La Gerencia, Tareas, Responsabilidad y Prácticas

LA GERENCIA – PETER DRUCKER
LA GERENCIA, TAREAS, RESPONSABILIDAD Y PRÁCTICAS,

Peter Drucker. Editorial El Ateneo, Buenos Aires 1975.
Capítulo 1- LA APARICIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN
En los últimos cincuenta años la sociedad de todos los países desarrollados se ha convertido en
sociedad de instituciones. Todas las tareas sociales importantes, trátese del desempleo
económico, cuidado de la salud o educación se confían hoy a grandes instituciones, diseñadas a
perpetuidad y dirigidas por sus propias administraciones. El desempaño de la sociedad moderna
depende cada vez más del desempeño de estas instituciones.
En la sociedad de 1900 la familia era todavía el agente y órgano de la mayoría de las tareas
sociales. Las instituciones formaban un reducido núcleo de pequeños organismos y sólo
comenzaban a perfilarse las grandes empresas.
Si bien las empresas han crecido durante estos últimos setenta años, otras instituciones se han
desarrollado mucho más. Ejemplo de esto son las universidades, hospitales y sindicatos.
La sociedad de empleados y trabajadores.

Nuestra sociedad se ha convertido en una sociedad de empleados y trabajadores. A principios de
siglo la gente preguntaba ¿qué hace usted? ; hoy se pregunta ¿Para quién trabaja?
No disponemos de una teoría política o social para la sociedad de instituciones y su nuevo
pluralismo. Ciertamente, esta estructura es incompatible con las teorías políticas y sociales que
aun dominan nuestra visión de la sociedad. Aun utilizamos como modelo político y social los
elementos codificados por los grandes pensadores de fines del siglo XVI y XVII: la sociedad
desprovista de centros de poder e instituciones autónomas, salvo un gobierno central.
Tardaré mucho en desarrollarse la teoría ajustada a esta nueva realidad. Pero no podemos
esperar a tener al teoría que necesitamos. Debemos actuar. Tenemos que usar lo poco que
sabemos. Y una cosa sabemos: la administración es el órgano específico de la nueva institución,
trátese de una empresa comercial, universidad o fuerza armada. Todas estas instituciones tienen
en común la función administrativa, la tarea de administración y el trabajo administrativo.
La palabra administración (“management”) es singularmente difícil. Señala una posición y una
jerarquía social, pero también una disciplina y un campo de estudio. Es independiente de la
propia edad, la jerarquía o el poder. Es una función objetiva y debe basarse en la
responsabilidad por el desempeño.
La retórica de la Nueva Izquierda afirma que nuestra sociedad está dominada por las grandes
empresas. Pero ésta es una retórica anticuada. La sociedad occidental fue una sociedad
empresaria.....hace 75 años. En ese momento la empresa era la institución más poderosa. Pero
desde entonces la importancia de la empresa ha disminuido constantemente, no porque a la
empresa sea más pequeña, sino porque las restantes instituciones han crecido rápidamente. La
sociedad se ha convertido en una entidad pluralista.
En Estados Unidos de la década del ´70 ningún empresario es mas poderosos o se destaca
tanto como los magnates industriales de 1900. Y tampoco las grandes empresas de hoy tienen
un poder comparable con aquéllos hombres. Más aun, ninguna empresa tiene un poder
comparable con el que tiene la universidad actual. Ese poder no ha estado al alcance de ninguna
empresa en todo el curso de la historia norteamericana.
Si bien las instituciones no empresarias de servicio público necesitan más administración que las
empresas, la administración empresaria es el modelo.
Por qué la administración empresaria debe ser el eje.

Una razón tiene carácter histórico. La empresa fue cronológicamente la primera institución
moderna. Desde el comienzo la empresa fue inequívocamente una institución nueva y distinta,
más que el desarrollo de otras anteriores, como era el caso aparentemente de los hospitales y
organismos oficiales. Naturalmente, el problema de la administración preocupaba también a
otras instituciones, pero hasta hace poco era una preocupación esporádica.
Otra razón por la cual el estudio de la administración hasta hoy se ha referido esencialmente a al
administración empresaria consiste en que hasta ahora solo en la esfera económica es posible
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medir la distribución de recursos y los resultados de las decisiones. Por el momento ninguna de
las restantes instituciones posee formas de medición
Pero la razón más importante que mueve a concentrar la atención en al administración
empresaria es que representa la historia de un éxito de este siglo. Ha sido eficaz en su propia
esfera ya que ha suministrado bienes y servicios en una medida que habría sido inconcebible
para la generación de 1900, a pesar de las crisis, guerras y dictaduras. las realizaciones de la
administración empresaria nos permiten prometer hoy la abolición de la pobreza que ha sido el
destino de la humanidad en todos los tiempos. Y gracias a la actividad de la administración
empresaria las sociedades pueden suministrar educación superior masiva.
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Capítulo 2 -EL “BOOM” DE LA ADMINISTRACIÓN Y SUS LECCIONES
Durante 25 años, desde el fin de la segunda guerra mundial hasta fines de la década del 60, en
todo el mundo se manifestó el boom de la administración. Esta se convirtió en inquietud general.
El boom de la administración fue notorio en todos los países del mundo, excepto China. Modificó
permanentemente la sociedad y la economía, y sobre toda la propia la administración. Antes de
la segunda guerra mundial la administración interesaba a un minúsculo grupo de “fieles
creyentes”, en su mayoría consultores y profesores. Si bien Harvard ya había comenzado a
enseñar administración, en la mayoría de las escuelas se adquirían aptitudes empresarias, como
ingeniería y contabilidad.
EL paso de un estado de indiferencia al del conocimiento inicial de sete hecho para luego
constatar su real importancia fue resultado de la segunda guerra mundial. Ante todo, el
desempeño de la industria manufacturera norteamericana durante la guerra fue el factor que
atrajo la atención sobre la administración. El éxito del plan de reestructuración económica y
social realizado después de la guerra en Europa, llamado Plan Marshall, determinó la difusión de
la administración. El interés por la administración se difundió a todos los países del mundo,
incluyendo el mundo comunista
La administración en los países en desarrollo.

La influencia del boom de la administración en los países en desarrollo tal vez fue mayor que en
los países avanzados. El desarrollo económico y social significa ante todo administración. Al
comienzo del período de posguerra se percibió con bastante claridad que la administración es el
factor fundamental del desarrollo económico y social. Fue evidente que el enfoque tradicional del
economista, para quien el desarrollo es una función del ahorro y la inversión de capitales,
carecía de eficacia. Ciertamente, los ahorros y la inversión de capitales no producen
administración ni desarrollo económico. Por el contrario, la administración produce desarrollo
económico y social y, por lo tanto, ahorro e inversión. Fue evidente que los países en desarrollo
no son subdesarrollados, sino sub-administrados.
Dondequiera que se obtuvo un rápido desarrollo económico y social después de la segunda
guerra mundial, fue como resultado del trabajo sistemático y definido de formación de los
gerentes y al administración. No obstante también se percibió que el desarrollo de la
administración y los gerentes en la mayoría de los países en desarrollo no se realizaba con la
rapidez suficiente para generar un desarrollo adecuado, especialmente en vista del crecimiento
explosivo de la población. También se percibió que no se conocía el modo de transferir el
conocimiento de la administración, su visión y sus valores a sociedades nuevas y diferentes. Y el
único mecanismo de transferencia que orienta eficazmente la competencia administrativa hacia
los países en desarrollo, la empresa multinacional, resultó un factor ambiguo y comprometido.
Pero como ocurre siempre en los procesos de sete tipo, el boom de la administración sobrepasó
sus propios límites y terminó. Una de las razones de este fin es la crisis del petróleo de 1971.
Otra razón fue el fracaso de ciertas empresas de la época ( Rolls-Royce, Lockheed ) que dieron
una imagen no ya tan brillante de la administración profesional. Pero la razón principal fue sin
duda que los propios gerentes comprendieron de pronto que su actividad era desafío y trabajo
más que aun panacea, y que al margen de su mayor o menor refinamiento las técnicas de
administración no son fórmulas mágicas. Sobre todo, los gerentes comprendieron que lo que
había sido la base de la supremacía de la administración se había visto superado por los nuevos
procesos. Se advertía la necesidad de nuevos enfoques y conocimientos.
¿Qué aprendimos?
En primer, lugar hemos que la administración -el órgano de liderazgo, dirección y decisión de
nuestras instituciones- es una función genérica que afronta las mismas tareas fundamentales en
todos los países. La administración tiene que imprimir dirección a la institución administrativa.
Tiene que meditar la misión de esta institución, fijar sus objetivos y organizar sus recursos.
Necesita organizar el trabajo en vista de la productividad; debe dirigir al trabajador hacia la
productividad y la realización. Es responsable de la influencia social de su empresa. Sobre todo,
es responsable de la obtención de los resultados - el rendimiento económico, atención de
pacientes, aprendizaje de sus alumnos- que son la razón de ser de cada institución
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La tecnocracia no basta
El boom de la administración ha demostrado que el gerente debe ser más que un tecnócrata. No
puede limitarse a su disciplina ni contentarse con el dominio de sus conocimientos, sus
instrumentos y sus técnicas. La administración no es ajena a la esfera de la cultura. Es una
función social. Por consiguiente, asume una responsabilidad social y está inserta en la cultura.
El gerente debe ser un artesano. Su primera obligación es obtener que la institución realice su
misión. Pero esto no basta. Una institución existe para servir a al sociedad y en el marco de una
comunidad Por consiguiente, origina impresiones y uno es responsable de esas impresiones. Los
gerentes deben asumir una responsabilidad social, meditar los valores, las creencias y los
compromisos de su sociedad y afrontar una responsabilidad de liderazgo más allá del
cumplimiento de la misión de sus instituciones.
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Capítulo 3 - LOS NUEVOS DESAFÍOS
El boom de la administración se apoyó en siete bases conceptuales:

1. la administración científica del trabajo como clave de la productividad
2. la descentralización como base esencial de organización.
3. la administración de personal como ordenado de adaptación de las personas a la estructura
de la organización.
4. el desarrollo de los gerentes
5. la contabilidad gerencial -es decir, el uso de la información como base de la decisión-
6. la comercialización
7. el planeamiento a largo plazo
Hacia fines de la década de 1960 comenzaba a verse claramente que el conocimiento en que se
basaba el boom de la administración no bastaba.
Incluso en la mayoría de las áreas básicas se manifestó la necesidad de nuevos conocimientos,
sobre todo con respecto a la productividad, el diseño de la organización y la administración del
personal. La administración científica ya no podía aportar más productividad. En todos los países
se observaba una crisis de productividad que originaba graves presiones inflacionarias.
Más allá de la descentralización

La descentralización es el mejor principio del diseño de organización, donde encaja. Pero las
especificaciones de su aplicación son bastantes severas. Encaja en la actividad para la cual fue
concebida originalmente - la manufactura -, con mercados diferenciados para líneas
diferenciadas de productos; concuerda con pocas empresas no manufactureras.
Hemos aprendido que la descentralización es el mejor principio para la tarea de operar una
empresa en marcha. No responde a los reclamos de una organización innovadora. En sí misma
no basta para organizar al tarea de la alta dirección. Como resultado de nuestra experiencia
estamos considerando nuevos principios de diseño, como los equipos de fuerzas de tareas.
El boom de la administración se basó en el trabajo ejecutado en empresas manufactureras,
compañías con un solo producto y que usaban la fuerza de trabajo manual. Es decir, el modelo
era la General Motors.
Las principales instituciones que son necesario administrar ya no son empresas manufactureras,
monoproducto o que emplean trabajo manual. Las empresas de servicios o sin fines de lucro son
cada vez más numerosas.
Finalmente, sabemos que será necesario ir más allá de la administración de personal.
Tendremos que aprender a dirigir a la gente más que a encuadrarla, a orientarla más que a
controlarla.
El gerente empresarial
Durante 75 años la administración se ha propuesto administrar la empresa en marcha
establecida. El empresariado y la innovación no fueron considerados elementos fundamentales
hasta hoy. En adelante, la administración tendrá que preocuparse cada vez más de crear lo
nuevo, además de optimizar lo que existe. Los gerentes deberán convertirse en empresarios,
tendrán que aprender a construir y administrar empresas innovadoras: antes no correspondía a
la empresa originar lo nuevo, todas las innovaciones eran hechas por personas independientes.
Hoy esto es impensable: la innovación debe buscarse en la empresa, por lo que la
administración tendrá que aprender a dirigir simultáneamente la organización gerencial existente
y una nueva organización de tipo innovador.
Una de las principales tareas de la administración consistirá en lograr que el conocimiento sea
productivo. El recurso fundamental de capital, la inversión básica, pero también el centro de
costos de una economía desarrollada, es el trabajador basado en el conocimiento que moviliza lo
que aprendió en el curso de una educación sistemática. La productividad del trabajador basado
en el conocimiento es la calidad. Y obtener que el conocimiento sea productivo determinará
cambios en la estructura de cargos, en las carreras y en las organizaciones tan drásticos como
los que se manifestaron en las fábricas a causa de la aplicación de la administración científica al
trabajo manual.
Administración multinacional y multicultural
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Las administraciones empresariales necesitan ser multinacionales. Desde el punto de vista

económico, el mundo, y especialmente el desarrollado, se ha convertido en un mercado. Los
países pobres solo difieren de los desarrollados por su incapacidad de obtener lo que desean.
Por referencia a sus reclamos, sus apetitos y sus valores económicos, el mundo entero se ha
convertido en un centro comercial de carácter global, por muy profundas que puedan ser las
divisiones políticas. La empresa multinacional, que optimiza los recursos productivos, las
oportunidades del mercado, y los talentos más allá de las fronteras nacionales, es por lo tanto
una respuesta normal y necesaria a la realidad económica. La administración tiene que lograr
que los valores, las aspiraciones y las tradiciones de los individuos y de la sirvan a un propósito
productivo común. Si no consigue movilizar la herencia cultural específica de un pueblo, es
improbable que se promueva el desarrollo social y económico. Tal es ciertamente la lección de
Japón, y el hecho de que este país lograra subordinar sus propias tradiciones y valores humanos
a los nuevos fines de un estado industrial explica por qué Japón tuvo éxito donde otros países no
occidentales fracasaron.
La administración y la calidad de vida

Como nuestra sociedad está convirtiéndose rápidamente una sociedad de organizaciones,
todas las instituciones serán responsables de la calidad de vida y tendrán que convertir la
realización de los valores sociales, las creencias y los propósitos básicos en objeto
principal de sus actividades normales permanentes más que una responsabilidad social
restrictiva o ajena a sus funciones corrientes. Las instituciones tendrán que aprender a
lograr que la calidad de vida sea compatible con sus tareas principales.
Sabemos que la administración es factor del desarrollo económico y social. Este es el
resultado de la administración. Dondequiera que hemos aportado únicamente los factores
económicos de la producción, especialmente el capital, no promovimos el desarrollo. En
los pocos casos que hemos podido generar energías gerenciales conseguimos un rápido
desarrollo. Es decir, el desarrollo es cuestión de energías humanas más que de riqueza
económica. Y la creación y orientación de las energías humanas es un problema de la
administración. La administración es el impulsor y el desarrollo, la consecuencia.
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Capítulo 4 - DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION
Hay tres tareas que deben ser ejecutadas por la administración para que la institución a su
cargo pueda funcionar y realizar el aporte que le corresponde:
1- El propósito y la misión específica de la organización.

Una institución tiene un propósito y misión específicos, determinada función social. En la
empresa, el significa el rendimiento económico. Con respecto a esta tarea, la del rendimiento
específico, las instituciones empresarias y no empresarias difieren. En relación con todas las
restantes tareas, son similares. Pero solo en el caso de la empresa el rendimiento económico
constituye una misión específica. Definimos la empresa afirmando que existe para producir un
desempeño económico. En todas las restantes instituciones la economía constituye una
restricción. Esta función distintiva de la empresa tiene carácter prioritario, ya que todas las
restantes funciones sociales (educación, desarrollo del conocimiento) dependen del excedente
de recursos económicos, que solo pueden obtenerse mediante un eficaz desempeño económico.
Todos los actos y decisiones de la administración deben asignar el primer lugar al rendimiento
económico. La administración puede justificar su existencia y autoridad solo por los
resultados económicos que aporta. Fracasa si no mantiene la capacidad de producción de
riqueza de los recursos económicos que se le han confiado. Y este aspecto, sea cual fuere
la ideología de una sociedad, implica asumir la responsabilidad de la rentabilidad.
2- Obtener un trabajo productivo y la realización del trabajador, ya que la empresa realiza

su desempeño mediante el trabajo del hombre. La empresa es cada vez más el medio gracias
al cual el ser humano se gana la vida, accede a cierta jerarquía social, al la comunidad y a su
realización y satisfacción individuales. Por consiguiente, lograr que el trabajador se realice es
cada vez más importante, y constituye una medida de rendimiento de la institución. La empresa
es una institución de la sociedad, pero ésta no es una institución económico, por lo que le exige
a la empresa la realización del trabajador.
3- Encausar las influencias y responsabilidades sociales, ya que la empresa es un órgano

de la sociedad y existe para beneficio social. La libre empresa no puede justificarse por el
hecho que beneficia a los negocios. Puede justificarse únicamente por los bienes que aporta a la
sociedad. Cada vez más, al empresa debe incorporar a su preocupación fundamental por las
cantidades de vida -es decir, los bienes y servicios económicos- el interés por la calidad de vida
Estas tres tareas deben ejecutarse simultáneamente y dentro de la misma acción gerencial.
La dimensión temporal.
Un factor de complejidad se encuentra en todas las decisiones de la administración , y es que la
administración debe considerar, simultáneamente, el presente y el futuro, el corto y el largo
plazo, referentes a la acción.
La dimensión temporal es importante por que:
1- existe un lapso cada vez más largo para que una decisión fructifique revele su valor. Es decir,
las decisiones son cada vez a más largo plazo.
2- la administración es casi la única entidad que debe vivir tanto en el presente como en el
futuro. La administración debe mantener la actividad de la empresa en el presente, o de lo
contrario no habrá empresa que pueda desempeñarse en el futuro. Y tiene que lograr que la
empresa sea capaz de rendimiento y cambio en el futuro.
Administración y empresariado.
La tarea de los gerentes es optimizar el rendimiento de los cursos, lo que implica centrar la
atención en la efectividad, no en la eficiencia. Este criterio no pregunta cómo haremos mejor esto
o aquello, sino cuál producto y/o mercado aportan resultados económicos extraordinarios. Esto
no significa que la eficiencia no importe, pero aún la empresa más eficiente no puede sobrevivir
si es eficiente en lo que no corresponde, es decir si no es eficaz.
La efectividad es el fundamento del éxito: la eficiencia es la condición mínima de
supervivencia después de alcanzado el éxito. La eficiencia se ocupa de hacer bien las
cosas, la efectividad de hacer las cosas que corresponden.
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La primer tarea del gerente es ser efectivo en aquellas pocas actividades que representan la
mayor parte de los resultados, la segunda tarea es acercar a la empresa a la realización total de
su potencial.
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Capítulo 6 - QUE ES UNA EMPRESA.
Existen ciertas afirmaciones que están lejos de adecuarse a la realidad: “la administración se
limita a adaptar a la empresa a las fuerzas del mercado”, nada podría ser más absurdo que esto,
ya que la administración no solo tiene que hallar esas fuerzas, sino que debe crearlas.
“Empresa: Una organización para obtener una ganancia”. Esta respuesta no solo es falsa sino
que carece de contenido, no puede definirse o explicarse una empresa por referencia a la
ganancia. El concepto opuesto de empresa que aparentemente abarca la mayoría de los objetivo
de la vida humana, tampoco sirve.
Entonces para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su propósito: crear un
cliente.
Los mercados son creación de los hombres de negocios. El deseo satisfecho por la empresa
quizás fue sentido por el cliente antes de que se le ofrecieran los medios para satisfacerlo, pero
conservó el carácter de deseo potencial hasta que el empresario lo convirtió en demanda
efectiva. Solo entonces podemos hablar de cliente. Por lo tanto la acción empresaria es la que
crea al cliente, y es este el que determina la naturaleza de la empresa. Lo que el cliente cree
comprar, lo que considera valioso es decisivo para determinar qué es una empresa, qué produce
y cómo prosperará.
LAS DOS FUNCIONES EMPRESARIALES:

Como su propósito es crear un cliente, la empresa comercial o industrial tiene dos y solo dos
funciones básicas: comercialización e innovación.
La comercialización es la función distintiva y original de la empresa. Cualquier organización que
se realiza mediante la comercialización de un producto o un servicio configura una empresa.
De la venta a la comercialización.
Ciertamente la venta y la comercialización no son sinónimos, ni siquiera complementarios.
Cabe suponer que siempre se necesitará de cierta actividad de venta. Pero el propósito de la
comercialización es hacer superflua la venta. El objeto de la comercialización es conocer y
comprender tan bien al cliente que el producto o el servicio se adapte a él y se venda por sí
mismo.
La empresa como órgano del crecimiento y el desarrollo económico

Por sí sola la comercialización no hace a la empresa. Una empresa comercial o industrial
puede existir sólo en una economía dinámica, y la empresa es el órgano específico del
crecimiento, la expansión y el cambio.
Por lo tanto la segunda función de una empresa es la innovación, el suministro de distintas
satisfacciones económicas. Pero la innovación más productiva es un producto o un servicio
diferente que crea un nuevo potencial de satisfacción, más que una mejora, y su efecto general
es conferir mayor productividad a la economía.
La innovación puede estar representada por el hallazgo de nuevos usos de antiguos productos.
Sobre todo innovación no es invención. Es un término de economía más que de tecnología. Las
innovaciones no tecnológicas (innovaciones sociales o económicas) son tan importantes como
las tecnológicas.
Entonces, puede definirse la innovación como la tarea de dotar mayor capacidad de producción
de riqueza a los recursos humanos o materiales. Por lo tanto la innovación es fundamental para
el desarrollo económico.
Los gerentes deben convertir las necesidades de la sociedad en oportunidades de actividad
rentable. Esa es también una definición de innovación.
La utilización productiva de los recursos productores de riqueza

La empresa debe utilizar los recursos productores de riqueza para cumplir su propósito de crear
un cliente. Por lo tanto se le encomienda la utilización productiva de estos recursos. Esta es la
función administrativa de la empresa. En su aspecto económico se denomina productividad.
La productividad significa ese equilibrio entre todos los factores de la producción, que
suministrará el más elevado producto con el menor esfuerzo.
En este escenario, es muy importante el aumento de la productividad que se obtiene con la
sustitución de la fuerza de trabajo manual por el conocimiento. Sin duda hallaremos en el propio
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trabajo basado en el conocimiento y sobre todo en la administración las principales

oportunidades de aumento de la productividad.
Ante todo, tenemos en el conocimiento, el recurso más productivo del hombre si se aplica
acertadamente, pero también el más costoso y totalmente improductivo si la aplicación es
erróneo.
Finalmente, la estructura de la organización y el equilibrio ente las distintas actividades de la
empresa ejercen fundamental influencia sobre la productividad.
Por lo tanto, no solo necesitamos definir la productividad de modo que abarque todos los
factores que la afectan, sino también debemos fijar objetivos que los tengan en cuenta.
Las funciones de la ganancia

La ganancia no es la causa sino un resultado, el resultado del desempeño de la empresa en la
comercialización, la innovación y la productividad. Es el resultado necesario, que cumple
funciones económicas esenciales.
La ganancia tiene una segunda función igualmente importante. Es el premio concedido al riesgo
de la incertidumbre.
La ganancia y solo ella puede suministrar el capital necesario para los empleos del futuro: más
empleos y mejores empleos.
En el peor de los casos, la empresa comercial e industrial necesita un mínimo de ganancia. Esta
ganancia mínima requerida afecta el comportamiento y la decisión empresaria: tanto porque fija
límites como porque prueba su validez. Para dirigir, la administración necesita un objetivo
ganancial por lo menos igual a la ganancia mínima requerida, y patrones que midan el
desempeño ganancial comparándolo con este requerimiento.
¿Qué significa entonces administrar una empresa? Del análisis de la actividad empresaria como
creación de un cliente mediante la comercialización y la innovación, se desprende que la
administración de una empresa debe tener siempre carácter empresarial. Se necesita un
desempeño administrativo, pero este depende de los objetivos empresariales.
También se desprende que la administración de la empresa debe ser una tarea de creación más
que de adaptación. Cuanto más una administración crea condiciones económicas o las modifica,
en lugar de adaptarse pasivamente a ellas, más administra a la empresa.
En concreto una empresa debe fijar objetivos que expresen lo que conviene obtener, en lugar de
(como implica el teorema de maximización de la ganancia) apuntar a la adaptación a lo posible.
Este aspecto exige que la administración decida cual es el rubro de actividad de la empresa y
cual es el que debería abordar.
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Capítulo 7 - PROPÓSITO Y MISIÓN DE LA EMPRESA.
Una teoría clara, simple y aguda de la empresa, más que una intuición, caracteriza al empresario
realmente eficaz, al hombre que construye una organización que perdura y crece mucho
después que desapareció. No hay modo de determinar la necesidad de un cambio, a menos que
puedan compararse los resultados con las expectativas derivadas de esa teoría de la empresa.
Solo una definición clara de la misión y el propósito de la empresa permite tener objetivos claros
y realistas. Es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes y las asignaciones de
trabajo. La estructura se subordina a la estrategia. Esta determina cuales son las actividades
esenciales de determinada empresa y la estrategia impone saber “qué es nuestra empresa y qué
debería ser”.
La teoría de la empresa debe circular por toda la organización y todas las decisiones de los
gerentes intermedios y el resto del personal deben ser tomadas teniendo en cuenta dicha teoría.
La respuesta a qué es la empresa aunque a primera vista parece obvia, puede generar
discrepancias en cuanto a la respuesta por diferentes personas. Esta falta de coherencia tiende
a que la gente quiera evitar la formulación para evitar conflictos.
Es necesario por lo tanto un método para fijar lo que es la empresa, pero teniendo en cuenta que
la empresa se define por el deseo que el cliente satisface cuando compra un producto o un
servicio. Por eso cualquier tentativa seria de determinar que es la empresa debe partir del
cliente, sus realidades, valores, comportamiento, etc; pero ¿Quién es el cliente?
Muchas empresas fracasan al no saber quién es realmente su cliente, y enfocar sus energías
erróneamente. Una vez definido quién es nuestro cliente debemos preguntarnos que es valioso
para él. Pero debe averiguarse lo que es realmente valioso para el cliente, y no lo que la
empresa cree que es valioso para él. Este es otro gran error cometido por muchas empresas, el
realizar un enfoque desde adentro en lugar de realizar un enfoque exterior en primer lugar.
Debe además nuestra empresa preguntarse cual es su carácter o su fin, pero desde su
nacimiento, y no como una medida reactiva cuando surgen problemas. La administración
necesita anticipar los cambios de la estructura del mercado que resultan de las modificaciones
de la economía, la moda o el gusto, y de las iniciativas de la competencia; y reaccionar frente a
estos cambios guiados por su fin.
Finalmente, la administración debe preguntarse que deseos del consumidor no se satisfacen
adecuadamente con los servicios o productos que hoy se ofrecen; y acondicionar nuestros
productos a sus requerimientos. También de esta manera encontraremos nichos de mercados
aún no explotados.
Un análisis que también debemos realizar es el de comparar lo que es nuestra empresa con lo
que debería ser y ajustar las brechas existentes para adecuarnos a lo que deseamos que sea. Y
complementariamente con el anterior cambio, es necesario hacer un planeamiento del abandono
de las antiguas cosas que no realizan una contribución a la satisfacción del cliente.
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Capítulo 8 - EL PODER Y EL PROPOSITO DE LOS OBJETIVOS
Se destaca la importancia fundamental de meditar acerca de “lo que es y lo que debiera ser
nuestra empresa”.Pero también se demuestra que esto en sí mismo no basta. De lo contrario,
representa buenas intenciones y observaciones brillantes que nunca se realizan.
La definición esencial de la empresa y su propósito y misión, debe convertirse en objetivos. De lo
contrario, representa buenas intenciones y observaciones brillantes que nunca se realizan.
Especificaciones de los objetivos:
1. Los objetivos deben deducirse de “lo que nuestra empresa es y será, y lo que debería ser”.No
son abstracciones, son compromisos de acción mediante los cuales se realiza la misión de la
empresa y las normas que permiten medir el desempeño. Los objetivos son la estrategia
fundamental de la empresa.
2. Los objetivos deben ser operativos. Deben ser capaces de convertirse en metas y en
tareas específicas. Podrán llegar a ser la base tanto como la motivación del trabajo y la
realización.
3. Los objetivos deben posibilitar la concentración de recursos y esfuerzos. Deben distinguir
las metas fundamentales de una empresa, de modo que sea posible concentrar los recursos
esenciales de hombres, dinero e instalaciones físicas. Por lo tanto deben ser selectivos en
lugar de abarcarlo todo.
4. Deben existir objetivos múltiples en lugar de un solo objetivo. Administrar una empresa
implica equilibrar una diversidad de necesidades y metas. Y ello requiere objetivos múltiples.
5. Se necesitan objetivos en todas las áreas en las que depende la supervivencia de la
empresa. Los objetivos específicos, las metas de cualquier área de objetivos dependen de la
estrategia de la empresa dada.
Ante todo, una empresa debe ser capaz de crear un cliente. Por lo tanto se requiere un objetivo
de comercialización, también deben tener capacidad de innovación, por ende necesitan de
objetivos de innovación, todas las empresas dependen de tres factores de producción, del
recurso humano, el recurso de K y los recursos físicos, deben determinarse objetivos
relacionados con el suministro, el empleo y el desarrollo de estos recursos, los cuales deben
emplearse productivamente, por ende se necesita objetivos de productividad. La empresa esta
inserta en una sociedad y debe afrontar responsabilidades sociales, lo cual lo lleva a necesitar
objetivos relacionados con las dimensiones sociales de la Empresa.
Se necesita obtener ganancia, para poder llevar adelante los objetivos. Todos requieren
esfuerzo, es decir, costo; todos tienen riesgo, por ende, se necesita de una ganancia para
cubrirlos. Pero la ganancia no es UN OBJETIVO, sino, un requerimiento que debe determinarse
en relación con la empresa, su estrategia, sus necesidades y sus riesgos.
Deben fijarse objetivos en estas ocho áreas fundamentales:
1. Comercialización
2. Innovación
3. Organización humana
4. Recursos financieros
5. Recursos físicos
6. Productividad
7. Responsabilidad social
8. Requerimientos gananciales.
Los objetivos nos permiten hacer cinco cosas:
1. Organizar y explicar las situaciones deseadas en un reducido numero de enunciados.

