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INDICADORES DA QUALIDADE:
São Paulo
2002
JOACIR ARAUJO MACHADO JUNIOR
INDICADORES DA QUALIDADE:
Área de Concentração:
Engenharia de Produção
Orientador:
Prof. Dr. Roberto Gilioli Rotondaro
São Paulo
2002
Machado Junior, Joacir Araujo
244 p.
A conclusão desta pesquisa representa para mim, mais que a obtenção de um grau
acadêmico, representa a superação de meus próprios limites e o início de uma nova fase
profissional.
Ao Prof. Dr. Roberto Gilioli Rotondaro, meu orientador, pela orientação segura,
pela dedicação e confiança, a mim dirigidas durante minha vida acadêmica.
À Profa. Dra. Linda Lee Ho, pela oportuna colaboração na metodologia estatística
e pela participação na Banca de Qualificação.
À minha esposa Alice, pela confiança, carinho e compreensão, a quem dedico este
trabalho.
Muito Obrigado.
i
SUMÁRIO
Lista de Figuras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . iv
Lista de Tabelas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . v
Lista de Quadros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vi
Resumo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii
Abstract . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . viii
CAPÍTULO I – Introdução. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
1.1 Antecedentes da pesquisa . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
1.2 O contexto da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.2.1 O Ambiente competitivo da organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3 Justificativa da pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
1.4 Objetivo, questões e hipótese da pesquisa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1.5 Metodologia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.5.1 O método de pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.5.2 O protocolo de pesquisa e o levantamento de campo .. . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1.5.3 O modelo de análise estatística . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.5.3.1 O modelo de classificação cruzada misto . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 20
1.5.3.2 A Tabela de Análise de Variância . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
1.6 Conceitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
1.6.1 Organização . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.6.2 Fato administrativo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
1.6.3 Cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.6.4 Estratégia competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.6.5 Cliente e consumidor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.7 Conteúdo da tese . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
CAPÍTULO II - A abordagem da qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.1 A evolução da abordagem da qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.1.1 Conceitos de Gestão da Qualidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
2.1.2 Os autores pioneiros da abordagem da qualidade . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 32
2.1.3 As abordagens para a gestão da qualidade. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.1.3.1 Abordagens prescritivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
2.1.3.2 Abordagens descritivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
ii
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
LISTA DE QUADROS
RESUMO
organizações de serviços.
ABSTRACT
The service industry tried notable growth in the last two decades. The service
organizations had grown in size and complexity. This work analyzes the application of
performance indicators of quality in the industry of banking services.
The conclusion of the research discloses that the development and implementation
of a structured model of performance indicators of quality, contribute for the improvement
of quality, providing focus for the investment of resources in the service organizations.
CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO
que motivou o tema da pesquisa, tem ligação com a filosofia de administração baseada na
função qualidade e de como avaliar esses modelos gerenciais. O provérbio gerencial “Não
se pode administrar o que não se pode medir” parece traduzir o objetivo do trabalho, a
competitivo, cada vez mais exigente de inovações, quer sejam em produtos ou em serviços.
autores investigam alguns modelos descritos na literatura, esses modelos são discutidos,
desempenho.
sustenta que a função controle deve ter escopo mais amplo, envolver na íntegra a cadeia
Just in Time, Quality Function Deployment, dentre outras. Esse autor avalia os modelos de
estratégicos: custo, qualidade, lead time e entrega. Sua opinião é que as reduções no lead
time não têm sido amplamente utilizadas para a obtenção de vantagem competitiva.
organizações de serviços. Há, porém, que se considerar que este aspecto não constituiu, de
desempenho.
grande importância; a gestão pela qualidade é fato nas organizações em todo o mundo e
direcionamento, pois esse autor revisa e consolida o conhecimento existente até a época de
sua publicação, essencialmente direcionado à indústria de manufatura. Na indústria de
serviços o desenvolvimento do tema parece ter sido um pouco mais tardio; na verdade,
iniciou com a adaptação dos modelos da manufatura para, em seguida, constituir um corpo
atualização, será adotado neste trabalho o termo gestão da qualidade para designar a
reunião das técnicas e modelos de gerenciamento pela função qualidade, em seu sentido
amplo, quer seja no setor de manufatura ou no de serviços. Adota-se esta designação por
gestão pela qualidade é assunto amplo e abrange atualmente todo tipo de organização, tanto
Nesta seção será apresentado o setor econômico em que está inserida a organização
setor será apresentado através de seus números fundamentais, suas características e sua
Sistema Financeiro Nacional - (SFN), como definido pela instituição reguladora desse setor,
determinante para as relações entre os agentes econômicos e para a criação dos requisitos
estudada, é segmentado pelo BCB em: grandes, médios e pequenos bancos. Para compor os
segmentos, o BCB vale-se do total de ativos de cada banco. A Tabela 1.1 estratifica a
Grandes 24 28 24 25 23 21
Médios 59 62 63 55 55 56
extensa rede de agências. A Tabela 1.2 exibe o tamanho da rede dos 20 maiores bancos em
7
operação no Brasil. A organização objeto deste estudo de caso figura entre os 20 maiores
Tabela 1.2: Número de agências das vinte maiores instituições bancárias. Relatórios Semestrais do
BCB – Dez 1998 e Dez. 2000. Adaptado pelo autor.
Disponível em: http//www.bcb.org.br/deorf/menuRelat.asp.
NOTAS: (1) Não inclui os PAB – Postos de Atendimento Bancário.
(2) N/D – Não Disponível.
Geografia e Estatística - (IBGE), até o ano de 1996; a partir de 1997, por mudanças
8
FEBRABAN (1999). A Tabela 1.3 exibe o peso do setor financeiro no PIB e a rentabilidade
Tabela 1.3: Índice de participação do setor financeiro no PIB e rentabilidade média do setor
financeiro. FEBRABAN, Dados gerais do sistema bancário, (1999:2).
NOTAS: (1) Dados não disponíveis para os anos a partir de 1998.
(2) Índice de participação apurado pela FEBRABAN.
pouca mudança nas seis primeiras posições. No entanto, nas demais posições as
organizações apresentam forte variação de ativos de um ano para outro, indicando assim a
forte turbulência que vive o sistema financeiro brasileiro nesses últimos anos. A Tabela 1.4
distribuição da força de trabalho nos postos de trabalho está exibida na Tabela 1.5. Há
visível retração no nível de mão-de-obra empregada nos bancos, fruto dos ganhos em
produtividade, isso considerando que houve aumento dos ativos dos 15 maiores bancos.
9
Tabela 1.4: Os 15 maiores bancos no Brasil, em ativos. Gazeta Mercantil, Bancos do Segundo
Pelotão lutam por ranking, pag. B-1, de 2 / dez / 1999.
Tabela 1.5: Composição da estrutura administrativa do setor bancário. Balanço Social dos Bancos,
FEBRABAN (1997:2) e Balanço Social dos Bancos, FEBRABAN (2000), este último disponível
em: http//www.febraban.com.br/balanco1.asp.
NOTA: (1) Dados não disponíveis para os anos de 1994, 1995, 1998 e 1999.
10
Entre os anos de 1995 e 1997, período a que se refere o estudo de caso, o setor
economia nacional, não somente como fonte de fomento à produção, mas como também
gestão dessas instituições passam a fazer sentido em um cenário competitivo, posto que a
disputa por clientes e por aumento de participação no mercado está diretamente associada à
de serviços, pode-se constatar que a pesquisa está ainda em fase inicial nesse campo. Nesse
âmbito há explícita recomendação de novas pesquisas sobre o tema nos trabalhos de:
fenômeno.
justificativa da pesquisa, parece fazer sentido analisar: o objetivo, as questões a que esta
adequação ao propósito a que se destina. Desse objetivo emergem as questões que serão
A primeira questão que emerge é: Pode tal modelo ser utilizado como principal
organização ? Essa questão será analisada no Capítulo V desta tese, quando for
partir desse modelo podem ser comprovados como relevantes, sob o ponto de vista
Capítulo IV.
satisfaz as três questões propostas nesta seção. Sua comprovação se dará ao curso deste
trabalho.
1.5 Metodologia
científica, não se pode validar os seus resultados. A presente seção tem por objetivo, expor
o método de pesquisa adotado nesta pesquisa e detalhar as fases pelas quais se passou, até
pelo fato de buscar resultados total ou parcialmente livres das limitações do senso comum,
valendo-se de regras que devem ser satisfeitas, sem o que a pesquisa não será merecedora
13
de adesão racional. Estas “regras” às quais refere-se NAGEL(1975) constituem por fim, o
Outro tema desta seção é o modelo estatístico, empregado nas análises dos dados
obtidos na pesquisa de campo. Será descrito o modelo de análise estatística adotado. Essa
descrição parece relevante pois, para POPPER (1996), a validade estatística dos resultados
de uma pesquisa é que permitirá o autor conduzir inferências e conjecturas, acerca dos
quaisquer outros fatores da pesquisa. É importante ressaltar que nesta seção será discutido
o aspecto teórico do modelo estatístico adotado; o aspecto prático, de como o modelo foi
empregado, estará descrito no Capítulo V. Esta opção do autor visa impor clareza na leitura
LAKATOS; MARCONI (1986) como composto por quatro etapas: 1) expectativas iniciais,
método, segundo esses autores, inicia-se pela percepção de uma lacuna no conhecimento,
Segundo YIN (1994), o estudo de caso é uma das maneiras para se realizar pesquisa
no campo das ciências sociais ou do comportamento. Para esse autor o estudo de caso tem
Um engano comum no meio científico, apontado por YIN (1994), é que as diversas
estudo de caso subordinar-se aos demais modelos, como uma fase de coleta de evidências
são: o experimento, a pesquisa survey, a análise de arquivos, a pesquisa histórica e, por fim,
Para esse autor, o estudo de caso está longe de ser apenas uma estratégia
exploratória, pois ele pode ser: exploratório, descritivo ou explanatório; assim como há
teóricas e não para populações ou universos, pois esses métodos não representam uma
fenômeno estudado. Já o survey e a pesquisa histórica têm generalidade estatística, pois são
o pesquisador pretende cobrir todo o contexto do fenômeno estudado, isso inclui: ciclos de
Na abordagem proposta por YIN (1994), o estudo de caso comporta o caso simples
mas pode incluir, e mesmo estar apenas limitado a evidências quantitativas, pois o contraste
entre evidências quantitativas e qualitativas, não determinam por si, o método de pesquisa a
ser adotado. Desse modo, o estudo de caso pode ser baseado em um conjunto composto de
os dados a serem coletados às questões iniciais do estudo. É um plano de ação que conduz,
pois tem seu próprio modelo, que lida com pelo menos 4 problemas: 1) questões a serem
estudadas, 2) dados que são relevantes, 3) dados a serem coletados, e 4) como analisar os
resultados.
Por outro lado, o pesquisador que adota o estudo de caso como estratégia de
reflexões e conclusões do pesquisador. YIN (1994) identifica seis fontes de evidências para
dos membros a serem entrevistados pode ser direcionada ou aleatória, de acordo com os
permanece neutro durante o desenrolar dos fatos, sem interagir com eles.
Artefatos físicos: a última fonte de evidências enumerada por YIN (1994) é o estudo
qualquer outra evidência física. Segundo esse autor, essa forma de evidência tem menor
potencial explicativo de fenômenos; contudo, pode ser a única evidência disponível para o
séculos.
fontes de evidências, 2) criar uma base ou dossiê para os dados coletados, e 3) estabelecer e
manter uma seqüência lógica para os dados coletados. Essa sugestão de YIN (1994) é
seguinte frase, que define a pesquisa, seu escopo e limites. “Este trabalho é um estudo de
coleta de evidências será mista pois inclui dois aspectos: um qualitativo, baseado em
17
informações que compreendem o período que vai do mês de junho de 1994 ao mês de
setembro de 1997”.
observadas no trabalho de campo, que servirá como guia e orientação ao pesquisador, para
que não se desvie de seu objetivo. O protocolo deve conter as questões fundamentais da
pesquisa e outras que sirvam para categorizar os fenômenos estudados. O protocolo que foi
4º) Qual a forma de uso da informação obtida através das medidas ou indicadores
da qualidade? Há uma prática formal de análise dos indicadores da qualidade ?
18
5º) Quais são os resultados obtidos com a aplicação das medidas ou indicadores
da qualidade ? Como estes resultados são divulgados e comunicados para toda a
organização ?
6º) Que mudanças ou melhorias têm sido produzidas pelo uso das medidas ou
indicadores da qualidade ? Descreva e dê exemplos.
protocolo foi conduzida de forma não rígida, ou seja, quando o pesquisador identificava um
fato relevante, outras questões emergiam e eram investigadas até que o fato parecesse
esclarecido. É importante dizer que o protocolo foi utilizado como orientação e não como
consistiu-se na análise dos dados e informações obtidos e na redação do texto desta tese.
tratamento desses dados é a dos Modelos Lineares Generalizados. Dentro dessa classe de
genérica, no sentido em que não caracteriza situações, mas sugere a classificação cruzada
Essas premissas estão presentes neste estudo de caso: o tempo será considerado
sua essência, as decisões humanas; e por fim, espera-se encontrar diferenças entre os grupos
BOX; HUNTER; HUNTER (1978) têm uma abordagem objetiva, mais prática e baseada
Por isso, nesta pesquisa será dado ênfase ao trabalho de HOCKING (1996).
20
como o abaixo:
experimental (ou efeito do resíduo, ijkr). Além disso, há uma suposição, a priori, que os
resíduos terão uma distribuição de probabilidade do tipo Normal, com parâmetros zero e
Sob esse modelo, é conveniente realizar os seguintes testes: O efeito das colunas (os
tratamentos e ), o efeito da linha (os blocos ) e a interação entre esses efeitos, têm
médias iguais a zero, o que sob a forma de testes estatísticos de hipóteses será:
H T/B : os efeitos das interações entre os tratamentos e blocos são iguais a zero:
ij = 0, ik = 0.
21
que algum componente seja diferente de zero. A finalidade da aplicação desses testes é de
do modelo por classificação mista. Nela estão identificados a fonte de variação, os graus de
quantidade de observações por bloco no experimento. A tabela exibida nesta seção tem
componentes, são eles: SSM, SST, SSB, SSTB, SSR, SSTot e S 2; seus valores serão
aproximadamente Normal com parâmetros zero e 2 . Neste trabalho serão utilizados dois
gráficos será observada a existência de pontos fora do padrão geral da massa principal de
dados. Esses pontos, se existentes, podem significar falta de ajuste ou dados incorretos. Os
gráficos estão exibidos no Apêndice 1 desta tese. Por fim, será adotado como nível de
significância mínimo para o modelo, o valor de 0,05 ou 5 %; esse valor está recomendado
por ( alfa ).
