UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MODALIDAD PRESENCIAL

CARRERA
CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

AS I G NAT U RA

DESARROLLO GERENCIAL I

PARALELO: CA9-2

Semestre: MARZO - AGOSTO 2019

2019

0
 INTRODUCCIÓN

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La materia de Desarrollo Gerencial, proporcionará a los estudiantes de Contabilidad y

Auditoría, con valiosos ejemplos y aportes metodológicos la problemática detrás del
proceso de alineación presentando, a través de numerosos casos de éxito, soluciones
innovadoras y prácticas.

Como probablemente nuestros estudiantes se proponen ser gerentes, empresarios,

profesionales empresariales, es muy importante que tengan una comprensión básica de
cómo alinear la organización a la estrategia a través de proceso administrativo, lo que se
les permitirá entender y aplicar decisiones acertadas para cualquier área funcional de su
institución, organización o empresa.

El objetivo de la asignatura es que el estudiante logre alinear a toda una organización

detrás de un objetivo común, como un gran desafió para cualquier ejecutivo. Alinear
significa encausar a toda organización en una única dirección estratégica, con el
propósito de que el valor que se genere por la interacción sea mayor que la suma de las
partes.

1
 Contenido
CAPÍTULO 1..................................................................................................................4
11. FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA DE LA ADMINISTRACIÓN...............4
1.2 ELEMENTOS GNOSEOLOGICOS....................................................................7
1.3. LAS ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO..................13
1.4. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN.................................31
4.5. ADMINISTRACIÓN, GESTIÓN Y GERENCIA...........................................34

CAPÍTULO 2................................................................................................................43
2.1. LA TEORÍA DE SISTEMAS.............................................................................43
2.2 TIPOS DE SISTEMAS........................................................................................46
2.3. PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS..............................................................48
2.4. LAS INSTITUCIONES COMO SISTEMAS..................................................48

CAPÍTULO 3................................................................................................................53
3.1 CONCEPTO Y TRANSACCIÓN DE ESCENARIOS:....................................53
3.2. FUNCIONES DE LOS ESCENARIOS............................................................55
3.3. TIPOS DE ESCENARIOS..................................................................................55
3.4. FASES EN LA CONSTRUCCION DE ESCENARIOS.................................56
3.5. SITUACIÓN ACTUAL.......................................................................................56
3.6. PROBABLES ESCENARIOS............................................................................57
3.7. LAS INSTITUCIONES EN EL FUTURO, LA ADMINISTRACIÓN EN
EL FUTURO.................................................................................................................65
3.8. LOS PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LOS PROCESOS DE
NNOVACIÓN................................................................................................................68
3.9. TALLER LOS ESCENARIOS INSTITUCIONALES..................................73

CAPÍTULO 4................................................................................................................84
4.1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO...............................................................84
4.2. FUNCIÓN DE LOS PRINCIPIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
.........................................................................................................................................85
4.3. FASE MECANICA O ESTRUCTURAL..........................................................87
PLANEACIÓN.............................................................................................................87
4.4. FASE MECÁNICA O ESTRUCTURAL..........................................................91
4.5. PRODUCTIVIDAD............................................................................................95
4.6. CALIDAD...........................................................................................................100

2
4.7. COMPETITIVIDAD.........................................................................................111
4.8. DIAMANTE DE PORTER...............................................................................115
4.10. ALCANCE CONCEPTUAL GERENCIA INTEGRAL............................117
4.11. ALCANCE CONCEPRUAL ESTRATEGIA SITUACIONAL..................117
4.12. PROCESO BÁSICO.......................................................................................122
4.13. APLICACIÓN PRÁCTICO DE GERENCIA INTEGRAL Y
ESTRATÉGIA SITUACIONAL..............................................................................125
4.14. PROYECTO FINAL “TÍTULO”.................................................................127

BIBLIOGRAFÍA Y NETGRAFÍA..........................................................................147
Texto Guía.................................................................................................................147

Textos Complementarios.........................................................................................147

Netgrafía...................................................................................................................147

3
 PRIMERA PARTE

CAPÍTULO 1
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INTRODUCCIÓN A LA TEMÁTICA SOBRE EL CONOCIMIENTO ADMINISTRATIVO

11. FUNDAMENTACIÓN CIENTÍFICA DE LA ADMINISTRACIÓN

El desarrollo del conocimiento humano, la comprensión de la realidad de las ciencias de

manera general, originan, como es propio, el debate, discusión, contradicción de los
mismos. Es una evidencia de la diversidad y complejidad humana.

La comprensión de la realidad física y humana, ecológica, va derribando paradigmas y

visiones, para dar a paso a nuevas formas de su conocimiento, alternativa inexcusable
frente a su complejidad.

En el tránsito de su configuración científica, la Administración ha sido identificada en

forma errónea, confundida con varios conceptos que son sus componentes tales como:
dirección, gobierno, gerencia, organización, situación derivada del proceso formativo,
asunto que persiste y subsistirá, más aún, en cuanto está expuesta, en muchos casos, al
manejo empírico, improvisado y poco responsable profesionalmente, así como a
objeciones y apreciaciones superficiales que llevan a graves confusiones.

Su presencia en la historia.Sin duda, que al igual que en el caso de otras ciencias,

como la Física, la Química, la Administración ha debido someterse al tiempo para
4
evidenciar, en forma indiscutible, su condición de tal. Las evidencias y testimonios de la
trascendencia de la Administración para la humanidad son milenarios, inherentes a la
presencia de los seres humanos, con un rico legado documental en las diversas culturas
y en todos los tiempos. La historia del pensamiento administrativo es concomitante al
accionar humano. No obstante, es al concluir el siglo XIX, en los albores y transcurso
del siglo XX que se fortalece su conocimiento sistemático con el aporte de especialistas
de diversas disciplinas, proceso inscrito en el gran desarrollo científico y tecnológico de
la sociedad universal, en este lapso.

La historia de la Antigüedad nos entrega valiosos instrumentos documentales y

referencias de la práctica de la Administración en el tiempo, que aportan para su
explicación y comprensión científica.

Sobre su utilidad. ¿En qué aporta a la humanidad? Los conocimientos empíricos del
hombre, respecto de cualquier objeto, adquieren un nivel científico en cuanto llegan a
ser sistematizados y objetivos, respondiendo a la racionalidad. Esos conocimientos en la
teleología de las ciencias, deben referente a la realidad del sujeto, identificar los
problemas allí latentes y aportar para solucionarlos.

La complejidad de los problemas de la realidad conocida ha llevado, de manera

unívoca, al desarrollo de las ciencias administrativas, en estrecha interrelación con otras
ciencias, consolidando en las últimas décadas el necesario proceso de su fortalecimiento
y desarrollo multi e interdisciplinario.

La Administración, en simbiosis con otras ciencias, permite y facilita el ordenamiento

social de los diversos grupos humanos para encauzar sus energías, esfuerzos y recursos
para el logro de los niveles de bienestar que anhelan.

Tiene base doctrinal.Su objeto de conocimiento: las Instituciones, con ella sus
sistemas, procesos y componentes, analizados y abordados científicamente en el marco
de su complejidad. El desarrollo de las ciencias administrativas, por una parte, la
singularizan en el ámbito de las ciencias sociales; y en esa perspectiva tiene propias
fundamentaciones de sustento, para su aplicación útil y universal en la sociedad. Por
otra parte, la administración, desde inicios del siglo XX, a partir del conocimiento y
aplicaciones sistemáticos, desarrollados por los pioneros en el campo: Frederick Taylor,
5
y Henry Fayol, dispone de bases sólidas para la conducción científica de las
instituciones.

Sucesivamente, el impulso pionero y sistemático fue enriqueciéndose y prosigue

diariamente con aportes de varias disciplinas, reflejados en las escuelas del pensamiento
administrativo, todas ellas convergentes, a la necesidad del ser humano de cómo hacer
mejor las cosas, con mayor eficiencia, eficacia y efectividad, con los menores costos, en
el menor tiempo posible, con la mayor y mejor calidad y productividad.

Es una actividad profesional,igual que otras, que requiere condiciones específicas para
su cabal desempeño, sobre la base de una solvente formación académica que, en el
tiempo, demanda procesos permanentes de actualización, unida a la necesidad de una
adecuada experiencia.

Es un arte.En cuanto implica la capacidad de decidir y obrar, con pragmatismo y

creativamente, frente a situaciones contingenciales, la habilidad indispensable para
seleccionar el instrumental requerido y el poder y saber aplicarlo, en cada una de las
diversas, cambiantes e irrepetibles circunstancias en que ocurren los múltiples procesos
y acciones de la administración y gerencia, incluido el comportamiento incierto de sus
elementos y medios componentes o relacionados.

Utiliza y aplica diversas técnicas, las requeridas para los diversos procesos de cada
una de las funciones administrativas, para cada una de las áreas y niveles funcionales y
las que son necesarias para la adecuada utilización de los diversos recursos y medios
institucionales. Es más, utiliza técnicas y tecnologías específicas y generales. Cuando
dispone de múltiples teorías, principios y más fundamentos de la ciencia, recurre y
selecciona, necesariamente, los medios técnicos y tecnológicos requeridos, decisión que
demanda adecuada formación académica.

Esas y muchas otras cuestiones, tienen ya acumuladas las respuestas pertinentes y

suficientes para evidenciar que la Administración es una Ciencia, fundamentando su
espacio propio en el ámbito de las Ciencias Sociales.

6
La administración, que es el órgano de la sociedad específicamente encargado de lograr
que los recursos sean productivos, esto es, con la responsabilidad de lograr progresos
económicos organizados, refleja, por lo tanto, el espíritu básico de la época moderna.1

1.2 ELEMENTOS GNOSEOLOGICOS

GNOSEOLOGÍA: Es una disciplina filosófica que busca determinar el alcance, la

naturaleza y el origen del conocimiento.

1
Richard A. Johnson, Fremon E. Kast y James E. Rosenzweig, Teoría, Integración y Administración de Sistemas,
México, Editorial Limunisa - Wiley, S.A., 1996, pp. 24-25.
7
ETIMOLOGÍA

Las ciencias se diferencian de la pseudociencia y de la anti ciencia, en cuanto

desarrollan la investigación con la observancia de supuestos generales relacionados con
la realidad, el conocimiento con el método y la aplicación de la ética o teoría moral. Al
efecto, constan a continuación los principios ontológicos, máximas gnoseológicas y
sistema de valores, que precisan ser considerados para la cabal comprensión de las
ciencias sociales, por tanto de las ciencias administrativas y su objeto: las instituciones y
procesos.

LOS MOVIMIENTOS GNOSEOLÓGICOS DE LOS SABERES DEL

CONOCIMIENTO ADMINISTRATIVO

Entendido el movimiento gnoseológico como el conocimiento de habilidades, destrezas,

técnicas, herramientas y paradigmas que concurren en la formación del administrador
con el objeto de prepararlo para el desempeño de su profesión en un ámbito específico,
hay que decir que en la Administración de Empresas concurren dos movimientos: los
teóricos y aplicativos

MOVIMIENTOS TEÓRICOS

Es la ciencia básica de la administración que está formada por diferentes teorías que han
sido creadas por los padres de la administración gracias a observaciones de tipo
empírico, análisis de los factores claves para el éxito en las organizaciones y otros
8
estudios de tipo normativo, relativos al desempeño de los agentes en la organización. En
la administración de organizaciones este movimiento auxilia al administrador en
aquellos elementos que constituyen la esencia de su función; es decir, la conducción de
la organización dentro del macro sistema de la sociedad en general.

MOVIMIENTOS APLICATIVOS

Son las técnicas y herramientas indispensables del administrador para la gestión del día
a día; es decir, para la conducción de los diferentes procesos y subprocesos que
constituyen el sistema organizacional. Por ejemplo, funciones tales como compras,
logística, mercadeo, finanzas, motivación. Ambos movimientos gnoseológicos
constituyen el "conocimiento administrativo", el cual los administradores de empresas
generalmente denominan "La administración". Ahora, estos movimientos o saberes
pueden clasificarse en dos tipos:

El primero como un movimiento mental, lógico, experimental, subjetivo y

experimental, y el segundo como aplicativo experimental, interdisciplinario y
correlativo.

PRINCIPIOS ONTOLOGICOS

Dado que las ciencias administrativas conocen una realidad concreta, la de las
instituciones y sus diversos procesos, cabe la revisión de los siguientes principios de la
Teoría de la Realidad u Ontología, para determinar la pertinencia del conocimiento de
las mismas. Estos principios (o hipótesis) ontológicos son los siguientes:

1) Existe un mundo exterior (al sujeto).

2) El mundo está compuesto de cosas (objetos concretos, materiales).
3) Las formas son propiedades de las cosas.
4) Las cosas se asocian en sistemas o agregados de componentes interactuantes.
5) Todo sistema interactúa con otros sistemas en algunos respectos y está aislado de
otros en otros respectos.
6) Toda cosa cambia.
7) Nada sale de la nada y nada se convierte en nada.
8) Toda cosa satisface leyes.
9) Hay diversas clases de leyes.

9
 10) Hay diversos niveles de organización: físico, químico, biológico, social, técnico,
entre otros.

MAXIMAS GNOSEOLOGICAS

1) El conocimiento factico (o sea, de cosas concreta), se obtiene combinando

experiencia y razón.
2) Todo proceso de conocimiento consiste en tratar problemas, o sea, en buscarlos,
plantearlos y tratar de resolverlos, sea con ayuda del conocimiento existente,
sea mediante conocimiento nuevo y, en todo caso, a la luz de la razón y de la
experiencia.
3) Toda solución propuesta a un problema de conocimiento debiera ser
contrastable de algunas manera objetiva que no sea la mera compatibilidad con
las creencias establecidas.
4) El Conocimiento Factico puede obtenerse por observación, medición o
experimento a condición de que cada de estas operaciones empíricas sea
diseñada y controlada en lugar de ser casual o espontanea.
5) Los procesos mentales que ocurren durante la ejecución de operaciones
empíricas destinadas a obtener conocimiento factico no ejercen influencias
directas sobre cosa externa alguna, en particular sobre los instrumentos de
observación.
6) El conocimiento facticos es parcial que exhaustivo, pero es perfectible.
7) El conocimiento puede perfeccionarse tanto gradualmente como a saltos
8) El conocimiento científico de una cosa, lejos de ser directo y visual, es indirecto
y simbólico
9) La meta final de la investigación científica es descubrir las regularidades (leyes)
de la realidad y utilizarlas para explicar, predecir o retro decir hechos.
10) Las mejores teorías científicas son las que combinan amplitud con profundidad,
así como la verdad (aproximada) con la compatibilidad con otras teorías, en el
mismo campo de investigación o en campos vecinos.2

SISTEMA DE VALORES

Los valores, como herramientas o enfoques gerenciales, han venido ocupando un lugar
cada vez más relevante en las teorías y prácticas de la administración en los últimos
años. Athos y Páscale definen los valores corporativos como “reglas o pautas mediante
2
Mario Bunge, Ciencia y desarrollo, Op. Cit., pp.119-121.
10
las cuales una compañía exhorta a sus miembros a tener comportamientos consistentes
con su sentido de existencia (orden, seguridad y desarrollo). Son propósitos supremos a
los cuales la organización y sus miembros deben dedicar toda su energía”.

Entre las razones que fundamentan la necesidad de otorgarle una importancia relevante
a los valores en el plano gerencial se señalan las siguientes:

 Los valores son los impulsores principales de la actuación de las personas y las
organizaciones, son los que otorgan cohesión y sentido de pertenencia y
establecen compromisos éticos, entre sus miembros, y de la organización con
sus clientes y socios. (Tom Peters).
 Los modelos de gestión vigentes hasta los años ochenta ya no responden a las
nuevas necesidades. La orientación al cliente, las nuevas tecnologías y la
inclusión de valores y principios éticos habrán de ser los nuevos puntos de
referencia. Ello significa que valores ya existentes a escala personal deben
adquirir una nueva dimensión, cuando son aplicados a la actividad de la
empresa. (Dolan-García).
 Nada es más importante que la visión y los valores para determinar lo que
sucede en una compañía. Ellos constituyen la base para todas las demás
aptitudes y prácticas. (Steiner).
 Una visión sin valores se asemeja a un viaje sin un mapa de ruta. (Linbeck).
 Los valores y creencias son el elemento más importante de los tres componentes
de la visión (valores, objetivos y metas) en una organización, sugieren pautas de
acción sobre cómo actuar e interactuar para lograr lo que desean. (Quigley).
Los valores están presentes, en los tres niveles, los que trae el individuo, los que se
conforman con la interacción en su grupo y, finalmente, los que caracterizan la cultura
de la organización. El resultado final de todo este proceso, desde el punto de vista del
factor humano se traduce en cuatro indicadores básicos: productividad, satisfacción
laboral, rotación del personal, o ausentismo. Los tipos de valores pueden ser: teóricos,
preferencias por un enfoque racional; económicos, enfatizan lo útil y lo práctico;
estéticos, preferencias por las formas y armonía; sociales, preferencias por la gente o las
relaciones; políticos, enfatizan logro de poder o influencia; religiosos, se refieren a la
interpretación del mundo. Otra forma de clasificación de los valores es en: valores
terminales, sus portadores se centran en resultados, metas, logros, reconocimientos.
Además, los valores instrumentales, centrados en procesos y comportamientos como
11
honradez, responsabilidad, trabajo en equipo. Los valores con los que “entra” la gente
en una organización se manifiestan en sus comportamientos. Cuando la organización los
identifica puede utilizarlos en función de sus objetivos, por ejemplo, alguien en quien
prevalezcan valores sociales, pueden ser muy útiles para puestos en los que deben
relacionarse con la gente, aquellos en los que prevalecen valores económicos, pueden
ser más útiles en cargos donde tengan que manejarse recursos. Con independencia del
tipo de valores que prevalezca en los individuos, la conclusión a la que arriba Robbins y
otros autores es que “los valores se aprenden, se puede educar a la gente en valores
que son necesarios para una organización”.

Las organizaciones pueden crear las condiciones para que la gente actúe influido por
determinados valores que sean consecuentes con lo que se propone la organización. En
esto juegan un papel importante, los sistemas de trabajo, de evaluación del desempeño
y de liderazgo que prevalezcan.3

1.3. LAS ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN

La escuela de la administración se desarrolló en los Estados Unidos durante los

gobiernos de los presidentes Theodore Roosevelt y Woodrow Wilson. En este contexto
nace la escuela de la teoría clásica.

3
http://www.degerencia.com
12
Esta escuela se divide en cuatro corrientes principales, que tratan de establecer
principios de aplicación universal, analizando la naturaleza y estructura de la
Administración:

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

Alrededor del 1900, muchos empresarios intentan dar a sus actividades e ideas una base
científica. Los ejemplos incluyen Science of Management, de Henry Towne, de 1890,
La Administración científica, de Frederick Winslow Taylor (1911), El estudio aplicado
del movimiento, de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912Yoichi Ueno introdujo el
taylorismo en Japón y se convirtió en el primer consultor en administración de empresas
que creó el llamado "estilo japonés de Administración". Su hijo Ichiro Ueno fue un
pionero de la garantía de calidad japonesa. Para la década de 1930 hace su aparición el
fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford, el fundador de la Ford Motor Company.

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN CLÁSICA

Las primeras teorías generales de la Administración aparecieron alrededor de 1916.

Primero, Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clásica de la
administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció
los 14 principios de la administración en su libro Administración general e industrial:

13
 1. Subordinación de intereses particulares: Por encima de los intereses de los
empleados, están los intereses de la empresa.
2. Unidad de Mando: En cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir
órdenes de un superior.
3. Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo plan para todo grupo de
actividades que tengan un solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr
la unidad de acción, coordinación de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando
no puede darse sin la unidad de dirección, pero no se deriva de esta.
4. Centralización: Es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la
jerarquía.
5. Jerarquía: La cadena de jefes va desde la máxima autoridad a los niveles más
inferiores y la raíz de todas las comunicaciones van a parar a la máxima
autoridad.
6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a
desarrollar y al personal en su trabajo.
7. Autoridad y responsabilidad: Es la capacidad de dar órdenes y esperar
obediencia de los demás, esto genera más responsabilidades.

8. Disciplina: Esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia,

la dedicación y un correcto comportamiento.
9. Remuneración personal: Se debe tener una satisfacción justa y garantizada
para los empleados.
10. Orden: Todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden
es tanto material como humano.
11. Equidad: Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: Hay que darle una
estabilidad al personal.
13. Iniciativa: Tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder
asegurar el éxito de este.
14. Espíritu de equipo: Hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y
como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización.