2. Controlar lo deseado vs. la realidad (experiencia concreta)
3. Predecir el comportamiento
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4. Apreciar la validez de las decisiones (en plena adaptación)

5. Controlar el desempeño en cuanto a la propia experiencia, logrando una mejora en
desempeño.
Los objetivos son la base del trabajo y las asignaciones. Determinan la estructura de la empresa,
es decir, son el fundamento que permite diseñar tanto la estructura de la Empresa como el
trabajo de cada unidad y de cada gerente.
El área que carezca de objetivos será descuidada.
MODO DE USAR LOS OBJETIVOS
Si los objetivos no son más que buenas intenciones, carecen de valor. Deben derivar en trabajo
específico, siempre tiene o debería tener resultados claros, inequívocos y medibles, un límite en
el tiempo y una asignación especifica de responsabilidad.
Los objetivos se basan siempre en las expectativas. Los objetivos expresan una apreciación de
factores que en gran parte son externos a la empresa y no se encuentran bajo su control. El
mundo no permanece estático.-
Los objetivos no representan el destino; configuran una orientación; no son órdenes, son
compromisos; no determinan el futuro sino que son medios para movilizarnos hacia él.-
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Capítulo 9 - ESTRATEGIAS, OBJETIVOS, PRIORIDADES Y ASIGNACIONES DE TRABAJO
La comercialización y la innovación son las áreas básicas de la determinación de objetivos. En

estas dos áreas una empresa obtiene resultados. El cliente paga el desempeño y la contribución
de estas áreas. Todos los objetivos deben tender al cumplimiento de lo propuesto y no limitarse a
ser buenas intenciones.
El desempeño de la comercialización requiere una serie de objetivos, en relación con: los
productos y servicios existentes en los mercados actuales; nuevos productos y servicios; nuevos
mercados; los distribuidores; la prestación de servicio; las normas y el desempeño del crédito;
etc. El objetivo de cada uno de estos aspectos puede definirse luego de la: decisión de
concentración, y la decisión acerca de la posición en el mercado.
La decisión de concentración es política (los objetivos: estrategias) es decir “definir el teatro
donde se librará la guerra”. Esta decisión convierte la definición de “lo que nuestra es” en un
compromiso operativo o real. Es la base de una estrategia efectiva.
El tamaño de la empresa no es un factor como para no tomar esta decisión. Es más, una
empresa pequeña necesita la decisión mucho más que una grande. Dispone de recursos
limitados y no producirá resultados si no los concentra.
Es una decisión riesgosa, hay que comprobarla continuamente en relación con el mercado, sus
tendencias, y sus variaciones. Si no hay concentración, los objetivos comerciales y los de
innovación son promesas y buenas intenciones, más que metas. Si no se dispone de estos
objetivos, los recursos de la empresa no rinden adecuadamente.
La decisión de la posición en el mercado. No todos pueden ser líderes Hay que decidir en que
sector del mercado, con que producto, que servicios y con que valores debe ser el líder. No se
gana aumentando las ventas, si el mercado esta creciendo en forma más rápida.
Si se tiene una pequeña participación en el mercado con el tiempo llegara a tener una posición
marginal, y ser un productor marginal es peligroso para la supervivencia a largo plazo.
Hay también una posición máxima de mercado que es el monopolio, pero esto tiende a adormilar
al líder. También provoca resistencia interna a la innovación y a veces concentra demasiado su
actividad en un solo rubro.
Además hay que tener en cuenta que el proveedor dominante en un mercado que se expande
rápidamente, probablemente se desempeñara con menos eficacia que si comparte el mercado
con uno o dos proveedores principales y competidores (ej. Du Pont).
La posición de mercado deseable NO es el máximo sino el óptimo. Esto exige el análisis de los
clientes, los productos o los servicios, los sectores del mercado y los canales de distribución.
Requiere una estrategia de mercado y una decisión de ALTO RIESGO.
Objetivo de innovación: es el que permite a una empresa darle carácter operativo a su

definición de “lo que debería ser la actividad de la firma”. En cada empresa hay tres clases de
innovación:
 Innovación del producto o servicio.
 Innovación social: del comportamiento y los valores del mercado y el consumidor;
 innovación gerencial: de las distintas aptitudes y actividades necesarias para elaborar los
productos y los servicios y llevarlos al mercado.
La innovación puede originarse en las necesidades de mercado y de cliente o en el trabajo de
investigación y desarrollo de la empresa.
El problema de la determinación de los objetivos de innovación radica en la dificultad para medir
la influencia y la importancia relativas de las diferentes innovaciones. No se da la misma
importancia la innovación en la industria farmacéutica que en la rama de seguros.
Si bien los objetivos de innovación no serán tan seguros como los de tipo comercial, deben ser
específicos y estar cuantificados.
Los recursos, suministro, utilización y productividad: Un grupo de objetivos contempla los

recursos que una empresa necesita para desempeñarse, obtener suministro, utilizarlo y producir.
Estos recursos económicos son: la tierra, la fuerza de trabajo y el capital. La empresa debe ser
capaz de atraer a estos recursos y aplicarlos en un uso productivo. Por lo tanto se deben definir
objetivos en estas tres tareas. Los RRHH y el capital son especialmente “áreas de
comercialización”. Una empresa negocia sus oportunidades de empleo y también su inversión
financiera.
14
Es necesario responderse: ¿Qué tienen nuestros cargos para atraer y conservar el tipo de
personas que necesitamos y deseamos? ¿Cuál es la oferta de trabajo y que debemos hacer
para atraerla?, además de ¿Cuál debe ser la inversión en nuestra empresa, en la forma de
préstamos bancarios, deudas a LP para atraer y conservar el capital necesario?
La productividad: La tarea de una empresa es obtener recursos productivos, por lo tanto es

necesario definir objetivos de productividad en relación con cada uno de los tres recursos
principales.
La medición de la productividad es un elemento de comparación de las distintas unidades de la
empresa. Esta es una de las tareas más importantes de la administración. Las diferencias de
utilización de los recursos y sus rendimientos el desempeño de la administración. No es
necesario obtener datos exactos, sino que alcanza con obtener bases representativas de
comparación.
Un patrón de medida que nos permite medir la productividad es lo que los economistas
denominan “valor aportado” que es la diferencia entre el ingreso bruto obtenido por una empresa
de la venta de sus productos o sus servicios y la cantidad pagada por la compra de materias
primas y por servicios de proveedores externos. En otras palabras, representa todos los
recursos que la propia empresa aporta al producto final y el juicio del mercado acerca de esos
esfuerzos. (Esto puede usarse como medición solo si la distribución de costos es
económicamente significativa, y en general, solo en las empresas que producen algo-
manufactureras-).
El problema de la productividad implica percibir la gama de distintas combinaciones de los
diferentes recursos y hallar la combinación que aporta la relación óptima del producto con el
esfuerzo de costos y el riesgo.
El modo de medir la rentabilidad es un problema muy discutido y no existe un patrón de medida
perfectamente eficaz.
La rentabilidad es no solo una necesidad, sino una limitación. La rentabilidad mínima no debe ser
tan elevada que uno pueda esperar alcanzarla, por lo tanto la necesidad de rentabilidad debe
proyectarse en función de los objetivos. Cuando definen objetivos, casi todas las empresas se
proponen esfuerzos mayores y riesgos más graves que los que podría soportar desde el punto
de vista de la rentabilidad. Por lo tanto las empresas deben equilibrar sus objetivos.
Se necesitan tres clases de equilibrio: los objetivos deben equilibrarse con la rentabilidad
realizable.
Deben hacerlo con las necesidades actuales y futuras.
Deben equilibrase entre sí (realizar canjes entre el
desempeño deseado en un área y el que se pretenda obtener en otras).
Pocas cosas distinguen tan claramente al gerente capaz del inepto como su desempeño en el
equilibrio de objetivos. Cada empresa necesita su propio equilibrio y quizás diferente según el
caso.
La definición y el equilibrio de los objetivos exige una expresión mecánica y el presupuesto es el
instrumento.
Los gastos que están bajo el control de la administración son los que se relacionan con el futuro,
y estos son los gastos de capital y los gastos discrecionales (desarrollo de productos, de
personal, y organización).
Estos dos presupuestos (capitales y discrecionales) relacionados con el futuro expresan las
prioridades establecidas por la administración. Es mejor elegir la prioridad equivocada que no
tener ninguna. No existe una fórmula que permita hallar la decisión adecuada, pero es necesario
adoptarla.
Por último, el producto final del análisis de la empresa es un programa de trabajo y asignaciones
de trabajo específicas y concretas con metas definidas, límites de tiempo y una clara rendición
de cuentas. A menos que los objetivos se conviertan en acción, no hay objetivos; solo son
sueños.
15
Capítulo 10 - PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: LA APTITUD EMPRESARIAL
Es cierto que prácticamente todas las decisiones administrativas básicas son decisiones de gran
alcance; todas las decisiones gerenciales importantes insumen años antes de alcanzar
verdadera efectividad. Y es necesario que sean productivas durante años para pagar su
inversión en hombres y dinero.
La administración no tiene más remedio que anticipar el futuro, tratar de plasmarlo, y equilibrar
las metas a corto y a largo plazo. Como no es posible que esto se haga bien, la administración
debe tratar que no se descuiden estas responsabilidades. Es necesario entender que el presente
y el corto plazo inmediato requieren decisiones estratégicas tanto como el largo plazo.
La idea que informa el planeamiento estratégico a largo plazo es la pregunta: “¿Qué
debería hacer nuestra empresa?” puede y debe resolverse y decidirse por sí misma, al
margen de lo que se piense respecto del carácter actual y futuro de la empresa. En el
planeamiento estratégico es necesario partir de las tres preguntas: “¿Qué es la empresa?
¿Qué será? ¿Qué debería ser?
La aptitud que necesitamos no es planeamiento a largo plazo. Es decisión estratégica o tal
vea planeamiento estratégico.
¿Qué no es planeamiento estratégico?

Es importante que el gerente sepa lo que el planeamiento estratégico no es:
1) No es una bolsa de trucos, un manojo de técnicas. Es el pensamiento analítico y el
compromiso de los recursos con la acción. El planeamiento estratégico no es la aplicación de
métodos científicos a la decisión empresaria. Es la aplicación del pensamiento, el análisis,
la imaginación y el juicio. Es responsabilidad más que técnica.
2) El planeamiento no es pronóstico. No implica predeterminar el futuro. Cualquier intento en
ese sentido es absurdo, el futuro es imprevisible. Una razón imperativa en virtud de la cual el
pronóstico no es un planeamiento estratégico es que el pronostico intenta hallar el curso mas
probable de los hechos, o en el mejor de los casos una gama de probabilidades. Pero el
problema empresarial es el hecho original que modificará las posibilidades.
3) El planeamiento estratégico no se refiere a decisiones futuras. Se ocupa del carácter futuro
de las decisiones actuales. Las decisiones existen sólo en el presente, sin embargo no
podemos tomar decisiones sólo para el presente, la decisión más práctica y oportunista
puede comprometernos durante mucho tiempo.
4) El planeamiento estratégico no es un intento de eliminar el riesgo. No es siquiera un intento
de minimizarlo. Pero es esencial determinar que los riesgos afrontados sean los que
correspondan. El resultado final de un planeamiento estratégico eficaz debe ser la capacidad
de afrontar un riesgo más acentuado, pues este es el único modo de mejorar el desempeño
empresarial (a mayor riego, mayores ganancias).
¿Qué es el planeamiento estratégico?

Es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora decisiones (asunción de riesgos)
empresariales sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su carácter
futuro; en organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar estas
decisiones, y medir los resultados de estas decisiones comparándolos con las
expectativas mediante la retroacción sistemática organizada.
Eliminación del pasado.

El planeamiento comienza con los objetivos de la empresa. En cada área de objetivos, es
necesario formularse la pregunta: “¿qué debemos hacer ahora para realizar mañana nuestros
objetivos?”. En primer lugar, realizar el futuro implica siempre desechar el pasado. Para ello nos
preguntamos: “Si hoy no estuviéramos comprometidos con esto, ¿lo intentaríamos?”. A su vez, el
plan que contempla sólo la ejecución de cosas complementarias y nuevas sin atender a la
eliminación de las antiguas y deterioradas probablemente no aportará resultados.
¿Qué cosa nuevas debemos hacer y cuándo las haremos?

El paso siguiente del proceso de planeamiento consiste en preguntarse: ¿Qué cosa nuevas y
diferente debemos hacer? y ¿cuándo las haremos?, porque de ese modo se determina el
momento de comenzar a trabajar en las nuevas tareas.
16
En todas las decisiones hay un “corto plazo” y un “largo plazo”. El tiempo que transcurre entre
el compromiso con cierto curso de acción y el momento más temprano en que es posible
obtener resultados, es el corto plazo de una decisión. Y los años necesarios para
recuperar con interés compuesto el dinero invertido en el proyecto es el largo plazo.
Todo se convierte en trabajo.

El mejor plan es sólo un plan a menos que se convierta en trabajo. El implica no solo que alguien
presuntamente debe realizar la tarea, sino también que se lo llamará a rendir cuentas, que hay
un límite de tiempo y finalmente que se midan los resultados, es decir que hay retroacción
originada en los resultados del trabajo y en el propio proceso de planeamiento.
En resumen, en el planeamiento estratégico es necesario:

 primero, que se efectúe un trabajo sistemático e intencional de realización de objetivos;
 segundo, que el planeamiento parta de la eliminación del pasado y que el abandono se
planee como parte del intento sistemático de alcanzar el futuro;
 tercero, consideremos formas nuevas y distintas de alcanzar objetivos, en lugar de creer que
nos bastará hacer más de lo mismo; y
finalmente, que meditemos las dimensiones temporales y preguntemos cuándo debemos
comenzar a trabajar para obtener resultados en el momento en que los necesitamos.
Capítulo 11 - LA SOCIEDAD MULTINSTITUCIONAL

La empresa comercial o industrial es sólo una de las instituciones de la sociedad moderna. Las
instituciones de servicios (hospitales, laboratorios de investigaciones, escuelas y universidades;
sindicatos, asociaciones profesionales) son igualmente instituciones, y por lo tanto tienen la
misma necesidad de administración. Por lo tanto, tenemos una sociedad multinstitucional más
que una sociedad empresaria.
Las instituciones de servicios dentro de la empresa.

Dentro de las empresas, los departamentos de investigación, los grupos de planeamiento, los
sistemas de información administrativas, son instituciones de servicios más que unidades
operativas. No mantienen una relación directa con el desempeño económico y con los resultados
de la empresa.
Por supuesto estas instituciones de servicios dentro de las empresas también tienen gerentes, y
es necesario administrarlas con vista del rendimiento. Estas tienen que rendir si se quiere que la
sociedad y la empresa funcionen. Las instituciones de servicios dentro de las empresas son
también - o deberían serlo - sostenes de la estructura.
Las instituciones de servicios ¿tienen administración?.

Las propias instituciones de servicios han adquirido “conciencia de administración”. Se orientan
cada vez más hacia las empresas, a aprender administración.
Es un signo saludable, pero no significa que las instituciones de servicios comprendan los
problemas mismos de la administración. Significa únicamente que comienzan a entender que en
la actualidad no son administradas.
Pero ¿son administrables?

Hay otra respuesta, muy diferente, a la crisis de rendimiento de las instituciones de servicios. Un
número cada vez más elevado de críticos ha llegado a la conclusión de que la instituciones de
servicios son intrínsecamente in administrables e incapaces de rendimiento. Pero hay que tener
en cuenta que no hay manera de que podamos o queramos prescindir de las instituciones de
servicios. No existe la más mínima prueba de que la sociedad moderna esté dispuesta a
prescindir de las contribuciones que las sociedades de servicios deben realizar. Asimismo, las
empresas no están dispuestas a prescindir del aporte de conocimientos, especialización y
pensamiento sistemático que deben aportar el personal de servicios y los departamentos de
investigación.
No tenemos más alternativa que aprender a administrar las instituciones de servicios de manera
que rindan.
La importancia de las excepciones.
17
El rendimiento de las instituciones de servicios es la excepción más que la regla. Pero hay
excepciones, y ellas demuestran que las instituciones de servicios pueden rendir.
Entonces, ¿cuál es el factor que inhibe el rendimiento de la típica institución de servicios? Y ¿qué
hacen las que son eficaces, y que les permite rendir?.
La institución de servicios discrepa fundamentalmente de la empresa por su actividad. Responde
a otros propósitos, afirma valores distintos, necesita objetivos distintos y realiza una contribución
diferente a la sociedad. La administración en vista del rendimiento es el área en que la institución
de servicios se diferencia significativamente de la empresa.
Capítulo 12 ¿POR QUÉ LAS INSTITUCIONES DE SERVICIOS NO RINDEN?

Se ofrecen tres explicaciones populares de la conocida incapacidad de rendimiento de las
instituciones de servicios:
1. sus gerentes carecen de espíritu comercial;
2. necesitan hombres mejores;
3. sus objetivos y resultados son intangibles.
4.
En todos los casos servicios trata de excusas más que de explicaciones.
1. Se afirma y se repite que las instituciones de servicios rendirá si se la administra con
sentido comercial.
Es un diagnóstico erróneo y la recomendación de que se apliquen criterios comerciales es la
receta equivocada para los males de la institución de servicios.
La institución de servicios carece de efectividad no de eficiencia. La efectividad no puede
obtenerse mediante el comportamiento de tipo comercial, es decir mediante una mayor
eficiencia.
El problema fundamental de las instituciones de servicios no es el elevado costo, sino la falta de
efectividad. Pueden servicios muy eficientes y algunas lo son. Pero tienden a no hacer lo que
corresponde.
2. Las instituciones de servicios, lo mismo que las empresas, no pueden depender de los
superhombres o domadores de leones para llenar sus cargos gerenciales y ejecutivos. Si no se
puede organizar la tarea de modo que la ejecuten eficazmente hombres que a lo sumo realicen
un esfuerzo serio, el problema carece de solución. La falla está en el sistema y no en los
hombres.
3. La explicación más depurada y a primera vista más plausible de la falta de rendimiento de las
instituciones de servicios es la última: los objetivos de las instituciones de servicios son
“intangibles”, y lo mismo cabe decir de sus resultados. En el mejor de los casos esta es una
verdad a medias.
La definición del “carácter actual de una actividad empresaria” es siempre realizable, tanto en el
caso de una empresa como en el de una institución de servicios. Pero muchas empresas han
demostrado que no es demasiado difícil deducir, de esas definiciones imposibles, metas
inventario objetivos concretos y mensurables (Por ej. “El desarrollo económico y social de una
nación subdesarrollada es intangible”. Pero “crear 100.000 empleos en cinco años” o “construir
40.000 viviendas anuales” ciertamente es algo tangible).
Sólo si se definen metas pueden asignarse recursos a su realización, determinarse prioridades y
fechas, y obligar a alguien a rendir cuentas de los resultados. Pero el punto de partida del trabajo
efectivo es una definición del propósito y la misión de la institución, algo que casi nunca puede
obtenerse.
Orientación errónea mediante el presupuesto.

La diferencia fundamental entre una institución de servicios y una empresa es el modo de pagar
a la primera.
Salvo los monopolios, las empresas reciben pago por satisfacer al cliente, y esta es la base del
rendimiento y los resultados de una empresa. En cambio, es típico que se le pague a las
instituciones de servicios mediante una asignación del presupuesto para Gastos Generales. Sus
ingresos provienen de una corriente general de ingresos que no depende de lo que hacen y que
se obtiene mediante impuestos o tributos. Se le paga con una asignación para gastos generales,
es decir con un presupuesto. el hecho de que la institución de servicios incluida en una empresa
tienda a mostrar las mismas características y a manifestar el mismo comportamiento que las
18
instituciones de servicios del sector público indica que la diferencia no está determinada por la
empresa. Es el modo de pago.
El hecho de recibir el pago mediante una asignación del presupuesto modifica lo que se entiende
por rendimiento o resultados. En efecto, los resultados son secundarios. La primera prueba de
una institución basada en el presupuesto y la primera condición de su supervivencia es
conseguir el presupuesto. Y por definición el presupuesto no se relaciona con la contribución sino
con las buenas intenciones.
Cuando la eficiencia es pecado.

Por más que se los predique, la eficiencia y el control de costos no son considerados virtudes en
la institución basada en el presupuesto. La importancia de este tipo de institución se mide
esencialmente por la magnitud de su presupuesto y de su personal. No gastar hasta el último
centavo del presupuesto en definitiva convencerá a quien los elaboró (la legislatura o el comité
de presupuesto de la empresa) de que es posible reducir sin riesgo el presupuesto para el
próximo período fiscal.
No es compatible con la eficiencia que la prueba real de rendimiento sea conseguir el
presupuesto; y que como consecuencia, se desaliente a los administradores de cualquier intento
de ejecutar la tarea con economía y de manera eficiente; más aún, es probable que se los
castigue si proceden así, y que se los aliente permanentemente a subestimar el costo total de los
proyectos y programas nuevos.
Pero la efectividad sufre amenazas incluso más graves si la institución depende de la asignación
del presupuesto. En esas condiciones es peligroso preguntase cuál debe servicios la actividad
de la institución. Esa es un pregunta que siempre suscita controversias; pero la controversia
probablemente restará apoyo, de modo que la institución basada en el presupuesto tienda a
evitarla. En el mejor de los casos, la institución alcanzará efectividad engañando al público y
engañándose ella misma.
Una organización de servicios en el seno de una empresa exhibe la misma tendencia a evitar la
polémica acerca de la función, la misión y los objetivos.
Finalmente, el hecho de que la institución dependa del presupuesto dificulta aún más abandonar
las actividades equivocadas, lo antiguo y superado. El resultado es que las instituciones de
servicio soportan en medida incluso mayor que las empresas el peso de los esfuerzos
intrínsecamente improductivos.
Ganar el ingreso o recibirlo como derecho propio.