1.6 Conceitos
1
Normal Probability Plot. Tradução livre do autor.
23
conceitos não estão no escopo da pesquisa. Desse modo esses conceitos serão introduzidos
nesta seção e utilizados quando necessários. São os conceitos de: organização, fato
1.6.1 Organização
objetivos.
RAMOS (1983:7) o conceitua como: “o complexo de elementos e de suas relações entre si,
características de personalidade.
em geral.
3) Estruturantes: esses são os elementos que dão forma ao fato administrativo, são
administrativo.
SCHEIN (1985) define a cultura organizacional como o nível mais profundo das
suposições fundamentais, das crenças, dos valores e mitos, compartilhados pelos membros
organizações ordenam seus planos de operações e dispõem de todos os seus recursos, afim
Esse autor propõe três estratégias competitivas genéricas, que são: liderança em
custos, quando a organização dirige seus esforços e recursos para obtenção de menores
custos que seus concorrentes; liderança em diferenciação, quando a organização opta por
diferenciar seus produtos e serviços criando algo único no mercado e, por fim, a liderança
seus esforços no atendimento das necessidades desse mercado. A gestão da qualidade pode
No âmbito desta tese será feita uma distinção entre os conceitos de cliente e
serviços de uma certa organização. Consumidor será o indivíduo ou instituição que ainda
não adquiriu produtos ou serviços de uma certa organização, mas que, poderá, em um
futuro próximo, vir a adquirir tais produtos ou serviços. Consumidor será, portanto, um
cliente potencial.
Esta tese está estruturado em capítulos, cujo conteúdo têm por objetivo assegurar a
coerência lógica da pesquisa. Dessa maneira, espera-se que a seqüência apresentada
Capítulo I. Introdução
Está descrito nesse capítulo o modelo de análise estatística adotado, pois o autor considera
mais conveniente tratá-lo neste Capítulo, junto com a descrição do método de pesquisa
empregado.
26
serviço, seus conceitos, sua caracterização, sua classificação e algumas pesquisas recentes
abordando o tema.
seu modelo de gestão baseado nos indicadores e os resultados das análises estatísticas
27
pesquisa.
CAPÍTULO II
A ABORDAGEM DA QUALIDADE
Científica e Escola Clássica da Teoria Geral da Administração. Essas escolas estão descritas
uma única maneira correta de se executar uma operação de manufatura e, além disso,
sugere que há uma pessoa certa para executar cada atividade. Contudo, nas décadas de 20 e
abordagem da qualidade. A evolução, nas décadas seguintes, das disciplinas gerenciais, das
movimento. Esses autores serão apresentados na próxima seção deste capítulo. Segundo
Quadro 2.1: A evolução da abordagem da qualidade. Adaptado de BOUER (1997: 178-9) In:
CONTADOR (1997).
30
cenário de negócios. A literatura acerca do tema revela as etapas dessa evolução. TOLEDO
(1990) argumenta que não existe um conjunto de conhecimentos que explique por que a
qualidade muda, ou como muda-la, ou seja, não existe uma Teoria da Qualidade.
Posteriormente, o mesmo autor, TOLEDO (1994), sugere uma abordagem para a gestão da
tecnologia, em busca de vantagens competitivas. Nessa última abordagem, esse autor inicia
um esboço de respostas a questões que propusera anteriormente; o que evidencia, ainda que
assim, e para correto tratamento do tema, diversos autores estabelecem um conceito para o
gestão da qualidade:2
2
Grifos dos autores
31
organizações para servir aos clientes. Isto abrange o projeto criterioso de produtos e
qualidade será:
“Tudo o que alguém faz ao longo de um processo para garantir que um cliente,
(1995), SASHIN; KISER (1994), GITLOW; GITLOW (1994), HARDIE; WALSH (1994),
mutação.
Além disso, a análise desses trabalhos permite identificar mais três aspectos comuns
Quadro 2.2 apresenta, segundo a visão dos autores: BECKFORD (1998), SLACK et al.
autores cujos trabalhos considera pioneiros; SLACK et al. (1997) aponta seis autores, e
BOUER (1997) identifica apenas cinco autores. No âmbito desta pesquisa serão
P. B. Crosby
mensurável, pelo custo da não conformidade. A gestão da qualidade, para esse autor, pode
propõe os conceitos de zero defeito e fazer direito desde a primeira vez. Tais conceitos
dos gerentes, e está baseado em um programa composto por 14 etapas e pelo uso do
conformidade.
W. E. Deming
adequado ao mercado. Esse autor reconhece que a qualidade tem muitas escalas, podendo
ser bem avaliada em uma escala e mal avaliada em outra, tudo depende, portanto, do
referencial de avaliação.
é, para ele, qualquer coisa que o cliente necessita ou deseja e, uma vez que estas
3
PDCA, do inglês Plan, Do, Check, Act. Conceito para a ação gerencial proposto por Walter
Shewhart na década de 1930 e adotado por W. E. Deming.
35
segundo esse autor, todas as pessoas da organização, cabendo papel fundamental para a
A. V. Feigenbaum
abordagem desse autor para a qualidade não é preventiva, mas corretiva; o autor sugere que
K. Ishikawa
funções organizacionais. Tais grupos são formais e efetivos, sendo cada um deles
responsável por uma das etapas de planejamento, projeto, produção e venda dos produtos e
serviços. As vantagens da adoção desses grupos são: a diminuição dos níveis hierárquicos
J. M. Juran
JURAN (1992) define qualidade como adequação dos produtos e serviços ao uso.
Essa definição pode, segundo esse autor, ser aplicada a todo tipo de organização, seja de
é a satisfação do cliente com a “quantidade certa” de qualidade, nem mais, nem menos.
responsabilidade única da gerência. Esta responsabilidade deve, segundo esse autor, ser
Teoria das Organizações, da Teoria dos Sistemas, da Teoria Cibernética e das organizações
pesquisa identificou algumas abordagens singulares, que consideram esses novos conceitos,
em partes, ou no seu todo. Serão analisadas a seguir essas novas abordagens, classificadas
A abordagem de Y. Akao
AKAO (1990; 1997) contribui com duas abordagens originais para o movimento da
processo produtivo; assim, a qualidade final do produto ou serviço será construída através
Características
da qualidade
Requisitos do
mercado alvo
Matriz de
correlações
Característica da
Características
Requisitos do
componentes
mercado alvo
Processos-
qualidade
I II III IV
chave
dos
Casa da Projeto de Projeto do Projeto da
Qualidade componentes processo produção
Figura 2.2: Representação esquemática das etapas do desdobramento da função qualidade. Adaptado de
HAUSER; CLAUSING (1988:73)
Casa da Qualidade.
por toda a empresa, que está baseada na filosofia de que a qualidade é suprema e
Segundo esse autor, o gerenciamento por diretrizes opera em dois níveis, o primeiro
operação da organização. A premissa desse modelo é que as pessoas que são encarregadas
4
Referências entre colchetes deste autor.
40
sistema organizacional, sua visão e objetivos. A média gerência negocia com a alta gerência
objetivos e a gestão dos recursos. Em seguida, a média gerência negocia com as equipes de
ação e a programar suas atividades. Por fim, a alta gerência revisa o planejamento para
• visão
Equipe de
• objetivos
implementação
PLANO
• ação
• programa OBJETIVOS
MENSURAÇÃO
Média gerência
• estratégias
• recursos
Figura 2.3: Modelo de operação do gerenciamento por diretrizes. Adaptado de AKAO (1997:26)
Estabelecem-se metas anuais específicas que derivam das diretrizes de longo prazo, há o
esforço para alcançar as metas, através do plano de ação estabelecido. A Figura 2.4
EQUIPE DE
ALTA GERÊNCIA MÉDIA GERÊNCIA
IMPLANTAÇÃO
MEIOS
MEIOS
Correlação Correlação Correlação
Figura 2.4: Representação do desdobramento de metas e meios do gerenciamento por diretrizes. Adaptado
de AKAO (1997:39).
A Abordagem de J. Beckford
A segunda razão é de caráter social, pois considera que há sub aproveitamento das
capacidades dos trabalhadores em organizações com baixos níveis de qualidade. Esse autor
potencial humano, perdidos junto com as perdas pela não qualidade, e aumentar os níveis de
A terceira esse autor denomina como ético-ambiental e diz respeito ao uso dos
recursos naturais não renováveis, como petróleo, carvão e metais. BECKFORD (1998)
compromete as reservas desses recursos. Propõe esse autor que a adoção da gestão da
ponto de vista, não quantitativo. Sugere esse autor o uso de três instrumentos nessa
A técnica da caixa preta é para lidar com a complexidade. Esta técnica deriva da
sistema (a caixa preta), o agente manipular as entradas do sistema afim de obter resultados
diferenciados para então, deduzir regularidades e construir uma teoria. A Figura 2.5
CAIXA
ENTRADA SAÍDA
PRETA
AGENTE
Manipula Classifica
Deduz
REGULARIDADES
soluções inovadoras.
43
meta-método denominado Total System Intervention – (TSI), que possibilita aos agentes de
Figura 2.6: Esquema operacional do meta-método Total System Intervention - (TSI). BECKFORD
(1998:280), (1) TQM – Total Quality Management
a visão da qualidade deve emergir como dominante no processo, que a aplicação do meta-
que é, em geral, vista como um objetivo organizacional. Esta nova visão só é possível a
para a gestão da qualidade têm como objetivo, de acordo com HALL (1995), substituir o
autor, o foco da norma ISO para a qualidade é realizar a produção da maneira correta já na
respeito à qualidade.”
categorias:
Responsabilidade da direção
Gestão de recursos
Realização do produto
qualidade. São exemplos desses prêmios o Malcolm Baldrige National Quality Award –
estratégias.
como algo inerente ao produto, julgada pelo cliente, e deve levar em conta todas as
características básicas e relevantes dos produtos que adicionam valor para o cliente. Os
Liderança
Planejamento estratégico
Informação e análise
Gestão de pessoas
Gestão de processos
Resultados da organização
46
qualidade. Dessa forma, esse autor passa a discutir o movimento da qualidade a partir de
modelos descritivos da qualidade, ao invés de modelos prescritivos.
GARVIN (1992) salienta que a fragilidade dessa classe de definição é sua pouca
produtos ou serviços.
duas limitações nessa abordagem. A primeira reside nos aspectos subjetivos que cada
47
padronizados.
benefício de produtos e serviços. Desse modo, mais benefícios a menor custo significa
custos. GARVIN (1992) cita que essa abordagem domina a visão dos consumidores
acerca da qualidade.
das dimensões da qualidade. Esse autor propõe oito características ou dimensões para a
poderá enumerar mais do que oito dimensões e, desse modo, para diversos consumidores,
obter-se-ia uma lista com elevado número de dimensões diferentes, para um mesmo produto
ou serviço. O que GARVIN (1992) propõe é que a maioria das dimensões possa ser
e serviços.
Durabilidade: é a dimensão associada à vida útil de bens, é o uso do bem até que se
deteriore fisicamente. Para a indústria de serviços a interpretação é mais complexa. Por
profissional, um curso de engenharia por exemplo, terá efeitos por toda a vida
profissional de seu consumidor, sua durabilidade será maior que a da seção de teatro.
consumo do produto ou serviço. Mesmo que o consumidor jamais tenha adquirido tal
produto ou serviço, ele formará uma expectativa contra a qual avaliará o produto ou
GARVIN (1992) argumenta que as dimensões são distintas entre si, pois um
produto ou serviço pode ser bem avaliado em uma dimensão e mal avaliado em outra. Em
49
do produto ou serviço.
para esses autores, opõe-se a esse conflito, quando propõe a cooperação entre as
Por outro lado, a organização orgânica está menos vinculada a regras, é mais
orientada pelos seus objetivos, é flexível e a autoridade está mais distribuída, quer
autoridade e a flexibilidade.
positivista, onde não há lugar para o fracasso. Esses autores consideram que há a
WATSON; KORUKONDA (1994) afirmam que não pretendem com seu trabalho
solucionar as questões que abordam, pois consideram que a gestão da qualidade não é mais
um modismo gerencial passageiro, mas uma abordagem viável para as organizações. O que
precisa ser desenvolvido, segundo esses autores, é um modelo explicativo para a gestão da
qualidade.
A abordagem de Calingo
qualidade nas organizações. Esse autor propõe cinco estágios evolutivos pelos quais passam
no seu mercado; a demanda é alta e a qualidade dos produtos ou serviços é pobre. O único
planejamento realizado pela organização é o orçamento anual, que depois esforça-se para
cumprir. A interpretação da gestão da qualidade pela alta gerência está resumida a slogans e
implicações de longo prazo das decisões do presente. Assim planos de longo prazo são
gerência reconhece que a gestão da qualidade é uma estratégia apropriada para garantir a
adoção dos requisitos da norma ISO 9000 para a qualidade. Começa também, nesse estágio,
mercado em que atua, ao invés de simplesmente reagir às demandas. Nessa busca de novas
maneiras de satisfazer às necessidades de seus clientes, a gerência analisa seus produtos ou
serviços face aos de seus concorrentes. Este estágio marca o início de um plano estratégico,
que estabelece objetivos específicos para a qualidade dos produtos ou serviços. O clima
Neste estágio a qualidade passa a ser uma política de negócios, e essa política é que
orientação para o mercado e o cliente, uma eficiente abordagem sistêmica de seus processos
vencedoras dos prêmios: Malcolm Baldrige Quality Award, Deming Prize e European
Quality Award.
da qualidade não é uma disciplina estática, senão evolutiva, e que portanto, não dá saltos,
uma organização não sai do Estágio 1 para o Estágio 3 sem passar pelo segundo, deverá,
isto sim, trilhar todos os estágios para atingir a gestão total da qualidade.
organizações fracassam. BROWN et al. (1996) e RADOVILSKY et al. (1996) sugerem que
Não transferência de real poder para os empregados tomarem suas próprias iniciativas
conquistadas.
incluem:
55
adquirido,
resultados imediatos,
qualidade e ameaçam seu futuro. Preocupados com esta questão, alguns autores propõem
que:
abrangente na organização,
A gestão da qualidade não pode ser encarada como um pacote, com fronteiras e
e cliente.