ESCUELA EMPIROLÓGICA DE ERNEST DALE

14
La escuela Empirológica de Ernest Dale plantea que la Administración no debe basarse
solo en la experiencia práctica que enunciaron los iniciadores de la Administración, sino
que se deben realizar investigaciones para cada caso en particular y en un determinado
momento; también plantean la enseñanza por medio de casos reales.

ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN

Con el advenimiento del enfoque humanístico, la teoría administrativa sufre una

verdadera revolución conceptual: la transferencia del énfasis antes puesto en la tarea
(por la administración científica) y en la estructura organizacional (por la teoría clásica
de la administración) al énfasis en las personas que trabajan o que participan en las
organizaciones. Con el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y por el
método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración
aplicables a los aspectos organizacionales, ceden prioridad a la preocupación por el
hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos
psicológicos y sociológicos.

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística de la

administración), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgió en los Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos mediante los
experimentos de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de oposición a la teoría
clásica de la administración.

15
La escuela de las relaciones humanas surgió, en parte, debida a que el enfoque clásico
no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Esto hizo
que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia los
Recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría
clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología.

La línea de investigación en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de

Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una
serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el
tiempo se conocieron como “los estudios de Hawthorne”, porque muchos de ellos
fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. En
estos estudios se investigó la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de
trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusión de
que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su
bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se
conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne.

Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de

trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la
productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo
era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en
ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le
daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la
gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor
influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la
gerencia.
16
Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por
necesidades sociales, deseosas de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensibles a
las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento
necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades
económicas personales.

Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas

mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente
como un problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo principio
de Robert Owen según el cual, un genuino interés por los trabajadores, las "máquinas
vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría dividendos.

Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello
revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue centrándose cada
vez más en enseñar las habilidades directivas, en oposición a las habilidades técnicas.
Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los
administradores empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo
para complementar su enfoque anterior en el individuo.

ESCUELA ESTRUCTURALISTA-BUROCRÁTICA.

17
La escuela estructuralista-burocrática analiza las relaciones que tienen las
organizaciones con el sistema social que las rodea; estudia los intercambios y las
influencias del contexto en la organización; también estudia los grupos formales e
informales dentro de las organizaciones y cómo influye el contexto en estos. Los
principales protagonistas de esta escuela fueron: Ralf Dahrendorf, y Amitai Etzioni. La
escuela estructuralista pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando tanto a
su estructura como al recurso humano, abordando aspectos tales como la
correspondencia entre la organización formal e informal.

Hacía el final de la década de 1950, la teoría de las relaciones humanas -experiencia

típicamente democrática y norteamericana- entró en decadencia. Ese primer intento
sistemático de introducción de la ciencia del comportamiento en la teoría administrativa,
a través de una filosofía humanística, acerca de la participación del hombre en la
organización, trajo una profunda transformación en la administración.

Si, por una parte, combatió profundamente la teoría clásica, por otra, no proporcionó las
bases entre la teoría clásica y la teoría de las relaciones humanas creó un impasse dentro
18
de la administración que la misma teoría de la burocracia no estuvo en condiciones de
superar.

ESCUELA CONDUCTISTA DE LA ADMINISTRACIÓN

ESCUELA PSICOLÓGICA (CONDUCTISMO)

Abraham Maslow, Douglas Mc Gregor y Frederick Herzberg, entre otros, escribieron

sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en
cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones.
Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o
placer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las
relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad.

Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de
pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y
las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de
autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en
la cúspide. McGregor presentó otro ángulo del concepto de la persona compleja.
Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el
trabajo. Llamó a estas dos hipótesis teoría X y teoría Y.

Por su parte, Herzberg planteó distintos elementos y factores que motivan, desmotivan o
no motivan al factor humano dentro de la organización. Explicó que todo lo que ocurra
en la empresa relacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo motivará; sin
embargo, todo aquello que imponga reglas, políticas de la organización, salarios, entre
otros, no lo motivarán pero que, si no están presentes, podrán desmotivarlo.

TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES

19
La llamada pirámide de Maslow o jerarquía de las necesidades humanas es una
teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra Una teoría sobre la
motivación humana (A Theory of Human Motivation), de 1943, que posteriormente
amplió. Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y defiende
que, conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte inferior de la pirámide),
los seres humanos desarrollan necesidades y deseos más elevados (parte superior de la
pirámide).

TEORÍA DE LOS DOS FACTORES

Frederick Herzberg formuló la llamada teoría de los dos factores para explicar mejor el
comportamiento de las personas en situaciones de trabajo. Este autor plantea la
existencia de dos factores que orientan el comportamiento de las personas. La
satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos
factores ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre
la insatisfacción. La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de
higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su
presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

20
TEORÍA X Y TEORÍA Y

Douglas Mc Gregor, en su obra El lado humano de las organizaciones (1960), describe

dos formas de pensamiento en los directivos a las que denominó Teoría X y Teoría Y.
Son dos teorías contrapuestas de dirección; en la primera, los directivos consideran que
los trabajadores sólo actúan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en
el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.

Fuente: http://carloseduardopamplona.wordpress.com

21
TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

En la década de los años sesenta, en los Estados Unidos, un grupo de científicos sociales
desarrolló un trabajo que hace énfasis en el desarrollo planeado de las organizaciones: el
desarrollo organizacional (abreviado D.O.). Desde entonces se ha escrito mucho sobre
el asunto, en especial algunos profesionales ligados a las ciencias del comportamiento
que ejercen también funciones de consultores de organizaciones. El asunto ha sido
entendido de diversas maneras por los numerosos autores, y no existe un consenso
general bien definido sobre qué es el desarrollo organizacional.

TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

La teoría de la organización o teoría de las organizaciones tiene como objetivo central

descubrir las limitaciones que tiene la racionalidad humana. Parte del llamado hombre
administrativo, donde se identifica al ser que se comporta con relativa racionalidad y
busca obtener resultados satisfactorios, y lo diferencia del llamado hombre económico,
que actúa racionalmente y busca maximizar el beneficio.

22
James March y Herbert Simon realizaron una obra a finales de la década de 1950 donde
plantearon cientos de proporciones acerca de los patrones de conducta, sobre todo en
relación con la comunicación en las organizaciones. Su influencia sobre el desarrollo de
la teoría administrativa posterior ha sido importantísima y permanente, para investigar
en forma científica. Uno de sus mayores aportes fue la teoría de la decisión.

Por lo tanto la teoría de las organizaciones Es el conjunto de conceptos y principios

que describen y explican las organizaciones.

La empresa como un sistema abierto: Aplicando el concepto de sistema, la empresa

se puede definir como el conjunto organizado e interrelacionado del talento humano, los
recursos materiales, los recursos financieros y los recursos del mercado; que interactúan
dinámicamente para cumplir un objetivo o propósito definido. Por otra parte, se puede
definir la empresa desde el aspecto funcional como un sistema que recibe entradas, las
procesa, les agrega valor y las transforma en un bien, en un servicio ó en ambos.

Finalmente, se puede abordar el aspecto estructural para definir la empresa como aquel
sistema conformado por individuos y/o grupos relacionados que interactúan originando
un comportamiento sistémico ó global, en busca de un objetivo común.

23
ESCUELA SISTEMÁTICA DE LA ADMINISTRACIÓN

La llamada escuela sistemática de la Administración agrupa en su seno a la cibernética,

la teoría matemática de la Administración, la teoría de las contingencias y la teoría de
los sistemas y es representada por autores como Norbert Wiener, John von Neumann,
Ludwig von Bertalanffy, Daniel Katz, Robert L. Kahn y Stanford L. Optner, entre otros.
La escuela sistemática propone una nueva forma de analizar la organización
reconociendo la importancia de las relaciones entre las partes para alcanzar el propósito
del todo

TEORÍA DE LOS SISTEMAS

La teoría de los sistemas o teoría general de los sistemas (TGS) se desarrolló durante la
Guerra Fría y es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las
propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de
la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas académicas diferentes.
Su puesta en marcha se atribuye al biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien
acuñó la denominación a mediados del siglo XX.

Las organizaciones como sistemas: Una organización es un sistema socio técnico

incluido en otro más amplio, que es la sociedad, con el que interactúa en una influencia
mutua. También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y
grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al
que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos
valores comunes.

ESCUELA DE TOMA DE DECISIONES

La escuela de toma de decisiones manifiesta que la ejecución administrativa se lleva a

cabo por medio de una decisión; afirman que los administradores necesitan saber tomar
decisiones y saber con exactitud cómo tomarlas mediante procesos lógicos. Cuenta,
entre sus principales autores, a Howard Raiffa, de Harvard.

24
TEORÍA MATEMÁTICA DE LA ADMINISTRACIÓN

La teoría matemática de la Administración manifiesta que la toma de decisión es un

proceso y por lo tanto este puede ser traducido a fórmulas matemáticas; realiza modelos
matemáticos aplicados a la solución de los problemas administrativos. Esta escuela se
divide en dos ramas:

La cibernética, donde destacan Norbert Wiener y Arturo Rosenblueth, y

Los investigadores operacionales, donde se aplican modelos matemáticos de

programación lineal, teoría de colas, teoría de los grafos, etc.

ESCUELA SITUACIONAL O CONTINGENCIAL

La llamada escuela situacional, también llamada escuela contingencial, es un enfoque

que plantea que el administrador se ve influido por la situación y por las circunstancias
que lo rodean, pero plantea que a su vez puede influir en estas situaciones por medio de
la decisión administrativa que toma. Se destacan autores como Hall, Harold Koontz y
Weihrich.
25
CORRIENTES DE PENSAMIENTO SURGIDAS A PARTIR DE 1980

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Surge en la década de 1980 y, según Henry Mintzberg, tiene dos enfoques: el normativo,
que recomienda un método para elaborar una estrategia, lo conciben los expertos y
después los trabajadores lo llevan a la práctica; por otro lado el enfoque descriptivo se
refiere a como se crean o forman las estrategias y supone que las fases de formulación y
ejecución interactúan y se recrean. Las empresas no crean sus estrategias de forma
deliberada sino que surgen de sus actividades. Los pioneros en esta disciplina fueron
Peter Drucker, quien manifestó el pensamiento estratégico mediante preguntas simples:
¿Cuál es nuestro negocio?, ¿Dónde estamos? y ¿Dónde queremos estar? Por lo tanto,
definir a qué se dedica (diagnóstico), dónde se quiere llegar (visión) y definir los
caminos para poder llegar (cómo). El otro pionero fue Igor Ansoff quien desarrolló una
serie de estrategias para conquistar nuevos mercados (matriz de Ansoff).

Otro autor importante aquí es Michael Porter, quien desarrolló estrategias competitivas
(estrategias genéricas de Porter) y una serie de matrices de análisis industrial, análisis
Porter de las cinco fuerzas, la cadena de valor, etc.

REINGENIERÍA

Se mencionan hoy en día de manera frecuente las modas administrativas, una de ellas es
la llamada reingeniería. Esta forma administrativa contemporánea se ha definido como
“el replanteamiento fundamental y rediseño radical de los procesos empresariales para
obtener drásticas mejoras en las medidas críticas y contemporáneas de desempeño como
costos, calidad, servicio y rapidez”. (Koontz y Weihrich, 1998, p. 259).

TEORÍA Z

26
La teoría Z, también llamada escuela japonesa, se popularizó durante el "boom"
económico, y se interesa en incrementar la apropiación y amor del empleado por la
compañía, por medio de un trabajo de por vida, con gran énfasis en el bienestar del
empleado, tanto dentro como fuera de su trabajo. Según el doctor William Ouchi, su
principal proponente, la administración de la teoría Z tiende a promover los empleos
fijos, la alta productividad y alta satisfacción y moral en los empleados.

TEORÍA DE LAS LIMITACIONES

La teoría de las limitaciones o teoría de las restricciones (Theory of Constraints - TOC)

fue creada por Eliyahu M. Goldratt, doctor en físicaisraelí que, siendo empresario de la
industria del software y siendo su empresa la 6ª de más rápido crecimiento en 1982
según Inc. Magazine, se preguntó si acaso existiría alguna relación válida entre las
técnicas utilizadas en la resolución de problemas científicos y los que él encontró en su
trabajo empresarial. Inició su investigación y el desarrollo de su teoría en forma de una
novela, su best-sellerLa meta. En este libro, Eliyahu Goldratt muestra la esencia de su
teoría. La desarrolla de manera lúdica en el entorno de una empresa manufacturera
sentenciada a la liquidación; su gerente, Alex Rogo, tiene tres meses para recuperar la
rentabilidad de la empresa y la estabilidad en su familia. La esencia de la teoría de las
restricciones se basa en cinco puntos correlativos de aplicación:

 Identificar las restricciones del sistema.

 Decidir cómo explotarlas.
27
  Subordinar todo a la decisión anterior.

 Superar la restricción del sistema (elevar su capacidad).

 Si en los pasos anteriores se ha roto una restricción, regresar al paso (1), pero no
permitir la inercia.

CALIDAD TOTAL

La gestión de calidad total (TQM, del inglés Total Quality Management) es una
estrategia de gestión orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos
organizacionales. La TQM ha sido ampliamente utilizada en manufactura, educación,
gobierno e industrias de servicio. Se le denomina «total» porque en ella queda
concernida la organización de la empresa globalmente considerada y las personas que
trabajan en ella.

REINGENIERÍA DE PROCESOS
28
Hammer y Champy definen a la reingeniería de procesos como “la re concepción
fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras
dramáticas en medidas de desempeño tales como en costos, calidad, servicio y rapidez”
Por lo tanto, se trata de una re concepción fundamental y una visión holística de una
organización. Preguntas como: ¿por qué hacemos lo que hacemos? y ¿por qué lo
hacemos como lo hacemos? llevan a interiorizarse en los fundamentos de los procesos
de trabajo.

La reingeniería de procesos es radical hasta cierto punto, ya que busca llegar a la raíz de
las cosas, no se trata solamente de mejorar los procesos, sino y principalmente, busca
reinventarlos, con el fin de crear ventajas competitivas osadas, con base en los avances
tecnológicos.

TEORÍA DE LA EXCELENCIA

La noción de excelencia organizacional surge como un ámbito conceptual y estratégico

en las ciencias de la administración en la década de 1980, que se caracterizó por el
impacto de tres nuevos modelos teóricos de la administración, estrechamente
vinculados. El primero de ellos fue el "milagro japonés" y el énfasis en la calidad (desde
Shigeru Kobayashi, 1972, y William Ouchi, 1982). El segundo, derivado en gran
medida del anterior, fue el exitoso "best-seller' de Peters y Waterman (1984) sobre la
excelencia de las organizaciones. El tercero se centra en las propuestas de los estudiosos
de la cultura organizacional, como Eva Kras (1990).

En este contexto, de acuerdo con J. L. Pariente (1993), los intentos por establecer una
teoría general de las organizaciones han ido convergiendo, poco a poco, en una visión a
nivel macro de las organizaciones como entidades socioculturales en las que actúan los
procesos administrativos.

La teoría de las organizaciones pretende, como cualquier teoría científica, establecer un

cuerpo de conocimientos de validez universal. Universalidad que surge al depender la
teoría, como todas las demás propuestas científicas, de un paradigma o marco de
referencia, que en el caso de las organizaciones está conformado por las variables, tanto
externas como internas de las organizaciones y su entorno, así como de sus
29
interrelaciones. Propone, por tanto, la utilización de modelos consistentes con su
circunstancia específica, de manera que se establezca una relación funcional entre las
variables externas, la tecnología y la cultura, con las variables internas de la
organización, ya sean estructurales o de procesos.4

CONCEPCIÓN DEL HOMBRE POR PARTE DE CADA ESCUELA

Cada una de las escuelas de pensamiento administrativo anteriormente expuestas

basaron su metodología y formas de acción basándose en la concepción propia que
tenían sobre el hombre, ya que este es el ente necesario y obligatorio tanto para la
realización del trabajo organizado como para llevar a cabo el proceso administrativo. A
continuación, se presenta un cuadro donde se explica resumidamente cual fue cada una
de esas concepciones.5

ESCUELA ADMINISTRATIVA CONCEPCIÓN DEL

HOMBRE

Clásica: estudia y comprende al hombre desde la Homo económico

perspectiva de su capacidad económica, es decir la
capacidad de trabajo y producción de cada individuo o
grupo.
Conductista: elabora el proceso administrativo a partir
de nociones sociológicas (el estudio del hombre como
Homo social
grupo) y psicológicas (el hombre como individuo)

Sistémica: se enfoca en la importancia de la

organización, así como en al conocimiento de los
sistemas y las interrelaciones entre estos para elaborar
las teorías y planteamientos metodológicos propios de Homo organizacional
la escuela

1.4. PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN.

Principios de la Administración Científica

Principios de la administración científica de Taylor.

4
http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n
5
www.monografias.com
30
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por
los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la
improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en
procedimientos científicos. Sustituir la improvisación por la ciencia, mediante la
planeación del método.
2. Principio de la preparación / planeación: seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir más y
mejor, de acuerdo con el método planeado.
3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo está siendo
ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y según el plan previsto.
4. Principio de la ejecución: distribuir distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE FORD

Ford adoptó tres principios básicos:

 1. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción
con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida
colocación del producto en el mercado.
 2. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de
materia prima en transformación.
 3. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de
producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la
especialización y la línea de montaje.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE FAYOL

1. División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para aumentar la
eficiencia. Ejemplo: En una empresa textil tenemos 2 directores, 1 subdirector, 1
contador, secretaria, 10 obreros, entre otros. Cada uno de ellos desempeña una función

31
particular la idea es que dominen y sean expertos en su área de trabajo, por lo cual hay
una clara división de trabajo.

2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el poder de

esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e
implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas entre sí.
Ejemplo: En una Universidad, cuando la autoridad, el decano, asigna una obligación a
cada docente ya sea de tutoría de un aula, o actividad en particular y esta debe ser
cumplida a cabalidad.

3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de las normas

establecidas. Ejemplo: la empatía que existe entre gerente, empleados y todas las
personas que laboran en la empresa. Los trabajos que se realizan en los puestos de
responsabilidad, la ambientación y el clima de las mismas va a responder a que tanto el
gerente ha puesto dedicación en el trabajo.

4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Es el

principio de la autoridad única. Ejemplo: Nosotros en los diferentes puestos de trabajo
debemos tener un solo jefe, si tenemos dos o más recibiremos muchas órdenes y no
podremos complacer a todas.
Una persona nos dirá hace esto ahora, y otra nos dice has esto otro de inmediato. No
estaremos en la capacidad de hacer las actividades de los dos al mismo tiempo.

5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de actividades

que tengan el mismo objetivo. Ejemplo: El encargado en una empresa del departamento
de ventas, no tiene que hacer el trabajo del departamento ya sea de cobranzas, finanzas
entre otros.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses generales
deben estar por encima de los intereses particulares. Ejemplo: Visión.- hacia el año
2023 ser una establecimiento educativo líder, que brinde una educación de calidad
basada en la práctica de valores y con proyectos educativos innovadores, con
estudiantes creativos, críticos e investigadores y con un proyecto de vida por lo cual
todos debemos contribuir al cumplimiento de esta visión, objetivos, metas

32
7. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución) satisfacción justa y
garantizada para los empleados y para la organización. Ejemplo: el sueldo de los
empleados, beneficios sociales, vacaciones etc.

8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la

organización. Ejemplo: encontrar a la persona apropiada para comandar en la industria
de una empresa, de confianza de gerente y que lo reporte con la información requerida.

9. Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Es el
principio de mando. Ejemplo: en una reunión de la institución se encuentran del directo
hasta el personal de limpieza dando sugerencias para la implementación ya sea de
nuevas espacios o actividades en particular.

10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar, es el
orden material y humano. Ejemplo: las aulas deben estar implementadas con el material
necesario y contar con las medidas de seguridad adecuadas, que lamentablemente
muchas veces no se da en todas las escuelas. Todo debe estar ordenado y organizado.

11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. Ejemplo: el
trato que se da en el personal ya sea docentes, estudiantes, personal de servicio, director,
subdirector, portero, etc...Por ejemplo el saludo al ingresar nunca debe faltar.

