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PLAN ESTRATEGICO DEPARTAMENTO DE SALUD
VALENCIA HOSPITAL GENERAL
2013-2014
INDICE
1. Introducción …………………………….…………………………….……………… 4
2. Misión y visión del CHGUV ….……………………………………………………….. 6
3. Valores del CHGUV ……………………………………………………………………. 7
4. Modelo organizativo en Áreas Clínicas ………………….…………………………… 7
5. Misión, visión y valores del Servicio de Farmacia Hospitalaria …………………….. 10
6. Mapa de procesos del Servicio de Farmacia Hospitalaria ……………………………. 12
7. Cartera de servicios del Servicio de Farmacia Hospitalaria ………………...………… 14
8. Líneas estratégicas y objetivos estratégicos ……………………...………………….. 19
8.1. Relacionados con los procesos estratégicos ………………………………. 23
8.1.1. PE2: Integración información clínica y económica en un Cuadro de

Mandos Integral (CMI) ……………………………………………………… 23
8.1.2. PE3: Integración de la Guía Farmacoterapéutica y del Protocolo de

Intercambio Farmacoterapéutico en la prescripción electrónica ……..….. 28
8.1.3. PE3: Mejora del plan de comunicación interna y externa ………….. 29
8.1.4. PE4: Detección, análisis, notificación y prevención de PRMs ……..…34
8.1.5. PE4: Acreditación de calidad según la norma ISO 9001 -2008 …….… 38
8.1.6. PE4 Desarrollo de estrategias de conocimiento del resultado clínico del

medicamento ……………………………………………………………...… 45
8.1.7. PE5: Gestión de Recursos Humanos: integración de los farmacéuticos

en la Áreas Clínicas …………………………………...……………………. 48
8.1.8. PE7: Unidad de Investigación Clínica: PE7: Desarrollo y consolidación

de las líneas de investigación ……………………………………………...… 51
8.2. Relacionados con los procesos clave ………………………………………….... 52
8.2.1. PC4: Gestión de medicamentos en el bloque quirúrgico: Atención

Farmacéutica al paciente quirúrgico …………………………………….…. 52
PLAN ESTRATEGICO DEPARTAMENTO DE SALUD VALENCIA HOSPITAL GENERAL Página 2

8.2.2. PC4: Conciliación Farmacéutica al ingreso y al alta: “Farmacéutico
Gestor de Casos” ………………………………………………………….….54
8.2.3. PC4: Atención Farmacéutica en Oncohematología …………………. 56
8.2.4. PC4: Validación farmacéutica semiautomática …………………….. 57
8.2.5. PC5: Unidad Centralizada de Mezclas Intravenosas ……………….... 58
8.3. Relacionados con los procesos de apoyo ……………………………………..…61
8.3.1. PA2: Gestión de medicamentos: nuevas tecnologías …………...…… 61
8.3.2. PA2: Farmacia sin papeles: informatización e integración de procesos

…………………………………………………………………………………63
8.3.3. PA4: Farmacogenética: investigación y aplicación farmacoterapéutica

……………………………………………………………………………...… 63
9. Tabla resumen de las líneas estratégicas, objetivos estratégicos, objetivos operativos e

indicadores estratégicos del Servicio de Farmacia del CHGUV………...………...……….. 69
10. Líneas Estratégicas de Farmacia A. Primaria 2013-2014 ……………………………….. 70

1. Introducción
La actividad de los profesionales sanitarios está dirigida a la consecución de un objetivo

común: proporcionar los servicios, cuidados y tratamientos que los pacientes requieren
para el restablecimiento de su salud, atendiendo a la integridad de sus necesidades
biológicas, psicológicas y sociales.
Los medicamentos son piezas clave en la asistencia sanitaria de los pacientes.

Concretamente en los hospitales, casi toda la actividad asistencial que se desarrolla lleva
asociada la prescripción de algún medicamento. Es por esto, que el Servicio de Farmacia
interacciona en su quehacer diario con todo el resto de Servicios Clínicos.
Ahora bien, aunque la farmacoterapia tiene como objetivo alcanzar unos resultados clínicos
definidos que mejoren la calidad de vida del paciente garantizándole un riesgo mínimo, la
posibilidad de yatrogenia es inherente al uso de medicamentos. La voz griega
“pharmakon”, de la que deriva la palabra fármaco, significa a la vez el veneno y su antídoto.
La eficacia y seguridad de los medicamentos en el ámbito de la evidencia científica y la

farmacoeconomía son los ejes en torno a los cuales gira el diseño de las actividades y
procedimientos de trabajo del Departamento de Salud Valencia Hospital General para
conseguir su uso racional.
Diversos estudios han puesto de manifiesto que la mortalidad y morbilidad producidas por
los medicamentos son elevadas y que este problema se debe a fallos que se producen
durante su utilización clínica. El proceso de utilización de medicamentos puede suponer
hasta más de treinta pasos distintos desde el momento en que el médico valora si la
condición del paciente requiere o no tratamiento farmacológico hasta que el paciente
recibe finalmente un fármaco y cada uno de estos pasos es vulnerable al error. Aunque en
España no se conoce la magnitud real de este problema, algunos estudios realizados en
este campo, que hemos promovido activamente, revelan que la incidencia de errores de
medicación en los hospitales se sitúa en torno al 10 %, lo cual significa, tomando como
referencia el promedio de medicamentos que recibe un paciente hospitalizado, que se
produce aproximadamente un error por paciente y día. En general, los Problemas
Relacionados con los Medicamentos (PRMs) tienen una repercusión asistencial y
económica elevada.

El proceso global de utilización de los medicamentos que promueve el Departamento de
Salud Valencia Hospital General a través del impulso que genera el Servicio de Farmacia es
un proceso global, eficiente, seguro, sin barreras y continuo a través de todas las
estructuras del Departamento y que debe organizarse para asegurar que el paciente recibe
el fármaco más idóneo, a la pauta correcta y en el momento adecuado. El abordaje debe ser
interdisciplinar. Es necesario el trabajo del personal médico, de enfermería, la implicación
de los pacientes y el compromiso de la Dirección del Departamento pero, desde luego, es
fundamental el empuje y la coordinación a través del Servicio de Farmacia, porque ésta es
su principal obligación. Todas las actividades del Servicio de Farmacia se estructuran en
torno a este objetivo.
Los sistemas de información son claves para conseguir el éxito en esta empresa.
Actualmente se emplean en el mundo más de 10.000 principios activos con finalidad
terapéutica que incluyen principios con escasa o nula actividad, medicamentos muy
similares entre sí y auténticas novedades farmacológicas que contribuyen a mejorar mucho
el tratamiento de algunas patologías. La explosión farmacológica de las últimas décadas ha
generado una “sobredosis informativa” que hace difícil a los profesionales sanitarios
mantener al día sus conocimientos para conseguir una óptima utilización de este recurso
sanitario. De ahí la importancia de favorecer estrategias de gestión del conocimiento
orientadas a sintetizar la información disponible y a hacer llegar la de mayor calidad a los
centros de decisión. En el entorno sanitario ésta es una de las funciones del Servicio de
Farmacia.
Otro elemento a considerar es el gasto en medicamentos que viene creciendo

vertiginosamente en los últimos años. Preocupa no sólo por la dimensión de sus cifras sino
por el marcado ritmo de crecimiento anual que experimenta respecto al gasto sanitario
global. Es también función del Servicio de Farmacia promover la creación de estructuras
que desde el conocimiento técnico, garanticen una buena gestión económica de los
medicamentos.
El Servicio de Farmacia tiene como objetivo fundamental disminuir el coste por unidad de
producto sin disminuir la calidad, un objetivo alcanzable mediante la aplicación de
estrategias tales como la redistribución de personal, en función de la demanda; la selección
del perfil profesional adecuado a cada fase del proceso productivo, o bien mejorando la
productividad en aquellos casos en que exista una demanda no satisfecha.

El PLAN ESTRATEGICO DEPARTAMENTO DE SALUD VALENCIA HOSPITAL GENERAL DE
VALENCIA DE USO RACIONAL DE PRODUCTOS FARMACEUTICOS es el resultado de la
aplicación del análisis DAFO a cada uno de los procesos que obligadamente deben
realizarse como respuesta a la exigencia del entorno sanitario y desde la experiencia de
trabajo en el ámbito hospitalario y de Atención Primaria.
2. Misión y visión del CHGUV
El Consorcio Hospital General Universitario de Valencia tiene como MISIÓN la provisión de

servicios sanitarios especializados para prestar una atención personalizada, integral,
integrada y de calidad a nuestra población.
Entendemos por servicio personalizado la modalidad de atención en la que el ciudadano es

el núcleo de todas nuestras acciones técnico profesionales.
Entendemos por atención integral la modalidad de asistencia que atiende al ciudadano

desde todas las dimensiones que lo configuran.
Entendemos por atención integrada aquella que favorece la coordinación con los demás
niveles asistenciales y facilita los cuidados de transición.
Entendemos por calidad asistencial aquella que basamos en el conocimiento de nuestros

profesionales y en los medios técnicos que ponemos a disposición del ciudadano de un
modo acogedor.
El Hospital como centro universitario vinculado a la Universitat de València, realiza

funciones de investigación y docencia pregraduada y postgraduada en ciencias de la salud,
con especial énfasis en la formación de nuevos profesionales especialistas.
La Visión de futuro que nos guía es ser el mejor proveedor de servicios de salud integrados
y orientados al ciudadano, reconocido por la excelencia e innovación en la prestación de la
asistencia que gestiona los recursos de forma eficiente.
Nuestra misión durante los 500 años de nuestra historia ha sido mejorar la salud de
nuestros ciudadanos.
3. Valores del CHGUV

Los valores del Consorcio Hospital General Universitario de Valencia son los elementos que
identifican nuestro personal estilo y modo de servir a la ciudadanía, a partir de:
Un espíritu de equipo como clave de cooperación efectiva y experiencia acreditada.
El conocimiento que nos proporciona la investigación, la formación y la docencia desde el

rigor científico y la puesta en común.
La confianza que genera en nuestros usuarios la percepción de sentirse en buenas manos.
Un compromiso social basado en el buen hacer y en la responsabilidad de todos sus

profesionales.
El orgullo de pertenecer a un servicio público, con más de 500 años de historia y tradición,
comprometido con el medio ambiente, el entorno y las necesidades de salud de los
ciudadanos.
4. Modelo organizativo en Áreas Clínicas
Existen dos elementos principales que condicionan especialmente la gestión del

Departamento 9 en el momento actual y en el futuro inmediato. Esos elementos son los
referidos al desarrollo e implementación de la gestión clínica y al desarrollo de nuevos
modelos de gestión compartida. Mediante la Disposición Permanente 1/2012 (DIR) del
Consejo de Gobierno del Consorcio Hospital General Universitario de Valencia, se introduce
un nuevo Reglamento Orgánico y Funcional del Consorcio, el cual establece la organización
en Áreas Clínicas.
Las áreas de gestión clínica se definen como una agrupación de recursos asistenciales que
provienen de los distintos servicios médicos y quirúrgicos o de unidades asistenciales que
atienden patologías afines y garantizan una respuesta integral al paciente, lo que dota a
esas áreas de la autonomía de gestión de los recursos asignados para obtener una mejora
en la eficiencia y calidad de los servicios que se prestan. Las diferentes áreas de gestión
clínicas forman parte de la estructura del Consorcio Hospital General Universitario de
Valencia (Departamento de Salud Valencia Hospital General).
Las áreas y unidades de gestión clínica del Departamento de Salud Valencia Hospital
General son las siguientes:
• AC Instituto Cardiovascular
• AC Centro de Diagnóstico Biomédico e Imagen

• AC de Atención integral
• AC de Neurociencias
• AC de Microbiología y enfermedades infecciosas
• AC del Aparato locomotor
• AC de Oncohematología
• AC Materno-infantil
• AC de Enfermedades digestivas
• AC de Riñón y vías urinarias
• AC de Especialidades médico-quirúrgicas
• AC de la Piel
• AC del Tórax
• AC de Procesos quirúrgicos y críticos
• AC de Atención primaria.
Este nuevo modelo organizativo en Áreas Clínicas supone:
• Descentralización de la gestión.
• Fomento de la participación de los profesionales para una mejor organización y
mayores resultados.
• Maximización de la calidad.
• Mejora del sistema de incentivos para los profesionales sanitarios en función de los
resultados y el cumplimiento de objetivos.
Fig. 1. Modelo organizativo en Áreas Clínicas
Actualmente, el Servicio de Farmacia Hospitalaria, el Servicio Farmacéutico de Área y la

Unidad de Farmacología Clínica se ven afectados por la Disposición Permanente 01/2012 del
Consejo de Gobierno del CHGUV que establece en su art. 16 que las actuales jefaturas de
servicio asistenciales, con carácter general, dependerán de la jefatura del Área Clínica en la
que esté integrado su servicio, y en el caso de que una jefatura de servicio asistencial no
esté integrado en un área clínica, dicho servicio dependerá directamente del director
asistencial.
En un futuro inmediato, el Servicio de Farmacia Hospitalaria podría constituirse en una

Unidad de Gestión Clínica y de forma progresiva, cuando las Áreas Clínicas ya conformadas
demuestren su eficiencia y se consolide en el Departamento de Salud Valencia Hospital
General el modelo organizativo en Áreas Clínicas se podría crear el Área Clínica del Uso
Racional del Medicamento que englobaría al menos al Servicio de Farmacia Hospitalaria, al
Servicio Farmacéutico de Área y a la Unidad de Farmacología Clínica.
La nueva Área Clínica del Uso Racional del Medicamento tendría como marco legal la
Disposición Permanente 1/2012 (DIR) del Consejo de Gobierno del Consorcio Hospital
General Universitario de Valencia y el DECRETO 118/2010, de 27 de agosto, del Consell, por el
que se ordenan y priorizan actividades de las estructuras de soporte para un uso racional de los
productos farmacéuticos en la Agencia Valenciana de Salud, que hace especial referencia a los
Servicios Farmacéuticos de Área (SFA), los Servicios Farmacéuticos Hospitalarios (SFH) y las
Unidades de Atención Farmacéutica de Pacientes Externos (UFPE).
El Decreto 118/2010 establece en el PREÁMBULO (I): “La asistencia farmacéutica y el
fomento del uso racional del medicamento viene suministrándose en la Comunitat
Valenciana desde diferentes figuras y unidades asistenciales, a destacar, las oficinas de
farmacia, los servicios de farmacología clínica, los servicios farmacéuticos hospitalarios, las
unidades de atención farmacéutica de pacientes externos, los servicios farmacéuticos de
servicios sociales, los servicios farmacéuticos de área de salud y la Inspección Farmacéutica
de Servicios Sanitarios, garantizándose el soporte y asesoramiento necesario a los
profesionales sanitarios al objeto de lograr como fin último el uso racional del
medicamento.”
El Decreto 118/2010 establece en el CAPÍTULO II “Ordenación y estrategias para el uso
racional de productos farmacéuticos” Artículo 3. “Integración de los dispositivos
farmacéuticos en los departamentos de salud” que:
1. En los departamentos de salud se alcanzará la mayor eficiencia en la gestión y

utilización de los productos farmacéuticos, procurando la máxima integración, a
través de la coordinación de las diferentes estructuras de soporte para el uso

racional de medicamentos y productos sanitarios y el establecimiento de las
condiciones estratégicas más adecuadas que garanticen una prestación
farmacéutica con continuidad asistencial.
2. Las estructuras de soporte para el uso racional del medicamento en atención
primaria, esto es, los SFA, constituyen un dispositivo legal y profesionalmente
independiente de los SFH, y estarán adscritas a las estructuras de gestión de
atención primaria.
El Decreto 118/2010, por un lado reconoce en su preámbulo las estructuras organizativas

individuales y por otro lado, en el capítulo II, manifiesta la importancia de su integración
funcional. De hecho, el Servicio de Farmacia Hospitalaria, la Unidad de Farmacología Clínica
y desde 2007 la farmacéutica de Atención Primaria hemos trabajado siempre de manera
coordinada en aras de promover el uso racional del medicamento y una atención
farmacoterapéutica sin escalones. Actualmente, sus áreas de trabajo están físicamente
integradas en el Servicio de Farmacia Hospitalaria.
5. Misión, visión y valores del Servicio de Farmacia Hospitalaria
Misión del Servicio de Farmacia
Añadir calidad al proceso asistencial del paciente mediante una atención

individualizada que permita una farmacoterapia racional, segura y eficiente en el
paciente, de forma integrada y corresponsable con los demás profesionales sanitarios.
La misión del Servicio de Farmacia es la razón de su existencia, el propósito básico hacia

el que se dirigen sus actividades y los valores que guían la actuación de sus miembros.
Expresa qué tenemos que hacer, para qué y para quién tenemos que hacerlo. De una
manera concisa sería proporcionar soporte al proceso asistencial de las personas en lo
que se refiere a su tratamiento farmacoterapéutico, añadiendo valor mediante la
contribución a:
- La mejora de la calidad (efectividad y seguridad).