SCHOLTES (1998) recomenda a atenção a seis tópicos como medida para evitar o
fracasso.
insuficientes para manter e estender o relacionamento com os clientes, pois consideram que
tais medidas são inadequadas a esses propósitos. Esses autores sugerem cinco abordagens
relacionamento,
intervenção.
uma amostra de 236 organizações sediadas nos EUA, distribuídas nos setores de
metodologias empregadas.
qualidade são:
conhecimentos,
RADOVILSKY et al. (1996) sugerem que se avalie a presença das seguintes técnicas e
custos da qualidade,
WIELE et al. (1996) realizaram uma pesquisa para investigar o uso dos requisitos
dos prêmios Malcolm Baldrige National Quality Award – (MBNQA), European Quality
Award- (EQA) e da norma ISO 9000 por organizações européias como critério para auto-
avaliação, mesmo que não tivessem intenção, naquele momento, de concorrer aos prêmios
59
ou obter a certificação pela norma. Participaram 117 organizações, distribuídas pelos países:
resultados obtidos por WIELE et al. (1996) podem ser assim resumidos:
Quando perguntado qual a principal razão para a adoção dos modelos, as principais
motivar os empregados e
gerenciar o negócio.
avaliação foram:
organização.
autores citam:
avaliação.
avaliação. Segundo esses autores o melhor desempenho foi o obtido pelas organizações da
terceira classe.
operacionais.
adequado ao alcance dos objetivos das organizações, porém, não se presta à definição da
estratégia, que já deve estar definida para a aplicação do gerenciamento por diretrizes. Além
disso, sugere que o gerenciamento por diretrizes possa ser aplicado a qualquer organização,
implementado nas organizações que avaliou, pois não encontrou evidência da prática de
modelo. Sugere também que a prática do gerenciamento por diretrizes está pouco difundida
no Brasil.
61
CAPÍTULO III
A ABORDAGEM DO SERVIÇO
serviços no escopo acadêmico é recente, pois obtém a atenção dos pesquisadores quando
cresce sua participação no Produto Interno Bruto – (PIB) das nações, a partir da década de
80. FISK et al. (1995) realizam uma pesquisa exploratória sobre o tema e constatam três
fases da pesquisa: uma fase embrionária, composta pelos trabalhos publicados até o ano de
62
1980; uma fase intermediária, contemplando os trabalhos publicados entre 1980 e 1985 e
Esse autor propõe que a abordagem de serviços seja conduzida sobre cinco regras; 1) a
organizacional.
serviços.
produção do serviço.
o serviço.
conhecimento sobre os serviços, apoiando-se nas cinco regras do serviço e que esse
conhecimento seja amplo, na medida em que uma única experiência ruim, com uma parte do
semântico, contribuindo para o esclarecimento dos conceitos. Para esse autor, existe na
literatura uma certa dicotomia acerca desses termos, pois: ora produto é empregado para
designar um bem e ora é empregado para designar um serviço. Assim, esse autor sugere que
se empregue o termo bem para designar um produto manufaturado, e o termo serviço para
designar um produto cujo resultado seja uma mudança de estado do consumidor. Bens e
que os sistemas contábeis atuais são incapazes de caracterizar corretamente o serviço, o que
evento social onde o contato entre o cliente e o prestador do serviço é caracterizado como
causar uma boa, ou má, impressão do serviço recebido. Desse aspecto vem a importância
portanto, espera-se que o desenvolvimento dos recursos humanos seja fator estratégico para
que realizam.
do serviço para a organização e no valor do serviço para o cliente. Para esses autores, o
custo do serviço para seu fornecedor é influenciado pelos aspectos: 1) natureza do serviço,
para esses autores é tudo o que o cliente recebe pela quantia paga.
64
organização pretende atuar, para garantir o foco nas operações; o segundo é estabelecer o
deseja gerar no consumidor, após a experiência de consumo do serviço. Com estes três
são:
o serviço.
cliente.
caracterizam problemas com os quais os gerentes das organizações de serviços devem lidar
equipamentos e flexibilidade.
processos e a comunicação.
operações.
66
decisões.
centralização. Assim, para serviços cujo principal canal de comunicação seja o contato face
a face, a natureza do trabalho será mais complexa e o grau de centralização das decisões
deve ser pequeno. Para serviços cujo principal canal de comunicação com clientes seja
definição:
Segundo ZARIFIAN (1999), o serviço deve ser compreendido a partir do seu valor, numa
dupla abordagem:
67
aspectos de sua natureza: 1) sua utilidade para o cliente; 2) a justiça do serviço, no sentido
que esteja acessível a todos que dele necessitam (notadamente os serviços públicos); 3) sua
solidariedade, no sentido que o serviço seja conveniente e ajustável para toda a sociedade; e
4) sua estética, no sentido que gere satisfação e bem estar no consumo do serviço.
aspecto é revelado pelos aspectos de justiça, que envolve o indivíduo; e a solidariedade, que
envolve a sociedade.
3.1 apresenta a classificação de JOHNSTON (1999). Esse autor sugere também uma
agenda para a pesquisa em serviços com temas que lhe parecem incompletos na literatura.
abordagens que não devem ser encaradas como conflitantes, mas como complementares;
assim serão apresentadas nesta seção algumas caraterizações originais com objetivo de
Caracterização de R. Normann
oferecidos aos cliente onde, em geral, se distingue entre um serviço-núcleo, que é o objeto
da compra e um serviço-periférico, que faz parte do conjunto, sem ser essencial. A esse
conjunto o autor denomina “pacote de serviços”. Esse autor considera que a composição do
experiência de consumo.
do serviço;
adotada por outros autores. GHOBADHIAN et al. (1994) e também GOMES FILHO;
Caracterização de C. Grönroos
OAKLAND (1994), com o cuidado de não parecer enfático nas características, assinalando
simultaneamente.
todas com o objetivo de criar segmentos na indústria de serviços, segundo critérios pré-
estabelecidos, e facilitar sua análise. Tal como na caracterização dos serviços, estes
HESKETT et al. (1994) propõem uma classificação para o serviço baseada em duas
nenhum contato entre o prestador e o cliente. Exige habilidades técnicas para o empregado
Serviços profissionais: Pouco contato com o cliente, realizado por prestadores com
DOTCHIN; OAKLAND (1994) com uma quinta categoria, a dos serviços pessoais. Esta
Classificação de R. Silvestro
do serviço, geralmente denominada mix. Pesquisas empíricas realizadas por esse autor
serviço. Esse autor sugere que esta classificação seja utilizada como instrumento de
Volume de Clientes
Baixo Médio Alto
Alta Serviços profissionais
Variedade Média Loja de serviços
Baixa Serviços de massa
composição do pacote de serviços, com quatro níveis: pacote de serviço único, pacote de
serviço seletivo, pacote de serviço restrito e pacote de serviço genérico. O Quadro 3.4
ilustra essa classificação, onde no miolo da figura estão os serviços típicos de cada classe.
cliente, com os níveis: serviço único, serviço personalizado e serviço repetitivo. A segunda
dimensão é o grau de contato com o cliente, com os níveis: alto, médio e baixo. O Quadro
Quadro 3.5: Classificação do serviço de COLLIER; MEYER (1998) apud COLLIER; MEYER
(2000), adaptado.
do serviço entregue ao cliente, ou seja, uma melhor relação com o cliente no momento de
contato.
definem seus negócios de forma restrita; em termos de produtos ou serviços, levando esse
autor a opinar que essas organizações têm estado refratárias à aplicação de princípios
76
gerenciais mais arrojados. Outra constatação desse autor é que as organizações pesquisadas
médica. Esse setor carece de uma abordagem competitiva, pois esse autor constatou que
serviços foi conduzida por COLLIER; MEYER (2000). No estudo esses autores
MEYER (1998) apud COLLIER; MEYER (2000) e KELLOG; NIE (1995), todas já
classificação de SILVESTRO (1999) não está coerente para algumas classes de serviços. Já
NIE (1995), parecem classificar melhor a indústria de serviços. Contudo, dado o reduzido
tamanho da amostra com que trabalham, COLLIER; MEYER (2000) sugerem que mais
Uma abordagem inicial para a qualidade dos serviços é proposta por ROSANDER
grande escala, como os bancos, os correios e o serviço público em geral, sem contudo,
ocupar-se com uma abordagem mais formal para o serviço e da sua qualidade.
Segundo esse autor, o correto balanceamento desses três aspectos do serviço gera os
é que, nessa época, o conceito de qualidade não estava bem compreendido na indústria de
serviços. A visão desse autor é de que a indústria de serviço deve formar seu próprio
conceito de qualidade. A contribuição original desse autor é criação do conceito de
inseparáveis na produção de serviços, são dois fatores de uma mesma equação, juntas
a visão de duas abordagens para a qualidade de serviços. A primeira é por ele chamada de
Zeithaml; Berry.
78
do momento da verdade.
aclamam a qualidade percebida do serviço como uma função de quatro lacunas entre: a
serviços modifica a intenção de compra do cliente. Para esse autor os componentes da boa
de contato com o cliente, clara definição de qualidade, boa comunicação interna e externa e
mensuração de resultados.
de serviço, GHOBADIAN (1994) analisa o que um modelo deve proporcionar. Esse autor
considera que um modelo adequado para a qualidade dos serviços proporciona aos gerentes
79
comparada com o sistema atual de serviço e com o resultado objetivo desse sistema para,
então, formar a avaliação da qualidade.
serviços dos concorrentes. Essa metodologia, segundo BEACH; BURNS (1995), permite a
competitividade.
forma profissional.
estão preocupados com eles e se interessam por solucionar seus problemas de forma
espontânea.
aconteça, ou sobre a qual se concorde, será cumprida pela organização, por seus
cliente.
serviços merecem sua confiança, valem o que foi pago, apresentam bom nível de
custos elevados, esse autor argumenta que a qualidade de serviços não pressupõe aumento
de custos, a falta da qualidade sim, pois a boa qualidade evita custos desnecessários como
Gummensson, exibido na Figura 3.1. Nesse modelo GRÖNROOS (1995) sugere que a
Imagem
Experiências
Expectativas
Qualidade percebida
pelo cliente
constatação, os serviços são, na visão desses autores: caros, contém altas taxas de erros,
causam pouca satisfação dos clientes, os empregados da organização de serviços têm pouca
novos clientes.
Para encaminhar essa questão, STUART; TAX (1996) propõem uma adaptação do
desta tese, para a indústria de serviços. Nessa adaptação esses autores consideram que o
atributos de qualidade esperados pelo cliente do serviço. A Figura 3.2 exibe a adaptação de
STUART; TAX (1996) para a Casa da Qualidade, da matriz QFD. Note-se que esses
autores adotam três casas da qualidade, ao invés das quatro sugeridas originalmente por
AKAO (1990).
Momentos da
mercado alvo
I II III
verdade
serviço
Figura 3.2: A Casa da Qualidade, do pacote de serviços ao controle da qualidade dos processos.
Adaptado de STUART; TAX (1996:65)
dos processos de serviços, STUART; TAX (1996) propõem que sejam relacionados os
processos do serviço e as características deles que devem ser monitoradas para assegurar a
Análise e aperfeiçoamento
. Análise para correção
. Análise para aperfeiçoamento
Figura 3.3: Modelo de referência para a gestão da qualidade em serviços. Adaptado de NÓBREGA
(1997:148).
84
subsistema realiza-se o projeto do serviço, que ocupa-se com a forma com que o serviço
serviço.
desempenho insatisfatório. Para esse subsistema NÓBREGA (1997) sugere que a melhoria
seja abordada com uma atitude, a ser disseminada por toda a organização, ao invés da
aplicação de algum método.
cobrar preço mais alto pelo serviço oferecido, conquistar uma participação de
mercado acima do que seria considerado natural, e/ou obter uma margem de lucro
Partindo desse conceito, esse autor estrutura um modelo de gestão para a qualidade
de serviços, propondo a ruptura dos modelos tradicionais de gestão. Estes, não dispõem de
85
deve ser colocado acima de tudo e de todos na organização, onde todos os esforços devem
o episódio no qual o cliente entra em contato com qualquer aspecto da organização e obtém
mensurar a diferença entre a qualidade percebida e a esperada pelo cliente. Esses autores
qualidade.
Nesta seção serão apresentadas algumas pesquisas recentes sobre o tema “qualidade
das nações.
autor resume as abordagens encontradas em um quadro onde aparecem, além dos autores
das abordagens, os principais temas presentes nessas abordagens. Para exibição nesta tese,
selecionou-se nove, dos 29 temas pertinentes à qualidade dos serviços identificados por
NÓBREGA (1997), no intuito de adequar os temas aos objetivos desta tese. Os temas são:
Autores
Parasuraman
Parasuraman
ISO 9004-2
Davidow &
Ellenrieder
Gianesi &
Las Casas
Zeithaml,
Grönroos
Normann
Lovelock
Horovitz
Albrecht
Berry &
Berry &
Campos
Corrêa
Lobos
Urdan
Uttal
Puri
Temas presentes nas abordagens
Conceito de serviço O O C O C C
Momento da verdade C C C C C
Ciclo de serviço C
Indicadores de desempenho O O C C C O O C
Avaliação do serviço O C O C O O
Recuperação do serviço C C
Quadro 3.6: Quadro comparativo das abordagens dos autores sobre a qualidade dos serviços. NÓBREGA (1997:76-78)
Legenda: = Elemento fortemente enfocado pelo autor; O = Elemento enfocado pelo autor; C = Elemento citado pelo autor; “em branco” = Elemento ausente.
88
considerações desse autor, sobre seu estudo de caso, é que as organizações não definem de
produtos.
serem respondidas pelas organizações de serviços com o seguinte perfil: possuir mais de
300 empregados, faturar mais de US$ 3 milhões por ano, possuir um programa de
estejam em fase inicial. Nessa fase inicial há dificuldade das organizações incorporarem as
novas práticas. Há grande preocupação com a preparação dos empregados para essa
necessários ao longo do tempo, mas que, de modo geral, essas organizações de serviços
serviços.
O PES, segundo esse autor, baseia-se na premissa de que planejar é buscar uma
nesse sentido, deve responder às necessidades de quem governa, tornando-se uma forma
sentido de avaliar seus elementos estruturais e não suas metodologias. Nessa abordagem
esse autor considera o foco no cliente, para o qual a organização deve estar estruturada,
atividades interligadas, que para garantir a qualidade, devem estar padronizados. O terceiro
comprometimento de todos.
gestão da qualidade tem como objetivo a redução da variabilidade dos serviços individuais,
para as organizações de serviços públicos, onde sugere que seja aplicada a metodologia do
90
PES. Esta visão de RUTKOWSKI (1998) é oposta a de OLIVEIRA (2000), que considera
viável e sugere uma metodologia para aplicação do modelo da gestão da qualidade para o
do comércio varejista onde avaliou a aplicação dos conceitos da gestão da qualidade dos
dimensões da qualidade do serviço: localização e arranjo físico não são valorizadas pelos
organizações deve ser simples, ter o menor grau de formalidade possível e não exigir
segundo KON (1999), tem sido intenso a partir dos anos 80, com a internacionalização do
procura atender às necessidades do produtor, onde quer que ele esteja. Segundo esse autor,
Outros serviços têm concentração em organizações regionais, segundo sua natureza. Esta
concentração ocorre em grandes centros urbanos, a que esse autor chama de cidades
mundiais. Nessas cidades a competição entre organizações de serviços, quer sejam globais
ou regionais, tende a ser grande, havendo forte demanda de mão de obra qualificada. Nesse
sobre as organizações é uma busca constante. Isto, entre outros fatores, tem motivado a
Esse segmento tem sido objeto de abordagem acadêmica e a seguir estão analisadas
no setor bancário brasileiro, pesquisando sete bancos que adotaram como modelo para a
gestão da qualidade a Norma NBR ISO 9001:1994. O objetivo dessa pesquisa exploratória
conformidade com a Norma NBR ISO 9001:1994 para alguma unidade organizacional.
