Cuadernillo Practicas CALIDAD

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE LA REGION
CARBONIFERA
CALIDAD EN EL MANTENIMIENTO
CUADERNILLO DE PRACTICAS
T.S.U Mantenimiento Área Industrial y de Petróleo.
Nombre del Alumno
__________________________________________________
Docente: M.P. Elias Lara Rivero

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE LA REGION CARBONIFERA
Cuadernillo de Practicas Calidad en el
M.P. Elias Lara Rivero Mantenimiento
INDICE
Pag.
Unidad 1.1 Gestión de la Calidad.

Evolución y definición de la Calidad…………………………......4
Evolución Histórica de la Calidad…………………………………5
Practica 1.1 …………………………………………………………….7
1.2 Los lideres de la Calidad
Practica 1.2……………………………………………………………9
Practica 1.3……………………………………………………………10
1.3 ISO 9000…………………………………………………………..12
Practica 1.4……………………………………………………………14
Unidad 2. Herramientas Estadísticas para la Calidad …………………...15
Practica 2.1 Hojas de Registro…………..………….....................16
Practica 2.2 Diagramas de Pareto en Minitab..…….……………24
Practica 2.3 Diagramas de Causa y Efecto en Minitab….…….29
Practica 2.4 Diagramas de Dispersión en Minitab……………..32
Practica 2.5 Histogramas en Minitab……………………………..36
Graficos de Control……………………………………………………….38
Graficos X-R…………………………………………………………..41
Capacidad del Proceso……………………………………………..54
Graficos por atributos (P)…………………………………………..58
Graficos de Control en Minitab……………………………………63
Practica 2.6 y 2.7……………………………………………………..69
ANEXOS……………………………………………………………….70
2
UNIDAD 1. GESTION DE LA CALIDAD
Objetivo de la Unidad de Aprendizaje : El alumno documentará procedimientos del área

de mantenimiento mediante la utilización de los principios y filosofías de la calidad para
garantizar el cumplimiento de las actividades requeridas en el Sistema de Gestión de
Calidad establecido por la empresa.
HORAS TOTALES DE LA UNIDAD: 15
1.1 Evolución de la calidad: Identificar las etapas de evolución de la calidad: inspección,

control estadístico, administración de la calidad y aseguramiento de la calidad.
Indicar la intervención del área de mantenimiento en el sistema de gestión de la calidad
definido por la empresa.
Describir las aportaciones de los principales exponentes de la calidad: Deming, Juran,
Crosby, Ishikawa, etc., y sus principales aportaciones.
1.2 Sistemas de Gestión de la Calidad: Describir las normas de estandarización,

normalización (ISO 9000) y su relación con los sistemas de gestión de calidad y el área
de mantenimiento. Identificar los elementos y requisitos para implementar un sistema de
gestión de la calidad.
EVALUACION DE UNIDAD:
1. Revisión de cuadernillo. 30%

2. Investigaciones: 30%
3. Asistencia: 10%
4. Examen escrito: 30%
3
1.1. Evolución de la Calidad.

“Trabajamos para brindar productos y servicios de buena calidad a un precio razonable, a la vez que creamos un mundo
mejor para la humanidad y una vida más feliz para cada uno de nosotros”. Estas palabras de Kaoru Ishikawa, en su
“Introduction of Quality Control Circle Koryo”, definen perfectamente el cometido principal de la calidad en el mundo
empresarial.  La función de calidad de una empresa está integrada por el conjunto de responsabilidades destinadas a
asegurar que los productos se obtienen con los niveles óptimos de calidad.
Continuamente escuchamos comentarios tales como: “no hay asunto más importante en
los negocios de hoy que la calidad”, “el futuro depende de nuestra habilidad para ofrecer
los bienes y servicios de más alta calidad tanto para consumo nacional como internacional”,
o frases similares. Es evidente, y así lo ha establecido el mercado, que determinar las
expectativas de calidad es crítico para construir y administrar la función de
Producción/Operaciones. La calidad impacta a la organización entera, desde el proveedor
hasta el consumidor, y desde el diseño del producto hasta el mantenimiento.
Definición de Calidad
Se acepta la definición de calidad como “la totalidad de los rasgos y características de un

producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades
establecidas o implícitas” (American Society for Quality Control) y la bastante similar
planteada en la norma internacional ISO9000 que indica que calidad es “la totalidad de las
características de una entidad (proceso, producto, organismo, sistema o persona) que le
confieren aptitud para satisfacer las necesidades establecidas e implícitas”.
Una característica del llamado TQM (por sus siglas en inglés de Total Quality Management,
Administración de la Calidad Total) es la prevención, de manera de eliminar los problemas
antes que estos aparezcan. Se trata de crear un medio ambiente en la empresa que
responda rápidamente a las necesidades y requerimientos del cliente. Por eso es que todos
los integrantes de la organización deben conocer la manera de crear valor y cuál es su rol
en este proceso. Esto incluye a todos con quien interactúa la empresa dentro y fuera de la
organización, ampliando los limites de análisis.
El TQM se focaliza en las necesidades del cliente y en la mejora continua de los procesos.
Cada proceso sea operacional, administrativo o interdepartamental, es continuamente
definido y mejorado (Bates, 1993). Esto hace que a veces las salidas superen las
expectativas que tienen los clientes de una organización.
Siempre existió el concepto de control de calidad, pero la diferencia con éste es que el
control depende o se fundamenta en la inspección al final del proceso cosa que no es la
filosofía del TQM. Cuando se fabricó una cosa mal, el control evita que ese producto llegue
el cliente, pero no puede evitar el desperdicio en que incurrió la organización y por ende en
el costo que ya fue pagado por la misma o la sociedad en su conjunto.
Es cierto que las ideas sobre el TQM han variado desde que en sus inicios fue considerado
como una panacea o la herramienta competitiva allá por los años 1980, hasta convertirlo en
una moda por los 90. Algunos autores plantean que esta confusión se debe a la falta de
una fuerte teoría académica. Nosotros, si bien compartimos parte de esta aseveración,
4
pensamos que también es producto de una mala comprensión de sus ideas fundamentales.
Veamos algunas definiciones de calidad brindadas por autores reconocidos:
 Un grado predecible de uniformidad y dependencia a un bajo costo y de acuerdo al

mercado(Deming)
 Adecuado a su uso (Juran) 
 La mínima perdida provocada por el producto a la sociedad desde que se envía el mismo
(Taguchi)
 Una manera de gestionar la organización (Feigembaun)
 Corregir y prevenir fallas. No convivir con ellas (Hoshin) 
 Adecuación a los requerimientos. Concordancia con los requisitos (Crosby) 
 Hallar los requerimientos del cliente, los formales e informales al menor costo, a la
primera y siempre (Flood)
Evolución histórica de la gestión de la calidad

En los años anteriores a la Segunda Guerra Mundial, la calidad era responsabilidad
de los propios mandos intermedios que tenían a su cargo la fabricación. La utilización de la
inferencia estadística y de la teoría de la probabilidad en aplicaciones empresariales para el
control de la calidad fue potenciada por los trabajos de H. F. Dodge y H. G. Roming en los
laboratorios de la compañía telefónica Bell, quienes desarrollaron la teoría del muestreo
estadístico y publicaron las primeras tablas para aplicar esta técnica al control de calidad.
Las tablas fueron lentamente aceptadas en aquellos tiempos, aunque son de uso
generalizado hoy en día. También tuvo gran influencia en el pensamiento científico - más
que en las aplicaciones prácticas-, el trabajo de Ronald Fisher, que facilitó el avance de la
estadística bayesiana, la teoría del muestreo y el diseño de experimentos.
En la posguerra, destacan los trabajos de W. E. Deming y J. M. Juran, que son los autores
que más influencia han tenido en el mundo a lo largo del siglo XX en el tema de la
calidad.  Deming viajó a Japón para continuar sus prédicas realizadas desde el gobierno
americano durante la Segunda Guerra Mundial, donde tuvo una gran influencia en la
difusión en aquel país de las aplicaciones estadísticas al control de la calidad. Juran publicó
en 1951 la primera edición de su Manual de Control de Calidad.  Aunque autores como
5
Deming y Juran ya hablaban en su época de la distinción entre fabricar calidad y detectar

