¿Está preparado para más turbulencia global?

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PAUL J. H. SCHOEMAKER NEWSLETTER INSPIRING IDEAS

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Paul J. H. Schoemaker es director de Investigación del Mack Center for Technological Innovation nuestra newsletter mensual.
de la Wharton School, y fundador y presidente de Decision Strategies Internacional, Inc. Autor de VEA LA ÚLTIMA EDICIÓN
ocho libros, entre los que se destacan Winning Decision, Profiting from Uncertainty, Peripheral
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Vision y Chips, Clones and Living Beyond 100 (próximo a publicarse), también ha escrito más de
100 artículos, varios de ellos publicados en Harvard Business Review.

Muchos directivos están insatisfechos con las proyecciones lineales, y a menudo erróneas, de los sistemas
tradicionales de pronósticos y elaboración de presupuestos. El mundo en el que se mueven no sólo es
más arriesgado, sino también más incierto. Los titulares de los periódicos sobre despidos, quiebras —
incluidas las de los mismos diarios—, países al borde del desastre como Islandia, Portugal y Rumania, la
escasez de alimentos a escala mundial y otras noticias similares, sólo anuncian más turbulencia global. Y
en poco tiempo pueden suceder muchas cosas, como vimos en el sector bancario. El informe “Riesgos
Globales 2008”, del Foro Económico Mundial, identifica una serie de amenazas importantes para la
economía global:

1. Económicas: aumento del precio de los alimentos, el agua y la energía; sostenibilidad del crecimiento
de China y la India; financiación insuficiente de los sistemas de pensiones y de salud en las naciones
desarrolladas; burbujas económicas en el crédito, la vivienda y otros mercados de activos; debilidad de
los mercados de capitales para financiar el crecimiento; endebles sistemas de seguros contra
catástrofes.

2. Geopolíticas: terrorismo; diseminación de armas nucleares; conflictos regionales y “estados fallidos”

o débiles (Taiwán, Medio Oriente, Irán, Pakistán, Corea del Norte, el Cuerno de África y los países
frágiles de Latinoamérica); expansión del crimen organizado (drogas, armas); reacciones contra la
globalización; violaciones a los derechos humanos; choque de civilizaciones; enfriamiento de las
relaciones con Rusia; inestabilidad en Pakistán y Georgia.
(negrita hasta dos puntos)

3. Ambientales: climas extremos (ciclones, inundaciones, sequías); degradación del ecosistema (escasez
de agua, deforestación, enfermedades infecciosas); catástrofes naturales (terremotos, maremotos,
inundaciones, huracanes de categoría 5 que azotan a ciudades importantes, consecuencias del
calentamiento global); calentamiento global (deshielo de los casquetes polares, aumento del nivel de
agua de los océanos, cambios en la flora y la fauna).

4. Sociales: pandemias globales; enfermedades infecciosas (VIH/SIDA, tuberculosis, malaria); aumento

de la obesidad, la diabetes y las enfermedades cardiovasculares en los países desarrollados;
diseminación de los regímenes de responsabilidad —financiera, legal, civil— al estilo estadounidense (la
capacidad financiera global para asegurar los negocios es limitada); subinversión en el crecimiento;
polarización de la riqueza; superpoblación; limitaciones en el transporte (aeropuertos, autopistas,
puertos, sistemas públicos).
(negrita hasta dos puntos)

5. Tecnológicas: fallas en las infraestructuras críticas (redes de energía, Internet, gestión de

emergencias); impacto en la salud de la exposición a nano partículas (en pinturas, cosméticos, atención
médica) o a los teléfonos móviles (tumores cerebrales); lagunas éticas en el uso de las biociencias
(clonación, células madre, ingeniería genética); terrorismo cibernético; terrorismo nuclear; estado de
guerra biológica.

Estos desafíos sugieren que el ambiente de negocios y el financiero experimentarán una mayor
volatilidad, tal como indica el gráfico. Para armarlo medí la volatilidad que exhibió el índice NASDAQ
año tras año, considerando en cada uno de ellos el valor más alto y el más bajo, y luego dividí ese rango
por el nivel promedio del año (de manera tal de llegar a un indicador relativo). En los 70 años que van de
1937 a 2008, la tendencia muestra una curva ascendente, lo que significa que el cambio “imprevisto” se
ha incrementado con firmeza a lo largo de ese período. La curva es todavía más pronunciada en las
últimas décadas; por ende, podemos deducir que la incertidumbre aumentará.