Contudo, não está claro, para as organizações e para esse pesquisador, como o modelo de
(1997) enfatiza que qualidade não é garantia de lucratividade, porém, pode contribuir
decisivamente para ela. Esse autor argumenta que no modelo de gestão da qualidade da
Norma NBR ISO 9001:1994 não há clara referência a instrumentos de avaliação dos
resultados financeiros.
bancos baseados em uma pesquisa empírica com seis organizações bancárias. O resultado
da pesquisa é uma estratégia para a qualidade dos serviços bancários em quatro abordagens:
92
o sistema da qualidade.
ressarcimentos. Esses autores estimam que, em geral, o custo da má qualidade está entre
clientes mudam de banco com certa freqüência. Conhecer esta freqüência e as razões da
abordagem.
Para promover a difusão de uma cultura para a qualidade nos bancos, GRYNA;
GRYNA (1999) sugerem cinco pontos chave a serem desenvolvidos pelas organizações. 1)
esforços.
projeto é o elemento mais influente na qualidade final do serviço. Esses autores consideram
que a comunicação é, em geral, abordada como uma função externa à organização, isto é, a
membros do projeto é requisito para o sucesso do projeto. Para LIEVENS et al. (1999) a
relacionamento em organizações bancárias, pois considera que essa relação promove nova
Em suas considerações, esse autor destaca que a maioria dos projetos de marketing
que há necessidade de integração das diversas áreas das organizações bancárias, no sentido
de se ter uma visão única e corporativa dos processos de relacionamento com os clientes.
Além disso, esse autor ressalta a pouca autonomia que os empregados de atendimento têm
CAPÍTULO IV
A QUESTÃO DA MENSURAÇÃO
desempenho. Uma teoria para a mensuração será discutida, a literatura sobre a mensuração
5
Teoria da Mensuração, proposta a partir da realização do VIº IMEKO World Congress
em 1973.
princípios genéricos, que orientam a ação dos praticantes do conhecimento. Isto constitui a
controles e processos. Uma abordagem mais ampla da mensuração, incluindo outros setores
GODEC (1997) argumenta que não há mensuração perfeita e que, em geral, é aceito
que o resultado da mensuração não seja um valor simples, mas uma faixa de valores, que é
M C + / - u onde:
L. Mari.
5
IMEKO é uma associação de classe que reúne os especialistas em metrologia, segundo KISS;
MENYHARD (1999). Na literatura pesquisada não há maiores referências sobre esta instituição.
96
Abordagem de D. H. Cropley
através de um sistema. Porém, argumenta que ainda não existe uma genuína Teoria da
Informação, o que de fato se passa por TI é uma teoria da comunicação, capaz de analisar a
(1998a) propõe que a solução seja formular uma medida qualitativa da informação. Esse
mensuração.
Esse modelo, proposto por CROPLEY (1998b), pode ser utilizado para analisar e
por três níveis da semiótica. Estes três níveis abrangem o que é intuitivamente relacionado
da informação não são casuísticos, eventos mecânicos, mas, são parte de um sistema de
comunicação entre partes, que dispõem de certa inteligência. Mesmo na mensuração, onde
Representação
exterior,
Representação informação
interior semiótica
Informação
simbólica
Significado
Informação simbólico
semântica
Informação
pragmática
Significado
sintático
Informação
sintática
Figura 4.1: Representação semiótica do processo de mensuração, segundo CROPLEY (1998b: 257).
lidar com os aspectos relevantes da mensuração, a teoria é usada para descrever o processo
A Abordagem de L. Mari
esse autor, o termo atributo é usado em um censo geral para denotar o conceito sob análise.
Essa afirmativa deixa claro que atributo é algo não material, mas, um constructo mental que
podem ser descrito como qualitativo ou quantitativo. Um atributo pode ser dito qualitativo
quando refere-se a coisas que podem ser classificadas ou ordenadas. O atributo será
quantitativo se sua avaliação está associada a uma métrica ou domínio. Uma distinção
suas relações.
Esse autor observa que existe uma posição tradicional, baseada na situação epistemológica
da mensuração, que é: todas as coisas que podem ser acessadas através de nosso
conhecimento, possuem um número, pois sem os números, não podemos compreender nem
conhecer.
hipótese que os números estão na natureza, e podem então ser apropriadamente extraído,
observamos. Por isso, a visão antológica está sendo substituída por uma interpretação mais
nada justifica a hipótese usualmente aceita, que a mensuração é uma operação empírica
genérica, desaparece. Em sua proposta, esse autor sugere que a regra epistemológica da
Por muito tempo a mensuração foi pensada como uma operação apropriada para
específica tem sido dispensada por cientistas sociais, que estão interessados em determinar
mensuração; a primeira diz que mensuração é o conjunto de operações que têm o objetivo
que mensuração seja uma determinação ou associação? Esse autor diz que o resultado de
formais; contudo, o valor obtido é considerado uma propriedade intrínseca da coisa, que
existe na coisa, independente de qualquer interação da coisa com o medidor, e que pode ser
científicas adotam como verdadeiro valor, aquele obtido por um procedimento capaz de
Outra corrente científica prefere uma posição subjetiva, onde a mensuração torna-se
uma questão de decisão acerca do valor, que elimina a condição necessária da pré existência
103
A distinção entre determinação e associação é, até certo ponto, mais empírica que
formal, ambas podem ser expressas como avaliação, isto é, operações que condicionam
MARI (1997) observa que, como para qualquer associação simbólica, a definição
formal de uma mensuração requer a explícita expressão das condições que devem ser
verificadas pela avaliação. Essas condições podem ser muito simples, ou pode haver
restrições explícitas; elas podem ser expressas como axiomas, que inequivocamente
caracterizem uma teoria da mensuração e, depois, a escala de mensuração. Contudo um
problema permanece, pondera esse autor, pois como interpretar estes axiomas em relação às
sua exatidão está associada à satisfação de regras formais e conhecidas. Isto implica que
uma sentença expressando o resultado de uma mensuração descritiva é sabido como tendo
um verdadeiro valor, às vezes desconhecido, associado a ela. Por outro lado, uma sentença
resultado de uma mensuração é mais verdadeiro ou mais adequado. MARI (1997) considera
que a distinção entre os conceitos de descrito e associativo é tão radical, que pode ser
KUHN (1990), segundo MARI (1997), expressa certo ceticismo em relação às duas
que a mensuração resulta em dado de conhecimento. Se uma medida pode ser obtida
uma referência objetiva para confirmar, ou refutar, uma hipótese. Para MARI(1997),
KHUN (1990) tem uma abordagem descritiva da mensuração, pois pretende que a
mensuração, dessa busca duas razão emergem. Primeira, a mensuração é resultado de uma
Segunda, a mensuração não conduz à avaliações absolutas, dado que os resultados referem-
se a um dado padrão, uma escala. Desse modo, MARI (1997) propõe duas condições como
medidor.
MARI (1997) propõe, então, sua definição para mensuração como o processo
de forma simbólica. Para dar sentido formal à sua definição, MARI (1997) propõe uma
105
Universo
Universo Simbólico
Empírico
resultado da mensuração, com a coisa sob mensuração, gerando assim um vínculo entre o
que chama de universo das entidades físicas, e o universo dos produtos da mente humana.
6
Homomorfo é o adjetivo que designa a propriedade daqueles que têm a mesma forma.
Homométrico é o adjetivo que designa a propriedade daqueles que têm a mesma métrica.
Homomorfismo é o substantivo que designa aqueles que são homomorfos. em NASCENTES
(1988)
106
MARI (2000) argumenta que quando alguém pode mensurar o que está falando, e
expressar isso em números, então conhece algo sobre isso, porém, quando não pode
mensurar, quando não pode expressar em números, seu conhecimento acerca do tema é
escasso e insatisfatório, contudo, isso pode ser o início do conhecimento, pois a partir disto,
(1989), deve cobrir toda a cadeia produtiva da organização. Para expressar essa visão, esses
seleção de fornecedores.
controle.
De forma esquemática esse modelo de SINK & TUTTLE (1989) está representado
Figura 4.3: Conjunto de indicadores da qualidade. Adaptado de SINK & TUTTLE (1989:137).
orientar essa abordagem, esse autor propõe a questão de como a mensuração pode prever o
sucesso do negócio da organização a longo prazo? Sua visão é que medidas de desempenho
puramente financeiras, reforçam a precariedade dos modelos de avaliação de curto prazo.
dos clientes e que esta abordagem será o próximo passo da mensuração do desempenho.
participação no mercado e o valor percebido de bens e serviços. Esse autor identifica cinco
áreas de abordagem, que precisam ser desenvolvidas para a organização construir um novo
incentivos com esse novo sistema, 4) envolver parceiros externos e 5) desenvolver um novo
envolve a criação de uma nova sintaxe organizacional, com um novo vocabulário, os termos
básicos que se tornarão comuns no processo de negócios. ECCLES (1991) sugere que a
base dessa nova sintaxe seja o já existente sistema de informações contábeis, pois estas são,
Como a organização irá gerar essas novas informações é a segunda atividade a ser
determinará quais as informações a serem medidas, quem e como as obterá, como e para
quem, será divulgada, e como será utilizada a informação para o processo decisório.
Desenvolver um novo processo de negócios, que assegure que as fases anteriores sejam
ECCLES (1991) finaliza, enfatizando que estas fases são, na verdade, apenas o começo de
um jornada sem fim, pois com o passar do tempo, as informações tornam-se obsoletas e
necessitam de atualização.
110
desempenho, no contexto da gestão da qualidade. Nessa pesquisa esse autor identificou seis
organizações a mudarem sua mentalidade, passando a enfocar áreas que agregam valor ao
consumidor final. Nessa abordagem, ZAIRI (1994) propõe que a medida de desempenho
represente o valor agregado a produtos e serviços para benefício do cliente, enfatizando que
ambiente de negócios. Segundo ZAIRI (1994), sua pesquisa comprova que a adoção da
usados pelas organizações estão desatualizados, pois são baseados somente no aspecto
financeiro. Esses autores consideram que os conceitos contábeis são antigos, foram criados
a partir dos conceitos desenvolvidos por Pierre DuPont, na década de 1930. Portanto, são
conceitos que enfatizam o desempenho a curto prazo, são demasiado simples, dado a
métricas utilizadas para quantificar a eficácia e a eficiência de uma ação. Para NEELY et al.
uma interna, que é a própria organização e outra externa, que aborda o ambiente em que a
organização compete.
como ele influencia as pessoas na realização de suas tarefas. Dessa visão esses autores
exibido no Quadro 4.1. Esse conjunto de indicadores foi formulado a partir da análise da
Estética Volume
Valor
mercados de atuação, quer sejam internos ou externos. Os mercados estão mais dinâmicos e
exigentes, nesse contexto, para as organizações, torna-se premente, pensar, antes de tudo,
no cliente, cuidando de atender melhor suas expectativas e necessidades. Esse autor sugere,
para avaliar o mercado e atender a suas demandas, seis grandes conjuntos de indicadores de
diz respeito à criação de qualidade no produto, enquanto ele está sendo feito. A medida do
113
tempo tem duas abordagens; a primeira diz respeito à entrega do produto, que deve ser
particular da utilização dos recursos, porém é destacada dado a sua importância, seu
onde a organização, tendo uma visão de seu futuro, traça um plano estratégico para
9 – Ser dinâmico,
modelo que possibilite a integração vertical e horizontal das organizações, falta dinamismo
aos modelos. Esses autores sugerem que existem lacunas na literatura, a serem preenchidas
gerência da organização num trabalho em grupo onde serão identificados objetivos chave da
ser necessárias.
as metas para cada indicador, iniciando-se assim uma nova etapa do sistema de mensuração
do desempenho.
Desde essa época tem sido utilizado como instrumento para a melhoria da qualidade.
Contudo, a evolução das tecnologias de produção fez com que o CEP perdesse capacidade
três desvios padrão, proposto por Shewhart, considerando que já existem modelos e
WISE; FAIR (1998) aprofundam essa discussão apontando três limitações para o
medições para então construir a carta de CEP; na visão desses autores a flexibilidade dos
limitação apontada por esses autores é a de que somente uma característica pode ser
para alguns processos. A terceira limitação é que uma mesma característica a ser mensurada
pode precisar de mais de uma carta de controle, se houverem especificações diferentes, tais
como: materiais, acabamentos e facilidades. Esse debate não está encerrado, mas enfatiza a
preconizam que tais sistemas precisam ser suficientemente flexíveis, para suportar a inclusão
interessados na organização.
mensurado.
evolução do sistema de mensuração pode ser administrada ao longo do tempo. Para esse
sistema, permanece insolúvel. Outra questão que para esses autores permanece sem
baseados em medidas contábeis, não acompanharam essa evolução e são orientadas para
mensuração de serviços deve incluir aspectos operacionais e financeiros. Além disso, esse
autor considera que a mensuração de serviços deve incluir a visão dos vários interessados
Um estudo de caso empírico, relatado por KOHIGASHI (1991), aborda o tema dos
compõem uma rede integrada de mensuração. A constatação desse autor é que um certo
indicador do desempenho, por si, não propicia a visão adequado do desempenho; mas, um
associado a cada uma delas um rol de mensurações a serem obtidas pela organização. A
mensurações.
Tabela 4.1: Dimensões do desempenho em serviços, adaptado de FITZGERALD et al. (1991) apud
BRIGNALL; BALLANTINE (1996:9).
120
decisões nas organizações, que esses autores ordenam em quatro classes: 1) planejamento
centralizadas. Com base no cruzamento desses dois aspectos esses autores estabelecem 12
simples e mais abstrato, na medida em que sobe pelos níveis hierárquicos da organização.
em uma base mensal, no nível corporativo da gerência, enquanto que os demais devem ser
SMD será interativo e freqüente, para facilitar o diálogo entre os níveis gerenciais da
organização.
7
A classificação de SILVESTRO (1999) é analisada na seção 3.1.2 Classificação dos Serviços
121
o SMD.
P12 – o SMD precisa ser projetado nos dois eixos da estrutura hierárquica da
das organizações, CHAPMAN et al. (1997) propõem um estudo empírico onde relacionam
CHAPMAN et al. (1997) relatam que, em geral, os dados indicaram uma correlação
notável nessa pesquisa, é que esses autores constatam que as organizações de serviços
desta tese.
