Aula 3 Administração Geral e Pública PDF

Curso de Administração Geral e Pública (ATA – Tesouro – Teresina-PI)
Aula 03 – Cultura, Competência e Conhecimento

Prof. Vinicius Ribeiro
Aula 03
Administração Geral e Pública

Cultura, Competência e Conhecimento
Professor: Vinicius Ribeiro
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Aula 3
Olá pessoal, vamos seguindo?
Tópicos da Aula
Clima e Cultura ................................................................................ 02

Questões .......................................................................................... 16
Competência .................................................................................. 24
Questões .................................................................................. 36
Gestão do Conhecimento .......................................................... 43
Questões .................................................................................. 48
Vale a Pena Estudar de Novo ........................................................... 52
Exercícios Trabalhados .................................................................... 53
Gabarito .......................................................................................... 68
Comportamento, clima e cultura organizacional.

A cultura, em uma empresa, envolve o conjunto de valores, hábitos, crenças,
atitudes, costumes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compõem
a organização. Nesse sentido, é fácil perceber a peculiaridade de cada
organização nesse aspecto.
O que quero dizer é que, com todo um histórico de vivência e experiência de
uma empresa, é praticamente impossível que duas organizações possuam
culturas iguais, ou até mesmo parecidas.
Segundo Beckhard, a cultura “significa um modo de vida, um sistema de
crenças e valores, uma forma aceita de interação e de relacionamento típica de
determinada organização”.

Edgar Schein assim define cultura organizacional: “Sistema de ações, valores e

crenças compartilhados que se desenvolve em uma organização e orienta o
comportamento dos seus membros”.
Vejamos as dimensões das culturas.
 Valores Organizacionais: são a filosofia da empresa, mostrando como

as coisas devem ser.
 Cultura Gerencial: reflete os valores quando se trata de autoridade, ou
seja, relaciona-se com os estilos de liderança.
 Heróis Organizacionais: são personificações de padronização de
valores.
 Histórias e mitos da organização: é a reflexão dos valores traduzida
em narrativas com folclores que tratam de façanhas obtidas pelos heróis,
geralmente os fundadores da organização.
 Tabus e rituais de organização: tabus são limites, padrões aceitáveis
de comportamento. Rituais são cerimônias, homenagens aos heróis,
premiações.
 Símbolos culturais: são artefatos materiais, como um brasão, logotipo,
marcas, vestuário, cores, leiautes, etc.
Quando estudamos cultura organizacional, devemos ter em mente os 3 níveis
de divisão propostos por Schein. Vejamos:
 Artefatos: constituem o primeiro nível, sendo o mais superficial, visível e
perceptível. Os artefatos são tudo aquilo que conseguimos perceber
(vendo, ouvindo ou sentindo) ao deparamos com uma organização:
produtos, serviços, vestuário, maneira de falar, símbolos, histórias, etc.
 Valores compartilhados: o segundo nível pode ser definido como os
aspectos determinantes para as pessoas e que geram os motivos pelos
quais elas fazem o que fazem, servindo de justificativa para todos os

membros. É o famoso “aqui sempre fizemos dessa maneira”, tomando

pela acepção não pejorativa do termo.
 Pressuposições básicas: o terceiro nível é mais íntimo, profundo e
oculto. São crenças inconscientes, percepções, sentimentos, ou seja,
naquilo que os funcionários da empresa acreditam.
Esses três níveis podem ser ilustrados em um Iceberg, em que os artefatos são
a ponta do iceberg, visível por todos. Logo abaixo temos os valores
compartilhados e as pressuposições básicas estão mais ao fundo.
Nas organizações, podemos encontrar culturas conservadoras, que são mais
rígidas com relação a mudanças. Nesse tipo de empresa, a cultura não sofre
grandes alterações ao longo do tempo, independentemente do momento
vivenciado, seja uma crise, seja uma revolução tecnológica.
Por outro lado, existem as culturas adaptativas, mais flexíveis e inovadoras. Em
empresas com esse tipo de cultura, à medida que a realidade vai se
transformando, a cultura organizacional vai tomando nova forma, adaptando-se
às alterações do mundo moderno.
É preciso destacar que não existe o certo nem o errado nos dois tipos de
cultura. Se por um lado parece ser interessante adaptar às novas realidades,
uma cultura forte e sem muitas mudanças também pode trazer segurança para
o futuro empresarial.
Assim, é preciso analisar se a postura empresarial, seja inovadora ou inflexível,
está sendo eficaz para enfrentar o mercado e obter êxito. Essa análise mostrará
que aqui vale o clichê “cada caso é um caso”, cada mercado é uma história.
Um tópico importante quando falamos em cultura é o poder. Tendo em vista a
globalização da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de
uma empresa, podemos fazer a seguinte conclusão: poder não é só aquilo que
se manifesta no interior da organização. As influências externas também atuam
nos resultados de uma empresa.
O ser humano necessita da interação social e, quando ele se isola da sociedade,
ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no início, o poder
é centralizado nas mãos dos fundadores/proprietários.

À medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando.

Além da descentralização, a influência externa passa a acontecer.
À medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas
externamente), as influências na organização aumentam. Se compararmos com
a cultura, essa representa algo interno, relacionando-se com a imagem que a
organização reflete no ambiente.
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, como a situação de
posição de privilégio em relação à outra parte. Podemos dizer que a cultura e o
poder estão intimamente ligados às relações sociais. A cultura constitui peça-
chave para que possamos compreender as relações de poder nas organizações.
Mesmo que haja a influência externa, é preciso entender a cultura para
compreender a maneira como o poder influencia a empresa.
Ritos Organizacionais
Existe uma abordagem que trata dos diferentes ritos organizacionais. Ela foi
elaborada por Trice e Beyer, que elencam seis tipos de ritos:
 Ritos de passagem: utilizados em processos de admissão, ascensão e
remanejamentos. Esses ritos buscam facilitar a transição de funcionários
para novos papéis ou status.
 Ritos de degradação: utilizados em casos de demissão, afastamentos e
substituições de um alto executivo. Além disso, são usados para denúncia
de falhas, incompetências, incoerências e violação de normas. Esses ritos
dissolvem identidades sociais e o poder.
 Ritos de confirmação ou reforço (engrandecimento): utilizados no
reconhecimento público de conquistas históricas, feitos heroicos,
cerimônias de premiação por desempenho e superação de metas. Esses
ritos fortalecem identidades sociais e o poder.
 Ritos de renovação ou reprodução: utilizados em programas de
treinamento e na adoção de novos métodos gerenciais. Esses ritos
renovam as estruturas sociais, melhorando o funcionamento. São um
processo de negociação coletiva.

 Ritos de redução de conflitos: reestabelecem o equilíbrio das relações,

reduzindo o conflito e as agressões.
 Ritos de integração: utilizados em festas de aniversário da empresa,
datas festivas (final de ano, páscoa, festa junina). Também favorecem a
redução de conflitos por meio de boas relações e emoções no trabalho.
Esses ritos encorajam e revivem sentimentos comuns que mantêm os
indivíduos em um sistema social.
1) (FCC TRT-12 2013) Uma interessante abordagem a respeito da

Cultura Organizacional é aquela que procura compreendê-la através
dos ritos que ocorrem nas organizações.
A tabela abaixo relaciona, em sua primeira coluna, cinco tipos de “ritos
organizacionais”; na segunda coluna, estão listados cinco exemplos de
“ritos organizacionais”.
Tipos de Ritos Exemplos de Ritos
1. Ritos de Passagem I. Festas de final de ano
2. Ritos de II. Demissão e substituição de um alto
Engrandecimento executivo
3. Ritos de Degradação III. Admissão de um funcionário
4. Ritos de Redução de IV. Processo de negociação coletiva
Conflitos
5. Ritos de Integração V. Cerimônias de premiação por
desempenho
A relação correta entre os tipos de ritos e seus exemplos é

apresentada, correta e respectivamente, em
a) 1-II, 2-III, 3-IV, 4-I, 5-V.
b) 1-III, 2-I, 3-II, 4-V, 5-IV.
c) 1-III, 2-V, 3-II, 4-IV, 5-I.

d) 1-II, 2-V, 3-IV, 4-III, 5-I.

e) 1-I, 2-III, 3-II, 4-IV, 5-V.
Ritos de passagem ocorrem na admissão de funcionário; ritos de
engrandecimento ocorrem em cerimônias de premiação; ritos de degradação
ocorrem em demissões; ritos de redução de conflitos ocorrem em negociações
coletivas; e ritos de integração ocorrem em festas de final de ano.
Gabarito: C
Indicadores da Cultura Organizacional

Maximiano, em seu livro, destaca que é possível identificar a cultura de uma
organização por meio de indicadores. Vejamos essa sistemática:
Indicador Descrição
Maneira como as pessoas identificam-se com a
Identidade
organização
Como enfrentar situações novas, contrapondo-se
Tolerância ou
com o interesse na permanência do status quo
propensão ao risco
(situação atual)
Indivíduo cuida apenas de si próprio e de sua
Individualismo
família
Existência de preocupação com o bem-estar comum
Coletivismo (sociedade, organização), com a sinergia do grupo.
É uma contraposição ao individualismo.
Nível de participação dos colaboradores na
Participação
administração da empresa
Quanto as pessoas se preocupam com os clientes,
os acionistas e os demais empregados. Demonstra
Adaptação
uma cultura voltada para o ambiente externo,
voltada para fora.

Em outra abordagem, temos seguintes indicadores da cultura:

 Distância do poder: percepção acerca da autoridade e os diferentes tipos
de gestão.
 Linguagem: diferentes níveis de comunicação.
 Relações humanas: relações pessoais x materialismos, consensos x
autoridades individuais.
 Atitude em Relação ao Futuro: antecipação de problema ou ação reativa.
 Universalismo x Particularismo: aplicação generalizada ou dois pesos e
duas medidas.
 Orientação para o ambiente: adaptativas ou particularistas.
 Mecanicismo x Organismo: tarefas sendo executadas da mesma maneira
ou empresas como “seres vivos”.
 Tempo: comprometido ou não com a agilidade na realização de tarefas.
 Qualidade: busca ou não da excelência.
 Quanto aos sentimentos: emocionais ou neutras.
Modelos de Cultura de Handy

Segundo o autor, há os seguintes tipos de cultura:
 Cultura dos papéis: burocrática, racional, carregada de regras e
procedimentos. As pessoas não são consideradas, e sim os cargos, as
especialidades.
 Cultura do poder: o poder é concentrado, é centralizado.
 Cultura da tarefa: orientada para um projeto/trabalho.
 Cultura da pessoa: indivíduo está no centro. A organização subordina-
se aos indivíduos.
Estudos de Denison
Para Denison, a parte interna é a integração da cultura dentro da empresa. A
parte externa é a adaptação ao ambiente externo (mercado, sociedade,
governo). Envolvimento, consistência, adaptabilidade e missão são traços que
conduzem ao desempenho de uma organização.