Los seres humanos se comportan de acuerdo con la recompensa obtenida, al margen del tipo de
recompensa. Una empresa o cualquier institución a la que se le paga por sus resultados o
rendimientos, de modo que el cliente insatisfecho no esté obligado a pagar, deben ganarse su
dinero. La institución financiada por un presupuesto se ve recompensada por lo que se le asigna
más que por lo que gana.
El modo en que se le paga la orienta equivocadamente, y la lleva a definir el rendimiento y lo
resultados como lo que permitirá conseguir el presupuesto, más que como el factor que
determinará una contribución.
Se trata de una característica intrínseca de la institución basada en el presupuesto. Pero es
importante destacar, que en ciertos casos es imposible usar otro método de asignación de
recursos, por lo que es necesario, en dichos casos, limitar el sistema, contrarrestarlo y en gran
medida incluso compensarlo.
19
Capítulo 17 - OBTENCIÓN DE UN TRABAJO PRODUCTIVO: TRABAJO Y PROCESO
La comprensión de que el trabajo tiene carácter general y genérico y de que la aptitud y el

conocimiento están en el acto de trabajar más que en el trabajo mismo, es la clave para obtener
un trabajo productivo. La naturaleza genérica del trabajo implica que es posible actuar
sistemática y científicamente sobre el trabajo.
El primer paso para lograr que el trabajador “realice” es obtener un trabajo productivo.
Como el trabajo tiene carácter genérico no hay diferencia entre el trabajo cuyo producto final sea
una cosa, el que resulta en información y el que aporta conocimiento.
La obtención de trabajo productivo exige:
 análisis: conocer las operaciones específicas necesarias en el trabajo, su
secuencia y sus requerimientos.
 síntesis: agrupar las operaciones individuales en un proceso de producción.
 incorporar al proceso el control de dirección, calidad y cantidad, de normas y
excepciones.
 suministrar los instrumentos apropiados.
La obtención de un trabajo productivo debe partir del producto final, del resultado del trabajo. Las
aptitudes, el conocimiento y la información son instrumentos; y el producto final determinará que
instrumento se aplicará, cuando y con que fin. El producto final determina que trabajo se
requiere.
El análisis del trabajo

Taylor: operaciones manuales de carácter individual. Administración científica del trabajo.
Gilbreth: clasifica todos los movimientos implicados en el trabajo manual (los Therbligs).
Gantt: parte del producto final deseado y luego delinea cada uno de los pasos necesarios para
ordenarlo, su lugar en la secuencia y el tiempo requerido.
Los aspectos del análisis del trabajo para los gerentes son:
1. Identificación de todas las operaciones necesarias para obtener un producto final conocido,
un trabajo conocido.
2. Organización racional de la secuencia de operaciones.
3. Análisis de cada operación individual y su rediseño con el fin de posibilitar un desempeño más
eficiente.
4. Integración de estas operaciones en tareas individuales.
Pero omiten el primer paso básico del análisis que es empezar definiendo el producto final
deseado. Sus especificaciones fundamentales se determinan de acuerdo con las necesidades y
valores del usuario, y no con arreglo a las del productor. Pero dentro de las restricciones
establecidas por esas especificaciones básicas.
Determinar los cargos ya no es parte del análisis; su inclusión es por la resistencia tradicional de
los obreros a la ingeniería industrial.
El gerente necesita saber que la lógica del análisis del trabajo y el análisis de la estructura de
cargos son dos lógicas distintas. Una es la lógica del trabajo y la otra es la lógica del acto de
trabajar.
Los principios de la producción

La producción no es la aplicación de herramientas a los materiales sino la aplicación de la lógica
al trabajo. Cuanto más clara, racional y consecuente la lógica aplicada, menor el carácter de
limitación y mayor el de oportunidad que asume la producción.
Los 4 sistemas son:
1. Elaboración de un solo producto.
2. Producción masiva rígida.
3. Producción masiva flexible
Producción por proceso.
Dos reglas generales para aumentar el rendimiento de la producción y atenuar las limitaciones:
1. Las limitaciones se reducen más, y más rápidamente cuanto más consecuente y completa la
aplicación de principios relacionados con el sistema.
20
2. Los propios sistemas representan un orden de progreso en el que la elaboración de un solo

producto es el eslabón más bajo.
Cada uno de estos formula distintas exigencias a la administración.
Una empresa que usa un sistema equivocado tiene que satisfacer todas las exigencias de un
sistema apropiado y superior formularía a la administración. Pero carece de los medios
necesarios para solventarlos, ya que estos sólo pueden provenir de la capacidad acrecentada de
producción aportada por el sistema más avanzado.
Elaboración de un solo producto

Cada producto es distinto. Utilizan herramientas estandarizadas y materiales estandarizados.
La organización básica contempla etapas homogéneas. Ej: la construcción de casas.
Ni el individuo ni el equipo necesitan conocimientos que superen las exigencias de la etapa
dada.
Producción masiva rígida y flexible

No es línea de montaje, sólo una parte de ella la usa. Las operaciones se suceden en
determinada secuencia.
Lo que ambos principios tienen en común es que el producto final se arma con piezas
estandarizadas. La producción masiva arma en lugar de fabricar.
En la producción masiva rígida el producto final también es un elemento escandalizado. Pero en
la producción masiva flexible se usa la estandarización de las piezas para lograr una diversidad
de productos finales.
Históricamente la flexible es anterior en muchos siglos a la rígida.
La técnica de aplicación de la flexible es el análisis sistemático de los productos para la pauta
que subyace en su aparente diversidad. Luego puede organizarse esta pauta para que un
mínimo de piezas estandarizadas posibilite el armado de un número máximo de productos.
El advenimiento de la computadora está posibilitando que se elimine la inflexibilidad de las
herramientas con ella el principal obstáculo que se opone a la flexible.
En la tradicional producción masiva cualquier variación en el proceso o en el producto obligaba a
interrumpirlo. Se perdía mucho tiempo. Ahora las computadoras hacen todos los cambios
instantáneamente.
Ahora como en la producción de un solo producto, el trabajo está dividido en etapas, pero en
cada etapa hallamos un proceso de producción masiva en el cual las piezas están
estandarizadas, pero la configuración de las mismas tiene flexibilidad casi infinita.
A la computadora interviene también en el control y es responsable del aumento en la velocidad
de producción.
Producción por proceso

El proceso y el producto se unifican. Es un sistema integrado. No incluye etapas ni partes. Hay
un solo proceso. En su forma típica parte de un material básico. Pero por la lógica de ese
material desemboca en una multitud de productos finales muy diferentes, destinados a usos
finales muy variados. Ej: industria química, petróleo.
El método adecuado aporta enormes economías y exhibe tremenda productividad.
Exigencias de cada principio

 Producto único: uso intensivo de fuerza de trabajo. Siempre la inversión de capital será
relativamente baja comparada con el costo de la fuerza de trabajo. Costo del producto final
altos, pero punto de equilibrio bajo. Puede operar con volumen bajo de producción. Elevadas
exigencias de habilidad, pero pocas o ninguna de juicio.
 Producción masiva rígida: uso intensivo de fuerza de trabajo y no tan intensiva de capital.
Requiere elevado volumen. Requiere elevada habilidad en el diseño del proceso, como en su
mantenimiento, pero escasa o ninguna habilidad en las operaciones reales. Exige alto grado
de juicio en el diseño pero casi ninguno en las operaciones.
 Producción masiva flexible: uso cada vez más intenso de capital; pero todavía necesita
una porción importante de fuerza de trabajo. Requiere elevado volumen de producto total,
pero tiene gran flexibilidad respecto de la composición del producto, de la mezcla de
21
productos. Requiere elevada habilidad en el diseño del sistema y su mantenimiento. La

operación exige poca habilidad, pero un nivel alto de juicio.
 Producción por proceso: elevada inversión de capital. Volumen permanentemente
elevado. La mezcla de productos exhibe diversidad pero hay muy poca o ninguna flexibilidad.
Solo puede producir los productos para los cuales ha sido diseñado el sistema. Exige un
diseño muy hábil. Puede requerir mucha habilidad en la operación y en el mantenimiento, o
puede exigir muy poca. Sí necesita un alto nivel de juicio.
En la elaboración de un solo producto la primera tarea de la administración es conseguir un
pedido. En los de producción masiva la tarea es crear una organización distribuidora efectiva,
y educar al cliente para que adapte sus necesidades a la gama disponible de variedad de
productos. Y en la producción por proceso la primera tarea es crear, mantener y ampliar un
mercado, como también crear nuevos mercados.
En el sistema de Producto único el tiempo de las decisiones es reducido, en las masivas se
alarga, y en por proceso se toman decisiones para un futuro incluso más prolongado.
En Producto único se requiere personal técnico, en las masivas (las dos) administración
entrenada en el pensamiento analítico, planeamiento y programación, y en por proceso y masiva
flexible administración capaz de percibir el panorama total de la empresa, elaborar síntesis y
adoptar decisiones.
22
Capítulo 18 - OBTENCIÓN DE UN TRABAJO PRODUCTIVO: controles y herramientas
El proceso de producción necesita controles intrínsecos respecto a:

 su dirección.
 su calidad.
 la cantidad elaborada en cierta unidad de tiempo y con determinado insumo de
actividad de trabajo.
 sus normas.
 su economía, es decir eficiencia de uso de los recursos.
Cada proceso de trabajo requiere sus propios controles. Controlar el proceso de trabajo significa
el control del trabajo y no el control del trabajador. Hay extremos de controles que impiden el
trabajo como en algunos comercios minoristas y los hospitales (se les hace llenar cantidad de
papeles y formularios, lo que les impide dedicarse a su trabajo); los controles se convierten en
fines por derecho propio.
El control es un principio de economía y no de moral. El propósito del control es lograr un
proceso desembarazado, apropiado y acorde con estándares elevados.
Lo primero que hay que ver es si mantiene el proceso dentro de una gama permisible de
desviación con un esfuerzo mínimo.
Segundo, los controles deben establecerse previamente. Se debe adoptar una decisión acerca
del rendimiento deseado, y de la desviación permisible respecto de la norma. El control debe
hacerse por vía de excepción, solo desvíos importantes deben movilizarlo.
Tercero, el control debe ejercerse mediante retroacción a partir del trabajo realizado.
La inspección no es control. Pero si se la usa como tal pronto se vuelve una forma engorrosa y
costosa. La inspección es el control del sistema de control más que del propio sistema. Debe
satisfacer las especificaciones del control y cumplir el principio de economía.
El control debe ejercerse donde sea probable se de una disfunción. Puede alertarse también al
trabajador para que tome la medida correctiva apropiada. Se debe determinar el punto clave
donde se ubicará el control.
Rutinas y excepciones
Un sistema de control debe identificar las excepciones auténticas pero no puede resolverlas.
Solo puede garantizar que no se paralice el proceso.
Nunca es posible prevenir las excepciones pero es posible eliminarlas del proceso de trabajo.
Orientar el sistema de control para que atienda solo las excepciones es erróneo, y deteriora al
proceso y al sistema.
Para diseñar un sistema de control hay que determinar qué es rutina y qué es excepción.
Las pautas de rutinas

1. El insumo y el producto están muy estandarizados (producción masiva rígida y
flexible). Aquí el control debe organizar el flujo rutinario y en eliminar las excepciones, que deben
atenderse por separado.
2. La aparente diversidad de hechos en realidad representa una configuración en
subpautas, cada una de las cuales está muy rutinizada. A veces un proceso parece imprevisible
pero en realidad sus subpautas son muy previsibles; por ello la clave en el diseño del sistema de
control es identificar estas subpautas, luego podrá rutinizarse cada una y establecer normas.
3. Hay procesos en los que prevalecen hechos únicos. Aparecen con frecuencia en
algunas actividades de servicio. Ej.: en los seguros por accidentes de trabajo cada reclamo es
específico. Para elaborar un sistema de control se pueden encontrar pautas, pero estas son muy
diversas y no es posible idear un sistema de control para cada una. El mejor control está
representado por las normas que permiten al trabajador elaborar su propia rutina y su propio
control. Ej. : enseñanza.
Trabajo y herramientas
El paso final para obtener un trabajo productivo es adaptar las herramientas apropiadas al
trabajo. Distintos trabajos exigen distintas herramientas.
Una herramienta es mejor cuando ejecuta la tarea exigida con un mínimo de esfuerzo, de
complejidad y de energía.
23
La herramienta debe servir al trabajo, no este a aquella.
Mecanización y automatización
Las herramientas son el puente entre el trabajo y el acto de trabajar.
Todas las herramientas implican mecanización. Todas las herramientas constituyen una
extensión del hombre. Prolongan su cuerpo, como el martillo, o ensanchan su mente como la
computadora. O suministran cualidades que no existen en su propio cuerpo, como la rueda o el
hacha.
Una aplicación apropiada de la mecanización exige siempre la extensión de la capacidad
humana, debe acrecentar la capacidad humana de realización.
Peligros específicos:
1. convertir al hombre en parte de la máquina.
2. usar la herramienta como elemento divisionista del grupo laboral, ya que frustra la
necesidad humana de establecer un vínculo comunitario mediante la actividad del trabajo.
La línea de montaje de Ford comete ambos errores.
Principios de la automatización:
1. Se concibe todo el proceso como un sistema. No existe comienzo ni fin. Todo está
integrado.
2. El sistema se basa en el supuesto de que los fenómenos del universo natural se
ajustan a pautas discernibles, y pueden rutinizarse sobre la base de una distribución de
probabilidades.
3. El sistema se autocontrola mediante la retroacción.
4. El trabajador humano no trabaja. Programa. Adopta decisiones basadas en el
juicio dentro de las pautas del sistema. Su herramienta es el juicio más que la habilidad manual o
incluso conceptual.
Cuando la mecanización alcanza el punto en que se diseña al trabajador de modo que sea una
parte de la máquina, podemos automatizar.
La automatización no es una acumulación de máquinas. Tampoco la última palabra en
mecanización. Puede funcionar perfectamente sin máquinas.
Más allá del trabajo manual

Los mismos enfoques y principios son aplicables al procesamiento de la información, esto es al
trabajo manual que técnicamente no es producción.
El procesamiento de la información puede realizarse estandarizando las partes y armando el
producto final.
De la misma forma los mismos enfoques, principios y métodos son válidos en el trabajo de
aplicación y aprendizaje del saber conocido. La aplicación y el aprendizaje del conocimiento no
difieren de cualquier otro trabajo.
La única área donde todavía no se ha demostrado la posibilidad de aplicar la metodología
sistemática del trabajo es en la obtención de conocimientos nuevos, en el plano de la invención o
la investigación.
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Capítulo 19 - EL TRABAJADOR Y EL ACTO DE TRABAJAR: TEORÍA Y REALIDAD.
McGregor expuso sus teorías: Teoría X: supone que los individuos son haraganes, rechazan y
evitan el trabajo, necesitan dirección y necesitan tanto de la zanahoria como del garrote. Supone
que la mayoría de la gente es incapaz de asumir responsabilidad de sí misma y necesita
vigilancia.
Teoría Y: supone que la gente experimenta una necesidad psicológica de trabajo y desea la
realización y la responsabilidad. La TX supone un estado de inmadurez y la TY supone que los
individuos desean ser adultos.
La realidad es que la mayor parte de los trabajadores, incluso los que muestran hostilidad hacia
el patroncito y la organización, desean gustar de su propio trabajo y buscan la realización.
Crítica de Maslow
Destacó que la exigencia de responsabilidad y realización de la TY excedían lo que nadie
pudiera afrontar.
Llegó a la conclusión de que incluso los fuertes y sanos necesitan la seguridad que se obtiene
del orden y la dirección; y los débiles necesitan que se los proteja de la carga de
responsabilidad.
Igualmente defendió la TY, consideró que hay que reemplazar la seguridad de la TX y la
certidumbre que ella aporta por una estructura diferente de seguridad y certidumbre. La TY tiene
que ir más allá que la TX no debe limitarse a sustituirla.
La TY no es una postura tolerante, es en muchos sentidos más severa que la TX.
Todos sabemos que hay gente perezosa y gente dinámica, pero las mismas reaccionan de
manera distinta ante distintas circunstancias.
No es la naturaleza humana sino la estructura del cargo y el trabajo lo que determina como
actuará la gente, y que administración necesitará.
Un tal McClelland dijo que el deseo de realizar está condicionado por la cultura y las
experiencias.
¿Cual es la realidad del gerente?

El enfoque de la TX ya no es eficaz. El garrote de este enfoque estaba representado por el
hambre y el temor (al quedarse sin trabajo).
En lugar de motivación, el temor está convirtiéndose en desmotivador. Una razón de esto es la
difusión de la educación y la aparición de la sociedad de la organización. En la sociedad
moderna hasta la gente poco educada tiene oportunidades.
Hay mayor estabilidad en el empleo, y retribución complementaria por desempleo. En Japón está
el esquema de empleo vitalicio.
La moderna psicología ha demostrado que el temor intenso es factor de coerción, y que los
restos del temor a lo sumo provocan resentimiento y resistencia.
La zanahoria excesivamente potente

La zanahoria de las recompensas materiales aún no ha perdido su fuerza.
Los jóvenes rebeldes de la década de 1920 que se oponían a la civilización material ejecutaban
sus canciones cuyo tema era el retorno a la naturaleza, ayudándose de un ukelele; hoy
necesitamos una guitarra electrónica para expresar nuestro rechazo de la tecnología. Los
mismos intelectuales europeos que formulan ataques tan vigorosos contra el materialismo
yanqui, usan los derechos que cobran por sus conferencias y artículos, para adquirir
satisfacciones tan inmateriales como un auto deportivo, un viaje de avión a una playa elegante, o
la compra de una mansión en una playa del mediterráneo.
El nivel cada vez mayor de las expectativas materiales es el factor que determina que la
zanahoria de las recompensas materiales sea cada vez efectiva como fuerza motivadora y como
herramienta gerencial.
A medida que la gente consigue más quiere mucho más.
Pero la creciente demanda de recompensas materiales está destruyendo rápidamente su utilidad
como incentivos e instrumentos gerenciales. Se obtendrá el resultado esperado en términos de
motivación, pero el costo será tan alto que exceda los beneficios.
El trabajador basado en el conocimiento no producirá si se lo administra con arreglo a la TX. El
conocimiento debe autodirigirse y ha de asumir responsabilidades. El temor es incompatible con
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la producción de conocimiento. El temor inhibe al aprendizaje; solo originará resistencia. La TX

supone un “amo”, pero en una sociedad de organización no hay amos. El gerente no representa
ese papel. Es un superior pero es un colega de trabajo. Como no cumple con la función propia
del amo el gerente carece también de su autoridad y su verosimilitud.
¿Podemos reemplazar la zanahoria y el garrote?

Los psicólogos propugnan el reemplazo de la orden por la persuasión, la manipulación
psicológica; se basan en la TX, suponen que el gerente es el único sano y maduro y los demás
son todos enfermizos.
Su aplicación es la forma más repugnante de tiranía. El viejo amo solo se contentaba con
controlar el cuerpo de su esclavo.
La relación laboral debe basarse en el respeto mutuo.
El gerente no debe suponer que, como hace la TY, la gente se esforzará para realizar con la
única condición que se le de la oportunidad. Se necesita más para que incluso los fuertes y
sanos acepten la carga de la responsabilidad. Por otra parte ya no se puede confiar en la
zanahoria y el garrote. Pero la estructura debe ofrecer sustitutos de la seguridad de mando y la
protección que la TX suministra a los débiles.
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Capítulo 20 - HISTORIAS DE ÉXITOS: JAPÓN, ZEISS, IBM.
Japón no es un país tolerante sino muy rígido. Allí encontramos lo más parecido a la TX en
fábricas y oficinas.
El ingeniero industrial japonés no organiza la tarea del trabajador. Cuando ha llegado el punto
en que comprende el trabajo, entrega al propio grupo laboral el diseño real de los cargos. Él
continuará su actividad junto al grupo pero como ayudante.
También el trabajador japonés asume una importante responsabilidad en el perfeccionamiento de
sus herramientas.
Zen vs Confucio
Todos los empleados, incluso los gerentes superiores, continúan entrenándose como parte
habitual de su labor, hasta el momento en que se jubilan. Las sesiones semanales de instrucción
están a cargo de los mismos trabajadores, empleados y supervisores. Comprenden todas las
tareas profesionales necesarias de su empresa.
Este es el enfoque de Zen que decía que el propósito del aprendizaje es el perfeccionamiento
individual. Ejecutando su tarea con una visión cada vez más amplia y una competencia en
constante crecimiento, formulándose a sí mismo exigencias cada vez mayores.
Según Confucio el propósito del saber es adquirir conocimientos necesarios para desempeñar
una función nueva, diferente y más importante. Concepto compartido por Occidente.
La instrucción permanente crea receptividad para lo nuevo, lo distinto, lo que implica innovación
y mayor productividad. En las sesiones de instrucción el eje siempre es la ejecución más eficaz
de la tarea, su realización de distinto modo y aplicando métodos nuevos.
Toda la fuerza de trabajo de una organización japonesa se muestra receptiva al cambio y la
innovación, en lugar de oponerse.
En occidente hay insatisfacción positiva (impaciencia ante los mediocres métodos de trabajo, el
deseo de ejecutar una tarea mejor, el reclamo de una administración mejor) y negativa
(Frustración, arbitrariedad, aceleración excesiva, escasez de retribución, malas condiciones). La
instrucción permanente japonesa moviliza la insatisfacción positiva y la convierte en factor
productivo.
Empleo vitalicio
Por regla general el trabajador no puede retirarse y pasar a otra empresa. El empleado y el
empleador están unidos entre sí. Esta fórmula se va debilitando paulatinamente. La escasez de
fuerza de trabajo los está llevando a arrebatarse personal entre empresas.
El temor al despido o la falta de trabajo se reduce al mínimo en el sistema japonés. Es necesario
operar sin el garrote de la TX. También prescinde de la zanahoria de las recompensas
económicas. La retribución y el título dependen de la antigüedad en el servicio.
Costos flexibles
Existe una fuerza de trabajo temporaria a la que se puede despedir sin preaviso. Son en general
mujeres y jubilados violentos.
La edad de jubilación obligatoria es a los 55 años, a los empleados que llegan a esta edad se les
da la oportunidad de continuar en la empresa pero como temporarios y obviamente con menor
sueldo.
Si se tiene que despedir gente se selecciona bien a quienes puedan tener otros ingresos y a los
temporarios.
Beneficios sociales
El sistema de beneficios al personal lo maneja cada empresa en particular según la composición
de su personal. Algunas destinan fondos a viviendas, otras a educación, otras a salud.
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Capítulo 21 - “EL TRABAJADOR RESPONSABLE”
¿Qué necesita el trabajador para asumir la carga de la responsabilidad? La tarea es el eje. La

tarea debe posibilitar la realización. Si los otros aspectos de la actividad del trabajo son
insatisfactorios, pueden echar a perder incluso la tarea más realizadora, pero si la tarea misma
carece de los elementos de realización, otros elementos no permitirán obtenerlas.
En nuestra sociedad de organizaciones, es la tarea mediante la cual la gran mayoría tiene
acceso a la realización, la satisfacción y la comunidad. Para que el trabajador sea capaz de
realizar, por consiguiente ante todo debe ser capaz de asumir la responsabilidad de su tarea;
para esto requiere: 1) trabajo productivo, 2) información basada en la retroacción; y 3)
Aprendizaje constante.
1) trabajo productivo: es absurdo pedir a los trabajadores que asuman la responsabilidad de su
tarea cuando no se ha estudiado el trabajo, no se ha sintetizado un proceso, ni se han meditado
los controles. Estas observaciones contradicen el antiguo lema de la creatividad del individuo. La
creatividad no es sustituto del análisis y el conocimiento. El trabajo se vuelve más productivo,
cuando se ha estudiado y analizado la mejor forma de realizarlo.
2) información basada en la retroacción: la responsabilidad exige autocontrol; a su vez este
requiere una información permanente acerca del desempeño y su comparación con las normas.
El propio trabajador si se le suministra información puede controlar su trabajo y su producción.
Esta información debe ser oportuna, pertinente y operativa. Su eje debe ser la tarea, y es
necesario que represente la herramienta del trabajador para el medirse y dirigirse.
3) Aprendizaje constante: es necesario que los trabajadores, no especializados, especializados o
basados en el conocimiento, reciban instrucción en nuevas aptitudes. El aprendizaje continuo no
sustituye a la instrucción; tiene propósitos diferentes y satisface distintas necesidades. Es
también el único modo de resolver dos problemas básicos: la resistencia de los trabajadores a la
innovación, y el peligro de los propios trabajadores “envejezcan”. El perfeccionamiento constante
de su propia actitud y sus conocimientos en el cargo debe ser un aspecto inherente a su labor
cotidiana.
El planeamiento y la ejecución
Estos tres requisitos son el planeamiento de la responsabilidad del trabajador en la tarea, el
trabajo grupal y el producto. Por lo tanto son tareas y responsabilidades de la administración.
Esta debe ejecutar el trabajo y tomar las decisiones, pero en todas estas áreas el propio
trabajador necesita integrarse desde un principio como un “recurso” en el proceso de
planeamiento. Un sistema que no aprovecha y aplica el conocimiento, la experiencia, los
recursos y la imaginación de la gente que debe convivir con el sistema y lograr que funcione,
probablemente no será efectivo.
El planeador es necesario para suministrar al ejecutor dirección y medidas, los instrumentos de
análisis y síntesis, la metodología y las armas. Se lo necesita también para garantizar que el
planeamiento de un grupo sea compatible con el de los restantes. Pero a su vez, el planeador
necesita al ejecutor como recurso y como control de retroacción. Pero en definitiva los cimientos
de la responsabilidad del trabajador están en dados por el planeamiento y por lo tanto
constituyen responsabilidades gerenciales.
Responsabilidad por la tarea y por el grupo

La organización de tareas individuales para ejecutar el trabajo y cumplir sus normas, y el diseño,
la estructura y la relación de grupo que permite la integración de estas tareas en una comunidad
son y deben ser aspectos de responsabilidad de los trabajadores y del grupo de trabajo. Ambos
necesitan colaboración profesional, necesitan conocimiento, experiencia y la enseñanza de un
supervisor. La administración debe reservarse el poder de veto, y a menudo lo ejercitará.
Pero los trabajadores son responsables de la reflexión acerca del modo en que debe realizarse
el trabajo y también de alcanzar la meta de rendimiento tanto en cuanto a la calidad como a la
cantidad. Finalmente son responsables del mejoramiento del trabajo, el cargo, las herramientas y
los procesos y sus propias actitudes.
En medida considerable, la responsabilidad del trabajador por el diseño de la tarea y el diseño
del grupo de trabajo es un instrumento eficaz porque moviliza el conocimiento y la experiencia
del trabajador precisamente en el área donde él es experto.
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Sabemos ahora que el trabajo mismo es un factor fundamental en el diseño de tareas y la

estructura del grupo de trabajo. Pero ignoramos qué diseño de la tarea y qué estructura de grupo
de trabajo corresponde a esta o aquella tarea, y a este o aquel trabajo.
Las nuevas tendencias actuales van hacia el enriquecimiento del cargo, tanto en la línea de
montaje como en las tareas administrativas y los trabajos basados en el conocimiento.
La responsabilidad del trabajador por la tarea y el grupo de trabajo es importante en todos los
tipos de trabajadores de las organizaciones modernas. Pero es imprescindible en el trabajador
basado en el conocimiento; este debe motivarse a sí mismo, nadie puede dirigirlo, y sobre todo
nadie puede supervisarlo. Es el guardián de sus propias normas, su rendimiento y sus objetivos.
Eliminación del supervisor

Para asumir responsabilidades, el trabajador y el grupo de trabajo deben poseer una fuente
organizada de conocimiento, de información, de dirección y de arbitraje, y un canal que permita
el contacto y el paso de flujo de información de y hacia los diferentes expertos. El trabajador y el
grupo de trabajo también necesitan disciplina si bien raramente es necesario aplicarla. Pero la
función del supervisor ya no es la supervisión, es el conocimiento, la información, la distribución
de cargos, la instrucción, la enseñanza, la fijación de normas y la orientación. El supervisor ya no
está en el medio de los trabajadores y los gerentes, sirviendo de amortiguador y siendo criticado
por ambos grupos, Ahora puede servir, en uno y el mismo acto y en una y la misma función, tanto
a las necesidades objetivas de rendimiento de la empresa como a las necesidades objetivas de
rendimiento de los trabajadores
La fábrica y la oficina son comunidades

La fábrica y la oficina no son simplemente lugares geográficos. Son comunidades. Estudiamos
su cultura, no referimos a las “pautas” de organización “formal” o “informal”, a los “valores” que
prevalecen y a las carreras profesionales. Para realizar los trabajadores también deben asumir
una responsabilidad fundamental en relación con la comunidad de trabajo. Es la comunidad de
trabajo la que debe tomar las decisiones acerca de los asuntos sociales dentro del mismo, como
el comedor, actividades recreativas, etc. Estas decisiones deben estar descentralizadas y deben
ser tomadas por los mismos trabajadores.
Al mismo tiempo, estas áreas ofrecen importantes oportunidades de ejercer liderazgo, asumir
responsabilidades, obtener reconocimiento y aprender. Los hombres que encabezan estas
actividades son personas importantes en la comunidad de trabajo. Las personas que adoptan las
decisiones en estas áreas también están obligadas a aprender qué significa administrar, y cual
es el sentido de la actividad gerencial.
Actividades de la comunidad de trabajo

Puede reclamarse a la comunidad de trabajo que asuma la responsabilidad de una lista casi
infinita de actividades. El ejercicio de este tipo de dirección se denomina autogobierno.
Pero el gobierno propio de una comunidad de trabajo no es una forma de “democracia
participativa”. El autogobierno de la comunidad de trabajo tal vez no sea - y quizás no deba ser -
en absoluto “democrático”. Es posible que la autoridad y las asignaciones de cargo se regulen
sobre la base de la antigüedad; pero lo que importa es que el autogobierno de las tareas de la
comunidad fabril sea local, y que asigne la responsabilidad al medio en que deben soportarse las
consecuencias de la decisión.
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Capítulo 22 - EMPLEO, INGRESOS Y BENEFICIOS
Vivir con el temor de perder el empleo y el ingreso es incompatible con la asunción de la

responsabilidad por la tarea y el grupo de trabajo, la producción y el rendimiento. Pero al mismo
tiempo, el trabajador también necesita movilidad. Debe tener la posibilidad de evitar el empleo
que no le cuadra. El trabajador basado en el conocimiento, sobre todo el que tiene elevada
educación, necesita que se le ofrezca la posibilidad de trasladarse al lugar donde su aptitud y su
conocimiento puedan realizar la mayor contribución. Mantener subutilizado el conocimiento
implica empobrecer tanto a la sociedad como al individuo.
Ante variaciones en el nivel de actividad de la economía, el peso principal recae sobre el capital,
dada la estabilidad de los salarios. Los costos del capital son los costos menos “fijos” de una
economía; y los costos de la fuerza de trabajo son los que tienen mayor fijeza en una economía
o empresa. Es necesario de alguna manera relacionar el nivel de actividad con los sueldos y
salarios, mediante la administración de los ingresos y los beneficios. Y esta tarea corresponde al
gerente.
Estabilidad del empleo y del ingreso

