’effica-
6
03
cité des produits et services offerts par ce fournisseur.
16
89
Conseil : Pour des achats très importants de l’entreprise, la visite du représentant ne remplace pas le contact
53
8:1
direct avec le futur partenaire. En effet, seule une visite sur place permet d’apprécier si les caractéristiques
4.9
réelles du fournisseur correspondent au profil défini.
.13
53
2. Les visites de salons
7.2
Dans la mesure où la visite d’un salon exige beaucoup moins de moyens que
:19
75
la participation en tant qu’exposant, l’acheteur doit profiter des différentes
97
manifestations spécialisées pour rencontrer ses fournisseurs potentiels.
84
Il ne s’agit pas de passer des commandes mais bien plutôt de réunir des infor- :88
86
mations plus précises sur le fournisseur, d’examiner ses produits, son accueil,
38
84
sa disponibilité et le dynamisme de son équipe de vente. Cette rencontre ne

20
dispense toutefois pas l’acheteur d’une visite ultérieure chez le fournisseur.

:9
ra
nit
Conseil : L’acheteur doit participer à tous les salons professionnels importants car c’est le lieu d’observation
Ke
des différents compétiteurs. Outre les fournisseurs rencontrés, il peut étudier le marché achat de ses confrères.
G
NC
3. Le déplacement chez le fournisseur

:E
om
L’intérêt d’un déplacement chez le fournisseur réside dans le fait de pouvoir

x.c
observer ses différentes installations et de se faire une idée précise sur sa

vo
lar
fiabilité. Cette rencontre donne donc à l’acheteur la possibilité d’évaluer diffé-

ho
sc
rents éléments listés dans le tableau suivant.

w.
ww
Éléments d’appréciation d’un fournisseur lors d’une visite
Critères Modalités d’évaluation

Conditions de - Impression générale sur les locaux
production - Niveau des équipements utilisés
- Niveau de qualification du personnel
- Organisation générale de l’entreprise
- Organisation du stockage et de la logistique
Produits - Gammes de produits vendus et caractéristiques
- Conditionnement des produits
- Organisation du service après-vente
Management de - Capacités managériales de l’équipe dirigeante
l’entreprise - Capacités à évaluer les marchés amont et aval
- Niveau d’informatisation et capacité à mettre en œuvre de nouvelles procédures
- Organisation administrative
Situation financière - Niveau d’endettement
- Composition du capital
469
EXEMPLE Une importante société de vente à distance établit un dossier d’évaluation pour
chaque fournisseur visité. Celui-ci comprend :
28 - une fiche synthétique d’évaluation du fabricant où sont reprises les données commerciales, les
données techniques (capacité de production par produit, niveau d’intégration de la production)
et une conclusion générale avec une appréciation des prix, des délais, de la qualité et de l’or-
ganisation générale de l’entreprise ;
- plusieurs fiches sur les critères qui sont jugés essentiels : l’évaluation technique du fabricant
dans le domaine du textile est ainsi appréciée au travers de quatorze points que l’acheteur doit
examiner au cours de sa visite.
Ces informations permettent d’anticiper la pérennité des relations commer-

ciales entre les deux parties. Pour apprécier l’intérêt de tels indicateurs, il est
6
03
nécessaire de garder à l’esprit que l’entreprise ne cherche pas à travailler de
16
façon ponctuelle avec le fournisseur visité mais souhaite instaurer un courant
89
53
d’affaires régulier et sûr afin d’améliorer sa compétitivité et de bénéficier, le
8:1
cas échéant, de sa notoriété.
4.9
.13
2 Sélectionner des fournisseurs
53
7.2
Après avoir défini les critères et recueilli toutes les informations, l’acheteur
:19
opère la sélection des fournisseurs. L’ensemble des données ainsi collectées
75
97
doit toutefois être retraité pour garantir le meilleur choix. Dans de nombreux
84
cas, il est nécessaire :
:88
86
– d’examiner, au vu des contraintes logistiques et des Incoterms, les délais de
38
livraison ;
84
20
– de calculer le coût d’achat prévisionnel à partir des propositions faites.

:9
Ce n’est qu’après cette phase de retraitement de l’information qu’intervient la

ra
nit
sélection du fournisseur étranger. À cette procédure classique, s’ajoute celle

Ke
qui se développe avec les places de marché.

G
NC
:E
A. Examen des délais de livraison

om
Dans une opération d’approvisionnement, les délais de livraison et surtout

x.c
vo
leur respect constituent souvent un critère de choix majeur. Au niveau inter-

lar
national, ils gardent toute leur pertinence mais sont généralement plus diffi-
ho
sc
ciles à appréhender.
w.
ww
L’évaluation du délai de livraison requiert la connaissance de la date et du lieu de

livraison. L’acheteur se réfère donc à l’Incoterm utilisé dans la proposition com-
merciale, dans la mesure où, selon qu’il s’agit d’un Incoterm de vente au départ
ou à l’arrivée, les obligations de livraison du vendeur diffèrent profondément.
EXEMPLE Offre de deux fournisseurs américains avec livraison prévue le 10 janvier, sans autre
précision.
Fournisseur 1 Vente CIF Le Havre 10/01 = date d’embarquement dans un port américain
Fournisseur 2 Vente DDP usine client 10/01 = date de remise des marchandises dans les locaux de l’acheteur
En conséquence, pour les propositions formulées selon les Incoterms de

vente au départ, l’acheteur doit ajouter les temps de transport, de manuten-
tion, voire de dédouanement pour évaluer la date de mise à disposition des
marchandises dans ses locaux. Pour certaines provenances, il convient d’être
prudent car la durée de ces opérations n’est pas toujours facile à estimer et
peut être sujette à de fortes variations (insuffisance des infrastructures, cli-
470
mat social perturbé, visite de douane…). Un tel contexte rend plus aléatoire la
28
sécurité des approvisionnements.
Quant à l’appréciation du respect de ses engagements par le fournisseur, elle
relève, comme dans le cadre national, de la collecte d’informations de noto-
riété mais aussi de l’expérience. La dimension internationale des opérations
accroît cependant la probabilité d’incidents.
Module
B. Calcul du coût d’acquisition prévisionnel
Le prix constitue l’un des facteurs de choix d’un fournisseur. Pour comparer les
offres, les prix doivent être exprimés de façon homogène. Ainsi, la confrontation
entre la proposition d’un fournisseur national qui vend port payé et celle d’un
fournisseur étranger suppose que ce dernier l’ait exprimée aux conditions DDP
6
usine de l’acheteur. Souvent, les firmes étrangères limitent leurs prestations
03
16
logistiques et préfèrent vendre sous des Incoterms qui les engagent moins.
89
L’acheteur retraite donc ces offres en calculant les impositions douanières sup-
53
8:1
portées par le produit en cas d’importation, les coûts logistiques qui restent à
4.9
sa charge et les frais liés aux conditions financières des différentes offres.
.13
1. L’évaluation des impositions douanières
53
7.2
Le coût d’achat d’un produit importé est directement affecté par les imposi-
:19
tions douanières sous forme de droits de douane ou de prélèvements agricoles.
75
97
Sauf dans le cas où l’offre est formulée DDP lieu de destination convenu, l’ache-
84
teur ajoute le coût du dédouanement au prix proposé. Ce coût comprend :
:88
86
– des droits de douane, qui sont estimés à partir de la valeur en douane, de
38
l’espèce tarifaire et de l’origine ou des prélèvements agricoles ;

84
20
– des frais de dédouanement, avec les honoraires du commissionnaire en

:9
ra
douane, en cas de sous-traitance du dédouanement.

nit
2. La prise en compte des coûts liés à l’acheminement

Ke
G
Pour estimer correctement le prix du produit proposé par un fournisseur

NC
étranger, l’importateur tient compte des coûts liés à l’acheminement qui inter-
:E
om
viennent au niveau de l’opération de transport proprement dite et des éven-

x.c
tuels frais de stockage supplémentaires.

vo
lar
Le transport de la marchandise suscite un ensemble de charges. Leur partage

ho
sc
entre acheteur et vendeur dépend de l’Incoterm choisi lors de l’établissement

w.
de la proposition commerciale. Selon les cas, le prix proposé doit être aug-
ww
menté des frais de pré-acheminement, de dédouanement export, de trans-

port principal, d’assurance transport, de post-acheminement, de manutention
et de rémunération des différents intervenants de la chaîne transport. En plus
de ces coûts de logistique proprement dits, l’importateur doit ajouter, surtout
s’il en assume la majeure partie, les frais de gestion de ces opérations qui
peuvent être évalués sur la base du temps passé.
Par ailleurs, l’approvisionnement international impose souvent d’acquérir
des lots plus importants qu’au niveau domestique. Cette pratique permet
de bénéficier de conditions de transport plus avantageuses et de limiter les
risques (expédition en conteneur complet FCL/FCL par exemple) mais elle
engendre un accroissement du stock moyen. Il en résulte un alourdissement
des charges financières qu’il convient d’imputer au coût d’achat.
3. L’intégration des modalités de paiement
Le coût d’un achat hors des frontières est grevé par des impositions doua-
nières et des frais de logistique internationale mais il est également affecté
par les conditions financières proposées par les fournisseurs.
471
Ainsi, l’appréciation Partie
des offres formulées
VIII Mettre en outils
en place des devises
pour exige
évoluerleur conversion en mon-
naie nationale. Il vaut mieux éviter de recourir à un cours au comptant et retenir
plutôt un cours basé sur les techniques de couverture du risque de change à l’impor-
tation
Ainsi,en vigueur dansdes
l’appréciation l’entreprise.
offres formulées en devises exige leur conversion en
28
monnaie nationale.
L’acheteur Il vaut les
confronte ensuite mieux éviter de
différentes recourir
offres à undes
au niveau cours
délaisaude
comptant
paiement
et retenir plutôt un cours basé sur les techniques de couverture
effectivement accordés. Celles qui consentent les durées de crédit les plus du risque de
courtes,
change à l’importation en vigueur dans l’entreprise.
induisent un coût supplémentaire qui reflète l’incidence sur la trésorerie d’un paie-
L’acheteur confronte ensuite les différentes offres au niveau des délais de
ment plus rapide. Ce coût est calculé sur la base du taux négocié par l’entreprise avec
paiement effectivement accordés. Celles qui consentent les durées de crédit
les
lesbanques pour ses
plus courtes, opérations
induisent un de court
coût terme, par exemple,
supplémentaire le tauxl’incidence
qui reflète du crédit global
sur
d’exploitation.
la trésorerie d’un paiement plus rapide. Ce coût est calculé sur la base du taux
Exemple
négociéL’acheteur d’une société
par l’entreprise avecde négoce
les international
banques pour ses reçoit deux offres
opérations deetcourt
souhaite iden-
terme,
tifier
par la plus intéressante
exemple, le taux en
dutermes
créditdeglobal
coût : d’exploitation.
Nom du fournisseur
EXEMPLE Prix société
L’acheteur d’une de ventede
proposé Modalités dereçoit
négoce international paiement Modalités
deux offres d’expédition
et souhaite identi-
6
fier la plus intéressante en 000
termes
USDde
CIPcoût :
03
Fournisseur 1 700 Crédit documentaire Expédition maritime via
16
Lee Chang Le Havre irrévocable le port de Shanghai
89
Nom du fournisseur
Shanghai Prix de vente proposé Modalités
paiement à 45dejours
paiement
date Modalités d’expédition
53
de B/L (Bill of lading)
8:1
Fournisseur 1 Lee Chang 700 000 USD CIP Crédit documentaire irrévocable Expédition maritime via
4.9
Fournisseur
Shanghai 2 710Le000 USD CIP
Havre Crédit documentaire
paiement à 45 jours date de B/L Expédition maritime via
le port de Shanghai
.13
Poosin Nguan Le Havre irrévocable
(Bill of lading) le port de Bangkok
53
Bangkok paiement à 90 jours date
7.2
Fournisseur 2 Poosin 710 000 USD CIP Crédit
de B/L documentaire irrévocable Expédition maritime via
:19
Nguan Bangkok Le Havre paiement à 90 jours date de B/L le port de Bangkok
75
97
Sur
Sur lala base
base d’un
d’un taux
taux de
de crédit
crédit de
de 10%,
10 %, la
la proposition
proposition du
du fournisseur
fournisseur 11 semble,
semble, aa priori,
priori, la
la plus
plus
84
intéressante puisque le surcoût lié à son délai de paiement plus court est égal à :
intéressante puisque le surcoût lié à son délai de paiement plus court est égal à : :88
86
700 000 × ( 90 – 45 ) × 10 % 700 000 × (90 − 45) × 10%
38
------------------------------------------------------------------------ = 8 750 USD. = 8750 USD