mala calidad, la realidad es que en los años cincuenta y sesenta se separaron las
funciones de fabricación y control, creciendo el control de calidad dentro de las empresas.
Los inspectores tomaban muestras, hacían cálculos e informaban de los resultados a sus
superiores. El operario al pie de la máquina no era consciente de si la calidad que estaba
produciendo era buena o inaceptable. La realimentación era lenta e insuficiente. En
aquellos tiempos prevalecía el concepto de productividad y la calidad era algo secundario.
Era normal fabricar una cantidad superior a la necesaria para compensar las unidades que
saldrían defectuosas. 
En los años sesenta, aparecieron distintos planteos en el campo de la calidad. Se

pretendió utilizar conceptos cuyo origen se hallaba en el área de recursos humanos, como
la motivación, la comunicación o la participación, para conseguir la calidad exigida. Se
buscó un mayor grado de responsabilidad de los obreros para evitar la producción de
unidades defectuosas. De esos años distan los programas de cero defectos americanos,
los círculos de calidad japoneses o el sistema Saratov de los países del bloque comunista.
En los años setenta, la incidencia de la tecnología en el campo de la calidad se hizo

evidente. La tecnología influyó a través de la sustitución de los materiales y de los
componentes por otros mejores como la automatización de los procesos que imprimieron
mayor regularidad a las producciones, automatización del control de calidad mediante
sensores que ajustaban de nuevo los equipos o avisaban de que es necesario realizar
algún ajuste y una rápida y precisa instrumentación para el análisis de los productos. Al
mismo tiempo entran una serie de conceptos como fiabilidad (garantía de que el producto
cumplirá con sus prestaciones durante un determinado periodo), responsabilidad del
producto y la obligación de hacer frente a las responsabilidades derivadas de un fallo en las
prestaciones del producto.
Los años ochenta han visto el desbordamiento del concepto de calidad fuera de la
planta de producción. La calidad se percibe como un arma competitiva que comienza en el
diseño del proceso. Acompaña al producto durante su estancia en la casa del cliente. La
calidad ha de mejorarse siempre hasta conseguir la perfección. La calidad ha de alcanzar a
todos los niveles y grados de la organización (calidad corporativa). La calidad se produce y
ello se consigue mediante la formación, la información y la participación de los
operarios.  Quizás el avance más notable consiste en que, así como antes se consideraba
que cualquier mejora de la calidad entrañaría un costo (a mejor producto, producto más
caro), actualmente se considera que es posible perseguir simultáneamente los objetivos de
mejor calidad y menor costo.
En los años ochenta los grandes cambios conseguidos por las empresas industriales
japonesas en cuanto a calidad han servido de incentivo en todo el mundo industrializado
para el lanzamiento de programas de mejora de la calidad. Con mercados que crecen
lentamente, la mejora de la calidad y del costo son importantes herramientas para penetrar
y para mantenerse en ellos. Durante los últimos años de esa década, las ideas de Philip
6
Crosby (Quality is Free, 1979 y Quality Without Tears, 1984) han tenido gran impacto en la
idea de conseguir una mejor calidad -junto con otros aspectos de la eficiencia-. mediante el
adecuado adiestramiento de la responsabilidad de todas las personas que integran la
organización. Podríamos decir, a modo de síntesis, que el TQM es una manera de
gerenciar toda una organización interpretando que el fin de la misma es lograr satisfacer los
requerimientos de sus consumidores o clientes por medio de mejorar la calidad de sus
productos y procesos.
PRACTICA 1.1
Después de ver el video, “La Calidad es una carrera que no tiene fin”, escribe una
síntesis en tus palabras de la evolución del concepto. ( Mínimo ½ cuartilla)
7
Los líderes en la lucha por la calidad
W. Edward Deming (izquierda). El Deming Prize para el control de calidad es un

acontecimiento nacional para la televisión japonesa. Después de la Segunda Guerra
Mundial, el Dr. Deming fue a Japón a enseñar calidad. Y los japoneses aprendieron.
Deming es franco en su cruzada por la calidad en cuanto a que la administración debe
aceptar la responsabilidad para construir buenos sistemas. El empleado, dice él, no puede
producir productos que en promedio excedan la calidad de lo que el proceso es capaz de
producir. 
Joseph M. Juran (centro). Es también pionero en enseñar a los japoneses la forma de

mejorar la calidad y cree firmemente en el compromiso de la alta dirección, el apoyo y el
compromiso en el esfuerzo por la calidad. Él también es creyente de los equipos que
continuamente buscan elevar las capacidades de calidad. Jurán difiere de Deming en el
enfoque del cliente, en un esfuerzo por definir la calidad como capacidad de ser utilizado, y
no necesariamente en las especificaciones escritas.
Phillip B. Crosby (derecha). Quality is Free (la calidad es gratis) fue el libro publicado de
Crosby que acaparó la atención en 1979. El punto de vista tradicional de Crosby ha sido
“con el compromiso de la dirección y el empleado, se pueden lograr grandes pasos en el
mejoramiento de la calidad”. Cree en el intercambio entre el costo de mejorar la calidad y el
costo de baja calidad. El costo de baja calidad se menosprecia, y debe incluir todas las
cosas que están involucradas al no hacer bien el trabajo desde la primera vez.
8
PRACTICA 1.2
Investiga sobre los siguientes filósofos de la calidad, su biografía y sus aportaciones
a la calidad, en el apartado de Anexos, encontraras esa información.
1. W. Edwards Deming
2. Joseph M. Juran
3. Armand V. Feigenbaum
4. Phillip B. Crosby
5. Kaoru Ishikawa
6. Genichi Taguchi
7. Shigeo Shingo
8. Masaki Imai ( Investigar en otra fuente)
9
Practica 1.3 Completa las definiciones faltantes.
DEFINICIONES.
La calidad forma parte intrínseca de la naturaleza, es un conjunto de conceptos que se

encuentran ahí para implementarse y hacer las cosas mejor, hay que descubrirlos y al
conocerlos nos parece un proceso lógico, de sentido comuna. Al igual que el hombre fue
descubriendo las leyes de la física como la gravedad y la inercia, hemos descubierto los
conceptos de calidad que ahora podemos poner en practica en la administración de
cualquier tipo de organizaciones que involucren seres humanos, oficinas, escuelas,
industrias o incluso en la familia, siempre con el objetivo de mejorar la calidad de vida del
ser humano.
PRODUCTO: Lo que se vende al cliente, ya sea un bien o un servicio
SERVICIO: Atención que se presta al cliente, ya sea por si sola, o bien, ligada a la
adquisición de un producto o articulo.
CLIENTE:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
PROVEEDOR: Aquella persona física o moral que provee el producto o servicio
PROCESO:
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
SISTEMA  : Conjunto ordenado de métodos y procedimientos para lIevar a cabo una

función, el cual esta delimitado en el universo, pudiendo ser abierto, si intercambia
actividades can el exterior, a cerrado, si no hace.
ACCION CORRECTIVA:
__________________________________________________________________________________________________
10
________________________________________________________________
ACCION PREVENTIVA:   Serie de actividades encaminadas a prevenir algún hecho no

deseable.
DEFECTO  : Falla en la fabricación de un producto a en la prestación de un servicio, o

bien que este no reúne los requisitos previstos para hacerlo adecuado al uso para el cual
se produjo.
EI no cumplimiento de los requisitos de uso propuestos.
ESPECIFICACION  :
________________________________________________________
ATRIBUTOS:   Datos cualitativos sobre las características de un producto o servicio, los

cuales pueden ser usados para el análisis estadístico.
EFICACIA:   Es hacer lo adecuado, es decir, lo que sea buena para la persona a la

organización.
Resolver problemas, siempre.
EFICIENCIA  :
_____________________________________________________________
EFECTIVIDAD:   Es lograr lo previsto de antemano. es decir. obtener lo planeado.
11
ISO 9000
¿QUÉ ES?
La serie ISO 9000 es el primer y principal sistema global integrado para optimizar la
eficacia de la calidad de una empresa u organización al crear un marco para la mejora
continua.
ISO son las siglas de la Organización Internacional de Normalización.
La Organización Internacional de Normalización (ISO), con sede en Ginebra, es una

federación mundial de los cuerpos nacionales de normalización de aproximadamente 110
países. Es una organización no gubernamental que se estableció en 1947. EI resultado
principal del trabajo del ISO son los acuerdos que se publican como normas
internacionales. Los miembros nacionales proporcionan la participación de cada país con
apoyo financiero a las operaciones centrales de ISO, por medio del pago de cuotas de
membresía.
EI cuerpo hermano de ISO, también con base en Ginebra, la Comisión Electrotécnica