Segundo o autor, temos os seguintes tipos de cultura:
 Cultura interna de consistência (orientada para estabilidade), em que são

acentuados os sistemas implícitos de valores e crenças e explícitos de
regras;
 Cultura interna de envolvimento: orientada para a flexibilidade, existe um
sentimento forte de responsabilidade, com altos níveis de participação de
todos;
 Cultura externa de adaptabilidade: orientada para a flexibilidade de
comportamento e processos, em que as decisões na organização são
tomadas em face de pressões externas;
 Cultura externa de missão: orientada para a estabilidade, possui foco na
clareza e na direção dos papéis da instituição e dos funcionários, havendo
a necessidade de traçar objetivos.
Adkar – Cinco fases da mudança

Esse é um modelo definido por Prosci, chamado ADKAR. Dentro de um conceito
de mudança que envolve a preparação, a implementação e o reforço, temos as
cincos fases do acrônimo ADKAR:
 Consciência (Awareness): estar consciente da necessidade da mudança
 Desejo (Desire): querer participar e ajudar na mudança
 Conhecimento (Knowledge): conhecer como mudar
 Habilidade (Ability): saber implementar habilidades e comportamentos
exigidos
 Reforço (Reinforcement): sustentar a mudança
Cultura e Mudança Cultural

Em meio a um mundo globalizado e em completa mudança, realizar mudanças
nas empresas é essencial. Essa mudança só ocorre de fato quando a cultura da

empresa está aberta a mudanças. É a partir da cultura que de fato pode-se

mudar uma organização. Veja o esquema abaixo baseado no Livro “Fazendo a
Estratégia Funcionar”, de Lawrence G. Hrebiniak:
Desempenho
Cultura Comportamento Organizacional
Cultura
Feedback e mudança (Novos

comportamentos)
Vejam que cultura e desempenho são mutuamente afetados, envolvendo

mudança, novos comportamentos. Podemos considerar quatro condições
internas para que a mudança cultura efetiva ocorra:
 Suficiência de recursos
 Desejo de mudança por parte do senso coletivo
 Liderança estável com estratégia, visão e poder
 Habilidade para comunicar a transição cultural.
Disfunções da Cultura
A cultura organizacional gera algumas disfunções dentro da empresa. Em
outras palavras, há alguns efeitos negativos que não são desejados, mas que
acabam ocorrendo. Vamos conhecer esses aspectos:
 Dificuldade em lidar com mudanças. Pelo fato de a cultura ser enraizada,
eventuais novidades não são vistas com bons olhos. Assim, é difícil
entender e processar uma mudança, tanto interna quanto do ambiente
externo.
 O choque de culturas é comum. Mais uma vez, em face do enraizamento

da cultura, aceitar outra cultura e outro ponto de vista é difícil. Isso é

facilmente percebido em fusões ou aquisições de empresa, como na
compra do Banespa pelo Santander. Uma das grandes dificuldades é a
adaptação das culturas.
 A cultura vai gerando jargões ou vocabulários ocupacionais. Os
funcionários acabam usando excessivamente essas palavras e siglas,
demonstrando uma falsa inteligência. Esses jargões passam a ser
reproduzidos de forma automática, sem muito discernimento, sendo
pouco entendido pelo público externo. É como dizer para uma pessoa que
nunca estudou para concursos: o que você achou da prova do CESPE para
o concurso do TCU? Quem não conhece as siglas acaba boiando, não é?
Clima
Taylor em 1912 já tinha preocupação com a temática do clima organizacional.
Kurt Lewin também trata do tema na década de 30. Outro nome importante
acerca da origem do clima organizacional é Chester Barnard em 1938. No
entanto, o termo passou a ganhar a conotação atual por meio de estudos de
Lippitt e White.
Se compararmos com a cultura organizacional, podemos fazer a seguinte
constatação: cultura é o filme completo da empresa, que passa desde o começo
(fundação) até os dias atuais; clima é a foto, é o momento da empresa.
Não é tão simples “tirar essa foto” da empresa. Nem sempre os administradores
conseguem perceber o clima organizacional, que é bastante contraditório,
difuso, incorpóreo. Trata-se de uma trama complexa de ações, reações e
sentimentos não explicitados até então.
Para facilitar o entendimento do parágrafo acima, podemos dizer que o clima é
como um perfume. Todos nós sentimos o cheiro, mas nem sempre
reconhecemos todos os seus ingredientes.
Dentro de cada organização, é preciso que os dirigentes determinem, sempre
auxiliados de especialistas, o que acreditam que seja um padrão ideal de clima
organizacional, que gere satisfação de seus colaboradores.

Devem ser considerados, nessa determinação: aspirações pessoais e

profissionais, motivação, adequação de remuneração, horário e condições do
trabalho, relacionamento com os superiores, subordinados e colegas, etc.
Vejamos algumas definições de clima:
 Stanley Davis: “Clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as
expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro da organização”;
 George Litwin: “Clima organizacional é a qualidade do tempo dentro da
organização, e que é percebida pelos membros dessa organização como
sendo boa ou não, e que influenciam o seu comportamento”.
Podemos fazer uma separação dos conceitos em 2 partes:
1. Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é

percebida/experimentada pelos membros;
2. Essa mesma qualidade ou propriedade que influencia o comportamento
desses membros.
Uma vez influenciando o comportamento, o clima está intimamente ligado com
o grau de motivação e satisfação dos membros da organização.
O clima organizacional pode ser benéfico ou não para a empresa. Ele será
favorável à medida que ele possibilite a satisfação de todos. Por outro lado, o
clima será desfavorável quando esse momento está frustrando as necessidades
dos membros.
Clima organizacional é diferente de satisfação no trabalho. Enquanto a
satisfação no trabalho diz respeito avaliação mais individualizada que o
trabalhador faz sobre seu trabalho ou situação de trabalho, o clima
organizacional refere-se às percepções compartilhadas pelos trabalhadores. A
satisfação no trabalho, para Locke, é o “estado positivo ou de prazer,
resultando na avaliação positiva do trabalho do indivíduo”.
Outro conceito distinto é o de motivação: força motriz incorporada pelos
indivíduos, por meio da qual eles tentam alcançar um objetivo específico, com o

intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivação é “motivar a

ação”. Apesar de serem distintos, motivação é base para análise do clima.
Vejamos os fatores que geram o clima organizacional, segundo Katz e Kahn.
Normas e valores do sistema formal
Reinterpretação das normas e valores pelo

sistema informal
História das disputas internas e externas da

empresa
Perfil das pessoas atraídas e selecionadas
Processos de trabalho
Comunicação interna
Percepção dos fatos
Voltando à comparação com a cultura, podemos dizer que o clima de uma

organização resulta da interação dos elementos da cultura. Vejamos alguns
exemplos dessa interação:
 Uma empresa com excessivo foco em tecnologia pode gerar um clima
organizacional desumano;
 As várias pressões de autoridades e normas criam tensões desagradáveis;
 A aceitação dos afetos leva um clima de tranquilidade, motivação e
confiança.
No dia a dia de uma empresa, o clima organizacional é influenciado pelas
condições econômicas da organização, pelo estilo de liderança adotado, pelas

políticas e valores existentes, pela estrutura da organização, pelas

características dos membros, pelo ramo de atividade e pelo tempo de vida da
organização (estágio de maturidade em que se encontra).
Diante de tantas influências, é fato que o clima (a atmosfera) não pode ser
desenvolvido ou criado pela empresa. O clima é algo que já existe, que está
vivo e atuante no ambiente interno organizacional.
Um ponto importante é que não existe um único clima organizacional dentro de
uma empresa. Por que ocorre isso? Devemos entender que cada ser humano é
de uma forma, cada um tem uma história de vida e uma personalidade própria.
Essa diversidade influencia sobremaneira nos acontecimentos da empresa.
Mas não só a diversidade de personalidades faz com que haja diferentes climas
ocorrendo concomitantemente em uma organização. Para quem já viveu o
ambiente empresarial ou até mesmo de um órgão público deve ter percebido
que também há grandes diferenças quando comparamos os departamentos
internos.
Podemos dizer que essas diferenças ocorrem pelo fato de que diferentes
pessoas compõem as áreas. Cada departamento vai adquirindo determinada
identidade se essas pessoas se mantiverem em seus cargos.
Além disso, o tipo de trabalho realizado por cada departamento influencia
nessas diversidades. Quando vivenciamos uma empresa, resta claro que cada
departamento possui suas peculiaridades. O departamento financeiro, por
exemplo, é, por natureza, mais pragmático, com pessoas mais sérias. Por outro
lado, no departamento de marketing, há pessoas mais extrovertidas.
Diante disso, uma situação corriqueira qualquer existente na empresa será
percebida de maneira diferente por cada pessoa e departamento. O mesmo
acontecimento pode resultar em percepções positivas e negativas ao mesmo
tempo. É por isso que vários climas organizacionais convivem ao mesmo tempo
em uma organização.
Mesmo havendo essas variedades de pessoas e departamentos, é fundamental
que os administradores avaliem o clima da organização. A alta administração

deve ter uma ideia, ainda que generalizada, de qual a atmosfera dominante na
empresa. Há mais pessoas motivadas ou pessoas insatisfeitas?
Por mais que a resposta não seja boa, ela norteará ações internas. Pior do que
contestações ruins é a gestão do tipo avestruz: com o intuito de fugir dos
problemas, “esconde-se a cabeça para fugir da realidade”.
O conhecimento das qualidades e problemas do ambiente interno é
fundamental para dar rumos à empresa. Isso é tão importante que a ignorância
dessas informações pode levar ao fechamento de uma organização.
Diante da importância, efetuar uma pesquisa de clima organizacional
envolvendo todos os funcionários é fundamental. Os dados coletados serão
fundamentais para que a empresa saiba o que fazer para implantar ações de
qualidade e aumentar a produtividade dos colaboradores.
2) (FCC TRT-18 2013) O conceito de clima organizacional envolve um

quadro amplo e flexível da influência ambiental sobre a motivação. O
clima organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente
organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da
organização, influenciando seu comportamento. Pode-se identificar que
o clima organizacional, dentro de uma organização, favorece aos seus
participantes um ambiente propício a
a) um sistema de relacionamento ineficaz.
b) satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação de
sua moral.
c) um sistema de relacionamento com conflitos.
d) uma insatisfação no ambiente de trabalho em relação ao
comportamento dos participantes.
e) uma experimentação sem necessidade de envolver os participantes.
O clima favorece a satisfação das necessidades pessoais. Veja a definição
abaixo:

Stanley Davis: “Clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as

expectativas das pessoas estão sendo atendidas dentro da organização”.
Gabarito: B
Pesquisa de Clima
Vejamos os tipos de pesquisa para se entender o clima:
 Qualitativa: um público específico é diferenciado. Os dados, nesse tipo de

pesquisa, fundamentam-se em descrições detalhadas de situações com o
objetivo de compreender os indivíduos em seus próprios termos. Não há
padronização de dados.
 Quantitativa: mais generalizada, não havendo um público especial a ser
pesquisado. Além disso, as abordagens seguem padrão matemático.
 Temática: nesse tipo de pesquisa, o assunto é definido e há diversas
fontes a serem consultadas.
Questões
3) (FCC SERGIPEGÁS 2013) [...] conjunto de premissas que um grupo
aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de
adaptação ao ambiente e de integração interna. [...] funcionam
suficientemente bem para serem consideradas válidas e podem ser
ensinadas a novos integrantes como sendo a forma correta de
perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas de
adaptação externa e integração interna.
Trata-se de
a) Estrutura organizacional.
b) Cultura organizacional.
c) Clima organizacional.

d) Planejamento organizacional.
e) Mudança organizacional.
Essa é a definição de cultura.
A cultura, em uma empresa, envolve o conjunto de valores, hábitos, crenças,
atitudes, comportamentos e relacionamentos daqueles que compõem a
organização. Nesse sentido, é fácil perceber a peculiaridade de cada
organização nesse aspecto.
Gabarito: B
4) (FCC SERGIPEGÁS 2013) Avaliar o "Clima Organizacional" das
empresas é importante porque
a) identifica os funcionários menos eficientes em seu quadro.
b) constitui uma oportunidade da empresa realizar melhorias contínuas
no ambiente de trabalho e nos resultados dos negócios.
c) a CLT obriga as empresas a avaliarem seu clima organizacional pelo
menos uma vez ao ano.
d) é uma forma de saber como anda o desempenho dos seus principais
concorrentes.
e) é uma forma de atuar com responsabilidade socioambiental.
A análise do clima da empresa gera informações fundamentais para a realização
de melhorias no ambiente de trabalho, afetando positivamente os resultados
dos negócios.
Gabarito: B
5) (FCC TRT-16 2014) Após feito um diagnóstico, fruto de pesquisa de
clima organizacional, uma determinada consultoria recomendou, entre
outras ações, que os gestores da empresa contratante adotassem
práticas de reuniões periódicas com seus subordinados com o objetivo
de informá-los sobre as mudanças externas que vêm ocorrendo e que
são variáveis que afetam a organização, como por exemplo: políticas
econômicas, mudanças ecológicas e informações da concorrência
direta.
Sobre o enunciado considere:

