GESTION DE CALIDAD

TOTAL (T.Q.M)
TOTAL QUALITY MANAGEMENT

| ADM III | marzo de 2019

ANTECEDENTES
La constante necesidad de aumentar la eficiencia de producción, optimizando plazos de
entrega y reduciendo los residuos, conduce necesariamente a las empresas a adoptar
estrategias que implican la mejora continua de sus procesos internos.
Dentro de este contexto, en los años 50 en Japón, surgió el concepto de Calidad Total y
Gestión de la Calidad Total (TQM o Total Quality Management).
En la actualidad no hay producto que no se describa así mismo como de alta calidad
porque saben que esta es una especificación que busca el cliente.
Pero la calidad no es sólo tener un producto terminado eficiente, lo que hay detrás de todo
esto es una gestión de calidad total, hablamos del conjunto de una buena organización en
todos los procesos de producción, además de una cultura empresarial de mejora continua.
Para obtener una verdadera calidad en nuestros productos o servicios se requiere de la
implicación de la empresa entera, desde el proveedor hasta el consumidor, desde el
diseñado, el operario y el mantenimiento, desde la gerencia, los administrativos, hasta los
supervisores,
Inicialmente contribuyó con su enfoque para implementar una cultura empresarial
colectiva de total compromiso con la eficiencia.
El concepto de control de calidad no es nuevo, en realidad siempre ha estado de la mano
con la producción de procesos, lo que sí ha evolucionado es su aplicación. En un principio
el control de calidad se aseguraba que los productos que no cumplían con las
especificaciones necesarias no llegaran al cliente.
Hoy en día eso va más allá, se evita el re-trabajo y los desperdicios desde el momento
cero. Iniciando con los insumos recibidos por parte del proveedor, los cuales no deben ser
aceptados si no cumplen con nuestras especificaciones en su totalidad.
Después, aplicar el mismo estándar de calidad en cada proceso o actividad, para esto, el
área de control de calidad debe seguir a cada momento el desarrollo de dicha
transformación de materia prima hasta que se obtenga el producto terminado.

EVOLUCION
La calidad evoluciona, a la par que lo ha hecho la economía, desde la aplicación de la idea
a conceptos industriales hasta su aplicación a empresas de servicios en general. Galeana
(2004) analiza el proceso de la evolución de las actividades relacionadas con la calidad e
indica las cuatro etapas en la evolución del concepto: (García, Loredo, & Mayo, 2011)

ETAPA 1ª
Calidad mediante inspección. Es la idea primitiva de calidad que surgió a consecuencia de
los modelos de producción en masas con la aplicación de las ideas tayloristas. A
consecuencia de la división del trabajo y el trabajo en cadena debía realizarse una
inspección del producto antes de pasar de una fase de la producción a la siguiente e
impedir la fabricación de productos o servicios inadecuados. Fernández et al. (2003, en

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Galeana 2004) indican que esta etapa de la calidad no añade valor al producto e
incrementa su costo de producción debido a que no determina mejoras en la producción.

ETAPA 2ª
Control estadístico de la calidad. El avance de esta etapa está en la aplicación de las
técnicas estadísticas para el control del proceso. La calidad se convierte en una
herramienta de previsión cuando detecta los primeros errores. En esta etapa se utilizan
técnicas de muestreo estadístico para determinar si el proceso está o no bajo control y el
control de la calidad se traslada a las distintas fases de producción.

ETAPA 3ª
Aseguramiento de la calidad. Tras las dos etapas anteriores en las que la calidad está
centrada en la producción, la siguiente centra la calidad en los clientes y considera que
debe contemplarse la cadena de producción completa desde el diseño del producto hasta
que este es consumido por el cliente. En esta fase se considera que el producto no sólo
depende de la producción sino también de su diseño, las compras de materiales que se
incorporan al producto, las necesidades de los clientes y el servicio postventa. La calidad,
por tanto, incorpora actividades productivas y no productivas.

ETAPA 4ª
Gestión de la calidad total. La calidad pasa de ser un conjunto de herramientas de gestión
a convertirse en una filosofía de la empresa que la considera como necesaria para
asegurar el éxito de sus negocios. En esta fase la calidad se incorpora al nivel estratégico
de la organización y se implican a todas las personas de la empresa, a los clientes y a los
proveedores. Camisón et al. (2007) analizan lo que denominan “10 generaciones de la
Gestión de Calidad”) e indican que la revisión histórica del concepto permite identificar diez
aproximaciones distintas del concepto.

DEFINICIÓN
TQM Total Quality Management (Gestión de la calidad total). es la manera de gestionar
para el futuro, y es amplio en su aplicación que se puede orientar asegurar tanto la calidad
de productos como de servicios. Es también una manera de gestionar personas y procesos
de negocios para asegurar la completa satisfacción del cliente a cada paso, internamente
y externamente. TQM combinada con el liderazgo efectivo da como resultado una
organización que hace las cosas correctamente a la primera.
“Es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de Desarrollo de Calidad,
Mantenimiento de la Calidad y Mejoramiento de la Calidad realizados por los diversos
grupos de la Organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los
niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes”.

