Contents

Scurt istoric ................................................................................................ 1

Ce este un Proiect ? ................................................................................... 2
Scopul ........................................................................................................ 4
Calitatea ..................................................................................................... 4
Costul ......................................................................................................... 4
Timpul ....................................................................................................... 5
Resursele .................................................................................................... 5
Ce este Managementul Proiectelor ? ......................................................... 5
Incheierea................................................................................................... 8
Planificarea calitatii ................................................................................. 11
Asigurarea calitatii .................................................................................. 14
Controlul Calitatii .................................................................................... 14
BIBLIOGRAFIE ..................................................................................... 24

Scurt istoric

Istoria umanitati a fost marcata de mari proiecte pornind de la apeductele specifice

Imperiului Roman si mergand pana la liniile de cai ferate transcontinentale, insa managementul
proiectelor nu s-a dezvoltat ca disciplina de sine statatoare decat dupa mijlocul secolului
douazeci. Incepand cu programele de constructie de arme de distrugere in masa de dupa cel de al
doilea razboi mondial, tehnici specifice de planificare si adminstrarea unor resurse financiare si
umane deosebit de mari. Printer cele mai cunoscute astfel de programe sunt PEAT[1] (Program
de Evaluare si Analiza a Tehniclor) si MDC(Metoda Drumului Critic) au devenit tehinci de
planificare a proiectelor si datorita graficelor pe care le ofereau au ajuns sa fie chiar confundate
cu mangementul proiectelor.

Cele doua prorame s-au dezvoltat de-a lungul anilor 1950-1960 datorita programelor
spatiale si a programelor ale ministrului apararii nationale ale Statelor Unite ale Americii.
Metodele de management s-au dezvoltat si s-au maturizat in continuu pana catre mijlocul anilor
1980, insa tot nu aveau asa o mare aplicabilitate. Chiar si in cadrul universitatilor managementul
proiectelor era vazuta ca o materia specifica doar universitatilor de constructii.

Incepand cu 1990 interesul pentru managementul proiectelor a crescut simtitor datorita

convergentei mai multor factori. Folosirea tehnologiei computerelor a facut diferenta si a
schimbat in mod radial modul de lucru al oamenilor. Aparitia unor computere si a unor softuri
performate au condos la o mai buna si mai facila utilizare a metodelor managemetului
proiectelor. Metodele din cadrul managementului proiectelor nu au comporatat modificari
majore, dar au capatat o larga utilizare si accepatabilitate in toate ramurile economiei.

Ce este un Proiect ?

Pentru a putea vorbi despre managementul proiectelor trebuie mai intai sa cunoastem
termenul. Este greu pentru a oferi o definite general valabila in priveste proiectul deoarece este
larg uzitat si are arie de intelesuri. Totusi putem accepta o serie de definitii precum:

Un proiect presupune o serie de activitati interconectate desfasurate dupa un anumit plan

intr-o anumita perioada de timp pentru obtinerea unui obiectiv bine stabilit in prealabil.

O alta definitie este oferita de catre Institutul pentru Managementul Proiectelor din
Statele Unite ale Americii, organizatie profesionala pentru specialisti din domeniul
managementului proiectelor, fiind una din institutiile de referinta in acest domeniu. Organizatia
realizeaza standarde profesionale de referinta pentru domeniul managementului proiectelor,
organizeaza programe de instruire si certificare pentru specialistii din domeniul managementului
proiectelor recunoscut la nivel mondial si care de asemenea editeaza o serie de publicatii privind
acest domeniu. Astfel proiectul este definit ca fiind o « investitie de resurse pe o perioada, avand
ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. » [2]

Un proiect se defineste in functie de specificitatea sa ca un efort depus intr-o anumita

perioada de timp pentru a obtine un produs sau un serviciu unic. Proiectul se caracterizeaza ca o
actiune unica, specifica, compusa dintr-o succesiune logica de activitati componente coordonate
si controlate, cu caracter inovational de natura diferita, realizat intr-o maniera organizata metodic
si progresiv, avind constrangeri de timp, resurse si cost, destinat obtinerii cu succes de noi
rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite. Printr-o perioada de
timp se intelege ca un proiect are un inceput si un sfarsit bine stabilit. De asemenea, intelegem ca
un produs unic sau un serviciu unic este diferit de celelalte produse si servicii existente.

Un proiect presupune implicarea la toate nivelurile organizatiei, dar poate presupune si

parteneriate cu alte organizatii deoarece este extrem de importanta realizarea acestora, mai ales
daca aceste proiecte reprezinta modalitati de actiune pentru realizare strategiei organizatiei.

Totusi exista o serie de caracteristici care sunt general acceptate:

· o perioada de timp definita cu un inceput si un sfarsit stabilit

· un rezultat unic

· activitati unice si nonrepetitive

· resursele sau bugetul

1.1. Termenul de perioada delimitata presupune asa cum am mai precizat

faptul ca un proiect se desfasoara intr-o anumita perioada de timp, cu un inceput si un sfarsit bine
determinat temporal. Totusi nu trebuie sa inteegem literalmente acest termen ca definind o
anumita perioada de timp, deoarece unele proiecte se pot derula pe parcursul a mai multi ani. Ce
trebuie sa intelegem este ca un proiect are o durata finite sin u presupune un effort nesfarsit.

Un alt aspect care trebuie precizat sub acest aspect este acela ca rezultatele obtinute pe
baza unui proiect nu se termina odata cu proiectul, ci efectele acestuia pot continua, mai ales
atunci cand se atinge un obiectiv acesta poate declansa proiecte pentru atingerea unor obiective
viitoare.

1.2. Un produs este unic, un serviciu este unic sau un rezultat este unic chiar daca
apartin unei categorii foarte mari de produse si servicii. Prezenta unor elemente asemanatoare nu
poate schimba unicitatea rezultatului obtinut pe baza unui proiect.Rezultatul este descris de
scopul si efectele unui proiect. Descrierea trebuie sa fie cat mai precisa cu putinta, adica trebuie
sa contina atat indicatori ai schimbarilor calitative, cat si ai celor cantitative.

1.3. Elaborarea progresiva este o caracteristica a proiectelor ce integreaza cele doua

concepte prezentate mai sus. Pentru ca rezultatul unui proiect este unic, caracteristicile care
disting un produs sau un serviciu trebuie elaborate progresiv. Aceste caracteristici distinctive vor
fi enuntate in primele etape ale proiectului si vor fi detaliate si mult mai explicite pe parcurs ce
echipele de proiect vor dezvolta o mai buna si mai completa intelegere a ceea ce se doreste a se
obtine.

Elaborarea progresiva a caracteristicilor unui produs trebuie sa se faca in concordanta cu

definitia scopului proiectului. Odata definit scopul proiectului acesta trebui sa raman neschimbat
in timp ce caracteristicile produsului sunt elaborate progresiv.
 1.4. Resursele puse la dispozitia unui proiect sunt stabilite in prealabil. Resursele sunt
masurabile in bani si alcatuiesc bugetul unui proiect. Resurse pot fi oamenii, echipamentele,
locatiile sau alte obiecte cu valoare materiala.

O importanta deosebita este acordata celor cinci parametrii ce definesc proiectul.