I. A adoção das reuniões provocará uma maior integração interna e um

alinhamento no direcionamento da empresa, podendo, gradativamente,
contribuir para a mudança da cultura organizacional.
II. As variáveis descritas são do macroambiente ou ambiente geral.
III. A pesquisa trouxe informações sobre a cultura organizacional, que
é um dos seus objetivos.
Está correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II e III.
e) I e III, apenas.
Vejamos os itens:
I) item correto. Uma vez que a empresa está envolvendo toda a organização
acerca das mudanças que têm acontecido, a integração com os funcionários
ocorrerá. Esses colaboradores entenderão, diante das circunstâncias postas, o
direcionamento correto para uma eventual mudança de cultura organizacional.
Independentemente do nível da mudança, comunicar é sempre fundamental
para ter os colaboradores ao lado da empresa, alinhados com ela.
II) item errado. Concorrência direta é ambiente de tarefa.
III) item errado. Ela trouxe informações de um momento, ou seja, do clima
apenas. A pesquisa não estava preocupada em desvendar todo o histórico da
empresa para trazer informações acerca da cultura.
Gabarito: A
6) (FCC TRT 24ª 2011) O estado de ânimo coletivo que os
colaboradores de uma organização demonstram em dado momento é
denominado
a) brainstorming.
b) cultura organizacional.
c) ciclos temporais.
d) clima interno.

e) benchmarking.
Essa é a definição de clima organizacional (clima interno), que reflete a foto
(momento) dos colaboradores na empresa.
Brainstorming é uma tempestade de ideias, muito comum em reuniões
empresariais de criação de produto, por exemplo.
Benchmarking é a utilização de outros modelos já implementados em outros
setores ou empresas.
Gabarito: D
7) (FCC DPE-SP 2010) Pode-se concluir da definição de cultura
organizacional como produto do aprendizado pela experiência comum
de um grupo que
a) o importante é identificar as regularidades observadas no
comportamento dos indivíduos.
b) sempre existem valores dominantes numa organização que
caracterizam sua cultura organizacional
c) a cultura de uma organização deriva da filosofia que guia as políticas
da organização.
d) as normas que envolvem os grupos de trabalho são determinantes
da sua cultura.
e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organização, distinguindo
cada grupo dentro de uma cultura mais ampla.
Item por item.
a) Não são somente as regularidades que são importantes. Os acontecimentos
incomuns também devem ser considerados.
b) O “sempre” deixou a questão errada. Pode ser que exista na empresa um
confronto entre diferentes valores, em que não há predomínio de nenhum
deles.
c) A cultura deriva das crenças, dos valores e das normas.
d) A cultura não se relaciona somente com as normas. Trata-se também de um
conjunto de valores e crenças.
e) Essa é a nossa resposta. Uma vez existindo diferentes pessoas formando

grupos heterogêneos, é provável que existam diferentes culturas dentro de uma

organização.
Gabarito: E
8) (FCC AL-SP 2010) Com relação ao clima organizacional de uma
empresa, considere as afirmativas abaixo.
I. Uma mesma situação será, em determinado momento, percebida de
maneira diferente pelos diversos grupos de colaboradores de uma
organização.
II. O padrão ideal do clima organizacional deve ser determinado pela
direção da empresa, mesmo que nem sempre agrade e atenda aos
anseios dos colaboradores da organização.
III. O melhor procedimento é determinar o padrão ideal do clima
organizacional de comum acordo com os colaboradores, que são
representados, no processo, por equipes formadas por colaboradores
indicados pelo quadro funcional.
IV. Para que se estabeleça o clima organizacional ideal, a equipe
representativa dos colaboradores deve estar unida e totalmente
alinhada aos objetivos da direção.
V. Na determinação do padrão ideal de clima organizacional, a direção
deve buscar de forma racional e madura a satisfação dos interesses dos
colaboradores da organização.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e V.
b) I e III.
c) I, III e V.
d) II, III e IV.
e) II e V.
Vejamos item por item.
I) A mesma situação pode ser percebida de diferentes modos pelas pessoas.
Todo mundo tem o mesmo entendimento no tocante à política externa dos
Estados Unidos? Todos os europeus aceitam refugiados? Item certo.

II) A satisfação dos colaboradores é fundamental nesse processo. Além disso,

deve-se garantir a participação de especialistas na definição do padrão. Item
errado.
III) Esses são os especialistas. Item certo.
IV) A união não é necessária. Pode haver conflitos, pensamentos diferentes.
Item errado.
V) A busca é pelo seguinte casamento: interesse da empresa e do colaborador.
Item errado.
Gabarito: B
9) (FCC AL-SP 2010) A gestão da mudança da cultura organizacional de
uma empresa é
a) difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no
pensamento e no comportamento das pessoas.
b) impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às estruturas e
aos sistemas da empresa, que podem ser modificados.
c) muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas em
pressupostos cognitivos que não podem ser alterados.
d) impossível, pois aqueles que detêm o poder na organização nunca se
interessam pela mudança.
e) difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso de
todos os setores.
Embora seja difícil ou até muito difícil, não podemos afirmar que é impossível
(“b” e “d”) alterar a cultura vigente em uma organização.
Com relação à letra “c”: a cultura não vem somente do conhecimento
(cognição), ela é oriunda também de experiências, dos hábitos.
Com relação à letra “e”: se precisássemos de todos os setores, nunca
conseguiríamos efetuar mudanças. É preciso impor determinadas alterações.
Gabarito: A
10) (FCC DPE-SP 2010) O clima organizacional mostra-se positivo
quando
a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de

longo prazo.
b) atende às expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionários.
c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos
competitivos.
d) provoca diferentes tipos de motivação para o trabalho nos
funcionários.
e) produz expectativas de acomodação aos padrões de eficiência
estabelecidos.
Um dos grandes objetivos de se conhecer o clima predominante é detectar
virtudes e problemas (por meio do grau de motivação e satisfação) para
melhorar a qualidade dos processos da empresa e para aumentar a
produtividade dos membros. Assim, temos como resposta a letra “d”.
A letra “b” poderia gerar dúvidas. Entretanto, veremos quando estudarmos
motivação que o ganho salarial não necessariamente motiva as pessoas. A falta
dele desmotiva, mas o ganho salarial não necessariamente motiva.
Com relação à letra “c”, a assertiva não deixou claro se esses conflitos e as
competições estão sendo benéficos ou não para a empresa. De qualquer forma,
um bom clima é sempre oriundo de motivação e satisfação.
Gabarito: D
11) (FCC TRT 9ª 2010) O conjunto de percepções, opiniões e
sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma
organização, em um determinado momento ou situação, é denominado
a) liderança situacional.
b) padrão valorativo.
c) cultura organizacional
d) clima organizacional.
e) cultura corporativa
Essas percepções, opiniões e sentimentos representam a atmosfera de uma
empresa, o clima organizacional. É a foto de uma empresa, que representa o
momento vivido pela organização na percepção dos colaboradores.
Gabarito: D

12) (FCC TRT 4ª 2011) Com relação ao conceito de cultura

organizacional é correto afirmar que ela
a) é o resultado de um acordo entre líderes e colaboradores que se
expressa em normas formais que todos os membros da organização
devem cumprir.
b) expressa-se através de rituais, mitos, hábitos e crenças
compartilhadas pelos membros de uma organização.
c) resulta de um longo processo de adaptação às influências
ambientais. As mudanças na cultura da organização dependem de
mudanças nos fatores externos.
d) expressa os valores e o estilo de ação dos seus líderes e são
necessariamente incorporados pelos subordinados.
e) refere-se ao conjunto de competências, atribuições e tarefas que se
expressam em normas e regulamentos, e definem o tipo de visão,
missão e estratégias de uma organização.
A cultura reflete os rituais, os mitos, os hábitos e crenças predominantes na
organização.
Gabarito: B
13) (FCC TRF 2ª 2012) Sobre a cultura organizacional, analise:
I. É vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que
as histórias, lendas, rituais e cerimônias.
II. A cultura pode ser explicitada por meio de códigos de ética,
declarações de princípios, credos, ou simplesmente por meio do
conjunto das políticas e normas da organização.
III. Não correspondem às prioridades dadas ao desempenho na função,
à capacidade de inovação, à lealdade; à hierarquia e às maneiras de
resolver os conflitos e problemas.
IV. É um recurso da administração, mas não pode ser usado para
alcançar os objetivos desta, como a tecnologia, os insumos de
produção, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos
humanos.

É correto o que consta APENAS em

a) I e II.
b) II, III e IV.
c) III e IV.
d) I, II e IV.
e) I e III.
Vejamos as alternativas:
I) perfeito. Representa algo comum na empresa.
II) item certo. Ela tanto pode ser explicitada como pode ser algo tácito.
III) devem corresponder às prioridades.
IV) não só pode como deve ser usado para o alcance de objetivos.
Gabarito: A
Gestão por competências

O estudo de competências remonta à década de 70, sendo que um dos
principais autores foi David McClelland. A partir de seus estudos, o conceito de
competência passou a virar moda dentro das organizações.
C
Vejamos o conceito de competência: é o conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) que são capazes de agregar valor à
H pessoa e à organização.
Conhecimento: é o saber teórico, é a junção do know-what (saber o
quê) com o know-why (saber por que fazer). Esse conhecimento pode
ser tácito (subentendido, não formalizado, presente apenas na mente
A dos profissionais) ou explícito (formalizado, enunciado, facilmente
transmitido). O grande desafio das empresas é transformar conhecimento tácito
em explícito, ou seja, que esse conhecimento torne patrimônio da empresa,
disponível para todos.

Habilidade: é o saber fazer (know-how: saber como fazer). Geralmente,

depende da prática, do treino, de erros e acertos, ou seja, da experiência.
Quanto mais um profissional sobe na hierarquia de uma empresa, menos ele
utiliza habilidades (execução) e mais ele usa conhecimentos (planejamento). O
ideal é fazer com que o planejamento e a execução se aproximem ao máximo
para que as habilidades e os conhecimentos sejam aproveitados de forma
otimizada.
Atitudes: relacionada à ação, ao querer fazer, à proatividade. Atitudes são
fundamentais para o implemento de mudanças/melhorias. Nos termos do
Dicionário Michaelis, atitude é a “tendência a responder, de forma positiva ou
negativa, a pessoas, objetos ou situações.”
A gestão da competência preocupa-se com as três características de forma
conjunta. Assim, de nada adianta ler centenas de livros, formar-se na melhor
faculdade, se esse conhecimento não pode ser transformado em execução. Por
outro lado, aquela pessoa com muita atitude, mas sem o conhecimento,
também não consegue ser competente: “de boa intenção o mundo está cheio”.
Podemos dizer que a atitude é a característica mais complexa, em que as
empresas têm maiores problemas. Capacitar servidores com treinamentos para
a busca tanto da habilidade quanto do conhecimento é mais factível. Ensinar
alguém a querer é bem mais difícil. É preciso motivar as pessoas para que elas
possam desempenhar seus papéis nas empresas.
Esse conceito apresentado é mais tradicional (antigo), embora ainda vem sendo
cobrado em provas. O que está mais em voga nos últimos anos é uma evolução
do C.H.A: trata-se do C.H.A.V.E. Temos agora a chave do sucesso da empresa.
Bonito não é? Ou seria brega? Enfim.
O que foi acrescentado ao CHA, professor?
 V de Valores: que são a base de uma pessoa. Dentro de valores, podemos

citar a responsabilidade socioambiental, o comprometimento, a ética, o

respeito.
 E de Entorno, Emoção, Energia e Entusiasmo. Alguns autores falam só de
emoção, outros só de entorno. Vejamos todos:
o Entorno: relativo a aspectos externos ao indivíduo, como a
tecnologia, as ferramentas e a própria equipe. É tudo que está no
ambiente onde o trabalho é realizado.
o Emoção: a inteligência emocional é fundamental nas relações de
trabalho
o Energia: toda nossa força e paixão (aquilo que faz brilhar os olhos)
devem ser utilizadas nos nossos empreendimentos e tarefas.
o Entusiasmo: estar disposto, estar animado, ansioso. Tudo isso é
fundamental para impulsionar as pessoas.
•conhecimentos
•habilidades
•atitudes
•conhecimentos
•valores
CHA •habilidades CHAVE
•emoção,
•atitudes
entorno,
entusiasmo e
energia
Ainda na conceituação de competência, temos a contribuição de Prahalad e

