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Caso: Implantación de SAP en CELSA

29 de septiembre de 2007

1. ¿Por qué decidió Celsa introducir SAP?


1
La inquietud de Celsa no es por implantar un software de aplicación
determinado (en este caso SAP), sino por solucionar los problemas
(carencias) de flujo de información en el grupo. La elección de SAP es la
elección de la herramienta (sistemas) que debe ser capaz de integrar todos
los datos desorganizados de la organización, organizarlos para que tengan
un significado para el usuario del mismo, generando por tanto valor, y que
al interactuar con el usuario esta información, se convierta en conocimiento
capaz de ayudar a tomar decisiones en un mercado cambiante.

Partiendo de esta necesidad, la empresa se plantea, ¿Qué sistema puede


ofrecernos esa información para la toma de decisiones?.

Lamentablemente, este proceso de decisión no surge como consecuencia


de un análisis detallado de los requerimientos propios de la organización y
de las herramientas existentes en el mercado.

El germen de la decisión de implantar un ERP es responder a la necesidad


de flujos de información tanto a nivel interno, dentro de cada unidad
(empresa), como a nivel Grupo (flujos de información entre las distintas
empresas). Hasta 1997, cada una de las empresas tenía una aplicación
hecha a medida para cada una de ellas y resultaba insuficiente tanto a nivel
individual (cada vez más clientes, productos, proveedores, etc.), como a
nivel intragrupo (pasando flujos de información cruzados entre los
integrantes del grupo).

Hasta aquí, el proceso suele ser el habitual, ante necesidades evidentes


(más o menos anticipadas por las organizaciones) de flujos normalizados de
información para la toma de decisiones operativas (o no) dentro de la propia
organización, nos encontramos (la empresa) con procesos más o menos
artesanales (cuanto menos no organizados) para conseguirla con
importantes coste en términos de tiempo y continuidad de la información
que retrasa y da inseguridad a la unidad de toma de decisión.

Con lo expuesto anteriormente podemos explicar la motivación de Celsa por


implantar un ERP que permita integrar los flujos de información que se
generan en las organizaciones de manera que ofrezca información para la
toma de decisiones.

Sin embargo, la decisión de qué ERP se implantará no surge de un análisis


de la situación, ni de un análisis de las distintas soluciones técnicas
existentes, sino por la “… experiencia con SAP en otra empresa, Izasa, con
la que compartíamos accionistas y que había sido positiva…”

Así que la decisión de qué sistema integrado de información se utiliza fue


decidido como traslación de la experiencia exitosa de implantación de un
sistema en una empresa de otra industria y sin profundizar en los
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29 de septiembre de 2007

mecanismos que permitieron a esta empresa obtener esa experiencia


exitosa. 1

2. ¿Cuáles son las ventajas e inconvenientes para Celsa de la


introducción de SAP?

SAP es un sistema integrado que organiza y transmite información con


ventajas y desventajas sobre otros sistemas sustitutivos, pero que la
ventaja en sí, la aporta el análisis de los flujos de información necesarios en
cada unidad de negocio y eso no lo ofrece SAP, eso debe provenir de un
cuidadoso y meticuloso estudio, por parte de la empresa, de los objetivos
estratégicos del negocio y de qué información debe ser capaz de fluir del
sistema para que apoye la consecución de dicho objetivo. La implantación
del sistema ERP SAP no es en sí el objetivo ni la meta de la organización, es
un medio muy importante (por las implicaciones que conlleva en términos
económico, de tiempo y de metodología de trabajo) para ayudar a la
organización a conseguir su fin último. No ser capaz de ver este enfoque
puede hacernos perder el objetivo del sistema de información.

Tal y como se comenta en el capítulo 2 de las lecturas, “…sin una buena


concepción de la necesidad inicial en términos de Sistemas de Información
(SI) muy difícilmente pueden lograrse implantaciones efectivas y adecuadas
al negocio, por muy buena tecnología que se emplee. En cambio, se pueden
obtener SIs contando con una buena concepción inicial, aunque se
implanten con tecnología básica y estándar.