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PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL (TQM)
La gestión de la calidad total se caracteriza por: su orientación al cliente, el liderazgo de la
dirección, la participación, compromiso y cooperación de los miembros de la empresa, el
enfoque global de la dirección y la búsqueda de la mejora continua.

ENFOQUE AL CLIENTE
La definición moderna de la calidad se centra en cumplir o en exceder las expectativas del
cliente, por lo que él es el principal juez de la calidad. Muchos factores, basados en la
experiencia general de adquisición, propiedad y servicio para el cliente influyen en la
percepción de valor y de satisfacción. Las empresas deben enfocarse principalmente a los
atributos de los productos y servicios que contribuyan al valor percibido por el cliente y que
conducen a su satisfacción. Para hacerlo, los esfuerzos de una empresa necesitan
extenderse mucho más allá que simplemente cumplir con las especificaciones, reducir
defectos y errores, o eliminar quejas. Deben incluir tanto el diseño de nuevos productos
que realmente satisfagan al cliente, como responder con rapidez a las demandas
cambiantes de clientes y de mercados.
Desde el punto de vista de la calidad total, todas las decisiones estratégicas que efectúe
una empresa, son impulsadas por el cliente; en otras palabras, la empresa muestra una
constante sensibilidad a las nuevas necesidades del cliente. Una empresa cercana a sus
clientes sabe lo que éstos desean, como utilizan sus productos, y anticipa necesidades
que los clientes quizás no estén en condiciones de expresar. También desarrolla de
manera continua nuevas técnicas para obtener retroalimentación de sus consumidores.
El enfoque al cliente sin embargo, va más allá de las relaciones con el cliente e internas.
La sociedad representa un cliente importante del negocio; una empresa de alcance
mundial, por definición es un ciudadano corporativo ejemplar. Son actividades
imprescindibles la ética empresarial, la salud y la seguridad pública, el entorno y compartir
información relacionada con la calidad en las comunidades geográficas y empresariales
de la empresa.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LIDERAZGO

La planeación estratégica de la calidad, definida como un procedimiento sistemático para
el establecimiento de metas de calidad, permite a las empresas el efectuar varias tareas
de importancia:

 Comprender las necesidades clave de los clientes y de la organización como una

información para establecer directrices estratégicas.
 Optimizar el uso de recursos y asegurar la continuidad entre necesidades a corto
y largo plazo, lo que puede suponer desembolsos de capital, capacitación, etcétera.
 Asegurar que se entienden las iniciativas de calidad en los tres niveles clave de la
organización: el nivel de empresa y organización, el nivel de procesos y el nivel
individual.

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  Asegurar que las organizaciones y estructuras de trabajo efectivamente faciliten el
logro de los planes estratégicos, y definir el escenario para la integración de
mejoras por adelantos tecnológicos e incrementales
La implantación de la estrategia de calidad total tomando en consideración sus principios:
enfoque al cliente, mejora continua y aprendizaje, participación y trabajo en equipo aunado
a liderazgo, fortalece las condiciones para la toma de decisiones en situaciones de
constante cambio.
Edward Deming, gurú de la calidad, sostenía que los supervisores debían ser Líderes y no
supervisores solamente, era la única forma para que los colaboradores usen la maquinaria
de manera más inteligente. En resumen el Liderazgo efectivo para la aplicación de la
Calidad Total requería:
Trabajar basándose en la calidad y en el orgullo por la destreza de los
colaboradores.
Una empresa cuyos colaboradores saben que lo que ahí se produce es de calidad y de
que sus habilidades especiales son tomadas en cuenta. Sentirán orgullo por pertenecer a
la empresa, incrementándose su sentido de pertenencia y de compromiso con sus colegas
y clientes.
Transformar a los supervisores en Líderes efectivos
Enfocarse en lograr sacar a flote lo mejor de los trabajadores, inspirándolos a desarrollar
todas sus habilidades. Ese es el trabajo de un Líder efectivo, que se interesa no sólo en
que el trabajador cumpla con su labor, sino que además pueda producir resultados más
allá de lo esperado.
Cambiar la filosofía dirigiéndola a aceptar la responsabilidad que implica
implementar los cambios.
El colaborador es consciente de que es responsable de su trabajo y de los resultados que
este produce. Se enfoca a satisfacer las demandas de los clientes, se muestra abierto a
cualquier cambio que le permita cumplir con este objetivo. Sabe que al mejorar el proceso
interno de calidad el externo será mejorado por añadidura.
Desterrar el temor como “forma” de motivación
El Liderazgo efectivo tiene que ver con la motivación, con la inspiración. No persigue
lógicas de premio o de castigo por lograr los resultados esperados. En este escenario los
trabajadores son ”presionados” a obtener resultados por temor a perder su trabajo o por
ser desterrado a islas dentro de la organización donde De otra forma no reciben premios,
o son ”promovidos” .
Romper barreras entre departamentos.
El Liderazgo efectivo permite y se interesa en la opinión de los colaboradores. Los hace
fuente permanente para identificar problemas y activar soluciones innovadoras a los
problemas.
Formar equipos
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El Liderazgo efectivo y trascendente sabe que mientras más opiniones y de diversas
fuentes tenga tendrá mayores elementos de juicio que servirán definitivamente para el
proceso de la toma de decisiones efectiva.
Entrenar y capacitar al personal
El Liderazgo efectivo y trascendente es responsable no sólo de la mejora continua de los
productos sino de los colaboradores. El mundo actual exige el desarrollo de nuevas y
mayores habilidades para lograr los cambios necesarios para enfrentar los nuevos retos
del mercado.
Transformación