12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la eficiencia de

la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un cargo, tanto mejor
para la empresa. Ejemplo: la permanencia de los obreros en el trabajo, ya que muchas
veces se da una alta rotación de empleados ya sea por ineficiencia o inasistencia.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su éxito.
Ejemplo: proyectos y/o salidas que se programen en la universidad, especialmente en la
sugerencia de lugares, etc.

14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen grandes
fortalezas para la organización. Ejemplo: las actividades que se realizan a nivel de
universidad, desfiles, concursos a nivel nacional, etc.

33
1.5. ADMINISTRACIÓN, GESTIÓN Y GERENCIA

ADMINISTRACIÓN

Concepto: La Administración (lat.ad, hacia, dirección, tendencia, y minister,

subordinación, obediencia) es la ciencia social y técnica encargada de la planificación,
organización, dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales,
tecnológicos, el conocimiento, etc.) De una organización, con el fin de obtener el
máximo beneficio posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo de
los fines perseguidos por la organización.

Etimología: La palabra administración proviene del latín ad (hacia, dirección,

tendencia) y minister (subordinación, obediencia, al servicio de), y significa aquel que
realiza una función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un servicio a otro,
estar al servicio de otro (de la sociedad, haciéndola más productiva (eficiencia, para el
cumplimiento de sus objetivos (eficacia)).

Proceso Administrativo

 Planificar: Es el proceso que comienza con la visión que tiene la persona que
dirige a una organización; la misión de la organización; fijar objetivos, las
estrategias y políticas organizacionales, usando como herramienta el mapa
estratégico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades de la
organización y las oportunidades/amenazas del contexto (Análisis FODA).

34
  Organizar: Responde a las preguntas ¿Quién? va a realizar la tarea, implica
diseñar el organigrama de la organización definiendo responsabilidades y
obligaciones; ¿cómo? se va a realizar la tarea; ¿cuándo? se va a realizar;
mediante el diseño de proceso de negocio, que establecen la forma en que se
deben realizar las tareas y en qué secuencia temporal; en definitiva organizar es
coordinar y sincronizar.

 Dirigir: Es la influencia o capacidad de persuasión ejercida por medio del

Liderazgo sobre los individuos para la consecución de los objetivos fijados;
basado esto en la toma de decisiones usando modelos lógicos y también
intuitivos de toma de decisiones.

 Controlar: Es la medición del desempeño de lo ejecutado, comparándolo con

los objetivos y metas fijados; se detectan los desvíos y se toman las medidas
necesarias para corregirlos. El control se realiza a nivel estratégico, nivel táctico
y a nivel operativo; la organización entera es evaluada, mediante un sistema de
Control de gestión; por otro lado también se contratan auditorías externas, donde
se analizan y controlan las diferentes áreas funcionales de la organización.

La Administración por áreas funcionales de la empresa

 Administración financiera o Finanzas corporativas.

 Administración comercial (marketing o mercadotecnia).
 Administración de la producción u operaciones.
 Administración de Recursos humanos.

35
GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de
lograr objetivos establecidos.

De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona
que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador,
supervisor, delegador, etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de
ese término.

TIPOS DE GERENCIA

La Gerencia Patrimonial.- Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los

puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción
significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de
una familia extensa.

La Gerencia Política.- La gerencia política es menos común y al igual que la dirección

patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades
industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y

36
los puestos administrativos claves están asignados sobre la base de la afiliación y de las
lealtades políticas.

La Gerencia por Objetivos.- La gerencia por objetivos se define como el punto final (o
meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es
en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización
empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos
hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y
cuándo la gerencia es necesaria? La respuesta a esta pregunta define, en parte, un
aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso
de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de
un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella
es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de
más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo,
trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo. Los integrantes del grupo deben
subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del
grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la
acción del grupo.

De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida

siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la

primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes
de una organización determinan su curso y proveen una base para estimar el grado de
éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para

37
actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como
también son necesarios para proyectos a corto plazo.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos
han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia
determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los
planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido,
determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente
apropiados.

Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación,

liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una
connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene
que ver con los factores humanos de una organización

Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito,

inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con
los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es
necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las
normas establecidas.

OBJETIVOS DE LA GERENCIA

1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuación y desarrollo gerencial
7. Actuación y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social

GESTIÓN

38
Del latín gestĭo, el concepto de gestión hace referencia a la acción y a la consecuencia
de administrar o gestionar algo. Al respecto, hay que decir que gestionar es llevar a cabo
diligencias que hacen posible la realización de una operación comercial o de un anhelo
cualquiera.

Administrar, por otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u
organizar una determinada cosa o situación.

La noción de gestión, por lo tanto, se extiende hacia el conjunto de trámites que se

llevan a cabo para resolver un asunto o concretar un proyecto. La gestión es también la
dirección o administración de una compañía o de un negocio.

TIPOS DE GESTIÓN:

 Gestión Tecnológica: Es el proceso de adopción y ejecución de decisiones sobre

las políticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la creación, difusión
y uso de la tecnología.

39
 Gestión Social: es un proceso completo de acciones y toma de decisiones, que
incluye desde el abordaje, estudio y comprensión de un problema, hasta el
diseño y la puesta en práctica de propuestas.

 Gestión de Proyecto: es la disciplina que se encarga de organizar y de

administran los recursos de manera tal que se pueda concretan todo el trabajo
requerido por un proyecto dentro del tiempo y del presupuesto definido.

 Gestión de Conocimiento: se trata de un concepto aplicado en las

organizaciones, que se refiere a la transferencia del conocimiento y de la
experiencia existente entre sus miembros. De esta manera, ese acervo de
conocimiento puede su utilizado como un recurso disponible para todos los
miembros de la organización.

 Gestión Ambiente: es el conjunto de diligencias dedicadas al manejo del

sistema ambiental en base al desarrollo sostenible. La gestión ambiental es la
estrategia a través de la cual se organizan las actividades antrópicas que afectan
el ambiente, con el objetivo de lograr una adecuada calidad de vida.

 Gestión Estratégica: es un útil curso del área de Administración de Empresas y

Negocios que ha sido consultado en 3593 ocasiones. En caso de estar
funcionando incorrectamente, por favor reporta el problema para proceder a
solucionarlo.

 Gestión Administrativo: es uno de los temas más importantes a la hora de tener

un negocio ya que de ella va depender el éxito o fracaso de la empresa. En los
años hay mucha competencia por lo tanto hay que retroalimentarse en cuanto al
tema.

 Gestión Gerencial: es el conjunto de actividades orientadas a la producción de

bienes (productos) o la prestación de servicios (actividades especializadas),
dentro de organizaciones.
 Gestión Financiera: se enfoca en la obtención y uso eficiente de los recursos
financieros.
40
  Gestión Pública: no más que modalidad menos eficiente de la gestión
empresarial.

DIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIÓN, GERENCIA Y GESTIÓN

En el siguiente diagrama es posible visualizar las diferencias que se presentan entre

Administración, Gerencia y Gestión, logrando establecer que la gestión del
conocimiento incluye tanto los componentes de la administración como de la gerencia,
mas aquellos elementos que facilitan la realización de la gestión.

 La administración es una actividad que tiene un carácter operativo en las

organizaciones, en tanto, la gerencia tiene un carácter directivo o estratégico.
 El campo de conocimiento del administrador es general y cobija varios
ámbitos en la empresa. Empero la aplicación estratégica en cada uno de estos
ámbitos se convierte en gerencia, en la medida que se encarga de la dirección
de procesos.
 Las actividades que desempeñan cada una de las áreas depende
necesariamente de la actividad de la empresa y de su situación particular en
los niveles interno y externo. Tanto administración gerencia y gestión son
ámbitos empresariales complementarios, mas no excluyentes.

Taller. El conocimiento administrativo.

41
 CAPÍTULO 2
LAS INSTITUCIONES COMO SISTEMAS Regresar

2.1. LA TEORÍA DE SISTEMAS

ALCANCE

Su alcance es trascendente en cuanto aporta con elementos e instrumentos teórico

prácticos de indiscutible utilidad para el conocimiento de las instituciones de toda
índole; llega a constituir un medio diferente para el análisis; permite advertir su
dinamismo y velocidad; facilita ampliar y profundizar su comprensión en diferentes
direcciones, escenarios y dimensiones, su funcionamiento y comportamiento actual y
probable, en general sus características; permite y facilita formular acciones más
apropiadas para mejorar la conducción y gestión institucional, así como los esfuerzos
prospectivos, por ende estimular el incremento de su productividad y capacidad
competitiva integral.

42
Constituye una alternativa diferente para la conducción institucional, que gravita en el
diseño y estrategia de la gerencia y gestión institucionales, para lo cual demanda de la
dirección y alta administración: capacidad y habilidad multidisciplinaria, y, de los
niveles de gestión: capacidad y habilidad interdisciplinaria para responder al reto de las
realidades y exigencias establecidas en los actuales y futuros escenarios, al advertir su
complejidad, competitividad, incertidumbre, turbulencia, irrefrenables logros científico
tecnológicos de los tiempos contemporáneos marcados por los efectos de la
globalización, entre otros.

Estimula el trabajo y pensamiento proactivo, científico, creativo e innovador constante,

para su aplicación frente a la universalidad y complejidad de los escenarios
institucionales, de las realidades concretas de las cuales forman parte.

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE SISTEMAS

La teoría de sistemas (TS) es un ramo específico de la teoría general de sistemas

(TGS).La TGS surgió con los trabajos del alemán Ludwig von Bertalanffy, publicados
entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o intentar soluciones
prácticas, pero sí producir teorías y formulaciones conceptuales que pueden crear
condiciones de aplicación en la realidad empírica.

SUPUESTOS BÁSICOS:

1. Existe una nítida tendencia hacia la integración de diversas ciencias naturales y

sociales.
2. Esa integración parece orientarse rumbo a una teoría de sistemas.
3. Dicha teoría de sistemas puede ser una manera más amplia de estudiar los
campos no-físicos del conocimiento científico, especialmente en ciencias
sociales.
4. Con esa teoría de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que
atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias
involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.
5. Esto puede generar una integración muy necesaria en la educación científica.

43
FUNDAMENTACIÓN

La TGS se fundamenta en tres premisas básicas:

1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro de otro más
grande.

2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema que se
examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,
generalmente en los contiguos. Los sistemas abiertos se caracterizan por un
proceso de cambio infinito con su entorno, que son los otros sistemas. Cuando el
intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energía.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los sistemas
biológicos y mecánicos esta afirmación es intuitiva. Los tejidos musculares por
ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que
permite contracciones.6

CONCEPTO

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de cosas o partes

que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna
forma de interacción o interdependencia. Los límites o fronteras entre el sistema y su
ambiente admiten cierta arbitrariedad.

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS

Según Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De

ahí se deducen dos conceptos: propósito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).

6
http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml
44
  Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los
elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que
trata siempre de alcanzar un objetivo.
 Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con
probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un
ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambios y
ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia.
 Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el
relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía
aumenta con el correr del tiempo.
Si aumenta la información, disminuye la entropía, pues la información es la
base de la configuración y del orden. De aquí nace la negentropía, o sea, la
información como medio o instrumento de ordenación del sistema.
 Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas
tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno
frente a los cambios externos del entorno.
Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un super sistema,
dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado por todos los
componentes y relaciones necesarios para la realización de un objetivo, dado un cierto
número de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.

2.2 TIPOS DE SISTEMAS

En cuanto a su constitución, pueden ser físicos o abstractos:

 Sistemas físicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y

cosas reales. El hardware.
 Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hipótesis e ideas.
Muchas veces solo existen en el pensamiento de las personas. Es el software.

En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:

45
  Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los
rodea, son herméticos a cualquier influencia ambiental. No reciben ningún
recurso externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no
existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos
sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado y que opera con
muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Se aplica el
término a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y
relaciones se combinan de una manera peculiar y rígida produciendo una salida
invariable, como las máquinas.

 Sistemas abiertos: presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y

salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente. Son adaptativos para
sobrevivir. Su estructura es óptima cuando el conjunto de elementos del sistema
se organiza, aproximándose a una operación adaptativa. La adaptabilidad es un
continuo proceso de aprendizaje y de auto-organización.

Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados. Los sistemas cerrados, cumplen con el
segundo principio de la termodinámica que dice que "una cierta cantidad llamada
entropía, tiende a aumentar al máximo".

Existe una tendencia general de los eventos en la naturaleza física en dirección a un

estado de máximo desorden. Los sistemas abiertos evitan el aumento de la entropía y
pueden desarrollarse en dirección a un estado de creciente orden y organización
(entropía negativa). Los sistemas abiertos restauran su propia energía y reparan pérdidas
en su propia organización. El concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos
niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la organización y de la
sociedad.7

CUADRO COMPARATIVO

7
Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. 3ra. Edición. Edit.
McGraw-Hill. 1992.
46
2.3. PARÁMETROS DE LOS SISTEMAS

El sistema se caracteriza por ciertos parámetros. Parámetros son constantes arbitrarias

que caracterizan, por sus propiedades, el valor y la descripción dimensional de un
sistema específico o de un componente del sistema.
Los parámetros de los sistemas son:


Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que
provee el material o la energía para la operación del sistema.

Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron
elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son las salidas,
las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados de los
sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con
intermedios.


Procesamiento o procesador o transformador (through put): es el fenómeno
que produce cambios, es el mecanismo de conversión de las entradas en salidas
47
 o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entran
los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.

Retroacción o retroalimentación o retroinformación (feed back): es la función
de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio
preestablecido, manteniéndola controlada dentro de aquel estándar o criterio.

Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Está en constante
interacción con el sistema, ya que éste recibe entradas, las procesa y efectúa
salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse,
cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque
el ambiente puede ser un recurso para el sistema, también puede ser una
amenaza.

2.4. LAS INSTITUCIONES COMO SISTEMAS

LA EMPRESA COMO SISTEMA

Está compuesta por un conjunto de elementos o subsistemas interrelacionados entre sí,

que tratan de coordinarse para alcanzar el objetivo global. La empresa como sistema se
caracteriza:

Por ser un sistema artificial, diseñado por el hombre para alcanzar objetivos; en
constante intercambio de recursos con su entorno; la empresas precisa un sistema de
retroalimentación que le proporcione la información necesaria para controlar las
desviaciones de su conducta respecto de los objetivos perseguidos; la empresa está
integrada en un sistema de orden superior y formado por diferentes subsistemas. Los
problemas que afrontan las empresas desde la perspectiva sistemática pueden agruparse
en las siguientes categorías:

1. Determinar los objetivos que debe alcanzar el sistema.

2. Diseñar el sistema.
3. Actuar dentro de una configuración dada.
4. Controlar los resultados.

48
Para alcanzar objetivos en un entorno dado se requiere configurar, en primer lugar, un
sistema diseñado a tal fin. En segundo lugar, la empresa persigue actuar de acuerdo a los
planes fijados; para ello se precisa no solo diseñar sistemas organizativos y técnicos
adecuados sino lograr que funcionen de acuerdo a lo previsto. En tercer lugar, la
empresa necesita un sistema de información que le permite conocer el grado de
cumplimiento de sus objetivos, pero, obviamente, esto no es suficiente, se precisa
además conocer cuáles han sido las causas de las posibles desviaciones para aprender y
modificar su comportamiento en el futuro o bien rediseñar la organización o modificar
los objetivos.

CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS INSTITUCIONALES


Las instituciones son sistemas concretos, reales, toda vez que son susceptibles de
evidencia y constatación física.

Las instituciones son sistemas sociales.

Las instituciones están estructuradas a la luz de la combinación e incidencia de
varios factores, elementos y componentes: legales, técnicos biológicos,
psicológicos, económicos, históricos, políticos y culturales.

Las instituciones, en sus diversos escenarios, en esencia están avocadas a
competir con otros actores y socio-sistemas institucionales.

Las instituciones operan en escenarios ecológicos concretos, estructurados por
las realidades humana y física con las cuales se interrelaciona.

Existen sistemas institucionales de diversas jerarquías: mayores (supra sistemas-
macro sistemas), menores (subsistemas-microsistemas) de similar jerarquía (equi
sistema-meso sistemas). Todos ellos se interrelacionan, en diversa medida,
funcional y jerárquicamente, ya de manera formal como informal.

Todo sistema forma parte, al menos, de un sistema mayor.

El propósito de los sistemas institucionales u objetivo básico está estrechamente
correlacionado con la visión, misión, estrategias, políticas, metas y resultados,
esto es su teleología debe reflejarse en los planes, programas, proyectos y
presupuestos. 8

PRINCIPIOS O FUNDAMENTOS DE LOS SISTEMAS Y PROCESOS

INSTITUCIONALES.

8
Toledo, Guido, Gerencia sistémica, estratégica y virtual, Segunda ed., Artes Graficas CQ Ed., p.p. 74-78.
49
El diseño, rediseño y funcionamiento de los sistemas institucionales, de cualquier
naturaleza, debe contemplar, según su necesidad específica, la incidencia de los
siguientes principios o fundamentos básicos:

1. Propósito o Teología: El propósito de los sistemas y subsistemas institucionales,

su función específica, objetivo básico, la visión, la misión del macro sistema
institucional, subordinan las funciones, objetivos, procesos, planes, programas,
proyectos y presupuestos, alcances y comportamiento de los recursos, medios,
elementos y partes de sus componentes.
2. Poder: La presencia y funcionamiento de los sistemas y subsistemas
institucionales y de sus partes componentes, implican acciones y relaciones de
poder de la más variada naturaleza y trascendencia, ejercidas por ellos:
autoridad, dominio, jurisdicción, atribuciones, funciones, facultades y demás
similares.
3. Totalidad: Los subsistemas institucionales, no obstante su individualidad y
heterogeneidad, por diversos medios y mecanismos, confluyen en una
composición estructurada que los abarca.
4. Dependencia: Todo sistema institucional forma parte y está subordinado
funcional y jerárquicamente, a un sistema mayor, el cual lo rige, gravitándolo en
diversa medida.
5. Interdependencia: El funcionamiento institucional genera variadas condiciones
de interrelación e interdependencia, entre y con los diversos sistemas
componentes (mayores, similares o de menor jerarquía).
6. Causa-Efecto: El comportamiento y cualquier modificación o alteración del
sistema o de sus subsistemas afectan, con diversa incidencia, al resto de
elementos o componentes de los sistemas.
7. Orden: Los sistemas, sus recursos, medios y partes componentes, cumplen
funciones y objetivos específicos, interrelacionados a través de métodos, proce-
sos y procedimientos de trabajo debidamente prescritos.
8. Dinamismo: Los sistemas institucionales y los subsistemas componentes están
expuestos a cambios, alteraciones, disfunciones, aproximaciones al caos,
permanentes y vertiginosas, de diversa trascendencia, correspondientes con su
naturaleza y el comportamiento de sus escenarios ecológicos intra y extra
institucionales.
9. Adaptabilidad: Los sistemas institucionales, requieren desarrollar esfuerzos
sistemáticos para lograr la cultura que les posibilite asimilar, con oportunidad y

50
 pertinencia, en su capacidad de funcionamiento y de respuesta, las demandas de
la modernización, de sus tendencias y paradigmas, de cara a las condiciones
cambiantes de los escenarios en los cuales están inmersos
10. Trascendencia: Los resultados finales de los sistemas institucionales, los de sus
subsistemas, diversos procesos y subprocesos, provocan impacto positivo, al
aportar al logro del portafolio de objetivos esperados, observando nuevos y
retadores estándares de productividad, que fortalecen su capacidad competitiva y
afianzan su sostenibilidad.
11. Sinergia: La gestión institucional y la de sus componentes, debidamente
articulada e interrelacionada, genera resultados mayores, mejores, con menores
costos y en menor tiempo.
12. Integración: El aporte articulado y armónico de las partes componentes del
sistema, incrementa sus niveles de productividad y competitividad.

13. Realimentación: Los sistemas institucionales aseguran su equilibrio y

funcionamiento con dinamismo, utilizando mecanismos permanentes y
adecuados de regulación, control, información y decisorios, en tiempo real.
14. Complejidad: La naturaleza social de los sistemas institucionales, la incidencia
de sus diversos componentes, así como de los elementos, factores y variables
intra y extra institucionales, en esencia inciertos, turbulentos, generan
limitaciones para prever o anticipar con certeza, su comportamiento, condiciones
de funcionamiento y opciones de gobernación.
15. Gobernación: Para garantizar la conducción, gestión y permanencia
institucional, en los términos esperados, es menester el dominio apropiado de la
capacidad de funcionamiento interno y de las variables externas incidentes del y
en el sistema institucional.