Hamel, que a definem como conjunto dos seguintes aspectos: conhecimentos,
habilidades, tecnologias, valores, sistemas físicos e gerenciais que são inerentes
à empresa.
Voltando a falar do tradicional CHA, há outra abordagem que acrescenta apenas
outro aspecto: entrega. Essa entrega são as soluções apresentadas, é o algo
mais que o funcionário faz, agregando valor à sua atividade. O autor Dutra dá
uma contribuição ao tema:
 “ao olharmos as pessoas por sua capacidade de entrega, temos uma

perspectiva mais adequada para avaliá-las, para orientar seu desempenho

e para estabelecer recompensas”.
Brandão e Guimarães dão a seguinte contribuição sobre gestão de
competências, destacando a sua relação com as demais áreas da organização:
 “A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão
organizacional que toma como referência a estratégia da organização e
direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treinamento,
avaliação, remuneração e gestão de carreira para a captação e o
desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus
objetivos.”
Alguns autores (não todos) fazem uma distinção entre gestão por competências
e gestão de competências. Vejamos:
 Gestão de Competências: refere-se ao planejamento, organização e
controle, avaliando-se as competências necessárias ao negócio, para a
divisão das tarefas na equipe conforme as competências de cada um;
 Gestão por Competências: diz respeito à divisão das tarefas (não se
relaciona com planejamento, apenas com a execução) na equipe
conforme as competências de cada colaborador.
O modelo de gestão de pessoas baseado nas competências tem como diretriz a
busca pelo autodesenvolvimento, possibilitando um diagnóstico capaz de
demonstrar as reais necessidades apresentadas no âmbito do trabalho, além
das necessidades vitais para o alcance dos desafios estratégicos da
organização.
A gestão por competências é mais uma evidência do foco atual das empresas,
do diferencial organizacional atual: as pessoas, o capital humano. Ela consiste
em planejar, captar, desenvolver e avaliar, seja no nível individual, seja no nível
grupal (departamentos, equipes) ou no nível organizacional, todas as
competências fundamentais para a consecução dos objetivos da instituição. Daí
se observa o caráter estratégico (voltado para o longo prazo) da gestão de
competências.
Vejamos uma classificação das competências.

14) (FCC TRT-1ª 2011) A partir da década de 1990, o conceito de

competência ganhou destaque na área de gestão organizacional com a
proposta do conceito de core competence formulado
por Prahalad e Hamel. Para esses autores, as competências
organizacionais compõem um conjunto de recursos na forma de
a) potencial presente, informações técnicas, planos de carreira,
recursos materiais, recursos financeiros e clima organizacional.
b) informações técnicas, equipamentos, motivadores, recursos
materiais, recursos financeiros e humanos oferecidos pela organização.
c) conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais
e valores que a organização possui.
d) formação acadêmica, planos de carreira, estimuladores, recursos
materiais, recursos financeiros, clima e cultura organizacional.
e) formação técnica, planos de carreira, clima organizacional, cultura
organizacional, conhecimentos do mercado e recursos materiais

oferecidos pela empresa.

Aí fica fácil, não é? Para Prahalad e Hamel, temos: conhecimentos, habilidades,
valores, tecnologias, sistemas físicos e gerenciais.
Gabarito: C
Dentro das competências humanas, temos ainda uma subclassificação.

 Fundamentais: descrevem comportamentos desejados (esperados) de
todos os colaboradores;
 Gerenciais: relacionam-se com comportamentos desejados de todos
aqueles que exercem funções de gerente;
 Específicas: dizem respeito aos comportamentos de determinados
grupos, em razão da área ou unidade em que atuam. Exemplo: o
profissional de recursos humanos deve saber lidar com pessoas.
Um quadro-resumo para facilitar.
Classificação das Competências
Podemos destacar outras classificações de competências. Vejamos:

 Básicas: referentes à sobrevivência das organizações. Sem elas a
empresa não consegue prosseguir;
 Essenciais: diferenciam a empresa perante o mercado, ou seja, são
aquelas que tornam a organização diferenciada, peculiar. Vale dizer que
está aqui o foco principal da empresa. Quando ela precisa focar em
alguma competência, são as competências essenciais que devem ser

olhadas com carinho;

 Transversais (organizacionais): expressam a cultura organizacional;
 Específicas (funcionais)
o Distintivas: mostram diferentes desempenhos de excelência;
o De entrada: são os requisitos mínimos para o desempenho de
determinada função;
o Transformacionais: necessitam ser desenvolvidas para o alcance do
desempenho esperado.
Em outra abordagem, são definidas três dimensões de competência. Vamos a
elas:
Essenciais: visíveis no ambiente externo à empresa.

Representam a distinção perante a concorrência.
Funcionais: competências de cada departamento (áreas da

empresa), como a área de marketing, os recursos humanos, o
financeiro, etc.
Individuais: presentes em cada colaborador da empresa,

podendo influenciar equipes e a própria organização
Por fim, podemos citar a seguinte classificação de competências, que se

relaciona com um ciclo de relevância que sofre alterações ao longo do tempo:
 Emergentes: surgem com mudanças significativas que ocorrem no

mercado de trabalho;
 Declinantes: relacionam-se com as mudanças tecnológicas ou na maneira
de operacionalizar as atividades;

 Estáveis ou essenciais: permanecem relevantes ao longo do tempo;

 Transitórias: apesar de essenciais em determinados momentos, são
necessárias só por um período específico.
Mapeamento de Competência
Considerando tudo isso que estamos discutindo no que diz respeito a
competências, existe algo fundamental: o mapeamento de competências. As
empresas precisam mapear aquilo que elas têm disponível. Em outras palavras:
quais competências meus funcionários possuem?
É para isso que serve o mapeamento de competências. É uma forma de
visualizar (após as investigações) as competências existentes para que a
empresa saiba aquilo que ela deveria ter e não tem para tomar uma ou outra
medida: desenvolver essas competências nos funcionários ou contratar no
mercado pessoas que tenham as competências ausentes necessárias. Essas
competências ausentes e necessárias também são chamadas de gap (lacuna). A
ideia é sempre minimizar esse gap.
O que a empresa não pode fazer é não fazer nada. A inação (falta de ação) faz
com que aumente o gap entre as competências atuais e as competências
necessárias.
É importante ponderar que a definição das competências necessárias é algo
dinâmico, ou seja, nunca deve parar. A cada momento e contexto, um conjunto
de competências pode ser exigido. Assim, a constante atualização é
fundamental, principalmente nesse complexo ambiente globalizado onde
“vivem” as empresas.
Uma competência necessária hoje pode ser obsoleta no futuro. Você como
empresário ainda precisa de um datilógrafo? Com certeza não. E há 30 anos
atrás? Com certeza sim.
É possível também que existam competências desnecessárias para a empresa.
Assim, com o mapeamento, você coloca todos os funcionários andando na
mesma direção, alinhados com as competências organizacionais.

Sem alinhamento Com alinhamento
Podemos imaginar cada seta sendo um funcionário. Vejam que na empresa não
alinhada, cada um caminha em uma direção diferente. Não há rumo, é uma
“barata tonta”. Já a empresa alinhada, que beleza, todo mundo caminhando
junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforços são concentrados para o
mesmo foco.
Core Competence (Competências Principais)

Toda empresa possui o seu negócio em que atua. Apesar de ela ter atividades
de recursos humanos, de contas a pagar, que são consideradas atividades-meio,
o que é de fato importante são as atividades finalísticas, que definem o negócio
da empresa. Esse negócio da empresa é chamado de core business.
As atividades-meio podem inclusive serem terceirizadas (outsourcing) para que
a empresa não perca o foco naquilo que interessa. Se a empresa produz sofás,
ao invés de produzir o couro, ela opta por comprar esse couro. A empresa pode
também transferir quase todo seu departamento financeiro para outra empresa,
remunerando-a por esse serviço. Fazendo isso, ela passa a ter uma estrutura
mais enxuta focada no próprio negócio.
Diferente do core business é core competence, expressão criada por Hamel e

Prahalad. São as capacidades que marcam a empresa pela sua qualidade,
tornando-a importante perante o mercado. Core competence é tudo aquilo que
traz vantagem competitiva, aquilo que distingue a organização.

Temos três critérios para que algo seja uma core competence:
 facilitar o acesso amplo a mercados;
 contribuir para o produto final de forma substancial;
 ser de difícil imitação pela concorrência.
Cadeia de valor
Ainda nesse assunto de atividades que são meio e atividades que são
finalísticas, vale tratarmos de um assunto: cadeia de valor.
A cadeia de valor, criada por Michael Porter, é um conjunto de atividades que
são desenvolvidas pela empresa, que se inicia na pesquisa e desenvolvimento
(do produto) e finaliza-se no pós-venda desse produto.
Trata-se de um modelo que permite uma visão do todo na empresa, com a
demonstração de que cada área possui a sua importância no lucro da empresa,
todos devendo trabalhar em conjunto, alinhados com os objetivos
organizacionais.
Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades
(chamadas de primárias ou subprocessos) como componentes de uma cadeia
de valor: logística interna, operações, logística externa, marketing e vendas, e
serviços ao cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois, à
medida que elas são executadas, o produto fabricado vai ganhando valor
(financeiro), o que será agregado ao preço de venda.
Além das primárias, temos também atividades de apoio (suporte). Vejamos:
aquisição de recursos, desenvolvimento tecnológico, administração
(infraestrutura) e administração de recursos humanos.
Vejamos a figura que representa a cadeia de valor, demonstrando que essas
atividades geram margem (lucro) para a empresa.

Infraestrutura da empresa
Atividades Gerência de Recursos Humanos
Ma
de apoio Desenvolvimento de Tecnologia
rg
em
Aquisição
Logística Logística Marketing e
em
Operações Serviço
Interna Externa Vendas
rg
Ma
Atividades Primárias
É importante notar que tanto clientes (saídas) quanto fornecedores estão

abrangidos na figura, uma vez que eles se relacionam com a empresa. Os
clientes estão presentes no marketing, vendas e no serviço. Os fornecedores
estão presentes na aquisição.
Competência Interpessoal
O conceito de competência interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de forma
eficaz e eficiente em grupos ou equipes, de modo participativo, sinérgico e
responsável. Em outras palavras: é a capacidade de lidar e relacionar-se de
forma produtiva com e por meio de outras pessoas.
É importante diferenciarmos a competência interpessoal de outros conceitos.
Vejamos:
 Competência Técnica: refere-se à formação, adquirida por meio da

educação, e à experiência, decorrente da prática, da exposição às
situações típicas do cargo ocupado, da observação, da análise daquilo que
já deu certo e daquilo que não funcionou;
 Competência de autogestão: diz respeito à capacidade de tomar decisões
e comportar-se de maneira adequada. Oriunda da internalização e da

prática das funções gerenciais de planejamento, organização e controle;

 Competência política: relativo ao saber identificar crenças, princípios e
valores de uma cultura, decidindo-se pela conveniência de adesão a esses
institutos;
 Comprometimento: motivação e autoconfiança para usar a competência.
A competência interpessoal ou humana, que é menos visível que a competência
técnica, relaciona-se com alguns fatores, a saber:
 Delegação: transferência de parte das responsabilidades decisórias aos
membros da equipe;
 Negociação: solução de conflitos;
 Comunicação: interação dinâmica entre os membros e os grupos;
 Liderança: motivar e influenciar os membros a agir de acordo com um
norte, sempre visando o alcance dos objetivos;
 Alinhamento: todos possuindo os mesmos objetivos, “andando na mesma
direção”.
Outras características fundamentais na competência interpessoal são:
flexibilidade, capacidade de processar feedback (retroação), autoconhecimento,
sensibilidade, equilíbrio emocional e bom senso.
O autor Argyris define três critérios que se relacionam com a competência
interpessoal que, para ele, é a habilidade de lidar eficazmente com relações.
Vejamos.
 Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis mais
importantes e a respectiva inter-relação;
 Habilidade de solucionar, de fato, os problemas, de maneira que não haja
involuções/regressões;
 Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem
trabalhando juntas de modo igual ou melhor se comparado ao momento
em que começaram a resolver os problemas.