122
Para VAN LOOY et al. (1998) a indústria de serviços tem sido mais lenta que a de
fato do serviço ter alto grau de intangibilidade e heterogeneidade. Esses aspectos tornam a
processos.
8
Gerenciamento baseado em atividades, de activity-based management, tradução livre do autor.
123
constructo, é a suposição a priori de que os indicadores têm uma relação entre si, e que
esta possa ser confirmada pelo resultado do modelo. A posteriori o modelo é validado, pela
válidas. São quatro os modelos de contructo identificados e que podem, de alguma forma,
ZEITHAML et al. (1990) identificam uma lacuna nas práticas gerenciais no aspecto
essa lacuna deve-se às próprias características do serviço; pois o serviço é intangível, mais
ZEITHAML et al. (1990) sugerem que o único critério para avaliação da qualidade
A proposta desses autores é de que este modelo preencha a lacuna gerencial identificada
inicialmente.
serviços oferecida. A esses desvios ZEITHAML et al. (1990) denominam gaps9. Foram
9
Gap, traduzido livremente pelo autor por lacuna, porém mantido o termo em inglês, por
originalidade.
125
Serviço
esperado
Gap 5
Serviço
percebido
CLIENTE
FORNECEDOR
Gap 4
Serviço Comunicação
disponibilizado externa
Gap 3
Gap 1
Especificação
da qualidade
dos serviços
Gap 2
Percepção dos
gerentes sobre
as expectativas
dos clientes
Figura 4.4: O modelo conceitual do SERVQUAL, representação dos gaps e suas relações, adaptado
de ZEITHAML et al. (1990:46).
autores como o desconhecimento por parte dos gerentes dos requisitos críticos dos
serviços, para atender às necessidades dos clientes. A pesquisa de ZEITHAML et al. (1990)
las em especificações dos serviços. Suas principais causas são sintetizados nas expressões:
1) falta de compromisso dos gerentes com a qualidade dos serviços; 2) falta de visão acerca
padrão de serviços por ela mesmo determinado. Entre os fatores que contribuem destacam-
se: 1) padrões ambíguos; 2) padrões conflitantes entre si; 3) funcionários não qualificados;
6) falta de controle por parte dos funcionários e 8) falta de trabalho em grupo ou conjunto.
organização deixa de cumprir parte das promessas de venda dos serviços. As causas
apontadas por ZEITHAML et al. (1990) para esse gap são: 1) comunicação inadequada
esses autores, as causas do Gap 5 são o conjunto das causas dos 4 gaps anteriores.
4 e, assim, eliminar também o gap 5. Esse modelo inclui mudanças de caráter cultural na
organização para o ciclo de mudanças; 2) criar a base de dados para a mudança, significa
melhoria contínua.
de 1989 e pelo American Customer Satisfaction Index – (ACSI), implantado nos EUA a
partir de 1994 e que foi baseado no modelo sueco. Não obstante, a literatura sobre o ACSI
é mais ampla, portanto, uma discussão mais aprofundada foi possível sobre o ACSI.
instrumentos competitivos. Para FORNELL et al. (1996) está havendo um mudança nos
meios produtivos; de um modelo antigo, onde a produção era em massa, de bens e serviços
padronizados, para um indústria moderna, onde a oferta de bens e serviços deve atender a
128
altos níveis de diferenciação e personalização. Nessa nova era econômica produzir mais -
nova ordem requer novos instrumentos de avaliação, quer seja no âmbito macro econômico,
mesmos bens e serviços, criando um laço de lealdade com o fornecedor. Nesse aspecto, há
ganho em produtividade pois a aquisição de novos clientes é mais cara que a manutenção
dos clientes atuais, segundo REICHHELD (1996). Concordando com essa visão,
âmbitos, através da satisfação dos consumidores e clientes. Nesse aspecto FORNELL et al.
(1996) sugerem que o índice seja adotado como complemento às tradicionais medidas de
recursos das organizações está direcionada a aquisição de novos clientes, enquanto que a
recursos. Esse autor sugere a adoção de uma estratégia que privilegie a manutenção dos
para os clientes insatisfeitos. Estas barreiras seriam, segundo esse autor, vantagens
oferecidas aos clientes, que tornariam os bens e serviços do atual fornecedor mais atraentes
Contudo, manter barreiras de saída por longos períodos de tempo põem em risco a
existência a longo prazo da organização, pois representam custos agregados que não são
o ACSI, pretende atender a esse propósito, visto que encerra em sua concepção essas
que são aplicadas; b) todas as variáveis medidas por experimento ou pesquisa têm erro
consumo, o SCSB busca capturar o grau de: 1) a satisfação geral; 2) a confirmação das
consumo é definida como uma função (ou constructo) desses três indicadores. Como
Desempenho Reclamações
+
-
+ SCBC
-
+ +
Expectativa Fidelidade
a uma nova perspectiva econômica, pois foi desenvolvido para representar o desempenho
da economia como um todo e dos principais setores produtivos. Em números, isso significa,
considerando-se o ano base de 1994 na economia dos EUA; mais de 200 organizações,
131
entre repartições públicas e empresas privadas; cujas vendas representaram US$ 2,7
vendas a varejo; (5) finanças e seguros; (6) serviços e (7) serviços e repartições públicas.
fabricantes de veículos pelo volume total de vendas. FORNELL et al. (1996) não explicam
o critério de corte, ou seja o critério que fará com que certa empresa não entre na amostra.
Não obstante, no âmbito deste trabalho, esse detalhe não parece ser relevante.
mercado tem sido abordada como estratégia ofensiva e criar satisfação do consumidor é
Qualidade
Percebida Reclamações
+
+
-
Valor + Satisfação -
+ Percebido ACSI
+ + +
Expectativa Fidelidade
Figura 4.6: Representação do ACSI, seus indicadores e relações. Adaptado de ASQ (1998:9)
Figura 4.6 exibe os indicadores e suas relações predominantes. As setas indicam a direção
valor percebido avalia o desempenho da qualidade em relação ao preço pago pelo produto;
realizadas 250 entrevistas para cada organização, sendo que para algumas, como menor
participação no mercado, são realizadas de 100 a 125 entrevistas. É feito por amostragem,
que tenham tido, nos últimos 6 meses, alguma experiência de consumo de bens e serviços
próxima compra e também até quanto a organização pode aumentar seus preços e ainda
manter a base de clientes. Assim, segundo a ASQ (1998), o modelo vincula satisfação com
Na Tabela 4.2 estão os principais resultados do ACSI, para os sete setores em que a
setor financeiro. Na Tabela 4.3 estão os resultados para os principais bancos participantes
American Customer
Satisfaction Index
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Índice Nacional (ACSI - 3º T) 74,5 73,7 72,2 71,1 72,3 72,1 72,9
Bens Manufaturados Não Duráveis 81,6 81,2 79,0 78,5 78,8 80,0 81,0
Bens Manufaturados Duráveis 79,2 79,8 78,8 78,4 77,9 77,3 79,4
Repartições e Serviços Públicos 64,3 61,9 59,2 62,4 64,6 68,7 67,0
Tabela 4.2: Resultados do ACSI para os anos de 1994 a 2000. Disponível em:
http//www.acsi.asq.org.
NOTA 1: O Índice Nacional refere-se ao 3º trimestre de cada ano, segundo a metodologia ACSI.
NOTA 2: A partir do ano de 1998 houve mudança no método de apuração do ACSI.
135
American Customer
Satisfaction Index
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
(Finance/Insurance)
BankAmerica Corporation 72 68 67 65 62 61 63
Outros Bancos 75 76 77 77 73 70 72
Tabela 4.3: Resultados do ACSI para os anos de 1994 a 2000, setor de Finanças e Seguros.
Disponível em: http//www.acsi.asq.org
NOTA 1: N/D – Não Disponível para publicação.
NOTA 2: A partir do ano de 1998 houve mudança no método de apuração do ACSI.
Talvez a característica mais original dos modelos de índice nacional seja sua
variáveis unicamente dependentes no modelo. Isso quer dizer que as variáveis dependentes
ou não são medidas, ou não são explícitas, ou são, ao mesmo tempo, variáveis
independentes do modelo. Por isso, a estimação dos parâmetros faz-se a partir do método
dos Mínimos Quadrados Parciais – (MQP) 10, proposto por WOLD (1966).
E( / , ) = B + , (4.1)
regressão do parâmetro .
apresentam certa lacuna na eficiência em atingir os objetivos a que se propõem, que é, criar
Esses autores entendem que os objetivos desses programas não são a melhoria
contínua, mas causar uma mudança brusca, uma quebra na ordem das coisas e com isto
estão, em geral, ligados ao planejamento estratégico das organizações e também não estão
fundamentais para o sucesso das organizações. Para KAPLAN; NORTON (1996), há que
10
Partial Least Squares, com definido por WOLD (1966)
137
fornecedores. Denominam estes fatores como ativos intangíveis, pois reconhecem esses
como complemento a essas técnicas, mas também como guia para conduzir a organização à
Indicadores de
Desempenho
Financeiro
Indicadores Indicadores do
Estratégia de
da Percepção Resultado de
Operação
do Cliente Processos
Indicadores de
Crescimento e
Aprendizado
Figura 4.7: Representação esquemática das quatro perspectivas do Balanced Scorecard, adaptado
de KAPLAN; NORTON (1996:9)
organização atua, do perfil do cliente e suas necessidades quanto aos produtos e serviços da
O foco em processos internos deve iniciar-se com a identificação dos processos mais
processos proverá os indicadores de custos, qualidade, lead time, desempenho dos produtos
dos produtos e serviços para a organização. Desse modo eles recomendam considerar o
organizacionais.
entre os quatro enfoques, é preciso que o Balanced Scorecard seja algo mais do que 15 ou
inovações.
140
esses autores sugerem um plano com 24 meses de duração e dez fases distintas, distribuídas
autores sugerem como perfil do arquiteto, carisma e bom trânsito entre os diversos níveis
organizacionais.
grupos para a finalidade específica de desenvolver cada um dos quatro enfoques e conduzirá
resume essas fases e apresenta a duração sugerida por esses autores para cada fase.
(vetorial e específica) do valor total das variáveis avaliadas, quer seja no plano quantitativo,
consideração uma correta ponderação das variáveis presentes em sua estrutura de valor.
142
gerencial.
medidas de desempenho econômico. A Tabela 4.5 exibe essas classes e os seus indicadores.
IDVMA = (Otp x Pv) / (CP x (IIP / 100) + CF x (IIF / 100) + CQ x (IIQ / 100)),
onde:
Otp = Resultado total produzido;
Pv = Preço de venda do produto fabricado;
CP = Custo total de produtividade do sistema;
IIP = Índice de indução de produtividade;
CF = Custo total de flexibilidade do sistema;
IIF = Índice de indução de flexibilidade;
CQ = Custo total da qualidade;
IIQ = Índice de indução da qualidade.
145
SEVERIANO FILHO (1998) propõe que esse modelo seja avaliado em relação a
função das inovações tecnológicas implementadas na organização. Esse autor salienta que
esses padrões são válidos para cada organização, não constituindo-se, portanto, em
parâmetros de mercado.
146
CAPÍTULO V
ESTUDO DE CASO
5.1 A Organização
Este estudo de caso é sobre uma organização da indústria financeira, que opera um
banco comercial através de uma rede de agências, presente em todo o território nacional,
onde cobre as principais cidades e capitais estaduais. Esse banco está classificado entre os
20 maiores bancos em ativos do país, como descrito no Capítulo I, na Tabela 1.2. Sua
Qualidade do Banco.
147
dos clientes tipo pessoa física. No período que compreende esta pesquisa, o banco contava
centenas de agências. Esses números estão aproximados para a média do período, pois o
setor bancário é dinâmico e há uma considerável variação nesses números a cada ano.
cujo escopo, estava prevista a criação de uma área para a gestão da qualidade no banco,
além de outras ações, que não estão no âmbito desta pesquisa. Essa área, a Gerência da
Esse fato afetou o desempenho dos indicadores da qualidade dos serviços, que passaram a
de educação o total 46.000 pessoas, resultando uma média de 2,3 programas por
funcionário.
Qualidade – (CCQ) de ISHIKAWA (1986), sob dois enfoques: um corporativo, que aborda
participantes por grupo. Os grupos de CCQ departamentais não tiveram seus resultados
registrados, porém, os 374 grupos envolveram 1879 pessoas, com 5,0 participantes em
10,1 milhões e o resultado obtido pelas ações da frente de melhoria foi de 13,5 milhões, o
que indica que a Gerência da Qualidade obteve resultado positivo de R$ 3,4 milhões, em
Qualidade dos Serviços, que é o foco desta pesquisa e será descrito em detalhes na seção
constante, que torna-se ação, através dos grupos de CCQ, e produz resultados, expressos
comitê setorial, depois o comitê regional e por fim o comitê corporativo. Para melhor
hierárquica do banco.
desses segmentos de negócios, denominado Banco Comercial. Além desse, o banco possui
outros segmentos de negócios, que não serão considerados no âmbito deste trabalho.
território nacional; as regiões estão divididas em 24 setores comerciais, que por sua vez, são
das agências entre os setores comerciais e as regiões é mais ou menos uniforme, isto é, um
setor comercial tem em média 25 agências e uma região tem em média 100 agências. Uma
são administrados por Diretores Setoriais e as Agências são administradas por Gerentes
Geral. Para compreensão melhor dessa estrutura, a Figura 5.1 ilustra o modelo hierárquico
do segmento Banco Comercial. A figura tem caráter ilustrativo, não representa a estrutura
completa do banco, ilustra, sim, os níveis decisórios fundamentais. Para melhor visualização
de cadeia de supervisão e decisão, uma linha mais espessa que as demais está representando
dos comitês têm dois sentidos, do corporativo para o da agência, e vice-versa. No primeiro
Esse modelo decisório cria uniformidade nas decisões que são transmitidas através dos
Vale ressaltar que a incorporação do outro banco não mudou a estrutura hierárquica
lhes estivessem mais próxima geograficamente. O pessoal de retaguarda foi realocado nos
nas novas agências, que passaram o operar segundo o modelo de gestão do Banco
Comercial.
151
Presidente
do Banco
dificuldade de leitura e das conclusões, acerca dos 383 indicadores por parte da Vice-
pudesse refletir, ainda que indiretamente, a percepção do cliente sobre a organização e seus
serviços.
Satisfaction Index – (ACSI), que é uma medida de satisfação do cliente apurado por
operacionais do banco. Esse tipo de agrupamento tem por finalidade facilitar a gestão dos
do índice, tal como apresentado nesta tese, foi uma deliberação pessoal do Vice-Presidente,
pois compreendia que assim o índice possibilitaria melhor gestão dos processos nele
qualidade. A compreensão desse modelo é auxiliada pela visualização de sua forma gráfica.
