Apuntes OSP Clas Sistemas Produccion

3º Grado en Ingeniería en Tecnologías Industriales
Organización de Sistemas Productivos
Funciones del subsistema de producción y

clasificación de sistemas de producción
U.D. Organización de la Producción
E.T.S. Ingenieros Industriales

3º GITI Clasificación de sistemas de producción
1 EL SUBSISTEMA DE PRODUCCIÓN 1
De forma muy resumida, el sistema logístico de una empresa puede dividirse en

tres subsistemas que son: aprovisionamientos, producción y distribución física. (Véase
Fig. 1). El subsistema de producción (o sistema de producción), al que se presta
atención en este capítulo y que aparece destacado en la Figura 1, es aquella unidad
encargada de realizar las transformaciones en el material para convertirlo en productos
(o, en su caso, en servicios).
APROVISIO- DISTRIBUCIÓN
PROVEEDOR NAMIENTOS PRODUCCIÓN CLIENTE
FÍSICA
Figura 1.- Principales subsistemas de un sistema logístico
La naturaleza de las entradas de material e información al sistema de producción

puede ser muy variada, dependiendo del tipo de sistema productivo de que se trate. De
este modo, en un sistema dedicado a la fabricación las entradas serán materias primas,
energía, mano de obra, equipos, instalaciones, tecnología, etc. En los sistemas
orientados a la prestación de servicios, las entradas podrán ser procedimientos,
tecnología, mano de obra, etc. Lo mismo ocurre con las salidas del sistema de
producción. No obstante, la definición que se ha utilizado para el sistema de producción
permite, en cualquier tipo de sistema productivo, identificar los elementos que lo
componen (Véase Figura 2). Así, para un sistema productivo que fabrique automóviles,
las entradas al sistema de producción serán materias primas, mano de obra y tecnología;
los procesos son los que dan lugar a la fabricación y montaje de automóviles, y las
1
Los siguientes apartados se basan en los apuntes de D. Luis Miguel Arreche Dirección de Producción
(2000) y en la versión realizada por D. Fernando Marín Funciones del subsistema de producción (2003).
Organización de Sistemas Productivos 1

salidas los automóviles fabricados. En un sistema productivo muy diferente, como un

Hospital, las entradas al sistema de producción serán los pacientes, la tecnología y los
trabajadores; los procesos los distintos análisis, diagnósticos e intervenciones, y las
salidas los pacientes tratados.
PROCESOS
Transformación
MATERIALES Almacenaje
BIENES
ENERGÍA Transporte... SERVICIOS
INFORMACIÓN
MEDIOS:
- PERSONAS
- TECNOLOGÍA
ORGANIZACIÓN
Figura 2.- Sistemas Productivos: Producción
Aun así, siempre es difícil precisar los límites del subsistema de producción. En
la práctica, en diferentes sistemas productivos se encuentran elementos asignados
alternativamente a diferentes subsistemas. Por ejemplo, los almacenes de distribución
pueden depender de Producción o de Distribución física.
2 PRODUCTOS Y SERVICIOS
Aunque la definición que se ha propuesto para el sistema de producción sirve

tanto para los sistemas en que la salida son productos, como aquellos en que la salida
son servicios, existen notables diferencias entre ellos. Así, mientras que los productos
son tangibles y pueden ser entregados al destinatario final o almacenados para su
traslado posterior, los servicios son intangibles y perecederos, y generalmente se
consumen en el propio proceso de producción. Además, en un número elevado de
ocasiones, la persona que recibe un servicio participa en el proceso productivo (como
ocurre con la enseñanza o con la atención sanitaria).

Por otra parte, también se observan diferencias importantes entre productos y

servicios en aspectos relacionados con la demanda, los mercados y la localización del
sistema productivo. En cuanto a los productos, debido a la posibilidad de generar
inventarios, la demanda se suele desacoplar de la producción, mientras que en los
servicios el sistema debe tener flexibilidad suficiente para adaptarse rápidamente a las
variaciones de la demanda, que puede resultar extremadamente variable en un plazo
muy corto (horas, días).
Asimismo, los mercados servidos por un fabricante de productos pueden ser

locales o internacionales. En ocasiones la automatización de procesos o las
características de la tecnología empleada permiten aprovechar economías de escala, de
modo que los centros de producción pueden estar muy alejados de los centros de
consumo. Por su parte, en general los servicios se tratan de forma local. En el caso de
atender una extensión geográfica considerable se suele disponer de distintas unidades
para atender a los distintos mercados locales (caso de la banca). Sin embargo, los
adelantos producidos en los últimos años en las tecnologías de información hacen que,
en ocasiones, se puedan aprovechar economías de escala también en la prestación de
servicios, como ocurre con ciertas empresas de procesado de datos o con los servicios
de telemedicina.
En este contexto teórico, es interesante observar que la división realizada entre

productos y servicios no es, en ocasiones, tan estricta. Por ejemplo, ocurre
frecuentemente que la compra de un producto lleva aparejada la prestación de un
servicio, como ocurre en el caso de las garantías o del mantenimiento de los
electrodomésticos. De forma análoga, la prestación de un servicio puede conllevar la
entrega de productos, como ocurre en los restaurantes o en la atención sanitaria
(medicinas, radiografías, etc.)
A pesar de ello, normalmente un sistema productivo tendrá una orientación

predominante de uno de los dos tipos, lo que servirá para conducir el estudio y la
resolución de los problemas que presenta. No obstante, es conveniente tener en cuenta

la posible coexistencia, a distinto nivel, de partes del sistema orientadas al producto y

otras orientadas al servicio.
Por último, hay que señalar que en este curso de introducción a la organización
industrial, el sistema productivo que más se estudiará es la empresa industrial por ser el
caso más representativo para los ingenieros industriales. Por consiguiente, los temas
siguientes están orientados a este tipo particular de sistema, que realiza
transformaciones físicas en el material y lo convierte en productos. Sin embargo, la
mayor parte de los conocimientos adquiridos son de aplicación a otro tipo de empresas
y a otras organizaciones tales como hospitales, administraciones públicas, así como a
las empresas de servicios, ya sea de forma directa o con las adaptaciones necesarias.