Internacional (lEG), maneja las normas eléctricas y electrotécnicas dejando a ISO todas las
demás normas de productos y gerenciales.
Estos conceptos están en una dinamica de cambio continuo y es entonces recomendable

documentarse en las ultimas ediciones para mantenerse actualizado.
¿QUE IMPULSA A LAS NORMAS?
  La norma ISO 9000 es parte de la tendencia mundial, que algunos científicos lIaman
dominante. La difusión de las normas es un proceso que facilita su propio crecimiento, casi
biológico y este se ha descrito como "efecto en cascada". EI mecanismo especifico que
provoca este crecimiento de tipo biológico es la interface entre clientes y proveedores. A
12
medida que los compradores sofisticados exigen las normas a sus proveedores inmediatos,
estos a su vez, trasmiten la demanda a sus proveedores, de modo que cae en cascada por
la cadena de abastecimiento.
Un buen ejemplo es un importante usuario de material impreso y de empaque para

productos de software, que se venden en todo el mundo, empacados en cartones. Esta
empresa exige que sus proveedores de material impreso y empaque, Ie abastezcan
materiales con integridad ecológica. Los proveedores pasan la demanda a los molinos
papeleros y de cartón, que a su vez insisten que la madera venga de los bosques
administrados. EI mecanismo para vigilar esto es la corriente de abastecimiento de un
sistema ISO 9000/ISO 14000 en cada instalación, desde la imprenta y la empresa de
empaque hasta el bosque, con lo cual cumple las sugerencias pedidas por el usuario.
Si el proceso supone un desarrollo biológico o social, entonces podría ser un cierto tipo de
necesidad, una respuesta adaptada a las necesidades industriales y sociales, impulsadas
en primera instancia por la crisis de la energía y de la ecología y hoy en día por las
demandas de un mundo cada vez mas regulado para una mayor responsabilidad. EI
proceso puede ser no menos que una manifestación de la creciente necesidad del mundo
de precisión y orden, tal vez no sea exagerado decir que aun los conceptos de verdad y
honestidad se incorporan en el nuevo régimen, se les legisla y están sujetos a verificación
de terceras personas.
Las nuevas normas de administración se desarrollan sobre elementos como

especificaciones exactas, procedimientos e instrucciones precisas, procesos, la reducción
al mínima de basura y desperdicios, la aptitud del propósito, la tendencia de los productos y
las restricciones honestas y correctas, la evaluación del desempeño. la salud y la seguridad
de los trabajadores y la comunidad y la protección del entorno.
¿QUE REQUIERE LA NORMATIVA ISO 9000?
a)Tener documentados todos nuestros procesos (Operativos y Administrativos).  
b)Que las actividades sean realizadas de acuerdo a lo documentado.  
c) Contar con la evidencia para comprobar que se ha trabajado de acuerdo a lo descrito.

  Un requerimiento mas ha sida añadido par la industria automotriz: el cual ellos
mismos cumplen y lo exigen a sus proveedores.  
d)Mantener en continuo mejoramiento los procesos.
UNA Compañía ISO 9000
13
ISO 9001 a 9003 son requerimientos estandarizados internacionalmente para mantener un

sistema ordenado de operación dentro de una compañía. Una compañía puede ser
certificada en uno a mas de los estándares ISO.
Para recibir la certificación, una organización de inspección neutral conocida audita a la

Campania. Si la compañía pasa la inspección, recibe el certificado de aprobación.
¿COMO SE EVALUA / APRUEBA EL SISTEMA DE CALIDAD?
EI sistema de calidad se establece, inspecciona y evalúa por media de auditorias internas.

Se realiza una certificación a través de compañías certificadoras externas y al menos cada
ano deberá ser recertificada par estas instituciones. La certificación no es para siempre, se
puede perder si el sistema no se respeta. Una certificación se logra por todos y se pierde
por uno.
PRACTICA 1.4
Investiga alguna empresa local (maquilado, autoservicio, gubernamental, de
consumo, de educación, etc) que este certificada en ISO 9000 y realiza las siguientes
preguntas:
1. ¿Cuánto tiempo tienen certificados?__________________________________
2. ¿De que manera interviene el departamento de mantenimiento para la

certificación?________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
3. ¿De que manera se aseguran de que se siga cumpliendo con la

certificación?________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
4. Anota la Misión, Visión y Políticas del área de mantenimiento con base en los
sistemas de gestión de la calidad.
14
UNIDAD 2. HERRAMIENTAS ESTADISTICAS PARA LA CALIDAD
Objetivo de la Unidad de Aprendizaje : El estudiante evaluará la actuación del

departamento de mantenimiento mediante el uso y aplicación de las siete herramientas
estadísticas básicas de la calidad para proponer soluciones de mejora para optimizar la
conservación de los equipos.
HORAS TOTALES DE LA UNIDAD: 22
2.1 Las 7 herramientas básicas de la calidad. Describir el uso y la aplicación de las siete
herramientas básicas de la calidad en el mantenimiento:
- Hoja de Registro 
- Histogramas
- Diagrama de Pareto 
- Diagrama Causa-efecto
- Diagrama de Dispersión
- Diagrama de Estratificación 
- Grafica de Control
2.2 Gráficas o cartas de control. Describir las diferentes gráficas o cartas de control para
Inspección por variables y atributos (x r y p).
EVALUACION DE LA UNIDAD:
Asistencia:10%
Investigaciones y ejercicios de cuadernillo: 20%
15
Practicas en Minitab: 40%
Proyecto Final: 30%
2.1 Las 7 Herramientas Basicas para la Calidad y solucion de problemas.
1. HOJAS DE REGISTRO (INSPECCION)
Mediante el diseño de un sencillo formato, se recopila información sobre indicadores,

causas de los problemas etc. También es conocida como Hoja de Verificación u Hoja de
Chequeo.
La hoja de inspección en un registro de información que indica el número de veces que ha
sucedido algo, por ejemplo la cantidad de personas atendidas por hora en caja, tiempo de
respuesta de promotores, causas de cheques devueltos, causa de solicitudes rechazadas,
defectos en productos, etc.
El formato debe contener la siguiente información:
 Area o departamento al que se refieren los datos

 Fecha de recolección y hora si es necesario
16
Para su elaboración se requiere:

1. Acordar el evento a observar, para que todos enfoquen lo mismo.
2. Decidir el período de tiempo en el cual se recabarán los datos.
3. Diseñar una forma clara y fácil de usar con suficiente espacio para registrar los datos.
4. Obtener los datos de manera consistente y honesta.
En este tipo de formato se utiliza para conocer la frecuencia con que aparecen las causas
posibles de los problemas o también la frecuencia con que se presentan los clientes
durante un determinado período, así como registrar el tiempo en que se tarda en atender
un cliente o una solicitud. Igualmente puede utilizarse para recopilar pesos de productos,
temperaturas de hornos, etc.
Si está bien estructurada le permite recolectar información de una forma sencilla y práctica
de manera tal que no interrumpa las labores de la persona que está registrando la
información.
Permite responder a pregunta tales como ¿Cuándo ocurre ?. ¿Dónde ocurre?¿ En qué
consiste?, ¿Porque está sucediendo?, ¿Cómo sucede? ¿ Con qué frecuencia ?
Pasos para la elaboración de una hoja de verificación:
1. Determinar claramente el proceso sujeto a observación.

