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CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 91

CAPÍTULO 4

DISEÑO ORGANIZACIONAL

Objetivos de aprendizaje
● Presentar el concepto de diseño organizacional y su importancia en el éxito de la
organización.
● Describir los componentes básicos del diseño organizacional.
● Explicar el desarrollo del ciclo de vida de las organizaciones y su influencia en el di-
seño organizacional.
● Explicar la influencia de la diferenciación y la integración en el diseño organizacio-
nal.
● Exponer cuál es el propósito de la organización.
● Definir los conceptos de misión, visión y objetivos de la organización.
● Enumerar las dimensiones básicas del diseño organizacional.
● Examinar los distintos tipos de departamentalización y de estructura organizacional
y sus principales características.

● CASO DE APOYO

LA REORGANIZACIÓN DE DATACENTRUM
Paulo Saravia es un consultor organizacional muy experi- cionados con su estructura, su estrategia, las tecnologías
mentado. Hace poco la dirección de DataCentrum le solici- utilizadas, los recursos disponibles, productos y servicios
tó asesoría para cambiar la estructura de la organización. ofrecidos, los mercados cubiertos, los competidores, etc.
La idea era modificar el diseño organizacional para que Paulo quería tener un panorama global de DataCentrum,
la empresa pudiera ser más competitiva en un mercado de sus dificultades y oportunidades. ¿Usted qué haría en
extremadamente dinámico. Lo primero que hizo Paulo fue lugar de Paulo? ●
reunir información sobre los problemas de la empresa rela-
92 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

Para que las organizaciones puedan funcionar correcta- cuenta que cada uno está vinculado con otros. Cada
mente deben tener una estructura que contenga e inte- puesto funciona como un sistema propio que interactúa
gre órganos, personas, tareas, relaciones, recursos, etc. con los demás. Aunque con frecuencia las organizacio-
Esta estructura funciona como un esqueleto y ayuda a nes son descritas como conjuntos de personas que se
coordinar los elementos vitales para el adecuado fun- agrupan para perseguir un objetivo común, en realidad
cionamiento de las organizaciones. El conjunto de estos son mucho más que eso. También son conjuntos comple-
componentes, órganos, equipos, puestos, jerarquías, re- jos de funciones, relaciones y responsabilidades que no
laciones, recursos, etc., se llama estructura organizacio- siempre están claramente definidos ni delimitados.
nal. Ésta debe reflejar la forma en que se divide, organi- El diseño de la estructura no es inmutable, sino un
za y coordina actividades y componentes para realizar conjunto de variables complejas en las que se pueden
tareas y alcanzar los objetivos. Cada organización tiene aplicar innumerables opciones. El diseño organizacional
su propio diseño y una manera de integrar y asignar re- involucra aspectos centrales, por ejemplo, cómo dividir
cursos para operar con eficiencia y eficacia. El diseño es el trabajo y asignarlo a distintos puestos, grupos, uni-
el ADN de la organización. dades y departamentos, y cómo lograr la coordinación
necesaria para alcanzar en forma sincronizada los objeti-
vos de la organización. Estas decisiones generalmente se
Concepto de diseño organizacional dan a conocer mediante organigramas y descripciones
de puestos.
El diseño organizacional es el proceso de construir y El diseño organizacional debe tomar en cuenta las
adaptar continuamente la estructura de la organización siguientes variables:1
para que alcance sus objetivos y estrategias. La estruc-
tura representa la interrelación entre los órganos y las 1. Factores ambientales: la misión de la organización, su
tareas dentro de una organización, y es doblemente visión, estrategia, entorno (macro y micro), tecnolo-
dependiente: hacia fuera, depende de la estrategia que gía utilizada y grupos de interés involucrados.
se ha definido para alcanzar los objetivos globales, y 2. Dimensiones anatómicas de la organización: tamaño,
dentro de la organización depende de la tecnología que configuración, dispersión geográfica de las unidades
utiliza. y de combinaciones entre ellas.
El diseño organizacional es complejo debido a la exis- 3. Aspectos de las operaciones: autoridad, procesos, tareas
tencia de muchos puestos y unidades cuya integración y actividades cotidianas, y controles.
y coordinación exige mucho más que la simple acumu- 4. Consecuencias conductuales: desempeño, satisfacción,
lación o unión de puestos o unidades. Las relaciones rotación, conflicto, ansiedad y pautas informales de
entre los puestos de una organización deben tomar en las relaciones en el trabajo.

CUADRO 4.1 Conceptos de diseño organizacional

■ Es la definición gráfica más adecuada de la estructura organizacional, para atender las necesidades del entorno, la estrategia, la
tecnología, las personas, las actividades y el tamaño de cada organización. Es el proceso que consiste en escoger e implantar
estructuras capaces de organizar y articular recursos a fin de lograr la misión y los objetivos globales. El principal propósito
del diseño es poner la estructura al servicio del entorno, la estrategia, la tecnología y las personas de la organización.2
■ Es el proceso de diagnosticar la situación de una organización y seleccionar e implantar la estructura más adecuada.3
■ Es ordenar las características estructurales de una organización para que ésta alcance o aumente su eficiencia y eficacia.4
■ Es el arreglo entre organizaciones y grupos de personas para alcanzar un propósito, mediante una división de trabajo integrada
por procesos continuos de decisión basados en el conocimiento.5
■ Es la planeación y asignación de actividades y personal en una organización.6
CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 93

Como la combinación de estos factores es diferente toman decisiones, así como para administrar el co-
en cada organización, no existe una forma única para nocimiento.
diseñarla.7
El diseño de la organización constituye una de las Tamaño y ciclo de vida
prioridades de la administración. Esta plataforma debe El tamaño de la organización (número de personas, can-
atender tres aspectos:8 tidad de recursos, arquitectura y operaciones) determina
su diseño. Las organizaciones pueden clasificarse como
1. La estructura básica, que sirve para planear la asigna-
grandes, medianas, pequeñas y micro. El incremento de
ción de personal y recursos a cada tarea, adopta la
tamaño casi siempre es resultado del éxito de la organi-
forma de descripciones de puestos, organigramas,
zación y se mide con base en el número de trabajadores.
constitución de equipos y de consejos, etcétera.
La evolución o ciclo de vida de las organizaciones mues-
2. Los mecanismos de operación indican a los asociados
tra las diferentes etapas de su crecimiento. A pesar de las
internos de la organización qué se espera de ellos,
variaciones evidentes, a medida que las organizaciones
por medio de procedimientos de trabajo, normas de
crecen siguen una pauta de evolución similar a la que se
desempeño, sistemas de evaluación, políticas sobre
presenta en la figura 4.1.
remuneración y recompensas, y programas de comu-
Las principales etapas del ciclo de vida de las organi-
nicación.
zaciones son las siguientes:9
3. Los mecanismos de decisión permiten tomar previsio-
nes que contribuyan al proceso de toma de decisio- 1. Nacimiento. Ocurre cuando un emprendedor crea o
nes y al proceso de conocimiento. Estos mecanismos funda una organización. La estructura es extremada-
incluyen acuerdos para obtener información del en- mente simple.
torno externo, procedimientos para cruzar informa- 2. Infancia. La organización empieza a crecer. La estruc-
ción, evaluarla y ponerla a disposición de quienes tura se empieza a expandir y las responsabilidades se