Partiendo de esta base conceptual, SAP como sistema ERP que permite
integrar información de distintas unidades de negocio y compartirlas según
diversos criterios, ofrece múltiples ventajas frente al sistema actual de
Celsa, entre otras:

VENTAJAS

- Sustitución de una arquitectura de terminales “tontos” por una


arquitectura de cliente/servidor, con todas las ventajas que aporta en
términos de escalabilidad y flexibilidad.

- Unificación de programas dentro de una organización. Celsa tenía


cerca de 800 programas internos, cada uno adaptado a las
necesidades (o manías/hábitos/costumbres) del usuario. Con un ERP
se terminaba esta anarquía de programas, ya que se trabajaría sobre
una base común.

- La unificación era el primer paso para una integración de la


información racional para el ulterior tratamiento de datos a tiempo
real.
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- Eliminar (o cuanto menos reducir) las dependencias de la personas


críticas de los departamentos de programación y mantenimiento. 1

- Obtención de datos cruzados de todas las unidades de negocio de


manera sencilla

- Se consigue la trazabilidad de las operaciones.

- Se consigue garantía y seguridad en la integridad de la información.

- Las personas se ajustan a un sistema determinado que, en principio,


permite simplificar los objetivos de la organización. Normalización de
los procedimientos de trabajo en base a la racionalidad del mismo y
no en base a cada usuario.

INCONVENIENTES

- Tanto para Celsa como para cualquier organización, este cambio


supone una transformación de los sistemas actuales de trabajo, y por
tanto, suelen encontrar mucha resistencia en su implantación. “… la
información que tenemos es seguramente mejor, pero a costa de
más trabajo por mi parte. No sé qué saco en limpio de todo esto, la
verdad.”

- Hasta ahora, muchos de los usuarios tenían un entorno y nos


programas que se ajustaban a sus necesidades. Ahora con un sistema
ERP (y SAP en concreto) tiene rigideces para garantizar la estabilidad
de la información y ello conllevará a que las personas tendrán que
ajustarse a los sistemas.

- Requiere un importante esfuerzo en partir de cero en todos los


sistemas actuales. La implantación de un ERP requiere que se
desmenuce cada proceso, que no se dé nada pr correcto y rediseñar
los procesos para buscar mejorarlos y cuando se tengan claros
implementarlos al sistema ERP. Esto requiere un esfuerzo especial de
muchos colaboradores de la empresa.

3. ¿Qué harías si fueras el Sr. Albéniz?

El problema con el que se encuentra Albéniz no es más que fruto de in


insuficiente análisis de los objetivos buscados no con la implantación del
ERP, ya que es tan sólo un instrumento de gestión, sino del sistema buscado
de flujo de información. Es decir, No existe un planteamiento explícito
sobre si el sistema de Información debe partir de la estrategia corporativa
con unas necesidades concretas en cada unidad de negocio o si debe ir en
paralelo a la propia estrategia por ser ella en sí misma poseedora de una
ventaja competitiva.

La elección de una alternativa u otra conllevará enfoques estratégicos


diferentes y, por lo tanto, requerimientos diferentes.
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En este caso (Celsa) no parece que en sí el flujo de información sea una


ventaja competitiva tan crítica como para hacerla en paralelo con la propia 1
estrategia de la empresa, con lo que parece estar más en línea con una
metodología pasiva ser un soporte importante para la estrategia del
negocio. Además, esta metodología pasiva esta especialmente diseñada
para negocios con sistemas de información desagregada fruto de un
crecimiento no planificado, tan y como le sucede a Celsa.

La implantación de un sistema requiere involucrar tanto a los máximos


responsables de la organización como a aquellos que serán usuarios del
sistema. Es crítico la elección y selección de los miembros del equipo de
trabajo, ya que este equipo deberá identificar y documentar las necesidades
de información y de proceso de las diferentes áreas, calificándolas según las
prioridades estratégicas.

