BENCHMARKING

HISTORIA DEL BENCHMARKING

Benchmarking

Ingeniería Industriales Caso Xerox

Inversa Japoneses

Stapenhurst, 2009
BREVE HISTORIA

Ingeniería
Inversa

Hoy en día a
Adquirieron los
menudo es ilegal y
productos de la
el uso de Aviones
competencia, los
la información bombarderos
desmantelaron,
obtenida por Rusos Tupolev
aprendiendo de
ingeniería inversa Tu-4.
ellos y tratando de
está protegido, (1944)
mejorar lo
por lo general, por
aprendido.
la patente.

Stapenhurst, 2009
BREVE HISTORIA

Industriales
Japoneses

Después de la No copiar lo que

Como parte de su
Segunda Guerra vieran, sino
labor por
Mundial la entender por qué
establecer una
industria japonesa funcionaba, así
vibrante industria
era casi como a adaptarse
manufacturera los
inexistente. y a mejorar las
japoneses
Muchas de sus prácticas e ideas
visitaron las
fábricas fueron antes de
fábricas
bombardeadas adoptarlas
estadounidenses.
durante la guerra. (Deming)

Stapenhurst, 2009
BREVE HISTORIA

Xerox

En la década de Sin embargo, a

El crecimiento
1960, Xerox finales de 1970 de
fenomenal de los
experimentó un Xerox tenía una
coches japoneses,
crecimiento serie de
radios,
fenomenal. Los problemas. Los
computadoras,
beneficios en 1961 japoneses
cámaras… llevó a
fueron de $2,5 acababan de
muchas empresas
millones. En 1968 entrar en el
occidentales a la
habían subido a mercado de
quiebra.
$128 millones. fotocopiadoras

Stapenhurst, 2009
BREVE HISTORIA

Xerox

Descubrieron:
a. Sus gastos
Sus ganancias generales
disminuían duplicaban los de los
rápidamente. Xerox se dio cuenta japoneses
Visitaron Japón para de que los japoneses b. Los japoneses
comparar los datos estaban usando la llevaban 6 a 8 veces
claves de su participación de los menos inventario
empresa con los de trabajadores c. La calidad de
la empresas sus productos era
japonesas. 95% y la
de los japoneses era
99,5%

Stapenhurst, 2009
BREVE HISTORIA

Xerox

Analizan las
Hicieron fotocopiadoras
Conciben la idea
comparaciones de producidas por
“Eficacia en los
la capacidad y Fuji - Xerox, su
Negocios”, una
características de filial japonesa, y
estrategia para
operación de más tarde con
hacer la empresa
fotocopiadoras de otras máquinas
más competitiva.
los competidores. fabricadas en
Japón.

Stapenhurst, 2009
BREVE HISTORIA

Xerox

¿Quién fue el
Bases:
mejor en hacer Estos dos
algo? conceptos siguen
Participación de
siendo la piedra
los empleados
Descubrir cómo angular del
Benchmarking
la "mejor " logró benchmarking de
(La evaluación
su rendimiento hoy.
comparativa).
superior.

Stapenhurst, 2009
 ¿QUE ES BENCHMARKING?

Es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas

contra los competidores más duros o aquellas compañías
reconocidas como líderes en la industria para ponerlas en práctica
y crear un mejor desempeño. (Kearns, 1982)

Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas
como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales. (Spendolini, 1995)
 PALABRAS CLAVES
Proceso
El benchmarking involucra una serie de acciones que definen aspectos,
problemas u oportunidades, mide el desempeño, lleva a conclusiones y
estimula cambios y mejoras en la organización.
Sistemático
Existen modelos o gráficos del proceso de Benchmarking, éstos
representan una secuencia coherente y esperada que puede ser
repetida por cualquier miembro de la organización. Es una práctica
estructurada de recopilación de información.
Continuo
El Benchmarking se realiza en periodos a largo plazo, no se realiza una
sola vez. Las medidas instantáneas o las perspectivas a corto plazo no
producen los resultados más útiles. El comportamiento y desempeño de
las empresas es dinámico