Madurez

Alto grado de
diferenciación e
integración

Juventud

Especialización
vertical y
horizontal

Infancia

Formalización z
dure
incipiente ma
de
pa
Eta
Nacimiento

Estructura
simple

Figura 4.1 Las etapas del ciclo de vida de las organizaciones.10


94 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

distribuyen entre las personas. Aumentan la especia- 1. La diferenciación horizontal entre las unidades de la or-
lización vertical y la horizontal. ganización se basa en la especialización de los cono-
3. Juventud. La organización crece gracias a su éxito. Se cimientos, la educación o la capacitación de las perso-
va haciendo cada vez más compleja y su estructura se nas. Cuanto mayor sea la diferenciación horizontal,
fortalece. Surgen varios niveles administrativos en la mayor será el número de departamentos especializa-
cadena de mando (mayor especialización vertical) y dos que haya en el mismo nivel de la organización. La
el fundador empieza a tener problemas para conser- diferenciación horizontal provoca que surjan estruc-
var el control total del negocio. turas planas.
4. Madurez. La organización se estabiliza en un tamaño 2. La diferenciación vertical se refiere a los diferentes ni-
y por lo general adopta una estructura más vertical veles de autoridad y responsabilidad en la organi-
haciendo los procesos más burocráticos. La tendencia zación. Cuanto mayor sea la diferenciación vertical,
de la burocracia hacia la estabilidad y la permanencia mayor será el número de niveles jerárquicos. La di-
pueden llevarla al declive. Una forma de evitarlo es ferenciación vertical provoca que surjan estructuras
combatir el gigantismo mediante una reducción del piramidales.
tamaño de la organización y del número de emplea- 3. La diferenciación espacial se refiere a la dispersión geo-
dos (downsizing). Esta alternativa se aplica cuando la gráfica de la organización en órganos y unidades en
alta gerencia afronta el desafío de reducir costos y distintos lugares. La distancia complica el diseño de
aumentar la productividad rápidamente.11 Otra op- la organización.
ción es encarar las desventajas del tamaño mediante
la formación de pequeñas unidades que operen con
Integración
suficiente autonomía dentro del esquema global de
la organización. Las estructuras simultáneas, que Es el proceso que consiste en coordinar las diferentes
combinan el diseño mecanicista y el orgánico, se partes de una organización para crear unidad entre
utilizan para satisfacer las necesidades opuestas de personas y grupos. La integración procura alcanzar un
eficiencia (mantener el statu quo) e innovación con- estado de equilibrio dinámico entre los distintos ele-
tinua (cambio).12 Este método de apretar y soltar mentos de una organización para evitar conflictos entre
(stop-and-go) mantiene la estructura convencional y ellos. La integración también puede ser vertical u hori-
fomenta la creación de equipos multifuncionales en zontal:
todas las áreas. Otra forma de crear ejes creativos es
aprovechar el espíritu emprendedor de las personas 1. La integración vertical se refiere a los mecanismos de
y subunidades de la organización.13 coordinación que se derivan del uso de la jerarquía,
es decir, de la autoridad jerárquica, planes y progra-
mas de acción, reglas y procedimientos.
Diferenciación e integración 2. La integración horizontal se refiere a los mecanismos
de coordinación entre órganos del mismo nivel je-
El diseño organizacional obedece a dos procesos básicos
rárquico, es decir, funciones de vinculación, puestos
y opuestos entre sí: la diferenciación y la integración.14
integradores, fuerzas de tarea y equipos de trabajo.

Diferenciación Mientras la diferenciación procura adecuar la estruc-


tura a las diversas demandas del entorno, la integración
La diferenciación consiste en dividir el trabajo en una procura conjuntar la estructura para mantener la cohe-
organización y se relaciona con la especialización de los sión, de modo que la organización funcione como un
órganos y las personas. La diferenciación puede ser ho- todo. Una especializa y separa, mientras que la otra ar-
rizontal, vertical o espacial: ticula y une.
CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 95

Qué caracteriza los procesos de la organización

Dividir el trabajo Integrar el trabajo


Fragmentar Coordinar
Separar Diferenciación Integración Juntar
Especializar Involucrar

Cómo adaptar la estructura de la organización para conciliar:

• La misión y los objetivos de la organización

• La estrategia de la organización

• Las demandas del entorno

• Las demandas de la tecnología adoptada

• Las demandas de las personas involucradas

Figura 4.2 Diferenciación e integración.

que miope que sólo se fija en lo inmediato. El fundador


● CASO DE APOYO
de Avon subraya que en su fábrica produce cosméticos,
LA REORGANIZACIÓN DE DATACENTRUM pero en las tiendas vende esperanza. Las organizaciones
están ampliando su concepto de negocio con un enfoque
Luego de reunir todos los datos para iniciar su trabajo en estratégico. El cuadro 4.2 nos da una idea de ello.
DataCentrum, el consultor organizacional Paulo Saravia El diseño de la organización debe ser compatible con
analizó el diseño organizacional de la empresa, especial-
su negocio. Toda empresa, por pequeña que sea, tiene
mente en los aspectos de diferenciación e integración.
una estructura de relaciones internas y externas.
¿Cómo podría ayudar usted a Saravia con su análisis? ●

Misión de la organización
¿Cuál es el propósito El diseño organizacional permite a la organización es-
de la organización? tructurarse para desempeñar sus actividades y alcan-
zar sus objetivos. Para comprender el diseño de la orga-
El primer paso es definir el propósito de la organización.
nización es necesario conocer la función que desempe-
Tres preguntas son esenciales:
ña. En otras palabras, es importante conocer la misión,
1. ¿Cuál es el negocio de la organización? la visión, los objetivos de la organización y sus factores
2. ¿Quién es su cliente? críticos de éxito. En el fondo, el diseño organizacional
3. ¿Qué valor ofrece la organización al cliente? es un instrumento para cumplir la misión y alcanzar los
objetivos estratégicos de la organización. La misión, la
La tendencia natural es que la respuesta se restrinja al visión y los objetivos determinan el diseño de la orga-
producto o servicio de la organización. Éste es un enfo- nización.
96 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

La misión no debe limitarse a los productos, servi- La misión debe expresar en palabras la filosofía de la
cios o procesos de la organización. Debe ser más que un organización que, por lo general, ya ha sido formulada
conjunto de operaciones. La misión es la razón de ser por sus fundadores o creadores por medio de compor-
de cada organización, la función que desempeña en la tamientos y acciones. Esta filosofía corporativa incluye
sociedad. Definir la misión exige consenso. Debe gene- los valores y las creencias que constituyen los principios
rarse en la dirección, que indicará el rumbo hacia donde básicos de la organización y sustentan su conducta ética,
se dirigirá la organización a largo plazo, y luego se debe su responsabilidad social y sus respuestas a las necesi-
discutir con los grupos de interés para llegar a una coin- dades del entorno.
cidencia que genere un compromiso. Toda organización es un ser vivo en constante de-
Cuando la misión ha sido definida y asentada por es- sarrollo. Las que son exitosas se actualizan y amplían
crito permite comunicar a los grupos de interés la razón constantemente su misión, conforme cambia su entorno
de ser de la organización y funciona como un recordato- de negocios. En 1914, IBM fabricaba relojes de control
rio constante para que las personas sepan exactamente de entrada y lectores de tarjetas perforadas. Desde en-
cómo contribuir a alcanzarla. Definir la misión permite tonces ha mantenido firmemente un credo y principios,
esclarecer:15 aun cuando la misión haya cambiado. Hoy día la misión
de IBM es ofrecer soluciones creativas e inteligentes de
1. Cuál es el propósito fundamental del negocio. información que aporten valor a sus clientes. Los pro-
2. Cuál es la función de la organización y su contribu- ductos y servicios de la empresa, como procesadores,
ción a la sociedad. servidores, sistemas de almacenamiento, microcompu-
3. Cuáles son las necesidades básicas que el negocio de- tadoras, software y soluciones empresariales, entre
be satisfacer. otros, constituyen los medios, es decir, los puentes para
4. Quién es el cliente y cuáles son los sectores objetivos que eso ocurra. David Packard, uno de los fundadores
del mercado al cual sirve la organización. de HP, decía: “La verdadera razón de nuestra existen-
5. Cuáles son las competencias que la organización pre- cia es proveer algo especial al cliente, no necesariamen-
tende adquirir o desarrollar. te productos o servicios.” Philips ha adoptado el lema:
6. Cuáles son los compromisos, valores y creencias que hagamos las cosas mejor (let’s make things better) para
cimentan el negocio. ofrecer ese extra. Xerox se convirtió en The Document

CUADRO 4.2 Un nuevo enfoque del negocio de la organización16

ENFOQUE MIOPE ENFOQUE ESTRATÉGICO


EMPRESA (PRODUCTO O SERVICIO) (BENEFICIO PARA EL CLIENTE)
Estudios de Hollywood Películas Entretenimiento y cultura

Revlon y Avon Cosméticos Belleza

Xerox Copiadoras Automatización de oficinas

Honda Motos/automóviles Soluciones de transporte

Monsanto Química Bienestar

Mercedes Benz Vehículos Soluciones de transporte

Kopenhagen Chocolates Regalos

Citibank Servicios financieros Soluciones financieras

Abril Libros y revistas Información, cultura y entretenimiento

Petrobras Petróleo y combustibles Energía


CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 97

Company para respaldar su marca. Esto explica por qué


▲ L A M I S I Ó N D E X E R O X 18
Theodore Levitt dice: “Lo primero para cualquier nego-
cio es mantenerse en el negocio.” Hoy día la innovación • Xerox (The Document Company) conservará su lideraz-
es imprescindible. Con el tiempo, 3M se ha convertido go en el mercado del procesamiento de documentos
en una empresa innovadora que lanza un nuevo pro- ofreciendo soluciones, servicios y productos que au-
ducto al mercado cada tres días, y cada uno surge de la menten la productividad de los negocios de sus clien-
percepción de una necesidad. Los productos y servicios tes.
son medios, no fines. La misión es lo que da identidad a • Juntos construiremos la empresa más creativa, inno-
la organización.17 vadora y competitiva del mercado brasileño.