- La mejora de la eficiencia.
- La mejora de los sistemas de trabajo y de la seguridad de los profesionales.

- La docencia y la investigación.
Para lograr estos retos, considero que tenemos que asumir como principios y guías de
nuestra razón de ser la atención del paciente como centro de nuestra preocupación y
de toda nuestra actividad, la satisfacción de los profesionales como compañeros en
nuestra misión y la calidad y eficiencia en todas nuestras actividades y procesos como la
filosofía de todo nuestro quehacer laboral, considerando la mejora continua como el
instrumento mas eficaz para conseguir nuestros objetivos.
Visión del Servicio de Farmacia
Servicio de Farmacia basado en un Modelo de Atención Farmacéutica que se consolide

como estructura que añade valor a la actividad asistencial, promotores del uso seguro
y eficiente de la farmacoterapia, corresponsables con los resultados clínicos,
profesionales de alto rendimiento con capacidad de adaptación al entorno y
orientados al paciente con criterio profesional y experto.
La visión del Servicio de Farmacia define los objetivos a medio y largo plazo. La imagen
del futuro deseado para el servicio. Deberá responder a cómo queremos ser en el
futuro, a dónde queremos llegar, cómo queremos hacerlo, cómo queremos que nos
vean y cuándo queremos llegar a esa visión.
Valores del Servicio de Farmacia
- Somos y debemos ser profesionales expertos

- Somos y debemos ser profesionales comprometidos
- Somos y debemos ser profesionales íntegros, integrados e integradores
Sintetizan la cultura del Servicio de Farmacia y conforman la conducta y compromisos

de las personas que lo componen: “Somos y debemos ser profesionales que creemos en
el trabajo en equipo, en el consenso y en la comunicación abierta”
6. Mapa de procesos del Servicio de Farmacia Hospitalaria

Hace ocho años se definió el Mapa de Procesos, que sigue vigente en la actualidad y
que recoge los procesos estratégicos, clave y de soporte sobre los que hemos ido
definiendo nuestra trayectoria de gestión del Servicio de Farmacia.
Procesos estratégicos:
Aquellos que definen la evolución futura del Servicio de Farmacia, y que influyen de
manera relevante sobre la eficacia del sistema.
PE 1: Planificación y gestión de recursos

PE 2: Sistemas de información y control del gasto
PE 3: Comunicación y marketing
PE 4: Gestión de calidad
PE 5: Gestión de recursos humanos
PE 6: Formación y docencia
PE 7: Investigación e innovación
Procesos Clave:
Identifican las actividades del Servicio de Farmacia que están directamente relacionadas
con la transformación de las necesidades de nuestros clientes en servicios que deben
satisfacer sus expectativas. Tienen relación con las necesidades del paciente y objetivos
del Hospital.
PC 1: Selección de medicamentos
PC 2: Adquisición de medicamentos
PC 3: Prescripción
PC4: Validación farmacoterapéutica
PC5: Preparación
PC6: Dispensación
PC7: Administración
PC8: Seguimiento
PC 9: Atención Farmacéutica
Procesos de Soporte o Apoyo:

Son procesos con un gran valor añadido que ayudan a conseguir los resultados
esperados.
PA1: Gestión de compras y logística
PA2: TICs
PA3: Gestión de recursos físicos
PA4: Herramientas de individualización Terapéutica: farmacocinética y
Farmacogenética
Fig. 2. Mapa de Procesos del SF del CHGUV
Este Mapa Estratégico se convierte en el elemento vertebrador de los análisis DAFO

periódicos que realizamos y las líneas estratégicas que planteamos en el presente Plan
Estratégico.

7. Cartera de servicios del Servicio de Farmacia Hospitalaria
Actualmente nuestra cartera de servicios es la siguiente:
PE 1: Planificación y gestión de recursos

• Gestión de personal
• Gestión de relaciones con los clientes internos y externos
• Gestión de aprovisionamiento
• Gestión de procedimientos negociados y acuerdos de riesgo compartido
• Gestión de proveedores
• Gestión de la calidad
• Gestión de la comunicación y marketing
• Acuerdos de Gestión
• Gestión de los Sistemas de Información y Control del Gasto
• Memoria Anual del Servicio
• Planificación y gestión de la Docencia
• Planificación y gestión de la Investigación
PE 2: Sistemas de información y control del gasto
• Estudios Farmacoeconómicos
• Informes Técnicos
• Control de calidad de los datos informados por Control de Gestión
• Responsabilidad de la Secretaría y funcionamiento de la Comisión de
Evaluación del Gasto Terapéutico
• Definición, análisis y seguimiento de los indicadores operativos
• Definición, análisis y seguimiento de los indicadores estratégicos
PE 3: Comunicación y marketing
• Consultas CIM
• Informes CFyT
• Notificaciones internas de Farmacovigilancia
• Notificaciones internas de desabastecimientos y cambios de
medicamentos
• Notificaciones internas de Seguridad de Medicamentos
• Publicaciones y comunicaciones a congresos
PE 4: Gestión de calidad
• Redacción y actualización de Procedimientos Normalizados de Trabajo

• Control de calidad de fórmulas magistrales y normalizadas
• Control de preparación y microbiológico de fórmulas parenterales
• Control de calidad del reenvasado de medicamentos
• Control de calidad de las Áreas de Dispensación
• Participación en las Comisiones Clínicas:
o CFyT
o CURM
o Comisión de Infecciones y Política Antibiótica
o CEIC
o Comité de Bioética
o Comisión de Seguridad
o Comisión de Seguimiento de Gasto Terapéutico
PE 5: Gestión de recursos humanos
• Plan de vacaciones
• Gestión de necesidades de personal
PE 6: Formación y docencia
• Formación FIR
• Formación pregrado farmacéuticos
• Formación pregrado enfermería
• Formación pregrado Técnicos de Farmacia
• Formación continuada personal del Servicio de Farmacia
• Formación continuada otros profesionales sanitarios
PE 7: Investigación e innovación
• Participación en la UIC
• Participación en el CEIC
• Líneas de investigación propias: farmacogenética, farmacocinética,
farmacología de las vías aéreas, Farmacoeconomía, nutrición clínica y
Farmacotecnia.
• Tramitación de muestras de Investigación Clínica
• Asesoría Científica en la UIC:
o Asesoramiento para elegir el mejor diseño de un estudio
o Guía a través de las diferentes tramitaciones regulatorias
o Creación y optimización de herramientas que ayuden a
conseguir los objetivos
• Investigación Clínica en la UIC:

o Diseño del protocolo.
o Estudio de viabilidad
o Gestión del proyecto
o Gestión del material del estudio
o Gestión de la medicación del estudio
o Tramitación y consecución de permisos de las Administraciones
Locales y Centrales para la preparación, elaboración y
dispensación de Medicación para Ensayo Clínico a partir de
materias primas.
o Gestión de las muestras biológicas
o Tramitaciones regulatorias ante la EMEA y AEMPS
o Negociaciones del contrato y pago a los investigadores
o Organización de reuniones de investigadores
o Formación del personal del centro
o Monitorización de Ensayos
o Cierre de centro
• Asuntos Regulatorios de EECC:
o Solicitud EudraCT
o Tramitaciones a Comité Éticos de Investigación Clínica referencia
o Tramitaciones Comité Éticos de Investigación Clínica locales
o Tramitaciones Agencia Española Medicamentos Productos
Sanitarios
o Tramitaciones de Ensayos Clínicos y estudios de Investigación a
comunidades autónomas (CCAA)
o Tramitación y consecución de permisos de las Administraciones
Locales y Centrales para la preparación, elaboración y
dispensación de Medicación para Ensayo Clínico a partir de
materias primas.
o Contratación póliza seguro para Ensayos Clínicos y Estudios de
Investigación.
• Farmacovigilancia de EECC:
o Manejo de acontecimientos adversos graves (gestión,
evaluación e informatización de AAG). Asesoría sobre bases de
datos de Farmacovigilancia
o Codificación MedDRA
o Notificación expeditiva de reacciones adversas graves e
Inesperadas en los EECC a las autoridades competentes
o Preparación, notificación y distribución de informes anuales y
periódicos de seguridad a Autoridades competentes (AEMPS,
CCAA y CEICs) e investigadores
o Punto de contacto/notificación de aspectos de seguridad
relevantes a autoridades reguladoras
o Formación a investigadores y personal implicado en los EECC
en materia de Farmacovigilancia
o Evaluación de datos de seguridad
• Redacción Técnica y Médica:

o Redacción de los Procedimientos Normalizados de trabajo de la
Unidad de Investigación Clínica del Consorcio Hospital General
de Valencia
o Redacción de protocolos
o Redacción de enmiendas al protocolo
o Redacción de hoja de información al paciente
o Redacción de cuadernos de recogida de datos
o Redacción de Informes de seguimiento
o Redacción del informe final
o Redacción de publicaciones (artículos, comunicaciones,
posters...)
PC 1: Selección de medicamentos
• Elaboración y actualización de la Guía Farmacoterapéutica
• Elaboración y actualización del Protocolo de Intercambio
Farmacoterapéutico
PC 2: Adquisición de medicamentos
• Gestión de pedidos y devoluciones
• Adquisición, recepción y almacenamiento de materias primas para la
elaboración de fórmulas magistrales
• Recepción y almacenamiento de medicamentos
• Control de inventario
• Gestión de consumos
• Tramitación de medicamentos de Uso Compasivo
• Tramitación de medicamentos off-label
• Tramitación de medicamentos extranjeros
• Tramitación de medicamentos estupefacientes
• Tramitación de sustancias estupefacientes
• Tramitación de medicamentos de ensayo clínico
PC 3: Prescripción
• Mantenimiento de Guías Clínicas y Protocolos en el Programa de
Prescripción Asistida
PC4: Validación farmacoterapéutica
• Validación de las prescripciones médicas
• Diseño y mantenimiento de los parámetros de seguridad
PC5: Preparación
• Reenvasado
• Llenado de carros de Dosis Unitarias
• Elaboración de fórmulas magistrales
• Elaboración de fórmulas normalizadas
• Elaboración de fórmulas estériles
• Elaboración de nutriciones parenterales
• Elaboración de citotóxicos
• Elaboración y fabricación de medicación de ensayo clínico bajo normas
de correcta fabricación de la EMEA
PC6: Dispensación
• Dispensación en Dosis Unitarias
• Dispensación de Pacientes Externos
• Dispensación por paciente
• Dispensación de estupefacientes
• Dispensación de psicótropos
• Dispensación de medicamentos MAISE
• Dispensación muestras de Investigación Clínica
PC7: Administración
• Información al personal de Enfermería
PC8: Seguimiento
• Consulta Farmacéutica de Nutrición Artificial
• Estudios de Utilización de Medicamentos
• Seguimiento de pacientes en ensayo clínico
PC 9: Atención Farmacéutica
• AF al paciente con Nutrición Artificial
• AF al paciente Externo
• AF a los pacientes incluidos en el PROA
• AF a los pacientes con biológicos en Reumatología
• Conciliación del tratamiento al ingreso y al alta hospitalaria
• AF al paciente en ensayo clínico
PA1: Gestión de compras y logística
• Diseño y mantenimiento de los pactos de stock de las Unidades de
Enfermería
PA2: TICs
• Diseño y actualización de los programas de gestión económica
• Diseño y actualización de los programas de gestión clínica
PA3: Gestión de recursos físicos
• Mantenimiento del material inventariable
PA4: Herramientas de individualización Terapéutica: farmacocinética,
Farmacogenética y adecuación de dosis de medicamentos
• Informes farmacocinéticos
• Informes farmacogenéticos
• Determinación de niveles plasmáticos de fármacos biológicos
• Fraccionamiento de dosis e individualización de medicamentos
parenterales y citostáticos.
• Fraccionamiento de dosis y elaboración de mezclas intravenosas
individualizadas a la situación clínica del paciente.
8. Líneas estratégicas y objetivos estratégicos
La planificación estratégica está orientada a proyectar de forma sistemática las

actividades de la organización a corto, medio y largo plazo. Con este fin define los
objetivos estratégicos, y basada en ellos establece las metas y estrategias derivadas de
un examen cuidadoso de las fortalezas y debilidades internas y de las oportunidades y
amenazas presentes en el entorno de la organización. En el proceso de planificación
estratégica se debe ser capaz de dar respuesta adecuada a las siguientes preguntas:
qué quiero que sea mi organización, qué debo hacer para conseguirlo y cómo he de
hacerlo. Para ello se debe establecer una definición de la misión de la organización,
diseñar unas líneas estratégicas y establecer unos objetivos.
Es importante diferenciar el concepto de planificación estratégica, que se centra en el

establecimiento de directrices, objetivos y estrategias de carácter general, del de
planificación operativa, que se centra en los detalles concretos de cómo avanzar día a
día hacia la consecución de estos objetivos más amplios.
A través de la planificación estratégica se establecen grandes áreas de interés en las

que el Servicio de Farmacia debe centrar sus esfuerzos (líneas estratégicas) y a través
de qué planes de acción concretos se pueden alcanzar los objetivos.
Para la planificación estratégica se deben tener en cuenta:
- Definición de la misión, visión y valores

- Análisis DAFO
o Análisis del entorno
o Diagnóstico interno
- Selección de las líneas estratégicas y establecimiento de los objetivos
estratégicos
- Elaboración del plan estratégico
Íntimamente relacionada con la planificación estratégica está la adopción de sistemas

de calidad, que permitan orientar la gestión del Servicio de Farmacia hacia la
satisfacción del cliente a través de un sistema de mejora continua.
Como sistema de ayuda para la planificación estratégica es muy conveniente el diseño

del Mapa Estratégico.
El mapa se construye pensando en lo que la organización piensa hoy con respecto al

futuro, dónde quiere llegar. Esta representación gráfica permite ir visualizando los
cambios a medida que se generan así cómo aprender de ellos, especialmente en
situaciones de entorno altamente variables.
Los mapas estratégicos son una representación visual de la estrategia de una

organización a nivel integral, siendo tremendamente claros al ser muy visuales.
Estos mapas se diseñan bajo una metodología específica de causa y efecto, estando
organizadas en cuatro perspectivas distintas:
a) Desarrollo, futuro e innovación: ¿Qué aspectos son críticos para poder

mantener esa excelencia en el futuro?
b) Procesos internos: ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer
esas necesidades?
c) Pacientes/clientes: ¿Qué propuestas de valor ofrecemos a nuestros

pacientes/clientes para satisfacer sus necesidades?
d) Resultados clave: ¿Qué resultados esperamos obtener?
Las líneas estratégicas del Servicio de Farmacia del CHGUV son:
• Seguridad en el uso de los medicamentos