360
84
360
20
En réalité,
réalité, ilil faut
fautintégrer
intégrerleslesdélais dede
transport pourpour
apprécier les durées de crédit réelles.réelles.
Quels
:9
En délais transport apprécier les durées de crédit

ra
sont ces
Quels sontdélais ?
ces délais ?
nit
Ke
–-Shanghai–Le
Shanghai-Le Havre Havre :: 42
42 jours
jours ;;
G
–-Bangkok–Le
Bangkok-Le Havre Havre :: 29
29 jours
jours ;;
NC
–-post-acheminement
post-acheminement Le Le Havre–entrepôt
Havre-entrepôt du du négociant
négociant: :33jours.
:E
jours.
om
Évaluation des offres :

x.c
Évaluation des offres

b
vo
Proposition du fournisseur 1
lar
Durée réelle de crédit = 0 jour

ho
sc
w.
Shanghai Le Havre Entrepôt

ww
Embarquement J + 42 J + 45
Émission du B/L
Le négociant dispose
des marchandises
Échéance du paiement
Proposition du fournisseur 2 Durée réelle de crédit = 58 jours
Bangkok Le Havre Entrepôt
Embarquement J + 29 J + 32 J + 90
Émission du B/L
Le négociant Échéance
dispose des du paiement
marchandises
La gestion de l’achat international – Module 24 515
472 La proposition du fournisseur 2 est donc plus intéressante puisque le coût supplémentaire
engendré par la proposition 1 est égal à :
La proposition du fournisseur 2 est donc plus intéressante puisque le coût supplémentaire

engendré par la proposition 1 est égal à :
700 000 × 58 × 10%
360
= 11277 USD
Enfin, l’importateur intègre les frais liés au paiement par technique documen-
28
taire lorsqu’elle est exigée par le fournisseur.
Module
EXEMPLE Dans le cadre d’une ouverture de crédit documentaire irrévocable, l’acheteur paye
une commission de 0,25 % minimum par trimestre indivisible plus une commission de 0,125 %
minimum pour la levée des documents.
6
03
16
C. Choix du fournisseur par analyse multicritères
89
Le choix d’un fournisseur étranger est une tâche fondamentale de l’acheteur
53
8:1
car il participe à la compétitivité de l’entreprise. Si les informations sont plus
4.9
difficiles à réunir et nécessitent souvent un retraitement, la procédure même
.13
de sélection ne saurait différer de celle utilisée au niveau national. Dans la
53
7.2
plupart des cas, le choix ne peut s’opérer sur un seul critère, coût d’achat ou
:19
qualité par exemple, mais se fonde sur une combinaison de plusieurs. Une
75
analyse multicritère limite l’arbitraire et conduit au choix le plus judicieux.
97
84
Dans ce cadre, la firme définit :
:88
– des critères d’évaluation des fournisseurs qui peuvent être le coût d’achat,
86
38
le respect des délais de livraison, la qualité mais aussi l’efficacité du service

84
après-vente, la capacité technique du fournisseur, sa capacité de produc-

:920
tion, etc. ;
ra
nit
– des pondérations attribuées à chaque critère et qui expriment en quelque

Ke
sorte la combinaison idéale que l’entreprise recherche pour l’achat concerné ;

G
NC
– une échelle de notation de 1 à 5, par exemple, afin d’attribuer une note glo-
:E
om
bale à chaque fournisseur.

x.c
vo
lar
EXEMPLE Extrait d’une grille de sélection élaborée par une entreprise industrielle
ho
sc
Évaluation des fournisseurs Note pondérée

w.
ww
Critères de sélection retenus Pondération retenue (%) F1 F2 F3 F1 F2 F3

Capacité technique 20 4 3 3 0,8 0,6 0,6
Délais proposés 10 5 2 4 0,5 0,2 0,4
Garanties 20 4 4 3 0,8 0,8 0,6
Coût d’achat 25 3 5 4 0,75 1,25 1
Capacité de production 15 4 4 3 0,6 0,6 0,45
Capacité d’adaptation 10 4 3 4 0,4 0,3 0,4
Total 100 3,85 3,75 3,45
Le responsable des achats dispose alors d’un classement des fournisseurs et

peut sélectionner :
– le meilleur fournisseur pour un achat ponctuel important ;
– un ensemble de bons fournisseurs dans le cadre d’une politique de réparti-
tion entre plusieurs sources.
473
Dans ce deuxième cas, ce souci de répartition est dicté par des considérations
28
de sécurité. En effet, en cas de défaillance d’un fournisseur bénéficiant d’une
exclusivité sur une famille de produits ou de matières premières, l’entreprise
acheteuse éprouverait des difficultés sérieuses pour trouver rapidement un
autre fournisseur qui réponde aux critères de sélection.
EXEMPLE La direction achats de cet important équipementier de l’industrie automobile recom-

mande à ses acheteurs de :
- s’approvisionner auprès de trois ou quatre fournisseurs ;
- réaliser un montant d’opérations avec chaque fournisseur qui n’excède pas 30 % de son chiffre
d’affaires afin de lui éviter des difficultés en cas de désengagement de la part de l’entreprise.
6
03
16
D. Places de marché et choix des fournisseurs
89
Nous avons vu précédemment que les places de marché permettaient d’iden-
53
8:1
tifier les fournisseurs potentiels. La plupart d’entre elles offrent également
4.9
un service d’enchères qui est aujourd’hui surtout pratiqué par les grands
.13
donneurs d’ordres et des fournisseurs d’une certaine taille, en raison des
53
7.2
contraintes et des coûts de mise en œuvre de ce service.
:19
75
97
EXEMPLE AGENTRICS est née de la fusion des places de marché GNX (Carrefour, Métro, Sears,
84
PPR) et WWRE( Auchan, Casino…). Regroupant actuellement 17 des 25 grands distributeurs dans
86
:88
le monde, AGENTRICS offre un ensemble de services collaboratifs, comme la synchronisation de
38
données produits, l’organisation d’enchères, le partage d’informations et de gestion de proces-

84
20
sus… afin d’optimiser la relation fournisseur-distributeur.

:9
ra
nit
Plusieurs conditions doivent être réunies pour que l’enchère se déroule cor-
Ke
G
rectement et aboutisse au fournisseur le plus intéressant :

NC
– établissement d’un cahier des charges très précis sur le produit, que cer-
:E
om
taines entreprises mettent à profit pour pratiquer une analyse de la valeur du

x.c
produit afin de réduire davantage les coûts ;

vo
lar
– quantités exactes demandées et type de conditionnement ;

ho
– modalités de livraison (Incoterms et délais) et de paiement.

sc
w.
Deux possibilités s’offrent à l’entreprise :

ww
– réservation de l’enchère à un groupe prédéfini de fournisseurs ;

– ouverture de l’enchère à tous types de fournisseurs.
La première solution est souvent préférée par les acheteurs qui souhaitent
sécuriser leurs approvisionnements et qui retiennent donc des fournisseurs
dont ils savent que l’outil de production leur permet d’honorer la commande.
Lorsque l’entreprise a fait son choix, elle réunit les fournisseurs à une date
précise dans une salle des ventes virtuelle, sécurisée et accessible par mot de
passe. Les enchères se déroulent sur un temps très court, souvent une heure,
et les fournisseurs disposent de deux informations sur leur écran : le montant
de leur offre et celui de la plus basse. Au terme du délai, le fournisseur retenu
est celui qui propose le prix le plus bas, d’où le terme d’« enchères inversées ».
3 Gérer les commandes

Après avoir sélectionné son ou ses fournisseurs, l’entreprise commande les
produits. Le service achats peut le faire de manière traditionnelle. Il peut
également s’engager dans une démarche d’automatisation avec le dévelop-
474
pement des cartes d’achat (purchasing card) pour les achats de biens et
28
services courants sur le marché domestique ou développer des approches
d’e-procurement.
A. La gestion classique de la commande
Si les différentes phases de la gestion de la commande à l’international sont
identiques à celles existant sur le marché domestique, il convient d’être plus
Module
prudent au regard des particularités juridiques et techniques des opérations
avec l’étranger.
1. La passation de la commande
La passation de commande est un acte important car elle engage juridique-
ment l’entreprise. L’acheteur doit donc être vigilant d’autant plus qu’il est
6
confronté à un droit différent du sien.
03
16
Lorsque l’achat porte sur un bien d’équipement qui nécessite montage, main-
89
53
tenance, formation du personnel, etc., la commande est formalisée dans un
8:1
contrat de vente dont les différentes clauses sont négociées par les parties.
4.9
Dans le cas de composants, de produits consommés au cours du cycle de
.13
fabrication ou revendus en l’état, la commande est effectuée par le biais d’un
53
7.2
bon de commande transmis au vendeur. Adoptant une présentation bilingue,
:19
l’entreprise peut recourir au document normalisé dans sa forme et sa compo-
75
97
sition par l’AFNOR et qui présente l’avantage d’exprimer clairement les inten-
84
tions de l’acheteur. Elle y indique par ailleurs ses exigences documentaires
:88
86
(certificat d’origine, de qualité…) qui facilitent le dédouanement et y ajoute
38
ses conditions générales d’achat.

84
20
Conseil : L’acheteur doit également se préoccuper des conditions générales de vente de ses fournisseurs. Elles
:9
ra
sont parfois en contradiction avec ses propres conditions générales d’achat et risquent de conduire à une situa-
nit
Ke
tion difficile en cas de litige (cf. module 22).

G
NC
Lorsque la proposition commerciale du vendeur prévoit un paiement par cré-

:E
dit documentaire, l’acheteur rédige en outre une demande d’ouverture de

om
x.c
crédit documentaire qu’il transmet à sa banque.

vo
lar
» FICHE TECHNIQUE 77 Faire une demande d’ouverture de crédit documentaire

ho
sc
w.
Dans certains cas, un contrat cadre est signé entre les deux parties, faisant
ww
évoluer la relation traditionnelle acheteur-vendeur vers un partenariat. Le

fournisseur s’est engagé à respecter certaines conditions de prix, de qualité,
etc. sur une période déterminée tandis que l’acheteur fournit éventuellement
un cahier des charges pour le produit concerné et estime les quantités qui
lui seront nécessaires. Le bon de commande, dans ce cas, se limite à l’envoi
d’une télécopie, d’un message EDI ou d’un courrier électronique spécifiant les
quantités et les numéros de référence demandés sans qu’il soit nécessaire de
reprendre une description technique des produits ; le coût de la commande
s’en trouve réduit et le risque d’erreur au niveau des marchandises expédiées
considérablement diminué.
2. Le suivi de la commande
L’acheteur ne saurait attendre passivement l’arrivée des marchandises impor-
tées car il s’expose alors à certaines déconvenues : retard, produits non
conformes, etc. Il vérifie tout d’abord que le fournisseur a bien renvoyé un
accusé de réception de la commande. Il ne se contente pas d’une confirma-
tion par téléphone mais exige un écrit, surtout si les conditions générales
475
de vente du vendeur indiquent que son offre est indicative et que seule son
28
acceptation de commande faite par écrit l’engage.
L’acheteur gère également toutes les modifications qui doivent être appor-
tées à la commande en cours : variation quantitative, décalage du programme
de livraison… Il les communique par écrit, comme pour une commande nou-
velle et demande un accord du fournisseur afin de ne pas encourir d’éven-
tuelles pénalités.
Il prévoit également une relance préventive et porte une attention particulière
aux importations pour lesquelles il est responsable des opérations d’achemi-
nement (achats aux conditions EXW, FCA, FAS, FOB). En effet, le retard du
fournisseur peut être lourd de conséquences :
– frais supplémentaires en raison de l’annulation/modification des différents
6
03
éléments de la chaîne logistique ;
16
– retard accru lorsque la fréquence de desserte du point de livraison est peu
89
53
importante.
8:1
Une relance systématique est donc nécessaire dans ce cas. Pour les autres
4.9
.13
importations, l’acheteur demande à être avisé par son fournisseur de la date
53
d’expédition des marchandises au port ou à l’aéroport de départ et des condi-
7.2
tions dans lesquelles elles lui parviendront, avec une prévision d’arrivée (pour
:19
75
un transport par voie maritime, il doit obtenir les renseignements suivants :
97
numéro et date du connaissement, nom du navire, numéros des conteneurs
84
ou marques des colis). Il lui est alors possible d’organiser au mieux l’arrivée :88
86
des marchandises et de réagir en cas de retard dû aux opérateurs de la chaîne
38
84
transport.
20
3. La mise à jour des fichiers

:9
ra
nit
Au fur et à mesure des contacts pris, les fichiers fournisseurs et articles

Ke
sont mis à jour. Le premier comprend généralement un certain nombre de

G
NC
rubriques types.
:E
om
Fichier fournisseurs
x.c
vo
Rubriques Contenu
lar
ho
Identification Raison sociale

sc
w.
Adresse complète, adresse site

ww
Téléphone, télécopie
Nom et fonction de la personne à contacter
Téléphone ligne directe
Adresse électronique
Numéro de code interne
Produits proposés Principaux produits proposés

Numéros de classification interne
Unité de conditionnement
Poids de l’unité de conditionnement
Volume de l’unité de conditionnement
Caractéristiques commerciales Conditions de vente (EXW, FCA, etc.)

