CASO: D´ONOFRIO (PERÚ) vs.

BRESLER (CHILE)

Corría el año 1996 y los dos grandes del mercado mundial de helados habían puesto
los ojos en el mercado peruano. Nestlé y Unilever habían visto en el bajo consumo
per cápita una perfecta oportunidad para dinamizar el segmento (se consumía 0,87
litros por persona al año, mientras que en Chile el consumo ascendía a 3 litros).

Pero, ingresar al negocio en Perú, no era fácil. Suponía enfrentarse al rey del
mercado peruano: D’Onofrio. Mientras que Nestlé apostó por intentar reiteradas
veces la adquisición de la compañía del Grupo Rodríguez Banda, otro grande en el
mundo, Unilever decidió finalmente salirle al frente. Y lo haría desde su base de
operaciones en Sudamérica: Chile

Originalmente, algunos rumores señalaban que la primera opción de la

multinacional angloholandesa era comprar D’Onofrio (Nabisco y Philip Morris
también habrían hecho sus apuestas, pero habían fracasado anteriormente).
Sin embargo, mientras que Nestlé negociaba en secreto esta compra, desde Chile,
Unilever junto con otra empresa peruana, Industrias Pacocha, empresa de la cual
era dueña en un 50,1% se preparaban para el ataque con el lanzamiento de su
producto estrella, helados Bresler.

Esta era una buena carta de presentación para la transnacional. La marca Bresler,
se encontraba en 53 países (entre ellos Venezuela y Chile) y concentraba el 20%
del mercado mundial de helados. Nada mal para atacar un mercado que hasta ese
momento se encontraba poco desarrollado como el peruano.
Octubre de 1996 sería el mes del ingreso al mercado. Así, durante una ceremonia
que contó con iluminación láser, fuegos artificiales y ballet, Unilever presentó a
mediados de ese mes su nuevo producto ante los altos ejecutivos de las cadenas
de supermercados que operaban en Perú, la mayoría de ellas de capitales chilenos,
de negocios de golosinas e industriales lácteos.

Según algunos recortes de la época, Unilever y Pacocha tenían como meta para el
primer año tener el 15% del mercado local de helados. Habían apostado por
modernizar el mercado, los canales de venta y desarrollar un mercado más profundo
en donde pudieran ganar por la mayor cantidad de consumidores

“En general, en los países en los que estamos en el negocio de helados siempre
superamos el 40% de la participación del mercado. Esperamos llegar a ese margen
en el Perú”, comentaba en aquello momento el señor Richard Saldanha, ex gerente
general de Unilever.

La compañía sabía que cumplir con este objetivo en Perú no sería fácil.
Por ello, invirtió US$ 25 millones para adquirir veinte mil carritos heladeros y una
moderna cadena de frío que les permitiría llegar inicialmente a toda Lima, la ciudad
más grande del país. La idea era tomar por sorpresa la temporada de verano
peruana y conquistar el paladar de los consumidores.

En una primera etapa, que duraría unos seis meses, Bresler debía hacerse conocido
en la capital. Luego de este tiempo, ingresarían a las principales ciudades de
provincias en Perú. Para el tercer año de operaciones, Bresler estimaba contar con
el esperado 40% de participación en el mercado y con el tiempo, destronar a
D’Onofrio como la marca líder de helados

En un plazo de cinco años, Unilever proyectaba invertir US$ 50 millones para

posicionar su marca.
El tercer paso era tener la planta más grande de helados en el Perú, proyectando
una inversión aproximada de US$ 272 millones. Hasta el momento en el que Bresler
fue retirado del mercado peruano, sus productos venían de sus plantas ubicadas en
Chile, de acuerdo a un producto estudiado para el mercado chileno.

LA GUERRA DE CAMPAÑAS

La campaña de verano del 96-97 fue en Perú una de las más ruidosas de la época.
Batallones de carritos de Bresler y D’Onofrio invadían las calles limeñas con sus
campanitas y cornetines, respectivamente.

La oferta de Unilever Pacocha incluía helados como Magnun o Calippo, los que
entraban a competir directamente con helados clásicos y bien posicionados como
Jet o BB de D’Onofrio.

Pero no solo querían conquistar al consumidor, sino también a la fuerza de ventas

de D´Onofrio, es decir, al heladero. Bresler no solo ofrecía uniformes y carritos
nuevos, sino también permisos de circulación ya pagados, y hielo seco para
mantener los productos. Los heladeros de la competencia tenían que correr con
estos gastos a costa del servicio que brindaban.

Con Unilever reforzando su espalda, Bresler inició la batalla por Lima con una
estrategia de posicionar sus helados en base a precios competitivos y helados
parecidos a la competencia. Incluso llegaron a hablar de la compra de la compra de
D´Onofrio a través de una oferta que incluía la toma de posesión de las plantas de
producción y los contratos que la empresa mantenía en el mercado peruano.

Pero D´Onofrio tenía un as bajo la manga. Antes de terminar ese verano, una noticia
cambió la historia del mercado peruano: Nestlé había comprado D’Onofrio.
Este plan se comenzó a desarrollar paralelamente con la llegada de Bresler.
La inteligencia comercial peruana había funcionado a la perfección, y la noticia de
que Unilever se encontraba detrás de Bresler, posibilitó la negociación con el otro
gigante del mercado mundial de helados.

La transnacional suiza había estudiado la importancia de contar con una planta local
de producción de helados, además de adecuar la producción al gusto del mercado
que los iba a consumir. Entendió que competir con importaciones era difícil.

Alberto Haito, director de Arellano Márketing y ex gerente general de D’Onofrio, dice

que contar con una planta brinda flexibilidad a la cadena de abastecimiento y genera
la disponibilidad de promociones.

Quizá este fue el factor decisivo que marcó la historia de Nestlé y Unilever en el
mercado de helados peruano. Los cambios en las medidas arancelarias y
paraarancelarias que se produjeron a partir de finales de 1997, elevaron en 150%
los precios de los derechos de importación de Bresler. Ante esta situación, la alianza
Unilever Pacocha dejó de comercializar la marca en 1998.

Hasta ese momento, Bresler solo pudo capturar el 2% del mercado peruano,
vendiendo en dos ciudades: Lima y Chiclayo. Competir con una amplia red de
distribución sin medir las consecuencias de hacerlo ante una empresa bien
posicionada en el público objetivo, así como por un el portafolio de sabores les fue
difícil.