Que los trabajadores se oponen a la productividad más elevada y a las innovaciones es cosa
antigua. La resistencia al cambio y a la innovación no son características inherentes a la
naturaleza humana. La resistencia al cambio se origina en el temor a perder el empleo.
No bastan las meras garantías legales o contractuales del empleo y el ingreso. Para dar al
trabajador la seguridad que necesita si se quiere que asuma responsabilidades, la promesa debe
ser real. Mantener en la nómina a personas para las cuales no hay trabajo es puede originar una
inseguridad tan grande como la pérdida del empleo.
En Occidente la garantía formal de los empleos y los ingresos es la excepción más que la regla;
pero la estabilidad del empleo y la seguridad del ingreso constituyen un aspecto cada vez más
importante de este sistema. La fuerza de trabajo occidental tiene una elevada movilidad por lo
menos comparada con la japonesa; pero la parte principal del movimiento, como el caso de los
gerentes y los profesionales, corresponde a los primeros años de trabajo, cuando muchos
jóvenes cambian de empleo dos o incluso tres veces por año. Después de trabajar 5 o 6 años,
casarse y comenzar a constituir una familia, tienden a estabilizarse.
Los defectos
Ambos modelos, el norteamericano y el japonés tienen defectos. El sistema americano tiene
costos menos flexibles que el japonés, en cuanto a indemnizaciones, seguros por despido, etc.;
pero el temor psicológico al despido persiste.
El sistema japonés ofrece al personal de las organizaciones “modernas”, un alto grado de
seguridad psicológica, pero su falta de movilidad es un defecto, especialmente para los jóvenes
trabajadores basados en el conocimiento. Además no permite a las personas más capacitadas
trasladares aquellos lugares donde su trabajo será más productivo.
Necesidad de una distribución organizada del personal

Necesitamos hacer explícita la realidad de un alto grado de estabilidad en el empleo y debemos
aumentar la estabilidad en el ingreso, adaptándolo a las necesidades de las etapas del ciclo vital
de la familia. Pero la estabilidad y la seguridad del empleo exigen una actividad organizada de
distribución del personal, cuyo costo es casi insignificante.
La solución estaría dada por la posibilidad de reubicación del personal por parte del gobierno o
de las propias empresas, cuando este ya no es necesario. De esta manera se solucionaría la
resistencia al cambio por miedo a perder el empleo, y los empleadores dispondrían de solo
aquella dotación que necesitan. El problema surge cuando la crisis es generalizada dentro de un
país y no es posible reubicar a los empleados cesantes.
La ganancia, la productividad y los beneficios

El empleo como medio de vida es la principal preocupación del trabajador en relación con la
dimensión económica de la actividad laboral. Pero tenemos también el aparente conflicto entre el
fondo de salario y el fondo de capital - es decir, entre el interés económico del trabajador en el
salario y el sueldo y la necesidad de ganancias y productividad de la economía y la empresa (y
en definitiva de los trabajadores).
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Existe una hostilidad de los empleados contra la ganancia, que no es eliminada ni siquiera
cuando la propiedad de la empresa está en manos de los trabajadores. Se considera a la
ganancia como algo sucio, sinónimo de explotación (especialmente en Japón)
Pero la razón principal por la cual los empleados rechazan la ganancia y su participación en ella,
es por la excesiva pequeñez de esta en relación con el salario y el sueldo, de modo que no
puede inclinar la balanza hacia el trabajador-propietario. La verdadera propiedad del trabajador y
el ingreso del cual depende es su empleo. La ganancia, en el supuesto que la obtenga, es un
beneficio marginal, y no muy cuantioso. Para el trabajador, el comportamiento racional es
evidentemente maximizar el ingreso representado por el salario y el sueldo, incluso a costa de su
propia participación en las ganancias.
Los trabajadores luego del salario prefieren que se brinden beneficios, en forma de seguros de
salud, jubilaciones, etc. Todo aquello que favorezca su seguridad y estabilidad. Es tarea de la
administración la designación de que beneficios brindarle a los trabajadores, porque que tenga
más beneficios, no significa que tenga más satisfacción. Se deben elegir los beneficios por grupo
de trabajadores; cada grupo estará más interesado en cierto tipo de prestaciones en función de
su edad, estado civil. Además los beneficios deben adaptarse a las necesidades circunstanciales
y en ciertos casos ser elegidos por los trabajadores dentro de ciertas opciones. Pero hay
beneficios que no pueden ser opcionales, como el seguro de salud.
Los beneficios son el tercer costo en orden de magnitud luego de los salarios y los materiales,
por lo tanto deben ser brindados, de manera que rindan a sus beneficiarios.
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Capítulo 23 - GENTE ES NUESTRO PRINCIPAL ACTIVO
La primera y en muchos sentidos la principal razón que explica la renuencia de los gerentes a
afrontar el problema de obtener un trabajador que “realiza” es una confusión del poder con la
autoridad en la mente de los propios gerentes. Los gerentes se oponen, por entender que
implica abdicar su autoridad, al reclamo de responsabilidad de los trabajadores.
El poder y la autoridad son dos cosas distintas. La administración no tiene poder. Solo tiene
responsabilidad y necesita y debe tener la autoridad para afrontar sus responsabilidades, pero ni
un gramo más. La administración ejerce autoridad solo en la medida en que rinde. Las
direcciones empresarias que rehúsan reclamar responsabilidad a los miembros de la
organización, de hecho están perdiendo una autoridad que necesitan sobre todo al sindicato
obrero y al gobierno.
La lección de la descentralización.
En la actualidad los gerentes de todos los países han aprendido que la descentralización
fortalece a la dirección superior. La hace más efectiva y acrecienta su capacidad de ejecución de
sus propias tareas. Determina una dirección superior más autorizada.
El trabajador responsable, el grupo de trabajo responsable y la comunidad laboral
autogobernada son formas de descentralización. Lo que se está descentralizando no es la
administración empresaria, sino la administración del trabajo.
Así como la descentralización fue el movimiento principal en el auge de la administración,
también puede afirmarse que el trabajador responsable debe ser el factor fundamental en los
próximos años, que se centrarán en el rendimiento administrativo.
Las exigencias formuladas a la administración.

Una fuerza de trabajo responsable formula exigencias muy elevadas a los gerentes. Les reclama
auténtica competencia, los obliga a tomar en serio su propio trabajo. Exige que ellos mismos
asuman la responsabilidad de sus cargos y desempeños. El trabajador no puede asumir la carga
de la responsabilidad por su propia tarea, su grupo de trabajo y los asuntos de la comunidad
laboral a menos que pueda confiar en la seriedad, la responsabilidad y la competencia de su
empresa.
El liderazgo de las personas.

Lograr que el trabajador realice exige que los gerentes consideren a la fuerza de trabajo un
recurso, más que un problema, un costo, o un enemigo al que debe intimidarse.
Hay tres enfoques tradicionales de la administración de las personas. Tenemos el enfoque de
bienestar, que ve a las personas como problemas que necesitan ayuda. Está el enfoque de la
administración de personal, que percibe actividades y tareas que deben ejecutarse dondequiera
que muchas personas tienen que trabajar juntas. Tercero, tenemos el enfoque que concibe a la
fuerza de trabajo como un costo y una amenaza, y para el cual la tarea es controlar el costo y
combatir la crisis.
Para los trabajadores basados en el conocimiento el paternalismo del bienestar es
absolutamente inapropiado. Aun en la forma más eficaz, el enfoque del bienestar no es
apropiado para administrar personas. Es un método para ayudar personas. Supone que las
personas se definen por su debilidad. No trata de identificar sus virtudes y de hacerlas producir.
Es un complemento de la administración de las personas, más que su sustancia.
El segundo enfoque es la administración de personal. Este consiste en el cumplimiento metódico
y sistemático de todas las actividades que deben realizarse allí, donde se emplean personas,
especialmente en elevado número: su selección y empleo; la instrucción; los servicios médicos;
el comedor y la seguridad; la administración de los sueldos, los salarios y los beneficios, así
también como muchos aspectos.
La administración del personal (como enfoque de administración de personas) se preocupa
principalmente de cuestiones que interesan mucho a la comunidad laboral. No corresponde
considerarlas funciones propias de la administración. Deben ser funciones de la comunidad
laboral, y se las organizará como tales. Creer que la administración del personal es la
administración de las personas en el trabajo, como ha sido la tendencia general, significa
renunciar a la administración.
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El último de los enfoques tradicionales de la administración de personas consiste en

considerarlas un costo y una amenaza.
Debemos destacar que estos enfoques tradicionales no movilizan las virtudes de los individuos, y
recordar que el propósito de una organización es lograr que las cualidades de la gente sean
productivas y que sus defectos carezcan de importancia.
La gente es nuestro principal activo

Es perfectamente cierto que el tratamiento contable de la gente la indica como un “costo”. Así se
observa en los estados de resultados de las empresas. El objetivo ahora sería ver a la gente
como un activo que genera resultados, incluido dentro de “inversiones de capital”, lo que
significaría una gran diferencia.
Pero esto debería verse también en la práctica, y no solo en los papeles y la boca de los
gerentes. Para esto tenemos la práctica de incorporar la responsabilidad y la realización, a la
tarea y la fuerza de trabajo. Es necesario definir objetivos para cada tarea, determinados por el
individuo que debe realizarlos, en colaboración con su gerente. Es necesario que el trabajador
mismo sea productivo, de modo que el trabajador pueda esforzarse para mejorar su propia
capacidad de realización. Y el trabajador mismo necesita la exigencia, la disciplina y el incentivo
de la responsabilidad.
Además, el gerente debe tratar a la gente con la que trabaja como su propio recurso. Debe
buscar en ella orientación acerca de su propia tarea. Debe exigirle que acepte como
responsabilidad propia la tarea de capacitar a su gerente para que a su vez él realice una tarea
mejor y más efectiva.
Distribución de cargos
El elemento final pero quizás más importante de la administración de personas consiste en
colocarlas en el lugar en que sus cualidades puedan ser productivas.
La administración de personal subraya la selección con vistas al empleo, con tests y otros
procedimientos de selección. Pero es dudoso que los complejos procedimientos de selección de
trabajadores basados en el conocimiento “seleccionen” a nadie. Ignoramos cuáles son los
indicios que identifican la capacidad potencial de administración, y no tenemos otro modo de
comprobación que no sea el desempeño.
Pero la distribución de cargos en gran parte se deja librada al azar. Sin embargo no hay dos
personas que revelen la misma configuración de virtudes y defectos. La tarea del gerente es
optimizar los recursos. Y la asignación de cargos es el modo de optimizar el recurso más
costoso: el ser humano.
Pero a menudo la persona que no rinde no es inepta, ocurre solo que se la ubicó mal. Su lugar
está en otra parte. La tarea del gerente, y especialmente en relación con el joven trabajador
basado en el conocimiento es determinar en qué puesto la persona que no rinde puede ser
efectiva.
Las “responsabilidades sociales” de la empresa han sido analizadas durante un siglo. Más aún,
en casi todos los textos de administración general pueden hallarse algunos capítulos acerca de
la responsabilidad social. Pero desde los primeros años de la década del 60’ el sentido de las
palabras “responsabilidad social de la empresa” ha variado radicalmente.
Los análisis anteriores de las responsabilidades sociales de la empresa se centraron en tres
áreas. Una era la cuestión permanente de la relación entre la ética privada y la ética pública. El
segundo tema importante era la responsabilidad del empleador frente a su personal, en virtud de
su poder y su riqueza. Finalmente, “responsabilidad social” fue la expresión usada para afirmar -
o asignar - la responsabilidad del liderazgo del empresario con respecto a la cultura de la
comunidad: apoyo al arte, a la educación, etc.
En general el enfoque tradicional no se ocupaba, contra lo que afirmaba, de la responsabilidad
social de la empresa, sino de la responsabilidad social de los empresarios.
Hoy, la responsabilidad social tiene un eje muy distinto. Este está representado por lo que la
empresa debería o podría hacer para abordar y resolver los problemas sociales. Este nuevo
concepto de responsabilidad social ya no se pregunta cuáles son las limitaciones de la empresa,
o qué debe hacer ésta por el personal sometido a su autoridad inmediata. Exige que la empresa
asuma la responsabilidad de los problemas sociales, las cuestiones sociales, las metas políticas
y sociales, y que se convierta en guardián de la conciencia de la sociedad y en factor esencial de
solución de sus problemas.
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¿Cómo explicarlo?
La aparición del reclamo de responsabilidad social no se explica por un sentimiento de hostilidad
a la empresa; la exigencia de responsabilidad es en medida considerable el precio del éxito.
El clamor en favor de la responsabilidad social exige demasiado. Pero pretende cosas justas. Su
raíz no es un sentimiento hostil hacia la autoridad, sino la confianza excesiva en los gerentes y la
administración.
A todo lo anterior se suma la desilusión provocada por el gobierno, el descreimiento cada vez
más acentuado respecto de la capacidad del gobierno para resolver problemas sociales
importantes.
Los nuevos grupos de liderazgo

En general, el acceso de la administración a la posición de liderazgo social es el factor que está
en la base de los reclamos de la responsabilidad social.
Los antiguos grupos de liderazgo - la aristocracia o el clero - han desaparecido por completo o
son núcleos insignificantes. Los únicos grupos nuevos de liderazgo están formados por
administradores - de empresas, de universidades, de organizaciones oficiales y hospitales.
Controlan los recursos de la sociedad; por consiguiente es perfectamente lógico que se les
reclame que asuman la función de liderazgo y afronten la responsabilidad de los principales
problemas y cuestiones sociales.
A causa de estos cambios, se ha formulado el reclamo de que los administradores y sobre todo
los gerentes de las empresas hagan de la inquietud social el centro de dirección de la empresa
misma. En definitiva se exige que la calidad de la vida se convierta en asunto propio de la
empresa, en ciertos casos hasta por encima de los fines mismos de la empresa.
El reclamo de responsabilidad social no es un asunto sencillo, por la cantidad de variables de se
encuentran en juego y las influencias de los diferentes actores; pero está claro que no es un
tema que se pueda evitar. No se trato solo de que el público lo exige. O solo de que la sociedad
lo necesite. Ocurre que en la sociedad moderna los administradores constituyen el único grupo
de liderazgo. Si los administradores de nuestras instituciones principales, y sobre todo de las
empresas, no asumen la responsabilidad del bien común, nadie podrá o querrá hacerlo. A pesar
de las afirmaciones de las teorías políticas, el gobierno ya no es capaz de actuar como
“soberano” y “guardián del bien común” en una sociedad pluralista de organizaciones.
Para todo esto la empresa debe meditar su función, definir objetivos y rendir, administrando las
influencias y las responsabilidades.
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Capítulo 25 - INFLUENCIA Y PROBLEMAS SOCIALES.
Las responsabilidades sociales pueden ser el resultado de las influencias sociales de la

institución (lo que la institución haga a la sociedad) o parecer como problema de la propia
sociedad (lo que la institución puede hacer por la sociedad). Ambas conciernen a la organización
por que la institución existe en una sociedad y comunidad.
La sociedad moderna existe para suministrar un servicio específico a la sociedad, por lo tanto,
tiene que existir en una sociedad
Capítulo 28 - LA ETICA DE LA RESPONSABILIDAD.

Uno de los temas principales es la simple honestidad cotidiana, nadie debe robar, mentir,
trampear, sobornar, etc. El problema tiene que ver con los valores morales y la educación moral
del individuo, la familia y la escuela. Pero no existe una ética específica de los negocios, ni se
necesita. Solo se necesita aplicar castigos rigurosos a los individuos que ceden a la tentación.
Grupos de liderazgo pero no líderes.

Un problema ético peculiar del gerente se origina en el hecho de que los gerentes de las
instituciones son colectivamente los grupos de liderazgo de la sociedad de organizaciones, pero
individualmente no es más que otro empleado.
Por lo tanto es impropio hablar de gerentes como líderes. Son miembros de un grupo de
liderazgo. En esencia, la condición de miembro de un grupo de liderazgo es lo que
tradicionalmente se expresa con el término “profesional”, la pertenencia a dicho grupo confiere
jerarquía, posición, prominencia y autoridad, pero también impone deberes. Pedir que todos los
gerentes sean líderes es demasiado, pero como miembro de un grupo de liderazgo enfrenta las
exigencias de la ética profesional.
“Primum non nocere”.

La primera responsabilidad de un profesional fue hace 2000 años con el juramento hipocrático.
Ningún profesional puede jurar que beneficiará a su cliente, a lo sumo puede intentarlo. Pero
puede prometer que n lo dañará intencionalmente, y el cliente debe confiar en el profesional.
El profesional debe actuar con autonomía, no puede ser controlado por el cliente, tiene que
actuar privadamente en cuanto a la decisión debe confiarse a su conocimiento y juicio. Pero el
fundamento de su autonomía es que se ve consagrado al interés público. Entonces un
profesional es “ un ente privado en el sentido de que actúa con autonomía, y no está sujeto a
control político e ideológico. Pero es un individuo público en el sentido de que el bienestar de su
cliente impone límites a sus actos y palabras. Y la fórmula primum non nosere, “no hacer daño
consciente” es la regla básica de la ética profesional. Y los ejecutivos no se ajustan a ella por:
1. La retribución de los ejecutivos y la desigualdad económica.

Contrariamente a lo que suele creerse, lo ingresos se han igualado en los países desarrollados a
medida que aumenta os ingresos personales y nacionales.
En USA la diferencia entre los operarios (gente peor paga) y los directivos de de 4 a 1.
Sin embargo la creencia popular manifiesta de que cada vez se acentúa más, pero origina un
efecto corrosivo entre grupos que deben trabajar y convivir juntos.
Pero la causa principal de esta ilusión está por las cifras antes de descontar impuestos de unos
pocos individuos que están a la cabeza de grandes organizaciones y por los suplementos que se
les otorgan a los ejecutivos.
2. El peligro de las cadenas doradas.

Las cadenas doradas son beneficios suplementarios que otorgan a los gerentes como forma de
retribución, pero cuyo fin es atar al trabajador al empleador, lo que a su vez no favorece a la
eficacia de la empresa ya que ata a los trabajadores improductivos. Esto sería factible es
sociedades como la japonesa con empleo vitalicio, pero en EEUU constituyen un factor
antisocial.
3. La retórica del motivo ganancial.

Con su retórica los gerentes impiden que el público comprenda la realidad económica. Ello viola
el requerimiento de no hacer año consciente.
35
Este discurso que hace hincapié en la ganancia es traducido por la gente en ”que existen
algunos capitalista anónimos con el deseo de ganar plata, y no se entiende por que la sociedad
debe facilitar el cumplimiento de ese deseo”.
36
Capítulo 29 - EL POR QUE DE LOS ADMINISTRADORES
Los administradores son el recurso fundamental de las empresas comerciales e industriales,

además son el recurso más costoso de la mayoría de las empresas que se deprecia en formas
más rápida y requiere reposición constante (se requieren muchos años para formar un equipo de
administración pero un instante de desgobierno para destruirlo).
El aumento en capacitación de los gerentes tiende a aumentar como las exigencias de los
mismos.
La eficacia con que los gerentes administran y son administrados determina la posibilidad de
alcanzar las metas de la empresa; a su vez, determina con que eficacia la empresa dirige al
trabajador y al trabajo; ya que la eficacia del trabajador esté determinada por como se lo dirige.
Las relaciones con la jerarquía superior son un tema que interesa al gerente. Ser gerente
significa compartir la responsabilidad del desempeño de la empresa, el hombre que no asuma
esta responsabilidad no es un gerente.
Estos problemas de relaciones con los superiores que inquietan al administrador (la relación con
su propio jefe; sus dudas acerca de lo que se espera de él; la relaciones con otros
departamentos; etc., son todos problemas de los gerentes que realmente administran.
El ascenso, la decadencia y el renacimiento de Ford.

Fracasa por tener la firme creencia de que una empresa no necesita administrador ni
administración, solo se necesitaba la presencia del propietario-empresario con sus ayudantes. El
fracaso de Ford no fue resultado de su personalidad o temperamento, sino por la negativa de
aceptar a los administradores como elementos necesarios y basados en la tarea y en la función
más que en la delegación originada en el patrón.
General Motors, la contraprueba.

Fueron empresas contemporáneas pero esta estaba sofocada por Ford y apenas podía
sobrevivir, pero Solan trazó el plan de actividad y de la estructura de GM y convirtió a este grupo
indisciplinado en un equipo de administración los que le posibilitó alcanzar el primer lugar en el
mercado y nunca lo soltó.
Los administradores y la administración representan la necesidad específica de la empresa
comercial, su órgano específico y su estructura fundamental. Se requiere de la administración
por que la tarea es difícil y complicada.
Desde el punto de vista legal, la administración aparece todavía como una delegación originada
en la propiedad. La doctrina real que se esta desarrollando lentamente es que la administración
precede e incluso supera en jerarquía a la propiedad, por lo menos en la gran empresa. Si el
propietario no se subordina a la necesidad de administración de la empresa, su propiedad
(aunque legalmente irrestricta) se verá limitada, o incluso anulada.
Hay que tener en cuenta que la administración no se desarrollo a partir de la pequeña empresa
administrada por el propietario , y como resultado de su crecimiento; se la concibió para
empresas que desde el comienzo mismo eran importantes y complejas.
La administración como “cambio de base”.

El paso de una empresa que el propietario-empresario podía dirigir con sus ayudantes a otra que
requiere una administración es lo que los físicos denominaron “cambio de fase” (salto de un
estado de la materia líquido a sólido).
La administración se hace necesaria cuando la empresa alcanza cierto tamaño y determinado
nivel de complejidad. Pero si bien reemplaza la estructura propietario-empresario, no es su
sucesora, sino su substituta.
La línea divisoria está entre los 300 y 1000 empleados, pero quizás es más importante la
complejidad de las tareas que se realizan, ya que requieren coordinación, cooperación,
sincronización y comunicación lo que hace indispensables a los gerentes. De otra forma las
cosas se descontrolan los planes no se convierten en acción, o lo que es peor distintas partes de
los planes se desarrollan con distintas velocidades.
37
Capítulo 30 - CUALES SON LOS ELEMENTOS ESENCIALES DE UNA GERENTE
La definición tradicional de manager o gerente era la persona “responsable del trabajo de otros”.
En su momento ésta definición cumplió su propósito de diferenciar la función de gerente de la del
propietario.
Sin embargo, la definición no era satisfactoria, ya que desde el principio en la empresa había
personas con cargos de responsabilidad, que pertenecían a la administración pero no dirigían a
nadie.
La definición concentra la atención en los instrumentos de una tarea más que en la tarea misma.
Esta visión de la administración es cada vez menos apropiada, y constituye un impedimento para
la administración efectiva, la organización efectiva, y el rendimiento.
El grupo de crecimiento más dinámico de cualquier organización es el de las personas que
forman la dirección, en el sentido que asumen la responsabilidad del aporte a la empresa y de
los resultados que ella obtiene. Sin embargo, sus miembros no son administradores, en el
sentido que por regla general no son los jefes ni los responsables del trabajo de otros individuos.
La definición tradicional es responsable del hecho de que el profesional individual represente un
problema en el marco de la estructura, y también un problema para sí mismo. Su título, su
retribución, su función y sus oportunidades de hacer carrera son confusos y constituyen una
causa de insatisfacción.
Los administradores en sentido tradicional tendrán que ser capaces de integrarse en situaciones
en las que ellos mismos no son los superiores, más aún, en situaciones en que están
subordinados individuos no administradores de un equipo. Inversamente los profesionales de
carrera desprovistos de funciones administrativas tendrán que ser capaces de actuar como
líderes de equipo. La separación tradicional entre administradores y no administradores está
convirtiéndose cada vez más en un obstáculo y en un término de referencia inapropiado.
A principios de la década del 50 surge una nueva definición de gerente como “contribuyente
representado por el profesional individual con formas paralelas de oportunidad”. Esto equipara
más al administrador con el gerente.
Esto permitió pagar adecuadamente el trabajo profesional de un hombre, en lugar de subordinar
el aumento al ascenso del cargo de gerente (posición de responsabilidad por el trabajo ajeno).
Pero esta nueva definición solo resuelve en parte el problema, ya que el profesional individual
continúa convencido que para progresar tiene que llegar a la jerarquía de gerente. Se privilegia
la importancia del poder y la autoridad más que la responsabilidad y el aporte.
Parece apropiado destacar que el primer criterio de identificación de las personas que asumen
responsabilidad administrativa NO es el mando sobre los individuos. Es la responsabilidad por la
contribución. La función más que el poder debe ser el criterio distintivo y el concepto
organización.
De esta manera a los supervisores, que si bien son administradores según la definición
tradicional, no lo son de acuerdo a lo último mencionado. Pero como debemos denominar a
estas personas?: debemos incluir a todas bajo la denominación de “grupo administrativo” donde
habrá personas cuya función incluya la tradicional función gerencial, habrá otros que no afrontan
esta responsabilidad, y habrá un tercer grupo intermedio formado por personas cuyo cargo es el
de líder de grupo, o cumplen el rol de asesores de la alta gerencia (especialistas).
Aunque el resultado no sea muy exacto, la definición del grupo administrativo por la función y la
responsabilidad nos permite determinar la relación entre el administrador y el profesional de
carrera.
El profesional de carrera necesita un administrador, ya que se enfrenta ante el problema de la
relación de su área de saber y conocimiento experto con el desempeño y los resultados de toda
la organización; existe problema de comunicación.
El profesional es efectivo si su producto se convierte en el insumo de otras personas.
Sin embargo, si bien el profesional de carrera necesita un administrador para ser efectivo, el
administrador no es su jefe; éste es su guía. El administrativo. es el canal por donde el
profesional puede orientar sus conocimientos hacia la obtención de resultados y determinar las
necesidades, capacidades y las oportunidades de la empresa de la que es miembro.
Por lo tanto, el profesional de carrera será y debe ser el superior de su administrador o gerente.
Si no asume esta responsabilidad del liderazgo de su propia área de saber no es un auténtico
profesional de carrera y se convierte en un técnico subordinado.
38
En definitiva a los miembros del grupo administrativo que son gerentes debe exigírseles lo mismo
que a los que son profesionales de carrera. Los gerentes difieren de los restantes profesionales
solo en que su responsabilidad y su desempeño contemplan una dimensión suplementaria. La
diferencia entre el gerente de investigación de mercado que tiene un personal de 50 individuos y
el investigador de mercados que ejecuta la misma tarea sin personal es de medios más que de
contribución , y mucho menos de función. Ambos son parte de la administración y
administradores.
39
Capítulo 31: El administrador y su trabajo
La condición de administrador requiere más que un título, un amplio despacho y otros símbolos
de jerarquía. Exige competencia y desempeño de alto nivel.
Un administrador afronta dos tareas específicas:
1) Creación de un conjunto auténtico (darle efectividad a sus recursos, sobre todo a los RRHH,
y neutralizar sus elementos defectuosos o débiles), es decir una entidad productiva que rinde
más que la suma de sus partes. Esta tarea de crear un conjunto también requiere que en cada
uno de sus actos el administrador considere simultáneamente el desempeño y los resultados de
la empresa como un todo, así como las distintas actividades necesarias para realizar un despeño
sincronizado.
El administrador debe plantearse simultáneamente lo siguiente: ¿en qué consiste el mejor
desempeño empresario, y en ese sentido qué se exige de qué actividades? y ¿cuáles son los
mejores rendimientos posibles en las actividades dadas, y cómo mejorarán de ese modo los
resultados empresarios?
2) Armonizar, en todas las decisiones y en todos los actos, los requerimientos del futuro
inmediato y el futuro a largo plazo. Todo lo que el gerente hace debe ser eficaz en lo inmediato
así como en relación con los objetivos y principios básicos de largo plazo. Vive y actúa en dos
dimensiones temporales, y es responsable del desempeño de toda la empresa y del el papel que
él mismo representa.
El trabajo del administrador: La mayoría de los administradores dedican parte de su tiempo a
cosa que no implican administrar, pero todas esas cosas se relacionan con determinada función
y todas son necesarias y hay que hacerlas bien.
El trabajo del gerente tiene 5 operaciones básicas:
1) Fija objetivos. Determina cuáles son, cuáles deben ser las metas en cada área de objetivos,
decide que se haga para alcanzarlos, confiere efectividad a los objetivos comunicándolos a las
personas cuyo desempeño se necesita para realizarlos.
2) Organización. Analiza las actividades, las decisiones y las relaciones necesarias, clasifica el
trabajo, asigna responsabilidades
3) Motiva y comunica.
4) Medición. Establece patrones de medida, analiza el desempeño y comunica el sentido de las
mediciones y los hallazgos a los subordinados, superiores y colegas.
5) Desarrolla a la gente.(incluido el mismo).
Estas operaciones son formales .Solo la experiencia del gerente pude darles vida . Pero porque
son formales, pueden aplicarse a todos los gerentes y a todo lo que él hace en el ejercicio de su
función. Por lo tanto cualquier administrador puede utilizarlas para juzgar su propia habilidad y
desempeño, y para realizar un esfuerzo sistemático de perfeccionamiento de su propia persona y
de su desempeño como gerente.
Un gerente se convierte en mejor administrador si perfecciona su habilidad y rendimiento en
todas las operaciones de su trabajo.
40
Capítulo 32 - DISEÑO Y CONTENIDO DE LOS CARGOS GERENCIALES.
El cargo de administrador debe basarse en un tarea sea imprescindible para alcanzar los
objetivos de la empresa, debiendo ser real y que realice una contribución efectiva. El
administrador debe ser dirigido y controlado por los objetivos de desempeño más que por su
propio jefe.
Las actividades que deben ejecutarse y los aportes que es necesario realizar para alcanzar los
objetivos de la empresa deben determinar siempre cuales son los cargos gerenciales necesarios.
El cargo de gerente existe porque la tarea de la empresa reclama su existencia. El cargo debe
tener su propia autoridad y responsabilidad, pues los administradores deben administrar,
debiendo implicar un desafío máximo, y resumir en sí mismo la responsabilidad máxima y realizar
la máxima contribución.
Errores usuales en el diseño de los cargos gerenciales.