Prestataires logistiques
Volume minimum de commande
Remise sur quantité achetée
Mode d’expédition
Délai de livraison
476
Rubriques Contenu
28
Caractéristiques financières Délai de paiement
Modalités d’escompte
Mode de paiement
Devise de paiement
Banques du fournisseur
Module
Identification SWIFT des banques du fournisseur
Historique de la relation Date du premier contact

Volume commandé sur 3 ans
Variation des prix sur 3 ans
Date de la dernière commande
6
Évaluation du fournisseur Date de la dernière visite
03
16
Conclusion du rapport de visite
89
Nombre d’incidents
53
8:1
4.9
Ce travail permet de mieux appréhender les performances des fournisseurs
.13
retenus et d’améliorer ainsi le processus de sélection. L’analyse historique des
53
achats donne notamment des informations précieuses sur l’évolution des prix
7.2
:19
et des quantités achetées, autant d’éléments indispensables pour négocier de
75
nouvelles conditions ou pour expliquer des écarts constatés par rapport aux
97
prévisions.
84
Le fichier articles est également mis à jour au fur et à mesure des commandes :88
86
et des besoins exprimés. Adapté à l’entreprise, il contient les informations

38
84
reprises dans le second tableau.

:920
Fichier articles
ra
nit
Ke
Rubriques Contenu
G
NC
Identification du produit Nom du produit

:E
om
Code interne
x.c
Numéro de nomenclature douanière

vo
Marchandise dangereuse : numéro d’identification par mode

lar
de transport
ho
sc
w.
Caractéristiques du produit Normes à respecter

ww
Propriétés physiques, chimiques…

Conditionnement et emballage du produit
Utilisation et classification du produit Services utilisateurs

Type d’utilisation
Catégorie à laquelle appartient le produit (A, B, C)
Fournisseurs possibles Identification des fournisseurs possibles
Commande Délai moyen de réapprovisionnement

Références des dernières demandes d’achat
Commandes en cours et prévisionnelles par date et quantité
Parallèlement, un dossier complet est constitué pour chaque achat. Il com-

prend :
– le contrat cadre lorsqu’il existe ;
– le bon de commande ;
– une copie de l’ouverture de crédit documentaire le cas échéant ;
– la ou les factures du vendeur ;
477
– les factures et la correspondance avec les différents opérateurs de la chaîne
28
logistique ;
– les documents douaniers ;
– les bons de réception et les bordereaux d’analyse.
Ce dossier est conservé afin de faciliter les recours ultérieurs qui sont liés aux
conditions de garantie.
B. L’e-procurement
Les logiciels d’e-procurement permettent d’automatiser les procédures
d’achat. Ils sont généralement utilisés par de grandes entreprises qui y voient
deux avantages :
– une diminution importante des coûts liés à l’achat et notamment de ceux
6
réduits par la gestion administrative de l’opération ;
03
16
– une réduction des « achats sauvages », c’est-à-dire de ceux effectués auprès
89
de fournisseurs non référencés, à des prix souvent supérieurs à ceux négo-
53
8:1
ciés par le service achats.
4.9
.13
EXEMPLE Le groupe Kering a mis en place une démarche d’e-procurement pour ses achats indi-
53
7.2
rects, c’est-à-dire pour tous les produits que le groupe achète mais ne revend pas.
:19
75
97
Concrètement, au sein de l’entreprise, est mis en place un catalogue interne
84
de produits référencés pour l’achat, avec obligation de s’y conformer. Parallè-
:88
lement, une procédure d’achat est élaborée grâce à un module de workflow
86
38
qui gère les différentes étapes de la procédure et supprime toute référence

84
20
papier.
:9
ra
4 Contrôler les achats internationaux

nit
Ke
Le suivi et le contrôle se réalisent par la tenue d’un tableau de bord tel que
G
NC
présenté ci-après, et qui n’a qu’une valeur d’exemple : il est possible de définir
:E
d’autres indicateurs en fonction des besoins de l’entreprise.

om
x.c
Tableau de bord des opérations d’achat international

vo
lar
ho
Domaine Principaux indicateurs Observations

sc
w.
Activité Nombre total de commandes passées

ww
Demandes d’achat exprimées par Nombre de demandes d’achat

les services de l’entreprise Nombre de commandes passées
Commandes passées auprès des Nombre de commandes à l’étranger

fournisseurs étrangers Nombre de commandes passées
Productivité Nombre de commandes auprès des Nombre de commandes passées

fournisseurs étrangers par salarié Nombre de salariés du service achats
Montant des achats internationaux par Nombre des achats internationaux

salarié Nombre de salariés
Achats à l’étranger selon la prise en Nombre d’achats internationaux selon Incoterms E ou F

charge logistique Nombre d’achats internationaux
478
Domaine Principaux indicateurs Observations
28
Coût Coût unitaire d’une commande Coût total du service achats
Nombre de commandes passées
Coût d’un appel d’offres Sur la base du temps passé et des frais de
fonctionnement du service achats
Module
Coût moyen de la prospection par Coût total des frais de prospection achat
fournisseur sélectionné Nombre de nouveaux fournisseurs
Coût moyen d’une relance fournisseur Sur la base du temps passé et des frais de
fonctionnement du service achats
6
03
Prestations logistiques Montant des honoraires
16
89
Montant des achats
53
8:1
Service Délai entre la demande d’achat et Délai moyen exprimé en jours
4.9
la commande
.13
53
Livraison Pourcentage de commandes passées livrées dans
7.2
les délais
:19
75
Taux de litiges Nombre de litiges
97
84
:88
86
38
Taux de sinistres Nombre de sinistres

84
:920
ra
nit
Ke
G
NC
:E
om
x.c
vo
lar
ho
sc
w.
ww
479
Partie VIII
29 L’évolution
de la structure
Module
de l’entreprise
internationale
6
03
16
89
53
8:1
4.9
.13
53
7.2
:19
Le développement International de l’entreprise, dans un environnement dont
75
97
les mutations s’accélèrent, prend en compte un éventail élargi d’incitations, de
84
:88
contraintes et d’opportunités. Les motivations et les logiques d’internationali-
86
sation se sont diversifiées, aboutissant à des structures plus complexes, sans
38
cesse remises en question. Selon leur taille, leur système de gouvernance, l’ex-
84
20
périence qu’elles peuvent déjà avoir acquise hors frontières, et, surtout, le sec-
:9
ra
teur auquel elles appartiennent comme l’espace géographique qu’elles visent,

nit
Ke
elles n’abordent pas de manière identique les défis de l’internationalisation.

G
L’internationalisation se traduit par l’adoption de schémas et de structuration

NC
plus variés que ceux qui sous-tendaient des activités jadis plus orientées vers
:E
om
l’import-export.
x.c
Toutes les entreprises ne se trouvent pas confrontées de manière identique

vo
lar
à l’internationalisation. Au-delà de la diversité des entités et des contextes,

ho
sc
le processus de décision d’internationalisation peut s’inscrire dans une

w.
démarche similaire d’une organisation à l’autre, à partir de la dynamique

ww
propre à chacune – « domestique » ou, déjà, internationale – : en partant des

lignes de force qui sous-tendent ses activités, dans la ou les zones qu’elle vise,
ainsi que des ressources dont elle dispose pour poursuivre, ou remettre en
cause, son expansion hors frontières. Ces étapes permettront à chacune, tout
d’abord, de définir ou de redéfinir ses orientations internationales (pourquoi ?
quoi ? où ? quand ? comment ? qui ?) puis de les décliner en terme de mise
en œuvre, dans le cadre de sa stratégie d’ensemble, en identifiant ses impli-
cations pour sa structure puis pour chacune de ses fonctions.
1 Les bases de la dynamique d’internationalisation

L’ouverture internationale de l’entreprise s’est, pendant longtemps, trouvée
principalement associée au développement de ses ventes internationales et
au marketing international, sans que d’autres aspects clés, comme les achats
internationaux, la production – voire, la R&D –, la gestion des ressources
humaines locales, les financements et les paiements, la chaîne d’approvision-
nement, etc., et, surtout, la mise en relation de ces différentes fonctions lors
480
» L’évolution de la structure de l’entreprise internationale
du déploiement hors frontières, ne soient davantage et plus systématique-
29
ment pris en compte et mis en relation ; sauf, peut-être pour les grandes orga-
nisations multinationales intégrées.
A. Évolution des logiques d’approche du développement international
Une telle approche multifonctionnelle renvoie aux fondements de la dyna-
mique d’internationalisation de l’entreprise, c’est-à-dire aux incitations (le
Module
pourquoi ?) qui la poussent à dépasser le cadre de son « espace de réfé-
rence » d’origine, en fonction de ce qu’elle recherche en se déployant ainsi
au-delà de cet espace, de manière à déterminer la démarche de développe-
ment International la plus appropriée à ses objectifs qu’elle devrait, en consé-
quence, adopter.
6
1. Les incitations à l’internationalisation
03
16
Elles peuvent s’inscrire dans le cadre de la « théorie éclectique » proposée
89
53
par J.H. Dunning qui en distingue trois groupes de motivations, de différentes
8:1
natures, découlant des différents types d’avantages recherchés en s’interna-
4.9
tionalisant :
.13
1. En partant des avantages spécifiques que l’organisation peut construire à
53
7.2
partir de son espace de référence d’origine et qui légitiment son désir de les
:19
valoriser au-delà (ses technologies et savoirs faire, son image, les compé-
75
97
tences de ses collaborateurs, son portefeuille de clients constitué d’entités
84
déjà internationalisées…), elle se trouve poussée à sortir de son cadre géo-
:88
86
graphique initial (effet « push »). La possession de tels avantages est indis-
38
pensable dès la phase initiale (phase 1 : internationalisation initiale ou first

84
20
landing) de son internationalisation. Il n’est, en effet, guère envisageable,

:9
ra
pour elle, d’évoluer hors frontières si elle n’a pas d’ores et déjà développé
nit
clairement dans son espace de référence d’origine des avantages – voire un

Ke
G
caractère « unique » – qui la différencient de ses concurrentes. Ces avan-

NC
tages spécifiques devraient logiquement se renforcer au fur et à mesure

:E
om
de sa progression à l’international, traduisant, notamment, le gain d’expé-

x.c
rience, la progression de ses savoir-faire, l’amélioration de son image etc.

vo
lar
2. Viennent ensuite les avantages de localisation qui, à l’inverse des premiers,

ho
tirent l’organisation vers l’extérieur (effet « pull »), à partir des potentialités
sc
w.
qu’offrent des zones nouvelles de prospection ou d’installation – particu-

ww
lièrement les économies à croissance rapide et les pays longtemps autar-

ciques, les « économies en transition », qui se sont récemment ouverts à
l’échange international et à l’investissement étranger. La recherche de ces
avantages lui permette de bénéficier, soit des opportunités de marché, soit
de la faiblesse de coûts de la main-d’œuvre ou encore de la baisse des
protections tarifaires et non tarifaires. Celles-ci peuvent constituer des inci-
tations majeures à une implantation durable et, même, à l’établissement
d’implantations pérennes dans une ou plusieurs zones cibles (phase 2 :
développement local/multi-local ou « go native »).
3. Sont susceptibles, enfin, d’être mis à profit par une organisation déjà mul-
ti-locale les avantages d’internalisation, favorisant son intégration multina-
tionale, au-delà des effets « push » et « pull », en tirant parti de la vision
élargie que lui procure sa présence dans différentes zones cibles – dans une
région ou sur un, voire plusieurs continents. Ces avantages lui permettent
de mieux coordonner ses activités, en harmonisant, notamment, ses pro-
cédures en cherchant à optimiser ses processus de production au niveau
481
de certaines de ses fonctions et/ou de ses lignes de produit. L’organisa-
29
tion peut ainsi disposer d’une connaissance plus large de sa concurrence
comme des opportunités à une échelle géographique élargie, de s’assurer
d’une meilleure répartition de ses risques, d’un meilleur accès à des sources
de financement plus importantes et plus variées, voire de bénéficier d’une
« exposition fiscale » plus favorable (phase 3 : multinationalisation).
Incitations à l’internationalisation
Recherche d’avantages spécifiques : Recherche d’avantages de Recherche d’avantages

valoriser ses « atouts » hors localisation : être attiré par de d’internalisation : tirer parti d’une
frontières (« Push ») nouvelles opportunités (« Pull ») présence géographique élargie
(« Integration »)
6
03
Exploiter plus largement ses Tirer parti de l’abaissement des Élargir son champ de vision de
16
capacités/écouler ses excédents de barrières institutionnelles la demande, de l’offre et de leurs
89
production à l’entrée (tarifaires/non tarifaires) facteurs d’évolution
53
8:1
Suivre ses clients et trouver des Prendre pied sur des marchés Améliorer le positionnement et la
4.9
fournisseurs de substitution prometteurs/en forte croissance coordination de ses fonctions (RH,
.13
Finance…)
53
Valoriser sa maîtrise de processus Se positionner sur les marchés de
7.2
de production plus avancés que ses référence fortement concurrentiels Optimiser sa chaîne
:19
concurrents d’approvisionnement et de
75
Accéder à des pays à faibles coûts
production (« supply chain ») à un
97
Tirer parti de son savoir-faire et de de main-d’œuvre
84
niveau géographique élargi
son image de marque :88
Anticiper les mouvements de la
Limiter son exposition fiscale
86
Enrichir sa capacité de R&D et concurrence
38
84
d’innovation au contact de la Diversifier et limiter son exposition