Questões
15) (FCC TRE-PE 2011) Gestão por competências é um modelo de
gestão utilizado pelas organizações, visando a orientar os esforços dos
gestores de pessoas no planejamento, captação, desenvolvimento e
avaliação das competências organizacionais e humanas necessárias à
consecução dos seus objetivos. Analise o gráfico e os
itens I a IV abaixo:
I. A identificação do gap (lacuna) de competências permite aos

gestores de pessoas otimizarem as ações de captação e
desenvolvimento de competências, maximizando-se a lacuna.
II. O gap, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento por
parte da organização, tende a crescer.
III. A complexidade do ambiente no qual as organizações estão
inseridas faz com que sejam exigidas novas competências, o que tende
a elevar a curva representativa das competências necessárias para a
concretização da estratégia organizacional.

IV. A curva que representa as competências atuais disponíveis na

organização tende ao declínio, se as competências tornarem-se
obsoletas no tempo; por isso, as ações de captação e desenvolvimento
dever ser constantes.
De acordo com os dados fornecidos, é correto o que consta APENAS em
a) I e IV.
b) I, II e III.
c) I e II.
d) III e IV.
e) II, III e IV.
Vejamos cada item:
I) Item errado. A lacuna, com trabalhos de captação de profissionais e
desenvolvimento de competências, tende a ser minimizada.
II) Item certo. Se não se faz nada (capta profissionais ou desenvolve dentro da
empresa), a lacuna tende a aumentar.
III) Item certo. O ambiente atual sempre gera novas necessidades de
competência. Assim, essa curva de competências necessárias ao cumprimento
do planejamento estratégico da empresa tende a ser elevada sempre.
IV) Item certo. Como falamos, esse é um processo dinâmico, em constante
mudança. Aquilo que hoje é necessário pode não ser no futuro. Captar
profissionais com essa expertise (conhecimento que se adquire com a prática,
com a experiência) e desenvolver as competências nos funcionários são
atividades que nunca podem parar.
Gabarito: E
16) (FCC TRE-SP 2012) As competências consideradas essenciais para
uma organização ou core competences são as
a) semelhantes a todas as organizações que atuam em um determinado
segmento de mercado.
b) que cada departamento da empresa deve construir e possuir em sua
área de especialização.
c) que cada líder deve construir e possuir para gerenciar pessoas.

d) que cada colaborador deve construir e possuir para desempenhar a

contento sua função.
e) distintivas que toda organização precisa construir e possuir para
manter sua vantagem competitiva sobre as demais.
O foco são sempre as essenciais, aquelas que são distintivas, aquelas que
geram vantagem competitiva no mercado. A competência caracterizada como
core competence deve ser de difícil imitação, além de gerar qualidade na
prestação dos serviços da empresa.
Gabarito: E
17) (FCC TRE-RS 2010) A gestão de pessoas por competências é a
adoção de uma estratégia
a) para o desenvolvimento de competências dos funcionários no
processo seletivo para se alcançar propósitos organizacionais de médio
e longo prazo.
b) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos
funcionários para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais
operacionais.
c) para a implementação de um programa de seleção de talentos para
se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais e de
longo prazo.
d) avançada de captação e treinamento de funcionários para se
alcançar propósitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
e) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos
funcionários para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais
de longo prazo.
Vejamos item por item.
a) Processo seletivo é o processo que visa a seleção dos novos funcionários de
uma empresa. Nesse momento, é importante sim detectar profissionais com
perfil que se adéque à empresa e a gestão de competências irá subsidiar esse
processo. Entretanto, não é esse o conceito de gestão por competências.
b) Os objetivos não são operacionais, são estratégicos.

c) Novamente, apareceram os objetivos operacionais e a seleção de talentos.

d) Captar e selecionar possui o mesmo sentido no caso.
e) Essa é a nossa resposta.
Gabarito: E
18) (FCC TRT-6ª 2012) A concepção de gestão por competências
pressupõe a focalização prioritária nas competências
a) educacionais.
b) individuais.
c) gerenciais.
d) essenciais.
e) funcionais.
O foco prioritário de gestão por competências está naquelas tidas como
essenciais, pois são essas que fazem da empresa uma organização diferente
das demais no mercado.
Gabarito: D
19) (FCC TRT-1ª 2011) O sistema de competências promove o
alinhamento interno entre as práticas organizacionais, uma vez que
todas as atividades relacionadas às pessoas são baseadas
a) na elaboração de descrições de cargos bem definidas.
b) no desenvolvimento das competências necessárias à organização.
c) na definição de políticas de remuneração.
d) na análise dos resultados de pesquisas de clima.
e) no resultado obtido nas avaliações de treinamento.
Temos que pensar que tudo aquilo que existe na empresa necessita estar
alinhado aos objetivos da organização. Nesse sentido, todas as atividades que
as pessoas executam no seu dia a dia devem estar lastreadas (baseadas)
naquilo que é necessário para a empresa.
Trocando em miúdos: tarefas rotineiras devem contribuir para o
desenvolvimento das competências tidas como necessárias à organização.
Gabarito: B
20) (FCC TRF 5ª 2012) Em recursos humanos, a competência é utilizada

como um acrônimo conhecido como CHA, isto é, uma forma de

representar as palavras:
a) Confiança, Harmonia e Atitudes.
b) Capacidades, Harmonia e Arejamento.
c) Competitividade, Hierarquia e Atividades.
d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes.
e) Colaboração, Habilidades e Autonomia.
Aí fica fácil demais, não é? Como eu disse, embora seja um conceito
“ultrapassado”, o CHA é bastante cobrado pelas bancas. Conhecimento,
habilidades e atitudes, que depois, ganharam duas letras (V, E), que são os
valores, e os 4Es: entorno, energia, entusiasmo e emoção.
Gabarito: D
21) (FCC TRE-CE 2012) A gestão por competências é uma prática
estratégica que tem como objetivo
a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela
falta de habilidades para a função.
b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a
contribuição social da empresa.
c) melhorar o desempenho global da organização por meio do
incremento do desempenho individual dos funcionários.
d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da
equipe de colaboradores.
e) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equipe
através de uma metodologia participativa.
Qual é o grande objetivo de uma empresa? Lucro. Como ela consegue isso?
Tendo um bom desempenho global. Por meio de quem? Dos seus funcionários,
do desempenho deles, que deve ser sempre incrementado. Nesse contexto está
a gestão por competências.
Gabarito: C
22) (FCC TRE-CE 2012) As competências organizacionais classificadas
como essenciais são aquelas

a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem

competitiva da empresa na manutenção de um clima de trabalho
percebido pelos colaboradores como extremamente favorável.
b) identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso
do negócio e devem ser percebidas pelos clientes.
c) necessárias para manter a produção funcionando e são percebidas
no ambiente interno
d) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, mas que
podem gerar valor agregado.
e) que devem ser desenvolvidas pelos líderes da empresa para que os
valores indicados pelo mercado como essenciais sejam praticados.
Vejam que a banca gosta muito desse tema: competências essenciais ou core
competence. Elas são as mais importantes para o sucesso da empresa, gerando
vantagem competitiva. É importante estabelecer essa relação com o
desempenho da empresa junto aos clientes, ou seja, apenas manter um clima
favorável para os colaboradores não é suficiente.
Vale comentar também que o mercado é um balizador, mas aquilo que é
essencial deve ser definido pela empresa.
Gabarito: B
23) (FCC TRE-CE 2012) A gestão por competências permite a
implantação de processos que objetivam estimular e criar condições
para o desenvolvimento das pessoas, principalmente pela possibilidade
de definir o desenvolvimento profissional, como a capacidade
a) para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes
de complexidade.
b) individual de gerenciar sua própria carreira de forma ascendente.
c) de executar com excelência as atribuições do cargo.
d) de aprendizagem, que possibilita uma formação acadêmica sólida e
abrangente.
e) de atingir objetivos estratégicos para a organização, elevando
sempre e continuamente o nível de produção.

O profissional de hoje deve ter capacidade de assumir um número crescente de

responsabilidades cada vez mais complexas. Vale ressaltar que as empresas
enfrentam um ambiente extremamente competitivo, que exige muito esforço de
todos para se alcançar uma posição de destaque junto aos clientes.
O erro da letra e) está no aumento continuo do nível de produção. Não
confunda quantidade com qualidade. A produção não necessariamente precisa
aumentar, mas a qualidade (o valor agregado) precisa.
Gabarito: A
24) (FCC TRE-AP 2011) Tradicionalmente, competência é definida como
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para
que as pessoas desenvolvam seu trabalho. Atualmente, esse enfoque
tem se mostrado pouco instrumental e discussões mais recentes
consideram um quarto elemento, que se refere ao conceito de
a) expectativa.
b) entrega.
c) motivação.
d) personalidade.
e) adequação.
Trata-se da entrega, aquele algo mais que o funcionário dá quando realiza seu
trabalho. São soluções para problemas, alternativas para situações, etc.
Gabarito: B
25) (FCC TRT 8ª 2010) Um profissional deve desenvolver dois tipos de
competências, a técnica e a interpessoal. O desenvolvimento da
competência interpessoal exige a aquisição de habilidades que facilitem
a compreensão do conteúdo da comunicação entre duas pessoas. Uma
dessas habilidades é a verificação da percepção, que consiste em
a) identificar ou especificar sua percepção sobre os seus próprios
sentimentos, esclarecendo ao outro como ele deve se relacionar em
situações de conflito.
b) dizer sua percepção sobre o que o outro está sentindo, a fim de
verificar a compreensão de seus sentimentos, além do conteúdo das

palavras.
c) dizer aquilo que você intui sobre as consequências que seus
comportamentos podem ocasionar aos outros.
d) identificar ou especificar os sentimentos que a equipe possue em
relação ao outro.
e) relatar ao outro seus próprios sentimentos em relação ao
comportamento que ele está adotando.
Em uma relação interpessoal, a comunicação é fundamental. É preciso ser claro
ao transmitir a mensagem. O componente percepção reflete o diálogo para se
detectar o que o outro está sentindo, objetivando a compreensão dos
sentimentos, que irão subsidiar o conteúdo passado pelas palavras.
Gabarito: B
26) (FCC TRE-SP 2012) W. C. Schutz afirma que os grupos humanos
tem três necessidades interpessoais básicas, a saber: inclusão, controle
e afeição. A necessidade de afeição revela-se depois da fase de
controle. É a fase do reconhecimento de
a) status.
b) aceitação.
c) diferenças.
d) harmonia.
e) semelhanças.
A afeição, terceira fase de necessidade interpessoal, é o sentimento mútuo, é o
reconhecimento das diferenças.
Gabarito: C
Gestão do conhecimento
Atualmente, o conhecimento tornou-se o grande diferencial competitivo das
organizações que pretendem ter vida longa e sucesso. Se, de um lado,
organizações tradicionais concentravam seus esforços nos seus ativos tangíveis
(máquinas, imóveis), as novas organizações não estão medindo esforços para

valorizar pessoas e conhecimentos, pelo menos na teoria, não é pessoal? Mas é

a teoria que importa pra gente. Nesse contexto, o conhecimento passou a ser
estratégico para as empresas.
Mas o que significa dizer que algo é estratégico? Significa que esse determinado
aspecto, o conhecimento no caso, contribui para o alcance dos objetivos da
empresa, contribui para que a organização conquiste os resultados almejados.
Ainda falando de estratégia, é importante imaginá-la como algo abrangente
(envolve a empresa como um todo) e também de longo prazo (pelo menos
alguns anos).
Um bom exemplo da importância dos ativos intangíveis (marcas, patentes,
conhecimento) é a empresa Nike. Para ela, a sua marca é muito mais
importante que o próprio tênis que ela comercializa. O consumidor de um Nike
não está comprando apenas um calçado, está adquirindo todo um conceito por
trás do produto físico. O próprio nome Nike faz alusão à deusa grega da vitória
Niké.
Do ponto de vista estratégico, são três os aspectos principais do conhecimento.
Escolha do
As formas de conhecimento que
proteção desse merece ser
conhecimento desenvolvido pela
empresa
As maneiras com
que o
conhecimento pode
ser compartilhado
pelas pessoas,
gerando vantagem
para a empresa