1-Hacer una cargo tan pequeño que un hombre apto no puede desarrollarse. Cualquier cargo
gerencial será muy probablemente un cargo terminal, es decir que permanecerá hasta su
jubilación.
Si el cargo diseñado es tan reducido que su ocupante puede aprender todo lo necesario en
pocos años, la mayoría de los administradores que se encuentre en esa situación se sentirá
frustrada, y experimentará la sensación de que en realidad no trabaja. Se opondrá a cualquier
cambio, a todo lo que signifique una idea nueva, pues cualquier variación solo puede empeorar
su situación y amenazar su seguridad.
Por consiguiente, es necesario diseñar los cargos gerenciales de modo que permitan el que el
ocupante crezca, aprenda y se desarrolle por muchos años. En general un cargo diseñado con
excesiva amplitud no es muy perjudicial. El error se manifiesta pronto, y puede corregirse
fácilmente. Pero un cargo muy pequeño es un veneno que lentamente paraliza tanto al hombre
como a la organización.
Los cargos deben aportar satisfacción en el desempeño e implicar un reto y una recompensa. Si
la principal satisfacción del cargo es el ascenso, el cargo mismo ha perdido significado y sentido.
2-Diseñar un cargo que en realidad no configura un cargo “ayudante de”. El cargo gerencial debe
tener objetivos específicos y un propósito y una función determinados. Un gerente debe ser
capaz de realizar un aporte identificable, y es necesario que pueda llamárselo a rendir cuentas.
Pero el ayudante no tiene un cargo que pueda realizar un aporte; tampoco son identificables su
función, su propósito y sus objetivos.
3-El modo de diseñar un cargo gerencial es combinar la administración con el trabajo. La
administración es trabajo, pero en sí misma no es trabajo de dedicación plena. En general, el
gerente debe ser un administrador y al mismo tiempo un profesional de carrera. Un gerente debe
ser un “jefe que trabaja” más que un “coordinador”.
4-En lo posible, el cargo gerencial debe diseñarse de modo que pueda atenderlo un hombre con
su propio trabajo y con las personas pertenecientes a la unidad que él administra Es un error
diseñar un cargo de modo que requiera reuniones continuas y un esfuerzo permanente de
cooperación y coordinación. No es necesario ampliar el programa de relaciones humanas, ya
que por su naturaleza el cargo requiere más labor de relaciones humanas que la que la mayoría
de la gente puede atender. Un individuo puede trabajar o reunirse, pero no hacer las dos cosas
simultáneamente.
5-Los títulos nunca deben usarse como recompensas, y mucho menos para disimular la falta de
función.
La regla debe ser: por el trabajo de primera clase pagamos... y pagamos bien. Pero modificamos
el título solo cuando la función, la posición y la responsabilidad del individuo cambian.
Los títulos crean expectativas e implican rango y responsabilidad. Usarlos como gestos vacíos
(reemplazando el rango y la responsabilidad) es buscarse problemas.
6-Es necesario repensar y reestructurar los cargos que son “productores de viudas”. En muchas
empresas hay cargos que consiguen derrotar a una sucesión de hombres eficaces sin encontrar
la razón. Si un cargo ha derrotado ha varios hombres que en sus actividades anteriores eran
eficaces, es necesario reestructurarlo.
Estructura de cargos y responsabilidad.
41
¿La organización debe estructurarse de modo que los cargos concuerden con la gente? ¿O
debe ser funcional de modo que las personas se adapten a los cargos?
La gente tiene que llenar los cargos, y por lo tanto éstos deben adaptarse a los individuos. Por lo
tanto tendremos que diseñar cargos que se adapten realmente a la gente, que respondan a sus
necesidades, y satisfagan a sus expectativas.
Tampoco cabe duda que la estructura de organización tenga que ser impersonal, y centrarse en
las tareas. De lo contrario, es imposible tener continuidad, y contar con personas que continúan
el trabajo de sus predecesores. Si el cargo se diseña en relación con un individuo más que con
la tarea, habrá que estructurarlo cada vez que cambia el ocupante. Pero esto trae como
consecuencia que reestructurar un cargo significa generalmente reestructurar una serie de
cargos, desplazar personas y trastornar a todo el mundo.
Por lo tanto, el diseño de un cargo debe partir de la tarea, pero también debe ser un diseño que
pueda albergar a personas de distintos temperamentos, hábitos y pautas de comportamiento.
Esta es una de las razones principales por las cuales los cargos gerenciales deben ser amplios y
no estrechos. Un cargo debe tener amplitud suficiente, de modo que un hombre eficaz pueda
hallar en sus actividades satisfacción y realización, su propio modo y su método de trabajo.
El alcance de las relaciones gerenciales.

En primer lugar, el principio del alcance del control rara vez se cita como corresponde. Lo que
importa no es cuántas personas están subordinadas a un administrador. Es cuántas personas
que trabajan cooperando entre sí se subordinan a un administrador. Lo que cuenta es el número
de relaciones más que el número de individuos.
El segundo defecto del argumento basado en el alcance de control es que supone que la
principal relación del administrador es la que mantiene en sentido descendente. Pero todos los
gerentes tienen un superior y la relación en sentido ascendente tiene por lo menos la misma
importancia que la relación con los subordinados. No se debe dejar de lado la importancia de las
relaciones colaterales que mantiene los gerentes para poder realizar su trabajo con mayor
efectividad.
Por lo tanto, en realidad necesitamos reemplazar el concepto del alcance de control por otro
como es: el alcance de las relaciones gerenciales.
Este alcance es fundamental en el diseño de un cargo administrativo.
En primer lugar definen el lugar del gerente dentro de la estructura administrativa; definen su
cargo; y fijan límites
La única área donde se deben determinar límites estrechos es en las relaciones colaterales. Si
su número es muy elevado, se las tratará de manera superficial, y los efectos repercutirán en el
funcionamiento de toda la organización como en la realización de la función y los objetivos del
administrador.
Definición del cargo de gerente.

Puede definirse de varios modos:
1-La función específica, el cargo mismo. Debe ser un cargo permanente y continuo y que parece
necesario por un período prolongado.
2-La definición funcional del cargo. La guía y la descripción de cargos son el enunciado de las
tareas de un cargo. Las asignaciones de tareas son los objetivos y las metas, y por lo tanto
requieren propósitos específicos, un plazo, un enunciado claro de las responsabilidades y un
buen método de medición que permita obtener retroacción a partir de los resultados.
3-Se puede definir mediante relaciones ascendentes, descendentes y laterales.
4-Mediante la información necesaria para el cargo y por el lugar del administrador en el flujo de la
información.
La responsabilidad por la elaboración de las cuatro dimensiones de su cargo es la principal
responsabilidad del administrador. Su superior tiene tanto el deber como la responsabilidad de
aprobar o no lo que cada gerente propone.
La autoridad del administrador.

Decir que a cada administrador debe asignarse el alcance y la autoridad más amplios posibles,
es repetir el principio de que a las decisiones se las debe tomar lo más cerca posible de donde
se realiza la acción. Sin embargo, por sus efectos este requerimiento determina un acentuado
desvío respecto del concepto tradicional de delegación a partir de la autoridad superior.
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Cuando organizamos el cargo del administrador debemos partir de la base y continuar en sentido
ascendente, es decir comenzar por las actividades de la “línea de fuego” (producción, venta, etc.)
Los administradores que están en esta línea llenan los cargos administrativos básicos; por lo
tanto los cargos de la administración superior, su propósito es contribuir a la realización del
trabajo del administrador de primera línea. Considerados estructuralmente toda la autoridad y
responsabilidad se centran en el administrador de primera línea y se transfiere al superior lo que
él no puede hacer personalmente.
No debe pretenderse que el administrador de primera línea adopte decisiones que no están a su
alcance. Un hombre responsable del rendimiento inmediato no dispone de tiempo, para adoptar
decisiones de largo plazo.
Por lo tanto, es necesario indicar explícitamente las decisiones que un gerente no puede adoptar
en el marco de su tarea; en todos los demás casos, se presume que dispone de la autoridad y la
responsabilidad necesarias.
El administrador sus superiores, sus subordinados y la empresa.

El administrado mantiene con sus subordinados relaciones bilaterales, ya sea formal e informal.
Cada administrador afronta la tarea de aportar lo que la unidad de su superior necesita para
realizar sus objetivos; debe meditar lo que él y su unidad necesitan hacer, y de que modo deben
hacerlo para conseguir que el superior se desempeñe eficazmente.
El administrador tiene responsabilidades en sentido descendente, en relación con sus
subordinados; necesita comprobar que ellos conocen y comprenden lo que se les exige; debe
ayudarlos a que determinen sus propios objetivos y que los realicen; debe colaborar con
asesoramiento y enseñarles a que se desempeñen mejor. En síntesis, debe “asistir” a sus
subordinados.
Los objetivos de una unidad gerencial deben consistir siempre en el desempeño que ella tiene
que aportar al éxito de la empresa; deben centrarse siempre y exclusivamente en la realización
superior.
Los mismos objetivos del gerente que encabeza la unidad incluyen lo que él mismo tiene que
hacer para ayudar a sus subordinados a realizar sus propios objetivos. El gerente siempre debe
apuntar al conjunto de la empresa.
Finalmente el gerente está obligado hacia la empresa, pues su cargo y su función se basan en
las necesidades objetivas de la empresa más que en el título o la delegación de poder.
Por consiguiente, todos los administradores deben deducir de los objetivos de la empresa la
definición de sus propios objetivos y los de las unidades que ellos encabezan.
43
Capítulo 33 - DESARROLLO DE LA ADMINISTRACIÓN Y DE LOS ADMINISTRADORES.
Las empresas que no trabajan en el desarrollo de la administración y los administradores

difícilmente pueden alcanzar un alto grado de competitividad.
Por que el desarrollo administrativo.

Las decisiones empresariales básicas necesitan cada vez más tiempo para dar frutos. La
administración esta adquiriendo mayor complejidad por el aumento en el número de relaciones a
tener en cuenta. También por el aumento en el conocimiento y del desarrollo tecnológico.
Además intenta garantizar la supervivencia de las empresas.
Por que el directorio gerencial.

El gerente debe desarrollarse como la empresa y la sociedad. Por medio de este desarrollo logra
la autorrealización como individuo. Un administrador debe hacer su propia vida fuera de la
organización donde de desempeña.
Lo que el desarrollo administrativo no es.

1- No es asistir a cursos, ya que estos son instrumentos del desarrollo. Debe ajustarse a las
necesidades de desarrollo del individuo.
2- Tampoco implica el planeamiento de carrera, de reemplazos o el hallazgo de potencial (son
ejercicios inútiles).
3- No es un medio para transformar al hombre modificando su personalidad. Su propósito es
conferir confiabilidad a un individuo.
Se ocupa de las habilidades que la gente necesita. Se ocupa de la estructura de cargo y de las
relaciones administrativas. No se ocupa de lo que un hombre es, no pretende cambiarle la
personalidad.
Las dos dimensiones del desarrollo.

Una es el desarrollo de la administración y la otra es el desarrollo del administrador.
El desarrollo administrativo parte de la premisa que clase de gerente y de profesionales de
carrera necesitará esta empresa para lograr sus objetivos y rendir en un medio distinto y
cambiante. Que habilidades debe tener adquirir hoy para poder enfrentar el futuro. Se concentra
en lo externo de más que en lo interior.
El desarrollo del administrador concentra su atención el la persona, su propósito es capacitar a la
persona para que se desempeñe eficazmente en las tareas que fije la alta dirección.
44
Capítulo 34 - ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
¿Cuáles deben ser los objetivos de un administrador?

Para obtener esfuerzos equilibrados los objetivos de todos los administradores en todos los
niveles y todas las áreas también deben contemplar consideraciones vinculadas con el corto y el
largo plazo. Y, por supuesto, los objetivos deben incluir los objetivos empresarios intangibles y
tangibles, del tipo de la organización y el desarrollo de los administradores, el desempeño y las
actitudes de los trabajadores y la responsabilidad pública. Los objetivos deben permitir medir el
resultado y deben estar claramente formulados.
“Los nuevos administradores medios son profesionales basados en el conocimiento, por lo que
sus actos y decisiones están destinados a ejercer una influencia importante y directa sobre la
empresa, su capacidad de desempeño y su orientación. Si bien no pueden adoptar algunas
decisiones básicas (qué es nuestra empresa y qué debería ser) en relación con estas aportan el
conocimiento esencial sin el cual no puede adoptarse la decisión básica o por lo menos no
puede hacérselo efectivamente.” (CAP. 35).
¿Cómo deben definirse los objetivos de los administradores y quién debe hacerlo?
El gerente debe conocer las metas de la empresa, qué se espera de él, cómo se lo evaluará y
cómo. El proceso debe ser a través de comunicaciones hacia arriba, por lo que exige una
predisposición del superior a escuchar como un mecanismo que permita a los administradores
ser oído.
45
Capítulo 37: APTITUDES GERENCIALES

La decisión efectiva:
Solo los ejecutivos adoptan decisiones, por lo tanto, la primera actitud gerencial es adoptar
decisiones efectivas. Las únicas personas que han desarrollado un enfoque sistemático y
estandarizado de la decisión son los japoneses. Sus decisiones son sumamente efectivas.
¿Como adoptan decisiones los japoneses?

Adoptan decisiones por consenso. Debaten un proyecto en toda la organización hasta que llegan
a un acuerdo. Sólo entonces adoptan la decisión.
Los japoneses se destacan por adoptar decisiones radicales y muy controvertidas. El occidental
y el japonés aluden a cosas distintas cuando hablan de adoptar una decisión. En el occidente el
eje es la respuesta al interrogante. Para el japonés el elemento importante de la decisión es
definir el problema. Los pasos cruciales consisten en decidir si se necesita una decisión y a que
se refiere la misma. Y en este paso procuran alcanzar un consenso. Para ellos este paso es la
esencia de la decisión. La respuesta a la cuestión se desprende de su definición.
Durante el proceso que precede la decisión, no se menciona el carácter probable de la
respuesta. Esto se realiza para que la gente no se vea obligada a tomar partido, una vez que
todos han tomado partido, la decisión representará una victoria para un bando y una derrota para
el otro.
Por lo tanto el eje del proceso es determinar el carácter real de la decisión y no su formulación.
Su resultado es la obtención de un acuerdo acerca de la necesidad (o falta de ella) de un cambio
de comportamiento.
Cuando llegan al punto en que nosotros denominamos de la decisión, afirman que están en la
etapa de acción. En ese momento la alta dirección remite la decisión a la gente apropiada.
Ventajas del proceso:

1- Permite adoptar decisiones muy efectivas aunque requiera de mucho tiempo.
2- Luego no necesitan imponer la decisión ya que todos están convencidos de antemano.
3- Aclara en qué punto de la organización será bien acogida la respuesta y donde habrá
resistencia.
Casi garantiza el examen de todas las alternativas. No permite que haya un compromiso hasta
que la administración haya determinado el carácter de la decisión. Obliga a tomar decisiones
importantes. Se necesita un número elevado de personas durante demasiado tiempo, por lo
tanto es muy engorroso para cuestiones secundarias. En nuestro caso se sabe que los
administradores adoptan un número excesivamente elevado de pequeñas decisiones. Y nada
causa tantos problemas como esto.
Elementos esenciales del método japonés:

1-Concentrar la atención en definir el carácter de la decisión.
2-Destacan opiniones discrepantes explotando una variedad de enfoques y opiniones.
3- El eje del asunto está en las alternativas mas que en la decisión apropiada
Hechos u opiniones:
Una decisión es un juicio. Es un elección entre alternativas. Rara vez implica elegir el acierto o
error, pero con mucha frecuencia implica elegir entre dos cursos de acción, ninguno de los cuales
es probablemente válido.
Para tomar una decisión se parte de opiniones. Por supuesto, ellas no son mas que hipótesis no
comprobadas, y como tales carecen de valor si no se las comprara con la realidad.
Para determinar que es un hecho se necesita una decisión acerca de los criterios de pertinencia
y acerca de las pautas de medida apropiadas. Este es el eje de las decisiones efectivas.
Obtener primero los hechos es imposible. No hay hechos si no hay criterio de pertinencia.
Solo partiendo de las opiniones el responsable de la decisión puede determinar el carácter de
esta.
La necesidad de disenso y alternativas:

Hay tres razones por las cuales la discrepancia es necesaria:
1) Evita que el responsable de la decisión se convierta en prisionero de la organización.
2) Para aportar alternativas a la decisión.
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3) Para estimular la imaginación.
El inconveniente de tener razón:

La persona que adopta decisiones eficaces parte del compromiso de descubrir por qué la gente
discrepa.
El ejecutivo eficaz se interesa ante todo en comprender. Solo después se preocupa en
determinar quien tiene razón y quien está equivocado.
Por intensos que sean sus sentimientos y por seguro que este de que el antagonista comete un
error y carece de argumento, el ejecutivo que desea adoptar la decisión apropiada debe
obligarse a percibir a la oposición como un medio de meditar las alternativas. Utiliza el conflicto
de opiniones como el instrumento que le permite realizar el examen de todos los aspectos
fundamentales de un problema importante.
¿Es necesaria una decisión?

Una alternativa es siempre la que consiste en abstenerse de hacer nada.
Debe adoptarse una decisión cuando es probable que determinada situación degenere si no se
adopta medidas. Lo mismo vale para la oportunidad.
El problema no se resolverá por si mismo, pero es improbable que se convierta en una
degeneración maligna. Hay oportunidad de introducir mejoras, mas que de promover un cambio
real y una innovación pero de todos modos esa oportunidad es importante. Si no actuamos
probablemente sobreviviremos, pero si actuamos estaremos mejor.
El individuo que adopta decisiones eficaces compara el esfuerzo y el riesgo de la acción con el
riesgo de la inacción.
Pautas:
- actuar si en último análisis los beneficios superan mucho el costo y el riesgo.
- actuar o no actuar, pero no ocupar una posición intermedia o de compromiso.
¿Quién debe ejecutar el trabajo?

Verificar que todos los que tendrán algo que ver con la efectividad de la decisión, se hayan visto
obligados a participar en la discusión. Esto es capacidad de persuasión.
También es importante que los compromisos de acción se incorporen desde el comienzo de la
decisión. No se ha adoptado ninguna decisión si la ejecución de los pasos específicos no se
convirtió en tarea de trabajo y responsabilidad de alguien.
Convertir una decisión en acción exige responder a varias preguntas distintas:
¿Quién debe hacerlo?, ¿Quién debe saber de esta decisión? ¿Qué acción debe desarrollarse?
¿Cuál debe ser la acción, de modo que las personas que asumen la responsabilidad puedan
ejecutarla?
La acción debe adaptarse a las cualidades de las personas que deben ejecutarla.
La retroacción
Es necesario que la decisión incluya una forma de retroacción par obtener una comprobación en
relación con los hechos reales de las expectativas que subyacen en la decisión. Pocas
decisiones actúan como uno anticipó.
A menos que haya retroacción a partir de los resultados de una decisión, es improbable que esta
aporte los resultados deseados. Esto requiere que las expectativas se formulen claramente y un
esfuerzo organización de seguimiento.
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Capítulo 38: COMUNICACIONES GERENCIALES
Cada vez hay menos comunicación. Mientas tanto hay una explosión de información. Todo el
mundo tiene acceso a una inagotable cantidad de datos.
Aspectos fundamentales:
La comunicación: 1-es percepción, 2-es expectativa 3-plantea exigencias, 4-es distinta a
información
1-El sonido es comunicación. Destinatario es quien se comunica. Comunicador es la persona
que emite la comunicación. A menos que haya alguien que oiga no hay comunicación. Solo hay
ruido. Un comunicador no comunica, posibilita que un destinatario perciba. La percepción es
experiencia. Uno puede comunicar solo en el lenguaje del destinatario o ajustándose a sus
términos. No podemos percibir a menos que también concibamos. Pero tampoco podemos
formar conceptos si no podemos percibir. Comunicar un concepto es imposible a menos que el
destinatario perciba. Las limitaciones mas importantes de la percepción suelen ser culturales o
emocionales mas que físicas.
2- En general percibimos lo que esperamos percibir, por lo tanto antes de comunicar debemos
saber que espera ver y oír el destinatario.
3- Las palabras tienen carga emocional, por lo tanto la retención es selectiva mediante la
asociación emocional. La comunicación es siempre propaganda. El emisor siempre desea
introducir algo.
La comunicación plantea exigencias, reclama que el destinatario llegue a ser algo, haga algo,
crea en algo. Apela a la motivación. Si concuerda con las aspiraciones, los valores y los
propósitos del destinatario son poderosos.
4- Donde la comunicación es percepción, la información es lógica. Como tal la información es
puramente formal y carece de significado. Es impersonal mas que interpersonal, los
requerimientos de información efectiva son contrarios a los de comunicación efectiva. La
información presupone comunicación.
¿Por qué las decisiones en sentido decreciente no pueden ser eficaces?

Porque supone que quién expresa, comunica.
Se necesita una comunicación ascendente, originada en los que perciben y orientada a los que
quieren percibir.
El acto de atender tampoco es eficaz. Atender es un prerrequisito de la comunicación. La teoría
del acto de atender no tiene en cuenta que las comunicaciones implican exigencias. No destaca
las preferencias, deseos, valores y aspiraciones de los subordinados.
La explosión de la información exige comunicaciones funcionales. Cuanto mas impersonal e
informal sea el proceso de información, mas dependerá de las comunicaciones. Cuanto mas
efectivo el proceso de información, mas impersonal y formal llegará a ser, mas separará a los
seres humanos y por eso mismo requerirá esfuerzos separados, pero también mucho mayores
de restablecer las comunicaciones.
48
Capítulo 39 - CONTROLES, CONTROL Y ADMINISTRACIÓN
El aumento del número de controles no siempre determina mayor control.

Control es distinto a controles.
Controles Control
Sinónimo de Mediación e información Dirección
Relación con Medios Fin
Tratan con Hechos ocurridos Expectativas
Son Analíticos Normativos
Se ocupa de Lo que era y lo que es Lo que debería ser
En la tarea del gerente los controles son un medio para un fin, el fin es el control.
Controller es un miembro de la empresa a quien se le asigna la preparación de los controles.
Este puede abusar de su función usando sus controles para obtener el control de la empresa. De
este modo se promueve el total descontrol de la compañía.
El sistema de control en una situación social-humana es volitivo. Las situaciones sociales
requieren una decisión basado en supuestos, en expectativas que no contemplan la probabilidad
y que pueden juzgarse con plausibilidad.
Características de los controles

1- No pueden ser objetivos ni neutrales: En una empresa los controles determinan metas y
valores. No son objetivos. Son inevitablemente morales.
2- Necesitan centrarse en los resultados: La empresa existe para contribuir a la sociedad, la
economía y los individuos. En esta los resultados existen solo externamente. La esfera externa
es mucho menos accesible que el sector interno.
3- Se necesitan controles para los hechos mensurables y los que no son mensurables.
Especificaciones de los controles:

a) Deben ser económicos: ¿Cuál es la información mínima que necesito para saber que ejerzo
control
b) Deben ser significativos: Siempre deben relacionarse con los objetivos fundamentales.
c) Deben ser apropiados: Es la mas importante pero la que menos se cumple
d) Deben ser congruentes: Corresponde al administrador meditar que clase de medición es
congruente con el fenómeno que se propone medir.
e) Deben ser oportunos: La dimensión temporal de los controles es muy similar a su
congruencia.
f) Deben ser sencillos: Los complicados no son eficaces. Son fuente de confusión.
g) Deben tener carácter operativo: Es necesario que la acción sea su eje.
49
Capítulo 40: EL ADMINISTRADOR Y LAS CIENCIAS DE LA ADMINITRACIÓN
Las ciencias de la administración son herramientas que tienen un elevado potencial de aporte. El
administrado debe entender cual es el propósito de las ciencias de la administración. Debe saber
que aportes debe esperar de ellas.
¿Por qué las ciencias de la administración no aportan resultados?
Es la idea de que la empresa industrial y comercial es un sistema de orden superior: Un sistema
cuyas partes son los seres humanos que aportan su saber, habilidad y su consagración a una
actividad conjunta. La interdependencia caracteriza a los sistemas auténticos.
Para que el trabajo hecho por la administración sea fecundo, esta debe primero definir su
universo, la naturaleza específica de su contenido.
Postulados de la administración
* La empresa no produce cosas ni ideas, sino valores determinados humanamente.
* Las mediciones en la empresa son símbolos tan complejos como el dinero.
* La actividad económica es necesariamente el compromiso de recursos actuales con un futuro
incierto. Crear y afrontar riesgos son funciones básicas de la empresa.
* Dentro y fuera de la empresa hay un cambio irreversible constante.
El temor a afrontar riesgos:

El riesgo es inherente al compromiso de los recursos actuales con expectativas futuras.
La meta principal de las ciencias de la administración debe ser colocar a la empresa en
condiciones de afrontar el riesgo apropiado.
Condiciones de la ciencia de la administración:
1- Respetarse a si misma en medida suficiente como disciplina diferenciada y auténtica.
2- Qué tomo en cuenta su propio contenido.
Lo que los administradores necesitan saber:

Cuatro exigencias y expectativas:
- Que los científicos de la administración comprueben los supuestos
- Que intensifiquen las preguntas que hay que formular.
- Que formules alternativas mas que soluciones
- Que se centre en la comprensión mas que en las fórmulas.
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Capítulo 41: ORGANIZACIÓNANIZACIÓN GERENCIAL
En la actualidad, los conocidos y probados diseños estructurales de la organización funcional y

descentralizada, no satisfacen adecuadamente. La organización no parte de la estructura sino de
los elementos constitutivos y que no existe un diseño acertado y universal.
Necesidad y nuevos enfoques: Los estudios de organización orientados hacia la reorganización
de empresas, las divisiones y las funciones, han sido una de las más espectaculares en las
últimas décadas. Todos parecen consagrados a una interminable labor de reorganización y ser
reorganización. La mejor estructura no garantiza los resultados ni el rendimiento, pero la
estructura equivocada en una guía segura al fracaso. Por lo tanto, la estructura adecuada es un
prerrequisito del desempeño, para la pequeña y para la gran empresa.
Necesidades actuales: Actualmente, las instituciones no manufactureras son cada vez más el
centro de gravedad cualquier economía desarrollada. Emplean el mayor número de personas,
aportan y absorben la parte principal del PBI; representan hoy los problemas fundamentales de
la organización. Son entidades multiproductos, aplican varias tecnologías y venden en diferentes
mercados. Son entidades diversificadas. Su problema principal es la organización de la
complejidad y la diversidad. Son empresas multinacionales. Deben preocuparse en su diseño y
estructura organización en la creación de una organización acorde con el flujo de información.
El problema organización básico del momento actual es el trabajo y los trabajadores basados en
el conocimiento. Son el sector de crecimiento más dinámico de toda empresa.
Pero, el diseño y la estructura de la organización requieren reflexión, análisis y un enfoque
sistemático. Primero deben identificarse y analizarse los elementos constitutivos de la
organización (las actividades que deben abarcarse en la estructura final, y que están
determinados por la contribución que realizan).
La estructura se subordina a la estrategia. La estructura es un medio para alcanzar los objetivos
y las metas de una institucional. La estrategia determina el propósito de la estructura.
Tres clases de trabajo
1) Trabajo operativo, es decir, el trabajo de administrar lo que ya existe y se conoce, de
desarrollo, de aprovechar sus posibilidades, de resolver sus problemas.
2) Trabajo de dirección, con sus propias tareas y requerimientos.
3) Trabajo innovador, que tiene diferentes exigencias tanto en el área operativa como en el
sector de la alta dirección.
Es necesario organizar la totalidad de estas diferentes clases de trabajo.