Los directivos de la organización deben cultivar la • Xerox es una compañía de calidad. Para Xerox, la ca-
lidad es la base del negocio. Calidad significa proveer
misión con cariño y difundirla ampliamente para que to-
a nuestros clientes internos y externos productos y
dos adquieran conciencia de ella y se comprometan per-
servicios innovadores que satisfagan enteramente sus
sonalmente a alcanzarla. Este carácter misionero trans-
necesidades. Mejorar la calidad es tarea de todos los
forma a todas las organizaciones —incluidas las que
empleados de Xerox. ●
ofrecen bienes, como IBM— en verdaderas prestadoras

CUADRO 4.3 Ejemplos de definiciones de la misión19

Editora Abril: Abril está empeñada en contribuir a la difusión del conocimiento, la cultura y el entretenimiento, al avance de la
educación, a mejorar la calidad de vida, al desarrollo de la libre empresa y al fortalecimiento de las instituciones democráticas del
país.

General Motors: Ofrecer productos y servicios de tal calidad que nuestros clientes sientan que han recibido más de lo que
pagaron; que nuestros empleados y asociados de negocios se beneficien de nuestro éxito y que nuestros accionistas reciban un
mayor rendimiento sobre su inversión.

Citibank: Ofrecer cualquier servicio financiero en cualquier país donde sea posible hacerlo de forma legal y rentable.

Petrofértil-Petrobras Fertilizantes S.A.: Abastecer, en forma económica y rentable, el mercado nacional de insumos para las
actividades agropecuarias, especialmente fertilizantes y materias primas.

Fundación Roberto Marinho: Contribuir al desarrollo social por medio de acciones educativas, culturales y de apoyo a las
actividades comunitarias, mediante la creación de modelos o programas permanentes.

Red Globo de Televisión: Contribuir al progreso cultural, político, económico y social del pueblo brasileño, por medio de la
educación, la información y el entretenimiento.

Instituto Juran: Nuestra misión es proveer a nuestros clientes conceptos y métodos que les sirvan de guía para alcanzar la
condición de líderes en calidad. Nuestro objetivo es ser reconocidos en el mundo como la principal fuente de educación,
capacitación y consultoría en administración de calidad.

McDonald’s: Servir alimentos de calidad con rapidez y simpatía, en un ambiente limpio y agradable.

Usiminas-Usinas Siderúrgicas de Minas Gerais: La exploración industrial, el comercio y la importación y exportación de


productos siderúrgicos y sus materias primas, la realización de investigaciones y la preparación de proyectos, la minería y el
transporte, la construcción con estructuras metálicas y la prestación de servicios de cualquier naturaleza.

Sistema Señal: Prestar a la industria, al gobierno, a las instituciones educativas y a otros sectores servicios de capacitación
de personal de diferentes niveles, asistencia técnica y tecnológica, aseguramiento y certificación de calidad, administración y
difusión de tecnologías e información, para contribuir al fortalecimiento de la industria y al desarrollo socioeconómico del país.
98 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

● O R G A N I Z A C I O N E S V I S I O N A R I A S 20

Collins y Porras publicaron un estudio sobre las 18 orga- nos aspectos relevantes de la investigación merecen ser
nizaciones más destacadas en sus respectivas áreas de mencionados:
negocios. Utilizaron una metodología comparativa para
saber por qué algunas son superiores. Esas empresas • Continuidad del liderazgo: las organizaciones visiona-
excelentes son calificadas de organizaciones visionarias rias tuvieron buenos líderes en los primeros años de
porque no dependen de ciertos aspectos como la estra- su evolución. Al parecer, el liderazgo no es lo que dis-
tegia, las tácticas, los programas o los mecanismos para tingue a las mejores organizaciones de aquellas que
preservar lo esencial y estimular su progreso. Lo que las sólo son buenas. Lo importante es la continuidad del
diferencia es que todos sus elementos están integrados en liderazgo a lo largo del tiempo, la elección de dirigentes
un todo que funciona muy bien. La investigación se basó oriundos del país, un sólido desarrollo y preparación, y
en el análisis de las siguientes categorías: una sucesión debidamente planeada.
• Ideología: las organizaciones visionarias definen clara-

• Estructura de la organización: diseño, políticas y pro- mente su propósito desde el principio con una ideolo-
cedimientos, sistemas de información, incentivos y re- gía o credo que guía las decisiones políticas. Además,
compensas, y estrategia de negocios. siempre existe coincidencia entre la ideología y la ac-
ción. Las decisiones estratégicas sobre el mercado, el
• Factores sociales: cultura de la organización, ambien-
te, normas y rituales, historias y mitología, y estilo de producto, las inversiones, el diseño de la organización,
administración. la estructura, las políticas y los sistemas de incentivos
son consistentes con la misión.
• Ambiente físico: uso de espacios físicos, distribución
de despachos y fábricas, instalaciones de producción y • Objetivos audaces: las organizaciones visionarias
tratan de crear un profundo sentimiento de lealtad y
ubicación geográfica.
dedicación entre sus empleados e influyen en su com-
• Tecnología: uso de la informática y otras tecnologías,
portamiento para que concuerde con la ideología. El
procesos organizacionales, equipos modernos y nue-
adoctrinamiento incluye programas de capacitación
vas formas de trabajo.
de contenido ideológico, utilización de terminología
• Liderazgo: creadores de la organización, generaciones
única, historias de actos heroicos y crear un sentido de
posteriores de líderes, el tipo de liderazgo ejercido y los
elitismo en los empleados.
procesos de selección.
• Devoción: las organizaciones visionarias intentan crear
• Productos y servicios: la forma de los primeros produc-
un profundo sentimiento de lealtad y dedicación en sus
tos y servicios, cómo surgieron las ideas para desarro-
empleados, e influyen en su comportamiento para que
llarlos, los éxitos, solución de problemas y el grado de
sea congruente con la ideología de la organización. El
innovación.
adoctrinamiento incluye programas de contenido ideo-
• Visión: cómo y en qué momento surgieron los valores
lógico, uso de una jerga propia, la historia de la empresa
esenciales, la misión y los objetivos visionarios, cuál es
y la creación de un sentimiento de exclusividad.
su papel, cómo se fortalecieron o debilitaron.
• Evolución intencional: las organizaciones visionarias
• Análisis financiero: balance contable, crecimiento de crecen mediante una especie de selección natural si
ventas, flujo de caja, capital emitido, índice de liquidez, sus operaciones se realizan con amplia autonomía (los
dividendos y otros indicadores económicos. trabajadores entienden cómo asumir sus responsabi-
• Mercados: entorno externo, cambios en el mercado, lidades en estructuras descentralizadas y en activida-
acontecimientos nacionales e internacionales que des donde tienen total libertad de operación). Este am-
afecten a la organización, reglamentos, leyes y compe- biente estimula las nuevas ideas, la experimentación,
tidores. el sentido de oportunidad, la ausencia de sanciones
por los errores, las recompensas por las innovaciones,
Las organizaciones visionarias son aquellas que obtie- la búsqueda de nuevos caminos , la iniciativa individual
nen las puntuaciones más altas en estas categorías. Algu- y los incentivos para las opciones.
CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 99

• Automejora: las organizaciones visionarias son con- dispuestas a mejorar en lugar de quedarse cómoda-
gruentes cuando se trata de reinvertir las ganancias mente en sus nichos.
para el crecimiento a largo plazo, invertir en la selec- En opinión de los autores, el lector puede usar estos
ción, capacitación y desarrollo de las personas, adop- parámetros para analizar su propia organización. Indican
tar nuevas tecnologías y métodos de trabajo, y aplicar que la excelencia en la administración y el liderazgo orga-
cambios constantes y mejoras internas. nizacional son prácticas que deben preservarse. Al evaluar
Las organizaciones visionarias desarrollan meca- a una organización con estos criterios es posible identifi-
nismos de inconformidad que las mantienen siempre car sus fortalezas y debilidades. ●

