GERENCIA DE PROCESOS

La gerencia por procesos es uno de los conceptos administrativos más relevantes dentro de
las organizaciones, pues en la medida que éstos sean gerenciados acertadamente, los
resultados serán directamente proporcionales a dicha gestión. Dirigir y controlar los procesos
de acuerdo a los requisitos establecidos para los productos, servicios, procesos y materias
primas son garantía de lograr las metas que diariamente se fijan las organizaciones. La razón
de ser de toda empresa desde la perspectiva financiera es la de incrementar su valor para
beneficio de sus dueños o accionistas. Lo anterior se logra si se satisfacen y exceden las
necesidades de sus clientes ofreciéndoles productos y/o servicios con calidad, oportunidad,
seguridad y precios que éstos estén dispuestos a adquirir en contraste de otros similares
ofrecidos por la competencia. Ser capaces de identificar el mercado objetivo e incorporar a sus
productos y servicios elementos diferenciadores son los retos que las organizaciones deben
superar en un mercado globalizado, con países que cada vez establecen más tratados y
políticas para facilitar el libre comercio entre sus empresas.

Lo anteriormente expuesto por sí solo no garantiza la maximización del valor de las empresas.
Contar con el personal idóneo, debidamente remunerado y acompañado de otros atributos
como la capacitación, clima laboral, estabilidad, reconocimiento a las labores bien hechas y
otras que propendan por el bienestar de los empleados, ayudarán a que los objetivos definidos
por la alta dirección se logren. Aun así, si se dan las condiciones hasta ahora expuestas, no
hay una garantía para que se logren los resultados u objetivos financieros. Todo lo anterior debe
realizarse dentro de un ambiente de productividad, es decir, que los procesos que generan
los productos y servicios diseñados para satisfacer y exceder las necesidades de los clientes
se produzcan en condiciones de eficiencia y eficacia, es decir, con el máximo aprovechamiento
de los recursos, con la calidad esperada y con la oportunidad prometida a éstos.

Entonces los procesos se constituyen en el factor fundamental para asegurar que las empresas
alcancen sus metas u objetivos financieros y por lo tanto se deben gerenciar para que
consistentemente en el día a día se obtengan los productos y servicios deseados. Esto
entonces supone que deben establecerse políticas, objetivos y un marco de referencia para la
gestión de los procesos que articule todas las etapas o pasos necesarios para que los productos
y servicios lleguen a los clientes de acuerdo a lo pactado u ofrecido.

“Gestionar es esencialmente ALCANZAR metas. No existe gestión sin METAS”.

“La base de la gestión de la empresa son sus procesos, por su capacidad de contribuir
de forma sostenida a los resultados, siempre que la empresa diseñe y estructure sus
procesos pensando en sus clientes”.

“Los procesos son posiblemente el elemento más importante y más extendido en la

gestión de las empresas innovadoras”.

“Porque las empresas y/o organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos”.
“Conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman elementos
de entrada en elementos de salida. Los recursos pueden incluir personal, finanzas,
instalaciones, equipos, técnicas y métodos”.

“Sistema de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas”.

“Una o más actividades, sujetas a control, que

usan recursos para transformar entradas en salidas”.

“Secuencia de acciones o conjunto de actividades encadenadas que transforman en

productos o resultados con características definidas unos insumos o recursos
variables, agregándoles valor con un sentido específico para el cliente”.

la Gerencia de Procesos consiste en dirigir y controlar los procesos para alcanzar los resultados
o metas esperadas. Es claro que los procesos existen en cualquier tipo de negocio, sea éste
una tienda de barrio, una comercializadora, una entidad sin ánimo de lucro o una multinacional.
Gráficamente la definición de procesos y su gerenciamiento se representa en un diagrama
como el siguiente:

Para gerenciar un proceso, es importante que se tenga claro cuáles son los factores que
intervienen y qué consideraciones hay que tener presente en cada uno de ellas. Cada factor en
la práctica conlleva a un nivel de profundidad en la aplicación de

conceptos y metodologías diversas que no son objeto de ampliación en esta propuesta, pero
que gradualmente se proporcionarán los aportes respectivos.
La finalidad del proceso es conseguir unos resultados que coincidan con los objetivos previstos.

Esto implica que el proceso debe poder ser:

 Definible, debe tener un flujo (una secuencia de actividades), unos métodos para
realizar dichas actividades (los protocolos, procedimientos), un plan de inspección y
control de calidad, y unas metas a conseguir.
 Debe poder ser reproducible.
 Debe ser predecible en cuanto a resultados finales.
 En los hospitales la mayoría de los procesos son interfuncionales, al intervenir en
ellos tanto la función médica como enfermería, el grupo de apoyo y el equipo de
 gestión, Para ello debe haber relaciones internas proveedores/clientes. Por ejemplo,
el diagnóstico de un paciente. El médico pide pruebas de laboratorio, exploraciones
de Rx, etc.

Para representar los procesos empleamos los diagramas de flujos y los mapas de procesos.
En los diagramas de flujos hay que incluir: la secuencia de actividades y los equipos que
realizan dichas actividades. El mapa de procesos es una representación del diagrama de flujos
al que se añaden los servicios participantes y los indicadores o metas a medir y conseguir en
cada punto crítico del proceso.