16. Sostenibilidad: Las Instituciones, para asegurar la legitimidad y permanencia en

los escenarios, deben satisfacer a cabalidad la atención de su propósito,
observando al efecto las exigencias de calidad, productividad y competitividad
mínimas, acorde con las exigencias de sus escenarios de desempeño.9

9
Toledo, Guido, Gerencia sistémica, estratégica y virtual, Segunda ed., Artes Graficas CQ Ed., p.p. 79-82.
51
 CAPÍTULO 3
Regresar

LOS ESCENARIOS INSTITUCIONALES

3.1 CONCEPTO Y TRANSACCIÓN DE ESCENARIOS:

Es la escena o contexto que precisa la condición fuera de nuestro control en que es
posible que se desarrolle mi plan. Describe los posibles resultados de mi acción si ello
ocurre. El actor sólo puede elegir su plan y, cuando más, tienes alguna influencia sobre
las condiciones del contexto en que se desarrollará.

Por lo tanto un escenario es:

 Describe una situación futura “posible” o “probable”

 Muestra una sucesión de eventos que lleva a una situación futura
 Su punto de partida se encuentra en el presente
 El proceso decisional y las acciones que lo acompañan buscan alcanzar la
situación futura deseada

Es fundamental, planear tres escenarios en los que se podrá especificar las necesidades
estratégicas, tomado en cuenta el factor “tiempo”, los mismos que son detallados a
continuación10:

10
losescenariosinstitucionales.blogspot.com
52
Momento 1:

Se plantea el modelo de negocios según el pensamiento estratégico (esencia cultural y

empresarial, cultura, misión, visión y valores). Una vez planteados el pensamiento
estratégico y el modelo de negocios, se comenzará a dirigir “el negocio” hacia el
escenario deseado. Se parte de la premisa de que a medida que se avanza es probable
cambiar / adaptar el modelo de negocios y pasar a otro escenario, previamente definido
e “intelectualmente” ideado. La flexibilidad que permita este cambio estará
condicionada por la definición del modelo de negocios y la formación del pensamiento
estratégico.

Transición:

Entre el modelo de negocios “en marcha” y la dirección hacia el escenario deseado,

existen factores internos y externos de distinta índole que pueden ser determinantes. Es
un punto espacial y temporal crítico para el negocio.

Momento 2:

Permite transitar con tranquilidad lo planeado y planteado anteriormente, hasta que

problemas como la escalabilidad nos manifiesten la urgencia de crecer o elegir el
tamaño del negocio. En función del “sentido estratégico” seleccionado, debemos pensar
en la configuración estructural apropiada.

53
Transición:

Es fundamental en este punto pensar en recomenzar el planteo (el ciclo) y hacer una
evaluación de lo experimentado, de lo aprendido. Es importante escribir las experiencias
vividas, pues suelen constituir muy buen material para la creatividad, a la hora de
imaginar los posibles factores que impacten en el negocio.

Momento 3:

Esta es la etapa en la cual se pone en marcha el nuevo ciclo y se manifiestan dos

situaciones: liquidez o necesidad de capital. En consecuencia debemos optimizar
cualquiera de las dos soluciones en forma inteligente. Es decir que, si necesitamos
capital, hay que considerar la conveniencia de un crédito o la llegada de inversores. En
caso de tener liquidez ($), ver la mejor alternativa de colocación. En todos los
momentos es necesario pensar en la correcta administración del negocio.

Para poder tener más claro el tema a continuación detallaremos ciertos conceptos de
importancia.

3.2. FUNCIONES DE LOS ESCENARIOS

A. Es un instrumento para la toma de decisiones

 En un momento de rápido cambio social
 De interacciones complejas
B. Disminuye el poder de incertidumbre
 Disminuye el nivel de errores
C. No prevé lo que pasara, sino que describe futuros alternativos posibles

3.3. TIPOS DE ESCENARIOS

 De tendencias: Lo más posible, probable, plausible

 De contrastes ; una situación extrema, opuesta al escenario de tendencias
 Prescriptivo o normativo: lo deseable, la situación que se quiere alcanzar.
Explicita valores y elecciones acerca de cómo el futuro debe ser visto o
alcanzado

54
3.4. FASES EN LA CONSTRUCCION DE ESCENARIOS
 Descripción del presente
 Identificación de variables
 Identificación de actores sociales
 Formulación de hipótesis
 Definición de un horizonte temporal
 Definición de escenarios alternativos

3.5. SITUACIÓN ACTUAL

Se comienza analizando la situación actual de la organización y el entorno que
condiciona el desarrollo del tema que se está estudiando. Es aconsejable primero una
definición de entorno y luego un análisis acerca de cómo influye la economía, los
actores sociales, los organismos públicos y privados, la legislación y regulaciones del
sector, los aspectos culturales o sea todas las variables exógenas. (Medio económico
local e internacional. Normas y regulaciones. Medio ambiente cultural. Contexto
político local e internacional. Medio ambiente. Medio social y demográfico. Contexto
científico-técnico). El análisis del entorno condiciona el desarrollo del resto de los
elementos y posibilita desde el comienzo una visión global para una mejor comprensión
del resto de las partes del modelo.

Un análisis del medio económico puede incluir, por ejemplo, la evolución del PIB en la
última década y su comparación con otros países seleccionados, o esta misma serie
desglosada por regiones dentro del país que se analiza y la distribución de la población
endichas regiones.

55
Puede incluir otros indicadores como ocupación, índices de pobreza, niveles socio-
económicos, alfabetismo, etc. La inversión extranjera en el país durante la última
década. Un análisis comparativo de un conjunto de países sobre el desarrollo de la
industria analizada, la comparación entre el grado de desarrollo de esa industria y el PIB
per cápita o la brecha entre los países más desarrollados en la actividad y el país que se
analiza.

En cuanto a los actores sociales, el estudio puede incluir también los conocimientos o la
formación de los habitantes sobre determinadas técnicas que nos interesa para el tema
en estudio, como así también un análisis comparativo con otras sociedades tomadas
como referencia. Referido a organismos públicos, legislación y regulaciones se deberá
relevar las condiciones al momento de la realización del trabajo y los planes diseñados
para el corto y mediano plazo.

3.6. PROBABLES ESCENARIOS

ESCENARIO SEGURIDAD

• Asegurar la ejecución de las diferentes actividades en condiciones óptimas de

Higiene y Seguridad Industrial, considerando los riesgos asociados al tipo de
operación.

56
 • Evaluar periódicamente el estado de salud de nuestros empleados para
identificar y controlar oportunamente los riesgos de salud relacionados con el
trabajo.
• Crear planes estratégicos de motivación al personal en las actividades de
Seguridad e Higiene Laboral.
• Designar y apoyar al Órgano de Seguridad Laboral de la empresa, que
reportando el nivel más alto, deberá asesorar, soportar, facilitar, controlar, y
planificar todo lo relacionado con el programa.

ESCENARIO ECONÓMICO

• La globalización da paso a que se generen grandes cambios en los escenarios

económicos.
• Cambios que se darán en las empresas que están involucradas, especialmente las
pymes que representan un alto índice en la economía donde operan.

• A continuación LA EVOLUCIÓN ECONÓMICA DE EMPRESAS Y

SECTORES EN EL ECUADOR.

57
Fuente: Revista ekos septiembre del 2012 www.ekosnegocios.com

58
ESCENARIO FINANCIERO

El escenario Financiero es el punto de partida para determinar el volumen de recursos

disponibles y así financiar las actuaciones que comporta el proyecto que garanticen su
viabilidad financiera por lo tanto haga que su contenido sea plenamente operativo.

Fuente: Revista ekos septiembre del 2012 y Cámara de Comercio de Quito.

ESCENARIO TRIBUTARIO

• Son la serie de medidas que pretenden reducir la economía sumergida, así como
incrementar el número de contribuyentes que cumplan con sus obligaciones
tributarias.
• Entre otras, se contempla la obligación, por parte de los obligados tributarios, de
suministrar información sobre las cuentas abiertas en entidades bancarias
situadas en el extranjero.

59
 Ejemplo:

La Corporación Favorita de sus

ingresos tiene 1.488,84 paga por
sus impuestos 30,71.

ESCENARIO TECNOLÓGICO

El escenario tecnológico emergente combina una economía que funciona con

conocimientos y una sociedad articulada por redes de información. Ante esta
perspectiva se revelan con nitidez las debilidades de la región; su talón de Aquiles es el
déficit científico tecnológico y educacional. Sus sistemas nacionales de innovación
navegan contra-corriente y no están ligados al aparato productivo.

ESCENARIO MONETARIO

• El escenario Monetario usa la cantidad de dinero como variable para controlar y

mantener la estabilidad económica.
• La política monetaria comprende las decisiones de las autoridades monetarias
referidas al mercado de dinero, que modifican la cantidad de dinero o el tipo de
interés.
60
 Fuente: Revista ekos septiembre del 2012 www.ekosnegocios.com

ESCENARIO CIENTÍFICO

ESCENARIO SOCIAL

61
Escenario Social, que hace referencia a los aspectos que vinculan el quehacer de la
organización con el contexto social en el que actúa, de modo que le permita contribuir a
la calidad de vida y el bienestar de la sociedad.

La Ética

Es el saber que nos orienta la conducta reflexivamente y cuyo fin es la toma de

decisiones prudentes y justas.

La Responsabilidad Social

Es una forma de gestión que tiene y debe guiarse por la toma de decisiones prudentes y
justas.

Fuente: http://www.ekosnegocios.com RSE edición de octubre de 2012.

ESCENARIO CULTURAL

62
Es el conjunto de elementos inmateriales como la misión, filosofía, valores, conceptos y
conductas, asimilados, compartidos y transmitidos por una organización, que la
caracterizan en su entorno social y la distinguen en relación con otros grupos humanos

ESCENARIO DEMOGRÁFICO

ESCENARIO COMPETITIVO

• Elevar la productividad
63
 • Mayor Eficiencia y lograr un buen servicio
• Para ellos las empresas deben mejorar su estrategia y su estructura organizativa
basada en la realidad actual.

3.7. LAS INSTITUCIONES EN EL FUTURO, LA ADMINISTRACIÓN EN EL

FUTURO.

ANTECEDENTES:

 Para la opinión de algunos autores, durante los últimos años, el

proceso evolutivo de la administración se ha visto reducido a cambios mínimos,
poco trascendentales, y más bien se han mantenido vigentes teorías del siglo
pasado. Teorías como las de Frederick Winslow Taylor, Max Weber, W.
Edwards Deming, Daniel McCallum rigen aún.

o Un par de teorías como la teoría Y, alcanzaron a divisar en parte la

importancia del hombre, su aporte, su participación, empoderamiento e

64
 iniciativa como un eje fundamental dentro del objetivo de maximizar la
productividad y rendimientos de las compañías. También de manera muy
somera consideran su contribución con la
adaptabilidad, evolución y desarrollo de las organizaciones dentro de un
mercado cambiante y cada vez más exigente.

 Idalberto Chiavenato, por ejemplo, afirma que es necesario examinar los

avances graduales de la Teoría General Administrativa, demostrando su efecto
acumulativo, con el fin de comprender las distintas teorías, así como sus
contribuciones y enfoques. Dice que todas las teorías administrativas son
aplicables a las situaciones actuales. La moderna industria automovilística utiliza
en sus líneas de montaje los principios de la administración científica y en su
estructura organizacional, los principios de la teoría clásica y de la neoclásica.
La organización empresarial como un todo puede explicarse mediante la teoría
de la burocracia. Sus supervisores son preparados según el enfoque de la teoría
de las relaciones humanas, los gerentes se preocupan por la teoría del
comportamiento organizacional, y los directivos del área de recursos humanos,
por la teoría del desarrollo organizacional.

 Por otra parte, a partir de las contribuciones de Peters y Waterman, toma

relevancia el concepto de Cultura Organizacional.

o La Cultura Organizacional, que aparece como una doctrina que tuvo

alrededor de los años 80, una popularidad sin precedentes, respondió en
parte a la efervescencia generada por la repentina y amenazadora
competencia surgida desde el Japón, el Sudeste Asiático, China, lo que
hace insuficientes los paradigmas tradicionales de comprensión de las
organizaciones y, al mismo tiempo necesario el poder distinguir mejor,
las variables para explicar la diferencia entre la excelencia y la
mediocridad, en la gerencia de las empresas modernas.
o Así, si entendíamos a la cultura en general no solamente como la
experiencia de cada individuo, sino además como todos los elementos
que la historia y la genética imponen a un grupo, incluyendo el lenguaje,
las costumbres, las creencias y supersticiones, el vestido, la música, etc.,
en sí, toda una cosmovisión anclada a sus propios determinantes, todo
ello encauzado por las leyes y reglamentos que el ambiente cultural
65
 impone a los grupos; debíamos entender a la cultura organizacional como
el conjunto de valores, creencias y principios compartidos entre los
miembros de una organización, lo que a su vez la diferencia de otras
organizaciones. Un sistema socio-estructural compuesto de interacciones
de las estructuras formales, de las estrategias, políticas y procesos
gerenciales, así como de todos los elementos auxiliares de la vida y del
funcionamiento organizacional (objetivos y metas formales, estructuras
de autoridad y de poder, mecanismos de control, motivación y
recompensas, procesos de selección, de reclutamiento y formación, etc.).

o Estos sistemas culturales, sin embargo, tienen la influencia de la

sociedad que los rodea. Entre el sistema cultural y el sistema socio-
estructural de la organización, generalmente existe una relación de apoyo
compleja, que puede llegar a ser una fuente importante de tensión y
presión cuando la organización deba adaptarse rápidamente a
circunstancias nuevas, productos de un medio social, político y cultural
especifico, así como de particularidades históricas de la organización y
de una diversidad de contingencias.

 Además es importante anotar que el objeto de estudio de la administración fue

siempre la acción organizacional, entendida inicialmente como un conjunto de
órganos y funciones; posteriormente desdoblada en una compleja gama de
variables, y actualmente conceptualizada como un “sistema”. Las teorías
administrativas más recientes tienen por objeto el estudio de la organización
como un sistema compuesto de subsistemas que interactúan entre sí y con el
ambiente externo.

3.8. LOS PROBLEMAS QUE ENFRENTAN LOS PROCESOS DE

INNOVACIÓN:
 Ya Warren Bennis, predijo con mucha antelación y mucho acierto, que en los
25 a 50 años de la pos-industrialización, el mundo vería el fin de la organización
burocrática y el surgimiento de sistemas nuevos más adecuados a las demandas;
que la tarea administrativa sería incierta y desafiante, pues se vería afectada por
un sinnúmero de variables, cambios y transformaciones cargados de ambigüedad
y de incertidumbre y que el administrador se enfrentaría con problemas
66
 multifacéticos cada vez más diferentes y complejos tales como las exigencias de
la sociedad, de los clientes, de los proveedores, de las agencias reguladores, los
desafíos de los competidores, las expectativas de la alta administración, de los
subordinados, de los accionistas, etc.

Basil y Cook, por su parte, pronosticaron que en las próximas décadas, los
principales desafíos para la administración serían los siguientes:

1.-Crecimiento de las organizaciones: bien sea en términos de tamaño y

recursos, de la expansión de sus mercados o del volumen de sus operaciones.

2.-Competencia más agresiva: A la par que aumentarían los mercados y que los
negocios, crecerían también los riesgos en la actividad organizacional. El
producto o servicio debía demostrar ser superior o mejor para que tenga
demanda.

3.-Sofisticación de la tecnología: La tecnología proporcionaría una eficiencia y

una precisión mayores, así como la liberación de actividad humana que se podrá
orientar hacia tareas más complicadas que exigirían planeación y creatividad.

4.-Tasas elevadas de inflación: la inflación impondría de modo inevitable

nuevas presiones y amenazas sobre las organizaciones con ánimo de lucro: éstas
deberían luchar por las utilidades y la supervivencia a través de la búsqueda de
mayor productividad.

5.-Internacionalización de los negocios: El esfuerzo para exportar y la creación

de nuevas subsidiarias en territorios extranjeros eran un fenómeno ocurrido
después de las dos guerras mundiales.

6.-Protagonismo mayor de las organizaciones: A medida que crecían, las

organizaciones se volvían más competitivas, más sofisticadas tecnológicamente,
más internacionales y, con esto, aumentaban su influencia ambiental.

Todos estos desafíos traerían necesariamente una consecuencia para la administración

de las organizaciones y las empresas: la administración de la incertidumbre. Nuevas
formas y modelos de organización serían necesarios, y sería imprescindible una nueva
mentalidad en los administradores.

Por su parte, Hamel puntualiza: muchas estrategias no son favorable a los procesos de
innovación, pues es muy difícil predecir cuales ideas serán prosperas y productivas y
67
cuáles no, de ahí que el proceso de innovación sufra de sobre manera cuando altos
ejecutivos exigen garantías sólidas de un éxito futuro antes de invertir capital y talento
en nuevas ideas.

Por otra parte, la desreglamentación y liberalización del comercio producidas, en gran

medida, por el poder de la red (desintegración de las compañías grandes por vía de la
desverticalización, alta competencia de múltiples empresas con costos excesivamente
bajos, eliminación de costos de transacción a través de la red, aniquilación de los
monopolios de distribución cada vez se ven más amenazados por las facilidades
ofrecidas por la internet, etc.), que, en pocas palabras, cada vez ofrece menos barreras
de ingreso a nuevos mercados.

Además en un mundo donde no hay tiempo para pensar y puesto que la innovación
requiere tiempo, tiempo para soñar, para reflexionar, para aprender, para inventar y
tiempo para experimentar sin interrupciones, no es posible crear cosas interesantes en
medio de la prisa constante o bajo un esquema de trabajo rígido de 6am a 6pm y más.

Hoy en día pareciera que a los empleados se le esfumaran en el aire su creatividad y

flexibilidad, esto en gran parte debido a los principios y procesos que fomentan
la disciplina, la puntualidad, la economía, la racionalidad y el orden, aniquilando de
antemano el espíritu artístico, la rebeldía, la originalidad, la audacia y el entusiasmo
pilares del proceso creativo; de ahí que estudios recientes concluyan que cerca del 85%
de los integrantes de la fuerza laboral del mundo da menos de lo que podría dar, es por
ello que se requiere una revolución administrativa sin precedentes para inspirar a esos
seres humanos y aprovechar todo ese potencial sub explotado.

LA ADMINISTRACIÓN DEL FUTURO:

 Hamel, sostiene que existen una serie de factores no tan evidentes, pero
fundamentales dentro de un proceso de innovación administrativa:

Administración de la Ciencia: que tiene que ver con la inversión en innovación

tecnológica y análisis científico de los procesos.

Asignación de Capital: una adecuada asignación de recursos a proyectos de

innovación.
68
 Gestión de los activos intangibles: El autor menciona el éxito de compañías
como P&G en los procesos de crear valor agregado a la marca a través de
bienes intangibles como: la imagen corporativa.

Aprovechamiento de la sabiduría de cada uno de los empleados: pone como

ejemplo el sistema de Toyota donde se considera que cada uno de los empleados
comunes y corrientes tiene la capacidad de resolver problemas complejos.

Construcción de consorcios globales: En esta propuesta se asume que la

asociación con empresas del sector podrían hacer la organización más fuerte
permitiéndole competir internacionalmente generando un mejor desempeño por
complementación mutua.

Además habla de varios modelos de innovación:

Innovación operativa: depende en gran parte de la calidad de la infraestructura

de los sistemas de cómputo;
Innovación de productos y/o servicios: debiendo cuidar de obtener la suficiente
protección de patentes;
Innovación estratégica: que es estable cuando se tienen ventajas competitivas
que no puedan ser igualadas por la competencia (aunque en
un mercado globalizado las diferenciaciones de este tipo son temporales y duran
lo que la competencia tarda en descifrarlas); e,
Innovación administrativa: (la cual difícilmente es descifrable e imitable) pues
se fundamenta en una revolución de los conceptos y creencias administrativas.

 Así pues vemos que los postulados de Basil y Cook respecto de los
administradores "generalistas", dotados de habilidades genéricas y variadas,
tendrán perspectivas más prometedoras que los administradores "especialistas",
69
 concentrados en pocas habilidades gerenciales, tienen absoluta validez para
definir el perfil del administrador del futuro.