de servicios al cliente. Cultivar la misión hace que todos acción sin visión es sólo un pasatiempo. La visión con
los miembros de la organización no sólo traten de servir acción puede cambiar el mundo.”
al cliente, sino, sobre todo, de superar sus expectativas y
dejarlo encantado. En el fondo, todos los miembros de la
organización trabajan juntos para cumplir la misión. Objetivos globales
Los objetivos son conceptos muy comunes en nuestra
Visión de la organización sociedad. Un objetivo es un estado futuro deseado, el
cual tratamos de convertir en realidad.21 En la práctica,
La visión es la imagen que la organización tiene de sí los objetivos son resultados específicos que se pretenden
misma y de su futuro. Es su esfuerzo por visualizarse alcanzar en un periodo determinado. Mientras la misión
en el espacio y el tiempo. Por lo general, la visión suele define cuál es el negocio de la organización y la visión
estar más orientada hacia aquello que la organización ofrece una imagen de aquello que la organización quiere
pretende ser que hacia aquello que realmente es. En esta ser, los objetivos definen los resultados concretos que se
perspectiva, las organizaciones plantean su visión como espera alcanzar en un plazo específico y los indicadores
el proyecto de lo que les gustaría ser a largo plazo y el van midiendo el resultado alcanzado.
camino que pretenden seguir para alcanzar ese objetivo. Como vimos en el capítulo anterior, los objetivos de
Las organizaciones suelen usar el término “visión” para la organización no siempre coinciden con las metas de
indicar que tienen claro el futuro al que aspiran y las los individuos que la integran. Cuando las personas
acciones necesarias para alcanzar rápidamente el éxito. ingresan en una organización persiguen objetivos in-
La visión es el destino que se pretende transformar en dividuales: ocupar un puesto, ganar un salario, recibir
realidad. prestaciones sociales, conquistar estatus. Sin embargo,
De este modo, el objetivo de la visión es crear una las organizaciones exigen que cada persona contribuya
identidad común en cuanto a los propósitos de la orga- a alcanzar las metas de productividad, rentabilidad, re-
nización para orientar el comportamiento de sus miem- ducción de costos, calidad y competitividad. Esto crea
bros hacia lo que se desea construir. Por el contrario, la un dilema para el individuo: ¿perseguir los objetivos
falta de una visión es sumamente perjudicial puesto que propios o los de la organización? Casi siempre una de
desorienta a la organización y a sus miembros en rela- las partes consigue sus metas a costa de la otra. Cuando
ción con sus prioridades en un entorno muy cambiante prevalece la estrategia de ganar/perder, uno de los invo-
y competitivo. lucrados siempre tiene ventaja. Lo importante es definir
La visión sólo se alcanza cuando todos los miembros una estrategia ganar/ganar para ambas partes. En otras
de la organización trabajan juntos y con el compromi- palabras, la consecución de un objetivo de la organiza-
so de hacer ese sueño realidad. Como decía Joel Arthur ción debe producir beneficios a las personas para que
Baker: “La visión sin acción no pasa de ser un sueño. La ellas también puedan alcanzar sus metas.
100 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

▲ O B J E T I V O S D E X E R O X C O R P O R AT I O N 2 2

Los objetivos definidos por Xerox Corporation, por orden • Reconocer la administración del ambiente como una
de importancia, son los siguientes: de las prioridades de la empresa y como factor determi-
nante del desarrollo sustentable. Establecer políticas,
1. Satisfacción del cliente
programas y procesos para realizar las actividades de
2. Satisfacción de los empleados
modo seguro para el ambiente.
3. Desempeño financiero
4. Participación de mercado
• Desarrollar y ofrecer productos y servicios que no ten-
gan un efecto nocivo en el ambiente y que sean segu-
Estos objetivos se deben alcanzar con base en los si- ros si se usan en la forma indicada.
guientes principios básicos: • La empresa debe tener buena relación con el gobierno
y apoyar proyectos de interés nacional, como parte del
• El cliente, y sólo él, es quien determina en última ins- ejercicio de su ciudadanía corporativa. ●
tancia si triunfamos o fracasamos como empresa.

● CASO DE APOYO Dimensiones básicas


del diseño organizacional
LA REORGANIZACIÓN DE DATACENTRUM
El diseño organizacional depende de ciertas dimensio-
Paulo Saravia no podía dejar de revisar otros aspectos fun-
damentales de DataCentrum, como su misión, su visión y
nes que le dan una estructura adecuada: formalización,
sus objetivos, como parte del análisis del diseño organiza- centralización, jerarquía de autoridad, amplitud del
cional. ¿Cómo podría ayudarle usted? ● control (o de mando), especialización y departamenta-
lización. El enfoque en cada una de estas dimensiones

Formalización
Centralización
Medida en que la
Medida en que las decisiones
organización tiene
están centralizadas y se toman
reglas, reglamentos y
en la cúpula de la empresa.
procedimientos oficiales.

Jerarquía de autoridad Dimensiones Amplitud del control


La cadena de mando que básicas Número de personas que
define los niveles jerárquicos del diseño cada administrador puede
de la administración organizacional dirigir con eficiencia
(especialización vertical). y eficacia.

Especialización Departamentalización
Medida en que las Número de actividades del
actividades se pueden dividir trabajo que son agrupadas y
en tareas separadas. coordinadas.

Figura 4.3 Dimensiones básicas del diseño organizacional.


CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 101

definirá el diseño organizacional como mecanicista u En cambio, cuando las dimensiones básicas están
orgánico. poco acentuadas, se observa un modelo orgánico, que
es cada vez más común entre las organizaciones que
buscan un desempeño flexible y ágil. En este modelo
Modelo mecanicista y modelo orgánico
existe poca formalización, centralización, jerarquía, es-
de organización
pecialización, complejidad y estandarización. Presenta
Al analizar las dimensiones básicas del diseño organi- una forma circular, basada en equipos provisionales y
zacional podemos determinar si una organización sigue multifuncionales, y es extremadamente flexible y cam-
un modelo mecanicista u orgánico. Ambos modelos son biante. Es adecuado para el cambio y la competitividad
los extremos de una amplia variedad de combinacio- que caracterizan la era del conocimiento.
nes. El modelo mecanicista es adecuado para entornos
Cuando las dimensiones básicas del diseño organi- estables o con pocos cambios. La organización mecani-
zacional son muy marcadas, se observa un modelo me- cista aprovecha la estabilidad con un diseño que busca
canicista o tradicional, cuyas características son la for- una mayor eficiencia por medio de varias dimensiones
malización, la centralización, la autoridad jerárquica, la básicas. Como nada cambia, la formalización garantiza
especialización y la estandarización de los procedimien- la documentación de todo lo que ocurre; la centraliza-
tos. La departamentalización da lugar a verdaderos feu- ción de las decisiones permite un control absoluto; la
dos en la organización. El modelo tradicional presenta jerarquía garantiza la realización de los trabajos; la es-
una configuración piramidal, basada en departamentos pecialización facilita que cada persona haga un trabajo
y puestos y es, básicamente, rígido e inflexible. Presenta específico y la estandarización iguala las actividades, lo
todas las características del modelo burocrático, típico que complica el diseño. Así, la organización se vuelve
de la era industrial y que predominó durante casi todo pesada, lenta e intrincada, e impide el cambio y la inno-
el siglo xx. vación en sus cuadros.

• Misión, visión y objetivos


globales
• Estrategia de la organización
• Entorno
Las condicionantes • Tamaño adecuado
• Tecnología utilizada

Cómo perciben los administradores las necesidades estructurales

Dimensiones estructurales:
• Nivel de formalización
• Nivel de centralización
• Nivel de especialización
• Nivel de amplitud del control
Los resultados • Departamentalización
• Jerarquía de autoridad

Figura 4.4 Relación entre los elementos básicos del diseño organizacional.
102 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

Modelo mecanicista: Modelo orgánico:


• Centralización de las decisiones • Descentralización de las decisiones
• Autoridad jerárquica y cadena de mando • Equidad de poder
• División del trabajo y especialización • Integración y coordinación
• Departamentalización • Equipos de trabajo multifuncionales
• Comunicaciones muy formales • Comunicaciones poco formales
• Forma piramidal • Forma circular

Figura 4.5 Comparación entre el modelo mecanicista y el orgánico.

Organizaciones mecanicistas Organizaciones orgánicas

• Estructura organizacional jerárquica,


• Estructura de organización plana,
piramidal, vertical y compleja
horizontal y simple
• Departamentos funcionales y
• Equipos autónomos y autosuficientes
especializados
• Equipos transitorios y efímeros
• Órganos definitivos y permanentes
• Cadena flexible de relaciones
• Cadena de mando rígida
• Comunicaciones en redes e informales
• Comunicaciones verticales y formales
• Cultura organizacional innovadora,
• Cultura organizacional conservadora,
basada en ideas nuevas, creatividad
basada en tradiciones, reglas y
e innovación
procedimientos
• Adopción continua de soluciones
• Aplicación continua de soluciones
creativas y diferenciadas
rutinarias y estandarizadas
• Enfoque en los conocimientos y la
• Enfoque en esquemas preestablecidos
intuición de las personas
de organización y métodos

Figura 4.6 Características de las organizaciones mecanicistas y las orgánicas.


CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 103

Por otra parte, el diseño orgánico incluye muy po- organización otorga importancia al cliente, los procesos
cas dimensiones básicas y se adapta a las condiciones descentralizados de toma de decisiones y las relaciones
cambiantes y dinámicas del entorno, lo cual favorece la horizontales.
eficacia del diseño y permite que las personas tengan un Mientras el enfoque tradicional se basa en la división
enorme grado de libertad, descentraliza las decisiones, del trabajo y en la especialización, el enfoque sistémico
reduce drásticamente las jerarquías y propicia la dele- se basa en la visión holística de la organización y en los
gación de autoridad y responsabilidad en las personas. principales procesos que llevan los productos y servicios
Así, la organización adquiere una enorme flexibilidad y hasta el consumidor. Es como si se dejara a un lado el or-
adaptabilidad, que se traducen en creatividad e innova- ganigrama para permitir que el flujo de trabajo trascien-
ción, elementos de gran valor hoy día. da las fronteras departamentales y llegue lo más rápido
En este panorama hay dos enfoques para el diseño posible a manos del cliente.
organizacional: el tradicional y el sistémico.
Según el enfoque tradicional, la base del diseño orga-
nizacional es el control jerárquico y el flujo vertical del Departamentalización
trabajo. La naturaleza de la organización hace hincapié
en una administración centralizada en la cúpula, la su- A medida que las organizaciones crecen, se incrementa
pervisión personal y directa, y las relaciones verticales la complejidad del trabajo de la organización, debido al
entre jefe y subordinado. Este enfoque se concentra en mayor número de tareas y de integrantes. Esto se refle-
el jefe y no considera al cliente, a los proveedores ni los ja en la especialización vertical, es decir, en un mayor
flujos horizontales en los procesos de la organización. número de niveles jerárquicos, y en la especialización
El enfoque sistémico se concentra en los procesos —y, horizontal, o sea, un mayor número de departamentos
por tanto, en la adaptación al cambio— y en el flujo de para coordinar mejor las personas y las tareas. Esta espe-
las tareas en procesos horizontales. La naturaleza de la cialización horizontal se llama departamentalización, es

Enfoque tradicional y jerárquico Enfoque sistémico de los procesos

Entradas: Salidas:

Proveedores Clientes

Flujo vertical del trabajo Flujo horizontal del trabajo


Enfoque jerárquico Enfoque en los procesos

Figura 4.7 Enfoques tradicional y sistémico de las organizaciones.


104 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

CUADRO 4.4 Diferencias entre el enfoque tradicional y el sistémico

ENFOQUE TRADICIONAL ENFOQUE SISTÉMICO DE LOS PROCESOS


Enfoque En el jefe En el cliente

Relaciones principales Cadena de mando Proveedor-cliente

Orientación Jerárquica Procedimientos

Toma de decisiones Centrada en la gerencia Descentralizada en todas las personas

Estilo administrativo Autoritario y autocrático Participativo y democrático

decir, el agrupamiento de tareas y personas, de acuerdo ponsable a cada unidad por su desempeño. Una com-
con algunos criterios:23 pañía química puede tener departamentos de tintas,
teneduría, productos químicos, etc. Un despacho de
1. Departamentalización funcional: consiste en crear de- servicios de contabilidad puede tener departamen-
partamentos por funciones, es decir, agrupar los es- tos de consultoría contable, auditoría e impuestos, y
pecialistas en actividades similares. En general, las cada unidad ofrecerá un servicio especializado bajo
principales funciones que se observan en las orga- la batuta de un ejecutivo.
nizaciones son los departamentos de finanzas, pro- 3. Departamentalización geográfica: consiste en agrupar
ducción, marketing y recursos humanos, los cuales personas y tareas con base en el área o territorio aten-
pueden dividirse en secciones. Por ejemplo, el área dido por la organización. Es muy común en ventas,
de finanzas puede separarse en tesorería, cuentas por con la creación de departamentos regionales; en ser-
cobrar y cuentas por pagar; marketing, en investiga- vicios, con sucursales bancarias que cubren los ba-
ción de mercados, ventas y publicidad, y recursos rrios de las grandes ciudades, y en producción, con
humanos en reclutamiento y selección, capacitación, la instalación de fábricas en distintas ciudades. Cada
nóminas, etc. Las funciones pueden recibir nombres departamento cubre una zona geográfica relevante
diferentes de acuerdo con su naturaleza dentro de para la organización.
la organización. Una universidad dividida por fun- 4. Departamentalización por procesos: consiste en agrupar
ciones puede tener departamentos de medicina, far- personas y tareas a lo largo del proceso producti-
macología, veterinaria, administración, contaduría, vo. Cada departamento tiene habilidades y compe-
economía, psicología, sociología y antropología. Un tencias diferentes y se especializa en una fase de la
hospital puede tener unidades de urgencias, consul- producción. Una fábrica de aluminio puede tener
ta externa, cirugía, hospitalización, terapia intensi- departamentos de fundido, prensado, modelado,
va, etc. Un club de fútbol puede tener departamentos terminado, embalaje y envíos. Una fábrica de texti-
para el cuidado de los atletas, venta de localidades, les puede tener departamentos de preparación de la
administración del estadio, etc. La departamentali- materia prima, lavado, cardado, tintorería y acaba-
zación funcional tiene la ventaja de que agrupa en do, siguiendo el flujo del proceso de producción. Las
una misma unidad de la organización a especialis- escuelas adoptan este tipo de departamentalización
tas que poseen habilidades y competencias comunes cuando separan a los alumnos por grados.
a fin de obtener mayor eficiencia de ellos mediante 5. Departamentalización por clientes: consiste en agrupar
economías de escala. las personas y tareas con base en los tipos específi-
2. Departamentalización por productos o servicios: consiste cos de clientes o consumidores de la organización.
en agrupar a todos los profesionales y tareas relacio- Muchas tiendas tienen departamentos de caballeros,
nados con cada producto o servicio y en hacer res- damas y niños, de acuerdo con su clientela. Algunas
CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 105

Departamentalización funcional Departamentalización por productos

Director Director

Recursos Producto Producto Producto Producto


Marketing Finanzas Producción
humanos A B C D

Departamentalización por servicios Departamentalización geográfica

Director Director

Cuentas Región de Región de Región de


Tesorería Cobranza Archivo Región de
corrientes América América Asia
Europa
del Norte del Sur

Departamentalización por procesos Departamentalización por clientes

Director Director

Preparación Depto. Depto.


Lavado Cardado Tintorería Depto. Depto.
de de
de materia corporativo de niños
damas caballeros
prima

Figura 4.8 Ejemplos de departamentalización.

organizaciones tienen departamentos específicos debe ser complementada con la creación de equipos que
para empresas grandes, medianas y pequeñas. Cada puedan cruzar libremente las fronteras departamentales
tipo de cliente tiene características y necesidades es- para derribar barreras internas. Cuanto más complejas
pecíficas que deben ser atendidas correctamente por sean las tareas de la organización y más diversificadas
especialistas en cada ramo. sean las habilidades y competencias requeridas, mayor
será la necesidad de tener equipos multinacionales que
Las organizaciones utilizan varios de estos crite- permeen toda la organización.24 Los equipos permiten
rios para crear sus departamentos. En general, el nivel la integración que la departamentalización funcional no
organizacional más elevado es la departamentaliza- puede ofrecer.
ción por funciones (producción, finanzas, marketing y Al diseñar la estructura de una organización se debe
re-cursos humanos). La fábrica se divide con base en tener cuidado con dos aspectos: la forma de armar los
procesos, ventas y regiones geográficas, y cada área se grupos o equipos y la coordinación de actividades inter-
divide por tipo de clientela. Sin embargo, como la depar- dependientes. Los grupos o equipos pueden integrarse
tamentalización funcional, que es la más usada, es rígi- con base en similitudes funcionales o en la especializa-
da y convierte los departamentos en verdaderos feudos, ción de las personas para aprovechar su especialización.
106 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

Departamentalización
funcional Departamento Departamento de Departamento de Departamento
de marketing investigación producción de finanzas

Marketing de Investigación Producción de Finanzas de


automóviles de automóviles automóviles automóviles

Marketing de Investigación Producción de Finanzas de


camiones de camiones camiones camiones

Marketing de Investigación Producción de Finanzas de


motores de motores motores motores

Departamentalización
divisional

División de
Marketing Investigación Producción Finanzas
automóviles

División de
Marketing Investigación Producción Finanzas
camiones

División de
Marketing Investigación Producción Finanzas
motores

Figura 4.9 Departamentalización funcional y divisional.

No obstante, tratar de crear grupos eficientes es una al-


Modelos de organización
ternativa muy rígida. La otra opción es formar equipos
con base en las similitudes del flujo de trabajo, lo cual
produce grupos flexibles y sin distinciones funcionales, La estructura de la organización define formalmente la
pero relativamente ineficientes. manera en que se distribuirán, agruparán y coordina-
rán las tareas. Se pueden adoptar diversos formatos en
función del entorno, la tecnología, el tamaño de la orga-
● CASO DE APOYO nización y, sobre todo, de la estrategia. Las dimensiones
básicas del diseño organizacional se adaptan y alinean
LA REORGANIZACIÓN DE DATACENTRUM
a fin de crear la estructura organizacional más adecua-
Paulo Saravia llegó a la conclusión de que el diseño organi- da para cumplir con todas esas condiciones. Existen tres
zacional de DataCentrum es tradicional y su departamen- modelos básicos de organización: la estructura simple,
talización es funcional. Su estructura, orientada hacia las la burocrática y la matricial.
funciones internas, está contraindicada para los entornos
cambiantes y dinámicos de la empresa. Paulo tendrá que
recomendar un diseño organizacional con un enfoque sis- Estructura simple
témico. ¿Cuál sería la departamentalización más adecua-
da? ¿Cómo podría ayudarle usted? ● Es el tipo de organización más rudimentario y elemen-
tal.25 Es muy común entre organizaciones pequeñas o
CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 107