Todos, absolutamente todos los miembros de la organización deben esforzarse por

alcanzar la transformación en cuanto a calidad, procesos, productos y servicios, la
transformación es el trabajo de todos, pero eso sí, hay que basarse en un equipo que
reúna condiciones suficientes de capacidad y liderazgo.

MEJORAMIENTO CONTINUO
La mejora continua implica alistar a todos los miembros de la empresa en una estrategia
destinada a mejorar de manera sistemática los niveles de calidad y productividad,
reduciendo los costos y tiempos de respuestas, mejorando los índices de satisfacción de
los clientes y consumidores, para de esa forma mejorar los rendimientos sobre la inversión
y la participación de la empresa en el mercado.
Mejorar de manera continua implica reducir constantemente los niveles de desperdicios,
algo que se adecua a la época actual signada en la necesidad de salvaguardar los escasos
recursos del planeta, pero también significa reducir continuamente los niveles de
contaminación del medio ambiente, algo que es y será cada día más vital en un planeta
sujeto a profundos y graves desequilibrios.
La Mejora Continua implica tanto la implantación de un Sistema, el aprendizaje continuo
de la organización, el seguimiento de una filosofía de gestión, y la participación activa de
todo el personal. Las empresas no pueden seguir dando la ventaja de no utilizar
plenamente la capacidad intelectual, creativa y la experiencia de todo su personal. Ha
finalizado la hora en que unos pensaban y otros sólo trabajaban. Como en los deportes
colectivos donde existía una figura pensante y otros corrían y se sacrificaban a su rededor,
hoy ya en los equipos todos tienen el deber de pensar y correr. De igual forma como
producto de los cambios sociales y culturales, en las empresas todos tienen el deber de
poner lo mejor de sí para el éxito de la corporación. Sus puestos de trabajo, su futuro y
sus posibilidades de crecimiento de desarrollo personal y laboral dependen plenamente
de ello.

DISEÑO Y MEJORAMIENTO DEL PROCESO

La administración de los procesos involucra diseño de procesos para desarrollar y entregar
productos y servicios que cumplan con las necesidades de los clientes, un control diario
para que funcione como se ha especificado y su mejora continúa. Procesos bien diseñados
conducen a productos y servicios de mejor calidad y a menos desperdicios y re
trabajo.
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Las actividades de administración de los procesos hacen fuerte énfasis en la prevención.
Ésta se consigue mejor al diseñar la calidad de los productos, servicios y los procesos
involucrados. El costo de evitar los problemas en la etapa del diseño es muy inferior al
costo de corregir los que ocurran después.
Otro aspecto relevante de la administración de proceso es el trabajo con los proveedores
y con otros asociados internos y externos; puesto que los proveedores juegan un papel
cada vez de mayor importancia en el logro de un elevado reconocimiento y bajos costos,
así como en el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Los proveedores claves
pudieran aportar capacidades únicas de diseño. Al asociarse con ellos, una organización
puede mejorar su capacidad de satisfacer a los clientes, reforzar la productividad y la
calidad.

EMPOWERMENT Y EQUIPOS DE TRABAJO.

Cuando los administradores les proporcionan a los empleados herramientas para tomar
buenas decisiones, libertad y aliento para efectuar aportaciones, están virtualmente
garantizando que resultarán productos de menor calidad. Los empleados a quienes se les
permita participar en decisiones que afecten sus puestos y al cliente, pueden aportar
contribuciones sustanciales a la calidad. En cualquier organización quien mejor entiende
su trabajo y como mejorar tanto el producto como el proceso, es aquel que lo ejecuta
Un tipo importante de trabajo en equipo es el de funciones cruzadas. Tradicionalmente,
las organizaciones estaban integradas de manera vertical, vinculando todos los niveles de
la administración de manera jerárquica; sin embargo la calidad total requiere de
coordinación horizontal entre las unidades organizativas. A menudo la falta de calidad es
el resultado de rupturas en la responsabilidad que aparecen cuando una organización está
enfocada únicamente hacia estructuras verticales, siendo incapaz de reconocer
interacciones horizontales; pues la estructura vertical conduce a competencia interna, en
vez de promover lo mejor en toda la organización.
Un enfoque hacia el proceso por otra parte, que se concentre en la obtención de
resultados a partir de insumos, aportar mejor información con relación a la forma de operar
de la organización.

