[MUSIC] Hola, bienvenidos.

En este video analizaremos

los 15 principios lean del curso Excelencia en Gestión de
Proyectos, Lean Project Management. Estos 15 principios vienen
del libro The Toyota Way. Que fueron escritos por los autores
Liker y Meier en el año 2006. Veremos, primero, que estos principios
están muy alineados con la filosofía. La filosofía lean tiene como
fundación agregar valor al cliente. Que en este caso pueden ser consumidores, puede
ser la sociedad,
puede ser la comunidad y sus asociados. El primer principio lean tiene que ver
con tomar decisiones en el largo plazo. Esto quiere decir que, a pesar de
que hayan objetivos a corto plazo, nosotros tenemos que ser
capaces de mirar más allá. Y ver qué es lo que va a pasar con las
decisiones que tomamos en el largo plazo. El segundo principio tiene que ver con
entender que el proceso correcto va
a generar los resultados correctos. Por lo tanto, nosotros queremos
pensar en la calidad de nuestros productos y cómo estos procesos van a ser
realizados para aumentar la calidad. Y así, como consecuencia,
lograr una disminución en los costos. Bueno, entonces como
ejemplo del principio uno, podemos pensar que tenemos que, por
ejemplo, hacer inversiones a largo plazo. Estas inversiones a largo plazo
pueden ser difíciles de justificar. Pero uno debe tomar estas decisiones para
aumentar la calidad de la producción. Y como consecuencia, lograr una disminución
de los
costos pero en el largo plazo. El segundo principio tiene que ver
con crear un proceso continuo. Esto quiere decir que tenemos que
crear un proceso continuo que traiga las problemáticas a la superficie. Si nosotros
creamos Buffers o hacemos
colchones entre los distintos procesos. Para poder asegurarnos de que si un
proceso falla, el otro pueda seguir. Al final lo que estamos haciendo
es esconder los problemas. Por lo tanto, nosotros queremos que el
proceso sea lo más continuo posible. Para poder identificar qué problemas hay y
qué falencias tenemos para poder trabajar sobre ellos. También existe el principio
tres,
que es usar pull, o sea, tirar,
para evitar la sobreproducción. ¿Qué quiere decir esto? Que yo quiero producir solo
cuando el cliente lo pide, y no cuando lo más posible que pueda. Esto funcionaría
más o menos
como una posta, en atletismo. Cuando un corredor, un atleta, está
a punto de llegar al otro que tiene que tomar la posta el otro sabe que
tiene que empezar a correr. Él no puede empezar a correr antes de que
su cliente, que es el compañero que viene antes que él, esté cerca de él
para poder pasarle la posta. Por lo tanto, queremos lograr pull,
trabajar solo cuando el cliente lo pida. Otro principio importante
es el principio cuatro, que tiene que ver con
nivelar la carga de trabajo. Muchas veces nos damos cuenta de que en
los procesos se crean cuellos de botella. Estos cuellos de botella
porque principalmente las cargas de trabajo no están
balanceadas entre los distintos procesos. Por lo tanto, nosotros queremos
analizar cuál es el proceso, cuáles son las etapas que tienen. Y lograr que las
etapas
necesiten recursos parecidos o tiempos parecidos para que puedan. Que podamos
también cumplir con los
principios anteriores de tener flujos continuos. Y de no tener tiempos de espera
muertos solamente por desnivelación de la carga de trabajo. Otro principio muy
importante en lean
es detenerse para resolver problemas. Dijimos antes que queremos
que los problemas se vean, que estén en la superficie. Pero una vez que los
identificamos todos
los trabajadores deberían tener el poder de detener un trabajo o un proceso. Cuando
este no está siendo
ejecutado de una manera correcta. Entonces no debemos pensar
que más tarde se arreglará, tenemos que pensar en la buena
calidad desde el principio. Por esto tenemos que pensar
en que existe un signo pare. Que cualquier trabajador o colaborador del proceso
está capacitado para
poder activar este signo pare. Y decir no, detengámonos y veamos cuáles
son los problemas y resolvámolos ahora, no los dejemos para después. El sexto
principio tiene que ver
con estandarizar tareas y procesos. Como estamos hablando de tener
todo muy reducido tenemos que pensar en cómo vamos
a mejorar este proceso. Y para eso primero tenemos que
entender que podemos tener un proceso estandarizado. Al estandarizar esto no
quería decir que vamos a crear una manera de hacer las
cosas y nunca más cambiarlas, no. Necesitamos estandarizar para
poder generar pequeños cambios. Y así, ver el efecto de ese pequeño
cambio para poder seguir mejorando. Entonces se genera un cambio. Volvemos a
estandarizar el proceso para
ver si es que ese cambio funcionó o no, y evaluamos para ver si es que
necesitamos agregar un nuevo cambio. Muchas veces se habla de mejora continua.
Acuérdense de que va mejora continua no es algo que va en contra de
estandarizar los procesos. Nosotros necesitamos
estandarizar los procesos para poder tener procesos controlados. Y aplicar mejoras
en un proceso
que es estable, que es continuo. Por lo tanto,
podemos entender que esta mejora se debe a una acción particular
que nosotros tomamos. En este gráfico podemos ver el ciclo de
planificar, hacer, chequear y actuar. Que es una aplicación del
método científico a la gestión. Lo que queremos hacer es planificar,
bueno ¿por qué quiero hacer este cambio? Luego hago el cambio, luego chequeo
que tiene que ver con observar, o sea, funcionó o no funcionó,
mejoró o no mejoró. Y luego actúo para decir OK, este cambio se queda o debo volver
atrás a lo que you tenía estandarizado. Y entonces así,
se logra en el tiempo la mejora continua. Luego tenemos el principio número siete,
que tiene que ver con
utilizar el control visual. Esto es muy importante para poder
permitir que todos los trabajadores participen en el proceso de mejora
continua y de crear valor para el cliente. Esto tiene que ver con hacer que se
cumplan los principios anteriores de dejar que se vean los problemas también. Por
lo tanto, queremos hacer que nuestros
problemas sean visibles para todos. Y de forma fácil para que también puedan
actuar, tomar acciones correctivas, poder detener la producción
si es que es necesario. Y así sucesivamente estos principios se
unen con los otros que you he mencionado. El principio número ocho tiene que
ver con usar tecnología confiable. ¿Qué quiere decir? Los problemas, la tecnología,
según lean, no resuelve los problemas
de descoordinación. Por lo tanto,
tenemos que empezar a probar, solucionar nuestros procesos con
tecnología que sea testeable. Y que you sabemos que sirve en
nuestros procesos y personas. Por lo tanto,
no hay una fe ciega en la tecnología, sino que queremos usar tecnología nueva. Sí,
pero siempre y cuando you haya estado
testeada y sea confiable para que yo pueda seguir tener procesos estandarizados. Y
poder seguir teniendo
mejoras controladas. En el siguiente video les mostraré los
siete principios restantes de estos 15 principios que aparecen
en el libro The Toyota Way. Nos vemos.