Astfel acesti „parametrii se constituie intr-un set de constrangeri deoarece o schimbare in cadrul
unuia dintre acesti parametrii o serie de modificari in lant pentru a putea reface echilibru
initial” [3]. Astfel acesti cinci parametrii formeaza un sistem care trebuie sa raman in echilibru
pentru a pastra si proiectul in echilibru. In continuare voi prezenta aceste cinci constrangeri.

Scopul

Scopul reprezinta acea limita a proiectului, este cel ce ne spune ceea ce trebuie sa facem
si ceea ce trebuie sa evitam. De asemenea ne spune si in ce directie se va directiona munca
noastra in cadrul proiectului. Este asadar fundamental sa enuntam cat mai corect scopul
proiectului nostru. Exista si situatii in care scopul proiectului se schimba. Cand sau cum se va
schimba nu putem stii, dar descoperirea acelei schimbari si cum se va produce aceasta ramane o
provocare pentru managerul de proiect.

Calitatea

In cadrul unui proiect clitatea este analizata din doua puncte de vedere:

1. calitatea produsului. Aceasta se refera la calitatea rezultatului finit de pe urma

realizarii proiectului.

2. calitatea procesului executiei in cadrul proiectului, care inseamna de fapt

calitatea managementului proiectului in sine. In acest caz se urmareste cat de bine este
implementat managementul proiectului si cum poate fi el imbunatatit. Imbunatatirea continua a
calitatii precum si aplicare managementului calitatii sunt metode folosite pentru a masura
calitatea procesului executiei.

Costul

Costul realizarii proiectului este prezent sub forma bugetului. Este o componenta extrem
de importanta mai ales in cazul in care rezultatul proiectului se vinde catre un client extern.

Costul este o componenta importanta pe intreaga perioada a ciclului de viata al

proiectului. Primele consideratii asupra costului se fac inca din fazele incipiente ale ciclului de
viata ale proiectului. Spre exemplu clientul propune o anumita cifra, care in functie de calculele
pe care acesta le-a facut poate fi cu apropiata de suma finala a proiectului. In functie de
negocierile care au loc managerul de proiect trebuie sa vina impreuna cu echipa de proiect cu o
propunere care trebuie sa includa si costurile viitorului proiect pe baza caruia clientul poate sa
decida daca sa mearga mai departe cu realizarea proiectului impreuna cu aceasta echipa de
proiect.

Timpul

Tot clientul este acela care stabileste si un termen limita pentru finalizarea proiectului
ceea ce face ca timpul sa fie o resursa extrem de importanta pentru managerul de proiect care
este nevoit sa o utilizeze cat mai eficient si cat mai productiv posibil. Astfel odata un proiect
demarat timpul devine poate cea mai importanta resursa pe care managerul de proiect trebuie sa
o utilizeze conform unui orar prestabilit si care trebuie respectat sau chiar sa realizeze activitatile
din cadrul proiectului intr-un timp chiar mai scurt. Managerul de proiect odata ce a realizat acest
lucru va proteja aceasta resursa cu multa strictete.

Resursele

Resursele din cadrul unui proiect reprezinta acele valori precum oameni, sau active fixe
sau echipamente care au o utilitate limitata si care trebuie utilizate conform orarului stabilit.
Unele resurse pot fii active fixe, alte resurse pot varia pe termen lung. In functie de resursele de
care dispune echipa de proiect stabileste programul activitatilor si ordinea in care se vor realiza
acestea in cadrul proiectului.

Ce este Managementul Proiectelor ?

Ca si in cazul proiectului nu exista o definitie general valabila. Iata una dintre ele:

Managementul proiectului se defineste ca un proces de planificare, organizare si

conducere a activitatilor si resurselor unui proiect cu scopul de a indeplini obiective bine definite
ce comporta restrictii de timp, resurse si cost.

O alta definite este data de fostul ministru Alexandru Herlea pentru Integrare Europeana:
,, Managementul proiectelor este un proces dinamic, desfasurat in functie de niste constrangeri,
care organizeaza si utlizeaza resursele intr-o maniera controlata si structurata cu scopul de a
obtine niste obiective bine definite.” [4]

Totusi pentru o mai buna intelegere a managementului proiectului este mult mai indicat o
identificare a etapelor in realizarea proiectelor. Astfel avem:

 Selectia

Selectia proiectelor este la fel de importanta precum si realizarea acestora. Astfel selectia
proiectelor presupune urmatoarele activitati:
 Ø Crearea unui portofoliu pentru proiect. Acest portofoliu trebuie sa descrie
scopurile si beneficiile proiectului care trebuie sa fie legate de telurile organizatiei, sa identifice
cui se va adresa proiectul si cum se va recupera investitia facut precum si timpul necesar
recuparii acestei investitii; sa identifice resusele necesare, costul aproximativ al proiectului
precum si necesarul de personal realizarii acestui proiect.

Ø Alinierea scopului proiectului cu in cadrul organizatiei. Alinierea aceasta

presupune o comparare a scopului proiectului cu scopurile organizatiei si cu cele ale grupurilor
de interese implicate in realizarea proiectului.

Acordarea prioritatii proiectului fata de alte proiecte sau operatiunii aflate in derulare.
Fiecare organizatie dispune de timp, resurse umane si finaciare limitate pentru realizarea
proiectele. Astfel fiecare proiect nou trebuie sa fie pus in balanta cu alte proiecte aflate in
derulare, precum si cu resursele exitente.

 Definirea activitatilor

Dupa ce un proiect a fost selectionat, un manager de proiect este desemnat pentru a pune
bazele succesului proiectului, respectiv stabilirea activitatilor dupa cum urmeaza:

Ø Identificare factorilor de interes asupra viitorului proiect, precum si

documentarea asupra scopurilor si gradul de implicare a acestora in cadrul proiectului.

Ø Dezvoltarea unei bune relatii de lucru cu garantul proiectuli, care poate fi dupa
caz unul dintre managerii executive din cadrul organizatiei si care e3ste responsabil de reusita
proiectului. Daca managerul de proiect asigura realizarea efectiva a proiectului, garantul
proiectului are datoria de a asigura acea autoritate necesara depasirii tuturor obstacolelor ce pot
aparea in cadrul organizatiei.

Ø Inscrierea scopurilor si constrangerilor proiectului. Scopurile si constrangerile

pot fi bugetul proiectului, scopul proiectului, termenele intermediare, standarede pentru
realizarea proiectului, standarde de comunicare si alte elemente care pot implica realizarea
proiectului. Documentul final va fi semnat de catre factori de interes si constituie acordul pentru
demararea proiectului.

Definirea proiectului este extreme de importanta pentru ca in baza acestui document

echipa de proiect isi cunoaste limitele si resursele si scopul proiectului. Fara acesta echipa de
proiect ar duce o munca fara sfarsit.

 Planificarea
 Odata ce scopul proiectului a fost definit, documentatia necesara intocmita si un
portofoliu bine alcatuit, managerul de proiect construieste un plan de actiune care stabileste cine,
ce, unde, cand, cum trebuie realizat proiectul. Planificarea include urmatoarele:

Ø Construirea unei descrierii detaliate a activitatilor in cadrul proiectului utilizand

metoda ,,Work Breakdown Structure “ (WBS)[5]. WBS imparte intreaga munca depusa la
realizarea proiectului in activitati mai mici, in sarcini individuale.

Ø Analiza derularii sarcinilor. Prin sarcinile stabilite conform metodei WBS

intelegem care sarcini trebuie indeplinite inaintea altora. Pentru aceasta se foloseste o diagrama
clasica sub denumirea de diagrama de retea precum tabelul Drumului Critic.