Lo que necesitamos aprender: 1) La estructura y el diseño de cargos deben centrarse en la
tarea. Pero las asignaciones de tareas deben ajustarse tanto a la persona como a las
necesidades de la situación. 2) La teoría tradicional de la organización conoce una sola clase de
estructura aplicable: la organización escalar (pirámide jerárquica). En la actualidad se sostiene
que la forma y a la estructura se ajustan a lo que deseamos. Todo -la forma, el tamaño, las
tareas- deriva de las relaciones interpersonales. El propósito de la estructura es que cada
individua haga lo suyo. Pero la jerarquía es también es también una necesidad tanto de los
miembros individuales como de toda la organización en cualquier estructura. Alguien debe
adoptar una decisión para cortar con interminables debates. La organización será
inevitablemente destruida si alguien no ejerce una autoridad de mando clara e inequívoca. Una
buena estructura organización requiere tanto una estructura jerárquica de autoridad y decisión,
una pirámide, como la capacidad de organizar las fuerzas de tareas, equipos e individuos para el
trabajo sobre una base permanente y temporaria.
3) Estas batallas entre la organización centrada en la tarea y centrada en la persona, y entre la
organización escalar y la de forma libre, reflejan la creencia de que debe existir una respuesta
definitiva. La respuesta acertada reside en la estructura, sea ella la que fuere, que permite el
desempeño y el aporte de la gente.
51
Capítulo 42: LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA ORGANIZACIÓNANIZACIÓN.
No existen recetas para el diseño de los elementos constitutivos o de la estructura misma. Pero
se puede indicar con claridad cuales son los enfoques acertados y cuales son los no serán
eficaces. El modo de construir la estructura depende de los resultados necesarios. La
organización tiene que partir de los resultados deseados.
Las actividades fundamentales: son las partes que soportan partes de la estructura. Por ello, el
diseño de organización parte de los siguientes interrogantes: ¿En qué área se requiere
excelencia para alcanzar los objetivos de la empresa? ¿En qué área la falta de desempeño
amenaza los resultados, o incluso la supervivencia de la empresa? ¿Cuáles son los valores
realmente importantes para nosotros en esta empresa? Pero la preocupación principal debe
relacionarse con las actividades que son esenciales para el éxito de una estrategia empresaria y
para la realización de los objetivos de la firma. Y es necesario identificar, definir, organizar y situar
centralmente esas actividades.
Una empresa debe analizar siempre su estructura de organización cuando modifica su
estrategia, se requiere un nuevo análisis de las actividades fundamentales y una adopción de la
estructura a las mismas.
El análisis de los aportes: si nos atenemos a su contribución, hay 4 grupos principales de
actividades:
* Actividades que producen resultados: producen resultados mensurables, que pueden
relacionarse directa o indirectamente con el resultado y el desempeño total de la empresa.
Tenemos: actividades que producen ingresos, actividades que contribuyen a los resultados, y
actividades de información.
* Actividades de apoyo: son necesarias pero en sí mismas no producen resultados, y producen
resultados solo con el uso que realizan de su producto otros componentes. Hay: actividades de
conciencia (crean visión, fijan normas); asesoramiento y enseñanza; actividades de relaciones.
* Actividades de higiene y atención interna: no mantienen relación directa o indirecta con los
resultados de la empresa, son actividades auxiliares.
* Actividad de dirección empresaria.
Las actividades de conciencia: es necesario que estén claramente separadas. La función de
conciencia que consiste en aportar visión, fijar normas y controlar el rendimiento comparándolo
con esas normas, es una función de la alta dirección. Pero ésta debe trabajar con todo el grupo
administrativo. Es una labor de un individuo más que de un grupo. Solo las áreas que son vitales
y fundamentales par el éxito y la supervivencia de la empresa deben convertirse en áreas de
conciencia. La única actividad que debe subordinarse a un hombree que está a cargo de la
actividad de conciencia es el control del desempeño real de los administradores. Pues no basta
tener una visión y fijar normas, es necesario juzgar regularmente el desempeño de la
organización sobre la base de dichas normas. La tarea de las actividades de conciencia es
recordar constantemente lo que la organización debería hacer y no hace.
Conferir efectividad a los elencos de servicio: se refiere a las actividades de asesoramiento y
enseñanza. Su número debe ser reducido, solo asignadas a áreas fundamentales. Los grupos
de asesoramiento y enseñanza deben concentrar la atención en un número reducido de áreas
esenciales. Estos grupos deben abandonar la tarea anterior antes de iniciar otra nueva.
Los dos rostros de la información: no se relacionan con una etapa del proceso, sino con su
totalidad, es decir, que tienen que ser simultáneamente centralizadas y descentralizadas. Por lo
tanto, tienen dos centros organizativos. El problema principal es determinar cuales deben
agruparse y cuales tienen que mantenerse separadas. Hasta ahora no existe una forma clara ni
un modo satisfactorio de organización el trabajo de información.
Higiene y mantenimiento interno: es necesario mantenerlas separadas del resto de las
actividades pues de lo contrario no se las ejecutará. El problema es que ni siquiera
indirectamente están relacionadas con los resultados, por lo tanto, el resto de la organización
tiende a menospreciarlas.
52
Capítulo 43: Y COMO SE AGRUPAN.
La identificación de las actividades fundamentales y el análisis de sus contribuciones definen los

elementos constitutivos de la organización. Pero para situar a las unidades estructurales que
forman la organización se requieren dos elementos suplementarios de trabajo: un análisis de las
decisiones y un análisis de las relaciones.
Análisis de decisiones: si bien es imposible anticipar que decisiones (contenido) se tomarán en el
futuro, la clase y el tema al que ellas se refieren poseen un alto grado de previsibilidad.
Para situar la autoridad y la responsabilidad de distintas clases de decisiones es necesario ante
todo clasificarlas de acuerdo con el tipo y el carácter. Hay 4 características que determinan la
naturaleza de las decisiones empresarias:
1) el grado de futurabilidad de la decisión: ¿Hasta qué momento futuro la misma compromete
a la empresa? ¿Y con qué rapidez puede modificársela?
2) la influencia que una decisión ejerce sobre otras funciones, sobre otras áreas, sobre la
totalidad de la empresa: si afecta a una sola función, ocupa el lugar más bajo. De lo contrario,
debe adoptarse en un nivel superior, donde pueda contemplarse la influencia de todas las
funciones afectadas. La “optimización” del proceso y el desempeño de una función o un área no
debe obtenerse a costa de otras funciones o áreas, ello implica una “suboptimización”
indeseable. La consideración de la influencia de una decisión y la necesidad de impedir la
suboptimización pueden desplazar el eje de una decisión.
3) el número de factores cualitativos que participan de la misma: principios básicos de
conducta, valores éticos, creencias sociales y políticas, etc. Tan pronto en necesario tener en
cuenta consideraciones de valor, la decisión pasa a un orden superior, y requiere un proceso de
determinación o de revisión en un nivel superior. Los seres humanos son los factores cualitativos
más importantes y los más comunes.
4) según que muestren una recurrencia periódica o que sean raras o incluso únicas: la
decisión recurrente exige el establecimiento de una regla general, pero la aplicación de una
norma al caso específico, pude asignarse luego a un nivel mucho más bajo. Sin embargo, la
decisión rara debe tratarse como un hecho diferenciado. Cuando ocurre, debe ser meditada
detenidamente.
Una decisión debe adoptarse en el nivel más bajo posible, y en la mayor proximidad de la
escena de la acción; pero siempre en un nivel que garantice el examen integral de todas las
actividades y los objetivos afectados.
Análisis de relaciones: nos indica adónde pertenece cierto componente. La regla básica para
situar una decisión dentro de la organización es imponerle el más reducido número de
relaciones. Al mismo tiempo debe situársela de tal modo que las relaciones fundamentales sean
fáciles y accesibles, y ocupen un lugar central en la unidad. La regla es reducir al mínimo las
relaciones, pero de tal modo que cada una cuente.
Si el diseño de organización debe ajustarse a la lógica de las decisiones con el fin de evitar la
suboptimización, el trabajo mismo debe planearse de acuerdo con el análisis de las relaciones.
La dirección del trabajo, la determinación de las reglas, de las normas, pero también el juicio y la
evaluación del trabajo deben situarse de acuerdo con el análisis de decisión, en un componente
central que pueda abarcar a toda la empresa y meditar las influencias.
Los 4 análisis -de las actividades fundamentales, de las contribuciones, de las decisiones, de las
relaciones- deben ser tan sencillos y breves como sea posible.
Síntomas de organización defectuosa: no existe la organización perfecta. A lo sumo puede
pedirse que no genere problemas.
El síntoma más usual y más grave de organización defectuosa es la multiplicación del número de
niveles administrativos. Una regla básica de la organización es estructurar el número mínimo
posible de niveles administrativos, y forjar la cadena de mando lo más corta posible.
El segundo síntoma muy usual de organización defectuosa es la repetición de los problemas
organización. Apenas se cree haber resuelto un problema, reaparece en una nueva forma. El
problema organizativo recurrente indica la aplicación irreflexiva de principios organizativos
tradicionales. La solución consiste en realizar los análisis apropiados.
Es igualmente común y peligrosa una estructura de la organización que concentra la atención de
los individuos principales en los problemas equivocados, carentes de importancia y secundarios.
La organización debe centrar la atención de la gente en las principales decisiones empresarias,
en las actividades fundamentales, en el desempeño y los resultados.
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Hay una serie de síntomas comunes de mala organización que generalmente no exigen un
diagnóstico ulterior. Tenemos: el síntoma del número excesivo de reuniones a las que asiste un
número muy elevado de personas. El ideal es la organización que pueda operar sin reuniones.
La dinámica humana de las reuniones es tan compleja que ellas resultan una herramienta
mediocre de ejecución de tareas. Un exceso de reuniones indica que los cargos no han sido
definidos claramente, no fueron estructurados con la amplitud suficiente, no son realmente
responsables . Hay que minimizar la necesidad de que la gente se reúna para realizar algo.
Las organizaciones que soportan malas o mediocres relaciones humanas, sin duda padecen una
sobrecarga.
La “organizacionicitis” como enfermedad crónica: todos se preocupan por la organización. Hay un
proceso permanente de reorganización. Ante el menor indicio de dificultad, se reclama la
presencia de los “especialistas en organización”. Pero ninguna solución organización dura
mucho tiempo. La organizaciónanicitis se instalará si la estructura de organización no consigue
contemplar las cuestiones fundamentales. Sobre todo, es el resultado de la incapacidad de
repensar y reestructurar la organización cuando cambian fundamentalmente la magnitud y la
complejidad de la empresa, o sus objetivos y su estrategia.
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Capítulo 44: LÓGICA Y ESPECIFICACIONES DEL DISEÑO.
El arquitecto de la organización dispone hoy de 5 principios de diseño, es decir, de 5 estructuras

organizacionales diferentes para distribuir las actividades y ordenar las relaciones:
* La estructura funcional de Fayol
* La descentralización federal de Sloan
* La organización de equipos
* La descentralización simulada
* La estructura de sistemas.
Lógica de diseño: el trabajo y la tarea son sin duda una dimensión genérica de la administración;
y dos de los principios de diseño se estructuran alrededor del trabajo y la tarea: el principio
funcional y el equipo. Ambos difieren en el modo de equilibrar las partes estáticas y móviles. En
la organización funcional, las “etapas del trabajo” y las “habilidades” son estáticas; el trabajo se
desplaza de una a las restantes. En la estructura de equipos, el trabajo se concibe como estático
y las habilidades forman el equipo específico requerido por determinado aspecto del trabajo, es
decir, una tarea.
En sí mismos, los resultados y el desempeño son una dimensión administrativa tan válida como
el trabajo y la tarea. Los dos principios de descentralización disponibles, la descentralización
federal y la descentralización simulada, se realizan alrededor de esa dimensión. Son diseños
concentrados en los resultados.
Pero a diferencia de la organización funcional y por equipos, no son complementarios, ni siquiera
son alternativos. La descentralización federal es un “óptimo”, la descentralización simulada es un
“mal menor” al que debe apelarse únicamente cuando no es posible satisfacer los severos
requerimientos de la descentralización federal.
Las relaciones constituyen también una dimensión genérica de la administración. El principio de
los diseños de sistemas, tiene como eje a las relaciones. Una estructura centrada en las
relaciones será muy compleja y carecerá de claridad
Esta clasificación general indica que aún podría desarrollarse por lo menos principio de diseño
adicional. La decisión es una dimensión administrativa tanto como el trabajo y la tarea, o los
resultados y el desempeño, y las relaciones. Un principio de diseño de estructura de la
organización centrado en la decisión es por lo menos una posibilidad teórica.
Cada uno de los principios debe ser el mejor en relación con ciertas tareas estructurales.
Especificaciones formales: por definición, cualquier estructura debe satisfacer requerimientos
que no guardan ninguna relación con el propósito de la estructura, y por el contrario, se basan en
la naturaleza de la estructura misma. Las estructuras son “formas” y las formas tienen que
satisfacer especificaciones “formales”. La estructura debe satisfacer requerimientos mínimos
respecto de claridad, economía, dirección de la visión, estabilidad y adaptabilidad, perpetuación
y la autorrenovación.
1- Claridad: cada componente administrativo y cada individuo de la organización debe saber
cuál es lugar que le corresponde, dónde está, adónde debe acudir para obtener lo que necesita.
2- Economía: se relaciona estrechamente con la claridad. Debe necesitarse un esfuerzo mínimo
para controlar, supervisar e inducir el desempeño de la gente. La estructura de realización debe
posibilitar el autocontrol y fomentar la automotivación.
3- La dirección de la visión: la estructura de la organización debe orientar la visión de los
individuos y las unidades gerenciales hacia un rendimiento más que hacia los esfuerzos, y debe
orientar la visión hacia los resultados.
4- Comprender la tarea propia y la tarea común: una organización debe permitir a cada
componente administrativo y a cada individuo, la comprensión de la tarea. Ello significa que el
trabajo mismo debe especializarse. Y uno solo puede comprender una tarea que admite
definición, una tarea en la cual lo que debe ejecutarse es inherente a la tarea misma. Pero
además, una organización debe posibilitar la comprensión de la tarea en da afronte una
situación turbulenta. Es necesario que sea capaz de planear su propio futuro y su continuidad.
Pero estabilidad no implica rigidez. Por el contrario, la estructura de la organización requiere un
alto grado de adaptabilidad. Solo si la estructura puede adaptarse a situaciones nuevas, a
nuevas exigencias y a nuevas condiciones, podrá sobrevivir.
7- Perpetuación y autorrenovación: una organización tiene que ser capaz de perpetuarse.
Necesita ser capaz de contemplar su propia autorrenovación. La organización debe ayudar a
cada individuo a aprender y a desarrollarse en cada cargo que ocupa, debe contemplar el
55
aprendizaje constante. Además, es necesaria una estructura de organización accesible a las

nuevas ideas, y dispuesta a hacer cosas nuevas y capaces de ejecutarlas.
Estructuras operativa, innovadora y de dirección superior: la administración operativa es la
responsable de la ejecución del trabajo y la obtención de los resultados de empresa actual; la
administración innovadora, es responsable de la creación de la empresa futura, y la alta
dirección debe ser capaz de dirigir, aportar la visión y determinar el curso de la empresa moderna
y futura.
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Capitulo.45: DISEÑO CENTRADO EN EL TRABAJO Y LA TAREA: ESTRUCTURA FUNCIONAL

Y EQUIPO.
Todos los trabajos, físicos o mentales, pueden organización de tres modos:

* Por etapas en el proceso.
*De modo que el trabajo se desplace hacia los lugares donde se encuentran las habilidades y los
instrumentos requeridos por cada uno de los pasos.
* agrupar en un equipo trabajadores de diferentes habilidades y con diferentes herramientas, y
acercarlos al trabajo, en sí mismo estacionario.
La “organización funcional” (Fayol) es la organización del trabajo en “grupos afines de
habilidad”. En ellas, el trabajo se desplaza hacia la etapa o la habilidad, y en cambio la posición
del trabajador permanece tiene carácter fijo.
En la estructura por equipos, el trabajo y la tarea son “fijos”. Los trabajadores con distintas
habilidades y herramientas se agrupan en un equipo o fuerza de tareas, y se les asigna un
aspecto del trabajo o una labor.
Ambos conceptos son muy antiguos pero, como estructuras conscientes y diseñadas, son
nuevos.
El trabajo y la tarea deben estructurarse y organizarse. Cualquier organización debe aplicar en el
trabajo y la tarea uno de estos principios de diseño, o los dos.
La estructura funcional.
El diseño funcional tiene la gran ventaja de la claridad. Cada individuo tiene un “hogar”. Todos
comprenden su tarea. Es una organización de gran estabilidad.
Pero el precio de la claridad y la estabilidad es que para cada individuo es difícil comprender la
tarea del conjunto, y de relacionar con en su propia labor. Aunque estable, la estructura es rígida
y ofrece resistencia a la adaptación. No prepara a la gente para el futuro, no la instruye ni la
pone a prueba, y en general tiende a confirmarla en el deseo de hacer un poco mejor lo que se
ha venido haciendo, en lugar de mostrarse receptiva de nuevas ideas y nuevos modos de hacer
las cosas.
Por un lado, es económica, en el sentido que muy pocas personar en la cúspide se dedican a
planear, coordinar, etc. y el resto puede dedicarse a su trabajo. Pero por otro lado, es
antieconómica porque aparecen fricciones en la medida en que la organización se vuelve más
compleja., tendiendo a un estado de ineficiencia interna que requiere de los gerentes cada vez
mayor esfuerzo, orientado a su propio funcionamiento interno.
Donde es aplicable, la organización funcional impone mínimas exigencias psicológicas a la
gente. Esta goza de mucha seguridad tanto en su trabajo como en sus relaciones. Pero donde
se lo utiliza más allá de ciertos límites relativamente estrechos de tamaño y complejidad, crea
tensiones emocionales, sentimientos de hostilidad e inseguridad.
La virtud fundamental y también el defecto esencial de la organización funcional es el hecho de
que se centra en el esfuerzo. Todos los administradores funcionales piensan que su función es
la más importante, subordinando los intereses de las demás funciones a ella.
Las comunicaciones son bastante buenas en la pequeña organización funcional. Se deterioran
tan pronto la organización crece en tamaño. La gente se especializa cada vez más, y se interesa
principalmente en su propia y estrecha especialidad.
Como estructura de decisión, la organización funcional exhibe una labor mediocre, pues en
general no es posible adoptar decisiones, salvo en el nivel más elevado. Solamente el hombre
que está en la cimbre percibe toda la empresa. En consecuencia, la organización tiende a
interpretar erróneamente las decisiones y a aplicarlas mal.
Asimismo, la organización funcional no ejecuta con eficacia la tarea de desarrollar, preparar y
probar a los hombres. Es inevitable que la organización funcional asigne importancia a la
adquisición del conocimiento de la propia organización, pero es intrínsecamente importante no
exhibir una “curiosidad impropia” acerca del trabajo de otras especialidades o funciones, es decir,
existe una departamentalización estrecha.
Vail hizo el intento de compensar estos defectos con la implementación de metas y mediciones
específicas elaboradas para el trabajo funcional. Pero estos controles de retroacción sirven para
un monopolio, privado o gubernamental, con un solo producto y un mercado conocido. Pero en
la empresa típica no hallamos estas condiciones.
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Incluso donde es aplicable el trabajo funcional, su alcance se limita al trabajo operativo. La alta
dirección representa un “trabajo” específico, pero no es un trabajo funcional. Y este tipo de
organización es la que menos conviene al mismo. Dondequiera que se la aplicó ha determinado
una dirección empresaria defectuosa. Por otro lado, no es posible organizar la tarea innovadora
sobre la base de la organización funcional; es incompatible con ella.
El funcionalismo es eficaz para la organización para la que fue diseñado: la empresa carbonera
de Fayol, una empresa pequeña, con pocos profesionales que empleaban únicamente
trabajadores manuales para realizar un único tipo de tarea, y fabricar un solo producto, con un
proceso de elaboración simple y pocos mercado que atender, sin mucho campo para la
innovación.
Cualquier entidad más compleja o más dinámica exige características que este modelo no
posee. La estructura funcional rápidamente llega a ser costosa en tiempo y esfuerzo, y afronta
un considerable riesgo de orientar erróneamente las fuerzas de la organización, apartándolas del
rendimiento y orientándolas hacia la mera actividad. En las empresas que excedan a la de Fayol
en tamaño, complejidad y en alcance innovador, debe usarse como un principio y no como el
principio
El equipo
Un equipo es una serie de personas, más o menos reducida, con diferentes antecedentes,
habilidades y conocimiento, reclutadas en distintas áreas de la organización (“el hogar”), que
colaboran en una tarea específica y definida. Suele existir un líder o capitán del equipo, que
generalmente se designa en forma permanente que dura lo que la tarea del equipo. Pero en
cada ocasión el liderazgo se determina de acuerdo con la lógica del trabajo y la etapa específica
de su desarrollo. No hay superiores ni subordinados, sólo veteranos y juniors.
La misión del equipo es una tarea específica, pero el equipo mismo puede ser permanente. Su
composición puede variar de una tarea a otra, pero su base perdura más o menos estable
aunque los diferentes miembros puedan distribuirse en las tareas, o pertenezcan
simultáneamente a una serie de equipos.
Lo que caracteriza a un equipo no es la “forma libre” a la ausencia de régimen. El liderazgo del
equipo se desplaza de acuerdo con la tarea. Sin embargo, el diseño de los equipos requiere una
misión permanente, en la cual las tareas específicas cambian con frecuencia. Si no existe una
misión permanente, no hay organización basada en el diseño, es una fuerza de tareas
temporaria ad hoc.
Una fuerza de tareas necesita un líder que puede ser permanente o puede desplazarse en cada
fase importante. Subraya el papel de la autoridad, pero ésta deriva de la tarea y se centra en
ella.
Siempre es el equipo en conjunto el que asume la responsabilidad de la tarea. El individuo
aporta su habilidad y su conocimiento particulares, pero cada individuo es siempre responsable
por el producto y el desempeño de todo el equipo, y no sólo de su propio trabajo. La unidad está
representada por el equipo. Sus miembros no necesitan conocerse bien unos a otros para actuar
como equipo. Pero sí necesitan conocer la función y el posible aporte de cada individuo. No se
requieren relaciones interpersonales, sino la comprensión mutua de la tarea individual y de la
tarea común. Por lo tanto, la primera tarea del líder del grupo es crear claridad: de objetivos y
con respecto al rol de cada uno, incluido el suyo.
El equipo se muestra muy receptivo a las ideas nuevas y a los modos nuevos de hacer las
cosas, y también mucha adaptabilidad.
Pero tiene también graves defectos: carece de claridad, a menos que el líder la cree. Tiene
escasa estabilidad; su economía es reducida: gran parte de la energía se consagra a mantener
las cosas en funcionamiento; aunque todos los miembros conocen la tarea común, no siempre
entienden su propia tarea específica, cada uno puede estar tan interesado en lo que los otros
están haciendo que presta escasa atención a su propia labor.
Los equipos apenas son mejores que la organización funcional en lo que hace a la preparación
de los individuos para las responsabilidades administrativas superiores, o si se trata de probarlos
en el curso del desempeño. Un equipo no favorece la claridad de las comunicaciones ni de la
decisión, deben verificarse que se sitúen en primer plano las decisiones que deben adoptarse,
para no tomar las equivocadas.
58
Los equipos fracasan porque no imponen la autodisciplina y la responsabilidad que se requieren

precisamente a raíz del elevado grado de libertad que otorgan este tipo de organización.
Ninguna fuerza de tareas puede ser “tolerante” y funcionar.
Pero la principal limitación de la estructura por equipos es el tamaño, ya que trabajan mejor
cuando los miembros son pocos. Si un equipo adquiere dimensiones mayores se torna
inmanejable, se debilitan sus cualidades de claridad, flexibilidad y el sentido de responsabilidad
de los miembros.
La limitación del tamaño determina el alcance de la aplicabilidad del principio del principio
organizativo por equipos.
Es el mejor principio de diseño utilizable en el trabajo de la alta dirección; es el principio de
diseño preferido en el trabajo innovador. Pero en la mayor parte del trabajo operativo no es
apropiado por sí mismo y exclusivamente como principio de diseño de la organización, es un
complemento.
Diseño por equipos y organización basada en el conocimiento.
El área en el que el diseño por equipos como complemento de la organización funcional dará la
mayor contribución es el trabajo basado en el conocimiento, que es trabajo especializado por
definición.
Las pautas tradicionales de funciones típicas están siendo reemplazadas por una gama de
funciones nuevas. Este enfoque requiere una más eficaz administración funcional. Es necesario
definir qué especialidades se necesitan para que la organización no se sumerja en un proceso
inútil de aprendizaje. Es necesario orientar el trabajo de una especialidad para saber qué aporta
a la organización con su incorporación. Hay que anticipar hoy las nuevas especialidades que se
requerirán mañana, y las nuevas exigencias a futuro de las especialidades de hoy. También es
necesario ocuparnos de los especialistas en sí mismos, y dirigirlos.
Un número cada vez mayor de trabajadores basados en el conocimiento tendrá un “hogar”
funcional, pero ejecutará su labor en equipo, con otros trabajadores basados en el conocimiento
provenientes de otras funciones y disciplinas. Por lo tanto, la organización basada en el
conocimiento gravitará cada vez más sobre dos ejes: un eje funcional, la administración del
hombre y su conocimiento; y otro eje el equipo, que implica la administración del trabajo y la
tarea. El equipo no es la panacea de las organizaciones, pero es el mejor principio en caso de
tareas permanentes de organización, como el trabajo de la dirección superior y la labor
innovadora, y es un complemento importante de la estructura funcional; es la clave que permitirá
conferir efectividad a la habilidad funcional en la organización basada en el conocimiento.
59
Capitulo. 46: DISEÑO CENTRADO EN LOS RESULTADOS: DESCENTRALIZACIÓN FEDERAL

Y SIMULADA.
En la “descentralización federal” una compañía se divide en una serie de empresas autónomas.