De igual importancia deberá ser el equipo de planificación que deberá


diagnosticar el estado actual de los sistemas de la empresa y diagnosticar
las necesidades de información de las diferentes funciones no cubiertas o
cubiertas insuficientemente en la actualidad.

Deberá identificarse los procesos fundamentales del negocio y desmenuzar


cada unidad de negocio de manera que se busque cómo organizar el actual
sistema para que consiga los objetivos buscados.

Es decir, no se trata de hacer lo mismo que se hacía antes pero con un


sistema diferente, esto lo único que consigue es enquistar la deficiencias.
Para conseguir los objetivos fijados, será imprescindible alinear la estrategia
del negocio, los objetivos de medio y largo plazo del negocio con los flujos
del sistema de información, de manera que cambiemos todo lo que sea
necesario para conseguir dicho objetivo, es decir, para que el cambio tenga
una razón de ser. Si cualquier cambio implica resistencias y más trabajo
para los usuarios, estos deben conocer los objetivos y participar
activamente en el sistema, pero no debemos acoplar el sistema a las
necesidades del usuario, sino a las necesidades del negocio en función de la
estrategia de este.

Sin embargo, Celsa hace todo lo contrario, no alinea el nuevo sistema


para que permita obtener flujos de información relevante para la
realidad que se avecina.

Un ejemplo de esto que estamos contando es cuando narra el


planteamiento de la implantación, y dice “… cada empresa dispondría de
sus propios recursos, es decir, su propio hardware y su propio sistema SAP
parametrizado de acuerdo con sus necesidades, sin realizar ningún
cambio organizativo. Para conseguir una implantación más rápida y
con el mismo trauma posible, se decidió también mantener las
codificaciones de los productos, proveedores y clientes de cada
empresa…”
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Con los objetivos de implantación vistos y con la intención de no “remover”


estructuras ni sistemas de las distintas organizaciones, sólo hemos 1
conseguido hacer lo que hacíamos anteriormente pero con un nuevo
entorno, muy lejos de la necesidad real de flujo de información que tiene
Celsa.

4. ¿Cómo puede ayudar el Sr. Rubiralta al Sr. Albéniz? ¿Qué


conocimientos de tecnología debe de tener el Sr. Rubiralta?

Como decía anteriormente, para que una implementación de un ERP sea


exitosa requiere, entre otras cosas, la implicación especial desde lo alto de
la pirámide. En este caso el Sr. Rubiralta, fundador y Presidente del Grupo
Celsa debe apoyar el esfuerzo en términos de recursos, tiempo y dinero
supondrá la implantación.

Los directores precisan conocimientos sobre las tecnologías de la


información que permitan entender el impacto y las implicaciones que
conllevan a la organización. No es suficiente que la alta dirección intervenga
en alguna de las decisiones de implantación de algunos proyectos. La alta
dirección debe apoyar e involucrarse pero n influir en la decisión final,
debido a la más que probable falta de conocimientos sobre la materia
tecnológica además de diluir la estructura de responsabilidades dentro de la
organización.

El Sr. Rubiralta debe comunicar e integrar al responsable de sistemas en un


comité que permita a este conocer los planes de la compañía y que permita
al responsable de sistemas a garantizar la coherencia del sistema
seleccionado con la estrategia global de la organización, atendiendo a las
necesidades de información de las diferentes unidades funcionales.

Por tanto, de la alta dirección se espera:

- La integración en los comités suficientes como para poder conocer la


planificación estratégica de la organización en aras a diseñar flujos de
información que satisfaga dichas necesidades

- Determinados conocimientos sobre las tecnología que permitan


entender el impacto y las implicaciones que tendrá el cambio de
sistema

- La involucración suficiente para permitir un margen de confianza ante


las reacciones de la organización en contra del cambio.

- Esa misma involucración para permitir la creación a tiempo completo


de un conjunto crítico de personas de toda la organización que
permita analizar, estudiar y modificar en caso necesario el actual
sistema organizativo de cualquier unidad de negocio.
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