Ø Alcatuirea unei estimarii exacte a sarcinilor pentru a se cunoaste necesarul de

resurse, materiale , tehinici si echipamente. Desi portofoliul alcatuit initial ofera o estimare a
costurilor este necesar a se faceo estimare cat mai exacta si detaliata a necesarului de resurse
pentru indeplinirea sarcinilor.

Ø Folosirea informatiilor detaliate derivate din urma utilizarii metodelor WBS,

metodei diagramei de retea si a estimarii costurilor sarcinilor pentru a cunoaste cu exactitate
costurile realizarii proiectului.

Ø Elaborarea unor programe care sa include termenele de inceput si de sfarsit ale

sarcnilor, precum si responsabilitati si criterii pentru realizarea sarcinilor.

Ø Determinarea necesarului de resurse umane pentru fiecare echipa si calificarea

necesara a acestora

Avantajele folosirii planificarii:

Ø Planificarea reduce incertitudinea. Chiar daca exista posibilitatea ca activitatile din

cadrul proiectului sa nu evolueze asa cum ne-am dorit, planificarea ne permite sa folosim
masurile necesare de corectie pentru a ne atinge scopurile.

Ø Planificarea creste gradul de intelegere. Simplul fapt ca alcatuim o planificare a

activitatilor ne ajuta sa intelegem care sunt scopurile si obiectivele proiectului.

Ø Planificare creste eficenta. Odata planificare facuta si necesarul de resurse stability

putem stabilim modul in care se vor desfasura activitatile pentru a utilize cat mai efficient
resursele. De asemenea putem realize actvitatile planificate si in paralel nu numai in ordine
consecutive, scurtand astfel perioada de realizare a proiectului.

 Controlul

Controlul asupra modului in care se deruleaza proiectul presupune actiuni de

corectie atunci cand apar evinemente ce ar putea sa impiedice realizarea proiectului.pentru
managerii de proiect controlul presupune:
 Ø Monitorizare progreselor facute conform planului. Proiectele nu permit estimari
subiective, ci masuratori specifice precise, precum modul s-a produs cheltuirea bugetului pana la
momentul controlului. Planul elaborat al proiectului permite masuratori detaliate ale costurilor
precum si gradul in care au fost indeplinite lucrarile.

Ø Comunicarea cu echipele de proiect si cu factorii de interese. Comunicarea

asupra rezultatelor controlului presupune o informare a stadiului realizarii proiectului a tutoror
factorilor implicate.de asemenea comunicarea este utila si pentru informarea periodica a
clientilor, a beneficiarilor proiectului precum si a echipei manageriale a organizatiei implicate in
realizarea proiectului.

Ø Formarea echipei de proiect si asigurarea prin control a unei stabilitati si a unei

relatii de incredere in cadrul acesteia. Totul culmineaza cu o monitorizare a calitatii deciziilor
luate de echipele de proiect pentru a asigura o participare adecvata si productivitatea necesara
realizarii proiectului.

Ø Mentinerea unui echilibru intre cost-termene-calitate. Orice modificare care

poate aparea in proiect in ceea ce priveste costul, termenele, produsul final trebuie aprobata de
managerul de proiect, factorii de interes si de clienti.

Ø Luarea de masuri de corectie pentru mentinerea proiectului conform planului

stabilit.

Incheierea
Incheierea proiectului si oferirea produsului sau serviciului realizat catre clienti nu se
opreste aici, ci depaseste aceasta granita. Managerul de proiect va demobiliza echipa de proiect si
demonta tot ce tine infrastructura proiectului si se va asigura ca toate cerintele au fost indeplinite.
De asemenea un aspect important este acela al intocmirii unui raport cu privire la modul cum s-a
realizat planificarea, proiectarea si desfasurarea activitatilor in cadrul proiectului pentru a aduna
o serie de informatii ce vor putea fi utilizate pentru proiecte viitoare.

Aceste sunt etapele exitente in realizarea proiectelor in cadrul managementului

proiectelor, sau cum mai este el numit de catre Institutul de Managementul Proiectelor din
Statetele Unite ale Americii ca Management Traditional al Proiectelor si conform ultimelor
studii au mai fost adugate doua functii extrem de importante si anume Managementul Riscului si
Managementul Calitatii in realizarea proiectelor.

Managementul riscului se prezinta ca o metoda sistematica de identificare si reducere a

pericolelor ce pot aparea in cadrul proiectelor, precum si in mediul in care se desfasoara
proiectele. Elementele de risc snt luate in calcul inca din faza construirii portofoliului si continua
pe parcursul etapelor de planificare si definire a activitatilor pe masura ce fiecare etapa ofera cat
mai multe informatii despre proiect. Spre exemplu managementul riscului intervine pe parcursul
etapei de control propunand o evidentiere a altor activitati de control care monitorizeaza si
comunica aparitia unor posibile riscuri si masuri ce se impun pentru prevenirea acestor riscuri.

Cea de a doua functie este cea de managementul calitatii si care vine in intampinarea
cerintelor clientului care trebuie indeplinite intr-o anumita perioada de timp si cu un anumit
buget. Pentru aceasta managerul de proiect este obligat sa foloseasca o serie de metode si tehnici
solide ale managementului calitatii.

De aceea managerul de proiect trebuie sa ia in considerare atat calitatea serviciului sau

produsului realizat, precum si procesul in sine de realizare a proiectului. Practic toate metodele si
tehinicile folosite sunt axate pe intelegerea cerintelor clientului si cu consecventa sa fie folosite
pentru a se asigura ca produsul final va intampina asteptarile clientului.

Pe baza constrangerilor de mai sus, precum si a elementelor constitutive ale

managementului proiectului s-au dezvoltat o serie de stinte de sine statoare, precum:

Ø Managementul Integrarii Proiectelor care presupune acele procese necesare

asigurarii ca toate elementele constitutive ale proiectului sa fie coordonate intr-un mod cat mai
propice si cat mai eficient. Are la baza trei elemente constitutive: executarea planului proiectului,
executia planului proiectului si controlul integrat al schimbarilor.

Ø Managementul Scopului Proiectului presupune toate acele procese necesare care

sa asigure ca toate activitatile necesare realizari proiectului sunt incluse, si numai acele activitati
care sunt necesare, pentru ca proiectul sa fie realizat cu succes. Managementul Scopului
Proiectului consta in initiere, planificarea scopului, definirea scopului si verificarea scopului.

Ø Managementul Costului Proiectului descrie acele proecese necesare sa asigure

ca proiectul este realizat cu bugetul alocat. Consta in planificarea resurselor, estimarea costurilor,
controlul costului.

Ø Managementul Timpului Proiectelor presupune acele procese care sa asigure ca

proiectul este realizat in termenul estimat. Consta in definirea activitatilor, modul in care se vor
realiza activitatile si estimarea duratei activitatilor.

Ø Managementul Resurselor Umane Proiectelor descrie acele procese care sa

utilizeze cat mai eficient resursele umane implicate in realizarea proiectului. Consta in
planificare organizationala, aducerea de personal calificat in cadrul echipei de proiect,
dezvoltarea ideii de echipa de proiect.

Ø Managementul Comunicarii in cadrul Proiectului presupune existenta si

folosirea unor resurse informationale de ultima generatie pentru colectare, diseminare si stocare.
Consta in planificarea comunicarii, distribuirea informatiei si raportarea performantelor.