 Igualmente sus aseveraciones de que la fabricación de tal producto o la

prestación de tal servicio implicará mayores inversiones en investigación y
desarrollo, perfeccionamiento de la tecnología, disolución de viejos
departamentos y divisiones y creación de nuevos, búsqueda incesante de nuevos
mercados y necesidad de competir con otras organizaciones para sobrevivir y
crecer, serán validados totalmente en las décadas posteriores.

 Lo que diferenciará al gerente del futuro, de un simple ejecutor de tareas es el

hecho de que mientras este sabe hacer y ejecutar cosas que aprendió
mecánicamente (como diseñar organigramas o Flujogramas, elaborar
presupuestos, operar registros, etc.), de manera concreta e inmediatista, el
primero sabe analizar y resolver situaciones variadas y complejas, pues aprendió
a pensar, a razonar, a evaluar y a ponderar en términos abstractos, estratégicos,
conceptuales y teóricos; mientras el segundo es un mero agente de ejecución que
cumple órdenes superiores, el primero es un agente de cambios y de innovación
puesto que adquirió habilidades de percibir y diagnosticar situaciones que el
segundo ni siquiera puede imaginar que existen.

 El gerente del futuro detentará además, una autoridad técnica, moral y natural.
El gerente es líder, y además es empresario que en vez de enseñar a ejecutar o
hacer (el cómo), procura enseñar qué debe hacerse en determinadas
circunstancias o ambientes (el por qué).

 El administrador del futuro es un profesional que necesita conocer disciplinas

heterogéneas como matemáticas, derecho, psicología, sociología, estadística,
etc.; precisa tratar con personas que ejecutan tareas o que planean, organizan,
controlan, asesoran, investigan, etc., que jerárquicamente están en posiciones
iguales o superiores a la suya; que requiere estar atento a los eventos pasados y
presentes así como a las previsiones futuras.

 Es un agente de cambio y de transformación de las empresas, las conduce por

nuevos, rumbos, nuevos procesos, nuevos objetivos, nuevas estrategias, nuevas
tecnologías; es un agente educador, en el sentido de que con su dirección y
orientación modifica los comportamientos y actitudes de las personas; es un
70
 agente cultural en la medida en que, con su estilo de administración y
orientación modifica los comportamientos y actitudes de las personas y modifica
la cultura organizacional existente en las empresas.

3.9. TALLER LOS ESCENARIOS INSTITUCIONALES

PROCESESADORA NACIONAL DE ALIMENTOS C.A.PRONACA C.A.

RESEÑA HISTORICA

 1957.- Se constituye INDIA, la compañía precursora del grupo, dedicada a la

importación y distribución de insumos agropecuarios y de artículos para la
industria textil.
 1958.- Empieza la producción de huevos comerciales y la venta de pollitas
importadas, en la Hacienda La Estancia en Puembo.
 1965.- Se crea INCA, Incubadora Nacional C. A., la primera Empresa en
Ecuador en realizar el proceso de incubación de manera tecnificada. En agosto
nacen los primeros pollitos nacionales y con ello se termina la importación de
pollitos de un día.
 1974.- Surge la compañía INDAVES, con el objetivo de producir huevos de
manera comercial.
 1975.- Inicia sus actividades la primera granja tecnificada de producción de
pollos de engorde, en la granja Granada.
 1979.- Se funda la Empresa Procesadora de Aves, PRONACA, la cual en 1.999
cambia la denominación a Procesadora Nacional de Alimentos C.A.
 Se crea SENACA, destinada a la producción y comercialización de maíz,
materia prima para el alimento balanceado de la población avícola.
 1990.- Durante esta década se diversifica la producción de cárnicos. Comienza
la porcicultura, el procesamiento de embutidos, la producción de alimentos en
conserva y el cultivo de palmito para exportación. Finalmente se inician las
actividades de acuacultura, con la cría de camarón y tilapia.
 2000.- En el nuevo siglo se consolida la producción de palmito cultivado e
INAEXPO llega a ser una de las mayores empresas exportadoras de este
producto en el mundo. El negocio se expande con producción y

71
 comercialización a Brasil. Del mismo modo, se inicia la producción de
alimentos con valor agregado con la marca Mr. Cook, la misma que inicia en el
2005 la producción y comercialización en Colombia. Se introducen avances
tecnológicos en todas las plantas de procesamiento, las mismas que obtienen el
certificado de inocuidad alimentaria HACCP
 2011.- PRONACA es una empresa orgullosamente ecuatoriana, que alimenta
bien y genera desarrollo en el sector agropecuario con responsabilidad social y
ambiental.

MISIÓN

“Ser una empresa que cree en su gente y en su desarrollo, líderes en calidad y seguridad
alimentaria, innovadores y creativos, con un alto sentido de responsabilidad
social, preocupados por el mantenimiento del equilibrio ambiental.”

VISIÓN

“Ser una empresa líder e innovadora en la industria alimenticia nacional e internacional,

satisfaciendo a los consumidores y clientes con calidad óptima y excelente servicio”

MODELO DE GERENCIA E INNOVACIÓN IMPLEMENTADA

Trabaja en el modelo de responsabilidad corporativa que lo desarrolla la entidad y le

permite ser innovador y sostenible.

MODELO DE RESPONSABILIDAD CORPORATIVA

Es un modelo de gestión que busca la sostenibilidad y competitividad, en el mediano y

largo plazo, a través del gerenciamiento adecuado y eficiente de las áreas económicas,
sociales y ambientales de la empresa.

Busca construir una cultura organizacional centrada en las personas y en una filosofía
con principios y valores.

Es una herramienta de comunicación interna y externa que transparenta sus actividades

72
Anualmente PRONACA presenta a sus grupos de interés el Informe de RC o Memoria
de Sostenibilidad. Es una metodología que ayuda a diagnosticar la empresa y a preparar
planes acción.

Este reporte se divide en tres ejes principales: balance Financiero, balance social y
balance ambiental.

Que no es un RC

• No es filantropía
• No es solo una estrategia de marketing.
• Si la RC no es entendida como un elemento estratégico no generará valor a la
empresa ni tendrá los impactos esperados
• Sin el liderazgo de la alta Gerencia no es posible transformar la RC en una
ventaja competitiva y en un modelo de gestión para la sostenibilidad de la
empresa

FACTORES PARA IMPLEMENTAR ESTE MODELO

Externas

• Presiones de inversionistas y sector financiero

• Influencia de competidores y presiones en la cadena de suministros
• Medios de comunicación
• Gobiernos con marcos regulatorios y políticas publicas más exigentes
• Consumidores más exigentes
• Mayor poder e influencia de la sociedad civil
• Expectativas de la comunidad internacional (Pacto Global, etc.)

Internas (beneficios para el negocio)

• Atrae colaboradores e inversionistas de calidad

• Mejora el clima organizacional y motiva al recurso humano
• Promueve nuevas oportunidades de negocio
• Estimula la diferenciación positiva

• Mejora la reputación y las marcas

73
 • Mejora la administración del riesgo
• Otorga una licencia social para operar
• Genera operaciones más eficientes al estimular la innovación y el aprendizaje
• Incrementa las ventas y la fidelidad del cliente

COMPETITIVIDAD

• Es necesario que las empresas y sus gerentes comprendan que la RC debe estar
alineada a las estrategias del negocio.
• Acciones aisladas, dispersas y disgregadas no tendrán impacto en el negocio ni
en los diversos stake holders (grupos de interés) que se quieren impactar.
• La RC debe ser enfocada desde la perspectiva del negocio y por tanto sus
estrategias deben buscar mejorar la competitividad de la empresa y a su vez
impactar positivamente en el entorno social donde operan.
• Empresas exitosas contribuyen a desarrollar sociedades sanas.

RELACIONES CON LOS STAKEHOLDERS (grupos de interés)

PRONACA entiende que una iniciativa empresarial es sostenible únicamente si es

socialmente responsable con sus colaboradores, consumidores, clientes, proveedores,
socios y las comunidades que la rodean. Desarrolla sus actividades basadas en 3 valores:
Integridad, Responsabilidad y solidaridad.

PRINCIPIOS

 Proveedores
PRONACA cree y practica el respeto a sus proveedores, a quienes les ofrece un
beneficio justo en cada negociación, dentro de un marco de comportamiento
ético. Promueve el cumplimiento de la ley y una conducta social responsable.
 Socios
PRONACA actúa responsablemente con sus socios. Emprende negocios y crea
productos innovadores; impulsa la investigación continua; busca ideas creativas
para futuros desarrollos a fin de redituar sus inversiones.

 Colaboradores
PRONACA lidera a sus colaboradores con el ejemplo, en forma competente,
74
 justa y ética. Tiene un compromiso solidario y respetuoso con el bienestar de
cada uno de ellos y no tolera la deshonestidad. Reconoce el talento y ofrece una
remuneración equitativa. Promueve el trabajo en equipo y la delegación con
responsabilidad en condiciones laborales de limpieza, orden y seguridad. Ofrece
igualdad de oportunidades de empleo, desarrollo y promoción a todos quienes
están calificados para ello. Motiva y acoge sugerencias y recomendaciones de
sus colaboradores para el bien de la compañía.
 Clientes
PRONACA trabaja junto a sus clientes ofreciendo siempre productos de
calidad. Innova sus procesos y productos para liderar los mercados en los cuales
está presente. Atiende los pedidos de sus clientes con un servicio rápido y
prolijo.
 Consumidores
La primera responsabilidad de PRONACA es proveer productos innovadores,
saludables y de calidad que alimenten bien a sus consumidores y contribuyan al
bienestar y satisfacción de sus familias.

 Sociedad
PRONACA, en consonancia con su responsabilidad corporativa, actúa como un
buen ciudadano, que siempre busca las mejores relaciones con los diferentes
grupos de interés, en un ambiente de armonía y colaboración.

Comparte su experiencia y conocimiento para contribuir al desarrollo y al

mejoramiento de la calidad de vida de las áreas de influencia de sus operaciones.
Alienta el civismo y paga los impuestos que le corresponden. Es respetuosa y
solidaria con las personas y con el cuidado del equilibrio ambiental.

 Asociados
PRONACA actúa responsablemente con productores y emprendedores. Invierte
en investigación y desarrollo, y crea productos innovadores. Comparte su
filosofía y crea oportunidades de negocio para sus asociados, con quienes
mantiene una relación cercana, equitativa y provechosa

75
INNOVACIÓN Y SOSTENIBILIDAD

La innovación es la estrategia clave para mantener una ventaja competitiva. Si las

empresas no innovan sus productos y procesos, tenderán a desaparecer. La innovación
se da cuando las ideas creativas son útiles y se implantan.

Los resultados más contundentes se han dado cuando hemos sido capaces de dirigir la
innovación con método, una clara orientación al mercado y bajo criterios de calidad.

La cultura de desarrollo de Pronaca parte de una definición estratégica de la compañía

que tiene como enfoque las necesidades de los consumidores en las categorías en las
que estamos presentes. Pero además tiene que ver con el entendimiento delas tendencias
mundiales que nos guían en el desarrollo de productos que están orientados a
convertirse en una solución para las familias ecuatorianas.

ALGUNAS IDEAS INNOVADORAS QUE LE PERMITIERON A PRONACA

MANTENERSE EN EL MERCADO Y AJUSTARSE AL CONSTANTE CAMBIO
EN LOS ESCENARIOS QUE SE DESENVUELVE

 Integración de proveedores

Por medio de nuestros programas de integración buscamos tener un aumento en

la producción nacional cumpliendo con buenas prácticas agrícolas con acuerdos
serios con agricultores y generando riqueza en toda la cadena. Así como
garantizar el abastecimiento de materia prima a buen precio de manera de
mantenernos competitivos y generar seguridad en la cadena. El programa de
integración incluye: Transferencia de tecnología, entrega de semillas e insumos
de buena calidad, soporte técnico y contratos. Aspectos que son la base del
trabajo conjunto entre la empresa y los agricultores.

Algunos datos:

• Casi 20 años en cultivos de maíz, 5 años de cultivos en arroz, 15 años

de cultivo en palmito, 13 años en alcachofa.

• 300 integrados en maíz, 120 integrados en arroz, 148 integrados en

palmito, 117 integrados en alcachofa.

76
 • 18.000 hectáreas de maíz cultivadas, 7.000 hectáreas de arroz
cultivadas, 5.000 hectáreas de palmito cultivadas, 500 hectáreas de
alcachofa cultivadas.

 Desde hace más de 15 años, viene desarrollando un sistema de integrados

“agricultura por contrato” con medianos y grandes agricultores. Solo logra
cubrir a través de contratos el 20% de su abastecimiento local.

 El 50% de la producción de maíz está en manos de pequeños agricultores de

menos de 10 has.

77
 • Se maneja con un sistema de distribución segmentado y que es analizado
constantemente:
• La red primaria que es el transporte desde las plantas de proceso, es
decir donde se fabrican los productos, a los grandes centros de
distribución, lo efectúan con camiones de cinco y seis ejes y cargas de 25
a 30 toneladas.
• La red secundaria, que va desde los grandes centros de distribución
hasta los clientes, y se lo hace en camiones medianos y pequeños.
• Se apoya en un sistema GPS de seguimiento a los vehículos
llamado Control Car. Con el sistema se monitorea lo que los
conductores de los camiones hacen durante la jornada de trabajo: rutas,
cumplimiento de horarios, tiempo de entregas y se puede depurar si
hubieran fallas. El sistema también permite controlar la seguridad de las
personas que viajen en el automotor, porque indica la velocidad en la que
se condujo el vehículo y se llama la atención al conductor en el caso de
que haya viajado a mayor velocidad que la establecida y así se evitan
posibles accidentes.
• Se extrae la información y se realiza un informe que verifica si se han
cumplido con las especificaciones de seguridad, eficiencia y oportunidad
que establece la empresa.
Alcance geográfico

 El año pasado decidió ingresar al mercado colombiano. En octubre, inauguró

una planta en Cundinamarca con una inversión de 10 millones, para llegar con la
marca ‘Mr. Cook’ y mirar de cerca al mercado de Venezuela.

Administración del conocimiento

 El Directorio impulsó un programa para que sus ejecutivos transmitan su

conocimiento a los mandos medios, con el fin de aprovechar el capital humano
de la empresa.

78
  Se firmó un convenio con la Espe y se diseñó un Diplomado de Facilitadores,
con el reconocimiento del Consejo Nacional de Educación Superior (Conesup).
 El plan se enmarca dentro de un programa de desarrollo profesional, el cual
prevé una transmisión del conocimiento que posee la compañía. Para ello se
han diseñado mallas curriculares, tal como se usan en las universidades
Factores claves

 Capacidad de Innovación
 Calidad del Producto o Servicio
 Calidad del Personal
 Pronaca es líder a nivel nacional en estos factores.
Competidores

 Pronaca es líder en cada uno de sus sectores.

 Si bien es cierto tiene muchos competidores sus productos son líderes del
mercado con nivel socio económico medio alto.
 Sus movimientos competitivos están diseccionados a diferenciar y posicionar su
marca en la mente del consumidor.
 Sus productos se perciben como sinónimo de calidad
 Ecuador les quedo pequeño.
 Actualmente están incursionando en Colombia y tienen planeado ir a Venezuela
y Brasil.

 El crecimiento de la industria está determinado por el mercado internacional

Amenaza de sustitutivos

• Sus productos casi son de primera necesidad.

• Difícilmente pueden ser sustituidos.
• Sus programas de mejoramiento de calidad son únicos en el país.
• Comparables únicamente con el exterior.
• La amenaza de sustitutos no constituyen un problema para la empresa.

Poder negociador de compradores

Básicamente tiene tres canales de distribución:

79
Supermercados
• Poder negociador parejo
Tiendas
• Poder negociador débil
Restaurantes
• Poder negociador medio

• Por su capacidad diferenciadora los compradores no influyen en el precio.

• Es un sector donde la calidad juega un papel decisivo.

Poder negociador de proveedores

• Está integrado verticalmente hacia atrás

• Tiene sus propias granjas, criaderos y laboratorios.
• No influyen en el precio y en la calidad del producto.
• La mano de obra es local y está debidamente capacitada.
• No hay amenaza de integración hacia delante.

Estrategia genérica

• Por todo lo expuesto PRONACA tiene una estrategia de DIFERENCIACIÓN

• En calidad e innovación.
• Sus productos son percibidos como sinónimo de confiabilidad bien diferenciado
de los demás.
• Se diferencia de la forma como administra el conocimiento y capacita a sus
empleados.
• ERP vital para sus operaciones.
• Sistema de Administración de la Calidad
• Sistema de Producción.

80
 CAPÍTULO 4
Regresar
4.1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO

El proceso administrativo nace de la teoría neoclásica puesto que “Las diversas

funciones del administrador, en conjunto, conforman el proceso administrativo. Por
ejemplo, planeación, organización, dirección y control, consideradas por separado,
constituyen las funciones administrativas; cuando se toman como una totalidad para
conseguir objetivos, conforman el proceso administrativo.”11

11
Maneck S Wadia. “The Operational School of Management: An Analysis”, en Max S. Wortman Jr. y Fred
Luthans (Eds), Emerging Concepts in Management. Process, Behavioral, Quantative and Systems, The
Macmillan Co.,Collier-Macmillan LTD., Londres. 1969,p.28-29.
81
Básicamente un proceso implica que los acontecimientos y las relaciones sean
dinámicos; estén en evolución y en cambio permanente y sean continuos, un proceso es
móvil, no tiene comienzo ni final.

El proceso administrativo, no solo son una secuencia cíclica, sino también un proceso
de funciones íntimamente relacionadas en una interacción dinámica, este proceso está
constituido por planeación, organización, dirección y control.

4.2. FUNCIÓN DE LOS PRINCIPIOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

82
4.2.1) PREVISIÓN

a) Previsibilidad: Debe de realizarse tomándose en cuenta no hay certeza

completa por la cantidad de factores y la intervención de decisiones humanas,
por lo siempre existirá en la empresa un riesgo.
b) Objetividad: Las previsiones deben de descansar en hechos más que en
opiniones objetivas. El éxito de la empresa es en base a la información de que
disponga.
c) Medición: Las previsiones serán tanto más seguras cuando más podamos
apreciarlas o medirlas.

4.2.2) PLANEACIÓN

a) Previsión: Los planes deben de hacerse lo más precisos posibles y no con

afirmaciones vagas y genéricas.
b) Flexibilidad: Todos los planes deben de dar margen para los cambios que
surgen en este.
c) Unidad: Los planes deben de ser de tal naturaleza que exista una para cada
función y todos los aplicables para una empresa puedan estar coordinados e
integrados que pueda decirse que existe un sólo plan general.

4.2.3) ORGANIZACIÓN

Especialización: La división del trabajo influye en el aumento de la producción ya que

de acostumbrarse a un trabajo, se llega a la especialización y de esta a la productividad.

Unidad de mando: Sólo se debe de obedecer a un sólo jefe para una sola función.

Equilibrio autoridad-responsabilidad: Debe de establecerse el grado de autoridad y

de responsabilidad que debe de tener cada jefe en cada nivel jerárquico.

Equilibrio dirección-control: A cada grado de delegación debe de corresponder el

establecimiento de los controles adecuados.

4.2.4) DIRECCIÓN Y CONTROL

83
 a) Coordinación De Intereses: Coordinar intereses de grupo e individuales de
quienes participan de los objetivos.
b) Impersonalidad Del Mando: La autoridad debe de ser producto de la necesidad
de todo organismo social y no el resultado de intereses personales del
administrador.
c) Vía Jerárquica: Dice que no deben de faltar sin razón los productos de una
orden.
d) Resolución De Conflictos: Si se llegan a presentar estos conflictos deben de
resolverse lo más pronto posible con el menor disgusto de las partes.
e) Aprovechamiento Del Conflicto: Aprovechar los conflictos para encontrar
soluciones.
f) Estándares: El control es imposible si no se han fijado antes los estándares.
(Medidores de objetivos).
g) Medir El Control: El control deberá de usarse sólo si el trabajo que se impone
tiene justificación ante los beneficios que se espera y,
h) El Principio De Excepción: Dice que el control es más eficaz cuando se
concentra en cosas que no salieron como se planeó en un inicio.

4.3. FASE MECANICA O ESTRUCTURAL

84
PLANEACIÓN

La Planificación es:

 Una Función no delegable del Nivel Directivo.

 La proyección del Futuro deseado
 Describir la situación ideal para la organización.
 La coordinación exacta entre la situación actual y la deseada.