Conhecimento Tácito x Explícito

Esse é um tema recorrente nas provas, quando falamos em gestão do
conhecimento. Então, vamos lá.
 O que é algo explícito? É aquilo que está perfeitamente enunciado,
preciso, formal.
 O que é algo tácito? É aquilo que está subentendido, que não se exprime
formalmente.
Trazendo para a nossa matéria, vejamos algumas características dos dois tipos:
Conhecimento Explícito
•facilmente transmitido e comunicado (oralmente ou pela escrita), já que é
formalizado;
•pode ser incluído em manuais e padrões organizacionais.
Conhecimento Tácito
•mais pessoalizado, já que é implícito, não sendo, portanto, aproveitado pelo
restante da organização;
•deriva da vivência, da experiência prática de um indivíduo ou grupo;
Nonaka e Takeuchi (Espiral do Conhecimento)

Nonaka e Takeuchi deram uma importante contribuição à gestão do
conhecimento, desenvolvendo um modelo, chamado de espiral do
conhecimento, que aproveita essa história de conhecimento tácito e explícito.
De acordo com os autores, o conhecimento nas empresas precisa ser
gerenciado de maneira articulada e cíclica.
Para os autores, o conhecimento é criado e expandido por indivíduos, por meio
de 4 interações entre o tácito e o explícito: socialização, externalização,
internalização e combinação. Vamos entender cada uma na ordem.

1º Socialização: conversão de um conhecimento tácito existente em um novo

conhecimento tácito. O compartilhamento de experiências é um bom exemplo
dessa interação de conhecimento.
 Brainstorming (tempestade de ideias) é uma chuva ou toró de palpites. É
aquele momento em que as pessoas se reúnem para “jogarem” ideias
sem qualquer filtro, sem qualquer restrição. É nesse tipo de reunião que
saem as grandes ideias inovadoras.
2º Externalização: é “colocar pra fora” o conhecimento, ou seja, a
transformação do conhecimento tácito (implícito) em conhecimento explícito
(formalizado, de fácil transmissão).
3º Combinação: é a união e reconfiguração entre diferentes conhecimentos
explícitos, como por exemplo, a combinação de manuais, atas, processos de
trabalho, reuniões, discursos orais – sistematização de conhecimentos.
4º Internalização: é a incorporação do explícito no tácito. É a utilização, pelo
indivíduo, do conhecimento explícito em suas atividades diárias (operacionais),
transformando-o em tácito. É o “aprender fazendo”.
Vejamos a figura.
CONHECIMENTO TÁCITO PARA CONHECIMENTO

EXPLÍCITO
(Socialização) (Externalização)
Conhecimento Conhecimento
CONHECIMENTO Compartilhado Conceitual
TÁCITO
PARA
CONHECIMENTO
EXPLÍCITO
(Internalização) (Combinação)
Conhecimento Conhecimento
Operacional Sistêmico

Vejam, pelas explicações e pela figura o seguinte: a socialização é tácito para

tácito, a externalização é de tácito para explícito, a combinação, de explícito
para explícito, e a internalização, de explícito para tácito. Certo?
Conhecimento Pessoal e Conhecimento Organizacional

Pegando o gancho da espiral do conhecimento, temos que ter em mente a
relação entre o conhecimento pessoal e o conhecimento organizacional. Este
último só existe se o primeiro estiver presente. Mas a existência do
conhecimento pessoal não necessariamente gera conhecimento organizacional.
É preciso que a empresa tenha uma boa gestão do conhecimento para que ela
consiga aproveitar todo o conhecimento pessoal (dos seus funcionários) e
transforme-o em conhecimento organizacional (da organização como um todo).
Somente obtendo o conhecimento organizacional é que ela pode usá-lo como
um importante ativo estratégico, como um elemento gerador de vantagem
competitiva no mercado.
Fazer uma boa gestão do conhecimento para gerar conhecimento organizacional
nem sempre é fácil. As pessoas têm receio de passar conhecimento com a
justificativa de que a transmissão de conhecimento pode ser prejudicial ao seu
futuro na empresa. Passando informações, as pessoas tendem a achar que
podem ser substituídas na realização de um trabalho, gerando inclusive risco de
demissão.
No entanto, esse pensamento deve ficar para trás. As pessoas devem ter em
mente que o compartilhamento de conhecimento é vantajoso para todos.
Compartilhar deve ser encarado como uma via de mão dupla, onde todos
recebem e passam informações importantes.
Além disso, o mundo organizacional é dinâmico: aquilo que uma pessoa faz
hoje não necessariamente será o que ela vai fazer no próximo ano. Assim, as
pessoas devem pensar mais na sua carreira dentro da empresa do que no seu
cargo atual, que é apenas uma ocupação de momento.
Práticas de Gestão do Conhecimento

Qualquer prática de gestão do conhecimento busca produzir, reter, disseminar,

compartilhar e aplicar o conhecimento no ambiente organizacional. Ainda,
segundo Batista, essas práticas carregam em si as seguintes características:
 Execução deve ser regular (periódica)
 Possui como fim (objetivo finalístico) a gestão da organização
 Trabalhos precisam de padrões
Carregando esses aspectos, podemos ter como exemplos de práticas de gestão
do conhecimento as seguintes:
estímulo ao trabalho em equipe
incentivo ao empreendedorismo
geração de espaços de interlocução
programas de educação corporativa
espaços de conhecimento na intranet e internet
Questões
27) (FCC TCE-SP 2010) Considere:
I. Capital intelectual.
II. Ativos intangíveis.
III. Capital humano.
Quanto ao “rol” de termos aplicáveis à Gestão do Conhecimento, é
correto o que consta em
a) I e II, apenas .
b) II, apenas.

d) I, II e III.
e) I e III, apenas.
Todos os itens são aplicáveis à gestão do conhecimento. Como falamos, o
homem (capital humano) é o principal ativo da empresa. A sua inteligência
(ativo intangível) é que faz a diferença no mercado competitivo. Sendo assim,
temos como fundamental o capital intelectual para a gestão do conhecimento
nas empresas.
Gabarito: D
28) (FCC AL-SP 2010) Na gestão das organizações, a criação do
conhecimento se dá pela interação entre o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito. O diálogo e a reflexão coletiva são
características do modo de interação do conhecimento tácito e explícito
denominado
a) socialização.
b) externalização.
c) combinação.
d) internalização.
e) rede social.
Quando o tácito se transforma em explícito, estamos falando da externalização,
do “botar para fora”.
Gabarito: B
29) (FCC TCE-GO 2014) No processo conhecido como “espiral do
conhecimento”, a conversão do conhecimento de tácito para explícito é
chamada de:
a) incorporação ou internalização.
b) explicitação ou externalização.
c) socialização ou compartilhamento.
d) combinação ou mentalização.
e) transformação ou reconfiguração.

Externalização: é “colocar pra fora” o conhecimento, ou seja, a transformação

do conhecimento tácito (implícito) em conhecimento explícito (formalizado, de
fácil transmissão).
Gabarito: B
30) (FCC TRE-RR 2015) Nonaka e Takeuchi (1995) afirmam que os
conhecimentos nas organizações devem ser gerenciados de forma
articulada e cíclica. Esse processo denomina-se:
a) Curva de Aprendizagem.
b) Espiral do Conhecimento.
c) Processo Ensino-Aprendizagem.
d) Gestão do Conhecimento Tácito e Explícito.
e) Gestão do Conhecimento.
Letra A, incorreta. A curva de aprendizagem refere-se ao acúmulo de
conhecimento ao longo do tempo de determinada atividade. Ela não trata do
gerenciamento de forma articulada e cíclica do conhecimento na organização.
Letra B, correta. Nonaka e Takeuchi deram uma importante contribuição à
gestão do conhecimento, desenvolvendo um modelo, chamado de espiral do
conhecimento. A espiral reflete a necessidade de gerenciar o conhecimento de
maneira articulada e cíclica.
Letra C, incorreta. A questão cíclica é tratada na espiral do conhecimento.
Letra D, incorreta. A gestão do conhecimento tácito e explícito representa
algo mais amplo do que a espiral.
Letra E, incorreta. A gestão do conhecimento representa algo mais amplo do
que a espiral.
Gabarito: B.
31) (FCC SEFAZ-RJ 2014) Na busca de construir uma Gestão do
Conhecimento, uma empresa pratica Brainstorming aberto para
resolver problemas de elevada complexidade. Segundo Nonaka e
Takeuchi (1997, p. 69), essa prática é um exemplo de:
a) conceituação, que converte o conhecimento explícito em
conhecimento tácito.

b) internalização, que converte o conhecimento explícito em

c) externalização, que converte o conhecimento explícito em
conhecimento explícito.
d) socialização, pois converte conhecimento tácito em conhecimento
tácito.
e) combinação, que é um processo de sistematização de conceitos em
um sistema de conhecimento.
Letra A, incorreta. A conversão do conhecimento explícito em tácito é a
internalização.
Letra B, correta. No brainstorming, não há conhecimento explícito.
Letra C, incorreta. Externalização é tácito para explícito.
Letra D, incorreta. Socialização: conversão de um conhecimento tácito
existente em um novo conhecimento tácito. O compartilhamento de
experiências é um bom exemplo dessa interação de conhecimento.
 Brainstorming (tempestade de ideias) é uma chuva ou toró de palpites. É
aquele momento em que as pessoas se reúnem para “jogarem” ideias
sem qualquer filtro, sem qualquer restrição. É nesse tipo de reunião que
saem as grandes ideias inovadoras.
Letra E, incorreta. Não há conhecimento explícito no brainstorming.
Combinação lida com conhecimento explícito.
Gabarito: D.
32) (FCC TRT-2ª 2014) Segundo os autores, Nonaka e Takeuchi (1995),
para a criação do conhecimento organizacional são necessárias ações
que integrem o conhecimento tácito e o conhecimento explícito e
devem ser iniciadas com a prática de:
a) Internalização, que transforma conhecimento explícito em
b) Socialização que transforma conhecimento explícito em

c) Socialização, que transforma conhecimento tácito em conhecimento

tácito.
d) Externalização, que transforma conhecimento tácito em
e) Combinação, que transforma conhecimento explícito em
Letra A, incorreta. Internalização é a quarta etapa.
Letra B, correta. Socialização é tácito para tácito.
Letra C, incorreta. De fato, tudo começa com a socialização, que transforma
tácito em tácito.
Letra D, incorreta. Externalização é a segunda etapa.
Letra E, incorreta. Combinação é a terceira etapa.
Gabarito: C.
Vamos praticar questões das matérias já estudadas no curso?