3 RELACIONES DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN CON OTROS

SUBSISTEMAS DE LA EMPRESA
Como parte del sistema productivo, el subsistema de producción de una empresa

tiene relación con otros subsistemas y con el entorno de la misma (proveedores y
clientes). A continuación se comenta brevemente las relaciones con otros subsistemas y
con los elementos del entorno:
 Relaciones con los proveedores de materias primas, productos

semielaborados, energía, tecnología y equipos industriales,
suministradores de repuestos, etc.
 Relaciones con los clientes a los que se entrega el producto o servicio.
Esta relación es muy importante tanto para guiar las operaciones de
transformación como para obtener información de los clientes que
permita realimentar el subsistema de producción.
 Relaciones con la dirección general. Es fundamental para asegurar la
coordinación con los objetivos globales de la organización de forma que
los planes de producción se vean apoyados por las actividades de otras
áreas con las que deben coordinarse para alcanzar los objetivos globales
de la empresa.
 Relaciones con finanzas. Todas las actividades de la empresa y en
especial las actividades del subsistema de producción suponen la gestión
de grandes cantidades de dinero, por lo que la coordinación con esta área
es fundamental.
 Relaciones con el área comercial, encargada de gestionar la demanda.
Han de colaborar a través del diseño del producto, elaboración de planes
de producción que den repuesta a las ventas y a las necesidades del
sistema de distribución, a las acciones comerciales, etc.
 Relaciones con personal. Con frecuencia el sistema de producción
cuenta con una proporción muy alta de los recursos humanos de la
empresa, por lo que la relación con esta área será necesaria a la hora de

tratar temas como la determinación de la plantilla, la selección, la

formación, la retribución y la promoción del personal.
 Relaciones con el área de sistemas de información. La información
está adquiriendo cada vez más importancia en la empresa precisamente
para conseguir una coordinación de la actuación de las distintas áreas. El
área de producción deberá emplear y analizar una gran cantidad de
información para dirigir sus recursos, pero dicha información deberá ser
compartida con otras áreas que también se basan en ella para planificar y
gestionar sus actividades.
4 OBJETIVOS FUNCIONALES DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN
El objetivo principal del sistema de producción consiste en librar en

determinados plazos de tiempo cantidades establecidas de productos, bienes o servicios
que tengan un nivel de calidad adecuado para los fines del sistema productivo. Esta
definición, demasiado general, puede dividirse en términos más concretos atendiendo a
las distintas funciones que desempeña el sistema de producción, que pueden ser
agrupadas en cuatro grandes grupos:
 Funciones de diseño: son las relativas a la concepción y puesta en marcha

del sistema productivo
 Funciones de planificación: suponen la existencia de un sistema productivo
concreto, que cuenta con determinados medios personales y materiales. En
ese caso, la planificación se refiere a cómo se emplean estos medios para
alcanzar el objetivo principal del sistema de producción (producir ciertos
productos, en determinadas cantidades, en periodos establecidos).
 Funciones de control: son las relativas a la ejecución de las órdenes de
producción
 Funciones de mantenimiento y renovación: tienen por objeto conservar y
mantener los recursos materiales del sistema en buen funcionamiento.
4.1 Funciones de diseño
Organización
Agrupa las funciones de diseño relativas a los medios humanos del sistema y a
los flujos de información que se generan (estructura de organización,
planificación de plantillas, etc.), así como la estructura jerárquica y las
relaciones entre trabajadores del sistema de producción.
Producto
Trata de la definición del producto o gama de productos que ha de producir el
sistema: tipos, cantidades, calidades, etc.
Proceso
Comprende las diferentes alternativas de procesos productivos con los que se
pueden alcanzar el objetivo principal de la producción. Evalúa las alternativas
tecnológicas con vistas a la elección más conveniente.
Capacidad
Se trata de determinar la capacidad de producción expresada en alguna unidad
representativa del proceso productivo por unidad de tiempo (por ejemplo:
toneladas de producto al año). La determinación de la capacidad de producción
está condicionada por el ritmo planificado de incremento de la producción y por
la política de trabajo adoptada (turnos de trabajo, horas extra, etc.).
Localización
Consiste en encontrar un emplazamiento adecuado para las unidades productivas
de modo que la producción se ejecute en buenas condiciones con los menores
costes posibles. En el caso de que se decida implantar varias instalaciones hay
dos políticas básicas: descentralización horizontal, que consiste en la instalación
de varias plantas que realizan los mismos procesos; y descentralización vertical,

que consiste en asignar a cada instalación una parte del proceso que realiza la
empresa.
Flujo de materiales
Se trata de definir la trayectoria de los diferentes flujos de materiales en el
sistema, de forma que se facilite el proceso y se reduzcan los costes implicados.
También se debe definir la forma en que se constituye y gestiona la información.
Distribución en planta (Lay-out)

Esta función de diseño esta muy relacionada con la anterior y trata de la
disposición relativa de los distintos elementos materiales del sistema
(departamentos, máquinas, instalaciones, etc.), de forma que se faciliten los
flujos de material y se disminuyan los costes asociados.
4.2 Funciones de planificación
Materiales
Incluye el aprovisionamiento de materias primas, componentes y productos
semielaborados en las fechas requeridas para el cumplimiento de los planes de
producción. Asimismo, el tratamiento de las especificaciones de los materiales y
de las cantidades, fechas de entrega, estandarización e inspección.
Métodos
La finalidad de esta función es analizar los métodos posibles de proceso de
producción e intentar seleccionar el mejor de ellos, atendiendo a una tecnología
determinada y a las restricciones impuestas por el entorno y el propio sistema
productivo. Incluye tanto el estudio general y selección de procesos de
fabricación, como el desarrollo de detalle de los procesos y su aplicación.
Máquinas y equipos

Los métodos de fabricación se refieren a los medios de fabricación disponibles

que, a su vez, deben determinarse de acuerdo con las previsiones existentes
sobre planes de producción a medio y largo plazo. Asimismo, en esta función se
establecen los utillajes y las herramientas necesarias para la preparación de
equipos. Todo ello constituye la definición de los centros de trabajo del sistema
de producción.
Encaminamiento o diseño de hojas de ruta (Routing)