Spendolini, 1995
 PALABRAS
Evaluación
CLAVES
El Benchmarking es un proceso investigativo que produce
información la cual ayuda a tomar decisiones. El Benchmarking no
da respuestas, es mediante el proceso de diagnostico, medición,
evaluación, comparación como se produce la información.
Productos, servicios, procesos de trabajo
El Benchmarking no se limita a una faceta de las actividades de la
organización, es útil para entender las practicas comerciales,
operaciones, funciones, el proceso de trabajo y sus resultados.
Organizaciones, compañías, instituciones
El Benchmarking se aplica a cualquier organización que produzca
resultados similares o que se dedique a practicas comerciales
similares.

Spendolini, 1995
 PALABRAS
CLAVES
Acreditadas, reconocidas, identificadas
El Benchmarking se inicia con una investigación para identificar las
empresas conocidas como excelentes en el área examinada.
Mejores prácticas
El Benchmarking se concentra en los mejores en su clase, las
empresas clase mundial representantes de las mejores practicas
Mejoras organizacionales
El propósito del Benchmarking es comparar organizaciones para
llevar a cabo la mejora.

Spendolini, 1995
 TIPOS DE BENCHMARKING

Interno: Identifica las mejores Competitivo: Se comparan los

prácticas en los diversos
departamentos o unidades
operativas de una misma
organización para aplicarlas
en otras áreas
productos, servicios o
actividades de la empresa con
los de los competidores con el
fin de determinar en qué
elementos son mejores

Colaborador: Se comparte Cooperativo o Funcional: Se

conocimientos sobre comparan los productos,
productos, servicios o servicios o actividades de la
actividades de un grupo de empresa con otras que no
empresas esperando mejoras necesariamente son sus
en cada una de ellas competidores directos

Spendolini, 1995
¿PORQUÉ HACER BENCHMARKING?

1 Mejorar beneficios/eficiencia

2 Oportunidad de cambios y mejoras

3 Establecer objetivos y metas

4 Oportunidad de innovación y creatividad

5 Mirar "fuera de la caja”

6 Realizar Planificación Estratégica

¿QUÉ NO ES BENCHMARKING?
No es…
… un mecanismo para
determinar reducciones
de recursos. Los
recursos de reasignarán
a la forma más efectiva
de apoyar las
necesidades de los
clientes y obtener la
satisfacción de los
mismos.
…una panacea o un
programa. Tiene que ser
un proceso continuo que
requiere una
actualización, una
recopilación y una
selección de las mejores
prácticas y desempeño
externos, para
incorporarlos a la toma
de decisiones y
funciones en todos los
niveles de una empresa.
¿QUÉ NO ES BENCHMARKING?

No es…

… espionaje industrial.
… un hecho aislado.
La información obtenida
A lo mejor lo conducirá a
se debe tratar como si
tener una ventaja
fuera de la propia
operativa hoy en día, pero
empresa y asegurar de
la misma puede ser
la misma forma su
erosionada cuando las
confidencialidad..
otras organizaciones
mejoren.
 ¿QUÉ NO ES BENCHMARKING?
No es…
… copiar y pegar
actividades. Copiando lo
que algunos han hecho
en su organización
supone que su
organización tiene una
cultura similar, un
ambiente operacional
similar, temas similares
a como el que usted está
copiando y que la
organización que está
copiando tiene la
solución óptima.
… turismo industrial
mediante el cual las
empresas se visitan,
disfrutan de un día de
campo, o incluso de un
viaje alrededor del
mundo, pero no hay
comparación objetiva o
no se lleva a cabo ningún
análisis.
 EL PROCESO

Proceso de
Benchmarking

Métodos de actuación o
Medición:
prácticas: Selección de las
Establecer las diferencias con
mejores prácticas y puesta
los líderes de la competencia
en marcha de las mismas

Objetivos:
Obtener ventajas
competitivas y alcanzar la
excelencia empresarial
 FASES DEL BENCHMARKING

1. PLANEACION

2. ANÁLISIS

3. INTEGRACION

4. ACCIÓN

5. MADUREZ
Robert C. Camp (Xerox,1993)
 FASES
1. Planeación del Benchmarking
Los pasos esenciales son los utilizados en cualquier
desarrollo de planes

Identificar que se va a someter a

benchmarking.