→ Mettre à profit les opportunités
20
concurrence étrangère. aux risques pays

:9
que présente certaines zones cibles

ra
→ Faire reconnaître, diffuser, son → Coordonner et optimiser son

nit
Ke
« concept », tester son potentiel organisation géographique et

G
fonctionnelle
NC
:E
Indispensable aux trois phases Déterminant à la phase 2 Caractéristique de la phase 3

om
indispensable à la phase 3
x.c
vo
Jean-Paul Lemaire, Stratégies d’internationalisation, Dunod, 2013, adapté de Dunning

lar
ho
2. L’« horizontalisation » et la « verticalisation »

sc
w.
ww
Ces deux qualificatifs du développement hors frontières permettent de mieux

caractériser les schémas dans lesquels s’inscrivent de plus en plus l’internatio-
nalisation des organisations, dans la mesure où cette opposition permet une
appréhension plus claire et plus exhaustive des différentes logiques de déve-
loppement hors frontières comme de leur évolution et de leurs combinaisons
possibles.
• Un développement « horizontal » est, en effet, plus directement associé à
la conquête des marchés étrangers, tout d’abord, en soutien d’une logique
d’implantation commerciale, relayée, ensuite, si les ventes locales se déve-
loppent suffisamment, par une logique de production et/ou d’approvision-
nement local, pouvant comporter une R&D d’adaptation. L’objectif poursuivi
étant alors d’élargir et de s’assurer sans cesse davantage le contrôle d’une
part de marché de plus en plus importante dans la zone cible investie ; ce
type de développement s’envisageant assez naturellement dans les grandes
économies homogènes – industrialisées, comme les États-Unis ou l’Union
Européenne, ou émergentes comme les BRIC – nécessitant la présence pro-
gressive de la quasi-totalité des fonctions de l’entreprise.
482
• Un développement « vertical », en revanche, correspond à une volonté
29
d’optimiser le déploiement géographique de la chaîne de valeur de l’entre-
prise, de manière à lui faire bénéficier, dans les meilleures conditions, de l’ac-
cès aux facteurs de production qui lui sont nécessaires et/ou de structurer
plus efficacement les étapes de son processus d’approvisionnement et de
production ; le développement de ses ventes dans l’environnement géogra-
Module
phique de chacune de ses implantations n’étant pas, alors, systématique.
• Une combinaison de ces deux types de développement est, bien évidem-
ment, envisageable. Elle peut conduire une organisation à se structurer dans
des grands comme dans des petits pays, en fonction de finalités qui peuvent
varier de l’un à l’autre : d’y localiser un nombre plus ou moins important
de fonctions, comme de les faire évoluer en tenant compte des contraintes
6
03
locales comme des contraintes d’ensemble qu’elle devra maîtriser.
16
89
53
EXEMPLE L’entreprise chinoise Lenovo qui s’est d’abord distinguée en prenant en 2005 le
8:1
contrôle du département PC d’IBM puis, par d’autres acquisitions, comme, en 2014, celle de
4.9
.13
Motorola, a fait ainsi constamment évoluer sa structure, au fil de son développement internatio-
53
nal et de ses acquisitions. À côté de son développement « horizontal », dans son pays d’origine,
7.2
la Chine, tant pour les PC que pour les smartphones, en servant l’énorme marché chinois elle a
:19
aussi tiré parti de ses coûts de fabrication très avantageux. Ce qui l’a conduite à exporter une
75
97
partie de sa production chinoise, adoptant ainsi une démarche de « verticalisation », pour combi-
84
:88
ner progressivement « horizontalisation » et « verticalisation » en déployant sa chaîne de valeur
86
à une échelle géographique beaucoup plus étendue : localisant sa R&D à proximité des grands
38
centres mondiaux de recherche universitaire – principalement, en Europe, au Japon comme en

84
20
Amérique du Nord –, en maintenant et en développant sa production dans les pays d’origine et

:9
ra
dans les marchés traditionnels de ses acquisitions.

nit
Ke
G
B. La diversité des paramètres du « modèle d’entreprise international »

NC
Toutes les entreprises et toutes les organisations confrontées aux opportuni-

:E
om
tés et aux menaces de l’internationalisation ne partagent pas le même point

x.c
de départ, à un moment donné. Chacune a ses caractéristiques propres, son

vo
lar
histoire, ses valeurs qui ont contribué à déterminer les étapes d’une progres-
ho
sion plus ou moins rapide et plus ou moins avancée. C’est à partir de son
sc
w.
« modèle d’entreprise international » que chacune aura à définir les orienta-

ww
tions et la structure lui permettant de faire face aux nouveaux défis de l’envi-
ronnement géographique et sectoriel dans lequel elle opère et à partir duquel
elle peut envisager de se développer (son « espace de référence/d’expansion
géo-sectoriel »). Ce « modèle d’entreprise international » est déterminé par
une grande diversité de paramètres qu’il convient de hiérarchiser et d’ap-
précier dans chaque cas de figure, en considérant que les transformations
accélérées de l’environnement international conduisent à le redéfinir à des
échéances de plus en plus rapprochées.
EXEMPLE Jusqu’à la fin des années 1990, le modèle d’entreprise international du groupe agro-ali-
mentaire alors relativement diversifié, Danone, que dirigeait Antoine Riboud était essentiellement
centré sur l’Europe. Il a laissé la place, sous la direction de son fils Franck, à une organisation qui doit,
de plus en plus, s’engager en direction des marchés émergents à croissance rapide – notamment,
la Chine –, après avoir réduit le nombre de ses grands domaines d’activité pour mieux affronter la
concurrence montante des grands acteurs du secteur pour être plus lisible pour ses actionnaires et
être plus efficace dans un contexte d’ouverture et de concurrence sans cesse plus pressant.
483
D’emblée, le secteur dans lequel opère l’entreprise et l’évolution de son
29
« espace de référence géo-sectoriel », la taille relative de celle-ci dans son
secteur, la multiplication des opportunités géographiques qui s’offrent à elle,
comme les mutations de la concurrence à laquelle elle doit faire face prédé-
terminent l’éventail des choix stratégiques et structurels entre lesquels il lui
faudra arbitrer ainsi que la dynamique d’ouverture qui va l’animer.
1. Les « paramètres génériques »
Ces paramètres conditionnent les orientations d’ensemble de la stratégie de
chaque organisation, tout en laissant entrevoir de façon claire les orientations
envisageables de son développement international, qu’elle en soit encore à
l’amorce ou qu’elle l’ait déjà résolument engagé.
a. La nature des activités
6
03
16
La nature des activités dans lesquelles l’entreprise opère induit un certain
89
nombre de contraintes, variant considérablement d’un secteur à l’autre en
53
8:1
fonction, notamment, du degré d’ouverture internationale de celui-ci.
4.9
• Son caractère plus ou moins « capitalistique » est déterminé par le montant
.13
des investissements à consentir, lui-même dépendant des structures de pro-
53
7.2
duction nécessaires, comme des supports logistiques à mobiliser. Entre les
:19
sociétés de service opérant dans les domaines de l’immatériel (le conseil,
75
la formation, l’innovation, l’assistance technique…) et les industries lourdes
97
84
requérant des infrastructures beaucoup plus conséquentes (raffineries, cen-
:88
trales électriques, production de verre en continu.), il n’y a guère de com-
86
38
mune mesure.
84
• L’impact plus ou moins marqué des effets volume détermine, pour chaque
:920
secteur considéré, le niveau d’amortissement des investissements de pro-

ra
nit
duction (chimie, pétrochimie, ciment, automobile…), tout comme celui des

Ke
dépenses de recherche et développement (pharmacie, composants élec-

G
NC
troniques…) ou celui des investissements marketing (produits de grande

:E
consommation) à consentir. Ce qui les situe à l’opposé des exigences d’adap-

om
x.c
tation et de « sur mesure » des services spécialisés ou exclusifs, que l’on peut
vo
trouver, par exemple, dans la banque d’investissement, la restauration haut

lar
ho
de gamme, ou l’hôtellerie de luxe…

sc
• Le caractère plus ou moins standard des produits ou prestations offerts.

w.
ww
Ils peuvent répondre à des besoins de même nature, pratiquement où que

ce soit dans le monde : les matières premières, ou les produits de base ou
de première transformation, les « commodities », tôles ou d’acier ou ronds
à béton, concentré de jus d’orange, poudre de lait, ne comportant guère
de contraintes d’adaptation, culture free products, ou encore, les ressources
indispensables aux entreprises comme aux particuliers (« utilities », eau, gaz,
électricité…). Ceux-ci s’opposent aux produits et services fortement influen-
cés par les réglementations et/ou les cultures locales, culture bound pro-
ducts, pouvant correspondre à certaines spécialités gastronomiques, comme
le Kimshi, condiment coréen au goût si particulier, ou encore, des services
fortement réglementés nationalement, comme, en France, les notaires.
EXEMPLE Certaines entreprises que l’on qualifie volontiers de « nées globales » (born global ) se
situent dans des secteurs où la nature des activités, le plus souvent fortement technologiques,
s’appuie sur des techniques transposables à une très grande diversité de contextes géogra-
phiques, économiques et, même, culturels. Ce qui peut expliquer qu’un créateur de sites Internet,
484
produit d’une pépinière d’entreprises francilienne, ayant gagné la confiance d’une entreprise
de sa zone d’origine implantée aux États-Unis et l’ayant invitée à l’y accompagner, puisse être,
ensuite, rapidement sollicitée par des prospects américains pour y étendre et y développer son
activité.
29
b. La taille
Module
Elle constitue, aussi, un élément discriminant important entre les différentes
entreprises appartenant au même secteur ou visant la même zone géogra-
phique, puisqu’elle détermine :
– le niveau de ressources dont chacune peut disposer pour y déployer ses
structures, son réseau de relations, mais, aussi, pour déterminer l’ampleur
de sa gamme de produits et/ou de services, le niveau de ses efforts de
6
03
recherche et développement, sa capacité à intégrer et à contrôler les diffé-
16
89
rentes phases de son processus de production ;
53
– l’intérêt (ou la crainte) qu’elle pourra susciter dans ses pays cibles lorsqu’elle
8:1
4.9
envisagera de s’y implanter, en fonction, notamment, des bénéfices (créa-
.13
tion d’emploi, transfert de technologie…) qu’elle pourra y apporter ; ce qui
53
influencera, en sens inverse, la qualité de l’accueil qui lui sera réservé et le
7.2
:19
niveau des aides locales dont elle pourra bénéficier ;
75
– l’ampleur des avantages qu’elle sera en mesure de retirer de son déploiement
97
international, avec une visibilité accrue sur les opportunités de son secteur ;
84
la diminution de son exposition globale aux risques grâce à une présence :88
86
géographique plus diversifiée, lui permettant de mieux construire une image

38
84
de marque plus « globale » facilitant chaque ses nouveaux déploiements

20
« horizontaux » comme « verticaux » hors frontières.