2. Enfocar su atención hacia el análisis de las características del proceso.
3. Definir el período de tiempo durante el cuál serán recolectados los datos.
4. Diseñar una planilla de formato claro y fácil de usar. Asegúrese de que todas las columnas
estén claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos.
5. Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegúrese de que se dedique el
tiempo necesario para esta actividad.
EJEMPLO
17
Practica 2.1
1. Realice una hoja de registro de las diferentes marcas de celular que tienen tus
companeros de clase y de otros salones (tambien cuentan profesores y
administrativos)
18
2. Realiza una hoja de verificacion del lugar de residencia de tus companeros de

escuela.
19
2. DIAGRAMA DE PARETO.
Herramienta utilizada para el mejoramiento de la calidad para identificar y separar en

forma crítica los pocos proyectos que provocan la mayor parte de los problemas de calidad.
El principio enuncia que aproximadamente el 80% de los efectos de un problema se

debe a solamente 20% de las causas involucradas.
La idea anterior contiene el llamado principio de pareto, conocido como “ley 80 - 20”. “El
20% de los clientes generan el 80% de los beneficios”.
La idea central es localizar los pocos defectos, problemas o fallas vitales para concentrar
los esfuerzos en la solución o mejora de éstos. Una vez que sean corregidos, entonces se
vuelve a aplicar el principio de Pareto para localizar de entre los que quedan a los más
importantes, volviéndose este ciclo una filosofía.
El diagrama de Pareto es una gráfica de dos dimensiones que se construye listando las
causas de un problema en el eje horizontal, empezando por la izquierda para colocar a
aquellas que tienen un mayor efecto sobre el problema, de manera que vayan
20
disminuyendo en orden de magnitud. El eje vertical se dibuja en ambos lados del diagrama:
el lado izquierdo representa la magnitud del efecto provocado por las causas, mientras que
el lado derecho refleja el porcentaje acumulado de efecto de las causas, empezando por la
de mayor magnitud.
Pasos para desarrollar el diagrama de Pareto:
1. Seleccione qué clase de problemas se van a analizar.

2. Decida qué datos va a necesitar y cómo clasificarlos. Ejemplo: Por tipo de defecto,
localización, proceso, máquina, trabajador, método.
3. Defina el método de recolección de los datos y el período de duración de la recolección.
4. Diseñe una tabla para el conteo de datos con espacio suficiente para registrarlos.
5. Elabore una tabla de datos para el diagrama de Pareto con la lista de categorías , los
totales individuales, los totales acumulados, la composición porcentual y los porcentajes
acumulados
6. Organice las categorías por orden de magnitud decreciente, de izquierda a derecha en
un eje horizontal construyendo un diagrama de barras. El concepto de “otros” debe
ubicarse en el último lugar independientemente de su magnitud.
7. Dibuje dos ejes verticales y uno horizontal.
Ejes verticales:
- Eje izquierdo: Marque este eje con una escala desde 0 hasta el total general
- Eje derecho: Marque este eje con una escala desde 0 hasta 100%
Eje horizontal:
- Divida este eje en un número de intervalos igual al número de categorías
clasificadas.
8. Dibuje la curva acumulada (curva de Pareto), Marque los valores acumulados

(porcentaje acumulado) en la parte superior, al lado derecho de los intervalos de cada
categoría, y conecte los puntos con una línea continua.
9. Escriba en el diagrama cualquier información que considere necesaria para el mejor
entendimiento del diagrama de Pareto.
21
EJEMPLO.
El departamento de ventas de un fabricante de materiales de empaque tiene registrada una

lista de las quejas que se han recibido durante el último mes.
Tipo de queja No. Total Composición Porcentaje

de Acumulado Porcentual Acumulado
quejas
A) Entregas fuera de tiempo 25 25 35.71 35.71
B) Calibre fuera de especificaciones 23 48 32.85 68.56

(B) Calibre fuera de
especificaciones
C) Material suio y maltratado 7 55 10 78.56
D) Material mal embalado 6 61 8.57 87.13

E) Dimensiones fuera de
especificaciones 3 64 4.28 91.41
F) Inexactitud en cantidades 2 66 2..85 94.26
G) Mala atención del personal 1 67 1.42 95.68
H) Maltrato del material por 1 68 1.42 97.7

transportistas
I) Fallas en documentación 1 69 1.42 98.52
J) Producto con códigos 1 70 1.4 99.94

equivocados
22
50 99.94
98.52
97.7
95.68
94.26
91.41
87.13
N %
O 78.56
A
D C
68.56
E U
M
Q U
U L
25 35.71
E A
J
23 D
A O
S 7
6
3
2
1
A B C D E F G H I J
Diagrama de Pareto
 Capture los datos en la columna C1 (tipo de defecto), en la columna C2

(frecuencias)
 Seleccione: Estadisticas>Herramientas de Calidad>Grafica de Pareto
Escoja la opción Chart defects table , en el campo labels in seleccione: C1 y en
Frecuncies in seleccione: C2. Combine defects alter the first 80%.
23
Practica 2.2 Realiza los siguientes ejercicios en MINITAB, personaliza las graficas y
escribe una breve interpretación del 80-20
1. Trace un diagrama de Pareto de las partes de repuesto de una estufa eléctrica. Los
datos se seis meses son: Puerta del Horno, 193; reloj, 53; parrillas frontales, 460;
parrillas traseras, 290; control de temperatura, 135; rodillos de cajón, 46; otros, 84, y
reguladores del horno, 265.
2. Un equipo de proyecto estudia el costo por tiempos de paro en una línea de una
embotelladora. El análisis de los datos en miles de dólares para un periodo trimestral
24
son: regulador de contrapresión, 30; gusano de ajuste de alimentación, 15; cabeza

de cobre embutida, 6; perdida de enfriamiento, 52; cambio de válvula, 8 y otros, 5.
Trace un diagrama de Pareto.
3. Aproximadamente las dos terceras partes de los accidentes de automóvil se deben a
un manejo incorrecto. Trace un diagrama de Pareto con la línea para datos
acumulados: vuelta incorrecta, 3.6%: alta velocidad para las condiciones, 28.1%;
acercarse demasiado, 8.1%; violaciones al derecho de paso, 30.1%; manejar a la
izquierda del centro, 3.3%; rebase inadecuado, 3.2%; otros, 23.6%.
4. Uno de los principales clubes de “DVD del mes” recolecto datos sobre las razones
de devoluciones durante tres meses. Los resultados fueron: selección incorrecta,
50,000: no admitidos, 195,000; dirección incorrecta, 68,000, pedido cancelado 5,000;
otros, 15,000. Trace un diagrama de Pareto.
5. Las no conformidades, en cuanto a pintura, que hubo en 1 mes en una fabrica de
podadoras de pasto con asiento fueron: ampollas, 212; poca pintura, 582; gotas,
227; mucha pintura, 109; salpicaduras, 141; mala pintura, 126; corridas, 434; y otros,
50. Trace un diagrama de Pareto.
6. Trace un diagrama de Pareto para el análisis de las fallas internas, con los datos
siguientes:
TIPO DE COSTO MILES DE $

Compras-rechazos 205
Diseño-desechos 120
Operaciones-reprocesamiento 355
Compras-reprocesamiento 25
Otros 65
DIAGRAMA DE ISHIKAWA.
Definición:
El Diagrama de Ishikawa ( También llamado, Causa-Efecto y diagrama de Pescado) es una

representación gráfica que muestra la relación cualitativa e hipotética de los diversos
factores que pueden contribuir a un efecto o fenómeno determinado.
Características principales
25
A continuación se citan una serie de características que ayudan a comprender la naturaleza