Una vez establecidos los métodos de proceso y los centros de trabajo, cada etapa
de la producción es considerada separadamente para definir los detalles de cada
operación sobre el material. El encaminamiento determina, para cada orden de
producción lanzada, los centros de trabajo que ha de recorrer el material y el
orden en se efectúa ese recorrido. Por tanto, el encaminamiento define el flujo de
trabajo en la planta. Para establecer las rutas es necesario considerar la
distribución en planta, las zonas de almacenamiento y los medios de manejo de
los materiales.
Medida del trabajo

Una vez que se dispone de las órdenes de producción y de las hojas de operación
detalladas, con especificaciones sobre el tamaño de lote a producir, velocidades
y métodos, pueden estimarse los tiempos de operación. Esta función requiere
analizar cada operación en relación con los métodos y rutas correspondientes,
así como medir tiempos, con vistas a establecer estándares de funcionamiento.
El factor humano tiene, en este caso, una gran importancia, ya que los
trabajadores son sensibles a los ritmos de trabajo y a los sistemas de
remuneración que se establezcan, lo que puede dar lugar a amplias fluctuaciones
en los tiempos de operación y, por consiguiente, en la programación de la
producción.

Carga de máquinas y programación

Las máquinas se cargan de acuerdo con su idoneidad para realizar una tarea y
con arreglo a su capacidad de producción. La carga de máquinas debe tratarse
conjuntamente con el encaminamiento y con la medida del trabajo para asegurar
la regularidad del flujo y una adecuada utilización de los recursos.
Mediante la programación se determina el orden en que van a ser realizadas las

distintas órdenes de producción lanzadas. Así, si hay varias órdenes de
producción que requieren la utilización de un mismo centro de trabajo, en la
etapa de programación se establece el orden en que van a ser realizadas.
La programación es una tarea crítica, que determina la utilización del equipo y

de la mano de obra y, por tanto, la eficiencia de la planta. La programación debe
garantizar que las operaciones se ensamblan debidamente, que los componentes
semielaborados lleguen a tiempo al siguiente centro de trabajo, que el montaje
no se retrase y que, por otra parte, la planta no se sature de forma insensata con
excesivo trabajo en curso.
En la programación deben tenerse en cuenta los tiempos de preparación, ajuste y

lanzamiento de series, así como los tiempos de mantenimiento y reparación. La
carga de máquinas limita las ordenes de producción que pueden ser planificadas
una vez que se han considerado estos tiempos.
Gestión de inventarios
Los inventarios cumplen una labor primordial como medio para desacoplar los
ritmos de funcionamiento de las distintas etapas de que consta la producción. Su
estudio debe estar ligado, por una parte, a las características de la demanda y del
mercado de suministros y, por otra, a la propia programación de la producción,
de forma que se consiga una mayor flexibilidad de funcionamiento del sistema
con un coste total menor.

4.3 Funciones de control.
Lanzamiento
Esta función trata de la ejecución de lo establecido en las funciones de
planificación. El lanzamiento autoriza el comienzo de las operaciones de
producción por medio de la puesta a disposición del trabajador de los materiales,
herramientas y útiles necesarios para efectuar las operaciones. Además, asegura
que el movimiento de material tiene lugar de acuerdo con las hojas de ruta y los
programas planificados.
Seguimiento
Se refiere al control del avance del trabajo. Mientras el lanzamiento inicia la
ejecución de los planes de producción, la función de seguimiento consiste en
vigilar los trabajos lanzados hasta su terminación efectiva. Esta función guarda
una estrecha relación con la programación. Es imprescindible para la revisión de
la programación existente y para establecer la subsiguiente programación.
Inspección
Aunque a menudo el control de calidad no se efectúa por el departamento de
producción, su información y sus críticas son de gran importancia para la
ejecución de los planes en curso y el establecimiento de los futuros. Las
limitaciones encontradas en los procesos, métodos y mano de obra son una base
fundamental para investigaciones posteriores, de forma que se puedan mejorar
los métodos de producción y se indiquen las implicaciones en el coste que
conllevan las mejoras de calidad en la etapa de diseño de los productos y
procesos.
Evaluación
Esta función constituye el enlace esencial entre el control y la planificación
futura. En el proceso de producción se obtiene información de gran valor que

debe ser analizada si se quiere utilizar como fuente de experiencia para mejorar
la utilización de los recursos.
4.4 Funciones de mantenimiento y renovación.
Mantenimiento
Esta función tiene como objeto conservar los equipos e instalaciones del sistema
en condiciones operativas. Para ello, es necesario realizar las reparaciones
necesarias cuando un equipo o instalación se avería. Además, eventualmente se
pueden realizar operaciones de mantenimiento preventivo para reducir o anular
la aparición de averías.
En la actualidad, cada vez cobran mayor importancia las técnicas de

mantenimiento predictivo que, utilizando el historial de la máquina y la toma de
medidas de su estado mediante análisis de vibraciones, alineación láser,
ultrasonidos, etc., permite prever con cierto grado de confianza cuándo va a
fallar el equipo, de manera que los responsables del mantenimiento puedan
decidir las acciones más oportunas.
Renovación
Los equipos e instalaciones envejecen, lo que provoca que, a lo largo del tiempo,
el número y gravedad de las averías que se producen tienda a aumentar. Por otra
parte, el desarrollo tecnológico hace que aparezcan en el mercado equipos
nuevos, con mejores prestaciones y menores costes de operación y
mantenimiento. Todo ello hace necesario que se determine cuándo deben
retirarse del servicio los equipos e instalaciones, así como las características de
los equipos que van a sustituirlos.