Cada unidad asume la responsabilidad de su propio desempeño, sus resultados, y su aporte a la
compañía total. Cada unidad tiene su propia administración, y de hecho ésta dirige su propia
“empresa autónoma”.
Presupone que las actividades que se desarrollan dentro de una empresa autónoma están
organizadas sobre la base del principio funcional (aunque no se excluye el empleo de equipos).
Las empresas autónomas de una estructura descentralizada están diseñadas de modo que sean
suficientemente pequeñas para movilizar las cualidades de una estructura funcional, al mismo
tiempo que neutralizan sus defectos.
La organización funcional y por equipos parten del trabajo y la tarea; suponen que los resultados
son la suma total de los esfuerzos. La descentralización, en cambio, parte de la pregunta: ¿qué
resultados perseguimos?. Procura determinar primero la actividad apropiada, y luego se
pregunta qué trabajos, qué esfuerzos y actividades fundamentales deben determinarse y
organizarse dentro de la empresa autónoma.
Es deseable asignar la misma estructura funcional (o similar) a la totalidad o la mayoría de las
empresas autónomas de una cía. Pero hay que evitar que esta unidad deseable se convierta en
una sofocante uniformidad.
De los principios vistos hasta ahora, la descentralización federal es el que más se aproxima a la
satisfacción de todas las especificaciones de diseño. Es también el que más largo alcance
posee. Tanto el trabajo operativo como el innovador pueden organizarse como empresas
autónomas descentralizadas. Y si bien es evidente que la alta dirección no puede determinarse
como una empresa autónoma, la descentralización federal de la empresa, si está bien ejecutada,
permite crear direcciones superiores vigorosas y efectivas. Libera a la dirección superior para las
tareas que le son propias.
La descentralización federal posee gran claridad y considerable economía. Facilita a cada
miembro de la organización autónoma la comprensión de su propia tarea y la de la tarea de toda
la empresa. Posee elevada estabilidad, pero al mismo tiempo es adaptable.
Concentra la visión y el esfuerzo de los administradores directamente en el desempeño y los
resultados de la empresa. Reduce el peligro del autoengaño y de la concentración en lo viejo y
trillado.
Con respecto a las comunicaciones y las decisiones, la organización federal es el único principio
de diseño satisfactorio que poseemos. Como todo el grupo administrativo (o al menos las
jerarquías superiores) comparten una visión común y una percepción común, tienden a
comunicarse fácilmente.
Su principal cualidad tiene que ver con el desarrollo de los administradores: es el único que
prepara y prueba a los individuos para la responsabilidad de la dirección superior en una etapa
temprana. Por esto, es preferible a cualquier otro principio.
En una estructura federalmente organizada, la proximidad de cada administrador al desempeño
y los resultados de la empresa le permite convertirlos en el eje, y obtener retroalimentación
inmediata acerca de su propia tarea y su trabajo. Por ende, este principio nos permite dividir a las
organizaciones grandes y complejas en una serie de empresas que por su pequeñez y
simplicidad permiten que los administradores sepan lo que hacen, y orientarse al desempeño del
conjunto en lugar de encerrarse en su propio trabajo, su esfuerzo y habilidad.
Como la Administración por Objetivos y el autocontrol llegan a ser efectivos, el número de
personas o de unidades colocadas bajo un administrador ya no están limitadas por el alcance del
control; está limitado únicamente por el alcance mucho mayor de la responsabilidad
administrativa.
Además, el gerente general de la empresa descentralizada, aunque esté al frente de una
empresa pequeña, constituye realmente la dirección superior. En consecuencia, se lo pone a
prueba en un mando autónomo, aunque no independiente. Pero la prueba se realiza en un
período bastante temprano de su carrera y en un nivel bastante bajo; por lo tanto, un error puede
corregirse sin mucho perjuicio para la compañía, ni para el propio hombre.
Este principio puede igual adoptarse a la organización de subunidades dentro de las empresas
federales autónomas.
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La descentralización federal impone ciertos requerimientos: exigencias muy importantes de

responsabilidad y autodisciplina.
La descentralización no debe crear un centro débil, sino fortalecer a la alta dirección y permitirle
que ejecute su propio trabajo (concentrarse en la estrategia, los objetivos, y las decisiones
fundamentales para el futuro), en lugar de supervisar, coordinar e impulsar el trabajo operativo.
Funcionará si se define claramente la labor de la dirección superior. La prueba efectiva de la D.F.
es el vigor de la Dirección Superior, que debe meditar cuidadosamente qué decisiones se
reserva, pues hay decisiones que se relacionan con toda la empresa, su integridad y su futuro.
Específicamente, deben existir tres áreas reservadas si se quiere que la empresa conserve su
unidad y no se divida en fragmentos: º Sólo la alta dirección puede adoptar decisiones
acerca de las tecnologías, los mercados y productos que interesan a la empresa, las actividades
a iniciar y a discontinuar, y también sobre los valores básicos, las creencias y principios de la cía.
La Dirección Superior debe reservarse el control de distribución del recurso fundamental,
representado por el capital (su suministro y su inversión), quien no puede cederlas a las
unidades autónomas de una organización federal.
El otro recurso fundamental es la gente: los gerentes y los profesionales fundamentales son un
recurso de toda la compañía., y no de determinar la unidad. Las políticas de la empresa con
respecto a la gente son responsabilidad de la Dirección Superior.
En una estructura descentralizada la Administración Superior debe ser un cuerpo separado; no
puede administrar además cualquiera de las empresas pequeñas. La descentralización exige
controles centralizados y mediciones comunes. Tanto los gerentes de las empresas autónomas
como la Dirección Superior. Deben saber qué se espera de cada empresa, qué se entiende por
rendimiento y qué procesos son importantes. Para otorgar autonomía hay que tener confianza, y
esto exige que haya controles que determinen que las opiniones sean innecesarias. Esto exige
mucha responsabilidad a las unidades operativas de las empresas autónomas. En una estructura
federal los gerentes autónomos no pueden contentarse con “informes”; deben reflexionar acerca
de lo que la Dirección Superior. necesita entender, y deben aceptar la responsabilidad de educar
a su propia alta dirección.
Una estructura federal exige una misión común; una unidad federal de una empresa es
autónoma pero no independiente, y no debe serlo. Su autonomía es un medio para lograr un
mejor desempeño de toda la firma.
La descentralización federal fue diseñada para resolver un problema de tamaño: cuando la
estructura funcional supera el tamaño medio. Pero también hay límites de tamaño aquí, si
alcanzan cierto tamaño que las vuelva engorrosas e inmanejables, deben subdividirse; sino
aparecen los “imperios funcionales”.
Pero la unidad autónoma también necesita tener proporciones suficientes para sostener a la
administración que ella misma requiere. Cuán pequeño es excesivamente pequeño depende de
la actividad. Cuando las unidades son muy pequeñas, su estructura interna debe ser el diseño
de equipos más que el funcional.
El criterio decisivo no es el tamaño, sino el alcance y la dificultad de la tarea gerencial. Una
unidad federal debe tener siempre el alcance para que un hombre eficaz pueda demostrar su
capacidad.
Las empresas autónomas de una estructura descentralizada no deben depender de los elencos
centrales de servicio (actividades de asesoramiento y actividades de enseñanza fuera de la cía.);
estas unidades deben tener fuerza suficiente para mantenerse solas.
Una organización descentralizada necesita tener conciencia, sobre todo si es una entidad amplia
y diversificada. Requiere sólida información central y controles y mediciones unificados.
¿Qué es una “empresa”?

La descentralización federal es aplicable sólo allí donde una cía. puede dividirse realmente en un
grupo de “auténticas empresas”, ésta es su limitación básica. Como mínimo, la unidad debe
suministrar una ganancia a la empresa, en lugar de limitarse a contribuir a la ganancia de la
firma; en realidad, la ganancia total de la cía debe ser la suma total de las ganancias
individuales, y debe ser una ganancia auténtica, determinada por el juicio objetivo del mercado.
Lo más importante es que la empresa debe tener su propio mercado, diferenciado, dentro del
cual la empresa sea la compañía. Si no existe un auténtico ensayo de mercado, no hablamos de
empresa autónoma: la descentralización federal es ineficaz.
61
Descentralización Simulada.
La D.S. forma unidades estructurales que no son empresas, pero que de todos modos se
organizan como si lo fueran, con la máxima autonomía posible, con su propia administración, y
por lo menos una “simulación” de la responsabilidad por las ganancias y las pérdidas. Compran y
venden entre sí utilizando “precios de transferencia” determinados internamente, más que por un
mercado externo. O bien se determinan sus “ganancias” por la distribución interna de los costos,
a los cuales luego a menudo se agrega un “honorario standard”. Por Ej. Empresas de productos
químicos (diferentes lógicas de investigación, procesos bien determinados, mercado con lógica
propia, diversidad de productos). Es aplicable también a empresas de un sólo producto que
tienen tamaño y complejidad semejantes.
La Dirección Superior es difícil y abunda en problemas, pero se utilizará incluso más en el futuro
ya que las áreas dinámicas de la economía y la sociedad (industrias de procesos e instituciones
de servicios privadas y públicas) son los sectores en los cuales ésta tiene mayores posibilidades
de aplicación. En estos sectores ni la organización funcional ni la descentralización federal
pueden ejecutar la tarea organizadora.
La Dirección Superior carece de claridad, no facilita la concentración en el rendimiento, rara vez
satisface la especificación de que todos deben ser capaces de conocer su propia tarea, ni
satisface la exigencia de que los administradores y los profesionales deben ser capaces de
comprender la labor de conjunto.
En al Dirección Superior son particularmente insatisfactoria la economía, las comunicaciones, y
la autoridad de decisión. Estos defectos son inherentes al diseño. Como su unidad no es
realmente una empresa, sus resultados no están determinados verdaderamente por el
desempeño del mercado, sino que en medida considerable son los resultados de decisiones
administrativas internas; decisiones sobre “precios de transferencia”y “distribuciones de
costos”.No existe una base objetiva.
Las comunicaciones aportan más ruido que mensaje. Se consagran tiempo y energías en
delimitar las divisiones entre unidades, presuntamente autónomas, en resolver disputas entre
ellas, etc.
La Dirección Superior formula exigencias humanas de autodisciplina, tolerancia mutua,
subordinación del interés particular y al arbitraje de la autoridad superior.
En cuanto a su alcance, la D.S. se limita al trabajo operativo. No se puede aplicar al trabajo de
alta dirección, ni tampoco al innovador.
La regla principal para su utilización es atribuirle el carácter exclusivo de “último recurso”.
Mientras una empresa funcional funcione (tamaño pequeña. o mediana) no debe aplicarse; y si
supera ese tamaño debe usarse la descentralización federal Pero aún con todas sus
limitaciones, la V puede ser el mejor principio utilizable allí donde las partes constitutivas de la
misma gran empresa deban colaborar y a su vez asumir una responsabilidad individual, allí
donde la lógica del mercado es incompatible con la lógica de la tecnología y la producción. Es el
enfoque más promisorio de las grandes empresas “monolíticas” grandes y complejas (empresas
de transporte).
62
Capitulo 47: DISEÑO CENTRADO EN LAS RELACIONES: LA ESTRUCTURA DE SISTEMAS.
La organización de sistemas es una extensión del principio de diseño por equipos. Pero organiza
el equipo a partir de una amplia diversidad de diversas organizaciones. Utiliza todos los restantes
principios de diseño de acuerdo con las exigencias de la tarea.
Algunos de los miembros de la organización de sistemas pueden tener una función específica
que no varíe en todo el curso de la iniciativa. Otros pueden tener diferentes tareas, de acuerdo a
la etapa del proyecto. Algunos son miembros permanentes; otros se incorporan con una tarea
específica y después suspenden su relación con la estructura de sistemas.
El ejemplo más típico es la gran empresa japonesa, que trabaja con sus proveedores y clientes
de una manera muy similar a la estructura adoptada por la NASA (1 organización donde se aplicó
la organización de sistemas). Y este tipo de estructuras es cada vez más necesaria de adoptar
para atender las necesidades de la empresa multinacional.
Se presenta la oportunidad de aplicarlo cuando las empresas tienen en común al menos la
necesidad de integrar en una unidad de acción las diversas culturas y valores. Cada uno de los
componentes del sistema tiene que trabajar a su propio modo, ser efectivo de acuerdo a su
propia lógica y en relación con su propia norma aceptada de comportamiento. De lo contrario, no
tendrá ninguna efectividad. Pero todos los componentes deben orientarse a una meta común.
Cada uno tiene que aceptar, comprender y representar su propio papel, resultado que puede
obtenerse sólo mediante relaciones directas, flexibles y adaptadas en cada caso a las personas
o grupos de personas en los cuales los vínculos personales y la confianza mutua obvien las
diferencias de modos de comportamiento, los criterios y lo que consideran lo “propio” y lo
“apropiado”.
El diseño de sistema presenta un “encuadre” muy mediocre con respecto a todas las
especificaciones de diseño. Carece de claridad, carece de estabilidad. Para la gente no es fácil
saber en qué consiste su tarea, ni comprender la tarea del conjunto y su relación con aquella.
Las comunicaciones son un problema permanente, y que no admite una solución duradera. No
se percibe claramente dónde debe adoptarse determinada decisión, o cuáles son las decisiones
básicas. La flexibilidad es considerable, y la receptividad a las ideas nuevas casi es excesiva. Sin
embargo, la estructura casi no desarrolla a los individuos ni prueba su capacidad para ocupar
cargos de dirección superior. Sobre todo, esta estructura viola es el principio de economía
interna.
Las relaciones personales directas, las reuniones constantes y la incorporación de personas al
proceso de decisión son muy importantes; impiden que la estructura se quiebre.
Los requerimientos que plantea esta estructura para que funciones son sumamente severos:
exige absoluta claridad de objetivos (los objetivos pueden cambiar, y hacerlo velozmente, pero
en cada ocasión deben ser claros) y el objetivo asignado a cada uno de los miembros del
sistema debe deducirse del objetivo de conjunto, y relacionarse directamente con él. Exige que
los objetivos operacionales y la estrategia se elaboren con mucho cuidado, a partir de la misión y
el propósito esenciales.
Otro requerimiento es la exigencia de comunicaciones universales. Se debe comprobar que los
objetivos y la misión sean entendidos por todos, y que las dudas e ideas de todos los miembros
sean escuchados, respetados, atendidos, comprendidos y resueltos.
Un tercer requerimiento es que cada miembro del equipo (cada unidad administrativa) asuma
responsabilidad mucho más allá de su propia asignación. En efecto, cada miembro debe asumir
la responsabilidad propia de la alta dirección. La obtención de cualquier resultado exige de cada
miembro un elevado orden de autonomía responsable y la oportunidad de innovar e incluso
modificar planes. Asimismo, cada miembro debe esforzarse por saber qué ocurre en todo el
sistema.
Es difícil de aplicar, y debe que evitarse su utilización cuando pueden usarse estructuras más
simples, pero hay que conocerla muchachos...
Capitulo 48: CONCLUSIONES ORGANIZATIVAS.

Para diseñar una organización ¿hay que partir de una “organización ideal” o hay que ser
pragmático? ¿Debe comenzarse por los principios o hay que adaptar el diseño a las
consideraciones especiales de una organización en particular? Ambos enfoques son necesarios
y debe usárselos paralelamente. El diseño de una organización debe basarse en un “ideal” (en
un marco conceptual), deben definirse cuidadosamente los principios estructurales. A su vez,
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este trabajo debe basarse en la misión de la empresa, sus objetivos, sus estrategias, sus
prioridades, sus actividades fundamentales. Cada principio plantea exigencias severas e impone
limitaciones. Cada uno tiene a lo sumo un alcance limitado, ninguno abarca en un mismo cuerpo
el trabajo operativo, el trabajo de la alta dirección y el trabajo innovador.
Por lo tanto, al diseñar una organización hay que explorar la realidad en toda su complejidad; es
necesario comprenderla, validar los supuestos que se formulan y los que subyacen en el “diseño
organizativo ideal”. El diseño de una organización es simultáneamente concepto y validación
experimental, o constituye un diseño defectuoso.
La Necesidad de Sencillez.
La estructura organizativa más simple que se muestra eficaz es la mejor. Una estructura de
organización es “buena” por los problemas que no suscita. Cuanto más simple la estructura,
menores posibilidades de que se desvíe.
Pero no existe un principio. de diseño perfecto ni universal. Todos tienen limitaciones. Incluso la
empresa más simple aplica, por lo menos, dos principios. de diseño: el funcional para y el de
equipo para la alta dirección y el trabajo innovador, como complemento del funcionalmente
organizado.
Utilizar, en beneficio de la sencillez o la simetría, un principio de diseño más allá de sus límites
inherentes es buscarse problemas.
Algunos principios son más problemáticos que otros, pero ninguno carece de dificultades. Los
principios de diseño son instrumentos, y como tales no son ni buenos ni malos; puede usárselos
con propiedad o inapropiadamente. Para obtener la mayor sencillez posible y el máximo “ajuste”,
el diseño de organización debe partir de una clara concentración en las actividades
fundamentales necesarias para producir resultados fundamentales. Dichas actividades deben
estructurarse y localizarse en el diseño más simple posible.
La organización. es un medio para un fin más que un fin en sí mismo. La buena estructura es el
prerrequisito para la buena salud organizativa; pero no es la salud en sí misma. La prueba de la
salud de la empresa no es la claridad o perfección de su estructura; es el rendimiento de la
gente.
Capitulo 50 - TAREA DE ALTA DIRECCIÓN.

Cada unidad administrativa está diseñada para hacer una tarea importante (una contribución
específica), excepto la alta dirección ya que su tarea es multidireccional.
Las tareas son:
1- Meditar la misión de la empresa. Debe responder la pregunta, Cual es nuestra actividad y cual
debería ser. Lo que lleva al determinación de objetivos y planes.
2- Se necesita determinar las normas, y para ello se requiere un órgano interesado en la visión y
los valores de las áreas fundamentales.
3- Debe operar con visión de futuro para el desarrollo de los recursos humanos. También debe
meditar la estructura y el diseño de la organización.
4- Se debe prestar vital importancia a las principales relaciones, que son las que afectan el
desempeño de la empresa.
5- También debe cumplir funciones ceremoniales.
6- Son responsables de afrontar las crisis importantes, asumir el control cuando las cosas se
desvían gravemente.
El mix de estas funciones se relaciona directamente con el tipo de empresa. Por lo tanto no tiene
sentido afirmar que existe una estructura general de dirección.
Operar o no operar.
Sólo el análisis de la empresa individual determinará que actividades corresponden a la alta
dirección.
Los teóricos de administración concuerdan en que la alta dirección no debe “operar”, pero sin
embargo la alta dirección efectiva realiza un trabajo operativo. La realización de innovaciones
importantes puede ser una tarea operativa para la administración superior.
A pesar de que la alta dirección realiza trabajos operativos, esto no implica que el que haga un
trabajo operativo haga un trabajo de alta dirección, ya que sólo es trabajo de alta dirección
aquello que otra persona puede hacerlo y las persona que se incorporan a la alta dirección
deben renunciar al trabajo operativo que realizaban antes.
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Las características de las tareas.

Cada una de las tareas tiene un carácter repetitivo, pero pocas son continuas (es decir
ejecutarse diariamente de 9 a 5).
Las tareas de la alta dirección exigen cuatro clase de personas:
1- El individuo reflexivo.
2- El hombre de acción.
3- El popular.
4- El representativo.
Pero estas características casi nunca se reúnen el una misma persona.
La primer condición de una dirección efectiva es identificar objetivamente todas las tareas y
actividades fundamentales de la alta dirección de la empresa. Como las tareas exigen una
diversidad de habilidades y temperamentos debe existir un plan de trabajo de la alta dirección
que indique quienes responsable de que.
Capitulo 51:.ESTRUCTURA DE LA ALTA DIRECCIÓN.

El trabajo de alta dirección se realiza en equipo, más que individualmente. Esto se no sólo por la
racionalidad limitada sino también por la crisis de sucesión.
Una manera popular de organizar el equipo es el de “oficina del presidente” en donde varias
personas actúan en un plano de igualdad cada una con su propia área de responsabilidad donde
su palabra es definitiva, pero también es posible tener un sólo hombre en colaboración con
colegas. O también es posible tener un grupo de 3 o 4 hombres con responsabilidades bien
definidas, pero uno de ellos es el más importante.
Cuantas direcciones superiores.
Las especificaciones básicas de una efectiva estructura de alta dirección son:
1- Análisis de las tareas de la alta dirección.
2- Cada tarea de alta dirección debe asignarse claramente a quien asume la responsabilidad
directa y total de la misma.
3- La asignación de responsabilidad debe estar conforme a la personalidad y carácter de cada
persona.
4- La persona que asume la responsabilidad de alta dirección debe limitarse al trabajo pertinente.
5- La empresa compleja requiere más de un equipo de alta dirección.
Trabajo de equipo en la alta dirección.

Debe satisfacer varios requerimientos para ser efectivos:
1- Quien asume la responsabilidad en determinada área debe tener la última palabra. No se
debe permitir que se apelen las decisiones de un miembro de la alta dirección.
2- Ningún miembro debe adoptar una decisión en un tema por el cual no asume la principal
responsabilidad.
3- No es necesario que los miembros de la alta dirección simpaticen entre si, aunque en publico
no pueden opinar en perjuicio de sus colegas.
4- Un equipo de alta dirección no es un comité: Un equipo necesita un capitán que no es un jefe
sino un líder.
5- Se requiere un intenso trabajo de comunicación entre los miembros, por la diversidad de
tareas que influyen en el desarrollo de la organización.
Como nutrir el cerebro.

La alta dirección necesita de un órgano especifico que suministre ideas, estímulos, interrogantes,
conocimientos e información. Este órgano, el secretariado, debe estar compuesto de jóvenes
brillantes con conocimientos específicos en una determinada tarea, cuya duración en ese
trabajo, no será superior a los 5 años. Su principal tarea es ayudar a que los directores contesten
las preguntas qué es y cuál debe ser nuestra actividad, por lo que su tarea es contestar la
pregunta qué información necesita la alta dirección.
Capitulo 52: .NECESIDAD DE UN DIRECTORIO EFECTIVO

Los directorios no funcionan en la realidad, ya que fueron concebidos para representar a los
propietarios, que eran un reducido numero de personas. Hoy, con la diversidad de propietarios,
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no representan a nadie en particular. Por ello toman una actitud “oficial” (no existe compromiso
por las tareas ni por la empresa).
Otra razón para el fracaso del directorio es que la mayoría de los directores trabajan part-time en
muchos directorios, no atendiendo a ninguno en particular.
Otra razón es que la alta dirección no desea un directorio realmente efectivo, ya que este exige
un mayor desempeño y separa a los ejecutivos superiores que no se desempeñan eficazmente.
Funciones de directorio.
1- Se necesita un órgano de revisión con experiencia, que asesoren aconsejen y deliberen a la
alta dirección y que no sean los mismos de la alta dirección y que por lo tanto puedan actuar en
una crisis. Sino la alta dirección no tiene como autocontrolarse.
2- Para eliminar una alta dirección que no rinda. De lo contrario va a ser eliminada por las
propuestas de absorción denota empresa (pero no hay evidencia empírica Gustavo).
3- La empresa necesita un órgano de relaciones publicas y comunitarias que atiende a los
distinto “públicos” (accionistas, trabajadores, consumidores).
El directorio debe representar los intereses fundamentales a largo plazo de la empresa. Pero
también la empresa necesita un órgano de información, consulta y comunicación.
Lo que se necesita.
Se necesitan dos órganos distintos, uno es el Directorio Ejecutivo (interlocutor de la alta
dirección, es de revisión, de consejo), el otro es la Junta de Relaciones Publicas y Comunitarias
(que facilita el acceso a distinto públicos). No hay razón para que no formen un mismo núcleo,
pero deben operar de distinto modo.
Quiénes deben integrar el directorio.

1- Es la competencia, deben haber demostrado su capacidad como altos ejecutivos. La edad
adecuada es de 55 años.
2- Deben tener tiempo para ejecutar la tarea, no debe integrar más de 4 o 5 directorios a la vez.
3- Debe ser un director profesional, independiente de la administración, no debe ser reelige
para no ser complaciente con la administración.
Capítulo 53: Estrategias y estructuras.

El tamaño, la estrategia y la estructura están íntimamente relacionadas. Diferentes tamaños
requieren distintas estructuras, políticas, estrategias y comportamiento. Existe un límite al tamaño
sobre el cual surge una disminución en la productividad, y esta deja de ser admisible.
Los cambios de tamaño no son continuos, en determinado punto de crecimiento existe un salto
evolutivo, una transformación.
Tamaño y estrategia.
El tamaño y la complejidad son problemas de la alta dirección, por lo que es de su competencia
resolverlos. La alta dirección debe conocer el tamaño real de la empresa como así el tamaño
ideal, para saber si la empresa posee la dimensión adecuada, o si la estructura es apropiada
para el tamaño y complejidad de la firma.
El tamaño la complejidad deben relacionarse con la estrategia. Deben considerarse objetivos
empresarios. Especialmente deben considerase 5 área fundamentales:
1. Administrara la pequeñez y la gran magnitud, es decir los requerimientos propios de la
administración en referencia al tamaño.
2. Administrar la complejidad y la diversidad, que requerimientos impone la complejidad, que
nivel de complejidad es excesivo.
3. Un caso especial es la organización mas compleja (la empresa multinacional ) si se considera
a los elementos de tamaño, mercados productos y tecnología que se agregan a la cultura y
múltiples relaciones y restricciones políticas y oficiales.
4. Administración del cambio y del crecimiento, en que momento, en que punto del cambio y
crecimiento debe modificar la organización su características, estructura y comportamiento.
5. Administración de la innovación: en un ambiente cambiante la supervivencia depende de la
innovación.
Capitulo 54: ADMINISTRACIÓN D LA EMPRESA PEQUEÑA, MEDIANA Y GRANDE.
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Cuando el tamaño es excesivo?