• Contención del gasto farmacéutico
• Uso eficiente de los recursos asignados
• Ser percibido como un profesional que aporta valor añadido
A continuación, se muestra el Mapa Estratégico del Servicio de Farmacia CHGUV:
Fig. 3.- Mapa Estratégico del Servicio de Farmacia del CHGUV
Si realizamos el análisis de cómo impacta cada línea estratégica en los objetivos

estratégicos, se obtienen los siguientes resultados:
Relacionadas con los procesos estratégicos
• PE2: Integración información clínica y económica en un Cuadro de Mandos Integral

(CMI): 23, 24, 25
• PE3: Integración de la Guía Farmacoterapéutica en la prescripción electrónica: 9, 22

• PE3: Integración del Protocolo de Intercambio Farmacoterapéutico en la
prescripción electrónica: 9, 22
• PE3: Mejora del plan de comunicación interna y externa : 4, 20, 25
• PE4: Detección, análisis, notificación y prevención de PRMs: 12, 22, 23
• PE4: Acreditación de calidad según la norma ISO 9001 -2008: 10, 24
• PE4 Desarrollo de estrategias de conocimiento del resultado clínico del

medicamento: 14, 23
• PE5: Gestión de Recursos Humanos: integración de los farmacéuticos en la Áreas

Clínicas: 6, 8, 19, 20, 22, 23, 25
• PE7: Unidad de Investigación Clínica: Desarrollo y consolidación de líneas de

investigación: 6, 18, 25
Relacionadas con los procesos clave
• PC4: Gestión de medicamentos en el bloque quirúrgico: Atención Farmacéutica al

paciente quirúrgico: 1, 5, 13, 16, 19, 20, 21, 22, 23, 25
• PC4: Conciliación Farmacéutica al ingreso y al alta: “Farmacéutico Gestor de Casos”:

1, 5, 13, 16, 19, 20, 21, 22, 23, 25
• PC4: Atención farmacéutica en Oncohematología: 13, 16, 19, 20, 21, 22, 23, 25
• PC4: Validación farmacéutica semiautomática: 5, 24
• PC5: Unidad Centralizada de Mezclas Intravenosas: 6, 5, 4, 7, 17, 19, 20, 22, 23, 24, 25
Relacionadas con los procesos de apoyo
• PA2: Gestión de medicamentos: nuevas tecnologías: 5, 20, 22, 23, 24
• PA2: Farmacia sin papeles: informatización e integración de procesos: 5, 20, 22, 23,
24
• PA4: Farmacogenética: investigación y aplicación farmacoterapéutica: 6, 15, 20, 22,

23, 25
Seguidamente se detallan los objetivos estratégicos que nos proponemos desarrollar a

corto-medio plazo:

8.1. Relacionados con los procesos estratégicos
8.1.1. PE2: Integración información clínica y económica en un Cuadro de Mandos

Integral (CMI)
Integración de la información clínica

Para mejorar la calidad es imprescindible medirla. Un elemento que resulta
indispensable al Jefe de Servicio de Farmacia para la adecuada gestión de los recursos
es contar con un buen sistema de información.
Actualmente, la elaboración de los indicadores de actividad del Servicio es realizada por
los facultativos de las diferentes áreas funcionales.
Como objetivo estratégico propongo la integración de la información clínica y
económica en el Cuadro de Mandos Integral. Para ello, es necesario:
Crear la figura de un Coordinador de Sistemas de Información en el Servicio de

Farmacia, que unifique los mismos bajo una misma metodología y los agrupe
para crear un cuadro de mandos de indicadores. Deberá integrar los datos
obtenidos en la herramienta ya disponible “Smile Web”, relacionando la
actividad asistencial con el seguimiento económico del Servicio de Farmacia,
así como permitiendo evaluar entre otros resultados los obtenidos por los
diferentes Acuerdos de Gestión.
Integrar la información de los programas relacionados con el Servicio de

Farmacia en la Historia Farmacoterapéutica del paciente (Informes de
farmacocinética, Prescripción Electrónica, Notificaciones referentes a Atención
Farmacéutica, etc.) que, junto con el programa de receta electrónica en
atención especializada, permitirá establecer la continuidad asistencial de la
medicación del paciente. La información debería integrar además los datos del
paciente relacionados con la farmacoterapia pautada por Atención Primaria,
con la finalidad de obtener información relevante para un mejor seguimiento
farmacoterapéutico y un incremento de la calidad asistencial.
Toda esta información integrada nos permitiría intervenir de manera ágil en aquellas áreas
en las que podamos aportar un valor añadido en el camino del Uso Racional del
Medicamento y/o corregir desviaciones.

Seguimiento de la estrategia: Cuadro de Mando Integral
El mapa estratégico es el primer paso para la implementación de la metodología del Cuadro

de Mando Integral o Balanced Scorecard.
El Cuadro de Mando es un soporte de información periódica para el equipo directivo del

hospital que ayuda a la toma de decisiones al permitir conocer el nivel de cumplimiento de
los objetivos definidos previamente, a través de indicadores de control y otras
informaciones (generalmente exhaustivas) que lo soportan. Suele acompañarse de otro
más operativo dirigido a los mandos intermedios (Jefes de Servicio y Unidades,
Supervisoras de Enfermería). Este Cuadro de Mando para los mandos intermedios
asistenciales cuenta con información sobre el nivel de cumplimiento de objetivos de
actividad y económicos marcados en los acuerdos de gestión con la Dirección Gerencia del
centro.
Aunque inicialmente predominaban los indicadores de actividad en los cuadros de mando

de los hospitales públicos, el cambio de cultura de gestión orientado hacia la toma de
decisiones basada en la máxima efectividad a un coste socialmente aceptable, condicionó la
transformación hacia los Cuadros de Mando Integrales o Estratégicos, que primeramente se
aplicaron a las empresas no sanitarias.
Lo que mides es lo que obtienes (what you measure is what you get); así comienza la
publicación (Kaplan, Robert S; Norton David P. Cuadro de mando integral: the balanced
scorecard. Barcelona: Gestión 2000: 2000.) que dio origen al concepto de Cuadro de Mando
Integral (CMI). Implícitamente, el CMI plantea una mejora en la práctica de las distintas
actividades de una organización, basándose en resultados medibles.
Según Kaplan y Norton, en su libro Mapas estratégicos. Convirtiendo los activos intangibles
en resultados tangibles, no se puede gestionar aquello que no se puede medir y no se puede
medir lo que no se puede describir; por lo tanto, para que una organización logre resultados
innovadores deberá describir su estrategia mediante su mapa estratégico, medir los
resultados con el CMI y gestionarla con la ayuda de una organización enfocada a la
estrategia.
Algunos supuestos de los que partían estos autores hoy día se han hecho famosos y se
utilizan en todas las escuelas de negocios y entre muchos equipos directivos de todo el
mundo:

• El determinante del valor de las organizaciones se basa cada vez más en los
activos intangibles que en los materiales o tangibles.
• Los aspectos financieros a corto plazo, resultantes de la gestión pasada, no

garantizan el éxito futuro.
• La mayor parte de las estrategias, a pesar de estar bien formuladas, tienen

graves problemas para implantarse de una forma eficaz.
El CMI es una herramienta de gestión que traduce la estrategia (conceptual, abstracta) en

términos operativos (prácticos, reales, vinculados al día a día) mediante objetivos
relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que
permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización. Es decir, permite
fijar objetivos, adoptar medidas para alcanzarlos y analizar los resultados, todo ello en
torno a cuatro grandes áreas:
– Área de finanzas.
– Área de clientes.
– Área de procesos internos.
– Área de formación y crecimiento.
A su vez, la implantación de un Cuadro de Mando Integral en el Servicio de Farmacia

permitiría encadenar, mediante relaciones causa-efecto, cada una de las áreas apuntadas.
Propuestas:
Desarrollo de un sistema de indicadores que permita confeccionar un cuadro de

mandos del Servicio de Farmacia. Partiendo del mapa de procesos detallado
anteriormente, definir los indicadores operativos de cada proceso y la ponderación
numérica entre ellos y sus superiores. Esta ponderación se realizará a dos niveles:
Operativo y Global del Servicio de Farmacia.
Para ello, será necesario definir tres conceptos clave:
a. Estrategia: Definida por la Misión, Visión y Valores del Servicio de Farmacia

junto con los Factores Críticos de Éxito.
b. Sistema de indicadores: Permite medir la implantación, desarrollo o

seguimiento de la estrategia adoptada. Un modelo general de estructura de
indicadores para un cuadro de mandos se muestra en la siguiente figura:

c. Herramienta informática: Necesaria para el control y seguimiento del
sistema de indicadores. Debe permitir construir la estructura de indicadores
definida de forma completa, y hacer un seguimiento de la misma en el
tiempo.
Existen tres niveles de indicadores en el Cuadro de Mandos:
1. El Indicador Global del Servicio de Farmacia. Se corresponde con el nivel de

Jefe de Servicio, el cual rápidamente, mediante este indicador global del SF
y los indicadores de cada nivel estratégico puede percibir la situación actual
del Servicio, y realizar un seguimiento de la misma.
2. Los Indicadores de Proceso. Se corresponden con el nivel de los Gestores de

Proceso, de forma que cada uno de ellos puede, rápidamente, mediante su
indicador y los indicadores operativos del mismo, percibir la situación actual
del proceso, y realizar un seguimiento del mismo.
3. Los Indicadores Operativos. Se corresponden con el personal que realiza las

actividades de los diferentes procesos, y que son los encargados de
introducir los valores de los mismos.
El esquema de actuación para el diseño del Sistema de Indicadores es el

siguiente:

Fig. 4.- Proceso de elaboración del Cuadro de Mandos Integral (CMI)
Tanto para el Indicador Global del Servicio de Farmacia, como para los
Indicadores de Proceso (Niveles Estratégicos), se definen los intervalos
numéricos para los cuales el valor del indicador se considera óptimo (color
verde), medio (color amarillo) y inaceptable (color rojo). Así, la aplicación
informática a utilizar deberá mostrar junto con el valor numérico del indicador,
el color de fondo correspondiente a la franja de valoración definida, creando así
un sistema de alerta visual mediante colores tipo semáforo.
El Cuadro de Mando Integral y el Mapa Estratégico podrán:
• Traducir la estrategia a términos operativos con objetivos concretos.
• Vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
• Alinear el Servicio de Farmacia con la estrategia.
• Medir de forma sistemática la realización de la estrategia.
• Hacer de la estrategia el trabajo de todo el mundo.
• Hacer de la estrategia un proceso continuo.
• Comunicar la estrategia de forma práctica a toda la organización.
• Disponer de una representación visual de la estrategia.
Todas las empresas de hoy en día crean un valor sostenible mediante la potenciación de sus
recursos intangibles a crear un valor diferenciado y sostenible. Esta creación de valor
sostenible mediante la potenciación de sus activos intangibles pueden enfocarse en el
Servicio de Farmacia en: su capital humano, bases de datos y sistemas de información,
procesos de alta calidad, relaciones con los clientes y pacientes, capacidad de innovación y
cultura.
Los activos intangibles representan el 75% del valor de una empresa. Lo que es verdad para
las empresas lo es aún más para nuestro Servicio de Farmacia.
8.1.2. PE3: Integración de la Guía Farmacoterapéutica y del Protocolo de Intercambio

Farmacoterapéutico en la prescripción electrónica

Las GFT y el Protocolo de Intercambio Farmacoterapéutico son herramientas de gestión
clínica de gran utilidad. En la ficha de cada medicamento que las compone existen datos
referentes a las indicaciones terapéuticas, dosis habituales por patología, dosis máxima,
intervalos terapéuticos recomendados, efectos adversos esperables, etc.
Toda esta información es clave para una prescripción segura. Además, la integración de
ambas aplicaciones con el programa de prescripción asistida permitiría un
mantenimiento más eficiente y sin errores de todas ellas.
8.1.3. PE3: Mejora del plan de comunicación interna y externa
En relación a la comunicación interna nos proponemos:
Impulsar el Registro de Incidencias estructurado por áreas funcionales que

actualmente se está iniciando únicamente Dosis Unitaria, que sirva para definir
la forma de actuación ante situaciones similares, el cual deberá estar disponible
para todos los farmacéuticos a través de la red.
Los campos que a rellenar para cada incidencia serían:
• Descripción de la incidencia.
• Solución adoptada / Trámites realizados.
• Conocimientos teóricos.
• Experiencia de uso.

• Solución propuesta para la próxima ocasión.
• Bibliografía asociada.
• Observaciones.
• Datos administrativos (fecha, quién resuelve, quién genera la actuación para
la próxima ocasión de forma consensuada y palabras clave).
En relación a la comunicación externa nos proponemos actuar a dos niveles:
a) Satisfacción del personal del Hospital
Se recogerán encuestas de satisfacción de los clientes internos que nos proporcionen

información importante a considerar para obtener mejoras en este campo.
La satisfacción de nuestros clientes internos está muy relacionada con la consecución de

algunos de los objetivos estratégicos que se desarrollan en este proyecto. Concretamente
la Atención Farmacéutica, la Conciliación Farmacoterapéutica al ingreso y al alta, la
implantación de la UCMIV y el desarrollo de nuestras funciones en la Unidad Clínica de
Investigación.
Un posible modelo sencillo de encuesta de satisfacción sería el siguiente:

Fig. 5.- Encuesta de opinión del cliente interno

ENCUESTA DE OPINIÓN DEL CLIENTE INTERNO
VARIABLES SOCIODEMOGRÁFICAS
Las preguntas finales tienen por objeto completar la información anterior. Con ellas tan sólo se
pretende poder analizar la información de manera más minuciosa. Por favor, marque una “x”
en la casilla que mejor corresponda a su situación.
1. Sexo:
Hombre
Mujer
2. Categoría profesional:
Médico/a
Enfermero/a
Auxiliar de Enfermería
Otras....¿cuál?....................................................
3. Su relación con el personal del Servicio de Farmacia es:
Diaria
Semanal
Mensual
Esporádica
4. ¿Cuál es su Área de trabajo habitual? :
Área hospitalaria con SDMDU
Hospital Maternal
Quirófanos
Urgencias
Centros de salud
MUCHAS GRACIAS POR SU PARTICIPACIÓN

Fig. 6.- Encuesta de opinión del cliente interno

b) Información al Paciente
El objetivo del programa es aumentar el conocimiento de los pacientes sobre su

tratamiento farmacológico y facilitar la disponibilidad de la medicación para, de esta
manera, garantizar una correcta administración, mejorar la adherencia, disminuir los errores
de medicación y, en definitiva, aumentar la calidad de vida del paciente.
El cumplimiento del tratamiento es un factor crítico que condiciona el éxito de la terapia

farmacológica. Uno de los últimos informes de la Organización Mundial de la Salud alerta de
la importancia de este hecho. Sin embargo, en las enfermedades de carácter crónico se
estima que únicamente un tercio de los pacientes cumple correctamente con el régimen
pautado, un tercio cumple parcialmente y otro tercio no cumple.
Varios estudios han mostrado que el incumplimiento terapéutico incrementa la morbilidad,

las visitas a urgencias, los ingresos hospitalarios y, en algunos casos, la mortalidad. No
obstante, los resultados obtenidos por diferentes autores muestran que es posible mejorar
la adherencia mediante la educación sanitaria, recomendando combinar la información oral
con la escrita.
A la hora de informar al paciente es importante poder elaborar la información escrita acerca

del tratamiento de forma individualizada, para lo cual es muy conveniente utilizar un
programa informático. Actualmente, se elabora un plan de medicación empleando la
plataforma informática Plan de Medicación Personalizada de la Generalitat de Cataluña
http://www.cedimcat.info/medbase/, gratuita. Esta plataforma, aunque muy útil tiene sus
deficiencias, además, del riesgo de su continuidad.
Nos proponemos desarrollar de forma conjunta con el Servicio de Sistemas de Información

un programa informático que nos permita elaborar estos informes de alta a los pacientes.
Además, alineados con la estrategia corporativa del CHGUV de apuesta de las nuevas TICs al
servicio de nuestra población atendida, podríamos ofertar la posibilidad de que los
pacientes se auto elaborarán su Plan Terapéutico a través de la Web del CHGUV utilizando
dicha herramienta o bien que nos solicitaran este servicio por correo electrónico. De esta
forma, estaríamos incidiendo positivamente en el nivel de adherencia a los tratamientos.