:9
ra
nit
Ke
EXEMPLE Avant de choisir de s’implanter à Valenciennes pour y installer sa tête de pont euro-
G
NC
péenne, Toyota, alors troisième producteur mondial d’automobiles, avait examiné plusieurs
:E
implantations possibles, en comparant leurs avantages respectifs. Elle avait, en particulier,

om
x.c
pris en compte les conditions offertes par les différentes autorités nationales et régionales, en
vo
contrepartie de la création de nombreux emplois directs et indirects qu’apporterait cette implan-

lar
ho
tation. Elle avait aussi identifié les profils de main-d’œuvre et la possibilité de la former en lui
sc
faisant accepter les valeurs et les procédures de l’entreprise mère. Ce à quoi elle est parvenue, en
w.
ww
mobilisant les moyens importants que lui procuraient sa taille, son, image et les moyens qu’elle
était prête à mobiliser, auprès de collaborateurs particulièrement réceptifs dans une région aux
activités industrielles depuis longtemps sinistrées.
c. Le système de gouvernance
Le système de gouvernance dans lequel l’organisation s’inscrit, détermine
aussi, à travers les modalités d’exercice du pouvoir et l’influence des diffé-
rentes parties prenantes internes et externes qui y sont directement ou indi-
rectement associées, les processus de prise de décision et la réactivité dont
elle est en mesure de faire preuve face à des évolutions rapides de l’environ-
nement géographique et sectoriel qu’elle vise hors frontières.
Cette dimension est devenue cruciale, depuis le milieu des années 1980, avec
l’importance croissante des marchés financiers et la montée en puissance de
l’actionnariat. Elle peut être caractérisée par les éléments suivants :
– l’orientation économique : « profit » ou « non profit » de chaque organisa-
tion considérée et, en conséquence, par son statut, privé ou public, associatif
485
ou capitaliste, qui vont fortement influencer, l’une et l’autre, dans une pers-
29
pective d’ouverture internationale, la nature de ses objectifs, les modalités
de leur détermination et, partant, sa dynamique d’internationalisation, son
système de prise de décision, ainsi que les structures qu’elle sera susceptible
d’adopter ;
– les soutiens ou les réticences que ses différentes parties prenantes, internes
et externes (en particulier, les investisseurs), vont exprimer face aux orienta-
tions envisagées auprès des dirigeants et qui affecteront, en conséquence,
les orientations stratégiques et structurelles de l’organisation ;
– la capacité à se faire accepter dans les pays ou zones cibles par où elle a
l’intention de se développer, en fonction des caractéristiques politiques et
réglementaires, économiques et sociales, comme, parfois, des caractéris-
6
03
tiques idéologiques, voire religieuses qui y dominent.
16
89
53
EXEMPLE De longue date, sous l’impulsion de ses créateurs, MM. Dubrulle et Pélisson, le groupe
8:1
4.9
hôtelier Accor a considéré, avant la lettre, que la responsabilité sociale de l’entreprise pouvait
.13
constituer un devoir pour l’organisation comme un facteur d’assimilation puissant dans les envi-
53
ronnements où elle pouvait être amenée à se développer.
7.2
:19
Ils ont créé, au Cambodge, des centres de formation de personnels hôteliers. Plus tard, en 2005,
75
a été établie, l’« Accor Hotels Environment Charter » dans lequel tous les établissements de ce
97
groupe international étaient invités à mettre en œuvre 65 actions recommandées. En 2015, le
84
programme « Planet 21 » fixe plus précisément encore 21 engagements quantifiés en matière:88
86
d’environnement s’imposant désormais, partout où le groupe opère, dans sept domaines d’ac-
38
84
tion prioritaires, ses « piliers » : la santé, la nature, le carbone, l’innovation, le local, l’emploi, le
20
dialogue.
:9
ra
nit
Ke
2. Les « paramètres internationaux »

G
NC
Au-delà des « paramètres génériques », les « paramètres internationaux »,

:E
liés au développement hors frontières déjà engagé, influencent aussi, direc-

om
x.c
tement, le démarrage ou la poursuite de l’ouverture et de la structuration

vo
internationales de l’organisation. Ils constituent des déterminants essentiels à

lar
ho
partir desquelles pourra se définir ce processus ; dans le sens d’une nouvelle

sc
expansion, d’une stabilisation ou même, d’un repli.

w.
ww
a. L’ampleur de l’ouverture géographique

C’est celle qui caractérise, en quelque sorte, l’« espace de référence interna-
tional » de chaque organisation considérée et qui figure au premier rang de
cette seconde catégorie de paramètres, permettant de distinguer différents
« cercles » géographiques de développement possibles, souvent successifs,
mais pas toujours.
L’internationalisation Elle se concentre sur une zone en continuité territoriale, facilement accessible et comporte
de proximité des similitudes avec la zone d’origine en matière d’environnement d’affaires. Il est possible,
a priori, de s’y étendre sans grandes difficultés, dans le cadre de l’Union européenne, par
exemple, en élargissant l’éventail et en accroissant le nombre de ses clients, d’une part,
celui de ses fournisseurs, d’autre part. À cette proximité géographique peut s’assimiler
une proximité culturelle et linguistique ressortant de liens politiques, et économiques
préexistants, facilitant considérablement la communication et les transactions
commerciales et les investissements dans le cadre de réseaux qui ont perduré, comme le
démontre la forte présence des entreprises espagnoles en Amérique latine.
486
Le développement C’est le cas en Europe de l’Ouest, en Asie du Sud-Est ou continental (en Afrique ou en
29
sub-continental Amérique latine). Il se traduit par une présence multidomestique dans tout un ensemble
de pays se situant dans un cadre territorial plus large, dépassant les limites de la proximité,
et tendant souvent, avec le temps, à s’intégrer de plus en plus ; ce qui peut couramment
s’observer dans ces différentes zones, pour de multiples activités de services (distribution
spécialisée ou réseaux bancaires, par exemple).
Module
L’expansion multi- Elle a longtemps été contrariée par la coexistence de blocs politiques antagoniques mais
continentale, voire est devenue progressivement plus envisageable depuis la chute du mur de Berlin. En
globale témoigne la présence désormais mondiale des firmes de biens de consommation (Coca
Cola ou McDonald, Zara, H&M ou Gap), de service (grands cabinets conseil, hôtellerie,
leaders de l’Internet), de produits industriels, cimentiers, équipementiers, opérateurs
majeurs de la construction et des infrastructures, entreprises automobiles, et producteurs
de biens « durables », produits blancs, électroménager, électronique grand public,
6
03
constituant, dans certains secteurs, de véritables oligopoles mondiaux.
16
89
53
EXEMPLE Zara a connu au fil des années une progression impressionnante : une fois assurée
8:1
son succès dans son pays d’origine, l’entreprise a franchi les Pyrénées pour investir progressi-
4.9
.13
vement l’ensemble des marchés européens à partir de sa base galicienne, pour ensuite diffuser
53
son modèle économique dans les deux Amériques puis, plus récemment, en Asie. Ikea a pratiqué
7.2
cette même progression à partir et autour de son pays d’origine, puis au niveau continental euro-
:19
75
péen, pour prendre ensuite systématiquement pied dans les principales zones économiques plus
97
distantes, sur d’autres continents.
84
:88
86
b. Les modes de présence et de structuration privilégiés
38
84
Hors frontières de son pays d’origine, le choix des modes de présence et des
20
structures adoptées donne une idée plus précise de la réalité de l’internatio-

:9
ra
nalisation de l’organisation et de son engagement à l’international.

nit
Ke
• Modes de présence peu « impliquants » : ils peuvent avoir été privilégiés en

G
s’appuyant sur des intermédiaires ou des partenaires commerciaux ou indus-

NC
:E
triels occasionnels, susceptibles de devenir, progressivement, plus permanents,

om
agents, distributeurs, pour la vente seule, ou licenciés, pour une fabrication et

x.c
une diffusion locale souvent ponctuelle dans un premier temps (correspondant

vo
lar
à la phase 1 de l’ouverture internationale de l’organisation : l’internationalisation

ho
sc
initiale). Ce qui peut être considéré, soit comme la première étape d’un proces-
w.
sus à long terme destiné à se poursuivre et à se développer, soit comme une

ww
approche à plus court terme procédant davantage de la saisie d’opportunité.

• Création de filiales et/ou de succursales : elle exprime une volonté d’engage-
ment international plus affirmée (phase 2 : développement local puis multi-lo-
cal) ; pour autant qu’elle s’inscrive plus clairement dans la durée et s’associe à
une démarche d’investissement, à la constitution d’équipes locales et traduise
une volonté de construire une image propre dans la zone cible. Ce que l’or-
ganisation peut mettre en œuvre, soit en créant ex nihilo sa propre structure
(croissance organique, investissement greenfield), soit en cherchant à acqué-
rir une structure existante (croissance externe, investissement brownfield),
avec un contrôle total (sole venture) ou en partenariat (joint-venture).
• Coordination des différentes implantations et de leurs relations avec le
siège, harmonisation de ses procédures et optimisation géographique de sa
chaîne de valeur : question de l’organisation et de son adaptation dans le but
de faire progresser la coordination et l’intégration de la structure (phase 3 :
multinationalisation).
487
EXEMPLE La banque qui souhaite s’internationaliser constitue une bonne illustration de la pro-
gression et de l’évolution des modes de présence. Elle prépare, tout d’abord, le plus souvent,
29 son expansion hors frontières en établissant des « relations de correspondant », avec un ou deux
établissements locaux dans les pays avec lesquels elle souhaite développer, pour les clients de
son pays d’origine, des flux de transferts et de règlements.
Elle envisage ensuite une implantation plus significative, avec l’établissement d’un « bureau de
représentation » qui va repérer systématiquement les opportunités, sans directement conclure
d’opérations, mais en préparant une présence plus stable, qui pourra ultérieurement prendre la
forme d’une filiale (établissement autonome incorporé selon le droit local) ou d’une succursale
(simple agence délocalisée dans le pays d’accueil, si la réglementation locale le permet) selon
ce que la réglementation bancaire locale autorise et dans la mesure où l’intensification des flux
d’échanges et d’investissements le justifient.
6
03
16
89
2 Le degré « d’ouverture internationale » des secteurs
53
8:1
Dans une perspective d’intégration rapide d’un espace socio-économique
4.9
mondial de plus en plus décloisonné (réduction des obstacles à l’échange
.13
international et à l’investissement étranger), les secteurs d’activité ne s’ins-
53
7.2
crivent pas tous dans une dynamique d’internationalisation identique.
:19
Si tous sont touchés par l’ouverture des frontières, ils le sont différemment ;
75
97
non seulement parce que, d’un pays à l’autre, le rythme et les modalités
84
de décloisonnement (abaissement des barrières tarifaires et non tarifaires,
:88
86
conditions d’accueil des IDE, investissements directs à l’étranger) peuvent
38
varier, mais, aussi, parce que les forces de diffusion et d’intégration des flux
84
20
d’échanges et d’investissements s’y exercent avec plus ou moins d’intensité

:9
selon les caractéristiques de chaque secteur.

ra
nit
Ke
L’ouverture internationale des secteurs

G
b
NC
:E
Activités
om
à dominante Activités
x.c
globale à dominante
vo
mixte
lar
+
ho
- Internationalisation de la clientèle
sc
- Importance des coûts de développement/de R&D

w.
- Potentiel d’économies d’échelle, d’économies de gamme

ww
- Potentiel d’optimisation de la logistique et de la chaîne d’approvisionnement

- Capacité de transférer la technologie (techniques, formation, procédures)
- Importance des NTIC dans le modèle économique
FORCES /FACTEURS
DE GLOBALISATION,  Besoin de nouveaux profils
professionnels et culturels
DE DIFFUSION ET  Redéploiement géographique des unités
D’INTÉGRATION de commercialisation, de production de R&D
 Développement de nouvelles pratiques
de management Activités
à dominante
locale
- Spécificités quantitatives (niveau de vie)

- /qualitatives (attentes, culture) de la demande -
Restrictions (économiques, réglementaires)
d’accèsau marché
- Retard de maturité du marché, des infrastructures
FORCES /FACTEURS DE LOCALISATION