La medida tradicional para el tamaño de una empresa es el número de empleados, pero no es
exacta. Existen empresas que a pesar del reducido número de personal son grandes y hay que
administrarlas como tales, su complejidad supera el tamaño. Existen otras que emplean muchas
personas, pero son esencialmente pequeñas o medianas. De todas formas el nivel de empleo es
el patrón más eficaz , las ventas no sirven como medida ya que existen diferencias entre
industrias, y muchas veces no sirven dentro de la misma industria
El tamaño es una comparación más que un aspecto individual de la empresa.
Para considerar si una empresa es pequeña o grande hay que tener en cuenta muchos factores:
el empleo, las ventas, el valor agregado, la complejidad y diversidad de la gama de productos,
número de mercados, complejidad de la tecnología, participación ene le mercado, etc.
La única expresión valida del tamaño es la administración y su estructura: una pequeña empresa
requiere de un sólo hombre dedicado a la alta dirección, pero esto indica lo que debería ser, y no
lo que es. Una empresa no siempre es pequeña por que la dirija un sólo hombre (Ford).
Existe un sólo criterio que indica si la empresa es pequeña o grande, es si el hombre que ejerce
la dirección conoce a todos sus miembros, sabe cuales son sus tareas, antecedentes,
limitaciones, etc.
Una empresa mediana, el director no puede identificar y conocer a los hombres verdaderamente
importantes e la organización, lo mismo sucede en una empresa grande: el administrador no
puede decir quienes son sus individuos importantes, que hacen, etc.
Este criterio conserva la atención en la única característica auténtica del tamaño: la estructura
administrativa que el mismo requiere.
Administración de la pequeña empresa.
La gran y la pequeña empresa son complementos, son interdependientes. Una depende de las
otras y viceversa.
La chica necesita una administración organizada y sistemática. Necesita en primer lugar una
estrategia, debe buscar algo en lo que posea ventajas y destacarse.
Pero generalmente estas empresas son problemáticas más que oportunistas, la primera
condición para administrar una pequeña empresa es preguntarse: Que es nuestra actividad y
cual debería ser?
El segundo requerimiento es que la empresa organice y estructure las tareas de la alta dirección.
Se deben identificar las tareas para realizar los objetivos y asignarlo a una persona responsable.
La pequeña empresa tiene recursos limitados, sobre todo hombres eficaces.
El gerente general debe estructurar el trabajo que tenga tiempo para tratar con los principales
miembros de la empresa y para dedicarse a mundo exterior.
La pequeña empresa necesita su propio sistemas de control e información. Necesita comprobar
que sus limitados recursos se utilicen donde aportan resultados.
Debe estar al tanto de los cambios en el ambiente.
Debe conocer donde está cada uno de los miembros fundamentales, la productividad de sus
recursos, la distribución de la actividad entre los clientes, etc.
En síntesis no necesita una gran administración, sino una administración de primera clase,
estructurando la tarea de la lata dirección.
La empresa mediana.
Existen tres tipos de empresas medianas:
1. con estrecha gama de productos, tecnología, y mercados importantes.
2. formada por pequeñas empresas autónomas, cada una con sus propias líneas de producción
y mercados.
3. Empresas formadas por distintas empresas interdependientes.
Para estas el secreto del éxito es concentrar el escuerzo.
Una empresa mediana tiene el liderazgo en un área más o menos pequeña, pero visible e
importante, la conservación de esta posición es el secreto del éxito. Debe aprovechar las
cualidades de su empresa para la innovación eficaz.
En síntesis, en una empresa mediana hay que apoyar con todos los recursos las áreas en las
que se basa el negocio. Debe saber cual es su actividad y concentrar todos sus recursos en ella.
La gran empresa.
Los directivos no conocen personalmente a los principales funcionarios. A partir de aquí la
complejidad se hace creciente. La empresa debe formar su estructura formal y objetiva, la
estructura es impersonal, basada en políticas y objetivos, rutinas de procedimiento, etc.
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Los miembros deben conocer los objetivos de la empresa, sus prioridades, estrategias, metas y
su propia posición en la estructura y su relación con los otros, para que no se convierta en una
burocracia donde importe más el procedimiento que los resalados.
La gran empresa es muy estructurada, formal y compleja. No debe asilarse, debe mantener el
contacto con el mundo exterior.
Capitulo 55: ACERCA DEL TAMAÑO EQUIVOCADO.

Es una empresa de tamaño equivocado siempre que un área, actividad, una función o un
esfuerzo que revela desproporción. Esta área implica un costo para la empresa. Por elevado que
sea el ingreso de la empresa, el área desproporcionada siempre absorberá más.
Para afrontar este problema hay tres estrategias;
1. Modificar el carácter de la empresa: debe sobrevivir y prosperar, debe diferenciarse de alguna
manera, la estrategia de cambio es difícil y riesgosa cuando una empresa planea su
transformación se debe preguntar cual es su probabilidad de éxito, también si dicho éxito es la
respuesta.
2. Fusión o adquisición: se trata de encontrar otra empresa con tamaño inadecuado, pero
complementaria.
3. Venta y diversificación: existe un punto óptimo de tamaño en el cual a partir de allí no se
mejora el desempeño.
La empresa no sólo puede tener un tamaño inadecuado para su mercado o las tareas que
desarrolla, sino para el ambiente la comunidad o la economía.
Capitulo 56; LAS PRESIONES EN FAVOR DE LA DIVERSIDAD.

No siempre las empresas que se diversifican tiene mayores probabilidades de éxito. Cuanto más
compleja es una empresa más difícil que anda mal y corregir el problema. Hay un nivel de
complejidad más allá del cual una empresa no es administrable.
Una empresa es administrable solo la alta dirección puede comparar con la realidad concreta las
mediciones y la información que recibe, es decir cuando puede comprender informes o cifras por
que se conoce a la empresa, su realidad, personal, ambiente y tecnología.
Nada es más eficaz que la concentración en la actividad apropiada, si la empresa no desarrolla
la actividad apropiada, la diversificación no la convertirá en una empresa dinámica.
Por que la diversificación?
Hay presiones externas y externas favorables:
Internas: Las empresas que conservan flexibilidad quieren hacer algo distinto, poseen capacidad
de cambio.
El tamaño inadecuado de las empresas, se trata de solucionar por medio de la
diversificación.
Tratar de convertir un centro interno de costos en un productor de ingresos. Una actividad
rentable a partir de un centro de costos, pero sólo si es compatible con la misión de la empresa.
Externas: Presión de la economía.

Expansión del mercado.
Tecnología: una familia de tecnología que genera una familia de productos distintos
para varios mercados.
Legislación impositiva.
Aparición de mercados de inversión y capital.
Existe una diversificación acertada y una errónea, la primera es cuando es cuando el rendimiento
de dichas empresas iguala a las empresas eficaces concentradas, la segunda origina que la
empresa de desempeñe tan mal como cualquier empresa concentrada en un sólo producto o
mercado. La diferencia es que la empresa diversificada eficaz tiene una actividad en un núcleo
unitario común.
Capítulo 57: UNIDAD A PARTIR DE LA DIVERSIDAD

Una empresa puede estar muy diversificada, y a pesar de todo poseer unidad si sus actividades
y tecnologías, sus productos y sus líneas de productos confluyen en la unidad de un mercado
común. Y una empresa puede diversificarse y poseer unidad si todos los elementos mencionados
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se agrupan gracias a una tecnología común. Tanto un mercado común como una tecnología
común aporta la primer condición de unidad: un lenguaje común en toda la organización.
Con respecto a la diversificación dentro de cierta unidad del mercado conviene aclarar lo
siguiente: El cliente, más que el fabricante decide la naturaleza del mercado. No basta que una
diversificación parezca para el fabricante otro enfoque del mismo mercado. El cliente también
debe ver la nueva diversificación como parte del mismo mercado. De lo contrario el riesgo es
considerable.
La segunda advertencia es que la unidad del mercado funcionará sobre una base diversificada
solo si se aplica una auténtica estrategia empresaria. No será eficaz si la diversificación es un
mero agregado.
Una estrategia de diversificación debe incluir un plan que defina el plan de cada empresa dentro
del conjunto. Debe ser la base para asignar metas, tareas y objetivos. Cada empresa de una
compañía diversificada necesita sus propios planes, metas y estrategias, pero al mismo tiempo
para obtener los resultados de la diversificación debe existir una estrategia unificada para toda la
empresa. Es necesario que haya una diversidad en la unidad.
El segundo eje de diversificación es la tecnología, este término significa conocimiento útil, una
tecnología común suministra un lenguaje común. Provee una ventaja competitiva.
Este tipo de diversificación exige el cumplimiento de reglas básicas:
*La tecnología debe ser específica, debe ser una habilidad más que una teoría.
*Debe ser algo diferenciado .Conferir características de liderazgo al producto de la empresa.
* Este tipo de diversificación necesita una estrategia básica, tanto como lo necesita la
diversificación basada en el mercado.
Otro requisito consiste en identificar y definir que tecnología nueva o adicional debemos
incorporar a la ya existente.
Los intentos de diversificar sin una base en un mercado común o en una tecnología común están
condenados al fracaso. Su resultado es una empresa inadministrable.
Capítulo 58: ADMINISTRACIÓN DE LA DIVERSIDAD

La administración de la diversificación exige que uno sepa que hacer si un producto, un servicio
o una empresa, que parecían una extensión lógica del mercado que uno explota, en definitiva no
pertenecen al mismo. Requiere que uno sepa que hacer si una empresa que inicialmente mostró
unidad comprueba que su tecnología se ramifica cada vez más en diferentes direcciones que
cada vez tienen menos elementos comunes. A veces el proceso nuevo y muy exitoso es
precisamente el que puede convertir a toda la compañía en un ente inadministrable.
Para administrar la diversificación, la dirección dispone de 4 instrumentos.
Dos son instrumentos de diversificación: desarrollo de base y adquisición, a menudo una
adquisición si bien es más costosa que el desarrollo desde la base, es menos riesgosa.
Cuando la diversificación produce un inadaptado, es necesario eliminarlo cuanto antes. De lo
contrario mina los recursos de la empresa y constituye una carga aplastante sobre su
administración. Por lo tanto hay que proceder a la desinversión.
La iniciativa conjunta es el instrumento más flexible para adaptar la actividad inadaptada. Hay
varias clases de iniciativas conjuntas, cada una de las cuales responde a diferentes propósitos y
tiene distintas características :
* La iniciativa conjunta en la cual las cualidades de 2 empresas diferentes e independientes se
reúnen en una nueva empresa de propiedad común.
* El segundo tipo de empresa conjunta procura convertir en un conjunto viable varias entidades
inadaptadas que por sí mismas no pueden sobrevivir. En este caso todos los socios aportan la
misma contribución.
* Finalmente tenemos la iniciativa conjunta creada para obtener lo que podría denominarse la
nacionalidad dual. Se trata de una firma conjunta creada principalmente con el propósito de
salvar obstáculos políticos o culturales.
Reglas básicas de las empresas conjuntas:
* La primer regla es expresar con todo detalle y con la mayor sinceridad tres conjuntos de
objetivos: los dos conjuntos de objetivos de los progenitores y los objetivos de la actividad
conjunta.
* La empresa conjunta necesita autonomía.
Finalmente si la nueva empresa tiene éxito es necesario separarla de los progenitores. Debe
dejar de ser una actividad conjunta.
69
Capítulo 59: LA EMPRESA MULTINACIONAL

la empresa multinacional eleva a niveles nuevos los problemas de la diversidad y la complejidad,
y formula a la alta dirección exigencias nuevas y sin precedentes en relación con la estrategia,
así como con la estructura y el comportamiento de la empresa .
La verdadera explicación del explosivo avance de la empresa multinacional es algo mucho mas
importante que el vigor económico norteamericano o el proteccionismo. Es la aparición de un
auténtico mercado mundial.
Todos los mercados se definen por referencia a la demanda. La demanda crea la oferta. Y
también determina las oportunidades, las necesidades y características que conforman el
mercado.
Todos los reclamos han asumido el carácter de demandas universales. Se basan en la
información .
Un efecto del cambio sobrevenido en la economía mundial es que en adelante todas las
empresas tendrán que ser administradas como si la firma actuase en una economía mundial, y
ello aunque se limite a vender en un pequeño distrito. Tendrá que poseer una visión
internacional.
La empresa multinacional es tanto la respuesta a la aparición de un mercado mundial común
como su símbolo.
La aparición de las empresas multinacionales, es un desafío directo a convicciones
profundamente arraigadas, a instituciones políticas firmemente establecidas, ocurre no solo que
la aparición de las empresas multinacionales contradice la doctrina del estado nacional como la
unidad natural de la organización en todas las esferas de la actividad humana y social. También
contradice la doctrina en el sentido de que todas las instituciones de la sociedad en definitiva
deben fundar su legitimidad y derivar su constitución del órgano rector del estado soberano, el
gobierno nacional.
La empresa multinacional es tan importante precisamente porque se opone a estos axiomas. Es
la primera institución no nacional que ve en las fronteras nacionales un incidente y una
restricción más que una parte de su propia definición y su identidad.
La empresa nacional se distingue de cualquier otro tipo de empresa en que afronta formas
internas y externas de la diversidad. Cada firma debe administrarse como una empresa
autónoma con sus propios objetivos, planes y responsabilidades. Pero al mismo tiempo ninguna
de estas unidades es realmente autónoma, ya que todas son interdependientes. Hasta ahora
pocas empresas han reflexionado acerca de su estrategia empresaria. Cada empresa
multinacional afronta la complejidad de la estrategia empresaria, precisamente porque esta debe
unificarse para toda la empresa y al mismo tiempo esta debe ser específica para cada categoría
de productos así como para mercado importante. Es decir la complejidad es un elemento
intrínseco de la estructura misma de una empresa multinacional.
Si carece de esa fundamental unidad empresaria, la empresa se divide en fragmentos. Los
miembros de la administración pierden la capacidad de entenderse. Por lo tanto por intensa que
sea la tentación que induce a diversificar debe ser resistida en una empresa multinacional.
Necesariamente la empresa multinacional no tiene uno sino muchos equipos de alta dirección.
Tiene tantos equipos como estrategias empresarias. Como conclusión se ha determinado que el
equipo de alta dirección no debe actuar simultáneamente como equipo de alta dirección de
cualquiera de las compañías operativas, la alta dirección debe abstenerse de administrar
cualquiera de los componentes nacionales o regionales. De lo contrario dedicará todo su tiempo
a la tarea inmediata de administración y descuidará las restantes actividades.
La empresa multinacional y su ambiente: En los países huéspedes se ataca este tipo de
empresa afirmándose que es inmune a las políticas económicas sociales y financieras de la
nación y que mina la soberanía del país y a su gobierno. Se la ataca porque ejerce un poder de
decisión sobre lo que se producirá, los empleos la política industrial y económica, que ilegítima e
incontrolable.
Pero también se la ataca en el país de origen ya que se la ve como un medio gran influencia .
La función de la empresa multinacional en un mercado mundial común es distribuir la producción
y los mercados de acuerdo con la lógica económica; es decir, optimizar la producción y la
distribución en áreas muy dilatadas o incluso en todo el mundo
La empresa multinacional del futuro: básicamente todavía tenemos la empresa del siglo XIX pero
la usamos para ejecutar la tarea propia del siglo XX, estamos en un proceso de transición.
70
De un modo u otro las empresas multinacionales deben incorporarse a la realidad política de los
países huéspedes, de modo que la soberanía política se convierta en sostén del
multinacionalismo.
La estructura administrativa del futuro también será diferente a la que prevalece hoy. Incluso en
los países desarrollados la empresa multinacional tendrá que ser capaz de armonizar en una
estructura la necesidad de administración policéntrica con la necesidad de una estrategia
empresaria común. La empresa multinacional necesita estructurarse de manera que sea capaz
de administrar recursos comunes para un mercado común mundial. Uno de estos recursos es el
capital., otro es el conocimiento, el más difícil está representado por los gerentes y los
profesionales. Inevitablemente deberá tener más de un equipo de administración. La alta
dirección de la empresa será uno de muchos equipos, pero al mismo tiempo esa dirección será
miembro de muchos otros equipos de alta dirección.
Capítulo 60: ADMINISTRACIÓN DEL CRECIMIENTO

El crecimiento no es un proceso automático. No es una secuela del éxito. Impone tener los
productos o los servicios adecuados para los mercados convenientes en el momento justo. Pero
esto es un prerrequisito del crecimiento, una condición necesaria.
La idea de que en sí mismo el crecimiento es una meta constituye una ilusión. En sí mismo el
aumento de las proporciones de una empresa no es un mérito. La meta apropiada es llegar a ser
la mejor. Para que se lo considere aceptable, el crecimiento debe ser resultado de la ejecución
de los actos apropiados .
El crecimiento como necesidad de supervivencia: Como todas las manías, la del crecimiento ha
llegado a su fin. Sin embargo continuará siendo un objetivo empresario deseable e incluso
necesario en una economía dinámica hay abundante espacio. Las industrias que ya alcanzaron
la cima de su desarrollo declinan lentamente y se mantienen gracias al bienestar general de la
economía. Las nuevas industrias crecen rápidamente.
Pero cuando una economía en sí no crece, sus cambios tienden a ser bruscos y acentuados. Y
entonces la industria que no crece decae. En estos casos es aún más necesaria una estrategia
que permita a la administración planear y encausar el crecimiento.
La necesidad de objetivos de crecimiento: No basta que la administración afirme “queremos
crecer”. Una dirección necesita una política racional de crecimiento, necesita objetivos basados
en cimientos más sólidos que el deseo o la promesa de crecer.
La dirección necesita fijar el mínimo necesario para la firma, necesita una situación viable en el
mercado, de lo contrario pronto se verá relegada a una posición marginal.
El crecimiento en el contexto de una empresa es un término económico más que físico. En sí
mismo el volumen carece de importancia. Por lo tanto una empresa crece si aumenta su
rendimiento y sus resultados económicos. El segundo objetivo de crecimiento es un objetivo
óptimo. Cual es la combinación de actividades, productos y empresas que promete originar el
mejor equilibrio entre el riesgo y los resultados ?
Este punto óptimo más que un máximo es lo que determina el límite superior de las metas de
crecimiento de la empresa. El crecimiento debe ser por lo menos el mínimo, pero por regla no
debe exceder el óptimo.
En otras palabras, una política de crecimiento es una política empresaria, requiere de objetivos,
prioridades y estrategias, sobre todo requiere que las metas de crecimiento sean racionales y se
basen en la realidad objetiva de una empresa.
La alta dirección, el factor de control: el factor de control en la administración de crecimiento es la
alta dirección. Para que una compañía sea capaz de crecer, la alta dirección debe estar
dispuesta a cambiar, modificar su rol, su relación y su comportamiento. Por consiguiente la alta
dirección debe prepararse para el crecimiento en una etapa muy temprana, tiene que dar tres
pasos:
1) Tiene que definir las actividades fundamentales y de hecho organiza un equipo promisorio de
alta dirección que las asuma.
2) Debe conocer los síntomas de la necesidad de cambio en la política básica, la estructura y el
comportamiento, de modo que advierta cuando ha llegado el momento de cambiar.
3) Debe ser honesto consigo mismo, y decidir si realmente desea el cambio.
La empresa que desea ser capaz debe apoyar las actividades fundamentales en el nivel en que
se les necesitará después de realizado el crecimiento. De lo contrario carecerá de competencia,
capacidad y vigor en las áreas en que más necesita estas cualidades.
71
El dirigente máximo o los altos dirigentes de una empresa que desean crecer debe saber cuando
ha llegado el momento de cambiar. Deben conocer cuando una empresa ha superado su
estructura tradicional, su comportamiento administrativo tradicional y sobre todo la función
tradicional de su principal dirigente.
El jefe de una empresa que llega a la conclusión de que su empresa necesita crecer, pero
también comprende que no desea cambiar ni modificar su comportamiento sólo debe hacer una
cosa: apartarse.
Capítulo 61: LA ORGANIZACIÓNANIZACIÓN INNOVADORA

Todas las direcciones empresarias subrayan la necesidad de innovar.
Hoy en día está sintiéndose la urgencia de una innovación social y política. La crisis del mundo
es sobre todo una crisis institucional que exige innovación institucional.
La empresa, su estructura y su organización, el modo en el que integra el conocimiento en el
trabajo y el trabajo en el desempeño son también áreas que plantean importantes necesidades
de innovación. Sin dudas se necesita en la esfera social y económica otro período de actividad
innovadora semejante al de la segunda mitad del siglo XIX.
Pero en contraste con el siglo XIX, de ahora en adelante la innovación tendrá que basarse en las
organización existentes.
La innovación no es un término técnico sino económico y social, su criterio no es la ciencia o la
tecnología, sino un cambio del ambiente económico o social, un cambio del comportamiento de
los individuos como consumidores o productores, etc. La innovación crea riqueza nueva o un
nuevo potencial de acción más que conocimientos nuevos, es decir que la parte principal de los
esfuerzos innovadores deberá originarse en los lugares que controlan el potencial humano y el
dinero necesario para el desarrollo y la comercialización.
Una compañía establecida que en una época de innovación no es capaz de innovar está
condenada a la decadencia y a la extinción. Y una administración que en ese período no sabe
como administrar la innovación es incompetente y no está a la altura de su tarea.
Existen diferentes organización innovadoras las cuales tienen muy distintas estructuras y
diferentes actividades características. Pero exhiben algunas características comunes:
1) Conocen el significado de innovar.
2) 2)Comprenden la dinámica de innovación.
3) aplican una estrategia innovadora.
4) Saben que la innovación requiere objetivos , metas y medidas diferentes a la de una
organización gerencial.
5) La administración especialmente la alta dirección , representa un papel distinto y tiene una
actitud diferente
6) Este tipo de organización esta estructurada de un modo diferente al de la organización
gerencial.
Estas organizaciones saben que la innovación no es ciencia o tecnología, sino valor, saben que
no es algo que ocurre en una organización, y por lo contrario configura un cambio externo. La
medida de la innovación es la influencia sobre el medio. La innovación en una empresa por
consiguiente debe tener el mercado como eje permanente. Partir de la necesidad del cliente para
promover un cambio importante, es a menudo el modo más directo de definir la nueva ciencia, el
nuevo conocimiento y la nueva tecnología.
Estrategia innovadora: Parte de la pregunta. Que es nuestra empresa y que debería ser ?
El supuesto de una estrategia innovadora es que todo lo que existe envejece. Por lo tanto las
organizaciones innovadoras no pierden el tiempo ni recursos en defender el pasado.
La estrategia innovadora se propone crear una nueva actividad más que un producto nuevo en el
marco de una línea ya establecida, se propone crear conceptos nuevos de lo que es valor , el
propósito es obtener una diferencia importante.
La estrategia innovadora requiere además una medición distinta y un uso diferente de los
presupuestos y controles presupuestarios, comparados con los que convienen en una empresa
en marcha. Esto posibilita apreciar tres factores: el riesgo del fracaso, la oportunidad final y el
esfuerzo y gasto necesario.
La actitud innovadora en la organización innovadora la tarea más importante de la alta dirección
es convertir la ideas imprácticas, semielaboradas y absurdas en una realidad innovadora
concreta, la tarea de la administración es escuchar las ideas y tomarlas en serio, siendo esta el
principal factor de innovación.
72
Todo esto presupone reestructurar las relaciones entre la alta dirección y el grupo humano de la
empresa.
Estructura de innovación: la búsqueda de la innovación debe organizarse por separado, y fuera
de la actividad gerencial en marcha, aunque ambas actividades sean diferentes ambas son
diferentes ya que el mantenimiento de la empresa actual es una tarea excesivamente importante,
de modo que la gente que se ocupa de ello no tiene tiempo, para crear lo nuevo, la actividad
distinta del futuro.
La innovación como actividad: Las organizaciones innovadoras comprenden que desde el
comienzo mismo es necesario organizar la innovación como actividad, más que como función.
Ello implica desechar la tradicional secuencia temporal en la cual la investigación ocupa el primer
lugar, seguida por el desarrollo, ocupando la comercialización el último lugar, este tipo de
organización considera que estas aptitudes funcionales son parte del mismo proceso, que
consiste en desarrollar una nueva actividad. Por consiguiente se designa un gerente de
proyectos al frente de cualquier desarrollo nuevo el cual puede originarse en cualquier función.
Un modo de organizar las unidades innovadoras en una empresa bien puede ser agruparlas en
un núcleo innovador, que se subordina a un miembro de la alta dirección cuya única función es
guiar y orientar el trabajo del equipo innovador.
73

La Gerencia, Tareas, Responsabilidad y Prácticas

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LA GERENCIA – PETER DRUCKER

LA GERENCIA, TAREAS, RESPONSABILIDAD Y PRÁCTICAS,

Capítulo 1- LA APARICIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN

La sociedad de empleados y trabajadores.

Por qué la administración empresaria debe ser el eje.

Capítulo 2 -EL “BOOM” DE LA ADMINISTRACIÓN Y SUS LECCIONES

La administración en los países en desarrollo.

Capítulo 3 - LOS NUEVOS DESAFÍOS

El boom de la administración se apoyó en siete bases conceptuales:

Más allá de la descentralización

Administración multinacional y multicultural

Las administraciones empresariales necesitan ser multinacionales. Desde el punto de vista

La administración y la calidad de vida

Capítulo 4 - DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACION

1- El propósito y la misión específica de la organización.

2- Obtener un trabajo productivo y la realización del trabajador, ya que la empresa realiza

3- Encausar las influencias y responsabilidades sociales, ya que la empresa es un órgano

Capítulo 6 - QUE ES UNA EMPRESA.

LAS DOS FUNCIONES EMPRESARIALES:

La empresa como órgano del crecimiento y el desarrollo económico

La utilización productiva de los recursos productores de riqueza

trabajo basado en el conocimiento y sobre todo en la administración las principales

Las funciones de la ganancia

Capítulo 7 - PROPÓSITO Y MISIÓN DE LA EMPRESA.

Capítulo 8 - EL PODER Y EL PROPOSITO DE LOS OBJETIVOS

Especificaciones de los objetivos:

Deben fijarse objetivos en estas ocho áreas fundamentales:

Los objetivos nos permiten hacer cinco cosas:

1. Organizar y explicar las situaciones deseadas en un reducido numero de enunciados.

4. Apreciar la validez de las decisiones (en plena adaptación)

MODO DE USAR LOS OBJETIVOS

Capítulo 9 - ESTRATEGIAS, OBJETIVOS, PRIORIDADES Y ASIGNACIONES DE TRABAJO

La comercialización y la innovación son las áreas básicas de la determinación de objetivos. En

Objetivo de innovación: es el que permite a una empresa darle carácter operativo a su

Los recursos, suministro, utilización y productividad: Un grupo de objetivos contempla los

La productividad: La tarea de una empresa es obtener recursos productivos, por lo tanto es

Capítulo 10 - PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: LA APTITUD EMPRESARIAL

¿Qué no es planeamiento estratégico?

¿Qué es el planeamiento estratégico?

Eliminación del pasado.

¿Qué cosa nuevas debemos hacer y cuándo las haremos?

Todo se convierte en trabajo.

En resumen, en el planeamiento estratégico es necesario:

Capítulo 11 - LA SOCIEDAD MULTINSTITUCIONAL

Las instituciones de servicios dentro de la empresa.

Las instituciones de servicios ¿tienen administración?.

Pero ¿son administrables?

La importancia de las excepciones.

Capítulo 12 ¿POR QUÉ LAS INSTITUCIONES DE SERVICIOS NO RINDEN?

Orientación errónea mediante el presupuesto.

Cuando la eficiencia es pecado.

Ganar el ingreso o recibirlo como derecho propio.

Capítulo 17 - OBTENCIÓN DE UN TRABAJO PRODUCTIVO: TRABAJO Y PROCESO

La comprensión de que el trabajo tiene carácter general y genérico y de que la aptitud y el

El análisis del trabajo

Los principios de la producción

2. Los propios sistemas representan un orden de progreso en el que la elaboración de un solo

Elaboración de un solo producto

Producción masiva rígida y flexible

Producción por proceso

Exigencias de cada principio

productos. Requiere elevada habilidad en el diseño del sistema y su mantenimiento. La

Capítulo 18 - OBTENCIÓN DE UN TRABAJO PRODUCTIVO: controles y herramientas