negocios en formación. En general, presenta las siguien- tareas sumamente rutinarias, realizadas por medio de
tes características: especialización, reglas y reglamentos muy formales,
tareas agrupadas en departamentos funcionales, auto-
1. Centralización de la autoridad: el propietario es el direc-
ridad centralizada, poco margen de control y toma de
tor general y concentra toda la autoridad de la toma
decisiones asociada a la cadena de mando.26
de decisiones. No hay delegación. El grupo de trabajo
Los puntos fuertes del modelo burocrático son los
funciona ordenadamente.
siguientes:27
2. Sencillez: se trata de una estructura poco formalizada,
con pocas reglas y normas, pero con responsabilida- • Racionalidad en la consecución de los objetivos de la
des bien definidas, que funciona con base en la im- organización.
provisación. • Puestos definidos con precisión y ocupantes que cono-
3. Estructura jerárquica: la organización es plana y hori- cen con exactitud sus deberes.
zontal, con sólo uno o dos niveles jerárquicos, lo cual • Rapidez para tomar las decisiones. Cada miembro sabe
favorece la agilidad y la flexibilidad. qué debe hacer, y las órdenes y el papeleo transitan
4. Escaso grado de departamentalización: dado que la ta- por canales preestablecidos.
rea de la organización no es compleja, ésta presenta • Interpretación unívoca, garantizada por reglamentos
poca especialización y una departamentalización in- escritos. La información es discreta, pues sólo se da a
cipiente. quienes deben recibirla.
5. Amplio margen de control: el director general tiene • Rutinas y procedimientos uniformes, lo cual facilita la
mando sobre todas las personas. A cada jefe le co- estandarización y la reducción de costos y errores,
rresponde un gran número de subordinados. pues las rutinas están definidas por escrito.
6. Agilidad y flexibilidad: dado que esta estructura es pe- • Continuidad de la organización mediante la sustitución
queña y simple, permite a la organización responder de personal. Los criterios de selección se basan en la
rápidamente a las condiciones del entorno y ser su- competencia técnica.
mamente flexible para cambiar. • Constancia. Las decisiones siempre son programadas
y tomadas en las mismas circunstancias.
Sin embargo, la estructura simple tiene grandes limi-
taciones. Cuando el director general toma todas las de- • Confiabilidad. El negocio es dirigido con apego a
reglas conocidas y los casos similares son tratados
cisiones, este proceso tiende a estancar el crecimiento de
sistemáticamente de la misma forma. Las decisiones
la organización, e implica el riesgo de que el desempeño
son previsibles y el proceso de la toma de decisiones
de todas las tareas dependa de una sola persona, que se
es despersonalizado.
vuelve indispensable.
Muchas organizaciones se dividen en pequeñas uni-
Sin embargo, el modelo burocrático tiene serias limi-
dades, cada una con una estructura simple. Asea Brown
taciones:28
Boveri (ABB) es un ejemplo de macroorganización que
descentraliza todas sus operaciones en millares de pe-
queñas unidades estratégicas de negocios, cada una con • La especialización provoca que cada órgano se en-
foque en sus propios objetivos, en detrimento de las
menos de 50 personas; además, tiene pocos niveles je-
metas generales de la organización. Esto no sólo lle-
rárquicos para poder competir en un mercado global de
va a la separación de las unidades, sino también a
tecnología avanzada.
conflictos entre ellas, pues cada área crea límites y
barreras y se concentra en sus funciones internas. Por
Burocracia
tanto, áreas como producción, marketing y finanzas
En el capítulo anterior estudiamos el modelo burocrá- difícilmente se entienden dentro de una organiza-
tico, basado en la estandarización y caracterizado por ción burocrática.
108 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

• La rigidez también es característica del modelo bu- matriz. Esto significa que cada persona tiene una do-
rocrático. La burocracia tiene una aversión total a la ble subordinación, es decir, se sujeta a las instrucciones
adaptación, el ajuste, la innovación y el cambio, ca- de los gerentes funcionales y de los gerentes de pro-
racterísticos de esta época. ducto.
• Además, la burocracia tiene consecuencias no desea- La estructura matricial se observa en organizaciones
das que provocan disfunciones, ineficiencia y fallas complejas, como laboratorios de investigación y desa-
de funcionamiento. Estas anomalías se deben a que rrollo, empresas aeroespaciales, agencias de publicidad,
el modelo burocrático ignora el comportamiento hu- despachos de consultoría, empresas de entretenimien-
mano. to, universidades, hospitales y compañías de tecnología
avanzada, donde las funciones deben estar sincroniza-
das con los productos o servicios que ofrece la organi-
Estructura matricial
zación.29
La estructura matricial, también llamada matriz o reji- El modelo matricial tiene aspectos sumamente po-
lla administrativa, es una estructura híbrida o mixta sitivos:30
que combina en una misma estructura organizacional
dos formas de separación por departamentos: funcio- • El diseño matricial combina las ventajas de la orga-
nal y por productos. Esto crea una doble línea de auto- nización funcional, que se concentra en funciones es-
ridad que combina ambas departamentalizaciones, co- pecializadas y agrupa a los especialistas, y aquellas
mo si fuese una tabla de dos entradas. Así, el principio de la organización por producto, la cual facilita la
de la unidad de mando sale sobrando y surge el deli- coordinación de los especialistas. Al mismo tiempo,
cado equilibrio de doble poder que caracteriza a la neutraliza las debilidades y las desventajas de los dos

Estructura simple Estructura matricial

Director Director

Marketing Producto
A

Finanzas Producto
Marketing Finanzas Tecnología Producción B

Tecnología Producto
C

Producción Producto
D

Departamentos Departamentos
funcionales de producción

Figura 4.10 Organigrama de una estructura simple y una matricial.


CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 109

Prestación
Licenciatura Maestría Doctorado Investigación
de servicios

Administración
general

Finanzas

Marketing

Producción

Comportamiento
organizacional

Figura 4.11 Estructura matricial de una universidad.

tipos de organización. Mientras la estructura funcio- Sus puntos débiles son los siguientes:
nal hace hincapié en la especialización, pero no en el
• La estructura matricial rompe con el concepto de uni-
negocio, la estructura de productos se concentra en
dad de mando. Los trabajadores tienen dos jefes, el
el negocio, pero no en la especialización en las fun-
gerente del departamento funcional y el del departa-
ciones.
mento de producto, lo cual implica una doble cadena
• Facilita la coordinación de varias tareas complejas e
de mando.
interdependientes, al mismo tiempo que permite la
• La estructura matricial provoca confusión respecto a
especialización.
la autoridad y puede crear conflictos de poder y ten-
• Integra a diferentes especialistas, mejora la comuni-
sión entre las personas.31 Cuando se relaja la unidad de
cación y aumenta la flexibilidad de la organización
mando aumentan la ambigüedad y la posibilidad de
para el cambio.
conflicto. No queda claro quién depende de quién.
• Permite asignar especialistas a diferentes productos
o servicios, en lugar de mantenerlos restringidos a un
Nuevos modelos de organización
solo departamento funcional o de producto. Los ta-
lentos son utilizados en varios productos o servicios Recientemente las organizaciones han empezado a desa-
y no los monopoliza un departamento. rrollar nuevas opciones estructurales para competir con
• El modelo matricial ofrece economías de escala, al más eficacia. Existen tres modelos de estructura que se
permitir una utilización más eficiente de los recursos comentan con gran frecuencia: la estructura de equipo,
de la organización. la organización virtual y la organización sin fronteras.
110 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

Estructura de equipo encargan de unidades estratégicas de negocios con total


autonomía y libertad. Los líderes de los diversos equi-
Una de las tendencias más recientes en las organizacio- pos forman un equipo y los ejecutivos regionales crean
nes es la aplicación del concepto de equipo. La cadena el propio.
vertical de mando es un poderoso medio para controlar En las organizaciones grandes que todavía están ba-
personas, funciones o procesos, pero tiene la desventa- sadas en el modelo burocrático, la estructura de equipo
ja de que concentra la responsabilidad en la cúpula y complementa la burocracia a fin de aumentar la eficien-
exenta a la base de la organización de cualquier compro- cia de la estandarización y hacer más flexible y ágil el
miso. Los equipos se están convirtiendo en una forma viejo modelo.35 La mayoría de las organizaciones de
bastante común de organizar el trabajo. En general, las tecnología avanzada, como Motorola, Saturn, Xerox y
organizaciones utilizan los equipos como su principal Chrysler, utiliza equipos autodirigidos. Otras, como Fu-
sistema de coordinación.32 Ésta es la característica de la ji, HP y Boeing, estructuran sus actividades y proyectos
estructura de equipos: como coordina e integra, también de investigación y desarrollo en torno a equipos. En estas
elimina barreras entre departamentos y descentraliza la empresas los equipos sólo duran mientras se desarrolla
toma de decisiones, al dejarla en manos de los equipos.33 el proyecto o la misión para el cual fueron creados.
Por ello, las personas deben ser tanto generalistas como En la figura 4.12, los miembros del equipo de planea-
especialistas.34 ción también pueden formar parte del equipo de apoyo,
Ésa es una de las paradojas de la organización basada del técnico o del de operaciones, y lo mismo ocurre con
en equipos. los demás. Todos pueden participar al mismo tiempo en
En general, esta estructura puede ampliarse a toda más de un equipo de trabajo. En algunos casos existe una
la empresa por medio de centros de utilidades autóno- jerarquía de equipos.
mos o unidades de negocios dirigidas por equipos. Es Los puntos fuertes de la estructura de equipos son
frecuente encontrar equipos autoadministrados que se los siguientes:36

Equipo alfa Equipo beta

Equipo de Equipo de
planeación planeación

Equipo Equipo
de apoyo Equipo de apoyo Equipo
técnico técnico
• RH • RH
• Jurídico • Ingeniería • Jurídico • Ingeniería

Equipo de Equipo de
operaciones operaciones
• Células de • Células de
producción producción

Figura 4.12 Ejemplo de estructura de equipos.


CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 111

• Reduce las barreras entre departamentos y aumenta en lugar de comprarlos. En otras palabras, facturan sin
el compromiso de las personas al propiciar una ma- necesidad de tener plantas industriales, lo cual les per-
yor proximidad entre ellas. mite obtener la máxima flexibilidad con una cantidad
• Más flexibilidad en la estructura de la organización mínima de capital propio. Son organizaciones virtuales,
y menor tiempo de reacción ante las demandas del basadas en una red de relaciones que contratan servicios
cliente y los cambios en el entorno. Las decisiones de manufactura, distribución, marketing y publicidad
del equipo son más rápidas porque no es necesaria con quienes lo hacen mejor y al precio más bajo. Las
la aprobación jerárquica. empresas cinematográficas que antes tenían enormes
• Participación total de personas involucradas en pro- estudios y empleaban a millares de personas de tiempo
yectos globales, en lugar de dedicarse a tareas limi- completo (camarógrafos, editores, directores, actores y
tadas y monótonas en departamentos separados. Las escenógrafos) optaron por la estructura de red, es decir,
actividades son enriquecidas y ampliadas. un conjunto diversificado de personas y empresas que
• Costos administrativos más bajos. La creación de se juntan sólo para realizar un proyecto.38 Una vez ter-
equipos derrumba las jerarquías y requiere pocos minado, el grupo se desbanda y las personas se integran
gerentes para la supervisión. a equipos de nuevos proyectos.
Las ventajas de la estructura en red son:
Los puntos frágiles de la estructura en forma de equi-
pos son los siguientes: • Flexibilidad de la fuerza de trabajo: cada proyecto debe
contar con las personas que tengan las habilidades
• Se requiere dedicar más tiempo a reuniones de coor- específicas que se necesitan. La red permite que cada
dinación. proyecto disponga de los talentos adecuados para la
• Puede provocar una descentralización exagerada y película, sin tener que escoger entre los trabajadores
no planeada. Los miembros del equipo no siempre de base del estudio.
toman decisiones acordes con los objetivos de la or- • Costos administrativos bajos: esto disminuye conside-
ganización o de los departamentos debido a la au- rablemente los costos fijos de la burocracia, pues no
sencia de una noción corporativa, y tienden a tomar es necesario mantener una organización fija.
decisiones que son buenas para el equipo, pero pue- • Adecuación a cada proyecto: la estructura en red elimi-
den ser malas para la organización. na los riesgos de largo plazo, pues cada equipo se
forma para un proyecto definido y después se desin-
Estructura en forma de red tegra.39
• Permite competitividad a escala global, porque aprove-
La estructura en red, también llamada organización cha las mejores ventajas de todo el mundo y puede
modular o virtual, es una forma de organización relati- ofrecer productos y servicios de calidad a un precio
vamente pequeña que puede controlar un enorme volu- atractivo.
men de operaciones y que descentraliza o subcontrata la
mayor parte de sus operaciones de negocios.37 Su estruc- Los puntos débiles de la estructura de red son los
tura está totalmente descentralizada y la departamenta- siguientes:40
lización es mínima o nula, pues se enfoca en su negocio
central, o sea su actividad básica, mientras transfiere a • Falta de control global: los gerentes no manejan todas
terceros todo aquello que no es esencial. las operaciones en sus empresas y para controlar to-
Empresas como Nike, Reebok, Dell Computer y Co- do el conjunto dependen de contratos, coordinación,
ca-Cola utilizan la estructura de red y asignan todas sus negociación y comunicación con otras empresas.
manufacturas a compañías externas. Estas empresas • Mayor incertidumbre y posibilidad de fallas: si una de
no poseen fábricas. Alquilan instalaciones y equipos las empresas subcontratadas incumple lo acordado,
112 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

Unidad de
logística
Unidad de (Europa) Unidad de
logística logística
(América (América
Latina) del Norte)

Unidad de Núcleo Unidad de


producción central de producción
(Brasil) la red (Corea)

Unidad de
Unidad
publicidad
de diseño
(Estados
(Italia)
Unidos)
Unidad de
marketing
(México)

Figura 4.13 Ejemplo de estructura de redes.

puede perjudicar al negocio. La incertidumbre es La nueva lógica de las organizaciones


mayor porque no existe control sobre todas las ope-
raciones. Los desafíos del mundo globalizado y la implacable ve-
• La lealtad de los asociados se debilita, pues las personas locidad del cambio obligan a las organizaciones a hacer
sienten que pueden ser sustituidas por otros contra- adaptaciones urgentes para sobrevivir en el nuevo en-
tos de servicios. La cultura organizacional se vuel- torno de los negocios.41 Las organizaciones del mundo
ve frágil. En un contexto de productos y mercados moderno se caracterizan por:42
cambiantes, la organización puede reemplazar tra-
bajadores hasta reunir la combinación adecuada de 1. Cadenas de mando más cortas: la vieja estructura pi-
habilidades humanas. ramidal está en la cuerda floja. La tendencia actual
es eliminar niveles para crear organizaciones no je-
rárquicas, delgadas y flexibles.
● CASO DE APOYO
2. Menos unidades de mando: el principio tradicional
LA REORGANIZACIÓN DE DATACENTRUM que dice que cada persona sólo depende de un su-
perior está en tela de juicio. La estructura vertical
Paulo Saravia empezó a considerar con más detenimiento
(de subordinado a jefe) ha sido sustituida por la re-
el diseño organizacional de DataCentrum. ¿No sería más
lación horizontal (en dirección al cliente, interno o
conveniente abandonar el esquema de departamentaliza-
externo). El proceso horizontal está sustituyendo a
ción y aplicar un enfoque más actual, como la organiza-
ción en equipos o redes? ¿Qué haría usted en lugar de
la jerarquía vertical.
Saravia? ● 3. Mayor margen de control. Las organizaciones están
optando por dar a sus administradores un margen
CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 113

de maniobra más amplio, lo cual reduce la supervi- 7. Infraestructura. La nueva arquitectura de la organi-
sión directa y facilita la delegación de responsabili- zación depende de la tecnología de la información
dades y la autonomía de las personas. (TI). Esta infraestructura permite tener una organi-
4. Mayor participación y atribución de facultades de de- zación integrada sin que tenga que estar concentra-
cisión (empowerment). La participación consiste en da en un lugar. Las personas pueden trabajar en sus
transferir responsabilidades y poder de decisión a casas o en cualquier otro sitio. También desaparecen
las personas. Los gerentes delegan atribuciones a las antiguas jerarquías: los niveles administrativos
personas de todos los niveles para que éstas tomen dejan de ser necesarios porque la información está
todas las decisiones que afectan su trabajo. Al ceder disponible de inmediato en forma electrónica y se
facultades se otorga mayor responsabilidad y auto- ofrece a toda la organización para tomar decisiones
nomía, y la supervisión se reduce al mínimo. y emprender acciones competitivas. Cada equipo
5. Enfoque en los equipos de trabajo. Los antiguos de- o unidad de negocios funciona como un cliente o
partamentos y divisiones están cediendo el paso a proveedor (servidor) que trabaja con una estruc-
equipos de trabajo, definitivos o transitorios. Esa tura molecular, ágil y flexible y al mismo tiempo
aparente “desorganización” es en realidad una forma parte de una red.
orientación hacia la flexibilidad, la agilidad, el cam- 8. Relajación de los controles sobre las personas. Cada
bio y la innovación. vez es más frecuente que las organizaciones se
6. La organización como sistema de unidades de negocios preocupen más por alcanzar objetivos que por el
interdependientes. Cada vez es más frecuente que las comportamiento de las personas. Esto significa que
organizaciones se estructuren como unidades autó- los antiguos controles externos (reglas, reglamen-
nomas y autosuficientes de negocios, cada una de las tos, procedimientos, horarios de trabajo, etc.) han
cuales actúa como un centro de utilidades que debe sido sustituidos por conceptos como los valores y
alcanzar sus propias metas y resultados. Para ello es la misión de la organización y el enfoque en el clien-
necesario que la organización cuente con un sistema te, que permiten orientar y no fiscalizar o vigilar la
de información que la integre como un todo. conducta de las personas.