FACTORES QUE CONTROLAN LA CALIDAD. LAS NUEVE EMES

El análisis de los problemas de calidad se apoya en el esquema llamado las nueve emes,
el cual considera que los procesos productivos en una compañía son resultado de la
combinación de nueve factores técnicos y humanos. Para solucionar los problemas es
necesario analizarlos sistemáticamente con el fin de detectar las posibles causas que los
ocasionan.

MERCADOS (MARKET)
El constante crecimiento de los mercados brinda al consumidor una gran variedad de
productos de diferentes marcas, precios y niveles de calidad. Esta diversidad es resultado
de nuevas tecnologías que abarcan no solamente el producto en sí, sino también los
materiales y métodos que se emplean para producirlos.

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Se ha hecho creer al consumidor que no existe necesidad que no pueda ser satisfecha por
el mercado, por lo que en este mundo globalizado y de competitividad, tanto consumidores
como compradores exigen cada vez más a sus proveedores.

DINERO (MONEY)
El aumento en la competencia en muchos campos de acción, aunado a las fluctuaciones
económicas mundiales, ha reducido los márgenes de ganancia. Al mismo tiempo, la
automatización y la mecanización han obligado a desembolsos de consideración para
equipos y procesos nuevos. Los costos de la calidad, en conjunto con los de
mantenimiento y de mejoramiento se han remontado a alturas sin precedentes, lo que ha
enfocado la atención de algunas gerencias hacia el campo del costo de calidad como un
punto débil para ayudar a mejorar las utilidades, disminuyendo sus costos y pérdidas
operativas.
Para evitar que la reducción de costos afecte los niveles de calidad, las empresas deben
invertir dinero en capacitación del personal, adquisición de maquinaria y tecnología
avanzada que ayude a incrementar el nivel de producción de la organización, sin sacrificar
la calidad; por consiguiente, se generan buenos productos que compiten con calidad y no
con precio.

ADMINISTRACIÓN (MANAGEMENT)
La falta de liderazgo en una empresa evita que el personal trabaje en equipo, provoca
desperdicio de recursos y descontrol de lo disponible; éstas son fallas de calidad debidas
a una mala administración.
La aplicación de la administración de la calidad en la organización ayuda a la alta gerencia
a designar las responsabilidades de cada una de las personas que trabajan en ella para
lograr un trabajo en equipo. Las buenas prácticas de control conservan el patrimonio y lo
aplican de manera eficiente a los objetivos de la organización.
“La buena administración ayuda a mantener la satisfacción de los clientes. “

PERSONAL (MANPOWER)
Las fallas debidas al factor humano se originan por dos causas; en este apartado se
agrupan las que son relativas a los errores de calidad por el mal manejo del equipo, y en
el siguiente veremos las que se deben a la falta de voluntad para realizar el trabajo.
La adquisición de maquinaria, el desarrollo de procesos productivos modernos y los
avances tecnológicos diseñados en la organización para aumentar la productividad obligan
a las empresas a impartir capacitación a las personas que operan la maquinaria; por tal
motivo la capacitación es una prioridad y, teniendo en cuenta que es el personal quien
diseña, selecciona, instala y opera las máquinas, es fácil ver que la capacitación es el
factor crucial para que la maquinaria rinda lo que se espera de ella.

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MOTIVACIÓN (MOTIVATION)
Otra de las fallas de calidad asociadas con el factor humano es la falta de motivación. Si
una persona no tiene la voluntad de hacer bien su trabajo, su capacitación y la maquinaria
se desperdician en errores que se presentan como fallas de calidad.
El éxito de las empresas depende del personal comprometido, ninguna empresa puede
salir adelante si no cuenta con una fuerza laboral totalmente convencida y motivada para
desempeñar sus labores con eficiencia y eficacia.
La pregunta inevitable es ¿quién convencerá, motivará y comprometerá a esa fuerza
laboral? La respuesta a esta pregunta la encontramos en el personal que dirige la
empresa; los cuales son los responsables de la productividad y se encargan de mantener
la integridad corporativa, dan significado al trabajo y logran que todos los empleados se
sientan comprometidos con los objetivos de calidad de la compañía.

MATERIALES (MATERIALS)
Debido a que la calidad de los materiales suministrados por los proveedores tiene una
incidencia directa sobre el precio y los costos de producción, es frecuente que se sacrifique
con tal de obtener una reducción de costo; pero esto es un error.
Las compañías deben ser cada vez más exigentes al adquirir los materiales que utilizarán
en el desarrollo de sus productos. No basta que un material sea barato y se vea en buenas
condiciones, es necesario que cumpla con las especificaciones de los diseñadores para
evitar los costos ocultos de las fallas posteriores.
Por ejemplo, los ingenieros de una empresa que produce envases de lata no sólo
requieren una lámina de buen aspecto, sino que ésta debe cumplir con ciertas
especificaciones químicas y físicas, como el tipo de material y el espesor de la lámina.
Además, si están compuestas por alguna aleación de metales es necesario someterlas a
pruebas rápidas y precisas, cuyos resultados garanticen que el material adquirido es el
requerido para producir los envases.