33) (FCC TCE-GO 2014) O processo de avaliação de pessoas e feedback
com foco em competências, envolvendo múltiplas fontes que formam o
círculo de contatos do avaliado, consiste na ferramenta de:
a) Avaliação de desempenho.
b) Mapeamento 360 graus.
c) Pesquisa de clima organizacional.
d) Avaliação por competência.
e) Matriz cognitiva completa.
Letra A, incorreta. A avaliação de desempenho é termo genérico, com várias
tipificações.
Letra B, correta. A avaliação 360 graus busca envolver todos aqueles que se
relacionam com o avaliado.

Letra C, incorreta. A pesquisa de clima verifica o ambiente e o momento da

empresa.
Letra D, incorreta. A avaliação por competência avalia as habilidades, atitudes
e competências do avaliado.
Letra E, incorreta. Essa matriz relaciona processos cognitivas com
capacidades específicas.
Gabarito: B.
34) (FCC TRE-SE 2015) Uma Secretaria Estadual de Saúde elaborou um
plano, que definiu as forças e fraquezas da política estadual de saúde.
Essa metodologia de planejamento refere-se a:
a) Planejamento tático.
b) Planejamento setorial.
c) Balanced Scorecard.
d) Análise SWOT.
e) Mapa estratégico.
Essa é parte do ambiente interno da análise SWOT. Dentro do diagnóstico,
devemos fazer a análise dos ambientes interno externo à empresa, é a
chamada Análise ou Matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities e
threats). Trata-se de um acrônimo que quer dizer: forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças – em português, podemos chamar de Matriz FOFA.
Percebam que essa análise engloba aspectos internos (forças e fraquezas da
empresa) e externos (oportunidades e ameaças do mercado).
Gabarito: D
Exercícios Trabalhados
1) (FCC TRT-12 2013) Uma interessante abordagem a respeito da Cultura
Organizacional é aquela que procura compreendê-la através dos ritos que
ocorrem nas organizações.
A tabela abaixo relaciona, em sua primeira coluna, cinco tipos de “ritos
organizacionais”; na segunda coluna, estão listados cinco exemplos de “ritos

organizacionais”.
Tipos de Ritos Exemplos de Ritos
1. Ritos de Passagem I. Festas de final de ano
2. Ritos de Engrandecimento II. Demissão e substituição de um alto
executivo
3. Ritos de Degradação III. Admissão de um funcionário
4. Ritos de Redução de IV. Processo de negociação coletiva
Conflitos
5. Ritos de Integração V. Cerimônias de premiação por
desempenho
A relação correta entre os tipos de ritos e seus exemplos é apresentada, correta

e respectivamente, em
a) 1-II, 2-III, 3-IV, 4-I, 5-V.
b) 1-III, 2-I, 3-II, 4-V, 5-IV.
c) 1-III, 2-V, 3-II, 4-IV, 5-I.
d) 1-II, 2-V, 3-IV, 4-III, 5-I.
e) 1-I, 2-III, 3-II, 4-IV, 5-V.
2) (FCC TRT-18 2013) O conceito de clima organizacional envolve um quadro
amplo e flexível da influência ambiental sobre a motivação. O clima
organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é
percebida ou experimentada pelos membros da organização, influenciando seu
comportamento. Pode-se identificar que o clima organizacional, dentro de uma
organização, favorece aos seus participantes um ambiente propício a
a) um sistema de relacionamento ineficaz.
b) satisfação das necessidades pessoais dos participantes e elevação de sua
moral.
c) um sistema de relacionamento com conflitos.
d) uma insatisfação no ambiente de trabalho em relação ao comportamento dos
participantes.
e) uma experimentação sem necessidade de envolver os participantes.

3) (FCC SERGIPEGÁS 2013) [...] conjunto de premissas que um grupo

aprendeu a aceitar, como resultado da solução de problemas de adaptação ao
ambiente e de integração interna. [...] funcionam suficientemente bem para
serem consideradas válidas e podem ser ensinadas a novos integrantes como
sendo a forma correta de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses
problemas de adaptação externa e integração interna.
Trata-se de
a) Estrutura organizacional.
b) Cultura organizacional.
c) Clima organizacional.
d) Planejamento organizacional.
e) Mudança organizacional.
4) (FCC SERGIPEGÁS 2013) Avaliar o "Clima Organizacional" das empresas é
importante porque
a) identifica os funcionários menos eficientes em seu quadro.
b) constitui uma oportunidade da empresa realizar melhorias contínuas no
ambiente de trabalho e nos resultados dos negócios.
c) a CLT obriga as empresas a avaliarem seu clima organizacional pelo menos
uma vez ao ano.
d) é uma forma de saber como anda o desempenho dos seus principais
concorrentes.
e) é uma forma de atuar com responsabilidade socioambiental.
5) (FCC TRT-16 2014) Após feito um diagnóstico, fruto de pesquisa de clima
organizacional, uma determinada consultoria recomendou, entre outras ações,
que os gestores da empresa contratante adotassem práticas de reuniões
periódicas com seus subordinados com o objetivo de informá-los sobre as
mudanças externas que vêm ocorrendo e que são variáveis que afetam a
organização, como por exemplo: políticas econômicas, mudanças ecológicas e
informações da concorrência direta.
Sobre o enunciado considere:
I. A adoção das reuniões provocará uma maior integração interna e um

alinhamento no direcionamento da empresa, podendo, gradativamente,

contribuir para a mudança da cultura organizacional.
II. As variáveis descritas são do macroambiente ou ambiente geral.
III. A pesquisa trouxe informações sobre a cultura organizacional, que é um dos
seus objetivos.
Está correto o que se afirma em
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
d) I, II e III.
e) I e III, apenas.
6) (FCC TRT 24ª 2011) O estado de ânimo coletivo que os colaboradores de
uma organização demonstram em dado momento é denominado
a) brainstorming.
b) cultura organizacional.
c) ciclos temporais.
d) clima interno.
e) benchmarking.
7) (FCC DPE-SP 2010) Pode-se concluir da definição de cultura organizacional
como produto do aprendizado pela experiência comum de um grupo que
a) o importante é identificar as regularidades observadas no comportamento
dos indivíduos.
b) sempre existem valores dominantes numa organização que caracterizam sua
cultura organizacional
c) a cultura de uma organização deriva da filosofia que guia as políticas da
organização.
d) as normas que envolvem os grupos de trabalho são determinantes da sua
cultura.
e) pode haver 'culturas' diferentes em uma organização, distinguindo cada
grupo dentro de uma cultura mais ampla.
8) (FCC AL-SP 2010) Com relação ao clima organizacional de uma empresa,

considere as afirmativas abaixo.

I. Uma mesma situação será, em determinado momento, percebida de maneira
diferente pelos diversos grupos de colaboradores de uma organização.
II. O padrão ideal do clima organizacional deve ser determinado pela direção da
empresa, mesmo que nem sempre agrade e atenda aos anseios dos
III. O melhor procedimento é determinar o padrão ideal do clima organizacional
de comum acordo com os colaboradores, que são representados, no processo,
por equipes formadas por colaboradores indicados pelo quadro funcional.
IV. Para que se estabeleça o clima organizacional ideal, a equipe representativa
dos colaboradores deve estar unida e totalmente alinhada aos objetivos da
direção.
V. Na determinação do padrão ideal de clima organizacional, a direção deve
buscar de forma racional e madura a satisfação dos interesses dos
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e V.
b) I e III.
c) I, III e V.
d) II, III e IV.
e) II e V.
9) (FCC AL-SP 2010) A gestão da mudança da cultura organizacional de uma
empresa é
a) difícil, pois implica modificar coisas que são implícitas no pensamento e no
comportamento das pessoas.
b) impossível, pois a cultura não se refere aos produtos, às estruturas e aos
sistemas da empresa, que podem ser modificados.
c) muito difícil, pois a cultura da organização se forma apenas em pressupostos
cognitivos que não podem ser alterados.
d) impossível, pois aqueles que detêm o poder na organização nunca se
interessam pela mudança.

e) difícil, pois a necessidade da mudança depende do consenso de todos os

setores.
10) (FCC DPE-SP 2010) O clima organizacional mostra-se positivo quando
a) frustra as expectativas de ganho imediato em troca de ganhos de longo
prazo.
b) atende às expectativas imediatas de ganho salarial dos funcionários.
c) incentiva conflitos de expectativas, gerando comportamentos competitivos.
d) provoca diferentes tipos de motivação para o trabalho nos funcionários.
e) produz expectativas de acomodação aos padrões de eficiência estabelecidos.
11) (FCC TRT 9ª 2010) O conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que
se expressam no comportamento de um grupo ou uma organização, em um
determinado momento ou situação, é denominado
a) liderança situacional.
b) padrão valorativo.
c) cultura organizacional
d) clima organizacional.
e) cultura corporativa
12) (FCC TRT 4ª 2011) Com relação ao conceito de cultura organizacional é
correto afirmar que ela
a) é o resultado de um acordo entre líderes e colaboradores que se expressa
em normas formais que todos os membros da organização devem cumprir.
b) expressa-se através de rituais, mitos, hábitos e crenças compartilhadas pelos
membros de uma organização.
c) resulta de um longo processo de adaptação às influências ambientais. As
mudanças na cultura da organização dependem de mudanças nos fatores
externos.
d) expressa os valores e o estilo de ação dos seus líderes e são
necessariamente incorporados pelos subordinados.
e) refere-se ao conjunto de competências, atribuições e tarefas que se
expressam em normas e regulamentos, e definem o tipo de visão, missão e
estratégias de uma organização.

13) (FCC TRF 2ª 2012) Sobre a cultura organizacional, analise:

I. É vista como os valores e expectativas comuns, da mesma forma que as
histórias, lendas, rituais e cerimônias.
II. A cultura pode ser explicitada por meio de códigos de ética, declarações de
princípios, credos, ou simplesmente por meio do conjunto das políticas e
normas da organização.
III. Não correspondem às prioridades dadas ao desempenho na função, à
capacidade de inovação, à lealdade; à hierarquia e às maneiras de resolver os
conflitos e problemas.
IV. É um recurso da administração, mas não pode ser usado para alcançar os
objetivos desta, como a tecnologia, os insumos de produção, os equipamentos,
os recursos financeiros e os recursos humanos.
É correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) II, III e IV.
c) III e IV.
d) I, II e IV.
e) I e III.
14) (FCC TRT-1ª 2011) A partir da década de 1990, o conceito de competência
ganhou destaque na área de gestão organizacional com a proposta do conceito
de core competence formulado por Prahalad e Hamel. Para esses autores, as
competências organizacionais compõem um conjunto de recursos na forma de
a) potencial presente, informações técnicas, planos de carreira, recursos
materiais, recursos financeiros e clima organizacional.
b) informações técnicas, equipamentos, motivadores, recursos materiais,
recursos financeiros e humanos oferecidos pela organização.
c) conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e
valores que a organização possui.
d) formação acadêmica, planos de carreira, estimuladores, recursos materiais,
recursos financeiros, clima e cultura organizacional.
e) formação técnica, planos de carreira, clima organizacional, cultura

organizacional, conhecimentos do mercado e recursos materiais oferecidos pela

empresa.
15) (FCC TRE-PE 2011) Gestão por competências é um modelo de gestão
utilizado pelas organizações, visando a orientar os esforços dos gestores de
pessoas no planejamento, captação, desenvolvimento e avaliação das
competências organizacionais e humanas necessárias à consecução dos seus
objetivos. Analise o gráfico e os itens I a IV abaixo:
I. A identificação do gap (lacuna) de competências permite aos gestores de

pessoas otimizarem as ações de captação e desenvolvimento de competências,
maximizando-se a lacuna.
II. O gap, na ausência de ações de captação ou desenvolvimento por parte da
organização, tende a crescer.
III. A complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas faz
com que sejam exigidas novas competências, o que tende a elevar a curva
representativa das competências necessárias para a concretização da estratégia
organizacional.