Ø Managementul Riscului Proiectelor presupune acele procese indreptate spre

identificare, analizarea si actionarea impotriva riscurilor proiectelor. Consta in planificarea
managementului riscului, identificarea riscurilor, analiza riscurilor si cum ar putea afecta
proiectul din punct de vedere calitativ si cantitativ, planificarea unui raspuns impotriva riscurilor
si monitorizarea si controlul riscurilor.

Ø Managementul Achizitiilor Proiectului presupune totalitatea achizitiilor

efectuate din afara organizatiei care realizeaza proiectul. Consta in planificarea achizitiilor,
planificarea solicitarii, solicitare, selectia furnizorilor, incheierea contractelor de achizitii,
receptia achizitiilor.

Ø Managementul Calitatii Proiectelor descrie acele procese necesare sa asigure

satisfacerea cerintelor si nevoilor pentru care a fost demarat proiectul. Consta in planificarea
calitatii, asigurarea calitatii si controlul calitatii .

Managementul Calitatii Proiectelor ,asa cum am precizat, presupune acele metode si

tehnici care sa asigure satisfacerea cerintelor clientilor. Pentru aceasta insa este nevoie ca
managerul de proiect sa cunoasca asteptarile clientului in privinta calitatii rezultatului proiectului
astfel incat el sa poata decida impreuna cu echipa de proiect asupra unui plan care sa asigure
calitatea proiectului. In aceasta situatie managerul de proiect impreuna cu echipa de proiect
trebuie sa identifice care sunt cerintele ce trebuie indeplinite pentru realizarea planificarii, sa
determine cum pot fi indeplinite toate aceste cerinte, sa identifice care sunt costurile si timpul
necesar indeplinirii acestor conditii.

Managementul Calitatii Proiectelor include ,,acele functii ale managementului general

din care trebuie sa se desprinda acele elemente relevante din punct de vededre calitativ, si
anume: politica, obiectivele si responsabilitatile privind calitatea si sa le implementeze prin
planificarea calitatii, asigurarea calitatii si controlul calitatii intr-un sistem al calitatii.” [6]

Planificarea calitatii presupune identificarea standardelor de calitate relevante proiectului

si de asemenea determinarea modului in care se pot realiza acestea.

Asigurarea calitatii presupune evaluarea proiectului in mod regulat care sa ofere siguranta
ca ca proiectul respecta standardele de calitate.

Controlul calitatii presupune un control asupra rezultatelor specifice proiectului care sa

determine daca acestea sunt la nivel standardelor de calitate specifice, si de asemenea indentifica
cai care sa elimine cauzele care au produs performante nesatisfacatoare.

Aceste procese interactioneaza intre ele si implica munca mai multor persoane in functie
de cerintele proiectului. Fiecare dintre aceste procese sunt executate in fiecare dintre etapele
proiectului.Daca la prima vedere aceste procese par bine definite si cu un loc bine specificat, in
realitate ele se suprapun si interactioneaza.

Managementul calitatii il voi analiza in aceasta lucrare din punctul de vedere si in

concordanta cu prevederile Organizatiei Internationale pentru Standardizare(ISO) asa cum sunt
detaliate in seria ISO 9000-10000. Aceasta abordare generalizata este in conformitate si cu
conceptiile brevetate in ceea ce priveste managementul calitatii precum cele exprimate Juran,
Deming sau Crosby, sau cu cele nebrevetate exprimate prin Managementul Total al Calitatii sau
Imbunatatirea Continua a Calitatii si altele.

Managementul Calitatii Proiectul se adreseaza atat managementului proiectului cat si

rezultatului proiectului. Termenul generic de rezultat este utilizat ocazional, cu referire la
calitate, prin acesta intelegandu-se un produs sau un serviciu.

Un aspect important al managementului calitatii in cadrul unui proiect il reprezinta

necesitatea transformarii unor nevoi exprimate in conditie de realizare a scopului proiectului.
Echipa manageriala a proiectului trebuie sa aiba in vedere a nu confunda calitatea cu clasa. Prin
calitate se intelege totalitatea caracteristicilor unui produs care prin abilitatile sale poate satisface
o nevoie exprimata. Clasa reprezinta o treapta sau un grad dat unor entitati care au functionalitati
(utilizari) comune dar au caracteristici tehnice diferite. Calitatea slaba este intotdeauna o
problema. Clasa inferioara poate sa nu fie. Determinarea si obtinerea calitatii dar si a clasei sunt
responsabilitati ale managerului de proiect, precum si ale echipei de proiect.

Planificarea calitatii

Planificarea calitatii presupune identificarea acelor standarde de calitate relevante

proiectului si a modului cum acestea vor fi obtinute. Este unul din elementele din cadrul
planificarii proiectului si se deruleaza in paralel si cu regularitate cu celelalte procese din cadrul
etapei de planificare a proiectului.

Realizarea activitatilor care dezvolta cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt
detaliate in procesul de asigurare a calitatii.

Tehnicile de planificare a calitatii sunt, in cea mai mare parte, cele utilizate in planificare
a proiectului.

Echipa de proiect trebuie sa respecte una din axiomele fundamentale ale managementului
modern al calitatii – calitatea se planifica, nu se controleaza.

In continuare voi prezenta cateva din tehnicile cele mai folosite in realizarea planifiicarii
calitatii.

Ø Intrarile folosite in cadrul planificarii calitatii:

a. Politica organizatiei privind calitatea. Prin politica privind calitatea se

intelege totalitatea intentiilor si directiilor unei organizatii pe care le urmareste in ceea ce
priveste calitatea. Politica organizatiei privind calitatea poate fi adoptata si pentru un proiect
anume. Daca exista o situatie de genul unei asocieri a mai multor organizatii in realizarea unui
proiect atunci echipa manageriala de proiect va trebui sa adopte o politica a calitatii privind
proiectul pe care il vor realiza.
 b. Declararea scopului proiectului. Declararea scopului proiectului reprezinta o
informatie importanta in realizarea planifiicarii calitatii, deoarece ofera documentatia asupra ceea
ce se doreste a se obtine de pe urma proiectului, precum si care sunt obiectivele proiectului astfel
incat sa indeplineasca cerintele factorilor de interes.

c. Descrierea produsului sau serviciului. Chiar daca elemente din descrierea

produsului sunt prezentate si in cadrul descrierii scopului proiectului, descrierea efectiva a
produsuluii este necesara deoarece ofera informatii tehnice precum si alte informatii care ar
putea afecta calitatea planificarii.

d. Standarde si Reglementari. Echipa manageriala a proiectului trebuie sa ia in

considerare toate standardele si regulamentele privind calitatea referitoare la proiectul la care
lucreaza.

e. Iesirile altor procese. Alaturi de obiectivele proiectului si de descrierea

produsului si iesirile altor procese pot fi integrate in planificarea calitatii. De exmplu,
planificarea aprovizionarii poate identifica cerintele de calitate impuse furnizorului, cerinte ce
sunt reflectate in planificarea calitatii.