- DE GEO-CENTRAGE +
488
A. Les secteurs dominés par les forces de « globalisation »
29
Certains secteurs sont d’ores et déjà assujettis à une dominance des forces
de « globalisation » conduisant les organisations qui y opèrent à accélérer
leur processus d’ouverture internationale. Ces « forces » les conduisent à
multiplier leurs implantations dans un espace géographique de plus en plus
étendu, comme à coordonner de plus en plus efficacement leurs activités et
Module
leurs fonctions entre leurs différentes implantations.
1. Les facteurs explicatifs « externes »
Plusieurs facteurs expliquent pour les organisations l’importance des « forces
de globalisation » dans les secteurs où elles opèrent, soit en amont, soit en
aval des filières industrielles dans lesquelles elles s’inscrivent. Ils peuvent tenir
aussi aux caractéristiques même de ces secteurs.
6
03
16
Internationalisation Particulièrement dans les secteurs B to B, elle constitue une raison importante de la rapide
89
53
de la clientèle internationalisation de certains fournisseurs, dans les services aux entreprises (informatique,
8:1
publicité, services financiers), comme dans l’industrie (en particulier, l’automobile, où les
4.9
« équipementiers », les « OEM », original equipment manufacturers, comme Faurecia doivent
.13
accompagner leurs clients « ensembliers », comme PSA, pour leur fournir localement, « juste-
53
à-temps » sur la chaîne de montage, les composants ou les sous-ensembles requis).
7.2
:19
Déplacement Particulièrement sensible dans les secteurs B to C (grande distribution, en particulier), comme,
75
géographique de d’ailleurs, dans les secteurs B to B (grands projets d’infrastructure : centrales électriques,
97
84
la demande ports, aéroports, réseaux télécom). Le développement d’économies à croissance rapide
:88
(précédemment en situation d’autarcie et désormais « en transition ») explique également la
86
multiplication des délocalisations destinées à servir ces nouveaux marchés « au plus près ».
38
84
Transferts de Une raison majeure d’internationalisation, dans la mesure où les pays clients exigent de plus en
:920
technologie plus souvent, lors d’achats de biens, de services ou d’équipements à fort contenu technologique,
ra
qu’une partie significative de la production soit effectuée sur leur territoire. Désormais, c’est
nit
Ke
même la fonction R&D qui est susceptible d’être installée dans les régions cibles.
G
NC
Rapprochement Cela justifie une délocalisation d’activités, en particulier dans la production, lorsque l’accès
:E
des fournisseurs aux intrants constitue une contrainte forte, pouvant avoir une importance déterminante sur la
om
rentabilité de l’organisation.
x.c
vo
Coût du transport Le travail des matières premières pondéreuses constitue une incitation forte à déplacer
lar
ho
des unités de production pour augmenter au maximum la valeur ajoutée par une première
sc
transformation et réduire ainsi son incidence sur les coûts globaux de fabrication.
w.
ww
EXEMPLE Le leader mondial des engrais, le norvégien Yara, a pu, pendant longtemps, accé-
der dans de bonnes conditions aux hydrocarbures extraits dans son pays d’origine, la Norvège,
auprès de la société dont il est issu, Norsk Hydro, pour produire, notamment, le composant prin-
cipal de ses produits, l’ammoniaque.
Il n’a cependant pas hésité à installer au Qatar un des principaux centres de production de cette
« commodité », pour pouvoir bénéficier d’un accès plus avantageux à sa matière première essen-
tielle, le gaz, sur la base de contrats à long terme bénéficiant d’une tarification particulièrement
favorable dans un pays où les coûts d’extraction sont parmi les plus faibles du monde.
Simultanément, Yara pouvait ainsi se rapprocher des marchés d’Afrique ou du Moyen-Orient où
il se développait simultanément.
2. Les facteurs explicatifs « internes »

Ils jouent également leur rôle dans l’internationalisation plus rapide de cer-
tains secteurs. Ces facteurs explicatifs sont liés à la nature même de chacun,
notamment si la rentabilité des activités qui s’y déploient est liée à l’amortis-
489
sement d’investissements très importants qui ne peuvent s’envisager que sur
29
un grand nombre de marchés.
Effets volume Ils peuvent y être considérables, compte tenu des coûts d’amortissement de structures
de production particulièrement capitalistiques ; la compétitivité des acteurs de certains
secteurs est indissociable de la commercialisation à très grande échelle. Ils conduisent aussi
à une forte concentration de secteurs dont certains, comme les composants électroniques,
sont caractérisés par l’existence d’oligopoles, sinon de monopoles, mondiaux.
Contraintes La Recherche et Développement ne peut s’envisager que si les nouveaux produits qui en
d’amortissement sont issus représentent des chiffres d’affaires suffisamment importants (comme l’illustre,
dans le secteur pharmaceutique, la quête insistante aux blockbusters, ces produits phares
de traitement des grandes pathologies dont le chiffre d’affaire mondial doit dépasser le
demi-milliard voire le milliard de dollars ou d’euros pour en assurer la rentabilité).
6
03
16
Certains facteurs explicatifs, internes et externes, comme l’impératif de trans-
89
ferts de technologie, évoqué précédemment, peuvent se combiner avec la
53
8:1
nécessité de coûts de production ou de R&D plus faibles, comme en attestent
4.9
certaines délocalisations observées récemment en direction des économies
.13
à croissance rapide.
53
7.2
:19
EXEMPLE Deux leaders mondiaux des centraux téléphoniques des années 1980-1990, l’Allemand
75
Siemens et le Français Alcatel, avaient annoncé presque simultanément, au début des années
97
84
2000, la délocalisation en Chine d’une part appréciable de leur fonction R&D.
:88
Il s’agissait, à la fois, de se rapprocher de l’énorme marché chinois mais, aussi de bénéficier,
86
38
d’une main-d’œuvre d’un (déjà) très bon niveau, avec des salaires près de cinq fois inférieurs
84
à ceux pratiqués en Europe, et enfin, de créer un climat d’affaires favorable, auprès des clients
:920
locaux comme des autorités.

ra
nit
On observe cependant que, depuis, la concurrence locale est devenue rapidement mondiale pour
Ke
ces leaders du passé qui ont, depuis, fusionné. Elle les a éclipsés, comme en témoigne la place
G
NC
prise par Huawei (talonné par son challenger chinois ZTE), devenu, à son tour, le leader mondial.
:E
om
x.c
B. Les secteurs dominés par les forces de « localisation »

vo
lar
D’autres secteurs, de moins en moins nombreux, se caractérisent par une

ho
résistance parfois importante à l’ouverture internationale. Cette résistance

sc
w.
tient, bien souvent, à des conditions particulières de l’environnement national

ww
ou régional. Elle tient aussi, parfois, à des facteurs internes propres au secteur
et/ou à certains de ses acteurs.
1. Les facteurs explicatifs « externes »
Même si elles sont, bien souvent, contrebalancées par des « forces de globali-
sation » sensiblement plus intenses, les « forces de localisation » s’enracinent
dans des particularismes qui peuvent perdurer mais qui sont sujets, le plus
souvent, à d’incessantes remises en cause.
a. Facteurs politico-réglementaires
Ils constituent un premier groupe de facteurs dont l’incidence est toujours
perceptible, en dépit de la fin de la Guerre froide, dans nombre de secteurs
stratégiques ou sensibles, comme l’armement, le nucléaire et, même l’infor-
matique, pour autant qu’ils touchent à la défense nationale et aux intérêts
supérieurs des États (États-Unis par exemple). Mais c’est aussi encore le cas
de certaines professions réglementées (les officiers ministériels, les notaires,
les commissaires-priseurs ou les agents de change), qui perdent ou ont déjà
perdu tout ou partie de leur anciens particularismes.
490
b. Facteurs culturels
29
Ils restent importants, malgré le décloisonnement des canaux de communica-
tion, beaucoup plus ouverts à l’information et aux échanges, grâce à Internet
et à l’ADSL, grâce aussi à la circulation de plus en plus large des produits cultu-
rels, comme des personnes elles-mêmes, suscitant une convergence accrue
de références de plus en plus partagées. Ces facteurs n’empêchent pas la
Module
persistance de différences de préférences, particulièrement sensibles encore
dans l’agroalimentaire, certains types de spectacles, les services à la personne.
c. Différences de niveau de vie
Elles peuvent, comme le degré de maturité des marchés (susceptibles de se
mesurer au niveau des infrastructures : coupures de courant, défaut d’alimen-
tation en eau, et, désormais, faible débit Internet), affecter le développement
6
03
de secteurs de zones en retard de développement, comme certaines régions
16
89
d’Afrique, d’Amérique latine, d’Asie ou même d’Europe de l’Est, dont une part
53
appréciable des populations (la « base de la pyramide », bottom of the pyra-
8:1
4.9
mid (BOP)) vit encore au-dessous du seuil de la pauvreté.
.13
53
EXEMPLE Lorsque L’Oréal, à compter du début des années 1990, a abordé le marché indien,
7.2
:19
ses équipes se sont aperçues que le secteur du cosmétique moderne était inexistant : c’était en
75
famille que les femmes indiennes prenaient soin de leur cheveux et de leur peau. Les « beauty
97
salons » n’existaient pas et les seuls professionnels étaient des barbiers pour hommes, apparte-
84
:88
nant aux plus basses castes, opérant le plus souvent dans la rue. Pour L’Oréal Inde, il a fallu des
86
années pour créer, à la fois, une demande comme une offre adaptées passant par la création de
38
84
toutes pièces de salons de beauté, jusqu’à la création récente, sur place, de structures de pro-
20
duction et de R&D spécifiques.

:9
ra
Ce qui a permis de prendre en compte progressivement, à partir des plus grandes aggloméra-
nit
Ke
tions, les besoins régionalement très contrastés, des femmes, et de plus en plus des hommes,
G
NC
comme du différentiel de pouvoir d’achat existant entre ce pays et l’Occident, comme au sein de
:E
ce « pays-continent ».
om
x.c
2. Les facteurs explicatifs « internes »

vo
lar
L’internationalisation se heurte aussi, au sein même des organisations, à des

ho
sc
résistances considérables, liées, le plus souvent à la délocalisation et à ses

w.
ww
conséquences économiques et sociales. Ces résistances touchent, avant tout,

l’internationalisation de la fabrication (les achats et les IDE), plutôt que l’inter-
nationalisation des ventes (les exportations).
• Les investissements hors frontières, en particulier vers les pays à bas coût
de main-d’œuvre, provoquent naturellement des réactions de protestation
d’autant plus vives qu’elles sont associées, dans le pays d’origine, à tort ou
à raison, à des plans sociaux et à des fermetures de sites. Elles sont souvent
vécues comme une amputation sociale, en dépit de leur justification écono-
mique, au nom de la compétitivité de l’entreprise et de sa survie.
• Si certaines délocalisations peuvent se justifier par la croissance de certains
nouveaux marchés qui nécessitent des capacités de production supplémen-
taires, ces opérations sont souvent ressenties comme préjudiciables aux par-
ties prenantes du pays d’origine, en particulier les salariés et les sous-traitants,
qui les perçoivent comme une perte de substance, au-delà même de leurs
effets immédiats sur l’emploi, compte tenu des coûts plus faibles des nou-
velles unités de production, comme une menace à terme, du fait des trans-
ferts de technologie, du fait de la montée en puissance de concurrents locaux.
491
• La défense du modèle social, en particulier en Europe, génère souvent de la
29
part des syndicats mais aussi du management, des propositions alternatives,
visant à contrebalancer les faibles coûts de main-d’œuvre que procurerait la
délocalisation par des gains de productivité dans le pays d’origine. Certains
mettent également en avant la nécessité d’y maintenir une part incompres-
sible de la production qui permet de conserver le savoir-faire industriel
nécessaire et la capacité d’innovation propre à imposer et améliorer les stan-
dards de qualité comme l’efficacité de l’ensemble des implantations.
EXEMPLE La mise en place du plan « Power 8 », par Louis Gallois et le management d’Airbus en
2008, avait provoqué une levée de bouclier dans la plupart des sites de l’avionneur européen.
Sa compétitivité était directement menacée par Boeing, du fait de l’appréciation de l’euro par
6
03
rapport au dollar, rendant d’autant plus nécessaire la rationalisation de l’organisation et des
16
89
procédures de production à pratiquer au sein du groupe.
53
Les syndicats avaient alors déclenché différents mouvements de grève dans les pays concernés,
8:1
4.9
soutenus bien souvent par des élus locaux dont certains proposaient notamment que les régions
.13
directement concernées par la préservation des emplois entrent au capital pour en assurer la
53
sauvegarde.
7.2
:19
Depuis, deux sites délocalisés de montage du moyen-courrier A 320 ont été ouverts, l’un,
75
d’abord, près de Pékin, l’autre, plus récemment, en Alabama, destinés à servir les marchés les
97
plus prometteurs au monde pour ce type d’avions, dans des contextes concurrentiels très dif-
84
:88
férents, avec, pour le premier, le lancement annoncé du premier moyen-courrier chinois Comac
86
C919 et pour le second, la concurrence directe très ancienne du Boeing 737.

38
84
20
Si la combinaison des « forces de globalisation » et des « forces de localisa-

:9
ra
tion » touche l’ensemble des secteurs, elle apparaît donc fortement différen-
nit
Ke
ciée d’un secteur à l’autre.