80 % 20 %
ÍNDICE DA ÍNDICE DA
QUALIDADE QUALIDADE
DA AGÊNCIA DE APOIO
25 % 25 % 50 % 40 % 60 %
3. Percentual de 3. Percentual de
Reclamações Dados Cadastrais
Corretos
Figura 5.2: Representação esquemática do Índice da Qualidade de Serviços do Banco. Elaborado pelo autor.
155
Para se obter o IQS apuram-se, para cada agência, os indicadores do terceiro nível de
natureza, para que todos fiquem homogêneos, assumindo uma escala de 0 a 100 pontos,
onde quanto mais próximo de 100, melhor o desempenho do indicador. O produto desses
índices são apurados por média ponderada. Na Figura 5.2 vê-se um peso, expresso em
percentual; este número é utilizado para ponderar as consolidações dos níveis superiores.
Depois que cada agência tem seus indicadores, índices e IQS apurados, os Setores
Comerciais são consolidados pela média aritmética de suas agências, sempre considerando
Serão associados a eles, os rótulos que foram utilizados nos programas de computador e
Qualidade.
realizada eletronicamente, a partir das bases de dados dos clientes disponíveis no banco, isto
são inseridos no sistema todos os meses, sempre com a última atualização disponível.. Nesta
tese o IQS será analisado a partir do nível organizacional das Diretorias Setoriais pois, a
resultaria inviável.
indicador, medida ou fórmula de apuração. Nesta fase deste trabalho não se pretende a
descritivo.
157
questionário contendo 100 questões, cujas respostas são binárias. Este formato de
questionário tem por objetivo eliminar respostas que possam apresentar ambigüidade. Por
exemplo: Uma das questões é: O funcionário cumprimentou o Cliente. A resposta deve ser
SIM ou NÃO; não havendo a possibilidade de respostas do tipo mais ou menos ou talvez. A
quantidade de respostas SIM é a pontuação atribuída por cada elemento da amostra. Uma
amostra é selecionada aleatoriamente, entre os clientes das agências que atendem ao perfil
de consumidor desejado pelo banco, segundo os critérios: classe social, idade, nível de
instrução e renda.
depois de uma visita a sua agência, especialmente agendada para este fim. Contudo, os
funcionários das agências não têm conhecimento dessa visita, nem de qual cliente irá
amostra, a tabulação dos resultados e a emissão dos relatórios fica sob a responsabilidade
Qualidade apenas fornece à empresa a base de clientes de cada agência a ser pesquisada,
Por conta do elevado custo, essas pesquisas são realizadas nos meses de novembro,
dezembro e janeiro e têm validade de um ano. Os resultados das pesquisas orientam ações
dessas ações será obtida na pesquisa do ano seguinte. Esse indicador é calculado por
agência, dado a percentagem de requisitos com resposta SIM. O questionário tem 100
ni 100
Pesq i = S ijt / ni x 100
j =1 t=1
158
i = 1, 2, 3, ... , k agências
rede de agências do banco. É obtido através de pesquisa por amostragem, com as seguintes
específica equação pondera essas três variáveis e o resultado é ordenado por agência. Por
Cada agência tipo A receberá três ligações por trimestre, as do tipo B receberão
duas ligações por trimestre e as do tipo C receberão uma ligação no trimestre, de tal modo
que ao final de um trimestre todas as agências terão sido amostradas pelo menos uma vez.
pesquisa por telefone. A data e horário das ligações telefônicas para as agências não são
conhecidas por nenhum funcionário do banco, nem mesmo pela Gerência da Qualidade. O
pesquisa não foram reveladas, pois essa pesquisa é considerada pelo banco como parte de
sua tecnologia e também vantagem competitiva, portanto, para esse indicador não se dispõe
de sua notação. Não obstante, o indicador pode assumir valores entre zero e 100 pontos,
sendo que valores mais próximos de 100 representam melhor qualidade do atendimento
telefônico.
159
problemas que os clientes enfrentam em seu relacionamento com o banco. A própria central
encaminha a solução dos problemas e reclamações e tem prazos definidos para responder
Ni
Recl i = [ 1 – ( r ij / N i ) ] x 100 , onde
j=1
i = 1, 2, ... , k agências.
regressão linear aos dados obtidos das operações das agências. Esse modelo foi
foram estudados os tempos médios de espera na fila. Em cada agência foram coletados
dados durante 10 dias. Com esses dados, a Gerência da Qualidade construiu o modelo de
isto é, a Gerência de Qualidade dispõe das informações a cada hora, para qualquer agência,
computador que calcula para cada agência, hora-a-hora, para todos os dias úteis, o tempo
de espera (em minutos) na fila. Os dados podem ser então sumariados em uma média
mensal por agência e essa média será o indicador de tempo de espera a compor o IQS.
Antes de ser integrado ao IQS é feita uma transformação na unidade de medida, isto
arbitrária, entre os valores obtidos em minutos e os de uma tabela. A Tabela 5.1 exibe esta
transformação.
De 5,1 a 10 minutos 95 % a 99 %
De 10,1 a 15 minutos 85 % a 94 %
De 15,1 a 20 minutos 60 % a 84 %
De 20,1 a 30 minutos 40 % a 59 %
clientes, em relação ao total de clientes de cada agência. Sua apuração é simples, toma-se a
Ni Ni
Corr i = [ 1 – ( Cdev ij / Cpost ij ) ] x 100 onde
j=1 j=1
i = 1, 2, 3, ..., k agências.
Esse indicador avalia a percentagem de dados cadastrais que estão completos. Sua
natureza dessa informação. Assim, a pesquisa verifica, por exemplo, se no campo destinado
Ni 80
Cad i = [ 1 - ( Q ijt / 80 ) / N i ] x 100 onde
j=1 t=1
i = 1, 2, 3, ..., k agências.
operam com o banco, a cada mês. Sua apuração é simples, haja vista que o encerramento de
Ki Ki
Mant i = [ 1 - ( Cenc i / Cctas i ) ] x 100 onde;
i=1 i=1
i = 1, 2, 3, ..., k agências.
O banco oferece aos seus clientes, além dos serviços regulares expressos em
Esses serviços são categorizados em dois níveis de dificuldade de pesquisa. O que resulta
em dois prazos para atendimento aos pedidos, a saber: 24 horas para pedidos simples e 48
período.
Ni Ni
Pedd i = ( Ppra ij / Ptot ij ) x 100 onde:
j=1 j=1
i = 1, 2, 3, ..., k agências.
163
operação das agências e também das facilidades oferecidas aos clientes como o Home
i = 1, 2, 3, ..., k agências.
Esse índice é composto pelo produto dos indicadores: 1) Pesquisa com o cliente; 2)
indicadores são multiplicados entre si e depois ajustados à base 100. Por exemplo, se uma
Índice de Pesquisas, pelo produto dos indicadores que o compõem; 1) Tempo de Espera na
Corretos. Então, se uma agência obteve a seguinte pontuação: Tempo de Espera na Fila, 69
Contas Mantidas. Sua apuração é, portanto, a do próprio indicador. Assim, por exemplo, se
uma agência obteve 93 pontos para o indicador o Índice de Contas Mantidas será também
de 93 pontos.
165
na Retaguarda. Portanto se uma agência obteve 97 pontos para o indicador, o Índice será
de 97 pontos.
partir do sistema de computadores. Nesse caso, o índice também confunde-se com seu
indicador. Então tem-se, a título de exemplo: 99 pontos para o indicador e 99 pontos para o
Índice.
Para o exemplo de uma agência que obteve para os seguintes índices: de Pesquisas,
44,1 pontos; da Qualidade de Atendimento, 54,6 pontos; e Índice de Contas Mantidas, 93,0
Índice da Qualidade de Apoio avalia a qualidade dos serviços oferecidos pelas unidades de
retaguarda às agências do banco. No exemplo, que tem sido usado nesta pesquisa, esse
Medida final do modelo, o IQS avalia o nível de qualidade oferecido aos clientes do
Qualidade de Apoio com o peso de 0,20. Para o exemplo em uso, o IQS será composto
Essa agência, hipotética, tem seu IQS de 76,58 pontos, em uma escala de zero a 100
pontos possíveis. A Tabela 5.2 exibe o IQS, seus índices e indicadores para o nível de
Pesquisa Pesquisa Percentual Tempo de Percentual de Percentual Percentual Atendimento Disponibilidade ÍNDICE ÍNDICE ÍNDICE DA ÍNDICE DA ÍNDICE DA
Mês e com o Atendimento de Espera Correspondência de dados de Contas a Pedidos de Sistemas DE QUALIDADE QUALIDADEQUALIDADE QUALIDADE
Ano Cliente Telefônico Reclamações na Fila Entregue Cadastrais Mantidas na Eletrônicos PESQUISA DE DA DO APOIO DOS
(do caixa) Corretos Retaguarda ATENDIMENTO AGÊNCIA SERVIÇOS
jul/95 62,7 78,0 95,4 95,9 96,5 62,1 89,8 99,0 96,3 46,7 57,5 70,9 97,4 76,2
ago/95 63,2 79,4 95,1 96,1 96,2 62,4 88,9 99,1 96,3 47,7 57,7 70,8 97,4 76,1
set/95 63,8 78,7 95,5 95,6 95,0 63,3 87,8 99,2 97,2 47,9 57,5 70,3 98,0 75,8
out/95 63,9 76,7 93,7 96,0 94,6 63,9 87,4 99,0 96,1 45,9 58,0 69,7 97,2 75,2
nov/95 63,8 76,4 93,2 94,8 94,2 64,1 87,5 98,5 97,2 45,4 57,3 69,4 97,8 75,1
dez/95 63,8 76,4 93,0 93,8 93,8 64,5 88,3 99,0 95,8 45,3 56,7 69,7 97,1 75,2
jan/96 69,3 74,7 92,5 94,7 93,2 69,7 88,9 98,5 97,2 47,9 61,5 71,8 97,8 77,0
fev/96 69,3 70,7 92,0 94,7 92,8 69,7 89,6 96,8 96,8 45,1 61,2 71,4 96,8 76,4
mar/96 70,4 67,2 92,1 94,2 92,8 69,9 90,7 97,6 98,1 43,6 61,1 71,5 97,9 76,8
abr/96 70,3 64,1 92,4 92,6 92,4 71,7 90,8 98,0 97,5 41,6 61,4 71,1 97,7 76,4
mai/96 70,1 63,2 92,8 93,0 92,3 75,8 90,8 98,1 98,1 41,1 65,0 71,9 98,1 77,2
jun/96 70,0 61,8 92,3 91,6 92,8 77,2 91,0 96,5 95,5 40,0 65,6 71,9 95,9 76,7
jul/96 70,2 59,4 93,1 90,6 93,3 77,0 92,0 99,2 94,6 38,8 65,1 72,0 96,5 76,9
ago/96 69,9 61,3 94,5 92,0 93,2 76,7 91,9 99,3 94,6 40,5 65,7 72,5 96,5 77,3
set/96 69,9 64,3 95,3 92,0 93,5 76,4 92,1 99,4 93,7 42,8 65,8 73,2 96,0 77,7
out/96 69,8 64,4 95,2 90,8 93,7 76,3 92,0 99,4 99,4 42,7 64,9 72,9 99,4 78,2
nov/96 69,8 67,1 95,0 88,3 93,7 76,3 91,9 98,0 96,7 44,5 63,1 72,8 97,2 77,7
dez/96 70,4 68,0 95,2 88,7 93,6 75,8 92,0 98,1 96,5 45,6 62,9 73,1 97,2 77,9
jan/97 69,8 69,6 96,4 85,9 94,2 73,5 92,7 98,9 95,9 46,8 59,5 72,9 97,1 77,8
fev/97 76,4 70,3 96,6 89,6 92,9 72,0 93,0 98,5 95,9 51,9 59,9 74,4 96,9 78,9
mar/97 76,4 70,3 96,6 88,3 93,4 72,8 93,0 98,7 96,3 51,8 60,0 74,5 97,2 79,0
abr/97 76,4 71,6 97,1 91,2 92,6 73,1 93,6 98,4 98,3 53,1 61,7 75,5 98,4 80,1
mai/97 76,4 73,9 97,4 95,3 92,2 73,6 93,6 98,7 99,5 55,0 64,7 76,7 99,2 81,2
jun/97 76,4 72,3 97,6 95,7 92,1 77,5 93,2 98,7 98,4 53,9 68,3 77,1 98,6 81,4
jul/97 76,4 72,8 97,6 95,8 92,6 77,5 92,6 99,0 99,8 54,2 68,7 77,0 99,5 81,5
ago/97 76,4 73,6 97,6 95,9 92,5 78,4 92,3 99,1 97,8 54,9 69,6 77,3 98,3 81,5
set/97 76,4 79,0 97,7 93,7 93,4 77,7 92,4 99,1 97,7 58,9 68,0 77,9 98,3 82,0
Tabela 5.2: O IQS, seus índices e indicadores, para o nível de Vice-Presidência. Elaborado pelo autor.
168
gerenciais desde o nível do Vice Presidente, passando pelos Diretores Regionais, Setoriais e
82
80
78
76
74
jul/95 out/95 jan/96 abr/96 jul/96 out/96 jan/97 abr/97 jul/97
Qualidade, onde ações nos diversos níveis organizacionais foram propostas. Desse modo os
resultados do IQS até aquele momento, em seguida, cada Diretor Regional e seus Diretores
dos grandes centros urbanos, onde se aplicou treinamento à distância. A Figura 5.4
Atendimento Telefônico
82
78
74
70
66
62
58
jul/95 nov/95 mar/96 jul/96 nov/96 mar/97 jul/97
Figura 5.4: Reprodução do Indicador Pesquisa do Atendimento Telefônico para o nível de Vice
presidente. Elaborado pelo autor.
Vice-Presidente.
76
72
68
64
60
jul/95 nov/95 mar/96 jul/96 nov/96 mar/97 jul/97
Figura 5.5: Reprodução do Indicador Percentual de Dados Cadastrais Corretos para o nível de Vice
presidente. Elaborado pelo autor.
Contas Mantidas
95
93
91
89
87
85
jul/95 nov/95 mar/96 jul/96 nov/96 mar/97 jul/97
Figura 5.6: Reprodução do indicador Percentual de Contas Mantidas para o nível de Vice presidente.
Elaborado pelo autor.
apontam que o IQS e sua estrutura serviam à gestão da qualidade na organização, porém,
mais do que isso, é necessário que haja evidência estatística dos fatos apresentados
(POPPER; 1986).
Regionais e Setoriais às suas agências, são diferentes; além disso, será avaliado se tais
inicial é que os estilos gerenciais não afetam o desempenho do IQS e seus indicadores,
sendo seus resultados puramente casuais e não dependentes da ação gerencial dos
Diretores.