Ø Metode si tehinci folosite in planificare calitatii:

a. Analiza Beneficii-Costuri. Analizele beneficiu / cost presupun estimarile

costurilor si beneficiilor tangibile si intangibile ale diferitelor variante de proiect, utilizand
instrumente financiare cum ar fi: durata de recuperare a investitiei, valoarea neta actualizata a
investitiei, rata interna de rentabilitate.Beneficiul principal, ca urmare a respectarii cerintelor
calitatii, este acela ca presupune mai putine lucrari de rectificare a greselilor, ceea ce inseamna
productivitate superioara, costuri reduse si o satisfactie crescuta din partea factorilor de interes.

b. Testarea. Testarea implica compararea planului proiectului si a activitatilor

sale cu alte proiecte si astfel sa ofere noi idei de imbunatire si de asemenea sa stabileasca un
standard prin care sa se masoare performanta. Proiectele viitoare, care vor beneficia de noi
standarde, pot fi atat in cadrul aceleiasi organizatii sau din afara ei, precum si faptul ca pot fi atat
in aria proiectului care a stabilitit noi standarde de performanta, dar si din afara acesteia.

c. Alcatuirea unei Diagrame. Diagramele ofera informatii despre cum variaza

elementele din cadrul unui sistem. Tehnicile care folosesc diagrama sunt utilizate cu regularitate
in managementul calitatii si include urmatoarele elemente:

Ø Diagramele Cauza – Efect numite si Diagrama Ishikawa ilustreaza cum variaza

diversi factori care ar putea fi legati de potentiale probleme sau care ar putea avea
efecte negative asupra proiectului.

Ø Diagramele de sistem ilustreaza cum diverse elemente ale sistemului

interactioneaza.
 Diagramele ofera informatii echipei de proiect ajutandu-le sa anticipeze unde si cand
pot aparea probleme privind calitatea si astfel sa poata preintampina aceste probleme.

d. Simularea este o metoda statistica care ajuta sa identifice care dintre factori
ar putea influenta variabile specifice. Aceasta metoda este frecvent utilizata asupra produsului
final al proiectului. Poate fi folosita si in cadrul proceselor implicate in managementul
proiectului astfel incat sa se poata determina o solutie optima dintr-un numar relative limtat de
optiuni.

e. Costul calitatii. Presupune totalitatea costurilor necesare obtinerii calitatii

produsului sau serviciului, de asemenea include toate costurile care asigura indeplinirii tuturor
cerintelor, precum si celelalte activitati care nu ating cerintele privind calitatea. Aceste costuri se
impart in costuri de prevenire, costuri de evaluare si costuri de omisiune a standardelor, acestea
din urma impartindu-se in costuri interne si externe.

Ø Rezultatele procesului de planificare calitatii

a. Planul managementului calitatii. Descrie modul in care echipa de proiect va

implementa politica privind calitatea. Terminologia oferita de ISO 9000 defineste sistemul
calitatii proiectului ca fiind ,, totalitatea structurilor organizationale, responsabilitatilor,
procedurilor, proceselor si resurselor necesare implementarii managementului calitatii.”

Planul managementului calitatii ofera informatii planului general al proiectului si trebuie

sa se adreseze controlului calitatii, asigurarii calitatii si imbunatatirii calitatii proiectului.

Planul managementului calitatii poate fi formal sau informal, poate sa prezinte un grad
mare de detaliere sau doar schematizate bazandu-se pe cerintele proiectului.

b. Definirea specificatiilor de calitate descriu, in termini specifici, cum se

prezinta o anumita etapa a proiectului si cum este masurata printr-un proces al controlului
calitatii. De exemplu, echipa manageriala de proiect trebuie sa precizeze daca o anumita
activitate trebuie sa inceapa la un moment fixat in prealabil sau trebuie doar sa se termine la un
anumit moment de asemenea fixat, sau daca anumite activitati trebuie supuse controlului sau
numai anumite rezultate, si in acest caz trebuie precizate exact dintre acestea.

c. Listele de verificare. Listele de verificare reprezinta o tehnica structurata

care verifica o serie de pasi necesari care au fost realizati. Aceste liste pot fi simple sau
complexe, iar unele organizatii au standardizat aceste liste care sa asigure consistenta sarcinilor
executate cu regularitate. In unele arii de aplicare listele de verificare provin de la asociatii
profesionale sau de la furnizori de servicii specialitate.

d. Intrari pentru alte procese. Procesul de management al calitatii poate

identifica necesitatile pentru realizarea altor activitati cuprinse in celelalte procese de
management.
Asigurarea calitatii

Asigurarea calitatii reprezinta totalitatea activitatilor planificate si sistematizate

implementate in cadrul unui sistem al calitatii care sa ofere increderea ca proiectul va satisface
standarde de calitatea relevante. Actiunea de asigurare a calitatii se desfasoara de-a lungul
intregului proces de realizare a proiectului. Asigurarea calitatii este realizata de catre un
department specializat din cadrul organizatiei sau poate fi oferita de catre o alta organizatie
specializata catre echipa manageriala de proiect realizandu-se astfel externalizarea acestui
serviciu.

Ø Intrarile in cadrul asigurarii calitatii

a. Planul managementului calitatii despre care am discutat mai sus

b. Rezultatele controlului calitatii sunt inregistrari ale testelor controlului calitatii

intr-un format care sa permita comparare si analiza informatiilor obtinute astfel.

c. Definirea operationala este cea prezentata anterior

Ø Metode si tehnici folosite in asiguarea calitatii

a. Metode si tehnici ale planificarii calitatii descries mai sus

b. Auditul calitatii reprezinta o verificare structurata a activitatilor

managementului calitatii. Obiectivul auditului calitatii este sa identifice acele elemente care au
sporit performantele proiectului sau a ale altor proiecte din cadrul organizatiei care realizeaza
proiectul respective. Auditul calitatii poate fi planificat sau poate interveni aleatoriu si poate fi
realizat de catre controlori financiari specializati sau de catre agentii externe specializata in
sistemul calitatii.

Ø Rezultatele asigurarii calitatii

a. Imbunatatirea calitatii presupune luarea de actiuni care sa sporeasca eficacitatea

si eficienta proiectului care sa ofere beneficiile scontate de catre detinatorii de interese din cadrul
proiectului.

Controlul Calitatii

Controlul calitatii presupune monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului pentru a

determina daca acestea sunt in concordanta cu standardele de calitate si sa identifice acele solutii
care sa inlature cauzele ce au generat rezultate nesatisfacatoare. Controlul calitatii trebuie sa fie
desfasurat de catre un department specializat din cadrul organizatiei care poate fi denumit similar
Departament pentru Controlul Calitatii, sau nu.
 Echipa manageriala de proiect trebuie sa aiba cunostinte statistice anterioare despre
controlul calitatii pentru a putea evalua cat mai correct rezultatele controlului calitatii.

Ø Intrarile in cadrul controlului calitatii.

a. Rezultatele activitatilor includ aici atat rezultatele proceselor cat si rezultatele

produsului. Informatiile privitoare la rezultatele planificate sau rezultatele asteptate ar trebuie sa
sa oata fi confruntate si comparate cu rezultatele efectiv obtinute.

b. Planul managementului calitatii asa cum este prezentat mai sus.

c. Definitii operationale au fost de asemenea prezentate anterior.

d. Listele de verificare au fost la prezentate mai sus.