MÁQUINAS Y MECANIZACIÓN (MACHINARY)

En la medida que la competitividad en el mercado mundial crece, las empresas que
pretenden permanecer vigentes se han visto obligadas a adquirir maquinaria compleja que
ayude a superar sus objetivos de producción. Pero, ¿qué pasa cuando una máquina no se
desempeña como lo requiere el proceso productivo? Hay fallas de calidad que se deben
exclusivamente al equipo de producción y a las condiciones en las que se instala y se
opera.
Al analizar este factor, uno debe observar si la máquina es la adecuada para el fin que se
le ha dado, si lo que surtió el proveedor coincide con lo que se le solicitó, si está bien
instalada y si se opera correctamente.

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MÉTODOS MODERNOS DE INFORMACIÓN (MÉTODS)
El rápido avance de la tecnología ha hecho posible el manejo y manipulación de
información a una velocidad y cantidad nunca antes imaginada, lo cual ha conducido a
niveles de control de máquinas y procesos sin precedentes.
Los nuevos y modernos métodos de procesamiento de datos ponen a disposición de la
administración información mucho más útil, exacta, oportuna y predictiva, sobre la cual
puede basar sus decisiones.

REQUISITOS CRECIENTES DEL PRODUCTO

Debido a los avances ingenieriles, los aspectos que en otros tiempos eran insignificantes,
se han vuelto significativos, ya que existen controles más estrechos en los procesos de
fabricación.

LA IMPLANTACIÓN DE LA TQM
Según lo expuesto por Petra Mateos, recogido de Leal Millán, el proceso de implantación
de la TQM se puede resumir en un modelo compuesto por diez factores.
Estos diez factores son los siguientes:
1. Liderazgo/compromiso de la dirección: se requiere un compromiso firme y constante, a
largo plazo, de los más altos directivos con la TQM. La misión principal de estos directivos
es dirigir el cambio y ejercer como ejemplo visible, de forma que las ideas se extiendan
rápidamente por la organización.

2. Adopción de la filosofía: integrando la TQM en la propia misión y proyecto de la empresa,

se pasa de la teoría a la práctica mediante la instauración de mecanismos tales como
sistemas de auditoría y autoevaluación en calidad, etc.
3. Implicación de los clientes (externos/internos): se realiza una búsqueda de información
acerca de los clientes, determinando sus necesidades, sus peticiones, con la finalidad de
estrechar lazos e implicar a los clientes desde las primeras fases de desarrollo de los
productos.
4. Implicación de proveedores: se compromete a los proveedores en tareas internas,
trabajando estrechamente y de forma cooperativa entre ellos, asegurándose que los inputs
que nos suministran son conformes a las especificaciones y requisitos de calidad
imprescindibles.
5. Organización abierta y flexible: la alta dirección perseguirá la creación de una especie
de cultura de equipo, con comunicaciones más abiertas y horizontales, reducción o
relajación de la jerarquía tradicional y de la burocracia, mayor importancia de la autonomía
a la hora de tomar las decisiones, etc.
6. Formación/entrenamiento: alude a la capacidad que tiene la organización para
reconocer y proporcionar fuentes de desarrollo personal y formación a sus empleados.

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Esta formación se puede adquirir a través de herramientas, 10habilidades y, en general, a
través de cualquier tipo de conocimiento básico de calidad.
7. Delegación de poder (empowerment): a través de la delegación, los empleados se
implican directamente en los procesos de diseño y planificación. Lógicamente, cuanto
mayor sea el margen de autonomía que se le conceda al trabajador, mayor será el
compromiso y seguimiento del producto que tendrá dicho trabajador.
8. Benchmarking: este factor representa el grado de énfasis que presenta la organización
a la hora de observar e investigar las mejores prácticas competitivas.
9. Mejora de procesos: alude a la reducción de los ciclos de tiempo y de los costes
habituales, en general, en todas las áreas de la organización. Para ello, se realizan análisis
permanentes de los procesos.
10. Mentalidad “cero defectos”: este último factor se refiere al grado de firmeza con que la
empresa se identifica con la eliminación de defectos y causas que los provocan, así como
al énfasis o esfuerzo invertido en la mejora continua. Estos esfuerzos por mejorar deben
convertirse en una actitud y no solamente en tareas esporádicas de “elevación de la
calidad”.
Analizando el modelo de Leal Millán podemos llegar a la conclusión de que los dos
primeros factores forman los prerrequisitos del proceso de implementación de la TQM.
Podríamos decir que, sin un compromiso por parte de la dirección de adoptar la filosofía e
incorporarla a la estrategia de la empresa, no es posible obtener resultados realmente
positivos de la Gestión de la Calidad Total. Los cinco siguientes puntos representan los
requisitos del sistema de TQM (una vez implantado, se deben cumplir estos cinco puntos
para su mantenimiento). Por último, los tres últimos puntos son los factores de
instrumentalidad, que se podría considerar que son las herramientas que facilitan y
permiten la implementación de la TQM.