5. INTRODUCCIÓN A LA CLASIFICACIÓN DE SISTEMAS DE

PRODUCCIÓN
Los sistemas productivos son generalmente complejos, debido a la variedad de

elementos que los forman, a las funciones que asumen estos elementos y a las
interrelaciones que se establecen entre ellos. Por tanto, cualquier intento de clasificación
que se pretenda hacer debe, necesariamente, estar basado únicamente en alguna o
algunas de las características de los sistemas productivos y no en el conjunto de todas
ellas.
Por ejemplo, una posible clasificación podría establecerse en función de los

outputs del sistema, diferenciando entre los sistemas productivos aquellos que
producen:
 productos industriales: máquinas, elementos de transporte, elementos de
manipulación de materiales, componentes, subconjuntos...
 bienes de consumo: alimentos, automóviles, electrodomésticos, calzado,
muebles,...
 servicios industriales: proyectos, ingeniería, montajes, reparaciones,...
 servicios a consumidores: transporte, sanidad, educación, hostelería,
banca...
 defensa nacional, promoción de la investigación, etc.
A la vista de la diversidad de productos reseñada anteriormente, parecería poco

razonable pensar que los sistemas que los producen tuvieran todos ellos las mismas
características. Sin embargo, si estos sistemas productivos no tuviesen algunas
características en común, es decir cada producto tuviese asociado un sistema productivo
propio con propiedades singulares, no se podría abordar el estudio de los sistemas
productivos en su conjunto.
Una forma de comenzar con el estudio de los sistemas productivos consiste en

analizar los tipos más característicos de procesos que se utilizan en la producción,
independientemente de las características concretas de los productos que se fabrican en

estos procesos. De este modo se podrán posteriormente detectar los problemas más
significativos de cada uno de ellos y analizar su adecuación a las diferentes fases por las
que pasa un producto durante su ciclo de vida.
6 TIPOS BÁSICOS DE PROCESOS
A la hora de seleccionar una empresa la forma más adecuada para fabricar sus
productos, debe seguir los siguientes pasos:
 Decidir qué elementos y componentes adquiere fuera de la empresa. Esto
determina, evidentemente, cuáles son las tareas que se realizan dentro de
ella.
 Identificar las alternativas tecnológicas para realizar las tareas
correspondientes a la fabricación de cada producto. Para ello es
necesario coordinar las características de los componentes fabricados en
la empresa con las de los comprados fuera para conseguir los niveles de
calidad deseados para los productos.
 Seleccionar la alternativa de fabricación más adecuada. Esta alternativa
debe estar acorde tanto con las condiciones del mercado al que se dirige
el producto, como con el volumen de producción previsto.
Seguidamente se indican los cinco tipos básicos de procesos productivos para, a

continuación, realizar una clasificación de los sistemas productivos atendiendo
primordialmente al flujo de materiales.
PROYECTO
Las empresas dedicadas a la fabricación de grandes productos complejos de

forma unitaria trabajan normalmente utilizando el concepto de proyecto. Entre los
ejemplos se puede citar la construcción de grandes obras públicas (presas, carreteras...)
o el desarrollo de prototipos en la industria aeroespacial.

Un proyecto implica la realización de una unidad de producto, la cual requiere la

coordinación de un número elevado de inputs y debe satisfacer las especificaciones del
cliente. Normalmente los inputs deben localizarse físicamente en el lugar donde se
realiza el proyecto, ya que éste, por su naturaleza, típicamente no se puede mover hasta
que esté completado o, incluso, es inamovible. Generalmente existen, a lo largo del
desarrollo del proyecto, unos sistemas de control de todas las actividades que se
realizan, incluyendo las de apoyo que sean necesarias. Los recursos que se asignan al
proyecto vuelven a ser asignados a otro proyecto una vez que han terminado de realizar
las tareas que les han sido encomendadas o una vez que se ha concluido dicho proyecto.
La selección de un proyecto para la fabricación de un producto se basa en dos

condicionantes:
 se fabrica una sola unidad, con las especificaciones determinadas por el
cliente,
 el producto es demasiado grande para que se pueda mover durante su
fabricación o, simplemente, no se puede mover una vez se ha terminado.
El segundo condicionante se convierte en una necesidad. Es decir, se debe

utilizar el concepto de proyecto para abordar la fabricación de este tipo de productos.
Sin embargo, normalmente existen ciertas actividades o partes del producto donde
existe elección: se pueden realizar en la propia ubicación donde se localiza el producto
o pueden ser realizadas en otro lugar y después trasladadas al producto. La decisión de
dónde y cómo se realizan dependerá de las características concretas de cada una de
ellas.
PRODUCCIÓN UNITARIA
Este tipo de fabricación se utiliza cuando se producen órdenes unitarias de los

clientes. Por ejemplo, es el caso de la fabricación de grandes matrices para prensas,
máquinas herramienta especiales o calderería pesada. Típicamente, cada pedido será
diferente en algún aspecto de los anteriores y el fabricante deberá interpretar el diseño y
las especificaciones del cliente. Para ello será necesario disponer de un nivel elevado de
conocimientos y experiencia. Una vez que se ha realizado el diseño en detalle, es usual
designar como responsable del producto a una persona (o a un pequeño grupo si el

trabajo a realizar es de envergadura), que decide cuál es la mejor manera de llevarlo a
cabo. Esta asignación implica la asunción de responsabilidades en cuanto a la
programación de las tareas a realizar, su coordinación con otras tareas que se realizan en
la planta y, en caso que se realicen, con tareas subcontratadas en el exterior de los
sistemas productivos.
Esta forma de trabajar significa que, una vez que se ha fabricado un producto, no
se volverá a fabricar con las mismas especificaciones o que, si se hace, el lapso de
tiempo entre la fabricación de una unidad y la siguiente es elevado. Por este motivo, la
inversión en equipo específico para fabricar una unidad determinada de producto
(fijaciones, utillaje,...) no suele estar justificada.
PRODUCCIÓN EN LOTES
Una empresa normalmente decide producir mediante un proceso por lotes

cuando fabrica productos similares repetitivamente, generalmente en volumen superior
al realizado en la fabricación unitaria (se entiende por volumen a la cantidad producida
multiplicada por el contenido unitario de trabajo de cada unidad). El volumen
mencionado puede tener un amplio rango de variación. En el nivel menor, la repetición
de órdenes será pequeña e infrecuente. De hecho, algunas empresas que fabrican
pequeñas cantidades de productos complejos pueden adoptar este tipo de forma de
producción en vez de la fabricación unitaria mencionada anteriormente. Cuando ocurre
esto, el contenido de trabajo de cada unidad suele ser elevado, mientras que el tamaño
de los lotes es pequeño e, incluso, unitario. En el nivel mayor de volumen de
producción, los lotes de producción pueden implicar la necesidad de muchas horas,
turnos e incluso semanas de trabajo para completar el trabajo relativo a un solo producto
en sus distintas etapas de fabricación.
La fabricación por lotes divide las tareas de fabricación de un determinado