Ø Metode si tehinici utilizate in cadrul controlului calitatii.

a. Inspectia include activitati precum masurarea, examinarea si testarea derulate

pentru a determina daca rezultatele sunt conform cerintelor. Inspectiile se pot desfasura la orice
moment din cadrul proiectului si se mai numesc si revizie sau audit.

b. Graficele de control sunt o dispunere grafica a rezultatelor de-a lungul unei

perioade de timp din cadrul unui proces. Acestea determina daca procesul de desfasurare a unui
proces se afla sub control iar daca acesta sufera modificari se poate ajusta astfel incat sa aduca
imbunatatiri procesului de desfasurare a proiectului,dar aceasta doar daca procesul de executie
nu se afla sub control.

Graficele de control sunt folosite pentru amonitoriza orice tip de rezultat variabil,
dar este folosit in mod special pentru a determina activitati cu caracter repetititv. De asemenea
mai este utilizat si pentru a determina variatiile costurilor, volumul si frecventa cu care se
schimba scopul, erorile din cadrul documentelor ce se alcatuiesc in timpul desfasurarii
proiectului sau alte rezultate manageriale pentru a determina daca procesul managementului
proiectelor este sub control.

c. Diagrama lui Pareto[7] este o histograma care in functie de frecventa cu care se

produc arata o serie de rezultate ce au fost determinate o anumita categorie au tip de cauza
determinate in prealabil. Clasificarea acestora se face pentru a indruma actiunile corective asupra
problemelor care au cauzat cel mai mare numar de defecte. Evident diagrama lui Paretto are la
baza legea care ii poarta numele si care spune ca un numar relativ mic de cause poate produce o
serie mare de probleme sau defecte.

d. Exemplificarea statistica presupune implicarea unui numar de personae care sa

se dedice activitatii de inspectie. O exemplificare potrivita poate deseori sa reduca costurile
privind controlul calitatii. Este recomandat ca echipa manageriala de proiect sa cunoasca o serie
tehnici de exemplificare statistica
 e. Diagramele de flux au fost descrise anterior si sunt utilizate de catre
controlul calitatii pentru a analiza modul in care probleme apar.

f. Analiza tendintelor implica tehnici matematice pentru a prognoza rezultate

viitoare bazandu-se pe rezultate anterioare. Analiza tendintelor este de folosita pentru a
monitoriza:

· Performante tehnice – cate erori sau defecte au fost identificate si indrepate si cate
au ramas necorectate

· Costul si programul performantei – mai multe activitati desfasurate intr-o anumita

perioada de timp au fost indeplinite cu variante semnificante.

Ø Rezultatele controlului calitatii

a. Imbunatatirea calitatii a fost descrisa anterior.

b. Elaborarea deciziilor. Tot ce va fi verificat va primi sau nu aprobare pentru

continuare procesului. Ce nu va primi aprobare va trebuie refacut.

c. Corectii. Corectiile sunt actiuni de eliminare a neconformitatilor. Ele intra in

categoria activitatilor neprevazute si reprezinta una din cauzele cele mai frecvente de
nerespectare a termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie sa depuna eforturi pentru
minimizarea acestor tipuri de activitati.

d. Listele de verificare complete vor deveni parte din inregistrarile proiectului

final.

e. Ajustarile procesului implica actiuni immediate de corectie sau prevenire ca

rezultat al masuratorilor controlului calitatii. In unele cazuri, ajustarile procesului necesita a fi
executate conform cu procedurile pentru controlul schimbarii.

Managementul calitatii totale (TQM). Legatura dintre managementul calitatii totale

si standardele de calitate ISO 9000[8]

Managementul calitatii totale este modul de management al unie organizatii concentrat

asupra calitatii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia si care vizeaza un succes pe
termen lung prin satisfacerea clientului precum si avantaje pentru toti membrii organizatiei si
pentru societate.

Managementul calitatii totale (TQM) este una dintre cele mai cunoscute modalitati de
gestionare la nivel global a calitatii, reglementata conform standardelor internationale prin
normative recunoscute si aplicate in mod unitar de catre organizatii.
 Domeniul de aplicabilitate al acestei metode este extrem de vast, avand particularitati si
manifestari distincte in functie de modul de aplicabilitate, insa principiile care stau la baza
managementului calitatii totale sunt imuabile si prezinta urmatoarele directii:

 Orientare spre client

– cunoasterea si indeplinirea cerintelor clientului (intern / extern)

– aplicarea unei conceptii totale (raspundere individuala pentru relatia individuala client –

furnizor)

 Comportament de management

– practicarea unui comportament managerial exemplar, capabil sa constituie exemplu, sa

convinga si sa motiveze in interior si exterior

 Comportament preventiv

– evitarea deficientelor la fiecare prestatie (adagarea de valoare)

– adoptarea unei strategii orientate spre calitate (stabilirea obiectivelor, realizarea obiectivelor
revizuite)

 Orientare spre proces

– imbunatatirea continua a proceselor si activitatilor

– realizarea de rezultate mai bune prin implicarea tuturor angajatilor in imbunatatirea

continua aproceselor

Managementul calitatii totale se bazeaza pe conlucrarea fructuoasa dintre politicile din

domeniul calitatii (ce sunt in relatie directa cu obiectivele
calitatii), planificarea, controlul si imbunatatirea calitatii produselor si / sau serviciilor.

Organizatia Internationala de Standardizare (ISO), care este o federatie mondiala formata

din organisme nationale cu atributii in domeniul standardizarii, a generat o serie de standarde, ce
reglementeaza criteriile de calitate unanim acceptate la nivel mondial.

Astfel, Standardul reprezinta ansamblul de reguli tehnice obligatoriu prin care se

stabilesc, potrivit nivelului dezvoltarii tehnice intr-un anumit moment, caracteristicile tehnico-
economice pe care trebuie sa le indeplineasca un produs precum si prescriptiile privind receptia,
marcarea, depozitarea, transportul.
 Trecand prin domeniul militar- sistemul AQAP dezvoltat de NATO – si prin cel al
centralelor termo-energetice (standarde canadiene CSA-Z.299) si mai tarziu la unitatile din
energetica nucleara (in Romania normele AQ 01 – AQ 04) pachetul de norme s-a dezvoltat
repede ajungand sa fie standardizat la nivel international prin familia ISO 9000, inlesnind pe
acesta cale promovarea increderii atat de necesare globalizarii comertului, a economiei, ca si a
securitatii utilizarii unor produse.

Astfel, pentru managementul calitatii a fost elaborata familia de standarde ISO 9000 in
sensul sprijinirii organizatiilor sau companiilor in a organiza, implementa sau a conduce eficient
afaceri din punctul de vedere al managementului calitatii.

Familia de standarde ISO 9000, contine factori esentiali in analiza si imbunatatirea

capabilitatii unei organizatii, imbracand forme ce se regasesc in totalitate in managementul
calitatii totale (TQM):

Ø orientarea procesului ca structura «fractala»

Ø adaugarea valorii prin prevenire

Ø relatia client-furnizor orientata spre satisfacerea cerintelor clientilor tinand

cont ca fiecare participant in cadrul unei companii sau proiect este in acelasi timp si furnizor si
client.

Punctul slab al editiei anului 1994 a familiei ISO 9000 il constituie depasirea in buna
parte a modului respectiv de abordare a problemelor calitatii prin aparitia conceptului TQM ca si
a altor concepte care se situeaza pe linii apropiate.