HERRAMIENTAS DE MAPEO DE TQM

HOJA DE VERIFICACIÓN.
Una Hoja de Verificación (también llamada “de Control” o “de Chequeo”) es un impreso
con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un
método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de
determinados sucesos. Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera que su
uso sea fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.
Ventajas.

 Supone un método que proporciona datos fáciles de comprender y que son

obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a
cualquier área de la organización.
 Las Hojas de Verificación reflejan rápidamente las tendencias y patrones
subyacentes en los datos.
Utilidades.
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  En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los síntomas de un
problema, como en la investigación de las causas o en la recogida y análisis de
datos para probar alguna hipótesis.
 También se usa como punto de partida para la elaboración de otras herramientas,
como por ejemplo los Gráficos de Control.

DIAGRAMA DE PARETO
El Diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que permite
discriminar entre las causas más importantes de un problema (los pocos y vitales) y las
que lo son menos (los muchos y triviales).
Ventajas.

 Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor impacto en caso de ser
resueltas.
 Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas.
 Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras.
 Su formato altamente visible proporciona un incentivo para seguir luchando por
más mejoras.
Utilidades.

 Determinar cuál es la causa clave de un problema, separándola de otras presentes

pero menos importantes.
 Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos
diagramas obtenidos en momentos diferentes.
 Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigar efectos como causas.
 Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre
causas, efectos y costes de los errores.

DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO

El diagrama de Ishikawa, o Diagrama Causa – Efecto, es una herramienta que ayuda a
identificar, clasificar y poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas específicos
como de características de calidad. Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un
resultado dado (efectos) y los factores (causas) que influyen en ese resultado.
Ventajas.

 Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia

del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo.
 Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las
características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.
 Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así
aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.
 Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.
Utilidades.

 Identificar las causas – raíz, o causas principales, de un problema o efecto.

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  Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al
resultado de un proceso.

ESTRATIFICACIÓN.
Es un método consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares
características. A cada grupo se le denomina estrato.
Los estratos a definir lo serán en función de la situación particular de que se trate, pudiendo
establecerse estratificaciones atendiendo a:

 Maquinaria y equipo.
 Áreas de gestión.
 Localización geográfica.
Ventajas.
Es muy completa para la calidad de la empresa.
Utilidades.

 Permite aislar la causa de un problema, identificando el grado de influencia de

ciertos factores en el resultado de un proceso.
 La estratificación puede apoyarse y servir de base en distintas herramientas de
calidad, si bien el histograma es el modo más habitual de presentarla.

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN.
A veces interesa saber si existe algún tipo de relación entre dos variables. Por ejemplo,
puede ocurrir que dos variables estén relacionadas de manera que al aumentar el valor de
una, se incremente el de la otra. En este caso hablaríamos de la existencia de una
correlación positiva. También podría ocurrir que al producirse una en un sentido, la otra
derive en el sentido contrario; por ejemplo, al aumentar el valor de la variable x, se reduzca
el de la variable y. Entonces, se estaría ante una correlación negativa. Si los valores de
ambas variable se revelan independientes entre sí, se afirmaría que no existe correlación.
Ventajas.

 Se trata de una herramienta especialmente útil para estudiar e identificar las

posibles relaciones entre los cambios observados en dos conjuntos diferentes de
variables.
 Suministra los datos para confirmar hipótesis acerca de si dos variables están
relacionadas.
 Proporciona un medio visual para probar la fuerza de una posible relación.

HISTOGRAMA
Un histograma es un gráfico de barras verticales que representa la distribución de un
conjunto de datos.
Ventajas.

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  Su construcción ayudará a comprender la tendencia central, dispersión y
frecuencias relativas de los distintos valores.
 Muestra grandes cantidades de datos dando una visión clara y sencilla de su
distribución.
Utilidades.

 El Histograma es especialmente útil cuando se tiene un amplio número de datos

que es preciso organizar, para analizar más detalladamente o tomar decisiones
sobre la base de ellos.
 Es un medio eficaz para transmitir a otras personas información sobre un proceso
de forma precisa e inteligible.
 Permite la comparación de los resultados de un proceso con las especificaciones
previamente establecidas para el mismo. En este caso, mediante el Histograma
puede determinarse en qué grado el proceso está produciendo buenos resultados
y hasta qué punto existen desviaciones respecto a los límites fijados en las
especificaciones.
 Proporciona, mediante el estudio de la distribución de los datos, un excelente punto
de partida para generar hipótesis acerca de un funcionamiento insatisfactorio.