producto en distintos conjuntos de operaciones. El objetivo de este proceder es
determinar la ruta de fabricación más efectiva, compuesta por una serie de etapas, que
permita competir en mercados de alto volumen y con unas exigencias de coste bajo. En
esta situación suele estar justificada la inversión en utillajes y fijaciones específicas,

para reducir los tiempos de proceso y de preparación de máquinas.
La fabricación de un lote de un cierto producto se realiza de la siguiente forma:

 se prepara la etapa del proceso correspondiente a la primera operación.
Esto implica la preparación de las máquinas, utillajes, fijaciones,
herramientas, etc. en la sección de la planta correspondiente a dicha
etapa,
 se realiza la etapa para todas las unidades correspondientes al lote en
cuestión;
 se preparan y realizan, del mismo modo, las siguientes etapas de forma
consecutiva;
 cuando una sección ha terminado de procesar un lote se prepara para
procesar el siguiente lote, que corresponderá a la fabricación de otro
producto.
Como ejemplos de fabricación por lotes se pueden citar los trabajos en una
imprenta el moldeo por inyección de diferentes productos de plástico o el mecanizado
de piezas metálicas en un taller.
PRODUCCIÓN EN LÍNEA
Con un incremento mayor del volumen de trabajo correspondiente a un producto

(cantidad x contenido de trabajo) que en el caso anterior, se hacen justificables
inversiones para disponer de un proceso dedicado a la fabricación de un único producto
o a un pequeño rango de productos. En un proceso de fabricación en línea, todos los
productos son sometidos a la misma secuencia de operaciones. La estandarización de
los productos hace que los cambios que están fuera del rango prescrito para los
productos no puedan ser fabricados en la línea.
Conviene hacer una consideración sobre el volumen de producción. Por

ejemplo, en una planta de montaje de automóviles, los pedidos individuales de los
clientes son generalmente pequeños. El comprador de un automóvil solicita una unidad

al concesionario, que éste transmite a la planta como un pedido de un automóvil o

puede agregarla a los pedidos de otros clientes para realizar el pedido de un lote. No
obstante lo anterior, en términos de fabricación, todos los pedidos recibidos de
diferentes concesionarios se tratan como productos iguales a ser fabricados en la planta.
Es decir, el tamaño de lote en la planta de montaje de automóviles está compuesto por la
agregación de todos los pedidos recibidos en un cierto periodo de tiempo. Por este
motivo, la fabricación de automóviles implica un volumen alto y la conveniencia de
utilizar un proceso en línea.
La amplitud del rango de productos a fabricar dependerá del diseño y de la

inversión realizada en la línea, ya que una mayor variedad de productos en la línea
generalmente implica una mayor inversión en ésta. Por otra parte, al aumentar la
variedad de opciones de un producto, se suele ampliar el plazo de entrega al cliente, ya
que no es lo mismo fabricar contra stock que contra pedidos unitarios. Por ejemplo, el
plazo de entrega de un automóvil con una lista determinada de opciones es típicamente
mayor que el de un electrodoméstico. La inversión también estará condicionada por el
volumen de producción, ya que a un mayor volumen generalmente le corresponde un
mayor grado de automatización.
En resumen, en un proceso en línea todos los productos (independientemente de

las opciones que incorporen) son considerados como estándar. Por este motivo el
proceso no se tiene que parar para acomodarlo a las características concretas de la
unidad que se esté fabricando en un cierto momento.
PROCESOS CONTINUOS
En un proceso continuo un material básico pasa a través de sucesivas etapas u

operaciones, que dan como resultado uno o varios productos. Un ejemplo de este tipo de
producción sería la industria petroquímica. La selección de este proceso se basa en dos
características fundamentales: que exista una gran demanda y que los materiales se
puedan mover fácilmente de unas partes del proceso a otras. Este es el caso de los
fluidos, los gases o los alimentos y bebidas.

El alto volumen de la demanda puede justificar unas inversiones muy elevadas.

En muchas ocasiones los procesos se diseñan para trabajar ininterrumpidamente todos
los días con un mínimo de paradas, debido a los altos costes de parada y arranque.
Normalmente el rango de productos fabricados es muy estrecho y, a menudo, se
restringe intencionadamente la variedad de productos para incrementar el volumen de
cada uno de los productos que se fabrican. Por ejemplo, los tamaños de los envases de
las bebidas refrescantes están limitados a un número pequeño para poder fabricar altos
volúmenes de cada uno de ellos.
Otra característica de los procesos continuos está relacionada con la naturaleza

de los materiales que se procesan. Mientras que en la producción en línea generalmente
existen operaciones manuales sobre el producto cuando atraviesa la línea, en la industria
de proceso los materiales se transfieren automáticamente de una parte del proceso a la
siguiente, con un control generalmente automatizado. Las tareas manuales se limitan en
muchas ocasiones a la supervisión de las operaciones.
7 TIPOS BÁSICOS DE FLUJOS EN SISTEMAS PRODUCTIVOS. SISTEMAS

JOB SHOP Y FLOW SHOP
En lo que sigue, realizaremos una clasificación muy útil para analizar los
distintos problemas que pueden aparecer en la planificación, programación y control de
los sistemas productivos. Dicha clasificación está basada en las características del flujo
de materiales que atraviesa el sistema. Atendiendo a este flujo material que atraviesa el
sistema, nos encontramos con dos modelos extremos:
 El modelo de industria de "proceso", con fabricación conceptualmente
continua, aunque puede no serlo en el plano físico industrial. En este
caso, la ruta que siguen los distintos materiales y componentes dentro del
sistema productivo es invariable. Como ejemplos pueden citarse las
industrias de refino del petróleo (continua), o las líneas de mecanizado
de cuerpos de proyectiles (discontinua).