G
• Les secteurs les plus touchés : ce sont les secteurs les plus capitalistiques,
NC
:E
les plus concentrés, ceux pour lesquels l’innovation représente une part
om
importante du chiffre d’affaires. Ils intéressent majoritairement les grandes

x.c
vo
entreprises cotées dont les actionnaires et les analystes financiers qui les
lar
conseillent font pression pour que la répartition internationale des actifs

ho
sc
industriels permette de générer les meilleurs niveaux de profit. Ceci n’exclut

w.
ww
pas, cependant, les PME, en particulier si elles sont « nées globales » (born
global), ou encore les entreprises familiales, qui peuvent même prendre de
l’avance sur le niveau moyen de « globalisation » des acteurs de leur secteur,
avec des processus de décision plus efficaces et plus rapides (comme Mittal
a pu le prouver lors de l’acquisition spectaculaire d’Arcelor en 2006).
• Les secteurs les moins touchés : ce sont les secteurs qui opèrent encore dans
des domaines d’activités protégés et/ou « sensibles », leur valant, de la part
des pouvoirs publics ou des législateurs, un régime particulier ; ou encore
les secteurs qui dispensent des services de proximité ou des prestations for-
tement « culture bound », profondément enracinées dans les systèmes de
valeur nationaux ou régionaux et qui nécessitent une relation étroite avec le
terrain local.
• L’industrie aux services : entre les deux, de très nombreux secteurs du B
to B au B to C évoluent à des rythmes variables vers la globalisation. Ce
qui ne les empêche pas d’adapter leurs prestations, leurs fonctions, leurs
procédures et leurs structures à cette double contrainte, globale et locale,
dans des proportions variables, d’un secteur à l’autre. Elles évoluent avec le
492
temps, à la recherche d’une « glocalisation » qui n’a de sens que s’il s’ajuste
29
au cas par cas, à ces deux dimensions, en tenant compte, simultanément,
des contraintes conjoncturelles et structurelles.
La bonne compréhension de ce degré de « globalisation » ou de « localisa-
tion » permet, dans chaque secteur spécifique et pour chaque organisation
en faisant partie, se trouvant, soit plutôt en avance, soit plutôt en retard par
Module
rapport à la moyenne du secteur dans l’espace de référence visé :
– de chercher à identifier les profils de collaborateurs dont elle a ou aura
besoin pour évoluer ou pour accompagner son évolution, tant sur le plan
technique que managérial et culturel ;
– de déterminer les étapes à planifier pour créer ou adapter ses implantations
géographiques et pour définir le rôle respectif (commercialisation, produc-
6
03
tion, R&D) qu’elles auront à jouer localement ;
16
– de développer les nouvelles pratiques managériales lui permettant de rele-
89
53
ver ces différents défis, au siège comme dans les implantations.
8:1
4.9
3 Le processus de définition de la stratégie et de la structuration
.13
internationales de l’entreprise
53
7.2
Pour toutes les entreprises, grandes ou petites, quelle que soit la phase de leur
:19
développement international, le processus les conduisant à définir ou à redé-
75
97
finir leurs orientations stratégiques internationales jusqu’à leur mise en œuvre
84
peut suivre un cheminement comparable. Il doit tout à la fois s’inscrire dans
:88
86
la stratégie d’ensemble de chacune d’entre elles, prendre en compte la dyna-
38
mique sectorielle dans son « espace de référence » (de proximité, progressi-

84
20
vement élargi, voire global pour les plus avancées), et mesurer les avantages
:9
ra
et handicaps qu’elle possède dans un tel contexte. Une fois arrêtées les princi-
nit
pales orientations de la stratégie d’internationalisation, resteront alors à défi-

Ke
G
nir les modalités de leur mise en œuvre sur le plan structurel et fonctionnel.
NC
:E
om
Démarche de développement international

b
x.c
vo
lar
concept
ho
et strategie
sc
d’ensemble
w.
ww
Approche
analyse interne
marketing analyse externe
secteurs / activités diagnostic international
stratégique
élargie aux
autres formulation d’objectifs
fonctions de développement
international
mix marketing
Mise en oeuvre et fonctions associées
marketing ajustements culturels,
et organisationnels
multifonctionnelle et coordination multifonctions
projets prioritaires (implantations,lancementde produits)
493
A. Les étapes « amont » de la prise de décision
29
Toute prise de décision stratégique s’inscrit dans un double contexte, celui
de l’entreprise et celui de l’espace de référence sectoriel et géographique
dans lequel elle s’est déjà inscrite ou compte développer ses activités. Ces
éléments « amont » de la décision doivent donc, impérativement, être pris en
compte.
1. Les fondements de l’orientation stratégique et organisationnelle
Ils se révèlent multiformes, combinant nombre d’éléments intangibles comme
les forces et les faiblesses de l’organisation.
• L’ancrage régional de l’organisation peut, comme la nature de ses activités,
jouer un rôle essentiel dans la détermination de sa stratégie et influencer
sa plus ou moins grande propension à s’internationaliser, même s’il s’agit
6
03
d’une structure de petite taille : les effets d’entraînement peuvent détermi-
16
89
ner une dynamique d’ensemble, comme pour l’industrie du jouet ou, autre-
53
fois, l’horlogerie, dans le Jura, le vin dans le Bordelais, en Champagne et en
8:1
4.9
Bourgogne, ou encore, les nouvelles technologies dans les Hauts de Seine…
.13
• L’histoire de l’entreprise, comme les principales étapes de son développe-
53
ment domestique et international, l’empreinte de ses fondateurs et le style
7.2
:19
de leadership et de management qui s’y exerce, se traduisent par un certain
75
nombre de valeurs partagées, plus ou moins propres à stimuler ses ambi-
97
84
tions comme à révéler ses inhibitions et ses réticences.
Ces éléments contribuent largement à expliquer l’attitude de l’organisation :88
86
vis-à-vis de l’ouverture internationale, qu’elle soit simplement réactive ou, au

38
84
contraire, proactive, et telle que l’adopteront ses dirigeants et son personnel

:920
lorsqu’ils auront à relever les défis de la concurrence étrangère, hors fron-

ra
nit
tières ou dans leur propre espace de référence.

Ke
G
NC
EXEMPLE Qui aurait pu imaginer, à la fin des années 1990, que Les Verreries de Bréhat, logées
:E
dans les casemates du fort de cette petite île de Bretagne nord à l’initiative de son créateur,
om
ancien kinésithérapeute, précédemment gérant de boîte de nuit, connaîtrait un développement

x.c
vo
et une ouverture internationale aussi remarquables ?

lar
L’ayant équipé du matériel de soufflage et des fours les plus modernes, accueillant des artisans
ho
sc
proposant leurs créations originales aux flux de touristes visitant l’île pendant les beaux jours,
w.
ww
le père, bientôt rejoint par son fils diplômé d’une école de commerce, a su ouvrir de nouvelles
perspectives à l’entreprise : à l’écoute de leurs visiteurs leur réclamant des boules d’escalier en
verre, ils lancent une ligne de « quincaillerie décorative », accessible sur leur site Internet et
développent, quelques années plus tard, une activité originale de luminaires, alliant le verre et
l’électronique, destinés aux centres commerciaux, aux musées et aux locaux privés et publics
collectifs.
Relayées par les décorateurs les plus prestigieux, ces différentes gammes de produits et d’éléments
de décor sont désormais présentes dans près de vingt boutiques en Europe, outre Atlantique, au
Moyen-Orient comme en Asie.
2. L’analyse des mutations de l’environnement sectoriel

Quelle que soit la taille de l’organisation concernée, une telle analyse secto-
rielle constitue plus qu’une étape indispensable du processus : elle lui fournit
la base d’un véritable système de veille, destiné à identifier, dès qu’elles se
dessinent, non seulement les transformations majeures du secteur, dans le
pays d’origine comme hors frontières, mais, également, dès leur apparition,
494
les « signaux faibles », propres à modifier, à plus long terme, sa dynamique.
29
Elle doit s’attacher successivement :
– à l’identification des lignes de force de son activité, de son secteur ou de son
industrie, dans son espace de référence actuel ou prévu : celles-ci ressortent
des pressions externes à caractère politico-réglementaires, économiques
et sociales, technologiques, permettant, ensuite, la mise en évidence des
Module
défis à relever au sein de l’espace géo-sectoriel visé (comme, par exemple,
de façon prévisible, ceux suscités par le terme des accords multifibres, en
janvier 2005, ou, de manière moins attendue, ceux de la crise argentine, en
décembre 2001 ou ceux découlant de la crise des subprimes, en 2008) ;
– en remettant en permanence en question sa position dans l’arène concur-
rentielle où opèrent les différents acteurs ou groupes d’acteurs avec lesquels
6
03
elle rivalise, en surveillant l’arrivée de nouveaux entrants, les opérations de
16
restructuration qui peuvent, du jour au lendemain, bouleverser la donne et
89
53
les rapports de force, sinon directement affecter son indépendance (comme
8:1
l’OPA menée par Mittal sur Arcelor en 2006 qui a pris cette dernière de
4.9
.13
court).
53
– pour identifier, enfin, les facteurs clés de succès et les possibles stratégies
7.2
gagnantes, qui se dégagent des étapes précédentes de l’analyse et qui vont
:19
75
permettre à l’organisation de définir ou de redéfinir sa stratégie et de s’inter-
97
roger sur sa mise en œuvre dans l’espace d’expansion visé, en tenant compte
84
de ses atouts et de ses handicaps. :88
86
3. Le diagnostic international de l’entreprise

38
84
Poursuivant la démarche et s’appuyant sur les résultats des étapes qui pré-
:920
cèdent, le diagnostic international permet de mesurer plus précisément, sur la

ra
nit
base de l’identification des facteurs clés de succès, au niveau de l’entreprise

Ke
considérée, son degré de maîtrise de ceux-ci et, partant, sa capacité à relever

G
NC
les défis sectoriels.

:E
• Évaluer les atouts : ceux qu’elle doit valoriser, comme les lacunes qu’elle doit
om
combler pour consolider ses positions ou pour les renforcer et les étendre
x.c
vo
de sa zone d’origine dans la zone cible où elle envisage son développement

lar
hors frontières, en agissant plus particulièrement au niveau de son organisa-

ho
sc
tion et de chacune de ses fonctions.

w.
ww
• Apprécier l’équilibre de son portefeuille d’activités, comme de son porte-

feuille d’implantations, de manière à identifier comment l’améliorer et déter-
miner les ajustements indispensables – voire, lorsque cela s’avère nécessaire,
une révision en profondeur d’éléments plus fondamentaux de sa structure.
• Remettre le modèle économique en question : c’est se pencher sur une
part importante des caractéristiques et, parfois même, sur la nature de
ses métiers, la structure de sa clientèle, ses relations avec ses fournisseurs,
jusqu’à ses finalités et sa gouvernance…
EXEMPLE Depuis 1992, simple importateur de générateurs électriques et de conditionneurs d’air,

l’entreprise franco-vietnamo-cambodgienne Comin Asia s’est, en l’espace de quelques courtes
années, muée en installateur d’équipements plus importants destinés à répondre aux besoins
croissants en infrastructures, électriques et hôtelières, particulièrement, dans son pays d’accueil
comme dans les différents pays limitrophes, en participant à des appels d’offres d’une impor-
tance croissante au Cambodge comme dans toute la péninsule indochinoise.
495
Face au développement des opportunités dans cet espace de référence, il lui a fallu envisager
une nouvelle organisation et une nouvelle gouvernance pour relever les défis d’une croissance
29 exponentielle effectuée dans un laps de temps très court dans un espace géographique progres-
sivement élargi.
B. La définition des grandes orientations de la stratégie et de l’organisation à

l’international
C’est donc en connaissance de cause, une fois ces premières étapes fran-
chies, que peuvent être formulées, dans le cadre géographique et sectoriel
retenu, les principales orientations qui vont déterminer la progression ou le
repli, à court, moyen ou long terme.
6
1. Les décisions touchant au choix des activités à internationaliser (quoi ?)
03
16
Elles doivent apporter des réponses au déploiement des activités et des fonc-
89
tions de l’organisation considérée dans l’espace de référence/d’expansion
53
8:1
retenu, en décidant :
4.9
– en premier lieu, dans une perspective de verticalisation, les savoir-faire à
.13
maîtriser, si elle va y chercher des composants, de la main-d’œuvre, ou
53
7.2
encore, dans une perspective d’horizontalisation, en identifiant les clients
:19
à conquérir, tout en déterminant, dans l’un et/ou dans l’autre cas, quelles
75
97
fonctions devront être implantées ;
84
– en second lieu, dans une perspective d’horizontalisation, la nature des pres-
:88
86
tations à déployer et le type de clientèle à prospecter (nouvelles prestations
38
pour de nouvelles clientèles ? prestations traditionnelles pour le même type

84
20
de clientèle ?), comme dans une perspective de verticalisation, les intrants

:9
à aller chercher et/ou les fournisseurs et partenaires sur lesquels s’appuyer.

ra
nit
2. Les décisions touchant l’échéancier et la localisation (où et quand ?)