172
Para isso, o modelo de análise estatística, descrito no Capítulo I, foi utilizado com o
propósito de testar as seguintes hipóteses. A) os efeitos dos estilos gerenciais dos diretores
relação ao IQS e seus indicadores; B) o efeito do Tempo não afeta o desempenho do IQS e
de seus indicadores e C) o efeito cruzado entre Tempo e Região e Tempo e Setor não
afetam o desempenho do IQS e de seus indicadores. Para testar essas duas últimas
hipóteses, a variável Tempo foi dividida em três blocos, de nove meses cada, consecutivos.
para análise estatística Statistical Analysis System – (SAS), cujo relatório completo
encontra-se no Apêndice 1 – Relatório Estatístico, desta tese. Nesta seção serão transcritos
R2 = 76,6 %
Tabela 5.3: Tabela de Análise de Variância do Índice da Qualidade de Serviços para o nível da Vice-
Presidência do Banco Comercial. Elaborado pelo autor.
cruzado entre Tempo e Região e Tempo e Setor. Isso significa que o estilo gerencial dos
do IQS. O Coeficiente de Correlação - (R2) sinaliza que o modelo adotado explica mais de
de médias de Ryan; Einot; Gabriel; Welsch, calculado pelo programa SAS, e apresentado
nas Tabelas 5.4 e 5.5. Esse teste ordena e agrupa as médias que são consideradas iguais, do
Tabela 5.4: Teste comparativo de médias de Ryan; Einot; Gabriel; Welsch do IQS em relação à
variável Tempo, para o nível da Vice-Presidência do Banco Comercial. Elaborado pelo autor.
O resultado do teste de médias indica que o IQS tem médias diferentes e crescentes
para os três períodos de tempo considerados. Isso significa que houve, de fato, melhoria no
Região 6 80,5 1 97
Região 3 78,8 2 97
Região 1 78,1 3 81
Região 5 77,2 4 81
Região 2 77,2 4 151
Região 4 76,8 4 108
Tabela 5.5: Teste comparativo de médias de Ryan; Einot; Gabriel; Welsch do IQS em relação às
Diretorias Regionais. Elaborado pelo autor.
Regiões. A Região 3 forma o segundo bloco, a Região 1 vem em terceiro lugar e as Regiões
5.2 desta tese, foram submetidos aos mesmos testes de hipóteses e de comparação de
médias aplicados ao IQS. Os resultados estão reunidos na Tabela 5.6 que resume essas
Tabela 5.6: Resumo do resultado da análise estatística do IQS, seus índices e indicadores. Elaborado pelo autor.
177
significa dizer que não há evidência estatística que eles mudem com Tempo, nem há
significativos, do ponto de vista estatístico; pois são compostos por esses indicadores.
Uma explicação para esse resultado está no fato que esses dois indicadores, e
também os índices deles derivados, representam processos que não estão na gestão direta
da Vice-Presidência do Banco Comercial e, assim, as decisões sobre eles estão sujeitas a
de negócios do Banco, suas prioridades e objetivos nem sempre são os mesmos da Vice-
nas decisões.
através do IQS; desse modo a variável dependente do modelo será o resultado financeiro,
Tabela 5.7 : Os resultados financeiros do banco, de 1995 a 1997. Elaborado pelo autor.
tomado no mesmo período de tempo que o RSPL; o segundo considera uma defasagem de
6 meses; isto é, o IQS foi tomado com antecedência de 6 meses; o terceiro foi tomado com
resultado financeiro no futuro. As tabelas 5.8 e 5.9, exibidas a seguir, ilustram os modelos
de defasagem no tempo.
179
Tabela 5.8 : Os dados para a regressão linear em T = 0 meses de defasagem. Elaborado pelo autor.
Nota (1): Os dados trimestrais foram reajustados para a base semestral.
Tabela 5.9 : Os dados para a regressão linear em T = 6 meses de defasagem. Elaborado pelo autor.
Nota (1): Os dados trimestrais foram reajustados para a base semestral.
180
meses de defasagem foram suprimidos, contudo, a Tabela 5.10, apresenta os resultados para
Estatísticas da
Regressão T = 0 meses T = 6 meses T = 12 meses T = 18 meses
R Múltiplo 90 % 94 % 78 % 23 %
R2 82 % 88 % 60 % 5%
R Ajustado 77 % 85 % 50 % - 18 %
Tabela 5.10: Resultados dos modelos de Regressão Linear, comparativos entre os ajustes para T=0
meses, T=6 meses, T=12 meses e T=18 meses de defasagem. Elaborado pelo autor.
linear. R Múltiplo, R 2 e R Ajustado são estatísticas que informam o quanto o IQS explica
do RSPL, são aceitáveis valores próximos de 100%. O Erro Padrão informa o percentual de
erro associado às estimativas dos parâmetros, são aceitáveis valores próximos de zero. O F
Crítico representa o nível de significância do modelo, são aceitáveis valores menores que
modelo com o eixo vertical, são aceitos valores próximos a zero. Observações representa a
2
Se analisadas as estatísticas R (60% e 5%) e F crítico (0,069 e 0,657) para os
esses modelos devem ser rejeitados, isto é, não há relação causal entre o IQS e o RSPL
para essas defasagens de tempo. Por outro lado, e tomando-se as mesmas estatísticas, para
181
os modelos de T = 0 e T= 6, pode-se inferir que esses modelos podem ser aceitos, isto é, há
atual, produz aumento do RSPL, 6 meses depois. A Figura 5.7 exibe os gráficos da
Regressão T = 0 Regressão T = 6
12 12
RSPL (%)
RSPL (%)
10 10
8 8
6 6
4 4
75 76 77 78 79 80 81 82 75 76 77 78 79 80 81 82
RSPL Regressão IQS RSPL Regressão IQS
CAPÍTULO VI
DISCUSSÃO E CONCLUSÃO
(1986), para a estratégia organizacional, porém, mais recentemente, ela torna-se não mais
modelos gerenciais para as organizações, são pragmáticas pois pretendem dizer como a
gestão da qualidade deve ser; as descritivas são de caráter mais científico, onde seus autores
qualidade.
abordagens mais amplas, envolvendo vários aspectos das organizações. A limitação dos
que envolve pessoas, estilos, valores, dimensão e opções; supondo que, uma lista de coisas
BECKFORD (1998) supera essa limitação, pois trás no seu escopo a ferramenta
para lidar com a complexidade das organizações; esse autor compreende, como proposto
por RAMOS (1983), que as organizações estão em constante estruturação. Desse modo,
complexo; que vai desde o projeto do produto até sua entrega, sendo a qualidade final do
produto, construída durante todas as etapas, disso depreende-se que, para esse autor, a
gerenciais. Devido a essa complexidade, a abordagem de AKAO (1990; 1997) parece estar
9000, e o Prêmio Nacional da Qualidade. Esses modelos são genéricos, o que facilita a
criar novos produtos e estilos gerenciais, pois os gestores estariam mais ocupados com
propõe uma abordagem descritiva, que pode auxiliar a pesquisa acadêmica nesse campo. De
posse das oito dimensões da qualidade, os pesquisadores poderão classificar produtos, bens
e serviços nessas dimensões e, assim, contribuir para a construção de uma genuína Teoria
classificação das organizações que adotam modelos de gestão da qualidade, de acordo com
tema.
(1996) e RADOVILSKY et al. (1996), apontam altos índices de fracasso das organizações
das organizações. A gestão da qualidade requer uma mudança profunda na prática gerencial
da organização. Se essa mudança não for comandada pela alta gerência e não estiver
concretiza-la.
185
fizeram surgir uma próspera indústria de serviços. Atividades que antes eram informais, ou
tornaram-se negócios.
O estudo das atividades de serviços parece ser mais complexo que as de manufatura,
produzido para o consumidor. Essas duas últimas abordagens encontram sua limitação se
explicativa.
Nesse sentido, a abordagem de ZARIFIAN (1999) é mais abrangente, sua visão não
está limitada somente a um evento de trocas entre indivíduos, mas abrange toda a
para toda a sociedade. Esse autor adota uma visão humanista do serviço, o que parece mais
sugerem diferentes características para o serviço, que não devem ser consideradas como
Perecibilidade: o serviço em si, não pode ser estocado, porém, o que pode ser
seu efeito cessa assim que termina a produção; pode ser duradouro, quando seu efeito cessa
algum tempo depois do final da produção; pode ser perene, quando seu efeito jamais cessa.
Por exemplo: se o objetivo de uma pesquisa for avaliar a composição dos serviços, a
classificação de KELLOG; NIE (1995) parece mais adequada. Se a pesquisa tiver foco em
MEYER (2000) possui recursos para o tratamento do tema. Aspectos humanos e culturais
De um modo geral, os esforços iniciais para tratar do tema qualidade dos serviços
ZEITHAML et al. (1990) rompem essa barreira com a proposta do SERVQUAL, modelo
para a avaliação da qualidade percebida dos serviços. Com ele, a abordagem de serviço
ganha uma instrumento de avaliação da qualidade, que permite um diagnóstico preciso dos
187
NÓBREGA (1997) apresenta uma proposta ampla para a gestão integrada dos
FINKELSTEIN (1994), CROPLEY (1998a; 1998b) e MARI (1996; 1997; 2000) procuram
dar a essa disciplina enfoque mais amplo, incluindo em seu escopo a mensuração dos
tratamento científico.
complementares; o primeiro trata a mensuração como uma linguagem, que tem significados;
organizacional.
associativa não. Os fenômenos sociais podem, em geral, ser representados por medidas
associativas, pois, nem sempre têm valor verdadeiro, nesse caso, a representação será um
constructo.
com o cliente e seus desdobramentos serão o foco e a base dos sistemas de mensuração, 4)
das organizações de serviços atende, na visão do autor, aos seis requisitos acima
(1995), contemplaria a percepção do cliente sobre o serviço que adquire e o mesmo serviço,
Porém, assim como o SERVQUAL, esse modelo baseia-se nas percepções do consumidor,
6.2 Conclusão
campo, permitem concluir que esse objetivo foi atingido. O IQS teve, durante o período da
A primeira questão: Pode tal modelo ser utilizado como principal instrumento
relato do estudo de caso sugere que o IQS fora utilizado como principal referência para a
bastante eficaz, esse indicador demonstra, a partir do mês de julho de 1996, contínua
evolução; embora não tenha superado o desempenho inicial, recuperou esse nível de
considerados nesta pesquisa, sugerindo que as ações não foram capazes de reter os clientes.
Regionais, e também entre as Diretorias Setoriais, essas ações são diferentes em intensidade
nove primeiros meses de uso do IQS, sua média foi de 75,9 pontos; nos nove meses
seguinte, a média do IQS foi de 77,4 pontos, e nos últimos nove meses pesquisados, a
média do IQS foi de 80,4 pontos. Essas médias são estatisticamente diferentes entre si, o
Nesse sentido, é pertinente esperar que o passar do tempo seja indiferente para o
desempenho do IQS, sendo seu resultado puramente casual. Não obstante, o IQS muda e
melhora com o tempo, sugerindo que essa mudança seja fruto da ação gerencial.
estáveis. Os estilos de gestão a que estão submetidos, não foram capazes de modificar o
RSPL indicam que há boa correlação entre ambos. O modelo com defasagem de seis meses
desempenho financeiro num prazo de até seis meses. Essa análise não é conclusiva, visto
que, nos modelos de regressão, dispunha-se de apenas seis observações; mas é uma boa
scorecard, e o SAPROV. A resposta rigorosa a essa terceira questão é: não foi identificado
na literatura modelo similar ao IQS. Entretanto, cabem alguns comentários, orientados por
sendo que, além desses, o balanced scorecard avalia ainda o relacionamento com os
contribuir para uma melhor compreensão do fenômeno da qualidade e do próprio IQS. Esse
resultados, melhor seria se esses índices foram apurados por média aritmética, esta sim, gera
internos. Faltam modelos que integrem estes dois aspectos, isto é, um modelo que
constructo, inclusive o IQS, pode-se considerar que: esse modelos são sintaxes, isto é, são
o IQS são uma representação simbólica, concretizada por meio de uma informação, de um
representação se dá através de uma medida associativa, que não tem um valor verdadeiro
(ou esperado), mas é considerada adequada ao seu propósito; desse modo, o IQS e os
humana.
multinacionais. A natureza do serviço torna sua gestão complexa, talvez mais complexa que
relacionamento entre o banco e seus clientes. Essa experiência pode ser estendida a outras
organizações de serviços.
195
localizados.
Uma limitação desta pesquisa está no fato do estudo de caso conter um único
elemento amostral, a organização estudada. O estudo de caso teria sido mais completo se
meses de uso do IQS. Esse fato é limitante se considerado que a implementação e gestão da
qualidade é um atividade contínua nas organizações. Uma base maior de informações, talvez
A opção do autor, em analisar o IQS a partir dos níveis hierárquicos das Diretorias
Regionais e Setoriais constitui-se em um limitante técnico. Para tratar o IQS nesses níveis, o
autor lidou com uma base de aproximadamente 6.000 registros. Se a análise fosse estendida
para o nível da Agência, a base de dados resultante conteria mais de 150.000 registros, cujo
196
tratamento e análise, no escopo desta tese, resultaria numa tarefa inviável, pois considera o
financeiro.