 El modelo de "taller" industrial, orientado a la elaboración de múltiples

productos, con fabricación conceptual y físicamente discontinua.
Aparece una gran variedad de rutas y éstas varían en función de cada
plan de trabajo concreto. El ejemplo clásico es el taller mecánico
convencional, apto para la fabricación de muchos tipos diferentes de
piezas.
El caso límite de este segundo tipo, que reviste gran importancia, lo constituyen
los sistemas de producción de conjuntos unitarios o proyectos, estando los procesos de
producción unitaria indicados anteriormente en una posición intermedia entre el modelo
"taller" y el modelo "proyecto".
Los sistemas productivos reales, sobre todo si alcanzan una cierta complejidad,
suelen tener, en sus distintas partes, características pertenecientes a los dos principales
modelos reseñados, siendo en general casos intermedios que se caracterizan por su
mayor o menor proximidad a alguno de los modelos extremos. El análisis operativo de
estos sistemas intermedios se realiza:
 aproximándolos al modelo más cercano de los citados e introduciendo
algún nivel de correcciones;
 descomponiendo el propio sistema en etapas o "islas", sobre las que se
aplican los modelos básicos referidos.
La terminología de descripción de los modelos, sin embargo, no es totalmente

homogénea, ya que, aunque reconociendo los cinco tipos de procesos mencionados
anteriormente:
 La bibliografía no anglosajona plantea los modelos de fabricación bajo

pedido, fabricación repetitiva y fabricación continua, englobando los dos
primeros, al nivel del análisis teórico de los sistemas extremos, bajo el
nombre de fabricación discontinua.

 Generalmente aplicados a modelos discontinuos (aunque no siempre),

también se encuentran los términos de fabricación bajo pedido y
fabricación bajo catálogo.
 La terminología más extendida (anglosajona) engloba los sistemas
productivos en dos grandes familias, denominadas flow shop (industria
de proceso o producción en líneas) y job shop (industria de flujo
discontinuo, de tipo taller o de producción por lotes).
8 CARACTERIZACIÓN DE LOS FLUJOS BÁSICOS
Aunque, como ya se ha indicado, los sistemas productivos reales suelen ser

casos intermedios, siendo difícil encontrar en la práctica en estado "puro" uno de los
modelos extremos anteriormente definidos, resulta útil resaltar las distintas
características diferenciadoras de éstos a distintos niveles: producto-mercado, medios
productivos e inputs y características de la fabricación.
DESDE EL PUNTO DE VISTA PRODUCTO-MERCADO
Las diferencias provienen, básicamente, de la mayor estandarización de los

productos (y, por tanto, menor variedad de productos) en la industria de proceso: esto
genera una tendencia a la fabricación contra stock, frente a la producción bajo pedido,
típica del concepto taller.
Mientras que el diseño del producto en sistemas flow shop lo realiza el

fabricante, en job shop puede ser el cliente el que diseñe, si no al detalle, al menos
funcionalmente el producto.
La gama de productos que suelen ofrecer ambos tipos de sistemas son

radicalmente opuestas: de una reducida gama de productos en flow shop a una
prácticamente ilimitada (puede llegarse a productos a medida) en job shop.
También en lo que se refiere a planificación de la producción ambos sistemas

difieren. Así, en flow shop, fabricando contra stock, se trata de dimensionar éste

adecuadamente para lo cual deben estar armonizados producción y ventas, en lo que

influye fundamentalmente la existencia de unas buenas previsiones de ventas. A partir
de estas previsiones de ventas y con el colchón amortiguador de perturbaciones que
supone el stock de producto terminado, se puede elaborar la planificación de la
producción por producto de manera que se puedan cumplir los niveles de venta (con la
incertidumbre que supone el trabajar sobre una previsiones que nunca pueden ser 100%
fiables) y respetando los niveles de stock tolerables. En industrias job shop se trabaja
fundamentalmente bajo pedido: es la definición por parte de un cliente de un pedido
(tipo de artículos, cantidades, calidades,...) la que desencadena el proceso productivo.
DESDE EL PUNTO DE VISTA MEDIOS/INPUTS
Entre los inputs principales de los sistemas productivos se pueden citar: materias
primas, mano de obra, materiales, energía, capital, tecnología y equipos. Como resumen
previo, se puede establecer el siguiente cuadro de características, que posteriormente se
comentan:
TIPO DE INDUSTRIA:
CARACTERÍSTICA FLOW SHOP JOB SHOP
Layout orientado al Producto Proceso
Nivel de automatización Mayor Menor
Intensivo en Capital Trabajo/materiales
Capacidad Fácilmente definible Difícilmente definible
Plazo de maduración de expansión Alto Bajo
Necesidad de fiabilidad Alta Menor
Tipo de mantenimiento Integral/parada Individual
Numero de input Menor Mayor
Variabilidad inputs Mayor Menor
Intensidad en consumo de energía Mayor Menor
Tabla 1 Características de la industria tipo proceso y tipo taller
La industria de proceso es más intensiva en capital. Sin embargo, conforme se

extiende la automatización de la fabricación y el montaje, las inversiones en capital
tienden a aproximarse.
Las líneas de fabricación en la industria de proceso suelen ser de tipo dedicado,

para una pequeña gama de productos y con escasa flexibilidad para el cambio de

producto o nivel de producción; la capacidad, por tanto, suele estar perfectamente

definida por la operación que constituye el cuello de botella del proceso. En los talleres,
sin embargo, los cuellos de botella cambian en función de la carga de trabajo (tipo y
volumen de producción).
Dados los altos costes de inversión (fijos) y la escasa aptitud para el cambio de
producto, las industrias de proceso tienden a operar a plena capacidad (en continuo):
esto, unido al carácter secuencial y de flujo equilibrado de la producción, exige unos
equipos de muy alta fiabilidad; el mantenimiento (preventivo e integral) se suele
programar para su realización en una parada de la planta.
El número de materias primas suele ser bajo en las industrias de proceso, aunque
de mayor variabilidad natural (por ejemplo, recursos agrícolas o minerales). Por contra,
un problema básico de las industrias de taller suele ser la coordinación de los
materiales, ya que el número de materias primas, productos en curso de fabricación y
productos terminados suele ser elevado.
Desde el punto de vista específico de los medios productivos, puede