Por lo tanto la planeación es una forma de tomar decisiones prediciendo el futuro de tal
manera que los gerentes hagan que sus empresas operen competitivamente en base a
una estrategia. La planeación comienza por establecer los objetivos y detallar los planes
necesarios para alcanzarlos de la mejor manera. La planeación determina donde se
pretende llegar, qué debe hacerse, cómo, cuándo y en qué orden.

Figura: Las premisas de la planeación.

TIPOS PLANEACIÓN

1. Planeación estratégica: es la planeación más amplia de la organización. Sus

características principales son:

 Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias se extienden a

varios años en el futuro.
 Abarca la empresa como totalidad e incluye todos los recursos y áreas de
actividad; se preocupa por alcanzar los objetivos del nivel
organizacional.

85
  Está definida por la cúpula de la organización en el nivel institucional y
corresponde al plan mayor, al que se hallan subordinados todos los
demás.

2. Planeación Táctica: planeación realizada en el nivel departamental. Sus

características principales son:

 Proyectada a mediano plazo, en general para el ejercicio anual.

 Incluye todos los departamentos y abarca sus recursos específicos; se
preocupa por alcanzar los objetivos departamentales.
 Se halla definida en el nivel intermedio para cada departamento de la
empresa.

3. Planeación operacional: planeación realizada para cada tarea o actividad. Sus

principales características son:
o
Proyectada a corto plazo, para el futuro inmediato.
o
Incluye cada tarea o actividad por separado y se preocupa por alcanzar
metas específicas.
o
Está definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad.12

Nivel Tipo de
Contenido Tiempo Amplitud
Operativo Planificacion

Institucional Estratégica General Largo Plazo Toda entidad

Cada
Intermedio Táctica Detallado Mediano Plazo
Departamento

Cada
Operacional Operativa Analítico Corto Plazo
Operación.

ORGANIZACIÓN

“La palabra organización puede adoptar varios significados en administración, de los

cuales los dos principales son:

12
Chiavenato Idalberto, “Introducción a la Teoría General de la Administración”, Ed. Mc Graw Hill, ed.
5ta, p.p.332-334.
86
1. Organización como entidad social orientada hacia objetivos específicos y
estructurada de manera deliberada. Desde este punto de vista, la organización puede
visualizarse desde dos aspectos distintos:

a) Organización formal: Es la organización planeada o definida en el organigrama,

consagrada por la dirección y comunicada en todos los manuales de la empresa.
Es la organización formalizada de modo oficial.

b) Organización informal: surge de modo natural y espontáneo, debido a las rela-

ciones humanas que establecen las personas que desempeñan cargos en la
organización formal.

2. Organización como función administrativa y parte integrante del proceso adminis-

trativo. En este sentido, organización se refiere al acto de organizar, integrar y es-
tructurar los recursos y los órganos involucrados en su administración; establecer
relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.”13

Por lo tanto la organización consiste en:

 Dividir el trabajo.
 Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización).
 Designar a las personas para que las lleven a cabo (cargos y tareas).
 Asignar los recursos necesarios.
 Coordinar los esfuerzos.

ALCANCE DE LA ORGANIZACIÓN

En la organización puede considerarse tres niveles diferentes:

1. Organización en el nivel global: abarca la empresa como totalidad. Se denomina
diseño organizacional, que puede ser de tres clases: organización lineal, organización
funcional y organización de línea-staff.

13
Chiavenato Idalberto, “Introducción a la Teoría General de la Administración”, Ed. Mc Graw Hill, ed.
5ta, p.p.344-345.
87
2. Organización en el nivel departamental: es la organización que abarca cada depar-
tamento de la empresa. Se denomina diseño departamental o simplemente
departamentalización.
3. Organización en el nivel de tareas y operaciones: organización enfocada hacia
cada tarea, actividad u operación específica. Se denomina diseño de cargos o tareas y
está constituido por la descripción y el análisis de cargos.

Nivel Operacional Tipo Organizacional Contenido Amplitud

Institucional General General Toda entidad
Intermedio Departamental Función Departamento
Operacional Operacional Tarea Cada Operación.

4.4. FASE MECÁNICA O ESTRUCTURAL

DIRECCIÓN

“La dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales

de los administradores en todos los niveles de la organización, y de sus respectivos
subordinados.

Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces, deben ser dinamizadas y
complementadas por la orientación que debe darse a las personas mediante la
comunicación, capacidad de liderazgo y motivación adecuadas” 3

88
La dirección debe tener dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los
subordinados, adecuándolos a los planes y cargos establecidos y comprender los
sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan cuando traducen los
planes en acciones completas.

ALCANCE DE LA DIRECCIÓN

La Dirección puede considerar tres niveles diferentes:

Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la dirección propiamente dicha.

Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su área respectiva.
Corresponde al nivel estratégico de la empresa.

Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la

denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del
organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa.

Nivel operacional: Abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina

supervisión. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel
operativo de la empresa.

Nivel Tipo de
Contenido Tiempo Amplitud
Operativo Dirección
Toda la
Institucional Gerencia General Largo Plazo
empresa
Cada
Intermedio Departamental Detallado Mediano Plazo
Departamento
Operacional Supervisión Analítico Corto Plazo Cada Área.

CONTROL

Para Fayol el Control “consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa

adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativos, tiene la finalidad
de señalar las faltas y los errores a fin de que se los pueda reparar y evitar su
repetición.”
89
Por lo tanto, el control nos proporciona una visión más general de la ejecución de planes
preestablecidos, garantizando que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas.

Los controles pueden utilizarse para:

 Estandarizar el desempeño mediante inspecciones, supervisiones,
procedimientos escritos o programas de producción.
 Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala
utilización mediante la exigencia de registros escritos, procedimientos de
auditoría y división de responsabilidades.

 Medir y dirigir el desempeño de los empleados mediante sistemas de evaluación

de: desempeño del personal, supervisión directa, vigilancia y registros, incluida
la información sobre producción por empleado o sobre pérdidas por desperdicio
por empleado, etc.

FASES DEL CONTROL

1. Establecimiento de estándares y criterios

Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios representan las normas
que guían las decisiones. El control debe definirse de acuerdo con los resultados que se
pretende obtener con base en los objetivos, planes, políticas, organigramas,
procedimientos, etc. El control implica una comparación con estándares establecidos
previamente para poner en marcha la acción correctiva cuando se presenta un desvío
inaceptable. Esta acción puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la dirección,
aunque no necesaria mente en todos los casos. También pueden revisarse y modificarse
los estándares fijados (si no fueron establecidos de manera apropiada) para adaptarlos a
la realidad de los hechos o a las posibilidades de la empresa.

2. Observación del desempeño.

90
La observación del desempeño o del resultado busca obtener información precisa de lo
que se controla. La eficacia de un sistema de control depende de la información
inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida a quienes tienen poder para
introducir cambios unidad de medida deberá concordar con el criterio predeterminado y
deberá expresarse de modo que permita efectuar una comparación sencilla.

3. Comparación del desempeño real con el esperado

La comparación del desempeño real con el proyectado no sólo busca localizar las'
variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros resultados futuros. Además
de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema de control permite localizar
posibles dificultades o mostrar tendencias significativas para el futuro. La comparación
de los resultados reales con los planeados se lleva a cabo mediante presentación de
diagramas, informes, indicadores, porcentajes, medidas estadísticas, etc.

4. Acción Correctiva

Las medidas y los informes de control indican cuándo las actividades que se realizan no
logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha
la acción correctiva. Fayol afirma que “en una empresa, el control consiste en
comprobar si todo se ejecuta conforme al plan adoptado, las instrucciones dadas y los
principios establecidos. Tiene por objetivo indicar las fallas y los errores para
rectificarlos y no reincidir en ellos. Se aplica a todo: cosas, personas y acciones”

Tipo de
Nivel Control Contenido Tiempo Amplitud
Control

Toda la
Institucional Estratégica General Largo Plazo
empresa

Cada
Intermedio Táctica Funciones Mediano Plazo
Departamento

Operacional Operativo Tareas Corto Plazo Cada Operación

91
4.5. PRODUCTIVIDAD

La productividad es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema

productivo y los recursos utilizados para obtener dicha producción. También puede ser
definida como la relación entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos:
cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el
sistema. En realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia
que relaciona la cantidad de recursos utilizados con la cantidad de producción
obtenida.14

CARACTERÍSTICAS GENERALES

En el ámbito de desarrollo profesional se le llama productividad (P) al índice

económico que relaciona la producción con los recursos empleados para obtener dicha
producción, expresado matemáticamente como: P = producción/recursos.

14
www.wikipedia.com
92
La productividad evalúa la capacidad de un sistema para elaborar los productos que son
requeridos y a la vez el grado en que aprovechan los recursos utilizados, es decir, el
valor agregado. Una mayor productividad utilizando los mismos recursos o produciendo
los mismos bienes o servicios resulta en una mayor rentabilidad para la empresa.

Por ello, el Sistema de gestión de la calidad de la empresa trata de aumentar la

productividad.

La productividad tiene una relación directa con la mejora continua del sistema de
gestión de la calidad y gracias a este sistema de calidad se puede prevenir los defectos
de calidad del producto y así mejorar los estándares de calidad de la empresa sin que
lleguen al usuario final.

La productividad va en relación con los estándares de producción. Si se mejoran estos

estándares, entonces hay un ahorro de recursos que se reflejan en el aumento de la
utilidad.

DESARROLLO DE LA PRODUCTIVIDAD EN LAS EMPRESAS

El término de productividad global es un concepto que se utiliza en las grandes

empresas y organizaciones para contribuir a la mejora de la productividad mediante el
estudio y discusión de los factores determinantes de la productividad y de los elementos
que intervienen en la misma. Productividad total:

 Estudio de los ciclos y cargas de trabajo, así como su distribución.

 Conjugación productividad- calidad.
 Alternativas de los apoyos de la producción a fin de mejorar la eficiencia.
 Estudio de la falta de eficiencia tanto proveniente de los paros técnicos como de
los rechazos.
 Estudio de los materiales y obra en curso.
 Asesoramiento y participación.

EJEMPLO: PRODUCTIVIDAD EN EL ECUADOR

93
 Cuadro Nº5: Exportaciones Por Producto (Millones USD). Marzo 20112012

Fuente: Banco Central del Ecuador

Elaboración: Ministerio de Industrias y Productividad

TIPOS DE PRODUCTIVIDAD

Aunque el término productividad tiene distintos tipos de conceptos básicamente se

consideran dos: como productividad laboral y como productividad total de los factores
(PTF).

PRODUCTIVIDAD LABORAL

La productividad laboral o productividad por hora trabajada, se define como el aumento

o disminución de los rendimientos en función del trabajo necesario para el producto
final.

PRODUCTIVIDAD TOTAL DE LOS FACTORES

94
La productividad total de los factores (PTF) se define como el aumento o disminución
de los rendimientos en la variación de cualquiera de los factores que intervienen en la
producción: trabajo, capital o técnica, entre otros.

Se relaciona con el rendimiento del proceso económico medido en unidades físicas o

monetarias, por relación entre factores empleados y productos obtenidos. Es uno de los
términos que define el objetivo del subsistema técnico de la organización. La
productividad en las máquinas y equipos está dada como parte de sus características
técnicas.

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD

Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la

productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

 Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto se

debe fabricar con la mejor calidad posible según su precio y se debe fabricar
bien a la primera, o sea, sin re-procesos.
 Productividad = Salida/ Entradas. Es la relación de eficiencia del sistema, ya
sea de la mano de obra o de los materiales.

 Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital,

Capacidad técnica.

 Salidas: Productos o servicios.

 La calidad y disponibilidad de los recursos naturales, que impacta la producción
de productos y servicios que necesita de estos recursos.
 La estructura de la industria y los cambios de los sectores, incluyendo si permite
entradas de nuevos competidores o no, ampliando la competitividad e
incentivando la mejora de la forma de trabajar.
 El nivel de capital total y su incremento, que impacta su nivel y su coste y que
facilita o no el nivel de inversión futuro.
 El ritmo de progreso tecnológico, más y mejor tecnología mejora el nivel y la
calidad de tecnología utilizada en la producción.
 La calidad de los recursos humanos (la educación), que impacta los resultados
de la aportación humana.

95
  El entorno macroeconómico, que puede facilitar o entorpecer la participación en
la economía de los distintos actores, que son los empresarios y los trabajadores.
 El entorno microeconómico, que puede facilitar o entorpecer la forma de trabajar
diaria los distintos actores, por ejemplo, que el gobierno imponga muchas
regulaciones al funcionamiento de la economía impacta la productividad
negativamente.

MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD

La mejora de la productividad se obtiene innovando en: Tecnología, Organización,

Recursos humanos, Relaciones laborales, Condiciones de trabajo, Calidad, Otros.

4.6. CALIDAD

96
 Calidad Total

¿Qué es? Componentes Método

Como iniciar
Calidad calidad
Filosofía

Mejora continua

¿Qué dice? Aseguramiento

¿Qué es?
¿Esas normas?
Filosofía Mejora continua
Aseguramiento
A través del Que
tiempo aprendimos
de Japón
Calidad del Nuevo paradigma
trabajo

La norma ISO 8402:1994 la define como "Conjunto de características de una entidad

que le confieren su aptitud para satisfacer las necesidades expresadas o implícitas".

Entre otras definiciones de uso común podemos citar las siguientes:

 Cumplimiento de especificaciones.
 Adecuación al uso.
 Conformidad con los requisitos.
 Satisfacción del cliente.
 Conjunto de características del producto de marketing, ingeniería, fabricación y
mantenimiento a través del cual el producto en uso satisface las expectativas del
cliente.
 Pérdidas mínimas para la sociedad en la vida del producto.

Por lo tanto: Calidad es lo que el cliente está dispuesto a pagar en función de lo que
obtiene y valora.

DIMENSIONES DE LA CALIDAD

97
¿Qué busca el cliente?
 Desempeño
 Características
 Confiabilidad
 Capacidad de Reparación
 Durabilidad
 Apariencia
 Servicio al cliente
 Seguridad

¿Qué debe lograr la empresa?

 Calidad de Diseño
 Capacidad de los procesos de producción
 Calidad de Conformidad
 Calidad del Servicio al cliente
 Cultura de la calidad de la organización

FACTORES RELACIONADOS CON LA CALIDAD

Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta tres
aspectos importantes (dimensiones básicas de la calidad):

1. Dimensión técnica: engloba los aspectos científicos y tecnológicos que afectan

al producto o servicio.
2. Dimensión humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas.

98
 3. Dimensión económica: intenta minimizar costes tanto para el cliente como para
la empresa.

Otros factores relacionados con la calidad son:

 Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece.
 Rapidez de distribución de productos o de atención al cliente.
 Precio exacto (según la oferta y la demanda del producto).

PARÁMETROS DE LA CALIDAD

 Calidad de diseño: es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado

en su diseño.
 Calidad de conformidad: Es el grado de fidelidad con el que es reproducido un
producto o servicio respecto a su diseño.
 Calidad de uso: el producto ha de ser fácil de usar, seguro, fiable, etc.
 El cliente es el nuevo objetivo: las nuevas teorías sitúan al cliente como parte
activa de la calificación de la calidad de un producto, intentando crear un
estándar en base al punto subjetivo de un cliente. La calidad de un producto no
se va a determinar solamente por parámetros puramente objetivos sino
incluyendo las opiniones de un cliente que usa determinado producto o servicio.

MAESTROS DE LA CALIDAD

• FEIGENBAUN :LA DEFINICION

• DEMING: TRABAJO SOBRE 14 PUNTOS
• JURAM:ESTRATEGIA DE CALIDAD
• CROSBY: FILOSOFIA CERO DEFECTO
• ISHIKAWA: LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

CALIDAD TOTAL

99
 “Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de Desarrollo de Calidad,
Mantenimiento de Calidad y Mejoramiento de Calidad realizados por los diversos
grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los
niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los
clientes.” 15

FILOSOFÍA DEMING

La filosofía de los catorce puntos de Deming (2000) persigue establecer un punto de

partida para el éxito; se concentra en proveer diversas bases para el aprendizaje,
entendimiento y liderazgo de la calidad abocado al éxito organizacional. Combina la
adaptación de la cultura organizacional al contexto externo y al ámbito laboral interno,
fomentando la comunicación abierta y la eliminación de barreras que atenten contra el
estancamiento. Asimismo, vela continuamente por la mejora como catalizador de
alternativas que permitan reducir costos y esfuerzos innecesarios. A continuación, se
sintetizan los catorce puntos:

1) Constancia en el propósito de mejora

2) Desterrar los errores y el negativismo
3) No depender de la inspección masiva
4) No comprar exclusivamente por el precio
5) Mejora continua en productos y servicios
6) Instituir la capacitación en el trabajo
7) Instituir el liderazgo
8) Desterrar el temor
9) Derribar las barreras departamentales
10) Eliminar los SLOGANS
15
Dr. Armand V. Feigenbaun (1957)
100
 11) Eliminar los “STANDARDS”
12) Proveer adecuada supervisión, equipos y materiales
13) Educación y entrenamiento constantes
14) Formar un equipo de mejora al más alto nivel

LA IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS DE MEJORA CONTINUA –

DEMING

El ciclo Deming es utilizado entre otras cosas para la mejora continua de la calidad
dentro de una empresa. El ciclo consiste de una secuencia lógica de cuatro pasos
repetidos que se deben de llevar a cabo consecutivamente. Estos pasos son: Planear,
Hacer, Verificar y Actuar.

ESTRATEGIA DE CALIDAD (Dr. J.M. Juran)

Es un enfoque de la gestión que se compone de tres procesos de gestión: la

planificación, el control de la calidad y la mejora de la calidad.

101
LA PLANIFICACIÓN DE CALIDAD es la actividad para desarrollar los productos y
procesos requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes.

• Identificar los clientes

• Determinar sus necesidades
• Desarrollar productos/servicios que satisfagan esas necesidades
• Establecer metas para esos productos/servicios

CONTROL DE CALIDAD es el proceso donde se sigue durante la elaboración de los

productos y los servicios, para asegurar que se cumplan con los objetivos de calidad
definidos y para corregir las desviaciones en caso necesario.

• Asegurar la calidad del producto

• Probar la capacidad del proceso

Juran propone 10 medidas para la MEJORA DE LA CALIDAD:

 Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar
 Establezca metas para la mejora
 Crear planes para alcanzar los objetivos
 Proporcionar capacitación
 Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
 Informe sobre el progreso
 Dar un reconocimiento para el éxito
 Comunicar los resultados
 Llevar la cuenta
102
  Mantener el impulso

FILOSOFÍA CERO DEFECTOS

Para Philip Crosby, el proceso de calidad debe partir de un compromiso de la alta

dirección, y de una filosofía en la cual todos los miembros de la organización
comprendan sus propósitos, que le concedan al personal la oportunidad de vivir con
dignidad, al brindarle un trabajo significativo y un ingreso suficiente. Crosby destaca
que los círculos de calidad y las estadísticas representan una mínima parte de la tarea
encaminada a lograr la calidad. Las fases del cambio para lograr la calidad son:
a) Convicción de la dirección.
b) Compromiso de la alta gerencia y de todo el personal.
c) Conversión de la cultura organizacional. Para la implantación de la filosofía cero
defectos.

CATORCE PASOS DE CROSBY:

103
1. Compromiso de la dirección .La alta dirección debe elaborar una política de calidad:
el tema principal de la discusión en sus reuniones debe ser la calidad, y se ejecutarán
todas las acciones que reflejen un compromiso real con el mejoramiento de la calidad.
2. Equipo para el mejoramiento de la calidad. Se integran grupos de personas de
nivel supervisión, cuyo propósito sea guiar el proceso y promover su evolución.
3 . M e d i c i ó n . A través de la medición, los requisitos de cada actividad o trabajo se
van consolidando y definiendo específica-mente.
4. Costo de la calidad. Establecer un procedimiento para determinar el costo de las
actividades, para utilizarlo como medida del mejoramiento de la calidad.
5. Crear conciencia sobre la calidad. Concientizar al personal por medio de
información, de lo que está costando el hacer las cosas mal y los resultados que se están
obteniendo con el mejoramiento de la calidad.
6. Acción correctiva. Establecer un sistema de corrección, el cual se basará en
información relevante de los problemas y en el análisis detallado que muestre las causas
que los originan, para eliminarlos.
7. Planear el día cero defectos. Desarrollo de una convivencia social de la empresa, en el cual
participarán oradores que representen a los clientes, sindicato, comunidad, empleados y todos los que
estén interesados en la calidad y en los resultados que se obtendrán de ella, para establecer un día a partir
del cual se trabajará con cero defectos.
8. Educación al personal. Educar al personal para concientizarlos y para que sean
menos tolerantes a los defectos y errores.
9. Día cero defectos. Consiste en llevar a cabo lo planeado previamente por la
compañía, para que en un día del año ninguna actividad tenga defectos.