Nacional da Qualidade.
diversos segmentos da indústria de serviços. Esse índices poderiam ser uma base para
APÊNDICE 1
RELATÓRIO ESTATÍSTICO
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 198
BLOCO 3 1 2 3
REGIAO 6 1 2 3 4 5 6
SETOR 24 11 12 13 21 22 23 24 25 26 31 32 33 34 41 42 43 44 51 52 53
61 62 63 64
Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F
Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F
Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F
Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F
Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F
Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F
Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F
Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F
Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F
Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F
Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F
Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F
Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F
Sum of
Source DF Squares Mean Square F Value Pr > F
Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 13.05691
Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243
Number of Means 2 3
Critical Range 0.7022426 0.8401662
A 75.6310 216 3
B 70.0214 210 2
C 65.5820 189 1
Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 18.74164
Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243
Number of Means 2 3
Critical Range 0.8413387 1.0065814
A 75.3492 189 1
B 72.5963 216 3
C 63.7438 210 2
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 206
Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 3.175267
Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243
Number of Means 2 3
Critical Range 0.3463037 0.4143193
A 97.1843 216 3
B 94.0243 210 2
C 93.6085 189 1
Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 22.38303
Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243
Number of Means 2 3
Critical Range 0.9194465 1.1000299
A 95.0937 189 1
B 92.3870 216 3
C 91.0171 210 2
Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 1.539319
Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243
Number of Means 2 3
Critical Range 0.241119 0.2884758
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 207
A 94.3333 189 1
B 93.1886 210 2
C 92.8551 216 3
Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 7.637507
Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243
Number of Means 2 3
Critical Range 0.5370848 0.6425706
A 75.9814 210 2
B 75.1042 216 3
C 65.5079 189 1
Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 4.171713
Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243
Number of Means 2 3
Critical Range 0.3969394 0.4749001
A 92.9306 216 3
B 91.6400 210 2
C 88.7460 189 1
Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 14.94975
Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243
Number of Means 2 3
Critical Range 0.7514221 0.8990047
A 53.5170 216 3
B 46.1582 189 1
C 42.1070 210 2
Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 18.54241
Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243
Number of Means 2 3
Critical Range 0.8368548 1.0012168
A 64.5158 210 2
A
A 64.4195 216 3
B 58.6871 189 1
Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 3.613122
Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243
Number of Means 2 3
Critical Range 0.3694098 0.4419635
A 75.9494 216 3
B 72.4757 210 2
C 70.5843 189 1
Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 2.522285
Harmonic Mean of Cell Sizes 204.3243
Number of Means 2 3
Critical Range 0.3086485 0.3692684
A 80.3920 216 3
B 77.4074 210 2
C 75.9631 189 1
Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 13.05691
Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253
Number of Means 2 3 4 5 6
Critical Range 1.2360241 1.3459092 1.4055509 1.4124413 1.4758879
A 74.9155 97 6
B 72.3370 108 4
B
B 71.7093 97 3
C 69.0889 81 1
C
C 68.4383 81 5
C
C 67.9543 151 2
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 210
Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 18.74164
Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253
Number of Means 2 3 4 5 6
Critical Range 1.4808485 1.6124991 1.6839542 1.6922095 1.7682231
A 72.4124 97 6
A
B A 71.3296 108 4
B
B C 70.3469 81 1
B C
B C 69.9889 81 5
B C
B C 69.9010 97 3
C
C 69.0914 151 2
Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 3.175267
Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253
Number of Means 2 3 4 5 6
Critical Range 0.6095326 0.6637213 0.693133 0.696531 0.727819
A 98.5852 108 4
B 96.5392 97 6
B
B 96.5321 81 5
C 94.2845 97 3
D 92.7099 81 1
D
D 92.3391 151 2
Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 22.38303
Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253
Number of Means 2 3 4 5 6
Critical Range 1.6183268 1.7621994 1.8402883 1.8493099 1.9323805
A 97.7907 108 4
A
A 96.5827 81 5
B 94.5392 97 6
C 91.6649 97 3
D 89.6025 81 1
D
D 88.3291 151 2
Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 1.539319
Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253
Number of Means 2 3 4 5 6
Critical Range 0.4243959 0.4621255 0.4826038 0.4849697 0.5067544
A 94.6245 151 2
A
B A 94.3691 81 1
B
B 94.0165 97 3
C 93.2074 81 5
C
C 92.8186 97 6
D 91.2065 108 4
Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 7.637507
Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253
Number of Means 2 3 4 5 6
Critical Range 0.9453282 1.0293699 1.0749846 1.0802546 1.1287793
A 76.0402 97 6
B 75.0237 97 3
B
B 74.2778 81 1
C 72.0593 108 4
C
C 71.4245 151 2
D 65.7086 81 5
Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 4.171713
Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253
Number of Means 2 3 4 5 6
Critical Range 0.698657 0.7607691 0.7944812 0.798376 0.8342389
A 92.8856 97 6
A
B A 92.4828 151 2
B A
B A 92.3346 81 1
B A
B A 92.1588 97 3
B
B 91.8148 81 5
C 85.7417 108 4
Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 14.94975
Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253
Number of Means 2 3 4 5 6
Critical Range 1.3225853 1.440166 1.5039844 1.5113574 1.5792473
A 52.4661 97 6
B 50.9038 108 4
C 47.2809 97 3
C
D C 46.0675 81 5
D
D 45.2157 81 1
E 43.4374 151 2
Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 18.54241
Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253
Number of Means 2 3 4 5 6
Critical Range 1.4729563 1.6039052 1.6749795 1.6831908 1.7587993
A 66.5813 97 6
B 64.6903 97 3
B
C B 64.2121 108 4
C
C 62.8709 81 1
D 59.5769 151 2
D
D 59.2330 81 5
Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 3.613122
Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253
Number of Means 2 3 4 5 6
Critical Range 0.6502017 0.708006 0.7393801 0.7430048 0.7763804
A 76.2046 97 6
B 74.0722 97 3
C 73.1889 81 1
D 72.2325 81 5
D
D 71.9949 151 2
D
D 71.6498 108 4
Alpha 0.05
Error Degrees of Freedom 546
Error Mean Square 2.522285
Harmonic Mean of Cell Sizes 98.05253
Number of Means 2 3 4 5 6
Critical Range 0.5432552 0.5915517 0.6177653 0.6207938 0.6486797
A 80.5286 97 6
B 78.7745 97 3
C 78.1267 81 1
D 77.2252 81 5
D
D 77.1591 151 2
D
D 76.7622 108 4
Sum of
REGIAO DF Squares Mean Square F Value Pr > F
Sum of
REGIAO DF Squares Mean Square F Value Pr > F
Sum of
REGIAO DF Squares Mean Square F Value Pr > F
Sum of
REGIAO DF Squares Mean Square F Value Pr > F
Sum of
REGIAO DF Squares Mean Square F Value Pr > F
Sum of
REGIAO DF Squares Mean Square F Value Pr > F
Sum of
REGIAO DF Squares Mean Square F Value Pr > F
Sum of
REGIAO DF Squares Mean Square F Value Pr > F
Sum of
REGIAO DF Squares Mean Square F Value Pr > F
Sum of
REGIAO DF Squares Mean Square F Value Pr > F
Sum of
REGIAO DF Squares Mean Square F Value Pr > F
Moments
Location Variability
Quantiles (Definition 5)
Quantile Estimate
Extreme Observations
------Lowest----- -----Highest-----
Value Obs Value Obs
-24.7444 348 10.8889 527
-17.2222 573 12.3556 180
-13.1556 483 12.6667 498
-12.2667 73 12.6667 499
-11.5000 19 12.6667 500
Histogram # Boxplot
13+* 4 *
.** 7 *
.* 3 *
.*** 13 0
.** 11 0
.********* 52 |
.********************************************** 274 +--+--+
.************************* 150 +-----+
.********* 52 0
.**** 21 0
.*** 13 0
.** 7 *
.* 4 *
.* 2 *
.
.* 1 *
.
.
.
-25+* 1 *
----+----+----+----+----+----+----+----+----+-
* may represent up to 6 counts
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 219
Moments
Location Variability
Quantiles (Definition 5)
Quantile Estimate
Extreme Observations
------Lowest----- ------Highest-----
Value Obs Value Obs
-14.7778 581 9.38889 108
-14.6667 554 9.42222 491
-12.6667 90 10.38889 71
-12.2222 241 10.90000 232
-11.6667 36 12.43333 437
Histogram # Boxplot
13+* 1 0
.* 2 0
.**** 12 |
.********* 27 |
.******************** 59 |
.***************************** 87 +-----+
.****************************************** 124 *--+--*
-1+******************************************* 127 | |
.**************************** 83 +-----+
.**************** 46 |
.********** 29 |
.**** 12 |
.* 2 0
.* 2 0
-15+* 2 0
----+----+----+----+----+----+----+----+---
* may represent up to 3 counts
Moments
Location Variability
Quantiles (Definition 5)
Quantile Estimate
Extreme Observations
------Lowest----- -----Highest-----
Value Obs Value Obs
-8.26667 242 4.86667 98
-7.33333 198 5.66667 192
-7.22222 241 5.77778 303
-6.96667 243 5.77778 304
-6.65714 217 6.77778 235
Histogram # Boxplot
6.5+* 1 *
.* 3 *
.*** 12 *
3.5+*** 11 0
.***** 21 0
.********** 49 |
0.5+************************************************ 238 +--+--+
.*********************************** 171 +-----+
.************ 59 |
-2.5+****** 28 0
.** 8 0
.* 4 *
-5.5+* 4 *
.* 3 *
.* 2 *
-8.5+* 1 *
----+----+----+----+----+----+----+----+----+---
* may represent up to 5 counts
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 222
Moments
Location Variability
Quantiles (Definition 5)
Quantile Estimate
Extreme Observations
------Lowest----- -----Highest-----
Value Obs Value Obs
-17.7000 293 10.5000 289
-16.4222 73 10.6778 118
-16.0444 294 11.6556 180
-15.6667 72 13.2778 119
-15.6000 292 15.4000 217
Histogram # Boxplot
15+* 1 *
.* 1 *
.** 8 0
.***** 18 0
.***** 19 0
.********** 39 |
.***************** 68 +-----+
.********************************************* 178 *--+--*
-1+************************************ 143 +-----+
.**************** 62 |
.******* 27 |
.****** 21 0
.*** 9 0
.*** 10 0
.* 2 *
.** 6 *
-17+* 3 *
----+----+----+----+----+----+----+----+----+
* may represent up to 4 counts
Moments
Location Variability
Quantiles (Definition 5)
Quantile Estimate
Extreme Observations
------Lowest----- -----Highest-----
Value Obs Value Obs
-3.26667 349 3.71111 373
-2.98889 367 3.96667 321
-2.51111 313 4.73333 356
-2.48889 368 5.58889 564
-2.48889 366 6.62222 591
Histogram # Boxplot
6.75+* 1 *
.
5.75+* 1 *
.
4.75+* 1 *
.
3.75+** 4 0
.** 5 0
2.75+** 6 0
.******* 19 0
1.75+******* 21 |
.********** 28 |
0.75+************************ 72 +-----+
.********************************************* 133 | + |
-0.25+********************************************** 136 *-----*
.****************************** 90 +-----+
-1.25+************** 42 |
.************** 40 |
-2.25+***** 13 |
.* 2 0
-3.25+* 1 0
----+----+----+----+----+----+----+----+----+-
* may represent up to 3 counts
Moments
Location Variability
Quantiles (Definition 5)
Quantile Estimate
Extreme Observations
------Lowest----- -----Highest-----
Value Obs Value Obs
-7.77778 574 5.33333 364
-7.01111 474 5.33333 365
-6.53333 501 5.36667 436
-6.28889 555 5.41111 463
-5.98889 72 5.88889 63
Histogram # Boxplot
5.5+****** 17 |
.************ 34 |
.***************** 50 |
.********************* 61 +-----+
.******************* 56 | |
.************************ 71 | + |
.************************ 70 *-----*
.********************************** 101 | |
.****************************** 89 +-----+
.***************** 49 |
.*** 9 |
.** 4 |
.* 2 |
-7.5+* 2 |
----+----+----+----+----+----+----
* may represent up to 3 counts
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 227
Moments
Location Variability
Quantiles (Definition 5)
Quantile Estimate
Extreme Observations
------Lowest------ ------Highest-----
Value Obs Value Obs
-10.22222 361 5.77778 330
-9.22222 360 6.75556 351
-8.22222 359 6.95556 352
-7.22222 362 13.77778 364
-6.74444 348 17.77778 365
Histogram # Boxplot
17+* 1 *
.
.* 1 *
.
.
.* 2 *
.** 11 0
3+****** 32 0
.*********************************************** 282 +--+--+
.**************************************** 235 +-----+
.******* 38 0
.** 7 0
.* 3 *
.* 2 *
-11+* 1 *
----+----+----+----+----+----+----+----+----+--
* may represent up to 6 counts
Moments
Location Variability
Quantiles (Definition 5)
Quantile Estimate
Extreme Observations
------Lowest----- ------Highest-----
Value Obs Value Obs
-24.2930 348 8.15207 363
-13.2362 607 8.43714 491
-12.3038 73 8.84177 437
-12.0022 241 9.03631 232
-10.2426 208 13.79729 180
Histogram # Boxplot
13+* 1 0
.
.** 5 0
.****** 24 |
.************ 47 |
.********************** 88 +-----+
.********************************* 130 | + |
.**************************************** 158 *-----*
.************************ 94 +-----+
.********** 38 |
.***** 20 |
.* 4 0
.* 2 0
.* 3 0
.
.
.
-25+* 1 *
----+----+----+----+----+----+----+----+
* may represent up to 4 counts
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 230
Moments
Location Variability
Quantiles (Definition 5)
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 231
Quantile Estimate
Extreme Observations
------Lowest----- ------Highest-----
Value Obs Value Obs
-16.3090 72 9.18017 80
-14.6261 293 9.30190 147
-12.4978 292 9.39667 231
-11.9668 47 9.58949 119
-11.9402 278 13.88859 217
Histogram # Boxplot
13+* 1 0
.
.**** 13 |
7+******** 29 |
.************* 49 |
.************************* 99 +-----+
1+*************************** 106 | + |
.************************************* 145 *-----*
.********************** 87 +-----+
-5+*********** 42 |
.****** 24 |
.*** 10 |
-11+** 7 0
.* 1 0
.* 1 0
-17+* 1 0
----+----+----+----+----+----+----+--
* may represent up to 4 counts
Moments
Location Variability
Quantiles (Definition 5)
Quantile Estimate
Extreme Observations
------Lowest----- ------Highest-----
Value Obs Value Obs
-9.92885 348 4.76274 353
-6.73502 361 5.28220 180
-5.57765 360 5.30762 363
-5.53904 73 9.06872 364
-5.39768 362 10.15912 365
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 233
Histogram # Boxplot
10.5+* 1 *
.* 1 *
8.5+
.
6.5+
.* 2 0
4.5+* 3 0
.** 7 |
2.5+************ 46 |
.***************************** 115 +-----+
0.5+*********************************** 139 *--+--*
.************************************* 148 +-----+
-1.5+********************** 88 |
.*********** 42 |
-3.5+*** 10 |
.** 7 0
-5.5+* 4 0
.* 1 0
-7.5+
.
-9.5+* 1 *
----+----+----+----+----+----+----+--
* may represent up to 4 counts
Moments
Location Variability
Quantiles (Definition 5)
Quantile Estimate
Extreme Observations
------Lowest----- -----Highest-----
Value Obs Value Obs
-8.21019 348 3.97108 353
-5.42801 361 4.08610 363
-4.63790 73 4.39421 180
-4.27737 607 7.17498 364
-4.26212 360 8.00730 365
Histogram # Boxplot
8.5+* 1 *
.* 1 *
.
.
.* 2 0
.* 4 0
.******** 31 |
.*************************** 108 |
.****************************************** 165 +--+--+
.****************************************** 168 +-----+
.*********************** 92 |
.******* 28 |
.*** 9 0
.* 4 0
.* 1 0
.
.
-8.5+* 1 *
----+----+----+----+----+----+----+----+--
* may represent up to 4 counts
Apêndice 1: Relatório Estatístico – Indicadores da Qualidade: Um estudo de caso 235
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