generalizarse que, en el modelo de industria de procesos, los equipos se seleccionan
para fabricar un componente o, como mucho, un cierto rango de escasa variación,
mientras que en la industria tipo taller los equipos son universales, y se suelen
seleccionar e instalar sobre la base de su utilidad para distintas expectativas de
producción, más que asociados a un producto concreto.
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LAS CARACTERÍSTICAS DE FABRICACIÓN
La industria de proceso, además de tener una gama más limitada de productos,

tiene mayor facilidad para integrarlos en familias según una secuencia natural. El
aspecto operativo básico es la definición de la "secuencia de ordenación del proceso"
técnicamente más correcta y la fijación de los tiempos para la producción consecutiva
de los distintos productos. El carácter de flujo productivo mantiene, generalmente,
niveles elevados de trabajo en curso sin stocks intermedios: esto hace a la industria de

proceso altamente dependiente de la fiabilidad, tanto del suministro de materias primas

y componentes como de los propios equipos.
Por contra, en la industria tipo taller el flujo depende de la combinación de

productos específicos que se esté realizando; esto, unido a la mayor versatilidad
intrínseca del equipamiento, impone unas exigencias menores de fiabilidad. Sin
embargo, el desarrollo de la automatización demanda una fiabilidad creciente, más
próxima cada vez a los niveles de la industria de proceso.
Respecto a los stocks que aparecen en ambos sistemas, en flow shop suelen ser
importantes los de materias primas y producto terminado, de manera que no se vea
interrumpido el flujo continuo y el servicio de ventas, mientras que en job shop debido a
la complejidad de programación suelen tener mayor importancia los stocks de productos
intermedios.
9 SÍNTESIS GRÁFICA DE LOS MODELOS PRODUCTIVOS BÁSICOS
En el gráfico que sigue se observan caracterizados los dos tipos básicos de

sistemas productivos y los modelos intermedios descritos hasta el momento. En este
gráfico se han ubicado los sistemas productivos en función de la disposición de los
equipos en planta (lay-out), de la dimensión de las series de fabricación que en ellos se
producen y en los márgenes otras características tales como gama de productos,
repetitividad en la producción, así como especialización y cualificación de los
operarios. En cualquiera de estos casos la característica aumenta en el sentido de las
flechas utilizadas.

CLASIFICACION DE SISTEMAS PRODUCTIVOS

FLUJO DE PRODUCCION G
R A
CONTINUA P PLANTAS DE E M
PURA R PROCESO P A
O CADENAS DE E
M C MONTAJES UNICAS T D
A E LINEAS DE I E
S S MONTAJE MULTIPLE
O T
A TALLERES CON I P
L DISPOSICION V
O HOMOGENEA R
P T DE LAS I O
R E MAQUINAS D D
O S A U
Y ASTILLEROS
D C
E ING. CIVIL T
C
T CONSTRUCCION O
O S
S
DISCONTINUA POSICION FIJA DISPOSICION DE INSTALACIONES
PURA DEL PRODUCTO FUNCIONAL
ORIENTADA ORIENTADA
AL PROCESO AL PRODUCTO
ESPECIALIZACION
MANO DE CUALIFICACION
OBRA
Fig. 1 Esquema de clasificación de sistemas productivos
10 OTROS TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS
Al describir los sistemas puros flow shop y job shop se ha observado que en
algunas de sus características son altamente ventajosos mientras que en otras están
limitados de una manera notable.
A partir de ellos, aparecen nuevas formas de sistemas productivos, ya sea como

intento de superar alguna de las dificultades de uno de los sistemas básicos en su estado
puro o como intento de aprovechar alguna de las ventajas del sistema básico opuesto.
Como ejemplo, a la hora de determinar las rutas de fabricación, los sistemas

flow shop no suponen ninguna complicación (los equipos están orientados directamente
en función del producto), mientras que en job shop se complica puesto que pueden
existir rutas alternativas para un mismo producto y, en la programación, hay que
controlar una gran diversidad de órdenes con rutas diferentes dentro de un mismo
sistema.
A continuación se describen someramente algunas de las formas de gestión de la

producción que, partiendo de uno de los sistemas básicos, asumen principios diferentes
que las llevan a solventar algunas de las dificultades del sistema original o a aprovechar

alguna de las ventajas del sistema alternativo. Por tanto, si se representan gráficamente
como se hizo con los sistemas puros, tomarán posiciones intermedias.
SISTEMAS M.R.P (MATERIAL PLANNING REQUIREMENTS)
La difusión del uso de ordenadores en la resolución de los problemas

relacionados con la organización hizo que surgiera un sistema informático asociado a
gestión de stocks y a la programación de la producción: el sistema MRP. Aunque este
sistema informático, no constituye en sí mismo un sistema de producción, sino una
manera de gestionar la producción que se puede utilizar en varios sistemas (por
ejemplo, hay sistemas flow-shop que utilizan MRP para actividades de planificación de
producción), es un sistema vinculado a los flujos tipo job-shop, y por lo tanto se aplica
principalmente a la industria tipo taller con una disposición homogénea de las
máquinas. No obstante, debido a la importancia y el grado de propagación que ha tenido
este enfoque de producción en los sistemas de producción occidentales se estudiará más
adelante con mayor profundidad.
La referencia fundamental para este tipo de sistemas es ORLICKY (1975), y la

difusión en los sistemas de producción occidentales se debe en parte al impulso de la
APICS (American Production and Inventory Control Society), que ha realizado un
considerable esfuerzo para su expansión y conocimiento.
En un sistema MRP se realiza un programa maestro de producción (PMP o