de la herramienta.
Impacto visual
Muestra las interrelaciones entre un efecto y sus posibles causas de forma ordenada, clara,
precisa y de un solo golpe de vista.
Capacidad de comunicación
Muestra las posibles interrelaciones causa-efecto permitiendo una mejor comprensión del
fenómeno en estudio, incluso en situaciones muy complejas.
EJEMPLO
CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE ISHIKAWA
El primer paso para elaborar un diagrama de causa y efecto es que el equipo del proyecto
identifique el efecto o el problema de la calidad. El líder del equipo lo pone al lado rececho
de un gran pliego de papel. A continuación de identifican las causas principales y se
colocan en el diagrama.
Para determinar todas las causas menores o secundarias se requiere que el equipo del
proyecto tenga sesión(es) de “lluvia de ideas”. Es una técnica para estimular ideas que se
adapta bien al diagrama de cuasa y efecto. Esta técnica aprovecha la capacidad del
26
pensamiento dcreativo del equipo.
Se obtendrá un resultado mas exacto y útil al poner atención a unos pocos puntos
esenciales:
1. La participación de todos los miembros del equipo se facilita cuando cada uno de
ellos tiene un turno y sugiere una idea cada vez. Si un miembro no puede imaginar
una cuasa menor, cede su turno en esa ronda. Se le podrá ocurrir otra idez en una
ronda posterior al seguir este procedimiento, uno o dos individuos no dominan en
esta sesión.
2. Se promueve la cantidad de ideas, no la calidad. La idea de una persona podrá
dispara otra idea en alguien mas y asi se produce una reacción en cadena. Con esta
frecuencia, una idea trivial o “tonta” conducirá a la mejor solución.
3. No se permite criticar una idea. Debe haber un inercambio fluido de información que
libere la imaginación. Todas las ideas se ponen en el dirgarama, su evaluación
vendrá después.
4. La visibilidad del diagrama es uno de los principales factores de la participación.
5. Crear una atmosfera orientada a soluciones y no a una sesión de quejas. El enfoque
es hacia resolver el problema, no a discutir acerca de cómo se produjo. El líder del
equipo debe hacer preguntas usando las técnicas de por que, que, donde, cuando,
quien y como.
6. Deje que se incuben las ideas durante un tiempo especifico (por lo menos un dia) y
después tener otra sesión de estimulación de ideas. Entregar a los miembros del
equipo una copia de las ideas después de la primera sesión.
INTERPRETACIÓN
Un Diagrama Causa-Efecto proporciona un conocimiento común de un problema complejo,

con todos sus elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle.
Su utilización ayuda a organizar la búsqueda de causas de un determinado fenómeno pero

no las identifica y no proporciona respuestas a preguntas.
Posibles problemas y deficiencias de interpretación
a) La más grave de las posibles falsas interpretaciones del Diagrama Causa- Efecto, es
27
confundir esta disposición ordenada de teorías con los datos reales. Este diagrama es útil
para desarrollar teorías, representar y contrastar su consistencia lógica, pero no sustituye
su comprobación empírica.
b) Construcción del Diagrama sin un análisis previo de los síntomas del fenómeno objeto
de estudio.  En tales casos el efecto descrito puede ser muy general y estar mal definido
por lo que el diagrama resultante sería innecesariamente grande, complejo y difícil de
utilizar.
c) Deficiencias en el enunciado (sesgos) que limiten las teorías que se exponen y

consideran, pudiendo pasar por alto las causas reales que contribuyen al efecto.
d) Deficiencias en la identificación y clasificación de las causas principales. Esta

clasificación está íntimamente ligada con la capacidad de la herramienta para la
organización eficaz de la búsqueda de causas reales.
UTILIZACIÓN
Por sus características principales la construcción de un Diagrama de Causa- Efecto es

muy útil cuando:  - Se quiere compartir conocimientos sobre múltiples relaciones de causa
y efecto.
Por ser una ordenación de relaciones lógicas, el Diagrama de Causa-Efecto es una

herramienta frecuentemente utilizada para:  - Obtener teorías sobre relaciones de causa-
efecto en un proceso lógico paso a paso.
- Obtener una estructuración lógica de muchas ideas "dispersas", como una lista de ideas
resultado de una Tormenta de Ideas.
Utilización en las fases de un proceso de solución de problemas
Durante un proceso de solución de problemas hay tres puntos en los que la construcción
de un Diagrama Causa-Efecto puede ser muy útil:
- En la fase de diagnóstico durante la formulación de posibles causas del problema.  -

En la fase de corrección para considerar soluciones alternativas.  - Para pensar de
forma sistemática sobre las posibles resistencias en la organización a la solución
28
propuesta.
Ejemplo. Arranque del convertidor estático de 45 kva
Situación
El Grupo de Iniciativa y Mejora de una empresa de transporte se encargó de resolver

los problemas de arranque del convertidor estático de 45 Kva.
El equipo realizó una Lluvia de ideas para obtener una lista de teorías sobre posibles
causas del problema y decidió luego ordenar las ideas obtenidas en un Diagrama de
Causa-Efecto.
Diagrama Causa-Efecto
El enfoque seguido por el equipo en la construcción del diagrama es el de las "5M" (en
este caso 4).
Practica 2.3
Por equipo de 5 a 6 personas, seleccionen dos de los siguientes temas y elabora un
diagrama de Ishikawa con un mínimo de 25 ideas.( Realizar la practica en MINITAB e
imprimirla. La revisión será Individual.)
1. Fuga de Gas
2. Mala Instalación de tubería de agua potable
3. Volcaduras en un Tajo
4. Ausentismo en el Trabajo
5. Falla en un motor de gasolina
29
6. Mal funcionamiento de una Instalación eléctrica

7. Mal servicio de un Proveedor
8. Fallas en Almacén (Mal Inventario)
9. Quejas por mal servicio al cliente ( tienda departamental)
10. Quejas por mal mantenimiento de una Piscina.
Como realizar un diagrama de causa y efecto en minitab.
1. Elija Estadísticas > Herramientas de calidad > Causa y efecto.

2. En Causas para Ramal 1, seleccioneEn columna en el menú desplegable.
3. En el campo en blanco en Causas para Ramal 1, ingrese Mano de Obra.
4. Repita los pasos 3 y 4 para los siguientes 5 ramales.
Ingrese Máquina, Material, Método, Medición y Medio Ambiente en los ramales 2–6.
5. En Efecto, escriba Defectos de superficie.
6. Haga clic en Aceptar.
DIAGRAMA DE DISPERSION.
La forma mas sencilla de determinar si existe una relación de causa a efecto entre dos
variables es trazar un diagrama de dispersión, o diagrama de puntos. La siguiente imagen
muestra la relación entre velocidades de automóvil y rendimiento de gasolina. Se ve que a
medida que aumenta la velocidad, baja el rendimiento. La velocidad del automóvil se
grafica en el eje x, y es la variable independiente. Lo normal es que la variable
independiente sea la controlable. El rendimiento de la gasolina esta en el eje y, y es la
variable dependiente o respuesta.
Algunos ejemplos de relación de causa a efectos son:
30
Velocidad de corte y duración de la herramienta

Contenido de humedad y alargamiento de los hilos
Temperatura y dureza de un lápiz labial
Presión de golpeo ( de electrodo) y corriente eléctrica.
Temperatura y porcentaje de espuma en bebidas refrescantes
Rendimiento y concentración
Descomposturas y edad del equipo.
31
Un diagrama de dispersión se elabora con pocos pasos simples. Se recolectan los datos en
forma de pares ordenados (x, y). Se controla la velocidad del automóvil (la causa ) y se
mide el rendimiento de la gasolina ( el efecto ).
Una vez terminado el diagrama de dispersión, se puede evaluar la relación o correlación
entre las dos variables.
En la siguiente imagen se muestran distintas formas y su interpretación.
En a) se tiene una correlación positiva entre las dos variables, porque “y” aumenta a
medida que “x” aumenta. En b) hay una correlación negativa entra las dos variables, por
que cuando “x” aumenta, “y” decrece. En c) no hay correlación, y a veces a este patrón se
le llama “de escopeta” o “tiro de escopeta”.
Cuando todos los puntos graficados están en una recta, la correlación es perfecta. Debido
a las variaciones en el experimento y a los errores de medición, esta situación perfecta se
presenta rara vez, si es que se presenta.
Un estadístico útil es el coeficiente de correlación que describe la bondad de ajuste al
modelo lineal.
Es un numero “r” que esta entre +1 y -1. Los signos + y – indican si la correlación es
32
positiva o negativa. Cuanto mas se acerque el valor a 1.00 el ajuste será mejor y el valor 1
significa que todos los puntos están en la recta.
Pasos para elaborar una grafica de dispersión.
1. Elija Gráfica > Gráfica de dispersión.