Din acesta cauza pentru editia anului 2000 a standardelor din familia ISO 9000 s-au
conturat urmatoarele elemente:

· renuntarea la standardele ISO 9002 si ISO 9003 care se anuleaza, limitand modelele
sistemelor calitatii numai la ISO 9001 ce apare intr-o noua redactare. Prin acesta , in principiu se
va lua mereu in considerare etapa de conceptie, ce este hotaratoare, chiar daca nu se realizeaza in
firma respectiva si se cumpara. Este de avut in vedere ca alaturi de conceptia constructiva a
produsului/serviciului realizat exista si o conceptie tehnologica asupra modului in care acesta
este obtinut. Etapa de conceptie se poate omite numai in cazul produselor definite printr-un
standard recunoscut sau prin documentatia furnizata de client.

· armonizarea cerintelor standardelor ISO 9001 si ISO 9004-1 (managementul

calitatii si elemente ale sistemului calitatii Ghid) pentru a sublinia nevoia orientarii catre client
(extern si intern).

· armonizarea satandardelor ISO 9001 si ISO14001 (de management al mediului), in

scopul usurarii abordarii integrate a celor doua probleme si a efectuarii unei deschideri catre
managementul securitatii muncii.
 · Restructurarea standardului ISO 9001 astfel incat sa evidentieze mai bine conceptul
de TQM. Este de retinut faptul ca din cele 20 de elemente ale sistemului calitatii prezentate in
standardul ISO 9001:1994 nu a fost omis nici unul, dar nu exista obligatia de a trata functii ce in
realitate nu exista in organizarea firmei, dar nici nu se pot omite functii care genereaza
increderea in calitatea livrata.

Familia de standarde ISO 9000,[9] are urmatoarea componenta:

Ø EN ISO 9000: 2000 — Sisteme de management al calitatii. Principii fundamentale

si vocabular. Acest standard contine, pe langa terminologia in domeniul managementului calitatii,
si o serie de aspecte legate de:

· cele opt principii fundamentale ale managementului calitatii (orientarea catre

client, leadership, implicarea personalului, abordarea bazata pe proces), abordarea
managementului ca sistem, imbunatatirea continua, abordarea pe baza de fapte in luarea deciziilor
si stabilirea relatiilor relativ reciproc avantajoase cu furnizorul;
· avantajele proiectarii si implementarii unui sistem de management al
calitatii;
· diferentierea cerintelor pentru sistemul de management al calitatii fata de
cerintele pentru produse;
· etapele proiectarii si implementarii unui sistem de management al calitatii;
· abordarea procesuala a tuturor activitatilor dintr-o organizatie;
· continutul politicii referitor la calitate;
· rolul top-managementului in cadrul procesului de proiectare si implementare
a sistemului de management al calitatii;
· documentatia sistemului de management al calitatii si rolul acesteia;
· etapele evaluarii unui sistem de management al calitatii;
· procesul imbunatatirii continue;
· importanta tehnicilor statistice in procesul de eficientizare a organizatiei;
· relatia dintre sistemul de management al calitatii si modelele de excelenta.
Ø EN ISO 9001: 2000 — Sisteme de management al calitatii. Cerinte. Standardul
contine cerintele pe care trebuie sa le indeplineasca o organizatie care doreste sa-si proiecteze,
implementeze si certifice sistemul de management al calitatii in conformitate cu acest
referential, in scopul asigurarii calitatii produselor si cresterii satisfactiei clientilor. Editia a III-a
a standardului ISO 9001 analizeaza si inlocuieste standardele ISO 9001:1994, ISO
9002:1994 si ISO 9003:1994. Noua editie pune un accent deosebit pe abordarea tip proces a
tuturor activitatilor din cadrul unei organizatii si pe aplicarea principiului ciclului lui
Deming (Planifica => Executa => Verifica => Actioneaza) tuturor proceselor. Acest standard
contine si doua anexe, unde se prezinta corespondenta:
a) dintre ISO 9001:2000 si ISO14001:1996;

b) dintre ISO 9001:2000 si ISO 9001:1994.

Ø EN ISO 9004: 2000 — Sisteme de management al calitatii. Linii directoare pentru

imbunatatirea performantei. Acest standard analizeaza si inlocuieste EN ISO 9004-1: 1998, si
poate fi folosit de organizatii pentru a-si imbunatati in mod continuu sistemul de management al
calitatii si, implicit, performantele, si a atinge nivelul excelentei in afaceri. Standardul nu poate fi
folosit ca referential pentru certificarea sistemului de management al calitatii. Ca elemente de
noutate ale acestui standard mentionam:

a) ghidul pentru auto — evaluarea unei organizatii - creat in scopul determinarii

nivelului de maturitate al unui sistem de management al calitatii si imbunatatirii acestuia; ghidul
contine 53 de intrebari tipice referitoare la cerintele standardului SR EN ISO 9004:2000, raspunsul
la fiecare intrebare fiind apreciat pe o scala de la 1 la 5, iar rezultatele evaluarii pot fi caracterizate
prin unul din cele cinci niveluri de maturitate (1-5), astfel:

· nivelul 1 - nu exista o abordare sistemica a calitatii;

· nivelul 2 - abordarea sistemica a calitatii se bazeaza pe actiuni corective;

· nivelul 3 - abordarea sistemica se bazeaza pe procese, se manifesta primele

etape ale imbunatatirii sistematice;

· nivelul 4 - abordarea sistemica se bazeaza pe imbunatatirea continua a

proceselor cu impact asupra rezultatelor obtinute;

· nivelul 5 - exista un proces de imbunatatire puternic integrat tuturor

activitatilor.

De mentionat ca fiecare organizatie isi poate crea propriul set de intrebari adaptat
specificului sau de activitate, in concordanta cu cerintele standardului ISO 9004:2000 si cu
necesitatile organizatiei. Autoevaluarea se poate realiza de catre o echipa interdisciplinara.

b) consideratii privind procesul de imbunatatire continua a proceselor, prezentandu-

se cele doua abordari fundamentale:

· imbunatatirea radicala, ce presupune fie revizuirea si imbunatatirea proceselor

existente, fie implementarea unor procese noi;
· imbunatatirea continua cu pasi mici a proceselor existente.

Ø EN ISO 19011:2003 — Linii directoare pentru auditarea sistemelor

de management al calitatii si de mediu. Acest referential realizeaza inlocuirea celor trei
standarde: ISO 10011-1, 2, 3 din anii 1990 (1) si 1991 (2 si 3) referitoare la auditarea (1),
criterii de calificare pentru auditorii sistemelor calitatii (2), si conducerea programelor de audit
(3).

Ø EN ISO 10006:2003, Managementul calitatii. Linii directoare referitoare la

calitatea in managementul proiectului

· Ghid ce ajuta organizatia sa se asigure atat de calitatea proceselor proiectului,

cat si de cea a produselor proiectului
 · Nu are corespondent in standardele nationale.

Programe ale Uniunii Europene in Romania[10]

Asistenta financiara din partea Uniunii Europene oferita Romaniei poate fi impartita in
trei categorii:

A. Fonduri – accesul la acestea presupune urmatorii pasi:

Ø Lansarea publica a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro

) in cadrul careia sunt definite: grupurile tinta eligibile pentru finantare (ONG, IMM, autoritati
locale etc.); termen limita si locul unde se depun propunerile de proiecte; documente necesare
(formulare, alte documente aditionale, precum: plan de afaceri – pentru programele care sprijina
dezvoltarea afacerilor, statut – pentru ONG etc.).