10. Fijar metas. Se fijan nuevas metas y objetivos definidos por los equipos de
calidad, todos encaminados hacia el objetivo de cero defectos.
11. Eliminar las causas de error. Se solicita a los empleados que señalen los problemas
existentes, para que de esta manera se eliminen las causas del error.
12. Reconocimiento. Organizar la entrega de premios o reconocimientos a los
trabajadores considerados modelos de calidad o que cumplen bien con su labor sin
necesidad de presión.
13. Consejos de calidad. Reunir a todos los gerentes de área con el objeto de que
exista retroalimentación y comenten sus experiencias en la eliminación de problemas.

104
14. Repetir todo el proceso. En el momento que se ha alcanzado cierta madurez en
el proceso, el equipo de mejoramiento de la calidad debe transferir todas sus
responsabilidades a uno nuevo que revitalice el proceso e implante innovaciones.
ISHIKAWA LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS

Quienes no conocen las actividades de Control de Calidad piensan que estos grupos son
organizados para mejorar las condiciones de trabajo. Esto es un error. Los grupos se
organizan con el fin de estudiar, y estudian para no repetir errores.”

Una característica fundamental de estos círculos es el carácter voluntario para integrar

estos grupos de trabajo. Se establecen los principios básicos del Control de Calidad en
Japón, estos son:

1 Control de Calidad en toda la Empresa. Participación de todos los miembros de la

organización.
2 Educación y capacitación en Control de Calidad
3 Actividades de Círculos de Calidad.
4 Auditoria de CC.
5 Utilización de métodos estadísticos
6 Actividades de promoción del Control de Calidad.

DIAGRAMA DE CAUSA -EFECTO

El diagrama de causa-efecto, conocido también como diagrama de pescado. Fue

desarrollado por el Dr. Kaoru Ishikawa en el año 1953. Esta herramienta se utiliza para
identificar las causas potenciales de un problema. El diagrama representa la relación
entre el efecto (problema) y sus causas probables.

El nombre de “diagrama de pescado” surge debido a la similitud que guarda con la

figura de un pez, la cual consiste en una representación gráfica en la que se puede
observar una especie de espina central (columna vertebral), que se encuentra dibujada
de manera horizontal y unida directamente con el problema a analizar el cual se
encuentra escrito en la parte derecha, dentro de un recuadro (cabeza). Partiendo de la
espina central podemos encontrar cuatro o más líneas que apuntan hacia la línea central,

105
llamadas espinas principales (causas principales), y que estas a su vez cuentan con
líneas o espinas inclinadas, llamadas espinas secundarias (sub-causas).

El diagrama de causa-efecto puede ser usado para facilitar el análisis de problemas y

sus soluciones en áreas como es la calidad de los procesos, los productos y servicios,
entre otras.

El Dr. Kaoru Ishikawa comprobó que muchos de los problemas tienen cuatro categorías
o espinas principales, las cuales son: personas, materiales, maquinaria y procesos (o
métodos). Estas cuatro cubren la gran mayoría de las categorías potenciales, sin
embargo pueden existir algunas otras, que no puedan ser incluidas dentro de las ya
mencionadas.

4.7. COMPETITIVIDAD

La competitividad [de calidad y de precios] se define como la capacidad de generar la

mayor satisfacción de los consumidores fijado un precio o la capacidad de poder ofrecer
un menor precio fijada una cierta calidad, o sea, la optimización de la satisfacción o el
precio fijados algunos factores.

Frecuentemente se usa la expresión pérdida de competitividad para describir una

situación de aumento de los costes de producción, ya que eso afectará negativamente al
precio o al margen de beneficio, sin aportar mejoras a la calidad del producto.

106
NIVELES DE COMPETITIVIDAD

La competitividad puede establecerse en 3 niveles que pueden platearse en un esquema

piramidal, como se muestra en la Figura 1.1:

FACTORES QUE INFLUYEN EN LA COMPETITIVIDAD

La competitividad depende especialmente de la calidad del producto y del nivel de

precios. Estos dos factores en principio estarán relacionados con la productividad, la
innovación y la inflación diferencial entre países. Existen otros factores que se supone
tienen un efecto indirecto sobre la competitividad como la cualidad innovativa del
mismo, la calidad del servicio o la imagen corporativa del productor.

Calidad: Calidad de producto es la capacidad de producir satisfactores (sean bien

económico o bienes y servicios) que satisfagan las expectativas y necesidades de los
usuarios. Por otro lado, también significa realizar correctamente cada paso del proceso
de producción para satisfacer a los clientes internos de la organización y evitar
satisfactores defectuosos. Su importancia se basa en que la satisfacción del cliente
aumenta su fidelidad al producto (en organizaciones mercantiles).

Productividad

La capacidad de producir mayor cantidad de producto de una cierta calidad (sean bienes
o servicios) con menos recursos. La productividad depende en alto grado de la

107
tecnología (capital físico) usada y la calidad de la formación de los trabajadores (capital
humano), así en países industrializados los empleados puede producir en promedio
mucha mayor cantidad de bienes gracias a la existencia de maquinaria que mecaniza o
automatizan parte de los procesos. En cuanto a los servicios, especialmente los que
requieren atención personal directa, la productividad frecuentemente es mucho más
difícil de mejorar mediante capital físico o humano. En cambio, históricamente la
producción de bienes manufacturados ha sufrido grandes aumentos de productividad
gracias a la introducción de bienes de equipo y nuevas tecnologías. Una mayor
productividad redunda en una mayor capacidad de producción a igualdad de costes, o en
un menor coste a igualdad de producto producida. Un coste menor permite precios más
bajos (importante para las organizaciones mercantiles) o presupuestos menores
(importante para organizaciones de Gobierno o de Servicio Social).

Calidad del servicio: La calidad del servicio está relacionada con la capacidad de
satisfacer a clientes, usuarios o ciudadanos, en forma honesta, justa, solidaria y
transparente, amable, puntual, etc., logrando altos grados de satisfacción en sus
relaciones con la organización o institución proveedora del servicio.

Imagen

Es la capacidad de la organización de promover en la mente de muchas personas la idea

de que es la mejor alternativa para la obtención de los bienes o servicios que dejarán
satisfechas sus necesidades y sus expectativas. Posicionar la marca en la cabeza y gustos
del consumidor.

COMPETITIVIDAD Y CRECIMIENTO ECONÓMICO

El aumento de la competitividad internacional constituye un tema central en el diseño

de las políticas nacionales de desarrollo socio-económico. La competitividad de las
empresas es un concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas para producir
bienes y servicios de forma eficiente (precios decrecientes y calidad creciente),
haciendo que sus productos sean atractivos, tanto dentro como fuera del país. Para ello,
es necesario lograr niveles elevados de productividad que permitan aumentar la
rentabilidad y generar ingresos crecientes.

108
Una condición necesaria para ello es la existencia, en cada país, de un ambiente
institucional y macroeconómico estable, que transmita confianza, atraiga capitales y
tecnología, y un ambiente nacional (productivo y humano) que permita a las empresas
absorber, transformar y reproducir tecnología, adaptarse a los cambios en el contexto
internacional y exportar productos con mayor agregado tecnológico. Tal condición
necesaria ha caracterizado a los países que, a su vez, han demostrado ser los más
dinámicos en los mercados mundiales.

Fuente: Foro Económico Mundial Reporte de Competitividad Global 2012-2013 El

Comercio.

Las TIC y la competitividad

La utilización de las tecnologías de información y comunicación (TIC) y el comercio

electrónico por parte del sector empresarial, abre nuevas oportunidades de negocios que
redundarían en una serie de beneficios económicos, los cuales van desde el
mejoramiento y la facilitación de la comunicación entre las empresas, hasta el manejo
más eficiente de los recursos de la firma. El Sistema Integral de Operación Empresarial
es un ejemplo de ello. En tal sentido, las tecnologías deberían ser utilizadas por el sector

109
en las diferentes etapas de la cadena de valor. A continuación podemos ver
apreciaciones del VefinenVickery y Vincent (2004), que establecen etapas al respecto:

 Los procesos centrados en la producción: En esta etapa, las TIC pueden ser
utilizadas para diseñar y probar nuevos productos, e-procurement, procesos de
pagos, sistemas de gestión automática de stocks, diferentes tipos de links
electrónicos con proveedores, sistemas de control y procesos más relacionados
con la producción, entre otros.
 Los procesos internos: En lo referente a administración de personal,
entrenamiento, reclutamiento interno, compartir y diseminar información de la
compañía vía electrónica, entre otros.

 Los procesos de compra on-line: Acceso a vendedores y catálogos de productos,

compras y pagos electrónicos, utilización de marketplaces electrónicos,
administración de inventarios, etc.

4.8. DIAMANTE DE PORTER

Porter (1990), estudia la competitividad internacional aplicada a sectores económicos

nacionales en mercados internacionales, comprende un análisis sobre los factores
determinantes del éxito competitivo de sectores económicos. Los determinantes de la
competitividad conocido como “Diamante de Porter” están conformados por cinco
grandes aspectos a saber: la disponibilidad de los factores de producción, las
características de la demanda, las industrias relacionadas y de apoyo, la estructura,
rivalidad y estrategia de las empresas y por último, el papel del gobierno, representado
gráficamente a continuación.

110
MAPA CONCEPTUAL QUE RELACIONA: CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y
COMPETENCIA.

111
4.9. TALLER PROCESO ADMINISTRATIVO, APRECIACIÓN INTEGRAL

4.10. ALCANCE CONCEPTUAL GERENCIA INTEGRAL

GERENCIA TOTAL

Son soluciones integrales e inmediatas de negocio de la más alta calidad, contando con
un equipo de trabajo altamente calificado y con experiencia en la sistematización de
procesos e implementación de sistemas de información.

GERENCIA TOTAL DE CALIDAD

La gerencia total de calidad es la integración de todos los elementos en la vida de la

organización a esta se la conoce también como Control, Administración o Gestión total
de la calidad.

Su objetivo central radica en obtener resultados con un alto nivel de calidad en todos los
aspectos de trabajo individual o de las operaciones de la organización en su conjunto.
La GTC considera a los clientes como el elemento rector al que se subordina toda la
actividad de la organización y de la realización correcta de todas las tareas desde el
primer momento.

4.11. ALCANCE CONCEPRUAL ESTRATEGIA SITUACIONAL

Strickland define la estrategia de una empresa como “el plan de acción que tiene la
administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con
éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño de su negocio”. Por lo tanto,
la estrategia representa una serie de acciones que los directivos deben implantar para
obtener el éxito de la organización, permitiendo establecer los objetivos de la empresa y
los cursos de acción fundamentales según las características del entorno competitivo y
de las condiciones actuales y potenciales de la empresa.16

16
http://www.slideshare.net
112
Sin estrategia no existe dirección que seguir, ningún mapa que consultar, ningún plan de
acción coherente que produzca los resultados deseados y la adaptación de la empresa al
entorno cambiante. La mejor estrategia para cualquier empresa es aquella que
desarrollada su capacidad de reacción ante un entorno que cambia con gran velocidad,
no sólo en lo económico sino también en lo social, en lo tecnológico y en lo político.

En este sentido, la Gerencia Estratégica es el arte y ciencia de formular, implantar y

evaluar las decisiones y acciones que permiten que una organización logre sus
objetivos.

ELEMENTOS

La Gerencia Estratégica incluye los elementos de la administración tradicional, pero

concede más importancia a seis elementos fundamentales:
1. La visión de la organización
2. La actuación prospectiva de la organización
3. La capacidad de definir la dirección de la organización
4. El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo
5. El enfoque del personal como el recurso más valioso de la organización
6. La definición clara de lo que se busca a largo plazo y cómo lograrlo.

IMPORTANCIA

Es de suma importancia que las empresas manejen bien el término de planificación

estratégica, de esta manera es posible que algunas organizaciones sobrevivan y
prosperen debido al hecho de tener genios de GE encargados de sus gerencias. Pero no
son muchas las organizaciones, si es que las hay, que posean un gerente estratégico
genial trabajando como ejecutivo o jefe. La gran mayoría de las empresas que la
consideran importante porque las ayuda a ajustarse a los cambios antes de que ocurran
(visión de futuro), solucionar los problemas que puedan ocurrir y permite disponer de
más tiempo para desarrollar los distintos planes de acción.

113
Otra razón por la cual las empresas no deben prescindir de dicho proceso, es que las
ayuda a definir su misión, visión, objetivos y metas (largo y corto plazo).
Otro podría ser que las empresas pueden determinar si existe algún campo en el que
puedan diversificarse.

ETAPAS EN EL PROCESO DE GERENCIA ESTRATÉGICA

 Formulación de estrategias

Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la firma, llevando a cabo una

investigación con el objeto de establecer las debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas externas, realizando análisis que comparen factores internos, y externos y
fijando objetivos y estrategias para la industria. Las estrategias seleccionadas deben
aprovechar de forma efectiva las fortalezas de una industria, tratando de vencer sus
debilidades, sacando provecho de sus oportunidades externas claras y evitando las
amenazas externas. Se requieren, tres actividades importantes; investigación, análisis y
toma de decisiones. La investigación debe ser interna como externa. Se pueden
desarrollar encuestas y administrarlas para examinar factores internos, tales como: el
estado de ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, etc.

El análisis requiere en la formulación de una estrategia. Técnicas analíticas como la

matriz de posición, estrategia y evaluación de acción, etc.

 Ejecución de estrategias

Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo las
estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, de políticas y asignación de
recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al hecho
de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentración. Es posible que la
ejecución de las estrategias gire alrededor de la capacidad gerencial para motivar a los
empleados, y la motivación con frecuencia se considera más un arte que una ciencia.

 Evaluación de estrategias

114
Se debe analizar los factores internos y externos que representan las bases de sus
estrategias actuales. Las preguntas que se hacen: ¿Siguen siendo fortalezas internas las
fortalezas? ; ¿Siguen siendo debilidades internas todavía debilidades? ; ¿Son las
oportunidades externas todavía oportunidades? Una industria debe medir el desempeño
de la organización. Los estrategas deben comparar el progreso real con el progreso
previamente planificado de la industria, con respecto al logro de las metas y objetivos
previamente establecidos. En esta evaluación los factores internos como externos sufren
cambios.

BENEFICIOS DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

Permite que una organización esté en capacidad de influir en su medio, en vez de

reaccionar a él, ejerciendo de este modo algún control sobre su destino.

Los conceptos de gerencia estratégica dan una base objetiva para la asignación de
recursos y la reducción de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente
la subjetividad la base para decisiones importantes.

Permiten a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente,

minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y
vencer las amenazas internas.

Las organizaciones que llevan a cabo la gerencia estratégica son más rentables y
exitosas que aquellas que no los usan.

Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aún las quiebras.

Evitan la defunción de una empresa, incluye una mayor conciencia de las amenazas
ambientales,
Mayor comprensión de las estrategias de los competidores,
Mayor productividad del personal, menor resistencia al cambio y una visión más
clara de las relaciones desempeño / recompensa.

La gerencia estratégica incluye una mayor conciencia de las amenazas ambientales,

mayor comprensión de las capacidades de una empresa en cuanto a prevención
115
 de problemas, debido a que ellas enfatizan la interacción entre los gerentes de la
industria a todos los niveles.

Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema de

gerencia eficiente y efectivo.

FUNCIONES DE LA GERENCIA ESTRATÉGICA

La Gerencia Estratégica tiene básicamente tres grandes funciones:

La Administración Tradicional

 Con sus funciones de Planificación, Organización,

Dirección, Administración de personal, Coordinación, Control
y Gestión financiera
 Gestión de la Calidad
 Mercadotecnia.

2. Dirigir
 Definiendo el rumbo institucional a largo plazo y haciendo de la actuación
inmediata y de mediano plazo instrumentos para lograrlo
 Tomando en cuenta los cambios ambientales e internos para establecer la mejor
estrategia de desarrollo.
 Integrando un equipo de trabajo plenamente identificado con el plan de
desarrollo institucional y guiarlo en la consecución de los objetivos.
 Monitoreando constantemente la organización y el ambiente con el fin de
corregir y enfrentar las desviaciones que se identifique.
 Adaptando continuamente el plan a las condiciones que se presenten.

3. Apoyar

Constantemente la actuación del personal operativo.

Asignando los recursos con visión estratégica.

Involucrándose en la labor operativa para conocer los pormenores del proceso.

Adelantándose a las circunstancias. e. Integrando el mejor equipo de trabajo.17

17
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116
4.12. PROCESO BÁSICO

La GTC comienza con el establecimiento de la visión, la misión, los valores y la

estrategia de trabajo de la organización y culmina con el análisis y perfeccionamiento de
la organización en general. Esta actividad está presente durante el ciclo completo de
trabajo de la institución y requiere tanto del conocimiento de las necesidades expresas o
implícitas de los clientes-usuarios, como de la evaluación continua de los productos, de
los servicios y de los procesos con el fin de perfeccionarlos.

El enfoque de la Gerencia Total considera la satisfacción simultánea de todos aquellos a

los que el trabajo de la organización afecta: Accionistas, Clientes, Empleados.

Para alcanzar dichos propósitos, las organizaciones deben transformarse en entidades

orientadas al cliente. Esto exige una organización más flexible y una estructura menos
jerárquica con la cual responder rápidamente a los cambios que se producen tanto en el
ambiente como en las condiciones de trabajo en laque estas realizan su actividad.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA GERENCIA TOTAL DE LA CALIDAD.

1. La atención a los requerimientos de los usuarios/clientes

Es el fundamento primario de la filosofía de la calidad, meta prioritaria clave para la

supervivencia y el crecimiento de la organización.

117
 2. El mejoramiento continuo

Es el principio rector del trabajo de las organizaciones que aplican la GTC. Dichas
entidades se orientan al aprendizaje y dependen cada vez más de la competencia y
creatividad de sus componentes.

3. El trabajo en equipos y grupos

Es el vehículo fundamental para el planeamiento y la solución de problemas.

4. Las relaciones abiertas

La transparencia de la comunicación entre sus miembros, a todos los niveles, es una

condición esencial para el éxito.

PRINCIPALES COMPONENTES DE LA GERENCIA TOTAL DE LA CALIDAD

El Liderazgo: Es la base para obtener la participación de todos los integrantes de una

organización a la hora de lograr un objetivo. los líderes ponen un énfasis en los recursos
emocionales y espirituales de una organización, así como sus valores y operaciones.

El enfoque al empleado: Calidad Total no sólo significa mejores productos y servicios,

sino también mejores hombres con un sentido de realización y de pertenencia que se
eleva de manera constante.

El compromiso de los empleados: Comprometer a los trabajadores con la actividad

que realizan en una organización, con sus objetivos y su visión, no necesariamente
significa implantar una serie de imposiciones. Es hacer que interioricen los objetivos en
todas sus dimensiones, facetas y matices.

118
El reconocimiento y la recompensa: El reconocimiento al trabajo bien realizado; la
atención, estudio y, si es factible, la implantación de ideas novedosas, son detalles que el
nuevo enfoque de la calidad no deja escapar.

El adiestramiento: La motivación y la formación son esenciales para ayudar a los

trabajadores a comprender su papel en la satisfacción de los usuarios/clientes.

El enfoque al cliente: El objetivo de una organización, enfocada al cliente por medio

de la calidad total, es potenciar y conservar a sus clientes, así como atenuar la diferencia
entre lo que esperan y reciben de ella.

La planificación estratégica: La planificación estratégica implica el análisis para

determinar la estrategia y las acciones para su puesta en práctica, así como la asignación
de recursos para lograr un objetivo. Dicha planificación es un ingrediente clave en la
GTC, pues su concepción supone la perfección, la posición ventajosa, la minuciosidad,
la ingeniosidad, la habilidad, la acción integrada y la orientación económica.

El cambio y la gestión de los procesos: Cuando una organización dice de realizar una
gerencia a partir de la calidad, el proceso de cambio se convierte en un proceso de
mejora continua. El cambio debe gestionarse conjuntamente con el rediseño de los
procesos.