2. Elija Simple o con regresion y luego haga clic en Aceptar.
3. En Variables Y, ingrese una columna de valores Y.
4. En Variables X, ingrese una columna de valores X.
Pasos para determinar el coeficiente de Pearson.
1. Elija Estadistica > Estadistica Basica.

2. Elija Analisis de Correlacion
3. En Variables, ingrese las columna de valores Y y X consecutivamente
Practica 2.4
1. Trace un diagrama de dispersion en MINITAB, determine si existe una relación

entre las temperaturas del producto y el porcentaje de espuma en una bebida
refrescante. Determine el coeficiente de correlación de Pearson e indique el grado
de unión entre las dos variables.
33
2. Los siguientes datos se refieren a la resistencia a la tensión de dureza de Rockwell de

piezas de aluminio colado a presión, con resistencia nominal a la tensión de 100 psi. Trace
un diagrama de dispersión en MINITAB y determine la relación entre las variables para:
(293, 53), (349, 70), (368, 40), ( 301, 55), (340, 78), (309, 64), (354, 71), (313, 53), (322,
82), (334, 67), (377, 70), (247, 56), (348, 86), (298, 60), (287, 72), (292, 51), (345, 88), (380,
95), (257, 51), (258, 75). Determine el Coeficiente de correlación de Pearson.
HISTOGRAMAS.
El histograma puede darnos información acerca de las especificaciones, la forma de la

distribución de frecuencia para la población, y sobre determinado problema de la calidad.
La siguiente figura muestra un histograma del porcentaje de la concentración del lavado en
una operación de limpieza de tubos de acero, antes de la pintura.
34
La concentración ideal esta entre 1.45% y 1.74% indicada por el rectángulo achurado. Con
concentraciones menores que 1.45% se obtiene mala calidad; las concentraciones
mayores que 1.75% producen una calidad mas que adecuada. No se necesita una
estadística complicada para demostrar que se necesitan medidas correctivas para hacer
que la extensión de la distribución se acerque al valor ideal de 1.6%.
El histograma describe la variación en el proceso. Se usa para:
1. Resolver Problemas
2. Determinar la capacidad del proceso.
3. Comparar con las especificaciones.
4. Sugerir la forma de la población
5. Indicar discrepancia en datos, como las discontinuidades.
Características de un Histograma.
La distribución de frecuencia pueden dar la información suficiente sobre un problema de
control de calidad para ser la base de toma de decisiones. Se pueden comparar las
distribuciones respecto a localización, dispersión y forma.
35
ASIMETRIA. (a3)
La asimetría es la carencia de simetría de los datos.
La asimetría es un numero cuya magnitud indica el grado de desviación respecto a la
simetría.
La simetría puede tener 3 posibles resultados.
1. a3 = 0 significa que los datos son simétricos.
2. a3 > 0 ( positiva) los datos son asimétricos hacia la derecha; quiere decir que la cola
mas larga es la del lado derecho.
3. a3 < 0 (negativa) los datos son asimétricos hacia la izquierda; quiere decir que la
cola mas larga esta en el lado izquierdo.
Los valores +1 y -1 implican distribuciones fuertemente asimétricas.
CURTOSIS. (a4)
Es una medida de lo picuda que es la distribución de los datos. La curtosis es un valor
adimensional que se usa como medida de la altura del pico en una distribución.
La curtosis puede tener 3 valores posibles.
1. a4 = 0. Significa una distribución normal, mesocurtica.
2. a4 > 0. Significa que altura de la distribución es mas picuda de lo normal. Es
leptocurtica.
3. a4 < 0. Significa que la altura de la distribución es mas baja de lo normal. Es
platicurtica.
36
Estas mediciones tienden a producir la misma información que el histograma. Como en el

caso del histograma, cuanto mayor sea la muestra, mejor será la apreciación de la
normalidad. Se recomienda que el tamaño mínimo de muestra sea de 100.
1. Elija Gráfica > Histograma.

2. Elija Simple y luego haga clic en Aceptar.
3. En Variables de gráfica, ingrese la columna de datos numéricos o de fecha/hora.
4. Haga clic en Opciones de datos, luego haga clic en la ficha Frecuencia.
5. En Variable(s) de frecuencia ingrese la columna que contiene los datos de frecuencia o
conteos.
6. Haga clic en Aceptar en cada cuadro de diálogo.
7. (Opcional) Para mostrar porcentajes, haga doble clic en el eje Y. Haga clic en la
ficha Tipo. En Tipo de escala elija Porcentaje, luego haga clic en Aceptar.
PRACTICA 2.5
1. Una empresa que llena botellas de shampoo trata de mantener determinado peso
del producto. La siguiente tabla muestra el peso de 110 botellas, medidos a
intervalos aleatorios. Realice un histograma de frecuencias y determine el
comportamiento de los datos por medio de la asimetría y curtosis.
37
2. A continuación se presentan 125 anotaciones obtenidas por un analista de tiempos y

movimientos en un hospital: tomo 5 datos cada día, durante 25 días. Elabore un histograma
de frecuencias e interprete los resultados con la asimetría y curtosis.
38
GRAFICOS DE CONTROL.
En cualquier proceso de generación de productos o servicios, sin importar su buen diseño

y/o mantenimiento cuidadoso, siempre existirá cierto grado de variabilidad en la entrega o
resultado. Una parte de esta variación es inherente o natural, esta variabilidad natural es el
efecto acumulativo de muchas pequeñas causas que en esencia no podemos eliminar. Otra
parte de esta variabilidad no es natural y afecta también las características del producto y
atenta a la calidad de este y surgen entre otras fuentes las siguientes :
• Ajustes incorrectos en el equipo. 
• Errores de operación.
 • Defectos de materias primas y suministros.
Las causas de este tipo de variabilidad las lIamaremos "artificiales", por no ser inherentes
al proceso, sino agregadas por ineficiencias de operación. Estas son controlables y para
mantener los procesos dentro de un control nominal, se emplean los Gráficos de Control.
Los Gráficos de Control son herramientas muy utilizadas para describir de una manera
elocuente y visible el estado que guarda un proceso, lo cual representa muchas ventajas en
las empresas productivas, ya que con estas herramientas será relativamente fácil darnos
cuenta cuando el proceso se halla fuera de control y lo mas importante, nos ayudara a
identificar si las causas que han originado el descontrol son naturales o artificiales con el fin
de dirigir acciones correctivas para su mejoramiento o solución.
Es usual emplear esta herramienta junto con otras que se han descrito anteriormente en
este texto, a fin de encontrar la raíz de los problemas y eliminarlos, de modo que se logre la
calidad del producto y se mantenga el proceso bajo control; esto es, un proceso de
resultados consistentes. A este conjunto de herramientas estadísticas y en particular a los
Gráficos de Control se les denomina "Ia voz del proceso".
Estas herramientas fueron diseñadas por W. A. Shewhart, por lo que también son
conocidas como Gráficos de Shewhart, quien en la década de 1920 en los Estados Unidos,
fue el primero en utilizarlos, aplicándolos en la compañía Bell Telephone.
Los Gráficos de Control consisten básicamente de una línea central, marcada por la media
de la variable que se esta monitoreando, y dos líneas limite, conocidas como limites de
control superior e inferior, las cuales marcan los valores dentro de los que se espera
deberá moverse la variable del proceso, a fin de que este se halle bajo control.
39
Estas herramientas fueron diseñadas por W. A. Shewhart, por lo que también son
conocidas como Gráficos de Shewhart, quien en la década de 1920 en los Estados Unidos,
fue el primero en utilizarlos, aplicándolos en la compañía Bell Telephone.
Los Gráficos de Control consisten básicamente de una línea central, marcada por la media
de la variable que se esta monitoreando, y dos líneas limite, conocidas como limites de
control superior e inferior, las cuales marcan los valores dentro de los que se espera
deberá moverse la variable del proceso, a fin de que este se halle bajo control. Vea figura
IX.2
CAUSAS COMUNES Y CAUSAS ESPECIALES DE VARIACION