Es importante distinguir entre las causas de la media de las desviaciones (o varianza) que se prevén —
como los ciclos económicos normales que pueden pronosticarse con facilidad y se reflejan en el precio
de las acciones— y las que el mercado no ve llegar, y que por consiguiente tampoco se reflejan de
manera apropiada en el precio de los activos (como el colapso de las “punto com” en 2000 o la crisis
económica actual). El gráfico sugiere que los hechos inesperados aumentaron con el tiempo —en
cantidad y magnitud—, producto de la mayor interdependencia global, el avance acelerado de la
tecnología y el agravamiento de las tensiones geopolíticas. En mi opinión, esa tendencia se mantendrá.
Muchas de las amenazas mencionadas están interconectadas, y aún no se sabe si los frágiles sistemas
regulatorios podrán manejar la confluencia de tensiones. Como resultado, las empresas deben estar
preparadas para un ambiente al mejor estilo “montaña rusa”. Y muchas no lo están. A continuación,
algunas de las preguntas más habituales que me formulan y mis recomendaciones en cada caso.

http://es.hsmglobal.com/notas/53871-esta-preparado-mas-turbulencia-global- 22/09/2009
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€Si no estamos preparados para niveles más altos de turbulencia, ¿todavía tenemos tiempo?

Aquellas compañías que no asumieron riesgos excesivos aún están a tiempo. La clave radica en tener una
estrategia flexible, detectar los cambios rápidamente y responder en consecuencia. Todo ello requiere
una buena visión periférica; es decir, la habilidad para detectar las señales débiles que están fuera del
área de focalización. Todas las compañías deberían someter sus estrategias a una prueba de estrés para
verificar si son sólidas. Como dijo Darwin, no sobreviven los más fuertes ni los más inteligentes, sino los
que mejor se adaptan al cambio. Abra su mente.

¿Las empresas que trabajan con planificación de escenarios deberían revisar sus hipótesis?€

Lo ideal sería que esas revisiones fueran parte de un proceso continuo de análisis y seguimiento. El
desafío radica en hacerlo anticipadamente, cuando las señales todavía son débiles. Mediante el diseño
de sistemas de monitoreo basados en escenarios y tableros de control operativo, los líderes pueden
rastrear las situaciones que se han vuelto más, o menos, probables. Pero, sobre todo, pueden seguir de
cerca las señales emergentes que no tienen cabida en ningún escenario.

¿Cuáles son algunas de las mejores prácticas que las organizaciones deberían aplicar?

He confeccionado una breve lista de mis prácticas favoritas (basada en mi libro Profiting From
Uncertainty), a las que adjunté ejemplos de empresas que las usan.

- Utilice la planificación de escenarios para mejorar las ideas y proyecciones de su organización sobre el
futuro (Shell, Sprint y el Banco Mundial sobresalen en este punto).€

- Elabore estrategias adaptativas con la suficiente flexibilidad para enfrentar lo inesperado. Someta a
prueba sus planes a futuro para comprobar su viabilidad mediante la teoría de las opciones reales (BP y
Google son sólidas a la hora de subrayar el principio de la “opcionalidad”).€

- Diseñe un sistema de monitoreo dinámico para rastrear el mundo exterior en tiempo real, y medir el
avance interno en la ejecución de planes y estrategias (P&G, IBM y la NASA lo hacen muy bien).€

- Mejore la agilidad de su organización en términos de estructura, procesos, normas y recompensas para

enfrentar mejor lo desconocido (WL Gore y Apple representan dos buenos ejemplos).€

- Perfeccione sus procedimientos de información y toma de decisiones para permanecer alerta a través
de redes externas. (Samsung y Cisco son fuertes en este enfoque).€

- Aliente un fuerte liderazgo en múltiples niveles organizacionales para encarar mejor las crisis y otras
circunstancias inesperadas (GE y McKinsey sobresalen en prácticas de este tipo).

El mundo está introduciéndose en un período de creciente agitación y que planteará desafíos especiales
a los directivos que deben mostrar resultados confiables. Recuerde, sólo aquellos que puedan adaptarse
atravesarán las tormentas y triunfarán donde otros fracasan.
€
© Gestión/Paul J. H. Schoemaker

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