A B C
Organización Organización funcional Organización horizontal
funcional vertical por procesos basada en procesos
(matricial)

Figura 4.14 La evolución de la estructura vertical a la horizontal.


114 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

9. Enfoque en el negocio y en lo esencial. Se trata de con- son activos cada vez más valiosos en el mercado
centrarse en el negocio central y, en consecuencia, laboral. El predominio del trabajo intelectual signi-
deshacerse de todo lo accesorio, superfluo o acci- fica que las personas dejan de ser proveedoras de
dental. Se eliminan negocios y se subcontratan pro- mano de obra para convertirse en proveedoras de
cesos marginales para reorientar la organización conocimientos y habilidades.
hacia aquello para lo que fue creada: su negocio y
sus clientes. Las organizaciones han ido cambiando de una es-
10. Consolidación de la economía del conocimiento: La crea- tructura vertical a una horizontal. En la figura 4.14, Stalk
tividad y la capacidad de desarrollar procesos, so- y Black43 muestran los caminos que ha seguido esa trans-
luciones, productos y servicios que aporten mayor formación:
valor al negocio, a las organizaciones y a los clientes

● CASO

COLGATE-PALMOLIVE SE ORGANIZA PARA SER GLOBAL Y ACTUAR LOCALMENTE44

Colgate-Palmolive asumió el compromiso de ser una com- local hasta encontrar una estructura que no sacrificara su
pañía global y actuar localmente. Esto implicó experimen- habilidad para responder a las características de los mer-
tar con varias combinaciones de globalización y enfoque cados locales y a las preferencias de los consumidores de

Director Director de operaciones de


general de desarrollo internacional
tecnología de negocios

Presidente
Director
Estados Unidos, Canadá,
general de
Puerto Rico
finanzas

Director de operaciones Presidente


de marketing Colgate Europa
especializadas Presidente del
consejo y director
general ejecutivo Presidente
Vicepresidente general, América Latina
director jurídico y
secretario general
Presidente
Presidente y Asia-Pacífico
Vicepresidente
director general
global de
de operaciones
recursos humanos Vicepresidente
general de desarrollo
Vicepresidente de global de negocios
relaciones con
inversionistas Vicepresidente de
ventas globales y
efectividad del marketing

Vicepresidente de
desarrollo corporativo

Figura 4.15 Estructura de organización global de Colgate-Palmolive.45


CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 115

cada país y, al mismo tiempo, mantener su identidad en to- base en las operaciones en cada país, y cada subsidiaria
do el mundo. Tras hacer un mapa de sus productos y mer- en el extranjero reportaba directamente a la casa matriz.
cados, Colgate-Palmolive optó por un diseño organizacio- Con la expansión de los negocios, la estructura fue mo-
nal geográfico para sus operaciones, es decir, con una base dificada y se optó por una base regional, con presidentes
local. Los presidentes de las cuatro regiones principales, regionales que supervisaban a las subsidiarias. Entre 1970
América del Norte, Europa, América Latina y Asia-Pacífico, y 1980 surgió una fuerte competencia global en el mercado
dependen del director general de operaciones. Las demás de los bienes de consumo, lo que llevó a la organización
regiones en desarrollo, como África, Europa del Este y Me- a buscar una mayor coordinación global en su descentra-
dio Oriente, dependen del director de operaciones de de- lización geográfica. Presionada por sus competidores, la
sarrollo internacional de negocios. El presidente ejecutivo compañía optó por una reorganización enfocada en las
supervisa las operaciones de coordinación centralizadas unidades de desarrollo global de negocios para supervi-
(es decir, los aspectos globalizados) de la tecnología, las sar y coordinar las operaciones mundiales y lanzar nuevos
finanzas, el marketing, la administración de recursos hu- productos. Por último, en 1994, el diseño organizacional se
manos, etcétera. volvió híbrido para buscar las ventajas de la coordinación
La estructura organizacional de Colgate-Palmolive sur- global y, al mismo tiempo, responder a las diferentes ne-
gió del desarrollo de sus estrategias para la globalización. cesidades locales.
Por tanto, el cambio de estructura se hizo en función de Esto demuestra que cada organización enfrenta com-
un cambio estratégico. Hasta la década de 1950, el diseño plejos desafíos, externos e internos, que debe tomar en
organizacional de la compañía estaba estructurado con cuenta al definir su diseño organizacional. ●

Resumen geográfica, por procesos o por clientela. Por último, los


modelos de organización, como la estructura simple, la
Para que las organizaciones funcionen adecuadamente burocracia y la matricial, así como los modelos más re-
deben tener una estructura que agrupe e integre todos cientes, como la estructura de equipos y las redes, mues-
sus órganos, personas, tareas, relaciones, recursos, etc. tran que la nueva lógica de las organizaciones se enfoca
El diseño y el formato de la organización son la manera en la simplificación, la flexibilidad y la atribución de fa-
de moldear sus componentes para realizar sus tareas y cultades a las personas.
alcanzar sus objetivos. El diseño debe cumplir tres requi-
sitos: tener una estructura básica e incluir mecanismos Preguntas
de operación y de toma de decisiones. El tamaño de la
organización depende de su evolución o ciclo de vida, 1. ¿Qué es la estructura de la organización?
que consta de cuatro etapas: nacimiento, infancia, juven- 2. ¿Qué es el diseño organizacional?
3. ¿Cuáles son los componentes básicos del diseño organi-
tud y madurez. El diseño obedece a dos procesos básicos
zacional?
y opuestos: la diferenciación y la integración. Además, 4. Explique la función del diseño organizacional como pla-
está determinado por la misión de la organización, su taforma o estructura de los mecanismos de operación y
visión y sus objetivos globales. Las dimensiones básicas decisión.
del diseño, o sea, la formalización, la centralización, la 5. Explique la relación entre el tamaño de la organización y
especialización, el margen de control, la separación por las etapas de su ciclo de vida.
6. ¿Qué significa diferenciación? ¿E integración?
departamentos y la jerarquía, sirven para moldear el di-
7. ¿Cómo se define el negocio de la organización?
seño, que puede ser mecánico o tradicional en un extre-
8. Defina y explique el concepto de misión de la organiza-
mo, y orgánico o flexible en el otro. Además, el diseño ción.
define el tipo de departamentalización que se adopte: 9. Defina y explique el concepto de visión de la organiza-
por funciones, por productos o servicios, por ubicación ción.
116 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional

10. Defina y explique el concepto de objetivos globales. 6. Margareth R. Davis y David A. Weckler, A Practical Gui-
11. ¿Cuáles son las dimensiones básicas del diseño organiza- de to Organization Design, Crisp Publ., Inc., Nueva York,
cional? 1996, p. 148.
12. Compare el modelo mecanicista de organización con el 7. Lyman W. Porter, Edward E. Lawler, III y J. Richard Hack-
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14. Explique en qué consiste la departamentalización. 8. John Child, Organizations: A Guide to Problems and Practice,
15. Explique en qué consiste la departamentalización funcio- Harper and Row Publishers, Londres, 1977, pp. 8-9.
nal o por funciones. 9. John R. Kimberly, Robert H. Miles et al., The Organizational
16. Explique en qué consiste la departamentalización por Life Cycle, Jossey-Bass, San Francisco, CA, 1980.
productos o servicios. 10. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op.
17. Explique en qué consiste la departamentalización geográ- cit., p. 459.
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procesos. 1992.
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20. Compare la departamentalización funcional con la divi- 13. Gilford III Pinchot, Intrapreneuring: Por Que Você Não Pre-
sional. cisa Deixar a Empresa para Tornar-se um Emprendedor, Har-
21. ¿Qué es la estructura simple como modelo de organiza- bra, São Paulo, 1989.
ción? 14. Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch, As Empresas e o Am-
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¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles? Blucher, São Paulo, 1972.
23. ¿Qué significa estructura matricial? ¿Cuáles son sus pun- 15. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op.
tos fuertes y débiles? cit., p. 248.
24. ¿Qué significa estructura de equipo como modelo de or- 16. Dernizo Pagnoncelli y Paulo Vasconcellos, Sucesso Em-
ganización? ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles? presarial Planejado, Qualitymark, Río de Janeiro, 1992, pp.
25. ¿Qué significa estructura de red? ¿Cuáles son sus puntos 77-83.
fuertes y débiles? 17. Idalberto Chiavenato, Administração nos Novos Tempos, op.
26. ¿Cuáles son las tendencias organizacionales modernas? cit., p. 250.
Explíquelas.
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CAPÍTULO 4 • Diseño organizacional 117

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