Causas comunes; son las fuentes de variación propias del proceso, que mantienen una
distribución estable y repetible a través del tiempo. Si en un proceso solo tenemos
variaciones debido a causas comunes, la salida del proceso es predecible. Sera un proceso
en estado de control estadístico.
Causas especiales; son cualquier factor que causa variación y que no siempre actúan
sobre el proceso. Cuando estas causas aparecen, provocan que la distribución cambie. Si
estas causas están presentes, la salida del proceso es inconsistente.
Un proceso consistente tiene las siguientes características: 
• Es estable en el tiempo.
 • Es predecible. 
• Esta sujeto únicamente a causas comunes o naturales de variación.
40
Un proceso inconsistente tiene las siguientes características:
 • Es inestable o cambiante en el tiempo. 
• Es impredecible. 
• Esta sujeto tanto a causas comunes (naturales] como a especiales (artificia-
les] de variación.
Cada tipo de causa de variación configura un comportamiento singular en la curva normal y

resulta importante identificar y diferenciar los dos tipos de causas, pues el tipo de acción
que debe ser tomado para mejorar depende de ello.
Las técnicas estadísticas de control de procesos pueden detectar tipos de causas de

variacion. Descubrir las causas especiales de variación y tomar la acción correctiva
apropiada, es responsabilidad generalmente del personal que esta directamente
involucrado con la operación. Estas causas requieren de acciones en el piso para mejorar.
La corrección de las causas comunes requiere de mayor análisis y en general corresponde
a la gerencia tomar la decisión para el mejoramiento, pues estas causas generalmente
requieren acciones o cambios de sistema.
GUIA PARA LA SELECCION

Existen diferentes tipos de Gráficos de Control y su correcta aplicación esta relacionada
con el tipo y cantidad de datos que tengamos. Podremos elegir la grafica correcta, si nos
apoyamos en el siguiente diagrama:
41
GRAFICO DE CONTROL POR VARIABLES X-R
Este tipo de grafico es el mas conocido y usual de todos; consiste en graficar medias y
rangos de los subgrupos formados con los datos de la variable que se desea controlar.
La media de los datos del subgrupo xi, es simplemente el promedio aritmetico de los
mismos, mientras que el rango R. sera la diferencia entre el valor maximo y el minimo de
los datos del subgrupo.
Por su parte, los limites de control y la linea central se establecen mediante las siguientes
formulas:
Para MEDIAS:
Limite Superior de Control (LSC):
LSC = X + A2 R
42
Linea Central (LC):
LC=X
Limite Inferior de Control (LIC):
LIC= X – A2 R
Donde:
X =Media de las medias de los subgrupos
R= Media de los rangos de los subgrupos
Por su parte el parametro A2 depende del tamafio del subgrupo, obteniendose de tablas
como la IX. 1 , que se presenta a continuacion:
43
44
45
46
47
48
49
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51
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59
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62
63
GRAFICOS DE CONTROL
Estadísticas > Gráficas de control > Gráficas de variables para subgrupos > Xbarra-R
Seleccione la opción que mejor describa los datos.
Todas las mediciones están en una columna
Complete los siguientes pasos si los datos de las mediciones de una gráfica Xbarra-R se
encuentran en una columna.
1. En la lista desplegable, seleccione Todas las observaciones para una gráfica

están en una columna.
2. Ingrese una o más columnas de datos de mediciones. Si ingresa más de una
columna, Minitab crea una gráfica Xbarra-R por separado para cada columna.
3. En Tamaños de los subgrupos, realice una de las siguientes acciones:
 Si todos los subgrupos son del mismo tamaño, ingrese el tamaño de los
subgrupos (por ejemplo, 5).
 Ingrese una columna de valores que indique el subgrupo del que proviene
cada medición.
C1-T C2
Subgrupo Mediciones
Uno 10
Uno 13
Uno 10
Dos 8
Dos 8
Dos 9
Interpretar los resultados clave para la Gráfica Xbarra-R
Complete los siguientes pasos para interpretar una gráfica Xbarra-R. La salida clave
incluye la gráfica Xbarra, la gráfica R y los resultados de la prueba.
Paso 1: Examinar la gráfica R para determinar si la variación del proceso está bajo control
64
Antes de interpretar la gráfica Xbarra, examine la gráfica R para determinar si la variación

del proceso está bajo control. Si la gráfica R no está bajo control, entonces los límites de
control en la gráfica Xbarra no son exactos.
La gráfica R representa los rangos de los subgrupos. Si el tamaño de los subgrupos es

constante, entonces la línea central en la gráfica R es el promedio de los rangos de los
subgrupos. Si los tamaños de los subgrupos difieren, entonces el valor de la línea central
depende del tamaño del subgrupo, porque subgrupos más grandes tienden a tener rangos
más grandes. Los límites de control en la gráfica R, que se establecen a una distancia de 3
desviaciones estándar por encima y por debajo de la línea central, muestran la cantidad de
variación esperada en los rangos de los subgrupos.
Los puntos rojos indican subgrupos que no pasan al menos una de las pruebas para
detectar causas especiales y no están bajo control. Si el mismo punto no pasa más de una
prueba, entonces el punto se etiqueta con el número de prueba más bajo para evitar crear
confusión en la gráfica. Si la gráfica muestra puntos fuera de control, investigue esos
puntos.
Los puntos fuera de control pueden influir en las estimaciones de los parámetros del
proceso e impedir que los límites de control representen fielmente el proceso. Si los puntos
fuera de control se deben a causas especiales, entonces considere omitir esos puntos de
los cálculos.
Paso 2: Examinar la gráfica Xbarra para determinar si la media del proceso está bajo
control
65
La gráfica Xbarra representa el promedio de las mediciones dentro de cada subgrupo. La

línea central es el promedio de todos los promedios de los subgrupos. Los límites de
control en la gráfica Xbarra, que se establecen a una distancia de 3 desviaciones estándar
por encima y por debajo de la línea central, muestran la cantidad de variación esperada en
los promedios de los subgrupos.
Los puntos rojos indican subgrupos que no pasan al menos una de las pruebas para
detectar causas especiales y no están bajo control. Si el mismo punto no pasa más de una
prueba, entonces el punto se etiqueta con el número de prueba más bajo para evitar crear
confusión en la gráfica. Si la gráfica muestra puntos fuera de control, investigue esos
puntos.
Los puntos fuera de control pueden influir en las estimaciones de los parámetros del
proceso e impedir que los límites de control representen fielmente el proceso. Si los puntos
fuera de control se deben a causas especiales, entonces considere omitir esos puntos de
los cálculos.
Paso 3: Identificar qué puntos no pasaron cada prueba
Investigue cualquier subgrupo que no pase las pruebas para detectar causas especiales.
Por opción predeterminada, Minitab realiza solo la Prueba 1, que detecta puntos que se
ubican fuera de los límites de control. Sin embargo, si usted realiza pruebas adicionales,
entonces es posible que los puntos no pasen múltiples pruebas. La salida de la ventana
Sesión muestra exactamente qué puntos no pasaron cada prueba, como se muestra aquí.
66
PRUEBA 1. Un punto fuera más allá de 3.00 desviaciones estándar de la línea

central.
La prueba falló en los puntos: 12
PRUEBA 2. 9 puntos consecutivos en el mismo lado de la línea central.