Fig. 6.- Hoja de Planificación horaria del tratamiento
Fig. 7.- Hoja de Planificación horaria del tratamiento – Información de

medicamentos
El procedimiento de información a seguir es diferente según el tipo de paciente:
– Información al paciente externo: El farmacéutico de Atención Farmacéutica

entregará al paciente externo, la primera vez que éste venga a recoger la
medicación, una hoja impresa sobre la recomendación de su medicación a
través de este programa, no siendo necesaria en visitas sucesivas. Dado el
elevado número de pacientes que son atendidos, se seleccionará una patología,
como puede ser Fibrosis Quística dada su polimedicación, y se irá ampliando el

programa paulatinamente. A su vez, y en colaboración con la consulta de VIH,
donde se podrá instalar este programa, se proporcionará información a este
tipo de pacientes.
– Información al paciente de alta: Este proceso es más complejo, debido al

elevado volumen de altas que se generan de forma diaria en el Hospital, por lo
que se instalará este programa en las Dosis Unitarias, y formará parte de las
actividades de los farmacéuticos responsables de áreas clínicas cuando, por las
características de los pacientes atendidos, consideren necesario proporcionarles
información al alta hospitalaria. La hoja de información al paciente será
entregada a éste o a un familiar junto con la medicación para cubrir un día de
tratamiento, o en caso de festivos hasta el siguiente día laborable.
Si algún medicamento requiere un procedimiento especial (DH, extranjeros, etc.) se añade

una nota informativa indicando el tipo de receta y dónde se debe recoger la medicación.
A efectos de conseguir el máximo beneficio para el enfermo, se debe buscar el momento

más oportuno y adecuado para ofrecer la información, a ser posible aprovechando la
presencia de algún familiar o cuidador.
8.1.4. PE4: Detección, análisis, notificación y prevención de PRMs
El Servicio de Farmacia, a través de sus diferentes áreas de actividad, es una pieza

fundamental para implantar y mantener acciones de mejora en el Hospital que
determinen la seguridad en el sistema de utilización de medicamentos.
El Programa de Uso Seguro de Medicamentos incluye cuatro acciones fundamentales:

detectar, analizar, notificar y prevenir.
Detección
En todas las actividades asistenciales del farmacéutico de Hospital tenemos la
posibilidad de detectar problemas relacionados con la medicación (PRM) y la obligación
de actuar ante los mismos. Las fuentes de identificación pueden ser varias:
1. Validación de las prescripciones médicas (Dosis Unitaria, citostáticos,

nutrición parenteral, elaboración de medicamentos, muestras para
investigación clínica, uso compasivo o ensayos clínicos).

2. Revisión de historias clínicas y farmacoterapéuticas.
3. Actuación en planta, consultas externas, Hospital de día, junto al paciente.
4. De forma pasiva cuando es comunicado por otro profesional sanitario.
Nos podemos encontrar con dos tipos de Problemas Relacionados con los
Medicamentos (PRM):
1. PRM potencial: el paciente podría llegar a experimentar algún suceso

indeseable que podría interferir con los resultados deseados. Sería una
actuación de prevención.
2. PRM real: el paciente está experimentando un suceso indeseable

relacionado con la farmacoterapia que interfiere o podría interferir con los
resultados deseados. Sería una actuación de resolución.
Análisis
El análisis de los errores detectados se realiza en los grupos de trabajo del Comité de
Seguridad Clínica del hospital.
Una reciente investigación publicada por M. Woloshynowich en el año 2005, describe

las herramientas más utilizadas fuera y dentro del sector sanitario para investigar y
analizar los incidentes en seguridad, destacando, aunque con distintas posibilidades de
utilización:
• AIMS (Australian Incident Monitoring System)

• CIT (Critical Incident Technique)
• SEA (Significant Event Auditing)
• SAIC (Protocolo de Londres)
• CWS ( Comparación con estándares)
El protocolo de Londres es una herramienta de análisis generadora de conocimiento, la

cual, a partir de la identificación de las actuaciones erróneas y los factores que
contribuyen a la aparición de un evento adverso durante la atención sanitaria, permite
generar conocimiento organizacional.

Notificación
Actualmente, en el CHGUV, dicha notificación se lleva a cabo mediante el aplicativo

SINEA (Sistema Valenciano de Notificación de Eventos Adversos) que se utiliza en todos
los Departamentos Sanitarios de la Comunidad, de acceso ilimitado y totalmente
anónimo.
No obstante, existen barreras todavía no solucionadas, impuestas por los sistemas

legales, que suponen el mayor obstáculo para el desarrollo de los programas de
comunicación y análisis de errores. En este sentido es necesario modificar la normativa
legal de forma que se garantice la protección y la confidencialidad de la información,
con el fin de evitar los lógicos temores de los profesionales a verse involucrados en
juicios por mala praxis. Esta adecuación de las normativas legales supone un paso
determinante para impulsar la notificación de errores.
Fig. 8.- Enlace al formulario de notificación de eventos adversos - Intranet CHGUV

Fig. 9.- Formulario de notificación de eventos adversos - Intranet CHGUV
Prevención
Un panel de expertos convocados por la Joint Commission on Acreditation of Health

Care Organizations definió el sistema de utilización de medicamentos como el conjunto
de procesos interrelacionados, cuyo objetivo común es la utilización de los medicamentos
de forma segura, efectiva, apropiada y eficiente.
En este sentido, el grupo GEPEM (Grupo Español para la Prevención de Errores de

Medicación) de la SEFH hemos adaptado a nuestro medio el documento publicado por
la American Society of Health System Pharmacists de EEUU, documento donde se
establecen 23 funciones relacionadas con la seguridad y agrupadas por procesos. Cada
función conlleva una serie de actividades para poder llevarla a cabo (Farm. Hosp. 2005;
29:384-388). Aunque su cumplimiento exige un elevado nivel de calidad, es un
instrumento muy útil para conseguir sistemas más seguros en la utilización de
medicamentos.

8.1.5. PE4: Acreditación de calidad según la norma ISO 9001 -2008
Este capítulo trata de uno de los aspectos más importantes de un proyecto técnico de
Gestión: la Calidad Total. Partiendo de una introducción acerca de lo que este término
significa y las tendencias actuales para llevar a cabo esta práctica, describiré cuál es el
modelo de calidad que sigue el CHGUV, para pasar a describir las actuaciones de Calidad del
Servicio y plantear acciones de mejora continua.
La responsabilidad de la puesta en marcha del programa de calidad del Servicio de Farmacia

es del Jefe de Servicio, aunque es necesaria la existencia de un coordinador de Calidad que
es quien realizará el seguimiento más directo de los indicadores trazados, dará soporte a las
actividades programadas y coordinará la información generada, trabajando conjuntamente
con la Supervisión de Enfermería. Asimismo, estamos también implicados en el refuerzo de
los programas de calidad dentro del CHGUV en su globalidad.
Certificación ISO 9001:2008

Uno de los retos y del Servicio de Farmacia es conseguir la Certificación en Calidad por la
Norma ISO 9001:2008
Actividades a realizar para la certificación:
Redactar una breve historia y actividades del Servicio
Identificar los requerimientos no aplicables de la Norma
Definir el sistema de codificación de la documentación
Definir sistemas de comunicación interna
Definir la composición del Comité de Calidad
Definir el perímetro de las áreas a cubrir por la certificación.
Definir los organigramas orgánico y funcional del Servicio
Identificar los perfiles de puestos de trabajo a documentar.
Impartir sesión informativa al personal sobre el Sistema de Gestión de la Calidad
Redactar la Política de Calidad
Definir y redactar las responsabilidades y autoridad de cada Área

Implantar el registro de incidencias y su análisis por el Responsable de Calidad
Iniciar la apertura de acciones correctoras y preventivas
Existencia de control de las acciones correctoras y preventivas abiertas y cerradas
Disponer de las actas de las reuniones de trabajo del Comité de Calidad
Identificar y registrar la documentación externa existente, incluida la de tipo legal y

reglamentaria
Documentar el inventario y plan de mantenimiento preventivo y calibración de instalaciones y

equipos
Redactar los perfiles de los puestos de trabajo
Redactar los Procedimientos del Sistema de Gestión de la Calidad
Realizar el análisis de los procesos y dibujar sus esquemas
Identificar los Procedimientos Normalizados de Trabajo a redactar
Identificar los indicadores de calidad a implantar
Identificar los registros resultantes de los procesos
Impartir sesión formativa sobre la Norma ISO 9001:2008
Documentar los requisitos técnicos de producto / servicio
Documentar las definiciones de los indicadores de calidad
Impartir sesión formativa sobre la LOPD y firma de los compromisos de confidencialidad
Documentar el Panel de Conocimientos del personal
Lanzar campaña de estudio de satisfacción de Servicios Peticionarios y pacientes
Impartir curso de auditores internos de la calidad
Disponer de resultados sobre satisfacción de clientes y usuarios
Documentar las Fichas Personales de Formación la asistencia a sesiones formativas y la

evaluación de su eficacia
Apertura de acciones correctoras o preventivas en todos los casos aplicables
Redactar el Manual de Calidad

Redactar los Procedimientos Normalizados de Trabajo
Confeccionar los cuestionarios de auditorias
Disponer en CMI de resultados de todos los Indicadores de la Calidad
Disponer de registros sobre el mantenimiento y calibración de equipos
Implantar mecanismo de verificación de productos y servicios comprados
Redactar los Manuales de Bienvenida
Disponer de registros de las verificaciones periódicas de los programas informáticos de

gestión del Servicio
Señalar todas las áreas del Servicio (almacenamiento, despachos, recepción y expedición de
productos, etc.)
Finalizar el primer ciclo de auditorías internas
Documentar la Revisión del Sistema de Calidad del pasado ejercicio y la Planificación del
próximo ejercicio
Realizar la auditoria de pre-certificación
La Política de Calidad del Servicio de Farmacia debería ser la siguiente:
– Participar en la mejora de la calidad del proceso asistencial mediante la atención

farmacéutica individualizada al paciente.
– Garantizar la seguridad en el sistema de utilización de medicamentos del

Hospital.
– Garantizar la eficiencia del tratamiento farmacoterapéutico del paciente.
– En cumplimiento con la legislación vigente, asegurar la confidencialidad de los

datos personales facilitados por los pacientes, así como la de su tratamiento
farmacoterapéutico.
– Desarrollar todas las actividades dentro del marco de la mejora continua con la
participación de todos los miembros del equipo humano del Servicio de
Farmacia, manteniendo su formación permanente.

– Mantener un sistema de notificación de errores de medicación que permita su
detección, comunicación a los organismos interesados y establecer medidas
correctoras y preventivas de nuevos eventos.
– Cumplir los requerimientos legales vigentes en materia de medicamentos.
Evaluación del Servicio de Farmacia según criterios de la Joint Commission (JC)
Una de las principales características de este sistema de acreditación es que va dirigida a los
pacientes. Sus elementos de medición señalan en muchas ocasiones puntos críticos para su
seguridad. No acredita departamentos o servicios clínicos por separado sino que obliga a
trabajar en equipo a los diferentes especialistas de los centros sanitarios para conseguir
mejorar la calidad de la asistencia.
El objetivo de los criterios incluidos en este apartado es que se garantice una utilización
eficaz de los medicamentos para atender a las necesidades de los pacientes. Estos criterios
son revisados por los auditores de la JC en su visita a las Farmacias de Hospital, por lo que
he tratado de señalar a continuación, en líneas generales, aquellos aspectos que se han
inspeccionado en sus auditorías a Servicios de Farmacia de hospitales Españoles, con lo que
se obtienen unas prioridades de actuación para promover acciones de mejora.
Criterios
– Ley y normativas: El Servicio de Farmacia y el uso de medicación se ajustan a la

ley y normativas vigentes ⇒ CUMPLIDO
– Se dispone de una selección adecuada de medicamentos para su prescripción o

puede accederse a ella.
Existe un método para supervisar el uso de la medicación y la Guía

Farmacoterapéutica ⇒ CUMPLIDO
Se dispone de un método para obtener medicamentos que no estén en

almacén de farmacia ⇒ CUMPLIDO
Si la farmacia está cerrada existe un circuito para obtener medicamentos ⇒

CUMPLIDO(El SF del CHGUV está abierto 24 h 365 días⁄año)
Hay medicamentos de urgencias que se controlan y se conservan de forma

segura fuera de la farmacia (los carros de emergencia médica contienen
todo lo necesario en perfecto estado y se garantiza mediante un precinto,

controlando a diario el buen funcionamiento del desfibrilador) ⇒ A
MEJORAR
– La prescripción y la administración de medicamentos está regulada por normas

y procedimientos.
La organización identifica al personal cualificado autorizado para prescribir

o recetar medicamentos y al personal autorizado para administrarlos ⇒
CUMPLIDO
La automedicación del paciente, el control de las muestras de

medicamentos y el uso de medicamentos que el paciente o sus cuidadores
traen a la organización están regulados por normas y procedimientos ⇒ A
MEJORAR
La preparación, manipulación, conservación y distribución de la nutrición

parenteral están regulados por normas y procedimientos ⇒ CUMPLIDO
La conservación, distribución, manipulación y suministro de los

radiofármacos y medicamentos de investigación están regulados por
normas y procedimientos ⇒ CUMPLIDO
– Los medicamentos se almacenan, se preparan y se suministran en un entorno

seguro y limpio.
La conservación, preparación y suministro de medicamentos son

supervisados por personal farmacéutico y técnico con la debida titulación ⇒
CUMPLIDO
Se verifican las recetas médicas ⇒ A MEJORAR (en áreas sin prescripción

electrónica)
La organización cuenta con sistemas para identificar, retirar, devolver al

fabricante o destruir medicamentos. Existen y se aplican normas o
procedimientos que regulen la devolución o la destrucción de
medicamentos que vayan a caducar ⇒ CUMPLIDO
– Se identifica a los pacientes antes de administrar la medicación.
Se administra la dosis adecuada de medicamentos en el momento adecuado

⇒ CUMPLIDO
◊ Se verifican los medicamentos con la prescripción o receta.

◊ La cantidad de las dosis se verifica con la prescripción o receta.
◊ Las vías de administración se verifican con la prescripción o receta.
◊ Los medicamentos se administran en un tiempo determinado.
◊ Los medicamentos se administran según la prescripción.
– Se controlan los efectos de la medicación en el paciente
La medicación prescrita y administrada se anota por escrito en la historia del

paciente ⇒ CUMPLIDO
Se anotan en la historia del paciente los efectos adversos de la medicación

⇒ A MEJORAR
Los errores de medicación se informan dentro de un proceso y de un marco

temporal que define la organización ⇒ A MEJORAR
En el proceso de acreditación a través de Joint Commission se recomienda elaborar normas

y protocolos sobre el uso de medicamentos en la institución sanitaria y que obviamente se
cumplan. Los que se citan a continuación han sido muy útiles en el proceso de acreditación
de algunos hospitales españoles (SCIAS Hospital de Barcelona, Clínica Universitaria de
Navarra) y nos pueden servir a nosotros como punto de partida:
- Control de caducidades en el Servicio de Farmacia, almacén general y botiquines de

las unidades.⇒ SI
- Revisión del carro de emergencias médicas. Revisión semestral de caducidades y

revisión después de la utilización del carro. ⇒ A MEJORAR
- Cancelación temporal de medicamentos, qué hacer si no puede administrarse la

medicación al paciente por pruebas diagnósticas ⇒ A MEJORAR
- Horario normalizado de administración de medicamentos. ⇒ A MEJORAR
- Pacientes que deben recibir información al alta. ⇒ A MEJORAR
- Interacciones alimento-medicamento. Medicamentos que requieren información

individualizada al paciente. ⇒ A MEJORAR
- Medicación habitual que el paciente trae consigo al ingresar. ⇒ A MEJORAR
- Medicamentos que las enfermeras pueden administrar a un paciente sin orden

médica. ⇒ A MEJORAR

- Control de muestras de medicamentos en el Hospital ⇒ A MEJORAR
- Propuesta de inclusión de nuevos medicamentos en la guía farmacoterapéutica ⇒ SI
- Control de dosis administradas al paciente con medicamentos prescritos

condicionados a una situación clínica (PRN) ⇒ SI
- Normalización de las concentraciones para la administración de fármacos por vía

intravenosa con dispositivo electrónico de control de flujo de perfusión en adultos ⇒
A MEJORAR
- Normalización de la administración de medicamentos por vía intravenosa en

Pediatría y Neonatología ⇒ A MEJORAR
- Prescripciones verbales de medicamentos. ⇒ SI
Acciones de mejora:
- Controlar la medicación de los carros de parada.
- Controlar los efectos de la medicación en el paciente, lo que requiere un control

directo no sólo sobre la prescripción, sino sobre los resultados de la misma en el
paciente.
- Mejorar el circuito de identificación y comunicación de efectos adversos.
- Normalizar la administración de medicamentos por vía IV, incluyendo la

administración por bombas de perfusión y pediatría.
- Normalizar la dispensación y administración de medicamentos considerados de alto

riesgo.