Identificar compañías
comparables.

Determinar el método para

recopilación de datos y recopilar
los datos

(Camp, 1993)
 FASES
2. Análisis
Comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del
proceso así como las de los socios en el Benchmarking.

Determinar la brecha de desempeño

actual

Establecer las diferencias de las

operaciones con las de los socios
de benchmarking.

Proyectar los niveles de

desempeño futuros: establecer una
proyección de los niveles de
desempeño futuro.
(Camp, 1993)
 FASES
3. Integración
Es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking
para fijar objetivos operacionales para el cambio,
incorporar nuevas prácticas a la operación.

Comunicar los hallazgos de

benchmarking y obtener aceptación.

Establecer metas funcionales y

convertirlas en principios de
operación que cambien los
métodos y las prácticas

(Camp, 1993)
 FASES
4. Acción
Desarrollar planes de acción, tienen
que ver con el qué, cómo, quién y
cuándo
Implementar acciones específicas
y supervisar el progreso

Recalibrar los benchmarking

5. Madurez
Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las
mejores prácticas de la industria a todos los procesos
del negocio.
(Camp, 1993)
ETAPAS DEL BENCHMARKING

1. Determinar a que se le va hacer benchmarking

2. Formar un equipo de benchmarking

3.Identificar los socios del benchmarking

4. Recopilar y analizar la información del

benchmarking

5. Actuar
Spendolini (1995)
 ETAPAS
1. Determinar a que se le va hacer benchmarking
Identificar los clientes para la información de benchmarking
y estos identifican las necesidades de información

2. Formación de un equipo de benchmarking

Una vez que se conozcan las necesidades del cliente para el
benchmarking puede comenzar el proceso con un equipo de
trabajo conformado por:

Especialistas internos de benchmarking

Los empleados

Asesoría jurídica
(Spendolini, 1995)
 ETAPAS
3. Identificación de socios del benchmarking
Cualquier persona u organización que da información
relacionada con la investigación de benchmarking
4. Recopilar y analizar la información del benchmarking

Entrevistas telefónicas

Entrevistas Personales/Visitas de Campo

Encuestas

Publicaciones/Medios de Comunicación

Investigación en archivos

5. Actuar
El objetivo primario de esta etapa es ponerse en acción
(Spendolini, 1995)
TIPOS DE BENCHMARKING

Grupo 1
BENCHMARKING INTERNO
BENCHMARKING
FUNCIONAL
BENCHMARKING COMPETITIVO
BENCHMARKING GENÉRICO
 CONCLUSIONES
❖ Es una excelente herramienta de mejoramiento continuo
❖ Ayuda a la planificación estratégica de las
organizaciones
❖ Promueve la creatividad e innovación como herramienta
para mejorar el funcionamiento organizacional.
❖ Establece nuevos tipos de relaciones de cooperación
entre las organizaciones.
❖ Fomenta un aumento en los estándares de excelencia a
nivel de industria.
❖ Ayuda a la fijación de objetivos y metas al establecer
estándares o modelos con los cuales compararse.
Grupo 1
 BIBLIOGRAFÍA

• Camp, R. (1997). La Búsqueda para las Mejores Prácticas Industriales del

Aprendizaje Superior. México: Mc Graw Hill

• Boxwell, R. (1996). Management Siglo XXI. Benchmarking. (1ª ed.)

Bogotá: Mc Graw-Hill Interamericana

• Kearns, D. (1982). Benchmarking. erox Corporations.

• Spendolini, M. (1995). Benchmarking. (2ª ed.) Bogotá: Grupo Editorial

Norma.

• Stapenhurst, T. (2009). The Benchmarking Book: A How-to-Guide to Best

Practice for Managers and Practitioners. (1ª ed.) Oxford: Elsevier.

• Unidad Politécnica para el Desarrollo y la Competitividad Empresarial.

(2006). Benchmarking.México.