Para realizar el mapa:

 Primero hay que identificar

los servicios que van a intervenir.
 Luego la secuencia temporal
de actividades.
 Luego los puntos de medición
e indicadores y metas.

Los mapas de procesos son las vías

clínicas. Es decir, el conjunto de
actividades diagnósticas, de
tratamiento y organizativas que son
específicas para un conjunto
homogéneo de pacientes que
presentan la misma condición
clínica. En la vía clínica se especifica
la unidad asistencial responsable de
la actividad, la duración de la
actividad y los resultados que se
desean conseguir.

Con la gestión por procesos el

cliente/paciente se convierte en el eje esencial sanitario, en torno al cual se planifican las
actuaciones. Con la gestión por procesos se realiza una gestión horizontal y matricial.

Los procesos hay que estandarizarlos mediante los sistemas de clasificación de pacientes y
con una orientación hacia la calidad total. La gestión por procesos la podemos englobar dentro
de la gestión clínica, con objetivos de lograr modelos de gestión eficientes tanto en calidad
como en consumo de recursos sanitarios. Con la gestión por procesos se mejora la eficacia,
eficiencia y la calidad al estandarizar las tareas y protocolizar los procedimientos basados en la
evidencia científica.
Con la gestión por procesos se identifican las necesidades de los pacientes y se coordinan las
respuestas de atención y de cuidados que necesitan. Además, se pueden identificar los costes
de la actividad y la calidad con la que se realizan los procesos asistenciales.

La gestión por procesos utiliza la metodología ABQ (ABM-ABC) para estandarizar las
actividades basadas en la calidad y en los GRDs, figura 14 (tomada de Guías Integradas
Asistenciales. Metodología para la estandarización de actividades basadas en la calidad y en
los sistemas de clasificación de pacientes GRD. INSALUD. 2001). La característica que
diferencia el sistema de gestión ABQ de otros modelos, es la capacidad de disponer de un doble
enfoque: el análisis de los procesos (ABM), por un lado, y las directrices de asignación de
costes, por otro lado (ABC).

Cada proceso lleva

implícito una serie de
actividades. Se
desarrolla un mapa
global del proceso
identificando los distintos
servicios funcionales
(GFH) que intervienen en
el proceso y sus
interrelaciones, para
posteriormente realizar el
flujograma del proceso y
se describen las tareas
que se realizan durante el
mismo, tareas que llevan
asociados recursos
humanos y estructurales,
tiempo y materiales. Con todo esto se imputan unos costes y se obtiene el coste por proceso,
mediante imputación de costes directos (personal, materiales, mantenimiento) y costes
indirectos (costes de reparto de consenso). En la figura 15 se puede ver la cascada de
asignación y reparto de costes a nivel de los diferentes Grupos Funcionales Homogéneos
(GFH). (Tomada de Guías Integradas Asistenciales. Metodología para la estandarización de
actividades basadas en la calidad y en los sistemas de clasificación de pacientes GRD.
INSALUD. 2001).
 Con la gestión por
procesos se pasa de una
gestión vertical
hospitalaria clásica,
estructura organizativa
basada en una visión
compartimental,
especializada, orientada
a los servicios, que no
tiene una visión integral
de la asistencia
hospitalaria y puede
generar demoras,
duplicidades e
incremento de costes, a
una gestión horizontal y
matricial. Esta gestión
vertical es una gestión
con falta de visión
integradora de la gestión.

Para conocer cómo se

diseña y ejecuta la
cadena asistencial dentro
de la organización se
necesita una gestión por
procesos. En la gestión por procesos intervienen profesionales de distintos servicios que
necesitan estar coordinados. En esta gestión horizontal o mejor matricial se tiene en cuenta el
cliente, el flujo de actividades o procesos y el resultado final.

En una gestión por procesos están aglutinados todos los subprocesos: subprocesos de gestión
(administrativos, alta), subprocesos de diagnóstico y tratamiento (protocolos médicos y de
enfermería), subprocesos de apoyo (hostelería, alimentación, lavandería, limpieza…) y
subprocesos de documentación (historia clínica, codificación).

La gestión por procesos emplea metodología ABQ (Activit y Based Quality), es decir, calidad
basada en la gestión de las actividades. Consiste en la optimización de cada una de las
actividades que componen el proceso. Esto implica:

 Un análisis detallado de actividades.

 Análisis de evaluación y gestión basada en las actividades ABM (Activity Based
Management). La ABM permite valorar si el trabajo está hecho, cómo se ha hecho y sirve de
base para la mejora continua.
 ABC análisis de costes (activity based costing). La ABC implica un análisis de
consumo de recursos y el valor que añaden al proceso.
En la gestión por procesos es importante seguir el ciclo de mejora continua de la calidad de
Deming (PDCA), plan, do, check, act. En la gestión por procesos hay que identificar las
actividades. Éstas se pueden clasificar por funciones, por su naturaleza y por su aportación a
la generación de valor.

 Por funciones. Las actividades se pueden diferenciar en torno al área de la

organización a la que están adscritas, el área que las origina.
 Por su naturaleza o trascendencia. Hay actividades fundamentales, imprescindibles
para el funcionamiento o por imperativo legal (por ejemplo, facturación, contabilidad financiera,
administración de personal,) y actividades discrecionales.
 Por su aportación. Se diferencian en si añaden o no valor al proceso de actividad
sanitaria.