GRÁFICOS DE CONTROL
Un gráfico de control es una herramienta estadística utilizada para evaluar la estabilidad
de un proceso. Permite distinguir entre las causas de variación. Todo proceso tendrá
variaciones, pudiendo estas agruparse en:
Causas aleatorias de variación. Son causas desconocidas y con poca significación,
debidas al azar y presentes en todo proceso. Difícil identificación y eliminación.
Causas específicas (imputables o asignables). Normalmente no deben estar presentes en
el proceso. Provocan variaciones significativas. sí pueden ser descubiertas y eliminadas.
Los gráficos de control fueron ideados por Shewhart durante el desarrollo del control
estadístico de la calidad. Han tenido una gran difusión siendo ampliamente utilizados en
el control de procesos industriales. Sin embargo, con la reformulación del concepto de
Calidad y su extensión a las empresas de servicios y a las unidades administrativas y
auxiliares, se han convertido en métodos de control aplicables a procesos llevados a cabo
en estos ámbitos.
Existen diferentes tipos de gráficos de control:
De datos por variables. Que a su vez pueden ser de media y rango, mediana y rango, y
valores medidos individuales.
De datos por atributos. Del estilo aceptable / inaceptable, sí / no,…
Ventajas.

 Permite distinguir entre causas aleatorias y específicas de variación de los

procesos, como guía de actuación de la dirección.

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  Los gráficos de control son útiles para vigilar la variación de un proceso en el
tiempo, probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas, así como
para estimar la capacidad del proceso.
Utilidades.

 Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se comporten de manera uniforme

y previsible para una mayor calidad, menores costes y mayor eficacia.
 Proporcionan un lenguaje común para el análisis del rendimiento del proceso.

DIAGRAMA DE FLUJO
Es un diagrama que utiliza símbolos gráficos para representar el flujo y las fases de un
proceso. Está especialmente indicado al inicio de un plan de mejora de procesos, al ayudar
a comprender cómo éstos se desenvuelven. Es básico en la gestión de los procesos.
Ventajas.

 Facilita la comprensión del proceso. Al mismo tiempo, promueve el acuerdo, entre

los miembros del equipo, sobre la naturaleza y desarrollo del proceso analizado.
 Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras mediante el rediseño
del proceso, o el diseño de uno alternativo.
 Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de ruptura del proceso.
 Pone de manifiesto las relaciones proveedor – cliente, sean éstos internos o
externos.

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVA DE LA CALIDAD.

METODOLOGÍA BASADA EN EL CICLO PHRA O PDCA

Un problema es una desviación entre lo que se espere este sucediendo y lo que realmente
sucede, con la importancia suficiente para que alguien piense que se debería corregir la
desviación. La mayoría de los procedimientos para la solución de problemas consisten en
una serie de pasos estructurados bajo el concepto de ciclo de mejoramiento de Shewhart
(también conocido como ciclo de Deming) que consta de cuatro pasos: planear, hacer,
verificar y actuar.
Planear (PLAN)
En el caso de un proyecto de mejoramiento, la fase de planeación, tiene entre otros, el
objetivo de asegurar que el proyecto que se seleccionara para el análisis es realmente el
más importante en cuanto a su contribución al mejoramiento de los indicadores clave del
negocio. Es conveniente que la alta administración defina desde un punto de vista
estratégico cuales son los indicadores que tienen prioridad de mejoramiento.
Hacer (DO)
En esta fase el equipo asignado para el proyecto se debe enfocar al análisis de las causas
que provocaron la aparición del problema y la búsqueda de alternativas de solución, para
después poder proporcionar la que considere más apropiada para resolver el problema.
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Revisar (CHECK)

Las mismas técnicas que fueron utilizadas durante la fase de planeación para evaluar y
detectar áreas de oportunidad para el mejoramiento pueden ser utilizadas durante esta
fase.
Actuar (ACT)

Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeación los ajustes necesarios
que se hayan evidenciado en la fase de verificación. La mejora continua consiste
precisamente en resolver un problema tras otro sin interrupción.

METODOLOGÍA KAIZEN
Kaizen es un término japonés que se traduce como mejora continua, la palabra viene de
la unión de dos palabras japonesas: KAI (cambio) y ZEN (mejorar); y aunque es un
concepto que ya no es demasiado nuevo, su aplicación en las empresas no está muy
extendida.
La idea principal es la resolución de problemas mediante medidas correctoras con el
objetivo de mejorar el sistema productivo.
La filosofía Kaizen se basa en la guerra constante contra el desperdicio. Kaizen implica un
cambio de actitud del personal de la empresa. Se trata de incentivar este cambio de actitud
hacia la mejora, utilizando las capacidades de todo el personal con el objetivo constante
de llevar a la empresa al éxito.
Los principales objetivos de los programas de mejora continua son:

 Aumentar el nivel de calidad.

 Mejorar la satisfacción del cliente (con disminución de las No Conformidades de
clientes).
 Optimización de la gestión de la empresa.
 Incrementar en el rendimiento de equipos humanos.