La prueba falló en los puntos: 12
* ADVERTENCIA * Si se actualiza la gráfica con los nuevos datos, los resultados

anteriores quizás ya no sean correctos.
¿Qué pruebas para detectar causas especiales están incluidas

en Minitab?
Prueba 1: Un punto a más de 3σ de la línea central
La Prueba 1 identifica subgrupos que son poco comunes en comparación con otros
subgrupos. La prueba 1 se reconoce universalmente como una prueba necesaria para
detectar situaciones fuera de control. Si pequeños cambios rápidos en el proceso son de
interés, usted puede utilizar la Prueba 2 para complementar la Prueba 1 a fin de crear
una gráfica de control que tenga mayor sensibilidad.
Prueba 2: Nueve puntos consecutivos en el mismo lado de la línea central

La prueba 2 identifica cambios rápidos en el centrado o variación del proceso. Si
pequeños cambios rápidos en el proceso son de interés, usted puede utilizar la Prueba 2
para complementar la Prueba 1 a fin de crear una gráfica de control que tenga mayor
sensibilidad.
67
Prueba 3: Seis puntos consecutivos, todos en orden creciente o decreciente

La Prueba 3 detecta tendencias. Esta prueba busca series largas de puntos consecutivos
que de manera constante aumentan o disminuyen de valor.
Prueba 4: Catorce puntos consecutivos, alternativamente arriba y abajo

La Prueba 4 detecta variación sistemática. Usted desea que el patrón de variación en un
proceso sea aleatorio, pero un punto que no pasa la Prueba 4 podría indicar que el
patrón de variación es predecible.
Prueba 5: Dos de tres puntos a más de 2σ de la línea central (del mismo lado)
La Prueba 5 detecta pequeños cambios rápidos en el proceso.
68
Prueba 6: Cuatro de cinco puntos a más de 1σ de la línea central (del mismo lado)
La Prueba 6 detecta pequeños cambios rápidos en el proceso.
Prueba 7: Quince puntos consecutivos dentro de 1σ de la línea central (en cualquier

lado)
La Prueba 7 detecta un patrón de variación que a veces se toma erróneamentre como
evidencia de un control adecuado. Esta prueba detecta límites de control que son
demasiado amplios. Límites de control que son demasiado amplios generalmente se
deben a datos estratificados, lo que ocurre cuando una fuente de variación sistemática
está presente dentro de cada subgrupo.
Prueba 8: Ocho puntos consecutivos a más de 1σ de la línea central (en cualquiera

de los lados)
La Prueba 8 detecta un patrón de mezcla. En un patrón de mezcla, los puntos tienden a

ubicarse lejos de la línea central y cerca de los límites de control.
69
PRACTICA 2.6
Resuelve los ejercicios que vienen en anexos bajo el tema: Ejercicios de graficos de
control. Realizalos manualmente y en MINITAB.
PRACTICA 2.7
En equipos ( maximo de 4 personas ) realizar un estudio de variabilidad en alguna empresa
que fabrique cualquier producto y lo comercialize ( tortilleria, agua purificada, carbon,
dulces, fabrica de block, etc) y determina si la produccion se encuentra estable, de
acuerdo a las graficas de control ya vistas.
Los siguientes puntos se revisaran:
1. Se debera entregar un concentrado que contenga al menos 200 muestras de

producto, debidamente registradas.
2. Impreso, arial 12, espacio 1.5, justificado, portada correctamente elaborada.
3. Breve historia de la empresa donde se realizo el estudio
4. Explicar la grafica de Media
5. Explicar la grafica de Rango
6. Explicar la capacidad del Proceso
7. Incluir evidencias de las mediciones ( fotografias, entrevista en audio, etc)
8. Preparar una PPT con un maximo de 5 diapositivas y exponerlos
70
ANEXOS
71
72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
85

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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE LA REGION

T.S.U Mantenimiento Área Industrial y de Petróleo.

Nombre del Alumno

Docente: M.P. Elias Lara Rivero

Unidad 1.1 Gestión de la Calidad.

UNIDAD 1. GESTION DE LA CALIDAD

Objetivo de la Unidad de Aprendizaje : El alumno documentará procedimientos del área

HORAS TOTALES DE LA UNIDAD: 15

1.1 Evolución de la calidad: Identificar las etapas de evolución de la calidad: inspección,

1.2 Sistemas de Gestión de la Calidad: Describir las normas de estandarización,

1. Revisión de cuadernillo. 30%

1.1. Evolución de la Calidad.

Se acepta la definición de calidad como “la totalidad de los rasgos y características de un

Veamos algunas definiciones de calidad brindadas por autores reconocidos:

 Un grado predecible de uniformidad y dependencia a un bajo costo y de acuerdo al

 Adecuado a su uso (Juran)

 Una manera de gestionar la organización (Feigembaun)

 Corregir y prevenir fallas. No convivir con ellas (Hoshin)

 Adecuación a los requerimientos. Concordancia con los requisitos (Crosby)

Evolución histórica de la gestión de la calidad

Deming y Juran ya hablaban en su época de la distinción entre fabricar calidad y detectar

En los años sesenta, aparecieron distintos planteos en el campo de la calidad. Se

En los años setenta, la incidencia de la tecnología en el campo de la calidad se hizo

Los líderes en la lucha por la calidad

W. Edward Deming (izquierda). El Deming Prize para el control de calidad es un

Joseph M. Juran (centro). Es también pionero en enseñar a los japoneses la forma de

Practica 1.3 Completa las definiciones faltantes.

La calidad forma parte intrínseca de la naturaleza, es un conjunto de conceptos que se

PRODUCTO: Lo que se vende al cliente, ya sea un bien o un servicio

PROVEEDOR: Aquella persona física o moral que provee el producto o servicio

SISTEMA : Conjunto ordenado de métodos y procedimientos para lIevar a cabo una

ACCION PREVENTIVA: Serie de actividades encaminadas a prevenir algún hecho no

DEFECTO : Falla en la fabricación de un producto a en la prestación de un servicio, o

EI no cumplimiento de los requisitos de uso propuestos.

ATRIBUTOS: Datos cualitativos sobre las características de un producto o servicio, los

EFICACIA: Es hacer lo adecuado, es decir, lo que sea buena para la persona a la

Resolver problemas, siempre.

EFECTIVIDAD: Es lograr lo previsto de antemano. es decir. obtener lo planeado.

ISO son las siglas de la Organización Internacional de Normalización.

La Organización Internacional de Normalización (ISO), con sede en Ginebra, es una

EI cuerpo hermano de ISO, también con base en Ginebra, la Comisión Electrotécnica

Estos conceptos están en una dinamica de cambio continuo y es entonces recomendable

¿QUE IMPULSA A LAS NORMAS?

Un buen ejemplo es un importante usuario de material impreso y de empaque para

Las nuevas normas de administración se desarrollan sobre elementos como

¿QUE REQUIERE LA NORMATIVA ISO 9000?

a)Tener documentados todos nuestros procesos (Operativos y Administrativos).

b)Que las actividades sean realizadas de acuerdo a lo documentado.

c) Contar con la evidencia para comprobar que se ha trabajado de acuerdo a lo descrito.

mismos cumplen y lo exigen a sus proveedores.

d)Mantener en continuo mejoramiento los procesos.

UNA Compañía ISO 9000

ISO 9001 a 9003 son requerimientos estandarizados internacionalmente para mantener un

Para recibir la certificación, una organización de inspección neutral conocida audita a la

¿COMO SE EVALUA / APRUEBA EL SISTEMA DE CALIDAD?

EI sistema de calidad se establece, inspecciona y evalúa por media de auditorias internas.

1. ¿Cuánto tiempo tienen certificados?__________________________________

2. ¿De que manera interviene el departamento de mantenimiento para la

3. ¿De que manera se aseguran de que se siga cumpliendo con la

UNIDAD 2. HERRAMIENTAS ESTADISTICAS PARA LA CALIDAD

Objetivo de la Unidad de Aprendizaje : El estudiante evaluará la actuación del

HORAS TOTALES DE LA UNIDAD: 22

 Adecuado a su uso (Juran) 

 Corregir y prevenir fallas. No convivir con ellas (Hoshin) 

 Adecuación a los requerimientos. Concordancia con los requisitos (Crosby) 

SISTEMA  : Conjunto ordenado de métodos y procedimientos para lIevar a cabo una

ACCION PREVENTIVA:   Serie de actividades encaminadas a prevenir algún hecho no

DEFECTO  : Falla en la fabricación de un producto a en la prestación de un servicio, o

ATRIBUTOS:   Datos cualitativos sobre las características de un producto o servicio, los

EFICACIA:   Es hacer lo adecuado, es decir, lo que sea buena para la persona a la

EFECTIVIDAD:   Es lograr lo previsto de antemano. es decir. obtener lo planeado.

a)Tener documentados todos nuestros procesos (Operativos y Administrativos).  

b)Que las actividades sean realizadas de acuerdo a lo documentado.  

mismos cumplen y lo exigen a sus proveedores.  

- En la fase de diagnóstico durante la formulación de posibles causas del problema.  -

• Ajustes incorrectos en el equipo. 

 • Defectos de materias primas y suministros.

Un proceso consistente tiene las siguientes características: 

 • Es inestable o cambiante en el tiempo. 