8.1.6. PE4 Desarrollo de estrategias de conocimiento del resultado clínico del
medicamento
Para entender la importancia del desarrollo de este objetivo estratégico es conveniente

recordar la definición de tres términos que se confunden a menudo, pero que expresan
conceptos a la vez diferentes y complementarios: eficacia, efectividad y eficiencia. La
eficacia se define como el «grado en el que una determinada intervención, procedimiento,
régimen o servicio originan un resultado beneficioso en condiciones ideales. De manera
ideal, la determinación (y la medida) de la eficacia se basa en los resultados de un ensayo
controlado con distribución aleatoria». En cambio, la efectividad es el «grado en el que una
determinada intervención, procedimiento, régimen o servicio puestos en práctica logran lo
que se pretende conseguir para una población determinada».
La efectividad de un fármaco en la práctica clínica habitual no sólo dependerá de su eficacia

«intrínseca» demostrada en el contexto de un ensayo clínico sino también de la habilidad
diagnóstica del prescriptor, de las condiciones farmacéuticas del producto cuando esté en
el mercado y de un conjunto de factores, como la información dada por el médico en el
momento de prescribir, las características clínicas del paciente, las características del centro
sanitario, el uso concomitante de otros fármacos, la personalidad del paciente, las
características de su entorno y otros determinantes, algunos identificables y otros no
(Figura 10):
Fig. 10.- Diferencia entre el uso de fármacos en el ensayo clínico controlado y la

práctica clínica habitual.

La eficacia y la efectividad no dan una idea del esfuerzo que es preciso realizar para obtener
el resultado deseado con una intervención. Por eso se define la eficiencia como los «efectos
o resultados finales alcanzados en relación con el esfuerzo empleado, en términos
monetarios, de recursos y de tiempo», o también como el «grado en el que los recursos
empleados para procurar una determinada intervención, procedimiento, régimen o servicio,
de eficacia y efectividad conocidas, son mínimos», o como la «medida de la economía (o
coste de recursos) con la que se lleva a cabo un procedimiento de eficacia y efectividad
conocidas».
En la búsqueda de la efectividad, el Servicio de Farmacia del CHGUV desarrolló de forma

conjunta con el Servicio de Sistemas de Información del CHGUV un programa de detección
de pacientes VIH susceptibles de simplificación del tratamiento antirretroviral a
monoterapia con un inhibidor de la proteasa potenciado de aplicación para la población
adscrita al Departamento de Salud Valencia Hospital General. En la actualidad, se está
ampliando su desarrollo, con l a colaboración de la Unidad de Enfermedades Infecciosas
con objeto de incluir todos los pacientes VIH en tratamiento, con objeto de disminuir la
variabilidad de la prescripción médica, mejorar la seguridad clínica y facilitar la decisión
clínica en el momento de la consulta con el paciente. Porque a pesar de la eficacia y
seguridad demostrada por el TARGA, debemos considerar sus limitaciones, como su fracaso
en la erradicación completa del virus, la aparición de resistencias, la complejidad de algunos
regímenes, el elevado coste y, sobre todo, la toxicidad del tratamiento.
Este programa informático integra los datos demográficos del paciente (UDCA), los datos
de laboratorio (CDB), los datos de dispensación a través de los cuales estima la adherencia
del paciente al tratamiento (SF) y los algoritmos de decisión del MAISE.
A su vez, la gestión de los tratamientos antirretrovirales dispone de una aplicación propia

de fácil acceso a través de la intranet del CHGUV:

Fig. 11. Pantalla inicial del programa informático para el estudio de los pacientes VIH
También en el área de conocimiento de la efectividad de los tratamientos de elevado

impacto, estamos trabajando conjuntamente con el Servicio de Reumatología para el
análisis de los tratamientos biológicos.

8.1.7. PE5: Gestión de Recursos Humanos: integración de los farmacéuticos en la Áreas
Clínicas
La gestión clínica se define como el uso de los recursos intelectuales, humanos,

tecnológicos y organizativos para el mejor cuidado de los pacientes. Por tanto, el objetivo
último de la gestión clínica es ofrecer a los pacientes los mejores resultados posibles en la
práctica diaria (efectividad), acordes con la información científica disponible que haya
demostrado su capacidad para cambiar de forma favorable el curso clínico de la
enfermedad (eficacia), con los menores inconvenientes y costes para el paciente y para la
sociedad en su conjunto (eficiencia).
Dentro de los diferentes modelos de política de calidad se recomienda establecer una

gestión clínica, lo que obliga a una fuerte reestructuración de áreas asistenciales y áreas
clínicas. El modelo a seguir se basa en áreas de gestión, agrupando especialidades con un
nivel de autonomía y de corresponsabilidad en la consecución de objetivos.
La gestión clínica supone un proyecto de descentralización, y en este sentido el Servicio de

Farmacia ha de potenciar la descentralización de actividades, para lo cual es necesaria la
identificación de los clientes o áreas asistenciales clave.
La gestión del Servicio de Farmacia integrada en áreas clínicas significa aplicar actividades y
procesos normalizados en la gestión, dispensación, información y asesoramiento en el uso
de medicamentos, así como la aplicación de programas de atención farmacéutica centrados
en el paciente y realizados por farmacéuticos adscritos a unidades clínicas del Hospital;
todo ello con una organización que permita realizar una gestión integral del área, con el
propósito de aplicar un seguimiento de los objetivos del Servicio de Farmacia y del Hospital,
en especial de aquellos relacionados con resultados en los pacientes derivados de la
práctica de la Atención Farmacéutica.
Responsabilidades del Farmacéutico de Área Clínica

- Distribución efectiva y segura de la medicación
Orientadas al - Desarrollo de protocolos basados en la evidencia
- Información sobre medicamentos
proceso
- Cumplimiento de la política de medicamentos: guía
farmacoterapéutica, guía de intercambio terapéutico.

- Identificación, prevención y resolución de reacciones adversas (RAM),
errores de medicación (EM) y problemas relacionados con los
medicamentos(PRM)
Orientadas al - Documentación de actuaciones clínicas
- Clases educativas sobre temas de medicación al equipo sanitario
paciente
- Educación al paciente
- Plan de seguimiento de resultados clínicos
- Conciliación del tratamiento al ingreso y al alta hospitalaria
- Atención Farmacéutica
- Decisiones clínicas mejor informadas
- Programa de conciliación de medicación
- Mejora y ayuda en la Prescripción médica electrónica
Ventajas de la - Identificación de EM antes de que finalice la prescripción
presencia del - Asesorar en la preparación y administración de medicamentos
farmacéutico - Asesorar un inventario y control de stock
- Facilitar la comunicación entre la Unidad Clínica y el Servicio de
en las áreas Farmacia
clínicas - Desarrollar y apoyar los programas de evaluación y protocolización
terapéutica
- Informar personalmente a los pacientes sobre los intercambios
terapéuticos y sobre PRMs
Al margen de la organización por Áreas clínicas, la organización actual del Servicio de

Farmacia está distribuida a su vez en Áreas Básicas Funcionales, estableciéndose una
distribución de los farmacéuticos entre las diferentes áreas que se atienden:
- Área de Gestión
- Área de Dispensación
- Área de Elaboración
- Farmacocinética / Farmacogenética
- Toxicología
- Información de medicamentos
- Farmacovigilancia
- Docencia
- Investigación
La consolidación de este modelo de incorporación del farmacéutico en las Áreas Clínicas

preveo que conllevará un aumento de la integración de las Áreas Clínicas y las Áreas

Funcionales del Servicio de Farmacia, de forma que éstas últimas requieran cada vez menos
recursos. De forma gráfica, el proceso de integración sería el siguiente:
Fig. 12. Evolución de los procesos de soporte en la integración en las Áreas Clínicas.
Esta evolución del farmacéutico hacia el equipo asistencial para corresponsabilizarse en el

resultado clínico del uso de los medicamentos en los pacientes nos exigirá el desarrollo de
habilidades que ya tenemos y el aprendizaje de algunas nuevas, ya que por amplios que
sean, los conocimientos teóricos no bastan para trabajar con competencia a pie de cama.
Las habilidades técnicas precisas para este nuevo cometido se detallan a continuación:
– Habilidad para el manejo de un enfoque global del medicamento en todas las

facetas de la Atención Farmacéutica.
– Habilidad para evitar la conflictividad entre niveles asistenciales en el ámbito del

medicamento.
– Habilidad para interpretar y validar la prescripción médica y los protocolos

terapéuticos.
– Habilidad para integrarse en el equipo de planta y para realizar el seguimiento

clínico de pacientes con terapias específicas.
– Habilidad para la entrevista y el diálogo con los médicos y los servicios médicos.
– Habilidad para implicarse y/o coordinar grupos de trabajo multidisciplinares.

– Habilidad para identificar pacientes con problemas relacionados con
medicamentos.
– Capacidad de análisis y síntesis en el manejo de la información.
– Destreza en el manejo de técnicas de gestión económica y farmacoterapéutica

aplicadas al uso de los medicamentos.
– Habilidad para la explotación y empleo de bases de datos para la gestión del uso
de los medicamentos y productos sanitarios.
– Habilidad para dirigir y gestionar áreas de actividad técnica integradas por

equipos multidisciplinares.
– Cualidades de liderazgo y de trabajo en equipo y capacidad para impartir

docencia.
– Capacidad de comunicación y capacidad para aconsejar. Habilidad para motivar.
– Habilidad para desarrollar programas de mejora de calidad.
– Capacidad para dirigir áreas que demanden medidas de seguridad biológica.
– Habilidad para plantear y dirigir proyectos de investigación.
8.1.8. PE7: Unidad de Investigación Clínica: PE7: Desarrollo y consolidación de las líneas de
investigación
El Servicio de Farmacia ha participado (Dr. Javier Milara Paya) en el desarrollo de proyecto.
Título del proyecto: Establecimiento de una Unidad de Investigación Clínica (UIC) para la
realización de Ensayos Clínicos con Medicamentos
Ref.: ADE10/00020
Investigador/a Principal: Julio Cortijo Gimeno
Servicio/Unidad: Fundación HGUV
Dotación económica: 611211,34€ (concedido el 75% del coste total: 458.400,00€)
Duración: 4 años
SUBPROGRAMA DE ACCIONES DE DINAMIZACIÓN DEL ENTORNO INVESTIGADOR Y

TECNOLÓGICO DEL SNS

Resolución de 22 de febrero de 2010, conjunta de la Secretaría de Estado de Investigación y
del Instituto de Salud «Carlos III», por la que se aprueba la convocatoria correspondiente al
año 2010 de concesión de ayudas de la Acción Estratégica de Salud, en el marco del Plan
Nacional de Investigación Científica, Desarrollo e Innovación Tecnológica 2008-2011. Línea
de Actuaciones Complementarias de Refuerzo. Subprograma de acciones de dinamización
del entorno investigador y tecnológico del SNS.
La importancia de la investigación en el ámbito de la farmacoterapia es muy importante por

su elevada repercusión clínica, económica y social. El SF del CHGUV en el reconocimiento de
su responsabilidad como expertos del medicamento nos proponemos liderar esta
investigación en los próximos años.
Nuestra actual cartera de servicios en esta área es amplia y de calidad. (Ver epígrafe G.7.
Cartera de servicios) Ahora bien, el análisis DAFO realizado nos identifica claras áreas de
mejora que deberemos trabajar y que hemos agrupado en este objetivo estratégico.
Nuestro esfuerzo irá dirigido a conseguir:
– La continuidad de la Atención Farmacéutica en Ensayos Clínicos mediante la

consolidación del contrato del farmacéutico responsable de la investigación
– La obtención de proyectos públicos de I+D+I con dotación económica que consoliden
los proyectos de investigación del Servicio de Farmacia.
– La obtención de proyectos de investigación de financiación privada o con la industria
que permitan el desarrollo de investigación del Servicio.
– La participación en Ensayos clínicos como Investigador principal
– La participación en proyectos de investigación básica, traslacional o clínica como
Investigador Principal.
– Publicaciones en revistas nacionales.
– Publicaciones en revistas internacionales.
– Publicaciones indexadas en el JRC
– Publicaciones indexadas en revistas de primer cuartil de la especialidad
– Un sistema normalizado de retribución para el Servicio de Farmacia que permita una
inversión posible en medios humanos y materiales cuando sea necesario. Con este
objetivo, es por lo que se plantea como porcentaje sobre lo percibido por los EECC, de

manera que siempre esté correlacionada con el aumento o la disminución de la carga
asistencial a la que debe dar respuesta.
8.2. Relacionados con los procesos clave
8.2.1. PC4: Gestión de medicamentos en el bloque quirúrgico: Atención Farmacéutica al

paciente quirúrgico
El planteamiento de asistencia del Bloque Quirúrgico (BQ) excede los límites de nuestro
Departamento, por lo que si siempre es importante la trazabilidad y la correcta imputación
de los consumos de medicamentos, todavía lo es más en un sistema de gestión que va a
buscar la retribución monetaria de otros departamentos, hospitales privados,
aseguradoras, etc.
Por este motivo el planteamiento de la gestión en el BQ debe ser integral.
En las adquisiciones la buena gestión que muestran nuestros datos de precios unitarios de
los medicamentos, nos permitirá aumentar nuestro margen de beneficio si suponemos que
el cobro se realizará en base a PVL o a tasas generales fijadas por nuestros clientes.
Y teniendo bien gestionado el precio unitario nuestro esfuerzo irá dirigido a gestionar la
utilización sirviéndonos de las mismas estrategias utilizadas en el resto del CHGUV y
explicadas en distintos puntos de esta memoria: GFT, PIFT, protocolos clínicos, etc.
En cuanto a la logística del medicamento en el BQ, podríamos acometerla con un modelo

novedoso y simple en su planteamiento y cabe esperar que en su ejecución. Este modelo
estaría basado en las siguientes acciones que paso a explicar de manera general:
En las Áreas de Reanimación
• Implantar la prescripción electrónica asistida
• Analizar la viabilidad y eficiencia del sistema actual de reposición de botiquines en estas

áreas por “doble cajón”, frente a la puesta en marcha de un Sistema de Almacén
Automatizado y⁄o la reposición desde el SF de mediante un Sistema de Reposición de
Medicamentos en Dosis Unitarias adaptado a las particularidades de estas áreas
En las Áreas de Quirófano

• Dispensar la medicación en bolsas identificadas por paciente que contengan
los antibióticos para la profilaxis quirúrgica y el resto de medicación incluida
en las vías clínicas que definen cada proceso.
• Las bolsas a preparar las conoceremos a través de la Programación

Quirúrgica y en la UCMIV podremos preparar lotes semanales.
• Cada quirófano tendrá un stock pactado de bolsas identificadas por

proceso, pero no por paciente para los casos de intervenciones de urgencia.
Un vez utilizadas se repondrán con el nombre del paciente en el que se ha
empleado y al que se le imputará el gasto.
• La medicación se imputará por paciente una vez salga de la UCMIV del SF. En
caso de no utilizarse de forma completa se devolverá el excedente para que
procedamos a retrotraer el gasto imputado y por ende el previsto para
facturar.
Como ha quedado también justificado, la Atención Farmacéutica consigue

resultados en salud y disminución del gasto farmacéutico, por lo que considero
estratégico consolidar la figura del farmacéutico quirúrgico.
Este farmacéutico realizaría también la Conciliación al ingreso y al alta del paciente.
8.2.2. PC4: Conciliación Farmacéutica al ingreso y al alta: “Farmacéutico Gestor de Casos”
Actualmente, en el Servicio de Farmacia, se realiza Atención Farmacéutica en Nutrición

Parenteral y en el programa PROA.
Nos proponemos ir implantando progresivamente esta filosofía de trabajo en todas las

Áreas Clínicas, pero como nuestro recursos son escasos debemos, en un principio focalizar
nuestro esfuerzo en aquellos pacientes que más nos necesiten.
Además de detectarlos por los métodos convencionales: pacientes mayores de 65 años,

polimedicados, etc., queremos aprovechar una oportunidad que nos brinda nuestro
entorno y es la existencia de un “enfermera gestora de casos”.
El “farmacéutico gestor de casos” funcionaría con la misma metodología ya empleada y de

manera coordinada con la “enfermera gestora de casos”.
Al inicio el farmacéutico encargado de liderar este programa sería el farmacéutico

quirúrgico porque ya tiene experiencia en este campo de trabajo.