IV. A curva que representa as competências atuais disponíveis na organização

tende ao declínio, se as competências tornarem-se obsoletas no tempo; por
isso, as ações de captação e desenvolvimento dever ser constantes.
De acordo com os dados fornecidos, é correto o que consta APENAS em
a) I e IV.
b) I, II e III.
c) I e II.
d) III e IV.
e) II, III e IV.
16) (FCC TRE-SP 2012) As competências consideradas essenciais para uma
organização ou core competences são as
a) semelhantes a todas as organizações que atuam em um determinado
segmento de mercado.
b) que cada departamento da empresa deve construir e possuir em sua área de
especialização.
c) que cada líder deve construir e possuir para gerenciar pessoas.
d) que cada colaborador deve construir e possuir para desempenhar a contento
sua função.
e) distintivas que toda organização precisa construir e possuir para manter sua
vantagem competitiva sobre as demais.
17) (FCC TRE-RS 2010) A gestão de pessoas por competências é a adoção de
uma estratégia
a) para o desenvolvimento de competências dos funcionários no processo
seletivo para se alcançar propósitos organizacionais de médio e longo prazo.
b) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos funcionários
para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais.
c) para a implementação de um programa de seleção de talentos para se
alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais e de longo prazo.
d) avançada de captação e treinamento de funcionários para se alcançar
propósitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
e) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos funcionários

para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.

18) (FCC TRT-6ª 2012) A concepção de gestão por competências pressupõe a
focalização prioritária nas competências
a) educacionais.
b) individuais.
c) gerenciais.
d) essenciais.
e) funcionais.
19) (FCC TRT-1ª 2011) O sistema de competências promove o alinhamento
interno entre as práticas organizacionais, uma vez que todas as atividades
relacionadas às pessoas são baseadas
a) na elaboração de descrições de cargos bem definidas.
b) no desenvolvimento das competências necessárias à organização.
c) na definição de políticas de remuneração.
d) na análise dos resultados de pesquisas de clima.
e) no resultado obtido nas avaliações de treinamento.
20) (FCC TRF 5ª 2012) Em recursos humanos, a competência é utilizada como
um acrônimo conhecido como CHA, isto é, uma forma de representar as
palavras:
a) Confiança, Harmonia e Atitudes.
b) Capacidades, Harmonia e Arejamento.
c) Competitividade, Hierarquia e Atividades.
d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes.
e) Colaboração, Habilidades e Autonomia.
21) (FCC TRE-CE 2012) A gestão por competências é uma prática estratégica
que tem como objetivo
a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta de
habilidades para a função.
b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuição social
da empresa.
c) melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento do

desempenho individual dos funcionários.

d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe de
colaboradores.
e) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equipe através
de uma metodologia participativa.
22) (FCC TRE-CE 2012) As competências organizacionais classificadas como
essenciais são aquelas
a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem competitiva da
empresa na manutenção de um clima de trabalho percebido pelos
colaboradores como extremamente favorável.
b) identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do
negócio e devem ser percebidas pelos clientes.
c) necessárias para manter a produção funcionando e são percebidas no
ambiente interno
d) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, mas que podem
gerar valor agregado.
e) que devem ser desenvolvidas pelos líderes da empresa para que os valores
indicados pelo mercado como essenciais sejam praticados.
23) (FCC TRE-CE 2012) A gestão por competências permite a implantação de
processos que objetivam estimular e criar condições para o desenvolvimento
das pessoas, principalmente pela possibilidade de definir o desenvolvimento
profissional, como a capacidade
a) para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de
complexidade.
b) individual de gerenciar sua própria carreira de forma ascendente.
c) de executar com excelência as atribuições do cargo.
d) de aprendizagem, que possibilita uma formação acadêmica sólida e
abrangente.
e) de atingir objetivos estratégicos para a organização, elevando sempre e
continuamente o nível de produção.
24) (FCC TRE-AP 2011) Tradicionalmente, competência é definida como um

conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que as

pessoas desenvolvam seu trabalho. Atualmente, esse enfoque tem se mostrado
pouco instrumental e discussões mais recentes consideram um quarto
elemento, que se refere ao conceito de
a) expectativa.
b) entrega.
c) motivação.
d) personalidade.
e) adequação.
25) (FCC TRT 8ª 2010) Um profissional deve desenvolver dois tipos de
competências, a técnica e a interpessoal. O desenvolvimento da competência
interpessoal exige a aquisição de habilidades que facilitem a compreensão do
conteúdo da comunicação entre duas pessoas. Uma dessas habilidades é a
verificação da percepção, que consiste em
a) identificar ou especificar sua percepção sobre os seus próprios sentimentos,
esclarecendo ao outro como ele deve se relacionar em situações de conflito.
b) dizer sua percepção sobre o que o outro está sentindo, a fim de verificar a
compreensão de seus sentimentos, além do conteúdo das palavras.
c) dizer aquilo que você intui sobre as consequências que seus comportamentos
podem ocasionar aos outros.
d) identificar ou especificar os sentimentos que a equipe possue em relação ao
outro.
e) relatar ao outro seus próprios sentimentos em relação ao comportamento
que ele está adotando.
26) (FCC TRE-SP 2012) W. C. Schutz afirma que os grupos humanos tem três
necessidades interpessoais básicas, a saber: inclusão, controle e afeição. A
necessidade de afeição revela-se depois da fase de controle. É a fase do
reconhecimento de
a) status.
b) aceitação.
c) diferenças.

d) harmonia.
e) semelhanças.
27) (FCC TCE-SP 2010) Considere:
I. Capital intelectual.
II. Ativos intangíveis.
III. Capital humano.
Quanto ao “rol” de termos aplicáveis à Gestão do Conhecimento, é correto o
que consta em
a) I e II, apenas .
b) II, apenas.
d) I, II e III.
e) I e III, apenas.
28) (FCC AL-SP 2010) Na gestão das organizações, a criação do conhecimento
se dá pela interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. O
diálogo e a reflexão coletiva são características do modo de interação do
conhecimento tácito e explícito denominado
a) socialização.
b) externalização.
c) combinação.
d) internalização.
e) rede social.
29) (FCC TCE-GO 2014) No processo conhecido como “espiral do
conhecimento”, a conversão do conhecimento de tácito para explícito é
chamada de:
a) incorporação ou internalização.
b) explicitação ou externalização.
c) socialização ou compartilhamento.
d) combinação ou mentalização.
e) transformação ou reconfiguração.

30) (FCC TRE-RR 2015) Nonaka e Takeuchi (1995) afirmam que os

conhecimentos nas organizações devem ser gerenciados de forma articulada e
cíclica. Esse processo denomina-se:
a) Curva de Aprendizagem.
b) Espiral do Conhecimento.
c) Processo Ensino-Aprendizagem.
d) Gestão do Conhecimento Tácito e Explícito.
e) Gestão do Conhecimento.
31) (FCC SEFAZ-RJ 2014) Na busca de construir uma Gestão do Conhecimento,
uma empresa pratica Brainstorming aberto para resolver problemas de elevada
complexidade. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 69), essa prática é um
exemplo de:
a) conceituação, que converte o conhecimento explícito em conhecimento
tácito.
b) internalização, que converte o conhecimento explícito em conhecimento
tácito.
c) externalização, que converte o conhecimento explícito em conhecimento
explícito.
d) socialização, pois converte conhecimento tácito em conhecimento tácito.
e) combinação, que é um processo de sistematização de conceitos em um
sistema de conhecimento.
32) (FCC TRT-2ª 2014) Segundo os autores, Nonaka e Takeuchi (1995), para a
criação do conhecimento organizacional são necessárias ações que integrem o
conhecimento tácito e o conhecimento explícito e devem ser iniciadas com a
prática de:
a) Internalização, que transforma conhecimento explícito em conhecimento
tácito.
b) Socialização que transforma conhecimento explícito em conhecimento tácito.
c) Socialização, que transforma conhecimento tácito em conhecimento tácito.
d) Externalização, que transforma conhecimento tácito em conhecimento
explícito.

e) Combinação, que transforma conhecimento explícito em conhecimento

explícito.
33) (FCC TCE-GO 2014) O processo de avaliação de pessoas e feedback com
foco em competências, envolvendo múltiplas fontes que formam o círculo de
contatos do avaliado, consiste na ferramenta de:
a) Avaliação de desempenho.
b) Mapeamento 360 graus.
c) Pesquisa de clima organizacional.
d) Avaliação por competência.
e) Matriz cognitiva completa.
34) (FCC TRE-SE 2015) Uma Secretaria Estadual de Saúde elaborou um plano,
que definiu as forças e fraquezas da política estadual de saúde. Essa
metodologia de planejamento refere-se a:
a) Planejamento tático.
b) Planejamento setorial.
c) Balanced Scorecard.
d) Análise SWOT.
e) Mapa estratégico.

Gabarito:
1) C 2) B 3) B 4) B 5) A 6) D 7) E
8) B 9) A 10) D 11) D 12) B 13) A 14) C
15) E 16) E 17) E 18) D 19) B 20) D 21) C
22) B 23) A 24) B 25) B 26) C 27) D 28) B
29) B 30) B 31) D 32) C 33) B 34) D
Abração e bons estudos!!!

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Curso de Administração Geral e Pública (ATA – Tesouro – Teresina-PI)

Aula 03 – Cultura, Competência e Conhecimento

Administração Geral e Pública

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Olá pessoal, vamos seguindo?

Clima e Cultura ................................................................................ 02

Comportamento, clima e cultura organizacional.

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Edgar Schein assim define cultura organizacional: “Sistema de ações, valores e

 Valores Organizacionais: são a filosofia da empresa, mostrando como

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membros. É o famoso “aqui sempre fizemos dessa maneira”, tomando

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À medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando.

www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Vinicius Ribeiro 5

 Ritos de redução de conflitos: reestabelecem o equilíbrio das relações,

1) (FCC TRT-12 2013) Uma interessante abordagem a respeito da

A relação correta entre os tipos de ritos e seus exemplos é

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d) 1-II, 2-V, 3-IV, 4-III, 5-I.

Indicadores da Cultura Organizacional

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Em outra abordagem, temos seguintes indicadores da cultura:

Modelos de Cultura de Handy

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Segundo o autor, temos os seguintes tipos de cultura:

 Cultura interna de consistência (orientada para estabilidade), em que são

Adkar – Cinco fases da mudança

Cultura e Mudança Cultural

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empresa está aberta a mudanças. É a partir da cultura que de fato pode-se

Feedback e mudança (Novos

Vejam que cultura e desempenho são mutuamente afetados, envolvendo

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da cultura, aceitar outra cultura e outro ponto de vista é difícil. Isso é

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Devem ser considerados, nessa determinação: aspirações pessoais e

1. Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é

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intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivação é “motivar a

Normas e valores do sistema formal

Reinterpretação das normas e valores pelo

História das disputas internas e externas da

Perfil das pessoas atraídas e selecionadas

Percepção dos fatos

Voltando à comparação com a cultura, podemos dizer que o clima de uma

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políticas e valores existentes, pela estrutura da organização, pelas

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2) (FCC TRT-18 2013) O conceito de clima organizacional envolve um

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Stanley Davis: “Clima organizacional é uma avaliação de até que ponto as

 Qualitativa: um público específico é diferenciado. Os dados, nesse tipo de

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I. A adoção das reuniões provocará uma maior integração interna e um

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grupos heterogêneos, é provável que existam diferentes culturas dentro de uma

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II) A satisfação dos colaboradores é fundamental nesse processo. Além disso,

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