Ø Evaluarea proiectelor depuse – in functie de criteriile publicate o data cu lansarea

apelurilor de propuneri (expertiza organizatiei respective intr-un domeniu anume, relevanta
proiectului pentru sectorul respectiv, analiza financiara etc.)

Ø Selectia celor mai bune proiecte

Ø Anuntarea publica a proiectelor selectate

Ø Semnarea contractelor de finantare

B. Investitii publice – categorie care include, in cea mai mare parte, proiecte mari de

infrastructura pentru transport si mediul inconjurator. Prioritatile de finantare sunt stabilite

impreuna cu Guvernul Romaniei, iar proiectele sunt propuse de catre autoritatile locale /
centrale, regiile autonome etc. din acest sector. Accesul la fondurile alocate pentru aceste
proiecte consta in contractarea de servicii / lucrari necesare pentru implementarea proiectelor si
implica urmatorii pasi:

Ø anuntarea licitatiei publice (in presa nationala si pe Internet:

http://europa.eu.int/comm/scr/tender_en.html)

Ø evaluarea ofertelor pentru lucrari publice / servicii

Ø selectia celei mai bune oferte, atat din punct de vedere tehnic, cat si financiar

Ø semnarea contractului pentru lucrari publice / servicii cu castigatorul licitatiei

C. Sprijin institutional direct – prioritatile de finantare sunt stabilite in urma unui proces de
negociere intre Guvernul Romaniei si Comisia Europeana. Sprijinul consta de obicei in asistenta
tehnica si echipamente oferite institutiilor publice beneficiare (ministere, agentii etc.), iar
contractarea acestor activitati urmeaza aceiasi pasi mentionati la punctul B.
 Se pun in evidenta urmatoarele programe:

Ø PHARE

PHARE (Polonia, Ungaria Asistenta pentru Reconstructie Economica) este primul

instrument financiar nerambursabil conceput de Uniunea Europeana pentru a sprijini Europa
Centrala si de Est in evolutia catre o societate democratica si o economie de piata. Infiintat la
inceputul anului 1989 pentru Polonia si Ungaria (primele doua tari in care s-a realizat trecerea de
la regimul comunist la democratie, de unde si acronimul folosit), programul s-a extins treptat,
incluzand in prezent 13 tari partenere din regiune. Zece dintre aceste tari, printre care si
Romania, au depus cererea de aderarea la Uniunea Europeana.

Ca urmare a acestor evolutii, sfera de activitate a programului PHARE s-a largit, acesta
adresandu-se in prezent dezvoltarii economice pe termen lung si investitiilor necesare procesului
de aderare. Programul se concentreaza asupra a doua aspecte:

Ø Dezvoltare institutionala, sprijinirea administratiilor tarilor candidate in implementarea

legislatiei comunitare;

Ø Investitii, sprijinirea tarilor candidate in efortul de a-si alinia industria si infrastructura

la standardele UE, prin mobilizarea investitiilor solicitate. Intre 1990 si 2000, Romania a
beneficiat de peste 1,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada 2000–2006,
sumele alocate prin PHARE se ridica la aproximativ 250 milioane Euro anual, Romania fiind cel
de-al doilea mare beneficiar, dupa Polonia. In prezent, PHARE se concentreaza in Romania
asupra a trei mari sectoare: dezvoltare regionala, dezvoltare institutionala si sprijinirea
investitiilor in vederea implementarii legislatiei comunitare.

Ø ISPA

ISPA (Instrumentul Structural de Pre-Aderare) este cel de-al doilea instrument financiar
nerambursabil conceput pentru sprijinirea tarilor candidate in procesul de aderare la Uniunea
Europeana. ISPA ofera sprijin financiar pentru investitii in domeniul transporturilor si al
protectiei mediului, pentru a accelera procesul de armonizare a legislatiei tarilor candidate cu
normele europene in aceste doua sectoare.

Romania va beneficia de sume cuprinse intre 240-270 milioane Euro pe an, fiind cel de-al
doilea mare beneficiar, dupa Polonia.

In sectorul transporturilor, se acorda prioritate investitiilor destinate integrarii sistemulul

romanesc de transport in cel al Uniunii Europene, precum si viitoarei Retele Transeuropene. De
asemenea, se acorda o importanta deosebita imbunatatirii legaturilor cu alte state candidate in
domeniul transporturilor, precum si imbunatatirii sistemului national de transport prin eliminarea
structurilor lipsa.
 Principala prioritate a programului ISPA in domeniul protectiei mediului este sprijinirea
Romaniei in procesul de adoptare a legislatiei europene. O atentie speciala este acordata apei
potabile, tratarii apelor uzate si evacuarii reziduurilor menajere.

Ø SAPARD

SAPARD (Asistenta de Pre-Aderare pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala) este cel de-
al treilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru a sprijini tarile candidate in
reforma structurala in sectorul agricol si al dezvoltarii rurale, precum si in implementarea
legislatiei comunitare referitor la Politica Agricola Comuna si a legislatiei aferente. In perioada
2000-2006, Romania urmeaza sa primeasca $50 milioane Euro anual, fiind cel de-al doilea mare
beneficiar, dupa Polonia. La aceasta suma, se va adauga contributia de 50 milioane Euro a
GuvernuluiRomaniei.

SAPARD finanteaza proiecte majore din domeniul agricol si al dezvoltarii rurale.

Romania a identificat patru domenii care urmeaza sa fie finantate cu prioritate in cadrul acestui
program:

Ø imbunatatirea activitatilor de prelucrare si comercializare a produselor agricole si

piscicole;

Ø dezvoltarea si imbunatatirea infrastructurii rurale;

Ø dezvoltarea economiei rurale (investitii in companiile cu profil agricol; diversificare

economica; silvicultura);

Ø dezvoltarea resurselor umane (imbunatatirea formarii profesionale; asistenta tehnica,

inclusive studii menite sa sprijine pregatirea si monitorizarea programului, campanii
de informare si publicitate).
BIBLIOGRAFIE

[1] Verzuh, Eric – ,, The Portable MBA in Project Management” , Ed. John Willey &Sons, S.U.A., 2003, cap.7, pag.27-
28

[2] ,, A Guide To The Project Management Body Of Knowledge” – Ed. Project Management Institute, S.U.A., 2000,
Cap.1, pag. 4-6

[3] Wysocki, Robert; McGary, Rudd – ,,Effective Project Management”, Ed. John Willey & Sons, 2003, editia a-III-a,
Cap.1, pag.3-9

[4] Herlea, Alexandru - ,, Project Management Manual ” , 1997, Cap.1 , pag.14

[5] Project Management Institute - ,,Practice Standard for Work Breakdown Structure”, Ed. Project Management
Institute, Inc. , 2001

[6] ,, A Guide To The Project Management Body Of Knowledge” – Ed. Project Management Institute, S.U.A., 2000,
Cap.8, pag. 95-105

[7] Philipps, Joseph – ,,Project Management Professional Study Guide”, Ed. McGraw Hill, 2004 , S.U.A. , Cap.8

[8] Opran, Constantin, Stan, S., Nastasa, S., Abaza, B. – ,,Managementul Proiectelor” , Ed. ,,comunicare.ro”, 2002,
Cap.5, pag.169-174

[9] Stanciu, Costel - ,, Managementul Calitatii”, Ed.Oscar Print, editia a-II-A, 2003, Bucuresti, Cap.4, pag.56-89

[10] www.infoeuropa.ro