Es importante sistematizar las actuaciones y la recogida de datos. Informatizar los procesos
y resultados relacionados con la Atención Farmacéutica en la totalidad del Servicio de
Farmacia del CHGUV nos permitirá evaluar si el esfuerzo que exige es rentable y si lo es, nos
ayudará a consolidar el programa.

Participación en el plan terapéutico del paciente
Datos del
Historia clínica paciente
Problemas
del paciente
Alternativas
terapéuticas por
problema
Criterios de:
- actuación facultativa
Intervención y/o
fármaco-terapéutica - enfermería
y/o
- paciente
Plan terapéutico Prescripción
Intervención Seguimiento y
fármaco-terapéutica evaluación del
plan terapéutico
Estudio por cada no

problema según ¿Resultado
criterios conforme?
establecidos
sí
Fin
Actividad Inicio/Fin Documento Decisión
Fig. 13. Proceso de Atención Farmacéutica

8.2.3. PC4: Atención Farmacéutica en Oncohematología
La presencia del farmacéutico hospitalario en el Servicio de Onco-hematología, es clave

para garantizar uso racional de los tratamientos citotóxicos y de soporte en esta Área
Clínica.
La Atención Farmacéutica al paciente oncohematológico incrementa la seguridad de los
procesos, la calidad de la asistencia percibida por el paciente y mejora los datos
económicos de gestión de medicamentos, porque ajusta los parámetros de adquisición
y utilización, evita PRMs e interviene en la documentación de las reacciones adversas
no evitables, etc.
El farmacéutico, además de las funciones propias de Atención Farmacéutica tendría la
responsabilidad del funcionamiento de la UCMIV. Algunos de sus ámbitos de actuación
serían:
1.- Preparación de medicación en Unidad Centralizada de Mezclas Intravenosas.
Garantizar la correcta elaboración de mezclas IV según los PNT del Servicio (Sistema PASE
“Preparación Asistida y Eficiente de mezclas IV”, control microbiológico, gestión de restos
y devoluciones, rotación de stocks, etc...)
2.- Validación de la prescripción y tratamiento de soporte.
Revisión de la prescripción de tratamientos onco-hematológicos (dosis tóxicas o

subterapéuticas, ajuste en insuficiencia renal y/o insuficiencia hepática, hiperglucemia en
pacientes diabéticos).
3.-Atención al paciente onco-hematológico
- -Prevenir, identificar y, en su caso, resolver de forma coordinada los problemas

relacionados con la medicación en los pacientes. Identificar, documentar y evaluar las
posibles interacciones de los medicamentos.
- En colaboración con otros profesionales, pacientes y familiares recomendar, diseñar,
implementar, revisar y modificar sistemas y protocolos para optimizar el uso racional de
medicamentos: adaptación y conciliación de la polifarmacia en la Historia Clínica.
Informar a los pacientes oncológicos sobre su tratamiento completo, formarlos como
usuarios de medicación potencialmente tóxica, adiestrarlos en la identificación y manejo
de sus toxicidades y fomentar la adherencia.
5. Información profesional
• Consultas de médicos y enfermeras.

• Rastreos bibliográficos.
• Farmacovigilancia.
• Divulgación alertas lista de correo.
• Usos compasivos (marco legal, evaluar y promover uso racional).
6. Elaboración de informes para la Comisión de Farmacia y Terapéutica.
8.2.4. PC4: Validación farmacéutica semiautomática
La prescripción médica electrónica asistida nos plantea la necesidad de una prescripción

por parte del clínico lo más informada posible, para facilitar la misma y disminuir al
mínimo los errores médicos derivados de falta de información. La validación por parte
del farmacéutico se automatiza; por ello, el papel del farmacéutico con la
informatización de la orden médica ha pasado de ser el transcriptor de la orden a ser el
responsable del desarrollo de módulos de ayuda a la prescripción, en dos sentidos: por
un lado, proporcionar el acceso a varias bases de datos de medicamentos para las
consultas que puedan requerirse durante el proceso de prescripción (GFT, guía de
equivalentes terapéuticos, BOT) y por otro, facilitar al máximo la prescripción médica
diseñando bases de datos que permitan asegurar una farmacoterapia segura y eficiente
para el paciente como son:
– Propuestas de dosis usual, intervalo y horarios de administración (ya

disponible).
– Consejos sobre administración intravenosa de fármacos (a desarrollar).
– Sistema de alerta de errores potenciales: dosis máxima aceptable, máximos

días de prescripción, duplicidad de principio activo, alergias medicamentosas
(ya disponible).
– Adecuación de la vía oral en relación con las comidas, sistema de sustitución

de equivalentes terapéuticos, etc. (a desarrollar).
– Interacciones medicamentosas (a desarrollar).
– Alerta de fármacos bajo control por protocolo (a desarrollar).
– Prescripción por protocolo (muy útil en oncología, profilaxis antibiótica,

terapia de dolor) (ya disponible).

8.2.5. PC5: Unidad Centralizada de Mezclas Intravenosas
El concepto de Unidad Centralizada de Terapia Intravenosa (UTIV) aparece en los años 60

ante la necesidad de garantizar la estabilidad y compatibilidad de las mezclas de
medicamentos IV, tras una serie de incidentes clínicos relacionados tanto con su
preparación en las unidades de hospitalización como con la detección de errores de
medicación. Posteriormente, la aparición a finales de los años 70 de los envases de 3 litros
para la nutrición parenteral todo-en-uno, que demanda conocimientos técnicos
relacionados con la mezcla de macronutrientes y micronutrientes potencia la
implementación de estas unidades además de la incorporación de los farmacéuticos a
tareas más clínicas. En la década de los 80, el avance de la quimioterapia y la exposición del
personal de enfermería a riesgos potenciales derivados de la citotoxicidad de estos
fármacos, (no conocidos hasta ese momento) llevan a una nueva legislación que,
prácticamente, le exige a los servicios de farmacia ya en la década de los 90, a asumir la
preparación centralizada de esta medicación intravenosa.
En la actualidad, desde la filosofía que representa la atención farmacéutica, la utilización de

los sistemas integrales de distribución individualizada de medicamentos (SIDIM) es
considerada como una de las actividades que los servicios de farmacia de los hospitales
deberían establecer con la máxima prioridad. Es decir, en los hospitales la utilización de
sistemas de distribución de medicamentos por dosis unitarias (SDMDU) y las unidades de
terapia intravenosa (UTIV) deben ser incluidos dentro de la infraestructura básica que
permita desarrollar e impulsar una farmacoterapia segura y eficiente. Así pues, las UTIV
deben contemplarse con una concepción de funcionamiento coordinado con el resto de
áreas que mantiene el servicio de farmacia, alcanzando su máxima utilidad clínica cuando
existe un desarrollo paralelo y sincronizado con el SDMDU. El SIDIM, en comparación con
otros sistemas de distribución hospitalaria de medicamentos, incrementa las cargas de
trabajo en el servicio de farmacia y la responsabilidad de los farmacéuticos en el cuidado
integral del paciente. Paralelamente, libera al personal de enfermería de las unidades de
hospitalización de tareas que estaban restando su atención al paciente. Pero además, el
establecimiento de SDMDU y UTIV ha supuesto un verdadero impacto desde el punto de
vista de sostenibilidad del sistema nacional de salud por el ahorro económico que ha
supuesto. En este sentido, la bibliografía disponible acepta que el establecimiento de UTIV
consigue un ratio de ahorro de 1:2,5 respecto a las formas tradicionales de preparación en
planta.

Entre las nuevas áreas que conforman los ámbitos de atención hospitalaria, el hospital de
día (HD) y las Unidades de Hospitalización Domiciliaria (UHD), se presentan, actualmente,
como las de mayor crecimiento en la demanda de estos servicios. Por tanto, la participación
de los Servicios de Farmacia en la atención a pacientes no ingresados debe abarcar los
mismos niveles que para pacientes ingresados, con diferencias inherentes a las
circunstancias en las que se producen los sucesos. La administración de la TIV en el
domicilio (TIVD) es una modalidad ampliamente utilizada en Estados Unidos (250.000
pacientes/año y un aumento anual del 10%), mientras que en Europa se prefiere la
administración del tratamiento IV en las Unidades de Hospital de Día de los Hospitales
El establecimiento de una Unidad de Mezclas IV requiere la implicación de personal

adecuado además de medios estructurales y técnicos específicos. Además debe tener un
estudio económico asociado sobre su sostenibilidad y mejora respecto a la situación actual.
A continuación se describen las principales ventajas del establecimiento de una Unidad de

Mezclas Intravenosas:
1. Ventajas de tipo técnico:
La principal ventaja de tipo técnico es la preparación en condiciones de asepsia en campana

de flujo laminar
2. Ventajas de Tipo Clínico
Las ventajas de tipo clínico documentadas en la literatura son múltiples y hacen referencia
principalmente a la reducción de efectos adversos (menor morbilidad).
La tasa de errores con un elevado impacto sobre la morbi-mortalidad en la preparación y

dispensación de mezclas IV varía entre el 2 y el 30% según la mezcla IV preparada y la fuente
bibliográfica consultada.
3. Ventajas de Tipo Económico
En general, los análisis económicos coste-beneficio de nuevas unidades de centralización de

medicamentos en dosis unitarias se centran en tres puntos:
1. Reducción de tiempos de trabajo en la preparación de mezclas IV: Ratio 1: 3,5
2. Reducción del material fungible para la preparación de mezclas IV: Ratio 1: 4,3
3. Aumento del reciclaje de mezclas IV preparadas y no utilizadas: 9% vs 0%

en la preparación de una mezcla IV
Ratio de tiempos (min) empleados
4,5
4
Martinez-Tutor et
3,5
al.
3 Armour et al.
2,5
Hatoum et al.
2
1,5 Zamora Ardoy et
al.
1
Plumirge LJ, et al.
0,5
0
Farmacia Planta
6
Ratio de coste (euros) de material
no farmacológico para realizar
4
mezclas IV
Matínez-Tutor et al.
3
Armour et al.
Hatoum et al
2
0
Farmacia Planta
% De mezclas IV devueltas y reutilizadas
12
por la Unidad de Mezclas IV
10
8 Martinez-Tutor et al.
(MIV totales)
6 Iopis y Jimenez (MIV
totales)
4 Yuste vila
(citostáticos)
2
0% reciclaje
0
Farmacia Planta
Fig. 14. Ventajas de tipo económico de la implementación de una UCMIV.
El Servicio de Farmacia ha participado (Dr. Javier Milara Paya) en el desarrollo de

proyecto.
Título del proyecto: Establecimiento de una Unidad de Investigación Clínica (UIC) para la
realización de Ensayos Clínicos con Medicamentos. ESTABLECIMIENTO DE UNA UNIDAD
DE FRACCIONAMIENTO DE FARMACOS INTRAVENOSOS.
Ref.: ADE10/00020
Investigador/a Principal: Julio Cortijo Gimeno

Servicio/Unidad: Fundación HGUV
Dotación económica: 611211,34€ (concedido el 75% del coste total: 458.400,00€)
Duración: 4 años
SUBPROGRAMA DE ACCIONES DE DINAMIZACIÓN DEL ENTORNO INVESTIGADOR Y

TECNOLÓGICO DEL SNS
Resolución de 22 de febrero de 2010, conjunta de la Secretaría de Estado de

Investigación y del Instituto de Salud «Carlos III», por la que se aprueba la convocatoria
correspondiente al año 2010 de concesión de ayudas de la Acción Estratégica de Salud,
en el marco del Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo e Innovación
Tecnológica 2008-2011. Línea de Actuaciones Complementarias de Refuerzo.
Subprograma de acciones de dinamización del entorno investigador y tecnológico del
SNS.
8.3. Relacionados con los procesos de apoyo
8.3.1. PA2: Gestión de medicamentos: nuevas tecnologías
Trazabilidad del medicamento

Dadas las características estructurales del CHGUV, sus dimensiones y la ubicación actual
del Servicio de Farmacia, uno de los problemas con los que nos encontramos en la
logística del medicamento es el tiempo que consume el reparto y distribución de
medicamentos entre el Servicio de Farmacia y las Unidades Clínicas.
Actualmente existen en el Hospital 74 botiquines de planta a los que el operador

logístico integrado y el SF distribuyen los medicamentos.
En la gestión del operador logístico: el pedido se realiza desde las Unidades Clínicas, es
recibido, procesado y preparado para ser dispensado principalmente a través del
carrusel de dispensación. En otros casos es el propio operador logístico el que lee los
datos informatizados del contenido de los botiquines y repone los medicamentos por el
sistema de doble cajón.

En la gestión del SF: todos los procesos descritos se realizan de forma manual. Existe un
proyecto en marcha de informatización de pactos y pedido automático que se volcará a
unos lectores de códigos de barras con los que se preparará en el almacén del SF.
Las incidencias en ambos casos, que puedan suceder con los botiquines de las Unidades
Clínicas son solucionadas por el Servicio de Farmacia, ya que el Jefe de Servicio es el
garante técnico de los medicamentos en el Hospital de acuerdo a la Ley 29/2006, de 26
de julio, de garantías y uso racional de los medicamentos y productos sanitarios (BOE
178, de 27 de julio).
En la actualidad, hasta que el proyecto de automatización se consolide, de los procesos
descritos se puede inferir claramente que existe una mejor trazabilidad en los
medicamentos gestionados por el operador logístico integrado frente a la trazabilidad
de los medicamentos gestionados por el Servicio de Farmacia. Realidad inversamente
proporcional al valor económico de los medicamentos que se gestionan de una y otra
manera.
También estamos trabajando en el desarrollo de una nueva versión de una de las

aplicaciones de gestión con la que trabajamos (aplicación SIGLAS) que evoluciona hacia
un concepto de multialmacén que permite gestionar lotes y caducidades.