Concepto kaizen: mejora continua

Kaizen no es un programa o un proyecto concreto dentro de la empresa, es algo más que
un proyecto para reducir despilfarros o costes. Es una filosofía de trabajo, y debe tenerse
como un punto más a cubrir en las tareas diarias del personal.
El significado literal de Kaizen es “Cambio para mejorar”. Y si una frase puede sintetizar el
concepto es “siempre hay un método mejor”.
La idea es ir continuamente haciendo pequeños cambios o pequeñas mejoras que permite
que nos acerquemos hacia la calidad y a los requisitos del cliente. Estas mejoras son
necesariamente deben ser soluciones técnicamente complicadas, o grandes tecnologías,
si no que están enfocadas en los procesos que realizan las personas.
Para conseguir reducir costes y mejorar en calidad, se debe focalizar en los aspectos
siguientes:

 Disminución de stocks.
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  Optimización de la zona de fábrica y de almacenes.
 Reducción de tiempos.
 Herramientas auxiliares de Lean para conseguir los anteriores objetivos:

Principios de kaizen
 No aceptar las ideas preconcebidas. No hay que aceptar algo simplemente porque
ahora sea así.
 Evaluar cómo desarrollar determinada actividad, en vez de detallar como no
hacerlo.
 Nunca retrasar una actividad relacionada con una propuesta de mejora. Es lo
prioritario.
 No es absolutamente necesario hacerlo perfecto. Tiene que funcionar. Poco a poco
se irá mejorando, la mejora desde la utilización es más fácil.
 No posponer la corrección de errores.
 Encontrar las ideas en la dificultad.
 Buscar la verdadera causa de los problemas o de los fallos.
 Hacer una brain storming en grupo de personas.
 Validar después de testear. No dar por sentado nada.
 La mejora es constante y no tiene fin.

EL TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL)

El TPM (siglas de total productive maintenance) es el método de la gestión del
mantenimiento de la empresa con la vocación de conseguir cero fallos, con la involucración
de todo el personal de la empresa, y en todas las fases del desarrollo del producto, incluido
el diseño. Es un programa de mejora continua.
El objetivo final del TPM es fallo cero, por lo que el mantenimiento correctivo no debe estar
planificado como un objetivo en sí, si no como un mal menor. El mantenimiento correctivo
debe tener dos funciones, una la de reparar inmediatamente la funcionalidad del equipo
perdida, y otra, para servirnos de estudio para evitar que vuelva a ocurrir.
Hay muchos motivos por los que implantar un sistema TPM, dar la máxima calidad
esperada al cliente, hacer las cosas bien a la primera… pero además hay una serie de
‘perdidas’ que se ven atenuadas cuando se implanta un sistema TPM:

 Pérdidas por averías. Una avería implica una menor productividad en la cantidad
de producto producido.
 Pérdidas por preparaciones de máquinas.
 Perdidas por defectos de calidad.
 Pérdidas por puestas en marcha.
Una implantación correcta de TPM hace que el personal adopte entre sus tareas el control
y seguimiento de las máquinas para un perfecto funcionamiento. De manera que el propio
operario intentará resolver un problema menor por el mismo. En definitiva, TPM describe
la alineación entre la producción y el mantenimiento, para la mejora continua de la calidad
del producto, la eficiencia operativa, el aseguramiento de la capacidad y la seguridad.

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Objetivos de las técnicas TPM
El principal objetivo del TPM es asegurar que un equipo o herramienta de producción se
encuentre en condiciones óptimas para su uso y que sea capaz de producir los
componentes con los estándares de calidad adecuados y en el tiempo establecido.
Los objetivos del TPM desde un punto de vista estratégico son: cambio en la mentalidad
de los empleados: “cero averías, cero defectos y cero accidentes”.
Las claves se centran principalmente en técnicas proactivas y preventivas para el
mantenimiento de los equipos.

 mejora enfocada
 mantenimiento autónomo
 mantenimiento planificado
 gestión de calidad
 gestión temprana de equipos

ISO 9000
ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad, establecidas por
la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo
de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas
recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de
implantación como los métodos de auditoría.
ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera sus estándares de calidad,
tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en los estándares
de esta ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas operan.
Principios

 Enfoque al cliente
 Liderazgo
 Participación del personal
 Enfoque basado en procesos
 Mejora continua
 Enfoque de sistemas para la gestión
 Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones
 Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores
Ventajas

Su implementación aunque supone un duro trabajo, ofrece numerosas ventajas para las
empresas, como pueden ser:

 Estandarizar las actividades del personal que trabaja dentro de la organización por
medio de la documentación.
 Incrementar la satisfacción del cliente al asegurar la calidad de productos y
servicios de manera consistente, dada la estandarización de los procedimientos y
actividades.
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  Medir y monitorear el desempeño de los procesos productivos, distribuidos y
administrativos de los productos.
 Incrementar la eficacia y/o eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.
 Mejorar continuamente en los procesos, productos, eficacia, entre otros.
 Reducir las incidencias negativas de producción o prestación de servicios.
 Mantener la calidad.
Desventajas

 Los esfuerzos y costos para preparar la documentación e implantación de los

sistemas

BENCHMARKING
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en
un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de
la empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la
organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del
mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.
Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa
Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las
mejores cualidades en un campo determinado.
Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que
se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la
aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio
de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.
Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las
mejores prácticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que
hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos como
base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la
competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas más creativas
de hacer las cosas), Funcional (comparando una función determinada entre dos o más
empresas) y de Procesos de Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos
de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación
(Identificación del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos
(Investigación sobre las mejores prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación de las
mejores prácticas a la operativa propia) y Monitorización y re calibración.
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