MPS, Master Production Schedule), en el que, a partir de las previsiones y pedidos, se
determinan las cantidades y las fechas de entrega de los productos finales del sistema de
producción.
Mediante la lista de materiales, en la que se describe la composición de todos los

productos y el plazo de reaprovisionamiento de cada una de sus partes y componentes,
se pueden determinar las necesidades brutas (cantidades y fechas) de dichas partes y
componentes, como consecuencia del programa maestro de producción elaborado para
los productos finales.
Con la asistencia del módulo de control de inventario, que informa de las

existencias de todos los productos, partes y componentes, así como de las órdenes de
producción ya lanzadas y pendientes de recepción se determinan las necesidades netas.
Dichas necesidades netas se convierten en órdenes planificadas de producción y

compra, con lo que se completa la planificación de necesidades. A partir de esta
información, los responsables de producción y compras lanzan las ordenes de
producción y compras necesarias para cumplir el plan de fabricación.
El desarrollo práctico de un sistema MRP consiste, esencialmente, en la creación

de un software cuyos módulos básicos se corresponden con los elementos mencionados
anteriormente. Después, se requiere un esfuerzo adicional para la implantación del
sistema en una empresa en concreto, ya que habrá que ajustar las posibilidades del
software a las necesidades de la organización.
SISTEMAS JUSTO A TIEMPO
También se puede afirmar que los sistemas justo a tiempo, JIT (Just In Time)
surgen como alternativa al sistema tradicional flow shop, fundamentalmente a la
producción en masa o en grandes series, intentando solventar algunas de las rigideces de
estos sistemas.
Si bien, este tipo de enfoque se estudiará en la asignatura de Organización de la

Producción, por la importancia que ha adquirido en los últimos años, conviene hacer
una mención en esta introducción. El JIT nace originalmente en la industria siderúrgica
japonesa, aunque su mayor desarrollo se debe a la industria del automóvil japonesa a
comienzos de los años 70 como respuesta a los cambios en el entorno.
Así, se advierte la necesidad de ofertar una mayor gama de productos y

responder más rápidamente a los cambios del mercado. Esto parece harto difícil de
conseguir mediante un sistema tradicional, por su rigidez y falta de flexibilidad.
Aunque el JIT incluye otros aspectos, a efectos de la clasificación hecha, se aleja

del flow shop acercándose al job shop disminuyendo el tamaño de las series de
producción, basándose en una disminución de los tiempos de cambio de un producto a
otro y en la polivalencia del personal, aunque se siga manteniendo la disposición de los
equipos orientada al producto.
GRUPOS AUTÓNOMOS DE TRABAJO
La base de las cadenas de fabricación, desde su explosión con su utilización en

la producción del Ford T a comienzos de siglo, estriba en que la reducción de costes de
fabricación se consigue mediante la atomización, es decir, subdivisión del trabajo en
tareas lo más simples y cortas posible. De esta forma, la especialización de los
trabajadores es máxima, aunque la sencillez de las tareas permite que su cualificación
sea mínima.
Esta forma de organización consigue sus mejores resultados precisamente

cuando se dispone de una mano de obra no cualificada, pero comienza a cuestionarse
por dos motivos fundamentales: la falta de incentivos y la monotonía para el trabajador,
que es menos tolerada cuanto mayor es la cualificación del mismo.
Los grupos autónomos de trabajo comienzan a experimentarse en el sector

minero del Reino Unido en los años 50 y con las experiencias de democracia industrial
en la marina mercante y otros sectores industriales noruegos, si bien su exponente más
conocido es el caso de Volvo en Suecia.
Mediante los grupos autónomos de trabajo se trata de "desatomizar" el trabajo,

tratando de buscar la realización de tareas con un sentido y una funcionalidad
comprensible por el trabajador, de forma que éste pueda calibrar la validez de su
trabajo. Así se pasa, por ejemplo, de tener cinco puestos de trabajo ocupados cada uno
de ellos por una persona que realiza una tarea sencilla, a disponer de un grupo de cinco
personas que realizan una actividad que comprende a las cinco originales, de forma que

el mismo grupo puede verificar su trabajo e incluso organizarse para la realización del
mismo.
Como se puede apreciar, los grupos autónomos de trabajo introducen el

concepto de autorregulación del trabajo, control de calidad a pie de máquina e incluso
mantenimiento de máquinas por su operario (anticipándose al mantenimiento y calidad
total), rompiendo con la separación estricta entre funciones de ejecución y funciones de
planificación y control, respetada desde los orígenes del taylorismo.
Finalmente, el encaje de estas tres alternativas de producción a los sistemas

productivos convencionales en el gráfico en el que se incluyó a los mismos sería el
siguiente:
CLASIFICACION DE SISTEMAS PRODUCTIVOS

FLUJO DE PRODUCCION G
R A
CONTINUA P PLANTAS DE E M
PURA R PROCESO P A
O
C
GRUPOS CADENAS DE E
MONTAJES UNICAS T D
M E
A
S AUTONOMOS MONTAJE MULTIPLE I
LINEAS DE E
S O T
A TALLERES CON I P
L DISPOSICION
O HOMOGENEA MRP V R
P T DE LAS I O
R E MAQUINAS D D
O S A U
Y ASTILLEROS JIT D C
E ING. CIVIL T
C
T CONSTRUCCION O
O S
S
DISCONTINUA POSICION FIJA DISPOSICION DE INSTALACIONES
PURA DEL PRODUCTO FUNCIONAL
ORIENTADA ORIENTADA
AL PROCESO AL PRODUCTO
ESPECIALIZACION
MANO DE CUALIFICACION
OBRA
Fig. 2 Esquema de clasificación de sistemas productivos y de sistemas de gestión de producción
11 BIBLIOGRAFÍA
 Arreche, L.M., 2000. “Dirección de Producción”. Apuntes de la U.D. de Organización

de la Producción. ETSI Industriales. Universidad Politécnica de Madrid.

 Chase, R.B. y Aquilano, N.J., 1994. “Dirección y Administración de la Producción y de

las Operaciones” Addison-Wesley Iberoamericana.
 Marín, F., 2003. “Funciones del subsistema de producción y clasificación de sistemas
de producción”. ETSI Industriales. Universidad Politécnica de Madrid.
 Orlicky, J. 1975. “MRP: Material Requirements Planning. The New Way of Life in
Production and Inventory Management ”. Ed. McGraw-Hill.
 Schroeder, R. G. 1992 “Administración de Operaciones”. Ed. Mc Graw Hill.

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