8.3.2. PA2: Farmacia sin papeles: informatización e integración de procesos
Compartimos la filosofía global de nuestro Departamento de Salud y buscamos la

informatización y la integración de todos los procesos generados y recibidos por el SF en la
búsqueda e un modelo de “Farmacia sin papeles”.
En este camino necesitamos el trabajo amigo del Área de Sistemas de Información y Control
de Gestión, así como la implicación de la Dirección.
S.A.D.M.E.
PRESCRIPCIÓN
REPOSICIÓN
PEDIDO
PRESCRIPCIÓN
REPOSICIÓN
UNIDOSIS
PEDIDO
REPOSICIÓN
PEDIDO
Fig. 17. Integración de los procesos del SF del CHGUV: “Farmacia sin papeles”
8.3.3. PA4: Farmacogenética: investigación y aplicación farmacoterapéutica
El estudio de la variantes genéticas del individuo sobre la eficacia/ toxicidad de los

medicamentos comienza ya en los años 50 del siglo XX. Pero en realidad es en los últimos 10
años cuando el desarrollo tanto de las técnicas de análisis genómico como del nº de
estudios básicos y clínicos sobre farmacogenética/ farmacogenómica ha permitido abrir un
nuevo campo de aplicación clínica en la medicina personalizada.

Únicamente basta observar el incremento exponencial que ha habido en las publicaciones
científicas de los últimos 10 años para darse cuenta de la importancia y relevancia que
actualmente está adquiriendo el análisis farmacogenético en las decisiones clínicas de
aplicación de diferentes fármacos.
Tal es el esfuerzo realizado en los últimos años que actualmente ya existen consorcios
internacionales centrados en el consenso de aplicación clínica de la farmacogenética. La
plataforma más conocida sobre evaluación de los estudios farmacogenéticos y su
aplicabilidad clínica es la conocida Pharmacogenomics Knowledge Implementation
(PharmGKB) plataforma en formato web que ofrece un análisis sobre el impacto de las
variaciones genéticas sobre la respuesta a diferentes fármacos con orientación clínica y
básica. De esta base de datos han nacido las “Clinical Pharmacogenetics Implementation
Consortium (CPIC) guidelines” de las cuales hasta la fecha se han publicado para:
Tiopurinas (azatioprina-mercaptopurina); clopidogrel; warfarina/acenocumarol; codeína;
abacavir; simvastatina; alopurinol; Antidepresivos tricíclicos; carbamacepina; 5-
FU/capecitabina;
y en progreso: fenitoina-HLA-B; Rasburicasa/septra-G6PDH; Peg-intron-IL-28; Ivacaftor-
CFTR; Irinotecan-UGT1A1; Inhibidores de la recaptación de serotonina-CY2D6.
En oncología:
Cetuximab/ panitumumab- mutaciones en RAS en cáncer colorectal metastásico;
Erlotinib/gefitinib-EGFR mutaciones (cáncer de pulmón de células no pequeñas);
Resistencia a erlotinib/gefitinib-mutación en EGFR T790M (explica 50% de resistencias)-
amplificación del gen MET-mutaciones en KRAS explican del 15-30% de resistencias; (muchas
otras mutaciones relacionadas).
Afatinib, lapatinib and neratinib, pelitinib y vandetanib también pueden ver afectada su
eficacia por la presencia o no de mutaciones en EGFR
Vemurafenib-BRAF (V600E); Tamoxifeno CYP2D6 en ER+; Test Mamaprint/oncotype en ER-
para el tratamiento con quimioterapia adyuvante; Crizotinib-cancer de pulmon de células no
pequeñas ALK positivo. Imatinib-dasatinib-C-KIT…etc..
Temozolomida: Buena respuesta en estado de hipermetilación de la zona promotora de
MGMA.
Actualmente existe información farmacogenética relevante de aproximadamente el 30% de
medicamentos utilizados en clínica.
Además prácticamente la totalidad de ensayos clínicos que se aprueban hoy en día tienen
sub-estudios farmacogenéticos que en muchos casos dan y darán lugar a la aprobación del
medicamento con información farmacogenética asociada.
Una de las principales ventajas de estudiar el genotipo es que éste no varía a lo largo de
toda nuestra vida, y por tanto sólo es necesario determinarlo una vez (para variaciones
genéticas germinales no para somáticas). Otros de los posibles beneficios del análisis
farmacogenético son la disminución de la aparición de reacciones adversas, una elección del
fármaco más segura, un mejor cumplimiento del tratamiento, una mayor probabilidad de
éxito terapéutico y una disminución del coste para el sistema sanitario.
Los avances en farmacogenética ofrecen asimismo un mecanismo que permite prescribir

fármacos apartándose del empirismo, y no solo identificar el mejor medicamento sino
también realizar recomendaciones de la dosis más segura y efectiva según el genotipo
individual de cada paciente. Esto reducirá sustancialmente la necesidad de hospitalización y
los costes asociados.
El personal sanitario puede tener dificultades para interpretar el valor clínico de los
resultados de las pruebas farmacogenéticas, por lo que son necesarias directrices que
enlacen el resultado de un test farmacogenético con las recomendaciones terapéuticas, y
sistemas de salud multidisciplinarios que formen a médicos y pacientes sobre la prevención,
detección y tratamiento personalizados de la enfermedad.
Además, para hacer efectiva la medicina personalizada, las técnicas genómicas deben estar
estandarizadas e integradas dentro de los sistemas de salud. La aplicación completa de la
medicina personalizada también requiere cambios en las políticas reguladoras y económicas
así como en la legislación relacionada con la protección de datos
Con todo ello, la farmacogenética aunque todavía con numerosas limitaciones, está
abriéndose un camino relevante en la terapia farmacológica actual.
Creo firmemente que para el farmacéutico de hospital el conocimiento en farmacogenética,
al igual que ocurre con otras disciplinas propias de la farmacia hospitalaria, debe ser una
prioridad ya que afecta y está inherentemente asociada al medicamento, a su eficacia, a su
biodisponibilidad y a su seguridad.
La realidad actual nos está mostrando que la farmacogenética es una herramienta que se
está implantando en el sistema nacional de salud para la toma de decisiones terapéuticas,
tanto de indicación como de dosificación.
La verdad, es que sería deseable que en el manual de la especialidad (del residente)
existiera un apartado de formación en farmacogenética:
¿Qué debería conocer un farmacéutico especialista sobre la farmacogenética?:
conocimientos sobre biología molecular (rutas moleculares asociadas al funcionamiento
celular y a la actividad de fármacos), conocimientos sobre genética (nomenclatura,
regulación genómica, procesos epigenéticos, interacción genética), conocimientos sobre
diferentes técnicas disponibles para la determinación de variables genéticas y sus ventajas e
inconvenientes, conocimiento y capacidad de interpretación de estudios farmacogenéticos.
No obstante, parece que la aplicación de las pruebas farmacogenéticas en la práctica clínica
habitual sigue siendo algo limitada, y presenta retos importantes. La mayor dificultad viene
dada por el tipo de estudios farmacogenéticos realizados para diferentes fármacos. A
excepción de algunas enfermedades en las que su etiología viene definida por escasas
variantes genéticas, (y por ello dichas variantes pueden explicar la respuesta o no al
fármaco) en la mayoría de enfermedades existe un componente poligénico importante, que
da lugar a la presencia de diferentes fenotipos (por ejemplo hasta 4 fenotipos de asma
reconocidos, 3 fenotipos de EPOC etc..). Es por ello que el estudio de ciertas variantes en
unos pocos genes presente pocas aplicaciones clínicas para la mayoría de fármacos.
Este hecho se evidencia con la entrada de los estudio GWAS en los que el análisis genómico
(según la plataforma utilizada hasta 1 millón de SNPs con la plataforma illumina) muestra la
interacción de diferentes genes en la respuesta/ toxicidad a diferentes fármacos. Dado el
número creciente de este tipo de estudios, el futuro de la farmacogenómica es muy
prometedor.
ACTUALMENTE EL SERVICIO DE FARMACIA DEL CHGUV está realizando pruebas

farmacogenéticas en el ámbito de la investigación clínica traslacional así como de aplicación
clínica de:
PegInterferon/ ribavirina, Telaprevir/ boceprevir en hepatitis C: IL-28B y microarray de DNA
Metotrexato: microarray de DNA para evaluación de toxicidad hepática
Voriconazol: Estudio genético de CYP2C9 y CY2C19, implicación en la dosificación y en la
eficacia.
Etanercept, infliximab, adalimumab: microarray de DNA junto a determinación de
concentraciones séricas.
Tacrólimus: CYP3A5 y dosificación de tacrólimus
POTENCIALES APLICACIONES FUTURAS: Todas las citadas en el apartado anterior y que ya

estamos realizando y lo que se muestra en la tabla que hay a continuación (Fig. 97).
Fig. 18. Pruebas farmacogenéticas de desarrollo futuro en la UIC – Servicio de Farmacia

CHGUV

Nivel de
Fármaco Gen Fenotipo
evidencia
Warfarina /
VKORC/CYP2C9 Dosificación 1A/1B
Acenocumarol
Clopidogrel CYP2C19 Eficacia 1A
Peg-Interferon IL-28B Eficacia 1A
Abacavir HLA-B*5701 Toxicidad 1A
Alopurinol HLA-B*58:01 Toxicidad 1A
Mercaptopurina/ Toxicidad/
TPMT 1A
Azatioprina dosificación
Toxicidad/
Simvastatina SLCO1B1 1A
dosificación
Toxicidad/
Irinotecan UGT1A1 3
dosificación
5-FU/ Toxicidad/
DPYD/ TYMS 1B
Capecitabina dosificación
Toxicidad/
Metotrexato MTHFR 1B
dosificación
Relación dosis /
Tacrólimus CYP3A5 concentración 1B
plasmática
Maraviroc CCR5/gp120 Eficacia 1A
Tamoxifeno CYP2D6 Eficacia 2A
Eficacia/
Metoprolol CYP2D6 3
dosificación
Ivacaftor CFTR Eficacia 1A
Toxicidad/
Codeina CYP2D6 1A
eficacia
Cetuximab KRAS Eficacia 1A
Panitumumab KRAS Eficacia 1A
Crizotinib EML4-ALK Eficacia 1A
Erlotinib/
EGFR Eficacia 1A
Gefitinib
ABL1, BCR,
Imatinib FIP1L1, KIT, Eficacia 1A
PDGFRB
Dasatinib ABL1, BCR Eficacia 1A
Toxicidad /
Nilotinib UGT1A1 3
eficacia
trastuzumab,
pertuzumab y HER2 Eficacia 1A
lapatinib
Vemurafenib BRAF Eficacia 1A

9. Tabla resumen de las líneas estratégicas, objetivos estratégicos, objetivos operativos e
indicadores estratégicos del Servicio de Farmacia del CHGUV.
LÍNEA ESTRATÉGICA OBJETIVO ESTRATÉGICO OBJETIVO OPERATIVO COMPLEJIDAD INDICADOR DE MEDIDA CRONOGRAMA
Integrar los Sistemas de nº indicadores integrados/ nº
ALTA MEDIO
Integración información clínica y económica en un Información del SF total de indicadores
Contención del gasto farmacéutico
Cuadro de Mandos Integral (CMI) nº indicadores integrados/ nº
Desarrollar el CMI ALTA LARGO
total de indicadores
nº medicamentos
Integración de la Guía Farmacoterapéutica y del Actualizar la GFT y el PIFT ALTA actualizados / nº MEDIO-LARGO
Protocolo de Intercambio Farmacoterapéutico en la medicamentos totales
prescripción electrónica Integrar la GFT y el PIFT en la nº medicamentos integrados /
ALTA MEDIO-LARGO
prescripción electrónica nº medicamentos totales
Seguridad en el uso de los
nº de medicamentosd de Alto
medicamentos Implementar el Programa de
Riesgo inluidos en el
gestión de medicamentos de Alto ALTA CORTO-MEDIO
Programa /nº total de
Detección, análisis, notificación y prevención de PRMs Riesgo
medicamentos de Alto Riesgo
Impulsar el Programa de nº notificaciones realizadas
MEDIA CORTO
Notificación Voluntaria de PRMS en SINEA
Revisar la adecuación actual de
nº criterios autoevaluados /
Acreditación de calidad según la norma ISO 9001 -2008 los procesos a los criterios de ALTA MEDIO-LARGO
nº de criterios totales
acreditación ISO 9001-2208
Puesta en marcha del Programa nº de pacientes en
Desarrollo de estrategias de conocimiento del resultado
de Seguimiento ClÍnico del ALTA seguimiento / nº total de MEDIO
clínico del medicamento
paciente VIH pacientes VIH
Promover el Uso Racional de
nº de Áreas Clínicas con
Gestión de Recursos Humanos: integración de los Medicamentos de manera
MEDIA farmacéutico en su equipo/nº CORTO-MEDIO
farmacéuticos en la Áreas Clínicas proacriva e integrada en as Áreas
total de Áreas Clínicas
Clínicas
nº de etapas desarrolladas
Gestión de medicamentos en el Bloque Quirúrgico: Implementar el Sistema de
MEDIA del proyecto de gestión del CORTO-MEDIO
Atención Farmacéutica al paciente quirúrgico Gestión Logística del BQ
BQ/nº de etapas totales
nº de pacientes en el
Conciliar el tratamiento de los
MEDIA Programa de Conciliación FT/ CORTO
pacientes al ingreso
Conciliación Farmacéutica al ingreso y al alta: nº de pacientes de riesgo
"Farmacéutico Gestor de Casos" nº de pacientes en el
Conciliar el tratamiento de los
MEDIA Programa de Conciliación FT/ CORTO
pacientes al alta
nº de pacientes de riesgo
Validar diariamente los
nº de pacientes validados /nº
Atención Farmacéutica en Oncohematología pacientes en tratamiento MEDIA MEDIO
total de pacientes atendidos
oncohematológico
Desarrollar los parámetros de nº medicamentos
Uso eficiente de los recursos asignados seguridad clínca para cada MEDIA parametrizados / nº total de MEDIO-LARGO
medicamento medicamentos
Validación farmacéutica semiautomática
nº medicamentos incluidos en
Implementar los algoritmos de
ALTA algoritmos / nº total de MEDIO-LARGO
validación
medicamentos
nº de MIV distintas
Preparar las MIV de forma
Unidad Centralizada de Mezclas Intravenosas ALTA preparadas por el SF /nº total MEDIO-LARGO
integrada en el SF
de MIV distintas
nº de botiquines
Informatizar los pedidos de
ALTA informatizados/ nº total de MEDIO
botiquín
botiquines
Automatizar la realización de del proyecto de
ALTA MEDIO
pedidos en el SF automatización de pedidos/nº
Gestión de medicamentos: nuevas tecnologías
de etapas totales
del proyecto de
Automatizar el contaje de
ALTA automatización de MEDIO-LARGO
inventario en el SF
inventario/nº de etapas
totales
nº PNTs revisados y
Revisar y normalizar los PNTs MEDIA MEDIO
Farmacia sin papeles: informatización e integración de normalizados / total PNTs
procesos Desarrollar PNTs para todos los nº PNTs desarrollados / total
MEDIA MEDIO
procesos de procesos
Integrar toda la información
Áreas de información
generada por el SF en un área
MEDIA integradas / Total de Áreas de MEDIO
diferenciada en la web del
información
CHGUV
Integrar la información clínica en Áreas de información
la Historia Clínica (Programa de ALTA integradas / Total de Áreas de MEDIO
Conciliación FT, AF, etc.) información
nº pacientes externos
Mejora del plan de comunicación interna y externa Informar al paciente externos
MEDIA informados / total de CORTO-MEDIO
sobre su tratamiento
pacientes hospitalizados
Informar al paciente nº pacientes hospitalizados
hospitalizado sobre su MEDIA informados / total de CORTO-MEDIO
tratamiento pacientes hospitalizados
Ser percibido como un profesional que Realizar encuestas de
aporta valor añadido satisfacción a nuestro clientes MEDIA nº de encuestas realizadas CORTO
internos y externos
Desarrollar líneas de
ALTA nº de nuevos proyectos MEDIO-LARGO
Unidad de Investigación Clínica: Desarrollo y investigación
consolidación de líneas de investigación Consolidar líneas de nº de publicaciones en
ALTA CORTO-MEDIO
investigación revistas de alto impacto
Desarrollar proyectos de nº de proyectos de
investigación en MEDIA-ALTA investigación en CORTO
Farmacogenética Farmacogenética
Farmacogenética: investigación y aplicación
nº de informes
farmacoterapéutica
Aplicar la Farmacogenética enla farmacogenéticos ralizado/nº
ALTA CORTO-MEDIO
práctica asistencial de pacientes susceptibes de
informe farmacogenético