Ke
G
Elles vont porter sur les délais comme sur le séquencement des avancées (ou
NC
des retraits) à programmer :

:E
om
– en fixant un calendrier, rapide ou progressif, selon la nature des obstacles

x.c
qui seront à franchir ou des ressources à mobiliser : avec une progression

vo
lar
plutôt rapide s’il lui faut, par exemple, tirer avantage dans une nouvelle zone
ho
facilement accessible, du succès rencontré par un de ses produits ou une

sc
w.
gamme de ses produits dans sa zone d’origine, ou au contraire en adoptant

ww
une progression plutôt lente, s’il s’agit de s’implanter durablement sur un

marché peu accessible mais particulièrement prometteur ;
– en déterminant un programme de localisation réaliste, offrant les meilleures
perspectives à l’organisation, au vu des priorités qu’elle a satisfaire (diver-
sification de ses risques, croissance de sa profitabilité à court terme, etc.),
et des opportunités qui se trouvent à sa portée, en arbitrant entre les diffé-
rentes possibilités d’implantation qui lui sont accessibles.
3. Le choix des modes d’entrée et d’organisation (qui et comment ?)
Ces choix constituent, enfin, un dernier ensemble de décisions, qui devra s’ac-
corder aussi aux éléments clés découlant de la réflexion menée en amont. Ils
porteront notamment sur :
– le mode de présence retenu : croissance organique ou croissance externe,
greenfield ou brownfield, avec un contrôle total ou en partenariat (sole ven-
ture ou joint-venture), sur la base des contraintes locales (obligation légale
de partenariat avec une entreprise du pays d’accueil, par exemple), ou de
recherche d’une répartition des risques (partage des coûts d’investissement) ;
496
– la composition des équipes, expatriés et/ou locaux, qui seront mobilisées,
29
comme le profil de leurs responsables devant posséder des caractéristiques
spécifiques correspondant à la phase de développement international à
laquelle se situera l’entreprise (des « pionniers », en phase 1 d’internationali-
sation initiale, des « développeurs », en phase 2 de développement local, ou
encore des « intégrateurs », en phase 3 de multinationalisation).
Module
EXEMPLE Le développement international d’Accor illustre bien les redéfinitions successives de
la stratégie et de la structuration internationale de cette multinationale de l’hôtellerie qui avait
commencé dans les années 1960-1970 en France à partir d’hôtels dont le groupe était alors pro-
priétaire, avant d’évoluer vers l’Europe de l’Ouest, puis, l’Afrique, les Amériques et avant que le
développement ne s’accélère, particulièrement en Asie, à partir des années 2000.
6
03
Simultanément, la propriété des murs et les risques inhérents à de tels investissements a pro-
16
89
gressivement laissé place à des formules plus flexibles, moins coûteuses et plus rapides à mettre
53
en œuvre : les franchises, et surtout les contrats de gestion. Le groupe s’engage à apporter son
8:1
4.9
image et son savoir-faire, en matière de gestion hôtelière, de marketing et d’image ; ses parte-
.13
naires locaux financent les infrastructures et assument les dépenses courantes, en se reposant
53
sur les qualités de gestionnaires du manager fourni par le groupe.
7.2
:19
75
Celui-ci se trouve en position permanente d’intermédiaire et doit donc asso-
97
cier des qualités de négociateur comme de gestionnaire et de développeur.
84
:88
86
38
C. La mise en œuvre
84
Cette dernière étape du processus de décision est la plus complexe et, sou-
:920
vent, la plus négligée. Elle suppose une coordination rigoureuse des diffé-
ra
nit
rentes fonctions, dans un cadre soigneusement structuré et suffisamment

Ke
flexible pour faire face aux nécessaires ajustements dictés par le fonctionne-
G
NC
ment au jour le jour, comme par les mutations, parfois brutales, de l’environ-
:E
om
nement.
x.c
1. L’approche multifonctionnelle
vo
lar
Une telle approche s’impose à l’entreprise comme de manière incontournable,

ho
en sollicitant, souvent dès la phase 1 de son développement international, plu-

sc
w.
sieurs fonctions de l’entreprise, et en mobilisant, à la phase 3, l’ensemble de

ww
ses fonctions, tant au niveau du siège que des implantations.

• Phase 1 : une ou plusieurs des fonctions de base (marketing/vente, achats,
production, R&D) vont « tirer » l’internationalisation de l’entreprise, selon les
priorités qu’elle se sera assignée hors frontières ;
• Phase 2 : si les différentes activités se développent dans le ou les pays cibles
approchés, les fonctions support, qui apporteront les compétences spéci-
fiques (logistiques, financières, juridiques) nécessaires pour accompagner
les implantations, au niveau de décentralisation le plus approprié, devront
alors être associées ;
• Phase 3 : si l’organisation aborde cette phase (multinationalisation), il sera
nécessaire de recourir à des fonctions de structure dédiées à une organisa-
tion devenue progressivement intégrée, permettant une coordination plus
poussée de ses activités et de ses implantations, une harmonisation de ses
procédures, etc.
497
EXPORTER.book Page 554 Mercredi, 10. juin 2015 10:39 10

2. Les bases d’une structuration évolutive
Elles devront comporter plusieurs dimensions :
29
– intégrant les différentes fonctions à chaque phase successive, en fonction
des besoins spécifiques qui s’y manifestent, tant au siège qu’hors frontières,
tiers (Europe,pour
précisant Amérique du Nord,
chacune Reste du
d’entre Monde),
elles entre accessibles
les outils ses 28 usines, (méthodes
ses 4 centres et
d’inno-
res-
vation et de technologie et plus de 400 laboratoires dans le monde
sources internes et externes) pour déterminer la meilleure manière de avec une présence dans
les
62 pays.
combiner, en définissant les solutions les plus appropriées ;
–Adéterminer,
la phase de ensuite,
multinationalisation
les actionsà et
laquelle l’entreprise
missions est parvenue,
prioritaires l’intégration
à assurer sous formedes
méthodes, des fonctions, comme des équipes est désormais très avancée et permet de déve-
de projets (par exemple pour la création d’une nouvelle implantation ou le lan-
lopper un management largement décentralisé dans son organisation, tout en étant très har-
cement d’un nouveau produit dans une nouvelle zone cible), ou sous la forme
monisé dans ses pratiques.
d’un plan d’ensemble englobant la totalité des localisations et des fonctions.
6
Situations clés
03
16
modules
Phase 1
89
Phase 2 Phase 3
internationalisation
53
approches développement local multinationalisation
8:1
fonctionnelles initiale
4.9
/transversales
.13
53
Fonction finance Prise en compte des ris- Recherche des finance- Intégration gestion du
7.2
ques (change, crédit…) ments locaux risque
:19
Financements commer- Consolication des Cash management
75
ciaux comptes Coordination de la col-
97
Accelération des trans- lecte des capitaux
84
ferts
:88
86
Fonction marketing Ajustement produit/ Étude de marché local Coordination communi-
38
marché Adaptation du Mix mar- cation

84
Recherche d’intermé- keting Étude de produits/ser-

20
diaires Recherche de partena- vices globaux…

:9
ra
Positionnement produit riats locaux

nit
Ke
Fonction ressources Formation administra- Recrutement, forma- Constitution viviers

G
humaines tive des ventes tion des personnels internationaux

NC
Recrutement déve- locaux Transferts d’expérience

:E
om
loppeurs de marché… Préparation à l’expatria- Projets d’entreprise

x.c
tion
vo
lar
Fonction juridique Contrats internationaux Choix de statuts locaux Optimisation fiscale

ho
(vente, distribution, contrats locaux Protection du capital

sc
licence) Ajustement à la fisca- Communication action-

w.
Protection propriété lité locale naires

ww
individuelle
Approche stratégique Veille d’opportunité Étude secteur local Amélioration chaîne de

(achat, vente) Diagnostic d’internali- valeur
Coordination internatio- sation Coordination dévelop-
nale et domestique Ajustement organisa- pement multifonctions
tion siège/filiales Coordination centres
de décision
recoupements fréquents entre phase 1 et phase 2,

ou entre phase 2 et phase 3
C’est pour
EXEMPLE aboutir
Essilor, à la constitution
le leader mondial desdeverres
tellesoptiques,
structures, plus son
déploie complexes, que sur
organisation devra
les
avoir
cinq été pris en
continents enrépartissant
compte, progressivement, dans l’entreprise,
ses équipes entre Europe, Amérique du la diversité
Nord, culturelle,
Amérique latine et
tant du
reste au monde,
sein des équipes
entre ses 32qu’en
usines,terme
ses 5 de relation
centres avec lesetclients,
d’innovation les fournisseurs,
de technologie les
et près de 500
laboratoires avecC’est
actionnaires. une présence dans
aussi avec plus de 100des
l’ensemble pays.
parties prenantes locales et étrangères
avec lesquelles elle se sera mise en rapport, qu’aura été définie, au fil des phases suc-
498 cessives de la croissance internationale, l’organisation évolutive et flexible néces-
saire au soutien de sa dynamique propre.

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Partie VIII

Mettre en place VIII

de décrire avec précision le profil de ces fournisseurs potentiels et d’en établir

A. Déterminer le profil des fournisseurs

La détermination du profil d’un fournisseur nécessite de définir des critères

d’évaluation. Ceux-ci sont nombreux comme l’indique le tableau suivant.

Appréciation d’un fournisseur

Critères d’évaluation Intérêt pour l’acheteur

- Notoriété du fournisseur - Bénéfice de son image de marque

- Rapidité d’exécution de la commande (service - Facilité de gestion et diminution de la quantité à

Critères d’évaluation Intérêt pour l’acheteur

- Service administratif efficace (prise de commande - Facilité de contact et dédouanement aisé

En raison du grand nombre de produits achetés, le service achats d’une firme

ceux à négociation externe et les achats difficiles.

Ainsi, dans le cadre de l’achat d’un produit stratégiquement important pour

l’entreprise, le fournisseur n’est pas retenu uniquement en fonction du prix

proposé ou des conditions de paiement offertes. Un partenariat est recherché

mettre en place des procédures d’assurance qualité, l’échange de savoir-faire,

la maîtrise de certaines technologies, l’importance de la recherche dévelop-

pement, e-procurement, etc. En revanche, pour un achat banal, les critères

classiques se révèlent suffisants : qualité des produits proposés, respect des

un type de fournisseurs, le responsable des achats réalise un dossier d’évalua-

– l’organisation de son entreprise : une organisation de la production en flux

» FICHE TECHNIQUE 12 Collecter des informations sur Internet

– en consultant les nombreux sites spécialisés dans ce domaine,

dans de nombreux domaines.

– en accédant à une place de marché qui lui permettra de consulter le cata-

logue des produits des fournisseurs référencés par celle-ci.

» FICHE TECHNIQUE 16 Choisir une place de marché sur Internet

Si les résultats sont décevants, il convient d’élargir le champ de la recherche

Il est également possible d’avoir recours à des sources traditionnelles d’infor-

Les sources traditionnelles d’information

• Sercices commerciaux des ambassades • Chambres de commerce et d'industrie locales

modalités de candidature à celui-ci.

plus intéressants. Elle s’effectue en deux temps :

– élimination des fournisseurs qui n’ont pas répondu à la demande de rensei-

gnements pour diverses raisons (mauvaise organisation, produits non com-

patibles, volume d’affaires proposé trop faible ou trop important, destination

lorsqu’un système d’homologation fournisseur existe dans l’entreprise ;

faires proposé, de la notoriété commerciale et financière de son entreprise ou

sa disponibilité et le dynamisme de son équipe de vente. Cette rencontre ne

dispense toutefois pas l’acheteur d’une visite ultérieure chez le fournisseur.

3. Le déplacement chez le fournisseur

L’intérêt d’un déplacement chez le fournisseur réside dans le fait de pouvoir

observer ses différentes installations et de se faire une idée précise sur sa

fiabilité. Cette rencontre donne donc à l’acheteur la possibilité d’évaluer diffé-

rents éléments listés dans le tableau suivant.

Éléments d’appréciation d’un fournisseur lors d’une visite

Critères Modalités d’évaluation

Ces informations permettent d’anticiper la pérennité des relations commer-

– de calculer le coût d’achat prévisionnel à partir des propositions faites.

Ce n’est qu’après cette phase de retraitement de l’information qu’intervient la

sélection du fournisseur étranger. À cette procédure classique, s’ajoute celle

qui se développe avec les places de marché.

A. Examen des délais de livraison

Dans une opération d’approvisionnement, les délais de livraison et surtout

leur respect constituent souvent un critère de choix majeur. Au niveau inter-

L’évaluation du délai de livraison requiert la connaissance de la date et du lieu de

En conséquence, pour les propositions formulées selon les Incoterms de

l’espèce tarifaire et de l’origine ou des prélèvements agricoles ;

– des frais de dédouanement, avec les honoraires du commissionnaire en

douane, en cas de sous-traitance du dédouanement.