El benchmarking: Este es un proceso estructurado y continúo en el que se evalúan de

forma sistemática los productos, servicios y procesos de trabajo de instituciones líderes
o de excelencia similares, con el fin de incorporar sus prácticas y experiencias a la
organización para perfeccionar la calidad de su trabajo.

El diseño de productos y servicios: Los productos y servicios se diseñaran a partir de

la identificación de las necesidades de los clientes; se revaluaran sus requerimientos
mediante la ejecución de investigación sistemática se involucra en el proceso de diseño
a los trabajadores que se encuentran en contacto directo con los usuarios y se
reconsidera la capacidad de respuesta de la organización ante cada nuevo requerimiento.

119
La recolección de datos y su análisis: Por definición, el mejoramiento continuo está
orientado hacia la elevación permanente de los niveles de existencia de la organización.

4.13. APLICACIÓN PRÁCTICO DE GERENCIA INTEGRAL Y ESTRATÉGIA

SITUACIONAL

120
Motivos que llevaron a concretar el acuerdo:
1. Uno tiene que ver con la buena relación que hay entre los dos CEOs, que se
llevan muy bien, y al ser dos marcas líderes les iba a ser fácil hacer algo
conjunto.
2. Es mediática y de comunicación.

4.14. TÍTULO PROYECTO FINAL

“APLICACION DE LA FUNCIÓN DE CONTROL ADMINISTRATIVO PARA

EL CUMPLIMIENTO DEL PROCESO DE RECAUDACIÓN DE IMPUESTOS
DE LA UNIDAD DE COBRANZAS DEL SERVICIO DE RENTAS INTERNAS,
UBICADA EN LA ULPIANO PÁEZ 655 Y RAMÍREZ DAVÁLOS, AÑO 2015”

EMPRESA

121
 El Servicio de Rentas Internas busca contribuir a la construcción de la
ciudadanía fiscal, mediante la concientización, la promoción, la persuasión y la
exigencia del cumplimiento de las obligaciones tributarias, en el marco de
principios y valores, así como de la Constitución y la Ley para garantizar una
efectiva recaudación destinada al fomento de la cohesión social.

LOCALIZACIÓN

El SRI tiene cobertura a nivel nacional con 47 oficinas en todas las provincias.

La oficina que se escoge para el presente trabajo es la Agencia Zonal Pichincha,

cuyo Responsable es Ana Karina Uribe Castellanos, se encuentra en la dirección:
Páez 655 y Ramírez Dávalos, el teléfono es (02)2909333.

122
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

IRRESPETO A LAS
AUTORIDADES TRIBUTARIAS BAJO FINANCIAMIENTO DISMINUCIÓN DE
SANCIONES CLAUSURAS
PARA OBRAS PUBLICAS INGRESOS

BAJA RECAUDACIÓN
INFRACCIONES A LA LEY FALTAS TRIBUTARIAS

INCUMPLIMIENO DE PAGOS POR PARTE DE LOS

CONTRIBUYENTES

DESCONOCIMIENTO DE LOS
BAJA CULTURA EVASIÓN DE
DEBERES DEL
TRIBUTARIA IMPUESTOS CONTRIBUYENTE

DESINFORMACIÓN SOBRE DESINTERES SOBRE EL PAGAR MENOS DESCONOCIMIENTO DE LA FALTA DE OBLIGACIÓN

LOS TRIBUTOS TEMA IMPUESTOS LEY TRIBUTARIA

123
ANÁLISIS CRÍTICO

En la mayoría de economías del sistema tributario es la principal fuente de financiamiento

para una amplia gama de programas sociales y económicos. La cantidad de ingresos que las
economías necesitan generar a través de impuestos depende de varios factores,
principalmente de la capacidad del gobierno para aumentar los ingresos a través de otras
actividades productivas.

Es indudable que los ingresos fiscales también dependen de la capacidad administrativa

para recaudar impuestos y de la voluntad de las empresas para cumplir el pago. El
cumplimiento de las leyes fiscales es importante para mantener el sistema y apoyar los
programas y servicios sociales que mejoran la vida de los ciudadanos. Por ello, el
cumplimiento voluntario y la auto-evaluación se han convertido en una manera de
administrar con eficiencia el sistema tributario, dando la confianza para que los
contribuyentes determinen su responsabilidad y paguen la cantidad de impuestos correcta.

A pesar de las fuertes restricciones fiscales generadas por la crisis económica, muchos
países han mantenido bajas tasas de impuestos sobre las empresas locales, lo cual ha
contribuido a fomentar el desarrollo del sector privado y la formalización de empresas;
especialmente en el sector de las PYMES, las cuales contribuyen en la creación de empleos
y el crecimiento.

Antes de la creación del Servicio de Rentas Internas (SRI), el Sector Público No Financiero
presentó déficits de -2,1% en promedio entre 1990 y 1999, los ingresos tributarios eran
estables pero demasiado bajos para compensar los decrecientes y volátiles ingresos
petroleros. En ese periodo, la recaudación anual promedio fue de 5% del PIB; mientras que
entre 2000 y 2010, la recaudación anual ha sido de 11% del PIB.

Sin embargo, en términos de carga tributaria, la recaudación en Ecuador está en la cola de

la región, pues el promedio de América Latina es de 18% y en el país se ha llegado al 14%.
Pero cabe destacar que se observa una tendencia creciente en la recaudación de 18% anual
en promedio desde el año 2000, llegando a representar en el 2010, el 60% de los ingresos
para el SPFN, mientras los petroleros cubren el 40%.

124
Analizando el tipo de impuestos, en 2010 aún tienen mayor incidencia los impuestos
indirectos (IVA e ICE), los cuales representaron el 56% de la recaudación total, impuestos
que son pagados por la sociedad en general. Por concepto de impuesto a la renta se
recaudaron US$2.428 millones, de los cuales el 90% es pagado por las sociedades y el 10%
por personas naturales, en su mayoría trabajadores asalariados como consecuencia,
principalmente, de las mayores posibilidades de evasión y elusión de los trabajadores
independientes.

ANTECEDENTES

El Servicio de Rentas Internas nació el 2 de diciembre de 1997 basándose en los principios

de justicia y equidad, como respuesta a la alta evasión tributaria, alimentada por la ausencia
casi total de cultura tributaria. Desde su creación se ha destacado por ser una institución
independiente en la definición de políticas y estrategias de gestión que han permitido que se
maneje con equilibrio, transparencia y firmeza en la toma de decisiones, aplicando de
manera transparente tanto sus políticas como la legislación tributaria.

Durante los últimos años se evidencia un enorme incremento en la recaudación de

impuestos. Entre los años 2000 y 2006 la recaudación fue de 21.995 millones; mientras que
en el período comprendido entre 2007 y 2013 la recaudación se triplicó, superando 60.000
millones de dólares. La cifra alcanzada por el SRI no se debe a reformas tributarias sino a la
eficiencia en la gestión de la institución, a las mejoras e implementación de sistemas de alta
tecnología, desarrollo de productos innovadores como la Facturación Electrónica, SRI
móvil, servicios en línea, reducción de costos indirectos a la ciudadanía y el afianzamiento
de la cultura tributaria, además del incremento significativo de contribuyentes.

¡Hacerle bien al país!, es el slogan que identifica a la institución y que ha sido desde el
2007 el estandarte de la lucha continua contra la evasión y las malas prácticas tributarias, y
de la búsqueda de la mejora continua en beneficio de los contribuyentes y del país.

JUSTIFICACIÓN
125
En lo referente al desarrollo de este trabajo, se lleva a cabo tomando en consideración la
importancia que tiene el Control Interno en la verificación de las actividades que se realizan
a nivel del departamento de cobranzas del Servicio De Rentas Internas; por lo cual teniendo
en cuenta dicha problemática éste estudio busca determinar técnicamente si el Control
Interno puede optimizar la Gestión en el Departamento Cobranzas del Servicio De Rentas
Internas.

La presente investigación, tiene por finalidad constituirse en un aporte importante en la

gestión que se lleva a cabo a nivel del Departamento Cobranzas del Servicio De Rentas
Internas; por lo tanto presenta aportes importantes y de aplicabilidad en la Institución

BENEFICIARIOS

Directos:

 Empleados (as) del SRI

 El Estado
 La Ciudadanía
 Juzgados de Coactivas

Indirectos:

 Contribuyentes
 Proveedores
 Empresas Públicas (Hospitales, Ministerios)
 Personal contratado para proyectos de obras públicas.
 Familia de los empleados SRI

PROYECTO RELACIONADO

Según lo indicado, el proyecto que más se relaciona con el presente es:

126
Aplicación de la función del Control Administrativo para la entrega Oportuna del Informe
de Cumplimiento Tributario de la Compañía KPMG.

Ya que en este proyecto tratamos de la función del Control Administrativo relacionado con
el Servicio de Rentas Internas (Régimen Impositivo).

OBJETIVOS

Objetivo General

Impulsar una administración tributaria moderna y profesionalizada que mantenga

una relación transparente entre el fisco y el contribuyente, para asegurar un
incremento progresivo y sostenido de la recaudación fiscal.

Objetivos Específicos

Diseñar propuestas de política tributaria orientadas a fortalecer la capacidad de

gestión institucional y reducir el fraude fiscal.
Reducir los índices de evasión tributaria y procurar la disminución en la aplicación
de mecanismos de elusión en el pago de impuestos.

META

Ser una institución que goza de confianza y reconocimiento social por hacerle bien al país.
Hacer bien al país por nuestra transparencia, modernidad, cercanía y respeto a los derechos
de los ciudadanos y contribuyentes. Hacer bien al país porque contamos con funcionarios
competentes, honestos, comprometidos y motivados. Hacer bien al país por cumplir a
cabalidad la gestión tributaria, disminuyendo significativamente la evasión, elusión y
fraude fiscal. Cobertura Institucional.

127
ACTIVIDADES

Actividades

N° Descripción Responsables

Unidad de Cobranzas

1 Analizar la cobrabilidad y efectuar el control de

la cartera.

2 Cumplir con las políticas y

procedimientos establecidos por el
Departamento Financiero Tributario en los
ámbitos de control de deuda,
Director de la unidad de
cobranza persuasiva y cobranza coactiva, a Cobranzas
nivel regional

3 Efectuar las acciones de cobranza persuasiva al

contribuyente.

4 Realizar la gestión de facilidades de pago y

compensación de obligaciones.

Área de Coactivas

5 Ejecutar las acciones necesarias para el cobro

de las obligaciones tributarias.

6 Llevar los procesos judiciales iniciados en

contra de las coactivas. Jefe de área de Coactivas

7 Coordinar con el Departamento Jurídico

cuando a los procesos coactivos se hayan
interpuesto excepciones.

DURACION DEL PROYECTO

128
El proceso de recaudación de los impuestos se lo realiza todos los años, es decir conforme
al ejercicio Fiscal, conforme a las declaraciones presentadas cumpliendo a la normativa
tributaria Nacional. Por ende, todos los años se procederá a la recaudación de impuestos sea
estos de manera mensual, semestral, anual; sea por impuestos de IVA, Renta, entre otros.

PRESUPUESTO

129
N° Número
Detalle de
Actividades Responsables de Recursos
actividades Presupuesto Presupuesto
Personas
Mensual Anual
Unidad de Materiales Humano Financiero
Cobranzas

1 Analizar la Procedimiento
cobrabilidad y de control y
efectuar el análisis. 1 X X X 800,00 9.600,00
control de la
cartera.

2 Cumplir con Capacitaciones,

las políticas Supervisión de
y cumplimiento.
procedimientos
establecidos
por el
Departamento
Financiero
Tributario en 4 X X 1.200,00 14.400,00
los ámbitos de
control de
Director de la
deuda,
unidad de
cobranza
Cobranzas
persuasiva y
cobranza
coactiva, a
130
nivel regional.

3 Efectuar las Comunicación

acciones de con los
131
 INDICADORES DE RESULTADOS

N° Actividades
Indicador Datos Resultados
Unidad de Cobranzas
Analizar la cobrabilidad y efectuar %Impuestos Recaudados en el año
1 85% / 95% 89,47%
el control de la cartera. fiscal /% Impuestos Declarados
Cumplir con las políticas y
procedimientos establecidos por
el Departamento Financiero %Cumplimiento de políticas de
2 Tributario en los ámbitos de recaudación / % Políticas 75%/87% 86,21%
control de deuda, cobranza Aplicadas para la recaudación
persuasiva y cobranza coactiva, a
nivel regional.
%Recaudación de Impuestos
Efectuar las acciones de cobranza
3 Retrasados /%Impuestos 35%/45% 77,78%
persuasiva al contribuyente.
Declarados en Mora
Realizar la gestión de facilidades %Alternativas de pago
4 de pago y compensación de promocionales / %Total de las 25%/100% 25,00%
obligaciones. formas de pago de impuestos
Área de Coactivas
%Recaudación de Impuestos que
Ejecutar las acciones necesarias
cayeron en mora e intereses /
5 para el cobro de las obligaciones 45%/85% 52,94%
%Total de Recaudación de
tributarias.
Impuestos
#Procesos Judiciales con
Llevar los procesos judiciales
Resolución a favor del Estado
6 iniciados en contra de las 68/150 45,33%
/#Total de Procesos Judiciales en
coactivas.
juzgamiento.
Coordinar con el Departamento
#Procesos Judiciales con casos
Jurídico cuando a los procesos
7 extraordinarios / #Total de 10/150 6,67%
coactivos se hayan interpuesto
Procesos Judiciales en proceso
excepciones.

IMPACTO

132
La recaudación de impuestos no se realiza en su totalidad con respecto a los impuestos
declarados, lo que disminuye los ingresos que recibe el estado por tributos.

Las políticas establecidas para cobranzas tienen un porcentaje de incumplimiento, razón

por la cual existen falencias en el proceso de recaudación.

Las acciones que se han tomado para recaudar aquellos tributos que se encuentran en
mora, no han sido totalmente satisfactorias, presentando deficiencias notables.

Las facilidades de pago han permitido recuperar parte de los impuestos declarados en
mora, no así en su totalidad.

Los procesos judiciales iniciados en contra de las coactivas que han resultado a favor
del estado representan un porcentaje mínimo, lo que implica la falta de gestión para
cumplir con los objetivos institucionales.

AUTOGESTIÓN

Para el logro de sus objetivos, el Servicio de Rentas Internas ha desarrollado estrategias

que promuevan una cultura tributaria con justicia y equidad; entre las cuales tenemos:

El desarrollo de productos innovadores como la Facturación Electrónica, SRI móvil,

servicios en línea, reducción de costos indirectos a la ciudadanía y el afianzamiento de
la cultura tributaria, además del incremento significativo de contribuyentes.

La lotería Tributaria, la misma que tiene como propósito fomentar la cultura tributaria
en el Ecuador, incentivando a los ciudadanos a que exijan sus comprobantes de venta en
las transacciones comerciales en las que intervengan.

La impartición de capacitaciones gratuitas para aquellos ciudadanos que desean

actualizar sus conocimientos en el sector tributario.

El incremento en la recaudación de impuestos no se debe a reformas tributarias, sino a

la eficiencia en la gestión de la institución, y a las mejoras e implementación de
sistemas de alta tecnología.

CONCLUSIONES
133
 a) Al realizar un breve análisis de la aplicación del control administrativo se
determinó que existe la falta de estándares o patrones correctamente establecidos
que en cierta forma limitan la consecución de objetivos.

b) La aplicación del control administrativo aporta en la organización para medir y

corregir el desempeño de los subordinados y de esta manera lograr el correcto
cumplimiento de las actividades en el proceso de recaudación de impuestos.

c) En esta entidad evaluada se determina que el control administrativo proporciona

la información necesaria acerca de la situación de la ejecución de planes, siendo
asi que por medio de este mecanismo se lograr precisar que lo realizado se ajusta
a lo planeado.

RECOMENDACIONES

a) Definir estándares o patrones estos pueden ser estándares de cantidad, calidad,

tiempo, costos exclusivamente para encontrar desviaciones o cualquier tipo de
inconvenientes que no permitan seguir con el cumplimiento de objetivos y
alcanzar los resultados esperados por la entidad.

b) Realizar evaluaciones periódicas al personal de la entidad para alcanzar que los

procesos se ejecuten de una manera óptima y eficiente.

c) Procurar que la información presentada en la entidad siga aportando

significativamente en beneficio de la misma y que a largo plazo los resultados
mejoren progresivamente.

134
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

TIE GRÁFICA DE GANTT

MESES
RESPO MP
N ACTIVIDA ENER MAR ABRI MAY JUNI JULI AGO
NSABL O FEB SEPT OCT NOV DIC OBS.
° DES O ZO L O O O ST
E SE
123412341234123412341234123412341234123412341234
M
Unidad de
Cobranzas
1 Analizar la Director 2
cobrabilidad de la
y efectuar el unidad
control de la de
cartera.

135
2 Cumplir Cobranz 3 Manual de
con las as políticas y
políticas y procedimie
procedimient ntos
os desactualiz
establecidos ado.
por el
Departament
o Financiero
Tributario en
los ámbitos
de control
de deuda,
cobranza
persuasiva y
cobranza
coactiva, a
nivel
regional.

136
 Efectuar las
acciones de
cobranza
3 12
persuasiva al
contribuyente
.
Realizar la
gestión de
facilidades de
4 pago y 10
compensació
n de
obligaciones.
Área de
Coactivas

137
 Ejecutar las Jefe de
acciones área de
necesarias Coactiva
5 para el cobro s 6
de las
obligaciones
tributarias.
6 Llevar los 13
procesos
judiciales
iniciados en
contra de las
coactivas.

138
 Coordinar
con el
Departament
o Jurídico
cuando a los
7 2
procesos
coactivos se
hayan
interpuesto
excepciones.

139
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Desarrollo Gerencial I
MODALIDAD A DISTANCIA

BIBLIOGRAFÍA Y NETGRAFÍA

 http://www.sri.gob.ec/

ANEXOS

ANEXO 1.- UNIDAD DE COBRANZAS DEL SRI

FUENTE: www.elcomercio.com

ANEXO 2.- ÁREA DE COACTIVAS

FUENTE: notioro.blogspot.com

ANEXO 3.- FALTA DE PAGO DE IMPUESTOS

FUENTE: jocelyndanielacarrillo.blogspot.com

140
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Desarrollo Gerencial I
MODALIDAD A DISTANCIA

BIBLIOGRAFÍA Y NETGRAFÍA
Texto Guía:

TOLEDO, Guido; Gerencia Sistémica, Estratégica y Virtual. GESTIÓN

EMPRESARIAL, Ecuador, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto; Introducción a la Teoría General de la Administración,

Cuarta edición, editorial McGraw-Hill, Colombia, 1998

CERTO, Samuel; Administración Moderna Octava edición, Pearson Educational,

Bogotá – Colombia, 2000.

Textos Complementarios

GEORGE, Claude; Historia del Pensamiento Administrativo; Segunda edición,

Pearson Educación de México, S.A. de C.V., México, 2005

KOONTZ, Harold y WEIRICH, Heinz; Administración, una perspectiva global.

Décima segunda edición, Editorial McGraw – Hill, México,D.F., 2004

GÓMEZ, Germán; Dirigir es educar, el gobierno de la organización y el

desarrollo de sus recursos directivos. Editorial McGraw Hill, Bogotá Colombia,
2009

Richard A. Johnson, Fremon E. Kast y James E. Rosenzweig, Teoría, Integración

y Administración de Sistemas, México, Editorial Limunisa - Wiley, S.A., 1996,
pp. 24-25.

Mario Bunge, Ciencia y desarrollo, Op. Cit., pp.119-121.

Toledo, Guido. Gerencia sistémica, estratégica y virtual. Segunda Edición,

Editorial Artes Gráficas, 2009.

Netgrafía

141
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Desarrollo Gerencial I
MODALIDAD A DISTANCIA

La Gerencia Basada en Valor y el Proceso de Mejoramiento Continuo Dentro de las

Organizaciones”: Cont. Abel María Cano Morales, Ibagué-Colombia,
http://www.delfos.co.cu/boletines/bsa/PDF/Valor%20y%20Mejoramiento
%20Continuo.pdf

El líder global tiene que poner en tela de juicio sus propios y valores”: Michael
Dickmann, Director de CreME, Centre for Research into the Management of
Expatriation, Cranfield School of Management.
http://ccmexcol.com/editor/notic.php?titu=465

142