LÍNEAS ESTRATÉGICAS FARMACIA
ATENCIÓN PRIMARIA
2013-2014
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
ADECUACIÓN
DEL GASTO
FARMACIA
AP
INFORMACIÓN MEJORA DE
Y LA CALIDAD
COMUNICACIÓN
ASISTENCIAL

LÍNEA ESTRATÉGICA 1 : ADECUACIÓN DEL GASTO FARMACÉUTICO
La racionalización de los recursos es prioritaria en el momento actual.
Objetivos:
− Reducción del “Importe por receta”, indicador de gestión cuyo peso en

el Acuerdo de Gestión es de 3,5.
META 2014: 13,55 €

SENTIDO: MINIMIZAR
− Cumplimiento del indicador “Desviación en el importe ambulatorio por

paciente según morbilidad FarmaIndex (FIX)” o lo que es lo mismo,
“importe por habitante estandarizado” según morbilidad, renta y rangos
de edad. Es un indicador de gestión cuyo peso en el Acuerdo de Gestión
es de 2,1.
META 2014: 100%

SENTIDO: MAXIMIZAR
− Disminución del importe general a través de receta médica de los grupos

terapéuticos predominantes en el Departamento.
GRUPO IMPORTE 2010 IMPORTE 2011 IMPORTE 2012 IMPORTE 2013

HIPOLIPEMIANTES 13.391.240,25 € 9.483.692,46 € 7.998.814,32 € 6.569.626,62 €
PSICOANALÉPTICOS 12.044.304,87 € 11.298.221,11 € 9.628.411,62 € 8.365.471,80 €
ANTIHIPERTENSIVOS RENINA-ANGIOTENSINA 12.031.144,40 € 11.280.569,36 € 9.849.274,56 € 9.677.769,13 €
ANTIDIABÉTICOS 8.586.128,69 € 9.360.509,20 € 10.361.330,83 € 11.296.806,83 €
PSICOLÉPTICOS 7.475.861,17 € 6.772.862,19 € 6.434.833,71 € 6.511.826,93 €
ANTIÁCIDOS Y ANTIULCEROSOS 7.035.129,27 € 5.891.425,22 € 4.608.120,66 € 3.972.569,28 €
ANTIASMÁTICOS 7.021.084,87 € 6.757.983,31 € 6.530.577,34 € 6.020.307.14 €
− Racionalización de los botiquines de los Centros Sanitarios y en Centros

Sociosanitarios.
− Racionalización del consumo de productos dietoterápicos tanto en

pacientes ambulatorios como en residentes de Centros Sociosanitarios.

Acciones:
- Difusión de los Indicadores de Farmacia Ambulatoria a todos los Facultativos,

tanto de Atención Primaria como de Atención Hospitalaria.
- Revisión de la prescripción de los Centros de Salud y de los médicos del

departamento cuyo importe por receta es mayor, incidiendo en los principios
activos que más gasto ocasionan buscando sustitutos más coste-efectivos
entre fármacos con iguales propiedades farmacológicas.
- Protocolización farmacoterapéutica de las patologías que mayor gasto

ocasionan teniendo en cuenta la eficiencia de los tratamientos y la evidencia
científica.
- Formación de todos los Médicos de Atención Primaria en las nuevas

herramientas de ayuda para control de la prescripción como es el Sistema de
Clasificación de Pacientes (SCP).
- Racionalización del consumo desproporcionado de determinados grupos de

fármacos como son los antiinflamatorios, los antiulcerosos y los
bifosfonatos. Revisión y control de los pacientes con estos fármacos.
- Revisión a través del programa REFAR (Revisión y seguimiento de la

farmacoterapia) de los tratamientos que, además de ser poco
coste/efectivos, poseen una eficacia y evidencia dudosas.
- Protocolización de la indicación, prescripción, visado y dispensación de

productos dietéticos.
− Realización de revisiones periódicas de los botiquines de los Centros

Sanitarios, especialmente de los medicamentos de urgencias que forman
parte tanto de los maletines como de los carros de emergencias.
- Revisión de las indicaciones de los fármacos de mayor consumo e

interrupción de los tratamientos no indicados para el diagnóstico
considerado.

LÍNEA ESTRATÉGICA 2: MEJORA DE LA CALIDAD ASISTENCIAL
La ejecución de una óptima gestión económica debe ir siempre unida a una

calidad asistencial que garantice no solo la eficiencia sino también la efectividad y la
seguridad.
Objetivos:
- Cumplimiento del indicador “Índice de adhesión a guías

farmacoterapéuticas”, indicador que persigue la eficiencia por medio del
seguimiento y uso de los algoritmos corporativos, la guía de urgencias, la
guía geriátrica, la guía semfyc y los protocolos departamentales. Es un
indicador de gestión cuyo peso en el Acuerdo de Gestión es de 2,1.
META 2014: 85%

SENTIDO: MAXIMIZAR
- Reducción de los Problemas Relacionados con los Medicamentos (PRM) en

el entorno ambulatorio, indicador de gestión cuyo peso en el Acuerdo de
Gestión es de 2,1. Implica la revisión de los tratamientos y la interrupción de
los que provocan PRM.
META 2014: 1,80%

SENTIDO: MINIMIZAR
- Control de los pacientes polimedicados: Conciliación de la medicación de los

pacientes y consecución de la adherencia a los tratamientos.
- Fomento del uso de opiáceos potentes para mejorar la calidad de vida de los
pacientes paliativos mediante la mejora del control de dolor.
- Consecución de resultados en salud asociados a una prescripción eficiente.

Acciones:
− Trabajo en equipo.
− Realización del Programa REFAR, tanto del subprograma REFAR AR

(Seguimiento de alertas de productos farmacéuticos y revisión de la
farmacoterapia) como del subprograma REFAR EA (Seguimiento de la
eficiencia y adherencia de los tratamientos farmacoterapéuticos).
− Formación de los Médicos de Atención Primaria en las distintas herramientas

y guías de práctica clínica incluidas en el Sistema de Información,
fomentando su uso con el fin de mejorar la seguridad en la prescripción.
− Formación en el manejo del dolor y el uso de los medicamentos opiáceos.
− Formación en la herramienta de Problemas Relacionados con los

Medicamentos (Gestor PRM).
− Utilización de una historia clínica común entre Atención Primaria y Atención

Hospitalaria para conseguir que la información llegue a todos los implicados.
− Notificación de eventos adversos a través del programa SINEA (Sistema de

Notificación de Eventos Adversos).
− Implicación de Enfermería por medio del subprograma REFAR EA.
− Control de la prescripción en los pacientes de Centros Sociosanitarios y

Centros de Enfermos Mentales (CEEM).
− Elaboración de criterios de calidad de prescripción para los pacientes que

habitan en Residencias de Tercera Edad y Centros de Enfermos Mentales
(CEEM).
− Implicación de los Trabajadores Sociales.
− Obtención de datos cuya explotación permita asociar resultados en salud a la

prescripción eficiente.

LÍNEA ESTRATÉGICA 3: INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
Asegurar una adecuada comunicación, colaboración y coordinación entre

profesionales es una cuestión básica en la seguridad del paciente.
Igualmente, el propio paciente debe involucrarse en su propia atención.
Objetivos:
- Comunicación abierta entre profesionales y pacientes, familiares y

cuidadores: implicación del paciente como partícipe en su propia atención.
- Colaboración continua entre Farmacéuticos de Atención Primaria (FAP), y

profesionales del EAP (Equipo de Atención Primaria) en los Centros de Salud.
- Colaboración entre el FAP y el farmacéutico comunitario.
- Comunicación adecuada entre los diferentes niveles asistenciales.

Acciones:
- Utilización del mismo Sistema de Información por parte de todo el personal

sanitario: Historia clínica común para todos los niveles asistenciales.
- Compromiso del todo el personal sanitario y no sanitario de los Centros de

Salud de proporcionar una información clara a los pacientes respecto a
cualquier duda que puedan presentar, asegurándose igualmente de que la
información ha sido perfectamente comprendida por el usuario.
- Celebración de reuniones periódicas con los EAP y los farmacéuticos

comunitarios.
- Celebración de reuniones con asociaciones de pacientes y ayuntamiento.

Educación del paciente.

Tabla resumen líneas estratégicas Farmacia Atención Primaria
Departamento de Salud Valencia-Hospital General
OBJETIVO NUMÉRICO DE
LÍNEA ESTRATÉGICA OBJETIVO ACCIÓN CUMPLIMIENTO/INDICADOR
Difusión a facultativos
Cumplimiento FIX Formación herramienta SCP 100%
Difusión a facultativos
Reducción importe por Revisión de la prescripción 12,12 €
receta Programa REFAR
Protocolización de patologías
de mayor gasto
ADECUACIÓN DEL GASTO Racionalización de consumo
Disminución importe de determinados fármacos Reducción 5%
general a través de receta Revisión indicaciones
fármacos mayor consumo
Racionalización de Protocolización prescripción y
consumo dietoterapia visado Reducción 25%
Racionalización de
consumo en botiquines Revisión botiquines 2 controles/centro/año
Trabajo en equipo
Programa REFAR AR:
Implicación facultativos REFAR AR:
Programa REFAR EA: 100% revisiones enviadas
Control pacientes Implicación enfermería desde farmacia
polimedicados: conciliación Implicación trabajadores
y adherencia sociales REFAR EA:
Control prescripción centros 51 revisiones/enfermero/ año
sociosanitarios y CEEM
Utilización historia clínica
común
MEJORA DE LA CALIDAD Formación de facultativos en
ASISTENCIAL Adhesión a guías uso de guías de práctica 85%
farmacoterapéuticas clínica
Formación en herramienta
PRM 1,8%
Reducción de PRM Programa REFAR
Notificación en SINEA
Fomento uso opiáceos para Formación de facultativos en
control del dolor dolor y uso de opiáceos 4 DHD
Explotación de datos del
Resultados en salud con sistema que asocien la Control de factores de riesgo
prescripción eficiente prescripción eficiente a cardiovascular: 30,10%
resultados en salud
Comunicación entre Información clara por parte
profesionales y del profesional y
pacientes/familiares/ comprendida por el paciente 3 actuaciones/año
cuidadores Educación del paciente
Utilización del Sistema de
INFORMACIÓN Y Comunicación entre niveles Información GAIA/ Abucasis 1 actuación global/año
COMUNICACIÓN asistenciales (Continuidad en todos los niveles
asistencial) asistenciales
Comunicación entre el FAP
y el farmacéutico Reuniones periódicas entre 3 actuaciones/año
comunitario farmacéuticos
Comunicación entre el FAP
y los profesionales de los Colaboración continuada y 1 visita mínima/centro/año
EAP reuniones periódicas

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PLAN ESTRATEGICO DEPARTAMENTO DE SALUD

VALENCIA HOSPITAL GENERAL

2. Misión y visión del CHGUV ….……………………………………………………….. 6

3. Valores del CHGUV ……………………………………………………………………. 7

4. Modelo organizativo en Áreas Clínicas ………………….…………………………… 7

5. Misión, visión y valores del Servicio de Farmacia Hospitalaria …………………….. 10

6. Mapa de procesos del Servicio de Farmacia Hospitalaria ……………………………. 12

7. Cartera de servicios del Servicio de Farmacia Hospitalaria ………………...………… 14

8. Líneas estratégicas y objetivos estratégicos ……………………...………………….. 19

8.1. Relacionados con los procesos estratégicos ………………………………. 23

8.1.1. PE2: Integración información clínica y económica en un Cuadro de

8.1.2. PE3: Integración de la Guía Farmacoterapéutica y del Protocolo de

8.1.3. PE3: Mejora del plan de comunicación interna y externa ………….. 29

8.1.4. PE4: Detección, análisis, notificación y prevención de PRMs ……..…34

8.1.6. PE4 Desarrollo de estrategias de conocimiento del resultado clínico del

8.1.7. PE5: Gestión de Recursos Humanos: integración de los farmacéuticos

8.1.8. PE7: Unidad de Investigación Clínica: PE7: Desarrollo y consolidación

8.2. Relacionados con los procesos clave ………………………………………….... 52

8.2.1. PC4: Gestión de medicamentos en el bloque quirúrgico: Atención

PLAN ESTRATEGICO DEPARTAMENTO DE SALUD VALENCIA HOSPITAL GENERAL Página 2

8.2.3. PC4: Atención Farmacéutica en Oncohematología …………………. 56

8.2.4. PC4: Validación farmacéutica semiautomática …………………….. 57

8.2.5. PC5: Unidad Centralizada de Mezclas Intravenosas ……………….... 58

8.3. Relacionados con los procesos de apoyo ……………………………………..…61

8.3.1. PA2: Gestión de medicamentos: nuevas tecnologías …………...…… 61

8.3.2. PA2: Farmacia sin papeles: informatización e integración de procesos

8.3.3. PA4: Farmacogenética: investigación y aplicación farmacoterapéutica

9. Tabla resumen de las líneas estratégicas, objetivos estratégicos, objetivos operativos e

10. Líneas Estratégicas de Farmacia A. Primaria 2013-2014 ……………………………….. 70

PLAN ESTRATEGICO DEPARTAMENTO DE SALUD VALENCIA HOSPITAL GENERAL Página 3

La actividad de los profesionales sanitarios está dirigida a la consecución de un objetivo

Los medicamentos son piezas clave en la asistencia sanitaria de los pacientes.

La eficacia y seguridad de los medicamentos en el ámbito de la evidencia científica y la

PLAN ESTRATEGICO DEPARTAMENTO DE SALUD VALENCIA HOSPITAL GENERAL Página 4

Otro elemento a considerar es el gasto en medicamentos que viene creciendo

PLAN ESTRATEGICO DEPARTAMENTO DE SALUD VALENCIA HOSPITAL GENERAL Página 5

2. Misión y visión del CHGUV

El Consorcio Hospital General Universitario de Valencia tiene como MISIÓN la provisión de

Entendemos por servicio personalizado la modalidad de atención en la que el ciudadano es

Entendemos por atención integral la modalidad de asistencia que atiende al ciudadano

Entendemos por calidad asistencial aquella que basamos en el conocimiento de nuestros

El Hospital como centro universitario vinculado a la Universitat de València, realiza

3. Valores del CHGUV

PLAN ESTRATEGICO DEPARTAMENTO DE SALUD VALENCIA HOSPITAL GENERAL Página 6

Un espíritu de equipo como clave de cooperación efectiva y experiencia acreditada.

El conocimiento que nos proporciona la investigación, la formación y la docencia desde el

La confianza que genera en nuestros usuarios la percepción de sentirse en buenas manos.

Un compromiso social basado en el buen hacer y en la responsabilidad de todos sus

4. Modelo organizativo en Áreas Clínicas

Existen dos elementos principales que condicionan especialmente la gestión del

PLAN ESTRATEGICO DEPARTAMENTO DE SALUD VALENCIA HOSPITAL GENERAL Página 7

Este nuevo modelo organizativo en Áreas Clínicas supone:

Fig. 1. Modelo organizativo en Áreas Clínicas

Actualmente, el Servicio de Farmacia Hospitalaria, el Servicio Farmacéutico de Área y la

En un futuro inmediato, el Servicio de Farmacia Hospitalaria podría constituirse en una

1. En los departamentos de salud se alcanzará la mayor eficiencia en la gestión y

PLAN ESTRATEGICO DEPARTAMENTO DE SALUD VALENCIA HOSPITAL GENERAL Página 9

El Decreto 118/2010, por un lado reconoce en su preámbulo las estructuras organizativas

5. Misión, visión y valores del Servicio de Farmacia Hospitalaria

Misión del Servicio de Farmacia

Añadir calidad al proceso asistencial del paciente mediante una atención

La misión del Servicio de Farmacia es la razón de su existencia, el propósito básico hacia

- La mejora de la calidad (efectividad y seguridad).